Date post: | 02-May-2015 |
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Gli obiettivi caso Levi’s parte I
1. Analisi marketing strategico, con particolare riferimento al ruolo dei competitors
2. Applicazione matrice di Porter
3. Applicazione competitors identification matrix
Gli obiettivi caso Levi’s parte I
1.1. Analisi marketing strategico, con Analisi marketing strategico, con particolare riferimento al ruolo dei particolare riferimento al ruolo dei competitorscompetitors
2. Applicazione matrice di Porter
3. Applicazione competitors identification matrix
XIX Secolo:Fondazione Levi’s e brevettazione
Economia in scarsità di offerta:•Bisogni dei consumatori
elementari•Sottocapacità produttiva imprese
•Concorrenza ridotta
D>O D=O
Economia in equilibrio dinamico•Sofisticazione dei bisogni dei
consumatori•Equilibrio dinamico tra domanda e
offerta•Concorrenza crescente
D<O
Economia in eccesso di offerta
•Esigenze dissimile dei consumatori - infedeltà
•Eccedenza strutturale della capacità produttiva
•Ipercompetizione spaziale temporale
_ _ _ _ _
: l’impresa costruita sui rivetti di ramePRIMA FASE: ENTRATA NEL MERCATO E CONQUISTA DEI CONSUMATORI
1853 Nasce Levi’s, a San Francisco, impresa contraddistinta dalla vendita di pantaloni di uso comune (minatori, portuali, ferrovie, cow-boy) c.d. “pantaloni da lavoro”
1873 Nasce il primo blue jeans: brevettazione del processo di inserimento di rivetti di rame nel pantalone per renderlo più resistente
1950 Dopo la II WW, Levi’s si afferma sui mercati, anche grazie al forte impatto suscitato dai noti testimonials (James Dean) di Hollywood - primitiva forma di product placement-
Levi’s si afferma nel mercato come marca di successo, sinonimo di ribellione, pericolo, avventura e di cultura giovanile non conformista
Levi’s e i concorrenti: XIX secolo e mercati D>O Nel XIX secolo, il successo di Levi’s è principalmente legato
alla brevettazione, che le consente di sfruttare una tecnologia innovativa, quale quella dei rivetti di rame ( tutela decennale, con possibilità di rinnovazione per la brevettazione)
Pertanto Levi’s risulta essere il leader assoluto di mercato, trovandosi nella condizione di non dover affrontare competitors diretti
Questa condizione resta immutata fino alla fine degli anni ’60 Leadership invariata nei mercati in D>O
Levi’s e i concorrenti: mercati in D=O
Negli anni ’70 entrano nel mercato dei jeans i primi competitors
Levi’s non era preparata a competere in questo clima di rapida evoluzione .
Conseguenza principale: Il business cessa di essere redditizio
La reazione di Levi’s ai nuovi competitors
Negli anni ’80 Levi’s decide di focalizzarsi sugli attributi in cui detiene un vantaggio relativo rispetto ai concorrenti.
Pertanto, consapevole dei suoi punti di forza, Levi’s punta sulla realizzazione di :1. Vantaggio competitivo basato sulle capacità distintive di prodotto – pratiche,
simboliche, funzionali2. Vantaggio competitivo basato sulle competenze tecniche chiave controllo
della tecnologia chiave dei rivetti
Lancio della linea casual maschile , adatta al luogo di lavoro (khaki)
Nuova posizione di Leadership
Levi’s e i concorrenti: mercati in D<O Negli anni ’90, Levi’s inizia a perdere quote di mercato considerevoli, a
causa dell’incapacità di cogliere i segnali di cambiamento di mercato. Nascono esigenze nuove e dissimili nel mercato (in particolare, nel segmento dei teenagers) non recepite né soddisfatte da Levi’s
“Ignorare le minacce competitive significa l’inizio della fine, il successo
porta all’arroganza e l’arroganza porta all’insuccesso” Levi’s si è dimostrata troppo impressionata del proprio successo, tanto
da non veder e comprendere i mutamenti di mercato
Economia in scarsità di offerta:
Nessun competitorLevi’s è leader indiscusso di
mercato
D>O D=O
Economia in equilibrio dinamico
Si affacciano i primi competitors.
