octombrie 2014 l anul XV l nr. 150 l www.hrbexpert.ro l revista profesioniçtilor din horeca ................................................................................ ................................................................................ ................................................................................ ................................................................................ ................................................................................ ................................................................................ ................................................................................ ................................................................................ ................................................................................ ................................................................................ ................................................................................ ................................................................................ ................................................................................ ................................................................................ ................................................................................ ................................................................................ ................................................................................ ................................................................................ ................................................................................ ................................................................................ ................................................................................ ................................................................................ ................................................................................ ................................................................................ ................................................................................ ................................................................................ ................................................................................ ................................................................................ ................................................................................ Tendinţe vin HOReca, ViTRiNa PROdUcăTORULUi de ViN Sisteme informatice OSPiTaLiTaTea îNSeaMNa aLegeRi SMaRT Jazz cu Bar - 55Jazz esenţă de mesteacăn
Transcript
octo
mbr
ie20
14 l
anul
Xv
lnr.
150
l ww
w.h
rbex
pert.
ro l
revi
sta
prof
esio
niçt
ilor d
in h
orec
a ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
diStRiBuæiE & CoPyRiGHtHRB expert este o revistå lunarå gratuitå.Editorul îçi rezervå dreptul de a determinacategoriile de cititori care primesc revista gratuit.Nici o parte a revistei nu poate fi reproduså sautransmiså în orice formå sau pe orice dispozitivelectronic sau mecanic, inclusiv fotografiere,înregistrare, informaÆie înmagazinatå sau prinsistemul de redare, fårå acordul scris al editorului.
tiPaRMEGApress holdings S.A., tel. 021/461.08.10
trade Media SolutionsISSN 1583-3577
www.hrbexpert.ro
Tiraj auditat
Am citit de curând o ştire în care un mare operator de vacanţe
spunea că mai mult de 50% dintre românii care merg vara în va-
canţe în străinătate cumpără pachete early booking, cu reduceri,
plătind sejurul în rate, începând din momentul rezervării, în pe-
rioada octombrie-mai, şi până la plecare. Potrivit aceluiaşi opera-
tor, 20% dintre români cumpără pachete standard, iar restul de 20% aşteaptă
ofertele last-minute. Agenţia a lansat deja, la 1 octombrie, ofertele pentru anul
viitor, care pot fi rezervate cu un avans de 25 de euro, restul putând fi plătit în
mai multe rate până în vară. Printre acestea se numără mai multe destinaţii din
Grecia şi Turcia.
Poate nu întâmplător, aceste ţări, care au o tradiţie în ceea ce priveşte turis-
mul, practică o rată redusă a cotei de TVA, Grecia 6,5% şi Turcia 8%.
O cotă de TVA mare duce la reducerea numărului de turişti, întrucât aceasta
se va reflecta în preţul camerelor, pe când scăderea taxelor ajută turismul, dar
ajută şi statul. Oficialii turci, spre exemplu, spun că banii negri mai sunt doar
10% pe piaţă de când au scăzut taxele. Afacerile subterane sunt pe cale de dis-
pariţie, totul este la lumină. De asemenea, preţurile scăzute fac din Turcia o
destinaţie căutată în plan internaţional, inclusiv de români (mai multe despre
acest subiect puteţi citi, de altfel, în pagina 23 a acestui număr).
Un argument în plus este faptul că România este la jumătate faţă de media
UE, ca pondere în PIB, potrivit ultimului studiu realizat pe aceasta tema de ca-
tre EY The Hospitality Sector in Europe, respectiv ocupă locul 27 dintre cele 31
de ţări analizate în studiu, după contribuţia sectorului la PIB în anul 2010, cu
2,1%. Acelaşi sector contribuie la PIB-ul Bulgariei de două ori mai mult, adică
4,2% din PIB. Ţările cu o industrie a ospitalităţii generând o contribuţie semni-
ficativă la PIB sunt cele cu tradiţie îndelungată în turism, precum Malta (7,9%),
Grecia (6,5%) şi Spania (6,3%). La nivelul UE, media contribuţiei sectorului la
PIB este de 3,7%. n
Cåtålina Mateisenior editor
EDITORIAL octombrie ’14
Turişti, taxe
4 octombrie ’14
Preparatele au fost evaluate de juriul condus de Chef Cezar MunteanuChef Bruno Keist Chef Ioan Florescu Chef Giovanni Piselli Chef Adrian Pop
Hotelurile şi pensiunile au cazat, înprimele opt luni, aproape 14,05 mi-lioane de turişti, în creştere cu 5,7%faţă de aceeaşi perioadă a anului tre-cut, din care 82,1% au fost români, iarrestul străini, cu cea mai mare ponde-re a acestora provenind din uniuneaeuropeană, potrivit datelor ins.
din totalul turiştilor străini care auînnoptat în unităţile de cazare din românia, 76,1% au provenit din europa, iar din totalul acestora, 84%au fost din ţările uniunii europene.
durata medie a şederii în primele optluni a fost de 2,6 zile la turiştii români,iar la turiştii străini a fost de două zile.
chef cătăliNScărlăteScu NumitambaSador
chef cătălinscărlătescua fost inves-tit în calitatede ambasa-dor în româ-nia al champagnegosset etcognac Frapin. di-ploma deambasadori-a fost oferită de Wilfred schuman,director pentru export al champagnegosset et cognac Frapin, în cadrulunei ceremonii de gală care a avutloc la palatul stirbey Buftea.
„am lăsat pentru o seară tunica dechef pentru a o îmbrăca pe cea deambasador, ambasadorul a douăbranduri sofisticate, rafinate. acest ti-tlu, pe care îl mai deţin şi alţi chefiinternaţionali de top, cu stele miche-lin, este pentru mine, un bucătarromân, de-a dreptul copleşitor”, a de-clarat chef cătălin scărlătescu.
intre atribuţiile sale de ambasador,chef cătălin scărlatescu va conduce şiclubul membrilor champagne gossetet cognac Frapin romȃnia.
bref
cea mai recentă întâlnire a profesioniştilor din domeniul ospi-
talităţii, organizată de top Hospitality în parteneriat cu star
chefs şi ambasada olandei la restaurantul osho din Bucu-
reşti, s-a bucurat de prezenţa producătorilor olandezi lekker şi
van drie group, interesaţi să-şi extindă extindă distribuţia pe piaţa locală.
lekker aduce în românia tipuri tradiţionale de caşcaval din lapte oaie, vacă şi capră, atât clasi-
ce, precum gouda, edam şi maasdammer, dar şi specialităţi cum ar fi caşcavalul cu trufe, cu pes-
to, cu mucegai nobil, cu ghimbir ori cu somon. produsele se găsesc în românia în puncte de
des facere amplasate în mai multe magazine metro cash & carry.
van drie group, unul din cei mai mari producători de carne, şi-a anunţat intenţia de a-şi face
cunoscute şi în românia produsele din carne de vită crescută în fermele din olanda.
meniul întâlnirii a fost pregătit de echipa din bucătăria osho, coordonată de star chef iosif
Ştefănescu, ajutat de chef-ul olandez edgar Buhrs, precum şi de alţi special guests chefs invitaţi.
cu ocazia celei de a 50-a ediţii a celui mai
important târg alimentar dedicat profesioniş-
tilor din foodservice şi retail, sial paris, or-
ganizatorii au pregătit o serie de evenimente
speciale pentru horeca, ce vor fi prezentate în
perioada 19-23 octombrie 2014. aproximativ
20% din cei care participă la sial sunt repre-
zentanţi profesionişti ai sectorului horeca, din
diverse segmente: catering comercial, institu-
ţional şi industrial, en-gross-işti, operatori F&B
din hoteluri şi restaurante etc. anul acesta, or-
ganizatorii aşteaptă 1700 de expozanţi, care
vor afişa noutăţi în materie de produse ali-
mentare pentru horeca, din care cei mai mulţi
vor fi reuniţi sub „umbrela” specială foodser-
vice, numită la cuisine by sial.
pentru a marca aniversarea, sial va orga-
niza pe 20 octombrie o zi speciala horeca, nu-
mită 50 de ani – 50 de bucătari, ocazie la care
va participa şi christian le squer, celebrul bu-
cătar premiat cu trei stele michelin. acesta îşi
va asuma rolul de ambasador al zilei horeca.
manifestarea va include prezenţa altor bu-
cătari premiaţi cu stele michelin, care vor
susţine demonstraţii culinare şi vor vizita
standurile, în căutarea celor mai interesante
produse de profil.
mostre gastronomice olandeze la top Hospitality
în luna octombrie, KFc şi
pizza Hut susţin organizaţia
World vision românia, prin
cea de-a şaptea ediţie a cam-
paniei „vreau în clasa a noua”.
prin acest proiect de strânge-
re de fonduri sunt susţinuţi copiii din mediul
rural din românia, pentru a-şi continua studii-
le la liceu. din fondurile colectate, organizaţia
World vision românia va oferi burse pentru
70 de copii cu dificultăţi materiale din judeţele
iaşi, dolj, vâlcea şi ialomiţa.
până pe 31 octombrie, urnele „vreau în clasa
a noua“ sunt amplasate în toate restaurantele
KFc şi pizza Hut din ţară, pen-
tru oricine îşi doreşte să con-
tribuie, indiferent de suma
donată şi fără a fi nevoit să
cumpere ceva.
în prezent, în cadrul proiec-
tului „vreau în clasa a noua” sunt înscrişi 154
de copii. din fondurile strânse în octombrie,
World vision românia îşi propune să sprijine
70 de copii înscrişi în program, cu 20 mai
mulţi decât în 2013.
pentru cel de-al doilea an consecutiv, dani
oţil este ambasadorul proiectului, susţinând
campania de strângere de fonduri.
>>>
KFC și pizza Hut sprijină campania„vreau în clasa a noua”
în 2013, Heineken a înregistrat ceamai mare scădere a nivelului de dio-xid de carbon din ultimii trei ani, po-trivit celei de a cincea ediţii a rapor-tului de sustenabilitate al companiei,numit „Brewing a Better Future”.
„din 2010, de când am lansatagenda „Brewing a Better Future“,ne-am îmbunătăţit rezultatele de laan la an. ne bucurăm să vedem căprin investiţiile pe termen lung în teh-nologie şi eficientizarea proceselorde producţie am reuşit să obţinem oscădere semnificativă a emisiilor decarbon. Frigiderele verzi pe care leplasăm pe piaţă din 2011 şi sistemulautomat de distribuţie ne-au ajutat săreducem nivelul de co2 la 6,6 kgco2/hl, de la 7,1 kg/hl în 2012“, spu-ne onno rombouts, managing direc-tor Heineken românia.
printre rezultatele cheie ale rapor-tului se numără introducerea unuisistem de planificare automată atransporturilor, reducerea consumu-lui de energie termică, dar şi a celuide apă.
nou director deoperaţiuni la metrocasH&carry.
începând cu această luna, oliviersainson ocupă funcţia de directoroperaţional metro cash&carry, înlo-cuindu-l pe edwin deruloo.
acesta s-a alăturat metro groupîn octombrie 2007, urmând ca în lunadecembrie a aceluiaşi an să preiafuncţia de şef departament opera-ţiuni şi deschidere noi magazine înmetro cash & carry india.
în martie 2010, a a fost numit Şefdepartament practici de lucru înoperaţiuni din cadrul diviziei interna-ţionale de training, iar din septembrie2011 a coordonat echipa operaţionalăa metro cash & carry ungaria.
companiiSTIRI,
S.E.R.v.E. anunţă o recoltă de struguribună în 2014
societatea euro română de vinuri de excepţie
(s.e.r.v.e.), primul producător privat de vinuri din
românia, care a creat „vinul cavalerului“ şi „terra
romana“, estimează o producţie de 7.000 hl de vin, can-
titate care se situează în limitele unui an normal, în ciuda
dificultăţilor climatice ale verii 2014.
