Lean IPD como Contramedida Tres Oportunidades Conectadas Presentado por Lean Construction

Abril 21-22, 2015

Lean IPD como Contramedida Tres Oportunidades Conectadas Presentado por Lean Construction

¿Por qué

Lean & IPD?

Construction Productivity is Declining

Credit: AECbytes Viewpoint #67 (March 14, 2013) Labor-Productivity Declines in the Construction Industry: Causes and Remedies (Another Look) Paul Teicholz Professor (Research) Emeritus, Department of Civil and Environmental Engineering Stanford University

Construction Productivity vs. Non-Farm Productivity 1964 - 2012

300.000

250.000

200.000

250.000

0.000

100.000

50.000

IND

EX O

F LA

BO

R P

RO

DU

CTI

VIT

Y

El Tiempo en Pérdidas está fuera de Control

Source: Construction Industry Institute 2004

Manufactura Construcción

Tiempo Productivo

Pérdida

57%

Tiempo Productivo

Pérdida 12%

• Defectos • Sobreproducción • Esperas • Recursos no

usados • Transporte • Inventario • Movimientos • Procedimientos

excesivos

Los Costos de Construcción siguen Elevándose

Source: Davis Langdon OSHPD Report 2006

Demasiados Accidentes y Muertes de Trabajadores de Construcción

1400 trabajadores se accidentan diario

4 no regresan nunca a casa

“Fugas en Construcción en la intersección de Contratos”

Waterproofing

Structural steel

Roofing

Window

Caulking

Masonry

Concrete

Excavation

Foundation

Wall stud

- Todd Zabelle

¿Qué hemos hecho para contribuir a estos resultados?

¿Por qué? ¿Qué? ¿Cómo?

Ente

nd

imie

nto

C

om

ún

CM/CG Contratados

Contrataciones Principales

Servicios de Pre-Construcción

Arquitecto Contratado

Ingenieros Contratados

≤100%

SD DD CD

Construcción

Tiempo

Dueño

Nivel Tradicional de Entendimiento Común

Arquitecto

Civil

Estructura Mecáníco

Eléctrico

Sanitario

Paisaje Ascensores Interiores Parqueo

CM/CG

Sitio

Acero Mecánico

Eléctrico

Sanitario Paisaje

Tabiquería Coberturas

Pintura

Dueño

Geotécnia

Materiales Serv. de comida

Tránsito

Equipo Médico

Farmacia Administración

Operaciones Diagnósticos

Organización Tradicional

Mech

Controles

El contratista tiene una pregunta

El Doctor tiene la

información

?

Courtesy of SSM

Cardinal Glennon

Estructura de Comunicación

Falta de Entendimiento

Común

¿Somos Víctimas Indefensas del Destino?

Una Introducción del Lean Project Delivery

C O M E R C I A L

ILPD como Medida

Colaborar; Realmente Colaborar

Redes de Compromisost

Dupla Estrecha Aprender c/ Acción

Optimizar el todo

Aumentar Relaciones

Courtesy LCI

Cinco Grandes Ideas

Coordinación Impecable

Diseño del Sistema de Producción

Empresa Colectiva

© 2010 Lean Construction Institute

Tres Oportunidades Conectadas

Organización Sistema

Operativo Comercial

Antiguo

LPD

• CPM

• Specialistas

• Partes

• Jerárquica

• Independientes

• Control y Mando

• Suma Alzada

• Bajos Precios

• Lean

• Sostenible

• BIM

• Emprendedor

• Colectiva

• Mayor Valor

• Colaborativo

• Plano

• Consenso

¿Por qué? ¿Qué? ¿Cómo?

¿Por qué?

¿Qué?

¿Cómo?

Arquitecto

Civil

Estructura Mecáníco

Eléctrico

Sanitario

Paisaje Ascensores Interiores Parqueo

CM/CG

Sitio

Acero Mecánico

Eléctrico

Sanitario Paisaje

Tabiquería Coberturas

Pintura

Dueño

Geotécnia

Materiales Serv. de comida

Tránsito

Equipo Médico

Farmacia Administración

Operaciones Diagnósticos

Organización Tradicional

Owner Stakeholder

CM/GC’s PM A/E’s PM

Owner Rep

Grupo Central

Civil

Structural

Mechanical

Electrical

Plumbing

Site

Steel

Mechanical

Electrical Plumbing

Framing

Landscape

Landscape Other

Other

Equipo IPD Diagnostics

Material Mgt

Plant Operations

Admin

Food Service

Imaging

Estructura del IPD

Equipo de Innovación TVD

M/E/P

Líderes de equipos

Estructura

Paisajismo

Manejo de Materiales

Transp. Vertical

Mejoras del Sitio

Interiores/ Acabados

Fachada

Ente

nd

imie

nto

C

om

ún

CM/CG Contratados

Principales Contrataciones

Servicios de Pre-Construcción

Arquitecto Contratado

Ingenieros Contratados

≤100%

SD DD CD

Construcción

Tiempo

Dueño

Nivel Tradicional de Entendimiento Común

Tiempo

Ente

nd

imie

nto

C

om

ún

CM/CG Contratado

Concepto Diseño Implementación

Construcción

Arquitecto Contratado

Ingenieros Contratados

100%

Principales Contrataciones

Servicios de Pre-Construcción

Validación.

