Herausgegeben von: Prof. Dr. Margit Meyer Lehrstuhl für BWL und Marketing · 2018-03-19 · trauen...

Research Papers on Marketing StrategyNo. 11 / 2017

Prof. Dr. Margit MeyerLehrstuhl für BWL und Marketing

Herausgegeben von:

Conscious CapitalismEine Analyse der Initiative und der Grundkonzeption dargelegt am Beispiel von Whole Foods Market

Susanne Veldung, M.Sc.

Susanne Veldung, M.Sc.

Conscious Capitalism Eine Analyse der Initiative und der Grundkonzeption dargelegt am Beispiel von Whole Foods Market

Research Papers on Marketing Strategy No. 11 / 2017

Prof. Dr. Margit Meyer E‐Mail: margit.meyer@uni‐wuerzburg.de Susanne Veldung, M.Sc. E‐Mail: susanne.veldung@uni‐wuerzburg.de Lehrstuhl für BWL und Marketing, Julius‐Maximilians‐Universität Würzburg Josef‐Stangl‐Platz 2, 97070 Würzburg ISBN 978-3-00-056343-0

Abstract

Vor dem Hintergrund tiefgreifender gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Verände-

rungsprozesse ergeben sich zunehmend Herausforderungen für die Unternehmens-

und Markenführung. Dabei bestimmen zwei grundlegende Werte die Diskussion und

eröffnen ein Spannungsfeld: Individualisierung – ausgedrückt durch eine Fokussie-

rung des Eigennutzes – und Konnektivität – geäußert in der Sorge um das Gemein-

wohl. Daraus formuliert sich die Aufgabe der Unternehmensführung nicht nur öko-

nomischen Gewinn zu generieren, sondern auch einen sozialen sowie ökologischen

Mehrwert zu erzielen. Daher gewinnen Führungs- und Managementansätze an Be-

deutung, die simultan beide Aspekte berücksichtigen und Handlungsempfehlungen

für die Praxis ableiten. Dazu zählt u. a. die Conscious-Capitalism-Philosophie, wel-

che auf den vier Säulen Higher Purpose, Stakeholder Orientation, Conscious Lea-

dership und Conscious Culture aufbaut. Bei der Implementierung dieses Ansatzes

agieren die Unternehmen im Sinne eines höheren Zwecks, den sie sowohl in den

Stakeholder-Beziehungen zum Ausdruck bringen als auch als Instrument für die

Wertgenerierung für alle Stakeholder-Gruppen verwenden. Um diese Aspekte umzu-

setzen, bedarf es vielfältig qualifizierter Führungskräfte und einer wertorientierten

Unternehmenskultur. Im Ergebnis gewinnen zum einen die Wirtschaft und zum an-

deren die Gesellschaft, wenn Unternehmen im Sinne eines Conscious Business ge-

führt werden. Auf diese Weise kann eine Inklusion von Wirtschaft und Gesellschaft

erreicht werden, die äußerst kraftvoll ist, weil die Anreizstrukturen des Marktes und

Wettbewerbs genutzt werden sowie das kreative, schöpferische unternehmerische

Element sich frei entfalten kann.

Inhaltsverzeichnis III

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................. V

Abbildungsverzeichnis ........................................................................................... VII

Tabellenverzeichnis ...............................................................................................VIII

1 Einleitung ............................................................................................................. 1

1.1 Die Krise des Kapitalismus zu Beginn des 21. Jahrhunderts....................... 2

1.2 Problemstellung und Zielsetzung ................................................................. 5

1.3 Doing-Well-by-Doing-Good-Ansätze ......................................................... 7

2 Analyse der Grundbausteine des Conscious Capitalism ............................... 11

2.1 Entstehung der Conscious-Capitalism-Initiative ....................................... 11

2.2 Integration von Profit und Purpose – ein Paradigmenwechsel .................. 13

2.2.1 Inklusion von Wirtschaft und Gesellschaft im Zuge der

Kapitalismus-Debatte .................................................................... 14

2.2.2 Conscious Capitalism als neuartiges Kapitalismusverständnis

auf Basis der Multifaceted Value Creation .................................... 16

2.2.2.1 Theorie- und Begriffssystem des Conscious

Capitalism ........................................................................ 18

2.2.2.2 Implementierung und Ausbreitung des Conscious

Capitalism ........................................................................ 20

2.2.3 Wettbewerbsstrategische Überlegenheit von Conscious

Businesses ...................................................................................... 21

2.2.3.1 Gesteigerte Leistungsfähigkeit der Conscious

Businesses ........................................................................ 22

2.2.3.2 Gründe für gesteigerte Leistungsfähigkeit bei

Conscious Businesses ...................................................... 23

3 Analyse der vier tragenden Säulen des Conscious Capitalism ..................... 26

3.1 Erste Säule: Higher Purpose ...................................................................... 27

3.1.1 Entwicklung und Formulierung des Higher Purpose ..................... 28

3.1.2 Bedeutung und Auswirkungen des Higher Purpose ...................... 29

3.1.3 Implementierung und Kommunikation des Higher Purpose .......... 30

Inhaltsverzeichnis IV

3.2 Zweite Säule: Stakeholder Orientation ...................................................... 33

3.2.1 Entwicklung des Stakeholder-Ökosystems .................................... 33

3.2.2 Stakeholder-Ökosystem – Kooperationssystem zur Value

Creation ......................................................................................... 35

3.3 Dritte Säule: Conscious Leadership ........................................................... 36

3.3.1 Aufgaben eines Conscious Leader ................................................. 36

3.3.2 Fähigkeiten eines Conscious Leader .............................................. 37

3.4 Vierte Säule: Conscious Culture ................................................................ 39

3.4.1 Komponenten einer Conscious Culture ......................................... 40

3.4.2 Komponenten eines Conscious Management ................................ 41

3.5 Interaktion der vier tragenden Säulen in einem Conscious Business ........ 42

4 Whole Foods Market als Paradebeispiel für die Umsetzung des

Conscious Capitalism ........................................................................................ 44

4.1 Gründung und Entwicklung von Whole Foods Market ............................. 44

4.2 Ausgestaltung der vier Säulen bei Whole Foods Market .......................... 47

4.2.1 Erste Säule: Higher Purpose .......................................................... 47

4.2.2 Zweite Säule: Stakeholder Orientation .......................................... 49

4.2.2.1 Kunden ............................................................................. 51

4.2.2.2 Mitarbeiter ....................................................................... 54

4.2.2.3 Lieferanten ....................................................................... 57

4.2.2.4 Investoren ......................................................................... 59

4.2.2.5 Gesellschaft ...................................................................... 59

4.2.2.6 Umwelt ............................................................................. 60

4.2.3 Dritte Säule: Conscious Leadership ............................................... 61

4.2.4 Vierte Säule: Conscious Culture .................................................... 63

4.2.5 Interaktion der vier tragenden Säulen des Conscious

Capitalism am Beispiel von Whole Foods Market ........................ 66

5 Forschungsinteresse Conscious Capitalism .................................................... 67

Literaturverzeichnis ................................................................................................. 70

Abkürzungsverzeichnis V

Abkürzungsverzeichnis

Aufl. Auflage

BMW Bayrische Motoren Werke

bspw. beispielsweise

bzw. beziehungsweise

ca. circa

CB Conscious Business

CBs Conscious Businesses

CC Conscious Capitalism

CEO Chief Executive Officer

CFO Chief Financial Officer

CNBC Consumer News and Business Channel

COO Chief Operating Officer

CSR Corporate Social Responsibility

d. h. das heißt

DNA desoxyribonucleic acid

DWDG Doing Well by Doing Good

EQ emotionale Intelligenz

et al. und andere

f. folgende [Seite]

ff. fortfolgende [Seiten]

FoE Firms of Endearment

GMO genetically modified organism

Hrsg. Herausgeber

Inc. Incorporated

IPO Initial Public Offering

IQ Intelligenzquotient

Mrd. Milliarde

NASDAQ National Association of Securities Dealers

Automated Quotations

Abkürzungsverzeichnis VI

NGO non-governmental organization

QAI Quality Assurance International

RQ Research Question

S. Seite

sog. sogenannt

SQ spirituelle Intelligenz

SYQ Systemintelligenz

S&P Standard & Poor’s

SPICE Society, Partners, Investors, Customers, Em-

ployees

TACTILE Trust, Authenticity/Accountability, Caring, Tra-

nsparency, Integrity, Learning/Loyalty, Empow-

erment/Egalitarianism

u. a. unter anderem

UK United Kingdom

US United States

USA United States of America

v. a. vor allem

vgl. vergleiche

Vol. Volume

WFM Whole Foods Market

z. B. zum Beispiel

z. T. zum Teil

Abbildungsverzeichnis VII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kategorisierung der Charakteristika von Conscious Businesses ..... 25

Abbildung 2: Vier Prinzipien des Conscious Capitalism ....................................... 27

Abbildung 3: Zusammenfassende Darstellung der vier Säulen des Conscious

Capitalism ........................................................................................ 43

Abbildung 4: Wertschöpfungskreislauf im Stakeholder-Ökosystem von Whole

Foods Market .................................................................................... 50

Tabellenverzeichnis VIII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht Stichwörter zu dem Begriff „Doing Well by Doing

Good“ ............................................................................................... 10

Einleitung 1

1 Einleitung

„Business is not inherently flawed and sinful or in need of redemption. Business is

fundamentally about people working together cooperatively to create value for other

people. It is the greatest creator of value in the world. That is what makes business

ethical. (…) It becomes even better when it is more fully conscious of its inherent

higher purposes and extraordinary potential for value creation.“1

Dieses Zitat von JOHN P. MACKEY und RAJENDRA S. SISODIA in dem Werk „Consci-

ous Capitalism – Liberating the Heroic Spirit of Business“ aus dem Jahr 2013 legt

den Grundstein für das vorliegende Forschungsprojekt. Sowohl der Wirtschaftssektor

als auch die Unternehmen werden aus einer neuartigen Perspektive – und zwar aus

der Stakeholder-Perspektive – beleuchtet. Die Aufgabe des Wirtschaftssektors liegt

somit darin, gemeinsam Mehrwert zu schaffen und zu teilen. Im Vordergrund stehen

dabei die von allen beteiligten Stakeholder-Gruppen getragenen Wertvorstellungen,

welche die Basis für die Wertgenerierung darstellen. In Anlehnung an diesen Para-

digmenwechsel verändern sich die Aufgaben der Unternehmens- und Markenfüh-

rung, da die Prinzipien Nachhaltigkeit und Verantwortung an Bedeutung gewinnen.2

Um diese Grundgedanken – getragen von den vier Säulen Higher Purpose, Stakehol-

der Orientation, Conscious Leadership und Conscious Culture – in Zukunft besser in

den Unternehmen etablieren zu können, haben MACKEY/SISODIA die Conscious-

Capitalism-Initiative (CC) gegründet. Diese vier Säulen bilden zudem den Kern die-

ses Projekts, das folgende Zielsetzung verfolgt:

„One day, virtually every business will operate with a sense of higher purpose, inte-

grate the interest of all stakeholders, develop and elevate conscious leaders, and

build a culture on trust, accountability, and caring.“3

Aufbauend auf diesen grundlegenden Ansichten soll zunächst die Motivation für die

Auseinandersetzung mit der Thematik nachhaltiger und verantwortungsvoller Unter-

nehmensführung dargelegt werden. Im nächsten Schritt werden die zentralen Prob-

lemstellungen dieses Forschungsprojekts inklusive der entsprechenden Forschungs-

fragen aufgezeigt und mögliche Lösungswege kurz skizziert.

1 Mackey/Sisodia (2013a), S. 263. 2 Vgl. Hambrecht (2010), S. IX ff. Vgl. hierzu auch O'Toole/Vogel (2011), S. 68. 3 Mackey/Sisodia (2013a), S. 266.

Einleitung 2

1.1 Die Krise des Kapitalismus zu Beginn des 21. Jahrhunderts

Der Wirtschaftssektor erfährt auf diversen Ebenen einen Vertrauensverlust seitens

der involvierten Stakeholder-Gruppen,4 wovon sich sowohl Unternehmen5 als auch

Marken betroffen zeigen.6 Diese zunehmende Skepsis gegenüber dem Wirtschafts-

sektor gründet sich bspw. in den weitreichenden Krisen des Kapitalismus.7 Diese

Haltung hat sich besonders seit der durch die Lehman Brothers-Pleite im Jahr 2008

ausgelöste Banken- und Finanzkrise und der aktuell auftretenden Gefahr durch wei-

tere Spekulationsblasen verfestigt.8 Darüber hinaus sorgen die zahlreichen Unter-

nehmensskandale für einen weiteren Glaubwürdigkeitsverlust innerhalb der Gesell-

schaft.9 Die Summe der negativen Erfahrungen manifestiert sich in einem tiefen

Misstrauen zwischen Wirtschaft und Gesellschaft. Die Gesellschaftsmitglieder sind

der Meinung, dass die Unternehmen und Marken ihre umfangreich geäußerten Ver-

sprechungen in der Realität nicht einhalten10 und oft an den tatsächlichen Bedürfnis-

sen vorbeigehen.

Diesem Vertrauensverlust gegenüber der Wirtschaft steht auf der anderen Seite ein

tiefgreifender gesellschaftlicher Wert- und Bewusstseinswandel gegenüber, der auf

kraftvolle Weise von den Millennials – auch Generation Y genannt – getragen wird,

wie aktuelle empirische Studien belegen.

Diese aufgezeigte Skepsis drückt sich darin aus, dass nach einer Studie von CNBC

und BURSON-MARSTELLER 48 % der Bevölkerung der entwickelten Länder Unter-

nehmen als Quelle negativer Auswirkungen sehen.11 Jedoch erweist sich gerade Ver-

trauen insbesondere für die Gruppe der Millennials als wichtiger Wert,12 weshalb es

für Unternehmen eine besondere Herausforderung darstellt, dass 40 % der amerika-

nischen Generation Y Unternehmen aus einer negativen Perspektive betrachten.13

4 Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung (2016), S. 20. Vgl. hierzu auch Mackey (2010b). 5 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 16 f. und S. 220 ff.; Frankfurter Allgemeine Zeitung (2016), S.

20; Sauer (2016). 6 Vgl. Absatzwirtschaft (2016); Brandoffice (2016). 7 Vgl. Heffes (2013), S. 40; Mackey/Sisodia (2013a), S. 99 ff.; CNBC/Burson-Marsteller (2014b). 8 Vgl. Schnabl (2017), S. 18. 9 Vgl. Carson (2003), S. 389 ff.; Heffes (2013), S. 40; Weiss (2014), S. 232 f.; Frankfurter

Allgemeine Zeitung (2016), S. 20. 10 Vgl. Edelman (2016); Tödtmann (2016), S. 52. 11 Vgl. CNBC/Burson-Marsteller (2014b). 12 Vgl. Sauer (2016). 13 Vgl. CNBC/Burson-Marsteller (2014c).

Einleitung 3

Zudem vertreten 55 % der Bevölkerung und 52 % der Führungskräfte in entwickel-

ten Länder die Ansicht, dass Unternehmen trotz der ökonomischen Krisen keinen

Nachteil erfahren haben und somit auch nicht verantwortungsvoller handeln. Im Ge-

gensatz dazu gehen 1/3 der befragten Führungskräfte sogar davon aus, dass Unter-

nehmen in geringerem Maße sozial verantwortungsvoll agieren werden. In Deutsch-

land teilen überdies 52 % der Führungskräfte diese Auffassung.14

Neben diesem zum Teil generell vorhandenen Misstrauen15 besteht in der Bevölke-

rung Zweifel an den Beweggründen der Unternehmen sich gesellschaftlich zu enga-

gieren sowie Unsicherheit über die Tragweite dieser Aktivitäten.16 Dabei unterstellen

49 % der US-amerikanischen Millennials den Unternehmen, lediglich aufgrund von

steuerlichen Vorteilen philanthropische Bemühungen durchzuführen, obwohl 40 %

ein solches Engagement bei ihrer Kaufentscheidung berücksichtigen. Ferner führen

37 % die Mitwirkung auf das Ziel der Reputationsverbesserung zurück und lediglich

15 % der Millennials und 10 % der Bevölkerung ab 35 sind der Ansicht, dass sich

Unternehmen aus Überzeugung für eine Angelegenheit verpflichten.17

Dennoch gewinnt soziale Verantwortung im Wirtschaftssektor an Bedeutung, da

44 % der Bevölkerung und 62 % der Führungskräfte in entwickelten Ländern den

Unternehmen bescheinigen, dass sie sich verstärkt sozial involvieren. Außerdem

zeigt sich ein Großteil der Bevölkerung an Informationen und Nachrichten von Un-

ternehmen über deren soziale Verantwortung interessiert. Im Hinblick auf ökologisch

verträgliches Verhalten fallen die Werte mit 60 % und 68 % sogar besser aus. Damit

lässt sich zwar eine positive Entwicklung hinsichtlich der Reputation des Wirt-

schaftssektors und im Speziellen der Unternehmen nach der Wirtschaftskrise festhal-

ten, dennoch bestehen weiterhin Handlungsfelder. Um indessen eine nachhaltige

Verbesserung des Rufs eines Unternehmens zu erzielen, spielen die beschäftigten

Führungspersönlichkeiten eine essentielle Rolle, da sie über einen weitreichenden

Einfluss in der Gesellschaft verfügen. Dafür erweist es sich unabdingbar, dass Füh-

rungskräfte sich nicht nur durch die eigene Vergütung und die Shareholder-

14 Vgl. CNBC/Burson-Marsteller (2014a). 15 Vgl. Adams/Highhouse/Zickar (2010), S. 38 ff. 16 Vgl. Brainerd/Campbell/Davis (2013), S. 100. 17 Vgl. CNBC/Burson-Marsteller (2014a).

Einleitung 4

Interessen motiviert zeigen, sondern auch Kunden- und Mitarbeiter-Belange sowie

die Bedürfnisse der Gesellschaft im Allgemeinen ernst nehmen.18

Dabei üben die Millennials einen enormen Einfluss auf das Wirtschafts- und Arbeits-

leben aus, weil sie in verstärktem Maße auf Konsum- und Arbeitsmärkten agieren

und die älteren Generationen zurückdrängen.19 Indes zeigt die Generation Y auf die-

sen Märkten aufgrund der fortwährend wachsenden Anzahl an Alternativen generell

eine abnehmende Loyalität.20 Weshalb diese Generation als nicht markenloyal be-

zeichnet wird.21 Somit nähern sich die Konsum- und Arbeitsmärkte im Hinblick auf

ihre Merkmale zunehmend an, da sich in beiden Märkten die Machtbalance zuguns-

ten der Verbraucher bzw. Arbeitnehmer verschoben hat.22 Daraus entwickelt sich für

die Unternehmen und ihre Führungskräfte die Notwendigkeit, auf die individuellen

Bedürfnisse und Werte der Individuen einzugehen und mit denen der Unternehmung

abzustimmen. Darüber hinaus sollen die Führungskräfte die Sinnstiftung bei den mit

der Unternehmung verbundenen Personengruppen fördern.23

Diese Entwicklungen sind nicht nur auf globaler Ebene zu betrachten, sondern spie-

geln sich auch in Deutschland wider, was sich anhand des Edelman Trust Barometers

2016 belegen lässt. Wie die Studie verdeutlicht, vertritt die deutsche Bevölkerung die

Ansicht, dass eine Steigerung der ökonomischen Gewinne Hand in Hand mit einer

Verbesserung der ökologischen und sozialen Bedingungen gehen sollte. Bei der Um-

setzung dieser Prämisse spielen die Unternehmensführer eine entscheidende Rolle,

weil von ihnen Integrität und ein angemessenes Verhalten gegenüber Mitarbeitern

und Kunden verlangt wird. Gleichzeitig kann dieser über sein Auftreten maßgeblich

zur Entstehung von Vertrauen sowohl gegenüber ihm als auch gegenüber der Unter-

nehmung beitragen.24

Somit wird es zum Ziel der Unternehmen, Vertrauen und Loyalität bei ihren Stake-

holder-Gruppen – insbesondere bei Kunden und Mitarbeitern – aufzubauen, wofür

sich der CC-Ansatz als nützliches Instrument erweist.25 Dadurch soll überdies insge-

18 Vgl. CNBC/Burson-Marsteller (2014a). 19 Vgl. Parment (2013), S. 3 ff. 20 Vgl. Parment (2013), S. 31 ff. 21 Vgl. Wessley (2015). 22 Vgl. Parment (2013), S. 58 ff. 23 Vgl. Parment (2013), S. 78 ff. Vgl. hierzu auch Meynhardt/Gomez/Schweizer (2016). 24 Vgl. Edelman (2016). 25 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 220 ff.

Einleitung 5

samt die Beziehung zwischen Wirtschaft und Gesellschaft verbessert werden, indem

die Reputation des kapitalistischen Systems durch folgende Essenz gestärkt wird:26

„The purpose of business is to improve our lives and to create value for stakehol-

ders.“27

1.2 Problemstellung und Zielsetzung

Aufgrund des durch Misstrauen beeinträchtigten Verhältnisses zwischen Wirtschaft

und Gesellschaft zeichnet sich Handlungsbedarf sowohl für Unternehmen als auch

für Führungskräfte ab. Zudem ergeben sich durch Veränderungen in den persönli-

chen und gesellschaftlichen Lebens- und Wertewelten – bspw. die Nutzung der sozi-

alen Medien und die Verpflichtung zur sozialen und ökologischen Verantwortung –

neuartige Herausforderungen für die Marken- und Unternehmensführung. Diese

werden durch das erhöhte Engagement der Generation Y im Gesellschafts- und Wirt-

schaftssektor verstärkt.

Angestoßen dadurch sollen die aktuellen Entwicklungen auf Unternehmensebene

aufgezeigt werden, die ergriffen werden, um dem Vertrauensverlust entgegenzuwir-

ken und gleichzeitig die gesellschaftlichen Veränderungen aufzugreifen. Daraus

ergibt sich für die Unternehmen die Prämisse neben dem ökonomischen Mehrwert

auch gesellschaftlichen – d. h. sozialen und ökologischen – Nutzen zu generieren.

Darüber soll schließlich die Spaltung von Wirtschaft und Gesellschaft aufgehoben

werden.

Somit rücken Theorien und Konzepte zur Vereinigung von ökonomischem und ge-

sellschaftlichem Mehrwert wie der holistische Ansatz des Conscious Capitalism von

JOHN P. MACKEY und RAJENDRA S. SISODIA – als Grundlage für eine moderne Un-

ternehmensführung – in den Mittelpunkt. Insbesondere auf die CC-Philosophie soll

im Detail eingegangen und Besonderheiten herausgestellt werden, da keine derart

umfassende Analyse des CC-Konzepts in der Literatur vorliegt.

Die aufgezeigten Krisen und Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft spiegeln

sich ebenso auf einer wissenschaftlichen Ebene wider. Insbesondere die aus der Un-

ternehmenspraxis heraus entwickelte Conscious-Capitalism-Philosophie stellt erheb-

26 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 20. 27 Mackey/Sisodia (2013a), S. 20.

Einleitung 6

liche Herausforderungen an die grundlegenden ökonomischen Theorien und deren

Weiterentwicklung. Es besteht eine Theorie-Lücke dahingehend, dass keine Theorie

vorhanden ist, um die CC-Philosophie ganzheitlich und umfassend zu fundieren.

Diese Lücke gilt es ebenfalls zu schließen.

Aus der Problemstellung und Zielsetzung ergeben sich daher die Forschungsfragen,

die auf den praxisnah entwickelten Theoriekonzepten zur Vereinigung von ökonomi-

schem und gesellschaftlichem Erfolg beruhen. Ein besonderer Fokus soll auf den

CC-Ansatz gelegt werden, weil der Anspruch der CC-Initiative umfassend formuliert

ist. Da vor allem Beschreibungen des Konzepts sowie die Analyse unternehmensspe-

zifischer Faktoren Eingang in die bisherigen Veröffentlichungen finden, sollen im

Zuge des vorliegenden Forschungsprojekts die vielfältigen Aspekte komprimiert

beschrieben werden. Dies geschieht auch vor dem Hintergrund, Klarheit in das kom-

plexe Theorie-System des CC zu bringen.

Aufgrund der unterschiedlichen Ansätze zur Kombination von ökonomischem und

gesellschaftlichem Erfolg ist eine Übersicht und Klassifizierung vonnöten, woraus

sich Research Question 1 ergibt:

RQ 1: Welche theoretischen Ansätze zur Verknüpfung von ökonomischem und ge-

sellschaftlichem Erfolg liegen bereits vor und wie kann eine Systematisierung

der relevanten Konzepte vorgenommen werden?

