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Erasmus Multilateral Projects Virtual campuses134350-LLP-1-2007-1-HU-ERASMUS-EVC

Virtual campus for SMEs in a multicultural milieu

1Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.

Erasmus Multilateral Projects Virtualcampuses

Numro de reference du projet: 134350-LLP-1-2007-1-HU-ERASMUS-EVC

Titre of the projet: Virtual campus for SMEs in amulticultural milieu (SMEdigcamp)

Ce projet a t financ avec le soutien de la Commission europenne.Cette publication (communication) nengage que son auteur et la Commission nest pas

responsable de lusage qui pourrait tre fait des informations qui y sont contenues.

MATIRE PDAGOGIQUE DU MODULEIMPORT - EXPORT

Chef de quadrangle:Gwenalle ORUEZABALA (FR-UPX)

Membres de quadrangle:Csaba SLYOM (HU)

Madhu BANERJEE (UK)Anatoli BEIFERT (DE)Christian MAUPETIT (FR-ESCEM)

Auteurs, membres de lquipe du prcdent projet1Tams BOGNR (HU)Lutgart SPAEPEN (BE)

Wassim SLEIMAN (FR)

1 Content produced on the basis of a previous work of the following authors Lutgart Spaepen (main author),Wassim Sleiman, Tams Bognr


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TABLE DES MATIRES

A) DESCRIPTION DU MODULE..................................................................................................... 5B) CONTENU INDICATIF................................................................................................................ 8CHAPITRE : 1 DECISIONS D'INTERNATIONALISATION ET STRATEGIES DES PME......... 81.1. Prsentation du modle dfini par Michael Porter 111.2. La thorie du "Diamant" Quatre dterminants de l'avantage concurrentiel national 111.2.1. Conditions des facteurs 121.2.2. Conditions de la demande 121.2.3. Secteurs connexes et de soutien 121.2.4. Stratgie, structure et concurrence des entreprises 131.3. Le concept du "Diamant" en tant que systme 14

1.4. Implications des gouvernements 151.5. Critiques 15CHAPITRE 2 : LACTIVITE INTERNATIONALE....................................................................... 182.1. Internationalisation bref rsum thorique 192.1.1. Le modle dUppsala 192.2. Quelles sont les stratgies internationales des PME ? 212.2.1. A prsent, tudions plus en dtail les diffrentes stratgies internationales dont disposent lesPME : 212.2.2. Comment pouvons nous dcrire les diffrentes tendances de linternationalisation des PME ?212.2.3. Quelles peuvent tre les causes dchec des activits internationales dune PME ? 21CHAPITRE 3 : ETUDES DE MARCHE A LINTERNATIONAL POUR LES PME ...................23

3.1. Les diffrents types dtude de march 253.1.1. tude secondaire 253.1.2. tude primaire 253.1.3. Recommandations pour trouver des informations secondaires 263.2. Mthodes dtude de march 263.2.1. Mthode danalyse PEST 263.2.2. Modle PESTELI 273.2.3. Analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunits, menaces facteurs internes / facteurs externes)

273.2.4. Diffrences et liens entre les modles PEST et SWOT 273.2.5. Quelles mthodes sont les plus adaptes pour des activits internationales ? 273.3. Quest-ce quune tude documentaire / une tude sur le terrain ? Quelle est la diffrence entre cesdeux types dtudes ? Quelles sources dinformation peuvent tre utilises ? 283.3.1. Importance de sources fiables et pertinentes 283.3.2. Quel est lobjectif dune tude documentaire / dune tude sur le terrain ? 29CHAPITRE 4 : MOTIVATIONS DE L'ENGAGEMENT A LINTERNATIONAL......................334.1. Motivations pour linternationalisation 354.1.1. Facteurs internes 354.1.2. Facteurs externes 364.2. Rle crucial du PDG pour les PME engages dans des activits internationales 374.3. Conclusions 384.4. Barrires linternationalisation et moyens pour les PME de les surmonter 384.4.1. Problmes rencontrs 384.4.2. Rsum des facteurs affectant linternationalisation des PME 39


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4.4.3. Comment surmonter les barrires ? 39CHAPITRE 5 : SOUTIEN GOUVERNEMENTAL EN FAVEUR DE LINTERNATIONALISATIONDES PME .......................................................................................................................................... 445.1. Principaux obstacles et problmes pour linternationalisation des PME 46

5.2. Vue densemble des mesures politiques dans les tats membres de lUE 475.2.1. Services dinformation 485.2.2. Activits promotionnelles 485.2.3. Soutien financier 485.2.4. Soutien des investissements entrants 485.2.5. Conseil 485.3. Mesures politiques spcifiquement destines aux PME 485.4. Facteurs de succs des mesures politiques en faveur des PME 495.5. Une approche holistique des mesures politiques dinternationalisation 50CHAPITRE 6 : LES CHOIX DES PME QUANT AUX STRATEGIES ET MODES DEPENETRATION DES MARCHES .................................................................................................. 536.1. Les modes de pntration des marchs trangers 546.1.1. Fusion ou acquisition 546.1.2. Exportation 546.1.3. Dveloppement de march prospre 546.1.4. Socit en participation 556.2. Autres alliances stratgiques 576.2.1. Consortiums et rseaux 576.2.2. Franchise 576.2.3. Licence et sous-traitance 576.2.4. Combien a cote ? 58

6.2.5. Les petites entreprises sont-elles diffrentes ? 58CHAPITRE 7 : LA LOGISTIQUE ET LA GESTION DE LA CHAINE LOGISTIQUE............... 637.1. La logistique et la gestion de la chane logistique 647.1.1. Dfinitions et concepts 657.1.2. La logistique dans le secteur des services 667.1.3. La logistique dans le domaine du produit 667.2. Relation entre la logistique et le marketing 667.2.1. Les stratgies logistiques 677.3. Remarques finales sur la logistique 687.4. Gestion de la chane logistique 697.4.1. Dfinition 69

7.4.2. Les enjeux 717.4.3. Applications pragmatiques 727.4.4. Un plan directeur global, systmatique 727.5. Gestion de la chane logistique : un long chemin pour les PME ? 727.5.1. Pleinement oriente : lorganisation de la chane logistique 727.5.2. Perception de la chane logistique 73CHAPITRE 8 : STRATEGIE LOGISTIQUE INTERNATIONALE ET IMPLICATIONSMARKETING...................................................................................................................................758.1. Stratgie logistique en Europe 758.1.1. Elaboration du processus stratgique 768.1.2. Structures, performance et systmes logistiques 76

8.1.3. Stratgies logistiques 778.1.4. Lien entre la stratgie et la structure 78


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8.1.5. Contraintes et obstacles 788.2. Gestion de la logistique l'chelle internationale 798.2.1. Usines cibles : de la segmentation gographique la segmentation produit 798.2.2. Stocks centraliss 79

