Implementation of Panama maritime & logistics strategy...

Implementation of Panama maritime

& logistics strategy – Phase II: Air

logistics strategy for Panama

Workshop 2 – Presentación de resultados

11 de junio de 2014

1 Implementation of Panama maritime & logistics strategy – Phase II: Air logistics strategy for Panama

Contenido Introducción y objetivos

Resumen de resultados del Estudio

Presentación de la Estrategia

Presentación del Plan de Acción

Conclusiones


El proyecto tiene como finalidad diseñar una estrategia logística de

carga aérea que apoye al crecimiento económico del país

Introducción y objetivos

• En un contexto de desarrollo y una proyección favorable en cuanto a atracción de movimiento

de carga a través de la red de infraestructuras nacional; el fortalecimiento y la calidad de los

servicios aéreos resultan claves para convertir a Panamá en un hub de carga aérea

• Bajo este marco, el Fondo Español para América Latina y el Caribe (SFLAC) ha apoyado la

implementación de las siguientes fases de estudio, de la mano del Banco Mundial, de la

Asistencia Técnica al Gobierno de Panamá, dirigida y orientada por el Ministerio de Comercio e

Industria (MICI)

‒ Fase I. (Ya realizada). Tuvo como objetivo analizar el estado actual del sector marítimo,

proporcionar resultados analíticos basados en las mejores prácticas internacionales y establecer

las bases para el desarrollo de la estrategia marítima nacional y una hoja de ruta de

implementación detallado

‒ Fase II. (En realización). Tiene por objeto realizar un enfoque más amplio de la agenda logística

nacional, centrándose en el desarrollo de la logística de la carga aérea, como parte esencial la

estrategia logística del país

El proyecto actual queda enmarcado dentro de la Fase II y persigue los objetivos enumerados

con anterioridad

Objetivo

general • Desarrollar una estrategia de logística de carga aérea sostenible para mejorar el crecimiento

económico y el desarrollo del sector privado en el país, aprovechando la posición geográfica única

de Panamá

• Armonizar y coordinar iniciativas entre los stakeholders del clúster de carga aérea, como parte de

una visión integral para el sector de la logística del país


La metodología de trabajo aplicada para dar cumplimiento a los

Términos de Referencia se compone de los siguientes 5 bloques

Introducción y objetivos

• Análisis de la oferta de Infraestructura y

de servicios logísticos y de transporte

• Análisis de la demanda:

‒ Producción

‒ Comercio exterior

‒ Demanda potencial

Diagnóstico de la oferta y la demanda

de servicios logísticos y de transporte

• Marco institucional y regulatorio para el

manejo de carga y la operación aérea:

‒ Estado de los servicios e infraestructura

que pueden apoyar las operaciones de

carga aérea en Panamá

‒ Situación actual del potencial de demanda

para uso del modo aéreo

‒ Situación socioeconómica del país

Marco institucional y regulatorio para el

manejo de carga y la operación aérea

• Ubicación de Panamá como hub en el

contexto mundial y regional

• Comparación con principales aeropuertos de

competencia,

• Experiencias relevantes de otros aeropuertos

para el contexto panameño

• Tendencias en la liberalización de la

infraestructura aérea y sus servicios conexos

• Nichos de mercado y mercados geográficos

• Análisis DAFO

Elementos claves de la Estrategia

aérea de carga

• Objetivos y lineamientos de la estrategia

• Plan de Acción

• Recomendaciones para la implantación

Estrategia de desarrollo de la carga

aérea

• Proyección de la carga aérea de Panamá

en el periodo 2014-2030, tomando en

cuenta la incidencia de posibles acciones

de la Administración y el sector privado

• Cálculo del impacto económico asociado a

diferentes escenarios de implantación de la

política, en términos de Valor Agregado

Bruto (VAB), empleos e impuestos

Impacto económico por escenario de

desarrollo




Resultados del Diagnóstico



Conclusiones


Análisis institucional y normativo

El diagnóstico efectuado cubre todos las áreas donde puede tener

injerencia una futura estrategia de carga aérea

Resultados del diagnóstico

Análisis

productivo

Infraestructura y

servicios

Demanda

potencial

2 3 4

Análisis

socioeconómico y de

comercio exterior

1

11.4 11.4 11.7 12.213.1

14.015.2

17.118.8 19.5

21.0

23.3

25.8

0

2

4

6

8

10

12

14

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012*

0

5

10

15

20

25

30

CA

RG

%

miles m

illo

nes U

SD

PIB

CAGR

Costa

Rica

Colombia

Chiriquí

Bocas del Toro

Veraguas

Los Santos

Panamá

Colón

DariénHerrera

Ngăbe Buglé

Comarca

Emberá

Comarca

Emberá

Colón

Panamá

Archipiéla

go de Las

Perlas

Isla de

Coiba

Coclé

Kuna Yala

Golfo de

Panamá

Ciudad de

Panamá

0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

14,000

16,000

18,000

Mil

lon

es d

e U

SD

Reexportaciones Importaciones Saldo comercial

45.8 44.7 45.0 40.7 51.5 57.3 58.0 54.8

36.0 37.3 41.6 42.847.4

53.6 58.4 55.481.8 82.1 86.6 83.5

98.9111.0 116.3

110.2

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Embarcada Desembarcada

8,264 8,1237,873

7,6548,014

7,809 7,9668,321

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Operaciones anuales de carga aérea (movimientos/año)

Fuente: Tocumen S.A.

Fuente: Tocumen S.A.

5

50%

5%1%

6%3%

3%2%

2%

4%

8%

6%

3%2%

1%

4%

Distribución de la carga aérea por operador (en peso, 2013)

Operadores de

carga express

Aerolíneas

cargueras

Aerolíneas de

pasajerosCharters

Carga total: 110,186 t

Fuente: Tocumen S.A. (2013)

56% integradores

24% bellies

20% cargueros

Otros

Cargo

Otros

Bellies


Panamá se ha consolidado como un lugar altamente atractivo

para inversores nacionales, regionales e internacionales

Resultados del diagnóstico - Análisis socioeconómico y de comercio exterior

• Las condiciones de facilitación comercial de

Panamá son uno de los principales activos con que

cuenta el país, y que junto con el clima de negocios,

resulta en un nodo privilegiado para las actividades

de servicios logísticos

• Exportaciones panameñas son bajas,

concentrándose las mismas en el sector

agropecuario, que ha venido fortaleciéndose

• Reexportaciones de la ZLC se basan en el sector

farmacéutico, de cuidado personal, y de moda, cuyo

potencial para el modo aéreo es alto

Evolución del Producto Interior Bruto (2000 – 2012)

Fuente: elaboración ALG con base en INEC

Fuente: elaboración ALG con base en INEC

11.4 11.4 11.7 12.2 13.1

14.0 15.2

17.1 18.8 19.5

21.0

23.3

25.8

0

2

4

6

8

10

12

14

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012*

0

5

10

15

20

25

30

Tasa d

e c

recim

ien

to a

nu

al

%

miles m

illo

nes U

SD

PIB

CAGR

• El clima de negocios en Panamá presenta

condiciones ideales para la inversión en un amplio

espectro de negocios, gracias a la oferta de

servicios legales, financieros, y logísticos, entre

otros

• El incremento de la calidad de vida y PIB/cápita

de Panamá aumenta la necesidad de productos de

mayor valor agregado susceptibles del modo aéreo

o de cadenas multimodales

• El tamaño poblacional de Panamá puede imponer

algunas limitaciones para la expansión de los

mercados de consumo, por lo que Panamá debe

buscar mercados por fuera de sus fronteras -15,000

-10,000

-5,000

0

5,000

10,000

15,000

Mil

lon

es d

e U

SD

Exportaciones Importaciones Saldo comercial

Evolución del comercio exterior panameño

-2,000

3,000

8,000

13,000

18,000

Mil

lon

es d

e U

SD

Reexportaciones Importaciones Saldo comercial

Evolución del comercio exterior de la ZLC

1


Es necesario aprovechar las condiciones intrínsecas que tiene

para fortalecer su industria y los servicios de valor agregado

Resultados del diagnóstico - Análisis productivo

Costa

Rica

Colombia

Chiriquí

Bocas del Toro

Veraguas

Los Santos

Panamá

Colón

Darién Herrera

Ngăbe Buglé

Comarca

Emberá

Comarca

Emberá

Colón

Panamá

Archipiéla

go de Las

Perlas

Isla de

Coiba

Coclé

Kuna Yala

Golfo de

Panamá

Ciudad de

Panamá

Fuente: Elaboración ALG en base a INEC

• Tejido empresarial manufacturero

en el país es débil, y no se aprovechan

las condiciones para exportar que

ofrece Panamá

• Lento aterrizaje de empresas

industriales con productos de alto

valor, que podrían ser usuarias del

modo aéreo. Por ahora realizan

actividades logísticas básicas, pero se

espera que entren en fases

productivas en el corto –mediano plazo

• La agregación de valor a la carga es

baja frente al potencial que tiene como

nodo de transferencia internacional de

diferentes modos de transporte

• La agro-industria tiene potencial

para el modo aéreo en el

procesamiento de frutas tropicales, de

carne y en el procesamiento de

pescados y mariscos, y cultivos de

hortalizas bajo invernadero. El

impulso de la Secretaría de Frío y el

MDA es crucial para aumentar la

oferta y volumen de productos

• Hay una brecha importante para

alcanzar unas capacidades en

RRHH que satisfagan las demandas

2

• Vacuno

• Porcino

• Avícola (gallinas)

• Caballar

• Camarón de piscifactoría

• Atún*

• Anchovetas y arenques

Agrícola

Ganadería

Pesca y

acuicultura

Minería

Manufactura

Sector Principales productos Volúmenes de producción

• Productos cárnicos y

de pescado

• Productos de frutas,

legumbres y verduras

• Bebidas

• Piedra

• Arena

• Oro

• Azúcar

• Hortalizas

• Arroz

• Banano

2,495 m t 1.79 M quintales

6,418 mil quintales 37.4 M racimos

7,688 t

42 m t anchovetas

20 m t arenques

Exportaciones

Agrícolas

Las cadenas de

productos agrícolas

movilizaron en

2012 un volumen

en operaciones de

exportación de:

Volumen:

454,287 t (21.7%)

Valor: 299.02 M

USD (1.76%)

(% sobre total

exportaciones)

1,7222,500 cabezas 320,600 cabezas 20,460 300 cabezas 114,395 cabezas

165,760 t

119,347 t

209 Kg

*Datos no disponibles

*

Información ampliada en el

apartado de Anexos


Uno de los factores de éxito de Panamá como hub comercial, ha

sido el desarrollo de infraestructura y servicios en los diferentes

modos

Resultados del diagnóstico - Infraestructura

Fuente: elaboración ALG contrastado con “Análisis, estrategia e instrumentos para el

mejoramiento de la logística de cargas y el comercio en Mesoamérica, BID”

• Panamá cuenta con un activo

infraestructural de primera línea

mundial, siendo el Canal de Panamá

el eje estructurante para el desarrollo

de los servicios logísticos

• La conectividad de Panamá, en

cualquiera de sus modos de

transporte, es el impulsor de la

actividad comercial

• La oferta de servicios logísticos en

Panamá es un activo importante que

se ha desarrollado por la naturaleza

del país en el comercio internacional

• Las terminales portuarias, con un

movimiento de aprox. 7 MM

TEUs/año y alrededor del 85% de

transbordos, ofrecen una oportunidad

comercial significativa para

operaciones de valor agregado en

algunos sectores

• El aumento en la conectividad

terrestre del país se ha traducido en

un acercamiento de las regiones

productoras del país hacia Ciudad de

Panamá

Puerto de Balboa (Panama Ports)