Da im Nachfolgenden der in der Praxis entwickelte CC-Ansatz in den Mittelpunkt

dieser Analysen gestellt werden soll, ist es notwendig, diesen sowohl praktisch wie

theoretisch zu erfassen. Daraus leitet sich Forschungsfrage 2 und 3 ab:

RQ 2: Wie kann das Conscious-Capitalism-Konzept umfassend und strukturiert

dargestellt und auf den konkreten Unternehmenskontext übertragen werden?

RQ 3: Durch welche ökonomischen Theorien und managementorientierten Ansätze

kann das Conscious-Capitalism-Konzept ganzheitlich fundiert werden?

Die erste und zweite Forschungsfrage sollen mit dem vorliegenden Forschungspro-

jekt beantworten werden, um daran anknüpfend Ansätze für die Beantwortung von

Forschungsfrage drei zu extrahieren und weiteren Forschungsbedarf abzuleiten.

Für die Beantwortung von RQ 1 und RQ 2 erscheint es sinnvoll, einen systemati-

schen Literaturüberblick zu erstellen, der differenziert die relevanten Ansätze analy-

Einleitung 7

siert, um im Anschluss Gemeinsamkeiten und Unterschiede sichtbar zu machen. Da

die Basis dieser Strömung in den USA zu verorten ist, werden zunächst vornehmlich

Datenbanken mit einem hohen Anteil an englischsprachigen Beiträgen, d. h. Journal-

und Zeitschriftenartikel, durchsucht. Hierfür eignet sich in besonderem Maße die

Datenbank Business Source Premier. Zudem werden zunehmend Monografien zur

Thematik veröffentlicht, welche einen bedeutenden Stellenwert einnehmen und daher

in die Auflistung integriert werden. Damit ist die Grundlage für eine übergreifende

Beschreibung der Thematik sowie eine exakte Darstellung der CC-Philosophie ge-

legt.

1.3 Doing-Well-by-Doing-Good-Ansätze

Vor dem Hintergrund der aufgeführten Veränderungen wird über verschiedene un-

ternehmerische Konzepte eine Integration von Wirtschaft und Gesellschaft ange-

strebt. Dabei geht es darum, das Streben nach Eigeninteresse mit dem Streben nach

Gemeinwohl auf eine unternehmerische Weise miteinander zu verbinden.28 Diese

Diskussion findet sich bereits bei ADAM SMITH und seinen beiden gemeinsam zu

betrachtenden Werken „The Theory of Moral Sentiments“ und „An Inquiry into the

Nature and Causes of the Wealth of Nations“ wieder. Seither führt dies zu kontro-

versen Diskussionen über Sinn und Zweck des Kapitalismus.29

Ziel dieser Konzepte ist deshalb die Integration eines höheren Zwecks in die Unter-

nehmensführung,30 wodurch simultan ökonomischer und gesellschaftlicher Mehrwert

erzielt werden sollen. Die Integration des Higher Purpose verlangt, dass die Unter-

nehmung gesellschaftlich relevante Probleme, Wünsche und Bedürfnisse auf eine

unternehmerische Weise erfüllt. Jedoch lässt sich keine einheitliche Beschreibung für

diese Ansätze – außer dem Ausdruck „Doing Well by Doing Good“ (DWDG) – fin-

den.31

Der Ausdruck „Doing Well by Doing Good” wird somit als übergeordneter Begriff

für die Erzielung eines ökonomischen Vorteils durch die Berücksichtigung sozialer

28 Vgl. Ellsworth (2002), S. 20 f. 29 Vgl. Mackey (2006); Mackey (2010a), S. 107 ff.; Mackey/Sisodia (2013a), S. 16 f. Vgl. hierzu

auch Evensky (2005); Friedman/Mackey/Rodgers (2005); Woehrling (2007), S. 416; Bragues

(2009), S. 447 f.; Eckstein (2010), S. XLII.; Harvard Business Review (2013); Mackey/Sisodia

(2013a), S. 16 f.; Szmigin/Rutherford (2013), S. 173; Sisodia/Sheth/Wolfe (2014), S. 42; Kotler

(2015), S. 138; Handy (o. J.). 30 Vgl. Hamel (2009), S. 92. 31 Vgl. Karnani (2011), S. 69.

Einleitung 8

und/oder ökologischer Problemfelder in der Unternehmenstätigkeit verwendet.32

„Doing Well“ bezieht sich somit vornehmlich auf die Fähigkeit, Gewinne zu erzielen

und sich als finanziell erfolgreich zu positionieren. Dementgegen existiert für den

Begriff „Doing Good“ keine exakte Definition, wobei auf die bestehenden Ansätze

zur Erklärung der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen zurückgegrif-

fen wird. Dabei wird häufig auf den Corporate-Social-Responsibility-Ansatz (CSR)

verwiesen, um diese gesellschaftlichen Bestrebungen zu beschreiben. Bei Verbin-

dung der beiden Komponenten „Doing Well“ und „Doing Good“ wird impliziert,

dass eine Win-Win-Situation geschaffen werden kann und soll.33 Die Beziehung zwi-

schen den beiden Aspekten wird in der Mehrzahl der durchgeführten Studien als po-

sitiv beschrieben. Jedoch ist nicht eindeutig feststellbar, ob eine direkte oder indirek-

te Verknüpfung zwischen CSR („Doing Good“) und der Profitabilität bzw. dem Un-

ternehmenswert („Doing Well“) vorliegt.34 In jedem Fall muss eine starke Veranke-

rung der sozialen und ökologischen Aktivitäten stattfinden, damit eine positive Ver-

bindung entstehen kann.35 Jedoch gibt es auch Kritiker, die das gesamte Konzept

„Doing Well by Doing Good“ in Frage stellen, wobei der Artikel „Doing Well by

Doing Good: The Grand Illusion“ von ANEEL KARNANI als Beispiel angeführt wer-

den kann.36

Die angestrebten positiven Effekte („Doing Well“) durch die Realisierung gesell-

schaftlichen Engagements („Doing Good“) können für die Unternehmung von viel-

fältiger Natur sein. Nach KEY/POPKIN sind das bspw. erhöhte Reputation, verstärkte

Markenloyalität, gesunkene Preissensibilität, steigende Umsätze bei motivierten

Kunden oder gesteigerte positive Kommunikation über das sozial verantwortungs-

volle Unternehmen seitens der Kunden. Dadurch steigen auf Seiten der Konsumenten

das soziale Wohlwollen und die positive Einstellung gegenüber der Unternehmung.37

Neben diesen weichen Auswirkungen wird ein besonderer Fokus auf die greifbaren

finanzwirtschaftlichen Ergebnisse gelegt, um die Verbesserung der finanziellen Leis-

tungsfähigkeit durch die Integration ethischer Aspekte zu untersuchen.38 Insgesamt

eröffnet sich somit eine Vielzahl von Vorteilen für die Unternehmung, wenn es ge-

32 Vgl. Key/Popkin (1998), S. 331. 33 Vgl. Meyer (2015), S. 176. 34 Vgl. Servaes/Tamayo (2014), S. 1045. 35 Vgl. Key/Popkin (1998), S. 331; Servaes/Tamayo (2014), S. 1058 f. 36 Vgl. Karnani (2011). 37 Vgl. Chernev/Blair (2015), S. 1413. 38 Vgl. Key/Popkin (1998), S. 331; Chernev/Blair (2015), S. 1413.

Einleitung 9

lingt, die entsprechende Beziehung zwischen „Doing Good“ und „Doing Well“ um-

zusetzen.

Für die Realisierung dieser Verbindung sind die Unternehmen bemüht, unter Zuhil-

fenahme von spezifischen Initiativen eine Modifikation des Kapitalismus-

Verständnisses zu erzielen, indem die Lösung sozialer Probleme als Kernbestandteil

der Unternehmensstrategie verstanden und darüber schließlich Gewinn erzielt wird.39

Zu diesen Initiativen zählt ALAN MURRAY bei der Vorstellung der „Fortune’s Chan-

ge the World list: Companies that are doing well by doing good“ u. a. den Creating-

Shared-Value-Ansatz von MICHAEL E. PORTER und MARK R. KRAMER sowie die

Conscious-Capitalism-Philosophie nach JOHN P. MACKEY und RAJENDRA S. SISO-

DIA.40

Tabelle 1 zeigt eine Übersicht der Konzepte und Ansätze, die mit dem Begriff

„Doing Well by Doing Good“ – welcher zur Beantwortung von Forschungsfrage 1

beiträgt – in Verbindung gebracht werden. Hierfür wurde die Meta-Datenbank

EBSCO verwendet, um eine Trefferliste zu den einzelnen Bezeichnungen anzeigen

zu lassen. Daraus wird ersichtlich, dass es v. a. in Bezug auf das Thema Conscious

Capitalism einer intensiven journal- und artikelbasierten Auseinandersetzung man-

gelt. Jedoch ist anzumerken, dass die Grundlagenwerke hierzu in Form von Mono-

grafien verfasst sind. Dennoch sollen auf Basis dieser Auswertung im Folgenden

zunächst eine umfassende Darstellung der Conscious-Capitalism-Philosophie präsen-

tiert werden.

39 Vgl. Murray (2015). 40 Vgl. Murray (2015).

Einleitung 10

Stichwort Trefferanzahl EBSCO

"Doing well by doing good" 218

"Corporate Social Responsibility" 25.015

"Corporate Responsibility" 2.704

"Shared Value" 292

"Creating Shared Value" 77

"Shared Value Creation" 25

"Conscious Capitalism" 113

"Conscious Business" 84

"Firms of Endearment" 5

Stand: 21.11.2016

Tabelle 1: Übersicht Stichwörter zu dem Begriff „Doing Well by Doing Good“ (eigene Darstel-

lung)

Analyse der Grundbausteine des Conscious Capitalism 11

2 Analyse der Grundbausteine des Conscious Capitalism

Im Rahmen dieses Kapitels soll nun intensiv auf die Conscious-Capitalism-Initiative

eingegangen werden, wofür zunächst die Hintergründe und die Evolution der CC-

Unternehmensphilosophie dargelegt werden. Aus diesen Charakteristika für die Rea-

lisierung eines Conscious Business leiten MACKEY/SISODIA die vier tragenden Säu-

len der Initiative ab. Diese sollen wiederum in Kapitel 4 am Beispiel des Bio-

Lebensmittelhändlers Whole Foods Market beleuchtet werden, um die unterneh-

menspraktische Umsetzung des Konzepts zu analysieren.

2.1 Entstehung der Conscious-Capitalism-Initiative

Unter den aufgezeigten Ansätzen zur Vereinigung von ökonomischem und gesell-

schaftlichem Mehrwert hat sich eine Initiative namens Conscious Capitalism (CC)

etabliert, welche von dem Whole-Foods-Market-Gründer JOHN P. MACKEY und dem

Professor RAJENDRA S. SISODIA im Jahr 2006 gestartet wurde. Zudem wurde in die-

sem Zusammenhang zur Verbreitung der Philosophie die Conscious Capitalism Inc.

– eine Non-Profit-Organisation – im Jahr 2010 gegründet.41

Den Ausgangspunkt der Initiative stellt ein Diskussionsbeitrag im Reason Magazine

aus dem Jahr 2005 zwischen MILTON FRIEDMAN, JOHN P. MACKEY und THURMAN J.

RODGERS – Gründer des Halbleiterherstellers Cypress Semiconductor Corporation –

mit dem Titel „Rethinking the Social Responsibility of Business“ dar. Der Beitrag

knüpft inhaltlich an MILTON FRIEDMANS The New York Times Magazine-Artikel

„The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits“ aus dem Jahr 1970

an und hat zum Ziel die Verantwortung von Unternehmen neu zu definieren. In die-

sem Rahmen legt MACKEY seine Ansichten – unter Zuhilfenahme von Whole Foods

Market als Beispiel – dar. Er betont, dass der Zweck der Unternehmung nicht in der

Maximierung der Gewinne im Sinne der Shareholder liege, sondern in der Wert-

schaffung für alle beteiligten Stakeholder-Gruppen, wodurch im Umkehrschluss Pro-

fite entstünden.42

41 Vgl. Conscious Capitalism (2017b). Vgl. hierzu auch Hanlon (2012). 42 Vgl. Friedman/Mackey/Rodgers (2005); Mackey (2005a); Mackey (2005b).


Bereits im Jahr 1995 wurde erstmals der Terminus „socially conscious capitalist

enterprise“ von Nobelpreisträger MUHAMMAD YUNUS43 im Rahmen eines Artikels

im Atlanic Monthly eingeführt,44 der durch die Gründung der Grameen Bank eine

Verbesserung der sozialen Verhältnisse in Bangladesch anstrebt.45 Unter Verwen-

dung dieses Begriffs formuliert MACKEY im Jahr 2006 sein Paradigma für den Wirt-

schaftssektor „Conscious Capitalism: Creating a New Paradigm for Business“, das

die grundlegenden Gedanken für die Initiative beinhaltet. Daher fließt dieser Artikel

von MACKEY in die Beschreibung des Conscious-Capitalism-Konzepts ein.46

Dennoch hat auch der zweite Gründer SISODIA einen wesentlichen Beitrag für die

Definition des Konzepts geleistet. In Zusammenarbeit mit DAVID B. WOLFE und

JAGDISH N. SHETH veröffentlichte er im Jahr 2007 das Werk „Firms of Endearment –

How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose“, in dem die Autoren

die überlegene finanzielle Leistungsfähigkeit von Unternehmen, die Wert für eine

Vielzahl von Gruppen schaffen, herausstellen. Hierfür wurde eine Auswahl von Un-

ternehmen – sog. Firms of Endearment (FoE) – anhand spezifischer Kriterien empi-

risch untersucht.47

Indes ist eine Abgrenzung zwischen Conscious Business (CB) – einem Unterneh-

men, das im Sinne des Conscious Capitalism agiert – und Firms of Endearment

(FoE) notwendig, da die Begriffe nicht synonym verwendet werden können, was in

der unterschiedlichen Schwerpunktsetzung gründet.48 SISODIA und WOLFE haben

jedoch nach Veröffentlichung des Werks gemeinsam die CC-Initiative unterstützt

bzw. SISODIA prägt bis heute entscheidend deren Entwicklungen.49 Aufgrund der

Tatsache, dass SHETH darüber hinaus als SISODIAS Mentor fungierte, leistete er eben-

falls einen entscheidenden Beitrag bei der Entstehung der CC-Initiative.50 Zusätzlich

zu dieser Veröffentlichung legt SISODIA seine Ansichten in einem im Jahr 2009 er-

43 Vgl. Yunus (2010). 44 Vgl. Bornstein (1995); Conscious Capitalism (2017b). Vgl. hierzu auch Hanlon (2012); Kowitt

(2015), S. 79 f. 45 Vgl. Mackey (2006). 46 Vgl. Mackey (2006). Eine gedruckte Version findet sich in Mackey (2010a), S. 73 ff. 47 Vgl. Sisodia/Sheth/Wolfe (2007). 48 Vgl. Sisodia (2013), S. 93. 49 Vgl. Sisodia/Sheth/Wolfe (2014), S. 33. 50 Vgl. Mackey (2014), S. xv.


schienenen Journal-Artikel mit dem Titel „Doing business in the age of conscious

capitalism“ dar.51

Gemeinsam haben die beiden Gründer im Jahr 2013 das Werk „Conscious Capita-

lism – Liberating the Heroic Spirit of Business“ verfasst und ihre Gedanken zusam-

mengeführt.52 Als Ausgangspunkt für die Kollaboration gilt der Umstand, dass MA-

CKEY auf „Firms of Endearment – How World-Class Companies Profit from Purpo-

se and Passion“ aufmerksam geworden ist, starke inhaltliche Parallelen zu seinem

Conscious-Capitalism-Konzept feststellen konnte und einen Gedankenaustausch mit

SISODIA angestrebt hat.53 Zudem haben die beiden Verfasser Verknüpfungen zu ver-

schiedenen Autoren hergestellt bzw. deren Einflüsse verarbeitet, welche sie wiede-

rum zur Fundierung ihres Konzepts nutzen. Jedoch sei hier bereits auf den immensen

Einfluss R. EDWARD FREEMANS hingewiesen54 sowie auf die enge Verbundenheit zu

FRED KOFMANS Gedanken, welche er im Jahr 2006 in seinem Werk „Conscious Bu-

siness – How to Build Value Through Values“ formuliert.55 Somit entwickelt sich der

Ansatz auf Basis zeitlich vorangegangener und aktueller Ansätze.56

2.2 Integration von Profit und Purpose – ein Paradigmenwechsel

Nachdem die historische Evolution der CC-Initiative aufgezeigt wurde, folgt nun

eine eingehende Betrachtung des CC-Konzeptes, das seinen Ursprung in gesell-

schaftlichen Veränderungen findet. Diese wirken sich jedoch ebenso auf den Wirt-

schaftssektor aus, wodurch die Notwendigkeit entsteht, eine Vereinigung von Wirt-

schaft und Gesellschaft anzustreben.

Sowohl die persönlichen als auch die gesellschaftlichen Lebens- und Wertewelten

sind von tiefgreifenden Veränderungen – z. B. durch Informationstechnologien und

Verbindungsmöglichkeiten – gezeichnet.57 Dadurch entsteht eine zunehmende

Transparenz, welche es ermöglicht, ethische Richtlinien durchzusetzen und eine Ver-

schleierung durch Unternehmen bei Verletzungen dieser nicht länger zuzulassen. Bei

der Erhöhung der Transparenz spielen insbesondere die sozialen Medien eine fun-

51 Vgl. Sisodia (2009). 52 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a). 53 Vgl. Flock (2010); Mackey (2014), S. xv; Kowitt (2015), S. 79 f. 54 Vgl. Conscious Capitalism (2016b); Freeman (2016). Vgl. hierzu auch Sisodia/Sheth/Wolfe

(2014), S. 1. 55 Vgl. Kofman (2006); Schmidkonz (2015). 56 Vgl. Hanson (2011), S. 77 ff.; Mackey/Sisodia (2013a), S. 291 ff. 57 Vgl. Mackey (2006); Sisodia (2009), S. 188 f.; Mackey/Sisodia (2013a), S. 26 ff.


damentale Rolle, da hierüber die Authentizität der Unternehmen und ihrer Leistun-

gen direkt überprüfbar werden.58 Neben diesen Megatrends steigt – bedingt durch die

Alterung der Gesellschaft – das nach innen und nach außen gerichtete Bewusstsein

bei den Gesellschaftsmitgliedern.59 Dies drückt sich zum Bespiel durch die Betonung

von Werten wie Fürsorge und Mitgefühl, die Sehnsucht nach Sinnhaftigkeit und die

Sorge um die Gemeinschaft aus. Dabei haben die Individuen wesentlich stärker und

aufmerksamer die kurz- und langfristigen Konsequenzen ihres Handelns im Fokus,

woraus sich eine überarbeitete holistische Denkweise entwickelt, die die Interdepen-

denzen berücksichtigt. Dabei zeichnen sich die Millennials als besonders sozial und

ökologisch bewusste Generation aus. Jedoch beschränkt sich der Einfluss der ge-

nannten Faktoren nicht nur auf die gesellschaftliche Ebene, sondern auch der Wirt-

schaftssektor wird dadurch transformiert.60 Daher ist es für Unternehmen essentiell,

neben der zunehmenden Individualisierung auch Megatrends wie Konnektivität und

Nachhaltigkeit in ihrer Geschäftstätigkeit zu berücksichtigen und sich daran auszu-

richten.61

2.2.1 Inklusion von Wirtschaft und Gesellschaft im Zuge der Kapitalis-

mus-Debatte

Vor dem Hintergrund bzw. unter Berücksichtigung dieser gesellschaftlichen Ent-

wicklungen hat sich die CC-Initiative gegründet, welche diese Tendenzen für den

wirtschaftlichen Bereich adaptiert. Die Grundlage der CC-Bewegung bildet die An-

erkennung der Leistungen durch den Wirtschaftssektor62 sowie dessen Auswirkun-

gen sowohl auf den gesellschaftlichen als auch auf den persönlichen Bereich:63 „Bu-

siness is good because it creates value, it is ethical because it is based on voluntary

exchange, it is noble because it can elevate our existence, and it is heroic because it

lifts people out of poverty and creates prosperity.“64 Aufgrund dieser Leistungen hat

sich der Kapitalismus zur dominanten Form der sozialen und wirtschaftlichen Orga-

nisation entwickelt.65 Über diese Aussage heben MACKEY/SISODIA ebenso die Be-

58 Vgl. Heffes (2013), S. 41. 59 Vgl. Sisodia (2009), S. 188 f.; Bentley University (2016). 60 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 26 ff. 61 Vgl. Brandt et al. (2015). 62 Vgl. Forbes (2013); George (2013), S. ix; Mackey (2013), S. 34; Mackey/Sisodia (2013b); Weiss

(2014), S. 230 f.; Harvey (2017), S. 8 f. 63 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 263. 64 Mackey/Sisodia (2013a), S. 21. 65 Vgl. Strong (2010a), S. 33.


deutung des marktwirtschaftlichen Kapitalismus als Wirtschaftsform hervor, denn

hierdurch würden Innovation, soziale Kooperation sowie darüber der menschliche

Fortschritt und Wohlstand gefördert. Dies gelinge durch die Grundhaltung „creating

value for each other”,66 wobei der geschaffene Wert über den freiwilligen Austausch

zu beiderseitigem Nutzen zwischen den Parteien – z. B. Unternehmen und Gesell-

schaft – verteilt würde.67 Hierdurch wird die enge Verbundenheit zwischen den Ak-

tivitäten der Unternehmen und den Interessen der Gesellschaft deutlich.68 Diese Ver-

einigung ergibt sich aus der Tatsache, dass jedes Unternehmen in ein breiteres Sys-

tem mit vielfältigen Interpendenzen eingebettet ist.69 Anhand dessen wird deutlich,

dass Unternehmen einen enormen Beitrag bei der Lösung von sozialen und ökologi-

schen Problemen leisten können.70

Jedoch bestünde die Problematik im derzeitigen Kapitalismusverständnis in der Fo-

kussierung auf rein monetäre Werte in Form von Profitmaximierung, woraus sich

unethische und skandalöse Geschäftspraktiken ergeben würden, die nicht in Einklang

mit den gesellschaftlichen Werten stünden und lediglich auf kurzfristige Erfolge aus-

gerichtet seien.71 Diese Verhaltensmuster der Unternehmensführer können zu Un-

gleichgewichten bis hin zu weitreichenden Krisen führen. Dadurch sehen sich so-

wohl Unternehmen als auch das kapitalistische System – trotz der beschriebenen

Leistungen – mit Skepsis und Misstrauen seitens der Öffentlichkeit konfrontiert.72

Diese Thematik bzw. Kritik wird von einer Vielzahl an bedeutenden Autoren geteilt,

aufgegriffen und detailliert beschrieben.73

Dennoch erkennen MACKEY/SISODIA die essentielle Bedeutung von Gewinnen für

die langfristige Überlebensfähigkeit von Organisationen an, da sie als Grundlage für

Wachstumsoptionen fungieren. Bei einer zu engen Auslegung dieser Sichtweise

würde jedoch die Profitgenerierung als ultimativer Unternehmenszweck erachtet

werden, was nicht dem ursprünglichen Existenzgrund eines Unternehmens ent-

spricht. Dieser liege darin, Bedürfnisse zu erkennen und zu befriedigen, um somit

66 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 11 ff. 67 Vgl. Mackey (2011), S. 84 ff. 68 Vgl. George (2013), S. xi ff. 69 Vgl. Mackey (2013), S. 34. 70 Vgl. Ellsworth (2002), S. 25 ff.; Mackey (2006); Strong/Mackey (2010); Strong (2011), S. 110

ff.; Forbes (2013); Harvard Business Review (2013). 71 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 15 ff. 72 Vgl. Mackey (2006); Sisodia (2009), S. 188. 73 Vgl. Freeman/Harrison/Wicks (2007), S. 100; Freeman et al. (2010), S. 3 ff.; Waldman (2011),

S. 75; Weiss (2014), S. 232; Kotler (2015), S. 10 ff.; Laloux (2015), S. 29.


Wert für die beteiligten Gruppen zu generieren. Dadurch stelle sich dann eine Ver-

besserung der Lebensumstände für diese Gruppen ein.74 Aus der Erfüllung der Be-

dürfnisse ergeben sich im Umkehrschluss Gewinne für die Unternehmung, d. h. am

ehesten wird eine Optimierung der langfristigen Gewinne erzielt, indem Wert für das

gesamte interdependente Unternehmen-Stakeholder-System erzielt wird.75 Darauf

basierend drückt SISODIA die Zusammenhänge wie folgt aus: „Profit is seen as the

natural outcome of doing the right things.“76 Trotz der bekannten Zusammenhänge,

aber aufgrund der schlechten Reputation und der aufgezeigten Problemfelder fordern

MACKEY/SISODIA – zusammen mit anderen Autoren77 – die Formulierung eines neu-

artigen Kapitalismusverständnisses, das auf einem ethischen Fundament gründet.78

Auf Basis dieser korrigierten Sichtweise sind MACKEY/SISODIA bestrebt, mit Hilfe

einer entsprechend holistisch und integrativ angelegten Unternehmensphilosophie ein

breitflächiges und neuartiges Paradigma für den Wirtschaftssektor zu entwickeln.

