Implementierung einer Innovationsstrategie i: STRATEGIE · Bei Veränderungen steht oftmals die...

I

Fabiula Hanauer & Sabrina Werner

#createyourroad

Implementierung

einer

Innovationsstrategie

i: STRATEGIE

II

III

Prof. Dr. Wolfgang D. Habelt

Business Innovation and Change Management

University of Applied Science Munich

Business Innovation and Management Consulting

Wintersemester 15/16

LEIDFADEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE

ZUR IMPLEMENTIERUNG EINER

„INNOVATIONS-ROADMAP“

von

Sabrina Werner

Fabiula Hanauer

IV

Abbildung 1: Hürden des Scheiterns S. 4

Abbildung 2: Führungskraft im Spannungsfeld S. 5

Abbildung 3: Gründe des Scheiterns S. 6

Abbildung 4: Umgang mit Veränderungen S. 9

Abbildung 5: Knackpunkt: Rollenanforderungen S. 11

Abbildung 6: Enabler der Agilität S. 13

Abbildung 7: Innovationsstrategie S. 14

Abbildung 8: 3M Die Erfinder S. 15

Abbildung 9: Dräxlmaier Group S. 15

Abbildung 10: Innovation@Labs S. 16

Abbildung 11: Premium Cola braucht S. 16

kein Logo

Abbildung 12: Interviewanschreiben S. 33

Abbildung 13: Interviewleitfaden I S. 34

Abbildung 14: Interviewleitfaden II S. 35

Abbildung 15: Rahmenbedingungen zur S. 48

erfolgreichen Implementierung

einer i:Strategie

Abbildung 16: i:Roadmap S. 49

Abbildung 17: Interessen der Stakeholder S. 51

Abbildung 18: Kommunikationskonzept S. 55

Tabelle 1: S. 10

Kritische Bereiche im Umgang mit

Innovationsprojekten

Tabelle 2: S. 21

Kommunikationsarten– und Instrumente

Tabelle 3: S. 25

Fünf Charakteristiken der Learning Organisation

Tabelle 4: S. 29

Übersichtstabelle der

Implementierungsinstrumenten

Tabelle 5: S. 32

Übersicht Interviewpartner

Tabelle 6: S. 39

Überblick der Instrumente

ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS

V

1 URSACHEN FÜR DAS SCHEITERN VON

INNOVATIONSPROJEKTEN IN UNTERNEHMEN

1.1 Ursachen für das Scheitern von

Innovationsprojekten auf der Vorstandsebene S. 7

1.2 Defizite von Führungskräften im Umgang mit

Innovationsprojekten S. 10

1.3 Probleme von Führungskräften im Umgang mit den

Innovationsinstrumenten S. 12

2.1 Wissenschaftlicher Ansatz zur Implementierung einer

Innovationsstrategie S. 17

2.2 Zusammenfassung ausgewählter Instrumente zur

erfolgreichen Implementierung S. 29

2 KRITERIEN ZUR ERFOLGREICHEN IMPLEMENTIE-

RUNG EINER INNOVATIONSSTRATEGIE

3 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUR IMPLEMENTIERUNG

VON INNOVATIONSINSTRUMENTEN

3.1 Untersuchungsfeld und Untersuchungsmethode S. 31

3.2 Ergebnisse der empirischen Untersuchung S. 36

3.3 Bewertung der Untersuchungsergebnisse S. 43

4 INNOVATIONSSTRATEGIE

LEITFADEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE ZUR IMPLEMEN-

TIERUNG VON INNOVATIONSINSTRUMENTEN

4.1 i:ROADMAP S. 46

4.2 Überzeugungsstrategie für Führungskräfte S. 51

4.3 Drei– Typus– Kommunikationskonzept S. 54

INHALTSVERZEICHNIS

S. 1 EINLEITUNG

1

Kein Wort prägt die digitale Ära dieser Gesellschaft

besser als: Innovation (Capgemini Consulting

2015a: 6). Etwa ein Drittel der laut Forbes 500

größten Unternehmen existiert nach 10 Jahren

nicht mehr (Engelen et. al. 2015: V). Als Grund

hierfür wird unter anderem der Verlust der unter-

nehmerischen Dynamik genannt. Große Unterneh-

men verpassen es neue Gelegenheiten zu erken-

nen und diese zu nutzen (Engelen et. al. 2015: V).

Nur wenige Unternehmen schaffen es, in ihrem

Stammgeschäft durchgehend vertreten zu sein.

„Deutschland soll wieder ein Land der Ideen wer-

den“, forderte der deutsche Bundespräsident Köh-

ler in seiner Antrittsrede (Sueddeutsche 2010).

Was es jedoch neben den Ideen braucht, um wett-

bewerbsfähig zu sein, ist eine geeignete Imple-

mentierung entlang der gesamten Wertschöp-

fungskette. Dies belegte auch eine amerikanische

Studie, welche innovativen Unternehmen höhere

Margen beimisst (Gassmann, Kobe 2006: V).

Dabei wird Innovation als Entwicklung und Durch-

setzung technischer, organisationaler, geschäfts-

bezogener, institutioneller oder sozialer Problemlö-

sungen, welche als „grundlegend neu wahrgenom-

men, von relevanten Anwendern akzeptiert und

von Innovatoren in der Erwartung eines Erfolgs

betrieben wird“, definiert (Fichter 2011: 23). Cha-

rakteristisch für das Management von Innovatio-

nen ist die wachsende Bedeutung der Innovations-

fähigkeit in Unternehmen und die Innovationspro-

zesse, die sich zunehmend öffnen (Meyer 2015).

Als Dreh- und Angelpunkt fungieren nicht nur die

Ideengeber und Veränderer, sondern mitunter die

Führungskräfte (Capgemini Consulting 2015a: 5),

auf welche diese Arbeit den Fokus legt. Ziel dieser

Arbeit ist es demnach, die Kriterien für eine erfolg-

reiche Implementierung einer Innovationsstrategie

im Unternehmen zu untersuchen und anhand von

Best-Practice Beispielen und Experteninterviews

zu bewerten. Anhand dieser Kriterien wird eine

Innovations-Roadmap (im Folgenden: i:Roadmap)

entwickelt, welche den Führungskräften als prakti-

sche Hilfestellung dienen soll und konkrete „To

Do‘s“ beinhaltet. Die i:Roadmap wird universal auf

jedes Unternehmen anwendbar konstruiert . Basie-

rend auf diesem Ziel beschäftigen sich die Verfas-

ser mit folgenden Fragen:

Im Zuge der Beantwortung dieser Fragen und der

Entwicklung der i:Roadmap ergibt sich folgender

Aufbau der Arbeit.

„Deutschland, ein Land der

Ideen, dass ist nach meiner Vor-

stellung, Neugier und Experi-

mentieren. Das ist in allen Le-

bensbereichen Mut, Kreativität,

Lust auf Neues ohne Altes und

Alte auszugrenzen.“ - Horst Köhler

Einleitung

Etwa ein Drittel der laut Forbes

500 größten Unternehmen exis-

tiert nach 10 Jahren nicht mehr.

Einleitung

Welchen Hürden haben sich Innovati-

onsprojekte zu stellen?

Welche Rolle spielen die Führungskräfte

innerhalb dieser Projekte?

Welche Erfolgsfaktoren zur Implemen-

tierung einer Innovationsstrategie gibt

es und welche Instrumente können da-

für verwendet werden?

2

Im ersten Kapitel beschäftigen sich die Verfasser

mit der Relevanz des Themengebietes und den

allgemeinen Ursachen des Scheiterns von Innova-

tionsprojekten. Dabei wird festgestellt, dass die

Ursachen sehr vielschichtig sind und sich oft in der

Vorstandsebene finden lassen (Kapitel 1.1). Da-

raufhin werden die Rollenanforderungen und Dis-

krepanzen zwischen Wunsch und Wirklichkeit

genauer untersucht (Kapitel 1.2). Der letzte Ab-

schnitt des ersten Kapitels beschäftigt sich mit den

Problemen der Führungskräfte im Umgang mit

Innovationsinstrumenten, wobei speziell das Prob-

lem der Agilität untersucht wird (Kapitel 1.3).

Im zweiten Kapitel werden die Kriterien zur erfolg-

reichen Umsetzung einer Innovationsstrategie be-

handelt. Untersucht werden diese sowohl anhand

der Literatur, als auch anhand der Best-Practice-

Bespiele verschiedener Unternehmen. Fünf Di-

mensionen werden als Erfolgsfaktoren näher be-

trachtet und Instrumente zu deren Erreichung her-

angezogen (Kapitel 2.1). Eine übersichtliche Dar-

stellung dieser Instrumente findet sich in Kapitel

2.2.

Das dritte Kapitel zeigt sowohl Forschungsfeld-

und Methode (Kapitel 3.1), als auch Ergebnisse

der empirischen Untersuchung (Kapitel 3.2). Um

Meinungen von Experten einzuholen, wurden drei

Interviews geführt und anschließend mit den Er-

kenntnissen aus Kapitel 2 verglichen (Kapitel 3.3).

Das vierte und letzte Kapitel enthält die

i:Roadmap, welche als Bild in die Arbeit eingefügt

ist (Kapitel 4.1). Die i:Roadmap ist zusätzlich als

Plakat vorzufinden. Kapitel 4.2 beschäftigt sich mit

den Stakeholdern, welche die Innovationsstrategie

beeinflussen. Da der Fokus dieser Arbeit auf der

Führungsebene liegt, entwickeln die Verfasser ei-

ne Überzeugungsstrategie, ausgerichtet auf deren

Ziele. Kapitel 4.3. enthält ein Kommunikationskon-

zept. Darin sind Kommunikationsinhalte und -

Medien enthalten, welche auf drei verschiedene

Kommunikationstypen abgestimmt sind.

Ziel & Aufbau der Arbeit

Einleitung

1 Scheitern von Innovationsprojekten

2 Erfolgsfaktoren zur Implementierung einer


3 Empirische Untersuchung

4 Innovations-Roadmap

#createyourroad

3

Ziel dieses Kapitels ist es, die Ursachen für das

Scheitern von Innovationsprojekten in Unterneh-

men auf der Vorstandsebene zu identifizieren und

die Defizite von Führungskräften im Umgang mit

Innovationsprojekten herauszuarbeiten. Des Wei-

teren werden Probleme im Umgang mit Innovati-

onsinstrumenten untersucht und dabei der Fokus

auf die Agilität gelegt. Weshalb diese ein so

schwieriges Ziel darstellt und weshalb Führungs-

kräfte Probleme damit haben, wird anschließend

beleuchtet.

Innovationen stellen einen möglichen Weg aus

Wirtschaftskrisen und eine notwendige Vorausset-

zung für eine erfolgreiche Entwicklung einer Unter-

nehmung dar. Sowohl aus Herstellersicht als auch

aus der Sicht der Anwender bedeuten Innovatio-

nen Fortschritt, weshalb nach langwieriger Planung

hohe Investitionen getätigt werden (Kühnl 2010:

1f.). Umso überraschender erscheinen Schlagzei-

len des Scheiterns solcher Innovationsprojekte,

wie z.B die der Boeing 787 (siehe Infobox: Der

Dreamliner). Die Relevanz des Themas des Chan-

ge Managements ergibt sich demnach aus den

hohen Misserfolgsraten der Unternehmen (Yüksek,

Schinnenburg 2012: 161; Handelsblatt 2013; Kro-

ehl 2014: 14). In der Unternehmenspraxis schei-

tern ca. 70% aller Unternehmensprojekte (Habelt,

Sonnabend 2013 :2; Kühnl 2010: 2), wodurch das

Unternehmen hohe wirtschaftliche Verluste, au-

sgelöst durch ineffizientes Arbeiten, bewusstes

Agieren gegen die Veränderung, häufigere Unter-

brechungen der Arbeit und eine erhöhte Fluktua-

tion, erzeugt. Die Hintergründe des Scheiterns lie-

gen dabei in zahlreichen Bereichen (Engelen et al.

2015: 24) und können fünf großen Hürden zuge-

schrieben werden:

1 URSACHEN FÜR DAS SCHEITERN VON INNOVATIONSPROJEKTEN IN UNTERNEHMEN

Infobox: Der Dreamliner

Mit dem Boeing Dreamliner verfolge das Unter-

nehmen eine andere Innovationsstrategie als all

seine Wettbewerber. Statt den Fokus auf Kosten-

reduzierung zu legen, lag das Ziel darin, einen

Mehrwert für den Kunden zu generieren. Durch

Komfortverbesserungen sollte den Kunden ein

einmaliges Flugerlebnis geboten werden. Neue

Materialien sorgten für einen geringeren CO2-

Ausstoß und längere Flugzeiten ohne Zwischen-

stopp. Aufgrund einer Überhitzung der Lithium-Ion-

Batterien fingen diese Feuer- für den Dreamliner

bedeutete das das Aus. Das Problem wurde vor

allem in der Beherrschung technologischer Neue-

rungen, also im Projektmanagement, gesehen.

Ursachen für das Scheitern von Innovationsprojekten in Unternehmen

4

Leistungs-,

Kosten– und

Zeitdruck

Komplexität und

mangelnde

Planbarkeit

Abwägung:

Chance vs. Risiko

Widerstände und

Barrieren

Wandel und weit-

reichende

Veränderung

Veränderungen in Organisationen bedeuten, gewohnte Umgebungen,

Prozesse und Annahmen auf Dauer aufzugeben (Frey et. al. 2014: 568).

Das bedeutet auch die langfristige Abkehr vom Status quo, da die Rück-

kehr zum Ausgangszustand oft nur schwer möglich ist.

Bei Veränderungen steht oftmals die Angst vor Kontrollverlust im Mittel-

punkt (Frey, Jonas 2002: 13). Barrieren können sowohl bei der Verände-

rungsfähigkeit als auch bei der Veränderungsbereitschaft auftreten. Ers-

teres versteht die Qualifikationen und das Wissen, letzteres den Willen

und die Unterstützung der Außenwelt (Claßen 2008: 78).

Jede Handlung des Menschen ist mit Chancen und Risiken verbunden,

somit auch alle Innovationsvorhaben (Gassmann, Sutter 2011: 58). Im

Umgang mit Risiken gibt es verschiedene Möglichkeiten: vermeiden,

reduzieren, versichern oder akzeptieren (Gassmann, Sutter 2011: 61).

Steigende Komplexität und Dynamik der Technologieentwicklung, die

hohen F&E-Kosten und Kommerzialisierungsrisiken erschweren den

Wandel (Gassmann, Kobe 2006: V). Je komplexer das System, desto

schwieriger die Planbarkeit und Kontrolle (Schwaber 2004: 3).

Das Null-Fehler-Ziel und der verstärkte Qualitäts– und Leistungsdruck

setzten das Unternehmen unter großen Druck, welchem oft nicht stan-

gehalten werden kann (Gassmann, Kobe 2006: V).

Abbildung 1: Hürden des Scheiterns

Quelle: Eigene Darstellung

Die Anforderungen an das Management verändern

sich hierbei stetig. Während auf der einen Seite

die Globalisierung des Wettbewerbs, die Fragmen-

tierung der Märkte und die zunehmende Individua-

lisierung der Kundenwünsche eine höhere Pro-

duktvielfalt und kürzere Innovationszyklen bedeu-

ten, stehen auf der anderen Seite die steigende

Komplexität und Dynamik der Technologieentwick-

lung, die hohen F&E-Kosten und Kommerzialisie-

rungsrisiken. Somit befinden sich die Organisation

und das Management in einem Spannungsfeld

(Gassmann, Kobe 2006: V). Wie in jedem anderen

Bereich des Lebens, haben es die Führungskräfte

mit zwei Seiten einer Medaille zu tun: hohe Mar-

Ursachen für das Scheitern von Innovationsproketen in Unternehmen

5

gen vs. hohes Risiko (Gassmann, Kobe 2006: 6).

“Das Neue begegnet der Organisation in zweierlei

Gestalt: als Notwendigkeit und als Stö-

rung” (Zillner, Krusche 2012: 17). Es

gilt demnach das Risiko durch eine

geeignete Innovationsstrategie wei-

testgehend zu minimieren, denn die

Unsicherheit mag zwar hoch sein,

aber Ziele und Rahmenbedingungen

des Handels können trotzdem beschrieben und

alternative Strategien definiert werden (Gassmann,

Wecht 2011: 27). Eine Strategie definiert die Rich-

tung, in welche sich das Unterneh-

men bewegt. Sie setzt einen Orien-

tierungsrahmen und hilft, alle Unter-

nehmensaktivitäten des Innovations-

managements gemeinsam auszu-

richten (Gassmann, Wecht 2011:

27).

„Das Neue be-

gegnet der Or-

ganisation in

zweierlei Ge-

stalt: als Not-

wendigkeit und

als Störung.“

Führungskraft

Komplexität & Dynamik

Angst vor Veränderung

Projekthürden

Beharrlichkeit der Organisation

F&E-Kosten

Internationale Vernetzung

Demographische Besorgnis

Individualisierung

Instabile Märkte

Globalisierung des Wettbewerbs

Innovations-hürden

Innovations-chancen

Abbildung 2: Führungskraft im Spannungsfeld



6

Demnach stellt das Innovationsmanagement eine

komplexe, hochrelevante und herausfordernde

Aufgabe mit manigfaltigen Stolpersteinen für ein

Unternehmen dar. Peter Bauer, Aufsichtsratschef

von Osram, stellte die These auf, dass man Men-

schen durchaus Veränderungen abverlangen kön-

ne, Voraussetzung sei jedoch ein transparentes

Gründe für das Scheitern von Innovations-

projekten

Zu geringe zeitli-che Kapazitäten

Unzureichendes Engagement der Führungskräfte

Fehlende Erfah-rung der Füh-rungskräfte

Fehlendes Innovati-onsmanagement

Rollenunsicher-heit bei den Mitarbeitern

Lückenhafte und verspätete Informati-on an die Mitarbeiter

Mangelnde interne Kooperation zwi-schen den Unter-

nehmensbereichen

Risikoaversion im Unternehmen

Unzureichende Kom-munikation zwischen Mitarbeiter und Füh-

rungskraft

Uneinigkeit im oberen Füh-rungskreis

Ausschlie-ßen kulturel-ler Faktoren

Abbildung 3: Gründe des Scheiterns


Management, das ehrlich über die Notwendigkeit

der Entscheidung informiert. Für eine erfolgreiche

Bewältigung von Innovationsprojekten braucht es

die Unterstützung des Vorstandes, der Führungs-

kräfte und die Billigung der Mitarbeiter (Capgemini

Consulting 2012).


