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ICT4Executive n6

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Ict4Executive n6
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    t4executive.it

    6 | 2011

    .Andrea Rangone:Favorire le start up digitaliper far crescere l'economia.Nassim Taleb:Incertezza e Risk Management.Intervista a Massimiliano Rega,Direttore Service & Delivery, Sky:Innovare le Operationscon la tecnologia.Editori e media tra Web,Mobile App e Tablet

    B E TWE EN T E C HNO LOG Y & B U S I N E S SB R I D G I NG TH E GA P

    Executive

  • chiama il

    191

    FISSO SOLUZIONI ITMOBILE INTERNET

    La Nuvola Italiana. Il cloud computingdi Telecom Italia.A portata di mano anche delle piccole e medie imprese.

    Impresa SempliceIl braccio destro che fa per me.

    Imp

    resa Sem

    plice un m

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  • e d i t o r i a l e

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    quotazioni alle stelle per i social networkvalore reale o nuova bolla?

    nata nel marzo 2010, lashou.com - copycat cinese di Groupon (che aveva cercato lo scorso anno di acquisirne il controllo valutandola 500 milioni) - ha avuto una valutazione implicita, in occasione del suo ultimo fundraising, di 1,1 miliardi di dol-lari: a fronte di un fatturato annuo in forte crescita, ma che a dicembre superava appena i 150 milioni.Groupon, un social network un po anomalo, di soli due anni pi vecchia. la sua idea di business di organizzare acquisti collettivi scontati reclutando via rete - fra i soci - i clienti di volta in volta interessati alle operazioni. Ha rifiutato lo scorso anno di vendersi a Google per 6 miliardi di dollari e sembra puntare - forte del recente fundraising di 950 milioni e dei 2.700 dipendenti nel mondo - a un ipo fra i 15 e i 20 miliardi. Zynga, una social gaming company fondata nel 2007, passata da una valutazio-ne implicita di 5 miliardi nellottobre 2010 a una di 9 nel febbraio 2011.cifre che impallidiscono a fronte di quelle - ben note - di Facebook, nata nel 2004: 50 miliardi di valutazione implicita allinizio dellanno, in un finanziamento organiz-zato da Goldman sachs; 70 miliardi negli scambi sul mercato secondario dei mesi successivi; oltre 100 miliardi, secondo il wall street Journal dei primi di maggio, il possibile valore per un ipo allinizio del 2012, a fronte di un fatturato atteso di circa 4 miliardi e di un ebidta di quasi 2.accanto a Facebook almeno altri due social network, twitter e linkedin, vedono lievitare il loro valore: 8-10 miliardi per twitter (oggetto del desiderio di Google e Facebook), che a fine 2010 valeva meno della met; solo 2 per linkedin, prossi-ma alla Borsa. e nel frattempo hanno iniziato a quotarsi le brutte copie di Face-book. il primo ipo - al nasdaq - quello di renren, social network cinese nato nel 2005, valutato ben 72 volte il suo fatturato 2010 di 76,5 milioni: nonostante una perdita nello stesso anno di 64,2 milioni e una trasparenza nella comunicazione assai dubbia.

    siamo di fronte a una nuova bolla dopo quella del 2000? parere unanime che, a differenza degli ultimi anni 90, si abbia a che fare con imprese nel senso pi com-pleto del termine, dotate di una strategia definita e strutturate in corrispondenza. i grandi dubbi riguardano invece il valore a esse attribuito, che sembra fortemente influenzato dallabbondanza di soldi a caccia di investimenti, figlia della politica monetaria espansiva (soprattutto statunitense) e dalle aspettative di inflazione. la mia sensazione che saranno molto poche le imprese in grado di mantenere in prospettiva (o addirittura migliorare) lattuale valutazione e che il mercato vicever-sa punir duramente quelle che non si dimostreranno allaltezza delle aspettative: sintomatico il caso di Myspace, nata un anno prima di Facebook e acquistata dopo due anni di vita da Murdoch per pi di 500 milioni (una cifra allepoca di grande effetto), messa ora in vendita a un quinto del prezzo di acquisto.non peraltro solo il mondo dei social network che genera start up a getto continuo. ci sono gli smartphone e i tablet, con il loro corredo di App; c il Cloud Computing, con le rilevanti potenzialit del cosiddetto Software as a service. se ne parla meno, semplicemente perch la destinazione finale spesso lacquisizio-ne da parte di grandi gruppi invece che la Borsa: come accaduto ad android, nata come start up indipendente e poi cresciuta prepotentemente in seno al compra-tore Google.

    Fra chi manca allappello, almeno per il momento, gli italiani. Ma le potenzialit ci sono e la speranza che si sia in grado di creare le condizioni perch le cose possano cambiare presto.

    di umberto bertel

    presidenteadvisory board

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    cover story

    Favorire le start up per far crescere leconomia di Andrea Rangone, Politecnico di Milano 6

    Italiani che fanno nascere le imprese nel Digitale di Manuela Gianni 9

    interviste

    Leccellenza di Sky Italia nelle Operations Massimiliano Rega, Direttore Service & Delivery, Sky Italia 16

    Tecnologia italiana per i Giochi Olimpici di Londra 2012 Nader Sabbaghian, Amministratore Delegato di BravoSolution 32

    Innovazione nella Supply Chain del farmaco Alessandro Perego intervista Stefano Novaresi, Direttore Centrale Operations, Gruppo Comifar e Vice Presidente, Consorzio Dafne 44

    management

    Incertezza e Risk Management Nassim Taleb, Professor of Risk Engineering, NYU 22

    osservatorio

    Levoluzione di editori e media tra Web, Mobile App e Tablet di Giovanni Toletti, Politecnico di Milano 28

    La normativa italiana per il digitale evolve con il nuovo CAD di Giusella Finocchiaro, Avvocato e Ordinario di Diritto di Internet e di Diritto privato nellUniversit di Bologna 52

    speciale fatturazione elettronica

    La Fatturazione Elettronica in Italia 36

    speciale cloud 48

    rubrica | ricerche e studi 54

    rubrica | nomine 56

    rubrica | whos who cio 58

    ADvISORy BOARD

    Umberto BertelPresidente Advisory Board Giampio Bracchi Politecnico di Milano

    Carlo Alberto Carnevale Maff Universit Bocconi

    Maurizio Dcina Politecnico di Milano

    Giuliano Noci Politecnico di Milano

    Andrea Rangone Politecnico di Milano

    Francesco Sacco Universit dellInsubria - SDA Bocconi

    Gianluca Spina Dean - MIP Federico Barilli Direttore Assinform

    Alberto Felice De Toni Presidente Associazione Italiana Ingegneria Gestionale

    Stefano Pileri Presidente Confindustria Servizi Innovativi e Tecnologici Enzo BertoliniCIO Ferrero Group

    Nunzio Cal Deputy CIO Fiat Group Automobiles e CIO Fiat Group Purchasing

    Gianluigi Castelli Executive Vice President ICT ENI

    Pierluigi Curcuruto COO Intesa Sanpaolo

    Milo Gusmeroli Vicedirettore Generale Banca Popolare di Sondrio

    Massimo Milanta Amministratore Delegato UniCredit Global Information Services

    Alessandro MusumeciDirettore Centrale Sistemi Informativi Ferrovie dello Stato

    Filippo Passerini President, Global Business Services and CIO Procter & Gamble

    Mauro viacava CIO Barilla Holding Pierfilippo RoggeroSenior Vice President Southern and Western Europe Fujitsu Technology Solutions

    Nader SabbaghianAmministratore Delegato BravoSolution Raffaello Balocco Segretario Advisory Board

  • cover story

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    Favorire le start up per Far crescere leconomia

    Come in tutte le economie mature, per sostenere lo sviluppo economico e creare nuova occupazione lItalia dovrebbe puntare maggiormente sulle nuove imprese, soprattutto quelle che nascono nei mercati hi-tech pi avanzati. Serve un maggiore impegno da parte della classe politica, del sistema educativo e delle istituzioni finanziarie. Serve un ecosistema che attivi anche da noi - come in altri Paesi - un circolo virtuoso

    La correLazione tra start up, sviLuppo economico e occupazione

    Da troppi anni ormai il sistema economico del no-stro paese appare ingessato e incapace di aprirsi alle nuove opportunit offerte dai settori pi innovativi, hi-tech. abbiamo un pil che stenta a crescere, un tasso di disoccupazione giovanile molto elevato e uneconomia focalizzata soprattutto sui settori ma-turi, che strutturalmente perdono occupazione. Una situazione che si accentuata durante la difficile crisi economica che stiamo faticosamente tentando di superare. in questo scenario, un contributo im-portante alla crescita economica e alloccupazione pu provenire dalla nascita di nuove imprese.

    lesperienza delle economie pi avanzate dal punto di vista dellinnovazione e dellimprendito-rialit mostra chiaramente come una componente consistente della crescita del pil e delloccupazione sia legata alla nascita e allo sviluppo delle nuove im-

    prese. in questi paesi, la crisi ha paradossalmente portato ad unaccelerazione di queste dinamiche. Un recente studio della Kauffman Foundation evi-denzia che, ad esempio, il tasso di start up negli Sta-ti Uniti cresciuto in questi ultimi anni: diventare imprenditori stata la risposta di milioni di statu-nitensi ai tagli di occupazione effettuati da molte grandi imprese. il record stato ottenuto proprio nel 2010, con lo 0,34% del totale degli adulti che hanno avviato unimpresa, di qualsiasi tipo, per una media di 565mila start up nate ogni mese.

    Tra gli ambiti pi promettenti per far attecchire e crescere le nuove imprese c sicuramente quello del digitale - delle tecnologie dellinformazione e della comunicazione - un settore che sta vivendo proprio in questi ultimi anni una fortissima accele-razione. in questo mondo che sono nate le storie imprenditoriali pi di successo, con dinamiche di crescita incredibili e importanti ricadute sulloccu-pazione.

    di andrea rangone

    coordinatoreosservatori ict&managementschool of managementpolitecnico di milano

  • cover story | Favorire le STarT Up per Far creScere leconomia

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    La nuova new economy

    Facebook - con la sua quotazione recentemen-te lievitata a oltre 100 miliardi di dollari - solo la punta delliceberg di un fenomeno molto pi esteso. lelenco di societ nate negli ultimi anni con valori ufficiosi di svariati miliardi di dollari molto lungo: Groupon, iniziativa nata nel 2008 che ha lanciato online un innovativo sistema di coupon promozio-nali digitali, valutata intorno ai 25 miliardi di dollari; Twitter, nata nel 2006, che ha inventato un nuovo modo di concepire i social network basato su bre-vissimi messaggi, varrebbe 8-10 miliardi; Zynga, so-ciet che offre videogiochi fruibili su piattaforme di social networking valutata 7-9 miliardi. linkedin, prossima allipo, oltre 2 miliardi. e poi Tumblr, che ha inventato un nuovo format di blog multimediale; Dailybooth e path, due social network basati su foto e geolocalizzazione; Square, che opera nellemergen-te mercato del mobile payment; color, unapplicazio-ne mobile di condivisione delle foto: tutte aziende nate negli ultimi anni con investimenti elevatissimi. esempi di una molteplicit di start up che nascono ogni mese per operare negli infiniti meandri del mon-do digitale, finanziate - ciascuna - dai venture capi-talist con decine e decine di milioni di dollari.

    a prescindere dalle discussioni riguardanti la cor-rettezza o meno di queste quotazioni, una cosa certa: testimoniano che la new economy - per riprendere unespressione molto di moda nella se-conda met degli anni 90 durante il boom di internet - pi florida che mai. e se oggi sono le tecnologie social e mobile ad essere al centro dellattenzio-ne di imprenditori e investitori, non mancano certo allorizzonte nuove frontiere: dal Semantic Web alla augmented reality, dal cloud computing allinternet of Things.

    e in itaLia?

    in questo scenario che ruolo sta giocando il nostro paese? purtroppo molto marginale. le ricerche inter-nazionali ci posizionano in fondo alle classifiche per tasso di imprenditorialit, dietro la maggior parte dei paesi europei: regno Unito, Francia, Germania sono nettamente avanti allitalia per numero di fondi di venture capital, capitale investito in start up, nume-ro di imprese finanziate. anche la Spagna che ha un economia ben pi piccola della nostra pi avanti. ma perch? Quali sono i motivi di questa situazione? non certo un problema di intraprendenza, di com-petenze, di creativit e forse nemmeno di mentalit.