„în zona ceptura, anul 2014 a fost unul dificil din punct de vedere al condiţiilor climatice.
ploile abundente din lunile mai-iulie au făcut ca, sub presiunea bolilor viţei de vie, recoltele
să se împuţineze, însă cu toate acestea, din august avem condiţii bune pentru maturarea
strugurilor şi estimăm o recoltă bună anul acesta, cu menţinerea unei calităţi înalte a pro-
ducţiei”, explică mihaela tyrel de poix proprietar şi ceo s.e.r.v.e.
Chef Daniel Buzea a câştigat Arena Bucătarilor Selgros>>>
vitis metamorfosis a inaugurat primacramă proprie
8 octombrie ‘14
Eveniment - Săptămâna Restaurantelor
Proiect profitabil pentru horeca
După rezultatele excelente ale primei ediţii (16-23 mai, anul curent), organizată în Bucureşti, evenimentul Săptămâna Restaurantelor a revenit în această toamnă cu ceade-a doua ediţie, desfăşurată în perioada 22-28 septembrie, atât în Capitală, cât şi încâteva din marile oraşe ale României. Proiectul s-a dovedit a fi extrem de profitabilpentru restaurantele care au intrat în jocul diminuării preţurilor. Laurenţiu Mâţă-Tănase,consultant horeca şi unul dintre organizatori, ne explică şi de ce.
Lansat în anii '80 ca alternativă la serviciile hoteliere standar-dizate, oferite de marile lanţuri, conceptul boutique hotel aevoluat constant, astfel că, ceea ce a început ca afacere denişă, s-a transformat azi într-un fenomen global.
10 octombrie ’14
Dan Orehoveditor
De la segment de nişă la extindere globală
primi produse cât mai prietenoase cu
mediul înconjurator, dar şi unităţi
„health conscious“ - un concept nou
introdus pe piata de IHG, prin interme-
diul brandului Even, care se concentrea-
ză asupra oaspeţilor atenţi la sănătate.
Nu în ultimul rand, hotelurile boutique-
budget alcătuiesc un sector ce a demarat
în forţă, fiind întâlnit la mai mulţi opera-
tori cunoscuti, de la Starwood, cu bran-
dul Aloft la conceptele Yotel şi Citizen M.
ce branduri noi intră pe piaţa?Investiţiile în segmentul boutique au
continuat, în ciuda crizei economice, ast-
fel că industria hotelieră va fi extinsă cu
nou-intraţi pe acest segment, printre cei
mai notabili numărându-se Radisson
Red şi Quorvus Collection - două mărci
aparţinând Carlson Rezidor Hotel Group.
Dacă Red este descris ca un brand select
de lifestyle, Quorvus se doreşte un hotel
de lux care sărbătoreşte cultura locală a
pieţelor pe care va fi prezent, potrivit
CRHG, companie care are ca obiectiv
deschiderea a peste 60 de Radisson Red
şi 20 de Quorvus Collection, în următorii
şase ani. De altfel, cele mai recente infor-
maţii indică faptul că primele cinci
Radisson Red ar putea fi deschise chiar
anul viitor, în urma unei investiţii de
peste 50 milioane dolari şi vor reprezenta
conversii ale unor hoteluri Radisson Blu
din Europa, Orientul Mijlociu şi Africa.
Un alt concept recent lansat aparţine
Commune Hotels & Resorts (ce deţine
mărcile Joie de Vivre şi Thompson Hotels)
şi se numeşte Tommie - un brand axat pe
design şi servicii ireproşabile la preţuri
avantajoase, mizând pe eficienţă şi ergo-
nomia spaţiului. Hotelurile Tommie vor
beneficia de sisteme de cazare automată
în regim self-check-in, precum şi de zone
gastro „grab&go“ cu produse gourmet.
Primele două unităţi de acest fel vor fi
deschise în 2015, în Manhattan.
Moxy este un brand creat în partene-
riat de către Nordic Hospitality şi Inter
Hospitality Holding, ca proprietar şi dez-
voltator al primelor şase hoteluri. Nordic,
cu sediul în Norvegia, deţine deja hoteluri
în Peninsula Scandinavă, prin contracte
de franciză cu Marriott International.
Compania olandeză Inter Hospitality
Holding se axează în prezent pe construc-
ţia de hoteluri în Germania, Marea
Britanie, Italia, Olanda, Belgia şi Austria.
Marca Moxy a fost creată având la
bază clientul Millenal, fiecare unitate be-
neficiind de cele mai noi tehnologii pen-
tru conectivitate online, dar şi de spaţii
publice moderne, dotate cu elemente pe
placul generaţiei tinere, căreia i se adre-
sează. Potrivit raportului HotelAnalyst,
compania doreşte să mai deschidă încă
13 unităţi în Europa, până la sfârşitul
anului, primul dintre acestea fiind situat
în apropierea aeroportului Milano Mal-
pensa. Oraşele vizate pentru extindere
sunt Munchen, Berlin, Frankfurt şi Oslo.
Potrivit declaraţiilor companiei, Moxy
Hotels va ajunge la 150 de unităţi în ur-
mătorii 10 ani, exclusiv pe piaţa euro-
peană. Pe acelaşi segment, Marriott
International deţine marca Fairfield în
SUA, Canada şi Mexic.
tendinţe actuale în serviciiPotrivit Raportului Boutique and
Lifestyle Hotel 2014, printre serviciile re-
cent introduse în oferta hotelurilor
boutique se numără cele de ultra-lux -
precum acces pentru clienţi la bucătari
şi antrenori personali, dar şi alte facili-
tăţi personalizate până în cele mai mici
detalii, pe profilul fiecărui client în par-
te. De exemplu, Anantara Kihavah Villas
din Maldive pune la dispoziţia clienţilor
personal special ales pentru relaxare şi
somn, numiţi „sleep guru“, al căror rol
este să se asigure că oaspeţii se pot bu-
cura de odihna de care au nevoie.
Viaţa locală este o altă tendinţă tot mai
bine conturată recent, prin care hotelurile
îi ajută pe oaspeţi să cunoască oraşul în
care se află şi să intre în contact cu local-
nicii şi cu zonele frecventate de aceştia. În
aceeaşi idee, tendinţa „beyond the
bedroom“ oferă clienţilor plusvaloare
pentru banii plătiţi, prin intermediul unor
zone din hotel cum ar fi barurile-concept,
biblioteci personalizate sau lobby-uri mul-
tifuncţionale. Astfel, experienţa de a sta la
hotel a depăşit de mult ideea de a plăti
doar pentru o cameră cu un pat.
Nu în ultimul rând, ţinând cont de
amploarea luată de internet şi social me-
dia, tot mai multe unităţi boutique ape-
lează nu numai la marketing online, dar
şi la construcţia propriu-zisă a hotelului,
având ca parte integrantă social media.
Un exemplu în acest sens ar fi The 1888
Hotel din Sydney, al cărui design a fost
conceput pentru a maximiza experienţa
utilizatorilor de Instagram şi Facebook.
Similar, hotelurile Melia au o echipă de
concierge specializaţi pentru a le răspun-
de clienţilor direct pe contul de Twitter.
rezultate financiare solideÎn datele oferite de STR Global cu privire
la performanţele financiare ale hoteluri-
lor boutique pe două pieţe majore - Lon-
dra şi Paris - se poate observa că în ulti-
mii cinci ani, gradul de ocupare a rămas
constant, la 77% în Londra şi 78% în
Paris, în perioada 2009-2013. Din 2009
până în prezent, Parisul a înregistrat o
creştere de peste 10% anuală a RevPar-
ului, cu excepţia anului 2012, iar Lon-
dra s-a bucurat de un RevPar bun între
2010-2012, în ciuda unei scăderi de 6%
în 2013, datorată reducerii tarifelor.
Un sondaj recent, efectuat de PKF
Hospitality Research, subliniază perfor-
manţele superioare ale hotelurilor bou-
tique şi în SUA, unde, la nivel naţional,
segmentul cunoaşte creşteri puternice
ale RevPar-ului în perioada 2012-2014,
de 6,3%, 7,4% şi respectiv 8,8%, depă-
şind media naţională pentru întreg sec-
torul hotelier, în ultimii doi ani. n
octombrie ’14 11
De la segment de nişă la extindere globală
12 octombrie ‘14
Adriana şi Oana Toma au urmat
cursurile American University of Pa-
ris, unde au studiat ştiinţe politice
şi, respectiv, administrarea afacerilor
şi comunicare. Oana a urmat apoi
un master în marketing şi creativitate la Ecole
Superieure de Commerce de Paris (ESCP Europe),
obţinând ulterior şi un certificat de management
în ospitalitate la Cornell University School of Hotel
Administration. De asemenea, a urmat intershi-
puri de câteva luni, în diferite ţări şi pe diverse do-
menii, cu scopul de a-i oferi o viziune mai amplă
asupra comunicării, marketingului şi mediului de
afaceri în general. În timp, a realizat că este intere-
sată de domeniul turismului, mai ales că, prin
prisma nenumăratelor călătorii, a acumulat multe
cunoştinţe şi experienţă din perspectiva clientului,
în ceea ce priveşte ospitalitatea. Până la 24 de ani,
Oana călătorise în 40 de ţări, locuise în trei, având
o viziune amplă asupra turismului de calitate, ast-
fel încât, atunci când a ales ospitalitatea, deja ştia
ce îşi doreşte de la o anumită locaţie, ce înseamnă
o rezervare bine făcută şamd. Din fericire şi
Adriana Toma a fost interesată de acelaşi dome-
niu, care ulterior absolvirii facultăţii, a terminat
un master în cadrul Les Roches International
Hadar Nature Resort, Boutique Villa and EventsHOTEL
Hadar Nature Resort, Boutique Villa and Events (cunoscută deja pe piaţa turistică subnumele de Cabana Hadar) este o mică afacere de familie, neaşteptat de prosperă,din munţii Siriului, judeţul Buzău. Locaţia este condusă eficient, în ultimii doi ani, dedouă surori, Adriana şi Oana Toma, care iau decizii în managementul locaţiei, menitesă aducă profit.
Un exemplu de „best practices“
Cătălina Mateisenior editor
School of Hotel Management, din Marbella,
Spania. Apoi a făcut stagii în Africa de Sud, Lon-
dra, dar şi în Bucureşti.
Având acest bagaj de cunoştinţe, cele două su-
rori s-au gândit, la începutul sezonului de vară a
anului trecut, să deschidă pentru oaspeţi Cabana
Hadaragu (cum se numea atunci) care, de fapt, a
fost construită în 1985 pentru Nicolae Ceauşescu,
ce dorea să vâneze în zonă urşi şi mistreţi. După
1989, locaţia a fost lăsată în paragină, fiind cum-
părată de familia Toma în 1998 şi transformată în
casă de vacanţă.
Cabanei i s-au adus schimbări minime atunci
când Adriana şi Oana Toma s-au hotărât să o
pună în funcţiune pentru oaspeţi, la 1 mai 2013.
„Am ales să nu investim foarte mult de la început,
pentru a vedea dacă o să placă, dacă o să fie cău-
tată, dacă are sens o investiţie mai mare, ce fel de
clienţi o să atragem, dacă vor fi interesaţi de eveni-
mente“, spune Oana Toma.
Totuşi, locaţia în sine are multe de oferit, fiind
înconjurată de 3 ha şi jumătate de grădini şi 60 de
pădure, care o protejează de potenţialele dezvoltări
turistice în zonă. Situată la o oră de Braşov, pe un
drum forestier ce porneste din DN10, în munţii Si-
riului, judeţul Buzău, în afară de o intimitate com-
pletă, locaţia oferă şi facilităţi exterioare precum
teren de tenis, piscină, ping-pong, biliard, loc de
joacă pentru copii, toate aşezate la distanţe consi-
derabile, astfel încât oaspeţii să nu se deranjeze
unii pe alţii, chiar dacă gradul de ocupare este
maxim. În interior, resortul are o bibliotecă gene-
roasă, o colecţie de 150 de filme, în toate limbile.
În afară de locul special în care se află, încărcat
cu energie pozitivă, la Hadar serviciile primează în-
totdeauna, aici fiind aplicate „best practices“ din
întreaga lume, fie că este vorba de o surpriză în ca-
meră pentru cei care aniversează ceva, wireless şi
telefon gratuit, facilităţi fără taxă suplimentară şi
un zâmbet din staff-ului care nu zice niciodată nu.