8.3. Implications logistiques de l'internationalisation 808.3.1. Stock 808.3.2. Gestion 808.3.3. Transport 808.4. Dlai = dlai de mise sur le march 818.4.1. Obsolescence des produits 818.4.2. Cot de possession des stocks 818.5. Stratgie du Juste temps 81CHAPITRE 9 : LES STRATEGIES DE COMMUNICATION INTERNATIONALE DES PME. 849.1. La communication interculturelle De quoi sagit-il ? 879.2. Les multiples impacts de la culture 889.3. Modles et thories interculturels 889.3.1. Introduction 889.3.2. Lanalyse de Geert Hofstede 899.3.3. Lvolution des tudes interculturelles contemporaines 919.4. Les PME et la communication interculturelle 919.5. Dix ralits interculturelles et comment y faire face 939.5.1. Reconnatre la complexit culturelle 939.5.2. Aller au-del des apparences 949.5.3. Attendre avant de juger 949.5.4. Comprendre le dilemme de Gandhi 94

9.5.5. Accepter le choc culturel 959.5.6. Se connatre soi-mme 959.5.7. Se voir travers le regard des autres 959.5.8. Travailler avec des strotypes 959.5.9. Rsoudre les problmes 959.5.10. Faire le plein dmerveillement de dhumour 95

CHAPITRE 10 : PRESENTATION DE CAS DE PME A LINTERNATIONAL.......................... 9810.1. CAS N1 - POCO LOCO 9810.2. Cas n2 : BESTnv : Meilleur exportateur 9910.3. CAS N3 : Camco Technologies 100


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A) DESCRIPTION DU MODULE

Comptences vises

A l'issue du cours, les tudiants seront en mesure de comprendre techniques ncessaires auxoprations de commerce international et de matriser les paramtres relatifs aux dcisionsdinternationalisation dans les PME.

Objectifs pdagogiques

border les concepts et thories dvelopps dans le domaine international en sappuyant sur destudes de cas illustrant le processus d'internationalisation.

Pr-requis

Connaissance de base des sciences conomiques et du commerce international ; Connaissance debase en comptabilit et marketing.

PlanChapitre 1 : Linternationalisation des PME : un aperuLe sujet explorera la logique qui sous-tend lengagement de la nation dans le commerce internationalet celui dune petite entreprise l'exportation. Les thories de linternationalisation y serontgalement revisites de manire critique.

Chapitre 2 : Laventure internationaleLe thme dbattra du COMMENT et du POURQUOI de lengagement des entreprises sur le marchinternational, ainsi que des avantages et des inconvnients qui en dcoulent.

Chapitre 3 : Les PME et la recherche internationaleLe sujet dbattra des mthodes conventionnelles de la recherche internationale et proposeragalement des solutions de rechange plus pratiques pour les petites entreprises dont les ressourceshumaines et financires sont limites. Le chapitre dcrira galement les principales sourcesdinformation du march extrieur

Chapitre 4 : Motivations de l'engagement linternational, barrires daccs au marchtranger et problmes initiaux et ultrieursLe thme examinera les motivations de linternationalisation, les barrires linternationalisation etles problmes initiaux et ultrieurs

Chapitre 5 : Le soutien gouvernemental linternationalisation des PMELe thme inclura un examen comparatif de l'aide publique l'internationalisation des entreprises enFrance, en Hongrie et en Belgique. Un commentaire sera aussi fait sur la politique europenne desPME en matire dinternationalisation.

Chapitre 6 : Stratgies dentre sur le march des PME et choix de la filireDescription des modes alternatifs d'entre sur le march, examen des avantages et des inconvnientsde chacun et analyse des circonstances dans lesquelles des stratgies particulires seraient les plus


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appropries.

Chapitre 7 : Les stratgies produit des PMELe dbat portera sur les stratgies daccs du produit de l'entreprise sur les marchs internationaux, y

compris la question de la normalisation ou de la modification.

Chapitre 8 : Linternationalisation des services : opportunits pour les PMELe thme dbattra de linternationalisation croissante des services et des opportunits pour les PMEde service

Chapitre 9 : Les stratgies de communication des PMELe sujet examinera les stratgies de communication destination des marchs internationaux, ycompris la standardisation/localisation, lintgration du marchage, etc. Les nouvelles tendances decommunication et limportance de la communication interculturelle seront galement tudies.

Chapitre 10 : Prsentations de cas de PME internationalesCes chapitres seront consacres aux tudes de cas de rfrence afin dinspirer les tudiants dans leurtude de cas personnel.


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B) CONTENU INDICATIF

CHAPITRE : 1 DECISIONS D'INTERNATIONALISATION ETSTRATEGIES DES PME

Contenu

Ce chapitre porte sur la justification de l'implication nationale dans le commerce international et surcelle de l'implication des petites entreprises dans les activits internationales. En outre, il value demanire critique les thories d'internationalisation.

Objectifs

Comprendre la nature des oprations internationales (POURQUOI)

Questions

Pourquoi les entreprises s'internationalisent-elles ?

Mots cls

march unique, barrires commerciales, blocs commerciaux, privatisation, drglementation,innovation technologiquePlan

1.1 Prsentation du modle dfini par Michael Porter1.2 La thorie du "Diamant" Quatre dterminants de l'avantage concurrentiel national

1.2.1 Conditions des facteurs1.2.2 Conditions de la demande1.2.3 Secteurs connexes et de soutien

1.2.4 Stratgie, structure et concurrence des entreprises1.3 Le concept du "Diamant" en tant que systme1.4 Implications des gouvernements1.5 CritiquesExercices

Introduction

Les annes 80-90 ont connu une croissance sans prcdent du dveloppement du commerceinternational en raison d'une combinaison de divers facteurs. L'un de ces facteurs concerne lesvolutions du march dans lequel les entreprises sont implantes, par exemple le dveloppement du

march unique en Europe, un autre est l'ouverture des marchs de l'Europe centrale et de l'Est, etl'entre de la plupart de ces pays dans l'Union europenne. Le processus d'internationalisation est en