PSA Panama International Terminal

PATSA

Chiriquí

Bocas del Toro

Veraguas

Los Santos

Panamá

Colón

Darién

Coclé

Herrera

Ngăbe Buglé

Kuna Yala

Comarca

Emberá

Comarca

Emberá

Colón

Panamá

COSTA RICA

COLOMBIA

Mar Caribe

Océano Pacífico Norte

Archipiélago de Las

Perlas

Isla de Coiba

Manzanillo International Terminal

Colón Container Terminal

Puerto de Cristóbal (Panama Ports)

Futuro: Puerto de Isla Margarita

3

5

67

4

Principales áreas logísticas

1.Zona Libre de Colón

2.Panamá Pacífico (ZP Howard)

3.Parque logístico MIT

4.Parque logístico Parque Sur

5.Parque Industria y Comercial

Costa del Este

6.Tocumen Storage Complex

7.Parque logístico Panamá

8.Parque industrial de las Américas

Áreas logísticasCarreteras principales Ferrocarril Canal de Panamá Puertos Aeropuertos Pasos de frontera

2

1

8

110,186

472.3

96.5

86.9

84.8

Tocumen

Marcos A.Gelabert

Enrique Malek

Manuel Niño

Bocas del Toro

Movimiento de carga aérea en Panamá (t, 2013)

Fuente: elaboración ALG a partir de AAC

Carga internacional

Carga nacional

3


El 56% de la carga la movilizan integradores, si bien se espera

que a futuro los bellies aumenten su participación en el mercado

Resultados del diagnóstico - Oferta de servicios

Distribución de la carga aérea por operador (en volumen, 2013)

Al no haber mercado

doméstico relevante, no

es necesario protegerlo,

Las aerolíneas no

manifiestan problema al

optar por una política

abierta de

liberalizaciones

Caracterización de la oferta de servicios

En la estructuración de la mejor ruta aérea para un cliente, los

agentes de carga llegan a tener un papel decisivo

# Frecuencia mensual

Las rutas son ida/vuelta

HKG

Asia

CVG

MEX

PTY

MIA

17ACA

BOG

12

GUA

SJO

11

GUA9

9

CCS

7

10

10

1

VLN

2

2

7

MIA

AMS

Fuente: elaboración ALG en base a OAG 2012

Aerolíneas

Fuente: elaboración ALG en

base a OAG 2012

Oferta principal de rutas de carga desde PTY (semana)

BOG

UIO

SCL

PTY

LUXFarmacéuticos a

Panamá (y algo a

Chile)

flores

salmón

Casi no se

carga en PTY

Ejemplo: operación que tuvo Cargo Lux en Panamá

• El mercado de las Compañías Low Cost (LCC) está aún en etapa de iniciación

en Panamá, principalmente por la posición dominante que mantiene COPA en el

mercado (destinos/ frecuencias/ precios)

• Tocumen sigue teniendo opciones para mantener concentrada toda la operación

de vuelos internacionales comerciales itinerados y charters de turistas.

Además, sería necesario desarrollar servicios de ground handling específicos

• Es importante que el diseño del nuevo terminal de carga en Tocumen tome en

cuenta que la carga aérea va a crecer en los próximos años muy vinculada a

los aviones de pasajeros; convendrá que exista un sistema eficiente para mover

carga de la terminal de carga al de pasajeros y viceversa

50%

5%1%

6%3%

3%2%

2%

4%

8%

6%

3%2%

1%

4%

Operadores de

carga express

Aerolíneas

cargueras

Aerolíneas de

pasajerosCharters


Fuente: Tocumen S.A. (2013)

56% integradores

24% bellies

20% cargueros

Otros

Cargo

Otros

Bellies

3


Las mejoras en la infraestructura de carga traerán mejores

condiciones de operación, y harán más atractivo a PTY en la región


Fuente: elaboración ALG con fotografías de Google Earth

Bodegas 1ª

línea

Bodegas 2ª

línea

Patio maniobra

terrestre

Entrada/salida rampa

Patio de maniobras 1ª

línea

Patio maniobra 2ª línea

Estacionamiento

vehículos livianos

Estacionamiento

abierto vehículos

livianos

Operaciones Carga (kg) Kg/operación

107,984 119,465 10.6% 116,332,000 110,186,000 -5.3% 1,077.3 922.3 -14.4%

7,966 8,321 4.5% 82,595,720 86,606,196 4.9% 10,369 10,408 0.4%

Belly+Cargo

Cargo

• Notables deficiencias en infraestructura y

operativas

• Actual infraestructura de carga de Tocumen

no es competitiva frente a principales

aeropuertos en competencia directa

(Miami, Bogotá)

• Hay dos iniciativas del sector privado y

del sector plúbico para desarrollar un

verdadero Centro de Carga Aérea

• El aeropuerto de Tocumen requiere del

desarrollo de una 1ª línea de

operaciones logísticas acorde a los

estándares internacionales para el manejo

de carga, y que presente a los usuarios una

verdadera opción en términos de seguridad,

disponibilidad, e integridad de la carga

• Lo anterior junto con una 2ª línea de

operaciones para agentes de carga e

integradores, y además, debe tener un

desarrollo comercial de servicios

complementarios a la carga, como

restaurantes, comercio, estacionamientos de

vehículos pesados, etc.

3


Chiriquí

Bocas del Toro

Veraguas

Los Santos

Panamá

Colón

Darién

Coclé

Herrera

Ngăbe Buglé

Comarca

Emberá

Comarca

Emberá

Colón

COSTA

RICA

COLOMBIA

Archipiél

ago de

Las

Perlas

Isla de Coiba Aeropuertos Internacionales

Aeropuertos Nacionales

Los aeropuertos alternos de Panamá tienen una vocación

limitada para el servicio activo y a escala de carga aérea


Fuente: ALG

Balboa:

- Inmerso en uno de los nodos de mayor proyección a

futuro (ventaja sobre el resto de aeropuertos alternos),

aunque esto no es suficiente para ser una alternativa real

para el movimiento de carga, dada la cercanía con

Tocumen.

- Su rol principal para carga aérea puede gracias a la

eventual implantación a gran escala de un centro logístico

de ayuda humanitaria. La concentración de actividades

en Tocumen será difícil que esta situación se pueda dar

Albrook:

- Es el aeropuerto alterno con mayor movimiento de los

analizados

- Limitaciones operacionales que no hacen esperar un aumento

del movimiento de carga. No se prevén operaciones de carga

internacional.

- Las operaciones de aviación general seguirán teniendo un

importante rol hasta que se tome una decisión sobre su

traslado a otro aeropuerto

David, Bocas del Toro, Changuinola:

- Alejados al nodo principal de servicios

- Carecen de condiciones infraestructurales, operacionales, y

de mercado para tener alguna operación de carga a escala

- Vocación para el servicio de pasajeros

Colón:

- Mayor potencial para

carga, dada su cercanía

con la ZLC

- Posible operación de

vuelos chárter para casos

particulares, pero no de

manera constante

- La longitud de su pista y

la cercanía a la ZLC son

elementos a su favor

sobre las otras opciones

3


Cadena Volumen (t) Volumen (%) Valor (M USD) Valor (%) Densidad (USD/t)Productos del mar frescos 13,297.0 34.4% 39.43 0.7% 2,965Industria farmacéutica 9,847.8 25.4% 4,703.02 80.1% 477,570Calzado y marroquinería 4,500.9 11.6% 151.43 2.6% 33,644Textil y confecciones 2,498.9 6.5% 113.87 1.9% 45,568Detergentes y cosméticos 1,802.9 4.7% 172.18 2.9% 95,503Maquinaria industrial y equipamiento eléctrico 1,762.4 4.6% 69.76 1.2% 39,584Electrodomésticos y consumo de electrónicos 1,499.2 3.9% 149.15 2.5% 99,490Bebidas 558.5 1.4% 5.46 0.1% 9,768Instrumentos de precisión 507.7 1.3% 157.69 2.7% 310,583Artesanía 316.9 0.82% 115.56 1.97% 364,609Autopartes 314.3 0.81% 9.72 0.17% 30,938Industria del plástico 232.0 0.60% 2.84 0.05% 12,258Otros productos químicos ncp 197.5 0.51% 6.17 0.11% 31,238Papel y envases 164.9 0.43% 1.67 0.03% 10,120Fabricación de juegos y juguetes 146.6 0.38% 6.10 0.10% 41,586Productos siderúrgicos 146.4 0.38% 3.81 0.06% 26,018Industria gráfica 137.5 0.36% 3.03 0.05% 22,022Cacao y confitería 113.4 0.29% 2.04 0.03% 17,972Industria básica siderúrgica 93.1 0.24% 0.57 0.01% 6,168Industria del caucho 88.5 0.23% 0.78 0.01% 8,807Fabricación de muebles 88.4 0.23% 0.65 0.01% 7,305Producción agrícola especializada ncp 80.0 0.21% 4.02 0.07% 50,176Ganado 41.4 0.11% 0.78 0.01% 18,863Manufacturas minerales 38.9 0.10% 0.75 0.01% 19,306Preparaciones alimenticias 38.3 0.10% 0.89 0.02% 23,115Bicicletas y demás ciclos 20.2 0.05% 0.15 0.00% 7,363Lácteos 19.9 0.05% 0.04 0.00% 2,171Industria cárnica 18.3 0.05% 0.85 0.01% 46,325Piezas cerámicas 16.3 0.04% 0.12 0.00% 7,116Plaguicidas 13.9 0.04% 2.34 0.04% 168,702Vidrio 13.8 0.04% 0.12 0.00% 8,521Transformación primaria de madera 13.1 0.03% 0.10 0.00% 7,669Resto 69.9 0.18% 149.5 2.55% 2,138.9Total general 38,698.5 100.0% 5,874.60 100.0% 151,804.2