Crisi di Levi’s
Reazione : creazione marca DOCKER’S
D<O
Economia in eccesso di offerta
Evoluzione esigenze target group
Incapacità di comprensione dei mutamenti
Perdita consistente quote di mercato
_ _ _ _ _
In sintesi……
Che cosa è andato storto nel marketing strategico di Levi’s?
1. Staticità del portafoglio prodotti – Mancanza innovazioni di prodotto ( anche la marca DOCKER’S lanciava “pantaloni”)
2. Per anni la marca è stata ricondotta esclusivamente al mercato dei jeans e i competitors erano scarsi e ignorati dalla strategia di Levi’s
3. Richiesta da parte della domanda di stili differenti ( Levi’s proponeva sempre i tradizionali 5 tasche denim)
4. Mono-prodotto Levi’s 501 considerato “immortale”5. Scarsa considerazione del segmento Teenagers.6. Politica di distribuzione limitata concentrata sulla ricerca di un alto
profilo sotto forma di store specializzati
Levi’s avrebbe potuto agire diversamente?
LEVI’S ha sviluppato una strategia di standardizzazione
completamente contrapposta alle esigenze di una economia in eccesso di offerta: l’adattamento
Contrariamente a quanto realizzato da Levi’s, un’impresa operante in un mercato in eccesso di offerta dovrebbe sempre orientarsi ai concorrenti, monitorando il loro comportamento e analizzando i vantaggi competitivi interni/ esterni posseduti nei loro confronti
Risultato consolidato Levi Strauss 2003
Esempio di posizionamento competitivo: Levi’s VS GucciLEVI STRAUSS ( DATI DEL BILANCIO 2003)
Costo dei beni venduti 2003: 2.516.521 Costo unitario: costo tot/quant. Venduta
Costo unitario: 0,6151
Vendute nette 2003: 4.090.730
Prezzo max di vendita accattabile: 220 euro
GUCCI:
Costo unitario: 0,65
Prezzo max di vendita accettabile: 450 euro
Costo % Levi’s/Gucci = 0,9463
Prezzo max accettabile % Levi’s/Gucci = 0,48888
Esempio: posizionamento competitivo Levi’snei confronti di Gucci
Gli obiettivi caso Levi’s parte I
1. Analisi marketing strategico, con particolare riferimento al ruolo dei competitors
2.2. Applicazione matrice di PorterApplicazione matrice di Porter
3. Applicazione competitors identification matrix
Matrice di Porter : teoria
Concorrenti del settori
Rivalità tra concorrenti di settore
Potenziali entranti
Fornitori
Prodotti sostituti
Clienti
1. Prodotti sostituti Svolgono una funzione simile ma sono basati su tecnologie diverse. Questi prodotti
costituiscono una minaccia costante in quanto la sostituzione è sempre possibile.Levi’s ha sempre prodotto pantaloni molto dritti, non troppo larghi,semplici e per bene. Tra i prodotti sostituti, nati negli anni ’90 a seguito della nuova tendenza dei teenagers di uno stile underground, tipico di ciò che i giovani cercavano, troviamo:
1. Pantaloni a zampa (mai prodotti da Levi’s)2. Pantaloni ampi3. Pantaloni stile militare4. Linee denim di alta moda ( Gucci, Armani)5. Pantaloni Cargo “multitasche”, prodotti da Mason
La matrice di Porter applicata al caso Levi Strauss
2. Clienti Possono trasformarsi da fonte di profitto in minaccia, quando dispongono di
elevato potere contrattuale (elevate dimensioni).
2.1 Consumatori finali Il target di riferimento alla nascita di Levi’s si poteva ritrovare in:1. soggetti lavoratori: minatori, portuali, cow boys.2. cliente“ blue collar” VS “White collar” 3. Duro lavoratore, tradizionale, forte, rozzo e virile In generale l’identikit dell’utilizzatore è classificabile nel seguente modo:1. Cliente occidentale, americano2. Giovane, anti-conformista (Levi’s veniva avvertito come un simbolo di ribellione
giovanile)
2.2 Grande distribuzione1. Wal-mart2. Target
3.Fornitori
Al pari dei clienti, possono presentarsi come una forte minaccia qualora possiedano dimensioni tali da mettere a repentaglio la redditività dell’impresa (Levi’s);
La dimensione elevata infatti incide sul potere contrattuale, attribuendo ai fornitori la possibilità di aumentare i prezzi delle forniture e “giocare” sulla qualità/quantità delle materie prime fornite all’impresa.
