HÜ mab435 stratejik planlama ve performans yönetimi 2013 v2

3/12/2014

1

MAB 435

Stratejik Planlama ve

Performans Yönetimi

A. Nusret Güçlü

2013

[email protected]

[email protected]

Stratejik Planlama ve Performans Yönetimi 2

3/12/2014

2


Gerçek Nerede ?

"Hayatta hiçbirşey Meninas'in resmi kadar belirgin ve net değildir. İş hayatı gerçekleri size Picasso'nun resmindeki gibi şekil değiştirmiş olarak gösterir. Picasso'nun resmine bakıp, Meninas'in resmini görebilenleriniz başarılı olacak, diğerleri kübik şekillere bakıp yanlış anlamlar çıkarmaktan gerçekleri hiç göremeyecek.“

Prof. Muhan SOYSAL


Harikalar Diyarı

Alice: “Nereye gideceğim çok da fark etmez”

Kedi: “O zaman hangi yolu takip edeceğin de fark etmez”

Alice: “... bir yere ulaştığım sürece...” diye açıklar...

Kedi: “Şüphe yok ki bunu yapabilirsin... çok yürümeyi göze aldığın sürece...”

Alice: “Lütfen söyler misin, hangi yoldan gitmeliyim?

Kedi: “Bu büyük ölçüde nereye ulaşmak istediğine bağlı”

3/12/2014

3


Nasıl?


Stratejik Yönetim

HAYATTA KALANLAR, TÜRLERİN NE EN GÜÇLÜSÜ, NE DE EN ZEKİSİDİR; HAYATTA KALANLAR, KENDİNİ DEĞİŞİME EN ÇOK UYDURABİLENLERDİR.

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.turk.ca/albumlar/turkiye/slides/ayasofya.jpg&imgrefurl=http://www.cankiri.tv/edi_haber.asp?id=1131538398&tur=1&h=599&w=580&sz=126&hl=tr&start=3&tbnid=UaUmF6S_wXIRfM:&tbnh=135&tbnw=131&prev=/images?q=ayasofya&svnum=10&hl=tr&lr=

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.iaces.org/pictures/Ankara-Atakule.jpg&imgrefurl=http://www.iaces.org/activities/activities.php&h=151&w=200&sz=13&hl=tr&start=24&tbnid=4fDAPcSvmwt9aM:&tbnh=79&tbnw=104&prev=/images?q=atakule&start=20&ndsp=20&svnum=10&hl=tr&lr=&sa=N

3/12/2014

4


İçerik

Temel Kavramlar

Stratejik Yönetim Modeli

Stratejik PlanLAMA

İzleme Değerlendirme



Kaynakça

İnternet

Blue Ocean, BSC, SGB, …

Mevzuat: 5018, …

Maliye Bakanlığı, Kalkınma Bakanlığı

İdarelerin Stratejik Planları

Performans Programları

3/12/2014

5


Değerlendirme

eDevlet kapsamında Stratejik Yönetim (%10) (19/11/2013)

Mevzuatta Stratejik Planlama ve Performans Yönetimi (%10) (26/11/2013)

Bir İdare’nin Stratejik Planı’nın irdelenmesi (%20) (17/12/2013)

Bir İdare’nin Performans Programının irdelenmesi (%20) (17/12/2013)

Program Bütçe’de strateji ve performans, bu kapsamda Hacettepe Üniversitesi (%40) (31/12/2013)


Soru

İdareci ?

Yönetici ?

Lider ? İşi doğru yapan Doğru işi yapan

İş yapan değil İş yaptıran

Delegasyon

Kontrol

Ölçüm Performans

Risk

Bilgi

Strateji Oto kontrol

İNSAN İletişim

3/12/2014

6


Biraz Tarihçe

“Akhaialılar’ın hükümdarı Philippoemenis hakkında tarihçilerin yaptıkları övgülerden biri, onun barış zamanında, savaş yönetme tekniklerinden başka bir işle uğraşmaması üzerinedir. Dostları ile arazide gezerken sık sık durup onlara sorular sorarmış: Düşman şu tepede olsa, biz de ordumuzla burada bulunsak hangimiz daha avantajlı durumda olurduk? Savaş düzenimizi bozmadan onlara nasıl yanaşırdık? Geri çekilmek için ne yapardık? Onlar geri çekilseler biz nasıl kovalardık? Bir savaşta ordunun başına gelebilecek bütün durumları, yol boyunca dostları ile görüşür, onların düşüncelerini alır, kendi düşüncelerini anlatır, gerekçelerini gösterirmiş.

Böylesine sürekli düşünmeleri sayesinde, ordularını yönetirken hiç bir zaman çaresini bulamayacak bir güçlükle karşılaşmamış.İşte akıllı hükümdar böyle davranır. Barış zamanını boş yere harcamaz, kötü günlerinde yararlanmak için hazırlanır. Öyle ki, bir gün talihi yaver gitmezse, onun doğuracağı güçlüklere karşı hazırlıklı olur.”


Ülkemizde…

Ülkemizde 1933-38 arası 1. ve 2. Beş yıllık Sanayi Planları ile planlı döneme geçilmiştir.

Beş Yıllık Kalkınma Planlarını hazırlamakla görevlendirilen DPT 1960 yılında kurulmuş ve daha sonra 1961 Anayasasında da yer almıştır.

1980 sonrası yönetim anlayışındaki değişime paralel olarak 2003 yılında Performansa Dayalı Bütçeleme Sistemine geçilebilmesi amacıyla 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu kabul edilmiştir. Söz konusu kanun kamu idarelerine stratejik plan hazırlama yükümlülüğü getirmiştir.

3/12/2014

7


Kamuda da Değişim

Kamu mali yönetim reformlarının amacı Toplam mali disiplin,

Stratejik önceliklere göre kaynakların dağıtım ve kullanımı,

Kamu hizmetlerinin sunumunda etkinlik ve verimlilik (en düşük maliyetle hizmet sunumu).

3 temel fonksiyon Kamu kaynaklarının kontrolü,

Orta vadeli kaynak tahsisi,

Kaynakların yönetimi.

Bu amaç ve fonksiyonların kamu yönetiminde yerleştirilmesi ve etkin olarak uygulanması


Kamuda da Değişim

Nasıl bir sistem?

Başarıyı ödüllendiren

Ekip çalışmasına yönelmiş

Müşteri/vatandaş ve kalite odaklı

Nasıl bir yönetici?

Vizyon sahibi

Yetkiyi paylaşan

Risk almada arzulu

Yenilik ve değişikliğe açık

3/12/2014

8


Kamu Mali Yönetim Anlayışındaki

Değişiklikler

Makro mali disiplinin sağlanması

Kaynakların stratejik önceliklere göre dağıtılması

Dağıtılan kaynakların verimli ve etkin kullanımı

Etkin bir hesap verme sorumluluğu sisteminin kurulması


Yüzeysel amaçlar yüzeysel sonuçlar doğurur

Attila

Öyle bir zaman gelir ki, bir kapı açılır ve gelecek içeri girer. Davranışlarımız

ve geliştirdiğimiz stratejilerle gelecek tarafından belirlenmek ve oradan oraya

savrulmak yerine, geleceği şekillendirebiliriz. W. Perry

“... bütün savaşlarda dövüşmek ve fetihlerde bulunmak, büyük bir üstünlük

değildir. Asıl üstünlük; düşmanın direncini muharebe yapmadan kırmaktır. “

“Başkasını ve kendini bilirsen sen, yüz kere savaşsan da tehlikeye düşmezsin;

başkasını bilmeyip kendini bilirsen bir kazanır bir kaybedersin; ne kendini ne

de başkasını bilirsen girdiğin her savaşta tehlikedesin demektir” Sun Tzu

“Stratejin derin ve uzağı gören cinsten ise daha savaşmadan sen kazanırsın.

Stratejik düşüncen sığ ve kısa erimli ise, daha savaşmadan sen kaybedersin.

Zengin strateji yoksul stratejiye üstün gelir. Stratejisi olmayanlar yıkılmaya

mahkumdur. Bu yüzden muzaffer savaşçıların önce kazanıp sonra savaştığı,

mağlup savaşçıların ise önce savaşıp sonra kazanmaya çalıştıkları söylenir”.

Zhang Yu

3/12/2014

9


Toffler ve Drucker

Toffler’a Göre

Drucker’a Göre

Tarım

Toplumu

Sanayi

Toplumu

Bilgi

Toplumu

Sanayi

Çağı

Verimlilik

Çağı Bilgi Çağı


Henri Fayol

1. İşin parçalara bölünüp dağıtılması 2. Otorite (sorumluluk, emir) 3. Disiplin 4. Tek başlı yönetim 5. Tek yön, tek hedef 6. Genel fayda > kişisel fayda (zor!) 7. Gelir (kurum/çalışan) 8. Merkezilik 9. Yukarıdan aşağıya 10.Düzen (doğru kişi doğru yerde) 11.Eşitlik (nezaket, adalet) 12.Kararlılık (kalıcılık, çalışana işine uyum sağlaması için zaman) 13.Otoroite ve disiplin içinde yaratıcılık 14.Harmoni (ekip çalışması)

3/12/2014

10


5 fonksiyon

Tahminleme (forecasting)

Planlama

Organize etme

Koordinasyon

Yönetme (emir)


Max Weber

1. İşgücünün bölünmesi

2. Otorite hiyerarşisi

3. Formal seçim

4. Formal kurallar ve düzenlemeler

5. Kişiliksizlik (!)

6. Kariyer yönlendirme

3/12/2014

11


İnsan Faktörü

işi yapan insan


Çelişen iki teori

Çalışan tembeldir, kaytarır

Yönetici sıkıca takip etmeli

Sıkı kurallar ve iyi tanımlanmış ödül/ceza sistemi

Çalışana fırsat tanırsan kurumu için iyi olanı yapar

Yönetici inisiyatif vermeli, çalışma ortamı

Otoriteyi yaymak ve çalışana kurumsal hedeflere ulaşması için gerekli kaynakları sağlamak

3/12/2014

12


Karar ?

Kararlı ortam: sıkı kurallar (1)

Değişken ortam: organik yapı (2)


Ekoller

1880-1920 Klasik ekol (bilimsel yönetim, idari yönetim, bürokratik yönetim): Çalışanları ve kurumu etkin yönetme

1950-1950 Davranışsal ekol (insan ilişkileri, davranış bilimleri): Kurum içindeki insan davranışını anlama

1940-1970 Kantitatif ekol (yönetim bilimleri, operasyon yönetimi, YBS): Matematiksel ve istatistiki yöntemlerle yönetimsel karar vermenin kalitesini arttırma

1950 Sistem ekolü: Kurumu girdileri çıktılara dönüştüren bir sistem olarak algıla, ortam etkileşimi

1960 Belirsizlik ekolü: Her duruma özgü yönetim prensipleri ve süreçleri

Çağdaş ekol: Toplam Kalite Yönetimi, Öğrenen Organizasyon, bilgi yönetimi, YBS, stratejik yönetim, süreç temelli kurum, risk yönetimi, kurumsal davranış, entellektüel sermaye = Yönetişim

3/12/2014

13


Dünya Değişiyor...

Kararlı Öğrenilen Belirgin teknoloji Varlık Aktivite Teknolojiyi destekleyen insan Dikey “silo” yaklaşımı Krizlerle yönlendirilen Hesaplama Donanım ağırlıklı Yerel Malumat kaosu Kontrol Standardizasyon İzole çözümler

Esnek Öğrenen Görünmez teknoloji Sanal Performans İnsanı destekleyen teknoloji Yatay entegrasyon Strateji temelinde yönlendirilen İletişim Müşteri odaklılık Global Bilgi merkezli Noktasal yetkilendirme Açık standartlar Birlikte çalışabilirlik

MEVCUT GELECEK


Planlama Anlayışı da değişiyor

GELENEKSEL ANLAYIŞ MODERN ANLAYIŞ

Merkezi planlama Stratejik planlama

Merkezden yönetim Yerinden yönetim

Hiyerarşik yönetim Katılımcı ve paylaşımcı

yönetim

Kuralcı ve bürokratik içe dönüklük Saydam ve hesap verebilir

Girdi odaklı Çıktı ve hedef odaklı

Mevzuata uygunluk denetimi Performans denetimi

3/12/2014

14


Kurumsal Dönüşüm

Vatandaş odaklı

SÜREÇ temelli

STRATEJİye önem veren

BİLGİyi yöneten organizasyona DÖNÜŞÜM

Tercih

Rüzgarda savrulan yaprak olmak

Rüzgarın kendisi olmak (değişimi yönetmek)


Strateji

Eski Yunanca. stratos (ordu) + ago (yönetmek, yön vermek)

Eski Yunanlı General Strategos

Latince stratum; yol, çizgi, nehir yatağı

“bir amaca varmak için eylem birliği sağlama ve düzenleme sanatı”

3/12/2014

15


Farklı ve Çok Yönlü Düşünme - 1

John ve Mary'nin cansız bedenleri yerde yatıyordu ve çevrelerinde su ve kırık cam parçaları bulunmaktaydı. Nasıl öldüler?

John ve Mary kaselerinin kırılmasıyla yere düşen iki kırmızı balıktı.



Üç güzel ve iyi giyimli bayan yanyana ayakta durmaktadır. Biri daha önce hiç bu kadar mutlu olmamıştır ve ağlamaktadır. Diğer ikisi de hiç daha fazla hayal kırıklığına uğramamışlardır ve gülümsemektedirler. Ne olup bitmektedir?

Güzellik yarışmasının sonuçları henüz anons edilmiştir. Ağlayan kadın kraliçe olmuştur. "Kibarca" gülümseyen kadınlar ikinci ve üçüncülerdir.

3/12/2014

16



Franz hiç bir suç işlememiş olmasına karşın, üniformalı bir adam tarafından sarılmış ve çığlıklar atana dek dövülmüştür. Neden?

Franz yeni doğmuş bir bebektir ve bir doktor akciğerlerini havayla doldurmak için sırtını tokatlamaktadır.



Bir sabah bir adam seçkin bir sanat galerisine koşarak girer ve galerinin en pahalı resimlerinden birkaç tanesine ciddi boyutta hasar verir. Aynı gün öğleden sonra adam tutuklanacağına galeri sahibi tarafından ödüllendirilir. Niçin?