Mediante los análisis de demanda realizados, se han podido

identificar los principales sectores que utilizan el modo aéreo

Resultados del diagnóstico - Análisis de demanda

Las cadenas seleccionadas para exportaciones representan el 91.0% del intercambio comercial vía aérea

en peso y el 91.9% en valor

Selección de principales cadenas logísticas de exportación

Cadena Volumen (t) Volumen (%) Valor (M USD) Valor (%) Densidad (USD/t)Industria farmacéutica 10,066.5 70.5% 1,142.55 63.7% 113,500.8Electrodomésticos y consumo de electrónicos 1,413.6 9.9% 224.98 12.6% 159,159.8Maquinaria industrial y equipamiento eléctrico 575.5 4.0% 47.39 2.6% 82,349.1Textil y confecciones 489.9 3.4% 23.07 1.3% 47,094.1Detergentes y cosméticos 391.1 2.7% 30.34 1.7% 77,596.6Instrumentos de precisión 363.5 2.5% 123.75 6.9% 340,454.8Artesanía 179.4 1.3% 147.19 8.2% 820,400.8Calzado y marroquinería 179.3 1.3% 8.97 0.5% 50,023.7Papel y envases 120.7 0.8% 3.02 0.2% 24,999.5Industria gráfica 105.8 0.7% 2.71 0.2% 25,634.7Otros productos químicos ncp 84.5 0.6% 5.79 0.3% 68,461.9Fabricación de muebles 60.9 0.4% 1.57 0.1% 25,851.3Autopartes 40.3 0.3% 1.41 0.1% 34,940.6Fabricación de juegos y juguetes 38.1 0.3% 5.45 0.3% 142,969.6Industria del plástico 33.9 0.2% 0.95 0.1% 27,880.0Productos siderúrgicos 28.5 0.2% 2.15 0.1% 75,581.7Bebidas 22.3 0.2% 0.30 0.0% 13,424.9Producción agrícola especializada ncp 19.6 0.1% 1.84 0.1% 93,973.2Industria del caucho 16.1 0.1% 0.62 0.0% 38,211.2Transformación primaria de madera 6.8 0.0% 0.17 0.0% 24,713.7Correo 6.4 0.0% 0.28 0.0% 43,463.7Manufacturas minerales 5.0 0.0% 0.16 0.0% 31,388.0Vidrio 4.7 0.0% 0.48 0.0% 101,555.6Aeronaves y equipos 4.7 0.0% 0.37 0.0% 77,122.9Preparaciones alimenticias 3.6 0.0% 0.10 0.0% 29,250.6Cacao y confitería 2.9 0.0% 0.18 0.0% 60,432.4Plaguicidas 2.8 0.0% 0.70 0.0% 246,687.5Fertilizantes 2.8 0.0% 0.00 0.0% 1,622.2Alfarería 2.5 0.0% 0.01 0.0% 4,629.3Pinturas 1.7 0.0% 0.07 0.0% 40,878.0Resto 8.6 0.1% 15.80 0.9% 1,845.6Total general 14,282.1 100.0% 1,792.37 100.0% 125,497.7

Selección de principales cadenas logísticas de importación

Las cadenas seleccionadas para importaciones representan el 93.1% del intercambio comercial vía aérea

en peso y el 88.8% en valor

4


El 34% de las exportaciones de pescado fresco o refrigerado

utiliza Tocumen como punto de salida


Serv

icio

s

log

ísti

co

s

dem

an

dad

os

COSTA RICA 5.0%

EE.UU 75.1%

OTROS 2.2%

CANADA 1.8%

Aeropuerto

Tocumen

34.0%

Producción pesquera

105,732 toneladas métricas

Panamá: Puerto de

Caimito, Bahía de Panamá

y Puerto de Isla Taboguilla

Veraguas: Puerto Mutis

Chiriquí :Puerto Pedregal

Transporte en frío

Chiriquí

Veraguas

Otros

Panamá

Plantas procesadoras

Acto

res

de la

cad

en

a

Agente de Carga u

Operador logístico Intermediarios Empresa pesquera Importador

Planta procesadora

Distribuidor

• El 95% de la pesca se

realiza en costas del

Océano Pacífico

• En 2012 el tonelaje

métrico de pesca fue

de 105,732 t

• La actividad pesquera

se distribuye entre

Industrial, con el 83%

del volumen, y

artesanal, con el 19%

• De las plantas procesadoras

el producto se trata, se

empaqueta y etiqueta para su

posterior distribución tanto a

mercado local como a

distribuidores para la

exportación mediante

diferentes tipos de transporte

en función del producto final

de la planta

• Las plantas procesadoras

están principalmente en

Ciudad de Panamá, donde se

procesa, empaca y alistan

para enviar al aeropuerto

• Algunas grandes pesqueras

pueden procesar el pescado

directamente en el barco sin

necesidad de transportarlo a

plantas procesadoras

• Los patrones actuales de

manejo, transporte y

almacenaje de la mercancía

no son muy adecuados

• El transporte del

producto tanto fresco

como procesado por el

país se realiza por

carretera (refrigerado

para el caso del

transporte de

productos frescos o

congelados)

Pescados y

mariscos

Guatemala es un posible

competidor en este sector,

ya que tienen mayor

mercado interno y mano

de obra de menos costo.

El Salvador también es un

competidor natural por la

industria instalada

Fuente: ALG

4

Cadena logística de exportación

Análisis realizado para las 8

cadenas seleccionadas


La reexportación de medicamentos de ZLC es en su mayoría

aérea (90%), y su principal destino es Puerto Rico


Serv

icio

s

log

ísti

co

s

de

man

dad

os

Acto

res

de la

cad

en

a

Países

Exportadores 3PLs y distribuidores regionales

Aeropuerto

Int. de Tocumen

90.4% GUATEMALA 2.7%

VENEZUELA 2.8%

COSTA RICA

PUERTO RICO

HONDURAS

REPUBLICA

DOMINICANA

3.7%

73.5%

2.0%

2.6%

JAPÓN 1.8%

ECUADOR 1.6%

Zona Libre

de Colón

3PLs y distribuidores regionales:

6.7%

71.4%

EEUU

SINGAPUR

SUIZA

MÉXICO

ALEMANIA

BRASIL

4.1%

2.1%

2.0%

1.8%

Aeropuerto

Int. de Tocumen

24.2%

Países

Importadores

• Se basa en la redistribución de medicamentos y vacunas con

poca actividad de agregación de valor (principalmente se

etiquetan algunos productos con el registro sanitario del país

de destino, se desconsolida carga y se reenvía, etiquetados,

reempaques, cambios de presentación, combos

promocionales, etc.)

• El principal obstáculo para las operaciones netamente

aéreas es el acarreo entre Tocumen y ZLC, que se resolvería

aumentando la oferta de infraestructura en el aeropuerto con

el mismo régimen fiscal que ZLC cerca del aeropuerto

Puerto

Manzanillo

73.9%

FRANCIA 1.1%

• Los medicamentos provienen

principalmente de Singapur y el

modo mayoritario es el

marítimo

• Se importa un 24% de los

medicamentos a reexportar por

modo aéreo

• Desde Zona Libre de Colón, se

exportan medicamentos

principalmente a Puerto Rico

• Sobre el total de exportaciones, el

modo aéreo tiene un peso del

90.4%, siendo un caso de uso de la

cadena “sea-air”

Medicamentos

Fuente: ALG

Nota: Para más detalles de todas las cadenas por favor remitirse al Anexo

Cadena logística de importación y exportación

Análisis realizado para las 8

cadenas seleccionadas

4


Un marco institucional y regulatorio acorde a las necesidades del

mercado aéreo son críticos para el buen desarrollo del mismo

Resultados del diagnóstico - Aspectos institucionales y regulatorios

• Marco regulatorio diseminado en una gran cantidad de

leyes, reglamentos y disposiciones administrativas. Esto

resulta en un complicado cuerpo de normas de difícil

comprensión y cumplimiento

• La coordinación entre actores inconstante, lo cual puede

mejorar a través de la simplificación e integración de

funciones y normas a cumplir (reducción de tiempos de

inspección y operativos), y con la creación de una entidad

que coordine el sector

• Necesidad de una mayor automatización de los sistemas

aduaneros. Por ejemplo, los controles físicos documentarios

que constituyen en demoras que podrían mejorarse

• La existencia de procedimientos aduaneros y

aeroportuarios flexibles para el movimiento de carga, que

refuercen el rol de facilitador del intercambio comercial del

país de la autoridad aduanera, refuerza la facilidad comercial

para realizar movimientos de carga a nivel internacional en

Panamá

• Para la optimización del posicionamiento de Panamá en

el mercado internacional de transporte de carga aérea, es

necesario dinamizar de manera integral los polos e

industrias de potencial generación de carga como los

ubicados bajo los regímenes de zonas libres, acompañando

las propuestas con respectivas disposiciones regulatorias

que permitan a estas áreas la atracción de industrias que

aporten a este clúster de manera efectiva

• Lo anterior debe hacerse a la luz de una política de

identificación de nichos y ventajas

comparativas/competitivas, de atracción de inversiones

integral, optimización de procesos de movimiento de carga y

una adecuada promoción del comercio exterior

• No existe un marco regulatorio dedicado al desarrollo de

proyectos de Asociación Público Privada

• En materia de comercio exterior, es imperante definir los

roles de las agencias encargadas de estas materias,

actualmente 3 y emprender un plan que permita el

aprovechamiento adecuado de los Acuerdos Comerciales

suscritos para consolidar la posición de Panamá como hub

logístico regional.

• Ha habido un avance importante con la conformación y

creación de instrumentos que permiten la articulación

de las bases del ordenamiento logístico, como son el

Gabinete Logístico, y el COEL, entre otros

• Es imperante la creación de una entidad superior que tenga

a cargo la ejecución de una política integral de Estado en

materia logística y de transporte., que se encargue de la

elaboración de políticas y normas y de la coordinación/

supervisión de los actores de los sectores de carga

aérea y logística en general, públicos y privados.

La base para la implementación cualquier acción de política sectorial es la revisión y actualización del

marco institucional actual

5




Elementos clave para la Estrategia



Conclusiones


Las oportunidades de Panamá para convertirse en un hub mixto

pasan por crear una red de destinos más extensa e intercontinental

Elementos clave para la Estrategia – hubs de carga mundiales

Hubs de carga

Maastrich (Amsterdam), Viracopos (São Paulo), Han (Frankfurt)

• Asia: Hong Kong, Shanghái, Incheon, Tokio, Taipéi, Narita, etc.

• Europa: Ámsterdam, París-CDG, Frankfurt, Heathrow, etc.

• EEUU: Los Ángeles, Miami, New York, Chicago, etc.

• África: Nairobi, Johannesburgo, Addis Abeba, etc.

• Latinoamérica: México, Lima, Bogotá, etc.

Sedes de cargueros

Sedes de

integradoras

Luxemburgo (Cargo Lux), Osaka-Kansai (Nippon Cargo Airlines)

Memphis (FedEX), Cincinnati (DHL),Louisville(UPS), Lieja (TNT

Airways)

Hubs

principales

Panamá (DHL),San Juan de Puerto Rico (FedEX), Querétaro

(DHL)

Hubs

regionales

Sede alterna a un aeropuerto

principal con alta congestión

Hubs mixtos

Hubs Gateway

Hubs de

Transhipment

Doha, Dubái, Abu Dabi

Miami (UPS-DHL), Shanghái, (DHL), Hong-Kong (DHL), Singapur

(DHL), Bangkok (DHL), Shenzhen (UPS), Indianápolis (FedEX),

Newark (FedEX), Guangzhou (FedEX), Colonia (UPS)

Hub

subregionales

Fuente: ALG

Largo Radio

Corto Radio Singapur, Panamá

Aerolíneas que trabajan el

negocio de la carga, que tienen

redes muy potentes e

intercontinentales

Orientados a conexiones

regionales/medio radio

Conectan grandes mercados

*: los aeropuertos

mencionados se incluyen a

modo de ejemplo, y pueden

aparecer en varias partes

del diagrama, ya que un

mismo aeropuerto puede

tener diferentes roles en

simultáneo


Aeropuertos que

realizan ambas

funciones

El ratio UTA permite conocer cuán relevante es el negocio de la

carga en la operación de un aeropuerto

Elementos clave para la Estrategia – hubs de carga mundiales

Aeropuertos cuya

vocación es la

carga aérea

A

B

Aeropuertos cuya

vocación es el

transporte de

pasajeros

C

Ratio UTA = CARGA (kg) / PAX * 100 kg

LGG

SDF MEM

ANC

LUX LEJ

IND

CGN HKG

PVG ICN NRT TPE

MIA KIX

NBO

DOH DXB AUH SIN FRA

CDG AMS VCP SZX BOG LAX JFK

CAN BKK SJO MXP

LHR LIM

PEK EWR BOM SCL

SJU ORD

CAI KUL JNB PTY GRU SAT HND MEX IST

IAH CGK CCS DFW SFO YYC

MUC

ATL DUB LGW

BCN MCO

CLT 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

- 500,000 1,000,000 1,500,000 2,000,000 2,500,000 3,000,000 3,500,000 4,000,000 4,500,000