Zudem wollen sie ihren Ansatz von einem reinen Geschäftsmodell oder einer bloßen

Geschäftsstrategie differenzieren, da hier kurzfristige und tiefgreifende Veränderun-

gen vorgenommen werden können. Dementgegen zeichnet sich eine Philosophie,

welche die Initiatoren anstreben, durch Langfristigkeit und Beständigkeit aus.79

2.2.2 Conscious Capitalism als neuartiges Kapitalismusverständnis auf

Basis der Multifaceted Value Creation

Als Lösungsansatz für die beschriebenen Herausforderungen und zur Erfüllung der

Anforderungen präsentieren MACKEY/SISODIA zusammen mit weiteren Unterneh-

mensvertretern und Wissenschaftlern die Conscious-Capitalism-Philosophie. Diese

verkörpert ein ethisches Fundament für den Wirtschaftssektor, über das die gesell-

schaftlichen Veränderungen aufgegriffen und die damit verbundenen Interessen der

Gesellschaft berücksichtigt werden sollen.80 Damit kann es der Unternehmung gelin-

74 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 15 ff. Vgl. hierzu auch Havey (2017), S. 8. 75 Vgl. Mackey (2006); Mackey/Sisodia (2013a), S. 52 f. Dieser Zusammenhang wird von MA-

CKEY auch als „The Paradox of Profits“ bezeichnet. Vgl. hierzu auch Mackey (2006);

Mackey/Sisodia (2012), S. 9; Aburdene (2013), S. 4; Mackey/Sisodia (2013a), S. 52. 76 Sisodia (2009), S. 180. 77 Vgl. Aburdene (2005), S. 161 ff.; Freeman/Harrison/Wicks (2007), S. viii;

Freeman/Martin/Parmar (2007), S. 303 ff.; Yunus (2010), S. 10; Porter/Kramer (2011), S. 4 ff.;

Kotler (2015), S. 1 ff. 78 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 23 ff. 79 Vgl. Sisodia (2011), S. 100. Vgl. hierzu auch Schawbel (2013); Simpson/Fischer/Rohde (2013),

S. 20; Cheretis/Mujtaba (2014), S. 7. 80 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 35.


gen, sowohl zum eigenen Nutzen zu handeln als auch gleichzeitig einen altruisti-

schen Beitrag zu leisten.81 Dieses Verständnis trägt den Grundgedanken in sich, alle

mit der Unternehmung involvierten Personengruppen zu integrieren, um das langfris-

tige Ziel einer nachhaltigen Organisation zu erreichen. Dieses besteht darin durch die

Befriedigung der gesellschaftlichen Bedürfnisse simultan auch die eigenen Interessen

wahrzunehmen. Mit Hilfe dieses Ansatzes sollen sich Unternehmen verstärkt auf

ihren eigentlichen Unternehmenszweck konzentrieren, ihre Auswirkungen auf die

Umwelt berücksichtigen und die Beziehung zu mit der Unternehmung verbundenen

Personengruppen pflegen.82 Aufgrund der Wertgenerierung für Stakeholder und Ge-

meinschaften werden Conscious Businesses somit grundsätzlich als sozial verant-

wortungsvoll in ihrem ökonomischen Handeln beschrieben.83 Integrieren Unterneh-

men diese verantwortungsvolle Sichtweise in ihr Geschäftsmodell und praktizieren

dies erfolgreich, können sie dazu beitragen, einen Veränderungsprozess in der Bran-

che sowie darüber hinaus voranzutreiben.84

Ausgangspunkt der CC-Philosophie ist somit die Annahme, dass das Wirtschaftssys-

tem einen positiven Einfluss ausübt, indem der freie Marktkapitalismus die soziale

Kooperation und den menschlichen Fortschritt vorantreibt. Diese Auswirkungen ent-

falten sich zum einen in der Erreichung persönlicher Ziele und zum anderen in der

Erfüllung der Geschäftstätigkeit.85 Hieraus erwächst die primäre Mission der Unter-

nehmen „make the world a better place“86, welche durch die Schaffung einer Win6-

Situation für alle wichtigen Stakeholder und die Unternehmung selbst realisiert wer-

den soll.87 Dabei kann der geschaffene Wert zwischen den Stakeholder-Gruppen der

Unternehmung divergieren, aufgrund dessen die Autoren eine Vielzahl an Ausgestal-

tungen nennen: „Multiple kinds of value and well-being for all stakeholders: financi-

al, intellectual, physical, ecological, social, cultural, emotional, ethical, and even

spiritual“88, was der Schaffung eines mehrdimensionalem Wertes gleichkommt89

81 Vgl. Sacks (2009); Kowitt (2015), S. 90. Vgl. hierzu auch Schwartz (2013). 82 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 32 f. 83 Vgl. Budman (2013), S. 17. 84 Vgl. Conscious Company Magazine (2015), S. 98; Hakimi (2015); Baird (2016), S. 18 f. 85 Vgl. Mackey/Sisodia (2013b). 86 Sacks (2009); Strong (2010a), S. 21; Sisodia/Sheth/Wolfe (2014), S. xxiii. Siehe hierzu auch

Freeman (2009). 87 Vgl. Denning (2013); Mackey/Sisodia (2013a), S. 34; Conscious Company Magazine (2015), S.

98 f. 88 Mackey/Sisodia (2013a), S. 32. 89 Vgl. Rauch (2011), S. 92.


und die Unternehmung zu einem „virtuous cycle of multifaceted value creation“90

werden lässt. Jedoch erzeugen die Unternehmen nicht nur durch die Wertgenerierung

für die Stakeholder-Gruppen einen positiven Einfluss, sondern auch durch die mit

der Philosophie in Einklang stehenden Produkte und Dienstleistungen.91 Somit liegt

dem Konzept die Vereinigung von ökonomischem und gesellschaftlichem Mehrwert

zugrunde,92 was z. T. auch unter dem Begriff „shared value“ zusammengefasst

wird.93 Auf Grundlage dessen soll der CC-Ansatz mit dem Higher Purpose im Zent-

rum zu einem nachhaltigen und profitablen Geschäftsmodell führen.94

Hierüber kann auch die von den Autoren geforderte neuartige Beschreibung des Ka-

pitalismusbegriffs realisiert werden,95 da die „social transformation of capitalism“96

bzw. die „self-actualization of capitalism“97 initiiert wird. Dadurch soll sich im All-

gemeinen die Reputation des Kapitalismus-Konzepts aus Sichtweise der Gesellschaft

und der sonstigen Stakeholder verbessern.98 Die Notwendigkeit für diese Verbesse-

rung verstärkt sich zudem, da die Gesellschaft durch das aktive Voranschreiten ver-

antwortungsvoller Unternehmen zusätzlich sensibilisiert wird. MARIE LEGAULT

spricht hier von der Entwicklung einer Conscious Society,99 wodurch erneut die en-

gen Verbindungen zwischen dem Wirtschafts- und Gesellschaftssektor und die darin

ablaufenden Veränderungen sichtbar werden.

2.2.2.1 Theorie- und Begriffssystem des Conscious Capitalism

Zum besseren Verständnis des CC-Konzepts erklären MACKEY/SISODIA die beiden

Komponenten – einerseits „Conscious“ und andererseits „Capitalism“ – aus ihrer

Perspektive. „Conscious“ verbinden sie dabei mit den Attributen achtsam und wach-

sam, dem Begreifen der Realität, dem Wahrnehmen der Konsequenzen der eigenen

Handlungen sowie Verantwortung für dieselben, der Sensibilisierung für die Diffe-

renzierung zwischen positiven und negativen Aspekten und dem Ablehnen von Ge-

walt. Mit Hilfe dieser Eigenschaften sollen Probleme gelöst und in Einklang mit der

90 Mackey/Sisodia (2013a), S. 32. 91 Vgl. Cramm (2014). 92 Vgl. Schwartz (2013). 93 Vgl. Rauch (2011), S. 94; Overstreet (2012); Weiss (2014), S. 2239. 94 Vgl. Overstreet (2012); Randall (2015). 95 Vgl. Conscious Capitalism (2016a). 96 Sisodia/Sheth/Wolfe (2014), S. xxii. 97 Sisodia/Sheth/Wolfe (2014), S. 29. 98 Vgl. Mackey (2011), S. 90. 99 Vgl. Legault (2012).


Umwelt agiert werden. Dementgegen fußen sie ihr Verständnis für den Begriff „Ca-

pitalism“ auf dem Vorhandensein von freien Märkten und Individuen bzw. ökonomi-

scher und politischer Freiheit.100 Zusammenfassend beschreibt MACKEY das Konzept

des CC daher wie folgt:

„Conscious Capitalism is fundamentally a philosophy, a way of thinking about busi-

ness that is more complex and comprehensive than it has traditionally been thought

about. It is also a philosophy about how to lead and manage a business in the 21st

century that we believe leads to more value creation for all of the major stakehold-

ers—customers, employees, suppliers, investors, and society/environment. We be-

lieve that CC will eventually become the dominant business paradigm for one simple

reason—it works better and over the longterm will out compete other business phi-

losophies.”101

Weiterführend geben die Initiatoren eine Begriffsbestimmung für den Term „Busi-

ness“, bei dem es sich um eine Form der sozialen Organisation handelt, in der Perso-

nen zweckgerichtet in Interaktion treten, um gemeinsam Wert für sich und andere

Personen zu schaffen. Im Ergebnis entstehen durch Unternehmen – als Instrument

zur Wertschaffung – Produkte und Dienstleistungen. Damit werden Unternehmen zu

einem Ökosystem aus vernetzten Elementen102 bzw. zu einer Mini-Society.103

Zur feineren Differenzierung unterscheiden die Initiatoren zudem zwischen einem

Conscious Business und dem Conscious Capitalism, wobei die Definition als dyna-

misch anzusehen ist und sich im Laufe der Zeit durch Erkenntniszugewinne entwi-

ckeln wird.104 Dabei ist ein Conscious Business ein Unternehmen, das die vier Säu-

len des Conscious Capitalism implementiert. Dementgegen wird unter dem Begriff

Conscious Capitalism das die Conscious Businesses umgebende Ökosystem verstan-

den.105 Für die Verfolgung der Prinzipien und deren Ausdehnung trägt das Conscious

Capitalism Movement die Verantwortung.106 Daraus resultiert folgende generelle

Zielsetzung der CC-Bewegung: „One day, virtually every business will operate with

100 Vgl. Mackey/Sisodia (2013b). Vgl. hierzu auch Kofman (2006), S. 3; Fox (2011), S. 120; Klein

(2012), S. 14 ff.; Hardy (2013); Schwartz (2013); Kotler (2015), S. 7 ff. 101 Mackey (2011), S. 85. 102 Vgl. Klein (2012), S. 20 ff. 103 Vgl. Cheretis/Mujtaba (2014), S. 6. 104 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 266. 105 Vgl. Mackey (2010a), S. 110. 106 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 266.


a sense of higher purpose, integrate the interest of all stakeholders, develop and ele-

vate conscious leaders, and build a culture on trust, accountability, and caring.“107

2.2.2.2 Implementierung und Ausbreitung des Conscious Capitalism

Mit dieser Ansicht geht einher, dass das CC-Konzept als universal betrachtet werden

kann – d. h. es findet keine Beschränkung auf eine Branche statt. Somit besteht die

Möglichkeit, eine Umsetzung sowohl in Märkten mit einem Preispremium als auch

in höchst kompetitiven Märkten durchzuführen.108 Zudem postulieren MA-

CKEY/SISODIA, dass die CC-Säulen auf jede Unternehmensform angewendet werden

können.109 Also können nicht nur neu gegründete Unternehmen die Ideen direkt in

ihre DNA einbetten, sondern auch bereits bestehende Unternehmen können ihr Ge-

schäftsmodell im Sinne des CC transformieren.110 Diese Universalität wird durch

folgende Aussage deutlich: „The conscious capitalist philosophy can be applied to

all businesses, regardless of their size, focus or industry.“111 Daraus ergeben sich

zahlreiche Ausgestaltungsmöglichkeiten für die Umsetzung112 sowie unterschiedli-

che Integrationsgrade der CC-Philosophie. Das bedeutet CBs existieren in einem

Kontinuum, in dem einige Unternehmen ausschließlich die Pflichtdimensionen erfül-

len, wohingegen andere die Prinzipien eindrucksvoll veranschaulichen und aktiv

mitgestalten.113

Dabei beschränkt sich das Konzept nicht nur auf Unternehmen und Branchen, son-

dern die Initiatoren erhoffen sich, mit ihrer neuen, komplexeren und reichhaltigeren

Superstruktur für den Wirtschaftssektor einen evolutionären Entwicklungsprozess in

Gang zu setzen. Dafür sollen die Gedanken des CC zu einem verankerten, inklusiven

und holistischen Ansatz zusammengefasst werden, welcher von einer umfassenden

Systemperspektive geprägt ist.114 Damit geht einher, dass – bedingt durch die vorge-

stellten Veränderungsprozesse – eine generelle Tendenz zu verantwortlichem Han-

deln und Wirtschaften zu erkennen ist, was den Zulauf für die CC-Initiative er-

107 Mackey/Sisodia (2013a), S. 266. 108 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 301 f. Vgl. hierzu auch Harvard Business Review (2013). 109 Vgl. Mackey (2006). 110 Vgl. Rauch (2011), S. 92 ff.; Mackey/Sisodia (2013a), S. 251 ff. 111 Freeman Blog (2010). 112 Vgl. Thigpen (2011), S. 118 ff. 113 Vgl. Sisodia (2013), S. 90. 114 Vgl. Sisodia (2011), S. 98 ff.


höht.115 Sodass bei dem CC nicht nur von einer wirtschaftlichen, sondern auch von

einer sozialen und kulturellen Entwicklung gesprochen werden kann, da sich hier-

über Wirtschaft und Gesellschaft verzahnen.116 Dennoch sind sich MACKEY/SISODIA

bewusst, dass Widerstände gegen die Ansichten aufkeimen, obwohl die Funktions-

weise des bisherigen Verständnisses angezweifelt werden darf. Daher würden das

alte und neue Kapitalismus-Paradigma zunächst nebeneinander existieren, bevor der

CC sich als das vorherrschende Wirtschaftssystem etablieren könne.117

2.2.3 Wettbewerbsstrategische Überlegenheit von Conscious Businesses

Die Entwickler des Konzepts sehen im CC also das dominierende Geschäftsmodell

des 21. Jahrhunderts,118 da die involvierten Unternehmen bedeutenden Erfolg mit der

verfolgten Geschäftspraktik erzielen119 und rein profitorientierten Unternehmen lang-

fristig überlegen sein würden.120 Dies gelingt den Unternehmen durch die Realisie-

rung einer „effective efficiency“,121 die sich in einem erhöhten Maß an Innovation,

Kollaboration und Kooperation äußert.122 D. h. es stellt sich ein erhöhter Umsatzzu-

wachs und eine verbesserte Effizienz ein, indem sowohl sinnvolle Investitionen ge-

fördert als auch Kosteneinsparungen realisiert werden, was sich wiederum in einer

verbesserten finanziellen Leistungsfähigkeit widerspiegelt. Auf Basis dessen zeich-

nen sich CBs durch eine gesteigerte Wachstumsgeschwindigkeit aus – und zwar auf-

grund einer verbesserten Marktexpansion, der Gewinnung von Marktanteilen und der

Erschließung von neuen Märkten.123 Dadurch reduzieren sich generell die Unter-

nehmensrisiken.124

Nichtsdestotrotz macht CHRISTIAN SCHMIDKONZ ausdrücklich darauf aufmerksam,

dass in dieser Betrachtungsweise lediglich die finanziellen Vorzüge für Investoren

berücksichtigt werden, wobei sich darüber die auftretenden gesamtwirtschaftlichen

115 Vgl. Aburdene (2005), S. 22 ff.; Strong (2010a), S. 13; Fisher Thornton (2012); Weiss (2014), S.

230; Harvey (2017), S. 8 f. 116 Vgl. Klein (2012), S. 3 ff. 117 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 264 ff. 118 Vgl. Budman (2013), S. 19; Connor (2013), Denning (2013); Harvard Business Review (2013);

Bentley University (2016); Center for Integral Wisdom (2016). 119 Vgl. Mackey (2006). 120 Vgl. Cramm (2014). 121 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 302. Vgl. hierzu auch Mackey/Sisodia (2013a), S. 237. 122 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 288 f. 123 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 275 ff. 124 Vgl. Nortz (2014); Weiss (2014), S. 241; Baird (2016), S. 20.


Renditen nicht beziffern ließen.125 Jedoch wird anhand der vorherigen Ausführungen

ersichtlich, dass ebenso Mehrwert und damit Anreize für die weiteren Stakeholder-

Gruppen geschaffen wird. Dennoch sollen im Folgenden diese leistungsbezogenen

Formen des Mehrwerts skizziert werden.

2.2.3.1 Gesteigerte Leistungsfähigkeit der Conscious Businesses

Um die wettbewerbsstrategische Überlegenheit von wertorientierten Unternehmen zu

belegen, untersuchen SISODIA/SHETH/WOLFE für einen Zeitraum von 15 Jahren

(1996-2011) börsennotierte Firms of Endearment anhand ihrer finanziellen Perfor-

mance am Aktienmarkt. Als Vergleichspunkt wählen die Autoren eine Kontrollgrup-

pe, die sich aus S&P 500-Unternehmen zusammensetzt. Das Ergebnis zeigt, dass die

FoE- die S&P 500-Gruppe bei der Investment-Performance bzw. dem Anlageergeb-

nis um den Faktor 10,5 übertrifft. Ausgangspunkt für die Studie im Jahr 2014 stellt

die im Jahr 2007 veröffentlichte Untersuchung im Rahmen der ersten Auflage zu

„Firms of Endearment – How World-Class Companies Profit from Passion and Pur-

pose“ dar. Trotz der bereits erwähnten Divergenz zwischen FoE und CB argumentie-

ren die Autoren auf Grundlage der Erkenntnisse des Werkes und der darin vorgestell-

ten FoE die finanzielle Überlegenheit von CBs.126 Dies liegt nach SIMP-

SON/FISCHER/RHODE darin begründet, dass die FoE fast den Status eines CB erreicht

hätten.127 Diesen Punkt unterstützend führt JOSEPH W. WEISS an, dass sich das CC-

Movement auf Basis der FoE entwickelt hat.128 Zudem rückt SISODIA in das Blick-

feld, dass sich die getroffenen Aussagen lediglich auf Unternehmen mit dem Merk-

mal „highly conscious“ beziehen,129 was einem CB sehr nahe kommt.

Neben dem direkten Nachweis führen MACKEY/SISODIA indirekte Belege für eine

außergewöhnliche finanzielle Leistungsfähigkeit an, auf die hier kurz eingegangen

werden soll. Im Rahmen des ersten von vier indirekten Belegen wird auf die Zuge-

hörigkeit einiger CBs zu verschiedenen Rankings über die Arbeitsplatzzufriedenheit

verwiesen – darunter The Great Place to Work Institute und Forbes mit der jährli-

125 Vgl. Schmidkonz (2015). 126 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 275 ff. Vgl. hierzu auch Mackey (2006); Sisodia/Sheth/Wolfe

(2007); Sisodia (2011), S. 99; Aburdene (2013); Denning (2013); Schwartz (2013);

Simpson/Fischer/Rohde (2013), S. 23 ff.; Sisodia (2013), S. 92 ff.; Cramm (2014);

Sisodia/Sheth/Wolfe (2014), S. 12 ff.; Weiss (2014), S. 232; Anderson (2015); Schmidkonz

(2015); Young-Ferris (2015); Harvey (2017), S. 8 f. 127 Vgl. Simpson/Fischer/Rohde (2013), S. 23. 128 Vgl. Weiss (2014), S. 237. 129 Vgl. Sisodia (2013), S. 90.


chen Liste „100 Best Companies to Work For“ sowie Glassdoor und Gallup. Tenor

der Studien ist, dass Unternehmen mit einer herausragenden Arbeitsumgebung auch

verbesserte Leistungsfähigkeit am Aktienmarkt zeigen. Im zweiten Schritt verdeutli-

chen die Autoren, dass besonders ethisch agierende Unternehmen ebenso eine ver-

besserte Performance zeigen, z. B. im Hinblick auf überlegene Markenreputation,

höhere Kundenloyalität und geringere Arbeitnehmerfluktuation. Der dritte Aspekt

befasst sich mit soliden und zeitgleich flexiblen Unternehmenskulturen, die alle Sta-

keholder adressieren und die Befähigung der Führungspersönlichkeiten auf allen

Ebenen fördern. Unternehmen, die sich durch diese Merkmale auszeichnen, würden

ebenfalls andersgeartete Unternehmen übertreffen. Als letzten Punkt wird auf die

konkrete Ausgestaltung der Führungsverantwortung eingegangen. Hierfür werden

autokratische und finanzorientierte Führungspersönlichkeiten mit visionären Mana-

gern – d. h. mit einem Fokus auf Zweck und Werten – verglichen. Letztere Gruppe

zeichnet sich durch ein erhöhtes Engagement aus, das positiv mit der Unternehmens-

leistung verbunden ist.130

2.2.3.2 Gründe für gesteigerte Leistungsfähigkeit bei Conscious Businesses

Damit sich die potentiellen Vorteile und Chancen – im konkreten Fall die überlegene

finanzielle Leistungsfähigkeit – bei der Implementierung der CC-Säulen erklären

lassen, fassen MACKEY/SISODIA in ihrem Werk von 2013 eine Übersicht der bedeu-

tendsten Charakteristika von CBs zusammen.131 Hierbei handelt es sich um Aspekte

der Wertschöpfung, in denen CBs höhere Umsätze oder niedrigere Kosten realisie-

ren, wodurch sie effektiver und effizienter agieren. Somit können diese Aspekte als

Gründe für die gesteigerten Gewinne erachtet werden.

Zunächst führen die Autoren die hohen Umsätze von CBs an (ausgedrückt durch

Umsatz pro Quadratfuß und Umsatz pro Mitarbeiter), die sich bedingt durch eine

hohe kundenseitige Akzeptanz ergeben. Auf Grundlage der erhöhten Umsätze kön-

nen CBs höhere Löhne an die Teammitglieder zahlen, die wiederum verbesserte

Leistungen im Kundenumgang zeigen. Dies führt zu größeren Economies of Scale

und das Wertversprechen gegenüber dem Kunden kann permanent geschärft werden.

130 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 279 ff. 131 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 283 f. Vgl. hierzu auch Mackey/Sisodia (2012); Sisodia (2013).


Zudem erhöht sich die Produktivität der CBs durch das Engagement der Mitarbei-

ter.132

Als zweiten Punkt führen die Autoren die Betrachtung der Margen an, welche un-

mittelbar mit den Kosten für Zulieferer zusammenhängen. CBs versuchen durch eine

gezielte Auswahl von innovativen und qualitätsorientierten Lieferanten, die ähnliche

Prinzipien vertreten, ihren Deckungsbeitrag zu erhöhen. Jedoch fällt der Deckungs-

beitrag bei CBs zumeist geringer aus, da einerseits die Zulieferer und andererseits die

Arbeitnehmer eine höhere Bezahlung erfahren.133

Für den letzten Argumentationspfad beziehen sich MACKEY/SISODIA auf die Ver-

triebs- und Verwaltungskosten und fokussieren dabei die Marketingausgaben, die

Mitarbeiterfluktuation und die administrativen Kosten. Die Marketing- und Werbe-

ausgaben sind bei CBs mit 10 % bis 25 % des Branchendurchschnitts deutlich gerin-

ger, was sich aus den freiwilligen Empfehlungen der mit der Unternehmung verbun-

denen Gruppen und dem aktiven Engagement in den sozialen Medien ergibt. Zudem

verringert sich die Notwendigkeit, Rabattaktionen durchzuführen, um Kunden zu

gewinnen. Im Hinblick auf den zweiten Punkt investieren die CBs viel Mühe in die

Personalauswahl, indem die persönlichen Werte mit dem klar kommunizierten Un-

ternehmenzweck abgeglichen werden. Damit werden die Mitarbeiterfluktuation so-

wie bedingt dadurch Einstellungs- und Trainingskosten für neue Beschäftigte redu-

ziert. Abschließend zeichnen sich die CBs durch niedrigere administrative Kosten

aus, da sie bemüht sind, nicht-wertschöpfende Ausgaben zu eliminieren, Ausgaben

für Therapien zu reduzieren, den bürokratischen Aufwand zu minimieren und Perso-

nalkosten für Führungskräfte zu kontrollieren. Zudem gestalten sich die Prozess- und

Rückrufkosten geringer.134

SISODIA gibt in seinem Journal-Artikel aus dem Jahr 2013 eine detaillierte Auflistung

von Charakteristika bzw. Hypothesen aus, die mit Hilfe einer empirischen Untersu-

chung einer Auswahl von CBs validiert werden sollten.135 Diese lassen sich in vier

übergeordnete Kategorien einteilen, um das Ausmaß der Aspekte auf Unternehmens-

ebene zu verdeutlichen: Ertragsorientiert, organisational, personell und kundenorien-

tiert (siehe Abbildung 1).