  • cover story | Favorire le STarT Up per Far creScere leconomia

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    la storia del nostro paese dimostra chiaramente come proprio grazie allimprenditorialit diffusa che siamo riusciti nel secolo scorso a diventare una grande economia mondiale. inoltre la nostra cultura imbevuta di inventiva e arte dellarrangiarsi, che sono elementi positivi per limprenditorialit.

    e non mancano nemmeno esempi concreti che dimostrano chiaramente che anche in italia si pos-sono creare start-up di successo: aziende come Yoox, leader mondiale nellecommerce di grandi marchi dellabbigliamento, quotata nel 2009; vo-lagratis, uno dei principali operatori europei nel settore dei viaggi online; Gioco digitale, pioniere in italia nel settore dei giochi online (venduta a Bwin nel 2009); venere.net, specializzata nella preno-

    tazione degli hotel, venduta nel 2008 ad expedia; BravoSolution e iFaber, oggi tra i principali player mondiali nei servizi B2b; Buongiorno, quotata, lea-der mondiale nei contenuti e servizi mobile.

    Lecosistema che non c

    ma sono - purtroppo - ancora troppo poche. Qual il motivo per cui nel nostro paese non si riesce ad aumentare la dimensione quantitativa di questi fe-nomeni imprenditoriali? la risposta sta nella man-canza di un reale ecosistema. Si tratta forse di un termine - ecosistema - inflazionato, roboante, dal significato spesso vuoto, ma temo che di questo si tratti. necessaria, infatti, unazione sistemica per cercare di avviare anche in italia quel circolo virtuo-so che in altri paesi attivo da tempo: che parte dalla messa in gioco di risorse e investimenti consi-stenti per generare un numero crescente di inizia-tive di successo, che a loro volta fanno aumentare ulteriormente gli investimenti e cos via.

    parlo di unazione sistemica perch le risorse da mettere in gioco sono di natura molto diversa e provengono da soggetti molto diversi:

    i decisori politici, che devono dedicare mag-giore attenzione a questo tema e investiremaggiori risorse (le modalit sono moltepli-ci, comedimostrano casi di successo a livellointernazionale: dallesenzione fiscale degliinvestimenti in start up, allindirizzamento dirisorse finanziarie pubbliche anche in questadirezione,daspecifichenormativechefavori-scanolafflussoanchedirisorseprivateinque-stoambitoadunanormativagiuslavoristicaadhocperlenuoveimprese;

    il sistema educativo, in particolare universi-tario e post-universitario, che deve investiremaggiormentenellamessaapuntodipercorsiformativichesonoanchepercorsiculturaliingradodifornireaigiovanipistrumentiperintraprenderelaviaimprenditoriale;

    le istituzionifinanziarie,chedevonomettereadisposizionebenpirisorse.incredibilelapo-chezzadiinvestimentieffettuatifinoadoradalmondo finanziario italiano nel suo complessoneifondidiVentureCapitalrispettoaquantoaccadutoinaltripaesieuropei.

    Su questultimo punto speriamo che lattuale scenario internazionale - che sta vivendo un forte incremento del fund raising da parte dei fondi di venture capital (negli Stati Uniti pi 76% nel primo trimestre 2011 rispetto allo stesso periodo del 2010) possa influenzare positivamente anche il clima in italia.

    LItalia in fondo alle classifiche per tasso di imprenditorialit, dietro la maggior parte dei Paesi europei: Regno Unito, Francia, Germania sono nettamente avanti per numero di fondi di Venture Capital, capitale investito in start up, numero di imprese finanziate

    Start up Boosting, uniniziativa della School of Management del Politecnico di MilanoUna risposta alla esigenza di maggiore imprenditorialit in Italia viene dalla School of Management del Politecnico di Milano. Di recente gli Osservatori ICT & Management - gruppo di ricerca attivo da oltre dieci anni - hanno avviato Start up Boosting, una nuova iniziativa mirata a stimolare la nascita e lo sviluppo di nuove avventure imprenditoriali basate sullinnovazione, facendo leva sullesperienza decennale nellanalisi di casi reali di utilizzo delle tecnologie digitali e nel supporto allo sviluppo del business di numerose start up, divenute poi imprese di successo. Attraverso il succedersi di una serie di Call 4 Ideas collegate ai diversi Osservatori, Start up Boosting vuole identificare le idee di business e i progetti imprenditoriali pi innovativi, che saranno supportati e seguiti nel loro sviluppo dalla School of Management del Politecnico di Milano. I candidati che supereranno il processo di valutazione saranno supportati nella messa a punto del progetto imprenditoriale, con lobiettivo di accelerarne lo sviluppo e il raggiungimento degli obiettivi, nonch di aumentarne lattrattivit sul mercato dei capitali di rischio (Venture capitalist e Business Angel). Avranno inoltre la possibilit di frequentare gratuitamente un percorso di alta formazione presso il MIP, la Business School del Politecnico di Milano, e saranno supportati del team degli Osservatori nella ricerca dei capitali di rischio necessari. Per informazioni www.osservatori.net

  • Malgrado la scarsa disponibilit di risorse finanziarie e di investitori istituzionali, anche in Italia esistono diverse iniziative interessanti focalizzate nel suppor-tare lo sviluppo di start up innovative nel mondo del digitale, soprattutto nelle primissime fasi di vita. Nel-le pagine successive presentiamo alcune fra le pi attive nel panorama attuale e diamo la parola a chi le ha create e le porta avanti: sette esperti che, per mestiere, passano al setaccio ogni anno centinaia di idee di business di aspiranti imprenditori, alla ricerca di quelle vincenti. In vari modi e con approcci diffe-renti, si adoperano affinch le proposte selezionate prendano forma, attraverso consulenza, supporto operativo e - soprattutto - finanziamenti, anche di modesta entit, ma decisivi.

    Si parte dalla creazione dellazienda, si prosegue aiutando i giovani imprenditori a capire se il business model funziona e se c un mercato per crescere, si investe per spiccare il salto, oppure si chiudono

    i battenti. Sono poche quelle che diventano multi-nazionali di successo, ma sono numerose quelle che riescono ad avviare il volano della crescita, creando posti di lavoro qualificati e tanta soddisfazione. Cer-to, si pu fallire, fa parte delle regole del gioco. Ma il fallimento positivo per molti aspetti. Chi si mette in gioco dimostra coraggio, impara dai suoi errori, fa unesperienza che pu condividere.

    Il contributo di questi imprenditori prezioso per permettere allItalia di accelerare il percorso di inno-vazione e di crescita, diffondere la cultura dellon-line, far crescere nuove imprese hi-tech, puntando sui giovani e sulla loro capacit di interpretare in modo innovativo il mondo digitale e le sue incessanti evoluzioni. A loro abbiamo chiesto chi sono e come operano, e in che modo il nostro Paese potrebbe in-centivare la nascita di start up per allinearsi alle best practice europee, quali Francia, Germania e UK, cosa ci manca e cosa si dovrebbe fare.

    italiani Che FANNo nascere le imprese

    Nel Digitale

    La parola a sette fra i maggiori esperti di start up del nostro

    Paese, per aver vissuto lesperienza in prima persona e per aver avviato e finanziato

    tante avventure imprenditoriali nel mondo di Internet

    e dei new media

    cover storydi manuela gianni

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    cover story | ital iani che fanno nascere le imprese nel Dig itale

    www.ict4executive.it

    claudio giuliano fondatore e managing partner di inno-gest sgr, il pi grande fondo italiano di Venture capital (in particolare per seed ed early stage) con un patrimonio amministrato di 80 milioni di euro. ingegnere torinese con un mBa allinseaD di fon-tainebleau, prima di fondare innogest giuliano ha lavorato come manager in hewlett-packard, come consulente strategico in Bain & co ed stato associate Director presso lo european technolo-gy fund del carlyle group. per le mani sue e dei suoi collabo-ratori passano circa 500 busi-ness plan allanno, focalizzati sui settori ad alta tecnologia, in particolare ict, meccanica, Biomedicale ed energia: di tutte queste proposte, sono tre o quattro quelle selezio-nate e finanziate. fra queste citiamo silicon Biosystems, erydel, igea, theBlogtv, noo-dls, cascaad e mBooster.

    fondi ben superiore a ci che il sistema riesce a finan-ziare. serve un input forte, per creare un ecosistema di operatori specializzati in diversi settori, che portino a fattor comune esperienze, competenze e network di re-lazioni. giuliano sottolinea che i fondi di Venture capital sono qualcosa di ben diverso da una banca o da un amico che presta i soldi per avviare unattivit. significa affi-darsi a persone che hanno specifiche competenze per supportare la crescita, per-ch lo fanno di mestiere, vi si dedicano a tempo pieno, e perch hanno a cuore il suc-cesso delliniziativa, dato che hanno deciso di investirci. ma una buona idea, i soldi e una valida consulenza non bastano, come invece pen-sano molti giovani impren-ditori. Bisogna anche saper essere aperti al confronto, in un mercato che nellhi-tech