7

1.1 Ursachen für das Scheitern von Innovationsprojekten auf Vorstandsebene

Innovationsmanagement versteht sich nicht als

einmalige Angelegenheit, die das Unternehmen

allein durch Aktionen, wie bspw. Ideenmanage-

ment und Innovationscafés, abdecken kann. Inno-

vationsmanagement ist die kontinuierliche Ausrich-

tung des Unternehmens (Engelen et al. 2015: 60).

Für die Vorstandsebene bedeuten Innovationspro-

jekte einmalige Vorhaben mit einem klaren Ziel,

welche unter finanziellen, personellen und ähnli-

chen Restriktionen zu einem festen Datum erreicht

werden sollen (Gassmann 2006: 9).

Bevor Innovationsprojekte auf der Vorstandsebene

sinnvoll betrachtet werden können, gilt es zu erfor-

schen, wie sich die Aufgabe dieser in Bezug auf

Innovationsprojekte darstellt (Engelen et al. 2015:

60) und auf welchen Ebenen der Vorstand Innova-

tionen führen muss (Gassmann 2006:14).

Vorstand und Geschäftsführer bilden das oberste

Bewilligungsgremium für Projekte und entscheiden

über Vorhaben, die von strategischer Bedeutung

sind (Pfetzing, Rhode 2009: 61). In Vorstandssit-

zungen lösen sie oftmals Ideen für Projekte aus.

Sie definieren grundsätzlich die Art und Weise des

Arbeitsgeschehens (Keßler, Winkelhofer 2011: 71).

Darunter fällt auch die Aufteilung und Abgrenzung

von Linienmanagement, Projektmanagement und

Schnittstellenmanagement. Sie legen außerdem

die Vision, Strategien, Jahreszielpläne und deren

Umsetzung fest (Keßler, Winkelhofer 2011: 71).

Der Vorstand gibt zusätzlich den Rahmen für In-

vestitionen und Kapazitäten für Projekte vor. Sind

Lenkungsausschluss und Vorstand eines Projektes

identisch, zeigt das einen hohen Stellenwert des

Projektes, da die Projektleitung somit direkt an den

Vorstand berichtet. Durch die Verkürzung der Ent-

scheidungswege erleichtert das die Projektarbeit.

In der Praxis ist der Vorstand oftmals schwer zu

erreichen, worunter die Flexibilität und Reaktions-

fähigkeit der Projektarbeit leidet (Pfetzing, Rhode

2009: 61). Wichtig für das Projektmanagement

sind die Ziele des Vorstandes, denn dieser ist

meist an einem innovativen Image und einem

schnellen Projektablauf interessiert (Pfetzing, Rho-

de 2009: 208).

Die verschiedenen Ebenen, auf welchen der Vor-

stand, sowie auch das Management führen muss,

untergliedern sich in die normative Ebene, die stra-

tegische Ebene und die operative Ebene (Engelen

et al. 2006: 60f.):

Normativ: Das Management von Innovation

definiert Visionen, Werte und Leitbilder der Organi-

sation und der Mitarbeiter.

Kultureller, zwischenmenschlicher As-

pekt

Strategisch: Von interner Sicht werden Res-

sourcen, Technologien, Wissen und Kompetenzen

der Mitarbeiter berücksichtigt. Die externe Sicht

schließt Märkte, Kunden, Lieferanten, Kooperati-

onspartner und Wettbewerber mit ein.

Interne und externe Rahmenbedingun-

gen

Operativ: Management von Leistung, Qualität,

Kosten und Zeit, um den Innovationsprozess zu

gestalten und zu führen.

Optimale Ausrichtung auf die Wert-

schöpfung des Unternehmens

Ursachen für das Scheitern von Innovationsprojekten auf Vorstandsebene

8

Gründe für das Scheitern von Innovationsprojekten

auf der Vorstandsebene können in allen drei Ebe-

nen festgestellt werden:

Allgegenwärtig ist zudem immer das Risiko. Jede

Handlung des Menschen ist mit Chancen und Risi-

ken verbunden (Gassmann, Sutter 2011: 58).

Risiko im Projekt versteht sich als Summe der

Möglichkeiten, dass sich Erwartungen des Projekt-

systems aufgrund von Störprozessen nicht erfüllen

(Gassmann 2015: 10). Sind Chancen und Risiken

auf unterschiedliche Instanzen und Personen ver-

teilt, wird Risikomanagement besonders wichtig

(Gassmann, Sutter 2011: 58)

Bei einer Risikobewertung muss das akzeptierte

Risiko mit der Chance verglichen werden

(Christensen 2016: 3). Typische Risiken im Inno-

vationsmanagement befinden sich im Markteintritt

oder in Technologiesubstitutionen (Gassmann,

Sutter 2011: 62). Eine 2011 von Forbes durchge-

führte Umfrage unter 1245 europäischen Unter-

nehmen legte die Barrieren innerhalb der Imple-

Normativ:

Der Angst vor Machtverlust schränkt die Umset-

zung einer Innovationsstrategie zu stark ein und

führt zum Stillstand.

Strategisch:

Es werden zugleich zu viele Projekte verfolgt, wes-

halb die Ressourcen nicht ausreichen, um diese

erfolgreich abzuschließen.

Operativ:

Erbringt eine Innovationsstrategie nicht rechtzeitig

messbare Ergebnisse, werden diese vorzeitig

durch den Vorstand gestoppt.

mentierung und Weiterführung von Ideen in Unter-

nehmen offen. Die Hauptbarrieren liegen laut der

Studie im Mangel an Ressourcen (Budget, Mitar-

beiter, Anlagen, Expertise) und in der Skepsis des

Top-Managements, wobei die Gründe in fehlen-

den, kurzfristigen Erfolgsaussichten, generell man-

gelnder Profitabilität und mangelnder strategischer

Relevanz liegen (Engelen et al. 2015: 24). Diese

Skepsis wirkt sich wiederrum auf die Zuteilung der

Ressourcen auf, welche vom Vorstand gesichert

werden muss und was wiederrum eine erfolgreiche

Durchführung des Projektes verhindert (Engelen et

al. 2015: 173). Die Skepsis bietet u.a. Innovations-

gegnern einen immer größer werdenden Nährbo-

den, was somit in einer Abwärtsspirale endet.

Eben diese Innovationsgegner sind in jedem Un-

ternehmen zu finden und stehen den Innovations-

treibern somit gegenüber, wobei die Literatur meh-

rere Gruppen identifiziert:


9

2,5% 13,5% 34% 34% 16%

Innovator Frühe Abnehmer Späte

Abnehmer Zauderer

*Gestalter

*Ideengeber

Früh–

Erstanwender

*Mitgestalter

*Verstärker *Mitläufer

*Skeptiker

*Opportuniste

*Verweigerer

*Verlierer

Abbildung 4: Umgang mit Veränderungen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Habelt, Sonnabend 2013: 123

Durch die gegensätzlichen Ansichten und Ziele

kommt es zu einer „gegenseitigen Neutralisie-

rung“, sodass sich die Führungsebene nur noch

auf die zwingend notwendigsten Veränderungen

einigen kann (Habelt, Sonnabend 2013: 119). Das

Resultat ist, dass die Uneinigkeit im oberen Füh-

rungskreis über die Zukunftsstrategien und das

fehlende Engagement dieser mit die häufigsten

Faktoren des Scheiterns darstellen. Hinzu kom-

men die fehlende Erfahrung im Umgang mit Ver-

änderungen, insbesondere mit der Verunsicherung

der betroffenen Mitarbeiter und die mangelnde

Unterstützung der Veränderungsprojekte aus dem

Linienmanagement (Houben et al. 2007: 7).

NOTIZEN:

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10

Führungskräfte sind heute das, was sie schon im-

mer waren: hervorragende Manager. Auf strategi-

scher Ebene sind sie geschult und sicher (Habelt,

Sonnabend 2013: 1). Auf normativer und operati-

ver Ebene gibt es jedoch noch Bedarf zur Weiter-

entwicklung. Während die meisten Führungskräfte

Innovation zwar als wichtigen Treiber zum Unter-

nehmenswachstum sehen, sind nur wenige auch

bereit, bzw. in der Lage Innovationsprojekte zu

führen oder zu managen. Lediglich ein Drittel gibt

an, Innovation auf einer ad hoc-Basis managen zu

können (Barsh et al. 2006). In einer Umfrage unter

600 global agierenden Manager und Unternehmer

gaben die Befragten an, dass Leadership der bes-

te Ausgangspunkt innovativer Performance sei

(Barsh et al. 2006). Die Eigenschaften und das

Verhalten des traditionellen Manager scheinen

Veränderungsprojekten im Weg zu stehen, was

einen genaueren Blick auf das Wesen des Mana-

gers nach sich zieht. Der Grund liegt in der Men-

talität. Ein guter Manager versucht die Dinge unter

Kontrolle zu haben und sich an Budgets und Quo-

ten zu orientieren. Oftmals treibt ihn persönlicher

Erfolg voran. Vier kritische Bereiche des traditio-

nellen Managements wurden hierbei identifiziert

(Katzenbach 1996):

1.2 Defizite von Führungskräften im Umgang mit Innovationsprojekten

„Leadership is the best

predictor of innovation

performance“

- Barsh et al. 2006

Tabelle 1: Kritische Bereiche im Umgang mit Innovationsprojekten


Toolkit

Führungskräfte vertrauen altbewehrten Instrumenten. Ver-

schiedenste Instrumente erfordern jedoch eine situations-

gerechte Nutzung, welche kontinuierlich verbessert und

angepasst werden sollten.

360-Grad

Einfluss

Oftmals werden stabile Beziehungen nur zu wenigen Per-

sonen gepflegt. Wichtig ist aber die Beeinflussung der

Menschen auf allen Unternehmensebenen und die Nut-

zung eines Abteilung– und unternehmensübergreifendes

Netzwerkes.

Dreh und

Angelpunkt

Die Führungskraft schattet sich oftmals von anderen Eta-

gen ab. Stattdessen sollte sie eine Verbindung zwischen

den strategischen Inhalten des Top-Managements und

frischen Markteindrücken und Aktionen der Belegschaft

schaffen.

Flexibles

Leadership

Altbewehrte Managementansätze motivieren nicht zur

Höchstleistung. Stattdessen sollten verschiedene, je nach

Situation angebrachte, Leadership-Qualitäten überzeu-

gen.

Defizite von Führungskräften im Umgang mit Innovationsprojekten

11

Das Führungsverhalten übt starken Einfluss auf

den Projekterfolg aus (Capgemini Consulting

2015a: 25). Erfolgreiche Transformationen basie-

ren zu 70 bis 90% auf Führung und nur zu 10 bis

30% auf Management (Kotter 2011: 22). Die Rol-

lenanforderungen an die Führungskräfte sind

enorm und weisen eine große Diskrepanz zwi-

schen Wunsch und Wirklichkeit auf, was eine Stu-

die von Capgemini Consulting 2015 untersuchte.

Die größten Defizite liegen in folgenden Feldern

(Capgemini Consulting 2015a: 14):

Schaffung eines Umfeldes, in dem kontinuierliches Lernen und Change selbstverständlich werden

Aktive Kommunikation der Veränderung

Einnahme einer Vorbildfunktion

Treffen klarer Entscheidungen

Überzeugung der Mitarbeiter, dass der Wandel zum Besseren führt

Bindung der Mitarbeiter durch vertrauensbildende Maßnahmen

Bewusst werden, dass die eigene Einstellung gegen-über Change einen großen Einfluss auf den Projekt-erfolg und die Haltung der Mitarbeiter hat

Knackpunkt: Rollenanforderungen

Abbildung 5: Knackpunkt: Rollenanforderungen


Wie jede top-down Initiative ist das Verhalten der

Führungskraft gegenüber der Mitarbeiter entschei-

dend (Barsh et al. 2006). Aus den Punkten geht

hervor, dass die eigene Einstellung und Präsenta-

tion, Kommunikation, Information, ein stabiles Ver-

hältnis zum Mitarbeiter sowie die Offenheit und

Neugierde auf Ideen und Innovationen Faktoren

sind, an welchen die Führungskräfte im Umgang

mit Innovationsprojekten oft scheitern. Bei der

Führung von Innovationsprozessen geht es nicht

nur um Projektziele und Innovationsraten, sondern

vor allem um die Menschen. Das Projektteam, der

Vorstand, die Mitarbeiter: sie alle sind zu inspirie-

ren, zu motivieren und zu individuellen Höchstleis-

tungen anzuspornen (Gassmann, Sutter 2011:

237).

Defizite von Führungskräften im Umgang mit Innovationsprojekten

12

Defizite der Führungskräfte im Umgang mit Inno-

vationsprojekten können vielschichtig auftreten.

Im vorhergehenden Kapitel wurden einige Instru-

mente genannt, die oftmals für das Scheitern von

Innovationsprojekten verantwortlich sind. Im Um-

kehrschluss können diese als Innovationsinstru-

mente gesehen werden, welche bei genügender

Betrachtung und adäquater Verwendung einer

Innovationsimplementierung zum Erfolg verhelfen

können. Bevor eine genauere Untersuchung der

Innovationsinstrumente (siehe Kapitel 2) stattfin-

det, ist zu hinterfragen, wo –trotz aller „To Do‘s“ -

Führungskräfte Probleme im Umgang mit diesen

haben.

Führung ist immer situationsabhängig (Engelen et

al. 2015: 170) und erfordert somit Flexibilität, An-

passungsfähigkeit und Reflexivität. Jedoch er-

scheint die Verwendung erprobter Konzepte der

Vergangenheit sehr attraktiv, da sie wenig Arbeits-

aufwand und wenig Kosten verursachen. Aus die-

sem Grund wird gerne auf veraltete und steife In-

novationsinstrumente zurückgegriffen (Kienbaum

2014: 7). Der Rahmen des projektbasierten Mana-

gements ist heute zu unflexibel, um organisationa-

le Veränderungen möglichst schnell zu implemen-

tieren (Leybourne 2009: 520). Die Umwelt vieler

Unternehmen entwickelt sich immer dynamischer

und unsicherer, woraufhin das Management oft mit

noch mehr Planung reagiert (Kienbaum 2014: 8).

Die Folge ist eine sogenannte „Agility Gap“, also

eine Lücke zwischen Agilitätsanforderungen und

der tatsächlichen gelebten Agilität (Kienbaum

2014: 6). Agilität versteht sich als Fähigkeit

schnell, kurzfristig und adäquat Trends und Verän-

derungen im Unternehmen und dessen Umwelt

wahrzunehmen und somit eine Sensibilität dafür

zu entwickeln. Daraufhin sollen Taten erfolgen,

was als Reagibilität bezeichnet wird (Kienbaum

2014: 7).

In einer Online-Erhebung von Kienbaum wurden

die teilnehmenden Führungskräfte nach Ihrer Ein-

schätzung zur aktuell gelebten Sensitivität und

Reagibilität anhand ausgewählter Enabler in Ihrem

Unternehmen befragt. Anschließend sollten diese

ihre Einschätzung der Soll-Situation preisgeben.

Die größten Ist-Soll-Diskrepanzen finden sich in

folgenden Bereichen (Kienbaum 2014: 21f.):

1.3 Probleme von Führungskräften im Umgang mit den Innovationsinstrumenten

„It’s easy to teach someone

how to do a job, but it’s

much harder to teach some-

one how to think differently.” - Annabel Acton, Inventor.

Probleme von Führungskräften im Umgang mit den Innovationsinstrumenten

13

Anpassung

Ziel-

orientierung

Schnelle Ent-

scheidungsfä

higkeit

Pro-aktive

Veränderun-

gen

Vertrauenskultur Verbesserung

Reflexivität

Offenheit

Abbildung 6: Enabler der Agilität Quelle: Eigene Darstellung

1) Reflexivität: Aus Fehlern nachhaltig lernen,

d.h. sich bewusst Zeit nehmen, um mögliche

Schmerzpunkte zu identifizieren und festzu-

halten (Kouzes, Posner 2008: 140f).

2) Anpassung: Ob man nun von einem Projekt,

einer Innovationsstrategie oder allgemein von

einem Bereich spricht: die Ausrichtung auf die

Empfänger ist oft nicht genügend gegeben.

Das beinhaltet die Information, die Kommuni-

kation, das Marketing und vieles mehr.

3) Zielorientierung: Die Diskrepanz zwischen

Soll und Ist liegt auch im Bereich der zielori-

entierten Gestaltung der Veränderung durch

die Führungskräfte.

4) Verbesserung: Die Kapazitäten für Verbesse-

rungen und Lernprozesse sind nicht ausrei-

chend.

5) Schnelle Entscheidungsfähigkeit: Führungs-

kräfte müssen schneller auf Veränderungen

aller Art reagieren können.

6) Vertrauenskultur: Freiraum schaffen und über-

mäßige Kontrolle und Planung reduzieren ist

eine Fähigkeit, die viele Führungskräfte heute

noch nicht erlernt haben.

7) Pro-aktive Veränderungen: Nach vielen Ent-

scheidungen ist es an der Zeit, dass Füh-

rungskräfte auch tatsächlich handeln und Ver-

änderungen pro-aktiv kommunizieren und

leben. Das kann Reibungsverluste während

Veränderungsprozesse minimieren (PwC

2013).

8) Offenheit: Mitarbeiter werden nicht genügend

zur Offenheit für neue Ideen und Methoden

motiviert.

Die Führungskraft von heute glänzt

durch die situationsgerechte Anwen-

dung neuer und alter Innovationsin-

strumente.

Probleme von Führungskräften im Umgang mit den Innovationsinstrumenten

14

Im voran gegangenen Kapitel wurden die zentralen

Gründe für das Scheitern von Innovationsprojekten

aufgezeigt und Defizite von Führungskräften im

Umgang mit Innovationsinstrumenten erläutert.

Dabei wurde unter anderem beobachtet, dass In-

novationsprojekte eine hohe Komplexität aufwei-

sen können und viele Rollenanforderungen an die

Führungskräfte stellen. Das zweite Kapitel be-

schäftigt sich nun mit der erfolgreichen Implemen-

tierung der Innovationsstrategie.

