The 4 th International Congress on University-Industry Cooperation – Taubate, SP – Brazil – December 5 th through 7 th , 2012 ISBN 978-85-62326-96-7 IMPLEMENTAÇÃO DE UM QUADRO DE GESTÃO VISUAL OBJETIVANDO MELHORIA CONTÍNUA Primeiro Autor Natália Henriques de Souza [email protected]Mestrado em Engenharia Mecânica, ênfase em produção (UNITAU) Rua Daniel Danelli, s/n - 12060-440, Taubaté-SP - Brazil Segundo Autor Paulo Lindgren [email protected]Professor no Mestrado em Engenharia Mecânica, ênfase em produção (UNITAU) Rua Daniel Danelli, s/n - 12060-440, Taubaté-SP - Brazil Resumo: É de suma importância que toda equipe interaja com o processo o qual é responsável, independentemente do nível hierárquico. Essa interação vai ajudar no desenvolvimento da melhoria contínua do processo, pois ninguém melhor do que as próprias pessoas que executam as atividades para saber como implantar melhorias. É comprovado cientificamente que o ser humano absorve as informações essencialmente pelo que se vê, muito mais do que pelo o que escuta. Por isto, este artigo será focado na implantação de um quadro de gestão visual (com fotos do processo, indicadores de do que está melhorando ou o que precisa ser melhorado) objetivando a melhoria contínua do processo. Terá enfoque também em como seguir, ou animar este quadro e mostrar os pontos positivos desta gestão visual. Palavras- chave: Gestão Visual; Melhoria Contínua; Processos DEPLOYING A VISUAL MANAGEMENT FRAMEWORK AIMING TO CONTINUOUS IMPROVEMENT Abstract: It is extremely important that all staff interact with the process which is responsible, regardless of hierarchical level. This interaction will help in the development of continuous process improvement, for no better than the people that perform activities to learn how to implement improvements. It is scientifically proven that humans absorb information primarily by sight, much more than by what they hear. Therefore, this article will focus on the implementation of a visual management framework (with photos of the process, indicators of what is better or what it’s necessary to be improved) aiming at continuous process improvement. It will also focus on how to move, or animate this framework and show the positives of this visual management. Keywords: Visual Management; Continuous Improvement; Process.
Transcript
The 4th International Congress on University-Industry Cooperation – Taubate, SP – Brazil – December 5th through 7th, 2012 ISBN 978-85-62326-96-7
IMPLEMENTAÇÃO DE UM QUADRO DE GESTÃO VISUAL OBJETIVANDO MELHORIA CONTÍNUA
Primeiro Autor Natália Henriques de Souza [email protected] Mestrado em Engenharia Mecânica, ênfase em produção (UNITAU) Rua Daniel Danelli, s/n - 12060-440, Taubaté-SP - Brazil Segundo Autor Paulo Lindgren [email protected] Professor no Mestrado em Engenharia Mecânica, ênfase em produção (UNITAU) Rua Daniel Danelli, s/n - 12060-440, Taubaté-SP - Brazil Resumo: É de suma importância que toda equipe interaja com o processo o qual é responsável, independentemente do nível hierárquico. Essa interação vai ajudar no desenvolvimento da melhoria contínua do processo, pois ninguém melhor do que as próprias pessoas que executam as atividades para saber como implantar melhorias. É comprovado cientificamente que o ser humano absorve as informações essencialmente pelo que se vê, muito mais do que pelo o que escuta. Por isto, este artigo será focado na implantação de um quadro de gestão visual (com fotos do processo, indicadores de do que está melhorando ou o que precisa ser melhorado) objetivando a melhoria contínua do processo. Terá enfoque também em como seguir, ou animar este quadro e mostrar os pontos positivos desta gestão visual. Palavras- chave: Gestão Visual; Melhoria Contínua; Processos
DEPLOYING A VISUAL MANAGEMENT FRAMEWORK AIMING TO CONTINUOUS IMPROVEMENT
Abstract: It is extremely important that all staff interact with the process which is responsible, regardless of hierarchical level. This interaction will help in the development of continuous process improvement, for no better than the people that perform activities to learn how to implement improvements. It is scientifically proven that humans absorb information primarily by sight, much more than by what they hear. Therefore, this article will focus on the implementation of a visual management framework (with photos of the process, indicators of what is better or what it’s necessary to be improved) aiming at continuous process improvement. It will also focus on how to move, or animate this framework and show the positives of this visual management. Keywords: Visual Management; Continuous Improvement; Process.