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outre influenc par la rduction des barrires commerciales, la drglementation des marchs et ledveloppement des blocs commerciaux. Il est maintenant crucial pour les entreprises de s'implanter

l'international, voire mme l'chelle mondiale, pour amliorer leur position concurrentielle. Cela adonn lieu la cration d'un grand nombre de multinationales, au dveloppement de co-entreprises et la mise en uvre d'alliances stratgiques. Les fusions et OPA ont permis aux entreprises de tireravantage des conomies d'chelle. Un autre facteur important concerne l'innovation technologique etplus particulirement celle des tlcommunications.Au niveau macroconomique, de nombreux facteurs expliquent la croissance du commerceinternational.Des accords commerciaux internationaux, l'instar du GATT [1] (General Agreement on Tariffs andTrade, accord gnral sur les tarifs douaniers et le commerce) ont permis de rduire les tarifs desproduits fabriqus et d'ouvrir au commerce les marchs qui taient jusque l trs protgs. Plusprcisment, la rduction des barrires commerciales dans le secteur des services lors du huitime

cycle de ngociations du GATT et via l'OMC (Organisation Mondiale du Commerce) par la suite, apermis d'ouvrir encore davantage les pays et de crer le march mondial que nous connaissonsactuellement.[2]Un autre facteur concerne l'augmentation du nombre d'accords commerciaux rgionaux. L'Unioneuropenne [3] s'impose dans ce domaine comme l'un des blocs commerciaux les plus anciens et lesmieux connus. Mais rcemment, la NAFTA (North American Free Trade Area, zone de libre-change nord-amricaine) [4] s'est galement dveloppe entre le Canada, les Etats-Unis et leMexique. C'est galement le cas en Orient avec la coopration entre le Japon et les nouveaux paysindustrialiss d'Asie de l'Est dans le cadre de l'APEC [5]. Ces trois bocs commerciaux reprsententactuellement 60% du commerce mondial total.Le processus de drglementation a accru la concurrence au sein du commerce mondial. La

privatisation a jou un rle majeur dans les questions de structure capitalistique, de rentabilit et deperformance d'un certain nombre de secteurs internationaux sur l'ensemble du globe pendant lesannes 80-90. Outre le transfert des entreprises publiques vers le secteur priv via la privatisation, ilexiste galement une autre approche : la drglementation. Ce processus permet aux entreprisesprives de pntrer des marchs auparavant protgs, par l'intermdiaire d'une entreprise publique oud'une socit rcemment privatise. La drglementation a pour effet de rduire les diffrences entreles systmes rglementaires nationaux et, de ce fait, de favoriser l'internationalisation et ladrglementation des marchs nationaux auparavant rglements. Il a clairement t dmontr que ceprocessus a favoris la croissance du commerce international.Les frontires entre les marchs sont galement tombes grce la technologie. La technologie peutaffecter la croissance du commerce d'un certain nombre de manires. Elle permet aux pays d'obtenirun avantage comparatif dans la fabrication des produits, et grce aux avantages retirs en termes decot, les marchs auparavant non rentables deviennent maintenant intressants. En consquence, lesentreprises peuvent exporter vers de nouveaux marchs ou s'y tendre via les fusions, OPA et co-entreprises. Grce la technologie, les entreprises peuvent galement disposer de produits totalementinnovants leur permettant de pntrer de nouveaux marchs. L'volution technologique permetd'ouvrir de vastes marchs. Ces nouveaux marchs attirent de nouveaux investissements et favorisentl'entre de marchs nouveaux et tablis.Plusieurs auteurs ont analys la dynamique des marchs comptitifs et le comportement desentreprises vis--vis du march.L'un d'entre eux se nomme Michael Porter. En 1980, il a dvelopp un modle utile permettant

d'analyser l'environnement comptitif dans lequel les entreprises doivent voluer. L'une de sespublications les plus pertinentes est The Competitive Advantage of Nations, New York: Free Press,1990 (L'avantage concurrentiel des nations).


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1 Le GATT fut sign une premire fois en 1947. Il a t conu dans le but de crer un forum

international visant encourager le libre-commerce entre les tats membres en rgulant et enrduisant les tarifs des produits commercialiss, et en fournissant un mcanisme commun dersolution des conflits commerciaux. Le GATT compte maintenant plus de 110 pays membres.2 Lien vers le site Web www.wto.org3 Lien vers le site Web www.eu.int et le fichier .pdf intitul "EU as world player" (L'unioneuropenne, un acteur mondial)4 Lien vers le site Web www.nafta-sec-alena.org5 Initiales de Asia-Pacific Economic Cooperation (coopration conomique pour l'Asie-Pacifique).L'APEC a t cre en 1989 et constitue le principal instrument de promotion du commerce ouvert etde la coopration conomique pratique. Elle a pour objectif de dvelopper l'activit conomique del'Asie-Pacifique et le sentiment de communaut entre ses 21 conomies membres. www.apec.org

1.1. Prsentation du modle dfini par Michael Porter

Michael Porter est un minent professeur de l'Universit de Harvard. Il a men une tudecomplte sur 10 nations afin de dterminer les facteurs de succs.

M. Porter est convaincu que les thories classiques standards sur l'avantage comparatif sontinadquates (voire mme errones).

Selon lui, une nation ne peut atteindre un avantage concurrentiel que si ses entreprises sontcomptitives. La comptitivit des entreprises repose sur l'innovation qui peut inclure lesamliorations techniques apportes un produit ou au processus de fabrication.

1.2. La thorie du "Diamant" Quatre dterminants de l'avantage concurrentielnational

Selon la thorie du "Diamant" de Michael porter , quatre lments dterminent l'avantage concurrentield'une nation. Il s'agit :

des conditions des facteurs (c'est--dire les conditions des facteurs de production de lanation, tels que la main-d'uvre qualifie et l'infrastructure),

des conditions de la demande (c'est--dire un march domestique exigeant),

les secteurs connexes et de soutien, et la stratgie, la structure et la concurrence des entreprises (c'est--dire les conditionsd'organisation des socits, et la nature de la concurrence domestique).

1.2.1. Conditions des facteurs

Par "conditions des facteurs" on entend les inputs utiliss comme facteurs de production, telsque la main-d'uvre, les terres, les ressources naturelles, les capitaux et l'infrastructure. Cela semblesimilaire la thorie conomique standard, mais M. Porter avance que les facteurs "cls" deproduction (ou facteurs spcialiss) sont crs, et non pas hrits. Les facteurs de productionspcialiss sont la main-d'uvre qualifie, les capitaux et l'infrastructure.

Les facteurs "non cls" (ou facteurs gnraux), tels que la main-d'uvre non qualifie et les matires


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premires, peuvent tre obtenus par n'importe quelle entreprise et, de ce fait, ne gnrent pasd'avantage concurrentiel significatif. Cependant, les facteurs spcialiss impliquent des

investissements lourds et significatifs. Ils sont plus difficiles dupliquer. Cela permet d'obtenir unavantage concurrentiel, car ces prcieux facteurs ne sont pas facilement copiables par les autresentreprises.

Selon M. Porter, la pnurie de ressources aide rellement souvent des pays devenircomptitifs (et dsigne cela par le terme inconvnient de facteur slectionn). L'abondance deressources gnre le gaspillage, et leur raret stimule l'innovation. Ces pays sont contraintsd'innover pour rsoudre le problme de pnurie. Dans quelle mesure cela s'avre-t-il vrai ?

o La Suisse a t le premier pays connatre la pnurie de main-d'uvre. Elle aabandonn son horlogerie forte main-d'uvre pour se concentrer sur la fabricationde produits innovants de pointe.o Le prix du terrain tant trs lev au Japon, l'espace dont dispose les entreprises est

limit. Cela a donn lieu l'adoption des techniques de gestion des stocks du "juste temps" (les entreprises japonaises ne peuvent pas disposer d'un stock importantoccupant de l'espace, donc pour faire face l'ventualit d'une pnurie, elles ont revusleurs mthodes de gestion traditionnelles).o En sude, la saison de construction des maisons est courte et les cots sont levs.La combinaison de ces deux facteurs a gnr un besoin en termes de maisonsprfabriques.

