Date post: | 04-Nov-2014 |
Category: |
Business |
Upload: | uj-gumilar |
View: | 63 times |
Download: | 13 times |
1
Developing Developing High Performance High Performance Leadership SkillsLeadership Skills
2
Daftar IsiDaftar Isi
1.1. Enam Karakter Pemimpin EfektifEnam Karakter Pemimpin Efektif
2.2. Managerial Grid of LeadersManagerial Grid of Leaders
3.3. Contingency Model of LeadershipContingency Model of Leadership
4.4. Elemen-elemen Pemimpin Berkinerja Unggul: Elemen-elemen Pemimpin Berkinerja Unggul:
Leader as Vision CreatorLeader as Vision Creator
Leader as Team BuilderLeader as Team Builder
Leader as Task AllocatorLeader as Task Allocator
Leader as People DeveloperLeader as People Developer
Leader as Motivation StimulatorLeader as Motivation Stimulator
3
Enam Karakter Kunci Bagi Enam Karakter Kunci Bagi
Pemimpin Yang EfektifPemimpin Yang Efektif
4
Apakah Leadership itu?Apakah Leadership itu?
Seorang pemimpin harus bisa merumuskan dan Seorang pemimpin harus bisa merumuskan dan
mewujudkan visi tim, dan mampu memberikan mewujudkan visi tim, dan mampu memberikan
kesempatan kepada setiap anggota tim untuk kesempatan kepada setiap anggota tim untuk
bersama-sama meraih tujuan timbersama-sama meraih tujuan tim
Leadership adalah a state of mind ....leadership
adalah mengenai visi, spirit, dan karakter,
menyatukan berbagai individu untuk bekerja
bersama dalam suatu team
5
DriveDrive Desire to Desire to LeadLead
IntegrityIntegrity
Self-Self-ConfidenceConfidence
IntelligenceIntelligence Job-relevant Job-relevant KnowledgeKnowledge
Enam Karakter Seorang PemimpinEnam Karakter Seorang Pemimpin
6
Enam Karakter Seorang PemimpinEnam Karakter Seorang Pemimpin
Pemimpin yang unggul memiliki drive atau
dorongan untuk bertindak meraih hasil,
serta mampu menginspirasi anggotanya
untuk juga bertindak
Pemimpin yang unggul memiliki keinginan
yang kuat untuk mempengaruhi dan
memimpin yang lainnya, mereka
menunjukkan kemampuan untuk
mengambil tanggung jawab
DriveDrive
Desire to Desire to LeadLead
7
IntegrityIntegrity
Pemimpin yang unggul mampu
menunjukkan integritas moral yang kokoh
dan layak diteladani
Self-Self-ConfidenceConfidence
Pemimpin yang unggul memiliki rasa
percaya diri yang kuat, dan mampu
meradiasikan self confidence ini kepada
para anak buahnya
Enam Karakter Seorang PemimpinEnam Karakter Seorang Pemimpin
8
IntelligenceIntelligence
Pemimpin yang unggul memiliki
kecerdasan, mampu mengolah beragam
informasi dan menganalisanya guna
mengambil keputusan secara tepat
Job-Job-Relevant Relevant
KnowledgeKnowledge
Pemimpin yang unggul juga memiliki
pengetahuan yang relevan dengan bidang
tugas yang digelutinya
Enam Karakter Seorang PemimpinEnam Karakter Seorang Pemimpin
9
Managerial Grid of LeadersManagerial Grid of Leaders
Concern for TasksConcern for Tasks
Concern Concern for for
PeoplePeople
11 55 99
11
55
99 9.9. Team Management9.9. Team
Management
1.9. Country Club Management
1.9. Country Club Management
5.5. Middle of the Road Management 5.5. Middle of the
Road Management
9.1. Task Management
9.1. Task Management
1.1. Impoverished Management
1.1. Impoverished Management
10
1.9. Country Club Management
1.9. Country Club Management
9.1. Task Management
9.1. Task Management
Fokus terlalu banyak diberikan pada
aspek relasi antar orang yang harmonis,
dan mengabaikan penyelesaian tugas
Fokus terlalu banyak diberikan pada
aspek relasi antar orang yang harmonis,
dan mengabaikan penyelesaian tugas
Fokus terlalu banyak pada aspek tugas,
dan mengabaikan moral dan spirit para
anggota
Fokus terlalu banyak pada aspek tugas,
dan mengabaikan moral dan spirit para
anggota
Managerial Grid of LeadersManagerial Grid of Leaders
11