Word of mouthCu o investiţie minimă în promovare, locaţia s-a
bucurat de un succes neaşteptat. De fapt, promo-
varea cea mai eficientă s-a dovedit a fi postarea
unei prezentări a locaţiei semnată de Oana Toma
pe un blog de călătorii personal, care a fost un pic
Din decembrie, Cabana Hadar devine HadarNature Resort, Boutique Villa and Events, nume cereflectă schimbările care vor interveni în design,dar şi dedicarea proprietăţii pentru evenimente.
promovată pe un canal social media, şi care a avut
parte de enorm de multe share-uri, ce au adus
multe rezervări ulterioare.
Promovarea din gura în gură a fost iarăşi una
din cele mai importante, proprietarele fiind con-
ştiente că nişte servicii de calitate, răspunsuri
prompte, seriozitate, oferte corecte, vor aduce
clienţi pe măsură.
Rezultatul a fost că de la 1 mai şi până la jumă-
tatea lui septembrie a anului trecut cabana a fost
ocupată în fiecare weekend, mulţi clienţi reîntor-
cându-se cu plăcere în locaţie şi povestind frumos
despre ea pe diverse canale online.
Astfel, în primele două luni, cele două surori, pen-
tru a putea face faţă solicitărilor, s-au implicat activ
în tot ceea ce înseamnă curăţenie, întreţinere, spăla-
rea vaselor, servirea la masă. Şi-au dorit cumva să
facă această practică, ca să ştie ce nu este în regulă
într-o cameră, o baie sau la micul dejun, la o simplă
privire. Şi-au dorit să vorbească mult cu oaspetii, de
asemenea, ca să-şi dea seama ce îşi doresc şi cum
pot veni în întâmpinarea doleanţelor lor. „Acum,
după această experienţă, nu poate
să-mi spună nimeni cât durea-
ză să cureţe o cameră, sau
cât timp este necesar
pentru curăţarea sălii
de restaurant“, preci-
zează Oana Toma.
Succesul s-a repe-
tat şi în sezonul
cald a lui 2014, având 95% grad de ocupare în
luna august, în condiţiile în care promovarea de
anul acesta a fost, iarăşi, minima. „Buget de mar-
keting a însemnat şi ingrediente de o calitate su-
perioară în prepararea meniului, printre care şi
păstrăv proaspăt, pescuit din păstrăvăria proprie,
reviste româneşti şi străine la îndemână, cărţi şi
jocuri, rachete şi palete gratuit etc.“, spune Oana
Toma.
Schimbări care au venit naturalÎncepând cu luna aceasta, locaţia este în reno-
vări serioase, fiindcă succesul de anul acesta şi de
anul trecut le-a determinat pe proprietare să se
gândească la faptul că ar merita o investiţie în
ceea ce înseamnă design şi în refacerea câtorva ca-
mere şi a spaţiilor comune, care nu au trecut
printr-un proces de renovare demult.
Astfel, din decembrie, Cabana Hadar devine
Hadar Nature Resort, Boutique Villa and Events,
nume ce reflectă schimbările care vor inter-
veni în design, dar şi dedicarea proprietă-
ţii pentru evenimente corporate sau
personale cu adevărat speciale, în
urma cererilor nenumărate. Pentru
ca acest lucru să fie posibil, resor-
tul va avea şi o sală de conferinţe,
ce va putea găzdui aproximativ 35
de persoane, amplasare în teatru.
Hadar va rămâne deschisă câ-
teva weekenduri şi câteva săptă-
mâni pe an pe timpul verii, pentru
rezervări individuale. „Dacă am fi in-
trat anul trecut cu renovarea mai întâi,
am fi luat alte decizii decât cele pe care le-
am luat acum. Spre exemplu, nu am fi făcut sala
de conferinţă, deşi va fi foarte utilă şi va genera
profit“, conchide Oana Toma. n
14
Hadar Nature Resort, Boutique Villa and Events
octombrie ’14 15
Eurospitalier
World Travel Market3-6 noiembrie, LondraReuniunea anuală din capitala Marii Britanii este cel mai important eveniment din in-dustria ospitalităţii, fiind considerată platforma B2B cea mai eficientă şi un trend-setterpentru anul turistic viitor. Diana Sîrghi
În opinia Costinei Gândac,residence manager laInterContinental ResidenceSuites, parte a complexuluiIHG din Dubai, ai nevoie decunoştiinţe din multedomenii ca să poţi săreuşeşti să fii un hotelier desucces. Apoi, cu pasiune,atenţie la detalii şi dorinţade perfecţionare continuă,cu un astfel de job, CostinaGândac consideră că poţilucra în orice ţară, regiunesau lanţ hotelier.
Cătălina Mateisenior editor
mult în management hotelier, urmând
cursurile de vară „General Managers
Program“ la Cornell School of Hotel
Administration, am decis să plec din nou
din ţară, într-o altă piaţă, mult mai ma-
tură şi mai competitivă decât România.
Orientul Mijlociu, mai exact, Dubai s-a
dovedit destinaţia potrivită pentru ambi-
ţiile mele profesionale. Şi cum mi-am do-
rit să revin în lanţul InterContinental
Hotel Group (IHG), după cinci interviuri,
am fost acceptată ca şi residence mana-
ger la InterContinental Residence Suites,
parte a complexului IHG din Dubai
Festival City, care include trei hoteluri
totalizând peste 1000 de camere, 17 res-
turante şi baruri, 22 de săli de conferinţă
şi un teren de golf profesional.
Ce vă atrage la acest domeniu?
Industria ospitalităţii este foarte dina-
mică şi complexă, ceea ce mă motivea-
ză permanent. Am evitat întodeauna să
devin prea confortabilă în job-ul meu
sau să mă resemnez cu o muncă de ruti-
nă. În hotelărie, poţi să faci ceva nou în
fiecare zi sau în fiecare sezon şi este o
acumulare de cunoştiinţe din foarte mul-
te domenii, de la istorie, geografie, finan-
ţe, design interior, până la limbi străine,
bune maniere şi cultură generală.
Care au fost cele mai importante proiecte
în care v-aţi implicat?
Cred că proiectele care au fost cele
mai grele, dar încheiate cu succes,
sunt cele de care îţi aduci aminte întot-
deauna. De exemplu, când eram GM la
Golden Tulip Times, împreună cu echipa
de management, ne-am implicat 100%
în menţinerea standardelor impuse de
Golden Tulip, misiune încheiată cu suc-
ces când hotelul a câştigat premiul
„Golden Tulip of the year for Central and
Eastern Europe“.
Din jobul recent, aş menţiona un pro-
iect derulat cu corpoarte office din
Dubai, referitor la Programele de Loia-
liate ale IHG şi schema de obţinere a
punctelor. Am fost 11 manageri de hotel
implicaţi, din toată regiunea (AMEA), cu
viziuni foarte diferite, datorită pieţelor
unde activăm şi armonizarea tuturor
opiniilor a durat mai mult de cinci luni.
Trebuie să adaug că în Dubai, implica-
rea în diverse proiecte este permanentă,
nu îmi aduc aminte de o perioadă în care
am coordonat doar operaţiunile zilnice.
Care consideraţi că sunt cele mai dificile
aspecte ale jobului pe care îl aveţi?
Provocările pe care le-am întâlnit s-
au schimbat pe parcursul celor trei
ani de cand am venit în Dubai. La înce-
put, după ce m-am relocat, a trebuit să
mă adaptez rapid la o piaţă dinamică şi
să înţeleg cu adevărat ce înseamnă
„cultural awarness“ (gradul de cunoaş-
tere a altor culturi).
După ce m-am obişnuit cu multina-
ţionalitatea, a urmat provocarea de a
acţiona într-o piaţă foarte competitivă
cu peste 550 de hoteluri şi unde con-
ceptul de „luxury“ e foarte comun şi,
prin urmare, diferenţierea ofertei e foar-
te dificilă. Strategia de piaţă se poate
schimba de câteva ori pe an, lucru care
cere eforturi permanente de adaptare şi
comunicare cu echipa. Datorită pieţei în
continuă dezvoltare (numai în 2014, au
intrat pe piaţă încă 6000 de camere cla-
sificate 5*), strategia de acum şase luni
nu mai dă acelaşi rezultate, trebuie să
încerci ceva nou, dacă nu funcţionează,
schimbi din nou şi aşa mai departe.
Cum contribuie experienţa de a lucra în
afara graniţelor la perfecţionarea unui
lucrător în ospitalitate?
Fără a minimiza anii petrecuti la
Bucureşti, aş spune că un hotelier
trebuie să experimenteze diverse piete
pentru a putea înţelege cu adevărat cum
să satisfaci un oaspete sau să-şi mulţu-
mească şi dezvolte angajaţii. Dacă lucrezi
numai într-o piaţă, ai putea pierde opor-
tunitatea de a învăţa cum să faci lucruri-
le mai bine sau mai eficient dintr-o altă
piaţă, care poate fi mai matură.
Dubai te învaţă tot ce ai nevoie să ştii
ca hotelier şi simţi că dacă faci faţă pieţei
de aici, poţi să lucrezi cu succes oriunde.
Aş recomanda piaţa de aici oricărui hote-
lier care vrea să se dezvolte profesional
sau să îşi evalueze calităţile de manager
şi de leader. Încurajez, de asemenea, ti-
nerii absolvenţi ai şcolilor de turism să
aplice la internship-uri în Dubai, sunt
sigură că parcursul lor profesional va fi
de succes,
Având această experienţă, ce puteţi spune
despre cum se câştigă şi se păstrează clienţii?
Ecunoscut faptul că industria hote-
lieră se bazează pe clienţi repetitivi,
de aceea eforturile cele mai mari se de-
pun pentru menţinerea clientelei actua-
le. Înainte de orice campanie de marke-
ting sau programe de fideliatate, cel mai
important aspect este consistenţa în
furnizarea serviciilor de calitate. Ştiu că
ar putea să sune ca un clişeu, dar stan-
dardele operaţionale trebuie urmate în-
tocmai la orice interacţiune cu un oas-
pete de către tot personalul. Nu există
excepţii, pentru că orice excepţie poate
duce la o decizie în favoarea unui hotel
concurent şi readucerea oaspetului la
tine în hotel foarte dificilă.
Dacă consistenţa este asigurată, dife-
renţierea produsului şi inovaţia perma-
nentă pot asigura fidelizarea clienţilor.
Crearea unui profil al fiecărui oaspete,
cu preferinţele lui, ajută la anticiparea
serviciilor aşteptate de client. Oaspetii-
lor le place să interacţioneze cu angaja-
ţii care sunt profesionişti, cunosc piaţa
şi oferă soluţii la cererile lor. Prin urma-
re, training-urile sunt foarte necesare în
procesul de fidelizare al clienţilor. n
În Dubai, inovaţia în fidelizarea unui client începe de la lucruri mici, cumar fi adresarea clientului cu numele lui, cadouri personalizate (perne cuiniţialele oaspetelui), acces la Club Lounge, până la furnizarea unuibutler personal, răspunzător pentru aspectele legate de confortul lui.
În acest număr din HRB expert
ne vom concentra asupra unuia
dintre principalii trei factori ge-
neratori de profit, şi anume exce-
lenţa operaţională (EO), urmând
ca pe viitor să explorăm fidelizarea an-
gajaţilor şi relaţia cu clientul.
ECX (Excellent Customer Experience)
reprezintă abordarea strategică de con-
sultanţă a BARE International care per-
mite companiilor să-şi evalueze toţi pa-
rametrii cheie, încurajând cooperarea
pentru a oferi un nivel maxim de expe-
rienţe clienţilor şi a îmbunătăţi strate-
gia companiei spre a creşte încasările.
Cu alte cuvinte, este modul de a face tot
ceea ce poţi mai bine pentru ca oaspeţii
să dorească să se întoarcă, să împărtă-
şească prietenilor experienţa şi să-i
aducă alături de ei în locaţie.
Abordarea presupune identificarea re-
laţiilor dintre principalele motoare gene-
ratoare de business din mai multe punc-
te de vedere: excelenţa operaţională, fide-
lizarea angajaţilor, satisfacţia clientului.