Adam itfaiyecidir. Galerideki yangını söndürürken resimlerden bazılarının üzerine su ve yangın söndürücü köpük sıkmıştır. Bu, o resimlere zarar vermiş, fakat bütün galerinin yok olmasını önlemiştir.

3/12/2014

17



Seymour ve Irving oduncudurlar. İkisi de aynı hızda çalışmaktadır. Seymour sabah dokuzdan öğleden sonra beşe kadar aralıksız çalışır. Irving de aynı saatlerde, fakat her saat başı on dakika ara vererek çalışır. Her günün sonunda Irving, Seymour'dan çok daha fazla ağaç kesmiş olur. Neden?

Irving, molalarını baltasını bileyerek geçirmektedir.



1, 8, 72, 46, ?

521. Neden ?

10^

Bir problemi onu ortaya çıkaran

bilinç düzeyi ile çözemezsiniz! Einstein

3/12/2014

18


Temel Kavramlar

Misyon

Vizyon

(Stratejik) Amaç

(Stratejik) Hedef

(Hedef, Performans) Gösterge(si)

Strateji

Bütçe


Temel Kavramlar

Stratejik Plan

Strateji Belgesi

Operasyonel Plan

Hükümet Programı

Kalkınma Planı

Orta Vadeli Program, Orta Vadeli Mali Plan

Performans Programı

Stratejik Planlama

3/12/2014

19


Misyon

Varoluş nedeni Misyon cümlesi

Temel var oluş nedenimiz?

Müşterilerimiz kimler?

Ne tür Ürün/Hizmetler sunuyoruz?

Ürün/Hizmetlerimizi nasıl sunuyoruz?

sorularını özetler...

Ne yapıyoruz, kimin için yapıyoruz, nasıl yapıyoruz

“Bir şirketin misyonuna ilişkin tanımın en az 30 veya 50 yıl gibi ortalama

ömrü vardır. Normalde büyük çaplı değişmeler olmadan 10 yıl geçerli

olması beklenir”. Peter Drucker


Misyon cümlesi neden önemlidir?

Faaliyet alanımızı gösterir

Ne yapmamız gerektiğini belirler

Organizasyonun değişmez karakterini tanımlar

Kurumun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye kavramdır, Kısa, Açık, Çarpıcı ve Net olmalıdır.

3/12/2014

20


Misyon Oluşturma

Mevzuat

NE yapmamız gerekiyor/ bekleniyor?

Bunları KİM için yapıyoruz?

Hangi yöntem, yaklaşım ve değerler ile NASIL üretiyoruz, nasıl çalışıyoruz?

Bunları NEDEN yapıyoruz?


Misyon Oluşturma

NE?

Müşteri ihtiyaçları, kuruluştan beklenen ürün ve hizmetler

NEDEN? Var oluş nedeni, görevler

NASIL? Yaklaşımlar, yöntemler,

teknoloji,

performans düzeyi

KİME? Müşteriler

3/12/2014

21


Vizyon

Vizyon

Anahtar stratejiler •Bilgi ve iş süreçleri •Sistem yapısı •Mimari •Organizasyon

Nasıl = strateji

Planlar ve Aktiviteler

Ne = Ufuk hedef Neden = bugün ile vizyon

arasındaki fark

Buradayız (Bugün)


Vizyon

Uzun vadede ulaşılmak istenen yer ve durumu, ilerlenecek yönü gösterir.

Doğru ya da yanlış değildir

Gerçekleşmek zorunda değildir

Heyecan vericidir

3/12/2014

22


Misyon - Vizyon

Misyon Vizyon Bugünü yansıtır Yarını gösterir

Müşterileri belirler İlham vericidir

Temel süreçleri belirlemeye yarar

Kurumun gitmek istediği yönü belirler

Performans ölçütlerini belirlemeye yarar

Stratejik karar ölçütlerini belirlemeye yarar


Vizyon

Kurum kuruluşların misyonuna ve faaliyetlerine anlam kazandırır,

Çalışanların faaliyetlere katılımını güçlendirir

Çalışanların enerjilerini temel hedeflere odaklayabilmesine yardımcı olur

3/12/2014

23


Vizyon Oluşturma Yaklaşımı

Vizyon ifadesi sonuçları niteliksel/niceliksel olarak tanımlayabilir;

Japon ürünlerinin yaygın kötü imajını değiştiren firma olmak, (Sony- 1950’ler)

Her evde bir bilgisayar ve üzerinde Microsoft’un ürünü, (Microsoft- 1970’ler)

Ticari havacılıkta egemen oyuncu olmak ve dünyayı jet çağına getirmek (Boeing- 1950)

Vizyon ifadesi müşterek düşman tanımlamak biçiminde olabilir;

Adidas’ı silmek, (Nike – 1960’lar)

Yamaha’yı imha edeceğiz, (Honda– 1970’ler)

Vizyon ifadesi rol modeli tanımlama biçiminde olabilir

Bisiklet endüstrisinin NIKE’ı olmak, (Giro Sport Design – 1986)


Vizyon

Nerede

Olmak

İstiyoruz?

Düşlenen

Gelecek

VİZYON

Vizyonumuza

nasıl ulaşacağız?

STRATEJİK AMAÇLAR

STRATEJİK HEDEFLER

FAALİYET/PROJELER

3/12/2014

24


Stratejik Amaç

Belirli bir zaman diliminde kurumu

şimdiki durumdan

gelecekteki arzu edilen duruma

dönüştürecek kavramsal sonuçlar


Stratejik Hedef

Stratejik amaçların yerine getirilebilmesi için neler yapılması gerektiğinin formüle edilmiş hali

Stratejik amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik, ulaşılması öngörülen çıktılara dönük, spesifik ve ölçülebilir alt amaçlar

3/12/2014

25


Faaliyet/Proje

Stratejik amaç ve hedefler kurumun neyi başaracağını

Faaliyet ve projeler ise bunun nasıl başarılacağını ifade eder

Belirli bir amaca hizmet eden hedefi yakalayabilmek için gerçekleştirilmesi gereken yönetilebilir ve maliyetlendirilebilir işlerin tanımlanmış şeklidir


Strateji

Kuruluşun uzun dönemli temel amaçlarının saptanması ve bu amaçlara ulaşabilmesi için gerekli kaynakların tahsis ve kullanım yollarının belirlenmesidir. Bir amaca ulaşmak için eylem birliği sağlama ve düzenleme sanatıdır. Kuruluşun amacına ulaşmak için izleyeceği yollardır. Geniş bir görüş, ayrıntıya inmeden genel bir bakış, bir istikamet ve dinamik bir plandır.

3/12/2014

26


Değerler

NEDEN varız?

NASIL yapacağız?

NEREYE yöneleceğiz?

MİSYONUMUZ

DEĞERLERİMİZ

VİZYONUMUZ

•Kişisel •Kurumsal


Değerler Neden Önemlidir?

Kurumun karar alma kriterini ve kuruma yön veren etik alanı belirler

Paydaşların güven, inanç ve katılımını sağlar

Misyon ve vizyonumuzu şekillendirir

çünkü

Misyon ve vizyonumuz değerlerin yansımasıdır

3/12/2014

27


Kişisel Değerlerimizi Neler Şekillendirir?

Kişisel Değerler

Kültür Aile

Din

Eğitim

……

……


Kurumsal Değerler

Çalışanların kurum hakkındaki gerçek duygu ve inançlarını yansıtır

Kurumun müşterileri, paydaşları ve çalışanları arasındaki ilişkileri belirler

Kurumun çalışma felsefesidir

3/12/2014

28


Kurumsal Değerlerin Gruplanması

Hedeflerle ilgili: Sonuç odaklı, Kaliteye bağlı, Hizmet odaklı, Büyümeye açık, Teknolojiyi izleyen...

İlişkilerle ilgili: İşbirlikçi, Hoşgörülü, Resmi, Uzlaşmacı, Eşitlikçi, Bağışlayıcı, Sözünü tutan, Ilımlı, Çevreye saygılı....

Organizasyon ve kontrolle ilgili: Görünür üst yönetim, Bürokratik, Hiyerarşik, Güvenli, Kurallarla değil kültürle yönetim, Mali olarak kontrol altında...

Sosyal ilişkilerle ilgili: Açık, Müdahaleci, Saygın, Güçlü bağlar kuran, Evrensel, Entegrasyon, Tedarikçilere destek

Çalışma anlayışı ile ilgili: Araştırmacı, Çalışkan, Fırsatçı, Rasyonel, Girişimci, Yenilikçi, Radikal, Disiplinli...

İşletme felsefesi ile ilgili: Politikalara bağlı, Yatırımcı, Stratejik düşünen, Sinerji yaratan…


Kurumsal/Kişisel Değerler Yönetimi

DEĞERLER

Kuruma Katkı BENZER FARKLI

Üretken 1 2

Üretken Değil 3 4

1: Uygun/ sorun yok (ideal durum)

2: Olumlu sonuçlara odaklan

3: Kişisel gelişim ihtiyacı/ yetkilendir

4: Sorun var /önlem al

3/12/2014

29


Değer İfadeleri

Çok genel yada çok özel ifadeler olmamalı

“Dar meslek terimleri” şeklinde olmamalı

Çatışmalara neden olmamalı

İddialı ama bize ait olmayan ifadeler olmamalı


Stratejik Yönetim Sistemi

Neden varız? Şu anda neredeyiz?

Nerede olmak istiyoruz?

Misyon

Vizyon

3/12/2014

30


Stratejik Yönetim Sistemi

Mission Neden varız? Şu anda neredeyiz?

Nerede olmayı hayal ediyoruz?

Vision

2

5

4

3

1

Objective Stratejik Amaçlar

Beş yıl sonra nerede olmak istiyoruz?

Target Yıllık Hedefler

Kilometre taşları?


Stratejik Düşünme

• küresel bakabilmektir.

• orta ve uzun vadeli bakabilmektir.

• artı değer yaratabilmektir.

• bilinmeyeni tasarlayabilmektir.

• hayal kurabilmektir.

• öğrenerek gelişebilmektir.

• hatalardan ders alabilmektir.

• tepeden bakabilmektir.

• tabuları yıkabilmektir.

• yaratıcı düşünebilmektir.

• sadece yöneticilerin işi değildir.

• sadece yöneticiler gibi düşünmek değildir.

• sadece alışılanı ve bilineni yapmak değildir.

• riskten kaçınmak değildir.

• alışılageleni kabullenmek değildir.

• tek boyutlu bakmak değildir.

3/12/2014

31


Stratejik Yönetim’de 5N1K

Strateji, NE’dir?

Strateji, NİÇİN oluşturulmalıdır?

Strateji, NE ZAMAN oluşturulacaktır?

Strateji oluşturularak, NEREYE ulaşılması hedeflenmektedir?

Stratejiler, NASIL oluşturulacaktır?

Stratejiler, KİM(ler) tarafından oluşturulacaktır?


Stratejik Yönetim

Üs düzey yönetiminin bir fonksiyonudur. Stratejik kararlar, işletmenin çevresiyle ilişkili olup, üst yöneticiler tarafından alınır.

Gelecek yönelimlidir ancak geleceği planlamaz, sadece işletme için geleceğe yönelik kararları ve en iyi alternatifleri doğrultusunda mevcut kararlarda düzeltmeleri yapmaya imkan verir.

Kuruluşlarda kısa, orta ve uzun dönem amaçlara ulaşılmasına yönelik kararların alınması ve alınan bu kararların en iyi biçimde uygulanmasını, içerir.

İşletmenin/kuruluşun amaçlarıyla toplumun menfaatlerini bir bütünlük içerisinde ele alır.

alt kademe yöneticilerine rehberlik eder.

Kuruluşun kaynaklarının en etkili şekilde dağıtımıyla ilgilidir.

İçin karar vermede kullanılan bilgilerin kaynak ve verileri farklıdır.

Kuruluşları açık sistem olarak tanımlar: Değişme hızı oldukça yüksek olan işletmeler içinde bulundukları çevre ile karşılıklı etkileşim ve bağımlılık içindedir. Çevrede meydana gelen her hangi bir değişiklik işletmeyi de etkiler. Çevre koşullarına adaptasyonu kolaylaştırdığı gibi geleceğe yönelik en iyi alternatiflerin belirlenmesini ve bunları dikkate alarak mevcut kararlarda gerekli düzeltmelerin yapılmasını sağlar

Kuruluşun dış ve iç çevresini değerlendirmeye imkan verir.

Kapsamında kuruluşun sahip olduğu kaynaklar, güçlü ve zayıf yönler, dış çevredeki fırsatlar ve tehlikeler tesbit ve analiz edilir.

Kuruluşun diğer organizasyonlar karşısındaki durumunu tesbit etmeye imkan sağlar.

Kuruluşun örgütlenmesi, koordinasyonu ve kontrol edilmesine imkan sağlar.

Kuruluştaki problemlerin en etkin bir şekilde belirlenmesi ve çözümüne yardımcı olur. Bu çerçevede toplam kalite yönetimi tekniklerinden geniş ölçüde yararlanılır.

3/12/2014

32


Stratejik Yönetim

Bir kurumun ne yaptığını, varlık nedenini ve gelecekte ulaşmak istediği hedefleri ortaya koyan bir yönetim tekniğidir.

Stratejik planlama stratejik yönetimin bir aşamasıdır.

Sınırlı kaynaklar ile sınırsız ihtiyaçların giderilmesi sanatıdır.


Stratejik Yönetimde Vizyonun Önemi

Örgüt düşüşe geçer

Stratejik Dönüm Noktası

Örgüt yepyeni yüksekliklere

ulaşır

o

Vizyonun İşlev

Gördüğü Yer

“Eylem olmadı mı, vizyon bir rüyadır. Vizyon olmadan

eylem ise, zaman geçirmektir. Eyleme sahip bir vizyon

dünyayı değiştirebilir.”

Joe Barker

3/12/2014

33


Stratejik Yönetim Sürekli İyileştirme Aracıdır

Stratejik

Planlama ve

Toplam Kalite

Planlaması

Performans

İzleme ve

Raporlama

Program

Değerlendirme

Kaynak

(İnsan, Sermaye,

Bilgi Teknolojileri)

Planlaması

Bütçeleme Program

Uygulama

Sürekli

İyileştirme

Döngüsü


Stratejik PlanLAMA

Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği durum arasındaki yolu tarif eder,

Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir,

Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme sorumluluğuna rehberlik eder.