1.2.2. Conditions de la demande

Selon M. Porter, un march domestique exigeant est un facteur de comptitivit

important. Les entreprises confrontes ce type de march sont susceptibles de vendre desproduits suprieurs car celui-ci exige une qualit leve, et une forte proximit avec cesconsommateurs leur permettent de mieux comprendre les besoins et les dsirs des clients (cemme argument peut tre utilis pour expliquer la premire phase de la thorie IPLC o unproduit est simplement dvelopp initialement, et une fois qu'il a t amlior, il n'est pasncessaire qu'il soit si proche des consommateurs exigeants).

Si les valeurs exigeantes de la nation s'tendent d'autres pays, les entreprises localesseront comptitives sur le march international.

Citons pour exemple le secteur vinicole franais. Les franais son des consommateurs de vinexigeants. Ils obligent et aident les domaines vinicoles franais produire des produits de grandequalit.

1.2.3. Secteurs connexes et de soutien

M. Porter avance galement qu'un ensemble de secteurs connexes et de soutien performantsest important pour assurer la comptitivit des entreprises. Cela inclut les fournisseurs et les secteursconnexes. Cela a gnralement lieu au niveau rgional, et non pas national. Citons par exemple laSilicon valley aux Etats-Unis, la ville de Dtroit (pour l'industrie automobile) et l'Italie (pourl'industrie de la chaussure et du cuir).

Le regroupement de concurrents (et secteurs amont et/ou aval) dans une mme zone est

appel "cluster" [1] ou "agglomrat". Quels sont les avantages et inconvnients de se trouver dans uncluster ? Se trouver proximit de vos concurrents peut notamment apporter les avantages suivants :


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o effets d'entranement (spillovers) des connaissances techniques,o dveloppement d'une industrie spcifique et d'une qualit leve au sein de la rgion, et par

consquent d'un pouvoir de march, ouo disponibilit d'une main-d'uvre spcialise. Se trouver proximit de vos concurrents peut notamment apporter les inconvnients

suivants :o recrutement ventuel de vos employs par les socits rivales, eto augmentation importante de la concurrence entranant une baisse ventuelle des marges sur

cot d'achat.

1 La gographie conomique pendant une priode de concurrence mondiale implique un paradoxe. Ilest largement admis que les modifications technologiques et la concurrence ont attnu un grandnombre des rles traditionnels du site. Cependant les clusters, ou concentrations gographiques

d'entreprises interconnectes, sont l'une des caractristiques essentielles de la quasi-totalit desconomies nationales, rgionales, fdrales et mme mtropolitaines, en particulier dans les nationsles plus dveloppes. La prdominance de clusters rvle des donnes importantes sur lamicroconomie de la concurrence et le rle du site dans l'avantage concurrentiel. Mme sil'importance des raisons auparavant voques concernant les clusters a diminu avec lamondialisation, les nouvelles influences des clusters sur la concurrence ont pris une importancecroissante dans un contexte conomique de plus en plus complexe, bas sur les connaissances etdynamique. Les clusters sont une nouvelle approche des conomies nationales, fdrales et locales, etexigent que les entreprises, le gouvernement, et les autres institutions adoptent de nouveaux rlespour amliorer leur comptitivit.

1.2.4. Stratgie, structure et concurrence des entreprises

1.2.4.1. Stratgie(a) Marchs des capitaux

Les marchs des capitaux domestiques affectent la stratgie des entreprises. Ceux de certainspays ont une perspective long terme, alors que d'autres ont une perspective court terme. Lessecteurs de comptitivit varient en fonction. Les pays avec une perspective court terme (tels queles Etats-Unis) auront tendance tre plus comptitifs dans les secteurs o l'investissement est court terme (le secteur informatique, par exemple). Les pays avec une perspective long terme (telsque la Suisse) auront tendance tre plus comptitifs dans les secteurs o l'investissement est longterme (le secteur pharmaceutique, par exemple).

(b) Choix de carrire des individus Les individus basent leurs dcisions de carrire sur les opportunits professionnelles et sur le

prestige des postes qui leur sont proposs. Un pays sera comptitif dans un secteur dont le personnelcl occupe des postes jugs prestigieux.

Cela est-il le cas aux Etats-Unis et au Canada ? Quels sont les postes les plus prestigieux ? Qu'en est-il de l'Asie ? Qu'en est-il des pays en voie de dveloppement ?

1.2.4.2. Structure

Selon M. Porter, les meilleures mthodes de gestion varient selon les secteurs. Certains pays peuventtre orients vers une mthode de gestion spcifique. Ceux-ci auront tendance tre plus comptitifsdans les secteurs pour lesquels cette mthode de gestion est adapte.


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Par exemple, l'Allemagne a tendance disposer de structures de gestion hirarchiques composes deresponsables dots de fortes comptences techniques, et l'Italie de socits familiales de petite taille.

1.2.4.3. ConcurrenceSelon Michael Porter, cette concurrence intense stimule l'innovation. Elle est particulirement froceau Japon o de nombreuses entreprises s'affrontent avec force dans la plupart des secteurs.La concurrence internationale n'est pas aussi intense et stimulante. Concernant la concurrenceinternationale, il existe suffisamment de diffrences entre les entreprises et leurs contextesconomiques pour fournir des excuses pratiques aux responsables dpasss par leurs concurrents.

1.3. Le concept du "Diamant" en tant que systme

Les diffrents lments du diamant forment un systme et se renforcent mutuellement. La concurrence domestique pour des produits finaux stimule l'mergence d'un secteur

fournissant des produits intermdiaires spcialiss. Une concurrence domestique acerbe favorisel'mergence de consommateurs plus exigeants qui sont en droit d'attendre des amliorations etinnovations. Le concept du "Diamant" encourage le dveloppement des clusters.

Michael Porter donne un exemple dtaill pour illustrer ce systme. Il s'agit du secteuritalien du carrelage en cramique.

Michael Porter met en vidence le rle de la chance dans son modle. Des vnements alatoirespeuvent affecter positivement ou ngativement la position concurrentielle d'une entreprise. Il peutnotamment s'agir d'inventions ou d'innovations technologiques, de guerres ou de destructions, ou defortes variations des taux de change.

On peut se demander de quelle manire ces lments se renforcent mutuellement

Lorsqu'il existe une vaste prsence sectorielle dans une zone, cela augmente la fourniture defacteurs spcifiques (c'est--dire les employs dots d'une formation spcifique au secteur) car larmunration aura tendance tre suprieure et le risque de perte d'emploi moindre.

