Ill105

Cadenas Frías

EQUIPO DE MANEJO DE MATERIALES:

EL ARTE DE LA CLASIFICACIÓN

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 105, VOL. 8 - JULIO 2014

www.il-latam.com

DESARROLLO INMOBILIARIO: Sector a la altura de los retos

SURESTE: El Caribe por un mejor comercio, conectividad y protección

EVERY CHALLENGE IS AN OPPORTUNITY:Taking Advantage of Real Estate

Opportunities in Latin America.

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Mexico City:Andres Bello 10, 11th floor Col. Polanco 11560 Mexico D.F. (52) 55 5093 2770

São Paulo:Av. São Gabriel 477, 7º andar. Itaim Bibi

São Paulo, Brazil Cep: 01435001(55) 11 3598 0250

At Prudential Real Estate Investors we have been investing on behalf of institutional clients since 1970 and in Latin America since 2002. We currently manage funds specializing in industrial, residential, and retail properties in Mexico and Brazil, and we have transactions capabilities in Mexico, Brazil, Argentina, and Chile.

As of June 30, 2013, PREI® Latin America has over 42 investment professionals operating in three offices in Mexico City, Miami and Sao Paulo with gross assets under management in Latin America of over $3.8 billion and net asset value over $2.9 billion.

PREI believes that real estate is essentially a local business and local expertise, knowledge, contacts and experience can

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© 2013 PRUDENTIAL, THE PRUDENTIAL LOGO, THE ROCK SYMBOL, AND BRING YOUR CHALLENGES ARE SERVICE MARKS OF PRUDENTIAL FINANCIAL, INC. AND ITS RELATED ENTITIES, REGISTERED IN MANY JURISDICTIONS WORLDWIDE.

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American Industries Contact: Mario Marquez

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AmistadContact: Claudio F. [email protected]: +52 (844) 416 4040

BTS Development Contact: David Ruiz [email protected]

Tel: +52 (55) 5280-5050

Grupo O’DonnellContact: David O’[email protected]: +52 (55) 5281 3600

Real Estate Management and Services Group

Contact: Pablo [email protected]: +52 (614) 432 0950

Miami

São Paulo

Mexico City

Inbound Logist ics Latam4

8 LATAM CODE Primera Asamblea Internacional:

COEALAC en Madrid

12 TECH SOLUTIONS Demand Driven Supply Chain Sincronizando

la Demanda con la Cadena de Suministros

16 PROJECTIONS HighJump Software en México

y Latinoamérica

22 PROJECTIONS ADVANCE REAL ESTATE:

Bienestar industrial en el Bajío

26 Reconfigurando la cadena de distribución

32 GLOBAL LOGISTICS

38 DESARROLLO INMOBILIARIO INDUSTRIAL: Sector a la altura

de los retos

46 Equipo de manejo de materiales: Clasificación de opciones

52 NETWORK: Actualización de su red logística , 6 pasos para

el éxito

60 Cadenas Frías: un nicho de oportunidad para México

y Latam

64 REGIÓN SURESTE El Caribe por un mejor comercio, conectividad

y protección

66 BUSINESSCONTEXT

70 10 TIPS Cómo garantizar el cumplimiento en

la importación

72 NEXT ISSUE

CONTENIDO07.14

CONTENIDO


Núm. 105, Vol.8

Julio de 2014

www.il-latam.com

Publisher Guillermo Almazo

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Editor Adriana Leal

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Director de Ventas Carlos Caicedo

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Miami Off ice Gordon Harper

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Director Bajío Salomón Faz

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Director de Diseño Vincent Velasco

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Director Ejecutivo Víctor Almazo

Contabilidad Erika Luna

Fotógrafos Federico de Jesus,

Priscilla Guerrero

Traducción Lorena Peralta

Publisher Keith Biondo

Editor Felecia J. Stratton

Art Director Michael Murphy

Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: +52 (55) 1253-7124

Fax +52 (55) 1253-7091

Monterrey: +52 (81) 8000-7150

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E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 105 Año 8. Revista del mes de Julio de 2014. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certif icado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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EDITORIAL

"Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

Adriana LealEditora

La automatización de los almacenes ha sido una de las labores postergadas en la mayoría de las empresas mexicanas; quizá por una sobrada oferta de mano de

obra, o quizá por la inversión implicada. La decisión de automatizar no ha sido simple; sin embargo, las nuevas ins-talaciones de almacenamiento y distribución en el mundo traen oportunidades de eficiencia difíciles de resistir, ante la potencial reducción de costos laborales y el aumento de

la productividad. ¿Cuál es la nueva cara de los almacenes modernos? ¿Hacia dónde caminamos en materia de clasificación automatizada? Sin duda, esta edición dedicada al tema, le acercará a las prácticas del primer mundo; tome nota de ellas, y prepare su camino. Además, complementamos el tema ofre-ciéndole una interesante guía sobre cómo elegir un Warehouse Management System, para que no se pierda entre las ofertas.

Y en el mismo tenor de la práctica ayuda guiada, ¿qué tal una para opti-mizar su red logística? Actualícela aprovechando la tecnología y una visión moderna de la cadena y su integración; permítame invitarle a invertir tiempo en establecer el alcance y los objetivos de este ejercicio; sin duda, Merrill Douglas le llevará a hacer ajustes interesantes.

Incuestionable, por su parte, resulta el desempeño del sector del Desarrollo Inmobiliario Industrial. A los resultados nos remitimos para aseverar que el sector ha estado a la altura de los retos de los últimos tiempos. A través de los parques industriales modernos, los desarrolladores han traído el primer mundo a México, cambiando los paradigmas sobre almacenaje y distribución, por lo que en esta ocasión dedicamos nuestro enfoque sectorial a estos importantes actores de la logística.

Asimismo, acercamos la mirilla a la región Sureste, esta vez destacando la vinculación que el Caribe en su conjunto ha venido realizando a partir la Sexta Cumbre del AEC, y deseando que con estos esfuerzos, el comercio entre los países de la región se potencialice. No menos importante es el tema de las Cadenas Frías, por lo que también ofrecemos un acercamiento al escenario actual y los desafíos futuros, sin duda un área de oportunidad importante.

Y con mucha información más, les dejamos al disfrute de esta edición, no sin antes desearles una exitosa segunda mitad del año.


Con fecha 30 de abril de 2014 -en la ciudad de Madrid, España-

COEALAC llevó a cabo su primera Asamblea Internacional, justo al

término del segundo Foro Mundial de Operadores

Económicos Autorizados organizado por la

Organización Mundial de Aduanas OMA, con

sede en Madrid España.

LATAMCODE

Primera Asamblea Internacional: COEALAC en Madrid

Por Salvador Arellano Buendía *

Justo recién de su creación en 2013, la Confederación de Operadores Económicos Autorizados de La-

tinoamérica, España y el Caribe ha logrado posicionarse como un marco de referencia en la región, permi-tiendo ofrecer diversos apoyos al sector privado y público, tales como la asistencia técnica en términos de capacitación, la cual ha sido imple-mentada en diversos países, así como la obtención y apoyo de recursos pú-blicos para el desarrollo de la figura OEA, principalmente en el caso de las Pequeñas y Medianas Empresas.

Durante el desarrollo de dicha asamblea se pudo contar con la pre-sencia tanto del sector privado como del público. Por parte del sector priva-do, COEALAC contó con la presencia de sus representantes en España, el Lic. Alejandro Arola, actual presi-dente de la Asociación de Operadores Económicos Autorizados de Latinoa-mérica y el Caribe; por parte de Co-

lombia, se contó con la participación de ANALDEX, Asociación Nacional de Exportadores, representada esta última por su presidente, Javier Díaz, y la Asociación de Empresas Seguras - AES, representada por su presidente Carlos Farfán; por parte del sector privado de México, se pudo contar con la presencia del Lic. Octavio Fa-bián de la Torre, representante de la Asociación Nacional de Importadores y Exportadores – ANIERM; por parte del sector privado de Nicaragua, se contó con el asesor de la COSEP, Consejo Empresar ia l; asimismo, se contó con la representación del Departamento de Comercio Exterior de Estados Unidos, en la persona de Lorena Aceto; Aurelio Rodríguez, del Banco Interamericano de Desarrollo - BID; Enrique Canon, Administrador General de Aduanas de Uruguay; Jorge Yany Teillery, titular del pro-grama OEA de Chile; y COEALAC, por último, fue representada por su presidente Salvador Enrique Arellano


Buendía, y su Vicepresidente, José Luis Álvarez Palacio.

Durante dicha Asamblea se abor-daron los siguientes temas:1. Estrategia Regional de COEALAC.2. Presentación del Programa OEA de

Uruguay.3. Presentación del Programa OEA de

Chile.4. Avances del Programa OEA de Mé-

xico.5. Estrategia de Capacitación regional

de COEALAC, en conjunto con AES.Firma Convenio Asociación Em-

presas Seguras AES y COEALAC, fortalecimiento de capacidades téc-nicas para la región latinoamericana y el caribe

Asimismo, durante dicha Asamblea se pudo concretar el convenio con la Asociación de Empresas Seguras AES, representada por el Sr. Carlos Farfán.

SEGUNDO FORO MUNDIAL DE OPERADORES ECONÓMICOS AUTORIZADOS, ORGANIZADO POR LA ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE ADUANAS, Y CELEBRADO EN MADRID,

ESPAÑA DEL 28 AL 30 DE ABRIL DE 2014

México a la vanguardia en Operadores Económicos Autorizados

Del 28 al 30 de abril de 2014, la COEALAC tuvo el honor de participar como patrocinador oficial del Segundo Foro Mundial de Operadores Económicos Autorizados, evento organizado por la Organización Mundial de Aduanas y la Aduana Española, en la ciudad de Madrid, España.

Durante dicho foro se pudo observar una fuerte participación del sector público-privado, representados estos por más de 150 países.

Durante dicho evento, diversos temas fueron abordados tales como: Desarrollo del programa OEA en Europa; mejores prácticas de seguridad; impacto de los reconocimientos mutuos; y, desarrollo del Operador Económico Autorizado en la región Latinoamérica y el caribe.

El siguiente evento se realizaría en los próximos dos años, donde la Aduana México ya alzó la mano, tras el excelente papel y liderazgo que ejerció la Lic. Isabel Clavijo, exponiendo cómo México ha podido desarrollar de manera muy exitosa su programa de OEA, siendo hoy en día un marco de referencia para los demás países.

El objetivo de dicho convenio está enfocado en crear en conjunto una plataforma de capacitación regional de los programas OEA, tanto para el sector privado como público, la cual ya ha sido implementada en países tales como Bolivia, Nicaragua, Guate-mala, República Dominicana, México, Colombia, y próximamente Paraguay, Honduras y Panamá, entre otros.

Los acuerdos más significativos señalaron: la importancia de exten-der las estrategias a las PYMES en la región, y la necesidad de seguir coadyuvando con los Organismos Multilaterales en términos de pro-moción, así como en el desarrollo de programas de apoyo. n

* Salvador Arellano Buendía es Presidente de la Confederación de Operadores Económicos Au-torizados de Latinoamérica, España y el Caribe, COEALAC.

Equipo de COEALAC, Sector privado de Colombia ANALDEX & AES, y titular de la policía de Narcóticos de Colombia.

Mesa redonda "Programas de Reconocimien-to Mutuo”: Representantes de la Aduana de Korea; Lic. Isabel Clavijo, Organización Mundial de Aduanas; Lic. Sergio Mujica, Secretario General Adjunto de la OMA; y representantes de la Aduana de Jamaica.

Panel "Vinculación Aduana - Sector priva-do”: Salvador Arellano, Presidente COEALAC, y Javier Campillo, Titular de la Aduana de España Balerares.

LATAMCODE


TECHSOLUTIONSPor Letyant Butrón y

Nicolás de Hoyos *

Demand Driven Supply ChainSincronizando la Demanda con la Cadena de Suministros

Quien tenga un negocio en el que se comercializan productos, co-noce la importancia de tener un

manejo adecuado de los inventarios. En general, estas reservas son almacenadas en una bodega, en donde permanecen hasta el momento en el que las necesi-tamos. La cantidad de insumos o pro-ductos que mantenemos guardados en el almacén es el inventario disponible “On hand” que tenemos de ese deter-minado bien.

Un Sistema de Inventarios es el conjunto de políticas y controles que establecen los niveles de inventarios considerados óptimos, los puntos de re-abastecimiento y los tamaños ideales de lotes que se solicitarán a los proveedo-res. Todo lo anterior se determina con el fin de mantener siempre surtido el al-macén, con los productos y materiales que son necesarios para la operación, de tal forma que se tenga la capacidad de cumplir con los pedidos todo el tiem-

El éxito de una compañía se mide por sus tiempos de respuesta al cliente y sus niveles de servicio.

Las tecnologías de nueva generación facilitan la tarea; pero, el reto es

que todas las compañías involucradas en la

cadena compartan una misma plataforma, para

sincronizar la información y lograr procesos más

efectivos.

po, reduciendo al mínimo la necesidad de esperar al re-surtimiento por parte del proveedor para completar las órde-nes, y a su vez, cuando se pida al pro-veedor, se conozca con exactitud qué se tiene y qué hace falta para mantener los niveles de inventario previamente establecidos.

Una vez entendido el concepto de inventario y almacén con una explica-ción sencilla, pasamos al tema que nos atañe; el problema de hacer coincidir la disponibilidad de los productos con la demanda de los consumidores.

Existen negocios en los que esta pre-dicción puede hacerse con relativa faci-lidad, por ejemplo aquellos que comer-cializan artículos de temporada, como árboles de navidad, o disfraces para día de muertos. En este tipo de negocios es relativamente fácil hacer coincidir la oferta de los productos con la deman-da de los clientes. Por otro lado, hay ne-gocios en los que hacer estas prediccio-

Inbound Logist ics Latam 13

nes no es tan sencillo. Comúnmente se puede medir el éxito de una compañía por los tiempos de respuesta al cliente y sus niveles de servicio, y en estos aspec-tos el inventario juega un papel crucial, al ser la reserva para satisfacer en tiem-po la necesidad del cliente.

Se ha hecho cada vez más evidente la inconveniencia de tener niveles altos de stock o inventario, ya que estas mer-cancías “paradas” generan un costo por el simple hecho de estar ahí, sin rotar. Estos son los llamados costos de inven-tario, de manejo y almacenaje. Además, al surtir el almacén de muchos produc-tos sin saber si se venderán todos de ma-nera expedita, se corre el riesgo de tener mermas debido a fechas de caducidad pasadas, maltrato de los artículos por permanecer mucho tiempo en el lugar, o que simplemente pasen de moda o de temporada.

MANTENER O NO MANTENER UN INVENTARIO… ¡HE AHÍ EL DILEMA! Entonces, el reto al que se enfrentan los empresarios es reducir los inventarios y los costos de distribución, mientras se incrementan los niveles de servicio y la disponibilidad de producto para el con-sumidor final. Es el reto de administrar la cadena de valor.

INVENTARIOS EN PUNTOS INTERMEDIOSSi visualizamos el flujo entre los diver-sos actores del comercio desde la ma-teria prima hasta el consumidor final como una cadena (la cadena de sumi-nistros), veremos que en cada punto o eslabón es necesario tener una reserva de producto, según la fase de transfor-mación en la que se encuentre el mis-mo. Estos son los llamados Inventarios en Puntos Intermedios, y existen por-que los clientes, en cualquier momento de la cadena de valor, esperan satisfac-ción instantánea, y los productos re-quieren de tiempo para ser producidos.

Por otro lado, el abastecimiento de pro-ductos generalmente difiere del punto en donde se encuentra la demanda, por lo que se requiere transportación y al-macenaje.

Estos inventarios tienden a crecer de forma no balanceada debido a que las cantidades de inventario y mez-cla de producto están frecuentemen-te basadas en la extrapolación de pa-trones anteriores, en información que no necesariamente sigue reflejando el comportamiento de nuestro mercado, y que puede estar incompleta, o vieja. Además, al haber inventarios en los di-versos puntos de la cadena, cada uno de ellos se basa en crear eficiencias lo-cales, en ese punto específico de la ca-dena de valor, lo que causa inventa-rios excesivos en el sistema, errores en la mezcla del producto y poca flexibi-lidad para reaccionar ante la demanda real. Estos factores, aunados a la incerti-dumbre de la demanda, los procesos de abastecimiento innecesariamente lar-gos y la baja visibilidad de la demanda real a través de la cadena de suminis-tros, son los causantes de los inventa-rios desbalanceados, que a su vez se tra-ducen en altos costos de operación y en muchos casos, bajos niveles de atención al cliente, ya que podemos caer en el bache de contar con exceso de produc-tos erróneos e insuficiencia de produc-tos correctos.

LA INCERTIDUMBRE EN LA DEMANDAEste es un problema muy real en el mundo de los negocios y es quizá, la mayor causa para que la rotación de ac-

tivos esté muy por debajo de los objeti-vos empresariales; debido a esta incer-tidumbre se tiene recursos económicos pasivos, en capacidad “ociosa”, a la es-pera de una manifestación repentina de la demanda.

Desafortunadamente los pronós-ticos de la demanda nunca son com-pletamente exactos y tienden a hacer-se más inexactos conforme se extiende su proyección al futuro. Sin embargo, la incertidumbre puede ser adminis-trada e incluso neutralizada por con-ceptos probados de “Sincronización de Demanda”. De esta manera, debe haber una buena relación entre el área comer-cial y la de logística para contar con in-formación adecuada que permita dicha sincronización, para mantener stocks flexibles y eficientes. El principal obje-tivo de la sincronización de la demanda es nivelar las necesidades de los clien-tes con las capacidades de suministro de la empresa.

DEMAND DRIVEN SUPPLY CHAINPor lo anteriormente expuesto, se hace patente la necesidad de manejar una ca-dena de suministros impulsada a través de la demanda. El tiempo que los clien-tes están dispuestos a esperar para reci-bir el producto o servicio que requieren y el tiempo de suministro total (reque-rido por la empresa para la producción y distribución), determinarán cómo se pueden sincronizar las actividades lo-gísticas con la demanda.

