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Human Capital & Growth-Index (HCG-Index) Eine Umfrage des SIBB e.V. ICT & Digital Business Association Berlin - Brandenburg Ergebnisbericht Berlin, Wildau 03. November 2014
Human Capital & Growth-Index
(HCG-Index)
Eine Umfrage des SIBB e.V.
ICT & Digital Business Association
Berlin - Brandenburg
Ergebnisbericht
Berlin, Wildau 03. November 2014
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Inhaltsverzeichnis
1. Vorwort zur Neuauflage ..................................................................................... 5
2. Zur Methode ....................................................................................................... 5
3. Ergebnisse .......................................................................................................... 6
3.1 Unternehmen der ICT- und Internetwirtschaft in Berlin-Brandenburg ... 6
3.2 Rekrutierung Allgemein ............................................................................ 12
3.3 Qualität der Ausbildung ............................................................................ 19
3.4 Mitarbeiterbindung und Attraktivität des Unternehmens ...................... 24
3.5 Rekrutierung und Beschäftigung ausländischer Mitarbeiter ................ 30
4. Fazit ................................................................................................................... 33
5. Anlage zur Methodik ........................................................................................ 36
3
i Abbildungsverzeichnis
Abb. 1. Unternehmensbestand nach Jahren ..................................................................... 6
Abb. 2. Absatzmärkte der befragten Unternehmen ........................................................... 7
Abb. 3. Geschäftsfelder des IT-Sektors ............................................................................. 8
Abb. 4. Marktsegmente der Produkte/ Dienstleistungen .................................................. 9
Abb. 5. Mitarbeiteranzahl von 2012 ...................................................................................10
Abb. 6. Frauenquote im Unternehmen ..............................................................................10
Abb. 7. Dauer der Betriebszugehörigkeit im Unternehmen .............................................11
Abb. 8. Rekrutierungskanäle .............................................................................................12
Abb. 9. Inserierung von Vakanzen und allgemeine Jobbörsen .......................................13
Abb. 10. Job- und Karrieremessen ....................................................................................13
Abb. 11. Rekrutierungsdauer .............................................................................................14
Abb. 12. Umsatzeinbußen durch Mangel an Fachkräften; Umfrage 2012 .......................14
Abb. 13. Mögliche Ertragsteigerungen bei rechtzeitiger Besetzung von Vakanzen ......15
Abb. 14. Gründe für Engpässe bei der Besetzung offener Positionen ...........................17
Abb. 15. Einsatzfähigkeit von Absolventen einer Berufsausbildung im IKT-Sektor ......19
Abb. 16. Maßnahmen zur Erhöhung des Interesses an ICT-Berufen der jüngeren
Generation ..........................................................................................................................20
Abb. 17. Einarbeitung und Nachqualifizierung neuer Mitarbeiter ...................................21
4
Abb. 18. Aufwendungen für Weiterbildungsmaßnahmen ................................................21
Abb. 19. Beabsichtigte Weiterbildungsmaßen im Folgejahr ...........................................22
Abb. 20. Maßnahmen zur besseren Arbeitsmarktpositionierung eines Unternehmens
der ICT-Branche .................................................................................................................25
Abb. 21. Der Standort Berlin-Brandenburg ......................................................................25
Abb. 22. Entwicklung des Lohnniveaus in der Region Berlin-Brandenburg ..................26
Abb. 23. Fluktuationsrate in den ICT-Unternehmen .........................................................27
Abb. 24. Kosten der Personalentwicklungs- / Weiterbildungsmaßnahmen im
abgelaufenen Geschäftsjahr ..............................................................................................28
Abb. 25. Bewerbungen aus dem Ausland .........................................................................30
Abb. 26. Herkunft ausländischer Bewerber ......................................................................31
Abb. 27. Beschäftigung ausländischer Mitarbeiter ..........................................................32
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1. Vorwort zur Neuauflage
Zwei Jahre nach der Erstveröffentlichung des Ergebnisberichts vom Human Capital Growth Index (kurz HCG-Index) im Dezember 2012, geht der SIBB e.V. unter Heranziehung zusätzlicher Indikatoren in einer neu aufgegriffenen und inhaltlich angepassten Onlineumfrage folgenden Fragen nach: Wie ist die Fachkräftesituation, speziell die Frauenquote, in der Informations-, Kommunikationstechnik und Internetwirtschaft in der Region Berlin / Brandenburg 2014? Besteht ein Mangel an Fachkräften und wenn ja, wie wirkt sich dieser auf den die Erträge des Unternehmens aus? Wodurch wird die Fachkräftesituation in der ICT- und Internetbranche maßgeblich beeinflusst und wie gestaltet sich die Rekrutierung und Beschäftigung ausländischer Mitarbeiter? Insbesondere gehen wir hierbei, ausgehend von der Ergebnisanalyse 2012, auf mögliche strukturelle Veränderungen, Unterschiede und Trendentwicklungen innerhalb der letzten zwei Jahre ein. Der HCG-Index ist die Zusammenfassung aller onlinebasierten erhobenen Daten zur Verallgemeinerung der oberen Kernfragen sowie zur Informationsgewinnung. Die Ergebnisse der Studie sollen Unternehmern, Verbänden, Verwaltungen, dem Ausbildungssektor sowie der Politik zur Ableitung von Maßnahmen und Handlungsoptionen dienen. Die Studie wurde durch die Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Forschung (Projekt Zukunft) unterstützt und aus Mitteln des Europäischen Fonds für regionale Entwicklung (EFRE) sowie der ZukunftsAgentur Brandenburg mitfinanziert.
2. Zur Methode
Die Onlineumfrage wurde im Zeitraum vom 08.07.2014 bis 08.10.2014 erhoben. Die Beantwortung nahm durchschnittlich circa 12 Minuten in Anspruch. Befragt wurden Personen aus Unternehmen mit Sitz in Berlin und Brandenburg aus dem gesamten Spektrum der ICT- & Internetwirtschaft, die Expertise im Bereich der jeweiligen unternehmensspezifischen Personalsituation und -politik haben. Insgesamt beteiligt haben sich an der Umfrage 135 Akteure. Die Beteiligungsrate ist dieses Jahr um 29,8 Prozent gestiegen, wodurch sich ein verbesserter HCG-Index mit noch aussagekräftigeren Ergebnissen erstellen lassen konnte.
6
3. Ergebnisse
Im Folgenden werden die Ergebnisse der Onlinebefragung inhaltlich analysiert und grafisch dargestellt. Als erstes wird näher auf die Unternehmen eingegangen, die zum einen, eine repräsentative Stichprobe der Grundgesamtheit darstellen und deren Antworten zum anderen die Datenbasis der vorliegenden Ergebnis- und Trendanalysen bilden.
3.1 Unternehmen der ICT- und Internetwirtschaft in Berlin-Brandenburg
Zur wirtschaftlichen Einordnung der Unternehmen aus der ICT- und Internetwirtschaft in Berlin und Brandenburg sind in den nachfolgenden Darstellungen die Ist-Zustände folgender externer und interner Indikatoren aufgezeigt: Geschäftsfelder und Marktsegmente der jeweiligen Unternehmen, Absatzmärkte und Unternehmensgröße.
Abb. 1. Unternehmensbestand nach Jahren
Wie man aus Abbildung 1. entnehmen kann, sind genau 50% der befragten Unternehmen mehr als 10 Jahre auf dem Markt, zwei Prozent weniger als bei der letzten Ergebnisanalyse. 19% der Unternehmen agieren seit fünf bis zehn Jahren und neun Prozent drei bis fünf Jahre am Markt. 10,4% der Unternehmen sind zwischen 1 bis 3 Jahren und 11,2% weniger als 1 Jahr wirtschaftlich aktiv. Letzteres ist innerhalb von zwei Jahren ein Anstieg der Unternehmensneugründungen bis zu 3,2% zu verzeichnen.