3/12/2014

34


Stratejik Planlama

5018 KMYKK m. 3/n göre Stratejik Plan,

“Kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarını,

Temel ilke ve politikalarını,

Hedef ve önceliklerini,

Performans ölçütlerini,

Bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile

Kaynak dağılımlarını içeren plan”dır.


Stratejik Planlama

Neredeyiz? Durum analizi

Nereye ulaşmak istiyoruz? Misyon ve İlkeler Vizyon Stratejik Amaçlar ve Hedefler

Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz? Faaliyetler, Projeler ve Bütçe

Başarımızı nasıl izler ve değerlendiririz? İzleme Değerlendirme ve Performans Ölçümü aşamalarından oluşan dinamik bir süreçtir.

3/12/2014

35


Stratejik Planlama

Nedir?

Sonuçların planlanmasıdır

Değişimin planlanmasıdır

Gerçekçidir

Kaliteli yönetimin aracıdır

Hesap verme sorumluluğuna temel oluşturur

Katılımcı bir yaklaşımdır

Ne değildir?

Günü kurtarmaya yönelik değildir

Bir şablon değildir

Salt bir belge değildir

Sadece bütçeye dönük değildir

Merkeziyetçi düşünceyle hazırlanan bir plan değildir


Neden Stratejik Planlama

Planlı hizmet üretmek,

Belirlenen politikaları, somut iş programlarına ve bütçelere dayandırmak,

Ortak amaçlara yönelik faaliyetleri detaylı bir biçimde belirtmek,

Uygulamayı etkili bir şekilde izlemek,

İnisiyatif almayı ve aktif katılımı sağlamak.

3/12/2014

36


Neden (Mevzuat Gereği - 5018)

Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu, kamu idarelerine

kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri

temel ilkeler çerçevesinde;

geleceğe ilişkin misyon ve vizyonlarını oluşturmak,

stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak,

performanslarını önceden belirlenmiş olan göstergeler

doğrultusunda ölçmek ve

uygulamanın izleme ve değerlendirmesini yapmak amacıyla

katılımcı yöntemlerle stratejik plan hazırlama görevi vermiştir.


5018’e göre

Kamu idareleri bütçelerini,

Stratejik planlarında yer alan misyon, vizyon, stratejik amaç ve hedeflerle uyumlu ve performans esasına dayalı olarak hazırlarlar.

Stratejik planlamanın yanı sıra bu kanun kamu idarelerinin yıllık performans raporları ve faaliyet sonuçlarının raporlanmasını (Performans Esaslı Bütçelemeye geçişi) öngörülmektedir.

Kamu kaynaklarının kullanımında temel kural = Ekonomik, Verimli,

Etkili (4E: Economy, Efficiency, Effectiveness, Environment)

3/12/2014

37


Performans Esaslı Bütçeleme

Kamu idarelerinin ana fonksiyonlarını, bu fonksiyonların yerine getirilmesi sonucunda gerçekleştirilecek amaç ve hedeflerini belirleyen, kaynakların bu amaç ve hedefler doğrultusunda tahsisini ve kullanılmasını sağlayan, performans ölçümü yaparak ulaşılmak istenen hedeflere ulaşılıp ulaşılamadığını değerlendiren ve sonuçları raporlayan bir bütçeleme sistemidir.

5018 Madde 9- … Kamu idareleri, kamu hizmetlerinin istenilen düzeyde ve kalitede sunulabilmesi için

bütçeleri ile program ve proje bazında kaynak tahsislerini; stratejik planlarına, yıllık amaç ve hedefleri ile performans göstergelerine dayandırmak zorundadırlar.

… Kamu idareleri bütçelerini, stratejik planlarında yer alan misyon, vizyon, stratejik amaç

ve hedeflerle uyumlu ve performans esasına dayalı olarak hazırlarlar. Kamu idarelerinin bütçelerinin stratejik planlarda belirlenen performans göstergelerine uygunluğu ve idarelerin bu çerçevede yürütecekleri faaliyetler ile performans esaslı bütçelemeye ilişkin diğer hususları belirlemeye Maliye Bakanlığı yetkilidir.

… Kamu idareleri, yürütecekleri faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacını,

performans hedef ve göstergelerini içeren performans programı hazırlar.


5018’e göre

Madde 9 (Stratejik Planlama, Performans Esaslı Bütçeleme ve Performans Programı)

Madde 41 (Faaliyet Raporları)

Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar

Faaliyet Raporlarına İlişkin Yönetmelik

Kamu İdarelerince Hazırlanacak Performans Programları Hakkında Yönetmelik

3/12/2014

38


AB Müktesabatı ve Kalkınma Planı

AB Müktesabatının Üstlenilmesine İlişkin Türkiye Ulusal Programı ve Uzun Vadeli Strateji ve VIII. Beş Yıllık Kalkınma Planı: 2001-2005 kamu yönetiminde stratejik planlama, toplam kalite yönetimi, mali kontrol ve performans denetimini zorunlu kılmaktadır.

Yeni (10.) Kalkınma Planı’na göre Program bütçeye geçiş öngörülmüştür.


Mevzuat

Kanunlar 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu

5216 sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanunu

5302 sayılı İl Özel İdaresi Kanunu

5393 sayılı Belediye Kanunu

Bakanlar Kurulu Kararları Kamu İktisadi Teşebbüsleri ve Bağlı Ortaklıklarına Yönelik 15/10/2007 tarihli ve 2007/12702 sayılı Bakanlar

Kurulu Kararı

YPK Kararları 2003/14 sayılı Karar ve 2004/37 sayılı Karar

Yönetmelikler Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik

Kamu İdarelerince Hazırlanacak Performans Programları Hakkında Yönetmelik

Kamu İdarelerince Hazırlanacak Faaliyet Raporları Hakkında Yönetmelik

Strateji Geliştirme Birimlerinin Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik

Tebliğler Kamu İç Kontrol Standartları Tebliği

Genelgeler

3/12/2014

39


5018’e Devam…

Madde 10- …

Bakanlar; idarelerinin amaçları, hedefleri, stratejileri, varlıkları, yükümlülükleri ve yıllık performans programları konusunda her malî yılın ilk ayı içinde kamuoyunu bilgilendirirler.

Madde 41- …

İdare faaliyet raporu, ilgili idare hakkındaki genel bilgilerle birlikte; kullanılan kaynakları, bütçe hedef ve gerçekleşmeleri ile meydana gelen sapmaların nedenlerini, varlık ve yükümlülükleri ile yardım yapılan birlik, kurum ve kuruluşların faaliyetlerine ilişkin bilgileri de kapsayan malî bilgileri; stratejik plan ve performans programı uyarınca yürütülen faaliyetleri ve performans bilgilerini içerecek şekilde düzenlenir.

Madde 60- Kamu idarelerinde aşağıda sayılan görevler, malî hizmetler birimi tarafından yürütülür:

a) İdarenin stratejik plan ve performans programının hazırlanmasını koordine etmek ve sonuçlarının konsolide edilmesi çalışmalarını yürütmek.

b) İzleyen iki yılın bütçe tahminlerini de içeren idare bütçesini, stratejik plan ve yıllık performans programına uygun olarak hazırlamak ve idare

…


5018’e Devam…

Mali Hizmetler Malî hizmetler biriminin yapısı teşkilât kanunlarında gösterilir. Malî hizmetler

birimlerinin çalışma usûl ve esasları; idarelerin teşkilat yapısı dikkate alınmak ve stratejik planlama, bütçe ve performans programı, muhasebe-kesin hesap ve raporlama ile iç kontrol fonksiyonlarının ayrı alt birimler tarafından yürütülebilmesini sağlayacak şekilde Maliye Bakanlığınca hazırlanarak Bakanlar Kurulunca çıkarılacak yönetmelikle belirlenir.

Madde 64- …

d) İdarenin harcamalarının, malî işlemlere ilişkin karar ve tasarruflarının, amaç ve politikalara, kalkınma planına, programlara, stratejik planlara ve performans programlarına uygunluğunu denetlemek ve değerlendirmek.

3/12/2014

40


Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya

İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik

MADDE 15 – (1) Stratejik planlar, bakanlıklar ile bakanlıkların bağlı ve ilgili kuruluşlarında Bakanın, diğer kamu idarelerinde en üst yöneticinin onayını müteakip performans programı ve bütçe hazırlıklarında esas alınmak üzere Maliye Bakanlığına ve Müsteşarlığa gönderilir.

MADDE 16 – (1) Performans programları, stratejik planların yıllık uygulama dilimlerini oluşturur. Kamu idareleri performans programlarını stratejik planlarına uygun olarak Maliye Bakanlığınca belirlenen usul ve esaslar çerçevesinde hazırlar.

(2) Bütçeler performans programına uygun olarak hazırlanır.

(3) Performans programları Maliye Bakanlığına ve Müsteşarlığa gönderilir.


Performans Esaslı Bütçeleme Rehberi

Performans programı, bir mali yılda kamu idaresinin stratejik planı doğrultusunda yürütmesi gereken faaliyetleri, bu faaliyetlerin kaynak ihtiyacını, performans hedef ve göstergelerini içeren, idare bütçesinin ve idare faaliyet raporunun hazırlanmasına dayanak oluşturan programdır.

Stratejik plan hazırlamakla yükümlü olmayan idarelerin performans programı hazırlaması zorunlu değildir.

3/12/2014

41


PEB

Stratejik Plan


Faaliyet Raporu

Misyon

Vizyon

Stratejik Amaçlar

Stratejik Hedefler

Performans Hedefleri

Faaliyet/Projeler


Özetlersek… SP ve Bütçe İlişkisi

Bütçe Süreçleri

İzleme ve Değerlendirme Süreçleri

Stratejik Planlama

EŞGÜDÜM

•Elde edilen yararlar maliyeti haklı çıkarıyor mu?

3/12/2014

42


Kamu Mali Yönetim Anlayışındaki

Değişiklikler

Stratejik planlama anlayışı

Bütçeleme anlayışındaki değişim (performans)

Mali yönetimde saydamlık

Hesap verilebilirlik

Muhasebe sistemi değişikliği (tahakkuk)

Parlamentonun bütçe sürecindeki rolünün değişimi

Denetim anlayışındaki değişim (yerindelik, performans)

AB – 32. Fasıl: Tarama Süreci / İç Kontrol


SP = Değişim

Değişim için Motivasyon

Harici Dahili

Değişim kültürü

Direnç

Kahramanlar Yararlanıcı talebi

Mevzuat

Raporlama mekanizmaları

Değişim? Korku!... Kararlılığı yok etme!? Risk...

3/12/2014

43


Stratejik Yönetim Döngüsü

BÜTÇELEME UYGULAMA

DEĞERLENDİRME STRATEJİK

PLANLAMA


Stratejik Yönetim Araçları

Arama Konferansı

Organizasyonda “ortak akıl” yaratmaya yönelik bir katılım tekniğidir. Arama konferansı çok çeşitli gerekçelerle yapılabilir. Organizasyonda vizyon ve misyonun belirlenmesi için arama konferansı

yapılabileceği gibi, stratejik planlamanın hazırlanması için, organizasyondaki sorunların tesbiti ve buna ilişkin çözümlerin bulunması için de arama konferansları yapılabilir.

Arama konferanslarında “beyin fırtınası” adı verilen teknikten geniş ölçüde yararlanılarak ortak akıl yordamıyla “ortak görüş”ler üzerinde consensus’a ulaşılmaya çalışılır.

Arama konferansında belirli sayıda organizasyon çalışanı bir araya gelir.

Konferans genellikle organizasyon dışında rahat bir ortamda, genellikle bir dinlenme tesisinde yapılır.

Önce katılımcılar küçük gruplar halinde ortak akıl bulmaya çalışır.

Daha sonra grupların çalışmaları bir araya getirilerek tekrar tartışmalar yapılır ve nihai bir konferans sözleşmesi üzerinde uzlaşmaya çalışılır.

3/12/2014

44



Delphi Tekniği

Geleceğe ilişkin tahminler yapmada yararlanılan bir yöntemdir.

Delphi tekniği de senaryo analizlerini geliştiren Rand Corporation tarafından geliştirilmiş bir karar verme ve uzlaşma tekniğidir.

Delphi tekniği, organizasyonda bir sorunun çözümü için uzman kişilerin yüz yüze görüşmeler ve bir arada tartışmalar yapmadan bir konu hakkında karar vermelerine ve uzlaşmalarına imkan sağlayan bir yöntemdir.

Bu karar verme tekniğinde önce konunun uzmanı kişilere sorunlara bakış açıları ve çözüm önerileri hakkında yazılı bir form gönderilir.

Formlar uzman kişiler tarafından doldurulduktan sonra geri gönderilir.

Tüm grup üyelerinin veya uzmanların görüş ve önerileri sınıflandırılır ve tekrar yazılı olarak kendilerine geri gönderilir.

Bu işlem karar alıncıya ve uzlaşma gerçekleşinceye kadar devam eder.



Nominal Grup Tekniği

Grup üyelerinin bir konu hakkındaki fikirleri önce yazılı olarak istenir.

Bu fikirler üzerinde tartışma yapılmadan oylamaya gidilir.

Nominal grup tekniğinin Delphi tekniğinden farkı şudur: Nominal grup tekniğinde grup üyeleri bir araya gelerek ve oylama yaparak çözümler arar. Delphi tekniğinde ise uzmanlar (grup üyeleri) yüz yüze görüşmeler yapmazlar.

3/12/2014

45



Multivoting

Grup üyeleri çok sayıda konuyu, görüş ve önerileri bir çok kez oylama yaparak daha az sayıya indirmeye çalışırlar.

Bu yöntemle nihai olarak en sona kalan öneriler arasından seçim yapılır.

“Multivoting” kısaca birden çok oylama yaparak karar alınması için kullanılan bir tekniktir.

Delphi tekniğinde “çoklu oylama” (multivoting) yönteminden genellikle istifade edilir.



Açık Grup Tartışmaları

Organizasyonda çalışanların belirli günlerde gayri resmi olarak bir araya gelerek grup tartışmalarının yapılmasına yönelik bir toplantı yöntemidir.

