GUIDE TECHNIQUE DE GESTION DU BUSINESS...

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GUIDE TECHNIQUE DE GESTION DU BUSINESS SEMENCIER

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GUIDE TECHNIQUEDE GESTION DU BUSINESS

SEMENCIER

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PREFACE

Les principaux défis auxquels le secteur privé était confronté au début du Pro-gramme Semencier pour l’Afrique de l’Ouest (PSAO) en 2012 étaient l’accès limité au crédit ; le faible développement du marché semencier ; des capacités

humaine, institutionnelle et infrastructurelle limitées pour la production semencière, la commercialisation et le contrôle qualité des semences ; des politiques et régle-mentation semencières peu favorables et l’accès limité aux semences de pré-base et de base. D’autres contraintes sont la faiblesse des capacités techniques en gestion et en agribusiness ; le matériel génétique insuffisant et la faiblesse du système de transfert de technologie. Les contraintes liées à l’utilisation des semences étaient liées à la perception des agriculteurs de la cherté des semences certifiées ; l’approvi-sionnement insuffisant en semences de bonne qualité ; la réticence des agriculteurs à investir dans les variétés des semences améliorés dû aux mauvaises performances ; la connaissance limitée des nouvelles variétés et le manque des débouchés à long termes du marché des intrants agricoles.

Depuis son lancement, le PSAO a facilité la coordination du consortium des parte-naires du secteur semencier dans la région, mis en place l’Alliance pour l’Indus-trie des Semences en Afrique de l’Ouest et du Comité des Semences d’Afrique de l’Ouest pour assurer la croissance du secteur semencier. Les petites et moyennes entreprises (PME) ont été accompagnées pour adopter les meilleures pratiques en matière de management et de l’agribusiness, ce qui a également faciliter leur accès au crédit. A travers les Partenariats public-privé, le secteur privé accède de plus en plus à des semences de prébase de matériel génétique améliorés provenant des Structures Nationales de Recherches Agricoles (NARS) et des Centres de Recherche du Groupe Consultatif International de la Recherche Agricole (GCIRA). Un des avan-tages de ce partenariat est la production et l’offre durables de semences. La mise en place d’un outil d’estimation de la demande de semences a permis d’élaborer des feuilles de route nationales à moyen terme pour la production et la fourniture de se-mences, tandis qu’une plate-forme électronique sur le Web a permis la commercia-lisation et l’accès à l’information sur les semences. En outre, les associations natio-nales de commerce des semences (NSTA) ont été renforcées et l’AFSTA-WA (African Seed Trade Association) a été créée pour les coordonner. Entre 2012 et 2016, la su-perficie cultivée en semences certifiées des principales céréales et légumineuses a progressivement augmenté de 12 à 22%.

Le présent outil de gestion du business semencier a été conçu pour fournir des indications de base aux responsables des entreprises de semences (anciennes et nouvelles) pour la création et la gestion de leurs entreprises de semences.

Nous croyons que cet outil stimulera l’effort du secteur privé pour améliorer son efficacité dans la gestion des entreprises semencières.

Dr. Ernest Assah Asiedu Chef de Projet PSAO/WASP

CORAF/WECARD

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RESUME TECHNIQUE

Face aux multiples défis et contraintes du développement de l’entreprise se-mencière en Afrique de l’Ouest, il s’est avéré important pour le Programme Se-mencier pour l’Afrique de l’Ouest (PSAO/WASP), d’élaborer un guide technique

de gestion du business semencier, en complément aux divers documents techniques produits, au niveau des sept (7) pays du programme, pour renforcer les capacités techniques des entrepreneurs semenciers en Afrique de l’Ouest.

En effet, le secteur semencier, dans son ensemble et le secteur privé semencier ouest africain en particulier, fait face à d’énormes défis dont la faible connexion des acteurs au marché, l’insuffisance d’investissement pour l’accroissement de la pro-duction, des modèles d’affaire peu incitatifs pour faciliter les arrangements contrac-tuels entre les acteurs (financement, appui-conseil, certification, etc.). Au-delà de ces contraintes techniques et organisationnelles, il faut aussi rappeler un environne-ment politique peu favorable à l’éclosion d’une entreprise solide.

Ainsi donc, le présent guide est un outil technique pour apporter des solutions pra-tiques aux nombreux défis auxquels le secteur semencier fait face. Il est, avant tout, un outil d’informations et de formations sur les opportunités du secteur semencier, le développement, la gestion et la promotion du business semencier.

Le guide est structuré en trois parties :

I. Une première partie « Généralité » donnant une vue d’ensemble sur le secteur semencier. Elle informe sur les semences, les acteurs, les grandes poches de pro-duction des semences et le marché semencier. Elle est divisée en quatre chapitres.

Le chapitre 1 traite des informations générales sur les semences car consti-tuant le produit de base de la chaîne. Il aborde les différents types ou catégories de semences, les conditions de cultures et de certifications des semences telles que recommandées par la réglementation de la CEDEAO-UEMOA (C/REG 4/05/2008).

Le chapitre 2 présente les différents acteurs impliqués dans le développe-ment du secteur semencier Ouest Africain. Il s’agit des acteurs directs (propriétaires du produit) dont l’activité affecte directement la qualité et les propriétés du produit ; des acteurs de soutien aux chaînes de valeur qui contribuent, par les services rendus aux premiers groupes d’acteur, à soutenir le développement du business semencier, et des acteurs de l’environnement politique qui définissent les lois et stratégies de promotion du secteur semencier, créant ainsi un environnement politique favorable au business semencier.

Le chapitre 3 montre le mode d’organisation et de fonctionnement du sys-tème semencier actuel. En effet, le système semencier est organisé autour de 3 pôles à savoir : le pôle de production, de commercialisation et de services d’appui.

Dans le chapitre 4, le marché semencier est présenté ainsi que les opportu-nités qu’il offre en termes de demande et d’offre. Les grandes zones de production semencières céréalières et légumineuses y sont aussi présentées.

II. Une deuxième partie « Développer une idée porteuse d’entreprise semencière » apprenant à tracer et analyser une chaîne de valeur semencière pour identifier une idée porteuse, développer un modèle d’affaire innovant et élaborer un plan d’affaire bancable.

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La deuxième partie du document conduit au fond du business semencier avec des outils de développement du business. Elle présente dans le

Le chapitre1, la notion de chaîne de valeur semencière, les différentes étapes de sa construction et de sa promotion : identification des acteurs et fonctions de la chaîne, la construction de la vision de la chaîne et la sélection des chantiers de mise à niveau. Ce chapitre met en relief un mécanisme d’accès aux marchés pour les acteurs et permet de consolider les alliances horizontales et verticales.

Chapitre 2, le concept du modèle d’affaire innovant. Le chapitre traite de la construction des partenariats, des alliances et des arrangements contractuels entre les acteurs pour bâtir un système solide et durable rentable. Il permet d’apporter des solutions aux questions fondamentales au développement du business semencier : l’accès au marché, au financement, aux services de conseil et de certification, l’accès aux facteurs de production. Bref, il assure la mise en place d’un système viable, in-clusif et participatif.

Chapitre 3, l’élaboration du plan d’affaire. En effet, le plan d’affaire est un document qui définit de façon claire et concise les buts et objectifs d’une activité, es-quissant les méthodes utilisées pour atteindre ces objectifs. Il est aussi un excellent instrument de communication pour les investisseurs et les fournisseurs désirant comprendre les opérations et les buts de l’activité.

III. Et enfin une troisième partie « Création et outils de gestion d’une entreprise semencière » se focalisant sur les processus techniques, administratifs et financiers de la création et de la gestion d’une entreprise.

Dans cette partie, nous exposons dans le :

Chapitre 1 : les dispositions réglementaires en vigueur sur les entreprises semencières. En effet, les entreprises semencières œuvrant dans la production ou dans la commercialisation sont soumises à des réglementations sous régionales. Ces réglementations sont des spécifiés à observer pour toutes entreprises semen-cières ouest africaines.

Chapitre 2 : la création et la gestion d’une entreprise semencière. Ce cha-pitre traite des dispositions administratives et financières à observer dans les règles de l’art pour créer et faire fonctionner une entreprise semencière. Les dispositions dépendent, certes des pays d’implantation des entreprises, mais des orientations générales sont données pour informer les entrepreneurs sur les documents et pro-cédures à mettre en place pouvant faciliter la bonne gestion des entreprises. Le cha-pitre rappelle aussi les compétences nécessaires à développer pour tout entrepre-neur semencier voulant construire un capital de ressources humaines de qualité.

Nous osons croire que l’outil apportera un appui substantiel aux efforts déjà accom-plis par les acteurs en vue de développer les connaissances et les pratiques des en-trepreneurs semenciers pour un secteur semencier plus dynamique et mieux outillé aux pratiques de gestion des entreprises performantes.

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LISTE DES ABRÉVIATIONSAFSTA Africa Seed Trade Association

A-M Agriculteur Multiplicateur

ANCS Associations Nationales du Commerce des Semences

ASIWA Alliance for Seed Industry in West Africa

ASS Afrique Sub Sahélienne

CEDEAO Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest

CGIAR Consultative Group on International Agricultural Research

CILSS Comité Permanent Inter-Etat de Lutte contre la Sécheresse dans le

Sahel

CORAF Conseil Ouest et Centre Africain pour la Recherche et le Développement

Agricoles

CVA Chaîne de Valeur Ajoutée

ECOWAP Politique Agricole de la CEDEAO

FtF Feed the Future

PDDAA Programme détaillé de développement de l’agriculture africaine

PSAO Programme Semencier de l’Afrique de l’Ouest

ROPPA Réseau des Organisations Paysannes et de Producteurs de l’Afrique

de l’Ouest

RTA Règlements Techniques Annexes

SBM Seed Business Management Tool

SNRA Structure Nationale pour la Recherche Agricole

UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest Africain

USAID United States Agency International Development

WASP West Africa Seed Program

WECARD West and Central Africa Council for Agricultural Reseach and

Developement

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LISTE DES ABRÉVIATIONSPREFACE........................................................................................................................i

RESUME TECHNIQUE....................................................................................................ii

LISTE DES ABRÉVIATIONS..........................................................................................iv

TABLE DES MATIÈRES..................................................................................................v

CONTEXTE GENERAL.....................................................................................................1

PARTIE 1..................................................................................................................3

CHAPITRE 1 : LA SEMENCE...........................................................................................4

I. Définition d’une semence 4

II. Les différentes catégories de semences 4

III. Conditions de culture des semences 4

IV. Processus de contrôle et de certification des semences 5

CHAPITRE 2 : LES ACTEURS DU SYSTEME SEMENCIER..............................................6

I. Les acteurs directs 7

II. Les acteurs indirects 7

III. Les acteurs de l’environnement politique 7

CHAPITRE 3 : MODE D’ORGANISATION ET DE FONCTIONNEMENT DU SYSTEME

SEMENCIER..........................................................................................8

I. Organisation des acteurs.....................................................................8

II. Fonctionnement de la filière................................................................9

III. Attentes des acteurs...........................................................................9

CHAPITRE 4 : LE MARCHE SEMENCIER EN AFRIQUE DE L’OUEST...........................10

I. Caractéristiques de la demande des semences

en Afrique de l’Ouest..........................................................................10

II. Grandes zones de production des semences céréalières et

légumineuses en Afrique de l’Ouest..................................................13

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PARTIE 2................................................................................................................14

CHAPITRE 1 : CONNAITRE ET CARACTERISER UNE CHAINE DE VALEUR...................15

I. Chaîne de valeur : éléments de définitions et

de caractérisation.............................................................................15

II. Etapes de construction d’une chaîne de valeur.....................................21

III. Les chantiers de mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée 28

CHAPITRE 2 : LE MODELE D’AFFAIRES OU BUSINESS MODEL......................................31

I. Business model : éléments de définition et de caractérisation.......31

II. Etape d’élaboration ou de conception d’un modèle d’affaires.........33

III. Présentation d’un exemple de modèle d’affaires semencier en

Afrique de l’Ouest...............................................................................35

CHAPITRE 3 : ELABORER UN PLAN D’AFFAIRE..............................................................43

I. Plan d’affaire : définition et importance.............................................43

II. Principe de conception d’un plan d’affaire..........................................44

PARTIE 3................................................................................................................47

CHAPITRE 1 : DISPOSITIONS REGLEMENTAIRES SEMENCIERES..............................48

I. Les dispositions réglementaires pour les entreprises de production

semencière.......................................................................................48

II. Les dispositions réglementaires pour l’entreprise de commercialisation

semencière......................................................................................................49

CHAPITRE 2 : CREATION ET OUTILS DE GESTION D’UNE ENTREPRISE....................50

I. Dispositions administratives de création d’une entreprise 50

II. Les outils de gestion d’une entreprise 51

III. Compétences techniques exigées dans les entreprises semencières 61

Conclusion....................................................................................................................63

Références bibliographiques......................................................................................64

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CONTEXTE GENERAL

L’agriculture reste le secteur économique prédominant en Afrique sub-saha-rienne (ASS). Elle emploie près de 70 % de ménages ruraux et contribue à hau-teur de 35% à la formation du produit intérieur brut régional. En dépit de son

importance dans l’économie régionale, elle est caractérisée par une faible producti-vité : les rendements à l’hectare étant parmi les plus faibles au monde pour la plupart des productions (Seck et al, 2012).