11,2%
10,4%
9,0%
19,4%
50,0%
0-1
1-3
3-5
5-10
>10
0,0% 20,0% 40,0% 60,0%
Unternehmensbestand nach Jahren
7
Abb. 2. Absatzmärkte der befragten Unternehmen1
Die Befragten haben ihre Kunden überwiegend in den Regionen Berlin und Brandenburg, bis zu 80 %, und in den übrigen Bundesländern (68,7%) zu sitzen. Grenzübergreifend stellen der europäische Raum (42,6%) sowie Nordamerika (16,5%) die stärksten Absatzmärkte dar. 13,9% der befragten Unternehmen gaben Asien und 11,3% andere Kontinente als weitere Absatzmärkte an. Im Folgenden wurden die Unternehmen nach der Ausrichtung ihrer Geschäftstätigkeit befragt, worauf sich eine deutliche Konzentration in den Bereichen Softwareentwicklung (65,3% = Maxima) und IT-Beratung (57,1%) abzeichnet; im Gegensatz zu der Hardwareentwicklung (5,1 %) und –produktion (2,0% = Minima). 25,5% der Unternehmen gaben an, in den Geschäftsfeldern Softwarevertrieb, 18,4% im IT-Outsourcing-Dienstleister und 17,3% Cloudprovider aktiv zu sein und bilden damit das obere Mittelfeld (vgl. Abb. 3)
1 Mehrfachnennungen waren möglich
80,0%
68,7%
42,6%
13,9%
16,5%
11,3%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Berlin, Brandenburg
Andere deutsche Bundesländer
Europa
Asien
Nordamerika
Andere Kontinente
Absatzmärkte der befragten Unternehmen
8
Abb. 3. Geschäftsfelder des IT-Sektors2
2 Mehrfachnennungen waren möglich
2,0%
5,1%
8,2%
9,2%
10,2%
12,2%
13,3%
14,3%
15,3%
17,3%
17,3%
18,4%
25,5%
57,1%
65,3%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Hardware- Produktion
Hardware- Entwicklung
IT- Handel
Hostingdienstleister
Telekommunikationsdienstleister
Internet Service Provider
RZ-Betreiber
Hardware- Vertrieb
Systemhaus- Geschäft
IT- Qualifizierung
Cloudprovider
IT-Outsourcing-Dienstleister
Software- Vertrieb
IT- Beratung
Software- Entwicklung
Ausrichtung der Geschäftstätigkeit der befragten Unternehmenin Berlin und Brandenburg
9
Abb. 4. Marktsegmente der Produkte/ Dienstleistungen3
Business to Business (78,8 %) ist das mit Abstand größte Marktsegment der Dienstleistungen oder Produkte der Berliner und Brandenburgischen ICT- und Internetwirtschaft. Internetbasierte-Anwendungen stellen mit 39,4% das zweitgrößte Segment und Informationsmanagement-Anwendungen mit 34,6% das drittgrößte dar. Jeweils kleinere Abschnitte bilden die Technisch-Wissenschaftliche und die Produktions-Anwendungen (11,5%) als auch Customer to Customer (6,5%). Gar keine Relevanz der vertriebenen und entwickelten Produkte- und Dienstleistungen hat gemäß erhaltener Antworten das Absatzsegment „Games-Anwendungen“ (0,0 Prozent).
3 Mehrfachnennungen waren möglich
0,0%
6,7%
11,5%
11,5%
13,5%
14,4%
24,0%
27,9%
31,7%
34,6%
39,4%
78,8%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Games-Anwendungen
Consumer to Consumer (C2C)
Produktionsanwendungen ("Industrie 4.0")
Technisch-wissenschaftliche Anwendungen
Telekommunikations-Anwendungen
Multimedia-/ Medien- Anwendungen
Contentmanagement- Anwendungen
Betriebswirtschaftlich- / kaufmännischeAnwendungen ("Businesslösungen")
Business to Consumer (B2C)
Multimedia-/ Medien- Anwendungen
Internetbasierte Anwendungen
Business to Business (B2B)
Marktsegmente der Produkte/ Dienstleistungen befragter Unternehmen
10
Abb. 5. Mitarbeiteranzahl von 2012
Die Frage nach der Anzahl der im Unternehmen beschäftigten Personen ergab, dass 30% der Befragten bis zu zehn Mitarbeiter, 40% zwischen 11 bis 50 Mitarbeiter, 16% bis zu 100 Mitarbeiter und 14% mehr als 100 Mitarbeiter haben; vgl. Abb. 5.
Abb. 6. Frauenquote im Unternehmen
Wie aus dem Kreisdiagramm zu entnehmen ist, geben 26,5% der Unternehmen eine Frauenquote von 20% und 22,5% eine Quote von 30% an. Zusammenfassend ergibt sich eine Frauenquote von 20 bis 30% bei fast der Hälfte der befragten Unternehmen. Bei 20,06% der befragten Unternehmen ist der Frauenanteil im Betrieb kleiner als 10%.
30%
40%
16% 14%
0%5%
10%15%20%25%30%35%40%45%
bis zehnMitarbeiter
11 bis 50Mitarbeiter
51 bis 100Mitarbeiter
über 100Mitarbeiter
Mitarbeiterzahl
Unter 10%; 20,6%
10%; 9,8%
20%; 26,5%
30%; 22,5%
40%; 3,9%
50%; 7,8%
Mehr als 50%; 8,8%
Anteil von Frauen im Unternehmen allgemein
Unter 10% 10% 20% 30% 40% 50% Mehr als 50%
11
Abb. 7. Dauer der Betriebszugehörigkeit im Unternehmen
Das Ergebnis zeigt eine für die IT-Industrie typische Spitze bei der Verweildauer im Bereich 3-5 bzw. 5-7 Jahre.
7,3% 7,3%
28,0%
19,5%
13,4%
7,3% 6,1%
11,0%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
unter 2Jahren
2-3Jahre
3-5Jahre
5-7Jahre
7-9Jahre
9-11Jahre
11-13Jahre
Mehrals 13Jahre
Betriebszugehörigkeit im Unternehmen
12
3.2 Rekrutierung Allgemein
In diesem Abschnitt wird auf die Rekrutierung von Fachkräften eingegangen. Hierbei werden die wesentlichen Bestandteile des Stellenbesetzungsprozesses wie Rekrutierungsdauer- und Kanäle, Art der schwer besetzbaren Stellen, als auch die möglichen Gründe für Engpasssituationen und die daraus kausalen Folgen auferlegt.
Abb. 8. Rekrutierungskanäle4
Seit 2012 hat sich die Gewichtung der bevorzugten Kanäle nicht verändert. Die eigene Homepage und persönliche Netzwerke / Empfehlungen ist nach wie vor der primäre Kanal für die Gewinnung neuer Mitarbeiter. Danach folgen in der Bedeutung für die Unternehmen Stellenbörsen (bspw. Monster, StepStone, etc.) und die Anstellung von Hochschulabsolventen, die ein Praktikum im Unternehmen absolviert oder ihre Abschlussarbeit im Unternehmen geschrieben haben. Weiterhin nimmt auch die Bedeutung von Social Media-Kanälen bei der Gewinnung neuer Mitarbeiter zu. Direkte Partnerschaften mit Ausbildungseinrichtungen, eigene Ausbildung, der Einsatz von Personalberatern oder lang- bzw. mittelfristige Personalplanung spielen eine nachrangige Rolle. Ferner zeigen die Entwicklungen, dass Inserate in Social Media sowie Stellenbörsen und Beratungsmaßnahmen bei der Personalsuche stetig an Popularität gewinnen (Anstieg um jeweils 8-10 % innerhalb der zwei Jahre).
4 Mehrfachnennungen waren möglich
15,2%
19,6%
25,0%
28,3%
29,3%
46,7%
47,8%
66,3%
72,8%
81,5%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Mittel- und langfristige Personalplanung
Job- und Karrieremessen
Einsatz von Personalberatungen
Partnerschaften mit Ausbildungseinrichtungen
Eigene Ausbildung
Praktika und Abschlussarbeiten…
Social Media
Stellenbörsen
Persönliche Netzwerke / Empfehlungen
Eigene Homepage
Verwendete Rekrutierungskanäle
13
Digitale Rekrutierungskanäle haben in unserer Gesellschaft einen hohen Stellenwert. Angesichts des großen Angebots von konkurrierenden Online- Jobbörsen, -Stellenanzeigen, sowie -Portalen und anderen sozialen Netzwerken für Beruf und Karriere, ist die richtige Wahl eines Anbieters zur Inserierung von Vakanzen nicht unerheblich. Dies kann die Fachkräftesuche effizienter gestalten. Unter den ausgewählten Jobbörsen, haben StepStone, Xing und die Agentur für Arbeit eine gute Präsenz und zählen zu den Topanbietern. Weniger oder gar nicht gefragt ist Stellenanzeigen.de, Meinestadt.de und Kalaydo.
Abb. 9. Inserierung von Vakanzen und allgemeine Jobbörsen
Am Fachkräftemarkt haben sich Job-und Karrieremessen etabliert. Diese ermöglichen eine gute Unternehmenspräsenz und direkte Kontaktanbahnung mit potentiellen Bewerbern. Eine hohe Position nehmen bei den Befragten die Jobmesse Berlin und Connecticum ein, danach folgen bonding Firmenkontaktmessen und Impuls. Weniger relevant scheinen Stuzubi sowie der Absolventenkongress zu sein; vgl. Abb.10.