Rati

o U

TA

Movilización de carga (toneladas)


La diferente participación de integradores, cargueros y bellies en

MIA, BOG y SAL refleja los distintos perfiles de los aeropuertos

Elementos clave para la Estrategia – aeropuertos competidores: Miami, Bogotá y El Salvador

Distribución de la carga aérea por

operador en Miami (peso, 2012)

Fu

ente

: U

.S 2

012 I

nte

rnatio

nal

Tra

de M

iam

i, M

iam

i A

irport

• 136 destinos non-stop:

- 71 América Latina

- 51 Norteamérica

- 14 Europa

• 55 aerolíneas:


- 13 Norteamérica

- 14 Europa

- 4 Asia Pacífico

Carga total: 1.9 Mt


operador en Bogotá (peso, 2012)


operador en San Salvador (peso, 2012)


• 47 destinos non-stop:


- 10 Norteamérica

- 4 Europa

• 31 aerolíneas:


- 7 Norteamérica

- 5 Europa

Fu

ente

: A

ero

civ

il, 2

012


Fu

ente

: C

EP

A, 2012

• 31 destinos non-stop


- 14 Norteamérica

- 1 Europa

• 13 aerolíneas

- 7 América Latina

- 5 Norteamérica

- 1 Europa

10.7%

6.0% 1.7%

8.0%

7.1%

6.3%

6.0%5.3%4.9%

4.8%3.8%

2.1%

9.8%

6.1%

1.9%

1.7% 13.7%

Otros operadores

Operadores de

carga express*

Aerolíneas

cargueras

Aerolíneas de

pasajeros 18%

24%

31%

4%

4%

3%

3%

2%2%

1%

8%

Otros

Operadores de

carga express

Aerolíneas

carguerasAerolíneas

de pasajeros

6.3%

4.0%

1.0%

22.1%

10.4%

14.3%

4.5%

20.7%

8.2%

1.5%

1.0%1.1%

4.2%

0.7%

Operadores de

carga express*

Aerolíneas

cargueras

Aerolíneas

de pasajeros

*Las toneladas movilizadas por FedEX , DHL y UPS no toman en cuenta el espacio rentado en otras aeronaves


Las experiencias externas en centros de carga aérea permiten un

acercamiento a la realidad del sector desde diferentes perspectivas

Elementos clave para la Estrategia – experiencias internacionales relevantes

Bogotá

Ámsterdam

Singapur

Sao Paulo

Changi – Singapur:

• Uno de los principales

aeropuertos de carga de Asia

y el mundo a pesar de no

contar con una base

productiva y manufacturera

naturalmente usuaria del

modo aéreo

• Nodo concentrador de las

actividades de manufactura

high tech localizadas en el

sureste asiático

Casos en comparación

Schiphol – Ámsterdam:

• Es uno de los tres

principales aeropuertos

de referencia a nivel

europeo en cuanto a

recepción, expedición y

transferencia de carga.

• Su negocio está enfocado

en siete nichos maduros

de exportación

El Dorado – Bogotá:

• Corresponde al aeropuerto de

referencia latinoamericano,

tanto para la exportación de

productos locales como para la

recepción y transferencia de

mercancía con destinos a

terceros países de Suramérica

• Es el de mayor proximidad y

principal competidor de

Tocumen

Rotterdam :

• Tercer aeropuerto de

referencia en Amsterdam

con una situación

privilegiada en el entorno

logístico de referencia a

nivel europeo

• Operativa no consolidada

en el manejo de carga

aérea

Guarulhos – Sao Paulo:

• Complejo logístico

aeroportuario más grande

en América Latina

• Primer lugar en

movimiento de pasajeros

jugando un papel

importante en la logística

de Brasil

Viracopos – Sao Paulo:

• Desarrollado como

aeropuerto principalmente

de carga desde sus

inicios, ha logrado atraer

la practica totalidad de las

aeronaves cargueras de

Sao Paulo


Privilegiar un aeropuerto para el manejo de carga, así como definir

la adecuada gestión del mismo son factores críticos de éxito

Elementos clave para la Estrategia – experiencias internacionales relevantes

Oportunidades asociadas

Localización y

base industrial y

manufacturera

• Ventaja competitiva en la logística del comercio internacional de mercancías

por estar en las rutas internacionales de comercio altamente aprovechable

por un único aeropuerto de carga, Rotterdam con una situación privilegiada

no está posicionado internacionalmente

• La base industrial emplazada en Viracopos ha sido uno de los factores

determinantes de su consolidación como hub de carga

• Carencia de una base productiva potente, como la de Singapur, debe

compensarse con mano de obra calificada (logística y de ensamblaje y

manufactura de alta tecnología)

• Situación geográfica ventajosa de Panamá, base para su

posicionamiento internacional en materia de carga aérea

• Industria exportadora poco desarrollada que puede ser sopesada con

la potenciación de servicios logísticos

• Requiere mano de obra altamente calificada para la producción de alta

tecnología

Integradores y

forwarders

• Instalaciones de calidad como base para atraer grandes integradores y agentes

de carga internacional. Es imprescindible, más no deriva por sí solo en el

posicionamiento del aeropuerto en términos de carga aérea

• Implantación de instalaciones de calidad en Tocumen

• Existencia de grandes compañías y agentes de carga, empresas de

logística y servicios complementarios

Combinación

pasajeros-carga

• Los casos exitosos analizados son modelos mixtos pasajeros-carga que han

priorizado el transporte de pasajero sobre la operativa con carga

• Schiphol afirma que para muchas aerolíneas los márgenes en transporte de

carga pueden hacer la diferencia entre perdidas y beneficios. Ofrecen unas

condiciones atractivas para la carga lo que es decisivo en la escogencia de

esta terminal como centro de operaciones

• El Aeropuerto de Tocumen sigue un modelo mixto, sin embargo es

imprescindible generar condiciones para dar mayor atención a la carga

ofreciendo una operativa óptima para el manejo de la misma

• Un plan comercial de carga será indispensable, junto con un portafolio

integral de servicios de alta calidad

Industrias

relacionadas y

servicios

complementarios

• Los casos internacionales de éxito destacan por la integración de servicios e

infraestructuras dedicadas a dar soporte a la logística de mercancías. Holanda

genera esta dinámica alrededor del aeropuerto de Schiphol, mientras

Rotterdam queda desplazado con una baja operativa de carga aérea

• Tanto en el caso de Schiphol como de El Dorado y Viracopos, la industria local

se ve favorecida por todo este conglomerado de beneficios logísticos y la

misma obtiene un espacio dentro de la dinámica de transporte de carga aérea

• Panamá cuenta con un gran número de agentes vinculados al sector

de la logística de mercancías, que operan en la actualidad en los

recintos de Zona Libre de Colón y Panamá Pacífico

• La implantación de instalaciones de calidad -aunado a un incremento

del movimiento de mercancías- implicará el asentamiento de tales

empresas de logística y servicios complementarios en el recinto

aeroportuario

Actividades de

valor agregado y

manipulación de

carga

• En los casos exitosos analizados ha habido un enfoque directo hacia ciertos

«nichos de mercado» para los cuales han desarrollado toda una oferta de

servicios e infraestructuras especializadas orientadas a su operativa

• Los casos particulares de Viracopos y Guarulhos manejan altos volúmenes de

carga , ofreciendo ambos una amplia gama de servicios de valor agregado

• El fortalecimiento de las operaciones de valor agregado a la carga

usuaria de Tocumen será uno de los elementos clave para crear un

mayor atractivo del potencial de Panamá

Lecciones aprendidas

En general, en Latinoamérica la participación privada en la operación y gestión de los aeropuertos ha

traído buenos resultados que deben analizarse en cada caso concreto






Conclusiones


Los retos del sector aéreo de carga en Panamá pasan por explotar de

manera coordinada las fortalezas que tiene el país y el sector

Estrategia de carga aérea

Además de la adecuada utilización de los activos del país, el sector aéreo de carga enfrenta el reto de

generar una importante sinergia con el sector productivo y de servicios

Elementos que generan un ambiente altamente

propicio para la realización de actividades

logísticas en Panamá

Aspectos críticos que debe tenerse en cuenta

para el contexto local

Activos infraestructurales

Diversidad de servicios logísticos

Situación económica, comercial y política

Conectividad aérea

Institucionalidad y marco regulatorio

Política nacional de logística

Promoción externa del sector de carga aérea

Servicios de valor agregado


Identificación de nichos estratégicos para la Estrategia de carga

aérea de Panamá

Nichos de mercado estratégicos para la carga aérea en Panamá

Esta selección de nichos no excluye el resto de cargas que ya se manejan o que algunas

empresas pueden considerar manejar a futuro vía aérea; son los nichos que se considera que

tienen un mayor potencial de desarrollo como estrategia país

Exportaciones panameñas agrícolas y pesqueras

Distribución regional de productos healthcare

(farmacéutico + suministros

médicos)

Ensamblaje y distribución de productos hi-

tech

Desarrollo de cadenas de

valor agregado (sea-air y air-

air)

Hub de repuestos a

nivel regional

Hub de trasbordos de

carga aérea (centros de distribución

regional)

Palancas de desarrollo de mercado de la estrategia de carga aérea para Panamá


Desarrollar la capacidad de movilización de carga aérea de Panamá, y de esta manera

convertir al país en un hub de carga aérea de importancia en la región, maximizando el

potencial de los activos económicos del país, a través de la promoción de los nichos de

mercado con mayor potencial de desarrollo identificados, y validados con los sectores

público-privado

La Estrategia de carga aérea es un conjunto de acciones propuestas

y consensuadas que ayudarán a potenciar el sector en Panamá

Estrategia de carga aérea

Objetivo general de la

Estrategia

Exportaciones panameñas

agrícolas y pesqueras

Distribución regional de productos healthcare

(farmacéutico + suministros médicos)

Ensamblaje y distribución

de productos high-tech

Desarrollo de cadenas

de valor agregado (sea-air y air-air)

Hub de repuestos a nivel regional

Hub de trasbordos de carga aérea -

centros de distribución regional

Infr

ae

str

uctu

ra c

om

pe

titi

va

Co

ne

cti

vid

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aé

rea

Ma

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ión

co

me

rcia

l y

re

gu

lac

ión


Cada componente de la Estrategia tiene un impacto esperado sobre

los objetivos trazados

Estrategia de carga aérea – Contribución de los componentes a la consecución de los objetivos de la Estrategia

Infraestruc-

tura

competitiva

Conectividad

aérea

Servicios

logísticos de

V.A

Marketing &

Branding

Institucionali-

dad e

interinstitu-

cionalidad

Especialización

de RRHH e

inclusión social

Facilitación

comercial y

regulación

Exportaciones panameñas

agrícolas y pesqueras

Distribución regional de

productos healthcare

(farmacéutico + suministros

médicos)

Ensamblaje y distribución de

productos high-tech

Desarrollo de cadenas de

valor agregado (sea-air y air-

air)

Hub de repuestos a nivel

regional

Hub de trasbordos de carga

aérea (centros de

distribución regional)