Au cours des prochaines années, les agricultures d’Afrique de l’Ouest devront ré-pondre à une forte progression de la demande, conséquence de l’urbanisation ra-pide et de la croissance démographique passant de 290 millions de personnes au-jourd’hui à plus de 400 millions de personnes en 2020 et plus de 500 millions en 2030 (ECOWAP, 2005).

Répondre aux défis sus mentionnés, appelle à l’augmentation de la production à tra-vers l’utilisation des intrants agricoles de bonne qualité dont la semence. En effet, il a été prouvé que l’utilisation des semences de qualité dans les conditions opti-males contribue à près de 40% à l’augmentation des rendements. Ainsi, quoique la semence de qualité soit l’un des facteurs de production ayant le plus grand impact sur la productivité, elle reste très peu utilisée par les producteurs en ASS : le taux d’utilisation des semences de qualité de céréales et de légumes est respectivement de 12% et de 5% sur les quantités totales consommées (CORAF, 2012).

C’est dans ce cadre que, le CORAF, en appui au PDDAA et à l’ECOWAP, a lancé en 2012 le Programme Semencier en Afrique de l’Ouest (PSAO) pour améliorer la pro-duction et la productivité des petits producteurs africains par un taux d’utilisation des semences de qualité plus elevé. En effet, ce programme vise, à travers la mise en place d’une alliance semencière en Afrique de l’Ouest et la facilitation de l’accrois-sement des disponibilités et accessibilités des semences certifiées, à contribuer à la réduction de la pauvreté et la lutte contre l’insécurité alimentaire et l’atteinte de l’objectif de 6% de croissance des productions agricoles du PDDAA.

Le Programme Semencier en Afrique de l’Ouest (PSAO/WASP) est un programme financé par la mission régionale de l’USAID / Afrique de l’Ouest dans le cadre de l’initiative « Feed the Future » (FtF) du gouvernement américain pour une durée de cinq ans. Il est mis en œuvre par le CORAF / WECARD en collaboration avec des par-tenaires nationaux, régionaux et internationaux du secteur semencier. Le PSAO vise de manière globale à contribuer à l’amélioration durable de la productivité agricole et de manière spécifique à accroître la disponibilité en semences certifiées de qua-lité de 12% à 25% en 2017. Le PSAO est mis en œuvre dans sept (7) pays, à savoir le Bénin, le Burkina Faso, le Ghana, le Mali, le Niger, le Nigeria et le Sénégal. Cepen-dant, les activités du Programme couvrent l’ensemble des quinze (15) Etats membres de la CEDEAO, plus le Tchad et la Mauritanie, pour ses activités sur l’application des réglementations semencières régionales harmonisées. En plus de la subvention principale du PSAO/WASP, une subvention additionnelle a été attribuée par l’USAID au CORAF / WECARD en février 2016 afin d’accroître la disponibilité et l’utilisation de semences de qualité de riz dans quatre pays en réponse à l’initiative de « l’Offensive Riz » de la CEDEAO.

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Globalement, le PSAO a quatre (4) résultats structurants et complémentaires : (i) une alliance inclusive et opérationnelle mise en place ; (ii) une politique régio-nale semencière mise en œuvre de manière effective, facilitant le commerce des semences entre les Etats de l’espace CEDEAO-UEMOA-CILSS ; (iii) des quantités suffisantes de semences de qualité produites et répondant bien à la demande ; (iv) l’émergence durable d’un secteur privé ouest-africain, capable d’assurer un approvisionnement régulier en semences de base et certifiées de qualité et, le renforcement des capacités des Associations nationales de commerçants des semences (ANCS).

• Au cours des quatre dernières années le PSAO/WASP a obtenu les résultats suivants : Création d’une Alliance régionale pour les Industries de Semences en Afrique de l’Ouest (ASIWA) :

• Création d’une plateforme électronique, outil de communication entre les ac-teurs du secteur semencier ;

• Appui à la mise en œuvre des règlements semenciers CEDEAO, UEMOA et CILSS harmonisés ;

• Augmentation de la disponibilité de semences de pré-base de qualité par le ren-forcement des unités de semences des SNRA et le développement des partena-riats public-public avec les centres SNRAs et CGIARs ;

• Accroissement de la disponibilité de semences de base de qualité et de semences certifiées grâce aux partenariats public-privé avec AFSTA et ROPPA;

• Renforcement des capacités des différents acteurs et parties prenantes dans la chaîne de valeur semencière.

• Appui-accompagnement du secteur privé dans la production, la gestion post ré-colte et commercialisation des semences ; l’élaboration des plans d’affaires et la facilitation à l’accès du crédit …

Au regard des résultats visés et obtenus, il paraît clair et évident que la solidité du système semencier en cours de construction dépend fortement du bon fonctionne-ment du secteur privé et de sa capacité à jouer un rôle de leader. Ainsi donc l’accom-pagnement du secteur privé reste d’actualité et nécessite des actions continues et soutenues notamment dans la formation et le développement des outils techniques pour la création, la gestion, le développement, et l’autonomisation des entreprises semencières.

Le présent guide d’accompagnement du secteur privé semencier est structuré au-tour des points suivants :

1. Généralités sur le secteur semencier

2. Développement d’une idée d’entreprise semencière en Afrique de l’Ouest

3. Création et Outils de gestion d’une entreprise semencière.

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PARTIE 1GENERALITES SUR LE SECTEUR SEMENCIER

n La semence

n Les acteurs

n Le mode d’organisation et de fonctionnement du secteur

n Le marché semencier en Afrique de l’Ouest

La première partie de ce document donne une vue d’ensemble du secteur semen-cier, rassemblant des informations clés couvrant entre autres : la semence, les ac-teurs impliqués dans le secteur, leur mode d’organisation et de fonctionnement ; puis en dernier lieu, un aperçu des opportunités que présente le marché semencier de l’Afrique de l’Ouest. Elle n’a pas la prétention d’aller dans les détails qui pourront être trouvés dans des documents techniques spécifiques, mais de mettre en exergue des opportunités et des difficultés potentielles sur lesquelles, on pourra anticiper pour mieux appréhender la complexité du secteur.

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La semence est l’un des intrants essentiels de l’amélioration de la productivité agri-cole en Afrique car utilisée dans de bonnes conditions, elle contribue à augmenter la production de 40% (CORAF, 2012). Il convient donc de mieux la connaître, en vue de développer un business qui répond au besoin des consommateurs des produits.

La semence est définie comme tout matériel végétal, organe ou partie d’organe végétal tels que, graines, bouture, bulbe, greffon, rhizome, tubercule, embryon, susceptibles de reproduire un individu représentatif de ce végétal.

La semence est obtenue à partir d’un « Matériel de départ » Le matériel végétal de départ (lignées ou départ de multiplication) est celui qui permet à l’obtenteur de répondre ou de poursuivre chaque année, la sélection conservatrice de la variété. C’est l’unité à partir de laquelle toutes les semences de la variété sont obtenues en une ou plusieurs générations. Les semences issues du matériel de départ sont appelées G0.

La production de semence fait appel à 3 différentes catégories de semences. Il s’agit de :

• Semence de pré base

• Semence de base

• Semence certifiée appelée aussi semence commerciale.

1. Semences de pré baseLes semences des générations précédant les semences de base sont désignées par l’expression « semences de pré base » et correspondent aux générations comprises entre le matériel de départ (G0) et la semence de base (G4).

2. Semences de baseLes semences de base (G4) sont produites en une seule génération, à partir des semences de pré base (G3).

3. Semences certifiées

Les semences certifiées sont issues de la multiplication des semences de base, il peut y avoir 2 séries de multiplication :

• Les semences certifiées de première génération ou R1 sont issues directement des semences de base et sont communément appelées semences certifiées R1.

• Les semences certifiées de deuxième génération ou R2 : elles sont issues des semences de première génération R1, et sont appelées semences certifiées R2.

I. Définition d’une semence

II. Les différentes catégories de semences

CHAPITRE 1 : LA SEMENCE

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Les semences se produisent dans des conditions strictes, en vue de garder leur pu-reté, leur propreté et leur qualité. De ce fait les conditions techniques de production exigées par le règlement semencier communautaire (C/Reg.04/05/2008) doivent être bien observées. Les conditions clés à respecter sont entre autres :

• choix d’un site n’ayant pas abrité la même variété ou espèce à produire.

• respect des consignes d’isolement recommandées pour chaque variété cultivée ;

• respect de la pureté spécifique

• réalisation de l’épuration sanitaire

• récolte des semences dans les conditions à préserver leur qualité

Le processus de contrôle et de certification des semences est indispensable dans la production et la commercialisation des semences certifiées. Il convient de le maîtri-ser et veiller à son respect scrupuleux. Le contrôle des semences s’exerce à tous les stades et en tout lieu de la production, du champ au magasin du producteur ou du distributeur préalablement admis au contrôle.

Le contrôle au laboratoire permet au service de contrôle et de certification des se-mences ou tout autre organisme agréé de s’assurer que les semences qui lui sont soumises :

• présentent un minimum de requis de puretés spécifique variétale ou génétique ;

• possèdent un bon état physiologique et un bon état sanitaire

• répondent, le cas échéant, à des normes technologiques requises ;

Les normes requises sont indiquées dans les règlements techniques annexes (RTA) du règlement communautaire (C/Reg.04/05/2008).

Le contrôle des semences s’exerce à tous les stades et en tout lieu de la produc-tion, du champ au magasin du producteur ou du distributeur préalablement admis au contrôle.

Le nombre de contrôle et les stades végétatifs auxquels ces contrôles doivent être effectués, varient selon la culture.

III. Conditions de production des semences

IV. Contrôle et certification des semences

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La chaîne de valeur semencière de l’Afrique de l’Ouest fait intervenir plusieurs acteurs qui peuvent être classés en 3 catégories selon qu’ils deviennent « propriétaire ou non du produit ».

a. Les acteurs directs :

Les acteurs directs sont des acteurs qui, en un moment donné, détiennent le produit c’est-à-dire la semence et peuvent ainsi influencer ses caractéristiques. Font partie de ce groupe,

• les producteurs de semences de pré-base,

• les producteurs de semence de base

• les agriculteurs-multiplicateurs (producteurs de semences certifiées)

• les producteurs de grains (utilisateurs finaux)

b. Les acteurs indirects :

ce sont des acteurs qui supportent la chaîne de valeur à travers des services rendus aux acteurs directs. On peut citer :

• Les agents des services de contrôle et de certification

• Les agents des services financiers

• Les acteurs de la communication…

• Les fournisseurs d’autres intrants spécifiques et matériels de production

c. Les acteurs de l’environnement politique :

Ce sont les acteurs qui définissent la politique et les stratégies du secteur. Ils assurent aussi la gouvernance et le bon fonctionnement des institutions qui doivent apporter des services aux acteurs directs. Ils ont un rôle régalien et assurent l’application des textes réglementaires.

CHAPITRE 2 : LES ACTEURS DU SYSTEME SEMENCIER

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Groupe des acteurs directs Env. Politique

Acteurs indirectsMarché nationaux ou régionaux

Commercialisation

Producteurs debase

Fournituresd’intrants

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Fournisseursd’équipement et dematériel (magasins)

INRA, AfricaRice, CGIAR(Laboratoire de

recherche)

Figure 1 : acteurs du système semencier de l’Afrique de l’Ouest.