Abb. 10. Job- und Karrieremessen
0,0%
1,6%
1,6%
3,1%
4,7%
7,8%
18,8%
29,7%
32,8%
Kalaydo
Meinestadt.de
Stellenanzeigen.de
Jobscout24
Jobware
Monster
Arbeitsagentur
StepStone
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Allgemeinen Jobbörsen zur Insenierung von Vakanzen
26,1%
26,1%
17,4%
17,4%
8,7%
4,3%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Jobmesse Berlin
Connecticum
bonding Firmenkontaktmessen
Impuls
Stuzubi
Absolventenkongress
Job- und Karrieremessen
14
Abb. 11. Rekrutierungsdauer
Bei der Frage, wie lange es durchschnittlich nach einer Ausschreibung dauert bis eine offene Stelle besetzt wird, gaben mehr als die Hälfte eine Zeitspanne bis zu drei Monaten und ein Drittel zwischen drei bis sechs Monaten an. Erträge wirtschaftlicher Organisationen in Berlin und Brandenburg, vor allem im dienstleistungsorientierten IT-Sektor, sind stark mit dem Wissenskapital der Produktionsfaktoren „Personal/Arbeitskraft“ abhängig. Qualitative Fachkräfte und wirksames Personalmanagement garantieren eine bessere Wettbewerbskraft am Markt. Im Umkehrschluss haben unbesetzte Stellen einen verlangsamten Produktions- bzw. Bearbeitungsprozess oder geringere Kapazitätsauslastung bei der Annahme von Aufträgen für das Unternehmen zur Folge. Eine Lückenschließung durch Aufgabenumverteilung ist nur als kurzfristige Lösung zu empfehlen. Erstens sind die Mitarbeiter möglicherweise für das neu zugewiesene Aufgabenfeld nicht hinreichend qualifiziert, zweitens beeinträchtigt die zusätzliche Aufgabenerweiterung qualitativ womöglich die eigentliche Aufgabenerfüllung des Mitarbeiters. Unzufriedenheit, Frustration und schwache Leistungserbringung würden aus der Überbelastung bei den betroffenen Mitarbeitern resultieren.
Abb. 12. Umsatzeinbußen durch Mangel an Fachkräften; Umfrage 2012
Neben der Wirkung der personellen Engpässe aufgrund unbesetzter Stellen auf die Mitarbeiterzufriedenheit ergeben sich aus länger frei bleibenden Positionen auch ernst zu nehmende Folgen für den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen. Die Kausalität zwischen unbesetzten Stellen und Umsatzeinbußen, wurde in der Ergebnisanalyse 2012, nachgewiesen: 43 % der befragten Unternehmen bejahten nicht realisierte Umsätze wegen des Mangels an qualifiziertem Personal.
57,5%
33,3%
9,2%
Bis zu drei Monaten
Zwischen drei und sechsMonaten
Länger als sechs Monate
0% 20% 40% 60% 80%
Rekrutierungsdauer
30%
27%
43%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Weiß nicht
Nein
Ja
Umsatzeinbußen durch Mangel an Fachkräften Umfrage 2012
15
Abb. 13. Mögliche Ertragsteigerungen bei rechtzeitiger Besetzung von Vakanzen56
Arithmetisches Mittel für „Ja“- Angaben pro Tätigkeitsgruppe: �̅�𝑗=∑ 𝑥247𝑖=1 13
= 19
Arithmetisches Mittel für „Nein“- Angaben pro Tätigkeitsgruppe: �̅�𝑛= ∑ 𝑥13438𝑖=1 = 33,6
Prozentueller Anteil der „Ja- Antworten“ aus der Menge aller Angaben n78:
𝑛𝑗
𝑛 =
247
685∗ 100 = 36,06%
Prozentueller Anteil der „Nein“ - Antworten“ aus der Menge aller Angaben n9:
𝑛𝑛
𝑛 =
438
685∗ 100 = 63,94%
Entsprechend wurde der Ansatz in der Umfrage 2014 inhaltlich aufgegriffen und spezifiziert. Hierbei sollte prognostiziert werden, ob durch eine zeitige Stellenbesetzung offener Posten bestimmter Tätigkeitsgruppen im letzten Geschäftsjahr der Ertrag gesteigert werden konnte.
5 Mehrfachnennungen waren möglich 6 Angaben entsprechen die Menge der gegebenen Antworten 7 n = Menge aller Angaben auf die Frage aus Abb.13 8 𝑛𝑗= Menge aller „Ja“-Angaben 9 𝑛𝑛= Menge aller „Nein“-Angaben
39
32
39
39
38
38
29
38
31
32
28
36
19
8
22
12
10
12
13
38
12
21
22
26
13
38
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
IT-System-Kaufleute (m/w)
Fachinformatiker (m/w)
Systemadministratoren (m/w)
IT-Servicemitarbeiter (m/w)
Systemingenieur (m/w)
Tester (m/w)
Softwareentwickler (m/w)
Spezialist Internettechnologien (m/w)
Systemarchitekten (m/w)
Projektleiter (m/w)
IT-Berater (m/w)
Security-Spezialisten (m/w)
Vertriebsmitarbeiter (m/w)
Mögliche Ertragsteigerungen bei rechtzeitiger Besetzung von Vakanzen
Ja Nein
16
Nach der positiv umformulierten Frage bzgl. möglicher Ertragssteigerung, anstatt Rückgänge, führten die Antworten zu einer grundlegend anderen Aussage: Nimmt man aus der Menge der „Nein“ Antworten (𝑛𝑛=438) auf die Frage, ob in den aufgezeigten Tätigkeitsgruppen bei der Besetzung einer Vakanz der Ertrag im letzten Geschäftsjahr gesteigert werden könnte und bildet das arithmetische Mittel, kommt man pro Tätigkeitsgruppe auf durchschnittlich 33,6 Angaben (�̅�𝑛= 33,6). Aus der Menge der „Ja“ Angaben (𝑛𝑗=247), ergibt sich ein Durchschnitt von 19 Angaben pro Tätigkeitsgruppe (�̅�𝑗=19).
Keine Ertragssteigerungen können entweder als gleichbleibende Erträge durch nicht getätigte Einnahmen einer Periode oder durch zu wenig getätigte Einnahmen als Umsatzeinbußen definiert werden. Ertragssteigerung und Umsatzeinbußen stehen in Korrelation, jedoch ausgenommen der gleichbleibenden Erträge. Bei einer Gegenüberstellung der Ergebnisse aus 2012 lässt sich feststellen, dass vor zwei Jahren Unternehmer Umsatzeinbußen von 43 % und in diesem Jahr 63,94 % der befragten Unternehmen keine Ertragssteigerung (mithin Umsatzeinbußen) angaben. Die Gewichtung der Antworten aller zur Auswahl gebotenen Tätigkeitsgruppen ist einzeln und im Vergleich zueinander sehr unterschiedlich. Einzeln betrachtet, ist besonders in der IT-Beratung eine beinahe Ausgewogenheit der Antworten sichtbar. 26 der befragten Unternehmen geben an, ihre Umsätze bei zeitiger Einstellung eines IT-Beraters im Geschäftsjahr steigern zu können, 28 Personen verneinten dies. Das Verhältnis ist fast eins zu eins. Ein anderes Verhältnis ergibt sich bei der Tätigkeitsgruppe „Systemkaufleute“ mit acht „Ja“-Angaben zu 39 „Nein“-Angaben (circa eins zu vier) und daraus eine eindeutige Aussage. In der Tätigkeitsgruppe „Systemkaufleute“ sind keine Ertragssteigerung durch zeitige Besetzung von Vakanzen zu erwarten; ebenso bei den Tätigkeitsgruppen Tester, Systemingenieur, IT-Servicemitarbeiter und Systemadministrator. Grundsätzlich ist aus der Abbildung ersichtlich, dass die Unternehmen ihre Umsätze mit einer zügigen Einstellung vor allem von Vertriebsmitarbeitern, Softwarenentwicklern und IT-Beratern verbessern könnten. Ebenfalls ertragssteigernd scheinen bei zeitiger Besetzung Fachinformatiker, Projektleiter und Systemarchitekten zu sein. Überwiegend kann man allerdings nicht zwingend von wirtschaftlichen Erfolgen in der Informations- und Kommunikationswirtschaft sprechen, sobald eine offene Stelle mit einer qualifizierten Fachkraft gedeckt wird.