9.9. Team Management
9.9. Team Management
1.1. Impoverished Management
1.1. Impoverished Management
Pemimpin memberikan perhatian yang
optimal baik pada aspek penyelesaian
tugas dan sekaligus juga spirit dan
motivasi para anggota
Pemimpin memberikan perhatian yang
optimal baik pada aspek penyelesaian
tugas dan sekaligus juga spirit dan
motivasi para anggota
Pemimpin tidak mampu menyelesaikan
tugas dan juga gagal membangun spirit
tim yang bagus
Pemimpin tidak mampu menyelesaikan
tugas dan juga gagal membangun spirit
tim yang bagus
Managerial Grid of LeadersManagerial Grid of Leaders
12
Contingency Model of LeadershipContingency Model of Leadership
Perilaku Pemimpin• Direktif• Suportif• Partisipatif• Berorientasi
Pencapaian
Tujuan
Faktor Contingency Lingkungan• Struktur Tugas• Sistem Kewenangan Formal• Grup Kerja
Faktor Contingency Lingkungan• Struktur Tugas• Sistem Kewenangan Formal• Grup Kerja
Faktor Contingency Karyawan• Adanya Kontrol• Pengalaman• Merasa Mampu
Faktor Contingency Karyawan• Adanya Kontrol• Pengalaman• Merasa Mampu
Hasil• Performance• Kepuasan
13
• Gaya ini akan efektif saat menghadapi
tugas penuh ketidakpastian dan penuh
tekanan
• Akan efektif ketika ada potensi konflik yang
cukup substansial dalam tim kerja
• Akan efektif ketika memiliki anak buah
yang memiliki mentalitas pasif
• Kurang efektif ketika berhadapan dengan
anggota yang memiliki kompetensi tinggi
dan berpengalaman
Pemimpin
Bergaya
Direktif
(Cenderung
Tegas &
Otoriter)
Contingency Model of LeadershipContingency Model of Leadership
14
• Gaya ini akan efektif ketika para anggota
menjalankan serangkaian tugas yang
sudah terstruktur dengan jelas dan rapi
• Diperlukan saat garis otoritas formal sudah
jelas dan cenderung bersifat birokratik
Pemimpin Pemimpin
yang yang
SuportifSuportif
Contingency Model of LeadershipContingency Model of Leadership
15
• Gaya ini akan pas jika para anggotanya
memiliki inisiatif yang tinggi dan bermental
proaktif
Pemimpin Pemimpin
yang yang
PartisipatifPartisipatif
• Akan memberikan impak peningkatan rasa
percaya diri karyawan, terutama ketika
dihadapkan pada rangkaian tugas yang
penuh ketidakpastian (unpredictable)
Contingency Model of LeadershipContingency Model of Leadership
Achievement Achievement
Oriented Oriented
LeadersLeaders
16
Elemen-elemen High Performance LeadershipElemen-elemen High Performance Leadership
Leader sebagai Leader sebagai
Vision CreatorVision Creator
Leader sebagaiLeader sebagai
Tasks AllocatorTasks Allocator
Leader sebagai Leader sebagai
Team BuilderTeam Builder
Leader sebagai Leader sebagai
Motivation Motivation
StimulatorStimulator
Leader sebagaiLeader sebagai
People DeveloperPeople Developer
High High
Performance Performance
LeadershipLeadership
17
Leader sebagai Leader sebagai Vision CreatorVision Creator
18
Leader sebagai Vision CreatorLeader sebagai Vision Creator
Creating
Vision
Setting
Goals
Developing
Action Plan
Monitoring
Action
Plan
Execution
Leader as Vision Creator
19
Leader sebagai Vision CreatorLeader sebagai Vision Creator
Menciptakan Menciptakan
VisiVisi
Analisis peluang dan Analisis peluang dan
ancaman eksternalancaman eksternal
Analisis kapabilitas Analisis kapabilitas
internal dan area internal dan area
pengembangan pengembangan
“Apa visi untuk
team/organisasi –
dimanakah team
harus diarahkan,
kinerja seperti
apakah yang
diharapkan dari
team/organisasi
kita?"
20
Leader sebagai Vision CreatorLeader sebagai Vision Creator
• Tujuan dari setting goal adalah untuk
mengkonversi visi team menjadi
target kinerja yang spesifik
• Menentukan target kinerja dan
kemudian mengukur pencapaiannya
akan sangat membantu
leader/manajer mengelola
perkembangan kinerja team.