The 4th International Congress on University-Industry Cooperation – Taubate, SP – Brazil – December 5th through 7th, 2012 ISBN 978-85-62326-96-7
1 INTRODUÇÃO
Empresas com a filosofia lean (Manufatura Enxuta) devem buscar a eliminação de todo tipo de desperdício para reduzirem custos e se tornarem mais competitivas. Um ambiente sem organização e limpeza e sem um sistema de informação claro e direto distanciam as empresas deste objetivo. Localizar ferramentas, materiais e confirmar informações são alguns exemplos de atividades não agregadoras de valor que ocorrem nestes ambientes. A identificação de problemas e sua comunicação para aqueles que podem resolvê-los pode não ser eficiente e a capacidade produtiva pode ser desperdiçada.
É comprovado cientificamente que as pessoas entendem e absorvem as informações essencialmente pela visão (83% visão). Neste sentido foi proposto a implantação do Sistema de Gestão a Vista onde as informações se tornariam mais acessíveis a todo o quadro de funcionários demonstrando claramente os resultados obtidos do sistema produtivo através da verificação da capacidade produtiva dos equipamentos, da produtividade e do desempenho dos atuais e novos colaboradores da empresa.
O objetivo deste artigo é então, mostrar como implantar, o que deve conter e os objetivos de um quadro de gestão visual e a importância deste gerenciamento. Para isso, será implantado um quadro de gestão visual no setor de manutenção de uma montadora automobilística, que servirá como um modelo padrão para todo e qualquer outro setor que deseja implantar. 2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Lean Manufacturing
O lean Surgiu na Toyota no Japão pós-Segunda Guerra Mundial. Seu criador foi
engenheiro Taiichi Ohno, o pensamento enxuto é uma filosofia operacional, uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz oferecendo aos clientes exatamente o que eles desejam no tempo certo.
Lean manufacturing, traduzível como manufatura enxuta ou manufatura esbelta, e também chamado de Sistema Toyota de Produção é uma filosofia de gestão focada na redução dos sete tipos de desperdícios (super-produção, tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventário, movimento e defeitos). Eliminando esses desperdícios, a qualidade melhora e o tempo e custo de produção diminuem.
Alguns princípios do lean podem ser apresentados como visto na figura a seguir.
The 4th International Congress on University-Industry Cooperation – Taubate, SP – Brazil – December 5th through 7th, 2012 ISBN 978-85-62326-96-7
Figura 1 – Princípios do Lean Manufacturing
Melhoria contínua (Kaizen): Segundo Falconi (1999), Melhorar continua e um processo que
siguinifica melhorar continuamente os seus padrões equipamentos,
tecnicos,procedimentos ,produtos,etc. Obtendo sucesso nesse programa quando se
conjuga dois tipos de gerenciamento, manutenção e melhorias.
A Melhoria Contínua se aplica a partir do uso de metodologias sistemáticas que utilizadas
por equipes multifuncionais e interdisciplinares permitem uma análise rigorosa dos
problemas crônicos que afetam os resultados, detectando, assim, suas causas raízes e
permitindo o desenvolvimento de planos de ação que rompem com os paradigmas e
preconceitos instalados. Kaizen é o termo japonês cujo significado literal é melhoria. O
conceito implica um esforço contínuo (daí melhoria contínua), envolvendo todas as funções
de todos os níveis da organização.Para buscar resultado, todos desde a alta gerencia ate
os trabalhadores operacionais devem ter objetivos e missões em comuns.
Figura 2 – Melhoria Contínua
The 4th International Congress on University-Industry Cooperation – Taubate, SP – Brazil – December 5th through 7th, 2012 ISBN 978-85-62326-96-7
Manutenção Produtiva Total (TPM): “TPM representa uma forma de revolução, pois
conclama a integração total do homem x máquina x empresa, onde o trabalho de
manutenção dos meios de produção passa a constituir a preocupação e a ação de todos”
(NAKAJIMA, 1989). Através da aplicação de seus conceitos, o TPM torna as pessoas mais
conhecedoras dos processos e equipamentos onde operam e as torna capazes de
identificar, reportar, minimizar e até eliminar a causa das quebras, falhas e defeitos. Ele
também contribui para a criação de um senso crítico nas pessoas, fazendo com que se
sintam responsáveis pelo bom funcionamento do processo que integram.