Les producteurs de pré-base : Ils interviennent en amont à travers la création des variétés, la génération des iti-néraires technique de production, la production des semences de pré base et des semences de base. Ils forment les inspecteurs, les techniciens et les producteurs de semences. Ce groupe rassemble les instituts de recherche agronomique nationaux et internationaux et les laboratoires de recherche agronomique. Nous pourrons citer Africarice, les SNRAs, CGIAR, etc

Les producteurs de semence de baseIls sont généralement représentés par les Structures Nationales de Recherche Agro-nomique (SNRAs) et le secteur privé (ROPPA, AFSTAet leurs démembrements, les entreprises semencières individuelles)

Les Agriculteurs multiplicateurs de semences : ce sont des producteurs privés qui produisent des semences contrôlées et certifiées dans les règles de l’art, telles que recommandées par les textes communautaires. Ils sont généralement membres de l’AFTSA et de ROPPA.

I. Les acteurs directs

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Les services de contrôle et de certification : Ils ont pour mission essentielle d’assurer le contrôle de la qualité et la certification des semences de variétés améliorées. Ce sont des services qui relèvent du secteur public dans la majorité des pays.

Les services financiers assurent les flux financiers au sein du sys-tème semencier. Ils sont du domaine du secteur privé. Ils regroupent les banques et les institutions de microfinance

Les fournisseurs d’intrants et autres matériels de production sont des opérateurs, souvent privés, qui fournissent des services relatifs à leurs produits respectifs.

Ils élaborent les politiques publiques, veillent à l’application des textes réglemen-taires communautaires dans le secteur semencier. Ils contrôlent aussi l’action publique et privée pour un bon fonctionnement du secteur dans son ensemble. Ils sont représentés par les Ministères en charge de l’Agriculture.

Les producteurs de grains :ce sont des producteurs individuels ou groupés, membres ou non des organisations de producteurs nationaux ou sous régionaux (ROPPA) qui produisent des grains pour la consommation finale. Ils constituent le débouché ou le marché du secteur se-mencier. Leur volonté et demande orientent la production des semences dans son ensemble.

II. Les acteurs indirects

III. Les acteurs de l’environnement politique

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Le mode d’organisation et de fonctionnement décrivent la manière dont les acteurs interviennent et leurs responsabilités respectives dans le système, dans le transfert du produit d’un maillon à un autre. Il permet aussi de comprendre les limites actuelles du système en place et les contraintes à lever pour assurer son développement.

I. Organisation des acteurs :Les acteurs sont organisés autour de trois (3) pôles :

• Pôle production

• Pôle commercialisation

• Pôle services

CHAPITRE 3 : MODE D’ORGANISA- TION ET DE FONCTIONNEMENT DU SYSTEME SEMENCIER

Pôle services connexes(regroupement tous les

services de souteinà la chaine)

L’Organisation actuelle de la filière semencière fait intervenir les produc-teurs de semence de pré-base ; les producteurs de semence de base et les agricul-teurs multiplicateurs de semences. Tout au long du processus de production, les services de contrôle, de certification et d’appui-conseil interviennent pour le contrôle et la certification de la qualité des semences ; la formation et l’appui à la maîtrise des techniques de production étant assurés par les agents d’appui conseil agricole. Au stade actuel du système semencier, ce sont principalement les producteurs de se-mences de base qui se chargent de la vente et de la commercialisation des semences aux producteurs de grains et autres utilisateurs. Les banques et les institutions de financement assurent les flux financiers tout en limitant leur investissement pour limiter le risque ; et les quelques crédits accordés sont à des taux très élevés.

Figure 2 : pôles fonctionnels du système semencier

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Le fonctionnement de la filière décrit les relations d’affaires de manière générale.

Dans la majorité des cas, les semences de pré-base sont produites par des insti-tutions de recherche ou des laboratoires sur commande. Les semences ainsi pro-duites sont stockées puis mises à disposition des producteurs de base, et à leur tour aux agriculteurs multiplicateurs. Et enfin de chaîne, nous avons les producteurs de grains qui achètent les semences certifiées soit directement auprès des producteurs de semences certifiées ou auprès des distributeurs.

Il faut reconnaître que la plupart des acteurs manquent de moyens suffisants (maté-riels, équipements, personnel qualifié et financements) pour réaliser les activités de manière professionnelle. De manière globale, les difficultés, insuffisances et limites suivantes sont constatées dans le fonctionnement de la filière : (i) absence de contrat entre les acteurs surtout entre agriculteurs multiplicateurs de semences et produc-teurs de grains; (ii) manques d’infrastructures et d’équipements adéquats pour le stockage ; (iii) faiblesses du système de contrôle et de certification ; (iv) manque de professionnalisme des acteurs ; (v) manque d’instance de coordination, d’information et d’application des textes réglementaires.

II. Fonctionnement de la filière

Le développement du business doit prendre en compte les besoins et les attentes des acteurs actuels. Voici ci-dessous énumérées les attentes des acteurs.

Producteurs de semences de base et de pré-base• Contractualiser les besoins des producteurs de semences certifiées,

• Disposer de moyens financiers, des parcelles, de matériel de production adéquat,

• Avoir accès aux intrants (engrais, pesticides) de qualité en quantité suffisante,

• Disposer d’équipement et infrastructures de conditionnement adéquats suivant les normes,

Entreprise semencière• Contractualiser la demande de production à temps et vendre les semences

• Avoir accès aux intrants de qualité en quantité suffisante, disposer de matériel de production et d’infrastructures de conservation adéquats, et du financement.

• Pouvoir conditionner les semences certifiées produites suivant les normes,

• Recevoir une formation et un encadrement permettant d’exercer l’activité,

Distributeurs de semences• Avoir des semences de bonne qualité, répondant aux exigences des producteurs

de grains,

• Disposer d’infrastructures adéquates et mieux vendre les semences

• Disposer d’infrastructures adéquates pour le stockage des semences,

• Voir le secteur assaini.

III. Attentes des acteurs

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I. Caractéristiques de la demande des semences en Afrique de l’Ouest Trois catégories de semences sont produites le long de la chaîne de valeur semen-cière. Il s’agit des semences de pré-base, des semences de base et des semences certifiées, comme le montre le tableau ci-dessous :

La production et la commercialisation des semences par catégories d’acteurs sont bien règlementées par les textes communautaires. En effet, les semences de pré-base sont produites uniquement par des instituts de recherche et des laboratoires agrées. Les semences de base sont produites par le secteur privé mais aussi par les structures nationales de recherche agronomiques (dans certains pays). Ces der-niers assurent et contrôlent l’introduction de nouvelles variétés dans les pays. Les semences certifiées sont produites par des structures privées (producteurs indivi-duels ou groupés ; entreprises semencières, etc.) dans des conditions respectant la qualité du produit.

Bien que toutes les autres catégories de semences soient produites en lien avec le secteur privé, les semences certifiées constituent le domaine privilégié du secteur privé. C’est à ce niveau que le business du privé pourra bien se développer.

Source : données collectées auprès des pays PSAO en 2015

CHAPITRE 3 : LE MARCHESEMENCIER EN AFRIQUE DE L’OUEST

Tableau 2 : Quantités de semences produites par catégories en 2015

Pré base(milliers de tonnes)

Base(milliers de tonnes)

Certifiées(milliers de tonnes)

95,821

1,79

75,7

19,259

5,03

100,822 7,6 24,2 3,8

7,9

0,5

56,5

6,1

0,17

1,6

0,3

0,341

0,6

Catégories de semences(produites en tonnes)

Maïs Riz Sorgho Milet Haricot Arachide

23


Source : PSAO, 2015

Tableau 3 : Taux de couverture des besoins en semences certifiées en Afrique de l’Ouest

Figure 3 : taux de couverture des besoins en semences certifiées en Afrique de l’Ouest

Production

Demande potentielle

% decouverture des besoins

75 665

20 000

0%

60%60 000

20%

80%100 000

40%

100%

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70%80 000

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50%

157 429

48

100 822

197 336

51

74 918

10

55 545

43

175 450

2

1 116 821

28

7 599

456 143

12

24 162 3 799 268 45556 408

Semences certifiés des Cultures ciblées (tonnes)

Maïs

Maïs

Riz

Riz

Sorgho

Sorgho

Milet

Mil

Haricot

Haricot

TotalArachide

Arachide

1. Les services de contrôle et de certification : Le marché des semences certifiées en Afrique de l’Ouest reste un marché en pleine croissance car jusqu’à présent, même avec les appuis du projet PSAO, les besoins ne sont couverts qu’à 25%, alors qu’il ne l’était qu’à 12% au début du projet, toutes cultures confondues (PSAO, 2016). Ceci montre que le marché semencier présente une opportunité à saisir pour les entrepreneurs affutés et aguerris.

Selon les données de 2015 des pays du PSAO, 268 455 tonnes de semences certifiées ont été produites pour une demande de plus de 1 100 000 tonnes de semences, soit une couverture de 28%.

Les appuis du projet ont permis d’améliorer sensiblement le taux de couverture des besoins en semence, les faisant passer de 12% en 2012 à 25 % en 2016.

100 822

56 408

24 162

7 599 3 799

75 665

24


Bien que les objectifs du projet soient atteints, les besoins restent encore énormes et doivent être couverts pour une accélération rapide de la productivité agricole en Afrique de l’Ouest.

A la lecture du tableau 4, les semences certifiées produites en 2015 représentent un chiffre d’affaires de 0,5 milliards US Dollars. En considérant les chiffres de 1100 000 tonnes de demandes de semences certifiées non satisfaites en Afrique de l’Ouest, la demande potentielle de semences certifiées représenterait une valeur globale de 1, 7 milliards US Dollars.

Ceci montre que le marché semencier de l’Afrique de l’Ouest reste encore important et présente une très grande opportunité.


Tableau 4: valeurs marchandes des semences certifiées en AO en 2015

MaÏs

Riz

Sorgho

Mil

Haricot

Arachide

Total

75 664.45

100 820.6

7 599.22

24 162.13

3 799.03

56 407.76

268 453.2

114 950 945.73

153 168 671.93

11 544 887

36 707 591.14

5 771 562.36

85 695 797.15

407 839 455.3

114 950 945.73

3 971 236

10 702 526

13 886 172

8 772 497

5 701 786

50 904 558

Cultures Semencescertifiées (T)

Valeurs marchandesdes semences certifiées

(US dollars)

Superficie totalepar culture (ha)

II. Grandes zones de production des semences céréalières et légumineuses en Afrique de l’OuestEn Afrique de l’Ouest, les céréales et les légumineuses sont produites par l’ensemble des 15 pays de la CEDEAO y compris le Tchad et la Mauritanie (Zone CILSS couverte par le projet). Il y a cependant de gros producteurs de semences certifiées notam-ment pour le maïs, le riz, l’arachide et le haricot qu’il faille nommer vu les grandes opportunités que représentent ces cultures pour nos économies et les entrepreneurs potentiels. La carte ci-dessous présente les pays gros producteurs de riz, de maïs, d’arachide et d’haricot.

25



Haricot Arachide Riz Maïs

Figure 4: pays gros producteurs de céréales et de légumineuses en ASS

Légende

NIGER

NIGERIA

SENEGAL

26


PARTIE 2DEVELOPPER UNE IDEE D’ENTREPRISE SEMENCIERE PORTEUSE

n Connaître et caractériser la chaîne de valeur

n Développer le modèle d’affaires

n Elaborer un plan d’affaires

La deuxième partie de ce document aborde l’analyse d’une chaîne de valeur, le dé-veloppement d’un business model efficace et rentable incluant toutes les parties prenantes dans une perspective « gagnant-gagnant ». Elle expose aussi le cadre général de l’élaboration d’un plan d’affaires bancable.

27


Le bon entrepreneuriat doit supposer que le produit ou service réalisé ait une valeur marchande potentielle assez élevée pour rapporter un bénéfice important au promo-teur pour une zone cible donnée. Cela suppose également une bonne connexion du promoteur ou initiateur avec le marché.

L’une des approches qui connecte efficacement l’entrepreneur au marché est l’approche chaîne de valeur ajoutée. Elle est aujourd’hui connue et diffusée pour le développement du secteur agricole dans son ensemble.

Il sera important pour tout entrepreneur semencier de connaître la chaîne de valeur semencière de sa zone d’intervention (la décrire ou la construire). D’où la nécessité de donner des outils sur la maîtrise de la chaîne de valeur ajoutée.