Setting Setting
GoalsGoals
21
Empat Karakter Penentuan SasaranEmpat Karakter Penentuan Sasaran
Goal Goal
DifficultyDifficulty
FeedbackFeedback
Goal Goal
SpecifitySpecifity
Participation Participation
in Goal in Goal
SettingSetting
Effective Goal
Setting
22
Empat Karakter Penentuan SasaranEmpat Karakter Penentuan Sasaran
• Meningkatkan tingkat kesulitan
pencapaian sasaran akan turut
mengembangkan level usaha yang mesti
dikeluarkan untuk mencapainya
• Sasaran yang lebih sulit membawa
karyawan untuk meningkatkan kinerja jika
mereka merasa mampu mencapainya
Goal Goal
DifficultyDifficulty
23
Empat Karakter Penentuan SasaranEmpat Karakter Penentuan Sasaran
• Semakin spesifik sasaran yang diberikan,
semakin baik; sebab hal ini akan
mendorong anggota tim untuk
meraihnya dengan lebih baik
• Sekedar mengatakan “do you best” tanpa
sasaran yang jelas dan spesifik tidak
akan banyak manfaatnya.
Goal Goal
SpecifitySpecifity
24
Empat Karakter Penentuan SasaranEmpat Karakter Penentuan Sasaran
FeedbackFeedback• Memberikan feedback yang tepat akan
dapat memberikan pengaruh positif bagi
kinerja anggota tim
• Feedback secara reguler membuat
anggota tim dapat tetap berada pada jalur
pencapaian target
• Feedback secara reguler juga mendorong
mereka untuk bekerja lebih keras dalam
mencapai sasaran.
25
Empat Karakter Penentuan SasaranEmpat Karakter Penentuan Sasaran
• Karyawan yang berpartisipasi dalam
proses biasanya akan menentukan
sasaran yang lebih tinggi dibandingkan
dengan jika sasarannya telah ditentukan
dan mereka tinggal menerimanya
• Hal ini juga mendorong kepercayaan
mereka bahwa sasaran tersebut dapat
dicapai serta memotivasi mereka untuk
mencapainya.
Participation Participation
in Goal in Goal
SettingSetting
26
Leader sebagai Vision CreatorLeader sebagai Vision Creator
• Action plan merupakan serangkaian
tindakan untuk meraih target kinerja
• Action plan harus kongkrit, dan
merangkum rangkaian program yang
terukur dan jelas waktunya
• Action plan juga menentukan
prioritas tindakan yang harus
dilakukan
Developing Developing
Action PlanAction Plan
27
Leader as Vision CreatorLeader as Vision Creator
• Dalam fase ini serangkain action plan
akan di-ekeskusi dan dimonitor
progres-nya – apakah sesuai rencana
atau tidak, dan bagaimana corrective
action harus dilakukan.
Monitoring Monitoring
Action Plan Action Plan
ExecutionExecution
28
Leader sebagai Leader sebagai Team BuilderTeam Builder
29
Great TeamGreat Team
Leader sebagai Team BuilderLeader sebagai Team Builder
• Sasaran yang Jelas
• Pengukuran
indikator kinerja
yang jelas
• Aturan kerja yang
jelas
• Identitas dan
semangat team
• Sense of fun dan
enjoyment
• Komunikasi yang
terbuka dan jujur
TaskTaskTaskTask PeoplePeoplePeoplePeople
Effective Leaders Effective Leaders mengembangkan mengembangkan dan menjaga……dan menjaga……
30
Leader sebagai Team BuilderLeader sebagai Team Builder
Mempererat spirit
kebersamaan teamMempererat spirit
kebersamaan team
Mendorong penyelesaian
masalah secara kelompokMendorong penyelesaian
masalah secara kelompok
Loyal terhadap
anggota timLoyal terhadap
anggota tim
Membantu anggota anda untuk
belajar dari tantangan yang
mereka hadapi
Membantu anggota anda untuk
belajar dari tantangan yang
mereka hadapi
Peduli pada anggota timPeduli pada anggota tim
Leader Leader
sebagai sebagai
Team BuilderTeam Builder
31
Leader sebagai Team BuilderLeader sebagai Team Builder
Mempererat
spirit
kebersamaan
tim
Mempererat
spirit
kebersamaan
tim
• Salah satu cara yang layak
dilakukan adalah dengan
melakukan “team fun activity”
secara reguler dimana setiap
orang bisa menjalin kebersamaan
secara informal dan “fun”
32
Leader sebagai Team BuilderLeader sebagai Team Builder
Mendorong
penyelesaian
tugas secara
kelompok
Mendorong
penyelesaian
tugas secara
kelompok
• Terbuka untuk konsultasi dengan
karyawan jika terjadi
permasalahan, tetapi jangan terlalu
mengatur.