    Claudio Giuliano innogest sgr

    GianluCa dettori Dpixel

    il nord italia in realt una delle macroregioni pi imprenditoriali deuropa - esordisce giuliano -, ma si tratta spesso di unim-prenditorialit low tech, per esempio nei settori me-talmeccanici, dove spesso limprenditore, pur di gran-dissimo valore e dinamismo, non neppure laureato. Quando invece guardiamo i giovani laureati delle facolt scientifiche, questi non sem-brano motivati a fondare so-ciet hi-tech: troppo spesso aspirano piuttosto al posto fisso in azienda. le univer-sit hanno in questo le loro responsabilit, ma si tratta solo di una delle molte facce di una realt complessa da analizzare. prosegue giu-liano: c molto da fare a livello di capitali: ovvio che oggi litalia ha un sistema di venture capital sottodimen-sionato rispetto al pil del paese e che la domanda di

    mondiale, attingendo dalle esperienze di altri imprendi-tori, manager ed esperti. e serve spirito di sacrificio e continua attenzione al det-taglio: nella silicon Valley ci sono un sacco di esempi di successo, ma si dimenti-ca che ci si arriva lavorando sodo, in modo quasi paranoi-co, alla ricerca delleccellenza,

    entrando sempre in maggior profondit nei problemi, non accontentandosi di soluzioni superficiali, ricercando inces-santemente il confronto con chi portatore di punti di vista diversi. qualcosa che non si insegna sui banchi di scuola, ma che si apprende dallesempio di chi sta attor-no ed ha avuto successo.

    pioniere italiano di internet, gianluca Dettori oggi pre-sidente di dpixel, societ di consulenza specializzata nel Venture capital tecnologico da lui fondata qualche anno fa nella convinzione che anche in italia possibile dar vita ad aziende hi-tech competitive a livello inter-nazionale, come dimostrano numerosi casi di successo. il suo intenso percorso pro-fessionale tutto allinsegna dellinnovazione digitale e delle start up. Dopo la lau-rea in economia a torino, ha mosso i primi passi in olivet-ti, lanciando il portale italia on line (divenuto poi libe-

    ro), per poi passare in lycos Bertelsmann per preparare il debutto in italia del motore di ricerca. nel 1999, con il compagno di universit fran-co gonella, tuttora socio, ha fondato Vitaminic, la prima piattaforma italiana per la di-stribuzione di musica digitale, portandola alla quotazione di Borsa nel 2000 e alla fusione con Buongiorno nel 2003. ha iniziato ad occuparsi di Ven-ture capital tecnologico dieci anni fa, e ha finanziato diver-se iniziative fra cui Vivaticket, crowdengineering, im3D, sitonline, smartrm, Banzai, seolab, Kiver, sounday, ibrii, liquida e Urbissimo.

  • cover story | ital iani che fanno nascere le imprese nel Dig itale

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    Diana saraceni cofon-datrice e general partner di 360 capital partners, societ di Venture capital che investe in aziende dai contenuti innovativi su tutto il territorio europeo, in par-ticolare in italia e francia. il team di professionisti che ci lavora ha investito in pi di 70 aziende, seguendole poi nella crescita e al momento dellexit. attualmente la so-ciet gestisce un fondo su-periore ai 100 milioni di euro e valuta ogni anno circa 1200

    seguire aziende del settore del green, dei dispositivi me-dici, dellict e del retail: fra queste le italiane co.import, mutuionline, electro power systems, Biolase e nse.

    lavorando sia in italia sia in francia, Diana saraceni conosce bene le differenze fra le due realt: la francia il paese europeo in cui il Venture capital pi svi-luppato - spiega - e questo perch c stata una precisa volont politica, che ha per esempio introdotto lob-bligo per le assicurazioni e le banche ad investire nei fondi. Un intervento for-te, che era necessario per vincere i timori delle istitu-zioni finanziarie verso que-sta categoria di asset, che spaventano perch il rischio sul singolo investimento alto ed difficile percepire quanto sia moderato invece

    diana SaraCeni 360 capital partners

    opportunit di investimento. laureata in ingegneria e con un mBa conseguito alla lu-iss di roma, Diana saraceni entrata nel mondo del Ven-ture capital oltre 10 anni fa, e in precedenza ha lavorato alla lazard investment Ban-king - dove faceva parte del technology team e seguiva principalmente transazioni di fusione e acquisizione e ope-razioni di prima quotazione - e come consulente in a.t. Kearney a milano e londra. si occupata e si occupa di

    il rischio a livello complessi-vo di fondo di investimento; rimane nella mente degli investitori che molte start up falliscono e comunque spaventa che i ritorni siano nel lungo periodo. il bilancio della francia appare oggi molto positivo: Questa spinta ha dato possibilit a molti imprenditori di svilup-pare progetti interessanti, ha aumentato il numero di imprese, lo sviluppo dellin-dustria, dellinnovazione e delloccupazione.

    secondo Diana saraceni, se il mercato del Venture capital francese oggi forse troppo competitivo, quel-lo italiano ancora troppo piccolo: qui molto pi difficile chiudere un deal. cosa manca dunque in italia per accelerare la nascita di start up? per prima cosa la cultura. gli studenti universi-

    tari generalmente non sanno come si avvia unazienda e i pochi che lo sanno difficil-mente conoscono i fondi di Venture capital, ma solo quelli di buy-out, ovvero quelli che comprano aziende gi avviate. il concetto di im-prenditorialit in italia gode di una reputazione negativa, mentre nella silicon Valley chi apre una start up visto come un eroe nazionale e chi ci va a lavorare accetta volentieri uno stipendio pi basso e una buona dose di rischio pur di possedere una parte dellazienda, di costru-ire qualcosa. la prospettiva di un progetto forse vincen-te, che potrebbe permet-tergli di diventare ricco e di successo, li esalta, mentre in italia chi cambia lavoro per una start up pensa piuttosto al rischio di fallire e ai benefit che sta lasciando, come lau-to aziendale.

    messaggi che vanno dati ai pi giovani, perch lo spririto imprenditoriale pu davvero essere la risposta allassenza di sbocchi lavora-tivi dei nostri giorni.

    dpixel ha sede a milano e san francisco, opera princi-palmente sul territorio italia-no, ma effettua investimenti anche negli stati Uniti e in europa. siamo in una fase di crescita - spiega Dettori -, con lobiettivo di portare il portafoglio a oltre 30 parte-cipazioni in 7 anni. Valutiamo circa 700 iniziative lanno: c un potenziale enorme, il risultato di un sistema universitario che produce tantissimo sapere. ma siamo storicamente poco capaci di portarlo sul mercato: occor-rono investitori specializzati dotati di capitali e capacit decisionali. Dettori anche

    impegnato in prima linea in Working capital, il progetto lanciato da telecom italia due anni fa per finanziare ricerca-tori e start up e di cui dpixel advisor. Questanno tele-com italia dovrebbe allocare 2milioni e mezzo di premi ed investimenti. abbiamo sele-zionato 60 iniziative: in parte sono progetti di ricerca, altri sono imprenditori che rice-vono un finanziamento per avviare la start up.

    secondo Dettori, per-ch limprenditorialit possa crescere il nostro paese ha bisogno soprattutto di inve-stimenti. Quello che ci manca davvero sono dei fondi strut-

    turati di venture capital: le aziende non si costruiscono con la sola volont. se hai unidea innovativa e vivi in italia, difficile anche trovare i primi 150mila euro per partire: assumere le prime tre persone, andare online con una beta, iniziare a fare i primi ricavi.

    negli ultimi tempi, per, le cose stanno cominciando a muoversi: se dopo lo scop-pio della bolla internet del 2001 abbiamo avuto in italia un periodo di calma piatta, si assiste ora a un dinamismo crescente. ecco perch con pi fondi e una forte volont politica si potrebbe rilanciare limprenditorialit italiana.

    gli esempi allestero non mancano, e Dettori li co-nosce bene, anche per aver partecipato - unico italiano - al Kauffman fellow pro-gram, un percorso di forma-zione per venture capitalist delluniversit di stanford, insieme a 400 colleghi di 20 nazionalit.

    il ruolo della politica deve essere quello di orchestrare le attivit dei diversi operatori affinch possano collaborare al meglio. esistono diversi esempi a livello internazio-nale che dimostrano come questo modello organizzati-vo funzioni: un caso il cile, dove da ventanni il governo

    porta avanti iniziative per sviluppare limprenditoriali-t, non solo tecnologica, e i risultati si vedono. potrebbe farlo anche la regione lom-bardia, che uneccellenza e ha tutte le carte in regola per diventare un hub dellin-novazione.

    se i capitali sono neces-sari, altrettanto necessario che vengano assegnati se-condo modalit adeguate: in cile il progetto coinvolge la stanford University, il mit, la london school of econo-mics e i principali fondi di Venture capital, che fanno da advisor: sono loro che decidono su chi investire.

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    cover story | ital iani che fanno nascere le imprese nel Dig itale

    www.ict4executive.it

    h-farm opera a livello inter-nazionale in ambito Web, Digital e new media con il doppio ruolo di incubatore e investitore. il progetto nato nel 2005 su inizia-tiva di riccardo Donadon, attuale amministratore Delegato con alle spalle una lunga esperienza nel creare aziende di successo nel mondo digitale. nato a treviso, dopo studi classici ed alcuni esami in psicolo-gia, Donadon ha dato vita a uno dei primi progetti di e-commerce in italia, mall italy lab, cresciuto allinterno del gruppo Benetton e ceduto nel 1998 ad infostrada, e nel 1998 ha fondato e-tree, la pi importante web agency italiana successivamente ceduta nel 2000 al gruppo etnoteam dopo aver con-seguito ricavi annuali per 13 milioni di euro, con un orga-nico di 160 dipendenti.

    per h-farm, Donadon ha scelto una sede spazio-sa immersa nel verde a ca tron, ai margini di una sto-rica tenuta agricola di 1.200 ettari affacciata sulla laguna di Venezia. ogni anno qui vengono valutate pi di 200

    riCCardo donadon h-farm

    proposte e le iniziative sele-zionate iniziano un percorso di incubazione che va me-diamente dai 36 ai 48 mesi. in italia, nel corso dei primi 5 anni h-farm ha creato oltre 200 posti di lavoro, svilup-pando knowledge nel terri-torio e credibilit nel merca-to. in questi anni di attivit ha esteso il raggio dazione aprendo sedi in Usa, india e UK e ha finora investito pi di 8 milioni di capitali privati nello sviluppo di nuove atti-vit imprenditoriali. ad oggi il portafoglio conta 22 start up, di cui tre gi cedute con successo. fra queste h-art, web agency acquisita per 5 milioni di euro dal gruppo Wpp, leader globale nel mer-cato delladvertising.

    il tema del sostegno allimprenditoria partico-larmente complesso da af-frontare da una prospettiva sistemica - esordisce Dona-don -. le dinamiche dello sviluppo imprenditoriale sono bottom up: la scintil-la delliniziativa economica parte sempre da un indi-viduo, ovvero dallimpren-ditore che d impulso alla nascita di una nuova iniziati-

    va: al sistema paese spetta, invece, il compito di creare un contesto favorevole allo sviluppo del progetto, un ecosistema in cui limpresa possa crescere, cambiare, rinnovarsi, vivere o - perch no? - morire seguendo il suo percorso fisiologico.

    occorre promuovere la consapevolezza delle po-tenzialit di internet come strumento di business: a chi opera nel mondo del Digital richiesta molto spesso unattivit di formazione e divulgazione per far percepi-re la rete come un importan-te opportunit di sviluppo economico, in contrapposi-zione a una visione del Web come strumento di enter-tainment o, comunque, ap-pannaggio di una nicchia di geek. ovviamente molto sta gi cambiando, con la cresci-ta delle generazioni di nativi digitali, ma ancora non si percepisce appieno limpren-ditoria digitale come uno dei motori dellinnovazione.

    secondo Donadon, unimpresa che investe in asset digitali acquisendo una start up tecnologica dovrebbe poter beneficiare

    della stessa tipologia di age-volazioni che consentono di defiscalizzare gli investimen-ti in macchinari ed impianti industriali: limitare ai soli investimenti materiali il concetto di accrescimento degli asset di unazienda ormai anacronistico.

    pi che di mancanza di capitali per linnovazione, poi, non si ancora af-fermata una mentalit da investitori: troppi fondi, sia pubblici che privati, de-stinati allinnovazione e al sostegno dellimprenditoria sono allocati in iniziative che, seppur lodevoli, sono spesso ammantate di una mentalit assistenzialista, mentre al contrario impor-tante sottolineare lefficacia e la redditivit di questi in-vestimenti.

    la ricaduta sociale positi-va unovvia conseguenza di un sistema di investimento stabile, liquido e soprattutto finanziariamente attraente, mentre non vero il contra-rio: finanziare linnovazione non un lavoro da farsi a fondo perduto, le eccellen-ze devono emergere in un contesto competitivo.