Una mayor exactitud en las previ-siones, reducirá inventarios, disminui-rá rupturas en stock y mejorará el ser-


vicio al cliente, haciendo más real el cumplimiento en las cantidades y mejorando las fe-chas de entrega.

P a r a h a b i l i t a r u n “Demand Driven Network” es necesario empujar el inven-tario lo más hacia atrás y ha-cia arriba posible en la cadena de suministros, hacia la ope-ración de producción, ya que es en éste punto donde el im-pacto por el error de pronós-tico de consumo promedio es más bajo. También es impor-tante acortar, lo más posible, el tiempo de reabastecimiento lo cual se puede lograr si se en-vían lotes más pequeños pero con mayor frecuencia a cada punto de la red.

A fin de que la demanda actual sea visible conforme ocurre en tiempo real o cercana a tiempo real, en cada esla-bón de la cadena, será necesario au-mentar el flujo de información entre los eslabones, de abajo hacia arriba.

Existen herramientas que pueden ayudar a las empresas, particularmen-te en el sector del Consumer Goods dedicadas a la fabricación y venta de bienes de consumo rápido, como ali-mentos, bebidas, y cuidado personal a mejorar las previsiones y su sincro-nización con la demanda, solucio-nes que modulan las previsiones de la demanda, la capacidad de produc-ción transporte y distribución, SOP (Sales and Operations Planning) o los programas de reaprovisiona-miento continuo CRP (Continuous Replenishment Programs), o de CPFR (Collaborative Planning Forecasting & Replenishment), que consisten en que el fabricante su-ministre al distribuidor en función de las ventas reales y los niveles de stock actuales. Así, el fabricante tiene visi-bilidad casi en tiempo real de las ven-tas de sus productos y con base en esto decide cuánto y qué producir, y cuán-to enviar, quitando la necesidad de los pedidos del distribuidor, con las ven-

tajas en tiempo y costos que esto con-lleva, para ambos socios de negocio.

Dentro del impacto que una Cadena de Suministros basada en la demanda causa en los negocios, en-contramos que los tiempos de ciclos de producción y reabastecimiento se acor-tan, ayudando a tener una mayor res-puesta y flexibilidad ante los clientes. También observamos una reducción en la incertidumbre de la demanda, de forma que podemos ver significati-vamente reducido el inventario reque-rido sin que se comprometa la capaci-dad de responder a picos inesperados de demanda o variabilidad en el pro-ceso de reabastecimiento.

El enfocarse en la demanda per-mite a las compañías responder mejor a las necesidades de sus clientes mien-tras incrementan sus ganancias.

Las tecnologías de nueva genera-ción para Cadena de Suministros y las plataformas SaaS (Software as a Service) permiten a las empresas ac-tuales gestionar sus procesos de pla-neación, producción y distribución en todos los eslabones. Si todas las compañías involucradas en una cade-na comparten una misma plataforma, la información puede sincronizarse lo-grando procesos más efectivos para to-

dos y mayor velocidad en el retorno de la inversión. n

* Nicolás de Hoyos, Director Comercial en Tsol, es Licenciado en Administración de Empresas con especialidad en Negocios Internacionales, cuenta con más de 20 años de experiencia en temas de Supply Chain; [email protected]

Letyant Butrón, es becaria y analista de datos en proyectos de Consultoría en Tsol, estudia Negocios Internacionales en el Instituto Politécnico Nacional y tiene dos años de experiencia en el ambiente lo-gístico; [email protected]

TECHSOLUTIONS


PROJECTIONS

HighJump Software en México y Latinoamérica

Las tecnologías de la información han revolucionado la forma en que vivimos en casi todos los as-

pectos, y el ambiente empresarial y co-mercial no son la excepción. Con una solución de WMS eficazmente imple-mentada, se puede contrarrestar la mala rotación de inventarios, la falta de exac-titud de los mismos, los bajos niveles de productividad, la falta de cumplimien-to en las políticas de entrega, errores en el surtido, el control de las caducidades, la optimización del almacén y un po-bre control de materiales, entre otros.

Hoy, importantes operadores logís-ticos en Latinoamérica están eligiendo el WMS de HighJump para controlar sus almacenes, reportando eficiencias en el manejo del inventario, mejor con-trol de las tareas, y optimización en la colaboración en la cadena de suminis-tro. Pero, ¿qué hay detrás de esta reco-nocida firma norteamericana y su po-sicionamiento en América Latina? Para conocer al respecto, Inbound Logistics Latam entrevistó al Vicepresidente Mundial de Ventas de HighJump, David Houser; a su gerente y representante para Latinoamérica, Jayson Peterson; y a uno de sus principales socios de ne-

Por equipo de redacción ILL

El mercado está creciendo rápidamente en Latinoamérica, y cada vez se

mueve más hacia el comercio electrónico,

que demandará mejores controles

y distribución más expedita. Sin duda, habrá que

estar preparados tecnológicamente...

¡HighJump sabe cómo!

gocio en el mundo, y representante de la firma en México, Erik Markeset, Director de Tsol.

Inbound Logistics Latam (ILL): ¿Por qué se ha interesado HighJump en Latinoamérica? ¿Qué potencial vis-lumbran en esta región?

David Houser (DH): HighJump es la mejor solución de negocios para la ad-ministración de almacenes hoy en día. En los Estados Unidos maneja-mos el modelo comercial, y fuera de los Estados Unidos lo hacemos a través de la representación de nuestros socios de negocio. En Estados Unidos tenemos 30 años de posicionamiento, a través del tiempo hemos venido construyen-do un mercado maduro. Hoy, sentimos que el mercado latinoamericano tam-bién cuenta con la madurez suficiente para beneficiarse de los atributos de este producto, y por eso es que estamos aquí, interesados en darle servicio al merca-do, aportando conocimiento y facili-tando la ejecución de las tareas diarias. HighJump ha visto un crecimiento enorme en la región, particularmen-te desde hace tres años.


ILL: ¿Por qué HighJump eligió a Tsol como su socio de negocio en México, y cómo podría David Houser definir la alianza?

DH: Erik Markeset y yo nos conoce-mos profesional y personalmente des-de hace varios años, por lo que la so-ciedad nos es muy familiar, pero la relación con Tsol particularmente se finca hace cinco años en el contexto de cambios importantes para HighJump. A partir de entonces comenzamos un riguroso proceso para seleccionar a nuestros socios de negocio; es decir, el proceso de calificación se intensificó, asegurándonos de que la empresa can-didato tuviera conocimiento y exper-ticia en la industria Logística (Supply Chain Execution), que estuviera certi-ficada, y que a su vez contara con un programa de capacitación certificado para sus equipos de trabajo. En este con-texto, Tsol se ha convertido en uno de nuestros socios líderes en el mundo, el cual no sólo cuenta con estas creden-

ciales, sino que además nos ayuda en el proceso de filtraje y capacitación que realizamos con otros socios de negocio en el mundo. El cuidado de este pro-ceso de selección nos ha consolidado como una empresa de millones de dóla-res, permitiéndonos contar entre nues-tras filas a 530 personas alrededor del mundo. Hoy somos líderes en Estados Unidos, Canadá y China, y con la va-liosa colaboración de Jayson Peterson, pretendemos serlo en América Latina.

ILL: Erik, ¿qué representa esta sociedad para Tsol?

Erik Markeset (EM): Esta alianza de ne-gocio es para nosotros fundamental; tal como lo mencionó David, hemos sido socios desde hace cinco años. Tsol es una empresa de consultoría enfocada en soluciones de tecnología y logísti-ca. Nuestros modelos le hacen posible al mercado mexicano obtener la tec-nología más vanguardista que las em-presas en el ámbito logístico pueden ob-

tener hoy en día para administrar sus operaciones. En Tsol creemos y toma-mos lo mejor de los modelos de negocio ya sea para administrar almacenes, flo-tillas de transporte o la planeación de la demanda en las cadenas de suminis-tro. Queremos llevar a nuestros clien-tes en México y en países de América Latina a las soluciones de punta en el mundo, y HighJump es una de ellas.

ILL: ¿Cuál es la visión de HighJump para el mercado mexicano, y cuáles son sus fortalezas competitivas? Jayson Peterson (JP): Erik y yo nos hemos enfocado en buscar mercados donde nuestras soluciones se adecuen perfectamente. Digamos que los ver-daderos proveedores de logística siem-pre sufren buscando verdaderas solu-ciones, y HighJump siempre ha llegado a cubrir esa necesidad de búsqueda; si lo hemos hecho en otras latitudes, México no tiene por qué ser diferente. En Latinoamérica, el mercado está creciendo rápidamente, y cada vez se


mueve más hacia el comercio electró-nico, lo cual será el motor de los pasos que las empresas darán próximamen-te; sin duda, habrá que estar prepara-dos tecnológicamente, y para eso es que HighJump se hace presente en la región. Hoy contamos con una base de clientes muy sólida, gracias a socios como Tsol. Latinoamérica, donde México, Chile y Brasil lideran el mercado, es una de las tres regiones que trabajamos mun-dialmente, junto con Asia Pacífico y Oriente Medio.

EM: Nuestra fortaleza competitiva ra-dica básicamente en la flexibilidad de la herramienta, ya que podemos adaptarnos a diferentes procesos de negocio. Con frecuencia, la empresas mexicanas temen usar software pro-venientes de otros países o regiones por creer que estos no se adaptarán al mercado mexicano, y esto es cierto si el software es rígido, pero si es flexi-ble como el de HighJump, la historia es diferente. Otro factor clave de nues-tra competitividad es que nuestro mo-delo le permite a los clientes ser inde-pendientes; por el contrario, algunos de nuestros competidores manejan modelos que obligan a sus clientes a depender de la consultoría para ha-cer cualquier tipo de cambio o modifi-cación, mientras que nuestro modelo es tan amigable, que el mismo cliente puede hacer la adaptación o cambio; desde luego, los clientes pueden lla-marnos y consultarnos si gustan, pero no tienen que hacerlo si así lo consi-deran pertinente.

Al estar Tsol en Latinoamérica, su crecimiento y dinamismo nos

emociona; ya sea México, Perú o Colombia, todos los países están ex-perimentando cambios rápidos y un nivel de maduración a la alza en la administración de cadenas de sumi-nistro. Latinoamérica no había reci-bido mucha atención en los últimos diez años, pero ahora atrapa las mira-das del mundo. Sin duda, el tema lo-gístico y tecnológico está siendo más interesante hoy en esta región.

ILL: ¿Cuál es la visión de HighJump hacia el futuro?

DH: Hacia el futuro, continuamos ob-servando como la administración de almacenes ganan importancia en el contexto de la logística mundial; la presiones organizacionales para ma-nejar exitosamente las entradas y sa-lidas de mercancías es mayor cada día, así como aquéllas para mante-ner los precios bajos. En concordan-cia con estas demandas, HighJump sigue evolucionando el software, lo-calizando el WMS a la región, el idioma y la eficiencia requerida por los clientes globales. Por otro lado, el comercio electrónico, tal como lo mencionaba Jayson, irá demandan-do cada vez mejores controles y una distribución más expedita. Hace 30 años empezamos administrando úni-camente datos, hoy vamos muchos pasos adelante.

En nuestro software hay mucho di-nero, tiempo y energía invertidos, lo que queremos seguir proyectados ha-cia el futuro. Seguiremos estando don-de la acción y el dinamismo comercial se hagan presentes, y poniendo mu-

PROJECTIONS

SOBRE HIGHJUMP SOFTWARE INC.

HighJump™ Software es un proveedor global de software de administración de la cadena de suministro que optimi-za el flujo de inventario e información desde el proveedor hasta el anaquel. HighJump desarrolla soluciones de software para la distribución, venta en ruta, conectividad y manufactura. Inclu-yen: sistemas para la gestión de alma-cenes (WMS), sistemas para la gestión del transporte (TMS), sistemas de venta en ruta, sistemas para la ejecución de la fabricación y trueCommerce™ EDI So-lutions Platform, funcionalmente ricas y altamente adaptables. HighJump desa-rrolla soluciones para las empresas en el sector de la distribución, la alimentación y bebidas, los 3PL, los minoristas, la sa-lud e industrias de bienes de consumo.

HighJump y HighJump Software son marcas comerciales de HighJump Soft-ware Inc. , registradas en los EE.UU. y otros países.

Para obtener más información, visite: www.highjump.com

CONTACTO PARA MÉXICO Y AMÉRICA LATINA:

Tsolco, S. de R.L. de C.V.Tels. +52(55) 5511-7627, (55) 6269-0058

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cho hincapié en la visión global, pues el mundo es cada vez más pequeño.

Si usted está buscando una solu-ción adaptable, flexible y amigable para un buen manejo de materiales de su cadena de suministro, ya sea para operarla bajo un modelo tradicional o en el entorno de la Nube, llámenos. Conozca nuestras soluciones y viva la experiencia profesional derivada de la suma de energía, enfoque, visión y compromiso de dos jugadores como HighJump y Tsol, quienes le ofrecerán una solución creativa con perspectiva vanguardista. n


PROJECTIONS

ADVANCE REAL ESTATE:Bienestar industrial en el Bajío

Querétaro, c iudad mexica-na donde los éxitos se su-man todos los días, ha con-

tado entre ellos el extraordinario posicionamiento de un desarrollador inmobiliario que en tan solo 7 años ha dado mucho bueno de qué hablar: ADVANCE REAL ESTATE.

Enfocado en el desarrollo, arren-damiento, administración y compra de propiedades industr ia les con calidad institucional, Advance Real Estate no sólo ofrece inmuebles, sino bienestar para sus usuarios. Con estu-dios de mercados previos y dedicados a la búsqueda de terrenos, la planea-ción, el diseño y la comercialización de los proyectos, Advance Real Estate agrega valor a su oferta permitiendo a sus inquilinos no sólo tener un espa-cio de calidad para el trabajo, sino un lugar armonioso e inspirador donde la disciplina y el orden marcan la diferencia en la productividad diaria. Para conocer al respecto, Inbound Logistics Latam entrevistó a Mauricio Solana, Development Director, quien nos platica por qué los clientes de Advance Real Estate expresan tanta satisfacción.

Ya sea que usted

busque espacio

grande en un parque

industrial o un

espacio pequeño

para PyMEs, Advance

Real Estate es su

solución: Imagen

+ Seguridad +

Institucionalidad

INBOUND LOGISTICS LATAM (ILL): Mauricio, ¿en qué consiste la oferta de Advance Real Estate?

MAURICIO SOLANA (MS): Buscando continuar con el crecimiento de la empresa, nuestro mandato es la ex-pansión en la zona centro y ba-jío del país desarrollando nuevos Parques Industriales, Business Parks y Edificios Especulativos para renta.

Nosotros buscamos terrenos donde desarrollamos dos productos: el de formato grande o Parque Indus-trial, y el Business Park para PyMEs. En ambos formatos, Advance Real Estate urbaniza y coloca servicios buscando tener el menor impacto visual en materia de infraestructura; es decir, todas nuestras instalaciones son subterráneas, evitando postes para cableado eléctrico o de telefonía. Para nosotros, la estética, el orden y la disciplina son fundamentales, pues de ellos depende la comodidad y productividad de nuestros clientes; además, estos valores complementan la imagen de la empresa inquilina y/o su marca, por lo que son rubros en los que no escatimamos. Asimismo,


entendemos la importancia de incluir áreas verdes donde los usuarios pue-dan salir a caminar, tiendas de con-veniencia y lugares de esparcimiento.

Para el formato de Parque In-dustrial buscamos clientes cuya necesidad de espacio sea de 5 mil metros cuadrados en adelante, ya sea terreno, proyecto build to suit o edificios especulativos para renta. Un ejemplo de este formato grande es un proyecto que iniciamos en el año 2010, el Parque Tecnológico Inno-vación Querétaro, que tiene una ex-tensión de 170 has, de las cuales 130 se pusieron a la venta, restándonos hoy alrededor de 20 has disponibles. En este parque tenemos empresas de hasta 45 mil m2, y hay planes para la llegada de empresas más grandes. Bajo este formato, tenemos planes para iniciar otros parques en el centro del país, los cuales estaremos anun-ciando muy pronto.

El formato Business Park es un producto que ofrece espacios pequeños para las PyMEs, las cuales normalmente se encuentran estable-cidas en zonas urbanas. Uno de nues-tros diferenciadores competitivos ha sido dar a este formato los mismos beneficios que al formato grande, lo cual ha encontrado una sorprendente aceptación en el mercado regional. Actualmente estamos arrancando

dos nuevos Business Parks en Celaya y Querétaro.

Además, Advance Real Estate también ofrece Sale & Lease Back, oferta a través de la cual compramos activos inmobiliarios o portafolios medianos y grandes, firmando un contrato de arrendamiento a largo plazo. Ésta es una opción interesante para empresas que necesiten liquidez o capital de trabajo; que no deseen capitalizarse vía financiamiento ban-cario; o cuyos rezagos en el pago de sus créditos pongan en riesgo algún activo. Nosotros podemos comprarles o rentarles para que se puedan capi-talizar y continuar con su operación.

ILL: ¿Qué hay detrás de estos siete años de éxito? ¿Qué experiencia res-palda el desempeño de Advance Real Estate?

MS: Advance nace con la experticia y el know how de gente formada en el ámbito inmobiliario industrial, re-sidencial y comercial. Si bien los so-cios de Advance Real Estate iniciaron esta aventura independiente hace siete años, tienen en su haber la ex-periencia de importantes empresas del sector, la cual suma entre todos la conformación de un back up rele-vante, sin duda, el cimiento de nues-tro éxito.

Nuestro mercado es básicamente el Centro y Bajío. Estamos ya reali-zando inversiones con nuestro tercer fondo institucional, lo que ha exten-dido nuestras alas para volar hacia nuevos mercados. Hoy en día, no obstante estar bien posicionados en Querétaro, pretendemos crecer con-céntricamente y abarcar el territorio central de México.

ILL: ¿Cuáles son los diferenciado-res competitivos de Advance Real Estate?