Frühe Ansätze verstanden Innovation in erster Li-

nie als technischen Prozess. Heute wird Innovati-

on als sozialer Prozess gesehen. Hierbei spielt die

Innovationsstrategie eine wichtige Rolle. Das stra-

tegische Innovationsmanagement hat die Aufgabe

durch strategische Entscheidungen die Innovati-

onsaktivitäten eines Unternehmens bewusst zu

gestalten, um die langfristigen Unternehmensziele

zu sichern. Das bedarf einer vorausschauenden,

aber flexiblen Planung, in der unter Berücksichti-

gung von Trends und künftigen Entwicklungen in

Markt, Technologie und unternehmenseigenen

Ressourcen die Schwerpunkte für die Innovations-

aktivitäten festgelegt werden (Granig et al. 2014:

33).

Um der i:Roadmap näher zu kommen, werden in

Kapitel 2.1 Best Practices untersucht und deren

Erfolgsdimensionen herausgearbeitet. Besonders

erwähnenswerte Beispiele bieten die Unterneh-

men „3M Deutschland GmbH“, „Dräxlmaier Group“

„Walmart“ und „Premium Cola“, welche im folgen-

den kurz vorgestellt werden. Abgeleitet aus der

Literatur werden Dimensionen gewählt, welche als

wichtige Erfolgsfaktoren bei der Implementierung

einer Innovationsstrategie zu sehen sind. Diese

lauten: Innovationsstory, Kommunikation& Networ-

king, Freiraum zur Kreativität, Agilität und Innovati-

onskultur. Dabei liegt der Fokus auf den Instru-

menten zur Implementierung dieser Dimensionen,

welche aus Literatur und Praxis hervorgehen. Dar-

über hinaus bilden „To Do’s“ einen Leitfaden zur

Erreichung der Dimensionen. Zur Vereinfachung

der Darstellung werden die Instrumente in Kapitel

2.2 in übersichtlicher Tabellenform präsentiert.

2 KRITERIEN ZUR ERFOLGREICHEN IMPLEMEN-TIERUNG EINER INNOVATIONSSTRATEGIE

Abbildung 7: Innovationsstrategie Quelle: www.master-and-more.de

Kriterien zur erfolgreichen Implementierung einer Innovationsstrategie

15

Unternehmensvorstellung

„3M Innovation improving every life“, so lautet der

Innovationsgedanke, der in der Vision des Unter-

nehmens enthalten ist (3M 2016). 3M, gegründet

1902 in Minnesota, stellt Produkte von Bürobedarf,

Schleifmitteln bis hin zu hoch innovativen Klebstof-

fen her. 3M betreibt weltweit 70 Niederlassungen

und beschäftigt ca. 90.000 Mitarbeiter (3M 2016).

Das Unternehmen überzeugt im Bereich Innovation

durch eine große und steigende Anzahl an Patent-

anmeldungen, sowie hohen Ausgaben für For-

schung und Entwicklung (Boh et al. 2014: 351) und

wurde zum fünften Mal in Folge unter die Top 100

der innovativsten Unternehmen weltweit gewählt

(3M 2015).

Bei der nachfolgenden Betrachtung der Instrumen-

te in Kapitel 2.1, welche zu einer erfolgreichen Im-

plementierung der Innovationsstrategie verhelfen,

wird 3M die Grundlage für die Best-Practice Instru-

mente „Innovationsplattform“ (Dimension Innovati-

onsstory), „Team Building“ (Dimension Kommuni-

kation), „i:Award“ (Dimension Kreativität) und

„Learning Organisation“ (Dimension Agilität) bieten.

Abbildung 8: 3M Die Erfinder Quelle: www.die-erfinder.3mdeutschland.de

3 M Deutschland GmbH

„Innovation ist die Grundlage von 3M und auch seine Zukunft“ -Ashish Khandpur, Senior Vice President, 3M.

Abbildung 9: Dräxlmaier Group Quelle: www.draexlmaier.com

Die Dräxlmaier Group, einer der 25 Top– Arbeitge-

ber in der Automobilbranche Deutschlands, ge-

gründet 1958 in Vilsbiburg, fertigt moderne Bord-

netzsysteme, exklusives Interieur und zentrale

Elektrik- und Elektronikkomponenten mit klarer

Ausrichtung auf das automobile Premium-

Segment. Die DRÄXLMAIER Group beschäftigt

rund 55.000 Mitarbeiter und ist in über 20 Ländern

weltweit angesiedelt.

Die Gründe, warum der Automobilzulieferer als

Best-Practice-Beispiel eines innovativen Unterneh-

mens herangezogen wird, sind u.a. die vielen Aus-

zeichnungen und Awards in diesem Bereich, so

z.B. der Querdenker Award 2013, der BME-

Innovation Award 2013 und der BMW Supplier In-

novation Award 2013 (Dräxlmaier 2016).

In Kapitel 2.1 werden Beispiele einer erfolgreichen

Implementierung der Innovationsstrategie anhand

der Dräxlmaier Group erläutert. Bei den Instru-

menten handelt es sich um den Projektauftritt

(Dimension Innovationsstory) und die Ideenplatt-

form (Dimension Kommunikation).

„Innovation ist der Treibstoff der au-tomobilen Entwicklung.“ -Unternehmenswebsite Dräxlmaier


Dräxlmaier Group

16

Unternehmensvorstellung

Walmart, gegründet 1962, hatte im Jahr 2010 mit

Schwachstellen im E-Commerce zu kämpfen. Zwi-

schen 2011 und 2014 folgte dann der Umbruch:

die Umsatzzahlen stiegen von $4,9 Mrd. auf $12,2

Mrd., wodurch Walmart nach Amazon und Apple

zum größten Online-Retailer heranwuchs.

Walmart hat sich durch die Kombination traditionel-

ler und moderner Stärken gewandelt. Zur erfolgrei-

chen Implementierung setzt es dabei auf engagier-

te und top-down geprägte Leader, strategische

Akquisitionen von Start-Ups, den Einsatz unkon-

ventioneller Maßnahmen und den Aufbau einer

Innovationskultur, auf welche in Kapitel 2.1 detail-

liert eingegangen wird.

Allen voran wurde dieser Wandel mit dem derzeiti-

gen CEO Neil Ashe, Marissa Mayer (Präsidentin

und CEO von Yahoo!Inc) und Kevin Systrom, CEO

und Mitgründer von Instagram, umgesetzt

(Capgemini Consulting 2015b: 2).

Um die Kreativität zu fördern, bietet Walmart den

sogenannten „Hack Day“, welcher nachfolgend

beschrieben wird.

Abbildung 10: Innovation@Labs

Quelle: www.walmartlabs.com

Walmart

Abbildung 11: Premium Cola braucht kein Logo

Quelle: www.konzeptwerk-neue-oekonomie.org

„Every three or six months, you’ll see something come out from us that will make you say ‘WOW’.“ -Neil Ashe, President and CEO, Global eCommer-ce, Walmart

Premium Cola

Premium Cola, eine kleine Getränkemarke ohne

Büro, existiert seit über 14 Jahren und regelt vieles

bewusster als der Rest der Wirtschaftsakteure

(Premium Cola 2016). Das Unternehmen nimmt

keine Schulden auf und agiert nach keinem festen

Gewinnziel. Das Projekt, gegründet und moderiert

durch Uwe Lübbermann, wird von einem Internet-

kollektiv nach dem Prinzip der Konsensdemokratie

gesteuert. Alle Stakeholder, ob Lieferanten, Kun-

den oder Händler, dürfen mitreden. Und dieses

Prinzip ist erfolgreich: ca. 10.000 Endkunden und

knapp eine Million verkaufte Flaschen Cola und

Bier im Jahr 2012. Es könnten viel mehr sein, doch

das Unternehmen will den Wachstum künstlich

begrenzen, damit die Werte und die Kultur nicht

gefährdet werden. Langsamer Wachstum gilt auf

lange Sicht als sozialer, stabiler und nachhaltiger

als die normale Wirtschaft.

Der Leitgedanke der Unternehmung, nämlich die

Gleichwertigkeit aller Menschen, scheint viele An-

dere zu inspirieren und so dient das Betriebssys-

tem heute vielen anderen Organisationen als Vor-

bild (Dörner 2013).

Die Verfasser sehen das Unternehmen als ein

Best-Practice-Beispiel an, weil es ohne vielerlei

künstlich kreierte Instrumente schafft, eine innova-

tionsfördernde Kultur zu leben.


17

2.1 Wissenschaftlicher Ansatz zur Implementierung einer Innovationsstrategie

Der Aufbau dieses Kapitels stellt sich durch die

Darstellung der Dimension zu Beginn dar. An-

schließend wird entsprechend der Dimension ein

Best-Practice Beispiel aus der Unternehmenspra-

xis herangezogen, um daraufhin konkrete Instru-

mente und „To Do‘s“ darzustellen. Des weiteren

werden Messinstrumente aufgezeigt, mit welchen

die Wirkung der Instrumente geschätzt werden

kann. Dem ist hinzuzufügen, dass Messinstru-

mente meist nur eine Zahl beinhalten, nicht jedoch

die Qualität und somit den tatsächlichen Nutzen

der Instrumente. Daher wird in der Praxis meist

Die Innovationsstory umschließt die Implementie-

rung von Anfang bis Ende und darüber hinaus.

Die Story brennt sich in die Köpfe der Mitarbeiter.

Sie diagnostiziert Probleme oder verpasste Gele-

genheiten und zeigt einen Ausweg. Sie beinhaltet

einen neuen Gedanken oder eine neue Handlung

und stellt ein Zukunftsszenario dar, welches die

Zuhörer in einer lebhaften, konkreten und relevan-

ten Weise beeindruckt. Der Erfolg der Implemen-

tierung hängt stark von einer gelungen Innovati-

onsstory ab, weil sie Emotionen in den Menschen

weckt (Denning, Dunham 2010: 141).

Neben dem Ziel, Emotionen zu wecken, besitzt die

Story auch eine inhaltliche Komponente: die Ver-

mittlung der Strategie und relevanten Informatio-

nen, um der Organisation die Ziele und Maßnah-

men für die Implementierung der Innovationsstrate-

gie nahezubringen (Granig et al. 2014: 156). Ein

wichtiger Bestandteil ist daher auch die Kommuni-

kation der Innovationsstrategie an die Mitarbeiter.

Die Strategie beinhaltet u.a. allgemeine Informatio-

nen, die Ansprechpartner, die Meilensteine und die

Instrumente, die dem Unternehmen zur Verfügung

stehen, um diese umzusetzen (Vahs, Brem 2013:

107).

Um die Strategie zu verbreiten bietet sich die Inno-

vationsplattform an. Sie ist eine informative

Website, auf welcher alle Themen rund um Innova-

tion, so z.B. auch aktuelle Trends und Entwicklun-

gen am Markt, nachzulesen sind.

Das Bewusstsein der Organisation soll auf das

neue Innovationsambiente angepasst werden

(Granig et al. 2014: 16). Als Instrument, um die

Story zu visualisieren, dient das Projektmarketing.

Das Projektteam muss sich vorab entscheiden,

„Stories shape us, motivate our

learning, convey our values, help us

remember, help us make sense of

things, and give us purpose.“

- Denning, Dunham 2010: 143

Wissenschaftlicher Ansatz zur Implementierung einer Innovationsstrategie

DIMENSION A : INNOVATIONSSTORY

18

wann, wie und wodurch die Organisationsebenen

über den Veränderungsverlauf informiert werden

sollen, was Teil des Projektmarketings darstellt.

Dabei geht es um die ganzheitliche und einheitli-

che Gestaltung des Projektauftritts, was z.B. ein

innovatives Design miteinschließt. Bei Kreierung

der Story bieten sich folgende To Do‘s an:

To Do‘s:

1. Zuhörer mitziehen: Gründe nennen, warum der Zuhörer an

dem Thema interessiert ist Gründe kreativ und überzeugend vortragen

2. Richtung und Ziel vorgeben

„Move away“: Fokus auf Zurücklassen der aktuellen Gegebenheit oder

„Move towards“: Fokus auf das Neue, das in der Zukunft erreicht werden kann

3. Aufbau der Story:

Zielbeschreibung Grund und Notwendigkeit erläutern Konstanter Informationsfluss Vorteile für das Unternehmen und das Indi-

viduum herausarbeiten To Do‘s für den Mitarbeiter nennen Beziehung und Vertrauen aufbauen

4. Instrumente der Story:

Ganzheitlicher Projektauftritt durch Projekt-marketing, Innovationsplattform, Innovati-onsnews, Newsletter, Informationsevents

Teilerfolge mitteilen Ansprechendes modernes Design Zwischenerfolge und Ereignisse, sowie die

Teilnahme von Mitarbeiter wertschätzen Mitarbeiter motivieren die Instrumente zu

nutzen und im Alltag zu integrieren

Messinstrumente:

Befragung der Mitarbeiter / Zufriedenheit

Rückmeldungen von Mitarbeitern

Steigerung der Kommunikationsstruktur

Anzahl der Klicks auf der Innovationsplatt-

form

Rückmeldungen zum Projektmarketing

und dessen Wirkung


19

Best Practice Ansatz: 3M Deutschland GmbH

Innovationsplattform:

Das Unternehmen betreibt eine separate Webseite

namens „3M Die Erfinder“, auf der alle Themen

rund um Innovation Platz finden. Die Webseite ist

nicht nur internen Mitarbeitern vorbehalten, son-

dern für alle Interessierte einzusehen. Auf der

Startseite folgt eine Auflistung von aktuellen Be-

richten aus der gesamten Wirtschaft. Für Leser

besteht außerdem die Möglichkeit, branchenspezi-

fische Themen oder aber Themen aus Kategorisie-

rungen wie „Trends“, „Kommunikation“ oder ande-

re Themenfelder zu wählen. Desweitern bietet 3M

eine direkte Kontaktaufnahme an. Diese Plattform

ist laut 3M nicht nur ein Teil der Strategie sondern

auch Bestandteil der Innovationskultur. Teil dieser

Innovationsplattform ist auch das Ideenmanage-

ment, welches in der Dimension „Kommunikation“

erläutert wird.

Best Practice Ansatz: Dräxlmaier

Projektmarketing:

Bei der Einführung einer neuen unternehmenswei-

ten Kommunikationslösung bei Dräxlmaier wurde

zum ersten Mal ein eigenes Projektmarketing bei

einem IT-Projekt ins Leben gerufen. Das Projekt-

team vermarktete die innovative Lösung auf allen

Ebenen und durch viele Informationsmedien: Un-

ternehmensnews wiesen auf relevante Meilenstei-

ne hin, der Newsletter lieferte Updates auf der Pro-

jektseite im Intranet und Key User wurden per E-

Mail über relevante Änderungen informiert. Das

Management wurde durch Kick-Offs informiert, die

Mitarbeiter durch Informationsveranstaltungen und

Help Desks neugierig gemacht und Schulungen

wurden durchgeführt, um den Mitarbeitern die

Funktionalitäten näher zu bringen und somit die

Angst vor der Veränderungen zu reduzieren. Print-

medien wiesen auf das Projekt hin und sensibili-

sierten die Mitarbeiter durch kontinuierliches Be-

wusstsein. Dabei wurde auf ein einheitliches Auf-

treten geachtet: das Logo des Projektes, die Far-

ben, die Präsentation und Unterlagen waren stets

aufeinander abgestimmt, um somit für jeden sofort

erkennbar zu sein.


20

Bei der Implementierung einer Innovationsstrategie

ist die zielgerechte Kommunikation ein durchge-

hendes Thema und daher eine Querschnittsaufga-

be des Veränderungsmanagements.

„Kommunikation verändert die Wandlungsbereit-

schaft und Teile der Wandlungsfähigkeit“ (Brehm

2014: 237). Sie beeinflusst alle drei Dimensionen

des Wandels: Politik, Ratio und Emotionen. Die

politische Rolle beinhaltet Konflikte, Machtaus-

übung und Kompromisse. Entscheidungen über

den Kommunikationsprozess beinhalten immer

auch eine politische Ebene und können bei Feh-

lern eine Vertrauensbasis zerstören. Die rationale

Rolle der Kommunikation ist die Vermittlung von

Informationen, häufig in Form von Zahlen, Daten,

Fakten (Brehm 2014: 238f.). In einer Studie sollten

Manager drei Dimensionen hinsichtlich ihrer Be-

deutung im Change Prozess bewerten. 49 von 100

Prozentpunkten ergaben sich für die Emotionen

(Capgemini Consulting 2012: 20). Die emotionale

Rolle beeinflusst das Kommunikationsverhalten

und deren Wirkung. Die Wahrnehmung und Reak-

tion beim Empfänger ist entscheidend und wird

wiederrum durch Kontextvariablen beeinflusst.

Emotionen bilden den eigentlichen Schwerpunkt

der Kommunikation, da Veränderungen dann er-

reicht werden können, wenn Menschen emotional

wachgerüttelt werden können.

Zielgerichtete Kommunikation bedeutet, angepasst

auf den jeweiligen Adressaten. Dabei sollte die

Kommunikation klar, offen, verständlich und regel-

mäßig auf verschiedenen Kanälen stattfinden.

Wichtig ist eine zeitnahe und ehrliche Vermittlung

von Information, u. a. auch negativer Aspekte

(Frey et a. 2014: 551). Um die Koordination ver-

schiedener Abteilungen und die Kommunikation

dieser bestmöglich und effizient zu unterstützen,

können Informationstechnologien verwendet wer-

den (Vahs, Brem 2013: 212). Gemäß der unter-

schiedlichen Phasen, Themen und Adressaten

eines Innovationsprozess, kann man persönliche

Gespräche, Präsentationen, Workshops, Unter-

nehmenszeitung oder Team Events einsetzen, um

den Austausch zu verbessern. Bei der Wahl des

Instruments sollten die Tools zielgruppengerecht

ausgewählt werden (Knights, Willmott 2006: 118).

Zudem sollte bei internationalen Innovationspro-

jekten beachten werden, dass jede Kultur andere

Kommunikationsmedien nutzt (Vahs, Brem 2013:

416) und dass Kulturen sowohl explizit, z.B. direkt

über E-Mail, als auch implizit, z.B. über zufällige

und informelle Gespräche, kommunizieren

(Cronenbroeck 2004: 134f.). Bei virtuellen Teams

ist es oftmals schwieriger eine gemeinsame Ver-

trauens– und Kommunikationsbasis zu erreichen.