Figura 3 – Manutenção Produtiva Total
6 Sigma: Seis Sigma é tecnicamente um dos elementos do processo do Gerenciamento
pela Qualidade Total, TQM. O uso do Seis Sigma é uma forma muito mais quantitativa de
medir os esforços de Qualidade e efetivamente comunicar o progresso para clientes,
funcionários, fornecedores e acionistas. O modelo de aprimoramento consiste em 4 fases:
medir, analisar, aprimorar e controlar, utilizando as ferramentas estatísticas em um ciclo
único e dinâmico, permitindo a melhoria do processo em pontos que agregam valor. A
meta do Seis Sigma é chegar muito próximo de zero defeito, erro ou falha. Quanto maior o
"nível sigma", menor será a possibilidade de defeitos em um processo, produto ou serviço.
Trabalho Padronizado: De acordo com Kishida, Silva e Guerra (2005), a definição de
processos padronizados baseia-se na clareza (visualização), escolha e utilização
sistemática de um método, dentre vários, que garanta o melhor resultado exequível. A
ferramenta trabalho padrão não é aplicada como um elemento isolado em intervalos
específicos. Não obstante, é parte da atividade contínua de identificação de problemas, do
estabelecimento de métodos eficazes e da definição do modo que esses métodos devem
The 4th International Congress on University-Industry Cooperation – Taubate, SP – Brazil – December 5th through 7th, 2012 ISBN 978-85-62326-96-7
ser conduzidos de forma a obter o desempenho mais consistente possível. Liker e Meier
(2007) afirmam que a padronização é o ponto de partida para a melhoria contínua. e de
acordo com Nishida (2006), a padronização é utilizada na manufatura para manter a
estabilidade nos processos, de forma a garantir que as atividades sejam executadas
sempre numa determinada sequência e da mesma forma, com o mesmo tempo e com o
menor nível de desperdício, com qualidade e produtividade em níveis elevados.
Figura 4 – Trabalho Padrão
Jit/Kanban: O conceito literal de Just in time (JIT), é a produção exatamente no momento
em que são necessárias. Antes que se tornem estoque. Segundo Voss (1987) “O JIT é
dependente do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele
é alcançado através da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos
funcionários e trabalho em equipe.”
Kanban é a ferramenta pelo qual o JIT pode ser atingido. Kanban significa a gestão visual
da produção. O Sistema Kanban foi desenvolvido a partir do conceito simples de aplicação
da gestão visual no controle de produção e estoques ("Kanban" significa "cartão visual" em
japonês) com a função primordial de viabilizar a produção "Just in Time".
“O objetivo central do sistema Kanban é minimizar os estoques de materiais em processos,
produzindo em pequenos lotes somente o necessário, com qualidade, produtividade e no
tempo certo.”( Carvalho, 1997).
The 4th International Congress on University-Industry Cooperation – Taubate, SP – Brazil – December 5th through 7th, 2012 ISBN 978-85-62326-96-7
Figura 5 - Kanban
Gerenciamento Visual: O Gerenciamento Visual é um sistema de planejamento, controle e
melhoria contínua que integra ferramentas visuais simples que possibilita compreensão de
todos, de forma transparente, por meios de quadros de exposição da situação atual, e que
apoia o trabalho padrão da liderança para garantir a aderência dos processos aos padrões
e viabilizar as melhorias permanentes.
A gestão visual deve possibilitar que se enxergue as anomalias o mais próximo possível do
local e momento que acontecem e saber o que esta sendo feito para corrigi-las.