Paralllement, les entreprises amont (c'est--dire celles qui fournissent les inputsintermdiaires) investiront dans la zone. Elles souhaiteront galement conomiser sur les cots detransport, les tarifs, les cots de communication inter-entreprises, les stocks, etc.

Dans le mme temps, les entreprises aval (c'est--dire celles qui utilisent le produit de notre

secteur comme input) investiront galement dans la zone. Ce qui permettra de raliser des conomiessupplmentaires du type de celles prcdemment mentionnes. Enfin, attires par cet ensemble performant de facteurs spcifiques, les entreprises amont et

aval, les fabricants des secteurs connexes (c'est--dire ceux qui utilisent des inputs similaires ou dontles produits sont achets par le mme ensemble de clients) investiront galement. Ce qui dclencherades cycles d'investissement conscutifs.

1.4. Implications des gouvernements

Le gouvernement joue un rle important dans modle du "Diamant" dfini par Michael

Porter. A l'instar de n'importe quel individu, Michael Porter considre qu'il y a certaines choses queles gouvernements font, mais qu'ils ne devraient pas faire, et d'autres qu'ils ne font pas, mais qu'ils


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devraient faire. Selon lui, "le rle du gouvernement est d'agir en tant que catalyseur et challenger ; ilest d'encourager, voire mme de pousser, les entreprises dpasser leurs objectifs et se positionner

des niveaux plus levs de performance concurrentielle" Les gouvernements peuvent influencer l'ensemble des quatre dterminants dfinis par M.Porter par diverses actions, telles que :

o Les subventions aux entreprises, soit directement (argent), soit indirectement(infrastructure).

o Les rglementations fiscales applicables la possession de groupe, d'entreprise, deproprit.

o Les politiques de formation affectant le niveau de comptences des employs.o Ils doivent se concentrer sur la cration de facteurs spcialiss. (Comment faire ?)o Ils doivent appliquer des normes strictes. (Cette mthode peut sembler contre-intuitive.

Quelle est sa justification ? Peut-tre pour tablir des normes produit et techniques leves incluant

des rglementations environnementales) Le problme, bien videmment, est que par ces actions, les secteurs qu'ils choisissent d'aiderseront clairement mis en vidence. Comment procdent-ils pour arrter leur choix ? Que se passe-t-ils'ils optent pour les mauvais secteurs ?

1.5. Critiques

Bien que la thorie dveloppe par M. Porter soit renomme, elle fait l'objet d'un certain nombre decritiques.

M. Porter a bas sa thorie sur des tudes de cas et ceux-ci tendent s'appliquer uniquementaux conomies dveloppes.

M. Porter avance que seuls les flux d'investissement direct tranger sortants participent audveloppement de l'avantage concurrentiel, et que les flux d'investissement direct tranger entrantsn'augmentent pas la concurrence domestique de manire significative car les entreprises domestiquesne sont pas capables de dfendre leur propre march et de faire face un processus de dclin etd'rosion de leur part de march. Cependant, il semble y avoir peu de preuves empiriques poursoutenir cette affirmation.

Le modle dfini par M. Porter n'identifie pas de manire adquate le rle des entreprisesnationales et multinationales. Il semble y avoir de nombreuses preuves que la thorie du "Diamant"soit influence par des facteurs externes au pays d'origine.

ExercicesExercice 1 Les arguments de M. Porter sont-ils persuasifs ? Quels sont ceux qui vous semblentcorrects et ceux que vous jugez peu convaincants ?

SolutionNous allons maintenant valuer le modle dfini par M. Porter en ce qui concerne les PME.Chacune des stratgies gnriques dfinies par M. Porter pose des dfis spcifiques aux PME.Michael Porter avance que quatre lments d'une nation forment l'environnement concurrentiel desentreprises locales, et qu'ils renforcent ou sapent le dveloppement de l'avantage concurrentiel. Ceslments sont les suivants :

Conditions des facteurs facteurs de production d'une nation tels que la main-d'uvrequalifie ou l'infrastructure ncessaires pour s'imposer dans un secteur donn. Conditions de la demande nature de la demande domestique pour le service ou produit de


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ce secteur. Secteurs connexes et de soutien prsence ou absence de secteurs fournisseurs et connexes

comptitifs l'chelle internationale. Stratgie, structure et concurrence des entreprises conditions rgissant la manire dont lesentreprises sont cres, organises et gres, et la nature de la concurrence domestique.

Selon M. Porter, ces quatre lments constituent les diffrentes facettes d'un diamant.Il avance que les entreprises sont plus susceptibles de russir dans des secteurs ousegments o le concept du "Diamant" est le plus favorable. Il indique galement queles lments du "Diamant" forment un systme et se renforcent mutuellement. L'effetd'un lment est dpendant de l'tat des autres. Il soutient que deux autres variablespeuvent influencer le "Diamant" national de manires importantes : l'volution et legouvernement. Les vnements alatoires, tels que les innovations majeures,permettent de remodeler la structure sectorielle et donne l'opportunit aux entreprises

d'une nation de supplanter celles d'une autre.

Concernant les PME, on pourrait avancer les lments suivants :1. stratgie base sur les cotso exige que les entreprises appliquent des prix de base infrieurs ceux de la concurrenceo en raison de leurs ressources financires limites, les PME qui optent pour ce type de

stratgie dpensent peu dans les activits marketing et sont vulnrables aux socits locales oumultinationales qui rduisent temporairement leurs prix afin de les obliger quitter le march

2. concentration (concentration sur un ou plusieurs segments restreints)o les segments sont souvent transnationauxo la concentration exige souvent la fourniture d'un support technique et client lev pouvant

impliquer de nombreuses ressourcesSauf si la PME a cr une niche trs spcialise, s'imposer face la concurrence locale et

internationale peut s'avrer difficile.3. la diffrenciation requiert gnralement une innovation incrmentielle systmatique pour

prserver la continuit de la valeur ajoute offerte aux clients Mme si les PME disposent de lasouplesse, de l'volutivit et de la ractivit aux besoins des clients ncessaires dans le cadre de cettestratgie, le maintien de niveaux levs sur les marchs internationaux peut s'avrer trs coteux entermes de ressources et temps de gestion.

Exercice 2 Concernant l'internationalisation des PME, en quoi le modle dfini par M. Porter est-ilcritiquable ?


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CHAPITRE 2 : LACTIVITE INTERNATIONALE

Contenu Ce chapitre tudiera COMMENT les entreprises entrent sur les marchsinternationaux ainsi que les avantages et inconvnients que cette participation suppose. A laidedune introduction, nous allons galement dans un premier temps examiner de manire critiqueles diffrentes thories de linternalisation.

Objectifs Comprendre comment les entreprises dmarrent et dveloppent des activitsinternationales. Questions De quelle faon les entreprises internationalisent-elles leur activit? Quels sont les avantages/ inconvnients dune activit internationale ?