17
Abb. 14. Gründe für Engpässe bei der Besetzung offener Positionen10
Bei der Besetzung offener Positionen werden als Hindernis primär wahrgenommen: mangelnde persönliche Eignung der Kandidaten (55,1% der Nennungen), die Differenz der Unternehmens- und Mitarbeitervorstellungen beim Gehalt (44,9%), der demografische Wandel sowie mangelnder Praxisbezug während der Hochschulausbildung (je 24,4%). Dieses Jahr hat sich eine andere Rangfolge der möglichen Gründe gebildet. Wo vor zwei Jahren mangelndes Interesse junger Menschen an ICT-Berufen einer der drittwichtigsten Gründe war, ist es heute einer der letzten und scheint keinen Widerstand bei der Stellenbesetzung darzustellen. Leere Stellenposten werden heute mit überwiegend fehlenden praxisorientierten Inhalten bei der Ausbildung (23,1%) begründet. Zwei Jahre zuvor hatte Praxiserfahrung bei der Ausbildung der Nachwuchskräfte eine marginale Bedeutung. Diese Veränderungen zeigen eine Interessenanstieg der jungen Fachkräfte und folglich ein verbessertes Bewusstsein für die Kommunikations- und Internetwirtschaft allgemein sowie für dessen Berufssegmente.
10 Mehrfachnennungen waren möglich
7,7%
12,8%
17,9%
19,2%
23,1%
24,4%
24,4%
44,9%
55,1%
0% 20% 40% 60%
Standortnachteile in Berlin / Brandenburg
Mangelndes Interesse junger Menschen an IKT-Berufen
Mangelnde Wechselbereitschaft potenziellerMitarbeiter, die in Anstellung sind
Mangelnde Wechselbereitschaft potenziellerMitarbeiter, die in Anstellung sind
Nicht an der Praxis orientierte Ausbildungsinhalte inder Berufsausbildung
Nicht an der Praxis orientierte Ausbildungsinhalte inder HS-Ausbildung
Demografischer Wandel allgemein
Auseinanderdriften der Unternehmens- undMitarbeitervorstellungen beim Gehalt
Mangelnde persönliche Eignung (Passfähigkeit zumTeam, Softskills wie Kommunikationsvermögen,Problemlösefähigkeit, Serviceorientierung u. ä.)
Gründe für Engpässe bei der Besetzung offener Positionen
Fehlende Akzeptanz von Rahmenbedingungen wie Riesen, Schichtdienst
18
Die IT-Branche ist stark vom Projektgeschäft abhängig. Um der Problematik von Personalbestandschwankungen entgegenzuwirken, geben 60% der Befragten an mit anderen Partnern zu kooperieren und 35,7% freie Mitarbeiter zu beschäftigen. Lediglich wählen laut Umfrageangaben 4,3% der befragten Unternehmen das Mittel der Arbeitnehmerüberlassung, um die Auftragsschwankungen abzufedern. Zusammenfassend kann man sagen, dass 2014 bei der Gewinnung neuer Mitarbeiter weiterhin die eigene Homepage und persönliche Netzwerke / Empfehlungen eine zentrale Rolle spielen, allenfalls die Social Media-Präsenz stetig steigt und künftig nicht verkannt werden sollte. Die Dauer bis eine offene Stelle besetzt kann, schwankt von drei Monaten bis teilweise zu 6 Monaten. Dieser lange Zeitraum kann die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen einschränken, Kosten verursachen und die Fluktuation weiter verstärken. Zwar gibt die Mehrheit der Unternehmen an, eine schnell besetzte Vakanz bringe keine höheren Erträge für das Unternehmen ein, jedoch ist hierbei die positive Formulierung der Frage und die Tatsache, dass vor zwei Jahren die Mehrheit Umsatzeinbußen bei Nichtbesetzung hinnehmen mussten, zu beachten. Als Hindernis für die Besetzung offener Stellen werden insbesondere die mangelnde persönliche Eignung der Kandidaten, die Differenz der Unternehmens- und Mitarbeitervorstellungen beim Gehalt und der fehlende Praxisbezug in der Hochschulausbildung genannt. Die wichtige Erkenntnis hierbei ist, dass für die Unternehmen das Einstellungskriterium „Praxiserfahrung“ bei Hochschulabgängern und Ausgebildeten wichtig geworden ist. Gleichzeitig steigt bei der jüngeren Generation das Interesse an Berufen in der Internet- und Kommunikationswirtschaft. Es gibt immer noch große Differenzen und unausgeschöpfte Potenziale für Wirtschaft und Unternehmen. Auch 2014 beeinträchtigt der Mangel an Fachkräften insgesamt die Leistungskraft der Informations- und Kommunikationstechnikwirtschaft in der Region Berlin-Brandenburg. Im weiteren Verlauf der Befragung wurden die Qualität der Ausbildung und die Verbesserungswünsche der Unternehmen hinsichtlich der (Hochschul-)Ausbildung untersucht. Die Ergebnisse werden im nächsten Abschnitt diskutiert. Als erstes wird auf die Qualität der Berufsausbildung eingegangen.
19
3.3 Qualität der Ausbildung
Im Folgenden wird analysiert, inwieweit ausgebildete Bewerber in einem Unternehmen der Informations- und Kommunikationstechnikwirtschaft einsatzfähig sind. Absolventen einer
Berufsausbildung bedürfen überwiegend noch einer Einarbeitung (58,5%), die sich aber im
akzeptablen Rahmen bewegt (2012 lag der Wert noch an die 77%). 12% der Unternehmen geben an, Absolventen einer Berufsausbildung sofort und ohne Einarbeitung einsetzen zu können (Anstieg von 8% innerhalb der zwei Jahre). Bei den Hochschulabsolventen zeichnet sich seit der letzten Umfrage ein identisches Bild und eine ähnliche Entwicklung ab. Nach wie vor lässt sich erkennen, dass trotz der Praxiserfahrung von Absolventen einer beruflichen Ausbildung, die Hochschulabsolventen einen geringeren Einarbeitungsaufwand in Anspruch nehmen. Im Bildungssystem sind duale Studiengänge und Pflichtpraktika sowie das Angebot ausgereifter Ausbildungsprogramme in den Betrieben nicht mehr marginal und gewinnen an Struktur und Qualität. In beiden Fällen ist grundsätzlich eine deutliche Verbesserung zum Vorjahr erkennbar.
Abb. 15. Einsatzfähigkeit von Absolventen einer Berufsausbildung im IKT-Sektor
12,2%
58,5%
29,3%
Einsatzfähigkeit von Absolventen einer Berufsausbildung
Sofort vorhanden
Mit akzeptablemEinarbeitungsaufwand zuerreichen
Nur durch intensive,langwierige Einarbeitungerreichbar
12,4%
66,3%
21,3%
Einsatzfähigkeit von Hochschulabsolventen
20
Abb. 16. Maßnahmen zur Erhöhung des Interesses an ICT-Berufen der jüngeren Generation11
Die ICT- und Internetbranche wird auch künftig große Entwicklungen in Berlin und Brandenburg erfahren und ihren Anteil an der Gesamtwertschöpfung vermutlich weiter ausbauen. Hier muss das Humanressourcement den Bedarf an Arbeitskräften und vor allem gezielt das Interesse der Nachwuchsgeneration für diesen Arbeitsmarkt wecken. Im letzten HCG-Ergebnisbericht wiesen die Unternehmer auf die geringe Attraktivität der ICT-Berufe bei jungen Menschen hin. Ausgehend von dieser Problematik wurden Maßnahmen erarbeitet, deren Gewichtung anschließend dargelegt wird: Als besonders geeignet beurteilten die befragten Unternehmen, die Weiterentwicklung der Lehreraus- und Weiterbildung im Bereich Informationstechnologie und Fachdidaktik (65,8 %) und die Vernetzung von Schulen, Hochschulen und Unternehmen zur Entwicklung und Umsetzung von berufsorientierten Projekten und Strukturen (58,2%) sowie die Verbesserung von EDV-Ausstattung in den Hochschulen (53,2%). Weniger geeignet finden die Unternehmen die Teilnahme am Girlsday und dessen Erweiterung.