Team Building Maßnahmen, welche helfen,

Vertrauen aufzubauen, sind hierbei besonders

wichtig (Crisp, Jarvenpaa 2013). Einige Beispiele

verschiedener Kommunikationsarten sind folgen-

der Tabelle zu entnehmen.

„Kommunikation verändert die

Wandlungsbereitschaft und Teile

der Wandlungsfähigkeit“

- Brehm 2014: 237


DIMENSION B: KOMMUNIKATION UND NETWORKING

21

Art der

Kommunikation Kommunikationsinstrument

Persönliche

Kommunikation

Persönliche Gespräche Präsentation Workshops Mitarbeiterveranstaltungen Betriebsversammlungen

Gedruckte

Kommunikation

Mitarbeiterzeitschrift Mitarbeiternewsletter Aushang

Digitale

Kommunikation

Intranet E-Mail Info-Screen Ideenplattform

Audiovisuelle

Kommunikation

Business TV Videokonferenz

Für welche Kommunikationsarten man sich auch

entscheiden mag, Kommunikation ist immer auch

non-verbal und vermittelt dem Empfänger oftmals

Inhalte, die der Sender anders meint (Watzlawik et

al. 20f.).

Wesentliche Einflussgrößen für die Auswahl der

Kommunikationsstrategie sind die Inhalte des Pro-

gramms bzw. des Projekttyps und die gewählte

Implementierungsstrategie.

Die Ideenplattform bietet die Möglichkeit für Nut-

zer Ideen einzugeben, zu speichern und die Ideen

anderer Nutzer einzusehen. Eingaben können

dann an die Betreiber gesendet werden und im

Anschluss von diesen und von den Verantwortli-

chen aus dem Fachbereich bewertet werden. Der

Status, in welcher sich die Bearbeitung der Idee

befindet, kann dabei stets eingesehen werden.

Durch die Einsicht der Ideen können Personen mit

To Do‘s:

1. Kommunikation zielgerecht anpassen 2. Selektion der Inhalte Zielgruppen gerecht

Politische Ebene Rationale Ebene Emotionale Ebene

3. Festsetzung des Umfangs transparaten kom-munizieren Werbung und Hinweise für die Ideenplatt-

form Vorbildfunktion der Führungskräfte

4. Timing Konstanter Informationsfluss

5. Persönliche oder mediale Kommunikation Wenn nötig Schulung zur Benutzung anbie-

ten

Die Kommunikation sollte klar, offen, ver-ständlich, regelmäßig, ehrlich und zeitnah sein.

ähnlichen Ideen gefunden und so ein Netzwerk

aufgebaut werden. Bei der Ideenplattform wird

grundsätzlich die Sammlung in einer Innovations-

datenbank empfohlen (Schultz, Hölzle 2014: 145).

Dadurch ist es möglich zu einem späteren Zeit-

punkt Ideen wieder aufzugreifen.

Messinstrumente:

Die Anzahl der Zugriffe pro Woche

Anzahl der eingereichten Ideen

Anzahl der umgesetzten

Innovationsideen

Qualitative Befragung der Mitarbeit

zur Benutzerfreundlichkeit


Tabelle 2: Kritische Bereiche im Umgang mit

Innovationsprojekten


22

Best Practice Ansatz: Dräxlmaier Group

Ideenplattform:

Bei der Ideenplattform der Dräxlmaier Group han-

delt es sich um eine interne Plattform, bei der sich

jeder Mitarbeiter einloggen, seine Ideen sammeln

und zur Bewertung an das Ideenmanagement sen-

den kann. Der Mitarbeiter bekommt die Möglichkeit

zu entscheiden, ob er dies auf anonymer oder öf-

fentlicher Basis tut. Öffentliche Ideen können ein-

gesehen werden und verwandte Themen werden

dem Mitarbeiter automatisch angezeigt. Nach Ver-

senden bewertet das Ideenmanagement, zusam-

men mit dem jeweiligen Fachbereich, die Idee und

der Mitarbeiter kann Prämien für seinen Einsatz

erhalten. Mit dem Reiter auf der Unternehmens-

website „Ideen für Dräxlmaier“ wird die Möglichkeit,

Ideen zu kommunizieren, auch Externen zur Verfü-

gung gestellt.


#createyourroad

Best Practice Ansatz: 3M

Team Building:

Um seinen Mitarbeitern eine optimale Atmosphäre

bei Team Building-Events zu bieten, hat 3M 1955

ein Resort namens Wonewok akquiriert und seither

weiterentwickelt. Mit der Lage in Minnesota liegt es

nicht weit vom Hauptsitz der Unternehmung ent-

fernt. Durch sein traditionelles Design soll es Mitar-

beiter an die Werte der Organisation erinnern. Das

Resort ist auf Tagungen und Team Aktivitäten aus-

gelegt und bietet Kochprogramme für Gruppen, um

auf informelle Art und Weise zusammenzukommen

und somit Kollaboration und Freundschaft aufleben

zu lassen. Beim Wurftaubenschießen sollen die

Gäste ihre Fertigkeiten unter Beweis stellen. Wei-

tere Team Building Aktivitäten werden durch die

Mitarbeiter organisiert und unterstützt (3M n.d.).

23

ungeeignete Produkte oder Verfahren nicht weiter

zu verfolgen (Granig et al. 2014: 132). Als Instru-

mente, welche die Kreativität fördern und somit

der Implementierung einer Innovationsstrategie

größere Möglichkeiten offenbart, haben die Ver-

fasser sich mit dem i:Award und der „Time-Off“

befasst.

Die Wertschätzung kreativen Outputs motiviert,

egal ob das ganze Unternehmen oder einzelne

Mitarbeiter ausgezeichnet werden. Eine Möglich-

keit, diese Wertschätzung zu zeigen, gibt der

i:Award. Awards dienen zur Wertschätzung einzel-

ner und Teams und inspirieren gleichzeitig das

Umfeld zu ähnlichen Überlegungen. Um die Krea-

tivität anzuregen müssen Freiräume geschaffen

werden, in denen die Mitarbeit Zeit haben sich zu

entfalten (Eggers, Zettel 2011: 31). „Time-Off“ be-

schreibt einen Teil der Arbeitszeit, der dem Mitar-

beiter für eigene Projekte zur freien Verfügung

steht und ohne Genehmigung des Vorgesetzten

genommen werden kann (Managerseminare

1997: 4).

Betriebliche Innovationen entstehen nicht von

selbst, sondern sind stets an Personen gebunden.

Nur der Mensch weist Kreativität und Phantasie

auf, um Neues zu bewirken (Schultz, Hölzle 2014:

256). Folglich müssen im Unternehmen Bedingun-

gen geschaffen werden, die es Mitarbeitern erlau-

ben oder gar nahelegen, derartige Impulse zu ent-

falten und für das Unternehmen einzusetzen. Im

Mittelpunkt steht die Förderung des Engagements,

sich aktiv für das Unternehmen durch Innovatio-

nen einzusetzen. Dies setzt jedoch eine kreative

„Innovationsstimmung“ voraus, in der die Neugier

an Innovationen konstant gefördert wird. Dabei

müssen Faktoren wie ausreichend Zeit und struk-

turelle Freiräume geschaffen werden, die die Ent-

faltung von Kreativität und Unternehmergeist för-

dern (Vahs, Brem 2013: 220).

Darüber hinaus sind die Mitarbeiter zu ermutigen,

ihre Innovationen auch mitzuteilen und nicht für

sich zu behalten. Hierbei spielt z.B. die Motivation

der Mitarbeiter eine wichtige Rolle. Jeder Vor-

schlag ist ernst zu nehmen und objektiv zu prüfen.

Die Angst vor Ablehnung muss genommen wer-

den, Fehler müssen toleriert werden (Martin,

Fellenz 2010: 152). Ermutigung und Motivation

sind hierbei wichtige Rollenanforderungen an die

Führungskräfte (Schultz, Hölzle 2014: 272). Dazu

gehört zusätzlich ein hohes Maß an Toleranz,

dass Fehlschläge bei innovativen Umsetzungen

nicht als ärgerliche Verluste interpretiert werden,

sondern als Wissenszuwächse, die es erlauben,


Dimension C: Freiraum zur Kreativität

24

Best Practice Ansatz: Walmart

Hack Day (Time-Off):

An Hack Days können Mitarbeiter ihre Arbeit bei-

seitelegen und mit Kollegen aus anderen Teams

zusammenarbeiten, um Neues zu lernen und neue

Ideen zu kreieren (“@WalmartLabs” 2015). Daraus

entstand „Classrooms by Walmart“, ein Online-

Programm das Lehrern ermöglicht, Beschaffungs-

listen online zu stellen und mit Eltern zu teilen.

2013 betrug die Anzahl der hochgeladenen Listen

bereits 100.000 (Capgemini Consulting 2015b).


i:Awards:

Für 3M ist es ein Anliegen, Mitarbeiter entspre-

chend ihrer Leistung und ihres Engagements un-

ternehmensintern zu promoten. Aus diesem Grund

hat 3M gleich mehrere Awardsysteme entwickelt.

Einer davon ist der Golden Step Award, welcher

Teams belohnt, die eine Idee am Markt implemen-

tiert und innerhalb der ersten drei Jahre seit

Markteinführung mind. 5 Millionen USD Umsatz

damit für das Unternehmen generierten. Der Carl-

ton Society Award ist ein individueller Award, wel-

cher Mitarbeiter wertschätzt, die sich sehr stark für

die Werte und Verpflichtungen von 3M einsetzen

(Conceicao et al. 2002: 33f.).

To Do‘s:

1. Kreative Freiräume schaffen

Zeit zur Selbstverwirklichung

2. Innovationsambiente

Kreativitätsförderung durch ansprechende

Räumlichkeiten

3. Kreativität anregen

Motivation der Teilnahme durch

Ausschreibungen

Kreativitätsworkshops

4. Unterstützung vom Vorgesetzten

Aufmerksame, aufgeschlossene Vorge-

setzte als Ansprechpartner für innerbetrieb-

liche Innovationen

Messinstrumente:

Anzahl der Teilnehmer am Kreativi-

tätsworkshop

Befragung der Teilnehmer über den

Workshop und dessen Nutzen

Tatsächlich umzusetzende Innovatio-

nen die aus den Kreativität entstanden

sind

Anzahl der Mitarbeiter welche die

Tools in Anspruch nehmen


25

Die Lernende Organisation ist nur ein Kriterium zur

flexiblen Gestaltung des Unternehmens. Weitere

Möglichkeiten, Flexibilität und Agilität im Unterneh-

men zu leben, lassen sich aus den To Do‘s ent-

nehmen (Gupta, Nagpal 2015).

Wie bereits in Kapitel 1.3 erwähnt ist Agilität eine

wichtige Eigenschaft für einen erfolgreichen Lea-

der und somit ein Erfolgsfaktor zur Implementie-

rung einer Innovationsstrategie (Sushil, Chroust

2015: 3). Agile Methoden, wie bspw. Scrum oder

Kanban, wurden in den letzten Jahren immer be-

liebter. Scrum beschreibt ein Framework für das

Management von komplexen Projekten. Komplex

bedeutet hierbei, dass die Projekte einen großen

zeitlichen Umfang haben und der zeitliche Verlauf

nur schwer vorhersehbar ist. Eine exakte Planung

ist aus diesen Gründen nicht möglich, zumal Ände-

rungen im Projektverlauf nicht vermeidbar sind.

Agile Methoden versuchen unvorhersehbare Ereig-

nisse zu antizipieren und Ressourcen zu deren

Überwindung bereitzustellen (Pfeiffer, Sauer 2013:

42f.). Um die jeweilige Strategie kontinuierlich an-

zupassen und somit zu verbessern, muss sich das

Unternehmen bereit erklären zu Lernen. Denn oh-

ne Lernen werden alte Gewohnheiten nur wieder-

holt. Es stellt sich somit die Frage, wie ein Unter-

nehmen es schaffen kann, sich zu einer „Learning

Organisation“ zu entwickeln. Garvin beschreibt

diese wie folgt: „A learning organization is an orga-

nization skilled at creating, acquiring, and transfer-

ring knowledge, and at modifying its behavior to

reflect new knowledge and insights.“(Garvin 1993).

Dabei lassen sich fünf Punkte bestimmen, die eine

lernende Organisation verinnerlicht haben sollte:

Systematische Problemlösungen, Experimente mit

neuen Ansätzen, Lernen aus eigener Erfahrungen

und der Vergangenheit, Lernen von den Erfahrun-

gen anderer und von Best-Practice Beispielen und

das schnelle und effiziente Transformieren des

Wissens auf die Organisation.

„Learning organizations cultivate

the art of open, attentive listening.

Managers must be open to criti-

cism.“ – David A. Garvin

Charakteristika Bedeutung

Systematische

Problemlösung

Basierend auf wissenschaftli-

chen Methoden und Daten

und Auswertung durch statis-

tische Tools

Experimente

Systematisches Suchen

nach und Testen von neuen

Erkenntnissen.

Lernen aus der

Vergangenheit

Kontinuierliche Dokumentati-

on und Umsetzung von Les-

sons Learned

Lernen von an-

deren

Blick nach Außen und zum

Benchmark

Umwandlung

des Wissens

auf die Organi-

sation

Kommunikation der neuen

Erkenntnisse durch Berichte

oder Trainings

Tabelle 3: Fünf Charakteristiken der Learning Orga-

nisation



Dimension D: Agilität

26


Lernende Organisation:

Lernen ist für 3M ein Wert, der in viele Aktivitäten

und Verhaltensweisen eingeflossen ist. Das 3M-

Innovationsmanagement setzt auf eine Vertrauens-

politik, Offenheit und Fehlertoleranz. Dabei verfolgt

das Unternehmen eine Vielzahl von Leitsätzen, wie

bspw. „Innovationen können aus vielen Quellen

kommen“ oder „Erlauben Sie Fehler“ (Friedrich-

Ebert-Stiftung 2007: 44). Das Unternehmen sieht

den Wissenstransfer als eine wichtige Quelle der

Lernenden Organisation und hat aus diesem

Grund ein Netzwerk zum Zweck des Wissenstrans-

fers gefördert (Kleingarn 1997: 188). Auch Weiter-

bildungen der Mitarbeiter sind für 3M von Im-

portanz. Dies erfolgt insbesondere durch „on-the-

job“-Training, was eine frühe Übernahme von Ver-

antwortung einschließt (Kleingarn 1997: 249).

To Do‘s:

1. Flexibles Leadership

Den Change führen: Sensibilität, Reagibilität

und Adaption leben

Kommunikation und Entscheidungsfindung:

Offenheit für Funktionsweisen, regelmäßige

Gespräche mit der Organisation

Reverse Mentoring: Neue Vorschläge und

Ideen annehmen

2. Flexible Strategien

Konfluenz und Kontinuität managen: Strate-

gieoptionen generieren, Szenarienplanung

Strategisches Risiko managen: Balance zwi-

schen Effizienz und Effektivität erreichen,

regelmäßiger Rückblick und Anpassung

3. Flexible Mitarbeiter

Learning Organisation: Offenheit, kreatives

und innovatives Denken, Neu-und Umlernen

Anpassung individueller und gemeinsamer

Ziele

HR Regelungen: Work-Life Balance, Partizi-

pation

4. Flexible Partnerschaften und Beziehungen

Regelmäßige Kommunikation mit allen Stake-

holdern

Ressourcenmanagement: Alternativen in Be-

tracht ziehen

5. Produkt-, Prozess– und Serviceflexibilität

Betriebliche Flexibilität

Entwicklung neuer Produkte und Technolo-

gien

Messinstrumente:

Umfragen zur Anwendung

von Agilitätsmethoden

Anzahl der Erfolge die durch

Design Thinking entstanden

sind


27

Laut einer Studie der Deutschen Gesellschaft für

Projektmanagement (GPM) im Jahr 2002, sehen

Projektleiter die Arbeitskultur als wichtigstes Prob-

lemfeld der internationalen Projektarbeit

(Dörrenberg et al. 2004: 13). Aufgabe der Institu-

tion ist es, eine Umgebung zu schaffen, in welcher

Engagement gefördert und innovativer Einsatz

honoriert wird. Das setzt voraus, dass Freude an

Neuem wertgeschätzt wird und ausreichend zeitli-

che, strukturelle und finanzielle Freiräume für die

Entfaltung von Kreativität und unternehmerischen

Geistes geschaffen werden (Vahs, Brem 2013:

190).

Denning und Dunham schreiben in ihrem Werk

„The innovator‘s way“, dass Innovation nur dann

bewältigbar ist, wenn sich die unternehmerische

Ausrichtung und die Fähigkeiten des Individuums

in einer Balance befinden (Denning, Dunham

2010: 292). Das Denken, Entscheiden, Handeln

und Verhalten der Mitarbeiter werden durch die

Unternehmenskultur geprägt. Nach außen hin be-

einflusst diese die Interaktion mit dem Unterneh-

men und seiner Umwelt. Die Unternehmenskultur

ist also ein kollektives Phänomen (Vahs, Brem

2013: 191).