Figura 6 – Gestão Visual
Mapeamento da Cadeia de Valor: O mapeamento da cadeia de valor é uma ferramenta
que utiliza papel e lápis e ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e de informação
na medida em que o produto segue a cadeia de valor. O que Roter e Shook (1999) querem
dizer por mapeamento da cadeia de valor é simples: “siga a trilha da produção de um
The 4th International Congress on University-Industry Cooperation – Taubate, SP – Brazil – December 5th through 7th, 2012 ISBN 978-85-62326-96-7
produto, desde de o consumidor até o fornecedor, e cuidadosamente desenhe uma
representação visual de cada processo no fluxo de material e informação. Então, formule
um conjunto de questões chave e desenhe um mapa do “estado futuro” de como o valor
deveria fluir.
Gestão Integrada: O Sistema de Gestão Integrada é a combinação de processos,
procedimentos e práticas adotadas por uma organização, para implementar suas políticas
e atingir seus objetivos de forma mais eficiente do que por meio de múltiplos sistemas de
gestão. Direcionado para processos é a gestão que permite integrar de forma mais
eficiente, nas operações do dia-a-dia das empresas, os aspectos e objetivos da qualidade,
do desempenho ambiental, da segurança e saúde ocupacional e da responsabilidade
social.
2.2 Gestão Visual
O conceito básico sobre gestão visual já foi citado anteriormente quando falamos sobre os
princípios do Lean, porém como o trabalho será focado neste princípio, falaremos mais profundamente sobre o assunto.
Para Mello (1998), gestão a vista é o sistema observado por qualquer um que trabalha em determinada área que esteja de passagem, de forma que possa ter fácil entendimento e visualização das informações e/ou dados ali expostos. Ainda há uma grande confusão entre Gestão Visual e Poluição Visual que são os excessos de informações históricas como cartazes, anúncios, propagandas expostos em ambientes como um papel de parede. Hall (1987) define a comunicação visual como uma comunicação “sem palavras, sem voz”, não excluindo nenhuma classe, sendo um verdadeiro mapa das condições da empresa para todos aqueles que possam ler sinais físicos. Para ele, a proposta da visibilidade que a Gestão Visual oferece é o efetivo e imediato “feedback”, cujos objetivos são em oferecer informações acessíveis e simples e capazes de facilitar o trabalho diário, aumentando o desejo de se trabalhar com maior qualidade. Aumentar o conhecimento de informações para o maior número de pessoas possível, assim como reforçar a autonomia dos funcionários, no sentido de enriquecer os relacionamentos e não enfraquecê-los e fazer com que o compartilhamento das informações passe a ser uma questão de cultura da empresa. A Gestão Visual funciona como uma rápida “olhada”, possibilitando que você entenda a situação, tornando-a transparente, focalizando no processo e não nas pessoas, priorizando realmente o que é necessário. É como um sistema de planejamento, controle e melhoria contínua. É a colocação das ferramentas, indicadores de desempenho, em local fácil, resultando benefícios a organização, melhorando a compreensão sobre o funcionamento do processo, aumenta a conscientização para eliminação de desperdícios e fornece uma visualização imediata dos procedimentos operacionais padrões utilizados.
The 4th International Congress on University-Industry Cooperation – Taubate, SP – Brazil – December 5th through 7th, 2012 ISBN 978-85-62326-96-7
Os sistemas de gestão visual podem ser expostos de várias formas: tabelas, murais, gráficos, painéis, redes de computadores, luzes (verde, amarelo, vermelho). Segundo Tonkin (1998), o sistema de gestão a vista deve conter informações claras e estimulantes que sejam benéficas que tornem o trabalho mais dinâmico e eficiente.
Figure 7 – Gestão Visual
2.4 Indicadores Chaves
Um Indicador-chave de desempenho (em inglês Key Performance Indicator (KPI)), mede o nível de desempenho do processo através da forma com que é alcançado, e indica se o objetivo foi ou não alcançado. As principais aplicações dos KPIs são: Tempo de tratamento de um pedido de mudança nos níveis de serviço; Frequência de levantamento de satisfação do cliente; Tempo de levantamento de assuntos relacionados a níveis de serviço; Impacto da qualidade de recursos financeiros adicionais para o atendimento do nível de serviço definido.
Cabe aos altos executivos e suas equipes, definirem quais serão os indicadores-chave de desempenho pois em uma empresa podem existir diversos indicadores que de alguma forma apontam resultados e apoiam diagnósticos. Devem ser eleitos como KPIs apenas aqueles cujo atingimento seja capaz de alinhar a empresa com a sua visão e objetivos estratégicos.