11 Genannt wurden die drei wichtigsten
65,8%
53,2%
30,4%26,6%
58,2%
5,1%
7,6%
36,7%
20,3% 12,7%
Maßnahmen zur Erhöhung des Interesses bei der Nachwuchsgeneration
Weiterentwicklung der Lehreraus- und Weiterbildung im Bereich Informationstechnologie bzgl.moderner Informationstechnologie und FachdidaktikVerbesserung der EDV-Ausstattung in den Schulen
Schülerpraktika in Unternehmen
Betreuung von Schülerprojekten oder Arbeitsgemeinschaften durch Unternehmen
Vernetzung von Schulen, Hochschulen und Unternehmen für die Entwicklung und Umsetzung vonberufsorientierenden Projekten und StrukturenMehr Plätze oder teilnehmende Unternehmen am Girls Day
Erweiterung des Girls Day zu einem Tag, an dem Jungen und Mädchen Unternehmen besuchen
Partnerschaften zwischen Schulen und Unternehmen
Vorträge von Mitarbeitern für Schüler und Eltern
Mehr Werbung von Unternehmen, Verbänden und Bildungseinrichtungen in Social Media
21
Abb. 17. Einarbeitung und Nachqualifizierung neuer Mitarbeiter
Das Personal intensiv einzuarbeiten oder nachzuqualifizieren, kann sich die Mehrheit der befragten Unternehmen durchaus mittels Einsatz eines Paten (64,4 %) und mittels Aufbaukursen zum Fachwissen vorstellen (23%), wenn sie die Stelle nicht mit dem „100%-Bewerber“ besetzen können. Die hohe Bereitschaft zur Nachqualifizierung spiegelt die Drucksituation in den Unternehmen wieder, nicht genug potentielle Bewerber zu finden, die den gestellten persönlichen Fähigkeiten und fachlich-qualitativen Anforderungen gerecht werden. In diesem Kontext wurde auch erörtert wieviel Prozent des Ertrages innerhalb eines laufenden Geschäftsjahres in Weiterbildungsmaßnahmen der angestellten Fachkräfte investiert wurde. Lediglich 7,8% der Unternehmen geben an, gar keine Investitionen zu tätigen. Die Ausgaben von 1% bis 7% des jährlichen Ertrages stehen in einem relativ ausgewogenen Verhältnis.
Abb. 18. Aufwendungen für Weiterbildungsmaßnahmen
Laut Erhebung erklären 60,0% der Unternehmer, Investitionen für Weiterbildungsmaßnahmen gleichbleibend zu lassen und 37, 5% geben an, diese sogar zu steigern. Lediglich 2,5% beabsichtigen die Ausgaben abzusenken. Weiterbildungsmaßnahmen und Nachqualifizierungen werden demzufolge weiterhin ein fester Bestandteil des Betriebsprozesses sein. Klar abzugrenzen ist zwischen Einarbeitungs- bzw. Nachqualifizierungsmaßnahmen und Weiterbildungs- bzw. Personal-entwicklungsmaßnahmen; vgl. Abb. 24. Ersteres ist ein Mittel, welches den neu eingestellten
14,8%
23,9%
61,4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Nein ja, mittelsAufbaukurse zum
Fachwissen
ja, mittels intensiveEinarbeitung mit
Hilfe einespersönlichen Paten
Bereitschaft zur Einarbeitung/ Nachqualifizierung von Mitarbeitern
7,8%
28,6%
27,3%
18,2%
18,2%
Aufwendungen für Weiterbildungsmaßnahmen
0 %
1-2%
3-4%
22
Mitarbeiter schnell in die Lage versetzen soll, den laufenden Aufgaben gerecht zu werden. Das Zweite ist wichtig und nötig für die kontinuierliche Know-How-Erweiterung parallel zur rasanten Entwicklung des technischen Fortschritts in der Kommunikations- und Internetwirtschaft.
Abb. 19. Beabsichtigte Weiterbildungsmaßen im Folgejahr
Um ein genaueres Bild der gewünschten Mitarbeiterkompetenzen zu erhalten, wurde der Frage nachgegangen, auf welche überfachlichen Fähigkeiten bei Mitarbeitern Unternehmen insbesondere Wert legen. Im Ergebnis zeichnet sich hier eine andere Struktur als in der Analyse von 2012 ab. Zu dem Zeitpunkt waren laut Angaben für die Unternehmer die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung mit 49%, die Fähigkeit Probleme zu erkennen und zu bewerten sowie das Kommunikationsvermögen mit jeweils 41% die drei wichtigsten Mitarbeiterqualitäten. In diesem Jahr ernannten in absteigender Rangfolge die Unternehmer, Kommunikationsvermögen (52,9%), Teamfähigkeit (48,2%), Problemerkennung- und Lösung gleichrangig der Verantwortungsbereitschaft (45,9%) mit zu den vier bedeutendsten Fähigkeiten. Als weniger wichtig erachten die Befragten ähnlich der Ergebnisse aus 2012: Vernetztes Denken (28,2%), Veränderungsbereitschaft und –fähigkeit (25,9%) und interdisziplinäres Denken (20,0%); vgl. Abb. 20.
2,5%
60,0%
37,5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Abzusenken Gleichbleibend zulassen
Zu steigern
Beabsichtigte Ausgaben für Weitebildungsmaßnahmen im Folgejahr
23
Überfachliche Fähigkeiten von Mitarbeitern12
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Absolventen einer Berufsausbildung sowie Hochschulabsolventen überwiegend noch einer Einarbeitung bedürfen, die sich aber im akzeptablen Rahmen bewegt. Mit der Praxistauglichkeit von Hochschulabsolventen sind Unternehmen etwas zufriedener als mit der von Absolventen einer beruflichen Ausbildung. Geeignete Maßnahmen zur Interessengewinnung der Jugend an ICT-Berufen stellen aus Unternehmersichtweise die technologische Weiterentwicklung von Lehrkräften, ebenso wie gemeinsame berufsorientierte Projekte der Unternehmen mit den Bildungsinstituten und bessere EDV-Ausstattung in den Schulen dar. Die Bereitschaft, Mitarbeiter beim Erwerb fehlender Kompetenzen zu unterstützen, ist bei den Unternehmen vorhanden, unabhängig davon, ob es sich um Absolventen einer beruflichen oder akademischen Ausbildung handelt. Zu den wichtigsten überfachlichen Mitarbeiterqualitäten zählen aus Unternehmenssicht das Kommunikationsvermögen, die Teamfähigkeit und die Verantwortungsübernahme. Nachdem wir die Eignung der Kandidaten aus Unternehmenssicht betrachtet haben, wechseln wir die Perspektive: Wie attraktiv sind die Unternehmen für Kandidaten und wie gut gelingt es den Unternehmen Mitarbeiter zu binden? Diese Thematik wird im nächsten Abschnitt behandelt. Als erstes wird die Frage untersucht, wodurch die Unternehmen ihre Position auf dem Arbeitermarkt erlangen.
12 Genannt wurden die drei wichtigsten Merkmale
0% 20% 40% 60%
Interdisziplinäres Denken
Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit
Vernetztes Denken
Lernbereitschaft
Projektmanagement-Kompetenz
Wirtschaftliches Denken und Handeln
Fähigkeit, Probleme zu erkennen, zubewerten und zu lösen
Bereitschaft zur Übernahme vonVerantwortung
Teamfähigkeit
Kommunikationsvermögen
Überfachliche Fähigkeiten von Mitarbeitern
24
3.4 Mitarbeiterbindung und Attraktivität des Unternehmens
Auf die Frage, wodurch die Unternehmen in der Arbeitsmarktpositionierung versuchen einen Vorsprung zu erreichen, stehen Eigenschaften, die kostenneutral umsetzbar sind, wie z.B. „interessante Aufgaben und Projekte“ (81%) und „das Zugehörigkeitsgefühl im Unternehmen“ (74,4 %) im Vordergrund. Flexible Arbeitsformen (63,4%) und die Familienfreundlichkeit (53,3%) eines Unternehmens folgen an zweiter Stelle. Aus dieser Erkenntnis ergeben sich Herausforderungen im Jobdesign sowie auf den interpersonellen und sozialen (Verantwortungs-) Ebenen. Maßnahmen auf der interpersonellen Ebene sind aufgrund der starken individuellen Empfindung schwer zu formulieren und ebenfalls nicht nur durch konkrete Maßnahmenverfolgung erfüllbar, anders als der Aspekt der Familienfreundlichkeit oder Arbeitszeitgestaltung. Flexible Arbeitszeiten beschreiben bspw. Home-Office, Gleitzeiten, aber im Gegenzug auch erweiterte Erreichbarkeit und flexiblen Umgang mit Mehrarbeit. Diese Arbeitsformen sind einerseits charakteristisch für große Teile der ICT-Branche, andererseits stehen die Unternehmen vor der Schwierigkeit, neue Strukturen anzunehmen. Dies sollte als Vorteil genutzt werden und die Mitarbeiter können von den Vorzügen flexibler Arbeitsformen profitieren. Familienfreundlichkeit als ebenfalls für Mitarbeiter wichtiges Kriterium deutet darauf hin, dass Unternehmen großen Wert auf eine gute Vereinbarkeit von Arbeit und Familie legen sollten, um Mitarbeiter für sich zu gewinnen. Währenddessen sind Sozialleistungen (19,5%) und Karrieremöglichkeiten (17,1%) nachrangig und werden eher selten genannt. Letzteres sollte nicht falsch aufgrund der niedrigsten Position interpretiert werden, denn im Vergleich zur Erstauswertung vor zwei Jahren ist der Wert um 13,5 % gestiegen. Diese Entwicklung deutet auf einen größeren Bedarf nach finanzieller Absicherung und ein größer werdendes Sicherheitsbedürfnis auf der Mitarbeiterseite hin.