Organizasyonda yoğun iş temposu içinde olan çalışanlar genellikle haftanın belirli günlerinde küçük gruplar olarak bir araya gelerek organizasyon sorunlarını ve çözüm yollarını tartışırlar.

3/12/2014

46



Kalite Çemberleri

Kalite Çemberleri (Quality Circles) toplam kalite yönetiminde çok yaygın olarak kullanılan bir toplantı yöntemidir.

Burada organizasyonda kalite planlaması, kalite geliştirilmesi, uygulama ve denetimden sorumlu kişiler bir araya gelerek tartışırlar ve “ortak akıl” yaratmaya çalışırlar.

Kalite çemberleri, açık grup tartışmalarına benzer bir toplantı tekniğidir.



Fayda-Maliyet Analizi

Fayda-Maliyet analizi özellikle yatırım projelerinin değerlendirilmesinde kullanılan bir karar alma tekniğidir.

Yatırım projelerinin fayda ve maliyetleri tesbit edilmeye çalışılarak daha rasyonel karar alınmasına çalışılır.

Fayda: mali ve (sosyo)ekonomik fayda olarak parasal ifadeye dönüştürülür.

Maliyet, parasal olarak yıllara sari (NPV: Net Bugünkü Değer) olarak riski de içine alacak şekilde ifade edilir.

3/12/2014

47



Risk Analizi

Yapılacak yatırımın ne ölçüde riskli olduğunu tesbit için yapılan analizlerdir.

Risk analizleri, “ekonomik-mali risk”, “siyasi risk”, “ülke riski” ve saire analizlerden oluşur.

Son yıllarda özellikle yabancı sermaye yatırımlarında risk analizleri yaygın olarak kullanılmaktadır.

Dış borç ihtiyacı içinde olan ülkeler için kredi değerlemesi ve risk analizi yapan rating kuruluşlarının sayısı son yıllarda hızla artmıştır.


Stratejik Plan (Stratejik Planlama ≠ Stratejik Yönetim)

Yönetim = Planlama Becerisi

Kurumun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği durum arasındaki yolun tarifi

Amaçlar, hedefler ve bunlara ulaşmayı mümkün kılacak yöntemler

Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı

Bütçenin stratejik planda ortaya konulan amaç ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme sorumluluğuna rehberlik

3/12/2014

48


Stratejik Planlama

Bir kuruluşun aşağıdaki dört temel soruyu (4N) cevaplandırmasına yardımcı olur:

Neredeyiz ?

Nereye gitmek istiyoruz ?

Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz ?

Başarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz ?

Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik planlama sürecini oluşturur.


Yararları

Yönetimin niyetini çalışanlara, hissedarlara ve diğer paydaşlara iletmek

Bilgi ve süreç yönetiminin aracı

Hesap verme sorumluluğuna temel

SP = Değişim Planlanması

SP gelecekteki başarının garantisi değil

3/12/2014

49


Stratejik Plan Geliştirme Süreci

1. Sürecin organize edilmesi

2. Mevcut durumun değerlendirilmesi

3. Durum denetimi (analizi)

4. Misyon cümlesi

5. Vizyon cümlesi

6. Stratejik amaçlar

7. Stratejik hedefler

8. Operasyon Planı

9. Eylem adımları


Sürecin Organize Edilmesi

İlk adım Kurum SP için hazır mı ? Yavaş veya hızlı hareket kararı.

Çok kırılgan ve değişiklik yaşanan ortamda erteleme Zamanlama doğru mu ? Yönetim sürece taahhüt etmiş mi ? Doğru düşünce tarzına sahip miyiz ?

En çok yarar sağlanan durum İyi yönetim varlığı İyi iletişim kanalları varlığı Kurum yeni fikirlere açık Kurallar ve bürokrasi içine gömülmemiş olmak

3/12/2014

50


"Plan için plan"

Sürece başlamadan süreci tanımlamış olmalı SP kim yapacak ? Hangi adımlar ? Nasıl ?

Beklenen sonucu belirle ve SP ile ilgilenecek herkese duyur. En üst yönetimden SP'dan ne beklediğine dair net bir ifade gerek. Genel çerçeveyi tüm ana paydaşlara dağıt.

Ön bilgi. Mevcut misyon, temel hedefler, uyulanmış diğer planlar. Anahtar yöneticilerle anket, gelecekteki kritik konular.

SP kapsamını belirle. Planlama periyodu ne ? (yön değiştirmeye yetecek kadar uzun olmalı) Organizasyonel kapsam, tüm kurum için mi, bir bölüm için mi ?

Planlama sürecinin nasıl işleyeceği konusunda temek katılımcılar arasında ortak görüş. Farklı paydaşlar süreç içinde nasıl yer alacak ? Adım adım tarif.

Planlama komitesi. Kimler ? Kim yönetecek ? Sorumluluklar ve kaynak gereksini


Yaklaşım

Yaklaşım yönetim ve kurumsal yapıya bağlı.

Daha önce başarısız denemeler varsa, alttan yukarı.

Küçük kurum ise, ekip çalışması

Yaratıcı düşünceyi etkilemeyecek kadar formal

Açık süreç (araç, amaç değil)

Bazı kararları verip hızlı ilerlemekten korkmayın, yavaş davranma ortaya çıkan SP'nın güncelliğini yitirmiş olması anlamına gelebilir

3/12/2014

51


Deming Döngüsü

PLAN

DO

CHECK

ACT

Uygulamanın durumunun kontrol edilmesi

Planlanan iyileştirmelerin uygulanması

İyileştirme adımlarının planlanması

Ölçümlere göre iyileştirme

alanlarının belirlenmesi

GİRİŞ NOKTASI

DEMING DÖNGÜSÜ


Kurumsal Farklılık

Her kurum farklı, planlama süreci değişebilir Basit başla, uygulanabilir (kapasiteye uygun) bir süreç tanımla

İlk adım da kuruma göre değişir: 1. Biz kimiz ? (firma son 10 yıldır değişmemiş)

2. Temel görevler ve beklenen sonuçlarla ilgili çerçeve, süreç akışı bu çerçeve üzerinden

3. Yönetime SP üzerine eğitim

Nereye gidiyoruz ? Neredeyiz ? Seçeneklerimiz neler ?

Herkesin anlayacağı şekilde bilgi derleme

Mevcut misyon cümlesinin sorgulanması, geçmişin gözden geçirilmesi, mevcut durum analiz teknikleri, anketler, araştırmalar, analizler, ...

3/12/2014

52


Mevcut Durum Analizi

SWOT

PEST Analizi

Örgüt içi analiz

İç paydaş analizi

Dış paydaş analizi

Geçmiş verilerin derlenmesi ve değerlendirilmesi


Önemli Noktalar

En geniş katılım

Ortak aklı devreye sokma (arama konferansı) Bir bütün olarak kendini tanıma

Kurum içi iletişim ve motivasyon

Kapsamlı bir durum analizi için paydaşlarla çalışma (Söktaş); faaliyet alanıyla ilgili diğer kuruluşların ve kesimlerin görüşlerinin alınması

Üst yönetimin desteği ve yönlendirmesi

İhtiyaç halinde kuruluş dışından danışmanlık (İş)

Planlama ekibi (averaj vs iyi ekip)

3/12/2014

53


Kurum İçi Analiz

Kurumun geçmişi,mevzuatı ve bu mevzuat gereği görevleri Kurumun genel bürokrasi içindeki yeri ve yönetim yapısı Kurum içi iletişim ve karar alma süreci Personel sayısı ve nitelikleri Kurumun personel ve ücret politikası Kurum çalışanlarının motivasyon düzeyi ve kurumun durumuna dair

değerlendirme ve beklentileri

Kurumun teknolojik alt yapısı ve teknolojiyi kullanma düzeyi

Kurumun araç ve bina envanteri ve diğer varlıkları

Kurumda kullanılan raporlama sistemi

Kurum faaliyetlerini izleme ve değerlendirme sistemi

Kurumun gerçekleştirdiği ve yürütmekte olduğu önemli faaliyetler ve projeler

Kurum yapısında ve görev olanında yapılması gündemde olan önemli değişiklikler

Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları


Mevcut durumdaki rakamların

derlenmesi

Mali (kasa, satışlar, karlılık,mevcut stoklar, …)

Üretim (kapasite kullanımı, işçilik, materyal, kalite, …)

Organizasyon (çalışan/yönetici, işten ayrılma hızı, üretkenlik, …)

Pazarlama (Pazar payı, reklam, müşteri sadakatı, …)

Teknoloji (mevcut kapasite ve yetenek, …)

Rekabet (maliyet, kalite, azar karşılaştırması, …)

3/12/2014

54


Çevre Analizi(PEST)

Planlama Takımının Gözleyeceği Temel Alanlar:

POLİTİK

EKONOMİK

SOSYAL

TEKNOLOJİK


Çevre Analizi

PEST analizi:

Politik,ekonomik,sosyal ve teknolojik faktörleri inceleyerek önemli ve hemen harekete geçilmesi gereken hususları tespit etmek ve bu faktörlerin, olumlu veya olumsuz, kimleri etkilediğini ortaya çıkarmak için yapılan bir analizdir

3/12/2014

55


Çevre Analizinde Temel Noktalar

Faaliyet alanında dünyadaki durum ve gelişme eğilimleri

Faaliyet alnında ülkemizdeki durum ve gelişme eğilimleri

Faaliyetleri yürütürken karşılaşılan temel riskler ve belirsizlikler

Dünyadaki ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar arasında kurumu yakından ilgilendiren kritik konular.

Kurumun faaliyet alanıyla ilgili kalkınma planı,sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan amaç,ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum.



Politik/Hukuki Faktörler

İlgili yasalar

Vergi sistemi

Dış ticaret düzenlemeleri

Hükümet politikaları

Mevcut hükümetin durumu

Devletin müdahalesi

Uluslararası ilişkiler

3/12/2014

56


Ekonomik Faktörler (1/3)

Dünyadaki genel ekonomik durum

Ekonomik daralma

Ekonomik krizler

ABD’de Merkez Bankasının faiz artırımları

Petrol fiyatlarında yaşanan artış

Para birimlerinin azalması

Uluslararası ekonomik kuruluşlar

IMF’nin Türkiye politikası

Dünya Bankası ve AB fonları




Enflasyon ve değişim oranları Türkiye’deki enflasyonun düşüş eğiliminde olması

Ekonomik büyüme ve GSMH değerleri AB’ye giriş nedeniyle yeni alan ve pazarlar

oluşacak olması

Endüstriyel ürünlerde ucuzlama

Faiz oranları Faizlerde yaşanan düşüşler

3/12/2014

57




Para ve kredi kaynakları, güvensizlik durumu

İş gücü

Kas gücünü yerini beyin gücünün alması

İnsan gücü maliyetinin artması

Enerji kaynakları ve maliyeti



Sosyal/Kültürel Faktörler (1/2)

Çevreye olan hassasiyet

Yeni çevre yasalarının hazırlanıyor olması

Toplumda çevre konusunda oluşan hassasiyet

Tüketici eğilimleri

Okuma alışkanlığının gerilemesi

Yeni ihtiyaç ve istekler

Bölgesel işbirlikleri

3/12/2014

58



Sosyal/Kültürel Faktörler (2/2)

Çalışma ve boş zaman eğilimleri İnsan ömrü uzayacak Mesai saatleri kavramı değişecek Ofise gelmeden uzaktan çalışma eğilimleri artacak Emeklilik yaşı değişecek Kadınların toplumsal hayata katkısı artacak

Zenginlik ve gelir dağılımı Gelir dağılımındaki adaletsizlikler artacak

Toplumun yaş ve eğitim dağılımı Doğum artış oranı ve ortalama ömür Toplumdaki etik değerler



Teknolojik Faktörler (1/2)

IT kullanımının yaygınlığı

Enerji kaynakları ve kullanılabilirlik

Petrol azalacak

Alternatif enerji kaynakları bulunacak

Alternatif yeni teknolojiler

Akıllı araçlar geliştirilecek

Robotlar günlük yaşamda yer alacak

3/12/2014

59



Teknolojik Faktörler (2/2)

Girdi kaynakları,maliyetleri ve mevcudiyetleri Kas gücü kullanımı azalacak Sistemler otomatikleşecek İnsansız üretim,insansız fabrikalar

Hükümet,endüstri ve üniversitelerin Ar-Ge harcamaları Ar-Ge yatırımları artacak

Ekolojik faktörler Doğal kaynaklar hızla tükenecek

Teknoloji transferi Altyapı teknolojisi



Çevreyi Gözlemenin Yöntemi Ne Olmalı?

Bu alanları sistematik olarak gözden geçirmek

Bize etkisi olan gelişmelerin bir listesini yapmak

Bunlara ,<<ÖNEM—İHTİMAL>> boyutlarında “rating vermek”

3/12/2014

60


Önemli

Muhtemel

Alternatif plan

yapılmalı

SWOT analizinde

dikkate alınmalı

Gerekince dikkate

alınmalı

Beklemeden işlem

yapılmalı


SWOT (GZFT) Analizi

Zayıf yönlerinizden yakınmayın...

...Kuvvetli yönlerinize konsantre olun.

3/12/2014

61


SWOT Analizi

Strengths : Güçlü Alanlar

Weaknesses : Gelişmeye Açık Alanlar

Opportunities: Fırsatlar

Threaths: Tehditler

Kurum İçi : SW

Kurum Dışı: OT


SWOT Analizi Nedir?

İncelenen kuruluşun,tekniğin,sürecin veya durumun güçlü alanlarını ve iyileştirmeye açık alanlarını belirlemekte ve dış çevreden kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir tekniktir

3/12/2014

62


Neden SWOT Analizi?

Amaç: İç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü alanlar ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve iyileştirmeye açık alanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler geliştirmektir.

SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı alanlara odaklanmamızı sağlar.


GZFT (SWOT)

POZİTİF NEGATİF

İÇSEL Güçlü Yönler

Zayıf

Yönler

DIŞSAL Fırsatlar Tehditler

●Üstünlükleriniz nelerdir?

●Neleri iyi yaparsınız?

●Başkaları,güçlü yanlarınız olarak neleri görmekte?

3/12/2014

63


SWOT

POZİTİF NEGATİF


Zayıf

Yönler


● Neleri kötü yapmaktasınız

● Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var?