Dueño

Nivel de Entendimiento Común ILPD

Organización

Owner Stakeholder

CM/GC’s PM A/E’s PM

Owner Rep

Grupo Central

Civil

Structural

Mechanical

Electrical

Plumbing

Site

Steel

Mechanical

Electrical Plumbing

Framing

Landscape

Landscape Other

Other

Equipo IPD Diagnostics

Material Mgt

Plant Operations

Admin

Food Service

Imaging

Estructura del IPD

Subgroups or

Strategies

Akron Children’s Innovation

Team

Subgroups or Strategies

Subgroups or Strategies

Subgroups or Strategies

Líder del Proyecto: Líder de la Innovación. No tiene que ser la

persona con más experiencia, tiene que ser la persona que pueda liderar y retar al equipo para innovar.

Administrador del Proyecto: El gestor del equipo de innovación.

Mantiene al equipo en tarea y concentrado. Reporta y Facilita a nivel de equipo de proyecto para este equipo de innovación.

Estructura del Equipo de Innovación

Diseño del “Big Room”

Adaptable Tecnología amigable Lugares para reuniones estructuradas Capacidad para trabajar Sea bueno con los ocupantes Comida!

Sistema Operativo – Gestión del Valor Objetivo

34

Concepto Diseño Implementación Construcción Servicio de Pre-Construcción

Validación

Planeamiento y Programación

Diseño

Detalle

Plan de Producción

Niveles del TVD

Definir Valor

Deseabilidad

Viabilidad Factibilidad

Cambio de Diseño

Change by Design Tim Brown

Definir el Problema

Lluvia de Ideas

Opciones de descarte

Investigación Evaluación

Elegir

Diseño basado en el Conocimiento

GESTIÓN VISUAL DEL TVD

Costo Esperado

Costo Objetivo

Maqueta en escala real

Pruebas usando escenarios de casos

Mejorar la fabricación en el campo probada e incluir en el diseño OSHPD

• Pernos de conexión por VWD

• Antes102 ~ 1-9/16 Pernos

• Actual 36 ~ 1-9/16

66 ~ 1-3/16

• Ahorro de 2 hombres-día

PROTOTIPO DE IDEAS PARA EL AHORRO DE COSTOS

• Sistema Operativo –

Gestión de la Producción

Principios Básicos de Lean

Sistemas complejos deben ser gestionados para ver los problemas, solucionar problemas y compartir lo aprendido, todo esto insistiendo a que los líderes cultiven estas capacidades en toda la organización.

– Steven Spear

Parade of Trades™ y Lean Construction

Promedio -- 54 %

Resultados de Investigación -- Problema

Fantasía CPM

Realidad del Proyecto

Last Planner® – Flujo de trabajo predecible &

aprendizaje rápido

Plan Semanal

Plan Maestro

Porcentaje de Plan Completado

Planning System Measurement

Plan Lookahead & Análisis de Restricciones Plan de Fases

Propósito del LPS – Flujo de trabajo confiable & Aprendizaje rápido

• Información

• Acceso/Espacio

• Trabajo previo (Traspaso)

• Aprobaciones externas

•Material

•Equipos/Herramientas

•Procedimientos/ habilidades

•Trabajo

Realizar un plan durable elaborado por los que ejecutan Proveer al trabajador todo lo necesario para que tenga éxito

Círculo Ohno– Observación de campo

Avisar síntomas

Estudiar el problema

Identificar la causa raíz

Implementar acciones

Probar resultados

© 2012 All Rights Reserved

Ejemplos – Ideas / Pizarra “¿Qué te molesta?”

Programa de reconocimiento

Compartir Mejoras Implementadas

Términos Comerciales

Gestión Tradicional del Riesgo

Gestión del Riesgo Cara-Arriba

C O M M E R C I A L

Co

sto

de

l Tra

baj

o

Costo

Objetivo

Costo

Esperado Precio

Máximo

Estimado

Costo Actual +

Honorarios

fijos

DISEÑO CONSTRUCCIÓN

Modelo Básico Comercial

Cliente $$

(IPD Cont.)

IPD $$

(Pozo de Ganancia)

Negligencia

(Seguros $)

O Cliente Pérdidas o

Sobrecostos

Compartir el Riesgo

Compartir Ahorros

En sus marcas, listos, . . .