• Jadikan pedoman bahwa kapanpun
karyawan membawa
permasalahannya kepada anda,
maka mereka juga mesti membawa
setidaknya satu alternatif solusi
33
Leader sebagai Team BuilderLeader sebagai Team Builder
Setia kepada
anggota team
anda
Setia kepada
anggota team
anda
• Jadilah suara untuk team anda di
hadapan manajemen.
• Berikan penghargaan bagi team
anda untuk setiap pencapaian dan
pastikan bahwa sukses tim ini
diketahui oleh pihak manajemen
34
Leader as Team BuilderLeader as Team Builder
Membantu
anggota anda
untuk belajar
dari persoalan
yang mereka
hadapi
Membantu
anggota anda
untuk belajar
dari persoalan
yang mereka
hadapi
• Temukan apa yang diperoleh dari
cara mereka mengerjakan hal yang
terbaik.
• Jadikan proses delegasi sebagai
media pembelajaran.
35
Leader sebagai Team BuilderLeader sebagai Team Builder
Peduli kepada
anggota andaPeduli kepada
anggota anda
• Bangunlah pembicaraan informal
dengan setiap anggota tim jika ada
kesempatan
• Sapalah karyawan dengan
memanggil namanya ketika anda
bertemu pertama kali setiap pagi
• Berfikirlah positif, berikan harapan
yang kuat.
36
Leader sebagai Leader sebagai Tasks AllocatorTasks Allocator
37
Leader sebagai Tasks AllocatorLeader sebagai Tasks Allocator
Leaders dapat menyelesaikan berbagai hal melalui orang-
orang ……..
LeadersLeaders
TasksTasks
PeoplePeople
Hasil Hasil
Effective leaders, oleh karena itu, perlu memahami cara
pengalokasian tugas-tugas atau pendelegasian dan mengetahui
bagaimana melakukannya.
38
Leader sebagai Tasks AllocatorLeader sebagai Tasks Allocator
DelegasiDelegasi
• Pelimpahan wewenang kepada
orang lain untuk menyelesaikan
aktivitas-aktivitas khusus.
39
Leader sebagai Tasks AllocatorLeader sebagai Tasks Allocator
Apa yang Apa yang
didelegasididelegasi
kankan
• Tugas-tugas yang berulang dan
rutin
• Tugas-tugas yang dapat
mengembangkan kemampuan atau
pengetahuan karyawan
• Tugas yang sesuai dengan bidang
yang dia kuasai atau dia minati
40
Leader as Tasks AllocatorLeader as Tasks Allocator
Siapa Siapa
yang yang
didelegasididelegasi
kankan
• Orang yang telah mampu dan bersedia
mengambil tanggung jawab untuk
melaksanakan tugas tersebut.
• Orang yang ingin mempelajari tugas-
tugas untuk mengembangkan
kemampuannya
• Orang yang ingin membuat pekerjaan
mereka menjadi lebih menarik dan
menantang
41
Langkah Pendelegasian secara EfektifLangkah Pendelegasian secara Efektif
Perjelas
Penugasan
Tentukan
rentang
penugasan
karyawan
Perbolehkan
karyawan untuk
berpartisipasi
Beritahukan
kepada yang
lain mengenai
pendelegasian
tersebut
Monitor
hasilnya
42
Langkah Pendelegasian secara EfektifLangkah Pendelegasian secara Efektif
Perjelas
penugasan
• Merupakan tanggung jawab anda
untuk memberikan informasi yang
jelas mengenai apa yang
didelegasikan, hasil yang anda
harapkan, dan jangka waktu atau
kinerja yang anda harapkan.
43
Langkah Pendeledasian secara EfektifLangkah Pendeledasian secara Efektif
Tentukan
rentang
penugasan
karyawan
• Setiap tindakan pendelegasian akan
terlaksana dengan batasan-batasan
tertentu.
• Anda perlu menentukan apa batasan
wewenangnya sehingga karyawan
mengetahui rentang penugasan
mereka.