The 4th International Congress on University-Industry Cooperation – Taubate, SP – Brazil – December 5th through 7th, 2012 ISBN 978-85-62326-96-7
Figura 8 – Indicadores Chaves
3 MÉTODOS E PROCEDIMENTOS
Para os dados teóricos deste trabalho, foram feitas pesquisas bibliográficas e utilizado principalmente os conceitos e ferramentas do Lean Manufacturing.
Para conhecimento da empresa foram feitas pesquisas em sites externos e no site interno da própria (intranet). Para conhecimento sobre o setor onde foi feita a implantação de um quadro de gestão visual como um modelo, foi feito uma entrevista com o responsável do setor, participações em reuniões de equipe para entender as atividades do setor, as funções da cada colaborador, os processos os quais o setor é responsável, os principais objetivos e problemas.
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO 4.1 Descrição da Empresa
A fim de preservar os dados e informações a empresa estudada terá seu nome real aqui
omitido, sendo tratada simplesmente por empresa. Este estudo foi realizado em uma empresa do setor automobilístico. A empresa pertence a
uma multinacional e é um dois oito sites de produção que compõe o grupo. A empresa está sediada no Brasil a pouco mais de 10 anos e conta com mais de cinco mil colaboradores. Fisicamente ela é dividida em cinco prédios, o Administrativo, Utilidades, e os outros três: Montagem de Carroceria, Pintura e Montagem Final que são interligados e formam a linha de produção.
The 4th International Congress on University-Industry Cooperation – Taubate, SP – Brazil – December 5th through 7th, 2012 ISBN 978-85-62326-96-7
Figura 9. Estrutura da Empresa
4.2 Descrição do Setor
Como modelo, o quadro será aplicado no setor de manutenção. E para isto, é necessário
que se conheça um pouco sobre o setor: a equipe, as funções e os principais problemas. Este setor é formado por 42 funcionários divididos conforme organograma a seguir:
Figura 11. Organograma da equipe
A equipe estudada é responsável por fazer a manutenção corretiva, preventiva, E
preditiva de todos os equipamentos da linha e outros existentes no prédio, bem como acompanhamento de novos projetos.
Não existe padrão sobre como proceder nas ações corretivas, o grande objetivo é colocar o equipamento para funcionar o mais rápido possível, diminuindo ao máximo o tempo de parada da linha e sempre agindo com segurança. Essas paradas são registradas e comentadas em reuniões diárias realizadas pela equipe. A manutenção preventiva é realizada de acordo com as gamas existente, atualmente está sendo feito um trabalho de reavaliação da gamas, verificando se o que esta escrito é realmente compatível com a realidade, no sentido de tempo de duração, etapas e periodicidade. A Manutenção preditiva ainda está em fase de implementação, mesmo sabendo que esta tem os melhores resultados de custo benefícios.
As reuniões diárias são realizadas pela manhã com a participação de grande parte da equipe e é liderada pelo coordenador de manutenção, nela são discutidos diversos temas, como custos, segurança, paradas de linha, porém percebe-se que os problemas são apenas discutidos
The 4th International Congress on University-Industry Cooperation – Taubate, SP – Brazil – December 5th through 7th, 2012 ISBN 978-85-62326-96-7
e não seguidos, pois não há nenhuma forma de registro, então estes acabam sendo esquecidos a medida que outros problemas aparecem.
Alguns indicadores são mal expostos, espalhados pelo setor, gerando uma poluição visual, e não são simples, logo, não são compreendidos por grande parte da equipe, perdendo assim a razão de existirem.
De uma forma geral, o que se pode perceber sobre o setor é que a área técnica é eficiente, porem apresentam alguns problemas de gestão: Os principais problemas do setor não são conhecidos por todos; Diante de um problema, não há uma sistemática para tratamento da causa-raiz; O conteúdo das reuniões diárias não é registrado, dificultando o seguimento; Os indicadores encontram-se espalhados e não são funcionais; Algumas gamas de trabalho padrão não retratam a realidade.