Muy alta

Alta

Media

Baja

Contribución al desarrollo del nicho

Fuente: ALG


• Obtención del escenario base o tendencial: se

toman como base variables macroeconómicas y

se realiza la hipótesis que se mantiene el ritmo de

inversión y las actuaciones en el sector que se

han venido dando en los últimos años

• Construcción de escenarios:

‒ Escenario pesimista: representa que disminuyen

o se interrumpen las inversiones y actuaciones en

el sector carga aérea

‒ Escenario optimista 1: impulso moderado a la

estrategia

‒ Escenario optimista 2: impulso medio a la

estrategia

‒ Escenario optimista 3: impulso alto a la estrategia

La implementación de la Estrategia traerá consigo un aumento de

volúmenes de carga y un impacto económico asociado

Estrategia de carga aérea - proyecciones de volúmenes de carga

• Cálculo del impacto económico asociado a

los escenarios en términos de:

‒ Valor Agregado Bruto (VAB)

‒ Empleos

‒ Impuestos

• Cuantificación económica del impacto de la

aplicación de la estrategia versus el escenario

base

Proyecciones de tráfico aéreo para Panamá y

construcción de escenarios

Cuantificación del impacto económico por

escenarios


46 45 45 41 52 57 58 55

36 37 42 43 47

54 58 55

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014f 2015f 2016f 2017f 2018f 2019f 2020f 2021f 2022f 2023f 2024f 2025f 2026f 2027f 2028f 2029f 2030f

Exportaciones históricas Importaciones históricas

Los tráficos de carga aérea del A.I de Tocumen podrían alcanzar

tendencialmente las 231 mil toneladas en 2030 (escenario base)

Estrategia de carga aérea - proyecciones de volúmenes de carga

El crecimiento promedio anual de la proyección es del 4.5% entre 2013 y 2030, cifra alineada con el

crecimiento del 4.4% histórico (2006-2013) y las previsiones de los principales actores de la industria

aeronáutica

Proyección de tráficos en Tocumen 2013-2030 (miles de t)

Previsiones de carga aérea de los principales

actores de la industria aeronáutica para el mercado

latinoamericano. Escenarios pesimista

(CAGR=4.5%), base (CAGR=5.2%) y optimista

(CAGR=5.6%)

Referencias de instituciones internacionales

233 mil t

278 mil t

231 mil t

Exportaciones

Importaciones

Fuente: ALG

CAGR: Tasa de crecimiento anual

compuesto

20XXf: Dato previsto

Proyección de las exportaciones:

• CAGR (2013-2030): 4.2%

• Exportaciones 2030: 104,000 t

Proyección de las importaciones:

• CAGR (2013-2030): 5.0%

• Importaciones 2030: 127,000 t

260 mil t


El ratio entre la carga movilizada y el PIB nacional, y su evolución se

vincula con la capacidad de un aeropuerto a aumentar su demanda

Aeropuerto Carga (t) Ratio Carga/PIB

(t/M USD)

BGI 4,224.85 5.64

PTY 109,165.37 3.01

UIO 178,155.36 2.12

POS 46,531.29 2.00

SJO 86,388.95 1.92

SJU 192,581.20 1.90

BOG 565,457.45 1.53

LIM 295,670.56 1.45

SCL 309,903.79 1.15

SDQ 64,384.96 1.09

BCN 112,867.23 0.09

ORY 111,313.09 0.04

DUB 111,195.97 0.53

LIS 109,588.63 0.52

ARN 107,380.42 0.20

ATH 100,022.20 0.40

* Para el caso europeo, hay que tener en cuenta que, a diferencia de

Latinoamérica, la carga aérea se reparte en varios aeropuertos (ej. CDG-

ORY, en Francia o MAD-BCN, en España), lo cual da lugar a ratios

inferiores si se evalúan por aeropuerto. En América Latina generalmente

cada país tiene un solo aeropuerto referente en carga (excepto Brasil,

México)

0

1

2

3

4

5

6

7

8

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

ton

/M U

SD

PTY

BOG

POS

SJO

BGI

SDQ

KIN

UIO

LIM

• El cociente entre las toneladas movilizadas por un aeropuerto y el

PIB del país al que pertenece se relaciona con el nivel de

estabilización de la participación de dicho aeropuerto en la

movilización de carga del país

• Los aeropuertos consolidados presentan ratios menores,

inferiores a 1 t/MUSD, y variaciones anuales poco significativas

• Con base en la relación anterior, se ha analizado el ratio t/PIB de

diversos aeropuertos con el propósito de establecer una relación

entre este cociente y el PIB que se adecue a los datos históricos de

Panamá, y que por tanto, pueda proveer de proyecciones

realistas para 2030, a partir de las previsiones de PIB que

realizan diversas fuentes internacionales

Evolución del ratio carga/PIB

Fuente: elaboración ALG con base en datos del Banco Mundial y ACI (2012)

La

tin

oa

mé

rica

E

uro

pa

Actualmente, PTY es el segundo

aeropuerto de la región con mayor

ratio de carga movilizada/PIB por

detrás de Barbados

Estrategia de carga aérea - Proyecciones de volúmenes de carga

Fuente: elaboración ALG con base en datos del Banco Mundial y ACI (2012)


y = 251101x-0.886 R² = 0.852

-

2.00

4.00

6.00

8.00

10.00

12.00

14.00

16.00

18.00

0 1,000,000 2,000,000 3,000,000 4,000,000

ton

/M U

SD

M USD

Aeropuertos de 600 mil t – 2 MM t

Las correlaciones carga/PIB – PIB mejoran si se segmenta el

análisis por tipologías de aeropuertos (tamaño y geografía)

y = 983047x-1.073 R² = 0.9036

-

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

1.20

1.40

1.60

0 1,000,000 2,000,000 3,000,000 4,000,000

ton

/M U

SD

M USD

Aeropuertos de 250 mil t – 600 mil t

y = 57498x-0.946 R² = 0.9651

-

0.10

0.20

0.30

0.40

0.50

0.60

0.70

0.80

0 1,000,000 2,000,000 3,000,000 4,000,000

ton

/M U

SD

M USD


y = 133959x-1.061 R² = 0.9428

-

0.05

0.10

0.15

0.20

0.25

0.30

0.35

0 1,000,000 2,000,000 3,000,000 4,000,000

ton

/M U

SD

M USD


• Aeropuertos representados: CDG, FRA, LHR, AMS, LUX, CGN, LEJ • Aeropuertos representados: LGG, BRU, MXP, MAD, CPH, ZRH, EMA,

MUC, STN, VIE

• Aeropuertos representados: DUS, OSL, OST, MST, BLL, PRG, MRS,

WAW, TLS, GOT, EDI, BFS, BSL, ZAZ, LYS

• Aeropuertos representados: HHN, FCO, HEL, MAN, LGW, BCN, ORY,

DUB, LIS, ARN, ATH

Caso europeo (años 2010, 2011, 2012)


Fuente: elaboración ALG con base

en datos del Banco Mundial y ACI


En Latinoamérica se distinguen 2 tendencias diferenciadas; si bien

el caso panameño no se ve representado exactamente en ellas

y = 28048x-0.829 R² = 0.8957

-

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

0 1,000,000 2,000,000 3,000,000

ton

/M U

SD

M USD

Aeropuertos 150 mil t – 600 mil t

y = 7937.4x-0.807 R² = 0.9815

-

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

- 1,000,000 2,000,000 3,000,000

ton

/M U

SD

M USD

Aeropuertos 40 mil t – 150 mil t

Caso latinoamericano (años 2010, 2011, 2012)

BOG, GRU, MEX, SCL, LIM, VCP, EZE, SJU, MAO, PTY

GDL, GIG, MDE, CCS, SJO, SDQ, GYE, POS

Síntesis de tendencias por regiones y por volumen

movilizado

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

- 200,000 400,000 600,000 800,000 1,000,000

ton

/ M

US

D

MUSD

EU (600mt-2Mt) EU (250–600 mt)

EU (100-250 mt) EU (40 – 100 mt)

LAT (150–600 mt) LAT (40–150 mt) PTY

Los ratios de PTY (2010-2012) se

adaptan mejor a esta tendencia pese a

no formar parte del grupo por volumen

movilizado (110 mil t)

• PTY presenta un desajuste por los siguientes motivos:

– En los grupos de menor movilización (hasta 100 mil t), el ratio

actual real de PTY es mayor al que le correspondería por PIB

– En los grupos de mayor movilización, el ratio disminuye a un

mayor ritmo conforme crece el PIB que el que experimenta

PTY y por tanto la evolución de PTY no se ajusta a la curva

resultante


Fuente: elaboración ALG con base

en datos del Banco Mundial y ACI

Fuente:

elaboración ALG

con base en datos

del Banco Mundial

y ACI


El caso panameño queda mejor representado en el análisis de

aeropuertos con ratios altos de carga/PIB-PIB y con volúmenes de

carga relevantes

y = 228.53x-0.416 R² = 0.9058

-

2.00

4.00

6.00

8.00

10.00

12.00

14.00

0 50,000 100,000 150,000 200,000

ton

/M U

SD

M USD

Aeropuertos de 40 mil t a 150 mil t

Año

PIB

Panamá

(M USD)

Carga/PIB

en PTY

(datos reales)

Carga/PIB en PTY

(datos estimados con las

tendencias observadas)

Gr. 150-600 mil t Gr. 40-150 mil t

2005 15,464.70 6.66 11.30 4.13

2006 17,137.00 4.79 10.51 3.96

2007 19,793.70 4.16 9.50 3.73

2008 23,001.60 3.76 8.55 3.50

2009 24,162.90 3.47 8,26 3.43

2010 26,589.60 3.72 7.72 3.30

2011 33,315.80 3.31 6.89 3.08

2012 36,252.50 3.01 6.21 2.90

Va

lida

ció

n d

e la

rep

rese

nta

tivid

ad

de

PT

Y

PTY

Los valores de PTY se ajustan a la

tendencia del grupo de aeropuertos de

entre 40 y 150 mil toneladas, si bien los

datos se ubican por encima de la línea de

tendencia

y = 9861.6x-0.702 R² = 0.9087

-

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

8.00

0 250,000 500,000 750,000 1,000,000 1,250,000 1,500,000 1,750,000 2,000,000

ton

/M U

SD

M USD

Aeropuertos de 150 mil t a 600 mil t • La tendencia del grupo de aeropuertos en el que se

enmarca PTY tiende a perder cuota de participación

sobre el PIB por encima de lo que PTY ha

experimentado en años anteriores

• Los datos muestran que es factible que en el futuro

próximo, con una mayor movilización de carga, PTY

tenderá a verse representado en el Grupo 150-600 mil t

• Para acelerar la transición, se deberán implementar

acciones para ralentizar la pérdida de cuota carga/PIB

con el aumento de PIB (es decir, aumentar la cuota de

captación de demanda)

KWI, AKL, SJU, UIO, PTY, AMM, FIH, SJO, BZV, MGA, SEZ

BOG, BOM, CAI, CGN, KUL, LGG, LIM, MNL, NBO, SCL, CMB


Fuente: elaboración ALG con base en datos del Banco Mundial y ACI


-

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 80,000 90,000 100,000 110,000 120,000

Acorde a las relaciones anteriores, se obtienen las cotas

superior e inferior de desarrollo esperado para Tocumen

SITUACIÓN

ACTUAL

*Alcanzar 298 mil

toneladas en 2030 se

establece como el

escenario de

implementación

agresiva de la

Estrategia (O3)

Los escenarios O2 y

O1 se obtienen como

valores intermedios

entre el O3 y el

escenario Base

PIB proyectado Panamá 93,142 MUSD

Carga/PIB

estimación

PTY

Aer. 150-600 mil t 3.20 t/M USD

Aer. 40-150 mil t 1.96 t/ M USD

Carga

estimada

Aer. 150-600 mil t 298,369 t

Aer. 40-150 mil t 182,358 t Esc. Pesimista

Esc. Optimista*

Esc. Pesimista

Esc. Optimista 3

Esc. Base

(110,186 t)

(231,567 t)

(182,359 t)

(298,360 t)

La implementación de la Estrategia

generará las condiciones para que

Tocumen suavice la pérdida de cuota de

movilización de carga respecto al PIB

panameño a medida que éste aumente y

se comporte como el Grupo 2

ton/M

US

D

M USD


Fuente: elaboración ALG


La implementación de la Estrategia dará lugar a un valor máximo de

movilización de 298 mil t frente a las 231 mil t del escenario Base

-

50

100

150

200

250

300

M t

on

ela

da

s

Optimista 3: 298 m t

Base: 231 m t

Pesimista: 182 m t



Proyecciones de carga aérea de comercio exterior para PTY por escenario



Se han analizado las limitaciones aeronáuticas asociadas a los anteriores escenarios de carga y no se han

identificado limitaciones significativas en la operación en las pistas; sí que puede constituir una limitación la

infraestructura existente en el centro de carga aérea, recomendándose un incremento en el área de bodegas

Esc.