4. I Potenziali entranti:
Costituiscono una minaccia che l’impresa deve circoscrivere e contro la quale deve proteggersi creando barriere all’entrata Stilisti: Gucci, Armani jeans, CK Alta gamma: Diesel, Miss Sixty Media gamma: Carrera, Mash, Wampum
In Europa: Benetton Zara, H&M, Onyx, Rifle In USA: Tommy Hilfiger, Guess, Polo Jeans, Gap, Old Navy
La minaccia dei potenziali entranti - anni ’80-
Concorrenti del settori
Rivalità tra concorrenti di settore
Potenziali entranti:
Stilisti: Gucci, Armani jeans, CKAlta gamma: Diesel, Miss Sixty
Media gamma: Carrera, Mash, Wampum
In Europa: Benetton Zara, H&M, Onyx, Rifle
In USA: Tommy Hilfiger, Guess, Polo Jeans, Gap, Old Navy
Fornitori
Prodotti sostituti
Clienti
La realtà dei nuovi competitors- anni ’90-
Concorrenti del settore
Rivalità tra concorrenti di settoreStilisti: Gucci, Armani jeans, CKAlta gamma: Diesel, Miss Sixty
Media gamma: Carrera, Mash, Wampum
In Europa: Benetton Zara, H&M, Onyx, Rifle
In USA: Tommy Hilfiger, Guess, Polo Jeans, Gap, Old Navy
Potenziali entranti
Fornitori
Prodotti sostituti
Clienti
Gli obiettivi caso Levi’s parte I
1. Analisi marketing strategico, con particolare riferimento al ruolo dei competitors
2. Applicazione matrice di Porter
3.3. Applicazione competitors Applicazione competitors identification matrixidentification matrix
Competitors identification matrix
Una impresa inserita all’interno di un contesto in eccesso di offerta non solo deve individuare il comportamento dei propri concorrenti, ma deve essere in grado di poter adottare strategie anticipatorie, dimostrando di avere piena conoscenza delle politiche dei competitors.
Per poter adottare tale vision, l’impresa deve essere in grado di “classificare” i propri competitors.
La matrice di identificazione dei competitors è lo strumento più adatto per tale operazione.
Wrangler e Lee
Gucci, Armani jeans,
Wal-martTarget
Mason
Competitors identification matrix, applicata al caso Levi’s
Il casoIl caso
Parte II
Gli obiettivi caso Levi’s parte II
1. Segmentazione del mercato dei Jeans
2. Analisi introduzione di un brand Levi’s nella grande distribuzione
3. Analisi strategia di ridistribuzione
Gli obiettivi caso Levi’s parte II
1.1. Segmentazione del mercato dei JeansSegmentazione del mercato dei Jeans
2. Analisi introduzione di un brand Levi’s nella grande distribuzione
3. Analisi strategia di ridistribuzione
In che modo segmenteresti il mercato dei Jeans?
Uomo/ Donna
Casual- Sportivo Classico-elegante Fashion
Utilizzando una microsegmentazione socio-demografica basata sulle variabili sesso ed età, si ottiene:
Teenagers
Underground Alla moda Sportivi
Caratteristiche del segmento uomo-donna
Sportivo Elegante FashionPraticità e comoditàSemplicitàFascia di reddito medio-bassa
RaffinatiFascia di reddito medio-alta
Identificazione con il prodottoElevata propensione all’acquistoFascia di reddito alta
Maggiore attenzione al segmento donna
Fino agli anni ’90 i jeans avevano sempre mantenuto una linea piuttosto maschile; pertanto Levi’s creò modelli femminili di denim da modelli maschili.