44
Langkah Pendelegasian secara EfektifLangkah Pendelegasian secara Efektif
Perbolehkan
karyawan untuk
berpartisipasi
• Libatkan karyawan dalam proses
pengambilan keputusan mengenai
cara-cara terbaik dalam menuntaskan
tugas yang akan di-delegasikan.
45
Langkah Pendelegasian secara EfektifLangkah Pendelegasian secara Efektif
Beritahu yang
lain mengenai
pendelegasian
tersebut
• Anda perlu memberitahu kolega dari
karyawan atau supervisor/manajer
lain, bahwa anda telah
mendelegasikan tugas kepada
seseorang.
• Tunjukkan peda mereka bahwa anda
telah benar-benar percaya terhadap
kemampuan staf anda dalam
menyelesaikan tugas tersebut.
46
Langkah Pendelegasian secara EfektifLangkah Pendelegasian secara Efektif
Monitor
hasilnya
• Monitoring memungkinkan anda
membuat penyesuaian yang
diperlukan agar tugas yang
didelegasikan dapat dituntaskan
dengan baik.
47
Leader sebagai Leader sebagai People DeveloperPeople Developer
48
Leader sebagai People DeveloperLeader sebagai People Developer
Leadership adalah mengenai pengembangan
pemimpin, bukan pengikut
Leadership is about creating a legacy, satu hal
yang akan mampu mendorong organisasi ke
tingkat kesuksesan yang lebih tinggi meskipun
sang leader telah pergi
49
Leader sebagai People DeveloperLeader sebagai People Developer
LeaderLeader
KaryawanKaryawan
Pengembangan dan
Rencana Pembelajaran
Karyawan
50
Leader sebagai People DeveloperLeader sebagai People Developer
• Pengembangan dan Rencana
Pembelajaran merupakan kontrak
formal antara leader dan staff
• Berisikan aktivitas pengembangan
tertentu yang menghubungkan minat
dan kemampuan karyawan dengan
kebutuhan masa depan organisasi.
Pengembangan Pengembangan
dan Rencana dan Rencana
Pembelajaran Pembelajaran
51
Leader sebagai People DeveloperLeader sebagai People Developer
Pengembangan Pengembangan
Karyawan dan Karyawan dan
Rencana Rencana
PembelajaranPembelajaran
• Perencanaan merupakan hasil dari Perencanaan merupakan hasil dari
satu atau lebih sesi diskusi yang satu atau lebih sesi diskusi yang
terdiri dari:terdiri dari:
• perspektif karyawan dan
manajer mengenai efektivitas
karyawan dalam tugas mereka
saat ini
• Umpan balik guna peningkatan
kinerja pada posisinya saat ini
52
Leader sebagai People DeveloperLeader sebagai People Developer
Pengembangan Pengembangan
Karyawan dan Karyawan dan
Rencana Rencana
PembelajaranPembelajaran
• Hal-hal yang dipertimbangkan dalam Hal-hal yang dipertimbangkan dalam
mendesain Rencana Pengembangan : mendesain Rencana Pengembangan :
• Identifikasi kompetensi utama untuk
setiap level posisi dalam organisasi.
• Pahami pula bahwa setiap orang
belajar dengan cara yang berbeda,
dan karena itu setiap individu
memperoleh rencana pembelajaran
yang pas/sesuai dengan gaya belajar
mereka.
53
Leader sebagai People DeveloperLeader sebagai People Developer
Pengembangan Pengembangan
Karyawan dan Karyawan dan
Rencana Rencana
PembelajaranPembelajaran
• Rencana Pengembangan yang Efektif Rencana Pengembangan yang Efektif
akan memberikan keuntungan kepada akan memberikan keuntungan kepada
karyawan dalam hal :karyawan dalam hal :
• menghubungkan sasaran
pengembangan personal ke dalam
strategi bisnis organisasi jangka
panjang.
• memberikan ruang bagi mereka
untuk melakukan proses
pengembangan diri secara optimal
54
Leader sebagai Leader sebagai Motivation StimulatorMotivation Stimulator
55
Leader sebagai Motivation StimulatorLeader sebagai Motivation Stimulator
Leaders menetapkan visi masa depan dan
mengatur strategi untuk mencapainya; mereka
memotivasi dan menginspirasi orang lain untuk
tetap berada di jalur yang benar
Motivation = keinginan untuk mendayagunakan
usaha dengan tingkat yang lebih tinggi guna
mencapai sasaran organisasi
56
Leader sebagai Motivation StimulatorLeader sebagai Motivation Stimulator
Tiga C Tiga C
MotivationMotivation
CollaborationCollaboration
ContentContent
ChoiceChoice
57
Leader sebagai Motivation StimulatorLeader sebagai Motivation Stimulator
CollaborationCollaboration
ContentContent
Orang-orang merasa lebih termotivasi untuk
bekerja keras ketika mereka terinspirasi
untuk bekerjasama, apabila mereka
memiliki kesempatan untuk membantu
orang lain mencapai kesuksesan.