Pesimista

Escenario

Tendencial

Escenario

Optimista 1

Escenario

Optimista 2

Escenario

Optimista 3

3.0% 4.5% 5.0.% 5.6% 6.0%

CAGR

2013-2030


-

50

100

150

200

250

300

350

400

mil

to

ne

lad

as

Incluyendo tránsitos, el escenario base espera alcanzar una

movilización de carga de 308 mil t y 384 mil t en el escenario O3

• La información disponible no permite conocer qué tipo de carga va en

tránsito lo que hace necesario tratarla como un solo grupo

• Para el cálculo de los escenarios incorporando los tránsitos se ha calculado,

en primer lugar, la elasticidad entre el crecimiento anual promedio de los

tránsitos y de la carga de comercio exterior en el periodo 2009-2013

• Esta elasticidad se ha proyectado sobre los crecimientos anuales de

carga previstos para cada uno de los 4 escenarios determinados

previamente obteniendo así los crecimientos de los tránsitos

Optimista 3: 384 mil t

Base: 308 mil t

Pesimista: 252 mil t



Proyecciones de carga aérea de comercio exterior + tránsitos para PTY por escenario



Esc.

Pesimista

Escenario

Tendencial

Escenario

Optimista 1

Escenario

Optimista 2

Escenario

Optimista 3

2.5% 3.7% 4.2% 4.6% 5.0%

CAGR

2013-2030


El impacto económico se cuantifica en rubros: el Valor Agregado Bruto, la mayor recaudación fiscal, y en nuevos empleos generados

Estrategia de carga aérea – Impacto económico

Impacto económico sobre la industria aeronáutica, embarcadores y clientes, y otros

impactos derivados (spill-over impacts) como atracción de inversión extranjera directa,

creación de clusters de negocio, especializaciones, etc.

– Producción del sector

aeronáutico

(aeropuertos, servicios

de tierra y aerolíneas)

Estrategia de

desarrollo de la

carga aérea

• Valor Agregado Bruto: suma de utilidades y salarios antes de impuestos

• Impuestos: impuestos corporativos que pagan las compañías aeronáuticas, impuestos a la renta que pagan sus

empleados, pagos por la seguridad social (empleadores y contribuyentes), impuestos sobre ingresos percibidos, etc.

• Empleos

Una parte del impacto deriva

del consumo de recursos por

parte del sector aeronáutico

(aeropuerto y aerolíneas

panameñas, principalmente).

Se cuantifica como:

El desarrollo de la operación

del sector aeronáutico

genera, a su vez, el consumo

de bienes y servicios

producidos nacionalmente

por otras empresas

Se cuantifica como:

Los trabajadores del sector

aeronáutico gastan sus

sueldos en bienes y

servicios, cuyo valor

representa el tercer tipo de

impacto económico sobre la

sociedad

Se cuantifica como:

IMPACTO DIRECTO

– Beneficios aportados

mediante la cadena de

abastecimiento de las

operaciones de carga aérea

– Beneficios a consumidores

y su cadena de

aprovisionamiento

IMPACTO INDIRECTO

– Gasto incurrido por los

trabajadores del sector en su

cadena de abastecimiento

– Gasto inducido por los

consumidores y su cadena de

aprovisionamiento

IMPACTO INDUCIDO

Valorados

como

La implementación de la

estrategia a través de los

nichos objetivo generará un

crecimiento en el sector

productivo panameño, que

repercutirá tanto en

generación de valor

económico como en creación

de empleos

Este impacto es de difícil

cuantificación, si bien se

tomará en cuenta a la hora

de analizar los resultados

IMPACTO CATALÍTICO






Conclusiones


Consideraciones para el plan de acción

Plan de Acción

• La priorización de las acciones se realiza en base a complejidad, impacto esperado y tiempo de

maduración necesario (Alta, Media, Baja)

• Los tiempos previstos para la implementación de cada acción incluyen también la etapa de

preparación previa a la ejecución (gestión de recursos, elaboración de TdR, organización,

licitaciones, etc.)

• Los costos estimados que se presentan incluyen los gastos de gestión, supervisión y otros

costos asociados a la realización de una actividad en particular

• Las acciones que se proponen impactarán principalmente a los nichos objetivos de la Estrategia.

Sin embargo, los efecto de la implantación también se espera que se reproduzcan en otros

nichos

• Para la implantación de cada acción propuesta existen tareas específicas a llevar acabo, en

estos casos los responsables de ejecutar las tareas se especifican en cada caso particular

Priorización de

las acciones

Tiempos

previstos

Estimación de

costos

Impacto de las

estrategia

Acciones y

actividades de la

estrategia


Acciones en Infraestructura

• Imagen renovada del terminal de carga de Tocumen a nivel regional que atraerá nuevas oportunidades comerciales, junto con

otras acciones

• Instalaciones atractivas y funcionales para el adecuado manejo de carga aérea, y que servirá de catalizador de la Estrategia

• Adecuadas conexiones viales del aeropuerto con nodos logísticos, permitiendo explotar las ventajas de la cercanía de zonas como

Panamá Pacífico, y otros parques logísticos

• Infraestructura logística especializada de soporte a las operaciones aéreas en nodos cercanos al aeropuerto y en las zonas rurales

del país, dotándose de condiciones para el establecimiento de condiciones para procesos de agregación de valor

Resultados esperados

*En coordinación con la Entidad encargada de la logística aérea

Fuente: ALG

Plan de Acción

C1. Infraestructura competitiva Tiempo Institución

Responsable*

Instituciones

participantes (meses)

C.1.1 Estructuración del proyecto del Centro de Carga Aéreo de Tocumen

(CCA) 6 Tocumen S.A --

C.1.2 Elaboración de planes para la adecuada conectividad terrestre del

aeropuerto de Tocumen con los principales nodos de interés 6 MOP Tocumen S.A

C.1.3 Desarrollo de estudios para dotar de infraestructura logística a las

operaciones post-cosecha y de valor agregado del sector agropecuario 6 Secretaría de Frío --

C.1.4 Implementación de planes de certificación de las instalaciones, de

acuerdo a las regulaciones de los diferentes sectores 4 Tocumen S.A Usuarios de CCA

C.1.5

Promoción y generación de plan de incentivos para el desarrollo de

infraestructura fuera del perímetro aeroportuario para el desarrollo de

operaciones de valor agregado y soporte a los procesos de cara aérea

5

Secretaría

Logística de

Carga

--

C.1.6 Generación de mejor conectividad terrestre con zonas rurales

productoras de potenciales agroexportaciones 6 MOP --

C.1.7 Análisis del modelo de gestión del aeropuerto de Tocumen de cara a los

retos de futuro en el negocio de pasajeros y carga 6 MICI Tocumen S.A

TIEMPO TOTAL COMPONENTE C1 6


Acciones en Conectividad

Plan de Acción

• Marco de actuación comercial del aeropuerto de Tocumen para la atracción de nuevas rutas y frecuencias de servicios aéreos, de

acuerdo a necesidades previstas y en concordancia con los objetivos de la Estrategia

• Alternativas de estímulos e incentivos en virtud de eventuales oportunidades de nuevos servicios aéreos

• Aumento de oportunidades para la mayor oferta de servicios aéreos desde/hacia Panamá, tanto en el campo de pasajeros, como

en carga


Fuente: ALG


C2. Conectividad Tiempo Institución

Responsable

Instituciones


C2.1 Elaboración de Programa Estratégico de expansión comercial de operaciones

aéreas de Tocumen (pasajeros y con carga) 6 Tocumen S.A --

C2.2 Desarrollo de incentivos para la atracción de nuevas rutas y frecuencias 4 AAC MEF, Tocumen

S.A



Acciones en Servicios logísticos de Valor Agregado

Plan de Acción

• Aumento en la oferta de servicios diferenciados de agregación de valor que se darán en Panamá, y por consiguiente de las

oportunidades comerciales para servir a los diferentes mercado con una mejor línea de productos

• Establecimiento de nuevos sectores económicos en los servicios y la industria ligera que permita a Panamá diversificar sus

ingresos y los volúmenes de carga movilizada

• Incremento en la densidad de valor de las exportaciones y reexportaciones del país vía aérea

• Posicionamiento del CCA de Tocumen como un nodo de oferta de servicios integrales de alta calidad para la carga, comparándose

con los aeropuertos en competencia, y con ventajas en cuanto a su figura fiscal


Fuente: ALG


C3. Serivicios logísticos de Valor Agregado Tiempo Institución

Responsable*

Instituciones


C3.1

Estrategias de estimulo para las empresas del sector logístico, para el

desarrollo de operaciones de valor agregado en nichos de mercado

estratégicos (incluye PYMES)

6 MICI MEF,

PROINVEX

C3.2

Incentivos para la creación de nuevas líneas de manufactura

ligera/ensamblaje a través de programas de transformación productiva que

tengan incentivos fiscales y tributarios

6 MICI MEF, MIDA

C3.3 Desarrollo de portafolio integral de servicios a la carga en el aeropuerto 4 Tocumen S.A --

C3.4 Evaluación detallada del marco institucional privado y público del sector de

servicios de valor agregado 4 MICI --



Acciones en Branding y Marketing

Plan de Acción

• Marco de actuación en marketing y branding a nivel global impulsado y ejecutado como una política de Estado, a fin de conseguir:

− Un posicionamiento de Panamá como un hub de carga aérea a nivel mundial, destacando las cualidades que le confieren

su condición coyuntural

− Un incremento de las oportunidades comerciales en mercados existentes pero que pueden ampliarse

− Apertura de nuevos mercados para la carga aérea que no han sido explotados con anterioridad


Fuente: ALG


C4. Branding y Marketing Tiempo Institución

Responsable*

Instituciones


C4.1

Promoción comercial de Panamá a nivel internacional para la atracción

de nuevas oportunidades de negocio relacionados con servicios de carga

aérea, agregación de valor y manufactura ligera

6 MICI

MEF,

PROINVEX,

Tocumen S.A

C4.2

Creación de una marca país para Panamá en lo relacionado con

servicios de carga aérea, agregación de valor y manufactura ligera, e

implantación

6 MICI

MEF,

PROINVEX,

Tocumen S.A



Acciones de Institucionalidad e Interinstitucionalidad

Plan de Acción

• Marco institucional sólido que permite la implementación de la estrategia en su totalidad, a fin de alcanzar los objetivos trazados