Lancio di linee femminili, in grado di sottolineare le forme
Caratteristiche del segmento TeenagersUnderground Alla moda Sportivi
Alto contatto socialeIdentificazione ne l prodottoAlta attenzione alle tendenzeBisogno di appartenenza al gruppoEvasione sociale
Status familiare altoAlta propensione al consumoDisponibilità monetaria elevata
SemplicitàComoditàScarca disponibilità monetariaPoco attenti alle mode
Ri-definizione strategia Levi’sDopo la consistente perdita di quote di mercato Levi’s decise di riorganizzare la sua strategia,
tramite la realizzazione dei seguenti obiettivi1. Estendere i canali di distribuzione e le linee prodotti2. Lanciare prodotti al “prezzo giusto” nei luoghi in cui la gente faceva acquisti: nuova linea
di pantaloni uomo Slates3. Revitalizzare l’immagine di marca con innovazioni senza sosta (in particolare nel settore
bambini)4. Lancio nuovo marchio Levi’s Signature di elevato valore venne reso disponibile
presso grandi distributori (Wal-mart)5. Focalizzazione sul mercato femminile6. Maggiore competitività, dovuti a costi più bassi7. Ravvivare i rapporti con i fornitori8. Cambiamento campagna pubblicitaria9. Risegmentazione del mercato
Ri-segmentazione effettuata da Levi’s
Gli obiettivi caso Levi’s parte II
1. Segmentazione del mercato dei Jeans
2.2. Analisi introduzione di un brand Analisi introduzione di un brand Levi’s nella grande distribuzioneLevi’s nella grande distribuzione
3. Analisi strategia di ridistribuzione
Ritieni che l’introduzione di un brand Levi’s nella grande distribuzione rappresenti una buona idea?
Nel 2002 Levi’s decise di lanciare un nuovo marchio destinato alla grande distribuzione. L’obiettivo era di sfruttare il capitale del brand Levi’s per competere con i prezzi dei marchi nazionali e dei distributori. Il marchio venne lanciato esclusivamente in America settentrionale e Asia-Pacifico, mentre l’Europa non venne considerata come un buon terreno di proliferazione per la marca.
Ritieni ancora che l’introduzione di un brand Levi’s nella grande distribuzione rappresenti una buona
idea?
Il rischio principale di tale strategia consiste nel:
1. disperdere l’immagine di marca, accumulata nel tempo
2. erosione delle principale marche di riferimento (Levi’s e Docker’s)
Vendite nette di Levi Strauss per
Continui a ritenere che l’introduzione di un brand Levi’s nella grande distribuzione rappresenti una
buona idea?
Per evitare i rischi illustrati, Levi’s mantenne separata la gestione del brand e, proprio per questa ragione, le tabelle precedenti dimostrano l’enorme successo apportato dal marchio Levi’s signature, che tra il 2002 e il 2004 ha subìto un incremento del 14%, senza intaccare le vendite nette delle altre marche d’impresa.
Gli obiettivi caso Levi’s parte II
1. Segmentazione del mercato dei Jeans
2. Analisi introduzione di un brand Levi’s nella grande distribuzione
3.3. Analisi strategia di ridistribuzioneAnalisi strategia di ridistribuzione
Cosa pensi della strategia di marketing Levi’s basata sulla ri-distribuzione?
Levi’s ha aggiunto nuovi negozi al dettaglio negli Stati Uniti, lanciando nuovi prodotti a un prezzo inferiore in Europa ed espandendo la sua penetrazione di mercati in Cina e in Pakistan.
Tendenza alla delocalizzazione produttiva per ottenere una maggiore competitività nei costi: decise pertanto di chiudere 8 stabilimenti.
La tendenza di Levi’s, all’inizio del 2000, risulta completamente opposta rispetto alla strategia precedente:non più standardizzazione ma adattamento alle realtà di mercato emergenti, con il tentativo di ottenere un premium price, creato anche tramite l’abbattimento dei costi, grazie alla delocalizzazione produttiva.
L’apertura di nuovi punti vendita in franchising mono-
marca hanno permesso un miglior controllo delle vendite e una maggior vicinanza al cliente e alle sue attese. Nascita di una collaborazione fitta con i rivenditori per offrire una miglior esperienza di acquisto ai consumatori
Il caso Levi StraussIl caso Levi Strauss
GRAZIE PER LA VOSTRA ATTENZIONE!GRAZIE PER LA VOSTRA ATTENZIONE!