Plan2.1. Internationalisation bref rsum thorique

2.1.1. Le modle dUppsala2.1.1.1. Chane dtablissements et distance psychique2.1.1.2. Les principaux concepts du modle dUppsala2.1.1.3. Etude critique du modle dUppsala

2.2. Quelles sont les stratgies internationales des PME ?2.2.1. A prsent, tudions plus en dtail les diffrentes stratgies internationales dontdisposent les PME2.2.2. Comment pouvons nous dcrire les diffrentes tendances de linternationalisationdes PME ?2.2.3. Quelles peuvent tre les causes dchec des activits internationales dune PME ?

Conclusion Exercice


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2.1. Internationalisation bref rsum thorique

Lintrt gnral des entreprises pour le processus dinternationalisation a donn naissance denombreux modles et approches diffrents visant expliquer COMMENT les entreprises pntrent lesmarchs trangers. Il existe bien videmment une grande varit de modles dans ce domaine. Nouscentrerons donc notre analyse sur celui qui, selon nous, a eu le plus dimpact sur le sujet et sur lacomprhension du processus dinternationalisation des entreprises.

2.1.1. Le modle dUppsala

Sagissant de linternationalisation des entreprises, le modle le plus rpandu est sans doute le modledit dUPPSALA, dvelopp au milieu des annes soixante-dix par les universitaires sudois Johansonet Vahlne.Le modle dUppsala est fond sur la thorie bhavioriste de lentreprise qui dfinitlinternationalisation comme un processus dans lequel lentreprise augmente progressivement saparticipation internationale. Cest ce qui est exprim dans le modle dUppsala par lintermdiairede la distance psychique et de la chane dtablissement, que nous tudierons plus loin. Le processusvolue grce une interaction entre le dveloppement des connaissances relatives aux marchstrangers et leurs oprations, et une augmentation des ressources engages sur ces marchs. Lespoints essentiels de ce modle concernent la faon dont les organisations acquirent les connaissanceset dont ces dernires affectent leur comportement face linvestissement. Un autre aspect important du

modle dUppsala concerne son aspect dynamique dans la mesure o il apparente linternationalisationdune entreprise un processus.

2.1.1.1. Chane dtablissements et distance psychiqueLe modle dUppsala tente dexpliquer deux approches du processus dinternationalisation duneentreprise. La premire consiste avancer que lengagement prendre part des oprations sur unmarch tranger spcifique volue en fonction de la chane dite dtablissement. La chanedtablissement est compose de diffrentes tapes que lentreprise franchit successivement et quireprsentent un degr dengagement international de plus en plus lev. En 1975, Johanson etWiedersheim-Paul ont identifi les quatre stades suivants :

1. Absence dactivit rgulire dexportation

2. Exportation via des reprsentants indpendants (agents)3. Exportation via une filiale de distribution linternational4. Production et vente ltranger

La deuxime approche avance dans ce modle est que lentreprise a tendance pntrer de nouveauxmarchs dots dune distance psychique de plus en plus importante. Dans la plupart des cas, cesmarchs sont par ailleurs caractriss par une distance gographique plus leve. La distancepsychique se dfinit comme suit : lensemble des facteurs empchant lchange dinformationentre lentreprise et le march. Ils comprennent les diffrences de langage, dducation, de pratiquesdentreprise, de culture, de dveloppement industriel. (Johanson & Vahlne, 1977, dans Johanson &Associates, 1994, p. 51)


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Par consquent, plus lentreprise mconnat un march, plus la distance psychique et lincertitudeperue augmentent. Les entreprises entrent donc sur des marchs quelles connaissent et o ellesperoivent des opportunits et un faible degr dincertitude. Comme lavance ce modle, le meilleurmoyen de minimiser lincertitude et de trouver des opportunits rside dans lexprience. Lesconnaissances sacquirent principalement par lexprience personnelle relative un marchspcifique. Cest ce qui explique le processus incrmental et squentiel de lentre sur les marchstrangers.

2.1.1.2. Les principaux concepts du modle dUppsalaLe modle dUppsala repose sur quatre principes essentiels : lengagement du march, laconnaissance du march, les activits courantes et les dcisions dengagement. Ces quatre

concepts se divisent en aspects statistiques et dynamiques. Les deux aspects statiques se rfrent lengagement du march, qui correspond aux ressources engages sur les marchs trangers, et laconnaissance du march, qui correspond la connaissance relative aux marches trangers et leursoprations que lentreprise possde un moment prcis. Les deux aspects dynamiques concernent lesactivits courantes et les dcisions dengagement. Ces dernires correspondent aux dcisionsdengager des ressources dans des oprations internationales.Les quatre concepts essentiels sont lis, lun ayant des rpercussions sur lautre et chacun dpendant delexistence des autres.

2.1.1.3. Etude critique du modle dUppsalaSelon le modle d'Uppsala, l'internationalisation ne commence quavec la connaissance de lexiste du

march. Son processus passe par deux aspects de changement les dcisions d'engagement prises parla compagnie en ce qui concerne les marchs trangers et les activits courantes excutes dansloptique de ces marchs. L'internationalisation par tapes dcrite dans le modle est un processusrelativement lent. La lenteur du processus est due davantage aux adaptations progressives et par tapesaux mutations de lentreprise aux conditions environnementales plutt quau rsultat d'une stratgiedlibre. C'est le rsultat d'un manque de connaissance du march et de l'incertitude due aux dcisionssuccessives prises pour internationaliser. Le processus, une fois que lanc, se poursuivra tout seul, sanslintervention daucune dcision stratgique.Le modle suppose galement que les entreprises sinternationalisent prioritairement dans des pays quiont un niveau de dveloppement semblable et dune moindre distance psychique (langue, culture...)afin de rduire au minimum le besoin d'investissement et la prise de risque.

Le modle d'Uppsala peut, juste titre, tre considr comme le modle d'internationalisation derfrence, mais est sans doute un peu trop dterministe et pas tout fait adapt la dynamique actuellede la mondialisation. Selon le modle, lentreprise suit un sentier rgulier d'internationalisation tandisqu'il y a divers exemples dentreprises qui russissent leur internationalisation sans suivre le sentier rgulier .Il se peut que lexportation ne soit mme pas la premire tape du processus. Il ne sagirait que dunedes nombreuses formes. Par exemple, dans certain cas les associations avec des entreprises trangresdans les rseaux internationaux offrent la possibilit de minimiser le risque sur les ventes ltranger.Diffrents paramtres peuvent dfinir la dynamique internationale d'une compagnie : lenvironnementdexploitation, la structure industrielle, les dcisions gouvernementales, etc.


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2.2. Quelles sont les stratgies internationales des PME ?