În acest mod, o companie poate să se
concentreze asupra zonelor care necesită
îmbunătăţiri pentru a livra gradul ma-
xim de ROI (return on investment).
cu ce se confruntămajoritatea managerilor?Vă sună cunoscute afirmaţiile următoa-
re? Trebuie să-mi optimizez marja de
profit a departamentului pe care îl con-
duc. Gradul de ocupare al hotelului este
bun, însă RevPar-ul nu arată foarte
bine. Cu toate că am clienţi în bar, vân-
zările rămân slabe. Nu sunt convins că
membri echipei din restaurant respectă
procedurile impuse de brand. Când
avem o seară aglomerată mă tem că oas-
peţii nu primesc atenţia cuvenită. Avem
foarte puţini clienţi care revin în hotel....
Ce urmează? Echilibrarea şi eficienti-
zarea operaţiunilor, în vederea creşterii
afacerii, presupune înţelegerea Excelen-
ţei Operaţionale (EO) - ce este şi cum o
putem obţine? Gândiţi-vă la aceasta ca
fiind un răspuns la întrebarea: „Unde
vom ajunge dacă vom continua să îm-
bunătăţim toate aspectele legate de bu-
siness?“ Un răspuns adecvat este că
vom atinge Excelenţa Operaţională sau,
mai bine spus „punctul în care fiecare
angajat înţelege valoarea unui client şi
va face tot posibilul pentru a nu o dete-
riora“. Cu toate că această definiţie poa-
te părea simplă, magia constă tocmai în
simplitatea ei.
Politici simple şi clareExcelenţa Operaţională din hoteluri, res-
taurante şi baruri, dar şi din toate cele-
lalte zone ale industriei ospitalităţii pre-
supune livrarea constantă şi consistentă
de produse şi servicii care să satisfacă
aşteptările clienţilor. A asigura servicii de
calitate reprezintă una dintre principale-
18 octombrie ’14
Arena ospitalităţii
„Fă cât poţi de bine ceeace faci, astfel încât clienţiisă îşi dorească să revină şisă-şi aducă şi prietenii“
Walt Disney.
Becky Fisherglobal client relations manager, Hospitality Department at Bare Associates International
Cum se atinge excelenţaîn operaţiuni?
Excelenţăoperaţională
le provocări ale oricărui manager din os-
pitalitate, mai ales în contextul foarte
concurenţial din ziua de azi. Manageri,
proprietari, francizaţi, cu toţii trebuie să
identifice, să investigheze şi să cântă-
rească impactul acţiunilor din locaţie,
dar şi să prioritizeze un program de îm-
bunătăţire a calităţii. Excelenţa Opera-
ţională se aplică la fiecare nivel şi fiecă-
rui membru al echipei din hotelul, barul
sau restaurantul dumneavoastră. Politi-
cile trebuie să fie simple, clare, uşor de
înţeles şi de urmat, pentru a putea fi im-
plementate corect. Atunci când sunt vi-
zate excelenţa şi profitabilitatea, rezulta-
tul nu poate fi decât unul pozitiv, adică
păstrarea clienţilor, revenirea lor în loca-
ţie, satisfacerea lor prin depăşirea aştep-
tărilor pe care le au. Aşa se creează fide-
lizarea unui oaspete şi se ajunge la reco-
mandarea locaţiei către alţii.
Ce aţi putea îmbunătăţi în barul dum-
neavoastră cu 1.260 de euro? Să presu-
punem că barmanul oferă gratuit o hal-
bă de Guiness într-o seară. Asta ar costa
3,45 euro. Dar dacă face acest lucru în
fiecare seară, atunci, pe parcursul unui
an, s-ar pierde 1.260 euro. Ce aţi face cu
aceşti bani? Mai jos voi prezenta un stu-
diu de caz, care are ca scop evidenţierea
Excelenţei Operaţionale, controlul inven-
tarului, procedurile corecte de gestionare
a banilor cash, precum şi aderenţa
membrilor la politicile companiei.
Studiu de caz Compania hotelieră ABC International a
contactat BARE, deoarece managerii
erau îngrijoraţi de potenţiale probleme
legate de integritatea din barurile hote-
lurilor, ceea ce se răsfrângea asupra în-
casărilor. BARE a recomandat câteva
zone în care integritatea trebuie verifica-
tă, inclusiv în baruri, dar şi în zona de
SPA şi segmentul Retail din hotel. Fieca-
re zonă a fost analizată din perspectiva
cash-flow-ului, managementului de timp
şi inventarului. Evaluatorii au fost tri-
mişi la fiecare hotel de patru ori, o dată
pe trimestru, pentru a derula tranzacţii
cu cash şi a oferi feedback în privinţa
procedurilor aplicate de angajaţi.
S-a dovedit că, într-adevăr, hotelul se
confrunta cu probleme de integritate,
însă nu în baruri, aşa cum se credea. De
fapt, Scorul de Integritate din zona de
bar era mai mare decât Scorul de Integri-
tate general, acordat de evaluatori. Pro-
blemele se aflau în zona SPA şi Retail,
unde, în ciuda unor scoruri bune în al
treilea trimestru, ambele zone au înche-
iat anul cu doar 69% Scor de Integritate.
Şi ţineţi cont că o terapie SPA costă mult
mai mult decât o halbă de Guiness.
Compania ABC Hotel a colaborat cu
managerii şi a implementat un plan de
control al resurselor şi de scădere a ris-
cului pierderilor de încasări. Acei
membri ai echipei care s-a dovedit că nu
gestionau lichidităţile corect în mod voit,
au fost concediaţi pe motiv de furt. Ce-
lorlalţi angajaţi li s-a făcut un program
de training pe segmentul inventarului şi
gestiunii de bani cash. În plus, membri
echipei au fost trimişi la un curs de ge-
stionare corectă a inventarului de bău-
turi alcoolice, care cuprindea necesita-
tea identificării clienţilor în cazul acelora
care nu aveau vârsta legală pentru con-
sum de alcool, dar şi modul optim de ge-
stionare al clienţilor aflaţi sub influenţa
alcoolului. Managerii au participat la un
training care cuprindea metodologii de
control a inventarului şi tehnici de su-
pervizare a angajaţilor. (ABC Hotels a
ales să-şi externalizeze gestiunea maga-
zinelor retail din locaţii, astfel încât
acestea au fost evaluate separat).
Scorurile evaluărilor din 2014, până
în prezent, arată o creştere a integrităţii
în zona barurilor: acestea au fost notate
cu 88,72 şi 90 în primele două trimes-
tre. Mai mult, au fost observate îmbu-
nătăţiri considerabile ale scorurilor la
SPA: 93,78 în trimestrul doi, după ce,
cu un an înainte, zona de SPA fusese
notată cu mai puţin de 60 puncte.
Cheia succesului în atingerea Exce-
lenţei Operaţionale începe cu o definiţie
corectă a acesteia, la toate nivelurile
operaţionale, o definiţie pe care toată
echipă o înţelege şi ştie cum să o obţină.
Fiecare membru din echipă trebuie să
conştientizeze şi să dorească să atingă
excelenţa operaţională, care nu se referă
doar la eliminarea pagubelor şi scăderea
costurilor. Scopul este să se creeze şi li-
vreze un produs şi o experienţă la un ni-
vel atât de înalt, încât clienţii să doreas-
că să revină şi să-şi aducă şi prietenii.
În articolele viitoare vom încerca să
explorăm celelalte componente ale for-
mulei ECX: fidelizarea angajaţilor şi sa-
tisfacţia clienţilor. n
octombrie ’14 19
Scor total
Bar
Spa
Retail
Evoluţia eficienţei financiare in hotel
Vegetarian este un vechi cuvânt in-
dian, ce înseamnă vânător incompe-
tent”, este sloganul afişat chiar la in-
trarea în restaurantul ce nu este pri-
ma afacere de profil a familiei Flores-
cu, cei care îl gestionează. De altfel, legătura in-
vestitorilor cu domeniul horeca durează de câţiva
ani, aceştia deţinând în trecut un alt restaurant,
în zona Naţiunile Unite. Mai mult, unul din obiec-
tele de activitate al companiei este importul şi li-
vrarea de carne de vită din Argentina către alte
unităţi horeca de top, motiv pentru care, pasul de
a inaugura un restaurant cu acest specific a fost o
tranziţie naturală.
„Tatăl meu, împreună cu un asociat, au început
de anul trecut importul de carne de vită din Ar-
gentina, însă pasiunea lui pentru gastronomie şi
horeca este veche. Iniţial s-a pornit de la un con-
Royal Steak - Hot Stone Restaurant
20 octombrie ’14
RESTAURANT
Deschis de câteva săptămâni în centrul Bucureştiului, laadresa Piaţa Romană nr 8, Royal Steak - Hot StoneRestaurant are ca piesă de rezistenţă a meniului carneade vită din Argentina, preparată în faţa clientului printr-unritual aparte, pe pietre vulcanice încinse.
Becoming a vegetarian is a huge „missed stake“Dan Orehoveditor
cept mult mai mic, de a avea un spaţiu care să nu
necesite bucătărie proprie şi foarte mulţi angajaţi,
dar care să beneficieze de zona de debarasat şi
spălat vase, tranşat carnea şi stocat frigiderele şi
cuptoarele. Ulterior însă, am extins conceptul şi
am amenajat o bucătărie profesionistă, care să ne
permită pregătirea unui meniu complet, care să
conţină, pe lângă carne şi antreuri, salate, supe şi
deserturi”, explică Andreea Florescu, manager as-
sistant Royal Steak Hot Stone Restaurant.
Spectacolul serviriiAtuul principal al locaţiei constă în modul de ser-
vire al preparatelor, indiferent de tipul de carne
comandat: pietrele din rocă vulcanică, aduse pe
comandă din Marea Britanie, sunt încălzite de
cuptoare speciale la o temperatură de 400-450
grade, iar carnea, congelată rapid prin tunel de
azot, ce îi permite păstrarea proprietăţilor, este gă-
tită de către ospătari în faţa clientului sau chiar de
clienţii înşişi, în funcţie de preferinţe: medium
rare, medium, well-done.
„I-am consiliat pe toţi partenerii noştri către care
livrăm carne în privinţa metodelor optime de de-
congelare. La sfatul unui executive chef, am ajuns
la concluzia că cea mai bună metodă este dezghe-
ţarea la 2 grade, în frigider, şi învelirea ei în pro-
soape de bumbac, îmbibate în apă caldă cu sare.
Acest lucru îi prelungeşte valabilitatea şi o face in-
credibil de fragedă. În restaurant, carnea este ex-
pusă în vitrine frigorifice, pentru ca oaspetele să-şi
aleagă exact bucata pe care o doreşte, iar apoi să o
gătească singur sau asistat de colegii mei ospă-
tari”, explică Andreea Florescu.
Dar Royal Steak oferă un meniu complet, ce in-
clude şi preparate din peşte, fructe de mare şi le-
gume gătite în acelaşi mod, toate fiind testate ini-
ţial de către echipa restaurantului şi propuse apoi
consumatorilor: chiar şi unul din deserturile pe
bază de ananas flambat cu triplu-sec a fost încer-
cat în acest mod, acompaniat de o cupă de înghe-
ţată cu frişcă, iar rezultatul, spun proprietarii,
este pe măsura eforturilor.
În lista de meniu, alături de preparatele culina-
re, se regăseşte şi o selecţie de vinuri recomandate
de somelierul Alin Mihalcea, pentru a crea „pai-
ring-ul” perfect, care să complimenteze mâncarea.
Nu în ultimul rând, locaţia propune o varietate
mare de sosuri pentru carne, fiecare comandă de
acest fel fiind acompaniată de trei sosuri la alege-
re, incluse în preţ.
atenţia la detaliiPe lângă dotarea cu echipamente şi ustensile specifi-
ce procedeului, acest lucru a presupus şi căutarea
În restaurant, carnea este expusă în vitrine frigorifice,pentru ca oaspetele să-şi aleagă exact bucata pe careo doreşte, iar apoi să o gătească singur sau asistat decolegii mei ospătari.