25
Abb. 20. Maßnahmen zur besseren Arbeitsmarktpositionierung eines Unternehmens der ICT-Branche13
Der Unternehmensstandort ist ein nicht unerheblicher Faktor für die Attraktivität eines Unternehmens. Schätzungsweise mehr als die Hälfte der Unternehmen geben an, dass Kandidaten sich unter anderem aufgrund des Standortes Berlin / Brandenburg für ein Unternehmen mit Sitz in diesen Bundesländern entscheiden. Vor zwei Jahren waren es noch 2/3 der Nennungen. Demnach ist ein leichter Rückwärtstrend zu verzeichnen.
Abb. 21. Der Standort Berlin-Brandenburg
13 Mehrfachnennungen waren möglich
17,1%
19,5%
23,2%
30,5%
32,9%
48,8%
53,7%
63,4%
74,4%
81,7%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Karrieremöglichkeiten
Sozialleistungen
Führungskräfte- und Nachwuchsentwicklung
Vorbildliche Mitarbeiterqualifizierung
Intelligente Vergütungssysteme
Gute Führungsqualität
Familienfreundlichkeit
Flexible Arbeitsformen
Zusammengehörigkeitsgefühl im Unternehmen
interessante Aufgaben und Projekte
Maßnahmen zur besseren Arbeitsmarktpositionierung eines Unternehmens der ICT-Branche
16,5%
57,1%
12,1%
14,3%
Eher nicht
Ja durchaus
Ja, es wurde stark betont
Weiß nicht
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Attarktivitätssteigerung des Unternehmens aufgrund des Standortes Belin/ Brandenburg
26
Ein weiterer Faktor, der die Attraktivität eines Unternehmens, aber gleichermaßen die eines Standortes beeinflussen kann, ist das Gehaltsniveau. Konsequenterweise sollten die Unternehmen die Lohnentwicklung von vollzeit-, teilzeit- und geringfügig beschäftigten Arbeitnehmern beider Bundesländer einschätzen. 65,8 % war der Ansicht, das Lohnniveau pendle sich auf dem der anderen Regionen ein und 29,1 % schätzen, dass es künftig gegenüber anderen Regionen weiter zurück fallen wird. In diesem Zusammenhang geben 83,8 % (13,8 % mehr als bei der letzten Auswertung) der Befragten an, dass sie an einer Gehaltsstudie speziell für die Region Berlin-Brandenburg interessiert sind. Der nochmals signifikant gestiegene Informationsbedarf der Unternehmen nach Hilfestellungen bei der Gehaltsfindung in der Region muss ernst genommen werden. Wirtschaftsförderungen, Politik, Verband und IT-Unternehmen sollten ernsthaft eine dedizierte Erhebung dahingehend in Erwägung ziehen.
Abb. 22. Entwicklung des Lohnniveaus in der Region Berlin-Brandenburg
Gleichwohl scheint es für die Unternehmen schwierig zu sein, ihre Mitarbeiter zu binden. Das Gehaltsniveau einer Region kann das ausschlaggebende Argument sein, den Arbeitsplatz zu wechseln oder zu behalten.
Auf die Frage, wie hoch die Fluktuation im Jahr 2014 ist, geben fast die Hälfte der befragten Unternehmen eine Quote von bis zu 5% an, ein Viertel sogar bis 10%. Eine Fluktuationsquote von 11% bis 20% und 21% bis 30% im laufenden Geschäftsjahr schätzen fünf Prozent der Unternehmer. An die 17,5% der Nennungen haben keine Arbeitswechsel oder Abgänge in diesem Jahr zu vermerken. Die insgesamt aus den geschätzten Daten durchschnittliche Fluktuationsrate beträgt 7% in der ICT-und Internet Branche. Wie jedoch die Angaben auf die einzelnen Unternehmen zu interpretieren sind, kann hier aufgrund der unterschiedlichen Gründe und Berechnungsmethoden nicht eingegangen werden. Aus den Schätzungen lässt sich jedoch Folgendes schlussfolgern: Im Jahr 2013 beträgt die Gesamtfluktuationsrate in Deutschland 14%14. Im Ergebnis ist der durchschnittliche Fluktuationswert der ICT-und Internet-Branche in der Region Berlin-Brandenburg gemessen an der Gesamtfluktuationsrate in Deutschland um genau 50% geringer. Fraglich ist in diesem Vergleich, ob das bessere Ergebnis auf den Faktor „Standort Berlin-Brandenburg“ oder den ICT-Berufen an sich
14 Quelle: Haygroup GmbH
29,1%
65,8%
5,1%
Fällt weiter zurückgegenüber anderen
Regionen
Pendelt sich auf demNiveau andererRegionen ein
Wird andere Regionenüberholen
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
Entwicklung des Lohnniveaus in Berlin und Brandenburgim Vergelich zu anderen Bundesländern
27
zurückzuführen ist. Trotz des besseren Ergebnisses, sollte das „Fluktuationsmanagement“ von der Unternehmensleitung kontinuierlich im Fokus stehen.
Wie schon in Abschnitt 3.2 erörtert, kann der Verlust an Mitarbeitern in wissensorientierten Unternehmen hohe Fluktuationskosten verursachen und zu problematischen Engpässen führen.
Abb. 23. Fluktuationsrate in den ICT-Unternehmen
Die Erfordernisse an die Qualifikationen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ändern sich in der Industrie der Informations- und Kommunikationstechnologie im Vergleich zu anderen Branchen recht schnell. Die Entwicklungszyklen neuer softwarebasierter Produkte sind äußerst kurz. Die eingesetzten Methoden, Entwicklungsframeworks und ganze Paradigmen auf denen Geschäftsmodelle basieren, ändern sich fortlaufend und in zunehmender Frequenz. 30% der befragten Unternehmen setzten zur Attraktivitätssteigerung auf dem Arbeitsmarkt das Mittel der Mitarbeiterqualifizierung ein; vgl. Abb. 20., welche grundsätzlich dann zweckmäßig sind, wenn das eingesetzte Personal im Unternehmen auf den jeweiligen Posten einsatzfähig ist. Geht man von einer zu Einstellungsbeginn qualifizierten Fachkraft aus, die parallel zu den sozio-technischen Entwicklungen auf dem ICT-Markt in deren Fachgebieten weiterentwickelt wird, wird der Wert des Humankapitals innerhalb des Unternehmen gesteigert. Unter der Voraussetzung, alle marktbeeinflussenden Variablen seien konstant, wirken sich getätigte Weiterbildungsmaßnahmen auf den Unternehmenswert positiv steigend aus, welches eine bessere Wettbewerbspositionierung ermöglicht. Im Folgenden werden unter diesem Gesichtspunkt die Kostenanteile einzelner Personalentwicklungs- und Weiterbildungsmaßnahmen im Vergleich zum allgemeinen Ausgabenvolumen des Postens Personalentwicklung-und Weiterbildung auferlegt:
17,5%
47,5%
23,8%
5,0% 5,0%1,3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
0% 1-5% 6-10% 11-20% 21-30% >30%
Fluktuationsrate in den ICT-Unternehmen mit Standort Berlin -Brandenburg
28
Abb. 24. Kosten der Personalentwicklungs- / Weiterbildungsmaßnahmen im abgelaufenen Geschäftsjahr
Die Daten aus der obigen Abbildung sind in ihrer Proportionalität überwiegend ähnlich. Die Führungskräfteentwicklung ist grundsätzlich ein weniger investiertes Fach- bzw. Weiterbildungsgebiet. Eine wesentlich größere Investitionsquote erreichen die Posten „Zusatzaus-und Weitebildung“ und der „Erwerb von Zertifikaten“. Prinzipiell ist der Kostenanteil von den genannten Aktionen im Verhältnis zu den Gesamtausgaben für Personalentwicklung und Bildung kleiner als 25%. Eine Aussage über Relevanzgrad in Abhängigkeit zur Größe des Kostenanteils kann pauschal nicht getroffen werden. Aus der großen Nachfrage seitens der Unternehmen nach Personalentwicklungs-und Bildungsmaßnahmen, kann ebenfalls auf einen Indikator für eine erfolgreiche Arbeit der Einrichtungen, Unternehmen, Institute, etc., in den Bereichen Aus- und Weiterbildung im ICT-Umfeld gedeutet werden.
32%
36%
25%
32%
32%
35%
21%
26%
29%
24%
17%
23%
Projektleiterausbildung
Erwerb von Zertifikaten (Technologien, Tools u. ä.)