Orang-orang merasa lebih termotivasi
untuk bekerja keras ketika mereka
memahami bagaimana pekerjaan mereka
dapat menambah nilai bagi organisasi
58
Leader sebagai Motivation StimulatorLeader sebagai Motivation Stimulator
ChoiceChoice
Orang-orang merasa lebih termotivasi
untuk bekerja keras ketika mereka
memiliki pilihan atau otonomi guna
membuat keputusan mengenai pekerjaan
mereka
59
Leader as Motivation StimulatorLeader as Motivation Stimulator
Leader Leader
sebagai sebagai
Motivation Motivation
StimulatorStimulator
Menginspirasi Menginspirasi
dengan contoh dengan contoh
nyatanyata
Menciptakan dan Menciptakan dan
mengkomunikasikan mengkomunikasikan
sasaran yang jelassasaran yang jelas
60
Leader sebagai Motivation StimulatorLeader sebagai Motivation Stimulator
• Bersikaplah penuh semangat atas tujuan
dan sasaran hidup anda sendiri.
• Leader yang paling inspiratif adalah
mereka yang juga sangat terinspirasi dan
bersemangat dengan cita-cita hidup
mereka.
• Membagi kegembiraan anda seringkali
menjadi katalisator bagi yang lain untuk
juga mencapai misi dan cita-cita mereka.
Menginspirasi Menginspirasi
dengan contoh dengan contoh
nyatanyata
61
Leader sebagai Motivation StimulatorLeader sebagai Motivation Stimulator
• Berbagilah dengan cerita dari
pengalaman anda sendiri.
• Leaders acap menginspirasi
anggotanya dengan cara membagi
cerita mengenai kesalahan, kegagalan
dan juga pelajaran hidup yang pernah
mereka alami.
Menginspirasi Menginspirasi
dengan contoh dengan contoh
nyatanyata
62
Leader sebagai Motivation StimulatorLeader sebagai Motivation Stimulator
Menciptakan dan Menciptakan dan
mengkomunikasikan mengkomunikasikan
sasaran yang jelassasaran yang jelas
• Pastikan bahwa anda telah
menjelaskan mengenai sasaran
team anda – sasaran yang telah
diolah berdasar arah strategis
perusahaan.
• Komunikasikan sasaran ini
kepada anggota anda dan
dengarkan feedback mereka
dengan seksama.
63
Leader sebagai Motivation StimulatorLeader sebagai Motivation Stimulator
• Identifikasi bakat dan kemampuan
yang unik dari karyawan anda dan
pastikan bahwa mereka memahami
bagaimana mereka dapat
berkontribusi terhadap pencapaian
sasaran tim.
• Dorong dan bantulah setiap
anggota tim untuk mampu
mendayagunakan kemampuan
terbaiknya
Menciptakan dan Menciptakan dan
mengkomunikasikan mengkomunikasikan
sasaran yang jelassasaran yang jelas
64
Leader sebagai Motivation StimulatorLeader sebagai Motivation Stimulator
• Jagalah agar visi dan sasaran tim
tetap menjadi yang terdepan dan
terutama.
• Ketika terlihat ada sesuatu yang
keluar dari jalur dan orang-orang
kehilangan fokus, ingatkan team
tentang apa yang sedang mereka
kejar dan ingin diraih.
Menciptakan dan Menciptakan dan
mengkomunikasikan mengkomunikasikan
sasaran yang jelassasaran yang jelas
65
Selesai
66
Recommended Further Readings:
1. Bryn Hughes, The Leader's Tool Kit: Hundreds of Tips and
Techniques for Developing the Skills You Need, Amacom Press
2. Kennet W. Thomas, Intrinsic Motivation at Work: Building Energy
and Commitment, Barett-Koehler Publishers
3. Stephen Robbins, Organizational Behavior, Prentice Hall
4. Stephen Robbin and David Decenzo, Fundamentals of Management,
Prentice Hall