    Mario Mariani the net ValUe

    mario mariani ha dato vita allincubatore the net Va-lue due anni fa, mettendo a disposizione degli aspiranti imprenditori lesperienza maturata in 15 anni di lavo-ro con le start up del mondo di internet e dei nuovi me-dia. cagliaritano, laureato in economia e con un master in management dellinnova-zione tecnologica ottenuto presso la scuola superiore di studi santanna di pisa, mariani ha infatti partecipato alla nascita di uno dei primi internet provider italiani, Vi-deo on line (venduta poi a telecom italia e divenuta tin.it) e successivamente, nel 1998, alla costituzione di ti-scali, ricoprendo nellazienda incarichi di crescente respon-sabilit fino alla nomina, nel luglio 2006 ad amministrato-re Delegato di tiscali italia.

    the netValue una Digital media nursery, ovvero una struttura organizzata allin-terno della quale aspiranti im-prenditori con idee giudicate interessanti vengono ospitati

  • cover story | ital iani che fanno nascere le imprese nel Dig itale

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    litalia oggi un paese dalle potenzialit inespresse, un territorio che per ragioni cul-turali, giuridiche e storico-eco-nomiche non riesce a sfruttare appieno lo spirito imprendito-riale presente al suo interno. ma questa condizione pu essere superata: leconomia mondiale si sta evolvendo rapidamente e, nonostante la recente crisi finanziaria, sono numerose le opportunit a cui agganciarsi.

    ne convinto massimilia-no magrini, che nel 2009 ha fondato annapurna Ventures, societ di Venture capital e

    incubator, sulla scorta di una lunga esperienza nel settore dei media digitali: dopo aver lavorato con publitalia, rusco-ni ed il sole 24 ore, magrini ha riconosciuto il potere rivolu-zionario dei motori di ricerca ed ha promosso la start up di altavista in italia, approdando nel 2002 a google per guidare il lancio dellazienda nel mer-cato italiano.

    obiettivo di annapurna Ventures trasformare idee innovative nellambito dei Web services, del mobile e del software in imprese di successo.

    lo sviluppo dei settori ad alto tasso di innovazione - ser-vizi Web e mobile, cleantech, biotecnologie, nanotecnolo-gie, tecnologie biomediche - particolarmente promet-tente - afferma magrini -. i settori ad alta crescita, per via della loro architettura di rischio-rendimento, sono sto-ricamente legati allo sviluppo del Venture capital. stato dimostrato da numerosi stu-

    MaSSiMiliano MaGrini annapUrna VentUres

    zioni aspirano ad un posto di lavoro tranquillo piuttosto che avventurarsi in qualcosa di rischioso, altrettanto vero che in italia fare impre-sa difficile, perch vanno affrontate complesse tema-tiche burocratiche e ammini-strative. per unazienda ap-pena nata, con poco capitale, il primo anno rappresenta uno scoglio da superare: il tasso di mortalit altissimo. lorganizzazione del sistema fiscale che spesso determina la non sopravvivenza, perch si fa difficolt ad incassare le fatture e le tasse vengono chieste in anticipo, impeden-do di creare quel volano che permette negli anni succes-sivi di avere unazienda un po pi stabile. se ci fosse un sistema meno penalizzante, sicuramente ci sarebbero pi iniziative.

    la possibilit di esprimersi in maniera autonoma, fornisce spazi attrezzati per lavorare e consulenza. solo le idee ritenute particolarmente valide ricevono anche un fi-nanziamento ed un supporto pi attivo. nellarco di due anni sono passate da qui una quindicina di aziende: alcune non ci sono pi, altre sono un po cresciute e si sono trasferite in una propria sede, qualcuna sta avendo un buon successo. fra que-ste paperlit.com, nata da un gruppo di italiani in silicon Valley che ha sviluppato una piattaforma, portata poi in italia, che oggi veicola 200 giornali sui device mobili, ovvero smartphone e tablet, e money360, partecipata dai fondi annapurna Ventures e Vertis, che a regime avr una cinquantina di dipendenti.

    litalia un paese di in-novatori e di grandi creativi: iniziative vincenti anche a livello internazionale ne sono sempre nate e ne nasceranno anche in futuro. lincubatore

    e aiutati a concretizzare la proposta e il business. spiega mariani: ho scelto di lavora-re a cagliari non solo perch la mia citt, ma perch c un humus imprenditoriale e di competenze tecniche tale da renderlo un luogo favo-revole. Qui sono nati infatti crs4, centro di ricerca che si occupava di internet quan-do ancora non esisteva per come la conosciamo oggi, il primo sito web italiano, il primo quotidiano ad andare

    per dimensionato per le dinamiche italiane: conside-rando le differenze culturali e socio economiche, non possiamo pretendere che le nostre start up seguano le stesse logiche della silicon Valley, dove tutte aspirano alla quotazione in Borsa. si pu anche fallire, certo: fa parte delle regole del gioco ed comunque un arricchimento personale. Diverse iniziative sono morte dopo aver speri-mentato per sei mesi un Busi-ness model. se non funziona, si chiude e ci si mette a fare altro: comunque unespe-rienza utile. negli stati Uniti, i ragazzi che vengono assunti da imprese come microsoft o facebook hanno sempre allinterno del loro cV un paio di tentativi in start up.

    secondo mariani, se vero che le nuove genera-

    online in europa, lUnione sarda, la prima web radio, radio x, e poi tiscali.

    lospitalit offerta dallin-cubatore per un periodo di tempo limitato, da 6 mesi a 1 anno e mezzo. i primi anni di unazienda sono delicatis-simi - evidenzia mariani - e si fanno tipicamente molti errori, che possono essere evitati con i consigli di un team di esperti che questi er-rori li ha gi fatti in passato. lincubatore d alle aziende

    th

    e

    D I G I T A L M E D I A N U R S E R Y

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    cover story | ital iani che fanno nascere le imprese nel Dig itale

    www.ict4executive.it

    di, ad esempio dalle ricerche condotte dalla Kauffmann foundation, che le Venture backed companies, le azien-de nate grazie allapporto di capitale di rischio, hanno una maggiore performance in ter-mini di redditivit e contribui-scono in maniera significativa alleconomia nel suo comples-so, creando ricchezza e nuovi posti di lavoro. tuttavia, nel rapporto the global Venture capital and private equity at-tractiveness index 2009-10, realizzato dalla iese Business school in collaborazione con ernst Young, litalia collocata al ventinovesimo posto nella classifica mondiale per attrat-tivit del suo sistema econo-mico nei confronti di tali forme di investimento, e la principale

    minaccia per il mercato del capitale di rischio consiste proprio nel limitato ruolo del venture capital. infatti, il caso italiano si caratterizza per lo scarso volume di investimenti in venture capital, specialmen-te se comparato con altri paesi europei come francia e ger-mania. secondo lultima ana-lisi del mercato italiano creata dallaifi (associazione italiana del private equity e del Ven-ture capital) in collaborazione con pricewaterhousecoopers, nel 2010 in italia sono stati effettuati 106 investimenti nellambito early stage per un ammontare complessivo di 89 milioni di euro, una cifra molto contenuta. tutto ci, secondo magrini, legato alle tradizio-nali debolezze del contesto

    italiano: difficolt nellindi-rizzare il risparmio privato verso investimenti produttivi, architettura del sistema fisca-le, peso rilevante dei settori maturi esposti alla concor-renza internazionale, strut-tura inefficiente del mercato del lavoro, scarsa attrattivit per gli investitori stranieri e ridotta penetrazione di inter-net. ma ci non significa che le tutte le porte siano chiuse. il sistema Venture capital ha vissuto diverse incarnazioni in varie aree del mondo. come noto, il modello di maggio-re efficacia rappresentato dalla silicon Valley, un caso di successo che ha prodotto nu-merosi tentativi di imitazione. tuttavia, spesso non stato possibile riprodurre da zero il

    livello di strettissima interazio-ne presente in california, dove a pochi chilometri di distanza si trovano i maggiori fondi di venture capital, le sedi delle principali imprese innovative ed una rete di centri accade-mici capaci di produrre talenti tecnici dotati di elevato spirito imprenditoriale. ci sono inve-ce dei casi di sviluppo ibrido nei quali un sistema dellinno-vazione basato su realt priva-te, capace di reggersi in modo indipendente, stato lanciato grazie a efficaci politiche pubbliche. la creazione di un ecosistema dellinnovazione di fondamentale importanza per la tenuta economica e per lo sviluppo dellitalia: una sfida che il paese pu e deve affrontare con successo.

    il gruppo Digital magics nasce nel 2004 per iniziativa di en-rico gasperini, imprenditore pioniere in italia nello sviluppo di nuovi modelli di marketing e comunicazione applicati ai media digitali, da sempre im-pegnato nella diffusione della cultura dellonline. laureato in scienze dellinformazione con una specializzazione in computer science, gasperini inizia gi negli anni 80 la sua attivit imprenditoriale nel mondo del digitale e nel 1988 fonda inferentia che pochi

    work sono specializzate nella nuova comunicazione e nella produzione e distribuzione di contenuti interattivi, formati originali e advertising per le piattaforme digitali: Broad-band, mobile, i-tV.

    nel nostro paese siamo allemergenza in quanto a ri-tardo sullinnovazione - esor-disce gasperini - rischiando di non cogliere lunica opportu-nit per superare la crisi e per creare nuovi posti di lavoro. per sviluppare limprenditoria-lit serve dunque un impegno collettivo, per mettere a fat-tor comune, in modo strut-turato, il contributo di ogni attore rilevante del sistema di valore sia privato che pubbli-co: necessario cio coordi-nare idee, persone, capitali, partner, universit, istituzioni, per aggredire un mercato che per definizione globale. a partire dallo stato e dalle isti-tuzioni finanziarie: condizio-ni pi favorevoli, dalla buro-crazia alle tasse, per la nascita di nuove imprese; condizioni di accesso privilegiato al cre-dito e alle commesse pubbli-che, sostegno alla nascita di

    enriCo GaSperini grUppo Digital magics

    anni dopo diventa la prima new media agency in italia, specializzata nellofferta di servizi di marketing e comu-nicazione per lonline adver-tising, realizzando progetti innovativi riconosciuti a livello internazionale e quotandosi in Borsa nel 2000.