MS: Imagen, seguridad e instituciona-lidad. En Advance Real Estate hemos entendido la necesidad de atender a cada cliente de manera particular, brindando flexibilidad a sus deman-das y respondiendo con rapidez a las mismas. Sin duda, el juego en el terre-no inmobiliario es ver quien le ofre-ce la renta más atractiva al cliente, pero también quién lo hace de mane-ra más rápida y flexible, y en ese as-pecto somos una buena opción. Por otra parte, nuestro equipo de cons-trucción y diseño tiene muchos años de experiencia, y el valor de ingenie-ría que damos en nuestras propuestas es algo que nuestros clientes han va-lorado mucho, ya que en este sentido, somos la opción que a largo plazo da-mos el mayor ahorro.


ILL: ¿Cuál es en tu opinión la tenden-cia del mercado logístico, y por consi-guiente, hacia dónde crees que se mo-verá la demanda del sector en materia inmobiliaria?

MS: Creo que va a haber un cambio de paradigma en cuanto a los almacenes tradicionales. La distribución y la lo-gística tendrán que ser cada vez más expeditos. Gracias a los SmartPhones y todas las aplicaciones para comprar en línea, el cliente cada vez quiere en-tregas más rápidas y pagar menos por el envío. Esto va a hacer que los gran-des de la distribución tengan que or-ganizarse mejor geográficamente, au-mentando sus posiciones; es decir, no será suficiente uno o dos centros de distribución grandes, sino varios de menor tamaño, lo cual sin duda im-plicará una mayor demanda de espa-cios industriales óptimos y estratégi-cos. El punto es estar preparados para ofrecer productos adecuados y bien ubicados.

ILL: ¿Qué mensaje te gustaría enviar a nuestro mercado lector?

MS: Hoy en día, el Bajío se ha impues-to no sólo en el escenario nacional, sino también en el internacional, y las mejores marcas lo saben; por ello, quiero invitarlos a conocer nuestra oferta. Tenemos ubicaciones y espa-

cios disponibles en buenas plazas, con accesos carreteros útiles para las necesidades de su marca y la de sus clientes. Los invito a que conozcan nuestra página, nuestros proyectos, y a mantenerse al pendiente, pues en algunos meses anunciaremos nuevas ubicaciones. El mejor referente son nuestros mismos inquilinos; a ellos les gusta invitar a sus clientes para presumir sus instalaciones, porque los llena de orgullo.

En el Bajío no sólo hay lugares, sino también servicios, ubicaciones estratégicas y el apoyo de gobiernos conscientes de la necesidad de faci-litar el desarrollo y crecimiento del sector empresarial. Querétaro ha cre-cido alrededor del 12% anual en los últimos cuatro años. La estadística referente que su gobierno suele com-partir es que en 2006 había dos em-presas aeroespaciales, y hoy hay 230, entre chicas, grandes y medianas. El 40% de la producción aeroespacial del país sale de Querétaro, lo cual habla de un nicho en crecimiento sin igual. Asimismo, la industria automotriz, ahora creciente en el estado de Guanajuato, ha promovido la instalación de proveedores Tier I, Tier II y Tier III en estados y ciudades vecinos, dinamizando también el crecimiento en ellos. Ciertamente el Bajío es el lugar donde hoy se debe estar. Los esperamos. n

PROJECTIONS

SOBRE ADVANCE REAL ESTATE

Desde 2007, año en el que Advance Real Estate se fundó, la empresa ha invertido en diferentes proyectos in-mobiliarios en México para inversio-nistas institucionales y han desarro-llado múltiples edificios industriales en la región central de México, inclu-yendo 680,000 pies cuadrados en el formato de Business Parks.

En 2013, Advance Real Estate recibió una inversión de Equity Inter-national para fortalecer la capacidad de ejecución de la empresa y así aprovechar la creciente necesidad de los clientes industriales de todos los tamaños a través del desarrollo de Parques Industriales, Business Parks, Edificios Especulativos y “Build-to-Suit”.

Parque Tecnológico Innovación Querétaro, Business Park Celaya, Business Park Sendero y NovoPark son algunos de sus desarrollos más representativos.

OFICINAS CORPORATIVASProl. Av. Tecnológico Nte. 950 B – PH1

San Pablo, Querétaro+52(442)427 7200 | 199 0001www.advance-realestate.com


No solamente la ubicación de los activos logísticos y los flujos de producto entre ubicaciones y hacia los clientes son los únicos factores a tomar en cuenta para configurar una red de distribución eficiente. Existen cadenas de valor de empresas que cuentan con factores más complejos que las obligan a configurar su red de distribución tomando en consideración la variabilidad de la demanda, las restricciones de aprovisionamiento de materias primas y las capacidades

limitadas de producción y almacenamiento.

RECONFIGURANDOLA CADENA DEDISTRIBUCIÓN

Por Frank Maes y Fernando Díaz *


Caso de Éxito: Grupo HERDEZA finales del 2012, Grupo Herdez en-frentaba retos en su cadena de valor debido al incremento en la comple-jidad de su negocio y la cantidad de variables que afectaban a la misma, lo que provocó que necesitaran una red de distribución más eficiente.

Todas las empresas que distribu-yen productos dependen de que estos se desplacen del “punto A” al “punto B”. La pregunta que típicamente se hacen es: ¿cómo configurar la red de distribución para lograr un gasto óptimo? Esta pregunta implica 3 grandes definiciones:

1) ¿En dónde se deben ubicar las plantas?2) ¿En dónde y cuántos centros de distribución debo tener?3) ¿Cómo debe ser la logística para atender a los clientes?A continuación se presenta el caso

de éxito de Sintec, para la reconfigu-ración de la cadena de distribución de Grupo Herdez.

Antecedentes de la empresaGrupo Herdez es una empresa líder en el sector de alimentos procesados en México y uno de los líderes en la categoría de comida mexicana en Es-tados Unidos. La compañía participa en 40 categorías que se comercializan a través de un portafolio de 25 marcas. Grupo Herdez cuenta con 13 plantas, 8 centros de distribución, 7 buques atuneros y una plantilla laboral su-perior a los 6,000 colaboradores. Los productos de la compañía se comer-cializan en México, Estados Unidos, Canadá, Costa Rica, El Salvador, Hon-duras, Nicaragua y España, a través de Cadenas de Autoservicio, Mayoristas y Clientes Institucionales.

ProblemáticaPara finales del 2012, Grupo Herdez enfrentaba retos en su cadena de va-

Al analizar la variabilidad de la demanda semanal, se identifica que una ubicación con una ocupación promedio de 80% anual empezará a tener problemas de saturación. Si ésta llegara al 90% ya presentará problemas de capacidad de manera recurrente.

Cuando una ubicación se encuentra al 80% de su capacidad, durante 1 semana (2% del año) la demanda excederá su capacidad de diseño.

Cuando una ubicación se encuentra al 90% de su capacidad, durante 8 semanas (15% del año) la demanda excederá su capacidad de diseño, siendo 4 de ellas consecutivas.

VARIABILIDAD MENSUAL DE LA DEMANDA

Gráfico 1

Dem

anda

(Mill

ones

de

caja

s)

lor de cara al crecimiento esperado en el volumen de ventas:• Romper la saturación de la capaci-

dad de almacenamiento de centros de distribución y almacenes de las plantas (APTs): De los 16 almace-nes, 10 presentaban problemas de saturación de capacidad en algún mes del año.

• Evitar la saturación durante sema-nas pico de capacidad de produc-ción de algunas líneas de producto.

• Evitar el incremento en el costo logístico: El gasto total de la red de distribución fue de aproxima-damente 4.8% de la venta neta del 2012.

• Evitar el incremento en los niveles de inventario.Además, se veía influido por fac-

tores externos que complicaban los retos anteriores:• La integración de nuevos pro-

ductos/marcas: El tamaño del portafolio crecía tan aceleradamen-te que el área de proyectos del Grupo estimaba que el 7% (243 de 3,471) eran candidatos a eliminarse.

• Cambios en la cosecha de ma-terias primas: La materia prima para varios de los productos tenía problemas de aprovisionamiento en algunos meses del año.

• Regulaciones sanitarias en EU: El tiempo de cuarentena de produc-tos a exportar oscilaba entre 20 y 65 días dependiendo del producto.

• Variabilidad de la demanda: Existían ocho semanas pico de venta durante el año donde un al-

Semana del año


macén que en promedio estuviera al 90% durante todo el año, no tendría capacidad para almacenar el producto necesario para la venta de esas semanas (Ver gráfico 1: Va-riabilidad mensual de la demanda). Dado los retos y factores externos

a los cuales se enfrentaban, la Direc-ción General realizó los siguientes cuestionamientos:• ¿Dónde deberían realizar inversio-

nes para la expansión de capaci-dad?

• ¿Cómo afectaban los factores ex-ternos sus capacidades?

• ¿Cómo planificar la construcción de inventario para satisfacer la demanda durante ciertos meses del año?

• ¿Qué convendría mejor, incremen-tar la capacidad de producción o

• incrementar la capacidad de alma-cenamiento?

• ¿Cuáles cambios se tendrán que

hacer en la red de distribución en los próximos 5 años?

Metodología propuestaLa solución propuesta por Sintec fue desarrollar un plan a 5 años, que soportara los requerimientos del negocio y optimizara el costo de inversiones totales:• Plan de inversiones a realizar a 5

años.• Ubicación y capacidades óptimas

de CEDIS.• Definir, a nivel de detalle de SKU

la optimización de:1. Flujos origen-destino.2. Niveles de inventario: Se realizó a nivel SKU puesto que las restric-ciones de capacidad de producción y abasto de materia prima son di-ferentes, incluso entre productos muy similares.Para definir la mejor configu-

ración de la red de distribución se

siguió la siguiente metodología:Etapa 1: Entendimiento de la si-

tuación actual (gastos, ventas y capacidades).

Etapa 2: Simulación de la situación actual con un mínimo de 95% de confiabilidad por medio de un modelo de programación lineal.

Etapa 3: Detección de áreas de opor-tunidad para definir los escenarios a explorar.

Etapa 4: Definición del plan de implementación (inversiones y cambios en flujos).

Identificación de áreas de oportunidadEn el proceso de definición de la mejor configuración de la red se iden-tificaron varias áreas de oportunidad importantes:

1. Adicional al volumen y varia-bilidad de la demanda, se detectaron otras variables que impactaban fuer-

RECONFIGURANDO LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN

DETALLE DE CAMBIOS EN T1

Nuevo León

Tamaulipas

San Luis PotosíNayarit

Jalisco

Michoacán

Oaxaca

Veracruz

Guerrero

Durango

Zacatecas

Nuevo León

Tamaulipas


Jalisco

Michoacán

Oaxaca

Veracruz

Guerrero

Durango

Zacatecas

ENVÍOS LEJANOS

Costo de T1 más caro que a GDL

Costo de T1 más caro que a SLP

Nuevo León

Tamaulipas


Jalisco

Michoacán

Oaxaca

Veracruz

Guerrero

Durango

Zacatecas

Nuevo León

Tamaulipas


Jalisco

Michoacán

Oaxaca

Veracruz

Guerrero

Durango

Zacatecas

REFLETEO

3 CDstocan el recurso

2 CDstocan el recurso

Gráfico 2

Gráfico 3


RECONFIGURANDO LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN

temente la saturación de la capacidad de almacén:• Tamaño del portafolio: Entre 2

y 12 puntos porcentuales de la ocupación del almacén se deben a productos de baja contribución marginal.

• Ineficiencias en la reposición de inventario: Variabilidad en los tiempos de las consignas (tiempo desde que se da de alta un envío hasta que el producto llega física-mente a su destino).

• Const r ucc ión del inventar io: Durante las semanas pico de de-manda, el inventario se incre-mentaba en un 20% para cubrir la temporalidad de materias primas y la saturación de capacidad de pro-ducción. Este inventario adicional se almacenaba en la mayoría de los almacenes.2. Detección de flujos no óptimos:a. Entre ubicaciones de Grupo

Herdez:• Ref leteo: Envíos de un producto

producido en una ubicación “X” a un CEDIS “Y” a través de un CE-DIS “Z”; es decir, el producto pasa por muchas ubicaciones antes del

llegar al cliente (Gráfico 2: Ejemplo ilustrativo de un “Refleteo”).

• Envíos lejanos: Fleteo del producto de un CEDIS cuya ubicación no es la más cercana (Gráfico 3: Ejemplo ilustrativo de envíos lejanos).b. Hacia el cliente: Atención de un cliente desde un CEDIS que no es el más cercano.

• Existían clientes de alto volumen que podían ser atendidos desde las plantas si aumentaban el tamaño de sus pedidos.

Propuesta final de soluciónDebido a la multiplicidad de opor-tunidades detectadas, la propuesta final de solución a la problemática se dividió en 3 frentes:

1) Garantizar las capacidades para crecer orgánicamente a un CAGR de 2.4% del 2014 al 2018. Se requería au-mentar la capacidad estática total del centro de distribución Los Mochis, en 28,000 tarimas:• Ampliación de capacidades: Era

necesario ampliar las capacidades de 5 ubicaciones para soportar la propuesta de red respetando las

políticas de inventario (Ver gráfico 4: Roadmap de ampliaciones).

• Construcción de inventario: Se requería minimizar la inversión en capacidad y los envíos entre ubica-ciones de Grupo Herdez a través de la construcción de inventario en los centros productivos.2) Minimizar las ineficiencias

logísticasSe identificó una reducción po-

tencial en el gasto de la red de dis-tribución de hasta $65.9 MM MXN anuales evaluados con el volumen de venta del 2018 (año en el que es-tarán ejecutados todos los cambios propuestos):• Reasignación de clientes entre

centros de distribución: Se encontraron ahorros de $27.9 MM anuales ($0.33 / Caja) del costo total de T2 (Transporte de producto a los clientes), lo cual representaba el 10% del costo base proyectado al 2018. Estos ahorros se generan a partir de los cambios y principal-mente en la asignación óptima de 5 ubicaciones logísticas.

• Reducción del costo de trans-porte entre ubicaciones de

RED DE DISTRIBUCIÓN 2014-2018 AMPLIACIONES REQUERIDASTimeline de propuestas de red

Los Mochis:üCambio en capacidad: 80% tarimas

Guadalajara:üCambio en capacidad: 133% tarimas

Monterrey:üCambio en capacidad: 67% tarimas

Tijuana:üCambio en capacidad: 50% tarimas

San Luis:üCambio en capacidad: 16% tarimas

2013 2014 2015 2016 2017 2018

Gráfico 4


Grupo Herdez: Se estimó un ahorro de $28.8 MM (14%) anua-les por fleteos más cortos ($10.3 MM) y por disminuir la cantidad de ubicaciones por las que pasa un producto para llegar al cliente ($18.5 MM).

• Atención de clientes desde Plantas: Lograr una negociación con 46 clientes para reducir la fre-cuencia de los pedidos y aumentar su tamaño, se generó un ahorro neto total de $35.9 MM (13%) anual por la optimización del transporte ($15.4 MM) y la minimización de cajas operadas en los centros de distribución ($20.5 MM).3) Arreglar las oportunidades adi-

cionales que impactan la red:• Tiempos de consignas a CEDIS:

El tiempo promedio de entrega a centros de distribución, presentaba tanta variabilidad que el tiempo óptimo (5 días) aumentaba hasta un 113% en un mes promedio (hasta 10.67 días). Eliminando esta variabilidad se podrían posponer nuevas inversiones en ampliacio-nes hasta por 4 años más.

• Eficiencia del catálogo: Se re-comendó eliminar del catálogo 243 SKUs de 42 líneas comerciales diferentes, al lograr esta elimina-ción se podrían posponer nuevas inversiones en ampliaciones hasta por 3 años más.

ConclusionesEl incremento en la complejidad de los negocios y la cantidad de variables que afectan a las cadenas de valor generan la necesidad de tener una red de distribución más eficiente y ade-cuada a la realidad de cada industria. Un estudio exhaustivo de la cadena le permite a las organizaciones iden-tificar todas las problemáticas rele-

vantes que la afectan y poder tomar las mejores decisiones. Los resultados esperados de una Red de Distribución óptima engloban no solamente la optimización del gasto logístico, sino también la habilitación del crecimien-to en ventas y la operación a pesar de los eventos disruptivos que se pudie-

ran presentar y el aseguramiento de nivel de servicio al canal. n

* Frank Maes es Socio de Sintec, y se le puede con-tactar en: [email protected] Díaz es Gerente de Operaciones de Sintec, y se le puede contactar en: [email protected]

Socios Sintec, Oficina D.F.: (de izquierda a derecha) Frank Maes, Fernando Espinosa, Thomas Shimada

ACERCA DE SINTECSintec es la firma líder de consultoría en Latinoamé-

rica, especializada en desarrollar estrategias y modelos operativos de negocio para maximizar la rentabilidad de sus clientes, diferenciarlos de su competencia y superar las expectativas de su mercado.

Con más de 25 años de trayectoria, Sintec ha realizado más de 300 proyectos exitosos en distintos países, acompañando y guiando a los clientes en su transformación con especial enfoque al pasar de la estrategia a la ejecución.


GLOBAL LOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO por Joseph O’Reilly

Una invasión europea se acerca, pero no hay por qué preocuparse –los minoristas estadounidenses serán

los beneficiarios que den la bienvenida. Muchas empresas estadounidenses están explorando las estrategias europeas de manejo de materiales y de última milla a medida que la complejidad omnicanal, la urgencia de entrega y la logística urbana complican las nuevas oportunidades de mercado.

Algunos ejemplos notables de esta invasión europea estuvieron en exhibición en la Expo MODEX de marzo de 2014 en Atlanta. Uno de ellos es el sistema robótico de almacenamiento de piezas pequeñas AutoStore de Swisslog, el cual optimiza el uso de la mano de obra y el espacio, dos restricciones generalizadas en Europa. Sólo hay unas pocas instalaciones en Estados Unidos hasta el momento, pero Bill Leber, director de desarrollo de negocios de Swisslog, espera que el sistema se imponga porque la dinámica emergente de la venta al por menor y la distribución están cambiando la forma en que las empresas consideran su arquitectura de automatización.