● Başkalarınızın gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya çıkmakta?


SWOT

POZİTİF NEGATİF


Zayıf

Yönler


● Önünüzde duran fırsatlar nelerdir?

● Çevrede ne gibi ilgi çekici gelişmeler yaşanmaktadır?

3/12/2014

64


SWOT

POZİTİF NEGATİF


Zayıf

Yönler


● Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız?

● Beklenen iş veya hizmet standartları değişmekte mi?


SWOT

Kurumun güçlü yanlarını kullanarak

fırsatları değerlendirme

stratejileri

Kurumun fırsatları değerlendirmek üzere

gelişmeye açık yanlarını düzeltme

stratejileri

Kurumun tehditlere karşı koymak üzere

güçlü yanlarını kullanma stratejileri

Kurumun tehditlere karşı koymak üzere

gelişmeye açık yanlarını düzeltme

stratejileri

Fırsatlar

Tehditler

Güçlü Yönler Zayıf Yönler

3/12/2014

65


Ayrıca

Güçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak şekilde

kullanılması

Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler üretmek yerine sorunun araştırılması ve çözümlenmesi ön planda

Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek stratejiler geliştirilmesi

Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek fırsatlara dönüştürülmesi


Müşteri/ Hizmet Alan

Kurumun

ürün veya hizmetlerinden yararlanan

veya

satın alıp kullananlar,

kurum süreçlerinden etkilenenler

3/12/2014

66


Müşteri

Dış müşteriler; hizmeti veren kuruma

mensup olmayan, ancak ürün/hizmetten

yararlananlar, süreçlerden etkilenenler

İç müşteriler; kurum çalışanları


Müşteri Odaklılık

Ürün ve hizmet kalitesini en son noktada

değerlendirecek olan müşteridir.

Yararları

Müşteri için nasıl değer yaratıldığının açık

bir biçimde anlaşılması

İşlem maliyetlerinin en aza indirgenmesi

Uzun vadeli sürdürülebilir başarı

3/12/2014

67


Anketlerden Öğrendiklerimiz

Önem verilen şeyler her zaman sizin bekledikleriniz olmayabilir

Artık daha çok şey talep edilir duruma gelmiştir

Diğer kurumlar da kendi performanslarını sürekli arttırmaktadır

Algılanan her zaman doğru olmayabilir, fakat insan genelde kendi algılamalarını esas alır

Paydaşlarla bir iletişim yolu bulamadığınız sürece yaptığınız iyileştirme, geliştirme ve değişiklikleri bildiğini beklemeyin


Müşteri İhtiyaç ve Beklentilerinin

Belirlenmesi

Onlara sorun!!!

Sizin ne kadar iyi olduğunuz tabii ki önemlidir… …fakat daha da önemlisi karşı tarafın hakkınızda ne düşündüğüdür.

3/12/2014

68


Kendimize Soralım:

Müşterilerinizin şikayetlerini dinlemek için zaman ayırıyor musunuz?

Müşterilerinizi daha çok memnun edebilmenin yollarını arıyor musunuz?

Geçen ay verdiğiniz hizmetlerden memnuniyetsiz bir kişi dahi olmadığını söyleyebilir misiniz?

Müşterileriniz verdiğiniz hizmetten dolayı size memnuniyetlerini ifade ediyorlar mı?

Yaptığınız tüm işler müşteriye bir katma değer yaratıyor mu?


Hacettepe Üniversitesi’nin Müşterileri

Öğrenciler (yerli ve yabancı) Veliler (yerli ve yabancı) Sivil Toplum Örgütleri İşverenler ve Firmalar Araştırma kuruluşları fonları (yabancı ve ulusal) Finansal ve Mali Kuruluşlar Yazılı ve Görsel Basın (Kamu ve Özel) Diğer kamu kuruluşları Toplum Hasta ve yakınları

3/12/2014

69


BÜMKO’nun Müşterileri

Hükümet

Kamu kurum ve kuruluşları

Uluslar arası Kurumlar (AB, OECD, IMF, Dünya Bankası)

Maliye Bakanlığı’nın diğer birimleri

Maliye Bakanlığı’na bağlı ve ilişkili kurumlar

Bütçeden yardım alan vakıf ve dernekler

Kamu Çalışanları

Vatandaşlar


Ortaklar

Müşteriler?

Toplum? İnsanlar?

Vergi Verenler?

Düzenleyiciler?

3/12/2014

70


PAYDAŞ

Kurum faaliyetlerinden etkilenen ve başarılarında katkısı olan taraflar

Çalışanlar

Müşteriler

Liderler

Stratejik Ortaklar

Temel Ortaklar

Toplum

Kural Koyucular


PAYDAŞLAR

Yönetim ve işleyiş

yapısından

kaynaklanan iç

paydaşlar

İÇ PAYDAŞLAR DIŞ PAYDAŞLAR

Birlikte

çalışma

yürütülmesi

gereken dış

paydaşlar

Katılımcılık

ilkesine göre

görüş ve

önerileri

alınabilecek

dış paydaşlar

Hizmetten

faydalanan

dış

paydaşlar

Hizmetin

kalitesini

etkileyen

dış

paydaşlar

PAYDAŞ ANALİZİ

3/12/2014

71


ODTÜ: Paydaş İlişkileri Matrisi

Paydaş Lider Çalışanlar Müşteri Temel ortak

Stratejik ortak

Akademik Personel O

İdari Personel O

Öğrenciler O

Mezunlar

Kural Koyucular

Rektörlük

ODTÜ’nün diğer birimleri

Sanayii/Sivil Örgütler O

Tedarikçiler

Diğer eğitim Enstitüleri

Diğerleri(Toplum, Aileler)

: Tüm paydaşlar bu rolü üstlenir/tümüyle bu tür bir ilişki vardır

O: Bazı paydaşlar bu rolü üstlenir/bazılarıyla bu tür bir ilişki vardır


Hizmet - Ürün

Herhangi bir hizmet/üretim

sürecinin çıktısı

3/12/2014

72


Bir Üniversitenin Hizmet / Ürünleri

Eğitim Lisans/Lisansüstü Programları

Sertifika Programları

Sürekli Eğitim Programları

Arge Bilimsel Araştırma Faaliyetleri

Yayınlar

Teknoloji merkezi faaliyetleri

Projeler Danışmanlık Hizmetleri

Teknoloji Geliştirme Projeleri

Test ve Ölçme Hizmetleri


BÜMKO Hizmet/Ürünleri

Bütçe hazırlık Bütçe uygulama İç denetim koordinasyonu

3/12/2014

73


Durum Analizi

Kurumun “neredeyiz?” sorusuna cevabı

Kurumun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler geliştirebilmesi için öncelikli olarak yapılması gereken

Mevcut durumunun, potansiyelinin ortaya konduğu


Durum Analizi

Paydaşların belirlendiği

Kurumun güçlü ve zayıf yönlerinin tespit edildiği

Kurumun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz gelişmelerin değerlendirildiği bir çalışmadır

3/12/2014

74


SÜREÇ ANALİZİ

Kurumun mevcut durumunun ortaya konmasında en etkili analiz yöntemi

Kapsam

İş süreçlerinin çıkarılması

Süreç sahiplerinin ve sorumlularının belirlenmesi


SÜREÇ ANALİZİ

Kapsam

Mevcut durumun modellenmesi

Problemlerin tesbiti

Yeni modellerin geliştirilmesi

Belirlenen vizyon doğrultusunda süreç ve performans yönetim planlanmasına imkan tanır

3/12/2014

75


Vaka

değerlendime

tamamlandı

V

Ön iceleme

raporu

hazırla

Rapor

okuma

Okuma

komisyonu

XOR

düzelt

kabul

ÖNİ raporu

MASAK DB

Bölüm/Kişi

Aktiviteler, adımlar, fonksiyonlar

Girdi, çıktı, veri

Kurallar ve kararlar


Stratejik Hedefler Önemli

1. Kurumu doğru yöne götürerek misyon ve vizyon cümlesini desteklemeli

2. Gerçekçi ve eldeki kaynaklarla gerçekleştirilebilmeli

3. Zaman, maliyet, eleman görevlendirme, vb gereksinimleri açısından hayata geçirecekler tarafından kabul edilmeli

4. Katı olmamalı, planlanmamış olaylar karşısından değiştirilebilmeli

5. İlerlemeyi ölçmek için yeterli

6. Basit, kolay anlaşılır, sorumluluk atamaya uygun olmalı

3/12/2014

76


Hedef Belirleme

Kritik performans alanlarına bakma : Pazar payı, ürün karlılığı, üretim verimliliği, işe alma pratikleri, toplumsal sorumluluk, ...

Üç yaklaşım Senaryo oynama : ne olabilir şeklinde farklı

alternatiflerin geliştirilmesi. “what if”. Kurum yalnızca ince ayar yapmak istiyorsa uygun değil.

Kurumsal uyum (alignment) : Her kurumsal parçanın birbiriyle uyumlu çalışması. Çalışan ve çalışmayan ne? Hangi parçalar geri bıraktırıyor? Hedefler “uyum” temelinde belirlenir

Hedefler yaklaşımı : amaçlar yerine hedefleri belirleme. Birçoğumuz hedef belirlemeye aşinayız. Birden fazla iş birimi olan büyük kurumlarda işe yarar. Hızlı değişen ortamdaki küçük bir kurum için uygun olmayabilir


Taslak Stratejik Plan

Misyon, amaçlar ve hedefleri belirledikten sonra, artık taslağı oluşturabiliriz. (kamuda biraz daha farklı)

1. Yönetici Özeti. 1-2 sayfa. Misyon, hedefler, mevcut durum

2. Prensipler. İnançlar, değerler.

3. Tarihçe. Kurum nasıl başladı? Hangi önemli olaylar yönünü değiştirdi?

4. Profil. Rakamlar. Hizmet sunulan pazarlar. Büyüklük. Üretim bantları.

5. Durum Analizi. SWOT

3/12/2014

77


Taslağın Dağıtımı

Bazen yeni fikirler, konular ve hedefler de doğurabilir.

İnce ayar, uyum, ...

Herkesin temel amaç ve hedefler konusunda hemfikir olması.

Gelecek 1-2 yıldaki yol haritası buna bağlı.

Net ve açık olmalı, eyleme dönüştürülebilmeli.

Operasyon Planı geliştirme.

Süreci değerlendir ki bir sonraki SP çalışması daha verimli geçsin.


Planlama Sürecinin Değerlendirilmesi

SP süreci yararlı mıydı ? Misyon, SWOT, Rekabetin Belirlenmesi, Amaçlar

konularında SP doğru sonuçları üretti mi ? SP kurumsal yönetimi geliştirir mi ? SP kuruma uygun mu ? SP varlıkların kullanımı geliştirdi mi ? Plandan etkilenen anahtar gruplar, plana yeterli

katkıda bulunma fırsatına sahip oldu mu ? SP için harcanan zaman uygun mu ? SP bir dizi verimli adımı takip etti mi ? SP yeni düşünceler oluşmasına vesile oldu mu ?

3/12/2014

78


MB Stratejik Planlama Birimleri

Strateji Geliştirme Kurulu

Stratejik Planlama Yönlendirme Komitesi

Stratejik Yönetim ve Planlama Dairesi

Stratejik Planlama Çalışma Grubu

Stratejik Yönetim Sistemi Proje Ekibi


MB İş Adımları 1/2

Planlamanın Planlaması Mevcut Durum Modeli

Hazırlık Programı Eğitim ihtiyacı analizi Danışmanlık ihtiyacı analizi Veri ihtiyacı analizi Mali kaynak ihtiyacı analizi

Literatür Taraması Literatür çalışması Kavramlar Klavuzu

Temel Eğitimler Kavram Eğitimleri Stratejik Planlama Eğitimi Stratejik Yönetim ve Süreç Yönetimi Farkındalık Eğitimi

3/12/2014

79


MB İş Adımları 2/2

Kurumsal Analiz Temel hizmet süreçleri Yönetim yapısı ve karar alma süreçleri ile Kaynak ve varlıklarının incelenmesi İç ve dış paydaş analizi Çevre analizi PEST Analizi SWOT (GZFT) analizi Süreç Analizi Yurtiçi ve Yurtdışı Alan Eğitimleri

Stratejik Plan

... (Süreç, Performans, ...)


Kamuda Yönlendirici Belgeler

Eylem Planları Katılım Öncesi Ekonomik Program Kalkınma Planı Orta Vadeli Program Orta Vadeli Mali Plan BT Stratejisi ve Eylem Planı ÖİK Raporları Ortak Değerlendirme Çerçevesi PEB Rehberi ......

SP aslında kurumun

sinir sistemidir.

Hükümet seviyesinde.

Siyasi tercihler.

Diğer tüm planlar bu

çerçevede yapılmalı...

3/12/2014

80


SP’nın Uygulaması

Onay : YK, yönetim (desteğini istediğimiz karar vericiler)

Uygulama için : Kısa dönemli Operasyon Planı (Performans Programı) (ALTERNATİF !?)

Kaynak ayrılması (az veya fazla ise SP gözden geçirilmeli)

Fonksiyonel alanlar : Mali, Denetim, ...

Özel sektörde; SP odaklı Fonksiyonel Planlar, detay plan ve bütçe


Fonksiyonel Planlar

Fonksiyonları yöneticileri tarafından, kendi kontrol alanlarına ilişkin

Detaylarda boğulmak değil, SP’a odaklanmak Sorumluluklar, rollerin belirlenmesi

Öğrenme ve deneyim sonucu OP düzenli olarak güncellenir (artırımsal, deneme-yanılma yöntemi)

Stratejik hedefleri karşılayacak kadar katı, yaratıcılık ve esnekliği engellenmeyecek kadar gevşek

Görevler, zaman planı, kilometretaşları

Görevlerin atanacağı herkesle iletişim

Harici gruplardan yardım alınıyorsa, iletişim

Değerlendirme ve kontrol

Eylem adımlarının takibi

3/12/2014

81


Örnek

ABC Müzik Şirketi için OP

Hedef : Merkezde güvenliğin arttırılması

Eylem adımı : Gönüllülerden yararlan

Kim : İdari işler sekreteri

Beklenen tamamlanma : 31 Aralık, görevlendirme ve eğitim

Kaynak : sekreterin koordinasyonunda 3 kişi

Beklenen sonuçlar : 6 ay içinde minimum kontrol ile eğitilmiş elemanlar çalışabilecek

Değerlendirme : 3 ay sonra fiziki kontrol


Alternatif Plan

Değişim planlama ve karar vermenin bir parçası Planlanmamış durumlar karşısında ne yapıyoruz? Örnek : birden fazla gelir bütçesi hazırlama "what if" tipi analizler Minimum detay (yeni bir yön çizecek kadar) ama OP gibi

hazırlanmalı Büyük kurumlarda : simülasyon Örnek : Pazar gelişimi beklenenin %5 altında olursa,

nakit akım ve gelir durumu ...... olacak Operasyon seviyesinde, yönetim seviyesine göre daha

çok ölçülebilir veri olduğu için, simülasyon SP için değil, OP için daha anlamlı

3/12/2014

82


İzleme ve Değerlendirme

İZLEME, amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesine ilişkin gelişmelerin belirli bir sıklıkla raporlanması ve ilgili taraflar ile kurum içi ve kurum dışı mercilerin değerlendirmesine sunulmasıdır.