Zusatzaus-/ Weiterbildung fachlicher Natur
Training überfachlicher Kompetenzen (z. B.Kommunikation, Teamentwicklung)
Führungskräfteentwicklung
Coaching / Training on the Job
Kostenvolumen der Personalentwicklungs- / Weiterbildungsmaßnahmen im abgelaufenen Geschäftsjahr
> 25% < 25%
29
Zusammenfassend kann abgeleitet werden, dass im Wettbewerb um Mitarbeiter kostenneutrale Aspekte wie interessante Aufgaben / Projekte und der deutliche Wunsch eines Zugehörigkeitsgefühls im Unternehmen im Vordergrund stehen. Da sich die Anforderungen an die Qualifikationen der Fachkräfte in der Informations- und Kommunikationstechnologie schnell ändern, müssen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Kenntnisse und Fertigkeiten stetig weiterentwickeln. Nur so können die Unternehmen auf lange Sicht ihre Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen. Überwiegend ausgewogen sind dabei die Kostenanteile von den unterschiedlichen genannten Maßnahmen zur Weiterbildung- bzw. Entwicklung des Personals hinsichtlich der Gesamtausgaben im Bereich Personalentwicklung- und Weiterbildung. Es darf unterstellt werden, dass die meisten Unternehmen das Ziel verfolgen, eine gute Mitarbeiterbindung herzustellen und attraktiv für neue potenzielle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu sein. Die von den Unternehmen bevorzugt genannten Faktoren entsprechen der Struktur der Unternehmen in der Hauptstadtregion. Gerade KMU müssen auf qualitative und soziale Komponenten der Mitarbeiterbindung setzen. Dies zeigt sich auch an der relativen Nachrangigkeit von kostenaufwändigen Bindungsfaktoren. Bedenkt man das unterschiedliche Gehaltsniveau zwischen der Region Berlin-Brandenburg und anderen Gebieten der Republik, lassen sich hier sicher noch einige Entwicklungspotenziale für die Verbesserung der Fachkräftesituation erschließen. Wie sich die Unternehmen mit dem Thema Rekrutierung und Beschäftigung ausländischer IT-Fachkräfte auseinandersetzen, soll der nachfolgende Fragekomplex näher beleuchten.
30
3.5 Rekrutierung und Beschäftigung ausländischer Mitarbeiter
Eine weitere Möglichkeit Vakanzen zu besetzen, ist die Personalsuche ins Ausland auszudehnen. Aufgrund des zweifellos vorhandenen Fachkräftepotentials auf ausländischen Arbeitsmärkten wird im Folgenden untersucht, wie hoch der Anteil der Bewerbungen aus dem Ausland ist. Ein Drittel der befragten Unternehmen erhält gar keine Bewerbungen aus dem Ausland. Ein Viertel gibt an, aus allen eingehenden Bewerbungen seien 1% bis 5% (im Jahr 2012 waren es noch 47%)15 aus dem Ausland. Eine Quote von über 20% ausländischer Bewerber nennen 22,9% der Befragten (im Jahr 2012; 11%). Gemessen an der Gesamtzahl aller eingehenden Bewerbungen fällt der Anteil an Bewerbungen aus dem Ausland immer noch gering aus. Im Ergebnis ist seit der Umfrage von 2012 eine deutliche Steigerung der Bewerbungen aus dem Ausland zu verzeichnen.
15 Die HCG-Umfrage von 2012 enthielt keine Auswahlmöglichkeit von 0%
34,4%
25,0%
13,5%
4,2%
22,9%
0% 1-5% 6-10% 11-20% Über 20%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Bwerbungen aus dem Ausland
Abb. 25. Bewerbungen aus dem Ausland
31
Abb. 26. Herkunft ausländischer Bewerber16
Die Auswertung der Frage nach der genauen Herkunft der Bewerbungen aus dem Ausland ergibt, dass mit 87,9% die meisten Bewerbungen aus EU-Ländern stammen, davon 36,4 % aus Spanien 24,2%, 10,6% aus Griechenland, 18,2% aus dem restlichen EU-Raum. Der zweitgrößte Bewerberanteil kommt aus Indien und Pakistan mit 37,9%, nächst größerer aus der USA (21,2%). Vergleichsweise gering fallen Bewerbungen aus dem Nahen Osten (15,2%) und aus China (10,6 Prozent) aus; vgl. Abb. 14. Seit der letzten Umfrage ist eine Steigerung der Bewerbungsrate aus Polen mit 17% und dem Nahen Osten 11% zu verzeichnen. Nach den Angaben zu Bewerbungen aus dem Ausland, wurde im weiteren Verlauf der Befragung die Thematik beleuchtet, wie groß der Anteil ausländischer Mitarbeiter in der Berliner und Brandenburger Kommunikationstechnik-und Internetwirtschaft in der Region ist.
16 Mehrfachnennungen waren möglich
87,9%
36,4%
10,6%
24,2%
18,2%
24,2%
21,2%
37,9%
10,6%
15,2%
10,6%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Europa
Davon Spanien
Davon Griechenland
Davon Polen
Andere europäische-Staaten
Nicht europäische-Staaten
USA
Indien / Pakistan
China
Naher Osten
Andere Staaten
Herkunft ausländischer Bewerber
32
Mehr als die Hälfte der Unternehmen (56 %) beschäftigt ausländische Arbeitskräfte, vor zwei Jahren waren es noch 60%. Gemessen an der Zahl aller im Unternehmen beschäftigten Personen, fällt der Anteil ausländischer Mitarbeiter weiterhin verhältnismäßig gering aus. Die untere Abbildung stellt die Ergebnisse grafisch dar:
Abb. 27. Beschäftigung ausländischer Mitarbeiter17
Da sowohl die Bewerber- als auch die Beschäftigungsquoten ausländischer Arbeitskräfte vergleichsweise gering ausfallen, besteht die Möglichkeit, diese in Zukunft zu erhöhen und somit den innerhalb dieser Studie festgestellten Mangel an Fachkräften in der Informations- und Kommunikationstechnikwirtschaft in der Region Berlin-Brandenburg (vgl. 3.2 Rekrutierung Allgemein) mit Arbeitskräften aus dem Ausland zu kompensieren. Einen Anteil von 1% bis 5% geben 32, 9% (2012; 44%) der Befragten an, 6% bis 10% (2012; 27%), 11 % bis 20% (2012; 15%) und über 20% geben einen Anteil von 20% (2012; 14%) an.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Unternehmen zwar Bewerbungen aus dem Ausland erhalten (vor allem aus EU-Ländern und anderen europäischen Regionen), gemessen an allen eingehenden Bewerbungen ist der Anteil ausländischer Bewerber jedoch vergleichsweise gering. Auch der Anteil an bereits beschäftigten ausländischen Arbeitskräften fällt überwiegend gering aus. Da sowohl die Bewerber- als auch die Beschäftigungsquoten ausländischer Arbeitskräfte verhältnismäßig gering ausfallen, besteht die Möglichkeit, den Fachkräftemangel in der Informations- und Kommunikationstechnikwirtschaft in der Region Berlin-Brandenburg mit Arbeitskräften aus dem Ausland zu kompensieren. Insbesondere, da die beruflichen Erfahrungen und Kenntnisse von ausländischen Mitarbeitern gut genutzt werden können. In Einzelfällen sind große Verschiebungen festzustellen: Der Bewerberandrang aus Polen und dem Nahen Osten hat sichtlich zugenommen und der prozentuelle Anteil ausländischer Beschäftigter über 20% ist um sechs Prozentpunkte gestiegen.
17 Die HCG-Umfrage von 2012 enthielt keine Auswahlmöglichkeit von 0%
12,9%
32,9%
18,6%15,7%
20,0%
0%
10%
20%
30%
40%
0% 1-5% 6-10% 11-20% Über 20%
Anteil ausländischer Mitarbieter im Unternehmen
33
4. Fazit
Das Thema Mangel an Fachkräften in der ICT-Industrie und Digital Business Industrie steht
seit Jahren im Mittelpunkt der Diskussionen innerhalb der Branche. Die besondere
Herausforderung in den Fachgebieten besteht darin, dass die Informatik in all ihren Facetten
andere Dienstleistungs- und Industriebereiche immer stärker durchdringt und in den
Anwenderunternehmen immer mehr zum strategischen Faktor wird. Dieser unumkehrbare
Trend führt dazu, dass auch Organisationen und Unternehmen, die nicht originär der ICT-
Industrie zuzuordnen sind, verstärkten Bedarf an gut qualifizierten Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern mit IT-Hintergrund haben. Im hier vorliegenden HCG-Index wurden Fragen rund
um das Thema IT-Fachkräftesituation in der Informations- und Kommunikationswirtschaft und
der Digital Business-Branche in Berlin-Brandenburg beleuchtet. Die Erfassung der IT-
Fachkräftesituation entlang der im HCG aufgegriffenen Fragestellungen in den Branchen, in
denen IT-Fachkräfte ebenfalls zum Einsatz kommen, wäre sicherlich eine interessante weitere
Studie. Diese müsste dann weiter gefasst werden und wäre durch die enge Zusammenarbeit
zwischen den einzelnen Verbänden und den Wirtschaftsförderungen anzugehen, um
möglichst breite Teile der diversen relevanten Branchen in der Region abzufragen.