Las empresas se están moviendo hacia redes de CD más descentralizadas, con instalaciones ubicadas más cerca de la demanda. Quieren consolidar los movimientos de entrada y

mantener bajo control los costosos de transporte de última milla. En consecuencia, las superficies de almacén tienden a ser más pequeñas, lo que requiere un tipo de solución de almacenamiento diferente. Leber incluso concibe a los mi-noristas con presencia física que al final utilizan el sistema de AutoStore en sus patios traseros para surtir los pedidos directos al hogar.

El fenómeno omnicanal está creando nuevos formatos comerciales de entrega el mismo día. Wal-Mart, por ejemplo, ahora opera cinco tipos de tiendas diferentes: Supercenter, Sam’s Club, Neighborhood Markets, los almacenes Express y los almacenes Campus. El minorista también está empe-zando a aprovechar estas superficies de maneras únicas, por ejemplo al incorporar los almacenes pequeños a los grandes.

Al mismo tiempo, la población mundial es cada vez más densa. “En 2050, el 85 por ciento de la población mundial desarrollada vivirá en ciudades”, señala Alan Erera, profesor adjunto y presidente de estudios de postgrado en el Instituto de Tecnología de Georgia. “En Estados Unidos, el crecimiento de la población urbana está dejando atrás los suburbios.”

Esta densificación requiere nuevas tácticas para manejar el crecimiento del comercio electrónico, la complejidad om-

Estados Unidos da la bienvenida a la invasión europea


$100

$200

$300

$400

MARFEBENEDICNOVOCTSEPAGOJULJUNMAYABR2013 2014

EN M

ILLO

NES

GLOBAL LOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO por Joseph O’Reilly

nicanal y las demandas de entrega urgente.

El espacio siempre ha supuesto un reto en Europa, en particular en las ciudades densamente pobladas. Los proveedores de servicios de Con-tinental, que han estado lidiando con el problema del espacio por años, desarrollaron algunas estrategias de distribución innovadoras para la gestión de entregas a tiempo y el servicio de entrega el mismo día.

“Europa es adepta a garantizar entregas a tiempo en áreas den-samente pobladas”, explica Bobby Miller, estratega global de CPG para el proveedor de software de planificación ORTEC. “La estrategia tiene que ver con las tiendas de mamá y papá, los camiones pequeños y el surtido desde todas partes.”

ORTEC con sede en Atlanta ha esta-do ayudando a los tenderos europeos a usar la tecnología de forma innovadora. Si bien la urbanización presenta retos de asignación de rutas, los minoristas

pueden centrarse en los servicios de entrega directa al hogar y de última milla de valor agregado, si trabajan en mercados de gran volumen, lo cual Europa tiene en abundancia.

En la Expo MODEX, Miller demos-tró cómo algunos tenderos están aleján-dose de la planificación tradicional, en vez de ver el surtido de pedidos como una batidora constante de transmisio-nes de datos y optimización de rutas. Citó al minorista holandés interna-cional Ahold, que está utilizando la

tecnología de ORTEC y una red de centros de distribución y almacenes locales, para surtir los pedidos de entrega el mismo día en Rotterdam, en un plazo de 18 horas a partir de la aceptación del pedido.

Delhaize Group con sede en Bél-gica ha disfrutado de un éxito similar en Grecia con un enfoque omnicanal híbrido. Aprovecha una red de siete centros, 50 sucursales de tiendas locales y 100 camiones para surtir los pedidos en línea, por teléfono, clic y recoge, correo electrónico y

fax, todo el mismo día. La diferencia principal es la planificación continua y la optimización de rutas dinámica.

Las tecnologías y estrategias euro-peas han tenido tiempo para desarro-llarse y madurar. Dado que las empresas estadounidenses comienzan a encarar parámetros similares, sobre todo en el contexto de los espacios más pequeños y la complejidad omnicanal, un labora-torio laboral con resultados empíricos está a sólo un continente de distancia.

Las empresas estadounidenses están buscando en Europa soluciones como AutoStore, que recoge y almacena artículos individuales y cajas pequeñas, para optimizar el uso del espacio disponible.

Las iniciativas de sostenibilidad siguen impulsando un aumento en las importaciones de paneles solares de Estados Unidos.

Aquí viene el sol: Importaciones de paneles solares estadounidenses

Fuente: Zepol Corporation, www.zepol.com


La carga aérea está preparada para un crecimiento mayor en 2014 después de años de estancamiento a raíz de la crisis

financiera mundial, informó la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA). La industria aérea está en camino de publicar su segundo año consecutivo de cifras mejoradas, a pesar de la revisión de las utilidades esperadas de $19.7 mil millones a $18.7 mil millones de dólares. Se espera que los altos precios del petróleo mermen los ingresos.

“En general, las perspectivas son positivas”, afirma Tony Tyler, director general y presidente de la IATA. “La recupera-ción económica cíclica está apoyando un entorno de fuerte demanda, que compensa el desafío de mayores costos de combustible relacionados con la inestabilidad geopolítica. Los rendimientos generales de la industria, sin embargo, permanecen en un nivel insatisfactorio, con un margen de ganancia neto de sólo 2.5 por ciento.”

Mientras que la carga está mostrando una fuerza renovada (con un crecimiento previsto de cuatro por ciento en 2014), la industria sigue enfrentándose al reto de la infraestructura deficiente, las regulaciones restrictivas y los altos impuestos en diferentes partes del mundo. Además, la tendencia a la contratación cercana seguirá teniendo un impacto negativo en el transporte de carga aérea a medida que la producción se sitúe más cerca de la demanda.

Éstos son algunos aspectos destacados del informe de la IATA, por región: nAmérica del Norte. Las eficiencias obtenidas me-

diante la consolidación, y la contribución de los ingresos por servicios complementarios en el lado del pasajero, es-tán impulsando una previsión de las ganancias de $8.6 mil millones para 2014. nEuropa. A pesar del optimismo sobre el fin de la re-

cesión de la zona euro, y el relajamiento de las medidas de austeridad, los principales problemas estructurales -como el fracaso del Cielo Único Europeo- permanecen. Con ga-nancias previstas de $3.1 mil millones de dólares para el año 2014, la región de Europa también se enfrenta a la ma-yor exposición a los conflictos geopolíticos en Ucrania. nAsia y el Pacífico. Las compañías aéreas tienen la

mayor proporción de la carga aérea internacional. No obs-tante, la agitación en los mercados de divisas en 2014 afec-tó negativamente las perspectivas de crecimiento para las grandes economías como la India e Indonesia. El impacto negativo en los ingresos de pasajeros contrarresta las me-joras en la carga. La IATA proyecta $3.7 miles de millones de ganancias en Asia-Pacífico para el 2014. nOriente Medio. Como los ingresos de los altos pre-

cios del petróleo benefician a los mercados nacionales y los transportistas de la región siguen ganando cuota de mercado en las conexiones de larga distancia a través de los centros de Oriente Medio, la IATA estima una ganancia de $2.2 mil millones de dólares para el año 2014. La carga,

en particular, está experimentando un fuerte crecimiento como resultado de la entrada en las rutas comerciales de reciente aparición entre África y Asia. nAmérica Latina. Los malos resultados económicos

de Argentina y Brasil, junto con la continua inestabilidad política y social de Venezuela, están impulsando las ex-pectativas de rentabilidad a mil millones de dólares para 2014. Una estructura mejorada en la industria lograda por medio de la consolidación, al interior de Brasil y a través de las fronteras, y un mayor ajuste de la capacidad con res-pecto a la demanda están contribuyendo a mejoras sobre el rendimiento de 2013. nÁfrica. El desarrollo de la red por un puñado de

compañías aéreas africanas está liderando el crecimien-to. Pero la rentabilidad –prevista en $100 millones para 2014– está lejos de estar repartida de manera uniforme en todo el continente. Mientras que los gobiernos africanos se han comprometido a alcanzar niveles de seguridad de clase mundial para el año 2015, el continente sufre de la falta de una visión integral para el desarrollo de la conec-tividad a lo largo de sus vastas distancias. La regulación deficiente, los altos costos de la infraestructura y una se-rie de impuestos y obligaciones siguen obstaculizando el desarrollo.

GLOBALLOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO

2014: ¿Malos días por venir en el sector aéreo?

El aeropuerto Schiphol de Ámsterdam está dando un nuevo significado al control remoto. Las autoridades pusieron en marcha recientemente un sistema de escaneo de seguridad que permite a la aduana holandesa ver los envíos escaneados fuera del aeropuerto en la instalación de un transitario, y luego decidir si los envíos seleccionados requieren una inspección más detallada.

El proveedor de servicios Rhe-nus Logistics y la Aduana están poniendo a prueba el sistema en la actualidad. Una vez en pleno funcionamiento, el sis tema de escaneo remoto, parte del proyecto de Carga SmartGate del aeropuerto, una iniciativa conjunta entre la Aduana, el aeropuerto Schiphol de Ámsterdam, Air Cargo Netherlands y KLM Cargo, acelerará el flujo de mercancías, reducirá el número de inspecciones físicas y permitirá que la Aduana utilice sus recursos de manera más eficiente.

El nuevo sistema de seguridad del aeropuerto de Schiphol reducirá las inspecciones físicas y acelerará el flujo de mercancías.

El piloto de escaneo remoto despega


Como si la industria del transporte marítimo necesitara otro motivo

de preocupación, la fiabilidad de los programas internacionales de salidas y llegadas tiende a la baja, alcanzando un mínimo histórico de 68.4 por ciento durante el último periodo, sug iere el informe Rendimiento Global de los Transatlánticos del Sea Intel Maritime Analysis de marzo de 2014.

Hamburg Süd sigue siendo el transportista más fiable desde una perspectiva internacional, con un 84

por ciento de fiabilidad de rendimien-to en febrero. Maersk Line con un 79.5 por ciento ocupó el segundo lugar y CSAV con 75.8 por ciento, el tercero. En el otro extremo de la escala, Zim, MSC y NYK fueron las navieras de más bajo rendimiento entre las 20 princi-pales, según el informe de Sea Intel.

El rendimiento se redujo significa-tivamente a lo largo de las principales rutas comerciales este-oeste: Trans-pacífico hacia el este, Asia al norte de Europa, Asia al Mediterráneo y Transatlántico hacia al este. Las rutas

de Europa a África fueron la única excepción notable, demostrando una mejora de siete por ciento mes con mes entre enero y febrero de 2014.

“La caída constante está llegando a un nivel de frustración para los transportistas”, comenta Alan Mur-phy, director de operaciones y socio de Sea Intel. “En febrero, los contene-dores de los transportistas dedicados a las rutas comerciales de Transpacífico hacia el este y de Asia al Mediterráneo llegaron a tiempo menos del 50 por ciento de las veces.” n

Cuando la sequía en la región central de Estados Unidos en 2013 afectó seriamente la producción de

cultivos, sobre todo la soya, Brasil fue muy solicitado para ayudar a llenar el vacío. Pero las cosechas récord plantearon nuevas inquietudes acerca de si los productores del país tienen suficientes activos y la infraestructura adecuada para satisfacer la demanda de exportación. A pesar de contar con mano de obra más barata, Brasil se enfrenta a la mala conectividad interior del país, lo que se suma a los costos logísticos totales.

Pero el azúcar está endulzando el panorama. La disminución de las tarifas del transporte de carga está ayudando a los exportadores de azúcar brasileños a crecer sus negocios en Asia y el Medio Oriente –en detrimento de los productores tai-landeses, según sugiere un informe reciente de Jakarta Globe. A pesar de una mayor distan-cia al mercado, los con-sumidores globales prefieren la cali-dad del azúcar de Brasil. Los costos de transporte más baratos, a su vez, han inclinado la ba-lanza a favor de Bra-

sil, que es el mayor exportador de azúcar del mundo. Las tarifas para los grandes buques de tamaño Pa-

namax se vieron afectadas por los compradores chinos morosos en los cargamentos de soya provenientes de Estados Unidos y América del Sur, de acuerdo con Jakarta Globe. Una epidemia de gripe aviar en China redujo la demanda de soya y maíz en la región, y el incumplimiento de la soya aumentó la disponibilidad de embarcaciones de alquiler.

En consecuencia, en marzo de 2014, Tailandia ven-dió sólo 6,500 toneladas de azúcar en bruto a China, uno de los importadores de azúcar sin refinar líderes

en el mundo, en comparación con las 290,000 toneladas de Brasil. Como las existencias de

azúcar en Tailandia siguen aumentan-do, los productores se ven obliga-

dos a bajar los precios con el fin de recuperarse en los

negocios.

Sube el azúcar en Brasil

Las tarifas de transporte a la baja son un negocio redondo para Brasil, el ex-portador de azúcar más importante del mundo.

Las anclas aguardan

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SECTOR A LA ALTURA DE LOS RETOS

Por equipo de redacción ILL

DESARROLLO INMOBILIARIO

INDUSTRIAL:

La necesidad de atender los procesos de “just-in-sequence” por parte de los proveedores Tier I se ha vuelto prioritario. Los

desarrolladores se han dado a la tarea de adquirir grandes extensiones de terrenos cercanos a las plantas armadoras y

desarrollar los denominados “Parques de Proveedores”.


N adie podría negar la relevante participación que en la última década han tenido los de-sarrolladores inmobiliarios industriales en la modernización de México y la conformación

de infraestructura competitiva en el país. Sin duda, el sector ha estado a la altura de los retos logísticos globa-les, apostándole a México con proyectos de largo plazo, y confiando en el potencial de la marca país, a pesar de los desafíos nacionales.

En este contexto, la AMPIP, Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados, ha sido un motor indiscuti-ble de liderazgo e intermediarismo entre el sector público y privado. Con más de 250 parques industriales de clase mundial bajo su cobijo, los cuales representan dos mil 200 empresas instaladas, 20 millones de metros cuadrados de naves industriales y más de un millón y medio de empleos directos, esta importante asociación ha sumado en el país, brindando seguridad social a ese mismo número de familias en 21 estados de México, elevando a su vez, la calidad de la vida laboral de los usuarios de parques industriales. Atrás quedaron aquellos tiempos en los que trabajar en la bodega o almacén era un castigo, o donde el trabajo realizado bajo sus techos era el más denigrado de la empresa. Hoy, el nivel de los parques industriales mexicanos no sólo dignifican el competitivo trabajo del mexicano, sino también lo inspiran para el crecimiento y la productividad profesional.

Y contagiados por esa misma inspiración, Inbound Lo-gistics Latam ha venido siguiendo con interés las reuniones trimestrales de la AMPIP, compartiendo con sus lectores el pulso tomado en ellas, pues en la medida en que nuevos parques industriales se construyan, nuevas empresas se instalen en ellos, y mejor competitividad proyecten los procesos arropados bajo sus techos, un saludable bienestar económico podremos inferir, y un esperanzador porvenir vislumbrar.

Es así como en esta ocasión, a propósito del espacio dedicado al sector, damos nota de la Segunda Reunión Trimestral de la AMPIP celebrada los últimos días de ju-nio pasado en Aguascalientes, donde el Gobernador del Estado, Ing. Carlos Lozano de la Torre, dando el mensaje inaugural de la reunión y en el contexto de la comida, dijo que la AMPIP ha sabido responder al desafío de la apertura económica del país hacia el mundo, con la instalación de infraestructura industrial de primer nivel; labor en la que los empresarios mexicanos han estado a la altura de los retos. Recordó asimismo, que Aguascalientes fue pionero en ese desarrollo, siendo una de las entidades de la República Mexicana que más se benefició con la descentralización industrial, facilitando la creación de los primeros corredores industriales del país, y convirtiéndose en un polo de desa-rrollo regional y uno de los motores impulsores del creci-miento económico de México. El Gobernador reconoció el trabajo de los desarrolladores industriales, afirmando que ello ha significado el desenvolvimiento de infraestructura logística para el establecimiento de inversiones locales,

Juan Bracho Ahumada, Director General de Planeación y Promoción de Auditorías, PROFEPA, Carlos Jesús Gómez Flores, Presidente de

la Fundación Sustentable, Erick Iván Jaimes Archundia, Director General de Operación de Auditorías, PROFEPA, Claudia Ávila Conne-lly, Directora General de AMPIP, Rodolfo Balmaceda, Presidente de

AMPIP, Adriana Martínez, Presidenta del Comité de Sustentabilidad de AMPIP (IAMSA Development Group) y Rogelio Cuellar, Director Corporativo de Medio Ambiente de Whirpool México y René Jasso,

Gerente de Ventas, Parque Industrial Querétaro

Héctor Ocampo, Subdirector de nuevos proyectos de Nissan, quien dio la conferencia “Nissan en México: factores de éxito”.

Rodolfo Balmaceda, Presidente de AMPIP e Ing. Carlos Lozano de la Torre, Gobernador del Estado de Aguascalientes

Francisco Bautista, Senior Manager, EY México, quien dio la confe-rencia “Mexico automotive industry: Overview and considerations”.


nacionales e internacionales que ge-neran empleo y bienestar social para los mexicanos. Comentó que en los últimos tres años se han invertido en Aguascalientes recursos que superan 56 veces lo realizado en el sexenio anterior en materia de infraestructura industrial, y que con las reformas es-tructurales se fortalece la confianza de los inversionistas más importantes del mundo en México, abriendo las puertas del país a proyectos líderes en competitividad global.

En respuesta, Rodolfo Balmaceda, Presidente de la AMPIP, afirmó el destacado papel que Aguascalientes ha tenido en el crecimiento del país, al saber aprovechar las oportunidades que el mundo globalizado le ha brin-dado, así como las ventajas competiti-vas que México ofrece a la inversión extranjera. “Reconocemos la gestión del gobernador Carlos Lozano, quien ha sido un gran facilitador para el desarrollo exitoso de nuevos parques industriales en Aguascalientes. Hoy podemos hablar de Aguascalientes como un estado que ha logrado con-vertirse en un importante centro de manufactura con un alto nivel com-

petitivo y una atractiva calidad de vida para sus habitantes”, dijo.