2.2.1. A prsent, tudions plus en dtail les diffrentes stratgies internationales dont disposentles PME :

limport-export traditionnel crneaux internationaux de vente, c.--d. vendre un produit ou un service diffrenci outre-

mer en employant la gamme complte des options d'entre sur le march et de combinaison de ventedisponibles ;

des services proposs sur le march intrieur ou le dveloppement de crneaux lintention

de visiteurs potentiels ; le marketing direct, y compris le commerce lectronique le portage, cest--dire la participation la chane logistique internationale dune entreprise

multinationaleo Internationalisation de la chane logistique :

Pourquoi les multinationales doivent externaliserles inconvnients de lexternalisationles dfis auxquels les PME sont confronts en raison de lexternalisationles avantages pour les socits multinationales

2.2.2. Comment pouvons nous dcrire les diffrentes tendances de linternationalisation des PME

?

1. lintention de sinternationaliser2. une premire relation avec une plus grande entreprise3. le dveloppement d'un rseau des contacts formels et informels, fournissant la connaissance

du march et laccs potentiel ou le mode d'entre sur le march ;4. visibilit accrue pour la petite entreprise sur les marchs internationaux ;5. un dsir dautonomie et contrle accrus sur leurs activits de dveloppement du march en

raison de :o la diversification partir des secteurs du produit principal ;o recherche proactive de nouveaux marchs ; et/ou

o installations de ses propres points de vente outre-mer OUo le contrle par le partenaire principal du rseau limite ses possibilits de diversification des

produits et du march ;o la croissance est limite lensemble des relations initiales.

2.2.3. Quelles peuvent tre les causes dchec des activits internationales dune PME ?

1. absence dun examen approfondi de l'environnement international ;2. trop de dpendance vis--vis dun seul produit3. produit expos la contrefaon4. chec rpondre aux changements des besoins des clients travers le monde


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5. mauvaise planification des rentres financires6. chec grer et alimenter lexpansion la fois du march et des oprations ;

Conclusion

Comme vous pouvez le comprendre la lecture de ce chapitre, il y a beaucoup de facettes impliquesdans le processus d'internationalisation d'une compagnie.Il est donc important de se prparer soigneusement avant de s'embarquer dans des affaires au niveauinternational.Les chapitres suivants fourniront des principes directeurs utiles et des meilleures pratiques.

Exercice

1. Faire une brve description et un commentaire critique du modle dUPPSALA.2. Quels sont les avantages de linternationalisation des PME, et quels en sont les inconvnients

?Faire un bref commentaire illustr dexemples.


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CHAPITRE 3 : ETUDES DE MARCHE A LINTERNATIONAL POURLES PME

Contenu

Dans cette session, nous voquerons les mthodes traditionnellement employes pour les tudes demarch internationales et nous proposerons des alternatives plus adaptes aux petites entreprisesdisposant de ressources humaines et financires limites. Nous indiquerons galement les principalessources dinformation disponibles sur les marchs trangers.

Objectifs

Comprendre comment les socits ralisent leurs tudes de march internationales.Identifier les principales sources dinformation.

Principalapprentissage

Questions : Mthodes dtude de march adaptes aux petites entreprises.

Mots-cls : tude de march primaire et secondaire ; tude documentaire et tude sur le terrain ;

recherche sur Internet.Plan

Introduction3.1 Les diffrents types dtude de march

3.1.1.tude secondaire3.1.1.tude primaire3.1.3. Recommandations pour trouver des informations secondaires

3.2 Mthodes dtude de march3.2.1 Mthode danalyse PEST

3.2.2 Modle PESTELI3.2.3 Analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunits, menaces - facteurs internes / facteursexternes).3.2.4 Diffrences et liens entre les modles PEST et SWOT3.2.5 Quelles mthodes sont les plus adaptes pour des activits internationales ?

3.3 Quest-ce quune tude documentaire / une tude sur le terrain ? Quelle est la diffrence entre cesdeux types dtudes ? Quelles sources dinformation peuvent tre utilises ?

3.3.1 Importance de sources fiables et pertinentes3.3.1.1 tude documentaire 3.3.1.2 Sources exploiter pour une tude documentaire3.3.1.3 tude sur le terrain 3.3.1.4 Sources exploiter pour une tude sur le terrain

3.3.2 Quel est lobjectif dune tude documentaire / dune tude sur le terrain ?


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Sites Internet utilesExercice

Introduction

Dans le cadre dune dmarche dinternationalisation, il est essentiel danalyser lenvironnementcommercial pour tre en mesure de prendre les bonnes dcisions stratgiques.Pour cela, il existe un certain nombre de mthodes et doutils trs efficaces.La ralisation dune tude documentaire et dune tude sur le terrain est cruciale pour une prise dedcision efficace lchelle internationale.

3.1. Les diffrents types dtude de march

Une tude de march internationale peut tre ralise de diverses manires et se prsenter sous desformes trs varies.Certains sappuient parfois sur une intuition et, dautres occasions, sur des techniques statistiquessophistiques.Plus ltude est dtaille, moins le risque derreur est important. Il existe deux principaux types dtudes

de march : les tudes primaires et les tudes secondaires.

3.1.1. tude secondaire

Ce type dtude est ralise au sein de la socit, laide de donnes issues de priodiques, dtudes, derapports, de livres, denqutes et danalyses statistiques. Il est possible de se procurer ces informationsauprs de chambres de commerce, dorganismes de dveloppement conomique, dassociationscommerciales et sectorielles et de socits ayant dj lanc une activit sur le march cible.

3.1.2. tude primaire

Une fois ltude secondaire ralise, vous pouvez passer en phase dtude primaire. Cette phase consiste recueillir des informations sur le march en tablissant un contact direct avec les clients potentiels ouavec dautres sources.

Une tude primaire ncessite presque toujours la participation du personnel pour des entretiens et desconsultations. Vos interlocuteurs nationaux ou internationaux seront mieux mme de vous aider si vousdfinissez ds le dpart les objectifs de votre socit et si vous posez clairement vos questions. Parexemple :

Description de la socit - dcrivez brivement votre socit, son historique, le secteur /march cible, les affiliations professionnelles (le cas chant) et votre produit / service.

Objectifs faites une liste ou une courte description des objectifs fixs pour lexportation duproduit / service lissue de votre tude de march secondaire.

Produit / service dcrivez clairement le produit ou le service que vous voulez exporter. Questions utilisez votre tude de march secondaire pour formuler vos questions et soyez

aussi prcis que possible. Vous obtiendrez une meilleure rponse sil est vident que vous avez bien


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tudi votre sujet.

3.1.3. Recommandations pour trouver des informations secondaires

Compte tenu du cot lev dune tude de march primaire, la plupart des socits ont recours dessources dinformation secondaires. Les recommandations suivantes vous aideront obtenir desinformations secondaires utiles :

1. Tenez-vous inform des vnements susceptibles dinfluer sur le march international et desannonces de projets spcifiques ou bien visitez les marchs potentiels. Par exemple, il nest pas rare quedes partenariats conomiques se crent entre deux pays suite au radoucissement de relations politiquestendues.