    nel ruolo attuale di Ven-ture partner di Digital ma-gics, gasperini si occupa di sviluppare e finanziare nuove iniziative nel mercato digitale, con partner industriali e fi-nanziari. le start up del net-

    operatori finanziari di venture capital e private equity.

    secondo gasperini, oggi abbiamo condizioni e op-portunit di farlo almeno nellindustria di internet, che ripartita per limpulso fi-nanziario degli Usa. e dove i gruppi industriali nei settori tradizionali, che devono ne-cessariamente innovare con larrivo dei mercati digitali, possono finanziare e trarre grandi benefici dallo sviluppo di un ambiente locale favore-vole allaccelerazione.

    insomma occorre una vera e propria agenda digitale, da realizzarsi con la massima priorit. e in assenza di risorse centrali o di fondi occorre at-tivare policy che incentivino la cooperazione e il network tra gli attori. nella nostra espe-rienza di startupper, ad esem-pio, la politica di networking

    ha determinato la nascita di un ambiente favorevole di investimento, dove nel corso dellultimo quinquennio Digi-tal magics ha contribuito ad avviare 25 start up investen-do circa 15 milioni di capitale proprio o di terzi, inclusi i pro-venti derivati dalle cessioni. fra i finanziatori delle aziende ci sono primari gruppi indu-striali e finanziari, nonch nu-merosi business angel.

    le start up del network Digital magics ad oggi pre-sidiano le principali aree del mercato online italiano. Dalle piattaforme di online adver-tising, al publishing, ai servizi di marketing al commercio elettronico. tra le principali: 4Wmarketplace, Bibop, Di-gital Bees, easy Baby, livex-tention, red nessunotV, singring, sportxtention, te-lecom Design e theBlogtV.

  • INTERVISTA

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    LecceLLenza di Sky ItalIa neLLe OperatIOnS

    Limpiego di tecnologie a supporto della comunicazione e della formazione permette alla pay-tv digitale di gestire in modo ottimale la capillare rete esterna di tecnici e di centri servizi, che oggi contribuisce in maniera determinante alle vendite di Sky oltre a gestire lattivazione dei clienti in tempi drasticamente inferiori al passato. Ne parliamo con Massimiliano Rega, il manager che guida la Direzione Service & Delivery e che ha messo a punto i nuovi modelli organizzativi

    entrato in Sky nel 2004, quando la pay-tv digitale del gruppo Murdoch iniziava a muovere i primi passi nel mercato italiano, Massimiliano Rega il manager che ha messo a punto in questi anni tutti i processi ope-rativi della societ, introducendo significative innova-zioni nella gestione. come responsabile della capillare rete degli installatori, ha coordinato e coordina latti-vazione del servizio televisivo per tutti i clienti, oggi quasi 5 milioni, non solo per quelli nuovi ma anche per quelli gi acquisiti che desiderano ad esempio i servizi Hd/MySky.

    ingegnere, 42 anni, laureato presso luniversit di Roma Tor Vergata, Rega ha frequentato corsi di specializzazione a chicago e a Parigi, iniziando poi la carriera professionale in SncF Francia. Ha lavorato in Telecom italia e come Strategy Senior Manager di accenture, che ha lasciato per entrare in Sky come Service & Sales Operations Manager. nel 2007 ha assunto lincarico attuale, estendendo negli anni le aree di responsabilit.

    Ingegner Rega, quali sono le sue attuali aree di re-sponsabilit come Direttore Service & Delivery?

    Gestisco le operazioni di Sky, ovvero tutta la filiera dellattivazione dei servizi al cliente, a partire dallinseri-mento dellabbonamento: i processi di installazione delle parabole, i processi di logistica, approvvigionamento e Supply chain di decoder, smart card e apparati per lin-stallazione; i servizi di post vendita, ovvero la risoluzio-ne di problemi tramite il centro di assistenza tecnica, la riparazione dei decoder, le manutenzioni e lassistenza. coordino inoltre la rete dei centri Servizi Sky, che sono circa 600, e dei 3500 installatori autorizzati distribuiti su tutto il territorio. Sono anche responsabile della gestione commerciale e delle vendite del canale tecnico, dal mo-mento che in Sky le Operations contribuiscono alle reve-nue, e dello sviluppo di soluzioni tecnologiche innovative, quali ladozione della fibra ottica nel collegamento fra lantenna satellitare e il cliente. infine, ho la responsabili-t dellimplementazione dei processi di Sales, Operation, Supply chain e supporto al field in maniera concurrent.

    MaSSIMIlIanO rega DIRettoRe SeRvIce & DelIveRy

    Sky ItalIa

    di mANuElA gIANNI

  • INTERVISTA | LecceLLenza di Sky iTaL ia neLLe OPeRaTiOnS

    www.ict4executive.it | 1 7 |

    in termini di risorse, il mio gruppo conta circa 400 di-pendenti, oltre a 5000 persone esterne, fra rivenditori, installatori, outsources di logistica e front end.

    Qual il ruolo delle tecnologie Ict a supporto della gestione di unorganizzazione capillare e complessa quale quella di Sky?

    nella gestione del Field Service in organizzazioni com-plesse, come la nostra, per ottenere un vantaggio com-petitivo fondamentale innanzitutto la comunicazione con la rete dei collaboratori, fatta di centri Servizi Sky, in-stallatori, aziende partner. il modello, basato sul lavoro in partnership, ha portato alla crescita dellintero mercato, come dimostrano i risultati ottenuti in questi anni, e sono convinto che consentir di crescere ulteriormente.

    Per costruire questo dialogo costante necessitiamo di sistemi informativi allavanguardia, efficaci ed efficienti, che funzionino in real time e che coprano tutto il proces-so che va dallorder entry fino allattivazione.

    Le modalit di comunicazione con gli installatori sono su tre livelli. il primo operativo, attraverso un sistema transazionale Siebel. il secondo livello rappresentato dal portale tecnico-commerciale, dove ogni giorno comuni-chiamo agli installatori cosa devono fare e dove possono

    trovare tutte le informazioni relative alle procedure tecni-che e di vendita, grazie a una piattaforma XWiki, costrui-ta sul modello dellenciclopedia online wikipedia.

    abbiamo poi attivato un forum online, attraverso il quale linstallatore pu comunicare con la nostra dire-zione. automatizzando il processo, con il supporto dei sistemi informativi, in questi anni si ottenuta una dra-stica riduzione dei tempi di attivazione: siamo passati da oltre 20 giorni dello start up ai 5 di oggi. Ogni contratto sottoscritto da un cliente arriva immediatamente nelle mani dei nostri installatori. con i 150 che sono dipendenti di Sky siamo in contatto diretto attraverso il Blackber-

    ry, con gli altri tramite mail. alcuni per non usano il pc, quindi ogni mattina inviamo gli ordini di lavoro al centro servizi locale, che lo stampa e lo consegna agli operato-ri sul territorio che possono cos iniziare le installazioni. Per gestire al meglio una struttura capillare che si basa fortemente sulloutsourcing, accanto a un efficace siste-ma di comunicazione serve anche molta formazione e su questo siamo molto impegnati. abbiamo attivato tra laltro un canale televisivo dedicato: attraverso i sistemi informativi comunichiamo agli installatori cosa fare, con la televisione spieghiamo come fare.

    In che modo utilizzate la televisione per la forma-zione degli installatori?

    in collaborazione con la struttura Risorse Umane, ab-biamo messo a punto un percorso formativo, chiamato impronta digitale, per fornire ai partner nuove e sem-pre pi aggiornate leve tecniche e commerciali, finaliz-zate a gestire a 360 gradi la relazione strategica con il cliente. Questi contenuti sono stati prima resi fruibili sul canale 995 Sky Service e successivamente su Selection On demand, il servizio che permette anche di salvare i programmi, in questo caso le lezioni, sul proprio decoder. Su impronta digitale On demand gli installatori posso-

    no vedere pillole video: interviste ai manager, video com-merciali e altri contenuti interessanti per il loro lavoro, per esempio inerenti lutilizzo di dispositivi anticaduta.

    Ha accennato al fatto che in Sky le operations sono anche un canale di vendita e contribuiscono quindi alle revenue. I tecnici sono dunque diventati anche venditori: come siete arrivati questo interessante risultato?

    Larea Service & delivery non solo ha in carico linstal-lazione tecnica, ma ha anche labilit di stipulare nuovi contratti o fare lupgrade di quelli esistenti. Si tratta di

  • INTERVISTA | LecceLLenza di Sky iTaL ia neLLe OPeRaTiOnS

    | 1 8 | www.ict4executive.it

    uninnovazione strategica che ha reso la rete esterna di tecnici e di centri servizi in grado di contribuire in manie-ra determinante alle vendite di Sky. Siamo partiti da zero e i risultati ottenuti sono impressionanti: la rete gestisce oltre un milione di interventi annui ed uno dei primi ca-nali di vendita di Sky, superiore a quello dei grandi centri commerciali. Si tratta di un modello unico nel panorama italiano e forse europeo: il mondo Telco in passato ha provato a sviluppare un modello tecnico-commerciale, ma con risultati relativi di gran lunga inferiori. il punto di partenza stato proprio la comunicazione intensa con gli installatori, cui abbiamo fornito molta formazione ad hoc e naturalmente incentivi alla vendita di nuovi abbo-namenti: i tecnici non sono venditori, ma se gli forniamo le informazioni giuste, possono diventarlo, e questo ci permette di ottimizzare il servizio al cliente e di sfruttare la potenzialit commerciale sul territorio. abbiamo per esempio realizzato delle pillole video dedicate alla ven-dita, che permettono allinstallatore di mettere subito in pratica con il cliente quello che ha visto. Utilizziamo la tecnologia per compensare la mancanza di skill di vendita, comunicando allinstallatore cosa fare e come farlo. in compenso, una volta formati da un punto di

    vista commerciale, gli installatori sono molto pi efficaci nella vendita grazie alle loro competenze tecnologiche e alla loro capacit di fornire servizi di alta qualit ai clienti. abbiamo anche intenzione, in futuro, di fornire agli loro un Tablet, strumento ideale per la vendita: non solo pos-sono visualizzare lordine di lavoro in tempo reale, ma quando sono dal cliente possono ad esempio mostrare demo e illustrare nuovi servizi da proporre.

    Per migliorare la relazione fra i Sistemi Informativi e le altre aree di business utilizzate una metodologia specifica, chiamata concurrent. In cosa consiste e quali sono i vantaggi che ne derivano?