Da kulturelle Werte meist tief im Menschen und im

Unternehmen verankert sind, lässt sich eine inno-

vationsfördernde Unternehmenskultur nicht kurz-

„The key is to accelerate the process of transformation through a culture of

innovation.“ -Admiral Vern Clark (in: Denning, Dunham 2010: 291)

fristig realisieren. Laut Experten ist mit einem Zeit-

raum von sechs bis fünfzehn Jahren die Rede

(Vahs, Brem 2013: 216). Insofern kann eine Inno-

vationskultur nicht durch Nutzung einiger Instru-

mente gestaltet werden. Instrumente können den

evolutionären Wandel lediglich unterstützen. Dabei

haben die Führungskräfte aller Ebenen eine be-

sondere Funktion, denn sie müssen die angestreb-

ten Werte und Orientierungsmuster vorleben und

kommunizieren, um die Mitarbeiter so zur Partizi-

pation zu bewegen (Vahs, Brem 2013: 216). Um

eine Innovationskultur zu fördern, ist die „Open

Environment“ eine Option. Diese beinhaltet das

Angebot räumlicher und zeitliche Abkehr von der

gewohnten Arbeitsumgebung, um sich kreativ zu

entfalten (Boddy 2005: 80). Ein weiteres unterstüt-

zendes Instrument ist die Fehlerkultur, welche die

Toleranz, bzw. Befürwortung von Fehlern beinhal-

tet (Vahs, Brem 2013: 208-213). Der Vorteil der

Fehlerkultur war schon zu Zeiten Thomas Edisons

bekannt, welcher in seinem bekannten Zitat sagt:

„I will not say I failed 1000 times, I will say that

I discovered there are 1000 ways that can

cause failure.“


Dimension E: Innovations– und Vertrauenskultur

28

To Do‘s:

1. Innovationen einen hohen Stellenwert einräumen Sichtbare Würdigung neuartiger Ideen, z.B. namentliche Erwähnung in den Medien, monetäre

Prämien, Verleihung von i:Awards Räumlichkeiten zur Verfügung stellen (Innovation Center, Innovation Café) Mitarbeiter motivieren und sensibilisieren die Kultur zu leben

2. Sicherheit und Vertrauen Vertrauen durch Gewährung von Freiheiten, z.B. „Time Off“, Kreativitätsbüros, flexible Arbeitszei-

ten und Homeoffice 3. Kooperative Arbeits– und Führungskonzepte

Partizipation der Mitarbeiter an Entscheidungen Bottom-Up Führungsstil Vorbildfunktion der Führungsebene

4. Umfassende Aus– und Weiterbildung der Mitarbeiter

Trainings, Seminare, Workshops Einstellen von Mitarbeitern, welche durch selbstständiges Arbeiten und kreatives Denken hervor-

ragen 5. Fehlertoleranz

Experimente fördern

Fehler werden positiv und als Lernchancen gesehen

Best Practice Ansatz: Premium Cola

Innovationskultur:

Premium Cola zeichnet sich nicht durch die besonders gelungene Umsetzung kulturfördernder Instru-

mente aus, sondern durch die ganzheitliche Verinnerlichung innovativen Gedankenguts. Die Vision, auf

die das Unternehmen baut, nämlich auf das Recht auf Mitbestimmung aller Akteure, und das Betriebs-

system tragen u.a. dazu bei. Die Organisation agiert anhand einer Konsensdemokratie, in der aus-

schließlich das Kollektiv Entscheidungen fällt. Jeder Mitarbeiter und jeder Stakeholder wird dazu ange-

regt, sich selbst zu organisieren. Mitinbegriffen die Wahl des Aufgabenbereiches und der Zeiten für Lie-

ferungen und Entscheidungen. Der Geschäftsführer nimmt lediglich die Rolle des Moderators an. Er ver-

sucht zu motivieren und wertzuschätzen, Stabilität und Kontinuität zu gewährleisten und Vertrauen inner-

halb und außerhalb der Organisation aufzubauen und zu erhalten. Die fünf oben aufgeführten To Do‘s

können bei Premium Cola allesamt bejaht werden (Interviewpartner A).

Messinstrumente:

Befragung der Mitarbeiter/ Zufriedenheit Anzahl der Mitarbeiter welche die

Innovationsräumlichkeiten nutzen

Umfrage zum Ambiente


29

In Kapitel 2.1 wurden Innovationsinstrumente vor-

gestellt und teilweise anhand der vier Best-

Practice Unternehmen genauer betrachtet. Basie-

rend auf diesen Instrumenten wurde eine Über-

sicht in Tabellenform erstellt, welche die Instru-

2.2 Zusammenfassung ausgewählter Instrumente zur erfolgreichen Implementierung

Dimension Instrument Beschreibung

INNOVATIONSSTORY

Innovations-

plattform

Eine informative Website, auf welcher alle Themen

rund um Innovation, so z.B. auch aktuelle Trends

und Entwicklungen am Markt, nachzulesen sind.

Projekt-

marketing

Ganzheitliche und einheitliche Gestaltung des Pro-

jektauftritts, um an Bekanntheit zu gewinnen und

Neugier zu wecken.

OFFENE

KOMMUNIKATION &

NETWORKING

Ideenplattform

Möglichkeit für Nutzer Ideen einzugeben, einzu-

reichen und die Ideen anderer Nutzer einzusehen.

Durch die Einsicht der Ideen können ähnliche Ideen

gefunden und so ein Netzwerk aufgebaut werden.

Team Building

Aufbau von Vertrauen durch Kommunikation- und

Information fördert die Implementierung der Innovati-

onsstrategie und die gegenseitige Inspiration.

KREATIVITÄT

& FREIRAUM

Time Off

Teil der Arbeitszeit, der dem Mitarbeiter für eigene

Projekte zur Verfügung steht und ohne Genehmi-

gung des Vorgesetzten genommen werden kann.

i:Award

Awards dienen zur Wertschätzung Einzelner und

Teams und inspirieren gleichzeitig das Umfeld zu

ähnlichen Überlegungen.

AGILITÄT

Scrum

Framework für das Management von komplexen

Projekten, wobei versucht wird unvorhersehbare

Ereignisse zu antizipieren und Ressourcen zu deren

Überwindung bereitzustellen.

Learning

Organisation

Organisation, welche sich durch Wissenstransfer,

Agilität, Reflexivität uvm. immer weiterentwickelt.

INNOVATIONS-

KULTUR

Open

Environment

Das Angebot räumlicher und zeitlicher Abkehr von

der gewohnten Arbeitsumgebung, um sich kreativ zu

entfalten.

Fehlertoleranz Toleranz, bzw. Befürwortung von Fehlern.


mente und deren Beschreibung enthält. Darüber

hinaus finden sich in der Tabelle Praxisbeispiele

und To Do‘s zu den jeweiligen Umsetzungsmetho-

den. Diese Tabelle diente auch als Grundlage für

die Befragungen in den Interviews (Kapitel 3).

30

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Praxisbeispiel To Do‘s

3M Deutschland

GmbH

Interesse durch kreatives und überzeugendes Aufzeigen der

Vorteile für das Individuum wecken

Richtung und Ziel informieren

Ansprechendes Design

Plattform in den Alltag integrieren

Dräxlmaier Group

Kreatives, einprägendes Design

Nutzen hervorheben

Für Plattformen, Räume, etc. werben

Dräxlmaier Group

Für Ideenplattform werben

Führungskräfte zur Nutzung überzeugen

Konstante Pflege der Plattform

Training zur Benutzung anbieten

3M Deutschland

GmbH

Regelmäßige Team-Building Maßnahmen anbieten, z.B.

Team&Lunch, Workshops, Seminare außerhalb der

Arbeitsumgebung

Ehrliche und offene Kommunikation zulassen

Walmart

Innovationsambiente durch ansprechende, offene Räumlichkeiten

schaffen

Time-Off offen durch Vorgesetzte kommunizieren

3M Deutschland

GmbH

Motivation der Teilnahme durch Ausschreibungen

Kommunikation über verschiedenen Medien

Capgemini Deutsch-

land GmbH

Ressourcen für Änderungen im Projektverlauf bereitstellen

Flexibles Leadership

3M Deutschland

GmbH

Experimente zulassen

Strategien flexibel verfassen

Von anderen und der Vergangenheit lernen

Best-Practice Vorbilder nehmen

3M Deutschland

GmbH

Räumlichkeiten anbieten (Innovation Center, Innovation Café)

Vertrauen durch Gewährung von Freiheiten (Time-Off,

Kreativitätsbüros, flexible Arbeitszeiten und Homeoffice)

Premium Cola

Experimente fördern

Keine persönlichen Folgen bei Misserfolgen

Fehler werden positiv gesehen und gelten als Lernchance

31

im zweiten Kapitel identifizierten Innovationsinstru-

mente zu bewerten und ggf. ergänzen, werden drei

Interviews mit Innovationsexperten aus der ver-

schiedenen Branchen geführt. Eine strukturierte

Auswertung der Untersuchungsergebnisse erfolgt

im zweiten Teil des Kapitels. Abschließend findet

ein Vergleich zwischen den Erkenntnissen aus der

Unternehmenspraxis und der wissenschaftlichen

Erhebung aus Kapitel 2 statt.

Im ersten Kapitel wurden die zentralen Gründe für

das Scheitern von Innovationsprojekten erläutert.

Aufbauend auf die Defizite der Manager im Um-

gang mit Innovationsinstrumenten wurden im zwei-

ten Kapitel die Dimensionen und dazugehörigen

Instrumente aufgezeigt und durch Praxisbeispiele

untermauert. In diesem Kapitel werden die gesam-

melten Untersuchungsergebnisse der Literatur nun

durch Experteninterviews erweitert. Hierzu findet

zu Beginn die Beschreibung des Untersuchungs-

feldes und der Untersuchungsmethode der durch-

geführten empirischen Untersuchung statt. Um die

3 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUR IMPLEMENTIERUNG VON INNOVATIONSINSTRUMENTEN

nissen führen, die über den untersuchten Fall hin-

ausreichen, indem die Auswahl so erfolgt, dass

Fälle übertragbar, bzw. generalisierend sind

(Mayer 2013: 39).

Ziel der Verfasser ist es, unterschiedliche Perspek-

tiven auf das Innovationsmanagement und dessen

Instrumente aus der Praxis zu erlangen. Aufgrund

dessen wurden drei Experten aus unterschiedli-

chen Branchen und mit verschiedenen Hintergrün-

den ausgewählt. Der Kontakt zu den Experten wur-

de durch bereits bestehende Beziehungen der Ver-

fasser gezielt hergestellt und durch ein Anschrei-

ben (siehe Abbildung 12) ergänzt.

Die bisherigen Erkenntnisse aus der Literatur wer-

den nun durch Experteninterviews genauer be-

leuchtet und ggf. erweitert.

Bei der Stichprobenbildung qualitativer Forschung

ist die inhaltliche Repräsentation leitend (Mayer

2013: 39). Experteninterviews gelten als spezielle

Variante qualitativer empirischer Forschung. Dabei

werden Experten als Personen definiert, welche

„über ein spezifisches Rollenwissen verfügen, sol-

ches zugeschrieben bekommen und eine darauf

basierende besondere Kompetenz für sich selbst

in Anspruch nehmen“ (Przyborski, Wohlrab-Sahr

2014: 121). Experteninterviews sollen zu Erkennt-

3.1 Untersuchungsfeld und Untersuchungsmethode

Empirische Untersuchung zur Implementierung von Innovationsinstrumenten

32

Die drei Interviews fanden auf persönlicher sowie

telefonischer Basis statt und dauerten zwischen 60

und 120 Minuten. Sie fanden zwischen dem

05.01.2016 und dem 02.02.2016 in deutscher

Sprache satt und wurden durch die Verfasser erho-

ben. Die Interviews wurden, falls eine Genehmi-

gung des jeweiligen Interviewpartners vorlag, auf-

genommen oder schriftlich protokolliert, um eine

detaillierte Auswertung vornehmen zu können. Es

wird darauf hingewiesen, dass die relativ geringe

Stichprobe von drei Experteninterviews bei der

Bewertung der Ergebnisse berücksichtigt werden

muss.

Die Gespräche werden mittels eines im Vorfeld

erstellten Leitfadeninterviews, welcher sich in den

Abbildungen 13/14 auf den Seiten 34f. finden

lässt, durchgeführt. Dieser beinhaltet eine Reihe

von Sachfragen, die aus dem Forschungsinteresse

abgeleitet wurden (Przyborski, Wohlrab-Sahr

2014: 121). Das Leitfadeninterview dient der Of-

fenheit qualitativer Forschung, weshalb die Inter-

viewer flexibel auf die Ausführungen reagieren

sollten (Mayer 2013: 37f.). Bei konsequentem Ein-

satz des Leitfadens wird die Vergleichbarkeit der

Daten erhöht und eine Struktur der Fragen er-

zeugt. Er dient als Gerüst, um alle wesentlichen

Aspekte der Forschungsfrage abzudecken (Mayer

2013: 47).

Dabei ist der Fragebogen in drei Themenblöcke

untergliedert. Themenblock A beinhaltet allgemei-

ne Fragen zum Interviewpartner. Themenblock B

fokussiert die Implementierung von Innovations-

strategien und deren Bedeutung für die Inter-

viewpartner in deren Unternehmen, wobei hier u.a.

Innovationsinstrumente untersucht werden. The-

menblock C geht nochmal gezielt auf die Durchfüh-

rung der Implementierung und deren Herange-

hensweise ein. Im abschließenden Themenblock D

wird den Interviewpartner die Möglichkeit einge-

räumt weitere Aspekte zu nennen und selbst Fra-

gen an die Interviewer zu stellen. Die Verfasser

verwendeten den Leitfaden während der Interviews

flexibel, um auch implizit wahrgenommene Infor-

mationen aufzunehmen.

Interviewpartner A Interviewpartner B Interviewpartner C

Unternehmensgründer ,

Geschäftsführer und

Managementberater

Unternehmensberater und

geschäftsführender Part-

ner, Autor, Trainer, Coach

Senior Expert Innovati-

onsmanagement

Getränkemarktindustrie,

Dienstleistungsindustrie

Managementberatung mit

Fokus auf den Change

Management und Lea-

dership Development

Automobilzuliefererin-

dustrie

Kollektiv-Unternehmen Unabhängige Gesellschaft,

ca. 45 Mitarbeiter

Familienunternehmen;

ca. 50.000 Mitarbeiter

weltweit

Tabelle 5: Übersicht Interviewpartner Quelle: Eigene Darstellung


33

Abbildung 12: Interviewanschreiben


Anschreiben - Experteninterview

Vielen Dank, dass Sie sich für die Durchführung eines Experteninterviews zur Verfügung stellen.

Im Rahmen des Masterstudiengangs Business Innovation and Management Consulting der Hochschule Mün-

chen beschäftigen wir uns derzeit mit der strategischen Unternehmensentwicklung. In der Unternehmenspraxis

scheitern ca. 80% aller Unternehmensprojekte und nur ein äußerst geringer Teil der Führungskräfte zeichnet

sich durch Innovationsbereitschaft aus. Aus diesem Grund entwickeln wir derzeit eine Innovations-Roadmap

zur Implementierung einer Innovationsstrategie im Unternehmen.

Die aus der Theorie abgeleiteten Erfolgsfaktoren und Tools sollen nun durch Ihre Unterstützung und Erfahrung

anhand eines Experteninterviews überprüft werden. Themen des Interviews sind:

Allgemeine Fragen zum Thema Implementierung einer Innovationsstrategie

Zusätzliche Fragen zu Innovationsstrategie, -Management und -Projekten

Mit dem Resultat des Interviews wird eine Innovations-Roadmap entwickelt, die konkrete Empfehlungen für die

Implementierung einer Innovationsstrategie enthält.

Selbstverständlich werden Ihre Angaben und Antworten vertraulich behandelt und ausschließlich zu unsern For-

schungszwecken verwendet. Die Studienarbeit lässt keine Rückschlüsse auf Sie oder Ihre Organisation zu, da

alle Angaben anonymisiert in der Studienarbeit verarbeitet werden.

Ein Exemplar unserer Studie übersenden wir Ihnen gerne nach dessen Fertigstellung, voraussichtlich Ende Feb-

ruar 2016.

Für Fragen oder Anmerkungen stehen wir Ihnen jederzeit zur Verfügung.

Mit freundlichen Grüßen

Sabrina Werner Fabiula Hanauer Telefon 0151 61617671 Telefon 0177 3507699 E-Mail [email protected] E-Mail [email protected] Xing Link Xing Link

Untersuchungsfeld und Untersuchungsmethode

34


Gesprächsleitfaden für das Experteninterview

Teil A: Allgemeine Fragen zur Person

1. Wir würden Sie bitten, uns Ihren Namen und Ihre Position im Unternehmen kurz zu nennen.

2. Wie würden Sie Ihre Branche sowie die Schwerpunktthemen Ihrer Tätigkeit beschreiben?

Teil B: Zur Implementierung einer Innovationsstrategie

3. Welche Herausforderungen ergeben sich in Ihrem Arbeitsfeld in Bezug auf Innovationen und

Innovationsstrategien?

4. Bitte ordnen Sie dem Begriff „Innovationsstrategie“ eine für Sie am treffendsten formulierte Definition

zu oder nennen Sie Ihre eigene Definition.

5. Welche Bausteine bei der erfolgreichen Implementierung einer Innovationsstrategie sehen

Sie als notwendig an?

6. Welche Rolle nimmt der Vorstand bei der Implementierung einer Innovationsstrategie ein?

A. Steht in direkter Abhängig-

keit zur übergeordneten Unternehmensstrategie und dient als strategischer Ausrichtungspunkt der Innovationsprozesse. Um die durch das Unterneh-men angestrebten Ziele effektiv und effizient zu erreichen.

B. Die Innovationsstrategie

stellt eine Unterkategorie der Unternehmensstrate-gie dar und dient dazu, Entscheidungen über die Innovationsaktivitäten ei-nes Unternehmens zu treffen.

C. Die Innovationsstrategie

wird aus der Unterneh-mensstrategie abgeleitet und bildet die Basis für alle Innovationsaktivitäten ei-nes Unternehmens. Sie ist in der Ausgangspunkt aller Innovationen, die Imple-mentiert werden.

Abbildung 13: Interviewleitfaden I


35


7. Bitte füllen Sie folgende Tabelle aus (Ergänzen Sie gerne weitere Faktoren):

Welche Instrumente erachten Sie als besonders wichtig, um eine Innovationsstrategie erfolgreich zu imple-

mentieren?

Welche Instrumente nutzen Sie in Ihrem Unternehmen?

8. Welche Messinstrumente nutzen Sie, um die Wirkung der Tools zu überprüfen?

Teil C: Zusätzliche Fragen zu Innovationsstrategie, -Management und –Projekten

9. Wie können Ihrer Meinung nach Anreize für innovatives Denken und Handel geschaffen werden? Welche

Innovationsanreize nutzen Sie in Ihrem Unternehmen?

10. Welche Risiken sehen Sie bei der Implementierung einer Innovationsstrategie?

11. Wo liegen Ihrer Meinung nach die Gründe des Scheiterns von Innovationsprojekten?

12. Wie würden Sie vorgehen, um alle Stakeholder für die Implementierung einer Innovationsstrategie ins Boot zu

holen.

13. Wie würde ein beispielhaftes Kommunikationskonzept für die Implementierung einer Innovationsstrategie aus-

sehen, nach Ihren Vorstellungen?