1. Eléments de définitionsUne chaîne de valeur ajoutée est un système économique composé d’opérateurs de la chaîne, de prestataires de service opérationnel et leurs relations d’affaires au niveau micro , et prestataires de service d’appui au niveau méso3.

Tous les opérateurs qui ajoutent une valeur à un produit particulier commercialisable sur son chemin de la matière première jusqu’au consommateur final font partie de la chaîne de valeur ajoutée. La limite d’une chaîne de valeur ajoutée est définie par le produit final, et la chaîne de valeur ajoutée elle-même comporte ces producteurs et entreprises qui exécutent des fonctions nécessaires pour mettre le produit au marché.

La notion de filière et chaîne de valeur se rapprochent sur plusieurs points mais pré-sentent une différence majeure sur le plan économique.

• La filière est l’ensemble des acteurs qui interviennent sur un produit donné partant des intrants, passant par la production, la transformation, la commercialisation jusqu’à la consommation finale. Exemple Filière mangue ; filière volaille….

• La chaine de valeur est une chaine d’activités réalisées par un acteur intervenant dans un domaine spécifique (production, transformation.) afin de proposer des produits et services de valeur sur le marché.

• La différence fondamentale est liée au niveau de désagrégation. On parle de filière mangue, filière ananas, filière volaille. Mais on parlera de « chaîne de valeur mangue fraîche pour le marché local » « chaîne de valeur ananas séché pour l’exportation ».

I. Chaîne de valeur : éléments de définitions et de caractérisation

CHAPITRE 1 : CONNAITRE ET CARACTERISER UNE CHAINE DE VALEUR

28


Quelques exemples de chaînes de valeur :

• Ex 1 : Chaîne de valeur porc sur pied pour le marché béninois ou togolais

• Ex 2 : Service de labour pour les producteurs du maïs dans le grand nord du Burkina Faso

La notion de filière englobe plusieurs destinations du produit qui ne sont pas toutes opportunes. Il faut donc choisir parmi toutes ces finalités, celle qui est porteuse et tenable dans l’environnement de l’entreprise à partir des acteurs qui existent. D’où l’importance de la chaîne de valeur.

La chaîne de valeur lie un produit spécifique à un marché spécifique comme le montre les figures ci-dessous. La production ne démarre que lorsqu’il existe un marché prouvé et connu (quantité et qualité connues…) qu’on veut atteindre. On part donc de l’aval vers l’amont. Ce qui garantit l’écoulement du produit et facilite les meilleures combinaisons d’investissement.

2 Niveau micro : niveau des propriétaires du produit

3 Niveau méso : niveau des acteurs qui appuient ou apportent des services aux premiers acteurs du niveau micro

AgricultureSecteur

Niveaux de désagrégation (produit de base)

Fruits et Légumes

Mangue

Jus de mangue vendu aux supermarchésJus de mangue exporté dans la sous-régionMangues fraîches pour l’exportation en EuropeMangues fraîches pour le marché nationalMangues séchées pour le marché local

Sous-secteur

Canaux

Filière/chaîne devaleur ajoutée

Value Links

29


Agriculture

Secteur

Fruits et Légumes

Mangue

Jus de ManguesMangues fraîches

Mangues séchées, etc

Jus de mangues vendu aux supermarchésJus de mangues exporté dans la sous-région

Sous-secteur

Canaux de distribution

Filière

Chaîne de valeurajoutée

Value Links

Figures 5 : ValueLinks, GTZ 2007

2. Importance de la promotion de la chaîne de valeurLes avantages de la chaine de valeur se présente comme suit :• Faciliter/Améliorer l’accès au marché (le marketing)• Améliorer la promotion du produit (valeur ajoutée)• Assurer l’accès aux matières premières améliorées et fiables (approvisionnement)• Diversifier la gamme des produits offerts (valeur ajoutée)• Assurer l’accès à des canaux de distribution beaucoup plus fiables • Offrir des choix variés de meilleurs produits• Fournir des aliments plus sains à des prix abordablesAinsi donc, la promotion de la chaîne de valeur ajoutée stimule la croissance éco-nomique - comme condition préalable nécessaire d’augmentation des revenus - en s’assurant que le revenu additionnel produit bénéficie réellement aux différents groupes de familles d’entrepreneurs. Ceci doit être réalisé en renforçant la condition des marchés de produit commercial appropriés pour la fonction de pauvre, en amé-liorant leur accès à ces marchés, et/ou en influençant les résultats distributifs des processus du marché.La promotion de chaîne de valeur ajoutée (CVA) renforce ainsi le marché pour réaliser des buts de développement. Elle est orientée vers des débouchés, et consciemment basée sur le potentiel économique existant ou émergent des pauvres. Par consé-quent, la promotion de chaîne de valeur ajoutée est essentiellement une approche de développement.

30


3. Caractérisation d’une chaîne de valeurLa caractérisation d’une chaîne de valeur décrit les fonctions et le positionnement des acteurs de la chaîne, entant qu’opérateurs de la chaîne ou acteurs de services de support ; et les liens d’affaires qui existent entre les acteurs.

Cuir, Ethiopie Intégration verticale

CVA partiellement intégrée CVA verticalement intégrée

Value Links

CommerceCuir

Transformpeaux

Commercepeaux

CollectionPréservation

Abbatage

Elevage

Industries d’articlesde maroquinerie

CommerçantsCuir

Tanneries

94% 0,5%

Commerçantspeaux

Commerçantspeaux

Bouchersprivés

Abbatoirs

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Commercialisation

Abattage /Découpage

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Couveuse

Elevage

Productiond’aliments

Commerçants

Minoteries

Industriesde poulet

Industriesde poulet

Commerçants

Fonctions

Opérateursde la chaîne

Liens d’affaire

Figures 6 : ValueLinks, GTZ 2007

Le fonctionnement et la solidité de la chaîne dépendent des acteurs en jeu et les liens d’affaires qui existent entre eux pour réaliser l’objectif du marché.Nous pouvons noter que :• Les acteurs ou opérateurs de la chaîne sont généralement ceux qui détiennent

le produit en un moment donné et dont l’efficacité améliore la valeur ajoutée et partant de toute la chaîne.

• Les acteurs d’appui sont tous ceux qui apportent des services aux opérateurs de la chaîne. Exemple des institutions de financement dans la chaîne de valeur « ananas séché ».

• Les liens d’affaires sont des relations qui existent entre les acteurs de la chaîne. Ils peuvent être des liens entre les acteurs du même niveau d’activité (maillon) ou de niveau différent. Les liens d’affaires peuvent se présenter sous plusieurs formes :

v Liens contractuels ou formalisés entres les acteurs, représentés par v Les liens à vue ou non formels entre les acteurs, représentés par La qualité des liens d’affaires renforce ou faiblit le business. Et de ce fait, une meil-leure connaissance des liens d’affaires dans une chaine de valeur existante permet d’identifier le type de goulot d’étranglement au fonctionnement de la chaîne.

31


4. Représentation d’une chaîne de valeur ajoutée : la cartographieLa représentation d’une chaîne de valeur peut se faire de plusieurs manières dont la représentation visuelle sous forme de cartes (outil valuelinks) : c’est la cartographie.• La carte de la chaîne de valeur ajoutée est une représentation visuelle

(diagramme) de niveaux micro et méso de la chaîne de valeur ajoutée. Selon la définition de la chaîne de valeur ajoutée, elle consiste en une carte fonction-nelle combinée avec une carte des acteurs de CV.

La cartographie de la chaine de valeur est un principe de gestion utilisé qui sert à analyser et à concevoir le flux des matières et des informations requises afin de mettre un produit ou un service à la disposition des consommateurs.

La cartographie d’une chaîne a un objectif analytique et un objectif de communica-tion, puisque les cartes de la chaîne réduisent la complexité de la réalité économique avec ses fonctions diverses, ses multiples parties prenantes, ses interdépendances et ses rapports avec un modèle visuel compréhensible. Les cartes d’une chaîne peuvent être tout à fait différentes selon leur «envergure» et l’aspect particulier de la structure de la chaîne qu’elles montrent.

Le critère de qualité de toute carte de chaîne de valeur ajoutée devrait être compré-hensible aux entreprises et à d’autres acteurs impliqués. Le point décisif est d’at-teindre le degré exact de détail qui met à disposition l’information suffisante utile, mais qui demeure toujours assez simple pour être facilement compris.

• La cartographie commence toujours par le tracé d’une carte de base donnant une vue d’ensemble de la chaîne de valeur ajoutée entière. La carte de vue d’ensemble devrait présenter les liens principaux (maillons) de la chaîne de valeur ajoutée. Elle devrait visualiser :

• la séquence des fonctions de production et de vente exécutées (en flèches blanches creuses)

• les opérateurs de la chaîne de valeur ajoutée exécutant ces fonctions (en rectangles jaunes)

• les relations d’affaires verticales entre les opérateurs (flèches)

Ces trois éléments représentent le niveau micro de la chaîne, auquel la valeur ajoutée est générée réellement. Les prestataires de service et les supporteurs au niveau méso peuvent être aussi bien inclus dans la carte de la chaîne.

• Si elle est conduite d’une manière participative, la cartographie d’une chaîne est non seulement un instrument analytique mais aussi bien de communication : Il aide à établir la confiance entre les groupes d’opérateurs, facilite les services orientés vers le client et améliore la compréhension des besoins des décideurs du secteur privé.

32


Marché nationaux ou régionaux(producteurs agricoles)

Commercialisation

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Figure 7 : Cartographie de la chaîne de valeur semencière en Afrique de l’Ouest


Fonctions génériques ou niveau de la chaîne ou maillon

Acteurs ou opérateurs

Lien d’affaire

Légende

Le développement du secteur semencier tient fortement à la capacité des acteurs à maîtriser la chaîne de valeur et son fonctionnement. Car la chaîne de valeur consti-tue l’environnement d’éclosion de l’entreprise. Mieux on la connaît, mieux on pourra améliorer son fonctionnement.

II. Etapes de construction d’une chaîne de valeur

33


La construction d’une chaîne de valeur répond à un double objectif :

• Identifier les opportunités d’affaires dans un secteur donné, en analysant l’exis-tant au point de vue des acteurs, des marché potentiels et les liens d’affaires qui existent entre les acteurs

• Consolider une chaîne en analysant les contraintes qui se présentent dans son fonctionnement en lien avec les services et produits demandés sur le marché.

La construction de la chaîne de valeur permet donc de mettre en œuvre des actions concrètes avec les différents acteurs pour développer l’entreprise (chantiers de mise à niveau).

Il convient donc à cette étape d’apprendre aux acteurs semenciers à se représenter une chaîne de valeur. Ce qui permettra d’une part de caractériser les chaînes exis-tantes et d’autre part de bien définir les chantiers de mise à niveau pour améliorer la performance d’une chaîne de valeur.

La construction de la chaîne est réalisée en 5 étapes :

a. Identification du marché final

b. Caractérisation du produit

c. Listing des activités

d. Listing des acteurs et fonctions impliquées

e. Représentation de la carte de la chaîne

Le tableau ci-dessous présente les différentes étapes de construction d’une chaîne de valeur.

34


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L’amélioration conjointe de la chaîne de valeur ajoutée par des entreprises privées et leurs associations est appelée la «mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée.

La formulation d’une stratégie visant à développer une chaîne de valeur concerne, en premier, ce que les acteurs dans une chaîne de valeur ajoutée doivent faire pour devenir plus compétitifs et générer une plus grande valeur ajoutée à l’avenir.

Ainsi donc, une fois que la chaîne de valeur est tracée, les acteurs procèdent à son analyse puis à l’identification des actions à conduire pour la rendre plus performante et mieux connectée au marché, sur la base des objectifs fixés et de la vision qu’on s’est donnée.

III. Les chantiers de mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée

1. Les étapes de la mise à niveauL’élaboration d’une stratégie de la mise à niveau d’une chaîne de valeur ajoutée im-plique une série d’étapes .• Elle commence par la détermination des perspectives d’amélioration de la

chaîne de valeur ajoutée en général - la vision du développement de la chaîne de valeur ajoutée à l’avenir.

• À la lumière de cette vision, la deuxième étape est de passer en revue les contraintes de chaîne de valeur ajoutée aussi bien que des opportunités. Par la suite, la vision est opérationnalisée pour atteindre les objectifs.

Un programme d’action concrète est nécessaire pour indiquer les champs d’action et les acteurs de la chaîne responsables de les mettre en application.