4.3 Modelo de Implantação do Quadro de Gestão Visual
A partir de todas as informações coletadas sobre o setor e os principais processos do setor
observou-se a necessidade em se fazer algo com o intuito de facilitar o trabalho de todos os funcionários desta área, visando a melhoria contínua de todos os processos. Optou-se então por criar um quadro que será responsável por todo o gerenciamento visual das atividades dos problemas do setor.
Antes de começar a construção do quadro é importante que toda equipe saiba a importância e o significado de gestão visual até porque todos do setor devem participar tanto da implantação como da animação do quadro.
O primeiro passo foi definir as etapas que seriam seguidas. E o resultado é mostrado resumidamente na figura seguir e posteriormente é descrito detalhadamente:
Figura 10. As etapas de implantação e animação do quadro de gestão
The 4th International Congress on University-Industry Cooperation – Taubate, SP – Brazil – December 5th through 7th, 2012 ISBN 978-85-62326-96-7
Começar a fazer visível: A missão da equipe deve ser explicitada e validada pela
hierarquia; São identificados os clientes e fornecedores; Os principais processos devem ser descritos (entradas, atividades, saídas); Os principais pontos rígidos se identificam e se tornam visíveis; Existe uma lista de ações de progresso considerando como mínimo os pontos rígidos identificados; São identificadas as competências coletivas necessárias para missão.
Medir, Compartilhar: Os processos são conhecidos por todos; São considerados os feedbacks; São definidas e compartilhadas as definições do quadro de gestão; São definidos os indicadores chaves e é realizada a primeira medição; Conhecem-se os padrões: que são aplicáveis (existentes e atualizados), necessários (evolução ou faltantes); São identificados os problemas a serem tratados com prioridade; As ações de avanço são planejadas e dirigidas; São identificadas e compartilhadas as diferenças entre as competências coletivas e disponíveis; Cada membro deve contribuir para animação do quadro; Existe um ritual com a hierarquia.
Objetivar, ampliar: As incoerências com os processos dos sócios (entradas, saídas) são levadas em conta; As ações não previstas e com baixo valor agregado são identificadas; Já existe uma animação do feedback; São fixados objetivos associados aos indicadores de resultado e de entrada (escolhidos na etapa anterior); As diferenças entre os objetivos e medições são analisadas e tratadas; São definidos indicadores de eficácia; Os problemas recorrentes e/ou prioritários são tratados de maneira estruturada (ex. PDCA); A lista de ações de progressos é compartilhadas com os sócios envolvidos; São identificados os riscos que podem afetar a performance dos processos do setor; Existe um plano de gestão das competências e é implementado para tratar das diferenças entre competências necessárias e disponíveis; Os membros da equipe identificam e corrigem os desperdícios do processo de animação; São instalados os rituais também com os sócios.
Perpetuar, antecipar: A revisão e a otimização dos processos estão estruturadas; São formalizadas as evoluções; São fixados os objetivos associados aos indicadores de eficácia (escolhidos na etapa anterior); As diferenças entre os objetivos e as medições são analisadas e tratadas; Os resultados das ações de avanço e de resolução de problemas são visíveis; São estruturados e implementados os planos para detectar riscos; Mede-se a eficácia do plano de gestão das competências; A antecipação das competências necessárias é validada e integrada na gestão dos riscos; Os modos de animação se adaptam em sua função da necessidade da equipe e da sua evolução.
Melhorar Permanentemente: A revisão e a otimização dos processos são efetuadas com os sócios; Os avanços dos objetivos e da performance é visível e se constrói em coerência com as evoluções de processo, competências, tratamento de problemas; Soluciona-se a recorrência dos problemas tratados; A melhoria contínua persiste e sua eficácia é verificada; O processo de adaptação das competências às necessidades da equipe é eficaz; A medida do processo de animação é avaliada.
The 4th International Congress on University-Industry Cooperation – Taubate, SP – Brazil – December 5th through 7th, 2012 ISBN 978-85-62326-96-7
Figura 11. Quadro de Gestão
4.3.1 Quadro de Gestão da Manutenção
Conhecendo a empresa e o setor de manutenção, seus problemas e objetivos, os quatro
principais temas deverão ser abordados no quadro de gestão visual:
Pessoal: Organograma com função de cada colaborador; Missão da equipe; Definição das formações necessárias para a equipe e acompanhamento da realização; Contrato de objetivos.