Teil D: Weitere Anregungen und Empfehlungen

13. Haben Sie unserer Untersuchung weitere Tipps und Anregungen hinzuzufügen?

14. Haben Sie Fragen an uns?

Vielen Dank,

dass Sie sich Zeit genommen haben, um mit uns dieses Interview durchzuführen. Wir werden Ihre Antworten in

unsere Projektarbeit einbeziehen und Ihre Antworten anonymisiert verwenden. Nach Fertigstellungen der Ar-

beit senden wir Ihnen gerne ein Exemplar dieser zu.

Wir wünschen Ihnen viel Erfolg auf Ihrem weiteren Weg und verbleiben mit freundlichen Grüßen

Sabrina Werner und Fabiula Hanauer

Dimension Instrument Kommentarfeld Importanz/ Nutzung

INNOVATIONSSTORY Innovationsplattform

Projektmarketing

OFFENE KOMMUNIKATI-

ON & NETWORKING

Ideenplattform

Team Building

Time Off Kreativität und

Freiraum i:Award

AGILITÄT Scrum

Learning Organisation

INNOVATIONSKULTUR Open Environment

Fehlertoleranz

Abbildung 14: Interviewanschreiben II


36

1. Welche Herausforderungen ergeben sich in Ihrem Arbeitsfeld in Bezug auf Innovationen und Innovationsstrategien?

Fachleute und Profis sehen die Gegebenhei-

ten oft anders, als Laien. Es kann durchaus hel-

fen, das BWL-Buch einmal zur Seite zu legen und

sich Prozesse und Abläufe aus der Perspektive

eines Laien, bzw. eines Endkunden zu betrach-

ten. Die Kooperation zwischen Fachleuten und

Laien lässt sich als Open Innovation oder auch als

Corporate User Innovation Management, bezeich-

nen. Dadurch hinterfragt man einige bestehende

Prozesse und kann neue Wege finden diese an-

zugehen.

Die Erfahrung zeigt, dass das Problem bei

der Kreierung und Implementierung von Innovatio-

nen nicht in zu geringer Kreativität, fehlenden Pro-

zessen oder einer zu klei-

nen Anzahl von Ideen und

Instrumenten begründet

liegt. Stattdessen liegen die

Probleme meist in der Un-

ternehmenskultur. In der

Unternehmenskultur ist das

Bewusstsein, dass Kreativität und daraus entste-

hende Innovationen Zeit in Anspruch nehmen, in

der die Mitarbeiter nicht produktiv arbeiten kön-

nen, oftmals nicht vorhanden. Um das Kreativi-

tätspotential zu entfalten und die Tools zu nutzen,

muss es in Ordnung sein, für den Moment nicht

produktiv sein zu können. Insbesondere Füh-

rungskräfte müssen dieses Bewusstsein entwi-

ckeln.

Zum einen laufen die Tätigkeiten in Bezug auf

Innovations- und Ideenmanagement oftmals nicht

koordiniert und generiert ab. Das liegt daran, dass

gute Prozesse nicht richtig gelebt werden, weil sie

wohlmöglich aufgrund mangelnder Kommunikation

nicht bekannt sind. Zum anderen können vermeint-

lich gute Ideen häufig nicht vermarktet werden, da

die Marktreife noch nicht gegeben ist.

2. Bitte ordnen Sie dem Begriff „Innovationsstrategie“ eine für Sie am treffendsten formulierte Definition zu oder nennen Sie Ihre ei-gene Definition.

A, B, C: Alle Interviewpartner entschieden sich für

folgende Definition: „Die Innovationsstrategie wird

von der Unternehmensstrategie abgeleitet und bil-

det die Basis für alle Innovationsaktivitäten eines

Unternehmens. Sie ist der Ausgangspunkt aller

Innovationen, die implementiert werden.“

Die Vision des Unternehmens, die Gleich-

wertigkeit aller Menschen stand und steht stets im

Vordergrund. Der Weg zur Erreichung, sei es nun

eine Unternehmens- oder eine Innovationsstrate-

gie, wurde immer situationsbedingt gewählt,

wodurch die Strategien eher ein Nebenprodukt

statt ein geplantes Vorgehen, darstellen. Ohne

festgelegte Strategien kann das Unternehmen auf

dem Weg immer agil und handlungsfähig bleiben.

3.2 Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Die Ergebnisse der Experteninterviews werden

nun strukturiert dargestellt. Hierbei werden die

Antworten der Experten in Interviewpartner A, In-

terviewpartner B und Interviewpartner C, gemäß

der Tabelle 5, unterteilt. Die Darstellung der Unter-

suchungsergebnisse orientiert sich dabei an der

Reihenfolge des Leitfadens.

Themenblock B

Zur Implementierung einer Innovations-strategie

A

B

„Es muss in

Ordnung sein,

für den Moment

nicht produktiv

zu arbeiten.“

C

A

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

37

Jedes Unternehmen muss sich Zeit nehmen seine

Strategie individuell zu erarbeiten, damit die eige-

nen Vorstellungen, Werte und Visionen das Unter-

nehmen zu 100% wiederspiegeln.

Die Basis der gesamten Ausrichtung des Un-

ternehmens ist abhängig von der Vision, der Mis-

sion und somit der Unternehmensstrategie. Ein

Unternehmen muss nicht zwingend innovativ sein,

es kann eben auch ein guter Kopierer sein. Somit

muss nicht jedes Unternehmen eine Innovations-

strategie definieren. Wenn jedoch eine Innovati-

onsstrategie definiert wird, sollte sich diese von

der Unternehmensstrategie ableiten lassen.

3. Welche Bausteine bei der erfolgreichen Imple-mentierung einer Innovationsstrategie sehen Sie als notwendig an?

Zuallererst sind die Vision und das Ziel zu

nennen, denn ohne kann keine Innovationsstrate-

gie sinnvoll erarbeitet werden. Die Führungskräfte

müssen diese glaubwürdig vertreten und somit

eine Vorbildfunktion einnehmen. Die Mobilisierung

der Mitmenschen ist unbedingt notwendig, um die

erwünschte innovationsfördernde Unternehmens-

kultur aufzubauen, und das gelingt nur durch

Kommunikation. Für das Unternehmen ist zudem

die externe Vermarktung und Verbreitung sehr

wichtig.

Ich betrachte hierbei drei Ebenen. Ebene eins

bildet die Basis für eine Innovationsstrategie: Kul-

tur. Sie meint die Haltung, Einstellung und Offen-

heit der Organisation und ist als wichtigste, aber

auch als am schwierigsten zu ändernde Ebene zu

sehen. Die Kultur entscheidet langfristig über den

Erfolg, bzw. Misserfolg des Unternehmens. Die

zweite Ebene ist die Ebene der Systeme und Pro-

zesse. Tools, Systeme und Prozesse sind notwen-

dig, damit die Strategie umgesetzt werden kann.

Die dritte Ebene bilden die Menschen, denn sie

bringen das notwendige Kreativitätspotential.

Das Management muss die Innovationsstrate-

gie und die Kultur vorleben und den Freiraum

schaffen, damit die Mitarbeiter sich mit dem Thema

beschäftigen können. Die Innovationskultur muss

gegeben und gelebt werden. Dazu gehört sowohl

die Verfügbarkeit zeitlicher Räume als auch physi-

scher Räume zur Veränderung, welche natürlich

durch kreative Menschen gefüllt werden müssen.

Dadurch können die Menschen aus dem Tagesge-

schäft geholt werden, um ihnen die Freiheit zur

Entfaltung anzubieten.

4. Welche Rolle nimmt der Vorstand bei der Imple-mentierung einer Innovationsstrategie ein?

Der Vorstand hat hier v.a. drei Aufgaben:

Vorbildfunktion, und zwar zu jeder Zeit und auf

allen Ebenen

Entscheidungen treffen, d.h. Ressourcen

(Geld, Zeit, Manpower) zur Verfügung stellen

und zuteilen

Sich der Widersprüchlichkeit stellen und

Diskussionen zulassen

Vorstand und Führungsebene müssen in der Lage

sein, sich selbst in Frage zu stellen und den

Rechtfertigungsdruck und somit die Spannung

abzubauen.

Der Vorstand, bzw. die Unternehmensgründer

haben eine große Vorbildfunktion. In unserem Un-

ternehmen ist die Innovationskultur seit Beginn an

fest verankert. Der Eigentümer kennt alle Innovati-

onen, gibt Freiräume und lehnt auch Innovationen

ab, hinter welchen er nicht steht.

B

A

B

C

B

C


38

5. Bitte betrachten Sie folgende Tabelle, welche

Instrumente zur erfolgreichen Implementierung

einer Innovationsstrategie enthält. Welche Instru-

mente erachten Sie als besonders wichtig? Wel-

che Instrumente verwenden Sie in Ihrem Unter-

nehmen, bzw. welche begegnen Ihnen in der Pra-

xis?

Wir nutzen ein Online-Board, also eine Art

Kommunikations- und Diskussionsforum, welches

alle Interessierte nach Anmeldung durch eine Kol-

legin nutzen können. Auf dieser Plattform können

alle Themen besprochen und diskutiert werden.

Das ist demnach unsere Art von Ideen- oder Inno-

vationsplattform. Außerdem veröffentlichen wir

wissenschaftliche Arbeiten, quasi im Sinne des

Projektmarketings, die sich mit unserem Un-

ternehmen beschäftigen. Instrumente, wie bspw.

das Innvationlab, haben den Nachteil, dass kreati-

ves Denken in nur einem Raum stattfindet, so zu-

mindest das Gefühl der Mitarbeiter. Kreativität

sollte schließlich überall erlaubt sein. Da wir keine

Unternehmenszentrale besitzen, sind Team Buil-

ding Maßnahmen wichtig, was sich bei uns als

ein mehrtätiges Offline-Treffen gestaltet. In Be-

zug auf Agilität ist Sicherheit, bzw. Kontinuität

durch zentrale Personen sehr prägend, denn das

führt zu entscheidendem Vertrauensaufbau.

Die zwei, die in der Praxis häufig existieren

sind einmal Innovationsworkshops und Innovati-

ons-oder Ideenplattformen. Beide Tools wer-

den in unterschiedlichem Umfang und Formen

verwendet. Wichtig ist auch die Fehlerkultur. Von

100 Ideen werden nur fünf bis sechs weiterver-

folgt und lediglich eine hat eine Chance auf Um-

setzung. D.h. es muss erlaubt sein, jede Art von

Idee, sei sie nun gut oder vollkommen verrückt,

aufzuschreiben und zu untersuchen. Um eine in-

novationsfördernde Kultur zu erreichen spielt auch

die Umgebung eine wichtige Rolle. In der Routine,

z.B. am Arbeitsplatz, gibt es viele Verhaltensan-

ker, welche die Mitarbeiter im traditionellen Um-

feld festhalten. Ein neues, inspirierendes Umfeld

stimuliert die Kreativität. Teilweise erscheint das

radikal und konfrontiert die Menschen. Beim The-

ma Agilität überzeugt mich der Design Thinking

Ansatz, speziell das Rapid Prototyping. Das Neue

dabei ist, dass theoretischen Einwänden vorerst

kein Raum geboten wird, da beim Rapid Prototy-

ping die Idee auf einer rudimentären Ebene mög-

lichst früh getestet, bzw. modelliert wird.

Das aktuell wichtigste Instrument für unser

Unternehmen ist Design Thinking. Hierbei versu-

chen wir auf sehr kreative Art und Weise Innovati-

onen herbeizuführen und innovative Themen zu

besprechen. Dazu verwenden wir klassische Me-

thoden wie Brainstorming und Mindmapping. Seit

ca. 1,5 Jahren haben wir außerdem die Nicewall

im Einsatz. Die durch 4 Beamer projizierte sieben

Meter lange Wand kann digital von ca. 7 Perso-

nen „beschrieben“ und geteilt werden. Des weite-

ren nutzen wir eine Ideenplattform. Zur Kommuni-

kation verwenden die Einheiten viele Team Buil-

ding Maßnahmen, z.B. Lunch&Learn, Work-

shops, etc., wobei jedoch

an abteilungsübergreifenden

Synergien noch gearbeitet

werden muss. Um kreativen

Freiraum zu schaffen, haben

unsere Entwickler in etwa

20% Time-Off, was je nach

Situation und Bereich mal mehr und mal weniger

sein kann. Um Agilität zu fördern haben wir be-

wusst keine Strategie definiert. Es gibt Leitplan-

ken, an welchen man sich orientieren kann. Gren-

zen, Prozesse und Ziele werden zwar definiert,

A

B

C


Um Agilität zu

fördern haben

wir bewusst kei-

ne Strategie de-

finiert.

39

Tabelle 6: Überblick der Instrumente


* von den Interviewpartnern ergänzt; plus bedeutet „wichtig“/“wird genutzt“; minus bedeutet

Instrument hat wenig Nutzen; Null bedeutet „wird bewusst nicht genutzt“; Leere Felder bedeu-

ten, dass die Instrumente nicht zur Sprache kamen.


Dimension Instrument A B C

INNOVATIONS-

STORY

Innovationsplattform

Projektmarketing

Newsletter*

OFFENE KOM

MUNIKATION &

NETWORKING

Ideenplattform

Team Building

KREATIVITÄT

UND FREIRAUM

Time Off

i:Award

i:Lab*

i:Workshops*

AGILITÄT

Scrum

Learning Organisation

Sicherheit und Kontinui-

tät*

Design Thinking (insb.

Rapid Prototyping)*

INNOVATIONS-

KULTUR

Open Environment

Fehlertoleranz

müssen aber nicht zwingend eingehalten werden,

wo es keinen Sinn macht. Dadurch sind wir sehr

flexibel und können je nach Situation Wege antre-

ten und Wege auch wieder verlassen. Somit agie-

ren wir als Learning Organisation, um agil zu sein.

40

6. Welche Messinstrumente nutzen Sie, um die Innovationsfähigkeit Ihres Unternehmens zu mes-sen?

Die Innovationsfähigkeit zu messen funktio-

niert wohl am besten mit Dingen die fehlen, bzw.

die man nicht sieht. In der gesamten Unterneh-

menslaufbahn hatten wir

keinen einzigen Rechts-

streit, und das ohne Verträ-

ge zu erstellen. Innovatives

Handeln kann nicht gemes-

sen werden, selbst wenn

eine höhere Anzahl von Beiträgen oder Klicks auf

der Seite vorzufinden sind. Das sagt nichts über

die Qualität aus und noch weniger darüber, ob das

Unternehmen wirklich innovativ ist.

Einerseits ist der Anspruch nach Messinstru-

menten nachvollziehbar, um Effizienz und Effekti-

vität des Innovationsmanagements zu testen. An-

dererseits entspricht das der alten Logik, was zum

frühen Scheitern von Ideen führt und somit gegen

die Innovations- und Fehlerkultur geht. Bei Inno-

vationsprozessen ist eine andere Herangehens-

weise gefragt, als bei anderen Prozessen.

Keine. Wir sind in der komfortablen Situation,

dass das Management/ der Eigentümer keine

Kennzahlen braucht, was wiederum in der Innova-

tionskultur begründet liegt. Lediglich das Report-

ing dient dazu das Management über das Vorge-

hen zu unterrichten. Ist nicht der Umsatz eines

Unternehmen schon Kennzahl genug? Gemessen

wird an Vorbildern, wie Google, 3M oder Tesla.

A

B

C

„Innovatives

Handeln kann

nicht gemes-

sen werden.“

7. Wie können Ihrer Meinung nach Anreize für innovatives Denken und Handel geschaffen wer-den? Welche Innovationsanreize nutzen Sie in Ihrem Unternehmen?

Der Anreiz liegt darin sehr viel Freiheit, Ver-

trauen und Sicherheit zu bekommen. Hier spielt

wiederrum die Fehler- und Innovationskultur eine

große Rolle. Auch Wertschätzung darf nicht ver-

nachlässigt werden, z.B. durch die Kommunikation

guter Leistung.

Freiheit. Die Freiheit zu besitzen, sich wann,

wo, mit wem und wie man will, Innovationen zu

stellen und kreativ zu sein. Das erfordert viel Ver-

trauen.

Um Anreize für Ideengenerierung zu schaffen

gibt es das Ideenmanagement. Dort werden alle

Ideen bewertet, was zu monetären Ergebnissen

führen kann. Besonders innovative Teameinsätze

werden durch die Verleihung des Excellence-

Awards honoriert. Im Entwicklungsbereich

funktioniert das Ideenmanagement in dem Sinne

nicht, dort gibt es kein Anreizsystem und das ist

auch nicht zwingend notwendig, da die Innovati-

onskultur das Anreizsystem ersetzt.

8. Welche Risiken sehen Sie bei der Implementie-rung einer Innovationsstrategie?

Ich sehe ein Risiko im zeitlichen Aufwand,

denn dieser kann im worst-case zu einer Lähmung

führen, v.a. wenn viele verschiedene Parteien in-

volviert sind und diese sofort sichtbare Ergebnisse

verlangen. Die Implementierung einer Innovations-

strategie kann außerdem für viele Führungskräfte

einen potentiellen Machtverlust darstellen. Bei

sorgfältiger Planung steht der Implementierung

nichts mehr im Weg.

Themenblock C Innovationsstrategie, Innovationsmanagement, Innovationsprojekte

A

B

C

A


41

Wenn viel Freiraum gegeben wird, führt das zu

evtl. unumkehrbaren Entwicklungen. Die Kultur

und die Menschen entwickeln sich weiter und die-

se Entwicklung kann sich verselbstständigen.

Wenn also Prozesse in Gang gesetzt und Erwar-

tungen geweckt werden, muss sich das Unterneh-

men darüber im Klaren sein, dass der Ausgangs-

zustand nicht mehr herzustellen sein wird.

Wenn die Leitfigur das Unternehmen verlässt,

ist die Gefahr groß, dass Innovationsstrategien

scheitern. Ein weiteres Risiko findet sich in äuße-

ren Krisen und im Stillstand. Somit ist es ratsam,

Projekte mit unterschiedlicher Laufzeit zu führen.

Chancen einer definierten Strategie sind stark vom

Unternehmen abhängig.

9. Wo liegen Ihrer Meinung nach die Gründe des Scheiterns von Innovationsprojekten?

Die Führung muss fähig sein, die Gruppe zu-

sammenzuhalten und in die richtige Richtung zu

lenken, ohne einen exakten Weg vorzugeben.