• Adecuada coordinación entre la Entidad encargada de la Estrategia y los diferentes actores involucrados

• Visión transversal desde el sector público del sector de carga aérea y los nichos de mercado estratégicos

• Continuidad en el tiempo en la ejecución de la Estrategia


Fuente: ALG


C5. Institucionalidad e Interinstitucionalidad Tiempo Institución

Responsable

Instituciones


C5.1 Evaluación institucional del sector de carga aéreo de Panamá, de cara a la

implementación de la Estrategia, y en concordancia con otras iniciativas 5 MICI --

C5.2 Marco Institucional que permita una mejor aplicación de la Estrategia 8 MICI AAC

C5.3 Mejora en el aprovechamiento de los instrumentos de cooperación, e

inversión extranjera que tiene el país 6 MICI

MIRE,

PROINVEX



Acciones en especialización de RRHH e inclusión social

Plan de Acción

• Aumento sustancial en la oferta disponible de mano de obra capacitada para la realización de procesos de valor agregado en los

servicios logísticos y de manufactura ligera de Panamá

• Continuidad de programas de capacitación y formación en aspectos técnicos a la población panameña de menos recursos

• Cierre de brecha entre la oferta y la demanda de recursos con capacidades técnicas adecuadas para los servicios logísticos


Fuente: ALG


C6. Especialización de RRHH e inclusión social

Tiempo Institución

Responsable

Instituciones


C6.1 Valoración de capacidades institucionales entidades encargdas de fomentar las

capacidades de los recursos humanos 6 MICI INADEH, MDA

C6.2 Mayor capacidad de mano de obra a todo nivel para la agregación de valor a la

carga 8 MICI INADEH, MDA

C6.3 Creación de nuevas capacidades técnicas para la industria ligera que se instale

en el país 8 MICI INADEH

C.6.4 Formación de personal del sector público y privado en aspectos operativos de

Comercio Exterior 12 MICI ANA

TIEMPO TOTAL COMPONENTE C6


Acciones en aspectos de Facilitación Comercial/Regulación

Plan de Acción

• Los mecanismos de facilitación comercial que se mejoren en el aeropuerto harán las operaciones de comercio exterior

más sencillas, sin perder el control y vigilancia que la Aduana debe tener

• Las políticas de libertad vigilada mantendrán los costos de uso del suelo y de transporte en niveles que no sean

exorbitantes para los usuarios de servicios, conservando así las condiciones normales de mercado

• La adecuada implementación del régimen de Zona Franca del aeropuerto permitirá la llegada de un amplio abanico

de nuevas oportunidades para el sector de carga aérea del país


Fuente: ALG


C7. Facilitación Comercial/Regulación

Tiempo Institución

Responsable

Instituciones


C7.1 Mejoramiento y modernización de los procesos de comercio exterior en el CCA

de Tocumen (procesos aduanales y de inspección) 9 ANA Tocumen S.A

C7.2 Desarrollo de mecanismos de regulación de servicios en el CCA de Tocumen 3 MICI Tocumen S.A,

AAC

C7.3

Uso extensivo de tecnologías de información aplicadas a los procesos

aduanales y de inspección para los procesos de comercio exterior contenidos

en la legislación

10 ANA Tocumen S.A

C7.4 Promover el adecuado desarrollo de la zona franca que ha de operar en el

aeropuerto de Tocumen 4 Tocumen S.A MICI



Detalle de actividades para cada acción en Infraestructura (1/3)

Plan de Acción

C.1.1 Desarrollo de estructuración del proyecto del Centro

de Carga Aéreo de Tocumen

Tiempo Nivel de priorización Institución

Responsable

Nivel de imapcto en nichos de mercado relativo a

cada acción

(meses) Bajo Medio Alto N1 N2 N3 N4 N5 N6

C1.1.1

Estudios y diseños (estructuración) integrales del

nuevo CCA de Tocumen, y servicios auxiliares y

conexos. Fase I

6 ● Tocumen S.A.

C1.1.2

Estudios y diseños (estructuración) integrales del

nuevo CCA de Tocumen, y servicios auxiliares y

conexos. Fase II

6 ● Tocumen S.A.

C.1.2 Elaboración de planes para la adecuada conectividad

terrestre del aeropuerto de Tocumen con los principales

nodos de interés


Responsable

Nivel de impacto en nichos de mercado relativo a

cada acción


C1.2.1 Plan de actuación para la mejora de las vías de

acceso al terminal de carga de Tocumen 2 ●

Tocumen S.A.

MOP

C1.2.2

Plan integral de mejora de la conexión vial entre

Tocumen y Panamá Pacífico (alternativas a Puente

de Las Américas) (N3)

6 ● MOP

C1.2.3

Planes de mantenimiento y expansión de la conexión

vial entre Tocumen y Parques logísticos, Zonas

Francas y ZLC (N2, N3)

6 ● MOP

C.1.3 Desarrollo de estudios para dotar de infraestructura

logística a las operaciones post-cosecha y de valor

agregado del sector agropecuario


Responsable


cada acción


C1.3.1 Plan estratégico de infraestructura logística para el

sector agropecuario 6 ● MIDA

Nota: las fichas de cada acción serán ampliadas en su contenido una vez se presenten y validen en el Workshop #2 Fuente: ALG

Muy alto Alto Medio Bajo Nivel de impacto sobre el nicho



Plan de Acción

C.1.5 Promoción y generación de plan de incentivos para el

desarrollo de infraestructura fuera del perímetro

aeroportuario para el desarrollo de operaciones de valor

agregado y soporte a los procesos de cara aérea


Responsable


cada acción


C1.5.1

Elaborar estudios para identificar las zonas

apropiadas para el fortalecimiento de la

infraestructura para del sector del healthcare fuera del

recinto aeroportuario

5 ● Secretaría

Logística

C1.5.2



infraestructura para del sector del high-tech fuera del

recinto aeroportuario

5 ● Secretaría

Logística

C1.5.3



infraestructura para el nicho de los repuestos fuera

del recinto aeroportuario

5 ● Secretaría

Logística

C1.5.4



infraestructura para el nicho de los trasbordos aéreos

(centro de distribución)

5 ● Secretaría

Logística

C.1.6 Generación de mejor conectividad terrestre con zonas

rurales productoras de potenciales agroexportaciones


Responsable


cada acción


C1.6.1 Plan de mejora de la conectividad de vías terciarias

en zonas rurales 6 ● Tocumen S.A.

Nota: las fichas de cada acción serán ampliadas en su contenido una vez se presenten y validen en el Workshop #2


Fuente: ALG

C.1.4 Implementación de planes de certificación de las

instalaciones, de acuerdo a las regulaciones de los

diferentes sectores


Responsable


cada acción


C1.4.1

Identificación e implantación de los estándares

globales de calidad en infraestructura que podrán ser

aplicados al caso del CCA de Tocumen

● Tocumen S.A.

sector privado

C1.4.2

Elaborar mecanismos para incentivar a los

operadores de la infraestructura del CCA a

implementar certificados de calidad

● Tocumen S.A.



Plan de Acción

C.1.6 Generación de mejor conectividad terrestre con zonas

rurales productoras de potenciales agroexportaciones


Responsable


cada acción


C1.6.1 Plan de mejora de la conectividad de vías terciarias

en zonas rurales 6 ● MOP

Fuente: ALG Mayor/igual a 8: Muy alto Entre 7.9 y 6: Alto Entre 5.9 y 4: Medio Menor a 4: Bajo Nivel de impacto sobre el nicho

C.1.7 Análisis del modelo de gestión del aeropuerto de

Tocumen de cara a los retos de futuro en el negocio de

pasajeros y carga


Responsable


cada acción


C1.7.1 Evaluar el modelo de gestión del aeropuerto de

Tocumen 6 ● MOP


Detalle de actividades para cada acción en Conectividad (1/1)

Plan de Acción


C2.1 Elaboración de Programa Estratégico de expansión

comercial de operaciones aéreas de Tocumen (pasajeros y

con carga)


Responsable


cada acción


C2.1.1 Diseño de plan de aproximación a aerolíneas

comerciales de pasajeros 3 ● Tocumen S.A.


cargueras 3 ● Tocumen S.A.


integradoras 3 ● Tocumen S.A.

C2.1.4

Diseño de plan para incentivar la apertura y/o el

fortalecimiento de nuevas rutas y frecuencias con

EE.UU., especialmente a la zona Centro y Este

(mercados a consolidar)

3 ● Tocumen S.A.

C2.1.5

Diseño de plan para incentivar la apertura y/o el

fortalecimiento de nuevas rutas y frecuencias con

Latinoamérica y el Caribe (mercados a consolidar)

3 ● Tocumen S.A.

C2.1.6

Diseño de plan para incentivar la apertura de nuevas

rutas con destinos de largo alcance con potencial

como Rusia, Israel, Turquía, Asia etc. (nuevos

mercados)

3 ● Tocumen S.A.

C2.2 Desarrollo de inecentivos y mecanismos para la

atracción de nuevas rutas y frecuencias


Responsable


cada acción


C2.2.1

Analizar y establecer los beneficios de aplicar

incentivos fiscales y tributarios durante un periodo

predeterminado al inicio de las operaciones de

aerolíneas que lleguen a PTY

3 ● MICI, MEF,

Tocumen S.A.

C2.2.2 Análisis técnico y legal de los acuerdos de servicios

aéreos (ASA) a fin de establecer capacidades 3 ●

MICI, AAC,

Tocumen S.A.

Fuente: ALG



Detalle de actividades para cada acción de Servicios de Valor

Agregado (1/2)

Plan de Acción


C3.1 Estrategias de estimulo para las PYMES del sector

logístico para el desarrollo de operaciones de valor agregado

en nichos de mercado estratégicos


Responsable


cada acción


C3.1.1

Estudios de detalle para la identificación de cadenas

logísticas con potencial de agregación de valor para

exportación

6 ● MICI

C3.1.2

Plan de estímulo sectorizado para el desarrollo de PYMES

logísticas para agregagación de valor en Panamá

(perecederos, high-tech, healthcare, repuestos)

4 ● MICI

C3.1.3

Programas para facilitar el acceso a crédito, orientados a

iniciativas logísticas de valor agregado en diferentes

sectores (perecederos, agroexportaciones, high-tech,

healthcare, marroquinería y textiles, repuestos, etc.)

3 ● MICI, MEF

C3.1.4 Dearrollo de Plan de Exportaciones de productos

agropecuarios de Panamá por modo aéreo 4 ●

MICI, MIDA,

PROINVEX

C3.1.5

Incentivo para el desarrollo de empresas especializadas en

el manejo de perecederos de alto valor (incentivos fiscales

al establecimiento de este tipo de empresas ), a través de

programas específicos

3 ● MICI, MIDA

C3.1.6 Programa de aseguramiento de la cadena de frío en todo

el proceso para perecederos y farmacéuticos 4 ● MICI, MIDA

C3.2 Incentivos para la creación de nuevas líneas de

manufactura ligera/ensamblaje a través de programas de

transformación productiva que tengan incentivos fiscales y

tributarios


Responsable


cada acción


C3.2.1

Estudios para la determinación de sectores con

potencial para la creación de manufactrua ligera en

Panamá

6 ● MICI

C3.2.2 Plan de estímulo para el desarrollo de manufactura

ligera en Panamá 4 ● MICI

C3.2.3

Estrategia para incentivar el establecimiento de mayor

número de empresas que utilicen Panamá como hub de

redistribución (incentivos fiscales, tributarios). Sectores

objetivo healthcare, high-tech, repuestos, etc.)