22 octombrie ’14
de personal cu expe-
rienţă, care a fost ulte-
rior pregătit pentru a de-
prinde nu numai ritualul
de gătire, dar şi să explice
clienţilor tehnicile folosite, lucru
care, după cum precizează reprezentanta
locaţiei, nu a fost foarte uşor. Mai mult, investiţia a
necesitat montarea unor sisteme de ventilaţie-aerisi-
re noi, foarte performante, ţinând cont de faptul că
produsele sunt preparate la masa clientului.
Aceasta nu a fost singura schimbare prin care a
trecut vila din Piaţa Romană, în care anterior
funcţiona un cazino, acesteia fiindu-i reîmprospă-
tat design-ul, într-un stil clasic, dar luxos. Nu în
ultimul rând, în locaţie s-au amenajat încăperile
speciale de depozitare şi preparare, care să respec-
te fluxul tehnologic şi gastronomic.
„O parte semnificativă din investiţie a implicat
amenajarea zonelor de bucătărie caldă, depozitare
şi tranşare carne, aflate la nivelul inferior al clădi-
rii, dar şi al bucătariei în care sunt cuptoarele,
aflată la primul nivel. De asemenea, am investit
mobilierul şi accesoriile amplasate în cele trei sa-
loane ale restaurantului, precum şi în zona de bar.
Ţinând cont de specificul uneia dintre companiile
noastre, comerializarea de bijuterii, am comandat
pahare şi ustensile de servit vinul manufacturate
în România, care sunt accesorizate cu cristale”,
detaliază managerul.
Pe viitor, seria de investiţii vizează amenajarea
unei terase-pergole, precum şi asigurarea mai
multor locuri de parcare.
Pentru iubitorii de carneCu toate că se adresează unei palete de clienţi din
segmentele mediu şi high, preţurile din meniu sunt
accesibile, în raport cu oferta, potrivit managerului.
Targetul de bază pe care restaurantul îl vizează se
deduce chiar din nume, cei pasionaţi de car-
ne şi de ritualul servirii fiind principalii
potenţiali consumatori. Pe viitor însă,
odată cu deschiderea terasei, se are
în vedere conceperea unui al doilea
set de meniu, cu preparate precum
sandvişuri în formă de tort şi pi-
roşti, menit să atragă o gamă mai
extinsă de clienţi. Noutăţile urmea-
ză să fie comunicate prin social me-
dia, pe site-ul Facebook al restau-
rantului, prin SMS şi WhatsApp, loca-
ţia fiind în prezent promovată şi printr-
un contract semnat cu o companie de pu-
blicitate outdoor, ce vizează afişarea unor filme
de prezentare pe afisajele electronice din oraş.
„Pentru a-i încuraja pe clienţi să ne viziteze şi să
vada despre ce este vorba, am demarat deja o
campanie de discount-uri la nota de plată, pentru
că suntem siguri că cei interesaţi de specificul pe
care îl propunem vor fi încântaţi de ofertă şi vor
reveni. Ştim cu toţii că cea mai bună promovare
este cea făcută la recomandarea unui client mul-
ţumit, motiv pentru care intenţionăm să luăm
feedback-ul de la clienţi la finalul mesei, prin in-
termediul unor formulare, pentru a afla gradul de
mulţumire şi ce anume este nevoie să îmbunătă-
ţim”, încheie Andreea Florescu. n
O parte semnificativă din investiţie a implicat amenajareazonelor de bucătărie caldă, depozitare şi tranşare carne,aflate la nivelul inferior al clădirii, dar şi al bucătăriei încare sunt cuptoarele, aflată la primul nivel.
Royal Steak - Hot Stone Restaurant
Dacă ne gândim ce este
mai elegant şi comod faţă
de oaspeţii noştri: să aş-
tepte 10 minute la recep-
ţie, în timp ce recepţione-
rul răsfoieşte un registru, repetând din
două în două minute: „Mai spuneţi-mi
odată numele, vă rog“ sau „Cine v-a făcut
rezervarea?“, sau să fie întâmpinat cu fişa
de înregistrare tipărită şi întrebat: „Vă do-
riţi aceeaşi cameră ca data trecută?". Răs-
punsul este, firesc, să fie întâmpinaţi cu
zâmbete relaxate, pentru că un sistem de
gestiune se ocupă de tot - colectează date-
le, uniformizează detaliile, dă acces in-
stant tuturor celor implicaţi, devenind o
puternică unealtă de analiză pe bază sta-
tistică. Rapoartele şi situaţia rezervărilor
contribuie substanţial la luarea deciziilor
manageriale corecte privind segmentul de
piaţă căruia i se adresează locaţia şi la
implementarea unor politici de vânzare
adecvate, spun specialiştii în domeniu. Se
evită, astfel, erorile de rezervare (printr-o
evidenţă corectă a disponibilului de came-
re), de cazare (prin selecţia datelor clien-
tului din arhiva sistemului) sau de factu-
rare (prin preluarea automată a tarifului
din baza de date a programului).
Locaţiile care folosesc un sistem infor-
matic au un avantaj competitiv rezultat
din calitatea managementului, ce se tra-
duce prin existenţa unei metode de „mă-
surare“ a performanţelor operaţionale şi
financiare ale fiecărui department.
„Nu putem avea criterii de performan-
ţă într-un hotel altfel decât stabilind ja-
loane de raportare, cum ar fi: gradul de
ocupare, gradul de ocupare multiplu,
tariful mediu, venitul pe cameră dispo-
nibilă, durata medie a sejurului, struc-
tura veniturilor în funcţie de segmentele
de piaţă etc. Acest exerciţiu este rezul-
tatul unui sistem informatic care ajută
la gestionarea corectă şi eficientă a re-
surselor, inventarelor sau evidenţelor fi-
naciar-contabile.
Bazându-ne pe experienţa în acest do-
meniu şi adresându-ne cititorilor care
au sau asimilează experienţă în hotel,
putem afirma că produsul oferit de Bit-
Soft, Micros Fidelio, un produs informa-
tic puternic, este util pentru a evita lua-
rea deciziilor după ce lucrurile s-au în-
tâmplat. Ajungem, astfel, la un alt bene-
ficiu important: partea de prognoze (fo-
recast), care ne permite să comparăm
realitatea cu viziunea, obţinând astfel
Sisteme informatice
Ospitalitatea înseamnă alegeri smart
O locaţie horeca carefoloseşte un sisteminformatic de ultimă
generaţie, fie ea hotel,restaurant, bar, pub, fast-food sau chiar companie
de catering, are o seriede avantaje. Tehnologia
ajută în construcţiaafacerii şi în concepţia
produselor (tipuri decameră şi planuri tarifare)
în distribuţia şi apoi învânzarea acestora.
Argumentele le aduc împreună cu furnizori ai
acestor produse.
octombrie ’14 23
Cătălina Mateisenior editor
corecţiile necesare performanţei”, preci-
zează Bogdan Stanciu, CEO al compa-
niei BitSoft.
opţiuniConform furnizorilor de sisteme informa-
tice pentru horeca, ideal ar fi ca structu-
ra afacerii hotelului (din punct de vedere
softuri) să se bazeze pe tehnologie care
integrează zona de management al pro-
prietăţii (PMS), cu zona de distribuţie
(channel manager), cu zona de optimizare
a tarifelor (revenue management), cu ce-
lelalte zone ale afacerii (restaurant, SPA
etc) şi cu contabilitatea – şi, nu în ultimul
rând, cu CRM (customer management).
În fiecare pas există tehnologii mai sofis-
ticate sau mai simple, care satisfac nevoi-
le şi bugetele fiecărei companii.
„Un channel manager ajută acolo unde
doare cel mai mult: am camera, am un
preţ, am, cu alte cuvinte, un produs bun
şi evaluat corect. Ce fac cu el? Cum îl
vând? Cui îl dau? Încep să fac contracte
cu agenţii offline, online, cu corporaţii,
vând şi pe site-ul propriu.
YieldPlanet poate să ajute cu o tehno-
logie care oferă hotelului un motor de
rezervări (astfel încât eforturile făcute în
online awareness şi pentru atragerea
clienţilor pe site-ul propriu să poată fi fi-
nalizate într-o vânzare) şi un channel
manager, care ajută în zona de distri-
buiţie online. După ce încep să fac con-
tractele cu agenţiile online, în cazul unei
locaţii fără channel manager, munca
este destul de complexă – fiecare extra-
net trebuie ge-
stionat individual, fiecare arată altfel,
codificat diferit. După implementarea
unui channel manager poţi uita de par-
ticularităţi, trebuie să ţii minte doar
unul - yieldplanet.com, deoarece softul
gestionează la fel de uşor un partener,
zece sau douăzeci“, spune Corina Boro-
nea, general manager, Yieldplanet.
management unificatÎn condiţiile unei dezvoltări susţinute,
un restaurant sau chiar o reţea de res-
taurante are nevoie, de asemenea, de
soluţii software care să se poată imple-
menta uşor în toate unităţile, pe măsură
ce lanţul se extinde în noi locaţii, şi, în
acelaşi timp, care să permită manage-
mentul unificat al activităţii din toate
restaurantele şi centrele de livrare.
„Suita de aplicaţii Expressoft deser-
veşte orice business din domeniul res-
taurantelor - unităţi cu servire a la car-
te, fast-food sau cu livrare la domiciliu.
Fiecare afacere are propriile particulari-
tăţi, iar soluţiile noastre pot fi configura-
te în deplină concordanţă cu profilul şi
necesităţile restaurantului. Esenţiale
pentru un management performant sunt
funcţiile Business Intelligence, precum
accesul în timp real la rapoarte privind
toţi indicatorii de business – cu atât mai
importante şi mai necesare, cu cât lan-
ţul de restaurante are mai multe unităţi.
În era actuală, a tehnologiei cloud, un
manager poate fi conectat în permanen-
ţă la afacerea sa, motiv pentru care so-
luţiile Expressoft asigură managerilor
din horeca acces imediat la informaţiile
de care au nevoie, oricând şi oriunde s-
ar afla”, spune Gabriel Iovu, general ma-
nager, Expressoft Technology.
O soluţie pentru un restaurant tip fast -
food, dar care face şi livrări la domiciliu,
spre exemplu, trebuie să deservească am-
bele linii de business. Astfel, integrarea cu
sistemul call-center este necesară pentru
a permite gestionarea tuturor comenzilor
înregistrate pe ambele linii de business
(cele din restaurant şi, respectiv, comenzi-
le cu livrare la domiciliu).
Cum orice business din horeca trebu-
ie să se asigure că îşi foloseşte resursele
la productivitate maximă, soluţia sof-
tware aleasă se impune să includă func-
ţionalităţi menite să susţină şi să creas-
că vânzările prin opţiunea de a realiza
pachete, meniuri, promoţii şi oferte spe-
ciale. Şi, desigur, trebuie să aibă în ve-
dere programe de fidelizare a clienţilor.
Şi pentru că managerii unei afaceri din
horeca au nevoie de mobilitate, este nece-
sar accesul în timp real la informaţii des-
pre performanţele înregistrate într-una,
mai multe sau toate unităţile horeca pe
care le are în gestiune, care să se poate
vizualiza de oriunde există conexiune on-
line şi de pe orice dispozitiv (desktop, lap-
top, tableta, smartphone). Aceeaşi soluţie
software trebuie să permită clienţilor să-
şi achite comenzile prin multiple opţiuni
de plată disponibile în prezent: cash,
card, bonuri de masă, vouchere-cadou
sau cu telefonul mobil
„În afacerile horeca, secretul succesu-
lui pe termen lung este stabilirea corectă
şi monitorizarea atentă a indicatorilor de
performanţă (KPI).