132 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 284 f. 133 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 285 f. 134 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 286 ff. 135 Vgl. Sisodia (2013), S. 94 f.


ertragsorientiert

kundenorientiertorganisational

personell

• höhere Umsatzintensität• gesunder, aber nicht maximierter

Deckungsbeitrag• höhere Umsätze pro Mitarbeiter• höherer Nettogewinn• höheres Kurs-Gewinn-Verhältnis

• geringere Mitarbeiterfluktuation• gesteigertes Mitarbeiter-

engagement• geringere Kosten für die

Entlohnung von Führungskräften, wodurch ein geringeres Verhältnis zwischen höherem und durchschnittlichem Lohn entsteht

• höhere Ausgaben für nichtleitende Beschäftigte (Lohn und Vergünstigungen)

• niedrigere administrative Kosten• weniger Führungspositionen• weniger hierarchische Stufen

zwischen Top-Management und der Frontline

• ausgeprägtere Dezentralisierung• verstärktes teambasiertes

Arbeiten

• niedrigere Ausgaben für Marketing

• niedrigere juristische Kosten• geringere Kosten für Produktrück-

rufe• geringere Garantiekosten

Abbildung 1: Kategorisierung der Charakteristika von Conscious Businesses (eigene Darstel-

lung, in Anlehnung an Sisodia (2013), S. 94 f.)

Analyse der vier tragenden Säulen des Conscious Capitalism 26

3 Analyse der vier tragenden Säulen des Conscious Capi-

talism

In den grundlegenden Ausführungen der CC-Philosophie sind bereits vier Aspekte

hervorgetreten bzw. können daraus extrahiert werden, wodurch die enge Verbindung

von Theorie- und Begriffssystem deutlich wird. Für die erfolgreiche Umsetzung des

CC-Konzepts und Realisierung der entsprechenden Vorteile auf Unternehmensebene

müssen die miteinander verbundenen Aspekte Purpose, Stakeholder, Leadership und

Culture – welche die Grundpfeiler des Konzeptes repräsentieren – in den Mittelpunkt

der Betrachtung gerückt werden (siehe Abbildung 2).136 Dafür müssen die vier Säu-

len der integrativen Unternehmensphilosophie gesamtheitlich verstanden werden, um

effektiv manifestiert zu werden.137 Daher wird das Zusammenspiel der vier Säulen

auch als „interconnected and interdependent“138 beschrieben, was bedeutet, dass die

Elemente harmonisch ineinandergreifen und sich gegenseitig stützen.139 Eine exakte

Vorstellung der vier sich gegenseitig verstärkenden Säulen sowie die konkreten Aus-

gestaltungsmöglichkeiten innerhalb der Bereiche sollen in den nächsten Abschnitten

erfolgen. Darüber hinaus sei darauf hingewiesen, dass die Initiatoren des CC darauf

bedacht sind, ihre Ideenwelt theoretisch und konzeptionell zu verankern sowie eben-

so Ideengeber für die einzelnen Elemente herauszustellen. SISODIA führt daher Auto-

ren an, die entscheidend die Formulierung der vier Säulen beeinflusst haben.

136 Vgl. Anderson (2015); Conscious Capitalism (2016a). 137 Vgl. Schawbel (2013). 138 Mackey/Sisodia (2013a), S. 235. 139 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 235.


HigherPurpose

ConsciousLeadership

StakeholderOrientation

ConsciousCulture

CONSCIOUS BUSINESS

Abbildung 2: Vier Prinzipien des Conscious Capitalism (in Anlehnung an Conscious Capita-

lism (2016a).)

3.1 Erste Säule: Higher Purpose

Um die erste Säule des CC in Form des Higher Purpose theoretisch zu fundieren,

bezieht sich SISODIA insbesondere auf CHRISTOPHER A. BARTLETT und SUMANTRA

GHOSHAL, RICHARD R. ELLSWORTH, NIKOS MOURKOGIANNIS, ROY SPENCE und

RICHARD LEIDER.140 Innerhalb des CC-Konzepts kommt dem Higher Purpose eine

elementare Rolle zu, weil sich die drei weiteren Säulen auf die darin formulierten

fundamentalen Ideen beziehen.141 An dieser Stelle wird deutlich, dass der Purpose

140 Vgl. Sisodia (2011), S. 98. Siehe hierzu auch Bartlett/Ghoshal (1994); Ellsworth (2002);

Mourkogiannis (2006); Spence Jr./Rushing (2009); Leider (2010). RICHARD R. ELLSWORTH

verweist wiederum auf Autoren wie CHESTER I. BARNARD und PETER F. DRUCKER. 141 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 32 ff.; Schawbel (2013).


axiomatisch für die Entwicklung der CC-Philosophie und damit für die Entstehung

eines CB ist.

3.1.1 Entwicklung und Formulierung des Higher Purpose

Den Ansatzpunkt und das Fundament für die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens

stellt nach MACKEY somit ein elementarer und besonderer Zweck dar.142 Darunter

wird eine maßgebliche Erklärung verstanden, die sich mit den fundamentalen Fragen

bezüglich der Unternehmung – z. B. mit dem Existenzgrund143 – befasst.144 Über die

Formulierung des Purpose sollen zudem Facetten der Unternehmung ausgedrückt

werden, die unter dem Begriff „company’s soul“ zusammengefasst werden.145 Für

ein verbessertes Verständnis grenzen die Autoren die Bezeichnung Purpose zu den

Begriffen Vision und Mission ab:

„Purpose refers to the difference you’re trying to make in the world, mission is the

core strategy that must be undertaken to fulfill the purpose, and vision is a vivid,

imaginative conception or view of how the world will look once your purpose has

been largely realized.“146

Inhaltlich sollte in der Formulierung des Purpose deutlich werden, welche positive

gesellschaftliche Veränderung die Unternehmung herbeiführen möchte. Dabei ver-

körpert ein solcher Zweck eine herausragende moralische Qualität sowie die höchs-

ten menschlichen Ideale und Motive. Dieser sollte insbesondere bei CBs betont wer-

den, da die Unternehmen hierüber sich ihrer selbst bewusst werden, erkennen, was

sie einzigartig werden lässt, und entdecken, wie die Unternehmung am besten dienen

kann.147 Dabei trägt der Unternehmensgründer das Recht und daher auch die Ver-

antwortung den Unternehmenszweck zu definieren. Demnach fällt dies nicht den

aktuellen Shareholdern der Unternehmung zu, wodurch eine reine Profitorientierung

vermieden werden soll.148 Dafür wählen die Begründer die Formulierung „higher

purpose beyond making profit“149, wohingegen JOSEPH W. WEISS diese Entwicklung

142 Vgl. Mackey (2011), S. 83 f.; Hanlon (2012); Hardy (2013). 143 Vgl. Mackey (2010b); Rauch (2011), S. 92; Nortz (2014). 144 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 46 f. 145 Vgl. Randall (2015). 146 Mackey/Sisodia (2013a), S. 47. MACKEY beschreibt den Zusammenhang wie folgt: „When busi-

nesses have a purpose beyond maximizing profits, that purpose is often expressed in the business

mission. Core values constitute the guiding principles the business uses to realize its purpose.“

Mackey (2006). 147 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 41 ff. 148 Vgl. Mackey (2005b). 149 Budman (2013), S. 19. Vgl. hierzu auch Havey (2017), S. 9.


unter folgender Bezeichnung zusammenfasst: „Shift from profit maximization to

purpose maximization.“150

Insgesamt unterscheiden die Initiatoren zwischen vier Kategorien von erstrebenswer-

ten Unternehmenszwecken: „The Good“, „The True“, „The Beautiful“ und „The

Heroic“. „The Good“ ist geprägt durch einen authentischen Service basierend auf

einem empathischen Sinn für die Bedürfnisse und Wünsche von Personen. Daher

findet sich diese Form häufig in Service- und Handelsunternehmen. Die zweite Vari-

ante wird als „The True“ bezeichnet. Dahinter stehen die Suche nach Wahrhaftigkeit

und das Streben nach Wissen mit dem Ziel, die Qualität des Lebens durch das kollek-

tive Wissen zu verbessern. Diese Form findet sich in sehr kreativen und dynamischen

Unternehmen. Als drittes wird die Kategorie „The Beautiful“ mit dem Fokus auf

Schönheit, Exzellenz und Perfektion betont, die sich in einzigartigen und inspirieren-

den Formen äußern, wodurch das Dasein angenehm gestaltet werden soll. Dieser Typ

wird durch kreativ und künstlerisch veranlagte Unternehmen vertreten. Die letzte und

höchste Kategorie trägt die Bezeichnung „The Heroic“ und den Kerngedanken, die

Welt transformativ in einem positiven Sinn zu verändern und tiefgreifende Probleme

zu lösen. Für diesen speziellen Fall wird Whole Foods Market als Beispiel genannt.

Bei der Umsetzung kann die Unternehmung sich entweder auf eine der vier Katego-

rien fokussieren oder die Varianten miteinander kombinieren.151

3.1.2 Bedeutung und Auswirkungen des Higher Purpose

Das Prinzip des CC fordert daher zusätzlich zur Definition eines Higher Purpose die

Integration höherer Werte bzw. gemeinsamer Grundwerte, um damit eine reine Fo-

kussierung auf Gewinnmaximierung und Eigennutz zu umgehen.152 Diese Kernwerte

dienen – zusammen mit dem übergeordneten Zweck – als unternehmerisches Leit-

bild, mit dem sich die verbundenen Stakeholder-Gruppen identifizieren. Das Leitbild

liefert die gemeinsame Orientierung für alle beteiligten Personengruppen. Zudem

gelingt es der Unternehmung auf diese Weise, die Organisation zusammenzuhalten.

Der Higher Purpose wirkt dabei wie ein Magnet, da er über die Personen bestimmt,

die sich angezogen fühlen und sich mit der Unternehmung verbinden wollen. Diese

Verbindung ergibt sich durch die Übereinstimmung der Werte der Unternehmung

150 Weiss (2014), S. 238. 151 Vgl. Mackey (2006); Mackey (2010b); Mackey (2011), S. 84; Mackey/Sisodia (2013a), S. 59 ff. 152 Vgl. Sisodia (2011), S. 98 f.


mit den Werten der Personen. Darüber stiftet die Organisation den erstrebten Sinn

und Zweck für die beteiligten Personen.153

Durch diese Verankerung des höheren Zwecks in die Geschäftsorganisation wird der

Fortbestand der CC-Prinzipien auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten gewährleis-

tet. Insbesondere bei wichtigen Entscheidungen bietet der Higher Purpose somit Ori-

entierung.154 Auf dieselbe Weise wirken die festgeschriebenen Kernwerte, um die

sich die Organisationsmitglieder formieren, wodurch die zugrundeliegende Kultur

gestärkt wird.155 Dadurch gelingt es den Unternehmen, das Engagement der Stake-

holder zu erhöhen und innerhalb der Organisation Energien freizusetzen,156 da Moti-

vation, Kreativität, Leistungsbereitschaft und Innovation katalysiert werden.157 Dabei

ist anzumerken, dass es sich bei einer durch Absicht getriebenen Motivation um eine

intrinsische Motivation handelt, wodurch diese an Wirksamkeit und Kraft gewinnt.

Außerdem erzeugt die Unternehmung durch den Higher Purpose auch nach außen

gerichtete Energien und schafft Relevanz.158 Über die Implementierung eines höhe-

ren Zwecks, gemeinsamer Kernwerte und einer ethischen Verpflichtung wird

schließlich bei allen mit der Unternehmung verbundenen Stakeholder-Gruppen Ver-

trauen erzeugt.159

3.1.3 Implementierung und Kommunikation des Higher Purpose

Damit der Zweck letztlich wirksam werden kann, muss dieser in den Kern des Ge-

schäftsmodells implementiert werden, da hierüber die Stakeholder anhaltendes Ver-

trauen entwickeln.160 Um die gewünschten Resultate zu erzielen, erachtet KEVIN

RANDALL eine authentische, operative und verständliche Umsetzung des Purpose-

Gedankens als unabdingbar, d. h. dieser muss definiert, kommuniziert, operationali-

siert und gemessen werden.161 Bei der Entstehung und Implementierung sowie auch

bei einer Wiederentdeckung spielt – wie bereits angedeutet – die Führungspersön-

lichkeit eine entscheidende Rolle, da sie dafür Sorge trägt, dass die gesamten Ebenen

153 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 41 ff. Im Hinblick auf den Begriff „Magnet“ vgl. auch Nortz

(2014). 154 Vgl. Rauch (2011), S. 95. 155 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 300 f. 156 Vgl. Sisodia (2011), S. 98 f. 157 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 33 f. 158 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 48 ff. 159 Vgl. Mackey (2010b). 160 Vgl. Mackey (2011), S. 84. 161 Vgl. Randall (2015).


der Unternehmung von dem Zweck durchzogen sind und Konsistenz erzeugt wird.

Hierbei ist es fundamental, dass der Unternehmensführer eine Vorbildfunktion ein-

nimmt und sich der Purpose in dessen Entscheidungen widerspiegelt, wodurch dieser

innerhalb der Organisation gelebt wird und Fortbestand hat sowie insgesamt eine

verbesserte Leistungsfähigkeit erzielt werden kann.162 Dennoch sollte der Purpose

auch bei einem Führungswechsel oder dem Ausscheiden des Gründers weiterhin

Bestand haben und sich in Abstimmung mit den Stakeholdern dynamisch weiterent-

wickeln,163 was MACKEY jedoch durch folgenden Ausdruck gewährleistet sieht: „The

purpose of business itself evolves over time through the co-creation of the interde-

pendent stakeholders.“164 Hierfür trägt unter anderem die Unternehmenskultur Sor-

ge, da sie bei einem Führungswechsel Stabilität liefert und unterstützend wirkt, um

den Unternehmenszweck und die Kernwerte zu bewahren.165

ROY SPENCE, Verfasser des Werks „It’s Not What You Sell, It’s What You Stand For

– Why Every Extraordinary Business is Driven by Purpose“ und Impulsgeber für

diese Säule,166 bricht daher den übergeordneten Zweck bis auf die Markenebene her-

unter. Diese Maßnahme gründe darin, dass sich der Geschäftszweck ebenfalls in den

Produkten und Dienstleistungen sowie der dazugehörigen Markenführung nieder-

schlage.167 Dabei belegt er diese Beziehung mit einem Zitat von JIM STENGEL, dem

ehemaligen Global Marketing Officer von Procter & Gamble: „The power of purpo-

se is not a marketing idea or a sales idea. It’s a company idea. Purpose drives an

entire organization and it answers why the brand exists.“168 Damit wird ebenso deut-

lich, dass der Zweck eines Unternehmens die Basis für die weitere Ausgestaltung der

Organisation darstellt und entsprechend kommuniziert werden muss, damit dessen

Erfüllung angestrebt wird.169 Darauf aufbauend definiert SPENCE wie folgt: „Purpose

is a definitive statement about the difference you are trying to make in the world.“170

Über SPENCES Plattform The Purpose Institute sollen daher Marken und Unterneh-

men beraten werden, damit diese ihren tieferen Zweck entdecken, artikulieren und

162 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 48 ff. 163 Vgl. Mackey (2006). 164 Mackey (2006). 165 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 35. 166 Vgl. Spence Jr./Rushing (2009). 167 Vgl. Spence Jr./Rushing (2009), S. 23. 168 Spence Jr./Rushing (2009), S. 11. 169 Vgl. Spence Jr./Rushing (2009), S. 9 ff. 170 Spence Jr./Rushing (2009), S. 10.


erfahrbar werden lassen. Gleichzeitig ist er Gründer und Vorstandvorsitzender von

GSD&M, einer führenden Marketingkommunikations- und Werbeorganisation.171

Zudem verweist SPENCE auf die engen Beziehungen zur CC-Initiative und deren

Ideen zum Unternehmenszweck.172 U. a. stimmen die Ideen dahingehend überein,

dass ein Unternehmenszweck als Differenzierungsmerkmal im Markt wirkt und posi-

tiv die Beziehung zu Mitarbeitern, Kunden und Investoren beeinflusst.173 Auf der

Internetseite des The Purpose Institutes formuliert SPENCE prägnant die Vorteile, die

mit der Verfolgung eines klaren Unternehmenszwecks einhergehen: Vereinfachte

Entscheidungsfindung, organisationale Ausrichtung, intensiveres Engagement, Inno-

vationstreiber, bedeutungsvolle Markenführung, Erfüllung und Zufriedenheit, Mag-

net für Millennials und eine gefühlvolle Unternehmenskultur. Aus dieser Aufzählung

sollen drei wichtige Aspekte akzentuiert werden.174

Unter dem Punkt „Meaningful Branding“ verstehen die Vertreter, dass die Unter-

nehmen ihre kreative Durchsetzungskraft dafür einsetzen, die Historie und die Kern-

werte der Organisation zu kommunizieren. Hierdurch sollen jegliche Missverständ-

nisse zwischen dem, was die Unternehmung vermarktet und dem, was der Konsu-

ment wahrnimmt, eliminiert werden. „Millennials Magnet“ beschreibt die Fähigkeit

der Organisation, im Wettbewerb um potentielle Mitarbeiter die Generation der Mil-

lennials zu akquirieren, weil bei dieser Generation die Sinnhaftigkeit einer Unter-

nehmung im Vordergrund steht. Jedoch legen die Mitglieder dieser Generation neben

der Möglichkeit, durch ihr Talent einen positiven Beitrag zu leisten, darauf Wert,

eine entsprechende Entlohnung zu erfahren. Der letzte Aspekt „Love Cultures“ ba-

siert auf der Annahme, dass absichtsvolle Unternehmen eine wertebasierte Unter-

nehmenskultur besitzen, die durch Liebe und Engagement für den gemeinsamen

Zweck geprägt ist, was diese Unternehmen zu einem erstrebenswerten Arbeitgeber

macht.175

Anhand der Ausführungen wird deutlich, dass Conscious Businesses nicht nur über

Produkte und Leistungen einen materiellen eher physischen Wert, sondern über die

Marke auch einen immateriellen Wert liefern. Der höhere Zweck sollte sich in jedem

171 Vgl. The Purpose Institute (2016a). 172 Vgl. The Purpose Institute (2016b). Vgl. hierzu auch Spence Jr./Rushing (2009), S. 29 f. und S.

117 f. 173 Vgl. Spence Jr./Rushing (2009), S. 12 f. 174 Vgl. The Purpose Institute (2016a). Vgl. hierzu auch Spence Jr./Rushing (2009), S. 12 ff. 175 Vgl. The Purpose Institute (2016a).


Fall in beiden Nutzenarten niederschlagen: Zum einen über den Corporate und zum

anderen über den Brand Purpose.

3.2 Zweite Säule: Stakeholder Orientation

Für die theoretische Fundierung der zweiten Säule – der Stakeholder Orientation –

beziehen sich die Initiatoren explizit auf die Ideen von R. EDWARD FREEMAN und

dessen Stakeholder-Ansatz.176 Jedoch auch für die gesamte CC-Initiative gilt er als

wichtiger Impulsgeber.177 Daraus ergibt sich zunächst die Definition von Stakehol-

dern im Sinne des CC: „All the entities that impact or are impacted by a busi-

ness.“178 Daraus entwickelt sich das Verständnis, dass es sich bei den interdependen-

ten und zusammenhängenden Gruppen um ein Ökosystem handelt,179 in dem sich das

Unternehmen befindet. Dabei muss das System in seiner Gesamtheit betrachtet und

nicht einzelne Bestandteile fokussiert werden, damit sich die Unternehmen nachhal-

tig und resilient gestalten.180 Im Rahmen dieses Aspekts wird daher eine Harmonisie-

rung der Bedürfnisse und eine simultane Nutzengenerierung für alle bedeutenden

Stakeholder (SPICE: Society, Partners, Investors, Customers, Employees) ange-

strebt.181 In weiteren Werken der Autoren wird zudem die Umwelt als weiterer wich-

tiger Stakeholder hinzugefügt.182

3.2.1 Entwicklung des Stakeholder-Ökosystems

Dennoch werden von den Autoren zwei elementar wichtige Personengruppen ausge-

wiesen: Zum einen die Kunden und zum anderen die Mitarbeiter, weil zwischen die-

sen entscheidende Wechselwirkungen ablaufen.183 Neben diesen beiden Stakeholder-

Gruppen heben die Autoren zwei weitere wichtige Gruppen hervor: Einerseits die

Gesellschaft und andererseits die Umwelt – also die sozialen und ökologischen

Komponenten. Da diese als organisches Element der Unternehmenstätigkeit verstan-

176 Vgl. Sisodia (2011), S. 98. Siehe hierzu auch Freeman (2010). 177 Vgl. Conscious Capitalism (2016b); Freeman (2016). Vgl. hierzu auch Sisodia/Sheth/Wolfe

(2014), S. 1. 178 Mackey/Sisodia (2013a), S. 34. 179 Vgl. Maldonado (2015), S. 5 f. 180 Vgl. Hanlon (2012). 181 Vgl. Sisodia (2011), S. 98 f. Vgl. hierzu auch Havey (2017), S. 9. 182 Vgl. Sisodia (2009), S. 188 ff.; Mackey (2011), S. 84; Mackey/Sisodia (2013a), S. 139 ff. Vgl.

hierzu auch Nortz (2014). 183 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 84.


den werden,184 resultiert daraus sowohl eine soziale als auch eine ökologische Ver-

antwortung. Dabei hebt SISODIA die Gesellschaft als den ultimativen, wichtigen und

sogar primären Stakeholder hervor.185

Dieser ersten Verpflichtung kann ein Unternehmen durch das Agieren als Responsib-

le Citizen gerecht werden, indem im Sinne des Allgemeinwohls gehandelt wird.

Ganz konkret liefern Unternehmen über die Zahlung von Steuern und Spenden – in

Form von Zeit, Geld und Fähigkeiten – zusätzlich einen enormen Beitrag. Hierdurch

werden die Stakeholder-Gruppen gefördert, was sich im Umkehrschluss auch positiv

auf die langfristigen Ergebnisse des Unternehmens und seiner Kapitalgeber auswirkt.