Enfin, le développement logique de la mise à niveau de la chaîne devrait être présenté dans un cadre de résultats ou de modèle d’impact.

Les quatre premières tâches dans ce module établissent les fondements de la stra-tégie de mise à niveau:• Tâche 1 : convenir sur une vision et une stratégie de la mise à niveau de la chaîne

de valeur ajoutée (quel est notre objectif dans les prochaines années?)• Tâche 2 : analyser les possibilités et les contraintes de la mise à niveau de la

chaîne• Tâche 3 : définir les objectifs opérationnels et préparer les activités de mise à

niveau• Tâche 4 : identifier des acteurs qui mettront en application la stratégie de la mise

à niveau de la chaîne de valeur ajoutée, et• Tâche 5 : prévoir l’impact de la mise à niveau de la chaîne de valeur ajoutée

Les quatre premières tâches sont étroitement tributaires des acteurs de la chaîne. Ce sont eux qui doivent prendre les décisions appropriées. La cinquième tâche est probablement moins intéressante pour les entreprises. Il s’agit de construire un modèle d’impact qui montre les résultats probables de la mise à niveau en termes de développement attendu.

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2. Les champs de mise à niveauLes problèmes, contraintes ou goulots d’étranglement rencontrés dans la promotion des chaînes de valeur sont multiples. Mais ils peuvent être regroupées en six (6) champs d’intervention.

Dans le tableau ci-dessous, nous lions les besoins ou difficultés par groupes de chantiers aux solutions possibles à apporter. Ce qui permet une meilleure utilisation des champs de mise à niveau.

En même temps, elle fournit aux agences de développement une logique de projet qu’elles peuvent consulter. Le modèle d’impact montre comment les interventions externes pourraient se rapporter à la stratégie de mise à niveau.

1. Promouvoir les modèles d’affaires novateurs

Besoins ou difficultésrencontrés dans la chaîne

Accès au marché

Technologie, intrants; Information Finances; Capacités

Sécurisation de la qualitéAccès à des marchés de nichesSécurité alimentaire / hygiène

Climat d’affairesDégradation des ressources

Dialogue public-privéPolitiques économiques sectorielles

Liens d’affaires verticauxAssociations de producteurs

Arrangements de prestations de servicesCapacités des prestataires de servicesArrangements financiers

Introduction de standards Application de standards Procédés de certification

Champs de mise à niveau ousolutions possibles à apporter

4. Renforcer les services financiers

2. Faciliter les relations d’affaires améliorées

5. Introduire des normes et standards

3. Renforcer la prestation des services

6. Améliorer le climat d’affaires

Figure 12 : champs de mise à niveau d’une chaîne de valeur

Tableau 5 : solutions aux chantiers de mise à niveau

39


Quelques explications sur les concepts développésLes relations d’affaires

Les liens du marché et la forme de l’intégration de la chaîne déterminent non seule-ment le potentiel de croissance des ventes mais également la distribution du revenu de la chaîne. Dans le même temps, ils sont responsables du volume des coûts de transaction. Et c’est par les relations d’affaires qu’une partie importante de l’infor-mation et de la technologie est canalisée. La mise à niveau horizontale et verticale des relations d’affaires permet d’établir de nouveaux contacts de marché, réduit le coût de production et de transaction, de gérer et d’améliorer les termes de contrat entre les producteurs et les acheteurs.

Les services

Les services de la chaîne de valeur ajoutée comprennent les services d’affaires et des services financiers. Les prestataires de service sont souvent des points de levier dans la chaîne de valeur ajoutée. Sans les services fournissant les solutions techno-logiques, le capital d’investissement ou la formation, aucun progrès économique de la chaîne n’est concevable. Les prestataires de service sont des multiplicateurs qui véhiculent des innovations aux nombreux opérateurs de la chaîne. Développer l’offre et la demande de service améliore et innove des produits, réduit des coûts de produc-tion, aide à augmenter la production et les ventes et à contrôler la qualité.

La règlementation et la politique du marché

L’environnement régulateur, la politique économique et commerciale, l’influence la chaîne de valeur ajoutée dans son ensemble, seulement les normes de qualité ou les catégories ont des implications pour des opérateurs à toutes les étapes. La for-mulation des politiques et l’introduction des normes donnent la base pour la gestion commune de qualité, permettent de réduire le coût de transaction du marché, et à améliorer la sécurité contractuelle.

Avant de choisir une solution de mise à niveau, il faut respecter les critères suivants :

Les solutions de mise à niveau devront être…

• nécessaires pour réaliser la vision

• économiquement viables et supportées financièrement par les revenus des acteurs mêmes

• adapté au développement de la CVA

• intégrantes – permettant aux acteurs faibles de participer par exemple à travers des services intégrés.

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Le mode d’organisation et de fonctionnement d’une chaîne de valeur constituent un modèle d’affaire. Ainsi donc, une chaîne de valeur peut globalement être décomposée en des modèles d’affaires de catégories spécifiques d’opérateurs qui pratiquent le même modèle d’affaires. Il faut aussi reconnaître que toute entreprise dispose d’un modèle d’affaires, soit implicitement, soit explicitement.

La voie royale pour développer une chaîne de valeur est de développer des modèles d’affaires bien fonctionnels. Mais généralement, les entrepreneurs ne le perçoivent pas de cette façon, ce qui entraîne une inefficacité des chaînes et partant du business dans son ensemble.

I. Business model : éléments de définition et de caractérisation

CHAPITRE 2 : LE MODELED’AFFAIRES OU BUSINESS MODEL

1. DéfinitionLe modèle d’affaire est une combinaison spécifique de produits et marchés, opéra-tions internes et technologies, liens entre l’offre et la demande qu’une entreprise uti-lise pour réussir et grandir (“la manière dont une entreprise individuelle crée, capte et redistribue de la valeur’’).

2. Les éléments de caractérisation d’un modèle d’affairesLe modèle d’affaire est basé sur la notion de chaîne de valeur dont il dépend forte-ment. Il est caractérisé par les éléments suivants :• Produit • Consommateurs /marchés• Echelle de production (capacité, volume) • Type d’entreprise (taille, localisation, organisation, formelle/informelle) • Technologie (Besoins financiers)• Liens d’approvisionnement • Circuits de commercialisation.

En somme, c’est la manière dont les acteurs d’une chaîne de valeur s’orga-nisent pour mener leurs affaires de la manière la plus rentable possible, pour répondre aux besoins des consommateurs sur le marché ciblé.

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Figure 13: Schéma regroupant les différents éléments caractéristiques du modèle d’affaires

Transformation

Groupage

Production

DistributionArenes de Gestion

Arenes des autres services

Arenes des intrants

Système de services

Environnement des Affaires Agricoles

Marché National

Maillons

Marché International

3. Importance d’un modèle d’affairesLe business est fait de relations entre les acteurs et donc de modèles d’affaires. Dans le cas où les relations d’affaires se portent bien, le business se développe et profite à tous ; d’où la nécessité de connaître l’importance d’un modèle d’affaires :• Pour les entreprises existantes, un modèle d’affaire bien construit et innovant

assure une grande profitabilité et viabilité économique • Pour les entreprises nouvelles, le modèle d’affaire leur permet de se différencier

et se positionner au mieux dans des milieux concurrentiels.

En conclusion, devenir un meilleur entrepreneur, c’est développer des modèles d’affaires pertinents.

42


Cinq (5) étapes sont nécessaires pour élaborer un modèle d’affaire : a. Diagnostiquer la chaîne de valeur b. Définir les objectifs du nouveau modèle c. Définir les nouvelles relations d’affaires entre les acteurs d. Évaluer les moyens à mobiliser e. Définir un mécanisme de coordination et de suivi du dispositif

1. Diagnostiquer la chaîne de valeurCette partie rejoint tout ce qui est dit de la caractérisation de la chaîne de valeur. Le diagnostic se fait suivant les étapes ci-dessous :• Évaluer le potentiel du marché • Évaluer les performances actuelles de la chaîne • Caractériser les acteurs impliqués dans le fonctionnement de la chaîne • Évaluer les atouts et contraintes actuels de la chaîne• Identifier les besoins non satisfaits de la chaîne• Sélectionner les opportunités à saisir dans la chaîne

2. Définir les objectifs du nouveau modèleLa définition des objectifs s’appuie sur la vision commune des acteurs et les priorités fixées dans un horizon temporel. Elle se fait comme suit :• Définir le type de biens/services à offrir• Déterminer la valeur ajoutée à apporter• Déterminer le volume de biens/services à produire• Définir les modalités de distribution de la valeur ajoutée entre les acteurs im-

pliqués en faisant ressortir les aspects de création d’emploi, de promotion du genre, de protection et préservation de l’environnement et de cohésion sociale.

3. Définir les nouvelles relations d’affaires entre les acteursL’efficacité et la solidité d’un business n’est que le résultat de la qualité des relations d’affaires entre les acteurs ou opérateurs de la chaîne, à différents niveaux.La définition des nouvelles relations d’affaires est une étape clé dans la construction des modèles d’affaires rentables. Les étapes à suivre peuvent se résumer comme suit :• Schématiser la relation actuelle entre les acteurs • Décrire les nouveaux types de relations à promouvoir entre les acteurs• Décrire les facteurs de contraintes, de risques et les mesures à prendre pour

faire fonctionner les nouvelles relations décrites ;

II. Etape d’élaboration ou de conception d’un modèle d’affairesL’élaboration du modèle d’affaire part de l’analyse de la chaîne de valeur, de l’identi-fication d’une opportunité d’affaire (à partir des opportunités de la chaîne) et ensuite, la description du processus de développement, dans le cadre d’un nouveau projet, en prenant en compte les nouvelles relations d’affaires durables entre les différents acteurs.

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4. Évaluer les moyens à mobiliserLe fonctionnement d’un modèle d’affaires nécessite des moyens ou ressources, qui peuvent être humains, matériels, financiers et techniques. Il faut aussi y ajouter la stratégie de mobilisation des ressources. Dans l’évaluation des moyens, il faut :• Quantifier les ressources humaines nécessaires • Quantifier les ressources financières requises• Déterminer le matériel et équipement nécessaires• Définir la stratégie de mobilisation des ressources

5. Définir un mécanisme de coordination et de suivi du dispositifLe modèle, quelque soit sa solidité, ne fonctionnera pas de lui-même, et il faut au début du processus définir le mécanisme de coordination et de suivi, pour des cor-rections, ajustement et évaluation d’impact. Il faut à cet effet :• Définir les indicateurs de performances,• Identifier les sources de vérification,• Définir la procédure d’évaluation.

III. Présentation d’un exemple de modèle d’affaires semencier en Afrique de l’OuestNous allons présenter un modèle d’affaire issu de l’analyse du secteur semencier ouest africain.Sur la base de l’état des lieux et des attentes des acteurs de la chaîne de valeur se-mencière, nous proposons un modèle innovant répondant aux points suivants :

1. La visionLa vision du modèle est d’assurer la disponibilité des semences de qualité en quan-tité suffisante et au moment opportun, dans l’optique de porter le taux d’utilisation des semences à 35 % à l’horizon 2020, tout en améliorant la qualité et l’accessibilité des semences produites.

2. Les objectifs du modèleLes objectifs du modèle sont :• la mise à disposition des agriculteurs d’une large gamme de variétés performantes

de semences ;• l’accès aux services techniques et financiers (contrôle de qualité, de certification

des semences, d’appui-conseil; financiers..)• l’amélioration du réseau de distribution des semences de qualité • l’amélioration du dispositif de gouvernance institutionnelle et règlementaire.

3. Le descriptif du modèleDans sa conception et de manière globale, le modèle fera intervenir une entreprise semencière qui se mettra en relation avec les structures de production de pré-base, les producteurs de base, les agriculteurs multiplicateurs de semences, les distributeurs de semences sur une base contractuelle. Ce premier groupe d’acteurs constitue les acteurs directs du modèle ou le pôle de production.