Pentru a optimiza constant rezultate-
le, ai nevoie de o viziune de ansamblu,
iar aceasta se obţine folosind uneltele
potrivite. Factorul determinant în secto-
rul serviciilor, mai ales în horeca, este
timpul, promptitudinea cu care sunt
satisfăcute solicitările clienţilor. Tehno-
logia actuală ne ajută mult, de exem-
plu, cu soluţiile Expressoft, este posibi-
lă automatizarea proceselor interne ast-
fel încât fluxul operaţional să decurgă
în parametri optimi de la sine. Acesta
este acum standardul de performanţă,
la care am ajuns optimizându-ne con-
stant soluţiile pe baza sugestiilor clien-
ţilor, dar şi a inovaţiilor aduse de spe-
cialiştii noştri, iar acum avem satisfac-
ţia de a oferi beneficiile Expressoft in-
clusiv peste hotare”, apreciază Gabriel
Iovu, general manager, Expressoft Te-
chnology, companie activă de două de-
cade în domeniul furnizării de soluţii
software pentru horeca.
responsabilităţi ulterioareFaza de achiziţie este doar preludiul rela-
ţiei cu furnizorul soluţiei informatice, ceea
ce urmează fiind un parteneriat, o relaţie
de lungă durată, având în vedere că servi-
Necunoaşterea programului de gestiune conduce la o proastăservire a clientului şi la o lipsă de informaţii pentru managementulhotelului sau a altei locaţii horeca.
Sisteme informatice
ciile sunt cel mai important aspect în
achiziţia unui produs informatic dedicat.
Nu numai că aceste produse nu se in-
stalează singure, dar nici după ce au
fost instalate nu funcţionează fără o
configurare corectă. Cu alte cuvinte,
este nevoie de un proces de implemen-
tare bine pus la punct, în care furnizo-
rul sistemului informatic are rolul cen-
tral. Un element-cheie pe care furnizo-
rul sistemului informatic trebuie să-l
asigure este managementul proiectului
informatic. El trebuie să definească gra-
ficul de instalare al proiectului, persoa-
nele pe care se bazează la client şi când
trebuie să fie disponibile acele persoane,
dacă mai are nevoie de alţi furnizori
(furnizorul centralei telefonice, al siste-
mului de închidere uşi etc.) şi când tre-
buie să se vada cu ei. În plus, stabileşte
împreună cu clientul data de pornire a
sistemului, când şi cum se face şcolari-
zarea personalului, se asigură că a tri-
mis în avans toate întrebările esenţiale:
tipuri de tarif, meniu de restaurant şi
preţurile aferente, reţetarul de producţie
etc.). Mai mult, furnizorul trebuie să
stea în permanenţă alături de client şi
să-l sfătuiască în privinţa paşilor urmă-
tori care fac parte din procedură (de la
problemele simple, legate de drepturile
fiecărei grupe de utilizatori, până la pro-
blemele mai complicate legate de ra-
poartele financiare şi modul de control
în contabilitate sau procedura de înca-
sare şi fiscalizare a avansurilor). Nu în
ultimul rând, furnizorul trebuie să ştie
să spună nu compromisurilor, atunci
când situaţia din proiect o cere. O şco-
larizare făcută prost pentru că, spre
exemplu, oamenii sunt ocupaţi cu par-
tea de curăţenie generală de dinainte de
deschiderea hotelului, impactează pri-
mele luni de funcţionare şi, implicit, ve-
niturile, sunt de părere furnizorii de sis-
teme informatice pentru horeca.
„O problemă de utilizare pe care hotelul
nu o poate adresa unui om de suport
poate conduce la neîncasarea unui client.
Pentru a fi siguri că evităm astfel de si-
tuaţii, suportul este înzestrat, la rândul
său, cu cele mai noi tehnologii IT: centra-
le telefonice automatizate şi programe de
management al apelurilor primite de la
clienţi. Fiecare solicitare are un număr
unic de înregistrare şi, indiferent de ora şi
ziua solicitării, primeşte un răspuns în
maxim 15 minute. Acest sistem garantea-
ză existenţa unui om la capătul liniei, ca-
pabil să preia orice problemă şi, împreu-
nă cu echipa din spatele său, să-i găseas-
că, în cel mai scurt timp, o soluţie. Ace-
laşi sistem evită situaţiile neplăcute în
care omul de service este liber sau în con-
cediu şi în care, practic, operarea hotelu-
lui stă în bunăvoinţa unui om şi nu în
existenţa unei structuri bine organízate.
Serviciile post-vanzare (servicii help-
desk) pe care le oferim sunt profesio-
niste şi se bazează pe o experienţă de
20 de ani, pe care îi sărbătorim chiar
în această toamnă“, conchide Bogdan
Stanciu, CEO, BitSoft. n
26 octombrie ’14
Tendinţe vin
În privinţa vinului, segmentul ho-
reca este vitrina oricărui producă-
tor, astfel încât domeniul s-a dez-
voltat, specializat şi dinamizat în
ultimii ani. Odată cu moderniza-
rea şi maturizarea activităţii de viticultu-
ră şi vinificaţie din România, preocupa-
rea producătorilor (mai vechi sau mai
noi) pentru crearea de produse care să îi
distingă dintre colegii de breaslă, dintre
varietatea de podgorii sau de metode de
vinificare a făcut să apară suficient de
multe vinuri apte de a se afla pe listele
resturantelor de lux. Oferta de produse
pentru horeca este, aşadar, vastă, iar pe
lângă soiurile autohtone, se ofertează şi
soiuri internaţionale, vinuri de import
din diferite regiuni cunoscute pentru ca-
litatea vinificaţiei sau notorietatea bran-
durilor/podgoriilor. Canalul horeca re-
prezintă pentru vinuri un filtru al garan-
ţiei calităţii sau al recunoaşterii unui
brand. Practic, multe branduri se con-
struiesc în horeca, şi, ulterior, reapar în
retail. Totuşi, se remarcă tendinţa din ce
în ce mai pregnantă a horecarilor, cât şi
a producătorilor de vin, de a crea identi-
tăţi dedicate exclusiv acestui canal, cu
scopul evidenţierii calităţii vinurilor sau
pentru a obţine diferenţiatori mai vizibili
faţă de retail, şi, nu în ultimul rând, din
raţiuni ce ţin de profitabilitate. În acelaşi
timp, mulţi producători ce au construit
game special concepute pentru acest ca-
nal, sunt prezenţi cu acestea şi în retail.
„Un vin este apt să apară pe lista unui
restaurant atâta vreme cât clienţii aces-
tuia sunt mulţumiţi cu raportul calitate-
preţ al produsului, iar restaurantul este
mulţumit cu profitul pe care îl face cu el,
indiferent ce alte canale se folosesc pen-
tru distribuţie.
Desigur, există locaţii care, prin specifi-
cul lor şi prin concept (meniu, clientelă,
politică comercială, imagine, servicii etc),
au liste de vinuri destinate explorării şi
descoperirii – vinuri cu personalitate, cu
caracter. Atunci vorbim de vinuri de cla-
să, „des grands vins“, cum spune france-
zul, care trebuie să îndeplinească un nu-
măr de condiţii: să se distingă prin calita-
te, să aibă o valoare de unicat, să repre-
zinte, în general, serii limitate, să satisfa-
că apetitul unui cunoscător, să fie asorta-
te meniului. Complexitatea acestor vi-
nuri, grija cu care ele sunt făcute, atenţia
la detaliu în tot ceea ce le priveşte (de la
packaging, la păstrarea stilului unui
asamblaj), pregătirea personalului de ser-
vire de către producător, particularităţile
de terroir până la detaliile de parcelă şi zi
de cules, le face potrivite pentru a fi expli-
cate şi savurate într-un decor de restau-
rant, alături de un meniu care să le pună
Horeca, vitrina producătorului de vin
Articolul de faţă arată care sunt caracteristicele pieţeihoreca de vin legate de obiceiuri de consum, percepţia
oaspeţilor în privinţa soiurilor şi provenienţei, rolul somelierului,tendinţe şi multe altele care ajută orice manager de locaţie în a anticipa
preferinţele consumatorilor lui. Materialul se bazează pe un studiu realizatpentru compania noastră de către Ipsos Research, cât şi pe discuţiile cu furnizoriişi producătorii de vin pentru horeca.
Cătălina Mateisenior editor
în valoare şi, de ce nu, de un somelier
care să ofere consumatorului toate aceste
detalii, completându-i astfel experienţa
senzorială. Faptul că ele nu sunt listate
în off trade este un rezultat firesc al aces-
tor particularităţi ale marilor vinuri“, spu-
ne Mihaela Tyrel de Poix, proprietar şi
CEO S.E.R.V.E., care distribuie pe cana-
lul on premise Vinul Cavalerului, prima
gamă horeca din România post decem-
bristă, dar şi Terra Romana, gama creată
ulterior, exclusivă horeca şi export.
De asemenea, creşterea constantă a
educaţiei consumatorului (datorită mass-
media, marketing crame, dar şi implicării
industriei horeca) duce automat la îmbu-
nătăţirea rezultatelor cramelor care pro-
duc vin de calitate superioară. Fără doar
şi poate, există şi o tendinţă mondenă faţă
de vin, chiar de vin românesc în particu-
lar, tendinţă care vine şi din încrederea
consumatorilor în producătorii locali, dar
şi din agresivitatea pozitivă cu care actorii
de pe piaţă îşi promovează produsele.
Având în vedere toate acestea, se poate
spune că, în ultimii ani, consumul on
premise înregistrează o creştere, mai ales
dacă ne referim la marile oraşe şi locaţiile
de tip premium.
efectele adaosurilor incorecteŞi totuşi, care sunt avantajele şi/sau de-
zavantajele canalului horeca, ce ar putea
determina stagnarea sau creşterea consu-
mului de vin în segmentul on premise?
Producătorii sunt de-acord că avantajele
sunt imaginea şi notorietatea pe care o
creează prezenţa în horeca a unui vin, de-
zavantajele sunt costurile comerciale ridi-
cate şi riscurile de încasare. Mai ales că,
cu cât consumatorul final va fi mai edu-
cat, cu atât va accepta mai greu un raport
calitate - preţ incorect la vinuri în horeca.
„Oamenii ies mai des în oraş, participă
la evenimente, degustări de vinuri, desco-
peră lumea vinului în acest context. Ho-
reca, în acest sens, acţioneaza ca un vec-
tor de comunicare şi un educator profe-
sionist al consumului responsabil şi cu-
noscător de vinuri. Principalul avantaj al
canalului horeca îl reprezintă consumato-
rul de tip premium, interesat de a desco-
peri soiuri diferit vinificate, proaspete (cu
o vechime de maxim doi ani), dispus să
plătească în plus, deorece beneficiază de
o experienţă, nu doar de un produs. Toto-
dată, standardul unei locaţii de tip pre-
mium este perceput şi prin tipul de vin
ales, şi, cu siguranţă, acest lucru este un
avantaj pentru industrie.
Pe de altă parte, odată cu creşterea
consumului şi stabilizarea unor compor-
tamente/ obişnuiţe pentru consumatorii
de vin, adaosurile comercianţilor în hore-
ca sper să se reducă, pentru a promova
eficient consumul de vinuri, în special
cele româneşti“, spune Simona Adriana
Hâncu, marketing director, Vincon
România. Compania oferă pe piaţa hore-
ca gama Ambrosio - brand super pre-
mium, lansat exclusiv în horeca la finele
anului 2012, Rose Verite – brand pre-
mium pentru vin rose, lansat odată cu
Ambrosio pentru completarea portofoliu-
lui, Beciul Domnesc Grand Reserve –
gama de vinuri premium preponderent
albe, seci, 2013. De asemenea, Vincon
România, are în portofoliul vinurilor de-
dicate horeca vinuri de oenoteca – game-
le Comoara Pivniţei şi Oenoteca.
Deşi veştile sunt bune în ceea ce pri-
veşte tendinţa consumului de vin pe ho-
reca, la fel ca în orice domeniu, pot apă-
rea şi stagnări determinate de diverşi fac-
tori, cum ar fi repoziţionarea consumato-
rilor de băuturi alcoolice către alte sorti-
mente la moda etc. Un aspect pe care
producătorii îl consideră foarte important
este cel legat de legislaţie, respectiv, re-
glementarea codului rutier din România
după cel din majoritatea ţărilor UE, care
permite consumul moderat de alcool
pentru conducătorii auto, un consum
care, dovedit ştiinţific şi practic, nu afec-
tează cu nimic abilitatea de a conduce.