4 ● MICI

C3.2.4

Programas para facilitar el acceso a crédito, orientados a

crear más oportunidades de manufactura ligera en

diferentes sectores (high-tech, healthcare, marroquinería

y textiles, repuestos, etc.)

3 ● MICI, MEF

C3.2.5 Desarrollo de Plan de Exportaciones de productos de

manufactura de Panamá por modo aéreo 6 ●

MICI,

PROINVEX

Fuente: ALG Muy alto Alto Medio Bajo Nivel de impacto sobre el nicho


Detalle de actividades para cada acción de Servicios de Valor

Agregado (2/2)

Plan de Acción


C3.3 Desarrollo de portafolio integral de servicios a la carga

en el aeropuerto


Responsable


cada acción


C3.3.1 Plan estratégico de servicios para la carga en el

aeropuerto 4 ● Tocumen S.A

C3.3.2

Generar los incentivos para la mejora en los servicios

de los agentes de handling de carga en el aeropuerto

de Tocumen

4 ● Tocumen S.A

C3.3.3

Definir estándares de prestación de servicios de

handling de carga en el CCA, y promover las buenas

prácticas internacionales en el handling de carga

3 ● Tocumen S.A


C3.4 Evaluación detallada del marco institucional privado y

público del sector de servicios de valor agregado


Responsable


cada acción


C3.4.1

Análisis institucional del marco de actuación y

coordinación del sector de servicios logísticos de alto

valor en Panamá

6 ● Tocumen S.A

Fuente: ALG


Detalle de actividades para cada acción de Marketing y Branding

(1/1)

Plan de Acción


C4.1 Promoción comercial de Panamá a nivel internacional

para la atracción de nuevas oportunidades de negocio

relacionados con servicios de carga aérea, agregación de

valor y manufactura ligera


Responsable


cada acción


C4.1.1

Diseño e implantación del plan de marketing

internacional de Panamá y el aeropuerto de

Tocumen para expandir las oportunidades

comerciales de cada sector (nicho) en los mercados

de EE.UU., Europa, Asia, Latinoamérica y El Caribe

6 ●

MICI,

PROINVEX,

Tocumen S.A.

C4.1.2

Agenda de asistencia y realización de ferias de

negocios, foros, seminarios, giras internacionales,

campañas de promoción

2 ● MICI,

PROINVEX

C4.1.3

Alianzas con actores de cada sector (principales

distribuidores, asociaciones, etc.), y con otras

agencias de promoción de exportaciones de otros

países

3 ● MICI,

PROINVEX

C4.1.4

Desarrollo de habilidades para conocer al

consumidor en los mercados objetivo de cada nicho

estratégico

3 ● MICI

C4.1.5

Identificación de stakeholders clave en los mercados

objetivo para la penetración de los productos de cada

nicho estratégico

3 ● MICI

C4.2 Creación de una marca país para Panamá en lo

relacionado con servicios de carga aérea, agregación de

valor y manufactura ligera, e implantación


Responsable


cada acción


C4.2.1

Diseño e implantación de plan de branding a nivel

internacional para posicionar a Panamá y Tocumen

en cada nicho de mercado, y hub de trasbordo y

redistribución para América y El Caribe

6 ● MICI,

PROINVEX

C4.2.2

Agenda de asistencia y realización de ferias de

negocios, foros, seminarios, giras internacionales,

campañas de promoción

2 ● MICI,

PROINVEX

C4.2.3 Diseño de campañas web para el posicionamiento

de la marca en los canales objetivo 3 ●

MICI,

PROINVEX

Fuente: ALG Muy alto Alto Medio Bajo Nivel de impacto sobre el nicho


Detalle de actividades para cada acción Institucional (1/1)

Plan de Acción


C5.2 Marco Institucional que permita una mejor aplicación

de la Estrategia


Responsable


cada acción


C5.2.1

Crear la Entidad de rango superior encargada de la

logística y transporte en Panamá que guíe las

acciones de fortalecimiento del sector a nivel local y en

el exterior

3 ● MICI

C5.2.2

Crear las Unidades o Áreas responsables de la

Estrategia de carga área de Panamá al nivel

Coordinador, Operativo y Consultivo para cada un de

los sectores

2 ● MICI

C5.2.3

Definir los roles y responsabilidades de las Unidades o

Áreas y los actores de cada sector que deberán estar

involucrados

2 ● MICI

C5.2.4

Desarrollar mecanismos de coordinación entre la

Entidad coordinadora de logística con actores de cada

sector específico

3 ● MICI

C5.3 Mejora en el aprovechamiento de los instrumentos de

cooperación, e inversion extrabjera que tiene el país


Responsable


cada acción


C5.3.1

Plan para aprovechar el escenario de cooperación

técnica e intercambio de tecnología contenido en los

Tratados Comerciales suscritos para la modernización

y optimización de cada uno de los sectores

4 ● MICI

C5.3.2

Elaborar programas para generar y gestionar

esquemas de inversión extranjera y nacional directa en

los diferentes sectores, que permita la creación de

nuevas actividades logísticas y productivas

(manufactura ligera, ensamblaje) (PYMES)

4 ● MICI,

PROINVEX

Muy alto Alto Medio Bajo Nivel de impacto sobre el nicho Fuente: ALG

C5.1 Evaluación institucional del sector de carga aéreo de

Panamá, de cara a la implementación de la Estrategia, y en

concordancia con otras iniciativas


Responsable


cada acción


C5.3.1 Análisis institucional y regulatorio para la

implementación de la Estrategia de carga aéra 5 MICI


Detalle de actividades para cada acción en Recursos Humanos (1/1)

Plan de Acción


C6.1 Mayor capacidad de mano de obra a todo nivel para la

agregación de valor a la carga


Responsable


cada acción


C6.1.1

Estudios de requerimientos específicos de mano de

obra en el sector logístico de Panamá, focalizados en

los nichos estratégicos potenciales de atención del

modo aéreo (x6)

6 ● MICI

C6.1.2

Plan de capacitación y formación nacional en servicios

logísticos, pero con particular énfasis en la agregación

de valor en los productos

2 ● MICI, INADEH

C6.2 Creación de nuevas capacidades técnicas para la

industria ligera que se instale en el país


Responsable


cada acción


C6.2.1

Estudio de necesidades de mano de obra calificada

para procesos de manufactura ligera en Panamá, con

énfasis en los sectores potenciales de atención del

modo aéreo (x2)

4 ● MICI

C6.2.2

Plan de capacitación y formación técnica en

operaciones de manufactura ligera en nichos

específicos

2 ● MICI, INADEH

C6.3 Formación de personal del sector público y privado en

aspectos operativos de Comercio Exterior


Responsable


cada acción


C6.3.1

Diseño e implantación de programas de capacitación

en gestión y planeación de infraestructura y servicios

logísticos para el sector público, con transversalidad en

cada nicho estratégico

8 ●

MICI,

Secretaría

Logística

C6.3.2

Diseño e implantación de programas de capacitación y

formación de oficiales de aduana para estandarización

de procedimientos, con énfasis en cada nicho

6 ● MICI, ANA

C6.3.3

Diseño e implantación de programa de capacitación

relacionados con el programa del Operador Económico

Autorizado

4 ● MICI, ANA

C6.3.4

Diseño e implantación de planes de

capacitación/formación para el manejo y gestión de

cadenas multimodales (sea-air), tanto para el sector

público, como privado

4 ● MICI, ANA

Fuente: ALG



Detalle de actividades para cada acción en Facilitación Comercial y

Regulación (1/1)

Plan de Acción


C7.1 Mejoramiento y modernización de los procesos de

comercio exterior en el CCA de Tocumen (procesos

aduanales y de inspección)


Responsable


cada acción


C7.1.1

Revisión y adecuación de los procedimientos

aduanales y técnicos para el manejo de carga aérea

de los diferentes nichos de mercado, a las condiciones

y necesidades actuales

9 ● ANA,

Tocumen S.A

C7.1.1

Plan de adecuación horaria para aduanas y

autoridades que ejercen control en los nodos de

comercio exterior

2 ● ANA,

Tocumen S.A

C7.1.1

Revisión de regulaciones para el tránsito y

comercialización de productos sin valor comercial

(muestras)

2 ● ANA

C7.2 Desarrollo de mecanismos de regulación de servicios

en el CCA de Tocumen


Responsable


cada acción


C7.2.1

Políticas de libertad regulada a los precios del suelo

logístico en el aeropuerto (CCA), a fin de evitar alzas

desmedidas

3 ● MICI,

Tocumen S.A

C7.2.2

Marco regulatorio para los fletes aéreos (libertad

regulada) para evitar posibles distorsiones del

mercado en los precios y malas prácticas

3 ● MICI, AAC

C7.3 Uso extensivo de tecnologías de información

aplicadas a los procesos aduanales y de inspección para

los procesos de comercio exterior contenidos en la

legislación


Responsable


cada acción


C7.3.1

Estudios y diseño del plan de implementación de TICs

para el procesamiento aduanal y de comercio exterior

en el aeropuerto

8 ● ANA,

Tocumen S.A

C7.3.2 Adecuación de sistemas de gestión aduanal a los

procedimientos revisados de C7.1 10 ●

ANA,

Tocumen S.A

C7.4 Promover el adecuado desarrollo de la zona franca

que ha de operar en el aeropuerto de Tocumen


Responsable


cada acción


C7.4.1

Implementar las acciones de índole regulatorio y

normativo que permitan el establecimiento del

aeropuerto de Tocumen como Zona Franca

4 ● Tocumen S.A

Fuente: ALG







Conclusiones


La correcta implementación de la estrategia requiere de la adecuación y actualización del marco institucional

vigente, y de la normativa del sector 1

Panamá cuenta con una serie de activos de diferente índole (infraestructura, servicios, estabilidad, etc) que

deben ser adecuadamente alineados y coordinados para beneficio del sector aéreo de carga 2

La estrategia de carga debe estar apalancada en la potenciación de los 6 nichos de mercado, los cuales

ayudarán a incrementar la actividad, y por ende los volúmenes de carga 3

La concentración de las operaciones de carga en un solo aeropuerto permite, no solo crear sinergias y

economías de escala, sino simplificar y facilitar las operaciones aéreas de carga 4

Las mejoras en la infraestructura facilitarán y harán más atractivo o a Panamá como hub de carga, pero no será

el driver para la captación de nuevos mercados 5

Se hace necesario poner en marcha un agresivo plan de marketing y branding de Panamá como un hub de

carga aéreo y nodo de manufactura ligera, a fin de posicionar a Panamá con una nueva imagen en los mercados

externos 6

Es necesario crear e implementar un ambicioso plan de estimulo para la agregación de valor de la carga que

transita por Panamá, así sacar provecho de los volúmenes y diversificación de carga que toca suelo panameño 7

Conclusiones

BARCELONA

Tánger 98, 3ª planta

08018 Barcelona (España)

Tel: (+34) 93 463 23 12

Fax: (+34) 93 463 23 18

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Implementation of Panama maritime & logistics strategy...

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