An der Unternehmenskultur und an der Über-

zeugung, dass Innovationsprozesse kontrolliert

werden müssen. Die Produktivität von Ideen wird

außerdem durch die Vertikalspannung im Unter-

nehmen gesenkt, was bedeutet, dass ständige

Rechtfertigungen entlang der Hierarchieebenen zu

großem Stress führen. Barrieren sind auf allen

Ebenen und in unterschiedlichen Ausprägungen

vorhanden. Gegenseitige Interessen lassen sich

strukturimmanent finden und führen zur gegenseiti-

gen Neutralisierung. Aufgabe des CEOs ist es, die

Neutralisierung durch Teamfähigkeit aufzuheben,

doch diesen Reifegrad haben nur wenige Füh-

rungskräfte.

C

Scheitern können Innovationen an vielen Stel-

len. Aus der Erfahrung liegt das teilweise daran,

dass der Markt noch nicht reif für die Innovation ist

oder die Kommunikation mit dem Kunden mangel-

haft war. Mangelnde Kommunikationsfähigkeit und

Befähigung auf allen Ebenen stellen auch Schwä-

che n dar.

10. Wie würden Sie vorgehen, um alle Stakehol-der für die Implementierung einer Innovationsstra-tegie ins Boot zu holen?

Die Stakeholder müssen sich langsam in das

Thema einfinden können, dadurch kann die not-

wendige Vertrauensbasis aufgebaut werden.

Derjenige, der die Idee hat, sollte auch dafür

verantwortlich sein. Das hilft, um Stakeholder zu

überzeugen. Wichtig ist, ein gutes Netzwerk zu

nutzen, denn die Idee sollte von den richtigen Per-

sonen an die Stakeholder getragen werden. Das

muss nicht zwingend der Initiator der Idee sein.

Um die Stakeholder zu überzeugen muss

sich der Initiator zuerst selbst überzeugen. Bei der

Präsentation zählt dann sowohl der Inhalt als auch

die Aufmachung. Dazu gehört es eine Vergleich-

barkeit zu schaffen, z.B. durch Technologiebe-

trachtung, Patentrecherchen und Forward-

Sourcing.

A

B

C

A

B

C


Um die Stakeholder zu über-

zeugen muss sich der Initiator

zuerst selbst überzeugen.

B

42

11. Wie würde ein beispielhaftes Kommunikations-konzept für die Implementierung einer Innovati-onsstrategie aussehen, nach Ihren Vorstellungen?

Die Kommunikation muss immer zielgerichtet

angepasst werden, das schließt sowohl die Wahl

der Medien als auch die Wortwahl mit ein. Diese

Fähigkeit sollte ein Leader beherrschen. Verschie-

dene Stakeholder wollen unterschiedliche Vorteile

hören. Das Ziel, bzw. der Inhalt muss dabei immer

gleich sein. Bevor man ein konkretes Konzept ent-

wickelt, sollte man sich zuerst auf die Person ge-

genüber einstellen.

Wichtig ist, dass

das, was gesagt

wird, auch das ist,

was gewollt wird.

Eine Basiskommunikation muss stets vorhan-

den sein, v.a. bei kulturübergreifenden Projekten.

Das Kommunikationskonzept darf jedoch nicht al-

lein auf die Kommunikationsabteilung abgewälzt

werden. Kommunikation ist zwar immer zwingend

notwendig, jedoch werden gute Ideen durch Wirk-

lichkeit geschafften, nicht durch Kommunikation.

Das kann z.B. das Rapid Prototyping, denn hier

findet Kommunikation anhand eines konkreten Fal-

les statt.

Mit dem Kommunikationskonzept sollte sich

nicht der Entwickler befassen, denn er ist für den

kreativen Teil verantwortlich. Aus diesem muss

etwas Strukturelles geschaffen werden. Es gibt

einen Segway Prozess, der das Kommunikations-

konzept darstellt, welcher festgelegte Templates

enthält. Um die Innovationsstrategie nach außen

zu kommunizieren, dienen uns die Awards und

Presseartikel.

Themenblock D

Weitere Anregungen und Empfehlungen

Gibt es eine maximale Größe von Unterneh-

men bis zu welcher sie innovativ sein können?

In der Praxis behauptet heute jedes Unterneh-

men, Innovationsmanagement zu betreiben oder

zumindest zu brauchen. Doch nur die wenigsten

schaffen es, wirklich eine Innovationskultur zu er-

schaffen und zu leben.

Die Unternehmensform spielt eine wichtige

Rolle bei der Implementierung einer Innovations-

strategie und sollte genau betrachtet werden.

A

B

C

„Es darf keinen Unter-schied geben zwischen dem was man will und dem was man sagt.“

A

B


C

43

Nachdem im vorigen Kapitel die Ergebnisse der

Interviewpartner aufgezeigt wurden, können diese

nun bewertet und mit den Erkenntnissen aus Kapi-

tel 2.2 verglichen werden. Aufgrund der hohen Be-

reitschaft die Verfasser bei ihrer Studienarbeit zu

unterstützen und der hohen Fachkompetenz der

Experten, boten alle drei Interviews einen großen

Mehrwert für diese Studienarbeit und einen Er-

kenntnisgewinn für die Autoren.

Aus den Interviews geht hervor, dass sich die In-

terviewten über einige Schwerpunkte bei der Im-

plementierung einer Innovationsstrategie einig

sind. Sieben davon im folgenden herausgegriffen:

Vision und Ziel: Diese Inhalte der Innovations-

story müssen von Beginn an definiert sein, denn

sie bilden die Unternehmensstrategie und davon

abgeleitet die Innovationsstrategie. Des Weiteren

tragen sie zur nächsten Kernaussage bei.

Innovationskultur: Die Interviewten sind sich

einig, dass eine offene, innovative und fehlertole-

rante Unternehmenskultur den Basisbaustein für

den Erfolg einer Innovationsstrategie darstellt. Die-

se beinhaltet vor allem eines:

Freiheit: Mitarbeiter müssen die Möglichkeit

haben, sich frei zu entfalten, d.h. die Zeit, die Er-

laubnis und den Raum zur Kreativität zu bekom-

men. Das muss die Führungsebene zulassen kön-

nen. Interviewpartner A bemerkt jedoch, dass viele

Mitarbeiter nicht dazu in der Lage sind, sich selbst

zu strukturieren. Die Führung muss demnach flexi-

bel auf die Mitarbeiter eingehen.

Leadership: Der Vorstand und die Führungs-

kräfte müssen als Vorbild agieren und selbst von

der Strategie überzeugt sein, sowie diese offen

und kontinuierlich leben und notfalls Anpassungen

vornehmen. Wichtig sei auch, sich der Wider-

sprüchlichkeit zu stellen, so Interviewpartner B,

und das eigene Denken und Handeln aus der Fer-

ne zu beobachten und zu reflektieren, so Inter-

viewpartner A.

Agilität: Die Strategie und Führung muss im-

mer situations- und unternehmensgerecht ange-

passt werden. Interviewpartner A fügte außerdem

hinzu, dass nur dann agil gehandelt werden kann,

wenn gleichzeitig für Sicherheit und Kontinuität

gesorgt wird.

Messinstrumente: Die Innovationskraft eines

Unternehmens kann nicht gemessen werden und

soll es auch nicht. Das entspräche der alten Logik,

so Interviewpartner B. Außerdem könne über die

Anzahl eingereichter Ideen oder Klicks auf einer

Innovationsplattform nichts über die Qualität der

Beiträge ausgesagt werden, so Interviewpartner A.

Innovationsinstrumente: Interviewpartner B

und C betonen die Importanz des Design-Thinking-

Ansatzes, wobei Interviewpartner B speziell das

Rapid Prototyping erwähnt und hinzufügt, dass

dadurch der Kommunikationsprozess beschleunigt

wird und somit schneller Entscheidungen gefällt

werden können.

Die Verfasser bedanken sich für die Bereitschaft,

die Offenheit und die Zeit der Interviewpartner und

nennen hier einige prägende Aussagen.

3.3 Bewertung der Untersuchungsergebnisse

Bewertung der Untersuchungsergebnisse

44

Die unterschiedlichen Schwerpunkte der Tätigkei-

ten und Branchen der Interviewpartner zeigten

auch individuelle Ansichten auf. Aus dem Ge-

spräch mit Interviewpartner A konnten die Intervie-

wer viel Neues erfahren und aus zwei Stunden

Interview einen großen Nutzen für die Untersu-

chung ziehen. Fazit des Interviews ist, dass mit der

Freiheit, welche den Mitarbeitern gegeben werden

soll, um Ideen hervorzubringen, viele nicht umge-

hen können. Menschen brauchen teilweise Struk-

turen und klare Vorgaben, um sich wohl zu fühlen.

Das Angebot der Freiheit kann nicht jeder gleich

konstruktiv nutzen. Die Führungskraft sollte dem-

nach Orientierungshilfen anbieten, für diejenigen,

die diese brauchen.

„Gute Ideen werden auch durch Wirklichkeit geschaffen,

nicht nur durch Kommunikation.“

„Es wird nicht gelehrt sich selbst zu strukturieren und

sich selbst eine Orientierung zu geben.“

„Ist nicht der Umsatz eines Unternehmens Kennzahl

genug?“

A

B

C

Interviewpartner B, tätig in der Managementbera-

tung, konnte den Interviewern in einem offenen

Telefonat viele unterschiedliche Beispiele aus der

Praxis nennen. Die meisten Unternehmen sagen

von sich Innovationsmanagement zu betreiben,

Instrumente zu nutzen und einer Vision zu folgen.

Oftmals fehlt jedoch die Verinnerlichung der Inno-

vationskultur im Unternehmen, wodurch die Instru-

mente den erwünschten Nutzen nicht erreichen.

Nach der Kommunikation, welche grundsätzlich

immer als wichtig angesehen wird, müssen konkre-

te Taten zur Umsetzung folgen. Nicht alle Unter-

nehmen sind für die Implementierung einer Innova-

tionsstrategie geschaffen.

Interviewpartner C, tätig in der Automobilzulieferer-

industrie verdeutlichte die Importanz des Vorstan-

des, bzw. der Eigentümer. Ist die Innovationskultur

auf oberster Ebene gegeben, ist ein Baustein für

die Basis der Implementierung einer Innovations-

strategie bereits gegeben. Auch der Blick auf die

Unternehmensform und des Marktes ist nicht zu

vernachlässigen. Zeitweise brauchen gute Ideen

noch etwas Zeit, um vom Markt als solche erkannt

zu werden.

Bewertung der Untersuchungsergebnisse

45

Im ersten Kapitel wurden die zentralen Gründe für

das Scheitern von Innovationsprojekten erläutert.

Aufbauend auf die Defizite der Manager im Um-

gang mit Innovationsinstrumenten wurden im zwei-

ten Kapitel die Dimensionen und dazugehörigen

Instrumente aufgezeigt und durch Praxisbeispiele

untermauert. In Kapitel 3 wurde eine gezielte empi-

rische Untersuchung bezogen auf die Implementie-

rung von Instrumenten durchgeführt. Die theoreti-

schen Erkenntnisse verbunden mit den Empiri-

schen Ergebnissen bilden im folgenden Kapitel vier

die Innovationsstrategie.

Als erster Baustein des Leitfadens ist es von Be-

deutung die wichtigsten Innovationsinstrumente,

die für das Unternehmen am geeignetsten sind, zu

identifizieren. Zudem werden praktische Hand-

lungsempfehlungen für deren erfolgreiche Imple-

mentierung vorgestellt. Als zweiter Bestandteil des

Konzepts werden in Kapitel 4.2 mehrere Erfolgskri-

terien zum geeigneten Umgang mit ausgewählten

Stakeholdern vorgestellt. Die richtige Kommunika-

tion mit den individuellen Zielgruppen ist ein zent-

raler Faktor der erfolgreichen Implementierung. Sie

dient als wesentlicher Bestandteil zur Verhaltens-

beeinflussung und wird daher als dritter Baustein in

Kapitel 4.3 in den Leitfaden integriert. Die Kommu-

nikation kann als Bindeglied zwischen den Ebenen

„Innovation“ und „Integration“ gesehen werden.

Aus diesen Gründen wird ein Kommunikationskon-

zept aufgezeigt, um Führungskräfte bei der Ver-

mittlung der i:ROADMAP im Unternehmen zu un-

terstützen.

4 Innovationsstrategie

Leitfaden für Führungskräfte zur Implementierung von Innovationsinstrumenten

„INNOVATION“

„INTEGRATION“

„INSPIRATION“


46

4.1 i:ROADMAP

Bei der i:Roadmap handelt es sich um ein Instru-

ment aus der strategischen Unternehmenspla-

nung, das in erster Line der Visualisierung einer

Strategie dient. Die grafische Darstellung der

Roadmap repräsentiert somit die erarbeiteten Stra-

tegieinhalte. Die Roadmap kann demnach als ein

Leitfaden zur Strategieumsetzung gesehen wer-

den, welche die einzelnen Schritte auf dem Weg

zum Gesamtziel bildlich veranschaulicht. Das stra-

tegische Gesamtziel der einzelnen Teilziele befin-

det sich dabei stets auf der rechten Seite der Gra-

fik. Die für die Erreichung des Gesamtziels not-

wendigen Bereiche sind demzufolge auf der linken

Seite. Des Weiteren sind sowohl die Handlungsfel-

der als auch die damit verbunden Handlungsemp-

fehlungen, die zur Erreichung der Meilensteine

erforderlichen sind, in der Roadmap enthalten. Er-

gänzend zeigt die Roadmap bestehende Abhän-

gigkeiten zwischen den Meilensteinen auf. Damit

dient die Roadmap zur Erschließung von Lücken

zwischen Planung und Implementierung.

Der Einsatz von einer Roadmap ist besonders bei

Projekten mit einem großen Zeithorizont sinnvoll,

da hierdurch eine Unterteilung des meist komple-

xen Gesamtumfangs in einzelne Arbeitspakete

ermöglicht wird. Diese Methode ist eine der weni-

gen, die sowohl kurzfristige als auch mittel-bis

langfriste Betrachtungszeiträume aufzeigen kann.

Dieser Faktor bietet ausreichend Spielraum um

auch Teilziele in der Roadmap darzustellen. Die

Roadmap kann zusätzlich als hervorragendes

Kommunikationsinstrument gesehen werden. Die

Visualisierung zeigt stark vernetzte Informationen

und Inhalte auf und stellt komplizierte Sachverhalte

leicht verständlich zu besseren Wahrnehmung dar.

Im weiteren Verlauf des Kapitels wird die

i:Roadmap als Visualisierungsinstrument herange-

zogen, um die Meilensteine und die damit verbun-

den Aktivitäten darzustellen, die zur Erreichung der

Gesamtziele einer Innovationsstrategie notwendig

sind (Smith 2005: 1-7; Machate 2006: 61ff).

#createyourroad

Die Vision, welche sich durch die ganze Innovati-

onsstrategie zieht, repräsentiert das Endziel und

damit die Beeinflussung der Zukunft durch die In-

novationsstrategie. Das Endziel meint jedoch kein

herkömmliches Ende, sondern eine Art Zukunfts-

bild, auf welches stets hingearbeitet wird, was aber

nie zu einem Schluss kommt. Um dem entgegen-

zukommen sind drei Phasen zu unterscheiden:

Strategieplanung, Implementierung und Stabilisie-

rung. Dieser Planungshorizont wird zusätzlich er-

gänzt durch das Zukunftsbild der einzelnen Meilen-

steine, um die langfristige Zielerreichen hervorzu-

heben. Durch diese Unterteilung des Zeithorizon-

tes wird für die Beteiligten ein Bezugsrahmen ge-

schaffen welches leicht verständlich adaptierbar

ist.

Die linke Seite der i:Roadmap präsentiert die Ge-

genwart. Zu dieser Zeit findet die Strategieplanung

statt, was zuerst eine Analyse des Ist-Zustandes

notwendig macht. Dazu gehört auch die Definition

der Vision und des Zieles, um darauf die i:Strategie

abzuleiten. Bevor die i:Strategie nun implementiert

werden kann, werden Teilziele festgelegt, welche

sich in der Abbildung als die vier Dimensionen In-

novationsstory, Kommunikation & Networking, Kre-

ativität & Freiraum und Agilität darstellen. Um die

fünfte Dimension Innovations- und Fehlerkultur in

der Zukunft zu erreichen, sind einige Meilensteine

i:ROADMAP

47

notwendig. Diese stellen die betrachteten Instru-

mente dar. Dabei lässt sich eine zeitliche Anord-

nung nur grob darstellen, da die Instrumente meist

die Implementierungsphase und die Stabilisie-

rungsphase begleiten. Demnach sind die meisten

Instrumente mit keinem Enddatum zu fixieren. Eini-

ge Instrumente jedoch beschäftigen sich mit der

Überzeugung und Motivation der Mitarbeiter, so

z.B. das Projektmarketing, Team Building,

i:Workshops, i:Awards, Learning Organisation und

Sicherheit und Kontinuität. Diese Instrumente

müssten von Beginn an gegeben sein, um der Or-

ganisation die Denkweise der i:Kultur zu vermitteln.

Anschließend folgen erste Berührungspunkte mit

der neuen i:Kultur durch Newsletter und die Inno-

vationsplattform. Nach der Information und der Be-

fähigung durch diese Mittel können sich die Mitar-

beiter nun frei entfalten. Hierzu werden Freiräume

notwendig, die durch die Instrumente Ideenplatt-

form, i:Lab, Time-Off, Scrum und Design Thinking

gegeben werden. Die Organisation kann sich nun

inspirieren lassen und die daraus entstehenden

Ideen kommunizieren. All diese Instrumente führen

letzten Endes zur Adaption und Verinnerlichung

der Innovations- und Fehlerkultur, in welcher Feh-

ler toleriert werden und die Umgebung offen und

gespannt ist auf alles Neue, was sich noch offen-

bart.

Um die i:Roadmap sinnvoll nutzen zu können,

spielen viele Rahmenbedingungen eine große Rol-

le, welche anschließend aufgezeigt werden.

i:ROADMAP

NOTIZEN:

…………………………………………………………..

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…………………………………………………………..

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…………………………………………………………..