DEĞERLENDİRME, uygulama sonuçları ile önceden belirlenen stratejik amaç ve hedeflerin karşılaştırılmalı analizidir.

Ne yaptık?

Başardığımızı nasıl anlarız?

Uygulama ne kadar etkili oluyor?

Neler değiştirilmelidir?

Gözden kaçanlar nelerdir?


SP Uygulamasını Değerlendirme

Düzenli (aylık, üç ayda bir, yıllık) (faaliyet raporu, kesin hesap)

Ne kadar ilerledik? Daha ileri gitmemizi ne engelliyor?

Stratejik amaçları revize etmeye gerek var mı?

OP’da değişiklik yapmalı mı?

En önemli kontrollerden biri: bütçe (performans programı)

Basit ve anlaşılması kolay; izlemek istediğimiz her alan için

Karar vermenin önüne geçmemeli (yönetim yöntemi değil, yönetim aracı)

Tüm bütçe : Finans Planı (OP’nın parçası)

Balanced Scorecard (kritik mali ölçümleri de içerir)

3/12/2014

83


Planın Güncellenmesi

Son adım, güncelleme, yani tüm süreci tekrarlama

Süreç dinamik olmalı, çünkü ortam hızlı değişiyor

SP’lar yıllık olarak güncellenmeli

Kamu: 2 yıl veya yönetim değişikliği

Durum analizi, kiritik konular, amaçlar, hedefler, ...

Yeni elemanlar, yeni projeksiyonlar, yeni uygulama adımları

SP yaklaşımı da değiştirilebilir (Strateji Belgesi?)

Kararlı bir ortam dinamik hale geldiyse, hedef yaklaşımı yerine senaryo oynama daha uygun olabilir


Sınırlar ve Problemler

SP gelecekteki başarının garantisi değil Geleceğe ait kararları verme yolu değil, yol gösterici

SP geleceğe ait şablon değil, değişime açık dinamik bir süreç

SP kurumu tehdit eden kritik durumlara çözüm bulmaz. Krizden kurtarmaz.

SP iyi ve yaratıcı karar vericilerin yerini doldurmaz.

SP zordur. Alçaktan uç, düştüğünde fazla acımasın!

SP zaman alır.

SP kötü de olabilir.

Proje, plan, ekip

Üst düzey yönetim desteği olmadan gerçekleştirilemez!

3/12/2014

84


Önemli Olan

Belge değil, süreç ve yaklaşım

Stratejik yönetimin her aşamasında katılımcılık ve sahiplenme

Kaynak dağılımına yön gösterme

Sonuçların ölçülmesi

Esneklikler ve hesap verme sorumluluğu

Stratejik planlama sadece stratejik plan değildir!


SP => Değişim

İnsanların katkısı, söz sahibi olmak

İnsanların güvenliğini korkutma ve tehdit => direnç

Değişim daha önce başarıyla gerçekleştirilmiş kararlar üzerine kurgulanmalı

Herkes değişimin neden gerekli olduğunu anlamalı

Planlı değişim. Deneysel değil. En iyisi SP içinde olmalı; aslında SP her yöneticinin görevinin bir parçası olmalı

3/12/2014

85


Riskler

Üst yönetimin tutumu ve kararlılığı

Bütçeden hareketle Stratejik Planı oluşturmak

Süreç zaman alıcı

Samimiyet

Bireysel ve Kurumsal kültür değişimi

Kurum çalışanlarının sahiplenmesi ve motivasyonu


Özetlersek: SP Süreci

Plan ve Programlar GZFT (SWOT) Analizi Piyasa Analizi Hedef Kitle/İlgili Tarafların Belirlenmesi

DURUM ANALİZİ NEREDEYİZ

Kuruluşun varoluş gerekçesi Temel İlkeler

MİSYON VE İLKELER

NEREYE ULAŞMAK İSTİYORUZ? Arzu edilen gelecek VİZYON

Orta vadede ulaşılacak amaçlar Spesifik, somut ve ölçülebilir hedefler

STRATEJİK AMAÇLAR VE

HEDEFLER

Amaç ve hedeflere ulaşma yöntemleri Detaylı iş planları Maliyetlendirme

FAALİYETLER VE

PROJELER

GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?

Raporlama Karşılaştırma

İZLEME

BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER VE DEĞERLENDİRİRİZ?

Geri besleme Ölçme yöntemlerinin belirlenmesi Performans göstergeleri Performans Yönetimi

DEĞERLENDİRME VE PERFORMANS ÖLÇÜMÜ

3/12/2014

86


Biraz daha kamu…

Misyon

Vizyon

Stratejik Amaçlar

Performans Göstergeleri

Str

atej

ik P

lan

Stratejik Hedefler


Tanımlar

Misyon: Bir kuruluşun varlık sebebi olup, ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını ifade eder.

Vizyon: Bir kuruluşun geleceğini sembolize eder. İdarenin uzun vadede neler yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır.

Stratejik amaç: Bir kuruluşun belirli bir süre itibarıyla misyonunu nasıl yerine getireceğini ifade eden, sonuca yönelmiş orta ve uzun vadeli amaçlardır.

Stratejik hedef: Stratejik amaçların gerçekleştirilebilmesi için ortaya konan ölçülebilir somut ve orta vadeli alt amaçlardır.

Performans hedefi: İdarelerin, stratejik amaçları çerçevesinde, stratejik hedeflerine ulaşmak için bir mali yılda gerçekleştirmeyi amaçladıkları performans seviyelerini gösteren çıktı-sonuç odaklı hedeflerdir.

Performans göstergeleri: Kamu idarelerince stratejik amaç ve hedefler ile performans hedeflerine ulaşmak amacıyla yürütülen faaliyetlerin sonuçlarını ölçmek, izlemek ve değerlendirmek için kullanılan araçlardır.

3/12/2014

87


Tanımlar

Stratejik plan: Kurumların; kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler çerçevesinde geleceğe ilişkin misyon ve vizyonlarını oluşturmak, stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak, performanslarını önceden belirlenmiş olan göstergeler doğrultusunda ölçmek ve bu sürecin izleme ve değerlendirmesini yapmak amacıyla katılımcı yöntemlerle hazırlanan plandır.

Performans programı: Bir mali yılda, idarenin stratejik planı doğrultusunda harcama birimince yürütülmesi gereken faaliyetleri, bu faaliyetlerin kaynak ihtiyacını, performans hedef ve göstergelerini içeren ve faaliyet raporunun hazırlanmasına esas teşkil eden programlardır.

Faaliyet raporu: Bütçeyle ödenek tahsis edilen harcama birimleri tarafından hazırlanan birim performans programları uyarınca yürütülen faaliyetlerin, belirlenmiş performans hedef ve göstergelerine göre gerçekleşme durumu ile meydana gelen sapmaların nedenlerini açıklayan, genel ve mali bilgileri içeren rapordur.


Tanımlar

Faaliyet/Proje: Belirli bir amaca ve hedefe yönelen ve başlı başına bir bütünlük oluşturan yönetilebilir ve maliyetlendirilebilir üretim veya hizmetlerdir.

Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel kaynaklardır.

Çıktı: İdare tarafından üretilen nihai ürün veya hizmetlerdir. Sonuç: İdarenin sağladığı hizmet veya ürünler dolayısıyla bireylerin veya

toplumun durumunda meydana gelen değişmedir. Performans bilgisi: Performansa dayalı karar alma süreçlerinde

kullanılmak üzere toplanan, nitel ve nicel her türlü bilgidir. Performans bilgi sistemi: İdarelerin performansını ölçmek için bilginin

düzenli olarak toplanması, analiz edilmesi ve raporlanmasına yönelik kurulan sistemdir.

Performans değerlendirmesi: İdarelerin belirledikleri stratejik amaç ve hedeflere ulaşmak için izledikleri yolun, performans hedeflerine ulaşmak üzere kullanılan yöntemler ile yürütülen faaliyet ve projelerin ve bunların sonucunda elde edilen çıktı ve sonuçların değerlendirilmesidir.

3/12/2014

88


Tanımlar

Performans denetimi: Kurumların hesap verme sorumluluğu kapsamında faaliyet, çıktı ve sonuçlarının, performans hedef ve gerçekleşmelerinin, performans bilgi, izleme ve kontrol sistemlerinin incelenip değerlendirilmesi suretiyle kaynak kullanımının etkinliğinin, tutumluluğunun ve verimliliğinin objektif ve sistematik olarak denetlenmesidir.

Mali saydamlık: Her türlü kaynağın elde edilmesi ve kullanılması ve sonuçlarına ilişkin bilgilerin doğru ve zamanında paydaşlara duyurulmasıdır.

Hesap verme sorumluluğu: Her türlü kaynağın elde edilmesi ve kullanılmasında görevli ve yetkili olanların, kaynakların etkili, ekonomik, verimli ve hukuka uygun olarak elde edilmesinden, kullanılmasından, muhasebeleştirilmesinden, raporlanmasından ve kötüye kullanılmaması için gerekli önlemlerin alınmasından sorumlu olması ve yetkili kılınmış mercilere hesap vermesidir.


Planlama ve İzleme

Stratejik

planlama

Bütçe

teklifleri

Kalkınma

planı

İş planı

Yönlendirme

belgesi

Mali plan

Personel planı

Faaliyet

planları

Yıllık rapor

Altı aylık rapor

Kalite raporu

Yıllık

performans

görüşmesi

Stratejik planlama İş planlaması İzleme,

değerlendirme

3/12/2014

89


MİSYON

SA 3 SA 4 SA 2 SA 5 Str.

Amaç1

KBF 5

KBF 4

KBF 3

KBF 2

KritikB

aşarı

Fakt. 1

VİZ

YO

N

•HEDEF

•STRATEJİ

•PROJE

•FAALİYET

•ÖLÇÜM

KRİTERİ

Amaç, Hedef, CSF


Hükümet Politikaları

Kalkınma Planı ve Yıllık Programlar

Orta Vadeli Program

Orta Vadeli Mali Plan

İdare Stratejik Planı

İdare Performans Programı

İdare Bütçesi

İdare Faaliyet Raporu

Harcama Birimi B


Uygulama

(Faaliyet ve Projeler)

Harcama Birimi B

Faaliyet Raporu

Harcama Birimi A

Faaliyet Raporu

Uygulama

(Faaliyet ve Projeler)

Harcama Birimi A


Performans Değerlendirmesi

(Kurum İçi Değerlendirme

Kurum Dışı Değerlendirme)

Performans Denetimi

(İç Denetim ve Sayıştay)

Kamu

İdaresi

Düzeyi

Ülke

Düzeyi

1

Yıllık

Orta ve Uzun

Dönemli

3/12/2014

90


Üst Yönetim Desteğinin

Sağlanması

Stratejik Planlama Ekibinin

Oluşturulması

Takım Bilincinin Oluşturulması

Çalışma Normlarının

Belirlenmesi

Durum

Analizi Paydaş Belirleme

Paydaş Analizi

Paydaş

Görüşmeleri

GZFT ve Öneriler

Mevzuat Analizi

Strateji Alanları

Stratejik Amaçlar

Hedefler

Performans

Kriterleri

Stratejiler

Faaliyet ve

Projeler

Görüşlerin Alınması

Performans

Planı

İLKELE

R VİZYON

MİSYO

N

İş Takviminin Oluşturulması

Stratejik Konular

Kritik

Başarı

Faktörler

i

Nihai SP

3

0

1

2

4

UY

GU

LA

MA


Kontrol Ortamı

• Etik değerler

• Organizasyon yapısı

• Yetkilendirme ve sorumluluğun verilmesi

• İnsan kaynakları politikaları ve uygulamaları

Internal Control – ERM, COSO

İş S

üre

çle

ri

İş Süreçleri

Amaçların Oluşturulması

İç Çevre

Riske Cevap Verme

Kontrol Faaliyetleri

Bilgi & İletişim

İzleme

Olay Tanımlaması

Risk Değerlendirmesi

Ku

rum

Se

viy

es

i

Bö

lüm

Se

viy

es

i İş

Bir

imi

se

viy

es

i T

ali

(B

ayi)

Se

viy

e

3/12/2014

91


Risk Değerlendirme

Organizasyonun her seviyedeki hedeflerinin belirlenmesi.

Bu hedeflere ilişkin risklerin belirlenmesi ve değerlendirilmesi.

Performansın izlenmesi.


Bilgi ve İletişim

• Bilginin uygun, güncel, yerinde, eksiksiz iletilebilmesi için gerekli makul güvenceyi sağlayan iç ve dış iletişimi de kapsayan bir bilgi ve iletişim sisteminin varlığı.

• Yöneticilerin ve personelin, görevlerini yerine getirebilmeleri için gerekli ve yeterli bilgiye, (özellikle bütçenin uygulanması ile kaynak kullanımına ilişkin bilgiye) zamanında ulaşabilmeleri.