Hierbei ist jedoch darauf zu achten, dass die Corporate Philanthropy sinnvoll, be-

grenzt und strategisch eingesetzt wird, damit die Investoren einer derartigen Vertei-

lung von Unternehmensressourcen zustimmen.186

Der zweiten Verantwortung kann ein Unternehmen nachkommen, indem ökologische

Herausforderungen innovativ adressiert und die durch die Unternehmenstätigkeit

entstehenden Auswirkungen reduziert werden. Hierfür verwenden MACKEY/SISODIA

die Bezeichnung Environmental Stewardship. Beispiele für eine Umsetzung sind die

Erhöhung der Energieeffizienz und die Abfallreduzierung, wodurch die Unterneh-

men in zu bezifferndem Maße Kosteneinsparungen erfahren.187

Abschließend lässt sich somit festhalten, dass durch die Befriedigung der Bedürfnis-

se aller Stakeholder auch eine bestmögliche Versorgung der Shareholder gewährleis-

tet wird,188 wodurch der ökonomische sowie gesellschaftliche Mehrwert im Sinne

einer „harmony of interests“189 geschaffen wird. Diese umfassende soziale Verant-

wortung für alle Stakeholder-Gruppen sollte jedoch den Unternehmensführern be-

wusst sein und in den Unternehmenskern integriert werden, damit sie wirksam erfüllt

werden kann.190 Hierfür ist notwendig, sowohl den inneren als auch den äußeren

Kreis von Stakeholder-Gruppen zu berücksichtigen. Die bis hierher aufgeführten

Gruppen zählen für MACKEY/SISODIA zum inneren Kreis, da sie unmittelbar mit der

Unternehmung in Austauschprozessen stehen. Wohingegen Wettbewerber, Aktivis-

184 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 37 ff. 185 Vgl. Sisodia (2009), S. 188 ff. 186 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 123 ff. 187 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 139 ff. 188 Vgl. Perez (2015); Center for Integral Wisdom (2016). 189 Mackey (2011), S. 84. 190 Vgl. Budman (2013), S. 17; Mackey/Sisodia (2013a), S. 37.


ten, Kritiker, Gewerkschaften, Medien und Regierungen dem äußeren Kreis zuge-

ordnet werden. Diese Gruppen ebenfalls als Stakeholder zu bezeichnen, resultiert aus

der Erkenntnis, dass sie die Organisation zum einen direkt und zum anderen indirekt

über die inneren Stakeholder beeinflussen.191

3.2.2 Stakeholder-Ökosystem – Kooperationssystem zur Value Creation

Das Ziel der umfänglichen Wertgenerierung formuliert sich aus der Erkenntnis, dass

die Interessen der Stakeholder-Gruppen miteinander verbunden sind.192 Damit diese

Zielsetzung umgesetzt werden kann, ist es notwendig, sich auf die Synergien und

Gemeinsamkeiten zwischen den Stakeholder-Gruppen zu fokussieren anstatt Trade-

offs zu betonen. Dies impliziert, sich von der Vorstellung des Nullsummenspiels zu

lösen, in dem sich die Gewinne und Verluste ausbalancieren. In diesem Fall könnte

eine Gruppe nur gewinnen, wenn eine andere verliert. Dementgegen soll nach Auf-

fassung der CC-Bewegung Wirtschaft als Positivsummenspiel verstanden werden,

bei dem alle beteiligten Gruppen einen Wertzuwachs erfahren.193 D. h. im Konkre-

ten, dass statt einer either/or- bzw. if/then-Perspektive eine and/both-Denkweise in-

stalliert wird,194 die zum Ziel hat, den zu verteilenden Wert zu vergrößern („expan-

ding pie“).195 Diese Ausweitung gelingt, da die Organisation mit ihren Stakeholdern

mehr als die Summe der Einzelteile darstellt und in Kooperation mehr erreicht wer-

den kann als jeder einzeln leisten könnte. Jedoch wird es zur Aufgabe der Führungs-

kraft diese Vereinigung der Elemente voranzutreiben.196

Somit kann die bereits angesprochene Win6-Situation geschaffen werden,197 mit de-

ren Hilfe die potentiellen Konflikte zwischen Stakeholdern abgebaut werden sol-

len.198 Dafür sollten Chancen und Möglichkeiten fokussiert werden, bei denen mög-

lichst alle Beteiligten profitieren.199 Der Anspruch der Stakeholder bei der Verteilung

des gemeinsam geschaffenen Wertes berücksichtigt zu werden, ergibt sich aus ihrem

zuvor geleisteten Beitrag bei der Wertgenerierung. Hierfür ist jedoch Voraussetzung,

dass sich die miteinander verbundenen und interdependenten Stakeholder-Gruppen

191 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 153 ff. 192 Vgl. Heffes (2013), S. 41. 193 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 69 ff. 194 Vgl. Legault (2012); Simpson/Fischer/Rohde (2013), S. 21; Weiss (2014), S. 239. 195 Vgl. Fox (2011), S. 120; Kowitt (2015), S. 79. 196 Vgl. Denning (2013); Mackey/Sisodia (2013a), S. 91; Hakimi (2015). 197 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 34. 198 Vgl. Mackey (2011), S. 84. 199 Vgl. Seibel (2015).


mit dem Unternehmenszweck und den Unternehmenswerten identifizieren, damit sie

darüber in eine gemeinsame Richtung gelenkt werden können.200 Um dieses gemein-

same Wirken umzusetzen, ist die Führung der Unternehmung dazu angehalten, fol-

gende Rahmenbedingung zu schaffen: „Create a system in which all major stakehol-

ders are aligned with the purpose of the organization and with each other“201. Damit

soll gewährleistet werden, dass die Gruppen als „organs of a single body“ funktio-

nieren, wofür die Gruppen in die Abläufe der Unternehmung integriert und wertge-

schätzt werden müssen. Dann würden die Kreativität und das Engagement bei den

beteiligten Gruppen steigen.202

3.3 Dritte Säule: Conscious Leadership

Im Zuge der Fundierung der dritten Säule Conscious Leadership greifen die Begrün-

der auf die Erkenntnisse DEBASHIS CHATTERJEE mit „Leading Consciously – A

Pilgrimage Toward Self-Mastery“ und ROBERT GREENLEAF mit „Servant Leadership

– A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness“ zurück.203 Anhand

der Bezüge in den Beschreibungen der beiden vorangegangenen Komponenten des

CC-Konzeptes wird deutlich, dass die Führungspersönlichkeit und deren Stil immen-

sen Einfluss auf die Umsetzung haben und Führung somit zu einem der wichtigsten

Elemente wird.204 MARIE LEGAULT unterstützt diese Perspektive mit der Aussage,

dass der CC ausschließlich dann realisiert werden kann, wenn Conscious Leader CBs

gründen. Damit gewinnt der Führungsaspekt für die Umsetzung und Ausweitung des

Conscious Capitalism wesentlich an Bedeutung.205 Vor allem die letzte Säule der

Conscious Culture kann bei Vorhandensein einer adäquaten Führung leichter erreicht

bzw. umgesetzt werden.206

3.3.1 Aufgaben eines Conscious Leader

Für ein besseres Verständnis differenzieren MACKEY/SISODIA zunächst zwischen den

Begriffen Leadership und Management, die häufig synonym verwendet werden.

Leadership verbinden sie jedoch mit Veränderung und Transformation sowie dem

200 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 34. 201 Mackey/Sisodia (2013a), S. 70. 202 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 70 f. 203 Vgl. Sisodia (2011), S. 98. Siehe hierzu auch Chatterjee (1998); Greenleaf (2002). 204 Vgl. Brown (2014), S. 1. 205 Vgl. Legault (2012). 206 Vgl. Weiss (2014), S. 236.


Ausdruck „high-level architects, builders, and remodelers“207, wohingegen Ma-

nagement eher mit Effizienz und Implementierung in Verbindung gebracht wird.208

Aufbauend darauf definiert MACKEY die Aufgabe des Managements wie folgt: „Op-

timize the health and value of the entire complex, evolving, and self-adaptive sys-

tem.“209 Dennoch müssen für die Funktionsfähigkeit der Unternehmung beide An-

sätze im Einklang stehen und sich ergänzen.210

Zunächst sollte die Motivation der Führungskräfte darauf zurückgehen, dem Unter-

nehmenszweck zu dienen und diesen zu realisieren sowie für die Stakeholder Wert

zu schaffen. Auf Basis dieser Grundhaltung entwickeln Conscious Leader den

Wunsch, aktiv die Zukunft mitzugestalten, die Leidenschaft zu teilen und andere

Individuen für ihre Vision zu begeistern.211 Daran anknüpfend wurde bereits im

Rahmen der zweiten Säule angedeutet, dass die Führungskraft dafür Sorge trägt, die

Bedürfnisse der Stakeholder-Gruppen zu berücksichtigen. Daher schafft die Füh-

rungskraft individuelle, kraftvolle Anreize, um die Beiträge der Gruppen für die

Leistungserstellung und den Unternehmenserfolg zu sichern. Daraus formt sich ein

komplexes dynamisches Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht, um sowohl den Zweck der

Unternehmung als auch die Bedürfnisse der Stakeholder-Gruppen zu erfüllen. Für

welches die Führungskraft die Verantwortung übernimmt.212

3.3.2 Fähigkeiten eines Conscious Leader

Um diese Aufgaben zu erfüllen, muss die Führungskraft in außerordentlichem Maße

über analytische, emotionale, spirituelle und systematische Intelligenz verfügen. Die

drei letzteren sollen kurz erklärt werden, wohingegen erstere häufig über den Intelli-

genzquotienten (IQ) abgebildet wird. Emotionale Intelligenz (EQ) kombiniert intra-

und interpersonale Fähigkeiten, d. h. nicht nur die eigene Persönlichkeit, sondern

auch andere Personen verstehen. Hieraus ergeben sich die beiden Fundamente der

emotionalen Intelligenz – Selbsterkenntnis und Empathie –, wodurch diese Form im

aktuellen Umfeld an Bedeutung gewinnt. Spirituelle Intelligenz (SQ) kann auch als

moralische Intelligenz bezeichnet werden, welche die Führungskraft dabei unter-

207 Mackey/Sisodia (2013a), S. 181. 208 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 177 ff. 209 Mackey (2006). 210 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 177 ff. 211 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 178 ff. 212 Vgl. Mackey (2011), S. 84; Mackey/Sisodia (2013a), S. 72.


stützt, die eigenen Werte, Absichten und Motivationen zu erkennen. Bei der Sys-

temintelligenz (SYQ) gelingt es der Führungskraft, eine übergeordnete Perspektive

einzunehmen und Verknüpfungen im System zu erkennen.213

Die Realisierung dieser geforderten Fähigkeiten kann – im Sinne der Initiatoren –

unter dem Begriff Servant Leadership zusammengefasst werden. Dieses Verständnis

fußt auf der Tugend der Großzügigkeit, welche transpersonale Werte umfasst und auf

den Dienst an anderen Individuen ausgerichtet ist. Als wichtigsten Wert titulieren die

Autoren dabei die Integrität, die mit dem Prinzip der Ganzheit assoziiert wird und

der Werte wie Authentizität, Fairness, Vertrauenswürdigkeit und moralische Courage

zugrunde liegen. Insgesamt lässt sich festhalten, dass Conscious Leader ihren Füh-

rungsstil auf Zweck, Liebe, Fürsorge und Mitgefühl aufbauen sollten. Gerade weibli-

che Führungskräfte zeichnen sich durch die genannten Eigenschaften aus, wodurch

die Integration von weiblichen Werten in die Führungskultur voranschreitet. Jedoch

sollten sich männliche und weibliche Werte stets ausbalancieren, um beide Perspek-

tiven einnehmen zu können.214

Der Führungsstil soll zudem ausdrücklich durch den kommunizierten Zweck der

Unternehmung geprägt werden, wodurch die Mitarbeiter Mentoring, Motivation,

Entwicklung und Inspiration erfahren sollen. Das heißt für die Führungskraft rückt

zusätzlich der Dienst an anderen Individuen in den Mittelpunkt, wodurch der reine

Eigennutz an Bedeutung verliert.215 Dafür ist es notwendig, dass die Qualität und das

Engagement der Führungskräfte auf allen Ebenen der Organisation erfahrbar werden,

d. h. die Führungskraft eine Vorbildfunktion erfüllt sowie den Worten Taten folgen

lässt.216

Aus diesen Rahmenbedingungen wird ersichtlich, dass Führungskräfte nicht nur ho-

rizontale, sondern auch vertikale Beziehungen aufbauen sollten, um eine effektive

und effiziente Führung zu gewährleisten. Dabei zeichnen sich die vertikalen Ver-

flechtungen durch die Suche nach einem gemeinsamen Sinn bzw. Zweck aus.

Dementgegen umfassen die horizontal definierten Abläufe Methoden, wie Qualitäts-

zirkeln und Team-Building-Maßnahmen. Die Basis für diese wertvollen Beziehun-

213 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 178 ff. Vgl. hierzu auch Havey (2017), S. 9. 214 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 179 ff. Vgl. hierzu auch Sisodia (2009), S. 189 ff.; Fox (2011),

S. 120; Sisodia/Sheth/Wolfe (2014), S. 174 ff. 215 Vgl. Sisodia (2011), S. 98 f. 216 Vgl. Mackey (2011), S. 85.


gen ist die Kommunikation im Sinne von Aktion seitens der Führungspersönlichkeit,

aber auch im Sinne von Aufnahme der Reaktion des Interaktionspartners.217

Somit kann durch die Qualität und den Einsatz der Führungsebene in allen Organisa-

tionsbereichen Vertrauen geschaffen werden.218 Daher stellt die Entwicklung von

Conscious Leadern mit der Fähigkeit zur Wahrnehmung von inneren und äußeren

Gegebenheiten eine essentielle Voraussetzung für die Entstehung von Conscious

Businesses dar.219

3.4 Vierte Säule: Conscious Culture

Der letzten Säule Conscious Culture legen die Initiatoren die organisationalen und

managementorientierten Ansätze von EDGAR H. SCHEIN zugrunde, in denen eine in-

tensive Auseinandersetzung mit dem Begriff der Unternehmenskultur stattfindet.220

Hierbei merken MACKEY/SISODIA an, dass sich diese Komponente des Konzepts aus

den drei vorherigen Säulen entwickelt.221

Innerhalb dieses Elements unterscheiden die Autoren zwischen der Kultur und dem

Managementansatz eines Conscious Business, die jedoch – aufgrund ihrer engen

Verbindung222 – in Einklang miteinander stehen müssen. Dies lässt sich darauf zu-

rückführen, dass die Spezifität der Unternehmenskultur durch ein entsprechendes

Managementinstrumentarium zur Entfaltung gebracht werden kann. Daneben muss

der Managementansatz aufgrund der Interdependenz zwischen den Elementen zu-

sätzlich mit den zwei weiteren Säulen – Higher Purpose und Stakeholder Orientation

– korrespondieren.223 Aufgrund der expliziten Erwähnung des Managementaspekts

zeigt sich zudem eine unverkennbare Verbindung zur dritten Säule Conscious Lea-

dership, in deren Rahmen bereits auf die Harmonisierung von Leadership und Ma-

nagement eingegangen wurde. Hier soll nun nach der Vorstellung der Kulturkompo-

nente auf die konkrete Ausgestaltung des Managementstils eingegangen werden. Die

Entstehung und das Management einer Unternehmenskultur – wodurch zum einen

die dynamische und zum anderen die stabilisierende Komponente deutlich werden –

217 Vgl. Chatterjee (1998), S. 83 ff. Vgl. hierzu auch Legault (2012); Brown (2014). 218 Vgl. Mackey (2010b). 219 Vgl. Kofman (2006), S. 1 ff.; Legault (2012). 220 Vgl. Sisodia (2011), S. 98. Siehe hierzu auch Schein (2010). 221 Vgl. Mackey (2011), S. 85; Mackey/Sisodia (2013a), S. 35. 222 Vgl. Weiss (2014), S. 237. 223 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 235 ff.


stehen jedoch nach SCHEIN besonders eng mit dem Aspekt Leadership in Verbin-

dung, da zwischen diesen eine ausgeprägte Wechselwirkung besteht.224 Jedoch trägt

nicht nur die Führungskraft die Verantwortung für die Unternehmenskultur, sondern

auch die Mitarbeiter, welche MACKEY/SISODIA als „stewards of the culture“225 –

also als Verwalter bzw. Bewahrer der Unternehmenskultur – bezeichnen.

3.4.1 Komponenten einer Conscious Culture

Generell handelt es sich bei der Unternehmenskultur um eine kraftvolle, aber z. T.

schwer greifbare Macht, mit der trotzdem sehr bewusst umgegangen werden soll-

te.226 Dabei zeichnen sich CB durch eine besonders erfahrbare Unternehmenskultur

aus,227 die zur Aufgabe hat, die Verfolgung des übergeordneten Zwecks zu unterstüt-

zen, die Berücksichtigung der Stakeholder-Interessen sicherzustellen228 sowie die

Umsetzung einer verantwortungsvollen Führung voranzutreiben.229 Dennoch liegen

auch hier – ähnlich wie beim Leadership-Aspekt – spezielle Werte zugrunde, die

unter dem Akronym TACTILE (Trust, Authenticity/Accountability, Caring, Transpa-

rency, Integrity, Learning/Loyalty, Empowerment/Egalitarianism) zusammengefasst

werden.230 Vor allem zwei Aspekte werden durch MACKEY/SISODIA aufgrund ihrer

elementaren Bedeutung für ein erfolgreiches CB betont: Vertrauen (Trust) sowie

Liebe und Fürsorge (Caring). Vertrauen beschreiben sie dabei als essentielles

menschliches Attribut, auf dessen Grundlage Maßnahmen für ein vertrauensvolles

CB – zum Beispiel die Erhöhung von Transparenz – abgeleitet werden können.231

Indes stellt insbesondere Empowerment – also die Befähigung selbstständig zur Um-

setzung des Unternehmenszweck und der Unternehmenswerte beizutragen – das

Kernelement einer Organisation dar, um Vertrauen bei ihren Mitgliedern zu schaffen,

was u. a. durch eine erhöhte Transparenz und authentische Kommunikation gefördert

224 Vgl. Schein (2004), S. 1 ff. 225 Mackey/Sisodia (2012), S. 9. 226 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 215 ff. Vgl. hierzu auch Sisodia/Sheth/Wolfe (2014), S. 163 ff.;

Dykstra (2015). 227 Vgl. Mackey (2011), S. 85. 228 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 215 f. 229 Vgl. Fox (2011), S. 120. 230 Vgl. Sisodia (2011), S. 99; Mackey/Sisodia (2013a), S. 218 ff. MACKEY/SISODIA ersetzen in

ihren Ausführungen aus dem Jahr 2013 die Komponente Authenticity durch Accountability,

Learning durch Loyalty und Empowerment durch Egalitarianism. Um die Vollständigkeit zu

bewahren, werden beide Aspekte aufgeführt. Die einzelnen Facetten werden anhand des Unter-

nehmensbeispiels Whole Foods Market in Kapitel 4 verdeutlicht. 231 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 235 ff.


werden kann.232 Einen weiteren wichtigen Wesenszug – und somit die Basis für ein

CB – stellen die Aspekte Liebe, Fürsorge und Mitgefühl dar, die besonders stark bei

weiblichen Organisationsmitgliedern ausgeprägt sind und nachhaltig die Unterneh-

menskultur beeinflussen.233 Damit unterstützt die Unternehmenskultur sowohl die

persönliche als auch die berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter, indem diese

Erfüllung und Freude in der Organisation erfahren.234 Diese Gestaltungsform für die

Unternehmenskultur hat zudem positive Auswirkungen auf die Innovationsfähigkeit

des Unternehmens und somit auf die Entstehung eines langfristigen Wettbewerbsvor-

teils.235

3.4.2 Komponenten eines Conscious Management

Daraus ergibt sich ein Management-Ansatz, der mit der beschriebenen Kultur ver-

einbar ist und auf den Prinzipien Dezentralisierung, Befähigung, Innovation und Kol-

laboration fußt.236 Jedoch spielt bei der Umsetzung der Leitgedanken die entspre-

chende Kommunikation eine entscheidende Rolle.237 Im Punkt Dezentralisierung soll

eine Balance zur Zentralisierung geschaffen werden, um das dezentral gelagerte Wis-

sen verfügbar zu machen. Der Begriff Befähigung umfasst die Autorität der Organi-

sationsmitglieder, Entscheidungen zu treffen und Verantwortung für diese zu über-

nehmen. Über den Aspekt der Innovation soll ein langfristiger und beständiger Wett-

bewerbsvorteil für das Unternehmen generiert werden. Schließlich werden in der

letzten Facette die drei vorgegangenen Managementinstrumente zusammengeführt,

da Dezentralisierung und Befähigung in größere Innovationsfähigkeit und Kreativität

münden, wobei die daraus entstehenden Ideen dann über die Kollaboration zugäng-

lich gemacht und in der Organisation verbreitet werden. Daraus entwickelt sich eine

Kultur mit kontinuierlichem Lernprozess und Verbesserung.238 Im ganz konkreten

Fall entsteht dann ein Arbeitsumfeld, das eine Gemeinschaft von Individuen umfasst,

die aufblühen und sich selbstverwirklichen.239

232 Vgl. Mackey (2010b). 233 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 218 ff. 234 Vgl. Havey (2017), S. 9. 235 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 235 ff. 236 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 35. 237 Vgl. Fyke (2011). 238 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 235 ff. 239 Vgl. Mackey (2011), S. 85.


Ein wichtiger organisationaler Punkt in Conscious Businesses drückt sich daher

durch die Tendenz zum Selbstmanagement aus, da die Führungskraft dazu angehal-

ten ist, die Rahmenbedingungen – z. B. in Hinblick auf Unternehmenskultur und

-management – in diesem Sinne zu gestalten. Hierdurch verliert der Kontrollaspekt

durch die Führungskraft wesentlich an Bedeutung.240 Im Ergebnis gehen aus den

aufgeführten Aspekten Conscious Businesses mit folgenden Merkmalen hervor:

„self-organizing, self-motivating, self-managing, and self-evolving.“241 Dies geht mit

der grundlegenden Aufgabe der Conscious Culture einher – sowohl die persönliche

wie berufliche Evolution des Individuums als auch die des Unternehmens zu för-

dern.242

3.5 Interaktion der vier tragenden Säulen in einem Conscious Bu-

siness

Abbildung 3 zeigt eine zusammenfassende Darstellung der im vorangegangenen Ab-

schnitt vorgestellten vier Säulen des Conscious Capitalism. Dabei sind die vier For-

men eines Higher Purpose – „The Good“, „The True“, „The Beautiful“ und „The

Heroic“ – im Zentrum des Modells anzusiedeln, da dieser die Entwicklung der drei

weiteren Säulen prägt. Davon ausgehend wird eine Interaktion mit den sechs zentra-

len Stakeholder-Gruppen (Society, Partners, Investors, Customers, Employees und

Environment) über die zweite Säule Stakeholder Integration angestrebt. Für den

Aufbau und den Erhalt dieser Beziehungen über den höheren Zweck erweist sich die

Führungskraft verantwortlich, wofür die vier Intelligenzarten – Analytical, Emotio-

nal, Spiritual und System Intelligence – als Hilfsmittel dienen (Conscious Lea-

dership). Eingefasst werden die drei Säulen durch den Aspekt Conscious Culture und

Management, der sich aus den drei vorangegangenen Fundamenten entwickelt und

sich durch Trust, Authenticity/Accountability, Caring, Transparency, Integrity,

Learning/Loyalty und Empowerment/Egalitarianism auszeichnet. Über diese vier

Elemente soll Vertrauen und schließlich Loyalität innerhalb und außerhalb der Orga-

nisation geschaffen werden.

240 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 249. 241 Mackey/Sisodia (2013a), S. 264. 242 Vgl. Ellsworth (2002), S. 51; Mackey/Sisodia (2013a), S. 218; Mackey/Sisodia (2013b). Vgl.

hierzu auch Schwartz (2013).


Partners

Society

Investors

Environment

Employees

Customers

Conscious Culture & Management

Conscious Leadership

Trust

Authenticity/Accountability

Caring

Transparency

Integrity

Learning/Loyalty

Empowerment/Egalitarianism

Stakeholder Orientation

Analytical Intelligence

System Intelligence

Spiritual Intelligence

EmotionalIntelligence

The Good

The True

The Heroic

The Beautiful

Higher Purpose

Abbildung 3: Zusammenfassende Darstellung der vier Säulen des Conscious Capitalism (eige-

ne Darstellung, in Anlehnung an Mackey/Sisodia (2013a).)

Whole Foods Market als Paradebeispiel für die Umsetzung des Conscious Capitalism 44

4 Whole Foods Market als Paradebeispiel für die Umset-

zung des Conscious Capitalism

Nachdem nun ausführlich das Theorie- und Begriffssystem des Conscious Capitalism

erläutert wurde, soll nun eine praktische Anwendung desselben stattfinden. Das Un-

ternehmen Whole Foods Market (WFM) nimmt dabei eine besondere Stellung ein,

da es als Paradebeispiel für die Umsetzung der Conscious-Capitalism-Prinzipien gilt.

Dies ist der Doppelfunktion von JOHN P. MACKEY geschuldet, der sowohl als CEO

der Biolebensmittelkette agiert als auch als Initiator der CC-Philosophie gilt – wie

bereits dargestellt.243 Daher soll in diesem Abschnitt zunächst das Unternehmen

Whole Foods Market kurz vorgestellt werden, bevor Beispiele angeführt werden, wie

die CC-Säulen dort auf Unternehmensebene umgesetzt werden.