Atunci piaţa vinurilor, în special pe seg-
mentul horeca, ar creşte semnificativ, în
opinia furnizorilor acestei băuturi. Mai
concret, în acest caz, o bună parte din
populaţia activă ar opta la masa de
prânz pentru un pahar de vin în locul
unor alte băuturi.
În Franţa, spre exemplu, atunci când,
acum cinci - şase ani, s-a diminuat nivelul
de alcolemie admis pentru şoferi, modifica-
rea legislativă a avut ca urmare o scădere
semnificativă a consumului în restaurante.
oaspeţii aşteaptă recomandăriRaportul de cercetare privind vinurile
îmbuteliate, realizat de compania Ipsos
Research în perioada august - septem-
brie 2014, pentru HRB expert, pe un
eşantion reprezentativ pentru populaţia
Pret minim
Pret maxim
Medie: 31 RON
Medie: 80 RON
RON:
35RON
Pretul op m pentru o s cla in horecaPlaja de toleranta preturi pentru o s cla in horeca
40RON
25RON
Intervalul de preţ pentru o sticlă de vin
din urbanul mediu şi mare, concluzio-
nează un interes tot mai crescut al con-
sumatorului român pentru produsele
ecologice, iar vinul este unul dintre
acestea. De asemenea, rolul somelierului
capătă importanţă în procesul decizional
din horeca, în special pentru femei.
Vinul casei, aşa cum este el perceput de
către consumatorii români, este un vin re-
prezentativ pentru locaţie, avantajos şi de
bună calitate. Dintre cei care consumă vin
îmbuteliat într-o locaţie horeca, 49% op-
tează mai degraba pentru vinul casei. Fe-
meile sunt, în special, cele deschise către
această opţiune, în timp ce bărbaţii prefe-
ră să consume vin îmbuteliat.
Printre cele mai importante bariere de
consum menţionate de către consuma-
torii de vin, conform aceluiaşi studiu, se
enumeră preţurile prea mari şi lipsa
unui spaţiu dedicat în meniu.
„Consumatorii nu mai împart vinul
doar în alb/roşu, sec/dulce. Datorită in-
formaţiilor din mass media de specialita-
te, dar şi cramelor care investesc tot mai
mult în marketing şi educaţia consuma-
torului, tendinţa pe piaţa horeca, cel pu-
ţin acolo unde găsim consumatori mai
informaţi, mai siguri pe alegerile lor, este
de diversificare a varietăţilor şi a preten-
ţiilor consumatorilor care doresc să în-
cerce mereu ceva nou. S-a constatat, de
exemplu, în ultimii trei ani, o creştere a
consumului de vin roze, nu numai în se-
zonul cald, ci pe toată durata anului.
Acest lucru a dus la diversificarea aces-
tui sortiment şi creşterea cantităţilor“,
completează informaţiile privind com-
portamentul de consum Victor Emanuel
Ciupercă, area manager, amb Holding,
distribuitor al cramei Liliac.
De la lansarea din 2012 şi până acum,
Liliac a lansat pentru horeca produse
precum Nectar de Transilvania, Sauvig-
non Blanc, Fetească Regală, Young Wine.
Pe termen mediu, Crama Liliac intenţio-
nează să dezvolte o etichetă de vin spu-
mant sau frizant, exclusiv pentru horeca.
De asemenea, comportamentul de cum-
părare al românului este influenţat de as-
pecte precum compania în care se află, ti-
pul locaţiei şi al întâlnirii, cunoştinţele
despre vin ale ospătarului sau, cum am
mai spus, recomandările somelierului, no-
torietatea brandului în horeca etc. Targe-
tul ideal pentru vinuri sunt consumatorii
de locaţii tip „dining&going out“, spun
producătorii, care vânează locaţii în care
se mănâncă, dar au loc şi diferite tipuri de
evenimente, deoarece aceştia petrec mai
mult de o ora şi se află, de obicei, în grup.
Există, de asemenea, un interes crescut
faţă de soiurile vinificate, preferându-se
vinuri cu arome proaspete, florale, cu o
vechime de maxim un an de zile. Din cate-
goria vinurilor albe, se consumă prepon-
derent vinurile semiaromate seci – Sauvig-
non, Chardonnay, Pinot Gris, existând,
însă, un interes crescut pentru tipurile de
vinificaţii distincte sau asamblaje ce dau
note gustative complexe, deosebite.
Străin nu înseamnă convingătorÎn ceea ce priveşte vinurile de pe piaţa
externă, majoritatea consumatorilor nu
ajung să fie extrem de informaţi, decizia
de consum a acestora făcându-se pe cri-
teriul brandului de ţară şi, eventual,
pentru unii consumatori mai pasionaţi,
pe baza regiunii geografice sau a denomi-
nării de origine din ţara respectivă. Sunt
foarte puţini consumatori care sunt
orientaţi într-atât de mult pe un soi de
vin, încât testează diverse origini, atât
din România, cât şi din străinătate. Ale-
gerea unui vin de origine străina are la
bază, de asemenea, câteva convingeri
conturate de către consumatori pe baza
experienţelor anterioare şi a unor influ-
enţe „convingătoare“ din anturajul lor.
„Consumatorul este conservator, ceea
ce este un lucru foarte bun pentru vinul
românesc. Chiar aş putea să spun că
migrează din partea de vinurilor de im-
port către vinul românesc, probabil şi
din cauză că a avut multe experienţe
plăcute, deoarece eforturile producători-
lor au fost mari în a introduce vinul ro-
mânesc pe segmentul premium. De ase-
menea, vinul românesc este şi diferit,
oferind o paletă largă de gusturi, fiindcă
avem şi zone de producţie diferite“, pre-
cizează Aurelia Vişinescu, oenolog, ma-
nager de companie şi proprietar de pod-
gorie, care oferă pentru horeca, sub
brandul ce îi poartă numele, liniile No-
mad, Artisan, Karakter şi Anima.
Viitorul, în opinia producătorilor, va fi
caracterizat prin menţinerea tendinţei de
creştere, de relocare a unor consumatori
din zona vinurilor mai slab calitative şi
mai ieftine către cele mai scumpe, adre-
sate segmentului horeca. Creşterea este
aşteptată mai ales în oraşele mari, care
va duce, implicit, la o ofertă de vinuri
mult diversificată. n
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Se potriveste cu specificul locaţiei
Este o varianta avantajoasă
Are o calitate bună
Este o alterna$vă pentru vinul la s$cla
Are preţul cel mai mic din meniu
Se potriveşte cu zona în care este locaţia
Este un vin ales de expertul locaţiei
Este un vin slab ca tărie
Are o calitate slabă
72
69
6662
55
54
54
50
35
24
O opţiune cand se serveşte vinul doar la s$clă
Tendinţe vin
Percepţia vinului casei în horeca
TVA-ul din UE în turism
Legislaţie
În prezent, în sectorul ospitalităţii din România, se apli-că o rată redusă a TVA-ului de 9%, pentru partea decazare şi mic dejun, iar pentru restul serviciilor din tu-rism, inclusiv cele ale agenţiilor, care comercializeazăproduse turistice în Romania, se impozitează cu cota in-tegrală de 24%. Care este situaţia, din acest punct devedere, în alte ţări ale UE?
Deşi au existat solicitări
ale industriei de turim
pentru micşorarea tva-
ului şi pentru restul ali-
mentaţiei în turism,
până în prezent aceste propuneri nu s-
au concretizat.
În ceea ce priveşte restul Europei,
există variaţii la TVA-ul aplicat servicii-
lor din turism, în funcţie de ţară.
Uniunea Europeană stabileşte une-
le reguli de TVA pentru 28 de state
membre, inclusiv ratele standard mini-
me şi rate reduse, care nu pot fi mai
mici de 5%. În cadrul acestor limite, fie-
care ţară în parte este liberă să stabi-
lească propria rată.
Danemarca şi Suedia au cele mai mari
rate de TVA cu privire la cazarea la hotel,
respectiv de 25%, aceste ţări neaplicând
rate reduse la serviciile din turism.
Acestea sunt urmate de Spania şi Li-
tuania (ambele cu 21%), care, de aseme-
nea, aplică o cota maximă, apoi Regatul
Unit şi Slovacia (ambele cu 20%).
Cele mai multe ţări din cadrul
Uniunii Europene, care au o tradiţie în
ceea ce priveşte turismul, practică o
rată redusă a cotei de TVA. Astfel, Croa-
ţia aplică 13% pentru cazarea în hote-
luri, Austria 10%, Italia 10% şi Cipru
9%. În Belgia se aplică o cotă diferenţia-
tă, respectiv 12% pentru res-
taurante şi 6%
pentru cazarea
în hotel.
Ţările care
au cele mai mici
cote ale TVA-
ului aplicate în turism sunt
Malta cu 7%, Grecia cu 6,5 %,
Portugalia cu 6 %, Olanda cu
6% şi campioana cotelor mici –
Luxemburg, cu doar 3%.
În 2010, Germania a scăzut cota
TVA-ului aplicată hotelurilor de la 19%
la 7%, ca răspuns la criza economică.
Reprezentanţii sindicatelor şi asociaţii-
lor din turism susţin că scutirea de im-
pozit a creat multe locuri de muncă şi a
permis membrilor săi să investească
sume importante de bani în noi achizi-
ţii, precum şi renovări şi extensii, mă-
suri de eficienţă energetică şi de forma-
re a personalului.
În cazul Franţei, în ultimii ani, a avut
loc o creştere treptată a TVA-ului aplicat
în turism, de la un nivel record de 5,5%
în 2011, ratele au crescut, progresiv, la
7% în 2012, iar în ianuarie 2014 la 10%.
Pe fondul acestor creşteri a TVA-ului
în turism, mulţi reprezentanţi ai pieţei de
turism, atât reprezentanţi ai domeniului
sindicatelor, cât şi a hotelierilor, au afir-
mat că aceste creşteri vor duce
la desfiinţarea de locuri de muncă
şi la reducerea numărului de tu-
rişti, întrucât creşterea TVA-ului se
va reflecta în preţul camerelor.
Franţa este încă sub rata medie euro-
peană de 10,8%, pentru cazare la hotel.
În ceea ce priveşte vecinii noştri, bul-
garii, aceştia aplică, începând cu luna
aprilie 2011, cota de TVA de 9%.Turis-
mul este un sector important pentru
Bulgaria, asigurând aproximativ 10% din
Produsul Intern Brut, dar şi o sursă im-
portantă de valută şi locuri de muncă.
O altă ţară în care mulţi români îşi pe-
trec vacanţele, Turcia, practică încă din
anul 2007, în special pentru tot ce ţine de
turism, dar şi pentru ceea ce este colate-
ral activităţii de turism, o cota a TVA –ului
scăzută la 8%. Scăderea taxelor a ajutat
şi ajută turismul, dar şi statul. Oficialii
turci spun că banii negri mai sunt doar
10% pe piaţă, de când au scăzut taxele.
De asemenea, preţurile scăzute fac din
Turcia o destinaţie căutată în plan inter-
naţional. Ceea ce ne dorim şi nouă! n
octombrie ’14 29
Angela Iancuavocat
Perioada de la mijlocul anilor '50 se
spune că ar fi marcat apariţia curen-
tului de „cool jazz“, sau jazz modern,
care mizează pe ritmuri mai calme şi
linii melodice liniare, spre deosebire
de energicul „bebop“. Este şi genul preferat de mu-
zică al celor două surori care deţin barul, o afacere
deschisă în urmă cu puţin peste un an, din dorin-
ţa de a aduce un concept nou în cea mai dinamică
zonă horeca din Bucureşti.
După mai bine de un an de căutări şi tentative
de închiriere a unui spaţiu care să corespundă
conceptului, Andreea Penca împreună cu sora ei
s-au oprit la fosta garderobă a Teatrului Cassan-
dra, pe care au închiriat-o şi au început să o
transforme în proiectul numit 55Jazz.