Bilgi Yönetimi

Yönetim

Bilgi Sistemi

Bilgi İşlem

3/12/2014

92


Uluslararası Fonlar


Mantıksal Çerçeve - AB

3/12/2014

93


Mantıksal Çerçeve Şablonu

Sütunlar Adımlar, beklentiler: Intervention Logic

Doğrulama göstergeleri: Objectively Verifiable Indicators

Doğrulama kaynakları: Sources of Verification

Varsayımlar ve Riskler: Assumptions

Satırlar Genel hedefler: Overall Objectives

Projeye özgü hedefler: Project Purpose

Sonuçlar: Results


Dünya Bankası

3/12/2014

94


Kurumsal Karne (Balanced Scorecard)

Başarı için hangi varlıklar önemli

Fon (para)

Ekipman, materyal

İK

sistemler ve süreçler

ürün/hizmet Kaplan

Norton


4 Bakış

Finansal: hissedarların algılaması

Müşteriler: müşterilerin algılaması

İç süreçler: hangi süreçlerde yetkinliğimi arttırayım

Öğrenme ve gelişim: kurum nasıl kendini geliştirecek

3/12/2014

95


Kurumsal karne döngüsü

Kurumsal karne, misyon ve stratejileri amaç ve ölçümlere eşleştirir

vizyon

iletişim, amaç belirleme, ödül-performans

iş planlaması, hedef koyma, kaynak ayırma

geri bildirim, gözden geçirme, öğrenme


4 Bakışla Kurumsal Karne

Mali başarı

için,

hissedarların

bakışı

Mali Hedefler Ölçümler Beklenen Eylem

Vizyona

ulaşmak

için

değişme

ve gelişme

Yetimizi

nasıl devam

ettireceğiz

Öğrenme ve Gelişim Hedefler Ölçümler Beklenen Eylem

Vizyona

ulaşmak

için,

müşteri

bakışı

Müşteri Hedefler Ölçümler Beklenen Eylem

Hissedar ve

Müşteri

Tatmini için

Hangi

Süreçler

gerekli

Dahili İş Süreçleri Hedefler Ölçümler Beklenen Eylem

Vizyon

ve

Strateji

3/12/2014

96


Örnek

Hedef: Yeni ürünün pazara çıkma süresini kısaltmak

Ölçüm: döngü süresi

Beklenen: döngü süresi için 60 gün

Eylem: TKY geliştirme ekibi oluştur


Yararları

Stratejinin operasyonel ifadesi Kurumda stratejinin algılanması

Amaç ve hedeflere nasıl erişilecek Planlama – karne ilişkisi Önceliklendirme

Ölçüm yoluyla iletişim İş planı ile bireysel performans ilişkisi Kişisel gelişim Performans raporlaması

Ortak fikir ve ekip çalışması (karne)

3/12/2014

97


Performans Döngüsü

Strateji

İş

planlaması

Süreç

Kurum

Birim

Çalışan

Kurum

Karnesi

Performans

Gözden geçirme VİZYON

Değişim

Öğrenme ve gelişim


Finansal Bakış

Yatırımın geri dönüşü: yatırılan her YTL için sonuçta ne elde ettik

Envanterin geri dönüşü: mal yatırımları için ölçüm Alacakların geri dönüşü: geç tahsilatın maliyeti ne Satışların geri dönüşü: her satış rakamından ne elde

ettik Ürün bazında brüt marjinler: servis maliyetini çıkardıktan

sonra satış rakamından ne kaldı Borçlar/varlıklar Ciro Yıl sonu net nakit

3/12/2014

98


Müşteri Bakışı

Rekabet edilecek pazar ve müşteri profili Müşteri memnuniyeti

zamanında teslim, yeni ürünü pazara çıkarma süresi, sipariş/ürün/hizmet döngü süreleri, hata oranları, garanti talepleri, ürün yaşam döngüsü maliyeti, spesifikasyonlarla uyum

Tatmin (az hata, hızlı hizmet, beklentileri karşılama oranı)

Pazar payı Sadakat, elde tutma süresi

müşteri müşteriyi çeker paranın karşılığı/kalite/servis

Elde etme süresi (HSBC, Garanti, İş) Karlılık (satış öncesi ve sonrası servis ihtiyacı)


Müşteri Bakışı – Olası Metrikler

Satış hacmi Komisyonlar Satış destek Envanter ve dağıtım desteği Kredi ve tahsilat maliyetleri, hızı Sipariş girme Sahada hizmet Zamanında teslim edilen siparişler Stokta mal kalmama durumu

Müşteri seçme hakkı

3/12/2014

99


Dahili İş Süreçleri

Örnek: Potansiyel alıcıyı bul, ikna et, siparişi al, kredi kontrolü, nakliye, tahsilat

Karşılaştırma rekabet ile, bir önceki dönem ile, "ideal" durum ile

Metrikler; ürün/hizmet üretimi Döngü süresi (siparişten teslimata kadar olan süre) Maliyet Kalite (hata oranları, yeniden üretim, iade, garanti talebi),

hatalı/istenmeyen sipariş yüzdesi Stok seviyesi Üretim kapasitesi Tamir/bakım süresi

Yeni süreç geliştirme gereksinimi olabilir


Öğrenme ve Gelişim

Mevcut kabiliyetler ile hedeflenenler arasındaki fark İnsanların eğitimi Bilgi vb sistemlerin geliştirilmesi Strateji ile uyumlu kurumsal prosedürler Teşvikler İletişim Metrikler

3M: %40 gelir, %15 zaman (yaratıcılık) Son beş yılda ortaya konan ürünlerden gelen gelir Süreçlerdeki iyileştirme Karar verme sürecinin teşkilata yayılması İnsan: memnuniyet, değişim yüzdesi, eğitim, beceri Bilgi sistemleri: verinin sağlıklı/tutarlı olması, zamanında erişim

3/12/2014

100


Bazı Uyarılar

Gerçekçi olmayan uygulama takvimi Hedef belirlerken yeterince zaman/emek harcamama Sürekli iyileştirme Düzenli aylık/dönemsel/yıllık raporlama Kurum karnesi, iş planlama, kişisel performans ilişkisi, ilet, anlat,

eğit Yaşama biçimi Yönetici desteği ve taahhüdü Kurum değer ve poltikalarıyla uyum Örnek oluşturacak yöneticiler Kademeli ve yapısal uygulama Net tanımlanmış bir yapıya uygulama Dahili müşteri Basit, pratik, esnek


Kamudaki Farklılıklar

Finansal bakıştan ziyade MİSYON önemli

İtirazlar

Yaptığım iş ölçülemez ! (çıktı – sonuç)

Sonuçlar bizi cezalandırmak için kullanılacak

Misyonumuz nedir ?

Kamu bunu anlamaz !

3/12/2014

101


Kamuda Kurum Karnesi

Misyon

Müşteri

Müşteri olarak kimi

tanımlıyoruz ? Onlar için

hangi değeri nasıl

üretiyoruz ?

İş Süreçleri

Bütçe kısıtları için

müşteri memnuniyeti

için, hangi süreçlerimizde

daha da yetkinleşmeliyiz

?

Sürekli değişen müşteri

ihtiyaçlarına cevap

verebilmek için kendimizi

nasıl geliştiririz ?

Öğrenme ve Gelişim

Finansal

Maliyetleri kontrol

ederek değer üretme

nasıl mümkün ? Strateji


Maliye Bakanlığı


Bilgi Yönetimi

İç Kontrol

Operasyonel Süreç

SP > PP > FR

3/12/2014

102


Stratejik Planlama Piramidi

Vizyon

Ölçülebilir

Hedefler

Stratejiler

Çalışanların Bakışı

Regülasyonların niceliksel

hedefleri nasıl etkilediğini

anlamak

Regülasyon

Politikaların uygulama

düzeyine yansıması

Yönetici Bakışı

Niceliksel hedefleri

koyarak vizyonun tutarlı

bir şekilde aşağı

katmanlara iletilmesi

Politikalar

Üst Düzey kişileri ve

kurumsal karar verme

prosesini yönlendiren

planlanmış iş yapma biçimi


Stratejik Plan – Süreç Bağlantısı

Vizyon

Stratejiler

Regülasyon

Politikalar

Ölçülebilir

Hedefler

yönlendirir (guide)

tanımlar (identifies)

M:1

1:M

geliştirir (develop)

M:1

M:1

1:M

1:M

zorlar (enforce)

gerektirir (require)

etkiler (influence)

Fonksiyon

İş Akış

Görevi

Aktivite M:1

M:1

1:M

1:M

1:M

M:1

1:M

yaratır

(creates/empowers)

bileşiminden oluşur

(is composed of)

tanımlar/kontrol eder

(define/control)

zorunlu kılar

(enforce)



yönetir (mandate/direct)

tarafından tamamlanır

(is completed by)

1:M

3/12/2014

103


Stratejik Yönetim Nesne Modeli


Stratejik Yönetim

Kurumsal

Hedefler

???

Önceliklendirme

Projelendirme

Bütçeleme

???

Uygulama

Değer

Raporlama

İzleme, Ölçme, Değerlendirme

Kontrol

Denetim

Ex-ante ex-post

SÜREÇ

BİLGİ

İNSAN

3/12/2014

104


Kaynakların Amaca Uygun Kullanımı

Kaynakların

Karşılığı

Sonuçlar

Çıktılar

Süreçler

Girdiler

Maliyetler

Etkililik

Etkinlik

Tutumluluk


Ne kadar

harcandı?

Ne için? Ne üretildi? Ne başarıldı? Toplumu

nasıl

etkiledi?

SÜREÇLER

Ekonomi Verimlilik Etkililik Çevre

Kamu Yararı ve Performans

HİZMETLER

Girdiler Faaliyetler Çıktılar Sonuçlar Etkiler

StratejikSosyal fayda Çevreye fayda

Politik fayda Vatandaşa fayda Kuruma fayda

Değer Zinciri

3/12/2014

105


Faydaların ekonomik değeri / Çıktıların sosyal değeri

İhtiyaçlar Sonuçlar

Uyumluluk: Program hedefleri programı ortaya çıkaran ihtiyacı adresliyor mu?

Etkililik 1: Program gözlenen çıktılara yol açıyor mu?

Hedefler Kaynaklar Girdiler Aktiviteler Çıktılar

Yeterlilik : Program çıktıları ihtiyacı karşılamaya yeterli mi?

Fayda-Maliyet Analizi / Girdilerin Sosyal Değeri

Maliyetlerin Ekonomik Değeri / Girdilerin Sosyal Değeri

Etkililik 2: Gözlenen çıktılar hedeflenen çıktılarla uyumlu mu?

Uygunluk : Program Mantığı : Girdiler/ Faaliyetler / Çıktılar / Sonuçlar

Teknik Verimlilik

Ekonomik

ÇEVRE


Mali Yönetim ve Kontrol Süreci


•Öncelikler

•Performans Hedefleri

•Faaliyetler/Projeler

•Kaynak İhtiyacı

•Performans Göstergeleri

Stratejik Plan

•Misyon

•Vizyon

•Stratejik Amaçlar

•Stratejik Hedefler

Bütçe

•Merkez/Taşra Birimleri

•Kaynak Tahsisi

•Temel Performans

Göstergeleri

Faaliyet Raporu

•Faaliyet/Proje Sonuçları

•Performans Hedef

Gerçekleşmeleri

•Sapmalar ve Nedenleri

•Öneriler, Önlemler

Değerlendirme ve Denetim

•Değerlendirme

•İç ve Dış Denetim

UYGULAMA

Sayıştay/TBMM

•Kesin Hesap

•Hesap Verebilirlik

3/12/2014

106


Bütçe Hazırlık Süreci

• Teklif

hazırlığı

• İhtiyaç tespiti

• Diğer verilerin

derlenmesi

• Teklif incelemesi

• Tasarı

rakamlarının

belirlenmesi

• Ödenek

planlaması

• Geçen yıl

işlemleri

• Bütçe

görüşmeleri

• Bilgilendirme

• Bütçe rehberi • İnceleme ve

değerlendirme

• Konsolidasyon

• İnceleme ve

değerlendirme

• Konsolidasyon

• Ödenek

planlaması

• Koordinasyon

• Yönlendirme

• Kullanılabilir

ödeneklerin

belirlenmesi

• Bilgilendirme

Teklif Bütçe

Tasarısı Bütçe

Kanunu Bütçe

Ödenekleri Harcama Programı



Performans

İş Performansı

(Hizmet, Program,

Süreç)

Kurum Performansı

Çalışan Perform

ansı

3/12/2014

107


Üst Düzey Politika

Belgeleri

Stratejik Planlama

Performans Programı Hazırlama

Ölçme ve İzleme

İdare Faaliyet Raporu

Hazırlama

Performansın Değerlendiril

mesi ve Raporlanması

Performansın Ölçülmesi ve

İzlenmesi

Kurumsal Performans Hedeflerinin Belirlenmesi

Performans Göstergelerinin Belirlenmesi

Kurumsal Performans Yönetimi

Bireysel Performans Yönetimi Modelinin Yönetimi

Kurumsal Performans Hedeflerinin İndirgenmesi

Bireysel Performansın Değerlendiril

mesi

Performansın İzlenmesi ve Geribildirim Sağlanması

Bireysel Performans Hedeflerinin Belirlenmesi

HİZMETLER

Süreçler

Ana Hizmet Süreçleri, Yönetim Süreçleri, Destek Süreçleri

Program Yapısı

Program, Altprogram, Proje/Faaliyet

Stratejik Planlama ve Performans Yönetimi 214 214

İş Modeli (Süreç)

Onay İhale Gider

Onay İhale Taşınır Gider

SGB.net

Mevcut

Durum Taşınır Muhasebe K.Hesap

Muhasebe K.Hesap

3/12/2014

108


Yönetim Modeli

PLANLAMA UYGULAMA

Mevcut Durum

SONUÇ

İş Programı

Mali Plan Kaynak Yönetimi

Taahhüt Yönetimi

İş Yönetimi Faaliyet Sonuçları

Taahhüt Sonuçları

Muhasebe Sonuçları

Raporlama

Karar Veri Belge

STANDARTLAR, KURALLAR, KONSOLİDASYON, DENETİM VE KONTROL

OPERASYON

ST

AN

DA

RT

LA

R,

KU

RA

LL

AR

GE

RÇ

EK

LE

ŞM

E

Kurumlar ve fonksiyonlar

Önceliklerin Belirlenmesi

Program Tanımlama

Program çıktıları ve

göstergeleri

Etkiler

Kanun

Üst politika metinleri

Stratejik Plan, Performans Planı

Harcamalar ve fiili gerçekleşmeler

Program Detaylarının , Altprogram ile

Proje/Faaliyetlerin Belirlenmesi

3/12/2014

109


Kamuda Yaşanan Sorunlar

Ulusal üst politika belgelerinin sayıca fazla, dağınık ve bağlantısız olması

Stratejik Plan dönemi İle İdarelerin hizmet döneminin örtüşmemesi

Klasik bütçeleme anlayışının terk edilememesi; iş uzmanlığı yerine kod ezberleme uzmanlığının ön plana çıkması

Stratejik yönetim anlayışının yerleşmemesi Stratejik Planlama hazırlık sürecinin iyi tasarlanmaması;

hizmet öncelikleri yerine harcama birimlerinin görevlerine odaklanılması

Ortak sorumluluk alanlarında idareler arası işbirliği yapılmaması

Koordinasyon ve denetim görevi üstlenmiş idarelerin süreçte yetersiz kalması


Çağdaş Yönetim

Gelişmiş ülkelerdeki bütçe uygulamalarında gözlenen eğilim: Etkinlik Yönetişim Şeffaflık Hesap verebilirlik

Bu çerçevede İşlem bazlı yaklaşımdan, İş Odaklı yaklaşıma geçiş Değer yaratmak Hedefler, öncelikler, göstergeler İş bazında planlama ve hesap verme

3/12/2014

110


Bütçe/muhasebe odağından İş odağına

Planlama

Uygulama Hesap Verme

Hedefler Hangi

faaliyetler Kaynak ihtiyacı

Hedefe ne kadar

yaklaştık?