Der vorliegende HCG-Index liefert eine ganze Reihe von Anhaltspunkten und Erkenntnissen,
die verschiedene Fragestellungen in einen Kontext bringen. So ist die Angabe von nahezu 50
Prozent der befragten Unternehmen, dass bei einer besseren Verfügbarkeit von qualifiziertem
Personal im letzten Geschäftsjahr der Ertrag hätte gesteigert werden können, eindeutig Beleg
dafür ist, dass der viel beschworene Fachkräftemangel auf die wirtschaftliche
Leistungsfähigkeit der Region durschlägt. Des Weiteren liefert der HCG-Index gute
Erkenntnisse über die allgemeine Passfähigkeit von Berufsausbildung und
Hochschulausbildung im IT-Sektor. Durch die innerhalb der Fragestruktur vorgegebenen
Antwortmöglichkeiten lassen sich gut Erkenntnisse ableiten, die unterschieden nach
Berufsausbildung und Hochschulausbildung verschiedene Handlungsempfehlungen
zulassen. Erfreulich ist das überwiegend positive Bild in Bezug auf die schnelle
Einsatzfähigkeit von Absolventinnen und Absolventen von Berufsausbildungen bzw. IT-
bezogenen Studiengängen. Deutlich wird von den Befragten der Wunsch nach mehr
Praxisbezug innerhalb der Ausbildung unterstrichen. Darüber hinaus scheint die Entwicklung
persönlicher und sozialer Kompetenzen ein ausbaufähiger Bereich zu sein. Gerade in diesem
Punkt wäre eine erneute Abfrage – in einem Abstand von beispielsweise einem Jahr– äußerst
interessant. Die Umstellung der Studiengänge auf Bachelor-Abschlüsse führt dazu, dass
Absolventinnen und Absolventen dem Arbeitsmarkt in einem immer jüngeren Alter zur
Verfügung stehen. Ob dies in Bezug auf die im HCG durch die Unternehmen angemahnte
bessere Entwicklung persönlicher und sozialer Kompetenzen durchschlägt, wäre für die
Zukunft sehr interessant zu erfassen.
Ein weitreichender Abfrageteil des HCG befasst sich mit dem Bereich der Einstellung von IT-
Fachkräften aus dem Ausland. Hierbei sind interessante Ergebnisse zu Tage gefördert
worden, die die Branche optimistisch stimmen können und darüber hinaus Ansätze für
unterstützende Maßnahmen der Branche selbst und der rahmensetzenden Politik geben. So
34
sind die Erfahrungen, die Unternehmen mit ausländischen Mitarbeitern sammeln,
überwiegend positiv. Die Passfähigkeit der Ausbildungsinhalte der ausländischen Kolleginnen
und Kollegen wird mit über 41 Prozent angegeben und die rasche Überwindung von
Sprachunterschieden mit fast 63 Prozent beziffert. Setzt man diese Erkenntnis nun in
Zusammenhang mit der Ergebniszahl, dass aktuell bei knapp der Hälfte der befragten
Unternehmen die Quote ausländischer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei nur bis zu 5
Prozent liegt, so lässt sich hier deutlich Potenzial erkennen. Dieses Potenzial liegt in der
verstärkten Anwerbung ausländischer Fachkräfte. Damit steht ein zusätzliches Reservoir zur
Verfügung, welches auch dem oben erwähnten Effekt des Fachkräftemangels auf die
Ertragsentwicklung entgegen wirken kann. Die im HCG einzeln aufgeführten Erkenntnisse zu
Anstellungsschwierigkeiten und zu der Bereitschaft der Unternehmen zur Investition in
potenzielle ausländische Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter liefern wertvolle Ansatzpunkte für
weitere Maßnahmen. Hier sind insbesondere solche zu nennen, die das
Problemlösungsvermögen der ICT-Unternehmen bezüglich des strategischen
Personalmanagements fördern. Andererseits kann durch den SIBB als Wirtschaftsverband die
Auseinandersetzung mit KMU-typischen Formen des Personalmanagements unterstützt
werden und in enger Zusammenarbeit mit den Behörden und Ausbildungseinrichtungen der
wechselseitige Transfer zu einer Verbesserung der Arbeitskräftesituation beitragen.
Vertiefungen der bereitgestellten Informationen müssen für zielgerichtete Aktivitäten die Basis
bilden. Dies betrifft zum Beispiel solche Fragen wie die nach der Rekrutierung und
Einarbeitung ausländischer Bewerber oder die Erschließung von Möglichkeiten, den
Austausch von praxisrelevanten Erfahrungen mit Ausbildungseinrichtungen noch weiter
voranzutreiben. Dass eine beträchtliche Menge der befragten Unternehmen das mangelnde
Interesse junger Menschen als Einstellungshindernis sieht, ist ein Indiz dafür, dass die
durchaus vorhandenen Bemühungen um die Steigerung der Attraktivität der sogenannten
MINT-Fächer noch nicht wirksam genug sind. Hier sind Politik, Ausbidungsienrichtungen,
Verbände und Unternehmen weiter gefordert, um junge Menschen an die ICT-Branche
heranzuführen.
Ein zentraler Punkt der HCG-Index-Befragung stellt die Erfassung der besonders schwer zu
besetzenden Tätigkeitsgruppen dar. Hiermit ergibt sich ein belastbares Bild der
Mitarbeiterprofile, die nicht in der von der Branche gewünschten Quantität zur Verfügung
stehen. Als mögliche Ableitung aus dem HCG-Index ergibt sich somit das noch gezieltere
Setzen von Ausbildungsschwerpunkten in der beruflichen Ausbildung und in der
Ausgestaltung von Studiengängen.
Für alle in Berlin-Brandenburg handelnden Akteure in den Unternehmen, in den Verwaltungen
und in den politischen Entscheidungsebenen ist ein Fragebereich des hier vorliegenden
Human Capital & Growth –Indexes von besonderer Brisanz. Es wurde gezielt abgefragt, ob
sich neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unter anderem aufgrund des
Unternehmensstandortes in Berlin / Brandenburg für eine Firma entscheiden. Wie im HCG-
Ergebnisbericht ausgeführt, bejahen über 56% der Befragten dies. Das Image des Standortes
scheint also bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus anderen
Regionen oder anderen Ländern überwiegend positiv zu sein. Besorgniserregend ist dann
35
aber in Bezug auf einen anderen Fragebereich die Erkenntnis, dass fast 50 Prozent der
Umfrageteilnehmer angeben, dass das Gehaltsniveau im Vergleich zu anderen bekannten
ICT-Regionen noch weiter zurückfallen wird. Hier empfiehlt sich eine eingehendere Analyse,
die von einer großen Mehrheit der befragten Unternehmen bekräftigt wird. So geben 70
Prozent der Unternehmen an, dass sie gern mehr Informationen über vergleichbare Gehälter
speziell für die Region Berlin / Brandenburg hätten. Es ist also von einer gewissen Unsicherheit
in der Branche auszugehen, welches Gehaltsniveau pro Qualifikationsstufe angebracht und
wettbewerbsfähig ist.
Wertvolle Informationen dürfte auch eine analoge Befragung potenzieller und vorhandener
Arbeitskräfte der Informations- und Kommunikationstechnikwirtschaft in der Region Berlin-
Brandenburg bieten. Eine Gegenüberstellung dieser Ergebnisse zu den Ergebnissen des HCG-Indexes ließe wertvolle Deckungen und Diskrepanzen zwischen der Unternehmens- und Mitarbeiterperspektive erkennen. Daraus ließen sich weitere wertvolle Handlungsorientierungen für Unternehmen oder Verwaltungseinrichtungen ableiten.
36
5. Anlage zur Methodik
Erhebung: Onlineumfrage; Realisierung durch den SIBB e.V. Methode: Onlinebefragung Feldzeit: 08.07.2014 bis 08.10.2014 Grundgesamtheit: Unternehmen aus der ICT und Digital Business Branche in der Region Berlin-Brandenburg Stichprobenumfang: n =135 Repräsentativität: Die Ergebnisse sind repräsentativ für die ICT und Digital Business Industrie der o.g. Grundgesamtheit
Mit freundlicher Unterstützung der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Forschung (Projekt Zukunft) und der ZukunftsAgentur Brandenburg.