La Segunda Reunión Trimestral de la AMPIP dio también cabida a importantes temas de interés nacional como el de la Seguridad, abordado por el sector a través de parques indus-triales inteligentes; el de la Energía, dando relevancia a la inserción cada vez mayor del gas natural en las ins-talaciones de los parques; y el de la Sustentabilidad, con respecto al cual la asociación ha venido haciendo distinción a: Parque Industrial Verde y Parque Industrial Sustentable; el primero a partir del cumplimiento de prácticas o procesos con los que el parque impacta favorablemente en la preservación del medio ambiente y/o recursos naturales (energía y agua), y el segundo a partir de haber logrado la obtención del reconocimiento al Par-que Industrial Verde, la certificación de la Norma Mexicana de Parques Industriales NMX-R-046-SCFI-2011 y la certificación en calidad ambiental emitida por la PROFEPA. Ambos reco-nocimientos son de carácter interno y los otorga el Comité de Sustentabi-lidad de la asociación.

Los también denominados “Puertos Secos” han permitido que se agilice la entrada

y salida de mercancías a sus lugares destino. Dichos proyectos, en la mayoría

de los casos, han sido impulsados/financiados por gobiernos de los estados,

ya que las inversiones son multimillonarias.

Grupo AMPIP durante la visita a la planta Nissan A2 en Aguascalientes

Jorge Luis Chávez Zárate, Presidente de Ubicuity Services, quien dio la conferen-cia “Parques industriales inteligentes y

seguros”.

Miguel Ortega Mora, Director General de Innov, quien dio la conferencia “El Parque

Industrial como actor en la cadena de suministro”.

Jordy Herrera, Ex Secretario de Energía y directivo de Fractal Consultores, quien dio

la conferencia “Energía competitiva en par-ques industriales: el caso del gas natural”.

DESARROLLO INMOBILIARIO INDUSTRIAL


FACTORES CRÍTICOS DE LOCALIZACIÓN INDUS-TRIAL Y LOGÍSTICA

Por Rafael McCadden y Mariana Diaz *

Aun cuando el Banco de México redujo su proyección de crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) del país a un rango de entre 2.3 y 3.3% para el 2014, la dinámica de crecimiento en el mercado industrial en México continúa estable. La con-fianza de inversionistas nacionales y extranjeros en nuestro país y la consolidación de México como un centro de manufactura y logística de clase mundial ha permitido la instalación de nuevas empresas y la expansión de otras que han encon-trado en México el lugar idóneo para realizar sus procesos de manufactura y logística en Norteamérica y atender los requerimientos de sus clientes a nivel global.

Para atender a las necesidades de las empresas y de los diferentes secto-res productivos, así como la demanda de naves Industriales con caracte-rísticas de clase mundial, ubicación estratégica, acceso a infraestructura y servicios, disponibilidad de mano de obra calificada, entre otros factores, los gobiernos federales y estatales, así como los desarrolladores industriales y principales jugadores del sector se han dado a la tarea de implementar nuevas estrategias y acciones que permitan el exitoso funcionamiento de las operaciones de manufactura y logística de las empresas.

En la actualidad, y derivado de la transformación de los procesos productivos, así como la dinámica de crecimiento que el mercado in-dustrial ha experimentado en los últimos años motivado por la llegada de nuevas inversiones, sobre todo de los sectores automotriz y aeroespa-cial, un número importante de los nuevos parques industriales se están ubicando en corredores donde hay acceso a líneas de ferrocarril para po-der ofrecer el servicio de espuela o de

terminal intermodal a sus clientes. En el pasado, debido a que el ferrocarril era operado ineficientemente por el Gobierno Federal, los desarrolladores no buscaban ubicar sus desarrollos cerca de líneas de ferrocarril. Aunado a esto, con la llegada de nuevas arma-doras a nuestro país y la ampliación de otras, la necesidad de atender los procesos de “just-in-sequence” por parte de sus proveedores Tier I se ha vuelto prioritario, como respuesta, los desarrolladores se han dado a la tarea de adquirir grandes extensiones de terrenos cercanos a las plantas arma-doras y desarrollar los denominados “Parques de Proveedores”, los cuales han resultado ser muy exitosos. Los más recientes ejemplos son Nissan en Aguascalientes y Audi en San José Chiapa, Puebla.

En cuanto a infraestructura lo-gística, en los últimos 14 años se han estado desarrollando termina-les intermodales dentro y fuera de parques industriales en las princi-pales ciudades del país, los también denominados “Puertos Secos” han permitido que se agilice la entrada y

salida de mercancías a sus lugares des-tino. Dichos proyectos, en la mayoría de los casos, han sido impulsados/financiados por Gobiernos de los estados, ya que las inversiones son multimillonarias.

FACTORES DE LOCALIZACIÓN INDUSTRIAL De acuerdo a la perspectiva de Co-lliers International y basados en nuestra experiencia de trabajar en proyectos de inversión, así como la retroalimentación que hemos reci-bido de parte de nuestros clientes, desarrolladores y otras instancias involucradas en el sector, los princi-pales factores que toman en cuenta las empresas tanto de manufactura como de logística al realizar su pro-ceso de selección de ubicación son los siguientes:

Dependiendo del tipo de empresa, procesos y requerimientos especí-ficos de cada sector, los factores de localización mencionados toman una importancia y valor específico en la toma de decisiones de cada una de ellas para seleccionar la ubicación



idónea, sin embargo, todos en peque-ña o gran medida deben ser tomados en consideración para la ejecución de un proceso de localización Industrial (Site Selection) exitoso.

CASO DE ÉXITO Las condiciones de los mercados in-dustriales ubicados en los estados de la región centro de México han sido muy favorables, y por lo mismo, el comportamiento de los principales indicadores de mercado (tasas de disponibilidad, demanda, absorción, precios y desarrollo de nuevas cons-trucciones) han tenido una tendencia positiva. Un claro ejemplo de éxito es la zona del Bajío que comprende los estados de Querétaro, Guanajuato, San Luis Potosí y Aguascalientes, la cual se ha convertido en los últimos años en la región de mayor desarrollo industrial en el país por las siguientes razones: n Cercanía a la Ciudad de México.n Ubicada dentro del triángulo de las

3 principales ciudades del país. DF, GDL y MTY.

n Cercanía a puertos marítimos en las costas este y oeste.

n Sourcing del sector automotriz y aeroespacial (Tier I, II y III).

n Disponibilidad de mano de obra calificada.

n Centros de estudios técnicos, uni-versitarios y de postgrado.

n Niveles de seguridad más altos que en la zona fronteriza.

n Infraestructura carretera y de fe-rrocarril. Como se puede observar, la región

bajío cumple en gran medida con los criterios requeridos y analizados por las empresas durante de sus procesos de selección de ubicaciones para la apertura y expansión de sus centros de manufactura y distribución.

MAPA INDUSTRIAL Y LOGÍSTICO DE MÉXICO Con el objetivo de brindar un pano-rama general del sector industrial y logístico en México, asesorar y brindar apoyo a las empresas en sus procesos de localización, en los últi-mos 15 años, Colliers International ha elaborado el Mapa Industrial y Logístico de México, el cual contiene información de las principales empre-sas extranjeras y nacionales estable-

cidas en nuestro país, información de carreteras, puertos y terminales intermodales así como una guía de costos industriales con precios de terrenos y arrendamiento de naves industriales en las diferentes ciudades con presencia industrial en el país. Sin duda alguna, dicho mapa repre-senta una herramienta con un gran valor agregado para las empresas.

* Rafael McCadden es Director Industrial y Logís-tica de Colliers International, y se le puede contac-tar en: [email protected] Diaz, colabora en la sección Industrial Division de Colliers International, y se le puede contactar en: [email protected]

VESTA INVIERTE EN LA EDUCACIÓN DE LOS JÓVENES

Por Claudia Medina *

Es un hecho que nuestro país tiene ventajas competitivas dada su ubicación geográfica, la amplia gama de tratados comerciales, las reformas estructurales que recientemente se han aprobado, y el efecto de “resho-ring que se traduce en el regreso de empresas multinacionales de China a Norteamérica. Sin duda, México está fortaleciendo su posicionamien-to como una opción atractiva para la manufactura y la logística, por lo que más que nunca es necesario contar con mano de obra calificada al más alto nivel para responder a la demanda que multinacionales y sus proveedores requieren.

Para brindar un panorama general del sector industrial y logístico en México, Colliers International ha elaborado el Mapa Industrial y Logístico de México, con información sobre: principales empresas extranjeras y nacionales, carreteras, puertos y terminales intermodales, y guía de costos industriales.


Vesta, consciente de que una de las maneras más efectivas de motivar a los estudiantes jóvenes para desarro-llarse en un área profesional es me-diante la práctica en empresas, y como parte del compromiso que la empresa tiene con la sustentabilidad y respon-sabilidad social, este año ha destacado la importancia de su Programa de Practicantes, en el que se invierte en la educación de generaciones futuras, mostrando la plataforma de negocios para influenciar positivamente las elecciones de carrera de jóvenes.

En 2014, siete jóvenes de entre 16 y 14 años, provenientes de Alemania, Estados Unidos y México, partici-paron el programa de practicantes de Vesta: “Desarrollo Inmobiliario Industrial en México”. El programa fue diseñado para darle a los partici-pantes un conocimiento general de la compañía, y del contexto del sector inmobiliario industrial en México, presentándoles las tendencias actua-les así como las oportunidades del sector. El equipo directivo de Vesta y otros grupos de interés convivieron con los becarios a través de juntas, presentaciones y visitas a los sitios. De esta manera, los participantes pu-dieron relacionarse con los modelos de negocios, tanto como el modelo operativo de la compañía.

Como parte del programa, los participantes tuvieron que llevar a cabo los siguientes proyectos:

a) Proyecto de investigación sobre las oportunidades futuras de negocios de e-commerce en México.

b) Presentación sobre Vesta ante la Bolsa Mexicana de Valores.

c) Participación en la instalación de paneles solares para beneficiar comunidades en las que Vesta opera, como parte del programa de responsabilidad social de la compañía.El contenido general del progra-

ma incluyó dos grandes bloques: por una parte los practicantes tuvieron una inmersión total en la operación de la compañía; y por otra, visitaron insta-laciones de clientes, proveedores y asocia-dos de Vesta. En una de estas visitas, par-ticiparon en el arma-do y colocación de paneles solares para producir energía.

La compañía les fue mostrada en sus diferentes aspectos: conocieron la historia de emprendimiento de la misma y su modelo de negocios; su modelo de desarrollo industrial; los contratos de renta y sus implicaciones legales; la estrategia de crecimiento y nuevos negocios; las finanzas del desarrollo inmobiliario industrial; los proyectos de valuación; las re-

Vesta destaca la importancia de su

Programa de Practicantes, a través del cual

invierte en la educación de generaciones futuras,

mostrando la plataforma de negocios para influenciar

positivamente las elecciones de carrera de jóvenes.

laciones con los inversionistas; el reporte anual y de sustentabilidad; los lineamientos de construcción sustentable y la certificación LEED; la responsabilidad social de la com-pañía, y el gobierno corporativo y la ética en el negocio.

Los practicantes visitaron instala-ciones de asociados de la compañía. Las visitas se realizaron a plantas de armadoras de automóviles; proyectos de Vesta en desarrollo; SNECMA, dentro del Parque Aeroespacial de Querétaro; las oficinas corporativas

de GE; edificios in-dustr ia les para e-commerce, de Ware Malcomb; el cen-tro de datos de Kio Networks en Que-rétaro; el Centro de Ingenieros de GE en Querétaro; Foxconn en Ciudad Juárez, y las oficinas multi-modales de Union Pacific en El Paso, Texas.

El programa se llevó a cabo del 30 de mayo al 19 de junio de 2014 en la Ciudad de México, Toluca, Querétaro y Ciudad Juárez. n

* Claudia Medina es Coordinadora de Mercadotec-nia en Vesta, y se le puede localizar en: [email protected]



C L A S I F I C A C I Ó ND E O P C I O N E S

por Suzanne Heyn

EQUIPO DE MANEJO DE MATERIALES:


Las nuevas instalaciones de almacena-miento y distribución traen nuevas oportunidades -algunas de ellas seduc-

toras, otras peligros potenciales. Las empre-sas que esperan reducir los costos laborales y aumentar la eficiencia invierten meses en la planificación, análisis y trabajo para construir una nueva instalación que apoye el crecimiento del negocio. Las decisiones involucradas no son simples, son decisiones complejas de varios millones de dólares con grandes implicaciones.

Cada decisión a lo largo de todo el proce-so, ya sea la elección del proveedor correcto de soluciones de manejo de materiales o la selección del mejor equipo, debe basarse en datos y diligencia. Las mejores opciones surgen de un esfuerzo de colaboración en equipo, realizado durante la búsqueda de un equilibrio entre los factores divergentes.

Con esta incertidumbre, las empresas podrían retirarse fácilmente hacia zonas de confort, recreando las instalaciones anteriores en vez de investigar opciones nuevas. “Eso sería un error”, advierte Lance Anderson, director de ventas, clasificación y distribución de Beumer Group, un proveedor internacional de soluciones cuyas oficinas centrales en Estados Unidos se ubican en Somerset, Nueva Jersey. Las empresas que examinan, y mejoran, los procesos existen-tes cuando planifican instalaciones nuevas pueden cosechar la recompensa de acercarse cada vez más al logro de ese orden perfecto difícil de alcanzar.

El proceso subyacente debe ser sólido para que el equipo de manejo de materiales lo mejore. “Tratar de apoyar un proceso ineficiente con la automatización rara vez funciona”, advierte Mitchell Weiss, director de operaciones de Seegrid, un proveedor de tecnología con sede en Pittsburgh.

ENCONTRAR LA COMBINACIÓN PERFECTA La selección del proveedor de soluciones correcto es un paso crítico en el proceso, comenta Dan Graves, gerente de instalacio-nes empresariales, apoyo a la producción e ingeniería de Quad Graphics, una imprenta comercial con sede en Sussex, Wisconsin. Graves, quien ha supervisado muchas de las 70 nuevas aperturas de instalaciones de la empresa desde que se formó en 1971, por lo general comienza con una larga lista de posibles socios y luego restringe el campo.

“Los socios de soluciones que conside-ramos deben tener una trayectoria sólida”, señala Graves. “Reunimos las aportaciones de empresas que han utilizado la tecnología del proveedor.”

Las revisiones de las referencias pueden ayudar a asegurar que un socio potencial se centre en la construcción de un sistema sólido basado en datos, y no trate de vender equipo innecesario o demasiado complejo.

La elección de la solución de manejo de materiales adecuada requiere estudiar una instalación de manera integral, en vez de considerar sus partes individuales. Los datos constituyen la base del proceso.

La primera información que un provee-dor de soluciones o consultor pide son las estadísticas que detallan el rendimiento, el volumen de pedidos, los niveles de in-ventario planificados y las proyecciones de crecimiento del negocio. Otras considera-ciones incluyen la variedad de tamaños de los productos y los perfiles de unidad de almacenamiento (SKU).

Mientras que algunas empresas son capaces de proporcionar todos los datos necesarios ya refinados, otras proporcionan números en bruto que un proveedor debe desmenuzar para comenzar el proceso de evaluación de los sistemas.

Desde las transportadoras hasta los apiladores y los transelevadores, la elección de la automatización correcta

puede convertir su bodega en una máquina elegante.


Las empresas que construyen sus primeras instalaciones tal vez no cuenten con este tipo de datos sóli-dos, por lo que el equipo de proyecto hará suposiciones sobre el número de pedidos por día y el tamaño de los pedidos, asegurándose de dejar un margen de error.

Si bien los datos son fundamenta-les, las empresas deben evitar “vivir en la tierra de los promedios”, observa Luther Webb, director de operacio-nes y soluciones de consultoría de Intelligrated, un proveedor de solu-ciones con sede en Mason, Ohio. “El promedio de pedidos de una empresa puede ser de dos líneas por pedido, pero eso puede significar que el 90 por ciento de los pedidos son indivi-duales, y el otro 10 por ciento repre-senta una mayor parte de la línea de pedidos. Es importante profundizar en los detalles para que el equipo de manejo de materiales seleccionado pueda manejar la producción real de la instalación.”

SÓLO LO NECESARIO A veces, el atractivo de la tecnología avanzada hipnotiza a las empresas y

las lleva a tomar malas decisiones. Considere las tecnologías de transele-vación (shuttle) cada vez más popula-res, las cuales son más adecuadas para las empresas de procesamiento de un alto volumen de pedidos. Sin embar-go, sería un desperdicio que una ins-talación que maneja volúmenes bajos invirtiera en la última tecnología de transelevación, ya que la operación no sería capaz de hacer pleno uso de las capacidades del sistema.

“No se enamore de las novedades tecnológicas”, recomienda Ed Ro-maine, vicepresidente de marketing para Integrated Systems Design, un proveedor de soluciones con sede en Wixom, Michigan. “Compárelas con otras tecnologías para asegurarse de obtener el máximo provecho de su inversión.”

Los datos también apoyan la si-guiente fase de la planificación, que implica discusiones acerca de los objetivos generales de la empresa y aquellos relacionados con las nuevas instalaciones, tales como el aumento de los tiempos o la precisión del pro-cesamiento de pedidos. Las empresas suelen diseñar instalaciones en el or-

den en que los productos fluyen desde la recepción hasta el procesamiento para el envío.

Anderson recomienda que en vez de ello se trabaje en retroceso, comen-zando con la descripción del pedido perfecto de la empresa. “La definición de este término varía”, comenta, aun-que los factores pueden incluir el costo por pieza, la precisión o el tiempo que se tarda en completar el pedido.

El trabajo en retroceso invierte el proceso tradicional, obligando a las empresas a salir de sus zonas de con-fort, pero a la larga resulta una mejor solución. Todos los involucrados en el proyecto pueden beneficiarse de mirar a la instalación con un enfoque nuevo.

PROCEDER CON PRECAUCIÓN El modelo de negocio y las proyeccio-nes de crecimiento de una empresa impulsarán las decisiones de equipo de manejo de materiales, pero un panorama de los negocios cada vez más volátil ha reducido los horizontes de planificación. Los tamaños de los pedidos se han reducido, mientras que las expectativas con respecto a la velocidad se han disparado.