    Una situazione che pu verificarsi nelle aziende che i Sistemi informativi non sempre riescono a tenere il passo del business. Le promozioni di marketing e i cam-biamenti tecnologici hanno come risultato una notevole pressione sulle Operations. Per questo motivo, Sky ha creato un team interno, dove lavorano persone con una lunga esperienza nei processi della direzione Service & delivery, chiamato concurrent Processes Unit e dedi-cato in maniera specifica a creare un collegamento tra creazione delle promozioni e sviluppo delle innovazioni,

    Sky in Italia e nel mondo

    Sky, la pay tv digitale italiana, nata il 31 luglio 2003 da unidea molto semplice: proporre ai telespettatori italiani i migliori contenuti televisivi nazionali ed internazionali. A marzo 2011, il numero degli abbonati di 4 milioni e 920 mila. La platea televisiva stimata in oltre 14 milioni di telespettatori e secondo i dati Auditel lo share medio della piattaforma ha superato l8%, un dato quattro volte superiore a quello registrato nei primi mesi di trasmissione.

    Fin dalla sua nascita, Sky ha avviato una solida politica di investimenti e ha coinvolto molti partner italiani nella realizzazione del progetto editoriale. La piattaforma digitale si avvale infatti della professionalit di numerosi editori di canali tematici, ma anche di case di produzione coinvolte nella realizzazione di programmi e nuovi format per i canali di cinema, sport e news. Grazie a questo sforzo produttivo la piattaforma trasmette ogni anno, al netto delle repliche e delle attivit di autopromozione dei canali, oltre 39 mila ore di programmi televisivi autoprodotti.

    Lofferta televisiva di Sky comprende oltre 190 canali tematici e pay per view che offrono una grande scelta, di qualit, con una programmazione studiata per tutta la famiglia, e con in pi 80 canali audio tematici e radio digitali. Dal lancio della piattaforma, lofferta che Sky propone ai propri abbonati cresciuta costantemente, arricchendosi di oltre 90 nuovi canali.Sky la prima e unica televisione italiana a trasmettere in Alta Definizione con un pacchetto di trentasei canali, ed stata la prima televisione italiana a trasmettere live in 3D. Grazie a My Sky HD, il decoder dotato di hard disk, consente di registrare i propri programmi preferiti, di metterli in pausa in diretta e riprenderne la visione con la massima flessibilit. Lofferta Sky ricevibile anche via IP-TV, e una selezione di canali appositamente studiati diffusa attraverso servizi di Tv Mobile.Sky Italia fa capo al 100% a News Corp., una delle pi grandi media company al mondo, con un fatturato di oltre 32 miliardi di dollari e attivit nei settori cinema e intrattenimento, televisione, tv via Cavo, tv via satellite, editoria quotidiana e periodica e libri.

  • INTERVISTA | LecceLLenza di Sky iTaL ia neLLe OPeRaTiOnS

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    e i processi operativi. il team valuta le idee promoziona-li che stanno per essere realizzate, modifica i flussi dei processi operativi adattandoli alle caratteristiche delle nuove promozioni, fornisce alla direzione iT le specifiche per modificare i sistemi, verifica le procedure e i processi e, infine, nel periodo di lancio della promozione, suppor-ta il personale di vendita su tutto il territorio nazionale. inoltre, il team raccoglie in tempo reale tutti i problemi che vengono dal campo, con un call center e front end dedicato ai partner, per linstallazione, lattivazione, le vendite e il supporto alla logistica, ed quindi in grado di dare un feedback in maniera tempestiva alle direzioni Marketing e iT, in modo da modificare immediatamente i processi, e se necessario anche a livello iT. Per assicurare lefficacia necessario per che tutti parlino un linguag-gio comune, che dato dallattitudine commerciale che pervade tutti i processi e che assicura che le persone di questa unit di collegamento capiscano perfettamente le caratteristiche delle promozioni di Marketing. in que-sto modo, la rete di distribuzione e installazione stata in grado di assorbire facilmente la rivoluzione tecnolo-gica che ha portato dal decoder normale allHd e ora al MySky Hd, proprio grazie alla relazione continua tra tecnologia, Marketing e Supply chain.

    Lunit dedicata ha lobiettivo di assicurare lallinea-mento continuo e garantisce la possibilit di reagire ai cambiamenti con uno straordinario tempismo. abbiamo cos aiutato i Sistemi informativi a diventare un vantag-gio competitivo.

    Da qualche tempo avete introdotto lutilizzo della fibra ottica. Quali sono i vantaggi?

    Sky italia non solo impegnata sul fronte dei con-tenuti televisivi, ma anche su quello tecnologico e di potenziamento delle infrastrutture di distribuzione dei segnali digitali. il servizio al cliente e linnovazione sono fattori fondamentali della competizione: nella mia area, infatti, c un team che incaricato di guidare lintrodu-zione di nuove tecnologie sul mercato italiano.

    Sky ha deciso di investire sulla fibra ottica per per-mettere a tutti i propri clienti di fruire della vasta gamma di servizi innovativi dellofferta, dal My Sky Hd al Multi-vision, dalla digital key a Sky on demand, il tutto con la qualit dei segnali in alta definizione e in 3d.

    La fibra molto pi sottile del cavo coassiale ed ide-ale quando negli edifici non c spazio sufficiente per far passare i cavi nelle canaline, una situazione comune in italia, dove ci sono molti palazzi storici e degli anni 60 e 70 che rendono difficile il cablaggio. La fibra ci permette di fornire nei condomini accesso completo a tutti i servi-zi, in alta qualit, con un cavo solo e una sola parabola, superando le problematiche connesse alla installazione di impianti satellitari e riducendo le tempistiche. a diffe-renza degli operatori di telecomunicazioni, che entrano nelle case con la fibra dal basso, noi arriviamo dal tetto, utilizziamo cio il satellite per la trasmissione del segnale e dallantenna scendiamo con la fibra dentro casa. La fi-bra destinata ad essere la tecnologia del futuro anche per gli impianti di ricezione satellitare.

    Sky ha creato un team interno, la Concurrent Process Unit, dedicato in maniera specifica a creare un collegamento tra i processi operativi e lo sviluppo di promozioni e innovazioni. Lobiettivo assicurare lallineamento continuo e reagire tempestivamente ai cambiamenti

    la cOncurrent prOceSS unIt e le relazIOnI cOn le altre funzIOnI azIendalI

    mARkETINgpRomoTIoNS

    opERATIoNS pRocESSES

    TEchNologIcAlINNoVATIoN INfoRmATIoN SySTEm

    cuNcuRRENTpRocESSES

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  • S S E R V A T O R I . N E Tict & management

    SEZIONE PREMIUMwww.osservatori.net

    LE TECNOLOGIE DELL'INFORMAZIONE E DELLA COMUNICAZIONE (ICT) svolgono un ruolo sempre pi pervasivo e strategico in qualsiasi organizzazione, diventando una potente leva di innovazione e di miglioramento delle performance. Una corretta conoscenza di queste tecnologie e, soprattutto, del loro impatto sul business pu portare una qualsiasi azienda a sfruttarle ecacemente per ottenere beneci signicativi e migliorare la sua competitivit. Gli Osservatori ICT & Management della School of Management del Politecnico di Milano nascono proprio con lobiettivo di contribuire a questa conoscenza.

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    basate sul Cloud computing orono agli

    operatori del canale ICT?2. Qual la redditivit degli operatori

    del Canale ICT?

    1. Quali sono le dinamiche di crescita

    delleCommerce B2c italiano nei principali

    comparti merceologici (turismo, elettronica,

    libri, assicurazioni, moda, ecc.)?

    2. Quali sono le reali potenzialit della

    multicanalit per un retailer?

    Come possono essere sfruttate al meglio?

    1. Quanto sono diuse le soluzioni

    ICT

    erogate in modalit as a Service (sia

    a livello

    infrastrutturale che applicativo) nelle

    PMI

    italiane?

    2. Quali sono i fattori che condizion

    ano la

    diusione dei servizi applicativi ed

    infrastrut-turali in modalit as a Se

    rvice?

    1. Come stanno evolvendo i meccanismi di governance e le logiche contrattuali per gestire ecacemente i nuovi modelli di oerta as a Service?

    2. Quali sono i principali ostacoli della delocalizzazione dei servizi ICT?Quali sono gli impatti sulla governancedella relazione cliente-fornitore?

    1. Quali sono i beneci di una soluzionedi Fatturazione Elettronica e come si valutano concretamente?

    2. Quali sono i principali fattori criticidi successo di un progetto di Fatturazione Elettronica?

    1. Quali sono i casi di successodi Mobile Payment in Italia

    e allestero?

    2. Che spazio c in Italiaper i solution Provider?

    1. Quali sono i t

    rend di investim

    ento in

    iniziative Enterp

    rise 2.0 in relazi

    one alla

    dimensione, al s

    ettore di appart

    enenza e

    al livello di inter

    nazionalizzazion

    e delle

    aziende?

    2. Quanto sono

    diusi blog, wik

    i,

    podcasting e ser

    vizi di social netw

    orking

    nelle aziende? C

    ome si possono u

    tilizzare

    allinterno dei pr

    ocessi aziendali?

    1. Quanto vale il mercatodelle mobile application in Italia?

    2. Quali sono i comportamentidegli utenti che naviganodal telefonino?

    1. Quanto cresciuto il me

    rcato del Mobile

    Advertsing negli ultimi an

    ni in Italia?

    2. Che risultati si possono

    concretamente

    ottenere con il Mobile Mar

    keting?

    Alcuni esempi di domandea cui gli Osservatori contribuisconoa dare risposta

    M O B I L E M A R K E T I N G

    M O B I L E P A Y M E N T

    M O B I L E C O N T E N T & I N T E R N E T

    E N T E R P R I S E 2 . 0

    F A T T U R A Z I O N E E L E T T R O N I C A

    I C T S T R A T E G I C S O U R C I N G

    I C T & P M I

    E C O M M E R C E B 2 C

    C A N A L E I C T

    S S E R V A T O R I . N E Tict & management

  • management

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    Incertezza e rISK ManaGeMent

    Gli eventi inattesi, i cigni neri, sono per definizione imprevedibili: non c modo di sapere in anticipo quando avverranno, ma hanno un impatto enorme. Viviamo in un mondo dominato dagli estremi, dove leccezione tutto, eppure si pretende di misurare i rischi e la probabilit degli eventi futuri, pensando che qualcosa non accadr perch non mai accaduta in passato

    Ho scritto Il cigno nero perch le persone non rie-scono a comprendere le dinamiche degli eventi ca-suali. Per definizione, non c alcun modo di preve-derli o di conoscere in anticipo quando accadranno: basta pensare allidea che degli aeroplani possano schiantarsi su New York.

    Un ex analista di Lehman Brothers pretendeva di poter misurare il rischio. Si pu misurare un ta-volo, un oggetto, la temperatura. Ma come si pu pretendere di misurare la probabilit di un evento futuro? Quello che facciamo effettuare una sti-ma. differente.