Segurança: A3 sobre os acidentes, causas e planos de ação; Lembretes sobre prevenções; Imagens de quais EPIs devem ser utilizados em quais áreas da empresa.
Custos: Gráfico de despesas gerais; Decomposição dos gastos para que seja possível para equipe perceber onde está se gastando mais e tentar reduzir.
Produção: A3 para resolução de problemas com foco nas paradas reincidentes ; Definição dos principais indicadores e acompanhamento com os devidos planos de ação (MTBF, MTTR, Disponibilidade, Confiabilidade).
4.3.2 Animação do Quadro de Gestão Visual
Os quadros de gestão visual devem ser animados diariamente com toda equipe e
coordenado pelo responsável desta. Todos da equipe devem ficar de pé de frente ao quadro, de modo que enxerguem todos os indicadores, problemas, e resultados que estão sendo discutidos. As atualizações devem ser feitas no quadro ao longo da própria reunião para que nenhuma informação se perca.
Devem ser feitas também com periodicidade reuniões com sócios dos processos para que também possam ser feitas as atualizações. 5 CONCLUSÃO
The 4th International Congress on University-Industry Cooperation – Taubate, SP – Brazil – December 5th through 7th, 2012 ISBN 978-85-62326-96-7
Com a construção do quadro de gestão visual e sua devida atualização e animação é possível diagnosticar melhorias como: - Todos da equipe ficam a par de tudo já que a informação é visível; - Tem-se feedback do desempenho; - Direção operacional das atividades e dos resultados da equipe; - Melhoria contínua dos processos; - Melhor tomada de decisão no momento correto, no nível correto e com consenso; - Os problemas são resolvidos de maneira duradoura e as soluções são compartilhadas; - Centralização dos indicadores funcionais e o entendimento deles por toda a equipe. 6 REFERÊNCIAS [1] CAMPOS, Vicente Falconi. TQC-Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999. [2] CARVALHO, M. E. P. Family-school relations: how enhanced parental participation in schooling reinforces social inequality and undermines family autonomy. Michigan, 1997. [3] DAVENPORT, Thomas H. (1994), “Reengenharia de Processos: Como inovar na empresa através da tecnologia da informação”, Editora Campus, Rio de Janeiro. [4] HALL, R. W. Attaining Manufacturing Excellence – Just in Time, Total Quality, Total People Involvement. Dow Jones-Irwin, Homewood, Illinois, 1987. [5] HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando Processos Empresariais. São Paulo: Makron Books, 1993. [6] KISHIDA, Marino, SILVA, Adriano Henrique, GUERRA, Ezequiel. Benefícios da Implementação do Trabalho Padronizado, ThyssenKrupp. 2005. [7] LIKER, Jeffrey K., MEIER, David P. O modelo Toyota: Manual de aplicação. Porto Alegre: Bookman, 2007a. [8] MELLO, Carlos H. P. Auditoria Contínua: Estudo de Implementação de uma Ferramenta de Monitoramento para Sistema de Garantia da Qualidade com Base nas Normas NBR ISO9000. Tese de Mestrado, Itajubá: EFEI, 1998. [9] NAKAJIMA, Seiichi, Introdução ao TPM – Total Productive Maintenance. IMC Internacional Sistemas Educativos, 1989. [10] PENTLAND, B. T., Osborn, C. S., Wyner, G. & Luconi, F. Useful Descriptions of Organizational Processes: Collecting Data for the Process Handbook. Center for Coordination Science, MIT, 1999. [11] Rother, M. & Shook, J. Learning to See. Version 1.2. Brookline, MA: Lean Enterprise Institute, 1999.
The 4th International Congress on University-Industry Cooperation – Taubate, SP – Brazil – December 5th through 7th, 2012 ISBN 978-85-62326-96-7
[12] RUMMLER, Geary A., BRACHE Alan P.; Melhores Desempenhos das Empresas – Uma abordagem Prática para Transformar as Organizações através da reengenharia, Editora Makron Books, SP, 1994. [13] TONKIN, Lea A. P. Effective Visual Management: Bring Excellence Into Shaper Focus. Rio Janeiro: LTC, 1998. [14] VOSS, C. A., Just in time manufacture, IFS, Springer/Verlag, London-UK, 1987.