El ajuste de las capacidades del sistema de automatización a las necesidades únicas de su almacén es crucial. Los sistemas de almacena-miento y recuperación automatizados pueden ofrecer múltiples transacciones por minuto, y manejar cargas que pesan miles de libras. No obstante, invertir en estas soluciones para las operaciones de bajo volumen de envío de artículos pequeños sería una exageración.


“El mundo de la cadena de abas-tecimiento está lleno de incertidum-bre”, afirma Kelly Reed, vicepresiden-te ejecutivo de integración de manejo de materiales, para Tompkins Inter-national, una empresa de consultoría de la cadena de abastecimiento con sede en Raleigh, Carolina del Norte. “Un horizonte de planificación de 10 años es casi desconocido.”

Dado que la mayoría de las empre-sas también tienen restricciones de capital, Reed recomienda la construc-ción de lo necesario para los próximos dos o tres años, y reservar fondos para las actualizaciones futuras.

El cambio de las condiciones del mercado ha llevado a las empresas a incluir múltiples sistemas en sus ins-talaciones. A veces las empresas ins-talan diferentes tipos de carruseles, módulos de recolección y bandas transportado-ras dentro de las mismas instalaciones para dar cabida a diferentes flujos.

“El equipo específico es impulsado por los vo-lúmenes de la instalación y las características del producto”, añade Reed. Esto es particularmente válido para los negocios que combinan la presencia física con el comercio electrónico. Es posible que necesiten dar cabida a pedidos pequeños y grandes, junto con servicios de valor añadido como el bordado o la envoltura de regalos.

Al elegir el equipo de manejo de materiales para un nuevo centro de distribución, una consideración adicional es equilibrar la necesidad de un rendimiento máximo frente al promedio. Si una empresa se basa en las horas pico, desperdiciará equipo y espacio durante los periodos más lentos. “Es mejor ser flexible sólo con el personal”, prosigue Reed. “Es fácil traer mano de obra adicional.”

Weiss concuerda con ello y cita el ejemplo de una empresa de dulces. “La semana anterior a la Pascua, la empresa produce niveles altos y puede operar un turno extra”, explica. Una vez que pasa la Pascua, la producción disminuye.

“Si la empresa invirtió en maqui-naria adicional, ésta queda inactiva”, añade Weiss. “Pero si contrató más empleados para manejar el volumen, se pueden ajustar los niveles de mano de obra.”

Las empresas con mayores cos-tos laborales suelen hacer un mejor caso de negocios para las soluciones costosas y automatizadas. “Cuanto más costosa sea su mano de obra, más puede gastar en tecnología que le ayude a reducir los costos”, señala Mike Clemens, consultor senior de ingeniería para el proveedor de au-tomatización Bastian Solutions con sede en Indianápolis.

Aunque los horizontes de pla-nificación cada vez más reducidos dificultan las proyecciones a largo plazo, Webb asegura que las empresas

podrían invertir en un experimento, por ejemplo, probar las tecnologías de transelevación en una pequeña sección de la instalación y ver cómo funcionan. En unos pocos años, las condiciones podrían cambiar para que la solución sea financieramente más viable, y la empresa ya contaría con los datos y la experiencia para medir el mérito de la expansión. Este enfoque permite a las empresas equi-librar los horizontes de planificación a corto plazo con la preparación para la evolución a largo plazo.

Una manera de evaluar las so-luciones de manejo de materiales consiste en comparar el costo total de propiedad con los gastos de mano de obra. Webb cita el ejemplo de una tienda de ropa en línea que se deba-tía entre paredes de estantería –una solución manual que consiste en una pared de estantes y contenedores para guardar el producto– o un sistema de

clasificación más automatizado de bandeja basculante (tilt-tray) y banda transversal (cross-belt), que cuenta con bandas transportadoras para llevar el producto por toda la planta.

La empresa finalmente seleccionó la solución automatizada para reducir los costos laborales y escapar de los límites de tamaño de lotes asociados con las paredes de estantería.

ERRORES POSIBLES Existen dos obstáculos principales en la toma de decisiones sobre la tecnología del manejo de materiales. El primero es la automatización in-suficiente, por temor a los gastos de capital y no aprovechar la gama de soluciones disponibles. El segundo consiste en el exceso de automatiza-ción, es decir, elegir una pieza de ma-

quinaria determinada y forzarla a trabajar en una solución. Al centrarse en los datos y en el orden perfecto, las empresas pueden tomar decisiones acertadas acerca de la au-tomatización del manejo de materiales.

Si bien es importante invertir el tiempo sufi-ciente en la planificación

de un nuevo equipo para el CD, sea precavido con la toma de decisiones interminable que afecta a muchos proyectos de automatización de al-macenes. “Cuanto más tiempo una empresa se queda atascada en el pro-ceso de planificación, más tiempo y energía pierde el equipo de diseño”, advierte Clemens. Una vez que todos los equipos llegan a un consenso so-bre el equipamiento adecuado, llega el momento de entrar en acción.

La planificación de una nueva instalación es el mejor escenario para muchas empresas. “Un terreno sin urbanizar le da un nuevo principio, lo cual es emocionante, oportunista y peligroso a la vez”, dice Anderson.

Al centrarse en la construcción del mejor sistema, y no sencillamente en la elección de una pieza de equipo lujosa y en la construcción en torno a ella, las decisiones de la empresa establecen las bases para el éxito. n

Al centrarse en los datos, y en el orden perfecto, las

empresas pueden tomar decisiones acertadas acerca

de la automatización del manejo de materiales.


En el gran esquema de determinación de los niveles de automatización, los costos laborales representan un motor im-portante. Este fue el caso de iHerb, un minorista de comercio electrónico de productos naturales, que incluyen suplementos, productos de belleza y tiendas de comestibles, con sede en Moreno Valley, California.

Cuando la empresa construyó su segunda planta en Hebron, Kentucky, para llegar más fácilmente a sus clientes de la Costa Este e internacionales, volvió a diseñar por completo su proceso de pedidos, en un esfuerzo por reducir los costos laborales y acelerar el proceso. También adoptó un sistema mucho más sofisticado para lograr esos objetivos.

La planta original de iHerb en California utilizaba el procesa-miento por lotes. Conforme los pedidos ingresaban, un sistema de administración de almacenes (WMS) los agrupaba y calculaba el número necesario de cada producto para cada lote.

Luego, un sistema de recolección por voz se comunicaba con los empleados a través de auriculares, dirigiéndolos a la ubicación correcta para recoger los productos. El sistema fun-cionaba bien, pero requería mucha mano de obra y era más lento de lo que iHerb quería.

Para equipar a la nueva planta, que abrió sus puertas en el verano de 2013, iHerb trabajó con Bastian Solutions, un pro-

veedor de soluciones con sede en Indianápolis. iHerb ejecuta un alto volumen de pedidos, y necesita un sistema capaz de operar con velocidad. La mayoría de los pedidos de la empresa contienen sólo unos pocos artículos, pero esos artículos podrían incluir cualquiera de los 35,000 productos de la empresa. Eso significa que los trabajadores deben ser capaces de acceder a toda la variedad de artículos.

SERVICIO DE TRASLADO

Al final, iHerb optó por un sistema de preparación de pedidos discreto, de producto a persona, con un alto grado de automatización, que ofrece tecnología de transporte. “Este equipo permite a los trabajadores manejar los pedidos de forma secuencial, uno a la vez”, explica Troy VanWormer, director de operaciones de iHerb. “Una ventaja es que podemos asignar prioridad a los pedidos que ya están en un grupo.” En el antiguo

sistema, no era posible asignar prioridad a los pedidos, cada uno se alineaba detrás del otro en el orden en que se recibían.

La oportunidad de reducir los costos laborales impulsó la decisión. “La planta de Kentucky opera con cerca de la mitad de la mano de obra que el CD de Califor-nia”, señala VanWormer.

Los tiempos de procesamiento tam-bién se redujeron en un 10 por ciento, lo que permite tiempos de surtido de 15 minutos. Sin embargo, el nuevo sistema requiere más esfuerzo para la reposición, lo que dificulta una verdadera compara-ción cruzada.

Dentro del nuevo centro de distribu-ción de iHerb, los pasillos contienen bolsas del piso al techo donde se guardan los productos en compartimentos. Un sistema de control de almacén procesa los pedidos y dirige los transbordadores robóticos mientras maniobran dentro de los pasillos, recogiendo bolsas y entregándolas en una de las 20 estaciones de recolección, donde los empleados seleccionan el pro-ducto correcto basándose en una imagen en pantalla.

La nueva instalación procesa hasta 40,000 pedidos al día. Aun cuando iHerb

necesitaba una solución de alto volumen, las empresas con volúmenes más bajos no se beneficiarían necesariamente de una solución tan sofisticada. El procesamiento de pedidos a una velocidad tan alta podría crear cuellos de botella en etapas posteriores si otras áreas de la planta no están preparadas para mantener el ritmo.

La implementación de un sistema de preparación de pedidos sofisticado que ofrece la tecno-logía de transelevación permite que la empresa de productos naturales iHerb emplee en su nueva planta la mitad de la mano de obra que requiere en su almacén existente.

iHerb aumenta la eficiencia de su CD



Incluso la red logística mejor diseñada comienza a mostrar su edad con el tiempo. En algún momento, tendrá que pulsar la tecla de refresco y dar una nueva mirada al sitio donde opera los almacenes y centros de

distribución, el inventario que tiene en cada instalación y cómo se mueven las mercan-cías de un lugar a otro.

El momento para optimizar su red po-dría llegar después de una fusión, cuando su empresa se encuentre en una etapa de crecimiento, o sencillamente cuando usted esté buscando una mayor eficiencia.

“La meta es minimizar los costos, pero también cumplir con algunos objetivos de servicio”, comenta Paul Huppertz, socio de The Progress Group, una consultoría de la ca-dena de abastecimiento con sede en Atlanta.

¿Listo para actualizar su red logística? Aquí están seis pasos para minimizar los costos y maximizar la eficiencia.

NETWORK: ACTUALIZACIÓN DE SU RED LOGÍSTICA

Siga esta guía práctica para

asegurar un proyecto de optimización de la red logística sin

dolores de cabeza.

Por Merrill

Douglas

6 PASOS PARA EL ÉXITO


ESTABLEZCASUS METAS1

Ya sea que usted quiera hacer algunos ajustes o rejuvenecer

totalmente sus redes logísticas, comience con un plan. El primer

paso en un proyecto de optimización es la definición de los objetivos.

Su objetivo podría ser aumentar los ingresos o uti-lidades de la empresa por un porcentaje determinado. Puede ser expandirse hacia nuevas áreas geográficas o consolidar dos redes después de una adquisición. “Sin importar cuál es la meta, defina los objetivos y cuál debe ser el estado futuro de la empresa”, aconseja Huppertz.

Una compañía podría estar tratando de decidir dónde agregar capacidad o capacidades. “O podría desear opti-mizar su huella de fabricación, al tratar de determinar dónde ubicar las plantas de producción”, observa Toby Brzoznowski, co-fundador y vicepresidente ejecutivo de ventas y marketing de Llamasoft, un proveedor de software de diseño de la cadena de abastecimiento, con sede en Ann Arbor, Michigan.

Una compañía farmacéutica global, cliente de la em-presa de servicios de negocios Genpact, enfrentó proble-mas debido a que sus operaciones y proveedores estaban ubicados en una región. Esa estrategia tuvo sentido en los inicios de la compañía, pero no cuando comenzó a servir a los mercados en un área geográfica más amplia.

“A medida que la empresa siguió creciendo, se dieron cuenta de que necesitaban mejorar su infraestructura de red”, señala Sudhanshu Singh, vicepresidente de análisis de fabricación de Genpact, con sede en Nueva York. La compañía farmacéutica lanzó un proyecto de optimi-zación para tener un mejor control sobre los costos de transporte.

ENSAMBLE LOS DATOS2

Una vez que una empresa define sus objetivos, es el mo-

mento de empezar a dar el pano-rama de la red tal como está hoy.

Esto exige un esfuerzo concertado de recopilación de datos.

Para la consultora de transporte TranSystems con sede en la ciudad de Kansas y sus clientes, este trabajo se centra en tres tipos de datos: los costos corrientes de entrada de

mercancías, los costos actuales de ejecución y un análisis de dimensionamiento de los centros de distribución.

Es particularmente importante entender la capacidad de un CD si la eliminación de algunas instalaciones es una meta. “La expansión de una instalación restante podría ser una opción”, indica Richard Schieler, vicepre-sidente senior de TranSystems.

El enfoque más común consiste en recoger datos sobre todas las transacciones en un periodo, por ejemplo du-rante los últimos 12 meses. “Luego, los datos se llevan a un modelo que identifique la estructura de la cadena de abastecimiento, donde se encuentran las instalaciones, incluyendo proveedores, manufactura, distribución y clientes; y qué volúmenes, demanda y productos fluirán por esa estructura”, explica Brzoznowski.

El modelo también incorpora datos que representan el abastecimiento de la empresa, el transporte y las políticas de inventario –por ejemplo, quién abastece los productos y cuándo, qué modos de transporte utiliza la empresa, qué restricciones se aplican a las entregas y dónde mantiene la empresa el inventario y en qué cantidades.

“Una vez que una empresa valida que el modelo coin-cide con el estado actual de la cadena de abastecimiento, puede utilizar ese modelo como punto de partida para poner a prueba estrategias y escenarios”, agrega Brzoz-nowski.

Cuando se capturan los datos para representar el es-tado actual, también es importante tener en cuenta los cambios próximos. Por ejemplo, una compañía podría estar ganando o perdiendo un número significativo de clientes, o podría estar preparándose para agregar un sitio de manufactura, explica Michael Kukiela, vicepre-sidente y gerente general de administración de la cadena de abastecimiento y servicios compartidos para el pro-veedor de transporte Schneider con sede en Green Bay.

LIMPIE LOS DATOS 3

Junto con la recopilación de datos viene del control de

calidad, es decir, la eliminación de las faltas de ortografía, errores

geográficos, redundancias y otros erro-res que abren una brecha entre los datos y la realidad.

Los gerentes de logística a veces se sorprenden al en-terarse de que la limpieza de datos es la parte más larga del proceso de optimización, señala Marcos Wagner, vicepresidente de ingeniería y consultoría de GENCO, un proveedor de logística tercero (3PL) con sede en Pittsburgh que ofrece diseño y optimización de redes.


Pero el control de calidad es un paso crucial. Con-sidere un resumen de los envíos entrantes que muestra que un proveedor da cuenta de 1000 movimientos, con un peso total y costo particulares.

“Si esos datos no están limpios, una segunda entrada de 20 líneas más abajo podría ser del mismo proveedor, pero estar escrita de manera diferente, mostrando otros 500 envíos”, observa Wagner. La limpieza de datos hace que todos los datos sean consistentes, de manera que cada línea en el resumen represente un artículo único.

CREE ESCENARIOS4

Después de compilar una ima-gen precisa de la red actual, es

momento de proponer y probar algunas alternativas. ¿Qué pasaría

con los costos y los niveles de servicio

Como un fabricante impor-tante de carrocería hecha a la medida para camiones rígidos y furgonetas, Morgan Corporation se enorgullece de llevar a los clientes exactamente lo que necesitan, cuando lo necesitan. “Continuamente nos damos a la tarea de ser flexibles y reacti-vos”, comenta Doug Sowatsky, gerente de logística corporativa de la empresa con sede en Morgan, Pensilvania.

Al mismo tiempo, Morgan se esfuerza por mantener bajos los costos y enviar a las plantas exactamente el inventario que necesitan para surtir los pedi-dos actuales.

Morgan controla la mayor parte del transporte de los pro-veedores nacionales y extranje-ros, enviando componentes a 10 plantas en Estados Unidos y una en Canadá. En 2013, trabajó con el proveedor de logística tercero GENCO, con sede en Pittsburgh, para optimizar la red de entrada.

Algunos proveedores mue-ven los componentes directa-mente a las plantas de Morgan. Otros los envían a las instala-ciones de reserva propiedad de Morgan, donde las cargas más pequeñas se combinan y

se entregan a las plantas en envíos semanales.

Morgan puso en marcha el proyecto de optimización para reforzar su red de entrada, poniendo más producto en los camiones y reduciendo y acor tando los movimientos. “También esperamos reducir los tiempos de tránsito”, dice Sowatsky.

Extracción de datosDespués de que el equipo de logística discutió esas metas con los consultores de GENCO, las dos empresas comenzaron a recoger datos sobre las ope-raciones actuales de Morgan. Obtuvieron cinco tipos de infor-mación, incluyendo dos tipos de datos de envío, un calendario de recarga de combustible y datos sobre transporte internacional de mercancías, comenta Mark

Wagner, vicepresidente de inge-niería de GENCO.

Ese esfuerzo no fue difícil. “Utilizamos un 3PL para gestio-nar nuestro transporte interno, así que tuvimos acceso a los datos sobre cada envío que hi-cimos”, explica Sowatsky. Pero Morgan necesitaba limpiar los errores ortográficos y las incon-sistencias. También tenía que buscar los datos de los pocos proveedores que gestionaban sus propios envíos a Morgan.

Después de haber reunido la información, GENCO comenzó a modelar una serie de escenarios: “¿Tiene sentido tener un centro de distribución sin almacena-miento en la región central de Estados Unidos? ¿Y en la Costa Oeste? ¿Debemos ir directamen-te?”, agrega Sowatsky.

El ejercicio reveló oportuni-dades para consolidar los envíos

de carga parcial (LTL) pequeños en los más grandes, y combinar los envíos (LTL) en cargas de camión completas con múltiples paradas. Los modelos también sugirieron que Morgan podría manejar las importaciones de manera más eficiente al elegir diferentes puertos estadouni-denses para recibir la mercancía desde el extranjero.

Cuando Morgan estuvo listo para poner en práctica las me-jores sugerencias, se dividió el trabajo con su 3PL. Por ejemplo, si Morgan quería construir envíos de carga completa en camión con múltiples paradas de los proveedores de California, tenía que ponerse de acuerdo con ellos para sincronizar los días de envío.