    Cos un cigno nero? Il termine fu coniato dal poeta romano Giovenale. Allepoca i cigni neri non erano conosciuti, cos utilizz per primo lespres-sione impossibile come un cigno nero. Questo modo di dire fu spazzato via quando luccello in questione fu scoperto per la prima volta secoli

    dopo in Australia. Non importa quanti cigni bianchi tu possa avere osservato. Tutta questesperienza non ti aiuta a prevedere quanti potresti incontrarne di neri e quando. Non puoi pensare che qualcosa non accadr perch non lo hai mai visto capitare in passato.

    interessante come qualcosa che si riteneva inimmaginabile diventi prevedibile quando poi ca-pita per davvero. Per questo motivo esistono gli economisti. Loro capiscono tutto. Dopo che tut-to successo. In realt, di centinaia di migliaia di economisti, giornalisti, uomini daffari, esperti, solo pochissimi hanno realmente visto arrivare la crisi. e tuttavia, il giorno dopo la crisi milioni di economi-sti hanno tutti una teoria del perch sia capitato. Dopo che un fatto si verificato ecco che pre-vedibile. Dopo s che c sempre una spiegazione plausibile. Quando scrissi il libro pensai: quello in cui viviamo un mondo in cui non richiesto di

    di nassim taleb

    professor of risk engineeringnew york university

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    www.ict4executive.it | 2 3 |

    occuparsi dei cigni neri. Capii per che in realt cerano anche mondi in cui i cigni neri hanno un ruolo predominante.

    Immaginiamo due mondi, Mediocristan ed estre-mistan.

    A Mediocristan i cigni neri non hanno grande im-portanza. Immaginiamo di mettere 1.000 persone su una bilancia e di individuare la pi pesante di tutto il gruppo. Quanto rappresenta del totale? Lo zero virgola? A Mediocristan, se abbiamo un cam-pione numericamente abbastanza consistente, di-verse osservazioni del campione non fanno molta differenza. Uno shock in un portafoglio diversifica-to non comporta un grosso pericolo.

    Quando mangio, quante calorie posso consuma-re avendo appetito? Diciamo 4.000. Quante calorie assumo in un anno? Diciamo 800.000. Di fatto, per quanto mi ingozzi, stasera far unassunzione di cibo modesta rispetto al valore sullanno. Po-tr sempre mettermi a dieta e recuperare la forma.

    Ma se parliamo di ricchez-za e non di peso, questo ragio-namento non vale. Quando ero un trader sono andato in Borsa a Chicago e un vecchio col-lega mi ha detto: quel signore Joe. Joe ha guadagnato 7 milioni in 7 anni, poi ha perso 7 milioni in 7 secondi. Ora abbiamo capito che ricchezza e chili non sono la stessa cosa, come a Mediocristan sarebbero portati a pensare.

    Parliamo allora di ricchezza e non di peso: se-lezioniamo un campione rappresentativo della ric-chezza di tutto il mondo. Prendiamo luomo pi ric-co, anzich il pi pesante. Quanto, della ricchezza totale, costui rappresenta? Uno zero virgola? No. Moltissimo. ecco, questo estremistan, il posto dove noi viviamo. Leconomia mondiale abita ad estremistan. Gli economisti del governo americano non capiscono la differenza.

    Il nostro mondo dominato dagli estremi, lec-cezione tutto. Possiamo fare altre esempi. Ogni anno vengono pubblicati 20.000 nuovi titoli in lin-gua inglese. Quanti di questi rappresentano almeno

    met del venduto? A volte 10. Alcuni anni 5. Altri 35. Dipende se una signora inglese che scrive libri per

    bambini quellanno stata attiva. In Borsa in America,

    abbiamo 12.000 societ quo-tate. A rappresentare met del capitale sono di solito fra le 50 e le 400.

    Per governare un mercato di questo tipo, dobbiamo

    perci utilizzare dei mezzi spe-ciali. Se a Mediocristan abbiamo delle

    oscillazioni, delle variazioni regolari, in estremistan si verificano dei picchi.

    Ci mi ricorda il problema del tacchino, che vie-ne nutrito amorevolmente tutto lanno dal suo macellaio, poi, due giorni prima del Giorno del ringraziamento, accade un evento incredibile. Una vera sorpresa per il tacchino, non certo per il macellaio. Per il tacchino, certamente un cigno nero. Noi non siamo tacchini. Ma lo siamo stati

    Chi Nassim Taleb

    Nassim Nicholas Taleb autore di libri fondamentali nel campo della probabilit, dellassenza e dellanalisi del rischio: Fooled by Randomness e il fenomeno editoriale Il cigno nero, come limprobabile governa la nostra vita, cui ha fatto seguito Robustezza e fragilit. Che fare? Il Cigno nero tre anni dopo.Saggista, epistemologo, ricercatore ed esperto di finanza, Taleb una voce autorevole nel campo del risk management. Casualit e

    incertezza sono per lui unossessione. Visiting Professor alla London Business School,

    tra i direttori del Decision Science Laboratory e Distinguished Professor di Risk Engineering al Polytechnic Institute della New York University.

    Dopo oltre ventanni di lavoro sui derivati di istituti finanziari come CSFB, UBS, BNP-Paribas e

    Bankers Trust, Taleb ha rivolto la sua attenzione alle ricerche in ambito psicologico, filosofico, finanziario e innovativo. Taleb ha conseguito

    una laurea e un master allUniversit di Parigi e ha completato i suoi studi con un MBA conseguito alla Wharton School della

    University of Pennsylvania.

    il poeta giovenale us per primo lespressione impossibile come un cigno nero, perch gli antichi romani non li avevano mai visti. Molti secoli dopo, vennero scoperti in Australia

  • management | INCerTezzA e r ISK MANAGeMeNT

    | 2 4 | www.ict4executive.it

    in passato. In finanza, se produco valore per 10-11 anni consecutivamente, mi far certo apprezzare. Poi un giorno accade un evento di grande porta-ta, imprevedibile. Caro investitore, questi eventi sono stati una sorpresa per te come per noi, si legge in lettere pubblicate 10 anni fa. Come potete constatare, non vi stata una grande evoluzione linguistica di recente.

    Perch il sistema bancario ha perso tra i 3 e i 5 miliardi di dollari, cio pi di quanto abbia mai guadagnato nella storia? Il vero motivo che gli operatori hanno un incentivo annuale per generare profitti, ma quando perdono denaro nessuno glie-lo chiede indietro. Il capitalismo non significa fare profitti senza mai avere delle perdite. Lasimmetria, semmai, che le perdite dovrebbero sempre corri-spondere ai profitti. In realt, questo non il caso di un sistema come il nostro.

    Nel 1982, a fronte delle perdite subite, le banche americane furono nazionalizzate da ronald reagan. Non un comportamento tipico dellAmerica, ma vista la situazione optarono per la prima volta per questa soluzione. Nel 1991 ci fu unaltra grave crisi, quella delle dotcom. e poi il 2007-2008. Ben Ber-nanke pens che non vi fosse rischio nel sistema usando il metro di Mediocristan. Alan Greenspan and al Congresso degli Stati Uniti a dire che eventi simili non erano mai avvenuti in passato Certo. Qualsiasi grande evento nella storia non ha prece-denti. Come ha scritto Lucrezio ma cos anche per un fiume che appaia il pi grande a chi non ne abbia visto prima un altro ancora pi grande.

    Perch avvenuta la crisi e quali ne sono state le ragioni? Possiamo vivere in un mondo pi sicuro, al riparo dai cigni neri in un mondo cos comples-so, dove Internet ha abbattuto qualsiasi distanza? Dobbiamo anzitutto evitare lindebitamento, che invece in pericolosa ascesa. Al debito, non piace limprevedibile. Se ho un progetto in cantiere che penso potr rendermi il 6% una volta a regime, posso prendere a prestito al 4% per finanziarlo, e in futuro avr vita facile. Ma se mi indebito troppo e a causa di un evento imprevisto il mio guadagno

    non va oltre l1%, la bancarotta. Meno siamo in condizione di prevedere, meno debiti dovremmo contrarre.

    i RisCHi Dei sistemi OttimiZZati e speCialiZZati

    Dovremmo anche stare attenti ai sistemi ottimiz-zati, prendendo esempio da Madre Natura. Per gesti-re i cigni neri, ha disegnato lhomo sapiens con due polmoni e due reni. Un economista lo riformerebbe, dicendo che c ridondanza, e che un polmone e un rene possono essere messi sul mercato per genera-re liquidit. Ma per luomo, in pratica, come essere assicurato. In pi, siamo onnivori, mentre gli elefanti banchettano solo a insalata e i leoni a carne. Noi non siamo specializzati, e cos dovrebbero essere le nostre attivit. Tutto il nostro operato improntato allotti-mizzazione. Ma pi si costruisce un sistema ottimizza-to, pi esso risulta vulnerabile.

    Nella storia del pensiero economico le teorie di ri-cardo sul vantaggio comparativo occupano un posto particolare: anche se si produce vino o abiti meglio del vicino, converrebbe specializzarsi nel prodotto rispetto al quale si gode di un vantaggio comparato. Il proble-ma che concentrandosi su pochi prodotti aumenta la fragilit. Trovo contrario alletica insegnare la teoria del vantaggio comparato senza mostrare agli studen-ti immagini dellIrlanda dopo la carestia delle patate, quando milioni di persone sono morte e altri milioni hanno dovuto emigrare in America. Serve a rendersi conto di che cosa pu provocare una monocultura. Pensiamo a certe antiche civilt dellAmerica Latina: basta un raccolto cattivo per compromettere tutto.Cos, ogni volta che si opta per liperspecializzazione, importante essere ben consci dei rischi. Se ucci-diamo un elefante, in qualche parte del mondo, non distruggiamo leconomia elefantina. Ma in presenza di evidenti interconnessioni, il sistema viene scosso, come quando il 14 settembre 2008 abbiamo ucciso unazienda, la Lehman Brothers ed iniziata la crisi economica.

    La natura ci fornisce molti esempi di ridondanza, di mancanza di iperspecializzazione e della necessi-

    Per gestire i cigni neri, Madre Natura ha disegnato lhomo sapiens con due polmoni e due reni. Un economista lo riformerebbe, dicendo che c ridondanza, e che un polmone e un rene possono essere messi sul mercato per generare liquidit. Ma per luomo, in pratica, come essere assicurato

  • PROSSIMIEVENTI

    LA SCHOOL OF MANAGEMENT

    La School of Management del Politecnico di Milano, con oltre 240 docenti, e circa 80 fra dottorandi e collaboratori alla ricerca, dal 2003 accoglie le molteplici attivit di ricerca, formazione e alta consulenza, nei campi del management, delleconomia e dellindustrial engineering che il Politecnico porta avanti attraverso le sue diverse strutture interne e consortili. Fanno parte della Scuola il Dipartimento di Ingegneria Gestionale, le Lauree e il PhD Program di Ingegneria Gestionale e il MIP, la business school del Politecnico di Milano.La School of Management ha ricevuto nel 2007 laccreditamento EQUIS.