4.1 Gründung und Entwicklung von Whole Foods Market

Hinter dem Unternehmensnamen Whole Foods Market verbirgt sich eine amerikani-

sche Biosupermarktkette, welche sich in ihrem Angebot auf natürliche und organi-

sche Lebensmittel fokussiert.244 Das aktuelle Sortiment setzt sich nicht nur aus ver-

derblichen Waren – wie Obst, Gemüse, Fleisch, Fisch und Backwaren –, sondern

auch aus abgepackten Produkten zusammen – darunter Getränke, Milchprodukte und

Nahrungsergänzungsmittel. Darüber hinaus offeriert WFM Körperpflegeprodukte,

Haushaltswaren und Tierfutter.245 Bei der Gründung im Jahr 1980 handelte es sich

um einen der ersten Supermärkte für natürliche Lebensmitteln in den USA.246 Mitt-

lerweile kann WFM in dem Biolebensmittel-Segment als das führende Unternehmen

in den USA247 bzw. als weltweit größter Einzelhändler für natürliche und organische

Lebensmittel angesehen werden.248 Wobei sich WFM auch in der gesamten Einzel-

handelsbranche als erfolgreiches Unternehmen präsentiert.249 Innerhalb des Bio-

Segments siedelt sich WFM im Premiumpreisbereich an.250 Mit dieser Marktposition

243 Vgl. Conscious Capitalism (2017a). Vgl. hierzu auch Mackey (2006); Heffes (2013), S. 41;

Mackey/Sisodia (2013a), S. 32. 244 Vgl. Hamel/Breen (2007), S. 69 ff.; Whole Foods Market (2017d). 245 Vgl. Whole Foods Market (2015), S. 3. 246 Vgl. Fox (2011), S. 122. 247 Vgl. MarketWatch: Food (2004), S. 18; Mackey (2006); Sacks (2009); Klein (2012), S. 48;

Colvin (2013), S. 128 ff.; Cheretis/Mujtaba (2014), S. 4; Hullinger (2015), S. 44;

Patton/Giammona (2015), S. 21; Whole Foods Market (2015), S. 1; Link Humans (2017). 248 Vgl. Whole Foods Market (2003); Mackey (2006); Colvin (2013), S. 128 ff. 249 Vgl. Kowitt (2014), S. 72; Whole Foods Market (2015), S. 1. 250 Vgl. Hamel/Breen (2007), S. 69 ff.; Flock (2010); Fox (2011), S. 121; Cheretis/Mujtaba (2014),

S. 4 ff.; Kowitt (2014), S. 72; MacVey (2014); Stone (2015), S. 46 f.; Link Humans (2017).


geht von WFM und seinem CEO JOHN P. MACKEY enormer Einfluss bei der positi-

ven Entwicklung des Segments für natürliche und organische Lebensmittel aus.251

Jedoch sieht sich das Unternehmen mit zunehmender Konkurrenz konfrontiert, weil

es sich zum einen generell um eine große und wettbewerbsintensive Branche han-

delt.252 Zum anderen bedienen sowohl regionale und nationale Lebensmittelhändler

(Sprouts Farmers Market, Fresh Thyme Farmers Market und Trader’s Joe) als auch

einflussreiche traditionelle Supermarktketten (Kroger, Safeway und Wal-Mart) eben-

falls das Segment für natürliche Lebensmittel.253 Dies liegt darin begründet, dass es

sich um ein wachsendes Geschäftsfeld (9 % Wachstum von 2014 auf 2015) mit Um-

sätzen in Höhe von 98,6 Mrd. Dollar handelt.254

Dieser Zuwachs für die Branche liegt in verschiedenen Entwicklungen begründet.

Zum einen sind in den USA gehäuft Lebensmittelskandale aufgetreten,255 zum ande-

ren hat sich u. a. aufgrund dessen ein Trend in Richtung Nachhaltigkeit und Gesund-

heit entwickelt.256 Vor diesem Hintergrund formiert sich die Zielgruppe des Unter-

nehmens. Dem Unternehmen gelingt es, sowohl junge Kunden – wie die Millenni-

als257 – als auch Konsumenten im mittleren Alter anzusprechen,258 worunter sich ein

beträchtlicher Anteil Frauen befindet.259 Dabei führt die Kundengruppe einen ge-

sundheitsbewussten Lebensstil260 und schließt Nachhaltigkeitsaspekte und ökologi-

sche Auswirkungen in ihre Konsumentscheidungen mit ein. Daher erwartet das Kun-

densegment gesunde und nährstoffreiche Lebensmittel.261 In jedem Fall verfügt diese

Kundenstruktur durch eine entsprechende Bildung262 und dem damit verbundenen

251 Vgl. Fox (2011), S. 122; Denning (2012), Colvin (2013), S. 128 ff.; Aaker (2014b);

Cheretis/Mujtaba (2014), S. 4; Kowitt (2014), 72 f.; Mohammed (2015); Patton/Giammona

(2015), S. 21; Whole Foods Market (2015), S. 1; MacGrath (2016b). 252 Vgl. Whole Foods Market (2015), S. 2 ff. 253 Vgl. Stone (2015), S. 46. Vgl. hierzu auch Cheretis/Mujtaba (2014), S. 4 ff.; Kowitt (2014), S.

70 ff.; MacVey (2014); Mohammed (2015); Patton/Giammona (2015), S. 21 f.; Gensler (2016);

McGrath (2016b); McGrath (2016a); Stein (2016), S. 64 f. 254 Vgl. Whole Foods Market (2015), S. 2. 255 Vgl. MarketWatch: Food (2004), S. 58; Holt (2016), S. 55. 256 Vgl. MarketWatch: Food (2004), S. 58; Aburdene (2005), S. 102 ff.; Hamel/Breen (2007), S. 69

ff.; Mackey/Sisodia (2013a), S. 73 und S. 173; Cheretis/Mujtaba (2014), S. 9 ff.; Dupre (2014);

Mohammed (2015); Whole Foods Market (2015), S. 2; Holt (2016), S. 55; McGrath (2016b). 257 Vgl. Colvin (2013), S. 128 ff.; Patton/Giammona (2015), S. 21. 258 Vgl. Cheretis/Mujtaba (2014), S. 4; Link Humans (2017). 259 Vgl. Link Humans (2017). 260 Vgl. Hamel/Breen (2007), S. 69 ff.; Cheretis/Mujtaba (2014), S. 4; Link Humans (2017). 261 Vgl. Link Humans (2017). 262 Vgl. Cheretis/Mujtaba (2014), S. 4.


höheren Einkommen über die Möglichkeit, ein Preispremium für solche Produkte zu

zahlen.263

Aufgrund der konsequenten Orientierung an natürlichen und organischen Lebensmit-

teln erhielt das Unternehmen im Jahr 2003 als erster US-amerikanischer Einzelhänd-

ler das Label „Certified Organic“ durch Quality Assurance International (QAI).264

Des Weiteren wurde das Unternehmen im Jahr 2008 bei einer Expertenbefragung des

Health Magazine als „America’s Healthiest Grocery Store“ ausgezeichnet,265 womit

das Unternehmen aktiv wirbt.266

Die Ursprünge des Unternehmens reichen bis in das Jahr 1978 zurück. In diesem

Jahr gründete der 24-jährige JOHN P. MACKEY zusammen mit seiner damaligen

Freundin Renee Lawson Hardy einen Bioladen namens Safer Way in Austin,

Texas.267 Das Startkapital der beiden Gründer lag bei 45.000 Dollar.268 Zwei Jahre

später fusionierten die beiden mit Craig Weller und Mark Skiles, Inhaber von

Clarksville Natural Grocery, um Whole Foods Market zu gründen.269 Während das

Unternehmen bei seiner Eröffnung 19 Angestellten Beschäftigung bot,270 kann WFM

im Jahr 2016 ca. 87.000 Mitarbeiter vorweisen.271 Bis heute hat das Unternehmen

seinen Hauptsitz in Austin,272 jedoch umfasst Whole Foods Market mittlerweile 467

Filialen – davon 446 in den USA, zwölf in Kanada und neun in UK – und ist damit in

zwölf Regionen vertreten.273 Im Durchschnitt liegt die Größe der Läden bei 39.000

Quadratfuß, welche eine Palette zwischen 34.000 und 52.000 Produkten umfassen.274

263 Vgl. Link Humans (2017). 264 Vgl. Whole Foods Market (2003); Whole Foods Market (2015), S. 1 ff. Vgl. hierzu auch Flock

(2010); Cheretis/Mujtaba (2014), S. 10; Brannon (2015), S. 84. 265 Vgl. Brady (2008); Whole Foods Market (2015), S. 1; Health Media Ventures (2017). 266 Vgl. Whole Foods Market (2017d). 267 Vgl. Klein (2012), S. 48; Harvard Business Review (2013); Mackey/Sisodia (2013a), S. 2;

Whole Foods Market (2017o). Vgl. hierzu auch Sacks (2009); Fox (2011), S. 122; Kowitt

(2015), S. 82; Patton/Giammona (2015), S. 21 f.; Stone (2015), S. 46 f. 268 Vgl. Mackey (2006); Flock (2010); Harvard Business Review (2013); Whole Foods Market

(2017o). 269 Vgl. Flock (2010); Klein (2012), S. 48.; Whole Foods Market (2017o). Vgl. hierzu auch Stone

(2015), S. 46 f. 270 Vgl. Whole Foods Market (2017o). 271 Vgl. Whole Foods Market (2017l). 272 Vgl. Fox (2011), S. 122; Stone (2015), S. 46 f.; Whole Foods Market (2015), S. 1. 273 Vgl. Whole Foods Market (2017l). Vgl. hierzu auch Patton/Giammona (2015), S. 21 f. 274 Vgl. Whole Foods Market (2015), S. 1 f.


Darunter finden sich 25.000 organische Artikel,275 um die enorme Varietät zu kom-

plementieren.276

Um diese Anzahl zu erreichen, verfolgten die Unternehmer eine duale Expansions-

strategie. Zum einen zeichnete sich diese insbesondere in den Anfängen durch die

Akquise von regionalen Lebensmittelketten mit demselben Fokus aus. Zum anderen

zeigen sich die Eigentümer bis zum heutigen Zeitpunkt bestrebt eigene Geschäfte

aufzubauen.277 Seit dem Börsengang im Jahr 1992 mit 10 Läden278 werden die Ak-

tien des Unternehmens an der amerikanischen Börse NASDAQ gehandelt.279 Dabei

lag der Aktienkurs am Tag des IPOs bei 2,17 Dollar, konnte in seinen Höchstzeiten

im Jahr 2013 auf 95 Dollar steigen280 und liegt Anfang 2017 bei ca. 30 Dollar.281 Im

Geschäftsjahr 2015 (29. September 2014 bis 18. Januar 2015) konnte das Unterneh-

men insgesamt Umsätze in Höhe von 15,389 Mrd. Dollar realisieren, wobei sich der

Umsatz pro Quadratfuß auf 970 Dollar beläuft.282

4.2 Ausgestaltung der vier Säulen bei Whole Foods Market

Nach Vorstellung der wichtigsten Unternehmenscharakteristika und -kennzahlen soll

im nächsten Schritt überprüft werden, wie das Unternehmen die Prinzipien des CC-

Ansatzes konkret umsetzt. Daher orientiert sich die Analyse an den vier Säulen des

CC-Konzepts und belegt deren Realisierung anhand von Beispielen aus der Unter-

nehmenspraxis.

4.2.1 Erste Säule: Higher Purpose

Die Grundlage der Unternehmenstätigkeit von WFM bildet der tiefere Sinn: „Brin-

ging whole foods and greater health to the world“.283 Hierbei handelt es sich um

einen Higher Purpose, da nicht nur ökonomischer Wert für die Unternehmung, son-

dern auch gesellschaftlicher Mehrwert für die verbundenen Stakeholder-Gruppen

275 Vgl. Kowitt (2015), S. 78; Whole Foods Market (2015), S. 3. 276 Vgl. Kowitt (2014), S. 72. 277 Vgl. Whole Foods Market (2015), S. 5; Whole Foods Market (2017o). Vgl. hierzu auch Sacks

(2009); Fox (2011), S. 122; Kowitt (2014), S. 72 f. 278 Vgl. Kowitt (2014), S. 72. Vgl. hierzu auch Mackey (2006); Flock (2010); Mackey/Sisodia

(2013a), S. 103; Whole Foods Market (2015), S. 1. 279 Vgl. Whole Foods Market (2015), S. 1; NASDAQ (2017); Whole Foods Market (2017i). 280 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 103. 281 Vgl. NASDAQ (2017). 282 Vgl. Whole Foods Market (2015), S. 18 f. 283 Mackey/Sisodia (2013a), S. 43. Vgl. hierzu auch Hamel/Breen (2007), S. 69 ff.; Budman (2013),

S. 18.


geschaffen werden soll. Dieser entwickelt sich im Zeitablauf und gewinnt an Kom-

plexität sowie Bedeutung.284 Auf Basis dieser Grundhaltung hat das Führungsteam

des Unternehmens im Jahr 2011 weitere Zwecke artikuliert: Die effiziente und nach-

haltige Entwicklung des weltweiten Agrarsystems, die Förderung des kollektiven

Bewusstseins für gesunde Ernährung, die Bekämpfung von Armut und die Verbrei-

tung des Conscious-Capitalism-Ansatzes. Somit verfolgt das Unternehmen multiple

Zwecke, was in der Bedienung aller vier Arten von Unternehmenszwecken – „The

Good“, „The True“, „The Beautiful“ und „The Heroic“ – zum Ausdruck kommt.

Nichtsdestoweniger lässt sich bei WFM eine Tendenz in Richtung der letzten Kate-

gorie („The Heroic“) erkennen,285 wobei zu Beginn der Unternehmenstätigkeit der

primäre Unternehmenszweck als „Service to others“ („The Good“) beschrieben

werden kann.286

Ausgedrückt wird dieser Sinn und Zweck über die acht definierten Kernwerte:287

„We sell the highest quality natural and organic product available.

We satisfy, delight and nourish our customers.

We support team member happiness and excellence.

We create wealth through profits and growth.

We serve and support our local and global communities.

We practice and advance environmental stewardship.

We create ongoing win-win partnerships with our suppliers.

We promote the health of our stakeholders through healthy education.”288

Prägnant zusammengefasst werden die aufgeführten Elemente durch das Motto

„Whole Foods, Whole People, Whole Planet“,289 woran sich die proaktive Verpflich-

tung zu verantwortlichem Handeln ablesen lässt.290

284 Vgl. Mackey (2006); Mackey/Sisodia (2013a), S. 43. 285 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 63 f. Vgl. hierzu auch Fox (2011), S. 120; Harvard Business

Review (2013); Conscious Company Magazine (2015), S. 95 ff. 286 Vgl. Mackey (2006). Vgl. hierzu auch Sacks (2009). 287 Vgl. Mackey (2006). 288 Whole Foods Market (2015), S. 2; Whole Foods Market (2017e). Vgl. hierzu auch

Cheretis/Mujtaba (2014), S. 7. 289 Hamel/Breen (2007), S. 69 ff.; Klein (2012), S. 48; Cheretis/Mujtaba (2014), S. 4; Whole Foods

Market (2015), S. 1. 290 Vgl. Cheretis/Mujtaba (2014), S. 9.


4.2.2 Zweite Säule: Stakeholder Orientation

Die zuvor geschriebenen Aspekte des höheren Zwecks und der Kernwerte finden

sich im Zentrum der zweiten Säule – der Stakeholder Orientation – wieder, die sich

im konkreten Fall im „Whole Foods Market Stakeholder Interdependence Model“

abzeichnet. Darin werden die elementaren Beziehungen zwischen den wichtigsten

Stakeholder-Gruppen sowie deren Verflechtungen mit der Organisation beschrieben.

Als die sechs bedeutendsten Stakeholder-Gruppen identifiziert WFM: Kunden, Mit-

arbeiter, Lieferanten, Investoren, die Gesellschaft und die Umwelt. Diese finden sich

ebenfalls in den beschriebenen Kernwerten wieder und werden innerhalb dieser

durch die beiden Komponenten des höheren Zwecks eingefasst: Angebot von quali-

tativ hochwertigen Produkten und Bildung von Gesundheitsbewusstsein durch ge-

sunde Ernährung.291

Trotz der wechselseitigen Interdependenzen der Stakeholder-Gruppen beschreiben

MACKEY/SISODIA einen sequentiellen Zusammenhang, der bei WFM anhand der Ab-

bildung 4 erläutern werden kann. Zunächst ist die Führungsebene dazu angehalten,

dafür Sorge zu tragen, geeignetes Personal einzustellen, es aus- und weiterzubilden

sowie seine Zufriedenheit sicherzustellen. Daraus resultiert dann Motivation bei den

Mitarbeitern, die sich in einer erhöhten Innovationsfähigkeit und einem ausgezeich-

neten Kundenservice niederschlägt. Um den Kunden zu befriedigen, sind hochwerti-

ge Produkte vonnöten, welche über die engen Partnerschaften mit Lieferanten zur

Verfügung gestellt werden. In Kombination mit dem entsprechenden Service durch

die Mitarbeiter erhält der Konsument durch die Angebote des Unternehmens einen

herausragenden Mehrwert. Durch die sich einstellende Zufriedenheit erhöht der

Kunde sein Kaufvolumen bzw. seine Wiederkaufsrate. Für das Unternehmen stellen

sich so erhöhte Umsätze sowie im Idealfall gesteigerte Gewinne ein. Davon profitie-

ren letztendlich insbesondere die Investoren, wodurch der Anreiz zur Reinvestition

gegeben ist. Jedoch kann das Unternehmen über Gewinne nicht nur die Investoren

zufriedenstellen, sondern auch einen Teil davon über den Aspekt des Corporate Citi-

zenship bspw. in Form von Spenden an gesellschaftliche und ökologische Initiativen

weitergeben. Dadurch gewinnt das Unternehmen an Reputation und sichert sich seine

Betriebslizenz innerhalb der Gesellschaft. Auf Grundlage dieser Auswirkungen füh-

291 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 71. Vgl. hierzu auch Waldman/Galvin (2008), S. 330;

Cheretis/Mujtaba (2014), S. 7. Nach FREEMAN/HARRISON/WICKS verfolgt WFM somit einen

Multi-Stakeholder-Ansatz. Vgl. Freeman/Harrison/Wicks (2007), S. 95.


len sich wiederum engagierte potentielle Mitarbeiter angezogen. Somit kristallisiert

sich bei der Betrachtung der Zusammenhänge ein facettenreicher Wertschöpfungs-

kreislauf für die beteiligten Parteien heraus.292

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Abbildung 4: Wertschöpfungskreislauf im Stakeholder-Ökosystem von Whole Foods Market

(in Anlehnung an Mackey/Sisodia (2013a), S. 73.)

292 Vgl. Mackey (2006); Mackey/Sisodia (2013a), S. 71 ff.


Um eine Vernachlässigung bzw. Übervorteilung einzelner Gruppen zu verhindern,

hat WFM im Jahr 1985 eine „Declaration of Interdependence“ aufgesetzt. Hierbei

handelt es sich um ein Manifest, das die Werte des Unternehmens erfasst und zur

Ausrichtung der Aktivitäten dient.293 Innerhalb dieses Zusammenschlusses der Sta-

keholder-Gruppen nimmt für WFM der Konsument die wichtigste Rolle ein,294 da

sich auf seiner Zufriedenheit die Geschäftigkeit des Unternehmens gründet.295 An

zweiter Position stehen aus Sicht des Unternehmens die Mitarbeiter,296 was aus der

engen Verbindung dieser beiden Gruppen über den Service herrührt.297 Dafür prägt

das Führungsteam den Ausdruck „happy team members result in happy custo-

mers“.298 Aufgrund dieser hervorgehobenen Stellung wird im ersten Schritt die

Wertschaffung für die Kunden und im zweiten Schritt für die Mitarbeiter erläutert,

bevor auf die weiteren Stakeholder-Gruppen eingegangen wird.

4.2.2.1 Kunden

Aufgrund der hervorgehobenen Stellung soll zunächst verdeutlicht werden, wie

WFM dem Konsumenten Mehrwert liefert. Dieser Wert bzw. Nutzen für den Kunden

lässt sich in vier Kategorien einteilen: Funktional, sozial, emotional und selbst-

expressiv.299 Daher soll diese Einteilung ebenfalls verfolgt und darunter die Unter-

nehmensbeispiele angeordnet werden. In jedem Fall stellt die Perspektive, den Kun-

den mit neuartigen Möglichkeiten zufriedenzustellen, den Ausgangspunkt des Ge-

schäftsmodells von WFM dar.300

WFM verfolgt auf funktionaler Ebene das Ziel, den Kunden mit gesunden301 und

natürlichen bzw. organischen Lebensmitteln zu versorgen,302 wofür das Unterneh-

men von unabhängigen Institutionen zertifiziert wurde.303 Zudem achtet das Unter-

293 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 171 ff. Vgl. hierzu auch Freeman/Harrison/Wicks (2007), S.

95; Whole Foods Market (2017f). 294 Vgl. Denning (2012); Harvard Business Review (2013); Mackey/Sisodia (2013a), S. 75. 295 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 75. 296 Vgl. Klein (2012), S. 48; Mackey/Sisodia (2013a), S. 84. 297 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 84. Vgl. hierzu auch Mackey (2006); Fox (2011), S. 120;

Harvard Business Review (2013); Cheretis/Mujtaba (2014), S. 10. 298 Fox (2011), S. 121; Mackey/Sisodia (2013a), S. 84. 299 Vgl. Aaker (2014a), S. 57 ff. 300 Vgl. Hamel/Breen (2007), S. 69 ff. 301 Vgl. MarketWatch: Food (2004), S. 58; Denning (2012); Cheretis/Mujtaba (2014), S. 8; Stone

(2015), S. 47. 302 Vgl. Fox (2011), S. 122; Denning (2012); Cheretis/Mujtaba (2014), S. 8; Kowitt (2014), S. 73;

Stone (2015), S. 47; Stein (2016), S. 64. 303 Vgl. Whole Foods Market (2003); Whole Foods Market (2015), S. 1 ff. Vgl. hierzu auch Flock

(2010); Cheretis/Mujtaba (2014), S. 10; Brannon (2015), S. 84.


nehmen darauf, nachhaltige304 und verstärkt lokale Produkte im Verkauf zur Verfü-

gung zu stellen.305 Daraus leiten sich hohe Qualitätsstandards ab,306 die eine Vielzahl

von Inhaltsstoffen verbieten.307 Zum Beispiel:

“No artificial flavors, colors, sweeteners or preservatives

No hydrogenated fats

No meat from animals raised with antibiotics, ever

No synthetic nitrates added to cured meat

Eggs from cage-free hens

Fifty banned body care ingredients

Wild-caught seafood rated for sustainability

Responsibly farmed seafood

Cleaning products with full disclosure of ingredients, rated for safety and en-

vironmental impact”308

Um u. a. für die Umsetzung der Standards Sorge zu tragen, hat WFM zum Beispiel

zwei Eigenmarken zum einen mit dem Label „365 Everyday Value“309 und zum an-

deren unter dem Namen „Whole Foods Market“ auf den Markt gebracht.310 Die

Transparenz über Zutaten und Inhaltsstoffe setzt sich in der Auszeichnung von Pro-

dukten fort, z. B. hat das Unternehmen im Jahr 2013 zugesagt, bis 2018 alle Produkte

mit GMO („genetically modified organism“, zu Deutsch: genetisch veränderter Or-

ganismus) zu kennzeichnen.311 Des Weiteren hat WFM sog. „Take Action Center“ in

den Geschäften implementiert, an denen sich die Kunden über weitere lokale, regio-

nale, nationale und internationale Problemfelder sowie entsprechende Lösungsansät-

304 Vgl. Mackey (2006); Hamel/Breen (2007), S. 69 ff.; Fox (2011), S. 121; Budman (2013), S. 18;

Conscious Company Magazine (2015), S. 101; Hullinger (2015), S. 44; Kowitt (2015), S. 84;

Goodman (2016), S. 63. 305 Vgl. Aburdene (2005), S. 106; Mackey (2006); Hamel/Breen (2007), S. 69 ff.; Flock (2010); Fox

(2011), S. 122; Denning (2012); Mackey/Sisodia (2013a), S. 143; Cheretis/Mujtaba (2014), S.