“Mientras el 3PL trabajaba en la identificación, captura y ejecución de los cambios, no-sotros trabajábamos en añadir estabilidad y repetibilidad a lo que nuestros proveedores esta-ban haciendo”, agrega Sowatsky.

Es demasiado pronto para medir el impacto del proyecto de optimización, pero los be-neficios están empezando a materializarse. “La optimización no sucede durante la noche”, asegura Sowatsky. “Hay que dar un paso a la vez.”

Morgan Corp., un fabricante importante de carga seca y carrocerías de camiones refrigerados, trabajó con un 3PL para optimizar su red de transporte de entrada.

MORGAN IMPULSA LA OPTIMIZACIÓN DE ENTRADA


si se agrega un centro de distribución nuevo en Carolina del Sur, se pone un servicio de distribución sin almace-namiento (crossdock) en la Costa Oeste, se contrata a un 3PL para que se encargue de la distribución en Europa, se empieza a comprar un componente clave en México o se almacena todo el inventario de lento movimiento en una ubicación central?

“Reduzca la lista a un conjunto razonable de esce-narios que ilustren el equilibrio entre costo y servicio”, recomienda Huppertz. “Si la mejora del servicio es el objetivo, entonces es importante mostrar los costos de esos niveles incrementales de mejora del servicio.” Por ejemplo, el recorte de los tiempos de entrega de tres días a uno probablemente signifique añadir lugares e incurrir en nuevos costos.

La elección de los escenarios para el modelo es en gran medida una cuestión de establecer prioridades. “Para cada estudio de optimización, es imprescindible identificar las variables clave que impulsarán la decisión y concentrar la optimización en esas variables”, comen-ta Kukiela. Para un cliente de Schneider, un fabricante de Fortune 100 que quería consolidar seis cadenas de abastecimiento independientes tras una adquisición, las variables clave incluían el número, tamaño y localización de sus CD, y la mezcla de productos para cada instalación.

Un gran reto en el modelado de datos es tener que incluir datos sobre actividades que no se han hecho antes. Por ejemplo, usted podría decidir contratar nuevos pro-veedores, utilizar diferentes vías de transporte o añadir una planta o CD. ¿Qué costos, plazos de entrega y otros factores entrarán en juego?

“Las empresas tienen que hacer suposiciones o utilizar datos de referencia cuando estén disponibles”, aclara Brzoznowski.

Las conversaciones con los socios de servicios pueden ayudar a llenar algunos de esos espacios en blanco. En el caso del cliente farmacéutico de Genpact, por ejemplo, los transportistas, 3PL, clientes y empleados internos hicieron a importantes. “Las aportaciones de estos juga-dores son necesarias, no sólo para apoyar la recopilación de información, sino también para ayudar a entender las limitaciones operativas”, concluye Singh.

EJECUTE LOS MODELOS 5

Con los escenarios de prueba def inidos, el paso siguiente

consiste en hacer los cálculos. Para ello se requiere el software de

modelado. Schneider mantiene una

gran variedad de herramientas, que le permiten adaptar su enfoque a cada proyecto. “Estas herramientas varían desde sistemas propietarios de optimización matemáti-ca, hechos a medida, hasta paquetes de software listos para usarse, y, en algunos casos, una combinación”, dice Kukiela.

Si los modelos son sencillos, la herramienta de mo-delado puede ser sencilla también. “Podemos construir fácilmente una calculadora en una hoja de cálculo si sólo estamos viendo unos cuantos escenarios”, añade Huppertz.

Para un escenario dado, una compañía puede realizar los cálculos varias veces para considerar la incertidumbre de algunos supuestos. ¿Qué sucedería, por ejemplo, si la compañía espera obtener ingresos semanales de $10 millones, pero en realidad obtiene ingresos de $25 millo-nes? “Una vez que se construye la base de un modelo, es fácil hacer preguntas de ‘Qué pasaría si’”, señala Schieler.

La ejecución de escenarios “Qué pasaría si” puede ayudarle a entender la cantidad de mercancía a poner en una sugerencia que se desprende del modelo. Si una suposición resulta estar equivocada, ¿cómo afectará a la solución recomendada?

“Si hay un cinco por ciento más o menos, y la res-puesta cambia por completo, el modelo de repente indica que se contrate en México en lugar de China, ¿qué tan seguro está usted?”, pregunta Brzoznowski.

ASEGÚRESE DE QUEOCURRA 6

El producto final del ejer-cicio de modelado es un con-

junto de recomendaciones para mejorar la red. Una empresa po-

dría tratar de poner en práctica todos los cambios al mismo tiempo, u optar por hacerlo más lentamente. “Recomendamos una introducción gradual”, dice Kukiela.

Antes de que el cliente farmacéutico de Genpact co-menzara a implementar las recomendaciones, trabajó con el consultor para analizar la viabilidad de esos cambios. “Durante estas discusiones, sugerimos una estrategia de preparación y un plan de introducción por etapas”, recuerda Singh. “Entonces iniciamos el piloto.”

CONSEJOS DE UN EXPERTO Sin importar cuáles metas le impulsen a mirar su red con un enfoque nuevo, es importante abordar el proyecto con


una visión clara. “Invierta tiempo en establecer el alcance y los objetivos”, sugiere Kukiela. “Revise esta visión con su equipo y el liderazgo de la compañía, de modo que todo el mundo sepa el resultado y los objetivos.”

Tenga cuidado, también, cuando defina los escena-rios que desea modelar. Si los redacta con gran detalle es más probable que reúna todos los datos que necesita la primera vez. “Una definición meticulosa de los esce-narios ahorra tiempo y requiere menos vueltas atrás”, afirma Huppertz.

Evite poner demasiada acción en las nociones precon-cebidas sobre la mejor manera de optimizar la red. En su lugar, concéntrese en proporcionar el modelo con datos de alta calidad, luego permita que la solución correcta emerja. “Cuanto más precisa sea la información, mejor será la respuesta”, asegura Schieler.

Una clave para obtener buenos datos es asegurarse de que el proyecto de optimización tiene un patrocinador con la autoridad para mantener las cosas en marcha. Un gerente de proyecto senior podría no tener autoridad para obligar al director de información a dejar otra tarea para reunir los datos cuando sea necesario. “Pero el CEO podría decir: ‘Sí, usted tiene tiempo para conseguir esa

información’”, agrega Schieler. Si está trabajando con un consultor, no sólo pase el

proyecto a otro y se marche; tome un papel activo. “Las personas que hacen preguntas y se comunican regular-mente ganan, porque averiguan cómo agregar valor”, sostiene Wagner.

Después de que el software de modelado hace su trabajo, y usted valora las soluciones, considere todos los impactos que el cambio podría crear. “Lo que es mejor para la empresa puede no ser mejor para todos los empleados y para lo que están incentivados”, advierte Brzoznowski.

Por ejemplo, un plan para gastar más en transporte con el fin de reducir el inventario podría producir una ganancia neta para la empresa. Pero para un equipo de transporte que gana bonificaciones cuando los costos bajan, esto parecerá un mal negocio. “Vuelva a alinear y luego reevalúe cómo se miden los empleados”, agrega Brzoznowski.

Un error fácil de cometer durante la optimización es la creación de un proceso que no es sostenible en el tiempo. “Una vez que se diseña una red, no se le puede dejar sin vigilancia”, observa Singh. “Desarrolle la red de una manera que permita ajustes menores para ayudarla


a evolucionar con el mercado y con los cambios en el abastecimiento, las nuevas políticas y otros factores.” Y usted necesita prepararse para cambios mayores en el futuro. Una certeza acerca de la optimización es que no es un proceso de una sola vez.

¿Con qué frecuencia una empresa debe revisar el diseño de su red? Eso depende de la velocidad y el ritmo

del cambio en ese negocio específico y su industria. “Una buena regla general es planear una revisión cada tres años”, sugiere Kukiela.

No importa lo que el mercado arroje en su camino, la actualización periódica de su diseño de red garantiza que siempre tenga una red logística optimizada para satisfacer sus necesidades. n

Gracias a un proyecto de optimización que lanzó en 2012, Glazer’s, un importante dis-tribuidor de vino, cerveza y bebidas alcohólicas, se trasladó recientemente a un nuevo cen-tro de distribución en Cleveland. En comparación con la antigua instalación que había en ese lugar, el nuevo edificio está mejor posicionado para manejar los volúmenes de envío actuales y futuros de la empresa en el norte de Ohio.

Como distribuidor mayorista de bebidas alcohólicas, Glazer’s compra a los proveedores y ven-de a los minoristas, incluyendo las tiendas de licores, bares, restaurantes y otros lugares autorizados. Debido a que cada estado de Estados Unidos tiene un conjunto único de leyes sobre el licor, un distribuidor mantiene una operación separada en cada estado donde se vende el licor.

En Ohio, la red logística de Glazer’s incluye dos centros de distribución, en Cleveland y Columbus. La empresa también opera instalaciones de distri-bución sin almacenamiento en Cincinnati, Dayton y Toledo.

Glazer’s decidió estudiar los posibles cambios en Ohio principalmente porque el CD de Cleveland tenía poco espacio.

“Si operamos con una capa-cidad mayor que el 85 por ciento de la capacidad de nuestras

instalaciones, empezamos a preocuparnos”, explica Eric Lis, vicepresidente regional de operaciones de Glazer’s. “La ca-pacidad era mucho mayor que en la operación de Cleveland.”

Un CD con tan poco espacio de sobra genera varios proble-mas, prosigue Lis, quien super-visa las operaciones de Glazer’s en Indiana, Ohio, Kentucky e Illinois. Aumenta el riesgo de daños y añade trabajo, lo que obliga a los empleados a mover las pallets de lugar para llegar a otras pallets.

Hola Columbus El hacinamiento en Cleveland también obligó a Glazer’s a servir temporalmente su dis-tribución sin almacenamiento de Toledo fuera de Columbus, a pesar de que esto no tenía sentido geográficamente. “Co-lumbus tenía la capacidad de empacado y almacenamiento necesaria que Cleveland no tenía”, comenta Lis.

Debido a que el CD de Cle-veland no podía almacenar todo el producto que su mercado requería, parte de ese inventario se trasladó de los proveedores a Columbus. Cuando Cleveland estuvo listo para tomar ese pro-ducto, Glazer’s hizo una trans-ferencia dentro de la compañía.

“Estábamos añadiendo to-ques extra, trabajo adicional y

más carga”, aclara Lis. “Así que uno de los objetivos era reducir las transferencias dentro de la compañía en un 50 por ciento.”

Pérdidas en el caminoGlazer’s trabajó con su consul-tor, The Progress Group, para recopilar datos de sus sistemas operativos y construir una ima-gen de las operaciones actuales. Requirió una buena cantidad de trabajo traducir los datos del distribuidor en términos que The Progress Group pudiera utilizar en sus modelos.

“Al igual que cualquier com-pañía, nos quedamos atrapados en nuestras propias siglas”, ex-pone Lis. “Tuvimos que desglo-sar la información para que The Progress Group la entendiera.”

Antes de crear nuevos es-cenarios para poner a prueba, los datos recogidos de Glazer´s se podían utilizar para proyectar la demanda futura, incluida la demografía y la cuota de mer-cado actual en cada lugar. Lis y su equipo también proyectaron cómo la demanda y la cuota de mercado podrían crecer en el futuro. Esa tarea se vio complicada por el sistema de franquicias de Ohio para las be-bidas alcohólicas, que da a los distribuidores derechos exclusi-vos para vender determinadas marcas en algunos mercados.

Con todos los datos en

su lugar, The Progress Group comenzó a simular diferentes escenarios a través de sus he-rramientas de modelado.

“Por ejemplo, un escenario preguntaba qué pasaría si las operaciones se centralizaran fuera de una megaplanta en Columbus”, dice Lis. (El modelo mostró que este escenario era posible, pero no rentable.) “Lue-go estudiamos la ampliación de las instalaciones de Cleveland, con el objetivo de obtener más capacidad.

“También consideramos invertir en un sistema de re-colección automatizado, para aumentar la capacidad en el futuro”, añade.

Apertura de la instalaciónEn lugar de ampliar el CD de Cleveland existente porque no ofrecía la instalación adecuada para la nueva automatización, Glazer´s decidió comprar un edif icio nuevo, más grande. Esa instalación se programó para entrar en operación el 5 de mayo de 2014, y para empezar a enviar los pedidos a Toledo en junio.

El proyecto de optimización comenzará a generar beneficios rápidamente. “En cuanto inau-guremos ese nuevo edificio, el número de movimientos dentro de la compañía se reducirá”, concluye Lis.

GLAZER’S REFRESCA LA RED DE OHIO


Por Equipo de redacción ILL

A pesar del importante crecimiento que las cadenas de frío han tenido en los úl-timos 15 años en México y América Latina, la demanda de calidad y cantidad en el servicio sigue siendo creciente. Este sector de la logística, cuyo sustento está en el transporte refrigerado para mover enormes cantidades de productos pere-cederos a lo largo de grandes distancias, todavía presenta desafíos importantes que urgen solución. En el caso de México, por ejemplo, el sector presenta un pa-norama de concentración en ciertas rutas y determinadas áreas geográficas, limi-tando el crecimiento del servicio y la atención al mercado, además de enfrentar problemas de calidad en los servicios y competencia desleal. En esta ocasión ofre-cemos un acercamiento a estos retos desde el análisis de la problemática actual en México, pero señalando que la situación no es muy diferente en países como Argentina, Brasil, Perú y Colombia, entre otros latinoamericanos emergentes.

CADENAS FRÍAS:un nicho de oportunidad

para México y Latam


Para entender la dimensión de los retos es necesario tener presen-te lo siguiente: 1) la transporta-

ción en frío no sólo implica la inclu-sión de sistemas de alta tecnología en las unidades, sino también empaques térmicos y una planeación logística especializada en la cadena completa, para proteger la integridad de los pro-ductos desde la producción hasta el consumo final; y 2) son cinco etapas o estadios que la cadena de frío com-prende: preenfriamiento, almacén en frío antes del transporte comercial, transporte refrigerado, cámara refri-gerada en puntos de venta y exhibi-ción refrigerada, escenarios atendidos normalmente por diferentes actores. Estos dos factores nos permiten en-tender cuán amplia es la cadena de frío y cuántas pueden ser las aristas de atención en la misma.

La cifras En aras de hacer un análisis objeti-vo, revisemos algunas cifras que el Instituto Mexicano del Transporte nos proporciona:

Los servicios mexicanos de trans-porte refrigerado tuvieron un creci-miento muy rápido de 1990 a 2005, ya que en esos 15 años el sector creció a la razón de un 35% anual, pasando de 52 a 5170 las empresas con conce-siones para este servicio. Por su parte, las cajas refrigeradas pasaron de 770 a 11,951 unidades en el mismo perio-do, representando una tasa de cre-cimiento promedio anual de 20.1%. Sin embargo, es importante mencio-nar que el 63% del total de estas em-presas estaba conformada por hom-bres camión.

Ciertamente, en esta misma medi-da creció la demanda durante los mis-mos años, dejando para la siguiente década un reto sin igual. Hoy, se cal-cula que este mercado tiene un va-lor aproximado de 85,000 millones de dólares anuales, sin contar el merca-do farmacéutico el cual representa el cliente más grande y el mejor pagado para este sector. Tan solo pensemos por un momento qué pasaría en la economía sin las cadenas de frío; no tan solo pensemos en el consumidor,

sino en los productores de perecede-ros naturales los cuales quedarían li-mitados a un mercado local sin el apo-yo del transporte refrigerado. Según la FAO, el 40% de la producción ali-mentaria mundial pasa por refrigera-ción, y casi el 50% de los alimentos consumidos en los países desarrolla-dos transitó por cadenas de frío.

El panorama actualEn México, el segmento que utili-za de modo cotidiano la cadena de frío está relacionado con los super-mercados o sectores de exportación, mercados que demandan estándares elevados de calidad para recibir pro-ductos percederos seguros; pero pese a la evolución de este sector, la di-versidad de prestadores de servicios en el segmento fragmenta la cualifi-cación del mismo, ya que entre ellos podemos encontrar tanto pequeñas empresas que ofrecen servicios loca-les -aunque a veces con malas admi-nistraciones, tecnología poco actua-lizada y un mantenimiento bajo que suele poner en riesgo los productos-

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agrícolas en Puerto Chiapas.l Superficie de 11 hectáreas.l 1km de vías.l 2,500m2 de bodega seca.l Capacidad de 20 carros de FFCC.l Capacidad de almacenaje de 30,000TMl Báscula camionera de 100TM para full.

Otros servicios: Carga l Descarga l Almacenaje y custodia l Cross-dock

como empresas medianas y grandes que sirven a su vez a los grandes clien-tes del país, a las trasnacionales y al mercado de exportación - empresas que ofrecen servicios de primera ca-lidad y con tecnología de punta. Pero además, no podemos ignorar el seg-mento informal (mercados popula-res o comercio ambulante), el cual no recurre a las cadenas de frío, trans-

portando los productos con poco o nulo cuidado de la temperatura. Más del 50% de los productos perecede-ros consumidos en México se comer-cializa sin los cuidados de las cade-nas de frío, implicando graves riesgos de salud y repercusiones económicas importantes, ya que aproximada-mente 50% de la producción nacio-nal de pescados y mariscos, y 33% de

la producción de frutas y hortalizas se pierde por la escasez de transporte refrigerado y prácticas de almacena-miento deficientes.

El gran desafíoLa variedad de empresas genera una gran diferencia de precios y calidades en el servicio. Por ejemplo, las compa-ñías medianas y grandes, además de contar con tecnología y flotas moder-nas, capacitar a su personal y tener una mayor disponibilidad de cajas, usan ca-rreteras de cuota para un servicio más expedito, pero ciertamente más caro; mientras que las empresas chicas o los hombres camión usan carreteras libres para abaratar sus costos, ofreciendo ta-rifas hasta 50% más bajas.