„Este o afacere de familie, condusă de mine şi
sora mea, amândouă fiind pasionate de muzică, în
special de jazz a anilor 1950-1955, motiv pentru
care alegerea denumirii nu a fost dificilă, cu atât
mai mult cu cât părinţii noştri s-au născut chiar
în 1955“, explică managerul. „Mulţi spun că Stra-
da Franceză este pustie, datorită lipsei cluburilor,
BAR
Străzii Franceze din Centrul Istoric alBucureştiului îi lipseşte, de cele mai multe ori,dinamismul şi agitaţia altor alei din zonă, motivpentru care se potriveşte foarte bine pentrudeschiderea unui bar de jazz contemporan, cumeste 55Jazz, care aduce un concept aparte,atât vizual, cât şi ca ambianţă.
Dan Orehoveditor
55Jazz
Jazz cu esenţă de mesteacăn
30 octombrie ’14
prezente în alte zone din Centrul Istoric. Pe noi ne
avantajează acest lucru, pentru că liniştea străzii
se pretează perfect conceptului 55Jazz, pe care ni-
l dorim un loc relaxat, pentru cunoscătorii şi iubi-
torii de muzică bună şi de cafea de calitate“.
investiţie considerabilăŢinând cont de starea în care se află clădirea, la
momentul închirierii, cele două surori au investit
peste 100,000 euro în lucrările de renovare, de
montare a instalaţiilor electrice, de apă şi aerisire,
chiar şi de construcţie a toaletelor, care nu existau
în spaţiul ales. O bună parte din fonduri au fost fo-
losiţi la achiziţionarea obiectelor de decor şi la crea-
rea conceptului, obiectiv îndeplinit cu ajutorul unei
echipe de tineri arhitecţi, în colaborare cu proprie-
tarele. Următoarea etapă a presupus contractarea
unei agenţii de creaţie, care s-a ocupat de crearea
brandului până în cele mai mici detalii, de la am-
bianţă la signalistică şi decor. Rezultatul numit
55Jazz se prezintă ca un concept unitar, cu ele-
mente de decor diferite, menite să atragă atenţia,
un spaţiu care îmbină note ale design-ului clasic,
cum ar fi podeaua din lemn masiv, discurile de vinil
agăţate din tavan, instrumentele muzicale de pe pe-
reţi, cu nuanţe industriale şi urbane. Unul din cele
mai interesante elemente din bar este reprezentat
de aşa-numitele separeuri ale meselor, realizate din
lemn de mesteacăn neprelucrat, care încapsulează
fiecare masă şi se transformă într-un element omni-
prezent, ce conferă căldură, intimitate şi calm.
„Cosmin şi Mihaela Tolbeş au fost cei doi arhi-
tecţi care ne-au ajutat să schimbăm radical aspec-
tul clădirii şi să-l transformăm într-un loc care a
reuşit să se claseze pe locul doi la premiile Nobles-
se pentru Arhitectură şi Design, în categoria hore-
ca. Ne-am dorit un bar de jazz, pentru că aceasta
este atmosfera de acasă, dar care să îmbine şi ele-
mente moderne. Am reuşit să definitivăm proiectul
într-un timp record, de doar câteva luni, ţinând
cont de starea în care se află clădirea, singurele im-
pedimente de care ne-am lovit fiind tergiversările în
obţinerea anumitor documente din partea autorită-
ţilor. Probabil ne-a ajutat şi faptul că am apelat la
specialişti pe domeniile pe care noi nu le stăpânim,
pentru că suntem de părere că este greşit să ai im-
presia că le ştii pe toate şi să te amesteci în lucruri
în care nu te pricepi. Sau mai pe scurt, doar pen-
tru că eşti zidar, nu înseamnă că stii să faci design
experienţă horeca, pe care, de altfel, o consideră
complet diferită de domeniile în care lucrau ante-
rior, acestea au folosit deprinderile dobândite în
resurse umane, recrutare de personal şi aviaţie,
atât pentru selectarea personalului, cât şi în rela-
ţia cu clienţii. Este, de altfel, binecunoscută rigu-
rozitatea trainingurilor pe care o solicită meseria
de flight attendant, ce pune clientul pe primul loc,
în încercarea de a oferi excelenţă în customer ser-
vice, dar şi pe zona operaţională.
Plecând de la acest background, proprietarele nu
au avut dificultăţi în a forma o echipă, care, deşi
mică, le-a rămas alături de la deschidere. Ospitali-
tatea tradusă prin zâmbete sincere, dispoziţie de a
învăţa chiar dacă nu beneficiau de experienţă în do-
meniul serviciilor, un aspect fizic plăcut şi respecta-
rea câtorva principii ce ţin de politica firmei au fost
principalele criterii de recrutare, la care s-au adău-
gat ulterior sesiuni de pregătire a personalului, pre-
cum şi o atitudine deschisă, înţelegătoare şi apro-
piată faţă de angajaţi, din partea managementului.
cafea, cocktailuri, evenimenteSpre deosebire de alte unităţi horeca, ce mizează
tot mai mult pe internet şi social media în a-şi face
promovarea, 55Jazz a pus pe primul loc promova-
rea prin evenimente, meniu şi ambianţă, barul or-
ganizând chiar de la deschidere o serie de eveni-
mente mari, traduse prin concerte live de jazz şi
sesiuni de stand-up.
„Pe noi aşa ne-a cunoscut publicul, prin eveni-
mentele pe care le organizăm. Când am deschis,
eram primii pe strada aceasta şi am preferat să câş-
tigăm aprecierea celor care ne trec pragul prin bran-
dul pe care l-am construit, care implică atât am-
bianţa, cât şi meniul şi, mai ales, concertele live şi
evenimentele corporate care se întâmplă în locaţie.
Nu am dorit să terorizăm lumea pe Facebook să ne
dea „like“, nici nu am stat la colţ de stradă să împră-
ştiem pliante. ci am lăsat consumatorul să ne alea-
gă, dacă ne place“, spune proprietara. „Lumea ne în-
treabă des cum merge afacerea şi putem afirma, fără
doar şi poate, că suntem mulţumite. Dacă ar fi să
schimb ceva, ţinând cont de experienţa acumulată
în primul an de funcţionare, l-aş face mai mare,
pentru că, în ciuda faptului că pe lângă locurile din
interior, vara avem şi 150 locuri la terasă, spaţiul s-
a dovedit de multe ori neîncăpător. Este şi motivul
pentru care intenţionăm pe viitor să amenajăm şi
subsolul clădirii, pentru a extinde barul, păstrând
elementele de brand care ne conferă identitatea“.
Printre elementele cu care se identifică 55Jazz
se află şi meniul, atât aspectul său fizic, sub forma
de disc de vinil, cât şi conţinutul, creat în colabo-
rare cu bartenderi, care propune un număr mare
de sortimente de cafea, cocktailuri, băuturi fresh
bio, altele decât tradiţionalul fresh de grep sau
portocale, smoothie-uri, milkshake-uri, ceaiuri
oferite în exclusivitate prin contractele semnate cu
furnizorii, urmând ca pe viitor să fie introduse şi
un minim de preparate culinare.
„Cei care vin la noi nu fac parte din masa celor
care ajung în Centrul Vechi. Sunt persoane din
sfera artistică, dar şi corporate, oameni care apre-
ciază muzica, o cafea bună şi tihna de a petrece
un timp în această atmosferă. Sunt oameni care
aş spune că fac parte din clasa superioară, la mo-
dul intelectual, mai degrabă decât cel financiar,
pentru că, deşi nu suntem o locaţie cu preţuri
mici, nu practicăm o politică de tarife exorbitante“,
încheie Andreea Penca. n
55Jazz
32 octombrie ’14
Vinarium
octombrie ’14 33
Vă adresez rândurile de
faţă ca urmare a unei ob-
servaţii îndelungate asu-
pra balanţei care arată,
pe de o parte, nivelul in-
struirii personalului horeca şi, pe de
alta, nivelul acumulărilor de cunoştinţe
oenogastronomice al clienţilor.
De când se organizează târguri şi expo-
ziţii de vin în România, am tot tras sem-
nale de alarmă: horeca nu este prezentă!
Raportul dintre consumatori, „civili“ să
le spunem şi cei care sunt implicaţi în
acest business este unul dramatic-defa-
vorabil pentru cei din urmă.
Mi-am spus, multă vreme, că poate
acesta nu este mediul cel mai atractiv
pentru manageri şi proprietari de restau-
rante. De ospătari, ce să mai spun…
au apărut somelierii Ei bine, breasla aceasta încearcă – par-
că - să recupereze timp şi spaţiu.
Cu toate acestea, la cursurile de ini-
ţiere sau de formare ca degustător „ini-
ţiat“ sau „autorizat“, contabilizez în
continuare, mai mulţi medici, profesori,
avocaţi, economişti, decât oameni care
sunt dependenţi financiar şi socio-pro-
fesional de acest subiect.
Din fericire, există măcar două iniţia-
tive reuşite de formare de somelieri,
conduse de doi „luptători“ ai domeniu-
lui. Bun, dar câţi oameni pot pregăti
cele câteva şcoli de somelieri?
Şi mai e ceva. Lipsa de apetit pentru
învăţătură, updatare de cunoştinţe, se
manifestă la cei care nu trebuie neapă-
rat să „servească“.
Deci, un curs de acest fel este adresat
(sau ar trebui să fie), managerilor, di-
rectorilor, PR-ului, achizitorilor ş.a.m.d.
din business-uri care presupun şi pre-
zenţa vinului în „reţetar“.
Este ştiut că, la această oră, nu exis-
tă o masă critică de profesionişti care
să negocieze colectiv dreptul de a avea
câteva ore (plătite) pe săptămână/lună
pentru educaţia specifică.
În oglindă, patronii, directorii de afaceri
horeca, sunt într-o luptă permanentă cu
o legislaţie greoaie şi cu o migraţie impor-
tantă a personalului, lucruri care afectea-
ză afacerea şi care „împing“ cât se poate
de în spate propuneri care nu vizează îm-
bunătăţirea imediată a cash-flow-ului.
Pe termen lung însă (v-am obişnuit
cu predicţiile), se va dovedi că această
Clienţii, mai specializaţi decât profesioniştii?
Vremurile în care spectacolul servirii la restaurant ţinea de înălţimeajetului de sifon cu care se stropea vinul, au apus. Sunt amintire şi cele încare ospătarul „turna“ vrute şi nevrute odată cu vinul în pahar…Cåtålin Pådurarucritic de vin
masă de „profesionişti“ neşcoliţi vor fi un
balast greu de cărat pe drumul către suc-
ces al „restauraţiei“ româneşti.
Adică, îţi pleacă doi cărora le vezi ceafa
când te uiţi în ochii lor, îţi vin doi la fel.
Avertizez că ne vom trezi cu discursuri
asemănătoare cu ale vesticilor de azi, care
plâng că le iau străinii locurile de muncă.
Spre deosebire de Vest, unde forţa de muncă
provenită din Est a creat, de fapt, mari avan-
taje economice, la noi s-ar putea să ne tre-
zim într-un cadru paradoxal, cu horecari (de
la vlădică la opincă) veniţi din vest. Scumpi.
acesta este un unghi al problemeiCu cât masa critică de clienţi instruiţi creş-
te, cu atât mai mult se vor „vedea“ achiziţii-
le proaste, mediocra întocmire a cărţii de
vin, bagajul subţire al celui care serveşte, ri-
tualul mimat, inventarul inadecvat, pairing-
ul neinspirat ş.a.m.d.
Deocamdată, încă mai funcţionează (e ul-
tima sută de metri, să ştiţi) „învăţatul“ din
mesajul de marketing al producătorilor. Se
fac degustări (practic, un sampling mascat),
se aduc laude şi calificative la superlativ.
Ca nişte bureţei, angajaţii absorb minciu-
na şi adevărul laolaltă, urmând să reprodu-
că informaţiile primite fără a fi trecute
printr-un filtru raţional. Raţiune sprijinită
pe cunoştinţe temeinice, extrase din surse
neafiliate comercial.
În unele cazuri, cele fericite, există şi so-
melieri angajaţi care, s-ar putea crede, re-
zolvă toate problemele.
Trec peste realitatea procentajului mic de
somelieri adevăraţi şi nu din cei făcuţi pe
bandă rulantă.
operăm cu varianta idealăOmul este bun, are o cultură generală vas-