10; Hullinger (2015), S. 44; Stein (2016), S. 64. 306 Vgl. Mackey (2006); Hamel/Breen (2007), S. 69 ff.; Fox (2011), S. 121; Dupre (2014); MacVey

(2014); Conscious Company Magazine (2015), S. 98; Stone (2015), S. 48; Whole Foods Market

(2015), S. 2; Gensler (2016). 307 Vgl. MarketWatch: Food (2004), S. 58; Mackey/Sisodia (2013a), S. 84; Aaker (2014b); Kowitt

(2014), S. 73; Goodman (2016), S. 63. 308 Whole Foods Market (2015), S. 2. 309 Vgl. Flock (2010); Aaker (2014b); Kowitt (2014), S. 77; Hullinger (2015), S. 44; Whole Foods

Market (2015), S. 8; Whole Foods Market (2017a). 310 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 239; Whole Foods Market (2017n). 311 Vgl. Rohman (2013), S. 3; Kowitt (2014), S. 77; MacVey (2014); Hullinger (2015), S. 44;

Whole Foods Market (2015), S. 4.


ze informieren können.312 Diese Maßnahmen gehen mit einer fortlaufenden Bildung

des Konsumenten einher.313 Im Zuge dessen hat WFM die Initiative „Health Starts

Here“ ins Leben gerufen, wobei es sich um einen Ansatz zur gesunden Ernährung

anhand von vier grundlegenden Prinzipien handelt. Mit diesem Label werden in den

Filialen alle Produkte etikettiert, die dem Ansatz förderlich sind.314 Jedoch reichen

die Bestrebungen im Hinblick auf die Bildung des Konsumenten weiter, da das Un-

ternehmen z. B. einen „Wellness Club“ mit Informationsveranstaltungen in Oakland

eröffnet hat.315

Mit Hilfe solcher Initiativen zu gesundem Essen versucht WFM, sich in ständigem

Dialog mit den Konsumenten zu befinden316 und seine Wünsche und Bedürfnisse zu

erfassen.317 Damit das Unternehmen auch über digitale Kanäle Einsichten über seine

Kunden erhalten kann, greift WFM auf verschiedene Optionen zurück. Zum Beispiel

bietet es eine Online-Bestellfunktion sowie die Auslieferung der Produkte über den

Partner Instacart an.318 Gleichzeitig ermöglicht es die Bezahlung mit dem Service

ApplePay.319 Indes besitzt das Unternehmen eine eigene App mit Rezepten, Informa-

tionen über Geschäfte und Events320 sowie ein Treueprogramm mit Gutscheinen und

Rabatten,321 was das klassische analoge Gutscheinheft The Whole Deal ergänzen

soll.322

Auf sozialer Ebene findet der Austausch vor allem zwischen dem Kunden und dem

Mitarbeiter statt.323 Darüber hinaus bietet das Unternehmen bspw. mit Wein- und

Bierbars die Möglichkeit, mit anderen Personen oder Freunden in Kontakt zu tre-

ten.324 Diese Optionen fügen sich sowohl in das Ladenkonzept als auch in das emo-

312 Vgl. Hamel/Breen (2007), S. 69 ff.; Whole Foods Market (2017m). 313 Vgl. Mackey (2010c); Mackey/Sisodia (2013a), S. 77; Aaker (2014b); Cheretis/Mujtaba (2014),

S. 8 ff.; Conscious Company Magazine (2015), S. 101. 314 Vgl. Whole Foods Market (2015), S. 3. 315 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 78. Vgl. hierzu auch Flock (2010); Stone (2015), S. 49. 316 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 79 und S. 114; Cheretis/Mujtaba (2014), S. 7; Dupre (2014). 317 Vgl. Flock (2010); Denning (2012); Kusek (2015). 318 Vgl. Kusek (2015); Stone (2015), S. 48; Whole Foods Market (2015), S. 8. Vgl. hierzu auch

Aaker (2014b). 319 Vgl. Kusek (2015); Whole Foods Market (2015), S. 8. 320 Vgl. Stone (2015), S. 48; Whole Foods Market (2015), S. 8. 321 Vgl. Colvin (2013), S. 128 ff.; Dupre (2014); MacVey (2014); Kusek (2015); Stone (2015), S.

48; Gensler (2016). 322 Vgl. Whole Foods Market (2015), S. 8. 323 Vgl. Harvard Business Review (2013); Mackey/Sisodia (2013a), S. 84 und S. 185; Aaker

(2014b). 324 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 247; Aaker (2014b); Cheretis/Mujtaba (2014), S. 10; Whole

Foods Market (2015), S. 5 f.


tionale Einkaufserlebnis ein.325 Darauf legt das Unternehmen einen besonderen Fo-

kus, weil es sich hierüber Differenzierungsmöglichkeiten gegenüber Wettbewerbern

verspricht. Schließlich ergibt sich für den Konsumenten durch den Einkauf bei WFM

ein selbst-expressiver Nutzen, da er darüber eine Aussage zu seiner Persönlichkeit

treffen und sich definieren kann.326

4.2.2.2 Mitarbeiter

Neben den Kunden kommt den Mitarbeitern über ihre entscheidende Funktion inner-

halb des Services eine Schlüsselposition zu, weil ihnen die Verantwortung obliegt,

den Kunden zufriedenzustellen und zu begeistern.327 Dabei verfügt WFM über eine

gute Reputation für seine außergewöhnliche Behandlung der Mitarbeiter.328 Damit

WFM das Engagement und die Motivation bei seinen Teammitgliedern – eine Be-

grifflichkeit, die das Unternehmen anstelle von Mitarbeitern verwendet – gewährlei-

ten kann, setzt das Führungsteam auf eine Kombination von extrinsi-

schen/materiellen und intrinsischen/immateriellen Anreizmethoden.329 Diese sollen

im Folgenden detailliert vorgestellt werden.

Bei den extrinsischen/materiellen Anreizen soll zunächst das Kompensationssys-

tem untersucht werden, da WFM dafür bekannt ist, ein faires und effektives Entloh-

nungsprogramm installiert zu haben,330 wozu sowohl explizite als auch implizite mo-

netäre Anreize zählen. Daraus resultiert, dass die gezahlten Gehälter der Mitarbeiter

oberhalb des Branchendurchschnittes liegen.331 Indes beschränkt sich die letztendli-

che Kompensation nicht nur auf das Grundgehalt, sondern es werden Bonuszahlun-

gen aufgeschlagen. Diese ergeben sich bspw. anhand des teambasierten sog.

Gainsharing-Programms, welches die Produktivität im Sinne von Budgetunterschrei-

tungen durch Kosteneinsparungen oder Umsatzerhöhungen bestimmt.332 Die Summe

325 Vgl. Hamel/Breen (2007), S. 69 ff.; Fox (2011), S. 121; Colvin (2013), S. 128 ff.; Harvard

Business Review (2013); Mackey/Sisodia (2013a), S. 84 und S. 162; Aaker (2014b);

Cheretis/Mujtaba (2014), S. 10; Dupre (2014); Kowitt (2014), S. 77; Brannon (2015); Kusek

(2015); Stone (2015), S. 48; Whole Foods Market (2015), S. 5. ff. 326 Vgl. Aaker (2014b). 327 Vgl. Mackey (2006). 328 Vgl. Rohman (2013), S. 2. 329 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 92 ff.; Cheretis/Mujtaba (2014), S. 13. 330 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 92 ff. 331 Vgl. Cheretis/Mujtaba (2014), S. 8 ff. 332 Vgl. Colvin (2013), S. 128 ff.; Mackey/Sisodia (2013a), S. 91 ff.; Weiss (2014), S. 236; Whole

Foods Market (2015), S. 6 f.; Whole Foods Market (2017b).


wird dann innerhalb des Teams anhand der Arbeitsstunden verteilt,333 was ca.

1 Dollar pro Stunde ausmacht.334 Hinzu kommt ein Aktienbezugsrecht für jeden Mit-

arbeiter – sowohl Vollzeit als auch Teilzeit – nach einer Absolvierung von 6.000

Arbeitsstunden (ca. drei Jahre Beschäftigung).335 Über 90 % der Aktienprämien wer-

den so an Angestellte in nicht-leitenden Funktionen ausgeschüttet.336

Ein weiteres wichtiges Element in der Kompensationspolitik von WFM bezieht sich

auf die Gesundheitsvorsorge, weil es sich um ein eigenversichertes Unternehmen

handelt.337 In Abhängigkeit von den geleisteten Arbeitsstunden übernimmt das Un-

ternehmen die Krankenversicherung,338 z. B. zahlen Mitarbeiter mit zehn Jahren Be-

triebszugehörigkeit keinen Beitrag.339 Davon sind Teilzeitarbeitskräfte nicht ausge-

schlossen.340 Trotzdem reichen die Anstrengungen des Unternehmens weiter, da es

einen umfangreichen Gesundheitsplan für seine Mitarbeiter aufgestellt hat,341 wel-

cher sich aus zwei Teilprogrammen zusammensetzt. Zum einen „The Total Health

Immersion Program“, über das den Mitarbeitern Gesundheitsinformationen und

-programme zugänglich gemacht werden.342 Zum anderen „The Healthy Discount

Incentive Program“, bei dem Mitarbeiter – neben den regulären 20 % – bis zu 35 %

Rabatt in den Geschäften der Biosupermarktkette erhalten, wenn sie bestimmte bio-

metrische Kriterien, z. B. im Hinblick auf Cholesterin, Body Mass Index, Blutdruck

und Rauchfreiheit, erfüllen.343

Jedoch trägt das Unternehmen nicht nur zur gesundheitlichen Förderung der Mitar-

beiter bei, sondern zeigt sich bestrebt, die fachlichen und sozialen Kompetenzen wei-

terzuentwickeln. Dafür erhalten die Teammitglieder zum Beispiel Schulungen und

Training sowie Aussicht auf Beförderungen.344 Des Weiteren steht es den Teammit-

gliedern frei, sich in einem gewissen Umfang der Arbeitszeit in einem Ehrenamt für

333 Vgl. Mackey/Sisodia S. 91 ff. 334 Vgl. Colvin (2013), S. 128 ff. 335 Vgl. Tkaczyk (2011), S. 30; Whole Foods Market (2015), S. 7; Whole Foods Market (2017b). 336 Vgl. Aburdene (2005), S. 105 ff.; Mackey (2006); Hamel/Breen (2007), S. 69 ff.; Flock (2010);

Tkaczyk (2011), S. 30; Weiss (2014), S. 236 f.; Whole Foods Market (2015), S. 7. 337 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 96. Vgl. hierzu auch Mackey (2009). 338 Vgl. Whole Foods Market (2015), S. 7; Whole Foods Market (2017b). Vgl. hierzu auch

Aburdene (2005), S. 105 ff.; Mackey (2006); Mackey/Sisodia (2013a), S. 96. 339 Vgl. Whole Foods Market (2015), S. 7. 340 Vgl. Mackey (2006); Flock (2010); Tkaczyk (2011), S. 30; Whole Foods Market (2017c). 341 Vgl. Budman (2013), S. 21; Cheretis/Mujtaba (2014), S. 21; Stone (2015), S. 49. 342 Vgl. Whole Foods Market (2015), S. 7. Vgl. hierzu auch Mackey/Sisodia (2013a), S. 96 f.; Stone

(2015), S. 49. 343 Vgl. Whole Foods Market (2015), S. 7. Vgl. hierzu auch Mackey/Sisodia (2013a), S. 96 f. 344 Vgl. Rohman (2013), S. 2 ff.; Cheretis/Mujtaba (2014), S. 13 ff.; Whole Foods Market (2017p).


soziale und ökologische Projekte zu engagieren,345 um soziale Fähigkeiten zu för-

dern. In manchen Märkten ist es zudem möglich, ein unbezahltes sechswöchiges

Sabbatical pro 6.000 geleistete Arbeitsstunden zu nehmen.346 Diese beiden letzten

Methoden der Anreizsetzung leiten zu den intrinsischen Aspekten über.

Den größten intrinsischen/immateriellen Anreiz repräsentiert der höhere Zweck

des Unternehmens, weil sich die Angestellten hierüber mit WFM verbinden und ihre

eigenen Vorstellungen realisiert sehen.347 Für „passionierte Feinschmecker“ offeriert

WFM somit den optimalen Arbeitsplatz.348 Aber auch hier setzt sich das Thema

Fairness und Transparenz im Entlohnungsprozess fort, denn jedem Mitarbeiter sind

einerseits die Gehaltsdaten und andererseits weitere finanzielle Kennzahlen des Un-

ternehmens zugänglich.349 Diese umfangreiche Auskunft bietet den Teammitgliedern

die informative Grundlage, um alle drei Jahre über ihre Zusatzleistungen abzustim-

men.350 Zudem umschließen diese Prinzipien auch die Entlohnung des Füh-

rungsteams: Das gesamte Führungsteam erhält dasselbe Gehalt, denselben Bonus

und dieselben Aktienoptionen.351 Außer JOHN P. MACKEY, da dieser lediglich einen

symbolischen Dollar in Anspruch nimmt und den Rest seiner Bezüge spendet.352

Nicht nur innerhalb des E-Teams – wie es bei WFM heißt – wird auf Gerechtigkeit

geachtet, auch das Verhältnis zu den Mitarbeitern wird berücksichtigt. Daher hat das

Unternehmen eine Gehaltsobergrenze eingeführt, die das 19-fache eines durch-

schnittlichen Lohnes umfasst.353

Als weiteren Anreizfaktor kann die teambasierte Unternehmenskultur gesehen wer-

den. Mitarbeiter haben zum Beispiel Einfluss auf Einstellungsentscheidungen, da

hierfür eine 2/3-Mehrheit im Team benötigt wird.354 Darüber hinaus können sie in den

Teams über die Produktauswahl oder die Vermarktung entscheiden, gleichzeitig tra-

345 Vgl. Aburdene (2005), S. 105 ff.; Fox (2011), S. 123; Whole Foods Market (2015), S. 6. 346 Vgl. Tkaczyk (2011), S. 30. 347 Vgl. Hamel/Breen (2007), S. 69 ff.; Budman (2013), S. 21; Mackey/Sisodia (2013a), S. 88 und

S. 238. 348 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 55. 349 Vgl. Mackey (2006); Hamel/Breen (2007), S. 69 ff.; Tkaczyk (2011), S. 30; Weiss (2014), S.

236 f.; Whole Foods Market (2015), S. 7. 350 Vgl. Aburdene (2005), S. 105 ff.; Flock (2010); Tkaczyk (2011), S. 30; Mackey/Sisodia (2013a),

S. 93; Whole Foods Market (2015), S. 7. 351 Vgl. Sacks (2009); Fox (2011), S. 119; Mackey/Sisodia (2013a), S. 93; Kowitt (2015), S. 82. 352 Vgl. Flock (2010); Fox (2011), S. 119. 353 Vgl. Aburdene (2005), S. 105 ff.; Mackey (2006); Hamel/Breen (2007), S. 69 ff.; Sacks (2009);

Colvin (2013), S. 128 ff.; Mackey/Sisodia (2013a), S. 93; Kowitt (2015), S. 82. 354 Vgl. Aburdene (2005), S. 105 ff.; Mackey/Sisodia (2013a), S. 89. Vgl. hierzu auch Hamel/Breen

(2007), S. 69 ff.; Tkaczyk (2011), S. 30; Rohman (2013), S. 3.


gen sie im Umkehrschluss die Verantwortung für die Gewinnentwicklung. Daraus

resultieren eigenverantwortlich geführte Teams,355 die bspw. über Teamnamen einen

starken Zusammenhalt signalisieren,356 jedoch auch in gesunder interner Konkurrenz

zu anderen Teams im Hinblick auf die Erreichung von Kennzahlen stehen.357

Die ausgewählten Anreize erweisen sich dabei als erfolgsträchtig, da WFM die frei-

willige Fluktuationsrate konstant zwischen 10 % und 15 % halten kann und somit

von einer hohen Mitarbeiterloyalität profitiert.358 Grundlage hierfür stellt insbesonde-

re das über die Anreize geschaffene Gemeinschaftsgefühl dar,359 wodurch die Befä-

higung der Mitarbeiter gefördert wird, was der Unternehmung einen Vorteil ver-

schafft.360 Dieser Vorteil schlägt sich zum Beispiel in der Tatsache nieder, dass

WFM seit 19 Jahren in der Fortune-Liste „100 Best Companies to Work for“ vertre-

ten ist.361 Damit ist das Unternehmen eines von zwölf, die seit der Einführung der

Liste fortlaufend aufgeführt werden.362

Nachdem die beiden wichtigsten Stakeholder-Gruppen beschrieben wurden, soll nun

auf zwei weitere eng mit der Unternehmung verbundene Gruppen eingegangen wer-

den: Lieferanten und Investoren.

4.2.2.3 Lieferanten

WFM zeigt sich bestrebt, die Partnerschaften mit seinen Lieferanten zu intensivieren

und zur Unterstützung dieser beizutragen. Dafür steht die Supermarktkette in engem

Austausch mit seinen Partnern und gibt die Rückmeldungen des Konsumenten an

diese weiter, um eine Verbesserung der Produkte herbeizuführen.363 Als Exempel

kann hier die Partnerschaft mit United Natural Foods angeführt werden, über die

WFM ca. 30 % seiner Produkte bezieht. Darum ist WFM bemüht, eine vertrauens-

volle und kollaborative, aber auch eine langfristige Beziehung aufrechtzuerhalten.

355 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 91; Weiss (2014), S. 236 f. Vgl. hierzu auch Whole Foods

Market (2015), S. 6 f. 356 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 91. 357 Vgl. Hamel/Breen (2007), S. 69 ff.; Mackey/Sisodia (2013a), S. 92. 358 Vgl. Colvin (2013), S. 128 ff.; Harvard Business Review (2013); Whole Foods Market (2015), S.

7. Vgl. hierzu auch Cheretis/Mujtaba (2014), S. 13. 359 Vgl. Hamel/Breen (2007), S. 69 ff. 360 Vgl. Colvin (2013), S. 128 ff. 361 Vgl. Fortune (2017). Vgl. hierzu auch Mackey (2006); Flock (2010); Mackey (2010c); Tkaczyk

(2011), S. 30; Rohman (2013), S. 2 ff.; Cheretis/Mujtaba (2014), S. 13; Whole Foods Market

(2015), S. 7. 362 Vgl. Whole Foods Market (2015), S. 7. 363 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 111. Vgl. hierzu auch Mackey (2006); Mackey (2010b);

Cheretis/Mujtaba (2014), S. 10 f.


Daher hat das Führungsteam einen Vertrag für zehn Jahre ausgehandelt, jedoch mit

der Option alle fünf Jahre nachzuverhandeln, um den Lieferanten nicht zu benachtei-

ligen.364

Zudem legt das Unternehmen innerhalb der Vielzahl von Zulieferern auf zwei Grup-

pen einen besonderen Fokus: Lokale Hersteller und Lieferanten aus Entwicklungs-

ländern. Erstere Kategorie stärkt WFM365 zum einen durch die Abnahme großer

Mengen366 und zum anderen vergibt das Unternehmen Kredite an Kleinbetriebe.367

Zusätzlich erfahren diese Start-ups mediale Aufmerksamkeit, durch die es ihnen

möglich wird, ihre Geschäftstätigkeit auszudehnen. Ein Musterfall hierfür repräsen-

tiert das Unternehmen Honest Tea, welches durch abgefüllten veganen Tee Bekannt-

heit erlangte und mittlerweile durch The Coca-Cola Company aufgekauft wurde.368

Die zweite Gruppe unterstützt WFM vornehmlich über die im Jahr 2005 gegründete

Whole Planet Foundation, über die das Unternehmen Mikrokredite an Zulieferer aus

Entwicklungsländern zuteilt.369 Innerhalb der Stiftung soll die Whole-Trade-Initiative

insgesamt höhere Geldsummen zur Verfügung stellen, die Arbeitsbedingungen ver-

bessern und für gerechte Entlohnung sorgen. Die über diese Partnerschaften bezoge-

nen Produkte werden dann mit einem speziellen Label ausgezeichnet und 1 % der

Einnahmen an die Whole Planet Foundation gespendet.370 Zusätzlich zu der finanzi-

ellen Förderung erhalten die Teilnehmer der Mikrokredit-Vergabe prominentere

Werbe- und Anzeigeflächen in den WFM-Märkten.371

Trotz der Unterstützung kommuniziert das Unternehmen ebenso seine strikten An-

forderungen bezüglich Inhaltsstoffe, Verpackung und Nachhaltigkeit an die Lieferan-

ten und überprüft diese mittels Audits.372 Um einen umfassenden Überblick über die

Praktiken der Partner zu erhalten, implementierte WFM im Jahr 2014 die „Respon-

364 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 116 f. 365 Vgl. Flock (2010); Denning (2012); Harvard Business Review (2013); Mackey/Sisodia (2013a),

S. 111 und S. 239; Aaker (2014b); Cheretis/Mujtaba (2014), S. 10 f.; Hullinger (2015), S. 44. 366 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 111 und S. 239. 367 Vgl. Flock (2010); Hullinger (2015), S. 44; Goodman (2016), S. 63; Whole Foods Market

(2017k). 368 Vgl. Honest Tea (2017). Vgl. hierzu auch Mackey/Sisodia (2013a), S. 119 f. 369 Vgl. Whole Foods Market (2015), S. 3 ff. Vgl. hierzu auch Mackey (2006); Flock (2010); Fox

(2011), S. 123. 370 Vgl. Whole Foods Market (2015), S. 3 ff. Vgl. hierzu auch Flock (2010). 371 Vgl. Fox (2011), S. 123. 372 Vgl. Cheretis/Mujtaba (2014), S. 10; Kowitt (2014), S. 70 ff.; Hullinger (2015), S. 44.


sibly-Grown“-Kampagne.373 Diese fokussiert die Nachhaltigkeit der Aktivitäten im

Hinblick auf ökologische Aspekte und das Wohlergehen der Farmarbeiter. Anhand

dieser Indikatoren findet eine Einstufung der Produkte in das dreistufige Rating-

System „gut, besser und am besten“ statt.374

4.2.2.4 Investoren

Bei den Investoren achtet WFM darauf, dass diese den Unternehmenszweck begrei-

fen und mit diesem einverstanden sind.375 Darüber steht das Führungsteam in perma-

nentem Austausch mit den Investoren.376 Mittlerweile haben sich zudem Investment-

firmen etabliert, die von Grund auf mit denselben Prinzipien agieren und daher ver-

stärkt in Conscious Businesses investieren.377 Gemäß des CC-Ansatzes erhalten die

Investoren jedoch erst am Ende des Verteilungsprozesses ihre Ausschüttungen, da

vorher Mitarbeiter und Lieferanten bezahlt werden.378

Abschließend soll nun auf die beiden schwer zu definierenden und zu greifenden

Stakeholder-Gruppen – Gesellschaft und Umwelt – ein Fokus gelegt werden, um alle

sechs Gruppen betrachtet zu haben.

4.2.2.5 Gesellschaft

Mit diesem Stakeholder agiert WFM vornehmlich über seine drei Stiftungen, die das

Unternehmen finanziert: „Whole Planet Foundation“, „Whole Kids Foundation“

und „Whole Cities Foundation“. Erstere wurde bereits unter dem Punkt „Lieferan-

ten“ beschrieben, indes wird diese hier angeführt, da die Mikrokredite nicht nur die

ökonomischen Bedingungen der Partner verbessern, sondern auch weitreichende

positive Auswirkungen für die Gemeinschaften in den Entwicklungsländern mit sich

bringen.379 Die zweite Initiative soll seit 2011 zu einer verbesserten Ernährung von

Kindern und der Bildung der Eltern führen. Dies gelingt über die Ausbildung der

373 Vgl. Whole Foods Market (2015), S. 3. Vgl. hierzu auch Hullinger (2015), S. 44; Kowitt (2015),

S. 78; Stone (2015), S. 46; Link Humans (2017). 374 Vgl. Whole Foods Market (2015), S. 3. 375 Vgl. Mackey (2006). 376 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 103 ff. 377 Vgl. Budman (2013), S. 19. 378 Vgl. Mackey (2006). 379 Vgl. Mackey (2006); Flock (2010); Fox (2011), S. 123; Klein (2012), S. 49; Mackey/Sisodia

(2013a), S. 130; Kowitt (2015), S. 82; Whole Foods Market (2015), S. 8 f.; Whole Planet

Foundation (2017).