Hedefe ulaşmak için

neler yaptık?

Ne kadar kaynak

kullandık?



3/12/2014

111


SGB.net İş Modeli

Planlama Karar

verme Sözleşme

Fatura Stok

Yönetimi

Kayıt

Yönetimi Faaliyet

Raporu

Plan

Verileri

Karar

Verileri

Sözleşme

Verileri

Fatura

Verileri Stok

Verileri

Kayıtlı

Veriler Kanun ve

Diğer Veriler

Plan

Evrakları

Karar

Evrakları

Sözleşme

Evrakları

Fatura

Evrakları Stok

Evrakları

Kayıt

Evrakları

Kanun ve

Diğer

Evraklar

İş K

atm

anı

Veri K

atm

anı

Belg

e K

atm

anı


Model Seçenekleri – Program Bütçe

PROGRAM PROGRAM PROGRAM

ÜRÜN

SONUÇ

Parlamentoya rapor Kurumların programları ve birimlerin faaliyetleri yoluyla elde

edilen sonuçlar, mali ve mali olmayan bilgiler kullanılarak rapor

edilir.

3/12/2014

112


Program Nedir?

Program bütçesinin temeli programlardır. Program, belirli bir politika hedefini (sonucu)

elde etmek amacıyla ilgili girdi ve çıktıları birleştirerek tutarlı politika müdahalelerine dönüştürülmesi için bir çerçevedir.

Program, iş sonuçları ile mali sonuçların örtüşeceği ve üzerine politika geliştirileceği ana bölümdür. Dolayısı ile programlar üst politika metinleri (Hükümet Programı, Kalkınma Planı) ile bağlantılı olmalıdırlar.


Altprogram Nedir?

Altprogram, belirli bir programın kapsamına giren hizmetlerin, daha dar kapsamlı ve genelde bir harcama yetkilisiyle doğrudan ilişkilendirilebilir bölümüdür.

Altprogramların sorumlusu, ilgili hizmet birimlerinin yöneticileri olan harcama yetkilileridir.

Ancak bir altprogramdan birden fazla birim ödenek kullanıyorsa bu altprogramın sahibi üst düzey yönetimdir.

3/12/2014

113


Faaliyet/Proje Nedir?

Program ve/veya altprogramlarda belirlenen hedeflere ulaşmak amacıyla homojen yapıdaki operasyonel etkinliklerin tamamına Faaliyet veya Proje denir.

Faaliyetler, esas olarak İdare ve Birime teşkilat kanunu ile verilmiş görevlerden ve idare dışına sunulan ana hizmet alanlarının adımlarından oluşur.

Proje ise özel hedef ve sonuçların yerine getirilmesi için organize edilmiş ilgili faaliyetler grubudur; süreyle sınırlıdır; sorumlusu vardır, başlangıcı ve sonu bellidir; kilometre taşı ve çıktılarının elde edilmesi için uygulamada gerekli olacak önceden tanımlanmış beşeri ve fiziki kaynakları kullanır. Bu kapsamda proje kavramından sadece yatırım projeleri anlaşılmamalıdır.

Projelerin zaman aralığı tanımlanmış iken faaliyetlerin zaman aralığı tanımlanmamıştır.


Mevcut Durum

Hükümet Programı

Kalkınma Planı

Stratejik Plan


Bütçe Kesin Hesap

Faaliyet Raporu

OVP, OVMP

3/12/2014

114


Hükümet Programı

Kalkınma Planı

OVP + OVMP

Stratejik Plan


Bütçe Faaliyet

Raporu + Kesin Hesap

Sonuçlar

Çıktılar

Kamu Yararı

İlişkiselliğin Arttırılması


Sonuçlar

Çıktılar

Kamu Yararı

Model Çerçevesi

Programlar, Altprogramlar

Altprogram, Faaliyet/

Projeler, Bütçe

Hükümet Programı

Kalkınma Planı

Orta Vadeli Harcama Programı

Strateji Belgesi +

Program Bütçe

Hesap Verebilirlik

Raporu

3/12/2014

115


Program

Bütçe

Kalkınma Planı İlişkisi

Kalkınma Planı Öncelikli Dönüşüm Programları

Program Bütçe

Öncelikli Dönüşüm Programları Programlar

- Onaylanan Yeni Programlar

Bileşen Altprogram

- Onaylanan Yeni Altprogramlar

- Faaliyet/Projeler

Kalkınma Planı

Öncelikli Dönüşüm

Programları


PLANLAMA UYGULAMA

Hükümet Programı

SONUÇ

Kalkınma Planı Kaynak Yönetimi

Taahhüt Yönetimi

İş Yönetimi

Faaliyet Sonuçları

Taahhüt Sonuçları

Muhasebe Sonuçları

Raporlama

Karar Veri Belge

Operasyonel Yazılımlar

Model

Program

Bütçe

Program Bütçe Modeli

IPA Karar Destek ve Performans Yönetim Yazılımları

3/12/2014

116


Program Bütçe (Strateji + Performans)

Stratejik Planlama ve Performans Yönetimi 232 232

OGM.Net

Performans Bütçe

Harcama Yönetimi

Alacak Takip

Ödenek Gönderme

Taşınır Mal Yönetimi

Faaliyet

Raporları

Ön Mali Kontrol

İç Kontrol

Performans Raporları

Faaliyet

Raporları

Mali Raporlar


Stratejik Plan

Mali Planlar ve Raporlar

Evrak Yönetimi

Tekil sistemler yerine bütünleşik yaklaşım…

SGB.net Fonksiyonları

3/12/2014

117


Alınan Dersler – Yönetim

Yönetim taahhütü, desteği, zamanı Hiçbir kurumun IQ seviyesi yöneticisinin IQ

seviyesini geçemez Stratejisiz kurum olmaz, yöneticinin kafasında ve

yazılı olmadan var olabilir Stratejik Yönetim, Bilgi Y, Performans Y, Süreç

Y, Toplam Kalite Y, Yönetişim, .... : Çağdaş Hesap Verebilir Yönetim

Devlet ve hükümet önceliklerine (DPT 5. yıllık KP, OVMP, ...) izlenebilirlik

İletişim ve nema


Alınan Dersler – Özgünlük

Kamuyu özel sektöre benzetme çabası, Anglosakson yaklaşımı

SGB, 5018, “pazartesiye SP yazar mısınız”, %80 – 90 anlamış durumda değil

SP PP FR SP, performans esaslı bütçe vs performans bütçe, çıktı vs sonuç

Kurumu ifade eden misyon ve vizyon Standartlardan ve modellerden en iyi şekilde

yararlanmak; yerel uyarlama Sürekli iletişim, gerçekçi bilgi aktarımı

3/12/2014

118


Alınan Dersler – Yöntem

Aşağıdan yukarıya SP olmaz, top gibi önce yukarıdan aşağıya inecek sonra zeminden yukarı zıplayacak

Birden fazla rolü üstlenen kurumlarda SP: “benim de adım gözüksün”

Politika belirleyici kurumlarda SP

SP - Strateji Belgesi, Plan - Planlama

Uçuş serbest ama alçaktan uç ve çakılma !

Proje yönetimi (kaynakteslimat; seçilmiş ve yetkilendirilmiş ekip; katılımda merkez ve taşra)

Değiklik yapmaktan korkma! Ama yönet!

Farklılıklara tolerans

Rehberlik (mentoring)


Alınan Dersler – Detay

SP’da fazla ayrıntıya yer verilmemesi ve faaliyetlerin performans programında detaylandırılması

SP ≠ iş planı (uzun vade)

Olabildiğince kısa ve anlaşılır

Cepte taşınan hedef kartı

Tema

Amaç ve hedeflerin karışması

Hedef – birim ilişkisi (sorumluluk)

3/12/2014

119


Alınan Dersler - Ölçme ve

Değerlendirme

SP sürecinin değerlendirilmesi

Performans göstergeleri

Hedefte rakam olur mu olmaz mı

Hedef ve performans göstergelerinin karışması

Ölçülebilir, bütçelenebilir ve izlenebilir hedefler

Bütçe ile bağlantı, faaliyetlerin maliyetlendirilmesi

Destek hizmet/faaliyetlerinin maliyeti ve oranı

Performans göstergelerinin ağırlıklı olarak çıktı temelli göstergeler olması

Sonuç temelli göstergeler


Alınan Dersler - İcraat

Uygulama, operasyonel sistemlerle entegre performans yönetimi

Operasyonel sistem (beyni gözünde olanlar için SGB.Net)

Performans Programı = PEB DPT SP vs. MB Bütçe Hedeflerin mevcut durumu ve 5 yıllık dönem içinde

gelmesi beklenen nokta Program yönetimi – projeler – görev atama 5 yıllık ve 20+ Açmazlardan biri personel rejimi Her bir harcamanın hedefe izlenebilmesi

3/12/2014

120


Alınan Dersler

Hizmet Odaklılık

Temel hizmet süreçleri olmadan SP ?!

Planın takibi, üst yönetici adına İç Kontrol

Stratejik yönetim özkontrolu elinizde tuttuğunuz bilgi yönetim ve iş süreçlerine uygulama ortamını sağlar

İzlenebilirlik

Hükümet programı, Kalkınma Planı, OVP gibi üst politika metinleri

YK kararları, hissedarların beklentileri, mevzuat


Alınan Dersler

Hiçbir kurumun IQ seviyesi yöneticisinin IQ seviyesini geçemez

Stratejisiz kurum olmaz, yöneticinin kafasında ve yazılı olmadan var olabilir

Kamuyu özel sektöre benzetme çabası, Anglosakson yaklaşımı

Stratejik Yönetim, Bilgi Y, Performans Y, Süreç Y, Toplam Kalite Y, Yönetişim, .... : Çağdaş Hesap Verebilir Yönetim

SGB, 5018, “pazartesiye SP yazar mısınız”, %80 – 90 anlamış durumda değil

SP PP FR SP, performans esaslı bütçe vs performans bütçe, çıktı vs sonuç

Kurumu ifade eden misyon ve vizyon

3/12/2014

121


Alınan Dersler

Yöntem: Aşağıdan yukarıya SP olmaz, top gibi önce yukarıdan aşağıya inecek sonra zeminden yukarı zıplayacak Birden fazla rolü üstlenen kurumlarda SP: Benim de adım gözüksün,

doğrudan bana ait ifade olmazsa varlık nedenim sorgulanır, halbuki SP bunları da sorgulayabilmeli

Politika belirleyici kurumlarda SP SP ve Strateji Belgesi Uçuş serbest ama alçaktan uç ve çakılma

SP’da fazla ayrıntıya yer verilmemesi ve faaliyetlerin performans programında detaylandırılması: bazı kamu idarelerinde rastlanan SP’nın iş planına dönüşme ve esnekliğini kaybetme riski azaltılır Olabildiğince kısa ve anlaşılır Cepte taşınan hedef kartı Tema Hedef – birim ilişkisi (sorumluluk) Rehberlik (mentoring) Devlet ve hükümet önceliklerine (DPT 5. yıllık KP, OVMP, ...) izlenebilirlik


Stratejik Yönetim ile SP karışıyor, SP ilk

adımın çıktısı

Performans Hedefte rakam olur mu olmaz mı Amaç ve hedeflerin karışması Hedef ve performans göstergelerinin karışması Ölçülebilir, bütçelenebilir ve izlenebilir hedefler Amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesinde en kritik unsur bunların bütçe ile bağlantısını

sağlamak Faaliyetlerin maliyetlendirilmesi (activity based costing) Performans göstergelerinin ağırlıklı olarak çıktı (output) ( rapor sayısı, denetim sayısı,

mevzuat sayısı, süreç sayısı, eğitilen personel sayısı vb) temelli göstergeler olması Sonuç (outcome) temelli göstergeler Uygulama, operasyonel sistemlerle entegre performans yönetimi Performans Programı = PEB DPT SP vs. MB Bütçe Hedeflerin mevcut durumu ve 5 yıllık dönem içinde gelmesi beklenen nokta Program yönetimi – projeler – görev atama 5 yıllık ve 20+ Açmazlardan biri personel rejimi Her bir harcamanın hedefe izlenebilmesi

3/12/2014

122


Olmazsa Olmazlar

Üst düzey yönetimin sahipliği Averaj değil nokta atışı ile seçilmiş ekip Merkez ve taşra Yetkilendirilmiş elemanlardan oluşan komiteler Önceliklerin uyumlaştırılması Yaratıcı, uçuş serbest ama fazla yüksekten uçarsak

çakılma riski var Toplantı yönetimi Zaman yönetimi Farklılıklara tolerans Proje yönetimi (sadece SP için değil hayatın bir parçası)

Date post:	27-Jun-2015
Category:	Education
Upload:	nusret-guclu
View:	521 times
Download:	5 times

HÜ mab435 stratejik planlama ve performans yönetimi 2013 v2

Education