48

Rahmenbedingungen

zur

erfolgreichen

Implementierung

einer

i:Strategie

Umsetzungserfolg kann

nicht gemessen werden

Die Qualität von Innovatio-

nen und Strategien kann

nicht gemessen werden -

und soll es auch nicht. Eine

i:Strategie muss anders

bewertet werden, als traditi-

onelle Handlungen. Innova-

tionsprojekte sind nicht im-

mer rentabel und stellen am

Ende oft einen Wertzu-

wachs im Sinne von Aner-

kennung, Reputation und

Bekanntheit dar.

Umsetzung braucht gute

Führung

Es gibt kein Rezept für eine opti-

male i:Kultur. Daher ist es Auf-

gabe der Geschäftsführerebene

als Vorbild zu agieren und die

Richtung zu zeigen, sowie

schnelle Entscheidungen zu

treffen. Dem folgt das Top-

Management, welches seinen

Mitarbeitern den benötigten

Freiraum zur Entwicklung gibt.

Führungskräfte fungieren als

Mentoren und unterstützen die

Mitarbeiter.

Umsetzung durch Anpassung

und Lernen

Auf dem Weg ist es keine

Schande, einen Kurswechsel

vorzunehmen. Ständiges Ler-

nen und flexible Anpassung

können einer Umsetzung zu

größerem Erfolg verhelfen.

Umsetzungsvorbilder helfen auf dem

Weg

Nicht nur Vorstand und Management

müssen als Vorbilder agieren. Es

macht Sinn, sich ein Best-Practice Un-

ternehmen als Vorbild zu suchen, um

eine Vorstellung des Zukunftsbildes zu

erhalten.

Umsetzungsfehler sind

erlaubt

Um langfristig eine Innovati-

onskultur im Unternehmen

implementieren zu können

und das Vertrauen in die Un-

ternehmung zu stärken,

müssen Niederlagen erlaubt

sein. Auch das betrifft alle

Ebenen. Wichtig ist, offen

und ehrlich mit Fehlern umzu-

gehen.

Umsetzung muss von allen

Ebenen unterstützt werden

Innovationen betreffen das gan-

ze Unternehmen. Durch die

Angst vor dem Wandel können

Widerstände entstehen. Daher

muss der Wandel von allen

Ebenen unterstützt werden.

Kommunikation hat

Grenzen

Ohne offene, ehrliche, trans-

parente Kommunikation geht

es nicht. An einem gewissen

Punkt sind jedoch Taten ge-

fragt. Menschen wollen et-

was greifen und sehen, um

es verstehen und daran

glauben zu können.

i:ROADMAP

Abbildung 15: Rahmenbedingungen zur erfolgreichen Implementierung einer i:Strategie


49

#createyourroad

Abbildung 16: #createyourroad


50

i:Roadmap

51

Im folgenden Kapitel werden die Interessen der

Stakeholder beschrieben. Zunächst werden alle

Stakeholder eines Unternehmens kurz aufgezeigt,

wobei der Fokus im Anschluss auf den internen

Interessensgruppen liegt. Dabei wird insbesondere

auf das Management eingegangen.

Die untere Abbildung zeigt alle Stakeholder eines

Unternehmens, deren primäre Interessen und Zie-

le. Die Betrachtung der verschiedenen Interes-

sensgruppen ist notwendig, da der Faktor Mensch

4.2 Überzeugungsstrategie für Führungskräfte

innerhalb der Implementierung entscheidend ist.

Reaktionen sind zumeist nicht planbar, wodurch

Widerstände unvermeidbar sind. Durch eine zielge-

rechte Ansprache können Barrieren jedoch zu oft

aus dem Weg geräumt werden. Die Anzahl und der

Einfluss der jeweiligen Gruppen ist unternehmens-

spezifisch von unterschiedlichen Faktoren abhän-

gig, wie z.B. der Unternehmensform und der Unter-

nehmensstruktur.

Kunde

Qualitativ und quantitativ

befriedigende Marktleistung

guter Service

Vertrauen

Manager / Leader

Macht, Einfluss,

Prestige

Entfaltung einer

Ideen

Selbständiges

Arbeiten und Ent-

scheiden

Mitarbeiter / Angestellte

Soziale Sicherheit

Zwischenmenschliche

Kontakte

Anerkennung, Status

Sicher Arbeitsplatz

Einkommen

Entfaltung eigener Fähigkeiten

Stakeholder

Staat / Gesellschaft

Positive Beiträge zur Infrastruktur

Erhaltung einer lebenswerten

Umwelt

Beiträge an kulturelle, wissen-

schaftliche und Bildungsinstitutio-

nen

Vorstand / Eigentümer

Langfristig Gewinne

erzielen

Wertsteigerung

Marktführer

Konkurrenz

Einhaltung fairer Grundsätze

Kooperation auf branchenpoliti-

scher Ebene

Gewerkschaft / Betriebsrat

Faire Arbeitsbedingungen

Gleichwertige Behandlung

Abbildung 17: Interessen der Stakeholder


Überzeugungsstrategie für Führungskräfte

52

Das Management des Unternehmens hat die Auf-

gabe die Moderatorenfunktion zu übernehmen.

Dabei muss es versuchen, die unterschiedlichen

Ansprüche weitgehend zu befriedigen. Ziel des

Managements sollte sein, die Wert- und Interes-

senkonflikte möglichst schnell aufzuheben

(Beswick et al. 2015: 111).

Um die internen Stakeholder für seine Innovations-

strategie zu gewinnen, sind sich sowohl Literatur

als auch Interviewpartner einig, dass die Antwort in

der zielgerichteten Ansprache der einzelnen Grup-

pen liegt. Der Vorstand bzw. die Eigentümer verfol-

gen das Ziel, langfristig Erfolge zu feiern. Sie be-

trachten stets das ganze Unternehmen und sind an

einer Umsatzsteigerung interessiert. Die Interes-

sen der Mitarbeiter liegen eher in der Sicherheit

und Beständigkeit des Arbeitsplatzes. Des Weite-

ren sind ein positives Arbeitsklima und faire Ar-

beitsbedingungen von Bedeutung. Das Manage-

ment, welches im weiteren Verlauf den Fokus dar-

stellt, fungiert als Bindeglied zwischen dem Vor-

stand bzw. der Geschäftsführerebene und den Mit-

arbeitern (Anderson, Adams 2015: 75). Um Inno-

vationsideen, bzw. Innovationsstrategien in seinem

Unternehmen zu kommunizieren, ist es zunächst

wichtig, das Management von der Idee zu über-

zeugen. Nur in seltenen Fällen werden dem Vor-

stand direkt Ideenvorschläge offeriert. Daher se-

hen die Autoren die Managementebene als

Schnittstelle und somit als besonders wichtig an.

In Bezug auf die Managementebene gilt es zwi-

schen dem klassischen Manager und dem moder-

nen Leader zu unterscheiden. Ein Manager legt

viel Wert auf die Planung und Kontrolle der Pro-

zesse. Er priorisiert die Projekte und verteilt die

verfügbaren Ressourcen. Darüber hinaus gibt er

die Arbeitsabläufe vor, damit seine gesetzten Ziele

erreicht werden. Ein Leader hingegen gibt nicht

den Weg, sondern vielmehr die Richtung vor und

lässt seinen Mitarbeitern Gestaltungsfreiraum. Er

motiviert und inspiriert alle Beteiligten das Ziel zu

erreichen. In Krisensituationen trifft er schnelle Ent-

scheidungen und zeigt mögliche Auswege.

Die Betrachtung der unterschiedlichen Führungs-

stile ist entscheidend, um eine geeignete Überzeu-

gungsstrategie zu definieren, da beide Führungsty-

pen unterschiedliche Wege und Ziele verfolgen.

Erfolgreiche Transformationen basieren zu 70 bis

90% auf Führung und nur zu 10 bis 30% auf Ma-

nagement (Kotter 2011: 22). Die Eigenschaften

eines erfolgreichen Leaders lauten (Capgemini

Consulting 2015a; Claßen 2002: 197; Doppler,

Lauterburg 2014: 115-125): Kommunikationsfähig-

keit, Motivationsfähigkeit, Zielorientierung, Konflikt-

fähigkeit, Vertrauenswürdigkeit, Erfahrenheit,

Teamfähigkeit, Ambiguitätstoleranz, u.v.m. "Vision

without action is merely a dream. Action without

vision just passes the time. Vision with action can

change the world." (Capgemini Consulting 2015a).

Als Ideal gilt demnach eine Kombination der Stile,

auch "ambidextruous Leadership" (Bledow, Frese,

Mueller 2011: 41) genannt, denn Wandel setzt

zwar kompetentes Management voraus, doch Lea-

dership kann Handlungen motivieren und sie in der

Unternehmenskultur verankern (Kotter 2011: 25f.).

Im folgenden werden Tipps zur Vorbereitung der

Überzeugungsstrategie erläutert.


53

Step 1:

Die eigene

Überzeugung

rüberbringen

Bevor andere überzeugt werden können, muss der Initiator zuerst selbst

voll und ganz von seiner Innovationsstrategie überzeugt sein und diese

Überzeugung glaubwürdig kommunizieren.

Step 2:

Die Stimmung

des Umfelds

untersuchen

Bevor die Idee zum ersten Mal präsentiert wird, sollte die allgemeine Stim-

mung des Umfeldes betrachtet werden. Dadurch wird ersichtlich, wie es um

die allgemeine Veränderungsbereitschaft bestellt ist. Dies ist ein wichtiger

Faktor, denn die Mitarbeiter sind oft am meisten vom Wandel betroffen. Zu-

dem können aus kritischen Reaktionen Erfahrungen gesammelt werden, die

auf den „worst case“ vorbereiten.

Step 3:

Die Notwendig-

keit hervorhe-

ben

Die Notwendigkeit der Veränderung sollte schon an dieser Stelle klar und

deutlich kommuniziert werden. Erst durch die Überzeugung der Notwendig-

keit öffnet sich die Umgebung für die Idee, auch, wenn sie sich durch die

Idee der Notwendigkeit zum ersten Mal bewusst wird.

Step 4:

Eine starke Ko-

alition bilden

Alleine ist es nicht möglich eine Veränderung mit Erfolgsaussichten zu be-

ginnen. Dazu muss ein Netzwerk aus verschiedenen Menschen mit unter-

schiedlichem Know-How und Können bereit stehen, um die Veränderung zu

unterstützen.

Step 5:

Nutzen

aufzeigen

Um die Führungsebene nach der Vorbereitung von der Innovationsstrategie

zu überzeugen, muss der Nutzen aufgezeigt werden. Hierbei ist herauszu-

finden, welche Interessen die Führungskraft vertritt. Der Nutzen muss indivi-

duell auf die Person zugeschnitten sein und diese entweder auf emotiona-

ler, politischer oder rationaler Ebene berühren. Es ist entscheidend alle drei

Ebenen aufzuzeigen, damit die Führungskraft diese Argumente weiterge-

ben kann.

Step 6:

Langfristige

Vorteile

nennen

Ein weiterer Punkt, welcher bei der Gewinnung des Managements zu nen-

nen ist, ist der langfristige Vorteil für das Unternehmen. Meistens liegt die-

ser u.a. in der Rentabilität, der Wettbewerbsfähigkeit und der Kosteneinspa-

rung. Diesen Faktor muss der Manager schließlich beim Vorstand, bzw.

beim Eigentümer überzeugend widergeben können.

Step 7:

Risiken nicht

verschweigen

Die Implementierung einer Innovationsstrategie erfordert einen hohen Res-

sourcenaufwand, insbesondere Zeit und Manpower. Auch diese hard facts

sollten kommuniziert werden. Gemäß Empfänger gibt es hierbei natürlich

Abstufungen über die Ausführung.

Step 8:

Nach dem Ge-

spräch ist vor

dem Gespräch

In der Nachbereitung ist es möglich, alle kritischen Einwände zu überden-

ken und die Überzeugungsstrategie demnach anzupassen. Somit kann ei-

ner potentiellen Abwehrhaltung weiter entgegengewirkt werden.


54

Kommunikation ist eines der größten Themen in-

nerhalb jedes Veränderungsprozesses und daher

Querschnittsaufgabe des Wandlungsmanage-

ments. Kommunikation sichert Akzeptanz und be-

einflusst die Betroffenen. Kommunikation muss

deshalb schon zur Initialisierung stattfinden und

den Prozess bis in die Zukunft begleiten. Hierbei

sind zu Beginn vor allem Information und Ermuti-

gung notwendig, während im Verlauf der Dialog

motivieren soll.

Folgendes Kommunikationskonzept legt den

Schwerpunkt auf die Unterscheidung über den In-

halt der Kommunikation, angepasst auf den jeweili-

gen Typ Mensch.

Wie bereits in Kapitel 2.1 erwähnt kann Kommuni-

kation auf drei Ebenen beeinflussen: der rationa-

len, der politischen und der emotionalen. Dieses

Modell zeigt den Kommunikationsinhalt und das

Medium, welches auf den jeweiligen Typus ange-

passt ist.

Vorneweg muss hinzugefügt werden, dass ein

Mensch nie nur einem gewissen Typ entspricht,

sondern sowohl rationale, politische, als auch emo-

tionale Interessen pflegt. Die Position im Unterneh-

men lässt jedoch mutmaßen, welches Interesse er

am Arbeitsplatz vertritt. Demnach werden in die-

sem Modell der Vorstand der rationalen, die Füh-

rungskraft der politischen und der Mitarbeiter der

emotionalen Ebene zugeordnet.

Die rationale Ebene ist an Informationen gemäß

Zahlen, Daten und Fakten interessiert und ver-

sucht vernunftgerecht zu entscheiden. Die Durch-

schaubarkeit und Überschaubarkeit des Prozesses

wird vorausgesetzt und führt zu stark visuell gestal-

teten Vorstellungen, um die Komplexität zu verein-

fachen. Mögliche Visualisierungsmöglichkeiten

sind unter anderem i:Roadmaps, welche gleich zu

Beginn gezeigt werden sollen, und Projektpläne,

welche erst nach einer ersten Präsentation detail-

liert konstruiert werden können. Im Kommunikati-

onskonzept geht die zeitliche Dimension durch die

Anordnung von links (Start) nach rechts (Verlauf)

hervor.

Die politische Ebene verlangt nach einer Überzeu-

gungsleistung, was eine zielgruppengerechte,

schlüssige Argumentation beinhaltet. Diese Ebene

verlangt zudem Vertrauen, weshalb auch negative

Aspekte nicht verschwiegen werden dürfen. Da es

auf der politischen Ebene auch um Reputation und

Macht geht, sollten Vergleiche gesucht werden und

die Personen aktiv miteinbezogen werden, um eine

Steigerung dieser Faktoren zu suggerieren. Ein

virtueller Projektraum hilft die Ideen von Beginn an

greifbarer machen. Um die Führungsebene auf

Dauer zu überzeugen, helfen Seminare und Work-

shops, damit diese die Fähigkeiten erlangen und

das sich Gefühl der Partizipation einstellt.

Auf die Emotionen gerecht einzugehen stellt einen

der komplexesten Aufgaben dar. Ziel ist es eine

positive Stimmung und Motivation hervorzurufen,

was die Triebkraft für Veränderung darstellt. Die

bildhafte und lebendige Darstellung einer Story,

sowie Symbole und Anekdoten können eine Brü-

cke zwischen dem bereits Bekannten und dem

Neuen bilden. Um das Interesse der Mitarbeiter zu

wecken, hilft ständige Präsenz der Veränderung

durch Plakate und Broschüren. Um ihnen die

Angst vor der Veränderung zu nehmen, müssen

Fähigkeiten und Wissen durch Schulungen und

Anleitungen bereitgestellt werden. Damit die Moti-

vation standhält und zur Adaption führt, hilft es, die

Vision regelmäßig durch Newsletter in Erinnerung

zu rufen.

4.3 Drei- Typus- Kommunikationskonzept

Drei- Typus- Kommunikationskonzept

55

Da die Präsentation einer i:Strategie wohl vor meh-

reren Personen vorgetragen wird, ist es durchaus

sinnvoll, Inhalte aller drei Ebenen der Kommunika-

tionstypen vorzutragen.

Drei- Typus- Kommunikationskonzept

Im Mittelpunkt steht stets der Mensch, mit all sei-

nen Facetten und irrationalen Empfindlichkeiten.

Jede unternehmerische Strategie muss sich auf

unerwartete Ereignisse gefasst machen. Durch

das Lernen von Offenheit, Agilität und einer Feh-

lertoleranz, kann eine Organisation verstehen mit

Veränderungen umzugehen und die entstehende

Kultur zu ihrem Vorteil nutzen. Eine 100 prozenti-

ge Erfolgsaussicht kann durch kein Konzept und

keine Strategie gewährt werden. Zusammen mit

offenen, flexiblen und kreativen Mitarbeitern, Füh-

rungskräften, Vorständen und den anderen Stake-

holdern steht der Sicht auf die Vision kaum etwas

im Wege.

Abbildung 18: Kommunikationskonzept


56

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„Change is the law of life.

And those who look only to the past or present are certain to miss the future.“ John F. Kennedy

Fabiula Hanauer

Die Autorin Fabiula Hanauer studiert seit Oktober 2015 an der Hochschule für

angewandte Wissenschaften München den Masterstudiengang (M.Sc.)

Business Innovation and Management Consulting. Durch ein Praktikum bei

Pirelli Deutschland GmbH und studentischen Beratungsprojekten bei „Furecon“

und „IC-Campus“ konnte Fabiula Hanauer Praxiserfahrung im Bereich Projekt-

management sowie Innovationsgestaltung sammeln.

[email protected]

Sabrina Werner

Die Autorin Sabrina Werner studiert seit Oktober 2015 an der Hochschule für

angewandte Wissenschaften München den Masterstudiengang (M.Sc.)

Business Innovation and Management Consulting. Durch ein Praktikum bei der

Robert Bosch GmbH und Werkstudententätigkeiten bei der Dräxlmaier Group

sowie der Capgemini Deutschland GmbH konnte Sabrina Werner praktische

Erfahrungen im Bereich Projekt- und Prozessmanagement, insb. Change Ma-

nagement und Projektmarketing, sammeln.

[email protected]

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#createyourroad

Date post:	31-Jul-2020
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Implementierung einer Innovationsstrategie i: STRATEGIE · Bei Veränderungen steht oftmals die...

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