Lehrer und Investitionen in gesundes Schulessen.380 Über das letzte Programm ver-

folgt WFM das Ziel, benachteiligten Gemeinden den Zugang zu nährstoffreichem

Essen zu ermöglichen und damit die Gesundheit zu fördern.381 Darin anknüpfend

bringt sich das Unternehmen auf verschiedene Wege philanthropisch in das gesell-

schaftliche Zusammenleben ein.382 Zum Beispiel spendet WFM zusätzlich 5 % seiner

Gewinne nach Steuern an Non-Profit-Organisationen383 und hat sog. „Community

Giving Days“ eingeführt, an denen das entsprechende Geschäft 5 % seines Nettoum-

satzes als Spende an lokale Einrichtungen weitergibt.384

4.2.2.6 Umwelt

Schlussendlich wird in diesem Abschnitt der letzte bedeutsame Stakeholder vorge-

stellt. Für die Umwelt engagiert sich WFM vielfältig, dennoch lassen sich die Aktivi-

täten auf drei Kernbereiche herunterbrechen: Nachhaltige Viehzüchtung, Tierschutz

und nachhaltige Fischzucht. Im ersten Kernbereich trägt WFM proaktiv dazu bei, die

gesundheitlichen und ökologischen Folgen von starkem Fleischverzehr zu bekämp-

fen. Darunter fallen die Bildung von Kunden und Mitarbeitern sowie umweltfreund-

liche Aufzuchtmethoden.385 Dieser Aspekt leitet zum zweiten essentiellen Engage-

ment über, das sich auf die Ablehnung von industrieller Viehzucht bezieht. Im Ge-

gensatz dazu entwickelte WFM ein mehrstufiges Bewertungssystem, welches von

Global Animal Partnership überwacht wird.386 Für den dritten Bereich kooperiert

WFM mit einflussreichen Initiativen: Zum einen mit dem Marine Stewardship

Council sowie zum anderen mit dem Monterey Bay Aquarium und dem Blue Ocean

Institute. Somit können die Produkte mit den entsprechenden Auszeichnungen der

Organisationen und einem Farbschema, das über den Grad der Nachhaltigkeit Auf-

schluss gibt, versehen werden.387

380 Vgl. Klein (2012), S. 49; Mackey/Sisodia (2013a), S. 130; Kowitt (2015), S. 82; Whole Foods

Market (2015), S. 8 f.; Whole Kids Foundation (2017). 381 Vgl. Kowitt (2015), S. 82; Whole Foods Market (2015), S. 8 f.; Whole Cities Foundation (2017). 382 Vgl. Mackey (2006); Harvard Business Review (2013); Mackey/Sisodia (2013a), S. 125 ff.;

Rohman (2013), S. 2. 383 Vgl. Sacks (2009); Mackey/Sisodia (2013a), S. 125; Whole Foods Market (2015), S. 8. 384 Vgl. Flock (2010); Kowitt (2015), S. 80; Whole Foods Market (2017c). 385 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 143 ff. 386 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 143 ff. Vgl. hierzu auch Aburdene (2005), S. 105 ff.; Mackey

(2006); Cheretis/Mujtaba (2014), S. 10; Conscious Company Magazine (2015), S. 95 ff.; Kowitt

(2015), S. 84. 387 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 143 ff. Vgl. hierzu auch Fox (2011), S. 121; Hullinger (2015),

S. 44; Kowitt (2015), S. 84.


Neben dieser Mitwirkung zeigt sich das Unternehmen bestrebt, auch intern einen

Beitrag zu leisten. Daher bringt sich WFM aktiv bei der Better Building Challenge

des US-amerikanischen Energieministeriums ein, um die Läden energieeffizienter zu

gestalten oder lässt sich von einer Vielzahl von Instituten zertifizieren, darunter zum

Beispiel das U.S. Green Building Council oder die Green Building Initiative.388

Nichtsdestotrotz beweist WFM seinen Tätigkeitsdrang, indem es ein eigenes ökolo-

gisches Beurteilungssystem für Reinigungsprodukte entwickelt hat, um den Konsu-

menten über die ökologischen Auswirkungen aufzuklären.389

In diesem Abschnitt wurde nun nachgewiesen, dass WFM im Sinne des CC-Ansatzes

sich bemüht zeigt, alle relevanten Stakeholder-Gruppen zu berücksichtigen bzw. mit

gezielten Initiativen zu unterstützen. Für die Umsetzung dieser Bestrebungen nimmt

das Führungsteam mit seinen Fähig- und Fertigkeiten eine Schlüsselrolle ein, wes-

halb im nächsten Schritt auf diesen Aspekt eingegangen werden soll.

4.2.3 Dritte Säule: Conscious Leadership

In dieser Sektion sollen zwei miteinander verknüpfte Aspekte beschrieben werden:

Zum einen das Führungsverhalten, welches sich in persönlichen Charakterzügen und

Werten gründet, und zum anderen die Führungsmethoden, mit Hilfe derer das Füh-

rungsverhalten unterstrichen wird. Die konkrete Führungsleistung MACKEYS bei

WFM wird durch relevante Institutionen anerkannt. So nimmt er einen Platz in dem

Ranking „Die 100 besten CEOs der Welt“ des Harvard Business Review ein.390 Da-

bei liegt die Führungsverantwortung nicht alleine bei MACKEY, obwohl WFM Ende

2016 eine Umstrukturierung des Führungszirkels vorgenommen und ihn zum alleini-

gen CEO ernannt hat.391 Das fünfköpfige sog. E-Team rund um MACKEY und dem

ehemaligen Co-CEO und Aufsichtsratsmitglied Walter Robb umfasst des Weiteren

Glenda Flanagan (CFO und Executive Vice President), A. C. Gallo (COO und Presi-

dent) und Jim Sud (Executive Vice President und Growth and Business Develop-

ment). In dieser Konstellation erzielt das Team über Jahre hinweg Erfolge,392 was

den Vertrauensaufbau fördert. Dennoch sind die Mitglieder ambitioniert auch außer-

388 Vgl. Whole Foods Market (2015), S. 9. Vgl. hierzu auch Mackey (2006); Business and the

Environment (2010); Carr (2015); Buildings (2016); Chain Store Age (2016); Morton (2016);

Whole Foods Market (2017g). 389 Vgl. Whole Foods Market (2015), S. 5. Vgl. hierzu auch Whole Foods Market (2017h). 390 Vgl. McGinn (2016), S. 50. 391 Vgl. Whole Foods Market (2016). 392 Vgl. Mackey (2010c); Fox (2011), S. 119 f.; Whole Foods Market (2017j).


halb des Arbeitsumfeldes in Austausch zu treten, um so durch erhöhtes Vertrauen die

Kommunikations- und Konfliktlösungsfähigkeiten weiterzuentwickeln.393 Darüber

besteht die Möglichkeit, Entscheidungen innerhalb des Teams durch Konsensfindung

herbeizuführen anstatt über Abstimmungen zu agieren.394 Im Prozess der Entschei-

dungsfindung erzeugt das Team darüber Konsistenz und Verlässlichkeit.395 Letztend-

lich zeigt sich anhand dieser Führungsstruktur und dieser Prinzipien, dass bei WFM

die persönliche und die berufliche Entwicklung als Führungskraft stark zusammen-

hängen.396

Als Führungspersönlichkeit bei WFM sind einige Eigenschaften unabdingbar.

Grundvoraussetzung stellt zunächst eine hohe emotionale Intelligenz dar, da der

Kundenservice oberste Priorität besitzt und die Mitarbeiter dazu motiviert werden

sollten.397 Darüber gewinnt der Umgang mit den Teammitgliedern an Relevanz,

weshalb ein partizipatorischer und befähigender398 sowie demokratischer Führungs-

stil gewählt wird. Darüber hinaus erweist es sich als elementar, dass die Führungs-

kraft gleichzeitig unterstützend und wertschätzend agiert.399 Diese Charakteristika

spiegeln sich zudem in dem praktizierten Ansatz des Servant Leadership wider, wel-

cher eine bedeutende Rolle in der CC-Philosophie einnimmt.400

Um den persönlichen Führungsstil glaubhaft und authentisch zu vertreten, sind –

neben den bereits genannten Aspekten der Konsensfindung und der Konsistenz –

weitere Führungsinstrumente unabdingbar. In engem Zusammenhang damit steht in

jedem Fall die Notwendigkeit, verschiedene Interessen und Kernwerte, die sich kont-

rär zueinander verhalten könnten, auszubalancieren und eine zufriedenstellende Lö-

sung für alle Beteiligten zu ermitteln. Ein konkretes Beispiel tritt bei WFM in den

Vordergrund: Einerseits der Wunsch des Konsumenten nach tierischen Produkten

wie Fleisch und andererseits die Verpflichtung zu gesunder Ernährung und Tier-

schutz.401

393 Vgl. Taylor et al. (2014), S. 80. 394 Vgl. Mackey (2010c); Fox (2011), S. 119 f. 395 Vgl. Rohman (2013), S. 3. 396 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 185. 397 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 195. 398 Vgl. Mackey (2010c). 399 Vgl. Rohman (2013), S. 3. 400 Vgl. Kowitt (2015), S. 84. 401 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 191. Vgl. hierzu auch Freeman/Harrison/Wicks (2007), S. 95;

Hamel/Breen (2007), S. 69 ff.; Waldman/Galvin (2008), S. 330.


Trotz der Orientierung an den zentralen Kernwerten und Prinzipien setzt WFM wie

beschrieben auf einen teambasierten Führungsansatz mit dezentralen Verantwort-

lichkeiten und Zuständigkeiten.402 Gleichzeitig sollte das Führungsteam eine Vor-

bildfunktion einnehmen und die kommunizierten Werte praktizieren.403 Um in dieser

Struktur Erfolge zu realisieren und unterstützend einzuwirken, erweist sich der Ein-

satz von Mentoring und Coaching als Eckpfeiler.404 Dafür unterstützt das Unterneh-

men eine Academy for Conscious Leadership und setzt damit auf die fortlaufende

Förderung des Personals.405

Mit Hilfe dieses Führungsstils und der beschriebenen Führungsmethoden soll eine

Unternehmenskultur geschaffen werden, die u. a. die Entwicklung von eigenverant-

wortlichen Führungspersönlichkeiten fördert.406 Damit kristallisiert sich bereits ein

wichtiger Faktor für die letzte Säule der Conscious Culture heraus.

4.2.4 Vierte Säule: Conscious Culture

Schlussendlich wird die Unternehmenskultur bei WFM skizziert, um die Vorstellung

auf Unternehmensebene zu komplementieren. Die Unternehmenskultur wird dabei

im Sinne des CC-Konzepts anhand des Akronyms TACTILE sowie der dahinterste-

henden Charakteristika untersucht.

Trust

WFM zeichnet sich durch ein hohes Maß an internem und externem Vertrauen aus.

Bei den Kunden kann das Unternehmen über die Angabe von Inhaltsstoffe, informa-

tive Siegel, die gesellschaftlichen Initiativen sowie die authentische und glaubwürdi-

ge Kommunikation über diese Themen Vertrauen generieren. Dementgegen erfahren

die Mitarbeiter insbesondere über den offenen Zugang zu Entlohnungs- und Finanz-

daten sowie die erfahrbare Autonomie durch die dezentrale Teamstruktur Vertrauen

seitens WFM. WFM vertraut somit darauf, dass jeder Mitarbeiter im Sinne des Un-

ternehmens handelt.407

402 Vgl. Klein (2012), S. 48 f. 403 Vgl. Mackey (2010b); Rohman (2013), S. 3. 404 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 198. 405 Vgl. Rohman (2013), S. 4. Vgl. hierzu auch Cheretis/Mujtaba (2014), S. 13 ff. 406 Vgl. Rohman (2013), S. 3. 407 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 218 ff. Vgl. hierzu auch Hamel/Breen (2007), S. 69 ff.; Mackey

(2010b); Weiss (2014), S. 236 f.


Authenticity/Accountability

Diese hohe Dezentralisation bezweckt den Übergang von Verantwortlichkeiten an

die entsprechenden Teams. Hierbei spiegelt sich die Verantwortung in der Entschei-

dungsfreiheit über die grundlegenden Arbeitsabläufe wie Einstellungen in Kombina-

tion mit Entlohnungsbestandteilen wider. Parallel dazu besteht Autonomie bei Ent-

scheidungen über das Produktsortiment sowie dessen Preissetzung und Vermarktung.

Gleichzeitig besteht eine Verantwortlichkeit der Lieferanten zum Beispiel über In-

haltsstoffe und Herstellungsmethoden verlässlich Aufschluss zu geben. Aber auch

gegenüber den Kunden wahrt WFM eine glaubwürdige und authentische Kommuni-

kation, um das angestrebte Vertrauen zu erzielen.408

Caring

Seine Sorge um die internen und externen Stakeholder-Gruppen drückt WFM auf

vielfältige Weise aus. Bspw. hat das Unternehmen aus Sorge um Mensch und Um-

welt zahlreiche Initiativen gegründet. Eine weitere wichtige Gruppe stellen jedoch

die Mitarbeiter dar, weil das Unternehmen eine Kultur von Liebe und Fürsorge

pflegt. Darunter fallen z. B. die Gesundheitsvorsorge, Positionswechsel bei Unzu-

friedenheit, sozialverträgliche Entlassungen oder aber der Ausspruch von Wertschät-

zungen nach Meetings.409

Transparency

Bei diesem Charakteristikum können die transparenten Maßnahmen genannt werden,

die bereits unter dem Punkt Vertrauen angeführt wurden, da erhöhte Transparenz zu

einer Steigerung des Vertrauens beiträgt. Zudem kann hier die eindeutige Kommuni-

kation über die Unternehmensziele und -entwicklung angeführt werden.410

Integrity

WFM zeigt sich bemüht, bei allen Stakeholder-Gruppen seine Rechtschaffenheit

unter Beweis zu stellen. Bspw. durch die Bewahrung der Kernwerte, faire Partner-

408 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 218 ff. Vgl. hierzu auch Hamel/Breen (2007), S. 69 ff.; Mackey

(2010b); Klein (2012), S. 48 f.; Stone (2015), S. 48. 409 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 84 und S. 218 ff. Vgl. hierzu auch Hamel/Breen (2007), S. 69

ff.; Mackey (2010b); Klein (2012), S. 48 f.; Weiss (2014), S. 236 f. 410 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 218 ff. Vgl. hierzu auch Mackey (2006); Hamel/Breen (2007),

S. 69 ff.; Mackey (2010b); Aaker (2014b); Cheretis/Mujtaba (2014), S. 14; Weiss (2014), S. 236

f.; Kusek (2015); Patton/Giammona (2015), S. 22; Stone (2015), S. 48.


schaften mit Lieferanten, das Setzen von Standards oder die umfangreiche Verpflich-

tung. Dadurch verspricht sich das Unternehmen intensivere und aufrichtigere Bezie-

hungen, welche das Unternehmen nachhaltig wettbewerbsfähig machen.411

Learning/Loyalty

Durch die vorgegangenen Komponenten erfährt die Biosupermarktkette besonders

hohe Loyalität, vor allem durch die Kunden und Mitarbeiter. Dies schlägt sich zum

Beispiel in einer niedrigen Fluktuationsrate und dem Wunsch, sich an das Unterneh-

men zu binden, nieder. Daran gekoppelt sind u. a. auch die Fort- und Weiterbil-

dungsprogramme, welche zu einem permanenten Lern- und Bildungsprozess des

Mitarbeiters beitragen sollen. Kunden hingegen suchen die Geschäfte regelmäßig auf

und haben damit eine konstante Wiederkaufsrate. Dabei kann die angestrebte Loyali-

tät vor allem über Vertrauen erreicht werden und stellt somit die Intention der Unter-

nehmensbemühungen dar.412

Empowerment/Egalitarianism

Die zuvor beschriebene Verantwortungsübernahme setzt die Befähigung der Be-

schäftigten voraus, weshalb das Unternehmen die Fähigkeiten und Kreativität wei-

terentwickeln möchte. Damit wird die Grundlage geschaffen, um die notwendigen

autonomen und eigenständigen Entscheidungen innerhalb der dezentralisierten Un-

ternehmensstruktur zu treffen. Zur Erfüllung dieses Ziels trägt gleichermaßen der

Gleichbehandlungsgrundsatz bei WFM bei, welcher zwischen den Mitarbeitern und

der Führungsabteilung über die Gehaltsobergrenze praktiziert wird. Zudem wird da-

rauf geachtet, dass die Mitarbeiter bspw. hinsichtlich Gehalt und Zusatzleistungen

gleich behandelt werden, wobei gleiches für das Führungsteam gilt.413

411 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 218 ff. Vgl. hierzu auch Freeman/Harrison/Wicks (2007), S.

95; Mackey (2010b); Rohman (2013), S. 5. 412 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 218 ff. Vgl. hierzu auch Klein (2012), S. 48 f.;

Cheretis/Mujtaba (2014), S. 13 ff.; Weiss (2014), S. 236 f.; Stone (2015), S. 49. 413 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 93 und S. 218 ff. Vgl. hierzu auch Aburdene (2005), S. 105 ff.;

Mackey (2006); Hamel/Breen (2007), S. 69 ff.; Sacks (2009); Mackey (2010c); Klein (2012), S.

48 f.; Colvin (2013), S. 128 ff.; Rohman (2013), S. 2 ff.; Kowitt (2015), S. 82.


4.2.5 Interaktion der vier tragenden Säulen des Conscious Capitalism

am Beispiel von Whole Foods Market

Im Ergebnis erzielt das Unternehmen dadurch die angestrebte „effective efficiency“,

da es sowohl den Geschäftszweck als auch die Interessen der Stakeholder erfüllt.

Dies gelingt vor allem über den facettenreichen Wertschöpfungskreislauf, in dem die

beteiligten Stakeholder-Gruppen – im Sinne des höheren Zwecks – schöpferisch und

unternehmerisch kreativ werden. Damit die Gruppen sich in diesen Kreislauf ein-

bringen, sind zum einen die ausgereiften und anpassungsfähigen Anreizsysteme und

zum anderen eine diese Strukturen tragende Unternehmenskultur vonnöten. Für die

Entwicklung und Förderung übernimmt die Führungskraft die Verantwortung und

schafft somit ein komplexes dynamisches Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht, welches

die Funktionsfähigkeit von WFM sichert.

In der Schlussbetrachtung lässt sich festhalten, dass WFM die vier Säulen des CC

konsequent und umfangreich auf Unternehmensebene umsetzt. Diese umfassende

Realisierung rührt daher, dass die Unternehmenspraktiken von WFM entscheidend

zur Formulierung der vier Säulen des CC-Konzepts beigetragen haben. Daraus resul-

tiert der hervorgehobene Status der Unternehmung bei der Repräsentation der Initia-

tive. Nichtsdestotrotz unterstreicht MACKEY, dass das Unternehmen im Hinblick auf

alle vier Säulen Verbesserungspotential aufweist.414

414 Vgl. Ashoka (2013).

Forschungsinteresse Conscious Capitalism 67

5 Forschungsinteresse Conscious Capitalism

Nachdem ausführlich die Grundgedanken und Bestandteile des CC-Konzepts be-

schrieben wurden und somit Forschungsfrage 2 beantwortet werden konnte, sollen

die Gründe für die Fokussierung auf den CC erörtert werden. Als Ausgangspunkt für

das Interesse kann die Erwähnung der CC-Initiative in PATRICIA ABURDENES Werk

„Megatrends 2010 – The Rise of Conscious Capitalism“, in dem ein Anwachsen

dieser Organisationsform prognostiziert wird, erwähnt werden.415 Zudem wird das

Konzept – in Verbindung mit dem Paradebeispiel Whole Foods Market416 – in ver-

schiedenen Monografien, Lehrbüchern und Artikeln als positives Beispiel für die

Verbindung von ökonomischem und sozialem Mehrwert angegeben.417

Wie bereits in Kapitel 1.3 anhand von Tabelle 1 gezeigt wurde, fällt der Umfang der

Auseinandersetzung mit dem CC-Konzept im Vergleich zu ähnlich gearteten Ansät-

zen zurück. Zwar existieren Grundlagenwerke und kurze Artikel in Zeitschriften und

auf Internetplattformen, jedoch mangelt es einer journalbasierten Analyse. Lediglich

das California Management Review widmet dem Thema Conscious Capitalism zwei

Artikel-Serien, die jedoch vornehmlich von normativen Beschreibungen der Unter-

nehmensphilosophie geprägt sind.418 Auch im Hinblick auf die Behandlung in Dis-

sertationen ist anzumerken, dass ausschließlich eine geringe Anzahl bisher veröffent-

licht wurde, wobei die Arbeit „Capitalism in a Conscious World – Exploring Con-

sumer Awareness of Conscious Business Practices “ von GLEN PASTORES als einzige

ähnliche Aspekte wie die vorliegende Analyse fokussiert.419 Anhand der Betrachtung

der geografischen Regionen wird deutlich, dass sich die Veröffentlichung von Litera-

tur hauptsächlich auf den nordamerikanischen Raum beschränkt. Daher sind die ge-

wählten Unternehmensbeispiele auch vornehmlich aus diesem geografischen Raum,

wobei die Klassifizierung von BMW als Conscious Business als einziges deutsches

Unternehmen hervorzuheben ist und einen Ankerpunkt darstellen kann.420

Damit geht einher, dass keine ausreichende empirische Untersuchung der aufgestell-

ten Hypothesen vorgenommen wird. Hier ist seitens der CC-Vertreter ausschließlich

415 Vgl. Aburdene (2005). 416 Vgl. Aburdene (2005), S. 102 ff.; Mackey (2006); Hamel/Breen (2007), S. 69 ff. 417 Vgl. Mackey (2010a), S. 73 ff.; Barrett (2013), S. 26 ff.; Chandler/Werther Jr. (2014), S. 214 ff.;

Weiss (2014), S. 230 ff. 418 Vgl. hierzu California Management Review Vol. 53 und Vol. 55. 419 Vgl. Pastores (2013). 420 Vgl. Sisodia/Sheth/Wolfe (2014), S. 247.

https://katalog.bibliothek.uni-wuerzburg.de/TouchPoint/search.do?methodToCall=quickSearch&Kateg=100&Content=Aburdene%2C+Patricia


das Werk „Firms of Endearment – How World-Class Companies Profit from Passion

and Purpose“ von SISODIA/SHETH/WOLFE anzuführen.421 Weiterhin stützt lediglich

der Journalartikel von SIMPSON/FISCHER/ROHDE aus externer Perspektive die be-

schriebenen Zusammenhänge.422 Dementgegen zweifelt CHONG WANG mit seinen

beiden Untersuchungen die Aussagekraft der empirischen Untersuchungen an.423

Somit bietet sich im Rahmen weiterführender Forschungsbestrebungen die Möglich-

keit, empirische Untersuchungen mit einem hohen Neuigkeitsgrad durchzuführen,

um die Wirkungszusammenhänge zu überprüfen.

Bei der Begutachtung des Inhalts der Untersuchungen kann zudem festgehalten wer-

den, dass vor allem die ökonomischen, unternehmensseitigen Ergebnisse analysiert

werden, nachdem eine Implementierung der CC-Philosophie durchgeführt wurde.

Lediglich die Dissertation von PASTORES greift die nachfragerseitigen Erkenntnisse

auf,424 wohingegen die Mitarbeiterperspektive – als zweite wesentliche Stakeholder-

Gruppe im CC-Konzept – bei empirischen Untersuchungen vernachlässigt wird. Des

Weiteren wird kein Fokus auf die Analyse der Markenführung – zum Beispiel im

Hinblick auf die sozialen Medien – von CBs gelegt bzw. keine Vergleiche zwischen

Unternehmen angeführt. Zu diesem Themenblock findet sich ausschließlich eine

kurze Einführung in „Conscious Capitalism – Liberating the Heroic Spirit of Busi-

ness“.425

Somit fehlt eine umfassende europäische bzw. deutsche Auseinandersetzung mit der

Thematik, die in deutscher Sprache verfasst ist, im Hinblick auf den Umfang den

Stellenwert einer Dissertation einnimmt und entsprechende geografische Unterneh-

mensbeispiele verwendet. Zudem mangelt es an empirischen Untersuchungen, die

die Gruppen Konsument und Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt. Des Weiteren

existieren keine Veröffentlichungen, die einen besonderen Fokus auf die Markenfüh-

rung legen.

Darüber hinaus erwähnen die Initiatoren zwar einige Autoren, zu denen sie im Hin-

blick auf bestimmte Konzeptbausteine Bezug nehmen, jedoch liegt keine ausführli-

che und umfassende theoretische Fundierung des CC-Ansatzes vor. Für die knappen

421 Vgl. Sisodia/Sheth/Wolfe (2014). 422 Vgl. Simpson/Fischer/Rohde (2013). 423 Vgl. Wang (2013a); Wang (2013b). 424 Vgl. Pastores (2013). 425 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a).


Bezüge ziehen die Autoren zum einen ökonomische Theorien sowie zum anderen

Management- und Führungstheorien heran. Bei der ersten Gruppe finden bspw.

ADAM SMITH, LUDWIG VON MISES und FRIEDRICH AUGUST VON HAYEK Anwendung,

da über deren Ansätze die Fundamente des Conscious Capitalism – d. h. das kapita-

listische System – erklärt werden.426 Dementgegen gehören zu der zweiten Gruppen

Ansätze von z. B. PETER F. DRUCKER427

und R. EDWARD FREEMAN,428 welche in das

Theorie- und Begriffssystem anhand der vier Säulen Eingang finden. Daraus ergibt

sich eine Forschungs- und Theorielücke, die es systematisch zu schließen gilt, indem

die genutzten Referenzen als Ausgangspunkt verwendet werden können.

Basierend auf diesen Erkenntnissen könnten weiterführende Untersuchungen sich

diesen Themenaspekten annehmen, wobei für die Beantwortung von Forschungsfra-

ge 3 insbesondere die theoretische Diskussion von Bedeutung ist.

426 Vgl. Allen (2010), S. 42; Mackey (2010a), S. 103 f.; Strong (2010b), S. 56; Connor (2013);

Harvard Business Review (2013); Mackey/Sisodia (2013a), S. 4 und S. 16 f. 427 Vgl. Mackey/Sisodia (2013a), S. 217. 428 Vgl. Conscious Capitalism (2016b); Freeman (2016). Vgl. hierzu auch Sisodia/Sheth/Wolfe

(2014), S. 1.

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Herausgegeben von: Prof. Dr. Margit Meyer Lehrstuhl für BWL und Marketing · 2018-03-19 · trauen...

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