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4. Le mode de fonctionnementDans son mode de fonctionnement, l’entreprise semencière sera promue soit par un entrepreneur privé qui en est propriétaire et le principal actionnaire, soit par des multiplicateurs de semences réunis en coopérative et qui en seront propriétaires par l’actionnariat. L’entreprise organisera son réseau de fournisseurs (intrants, équi-pements, semences de base et semences certifiées). Elle contractualisera avec les multiplicateurs de semences ciblés et facilitera leur accès aux intrants et services nécessaires à la production. Les multiplicateurs de semences livreront à leur tour les semences à l’entreprise qui les conditionnera, les fera certifier et les commercialise-ra à travers son réseau de distribution. L’entreprise contractualisera aussi avec les fournisseurs d’intrants et les services techniques et ouvrira le capital de l’entreprise aux multiplicateurs et autres acteurs afin de fidéliser les relations. Les entreprises semencières devront disposer des fonds nécessaires pour assurer les commandes et payer les services. A cet effet un mécanisme de facilitation de l’accès au financement sera mis en place par l’entreprise. Les transactions se feront par les institutions fi-nancières pour sécuriser les flux financiers et mettre les investisseurs en confiance.Les entreprises semencières se construiront sur des filières ou chaînes de valeur porteuses tout en privilégiant l’approche innovante et entrepreneuriale.

Les services de contrôle, de certification et d’appui conseil appuieront les acteurs directs pour une production de semence de qualité, dans le respect des textes rè-glementaires. Les institutions financières faciliteront les transactions financières en facilitant l’accès des acteurs au crédit adapté.

Figure 14: exemple de modèle d’affaire des semences en Afrique

Les acteurs directs

Légende

Les services d’appui technique

Les institutions de financements (banques et IMF)

Le flux du produit

Le flux du service technique

Le flux financier

Distribution

recherche(créationvariétale,

productionde prébase)

Agent de contrôle

A - M

Producteursde semences

de base

A - M

Entreprise semencière

Distributeurs

Serviced’appuiconseil

Intrants,Matériels

etéquipements

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Figure 15 : Descriptif du fonctionnement du business modèle

6. Descriptif des relations d’affaires dans le nouveau modèleLe modèle proposé met en « relation de confiance » l’entreprise et ses partenaires. L’entreprise organisera son réseau de fournisseurs (intrants, équipements, se-mences de base et semences certifiées). Pour mieux comprendre le fonctionnement du modèle, nous pourrons étudier chaque sous modèle.

Sous-modèle 1 : commercialisation des semencesLe sous modèle commercialisation des semences fait intervenir le pôle de distribu-teurs et le pôle de producteurs de semences (base et certifiées). Le réseau de dis-tributeurs est en contact permanent avec les utilisateurs finaux (marché). Le réseau des producteurs de semences de base et de semences certifiées assure l’approvi-sionnement continu de l’entreprise en quantité suffisante de semence de qualité.

46


Figure 16 : Sous-modèle commercialisation

Sous modèle 2 : accès aux intrants, équipements et matériels de productionCe sous modèle met en relation l’entreprise semencière, les fournisseurs d’intrants, de matériel de services agricoles et les A-M. Elle présente donc les différentes modu-lations conduisant à la fourniture des engrais, des pesticides et herbicides d’une part et d’autre part du matériel agricole, d’irrigation et de conditionnement à l’entreprise semencière et aux agriculteurs multiplicateurs. L’entreprise semencière lance la com-mande de ces biens au niveau des importateurs et distributeurs d’intrants de manière à les avoir en temps opportun pour leur mise en place auprès des multiplicateurs de semences. Les A-M passeront récupérer les engrais auprès des fournisseurs suivants les besoins qu’ils auront formulés et suivant le contrat qui les lie à l’entreprise.

Le sous-modèle fonctionne comme suit :• d’une part, l’entreprise fournira à ces distributeurs des quantités de semences

que ces derniers vendront sur le marché aux producteurs de grains, sur la base de contrat préalablement définis avec l’entreprise semencière. Chaque distribu-teur aura une zone d’intervention bien définie avec un groupe cible de produc-teurs de grains auprès de qui, il collectera les besoins en semences. L’entreprise pourra également assurer elle-même la distribution de ces semences dans les zones où elle n’a pas de distributeurs.

• d’autre part, l’entreprise contractualise avec les fournisseurs d’intrants pour mettre à la disposition des producteurs de base et des agriculteurs multiplicateurs de semences certifiées des intrants dont ils ont besoin. Ces derniers en retour lui livrent leur production sur la base des engagement pris et contractualisés.

Distributeurs

Entreprisesemencière

A - M A - M

Distributeurs

Producteurs desemences de base

47


Figure 17 : sous modèle intrants et équipements

Figure 18 : sous modèles financement

Sous modèle 3 : accès aux services financiersLe sous modèle accès aux services financiers mettra en relation les A-M, les fournis-seurs, l’entreprise et les institutions de financement (Banque et IMF). Les A-M obtien-dront des accords de financements destinés aux intrants agricoles et aux matériels de production auprès des banques et IMF grâce aux contrats qui les lient à l’entreprise. Les fournisseurs livreront les commandes aux A-M et seront payé par les banques et IMF suivant la convention de financement signé avec l’A-M. L’entreprise paiera les A-M en passant par les banques et IMF qui déduiront les remboursements prévus et rever-seront les montants nets aux A-M.En outre l’entreprise ouvrira son capital aux A-M pour constituer son capital. Cette part d’action leur permettra d’avoir des droits dans l’entreprise dont ils ne seront plus seu-lement des fournisseurs de semences mais également des copropriétaires qui devront veiller à la durabilité du système de production et de commercialisation. Cela renfor-cera également les capacités financières des entreprises.


Légende

A - M A - M


Fournisseursintrants,

fournitures,matériels etéquipements

Commande et livraison d’intrants, matérielet équipements

Echangé d’information (Expression de besoins...)

Garantie


A - M

Distributeurs

A - M


Institutions de financements

Fournisseurs intrants,

matériels etéquipements

Collecte des besoinsde financements

Mise à disposition des fonds

Légende

48


Figure 19 : sous-modèle accès aux services d’appui-conseil

Figure 20 : sous-modèle services de contrôle et de certification

Sous modèle 4 : accès aux services d’appui-conseilIl permet la délivrance aux entreprises, aux distributeurs et aux multiplicateurs de semences des services d’appui conseil pour leur formation/recyclage à la gestion et à la technologie des semences (notamment le respect des itinéraires techniques et des conditions d’exercice de l’activité). En plus des services techniques publics d’ap-pui-conseil, l’entreprise peut faire intervenir toute autre structure de prestation de ser-vice sur des thématiques précises dont ils ont l’expertise. Ce service pourra être rendu par différents prestataires en fonction des grandes zones de production des semences et le feed-back sur la qualité des appuis sera assuré par un mécanisme de commu-nication approprié entre les multiplicateurs de semences et l’entreprise semencière. Voici le schéma de ce sous modèle.

Sous modèle 5 : services de contrôle et de certificationEn début de campagnes, les A-M et les entreprises renseigneront des fiches de dé-claration de culture disponibles auprès des inspecteurs semenciers. Ces derniers as-sureront le contrôle du respect des règles de production par les A-M et des règles de traitement et de conditionnement des semences par les entreprises. Ils prélèveront les échantillons qui seront analysés en vue de la certification.


A - M

Distributeurs

A - M


Serviced’appui-conseil

Recherche(création variétale,

producvtion de pré-base)

Distributeurs


A - M A - M

Distributeurs


Service de contrôle

de qualité

Légende

Déclarations, paiement deredevances, informationEchange d’information

Exercice du contrôle

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Les deux premiers chapitres ouvrent la voie au troisième qui sera consacré à l’élabo-ration du plan d’affaire.

I. Plan d’affaire : définition et importance

CHAPITRE 3 : ELABORER UN PLAN D’AFFAIRE

1. Définition• Le plan d’affaire est le document qui définit de façon claire et concise les buts

et objectifs d’une activité, esquissant les méthodes utilisées pour atteindre ces objectifs.

• Le plan d’affaire est aussi un excellent instrument de communication pour les investisseurs et les fournisseurs désirant comprendre les opérations et les buts de l’activité.

1. Importance du Plan d’AffaireLe plan d’affaires est le document essentiel au démarrage, à la mise en place et à la gestion d’une activité économique réussie, il est aussi un outil efficace pour la levée de fonds nécessaire et pour attirer l’attention des investisseurs. Plusieurs activités économiques échouent à cause d’un manque de prévisions et de préparations. Plus les informations sont complètes et précises, plus rapidement les institutions, les banques, les investisseurs et les fournisseurs seront en mesure de répondre aux requêtes d’assistance. En résumé, le plan d’affaires vous sert à deux sujets essentiels :Le plan d’affaires vous aide dans l’auto-organisation de vos affaires• des plans élaborés expliquent mieux les forces et faiblesses de l’entreprise et

aident à formuler une stratégie de commercialisation.• des plans formulés ne seront pas facilement oubliés ou ignorés par les dirigeants

exécutifs. Le contrôle des activités et des résultats est plus facile.• des plans formulés sont un bon moyen de discussion avec des partenaires.• des plans formulés fixent les responsabilités et sont la base de l’évaluation • des résultats.• des plans formulés expliquent les tâches à suivre pour la commercialisation et

l’exportation (plan d’exportation).

Le plan d’affaires vous aide dans la démarche d’obtention de crédit• Des plans formulés vous aident à convaincre des bailleurs de fonds et des établis-

sements financiers. Ils indiquent aux partenaires que vous avez soigneusement préparé vos affaires.

Le plan d’affaire est avant tout un document qui permet à l’entrepreneur de mieux gérer son entreprise, et d’évaluer sa performance (résultats obtenus).

Il peut aussi être considéré comme la partie « chiffrée du modèle d’affaire »

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Pour élaborer un plan d’affaires, vous devriez préparer toutes les données né-cessaires de l’exercice de votre entreprise ou des recherches engagées en cas de création. Il s’agit notamment des données sur le marché des ventes et le marché d’approvisionnement, la concurrence, ainsi que sur la gestion interne telles que la comptabilité et la gestion du personnel, des stocks et de la production. Les premières informations recherchées peuvent être collectées grâce aux étapes de l’analyse de la chaîne de valeur et la construction du nouveau modèle d’affaire. Les informations contenues dans le plan d’affaire dépendent du niveau de vie de l’entreprise : au dé-marrage ou en phase de développement.

On peut distinguer deux types de plans d’affaires :

Plans d’Affaire pour créateurs d’entreprise :

Le plan d’affaires des créateurs d’entreprise est similaire à celui des petites et mi-cros entreprises. Le plan d’affaires des créateurs d’entreprise est basé sur des re-cherches initiales et des estimations . En plus, le plan d’affaires des créateurs est plus détaillé dans certaines parties du document pour donner des précisions sur les données personnelles du promoteur, le choix de l’emplacement stratégique, la dispo-nibilité des équipements et l’initiation d’une gestion et comptabilité. Une analyse sur les Forces-Faiblesse-Opportunités-Menaces met le point sur les risques du projet.

II. Principe de conception d’un plan d’affaire1. DéfinitionLe plan d’affaire est l’aboutissement du processus de sélection/identification d’une idée d’affaire, qui se décline en trois étapes :• Identification des opportunités d’affaire : analyse de la chaîne de valeur• élaboration du modèle d’affaire • élaboration du plan d’affaire.

Figure 21 : étapes de validation d’une idée d’affaire

PROCESSUS DE SELECTION ET DE VALIDATION D’UNE IDEE D’AFFAIRE

Analyse de la

chaîne de valeur

1

Elaboration du

modèle d’affaire

2

Validation de l’idée

et du plan d’affaires

3

Analyser les opportunités

d’affaires

Construirela stratégie du

business

Assurer quele business est

rentable

51


Plans d’affaire pour entreprises existantes

Le plan d’affaire des petites entreprises est basé sur l’expérience des périodes de production antérieures.

Le document de plan d’affaire quelle que soit sa destination doit comporter des élé-ments clés suivants avec la série de réponses attendues de chaque rubrique.

Données personnelles du promoteur et Profil du projet :

• Quelle est la nature du projet ?

• Quelles sont les compétences et qualifications du promoteur?

• Quelle est la contribution au développement de l’économie locale et nationale?

Etude de marché

• Quels sont les produits? La qualité et le prix en comparaison avec les produits de la concurrence

• Quel est le domaine d’intervention de l’affaire?

• Quelles régions géographiques seront couvertes?

• Qui est la clientèle?

• Quelles sont les ventes actuelles du produit?

• Quelle sera la part du marché en pourcentage?

• Quel est le prix de vente?

• Quel sera le chiffre d’affaires du produit?

• Quelles sont les mesures de promotion?

• Quelle stratégie de marketing a été choisie pour assurer les ventes?

• Quel est le budget marketing nécessaire?

Plan de production et estimation des coûts

• Comment est caractérisé le processus de production?