No obstante las ventajas compe-titivas de los transportistas media-nos y grandes, su concentración en las principales zonas metropolitanas del país (Distrito Federal, Monterrey y Guadalajara) sigue poniendo de manifiesto otro dilema en el contex-to: ¿Cómo hacer rentables las rutas y evitar los retornos de caja vacía? Sin duda, mientras la cobertura geográfi-ca del servicio no satisfaga la deman-da, seguiremos presentando un hán-dicap competitivo.

Asimismo, es importante poner el dedo en la llaga. Mientras se hacen es-fuerzos en el mundo a favor de la tra-zabilidad de los productos en benefi-cio de la seguridad e integridad de los mismos, en México seguimos permi-tiendo malas prácticas, como el he-cho de que se trasladen perecederos sin refrigeración en la mayor parte de su trayecto, integrándose a cadena de frío tan solo en la última milla, como es el caso de la carne roja.

Sin duda, la dicotomía de la forma-lidad e informalidad en el comercio mexicano abre una brecha importante. Dichosamente, el comercio exterior y las empresas globales demandan cada vez mayores controles, certificaciones y convenios de calidad de sus provee-dores, pero un gran reto tenemos para emparejar el terreno de juego. n

Los expertos se reúnen

Durante el IX Congreso de Cadena Fría celebrado el pasado 22 de mayo en re-conocido hotel de la Zona Rosa en la Ciudad de México, Global Training Center (www.globaltraining.com.mx) logró reunir más de 50 líderes en el sector para escuchar excelentes conferencias de dirección estratégica en la cadena de valor de productos regulados con temperatura, entre los conferencistas estuvieron el Ing. Felipe Arteaga, director de la Huerta Frigoríficos, referente por su con-cepto de iglú en su nodo logístico; Lic. Carlos Ramos, director de Supply Chain de Comercial Mexicana; Ing. Jaime Eduardo Flores, director de Supply Chain Danone; Ing. Matias Yarza, de Seglo; y el Ing. Francisco Moreno, de Silodisa.

Logrando superar las expectativas de los asistentes ejecutivos, se realizó la mecánica ya reconocida en el sector logístico desarrollada por el Ing. Arturo Frías, director de Global One to One Meeting, con excelentes resultados.

También se contó con la presencia de los patrocinadores FRIALSA, MOTOROLA, ALTAMIRA TEMINAL MULTIMODAL Y SEGLO LOGISTICS.


Por Equipo de redacción ILL

REGIÓN SURESTEEl Caribe por un mejor comercio,

conectividad y protección

La AEC está formada por Antigua y Barbuda, Bahamas,

Barbados, Belice, Colombia, Costa Rica, Cuba, Dominica, El

Salvador, Granada, Guatemala, Guyana, Haití, Honduras,

Jamaica, México, Nicaragua, Panamá, República Dominicana,

San Cristóbal y Nieves, Santa Lucía, San Vicente y las

Granadinas, Surinam, Trinidad y Tobago, y Venezuela.


Para hablar del Sureste mexicano, en esta ocasión vale la pena des-tacar el ejercicio de vinculación

celebrado el pasado mes de mayo bajo el contexto de la Sexta Cumbre de la Asociación de Estados del Caribe, AEC (creada hace dos décadas), cele-brada en Mérida, México. El compro-miso de mejorar la actuación conjun-ta ante desastres naturales e impulsar el comercio y la conectividad en la re-gión, es sin duda la nota más signifi-cativa de la región.

Entre las iniciativas que los re-presentantes de los 25 países miem-bros de la organización y de los sie-te Estados asociados, está la creación de una plataforma de información te-rritorial del Gran Caribe, para la pre-vención de desastres que contribuya a la gestión integral del riesgo, la es-tandarización de trámites aduaneros y la mejora de la logística y las in-fraestructuras de puertos para desa-rrollar el transporte marítimo a cor-ta distancia.

Otto Pérez Molina, Presidente de

Guatemala, asumió la presidencia pro témpore del foro, para la concer-tación del compromiso conjunto ante la atención que demanda el cambio climático y la gestión de desastres na-turales.

Por su parte, Enrique Peña Nieto, Presidente de México, se comprome-tió a liderar un análisis para ver cómo se puede mejorar la conectividad, es-pecialmente aérea, entre los diferen-tes países de la AEC, y confió en que dicho estudio derivará en la adopción de acciones conjuntas; entre ellas, la facilitación del comercio a través de la integración de los sistemas aduane-ros y la expedición de visas especiales de negocios.

Asimismo, se aprobó la puesta en marcha de una unidad dedicada a se-guir la ejecución de los proyectos de cooperación y a gestionar nuevos re-cursos de la comunidad internacional para sufragar iniciativas en sectores prioritarios de la AEC.

En el contexto de esta Cumbre, y quizá como uno de los momentos más

significativos, los líderes caribeños pi-dieron a Estados Unidos el fin del blo-queo económico, comercial y finan-ciero impuesto a Cuba hace más de medio siglo, y expresaron su solida-ridad con Venezuela ante los actos de violencia ocurridos durante las pro-testas iniciadas en febrero.

A la Cumbre, además de Peña Nieto y Pérez Molina, participaron los mandatarios de Honduras, Juan Orlando Hernández; de República Dominicana, Danilo Medina; de Haití, Michel Martelly; de Costa Rica, el pre-sidente electo Luis Guillermo Solís. También asistieron varios cancilleres y los titulares de la Organización de Estados Americanos (OEA), el chile-no José Miguel Insulza, y del Banco Interamericano de Desarrollo, el co-lombiano Luis Alberto Moreno.

Los grandes ausentes de la Cumbre fueron Raúl Castro, de Cuba; Laura Chinchilla, de Costar Rica; Daniel Ortega, de Nicaragua; Juan Manuel Santos, de Colombia; y Ricardo Martinelli, de Panamá. n



BUSINESSCONTEXTNOTICIAS EMPRESARIALES

Nueva Alianza Comercial entre Chapman Freeborn y Swiss WorldCargo para el servicio de Hand-Carry / OBC

A partir del 1 de julio, el especialista mundial de mensajería, Chapman Freeborn OBC GmbH, estará apoyando a Swiss

WorldCargo con todos los requisitos de servicio hand-carry a través de su red global de oficinas en todo el mundo.

Cómo reconocido líder mundial en los servicios intensivos de carga, el acuerdo permitirá a Swiss WorldCargo ampliar su cartera de productos y ofrecer soluciones especializadas.

Si la remesa de tiempo crítico es un solo documento o 30 cajas con piezas para la industria de manufactura, Chapman Freeborn OBC ofrece soluciones de transporte adaptadas a las necesidades específicas de los clientes - con mensajeros dedica-dos que acompañan los envíos desde la recogida hasta la entrega directa al destinatario.

El servicio ofrecerá a los clientes de Swiss WorldCargo una solución óptima para los envíos urgentes y la capacidad de mo-nitorear el progreso de su carga en cualquier momento mediante el uso de un sistema de seguimiento online.

Chapman Freeborn OBC se beneficiará al trabajar en estrecha colaboración con una de las aerolíneas líderes del mercado que cuenta con una red de 120 destinos en más de 80 países - con una flota de 85 tipos de aviones, incluyendo aviones Airbus A319, A320, A321, A330-300 y A340.

Fuente: Chapman Freeborn

UPS promete dedicar 20 millones de horas de servicio voluntario antes del año 2020

The UPS Foundation anunció que ha prometi-do dedicar 20 millones de horas de servicio

voluntario y comunitario antes del año 2020. El objetivo fue anunciado por David Abney, director ejecutivo de operaciones de UPS y director ejecu-tivo (CEO) electo, durante la inauguración de la Conferencia Nacional para el Voluntariado y el Servicio de Points of Light. Para alcanzar esta meta, el total de horas voluntarias de UPS aumentará más del 12%, donde las organizaciones sin fines de lucro recibirán asistencia voluntaria valorada en $460 millones de dólares una vez que concluya la iniciativa.

Cada año, los empleados de UPS, junto con sus familias y amistades, dedican millones de horas y proporcionan incontables recursos a favor del desarrollo de la comunidad local, la educación, los problemas sociales y el medio ambiente. A partir del 2011, los empleados de UPS han dedicado 5.3 millones de horas al servicio en todo el mundo. A través de la nueva estrategia para el 2020, los empleados de UPS fortalecerán sus esfuerzos actuales de voluntariado para con-tinuar contribuyendo con servicios relevantes al bienestar de las comunidades locales.

Además de su promesa de voluntariado, The UPS Foundation otorgó más de $1 millón de dó-lares el año pasado a Points of Light, la organiza-ción más grande del mundo dedicada a servicios voluntarios. Como convocante de la Conferencia Nacional para el Voluntariado y el Servicio, Points of Light moviliza a millones de personas para que participen en actividades filantrópicas dedicadas a cambiar el mundo. Esta importante donación apoyará los esfuerzos globales de voluntariado de Points of Light, los cuales incluyen ayuda en caso de desastres, servicios a veteranos, alfabetización financiera, así como recursos y educación para el desarrollo económico.

Fuente: Porter Novelli




Hoy en día, en el mundo laboral, la falta de conocimientos avanza-

dos del idioma inglés puede frenar el avance de tu trayectoria profesional. Industrias como la farmacéutica, la de tecnologías de la información, así como los sectores financieros y de consumo masivo, demandan cada vez más profesionistas con un nivel con-versacional de inglés. Page Personnel, marca perteneciente a la firma consul-tora de reclutamiento especializado PageGroup, detecta que sólo el 50% de los candidatos está cumpliendo con esta característica.

Sylvain Namy, Director Ejecutivo en Page Personnel, comenta: “En los últimos años hemos observado un aumento considerable en el número de puestos que solicitan un nivel de inglés conversacional. Las empresas saben que no todos los candidatos cuentan con esta característica, por lo que

cuando encuentran uno, son mejor remunerados: un egresado que cuenta con un nivel avanzado de inglés puede obtener ofertas económicas entre 5 y 15% superiores a las de un candidato con nivel básico.”

Para puestos en Tecnologías de la Información, se encuentra que la mayoría de los candidatos cuentan con el nivel técnico de inglés, pero carecen del conversacional. Sin embargo, para alcanzar puestos como Chief Infor-mation Officer (CIO), es un requisito indispensable. En ciertos puestos de la industria, incluso pueden hasta dupli-car el sueldo de un candidato si cuenta con esta característica.

Una industria que ha resentido el déficit de esta competencia es la de consumo masivo. De acuerdo con Page Personnel, conforme el número de tiendas de departamentales trasna-cionales en México ha incrementado,

el perfil requerido también se ha espe-cializado. Hoy en día, para un gerente de tienda de marca extranjera, el inglés es un requisito indispensable.

En una encuesta elaborada por la consultora a principios de año, se dio a conocer que entre los planes para el desarrollo de carrera de profesionistas latinoamericanos en este 2014, más de la mitad invertirá en aprender un nuevo idioma.

“Si bien el nivel de inglés no es la única competencia que buscan las or-ganizaciones, sí hace la diferencia. En dos candidatos que cuentan con la mis-ma experiencia laboral, lo que definiría la persona que obtiene el puesto sería el mejor manejo de este idioma. En Page Personnel recomendamos estar siempre reforzando el nivel inglés para mantenerse competitivo en el mercado laboral”, explicó Sylvain Namy.

Fuente: Burson Marsteller México

Ahora que ha comenzado la Copa Mundial de Futból, la gran mayoría de las organizaciones se preparan ante

el impacto que lleva consigo este tipo de acontecimientos. Zurich, una de las aseguradoras globales más importantes en el mundo, ha identificado tres áreas que sentirán el efecto del Mundial Brasil 2014 en México: 1. La productividad en las empresas. En pro-

medio, en este mundial las empresas mexicanas dejarán de percibir $155 pesos por trabajador durante las seis horas que, como mínimo, durará la participación de México en el torneo. Considerando que la Población Económicamente Activa Ocupada asciende a 49 millones de trabajadores, el impacto aproximado llegaría hasta los $588 millones de dólares o $7,655 millones de pesos.

2.El comportamiento de las bolsas. La caída en la productividad es aún más notoria en el caso de las bolsas. Según un estudio del Banco Central Europeo (BCE), el volumen negociado en las principales bolsas del mundo cayó en promedio 55% durante el mundial de Sudáfrica en 2010 ya que los mercados dejan de reaccionar ante movimientos globales. Este fenómeno es muy marcado en México, donde la sensibilidad cae a la mitad durante

los partidos de la Selección. Ese rezago en las reacciones genera oportunidades de inversión para los que se man-tienen atentos, ya que saben que después del partido vienen los ajustes.

3.El ahorro de los mexicanos futboleros. El costo de ir al mundial de Rusia en 2018 será mayor que el de este año, debido al incremento del costo aéreo, estimado en 30 mil pesos a precios actuales. El costo total de viajar al siguiente mundial será aproximadamente de $134,000 pesos, cifra que, al dividirla en cantidades mensuales, puede ser alcanzable para ahorradores disciplinados. Héctor Neyra, Director de Ahorro en Zurich, comenta:

“La cifra de $134,000 pesos puede parecer alta, pero si se parte ahorrando desde ahora, implicaría destinar $2,477 pesos al mes, aprovechando además los intereses que se pueden ganar en esos cuatro años. Una forma de apartar esta cantidad es analizando el gasto hormiga que hacemos mes con mes. Si recortamos lo que gastamos diariamente en café, cigarros o chicles, esos gastos chicos que van sumando, podemos cubrir gran parte de lo que queremos ahorrar .”

Fuente: Burson Marsteller México

50% de los profesionistas mexicanos cumplen con requisitos de inglés

Copa Mundial impacta comportamiento de las bolsas y productividad en las empresas


10TIPS

Las regulaciones son ciertamente

un dolor de cabeza para los exportadores,

¿cómo asegurar el cumplimiento

normativo? He aquí unos consejos.

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo garantizar el cumplimiento en la importación

Las empresas que mueven productos a Estados Unidos no sólo deben ad-quirir conocimientos sobre las regulaciones de la Agencia de Aduanas y Protección Fronteriza (CBP) de Estados Unidos, sino también hacer

un esfuerzo continuo para mantenerse al día sobre los cambios en las reglas. Paul Rasmussen, consejero delegado de Zepol, un proveedor de herramientas de comercio internacional con sede en Minnesota, ofrece los siguientes con-sejos para asegurar el cumplimiento normativo en materia aduanal para sus envíos de importación.

1 Conozca el ACE. Previsto su fi-nalización en diciembre de 2016, el Ambiente Comercial Automati-

zado (ACE) de la CBP será el sistema principal a través del cual la comu-nidad del comercio reporte las im-portaciones y las exportaciones, y el gobierno determine la admisibilidad. Comience a utilizar las funciones del ACE ahora para tomar la delantera en el juego.

2Comprenda el Programa de Aranceles Armonizados (HTS). Un código HTS es un có-

digo de producto de 10 dígitos que la CBP asigna a cada producto con base

en su nombre, el uso y los materiales utilizados en su construcción. Estos códigos determinan las tasas arance-larias e impositivas para los productos comercializados.

3Conozca sus productos por dentro y por fuera, literal-mente. La composición de su

producto puede afectar su clasifica-ción HTS. Por ejemplo, la CBP puede clasificar una diadema con bisutería como "un artículo de diamantes de vidrio de imitación", con una tasa arancelaria de 6.6 por ciento, en lu-gar de "un accesorio" que implica una tasa arancelaria de 14.6 por ciento.


4Seleccione el código HTS co-rrecto. No trate de ganarle al sistema. La asignación de

un código de clasificación inade-cuado porque sus tasas arancelarias e impositivas son más bajas podría incurrir en sanciones hasta del 48 por ciento del valor de la mercancía.

5Actualice sus clasificaciones HTS periódicamente. Algu-nos importadores se quedan con

una clasificación HTS a largo plazo segura y precisa, pero vale la pena mantenerse al día con las revisiones de las tasas arancelarias. Usted podría perder la oportunidad de un arancel menor o incluso de un acuerdo de libre comercio. Y la CBP modifica la clasificación de los productos, por lo que el código que se eligió hace dos años tal vez no sea válido, o incluso quizá no exista hoy día.

6Controle los niveles de las cuotas. Determine si su pro-ducto está sujeto a una cuota

absoluta, que limita el volumen de

un producto específico que se puede importar, o de un contingente aran-celario, que limita la cantidad de pro-ducto que se puede importar a una tasa arancelaria menor. Si hay una restricción de cuotas, vea cuánto de su producto ya se ha importado para el periodo de la cuota. La supervisión de este nivel, y la tasa de despacho, le ayudarán a planificar los volúmenes de importación futuros y a ahorrar dinero.

7Manténgase al tanto de las reglas. La CBP publica sus re-soluciones de clasificación y las

aclaraciones con base en las pregun-tas y peticiones de los importadores. Revíselas cada mes, al igual que las cartas y resoluciones de la Adminis-tración de Comercio Internacional.

8Vuelva a revisar las cla-sificaciones de su agente aduanal. El empleo de agentes

aduanales es una gran opción, pero dejarles que clasifiquen su producto sin hacer una revisión es una mala

idea. Si un agente decide que su pro-ducto entra en una categoría, pero la CBP decide que pertenece a otra, su empresa –no su agente– es responsa-ble de los errores de clasificación.

9Considere el uso de una Zona de Comercio Exterior (ZCE). Si su producto no se que-

da en Estados Unidos, o por ahora usted no está importando de manera oficial, puede beneficiarse del uso de una ZCE –una zona de comercio especificada para el almacenamiento de productos sin despacho aduanal ni pago de derechos. Usted puede almacenar la mercancía y esperar a que los niveles de cuotas se reabran, o incluso terminar de montar el pro-ducto y luego pagar el arancel de los productos terminados, lo que puede ser inferior al arancel sobre los pro-ductos sin terminar.

10 Consulte a un experto. Un experto en derecho co-mercial puede proporcionar-

le valiosos consejos e información. n

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Tema central: CADENAS VERDES

Especial: SUSTENTABILIDAD

Sector: AEROESPACIAL

Región: LATINOAMÉRICA

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¡Ésta es su oportunidad!Dé a conocer su experticia y

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