    GLI OSSERVATORI ICT & MANAGEMENT

    Gli Osservatori ICT & Management della School of Management del Politecnico di Milano(www.osservatori.net) vogliono orire una fotograa accurata e continuamente aggiornata sugli impatti che le tecnologie dellinformazione e della comunicazione (ICT) hanno in Italia su imprese, pubbliche amministrazioni, liere, mercati, ecc.

    Gli Osservatori sono ormai molteplici e arontano in particolare tutte le tematiche pi innovative nellambito delle ICT: B2b eProcurement e eSupply Chain, Banche 2.0, Business Intelligence, Canale ICT, Cloud & ICT as a Service, eCommerce B2c, eGovernment, Enterprise 2.0, eProcurement nella PA, Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione, Gestione Strategica dellICT, Gioco Online, HR Innovation Practice, ICT & Business Innovation nel Fashion-Retail, ICT & PMI, ICT Accessibile e Disabilit, ICT in Sanit, ICT nel Real Estate, ICT nelle Utility, ICT Strategic Sourcing, Information Security Management, Intelligent Transportation Systems, Internet of ings, Mobile & Wireless Business, Mobile Internet, Content & Apps, Mobile Finance, Mobile Marketing & Service, Multicanalit, New Media e New Internet, New Slot & VLT, New Tablet & Business Applications, NFC & Mobile Payment, RFId, Social Network, Unied Communication & Collaboration.

    S S E R V A T O R I . N E Tict & management

    P E R M A G G I O R I I N F O R M A Z I O N I V I S I TAT E I L S I T O w w w . o s s e r v a t o r i . n e t

    OSSERVATORIO CANALE ICTConvegno di presentazione dei risultati della Ricerca 2011

    Durante il Convegno, promosso dalla School of Management del Politecnico di Milano allinterno di SMAU 2011, verranno presentati i risultati della nuova Ricerca volta ad analizzare e valutareapprofonditamente ilruoloche gli operatori del Canale ICT stannogiocando e potrebbero giocarein relazione al nuovoparadigmadi erogazione di soluzioni hardware esoware abilitato dalCloudComputing. Alla presentazione dei risultati seguir una Tavola Rotonda a cui parteciperanno alcuni tra i principali player del settore ICT.

    2 1 O T T O B R E 2 0 1 1

    SMAU 2011FieramilanocityMilano

    OSSERVATORIO HR INNOVATION PRACTICEConvegno di presentazione dei risultati della Ricerca 2011

    Durante il Convegno verranno presentati i risultati della nuova Ricerca che ha coinvolto i Direttori HR delle principali aziende operanti in Italia con l'obiettivo di: identicare le priorit di investimento della Direzione HR; comprendere levoluzione del ruolo e delle competenze della Direzione HR; illustrare levoluzione dei processi di gestione e sviluppo delle Risorse Umane grazie allutilizzo di strumenti ICT innovativi; approfondire i nuovi modelli organizzativi e le scelte di Outsourcing. Seguiranno la consegna dei premi HR Innovation Award alle aziende che hanno innovato i processi di gestione e sviluppo delle Risorse Umane attraverso iniziative di introduzione di strumenti ICT e una tavola Rotonda a cui prenderanno parte alcuni dei principali attori dellOerta in ambito HR.

    1 4 G I U G N O 2 0 1 1

    Politecnico di MilanoAula RogersCampus LeonardoVia Ampre 2, Milano

    OSSERVATORIO ENTERPRISE 2.0Convegno di presentazione dei risultati della Ricerca 2011

    Durante il Convegno verranno presentati i risultati della nuova Ricerca che ha coinvolto i CIO e i Responsabili delle Line of Business delle pi importanti aziende operanti in Italia con l'obiettivo di: rilevare landamento degli investimenti, le priorit e gli scenari evolutivi di medio periodo; valutare lo stato di diusione e di maturit di strumenti, applicazioni e nuovi device (tablet, slate pc, smartphone, etc.); analizzare gli impatti delle iniziative Enterprise 2.0, evidenziando la cultura organizzativa, la strategia di adozione, i modelli di leadership, i sistemi di Governance, le policy di utilizzo e i beneci rilevati; approfondire limpatto sui processi di business e sui modelli di servizio delle principali Direzioni aziendali (Marketing, Commerciale, Comunicazione Interna, Operations, Acquisti, Amministrazione e Controllo). La presentazione dei risultati della Ricerca sar seguita da una Tavola Rotonda a cui prenderanno parte alcuni dei Responsabili dei Sistemi Informativi e delle Line of Business che si sono resi protagonisti di iniziative di eccelenza nellambito Enterprise 2.0.

    2 6 O T T O B R E 2 0 1 1

    Politecnico di MilanoAula Carlo De CarliCampus BovisaVia Durando 10, Milano

    OSSERVATORIO ECOMMERCE B2CConvegno di presentazione dei risultati della Ricerca 2011

    Durante il Convegno saranno presentati i risultati della nuova Ricerca, promossa dalla School of Management del Politecnico di Milano in collaborazione con Netcomm, che si posta i seguenti obiettivi: fornire la valutazione preconsuntiva del mercato italiano delleCommerce B2c nel 2011; fornire la valutazione del consuntivo del 2010; analizzare puntualmente tutte le principali evoluzioni strategiche in atto.La presentazione dei risultati della Ricerca sar seguita da una Tavola Rotonda durante la quale interverranno alcuni dei principali operatori delleCommerce B2c italiano.

    N O V E M B R E 2 0 1 1

    Politecnico di Milano

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    | 2 6 | www.ict4executive.it

    t di evitare le cose di di-mensioni troppo grandi. In Africa osservando gli elefanti, si nota nei bran-chi la presenza di soggetti an-ziani, matriarche non pi feconde, che per godono di grande autorit. Il motivo che non potendo scrivere hanno bisogno di figure di esperienza per poter tramandare i paradigmi. La parola senatus in latino vuol dire vecchio, sheick in arabo vuol dire uomo anziano: gli antichi rispettavano la saggezza tacita.

    Se visitate una libreria in America e cercate lo scaffale tematico per management e business, troverete titoli che cominciano tutti con Come...; Come diventare miliardari, come avere successo Non ci sono prove empiriche che funzionino. Gli autori non sono quasi mai la prova vivente. Avete piuttosto mai trovato dei libri intitolati Come mi sono impoverito? evitare di fare errori uguale a fare soldi e per giunta anche pi facile da rea-lizzare. Non perdere un milione di dollari equivale a guadagnarne uno. Se convincete una persona a smettere di fumare, avrete salvato pi vite di tutto il sistema della ricerca e di quello della prevenzione. Il consiglio negativo non fare qualche cosa stato un tab per molto tempo. I medici hanno continuato ad uccidere i pazienti fino a quando non hanno cominciato a scambiarsi raccomanda-zioni sul non fare. Agli inizi del Novecento, entran-do in un ospedale, si quadruplicavano le possibilit di morire e non stata la penicillina a cambiare le cose. Cos, gli elefanti anziani sanno spiegare agli altri animali cosa non devono fare. Soltanto la re-ligione riuscita a imporre con successo consigli negativi. I 10 comandamenti per buona parte sono cose da non fare.

    Nel nostro mondo servono regole, ma serve an-che lautorevolezza per farle applicare. Questa la conoscenza euristica che viene dalla societ. Tra-mandare i consigli da una generazione a unaltra.

    evitare i debiti. Come si fa allora gene-rare ricchezza senza pericolo? Piutto-sto che avere un portafoglio di 100 euro con un rischio medio, investia-

    mone 80 a rischio zero, e 20 a rischio massimo. Cos si sar assai pi robusti.

    Camminare lentamente meglio che fare delle corse. Forti di un 80% di investimento che, comunque vada,

    vi dar da mangiare, vi consente di ri-schiare senza troppe paranoie e senza

    farvi spaventare dalle incertezze.La paranoia la migliore gestione

    del rischio. Immaginiamo due fratelli in due divisioni di business analoghe: uno iperprudente, e guadagna 2 dol-

    lari per azione, laltro spregiudicato, corre rischi e guadagna il doppio, 4 dollari per azione.

    Chi sopravviver sul mercato secondo voi dopo 20 anni? Il primo o il secondo? Il secondo no, statene certi, perch ci sar prima o poi un dissesto. Un cigno nero. eppure il mercato azionario ama pro-prio lui. Se il fratello non fallisce, comprate la sua attivit. La gente sottovaluta il valore di avere della liquidit quando gli altri sono troppo indebitati. La ricchezza dei Kennedy deriva dallavere avuto liqui-dit disponibile durante la Grande Depressione, che gli ha permesso di comprare case. I paranoici non soltanto sopravvivono ma prosperano. Saranno an-cora l quando tutti gli altri saranno stati decimati.

    Come dice il banchiere: i buoni prestiti sono quelli che vengono stipulati in tempi difficili.

    Estratto dallintervento di Nassim Taleb in occasio-ne del World Business Forum 2010. Il World Business Forum riunisce annualmente i maggiori esperti mondiali di management e i le-ader del nostro tempo per riflettere sui temi stra-tegici per il futuro del business. Lottava edizione italiana si terr il 9 e 10 novembre 2011 a Mila-no: Tony Blair, Joseph Stiglitz, Daniel Goleman, Charlene Li tra gli speaker pi attesi. Tutti i dettagli su www.wbfmilano.com

    Come si fa generare ricchezza senza pericolo? Piuttosto che avere un portafoglio di 100 euro con un non ben identificato rischio medio, meglio investirne 80 a rischio zero e 20 a rischio massimo

  • IDEAZIONE E PROGETTAZIONE DI CAMPAGNE DI DIRECT EMAIL MARKETING SU UN TARGETSELEZIONATO DI ICT E BUSINESS DECISION MAKER

    Il DATABASE

    Oltre 100.000 contatti profilati

    I R ISULTATI

    Nel corso dellultimo anno le attivit di promozioneper i nostri clienti hanno ottenuto mediamentei seguenti risultati:

    Tasso medio di apertura 18% Click through medio 2,5%

    56%

    End-user

    44%

    Offertae canale ICT

    La segmentazione dei contatti End-user:

    FUNZIONE ICT, Sistemi Informativi | 32%Commerciale,Business Development | 14%Marketing, Comunicazione | 12%Amministrazione, Finanza,Controllo | 10%Ricerca e Sviluppo, Design | 6%Acquisti | 5%Logistica Supply Chain | 5%Produzione, Operations | 3%Risorse umane,Organizzazione | 2%Altro | 11%

    DIMENSIONE IMPRESE (n. addetti) < 10 | 37%Da 10 a 50 | 22%Da 51 a 250 | 17%> 250 | 24%

    PER INFORMAZIONI| tel. +39 02 36 57 88 71 | [email protected] | www.ict4executive.it |

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www.ict4executive.it 6 | 2011 . Andrea Rangone: Favorire le start up digitali per far crescere l'economia . Nassim Taleb: Incertezza e Risk Management . Intervista a Massimiliano Rega, Direttore Service & Delivery, Sky: Innovare le Operations con la tecnologia . Editori e media tra Web, Mobile App e Tablet BETWEEN TECHNOLOGY & BUSINESS BRIDGING THE GAP Executive
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