• Quels bâtiments, équipements et machines seront nécessaires est à quel coût?

• Quelle est la durée de vie des bâtiments et des équipements?

• Comment est assurée la maintenance et quelles sont les pièces détachées dis-ponibles?

• Où et quand s’approvisionner?

• Quelle capacité de production sera nécessaire?

• Quand et comment payer les machines?

• Où sera l’emplacement de l’usine et comment sera-t-elle organisée?

• Combien de matière première sera nécessaire et à quel coût?

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• Qui sont les fournisseurs? Est-ce qu’il y a une disponibilité permanente des ma-tières premières ?

• Quelles sont la quantité et la qualification nécessaires pour la main d’oeuvre et les employés?

• Quels sont les coûts de la main d’oeuvre?

• La main d’œuvre est-elle disponible pendant toute l’année? Si non, comment s’organiser?

• Comment motiver les employés?

• Quels sont les coûts directs et indirects de la production?

• Quels sont les coûts par produit?

Organisation et gestion

• Comment l’entreprise sera-t-elle organisée? Quel est le système de gestion et d’organisation?

• Quelles sont les qualifications et expériences professionnelles de l’entrepreneur?

• Quels sont les activités préparatoires et les coûts avant le démarrage du projet?

• Quelles sont les fournitures de bureau nécessaires?

• Quels sont les coûts administratifs?

Plan de financement et comptes de résultat annuel

• Quel est le capital total nécessaire?

• Un crédit est-il nécessaire? Quel est l’apport propre du promoteur?

• Quelle sécurité/garantie est disponible?

• Qu’est ce que le compte de résultat annuel ?

• Qu’est-ce que l’état des mouvements de la trésorerie (cash flow statement)?

• Qu’est ce que le bilan ?

• Qu’est ce que le schéma de remboursement?

• Qu’est ce que le seuil de rentabilité (break-even point)?

• Est-ce que le projet rentable?

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Voir tableau ci-dessous pour un résumé

Aspects Financiers

Gestion et capacités de l’opérateur

Information

Environnement social

Aspects Physiques

Marché

Fourniture de matières premières

Processus de production

• Capital du propriétaire• Cash-flow prévu• Accès aux ressources additionnelles• Exigences d’investissement• Rentabilité• Risque

• Competence en gestion • Age/experience• Disponibilité de compétences• Savoir-faire technique• Contacts pour la gestion / réseau• Technique de vente du

propriétaire /équipe• Gestion du personnel

• L’information nécessaire est-il disponible?

• Est-elle disponible à temps pour la prise de décision et la mise en oeuvre d’actions correctives?

• Les consommateurs acceptent-ils le produit?

• Existe-t-il un préjudice particulier, appréciation, aversion pour le produit?

• Immeuble• Atelier et machinerie• Technologie/ parcs d’incubateur• Emplacement• Moyens de transport • Infrastructure et services

• Profil du marché cible• Stratégie marketing des concurrents• Parts de marché• Caractéristiques du produit /qualité• Expansion/sous-traitance/ marché

stagnant • Demande/ situations de l’offre

(passé, présent, future)

• Les sources sont-elles adéquates en terme de quantité, qualité et prix?

• Les nouveaux matériaux disponibles seront-ils utiles à l’entreprise?

• Continueront-ils à être adéquates?

• Le produit va-t-il être fabriqué en masse?

• La main d’oeuvre est-elle intensive?• Est-ce un travail à la chaîne ou une

opération continue?

Tableau 6 : éléments de contenu du plan d’affaire

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PARTIE 3CREER ET GERER UNE ENTREPRISE SEMENCIERE

n Dispositions réglementaires sur les entreprises

semencières

n Création et outils de gestion d’une entreprise

La troisième partie du document se réfère aux procédures de création et de gestion d’une entreprise, de manière globale et semencière en particulier. Elle va rappeler les dispositions réglementaires en la matière puis définir des principes qui sous-tendent la création et la gestion d’une entreprise semencière performante.

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La Communauté Economique des Etats d’Afrique de l’Ouest (CEDEAO) dispose d’un règlement communautaire sur les semences. Il s’agit du règlement C/REG.4/05/2008 portant harmonisation des règles régissant le contrôle de qualité, la certification et la commercialisation des semences végétales et plants dans l’espace CEDEAO.

Le règlement ci-dessus mentionné fixe les conditions de création d’une entreprise se-mencière de production ou de commercialisation semencière dans l’espace CEDEAO. Il faut noter qu’il existe des conditions fixées pour créer une entreprise.

La production semencière concerne les semences de pré-base, de base et certifiées.

I. Les dispositions réglementaires pour les entreprises de production semencière

CHAPITRE 1 : DISPOSITIONS REGLEMENTAIRES SEMENCIERES

1. Critère d’admission aux métiers de semenciers (Article 15 du Titre II)Ne devient pas semencier qui veut. Avant d’être admis dans le groupe des profes-sionnels semenciers, vous devez respecter les critères de l’Article 16 du règlement. Les critères sont les suivants:• S’engager à respecter les règlements techniques annexes tels que prévus à

l’Article 58 du règlement ;• Disposer de terres suffisantes• Disposer d’un personnel suffisant et qualifié• Disposer d’installations et de matériels appropriés

2. Obtention de la carte professionnelle de semencierToute personne ayant rempli les conditions d’admission citées plus haut obtient une carte professionnelle qui lui donne le droit de produire, de se faire contrôler et de commercialiser ses produits.Les conditions d’obtention, la durée de validité de la carte, la suspension de la carte sont consignées dans les articles 16, 17, 18 et 19 du TITRE II du règlement.La carte est délivrée aux professionnels suivants :• Sélectionneurs• Producteurs de semences de base• Producteurs de semences certifiées• Producteurs de plants• Grossistes• Détaillants• Importateurs/exportateurs• Professionnels assimilés tels que les conditionneurs, les courtiers, les transpor-

teurs ou les emballeurs.

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II. Les dispositions réglementaires pour l’entreprise de commercialisation semencière1. Les types de variétés à commercialiser Seules sont commercialisées, au niveau régional, les semences des variétés inscrites au Catalogue Ouest Africain des Espèces et Variétés Végétales (Articles 70 du titre IV).

3. Organisation de la productionL’organisation de la production telle que stipulée dans le règlement concerne les points suivants :• Le choix des variétés et le choix des agriculteurs-multiplicateurs pour éviter des

mélanges variétaux possibles (Articles 20 à 24 du titre II)• Les conditions de production qui concernent l’emplacement du champ, les su-

perficies, le nombre de variétés… (Articles 25 à 28) du titre II• Le contrôle de la production au champ et au magasin qui fixe les périodes de

contrôle, le profil des agents de contrôle, le nombre de contrôle… (Articles 29 à 36 et le chapitre X du titre II) ;

• Les compétences requises pour la production de semence stipulent que le pro-ducteur non compétent doit recruter un technicien-semence compétent pour son activité de production (Article 37 du titre II).

4. Certification des semencesSelon l’article 59 du titre III du règlement, toutes semences produites à des fins de commercialisation doit être certifiées. Le processus de certification se trouve donc être le terminus du processus de production semencière :La certification comporte des points suivants :• Conditions d’éligibilité et de redevance (Article 60 du titre III)• L’étiquetage des lots à certifier (Articles 62 à 69 du titre III)• Attestation de certification délivrée pour les lots certifiés• Dérogations pour des lots non conformes (articles 67 du titre III)• Les lots en report.

2. Conditions d’exercice du métier de commerçant semencier (Articles 71 à 81 du titre III) Les conditions suivantes sont exigées pour exercer l’activité de commercialisation semencière :• Obtention d’un agrément pour l’exercice de l’activité de commercialisation• Tenue d’un cahier/registre de contrôle (comptabilité matière)• Bonne tenue des magasins de stockage, des sacs• Respect des conditions du transport des semences dans les normes recommandées• Respect des règles sur l’importation et l’exportation des semences

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Le chapitre 2 se réfère aux dispositions administratives de création et de gestion d’une entreprise de manière générale. Ces dispositions dépendent des lois et règle-ments nationaux. Nous allons juste rappeler les principes généraux à respecter dans la création et la gestion d’une entreprise.

CHAPITRE 2 : CREATION ET OUTILS DE GESTION D’UNE ENTREPRISES

Pour démarrer votre entreprise, vous avez besoin d’un plan d’action qui indique les activités à exécuter et les dates d’exécution. Le format de plan d’action simplifié suivant est présenté en guise de référence. Suivant la présentation du graphique, mettez toutes les étapes nécessaires dans le plan d’action y compris le calendrier, les res-ponsabilités et les institutions ou personnes à être contactées.

I. Dispositions administratives de création d’une entreprise

Tableau 6 : plan de création d’une entreprise

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L’une des difficultés majeures rencontrées par les entreprises (PME) en Afrique est la difficulté de gestion. Car la plupart ne mettent pas en place des procédures de gestion pour faciliter l’enregistrement de leurs transactions quotidiennes puisqu’ils ne savent pas le faire de façon simple et pratique. Ainsi, beaucoup d’opérateurs sont incapables de fournir des informations sur leurs revenus et leurs dépenses et ils ne savent pas éventuellement si leur activité est rentable ou pas. L’absence de données comptables rend difficile la gestion des besoins des consommateurs, particulièrement pour les services de maintenance mais aussi dans le cas de services de ventes à crédit. L’absence de pièces comptables est un obstacle pour les services des impôts à la taxation proportionnelle de l’activité.

II. Les outils de gestion d’une entreprise

Mettons le focus sur les procédures administratives

1. Statut légal d’une entreprise Seules sont commercialisées, au niveau régional, les semences des variétés inscrites au Catalogue Ouest Africain des Espèces et Variétés Végétales (Articles 70 du titre IV).

2. Formalités administratives Après avoir choisi le type d‘entreprise, il faut l’enregistrer ou l‘immatriculer. Les docu-ments d’enregistrement de l’entreprise dépendent de chaque administration nationale. Mais il faut noter que les exigences sont plus liées au régime d’entreprise choisie.

• LégislationToutes les entreprises installées dans l’espace ouest africain sont régies par l’Acte Uniforme de l’Organisation pour l’Harmonisation du Droit des Affaires en Afrique (OHADA) portant sur le Droit des Sociétés commerciales et du Groupe-ment d’Intérêt Economique. Vous devez vous conformer aux obligations législa-tives en matière de création et de gestion d’entreprise.

• Types d’entreprise On distingue les principales formes juridiques suivantes :• Enterprise individuelle• Société en nom collectif (SNC)• Société en commandite simple (SCS)• Société à responsabilité limitée (SARL)• Société unipersonnelle à responsabilité limitée (SURL)• Société anonyme (SA)• Société en participation (SP)• Société de fait (SF)• Groupement d’intérêt economique (GIE)

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1. Le journal simplifié Le journal est très important: il renseigne sur les charges et les produits pour une période donnée et permet de connaître à tout moment la situation d’une activité de commerce.Prendre deux cahiers - un pour la caisse et un pour le compte bancaireLe cahier dispose des colonnes suivantes :• Date • No. de pièce justificative• Libellé• Recettes• Dépenses• Solde. Le solde est le résultat de la différence entre les recettes et les dépenses.Chaque feuille comprend 32 lignes plus le total de la page, le report de la page pré-cédente et le total cumulé.

Voici quelques procédés ou documents simples de gestion à mettre en place.

Fiche 1 : exemple de cahier journal/Banque ou caisse

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2. Le Journal avec comptes comptables Le format présenté sur la page suivante est un ensemble de journal de caisse et de banque. Ainsi vous disposez d’un survol complet de vos transactions de caisse et de banque sur une feuille. Il vous donne en plus l’opportunité de systématiser les ventes et les coûts.

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3. Tableau de résultat mensuel et annuel d’exploitation Sur la base d’un journal avec comptes comptables, il sera facile de tenir un tableau de résultats mensuels et annuel des ventes et des coûts.Si le journal est tenu correctement, ça veut dire que les totaux et soldes sont arrêtés à la fin de chaque mois, il faut simplement les inscrire dans le tableau des résultats mensuels et annuel pour obtenir un survol des recettes et dépenses détaillées par mois et par an.

Fiche 3 : tableau de résultat

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4. La gestion des documents comptables Le journal doit être accompagné d’une documentation propre des pièces comptables. Pour cela utiliser un classeur des documents comptables avec des séparateurs suivants :Reçus - Factures - Bons de livraison - Cartes des achats à crédit - Cartes des ventes à crédit - Bulletins de paye (salaires)Nous pourrons aussi nous rappeler de la comptabilité professionnelle qui est du ressort des experts comptables.

5. La gestion des coûts Beaucoup de personnes sont inconscientes des coûts et gaspillent des ressources rares. Le calcul des coûts est la manière de calculer les coûts totaux pour produire et vendre un produit ou un service.

• Comment le calcul des coûts peut-il améliorer l’activité ? Toutes les entreprises installées dans l’espace ouest africain sont régies par l’Acte Uniforme de l’Organisation pour l’Harmonisation du Droit des Affaires en Afrique (OHADA) portant sur le Droit des Sociétés commerciales et du Groupe-ment d’Intérêt Economique. Vous devez vous conformer aux obligations législa-tives en matière de création et de gestion d’entreprise.• il permet de fixer des prix• il aide à contrôler et à réduire les coûts• il aide à prévoir• il aide à prendre de bonnes décisions• il aide à écrire un plan d’affaire et à obtenir un financement

• Comment le calcul du coût peut-il améliorer l’activité commerciale ? Pour fixer les prix, l’opérateur a besoin des informations suivantes.• Les coûts • Les prix des concurrents • Le prix que les consommateurs veulent payer. En général le prix doit être .• Assez bas pour attirer les consommateurs • Assez élevé pour rendre l’activité rentable

Pour faire des bénéfices, le prix doit être plus élevé que les coûts totaux du produit! En conséquence, connaître les coûts totaux du produit est essentiel pour déterminer le prix.

• Etapes ? 1. Identifier les composantes du coût2. Systématiser les coûts3. Calculer les coûts variables4. Calculer les coûts fixes5. Calculer les coûts unitaires 6. Fixer des prix, déduire le seuil de rentabilité

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Il existent deux méthodes.

• L’opérateur, à partir du coût total par unité ajoute une marge en pourcentage pour avoir le prix de vente.

• L’opérateur, compare ses prix avec ceux de ses concurrents pour s’assurer de leur compétitivité. Mais il doit aussi s’assurer que ses prix couvrent ses coûts totaux !

Toutefois, seul au cas où le produit est meilleur que celui des concurrents et que l’opérateur est en mesure de communiquer le bénéfice additionnel aux consom-mateurs, il peut fixer un prix supérieur à celui de ses concurrents (Þ marketing).

6. Déduction du seuil de rentabilité Le seuil de rentabilité est une estimation du niveau de ventes nécessaires pour rendre une activité économique rentable, autrement dit combien d’unités d’un produit doivent être vendues à un prix déterminé pour faire un bénéfice :

Pour calculer le seuil de rentabilité, les étapes suivantes sont nécessaires

1. Identifier les coûts totaux fixes et variables de l’activité basés sur les résul-tats actuels durant une période appropriée.

2. Calculer la marge sur les coûts variables comme suit :

Marge sur les coûts variables par unité =

prix de vente à l’unité – moins coûts variables par unité

Ce montant est disponible pour compenser les dépenses fixes et (avec opti-misme) produire un bénéfice d’exploitation pour l’activité.

3. Calculer le seuil de rentabilité comme suit:

Seuil de rentabilité de l’unité de volume =

coûts fixes totaux /divisé par marge sur les coûts variables par unité

L’activité n’est rentable que lorsque les ventes excèdent le seuil de rentabilité de l’unité de volume ; autrement, l’activité tourne à perte.

Figure 22 : seuil de rentabilité

Monnaie(ventes et coûts)

Seuil de rentabilité

Chiffres d’affaires

Coûts totaux

Coûts variables

Heures de travail

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7. le bilan Le bilan est la déclaration des actifs et des passifs. Elle reflète la situation financière de l’entreprise à une date déterminée, par exemple à la fin de l’année.

Seuil de rentabilité (point mort ou seuil critique)Il est possible de calculer le seuil de rentabilité (point mort ou seuil critique) à partir des coûts variables et fixes. En exécutant une analyse du seuil de renta-bilité et ensuite, variant les hypothèses par rapport au niveau des ventes et des coûts fixes et variables, les facteurs réels déterminant la rentabilité (ou la non rentabilité) apparaissent plus clairs. Ce procédé fera apparaître les facteurs et hypothèses les plus significatifs (particulièrement les hypothèses sur la capacité à déterminer les prix) dans le plan d’affaires de l’acheteur.

Fiche 4 : fiche bilan

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8. Etat des mouvements de trésorerie Les fonds dans le commerce peuvent être comparés à l’eau qui coule dans une rivière. Les fonds rentrent grâce aux ventes, prêts, fonds propres ; mais sortent dans le processus de production de marchandises et de services pour payer le matériel de production, les sa-laires (celui de l’entrepreneur inclus), le loyer, l’électricité, l’eau, les intérêts, le transport, l’approvisionnement.Si dans la rivière, le flux d’eau sortant est supérieur au flux entrant alors, elle s’asséchera bientôt. Par analogie, un commerce qui a plus de sorties que de rentrées de fonds cours à la faillite. Il ne sera pas en mesure de faire face à ses dépenses à cause d’une situa-tion financière difficile que tout entrepreneur devrait éviter. En conséquence, l’élaboration d’un plan de trésorerie est une question importante que l’opérateur doit prendre en consi-dération. Toutefois beaucoup entrepreneurs ne le voient pas sous cet angle. Ils courent constamment le risque de ne pas être en mesure d’honorer leurs factures. L’utilisation d’un mauvais plan de trésorerie est une cause majeure de l’échec de petites entreprises.

Le processus d’élaboration d’un plan de trésorerie débute avec le calcul du montant gé-néré aussi bien par les recettes des ventes que par les autres sources telles les prêts pour une certaine durée. Cette figure représente les rentrées de fonds. Evidemment les ventes à crédit sont exclues puisqu’elles ne sont considérées comme argent liquide que lors-qu’elles sont totalement réglées. Ensuite calculer les fonds nécessaires pour payer toutes les dépenses pour le matériel, le loyer, les salaires et autres. Cette figure représente les sorties de fonds. Les achats à crédit sont aussi exclus puisqu’ils ne constituent pas des opérations au comptant que lorsqu’elles sont totalement réglées.

La différence entre les rentrées et les sorties de fonds représente le solde actif ou solde de caisse. Ce solde de caisse pour une période déterminée (un mois par exemple) deviendra automatiquement le solde initial pour le prochain mois.

La trésorerie est essentielle pour évaluer les fonds nécessaires

Combien sera t-il nécessaire et quand sera-t-il nécessaire?

Ou pour prédire les surplus et prévoir des investissements

FCFAventes, prêts,capitaux propres

FCFAPaiements: matériels, salaires, loyer, électricité, eau, intérêt, approvisionnement, transport

Entreprise

66


Fich

e 5

: Cas

h fl

ow

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9. Compte de résultat annuel Le compte de résultat est la différence entre les ventes et les dépenses de l’entreprise sur une période donnée (souvent un an). Si cette différence est positive on parle de bénéfice à terme, alors que si elle est négative, on parle de perte à terme.Le compte de résultat permet aux opérateurs et gestionnaires d’entreprises de vérifier l’efficacité de leurs stratégies commerciales et de prendre des décisions appropriées. Il est aussi important pour les banquiers. Il permet de vérifier la rentabilité de l’activité avant d’allouer un crédit. Le compte de résultat ne peut être dressé que sur la base de docu-ments de base tels le journal de caisse, sans quoi, il serait très difficile surtout pour les micros entreprises de postuler à un crédit. Pour que le compte de résultat soit appliqué à une entreprise donnée, il faut qu’un certain niveau de système comptable soit mis en place. Le compte de résultat doit contenir les informations suivantes :

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Vu les exigences dans l’exercice de l’activité semencière, il nous a semblé important de rappeler les compétences nécessaires à maîtriser par le manager ou l’équipe tech-nique d’une entreprise semencière.Pour créer, gérer et développer une entreprise semencière, l’individu doit avoir les capacités techniques suivantes :

III. Compétences techniques exigées dans les entreprises semencières

1. Développer l’entreprise Il doit pouvoir réaliser les tâches suivantes : • Elaborer le modèle d’affaire• Elaborer un plan stratégique• Elaborer un plan d’affaire • Développer des relations avec les institutions de financement• Développer des partenariats institutionnels liés à son domaine d’activité• Développer le réseautage dans son domaine d’activité• Assurer la veille stratégique• Mettre en place un système de management de la qualité• Mettre en place un système de responsabilité sociale et environnementale

2. Assurer la gestion commercialeIl doit pouvoir réaliser les tâches suivantes : • Analyser le marché• Mettre en œuvre une stratégie commerciale• Mettre en place un plan de promotion de produit• Assurer la vente• Gérer la clientèle• Analyser les coûts commerciaux• Assurer la veille de marché

3. Assurer la gestion administrative et comptable• Mettre en place un système comptable• Mettre en place un système de contrôle interne• Respecter les obligations administratives• Respecter les obligations fiscales• Analyser les états financiers• Mettre en place un système d’audit

4. Gérer les ressources humaines• Former le personnel• Responsabiliser le personnel• Evaluer le personnel• Motiver le personnel

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5. Planifier les activites de l’entreprise• Elaborer un manuel de procédure • Etablir un plan périodique de travail• Mettre en place les outils de suivi des activités• Assurer la coordination des activités• Mettre en place un système de rendu de compte

6. Gérer les ressources financières• Elaborer le budget• Définir le plan de financement• Elaborer le plan de trésorerie• Mobiliser les ressources financières• Assurer le suivi budgétaire

7. Assurer l’approvisionnement• Mettre en place un réseau de fournisseur de matières premières• Mettre en place une base de données des fournisseurs des autres consommables• Mettre en place différentes procédures pour les achats• Assurer la logistique• Assurer la gestion des stocks

La production et la commercialisation des semences se révèlent capitales pour le développement de l’agriculture africaine, car elles constituent le moteur de l’amélio-ration de sa productivité. De ce fait, l’amélioration des capacités productives de tous les acteurs impliqués dans le secteur semencier notamment le secteur privé est d’une grande importance.

En effet, le renforcement des capacités du secteur privé semencier de l’Afrique de l’Ouest est le seul gage de développement économique du système semencier en Afrique de l’Ouest. Car le secteur privé assure d’une part la forte connexion de la chaîne de valeur semencière au marché, en vue de faciliter l’accès aux ressources productives (financement, matériels…) et d’autre part, coordonne le fonctionnement du modèle du business semencier.

Le présent guide de gestion du business semencier vient s’ajouter aux autres outils déjà développés dans les pays dans le cadre du programme Semencier de l’Afrique de l’Ouest, sur les aspects de création et de gestion d’une entreprise semencière.

Au-delà d’être un guide, il apporte des informations clés sur le business semencier en Afrique de l’Ouest et renforce les aspects de développement de chaîne de valeur et de modèle d’affaire semencier. Les acteurs pourront donc s’en inspirer comme outils de travail mais aussi outils de formation dans les domaines techniques, administratifs et financier.

IV. Conclusion

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ADEPME, GTZ 2007 : Modules de formations pour petites et Moyennes entreprises,

Avant-projet de règlement d’Exécution portant règlement techniques annexes relatifs aux modalités de certification et de contrôle de la qualité des semences dans l’espace CEDEAO, Août 2012, Bamako-Mali

Avant-projet de règlement d’Exécution portant organisation du catalogue ouest afri-cain des espèces et variétés végétales, Août 2012, Bamako-Mali

EFTPA-Togo, 2016 : Rapport d’élaboration des compétences des métiers riz

GTZ, 2007 : Manuel de ValueLinks – La Méthodologie de la Promotion de la chaîne de

PSAO, 2013 : Rapport de collecte des données de référence du projet

PSAO, 2014 : Rapport de Formation, module sur les techniques de production et ges-tion post-récolte des semences, avril 2014, Sénégal

PSAO, 2015 : Rapports d’activités du projet

Règlement C/REG.4/05/2008 portant Harmonisation des règles régissant le contrôle de qualité, la certification et la commercialisation des semences végétales et plant dans l’espace CEDEAO, Mars 2010, Bamako-Mali.

V. Références bibliographiques

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7, Avenue Bourguiba B.P.48, CP 18523 Dakar RP Sénégal

Tel. standard : +221 33 869 96 18Email : [email protected] : www.coraf.org

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