2. Analysez les statistiques commerciales et conomiques. Les statistiques commerciales sontgnralement regroupes par catgorie de produit et par pays. Elles vous donnent des indications sur lesquantits de produits expdies sur une priode donne. Les statistiques dmographiques et conomiquesgnrales (telles que la population, la rpartition des revenus par habitant et le volume de production desdiffrents secteurs) peuvent fournir des indications importantes sur le potentiel dun march pour lesproduits dune socit.

3. Adressez-vous des experts. Il existe plusieurs manires dobtenir des conseils : En prenant contact avec des experts travaillant dans des chambres de commerce ou dans des

organismes gouvernementaux. En assistant des sminaires, des ateliers et des salons commerciaux internationaux. En engageant un consultant en marketing et en commerce international.

En discutant avec des socits exportant le mme type de produits avec succs. En contactant les membres dune association professionnelle.

La ralisation et lanalyse dune tude de march secondaire peuvent savrer pnibles et complexes. Ilest intressant de noter quil existe diverses publications susceptibles de simplifier ce processus.

3.2. Mthodes dtude de march

3.2.1. Mthode danalyse PEST

Lanalyse PEST est trs utile pour comprendre la croissance ou le dclin dun march et pour dterminerla position, le potentiel et lvolution dune activit. Lanalyse PEST est un outil dvaluationcommerciale. Lacronyme PEST reprend les initiales des termes Politique, conomique, Social,Technologique , qui sont utiliss pour valuer le march dune entit organisationnelle ou commerciale.Ces catgories permettent dorganiser lvaluation dune situation et peuvent, comme celles de lanalyseSWOT et du modle des Cinq Forces de Porter, tre utilises pour analyser une stratgie ou une position,lorientation dune socit, une offre marketing ou une ide. Lanalyse PEST est trs simple raliser etreprsente donc un excellent outil pour lanalyse des activits dinternationalisation.Lanalyse PEST est similaire l'analyse SWOT elle est simple, rapide, et se focalise sur 4 facteurs-cls. Les facteurs PEST tant essentiellement externes, il est intressant de raliser cette analyse avant delancer une analyse SWOT.


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Lanalyse PEST permet dvaluer le potentiel et la situation dun march, sa croissance ou son dclin, etde dterminer ainsi lattractivit de ce march, son potentiel commercial et le potentiel daccs aumarch (en dautres termes, savoir si vous tes prt pour ce march). Lanalyse PEST tudie quatrefacteurs organiss en une structure logique qui facilite la comprhension, la prsentation, la discussion etla prise de dcision. Ces quatre dimensions sont un prolongement des deux facteurs basiques pour et contre .Lanalyse PEST peut tre utilise pour lvaluation commerciale / marketing et pour la prise de dcision.Elle ne se contente pas danalyser les ractions habituelles ou instinctives et permet dadopter unedmarche proactive.Cette mthode danalyse relativement simple peut tre convertie en un outil scientifique en attribuant unenote aux lments de chaque catgorie. Cela vous permet dattribuer librement une note positive ou

ngative. Lattribution de notes est particulirement intressante lorsque plusieurs marchs sont analyss: il est ainsi possible de comparer les marchs et de dterminer quel march / quelle opportunit prsentele plus fort potentiel et/ou les obstacles les plus importants. De plus, les notes peuvent tre pondres parrapport au degr dimportance des diffrents facteurs.

3.2.2. Modle PESTELI

Le modle PEST est parfois complt avec les lments cologique (ou Environnemental), Lgislatif (ouLgal) et Industriel, pour totaliser sept facteurs. Il est alors connu sous le nom de modle PESTELI.Compte tenu de leur importance pour le choix dun march, il est conseill dinclure ces trois facteurs(ELI) dans ltude de march.

3.2.3. Analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunits, menaces facteurs internes / facteursexternes)

Toute socit a intrt raliser une analyse SWOT pour elle-mme et pour ses principaux concurrents.Cette analyse sert de complment lanalyse PEST.

3.2.4. Diffrences et liens entre les modles PEST et SWOT

Il est intressant de raliser lanalyse PEST avant lanalyse SWOT (et non linverse), car elle facilitelidentification des facteurs SWOT. Les analyses PEST et SWOT se recoupent, les facteurs pris en

compte dans ces deux modles tant similaires. Cependant, les modles PEST et SWOT offrent deuxperspectives totalement diffrentes :lanalyse PEST permet dvaluer un march et la concurrence en se plaant du point de vue dune offreou dune activit particulire.Lanalyse SWOT, quant elle, permet dvaluer une activit ou une offre de votre socit ou dunesocit concurrente.

3.2.5. Quelles mthodes sont les plus adaptes pour des activits internationales ?

La planification stratgique nest pas une science exacte et ne ncessite aucun outil en particulier ; cest vous de dcider ce qui est le plus utile pour identifier et expliquer les problmes rencontrs.


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Le modle PEST est dautant plus utile et pertinent que lactivit ou loffre est large et complexe.Cependant, mme dans une trs petite entreprise, lanalyse PEST peut rvler certains problmesessentiels qui auraient pu rester dans lombre sans cela.Les quatre lments du modle PEST ont une importance variable en fonction du type dactivit mene :les facteurs sociaux seront particulirement importants pour une socit de B2C ou de B2B proche duclient dans la chane de distribution, alors quun fournisseur de munitions ou un fabricant de bombesarosol privilgiera les facteurs politiques.Toute socit a intrt raliser une analyse SWOT pour elle-mme et pour ses principaux concurrents.Cette analyse sert de complment lanalyse PEST.

3.3. Quest-ce quune tude documentaire / une tude sur le terrain ? Quelle est ladiffrence entre ces deux types dtudes ? Quelles sources dinformation peuvent treutilises ?

Ltude documentaire et ltude sur le terrain ne sont bien sr pas rserves au dveloppement delactivit linternational.Ces outils sont couramment utiliss dans toutes les tudes de march.Mais ils sont particulirement utiles pour lanalyse des activits menes ltranger.

3.3.1. Importance de sources fiables et pertinentes

Il existe de nombreuses sources dinformation sur les marchs trangers disponibles au niveau national etinternational. Ces sources vont de simples donnes statistiques des tudes de march approfondies.Les statistiques commerciales indiquent les volumes totaux dimportation ou dexportation pour chaquepays et chaque produit. Elles permettent une socit exportatrice de comparer le volume du marchpotentiel pour un seul et mme produit dans plusieurs pays diffrents. Certaines statistiques refltentgalement la part de votre pays dans le march international global, ce qui vous permet dvaluer lacomptitivit de lensemble des producteurs de votre pays. En analysant les statistiques de plusieursannes, une socit exportatrice peut galement dterminer quels marchs sont en croissance et quelsmarchs connaissent un dclin.Une tude de march comprend une valuation et une description crites du march tudi, ainsi que lesdonnes statistiques correspondantes. Les rapports sappuient souvent sur une tude initiale mene dansle pays considr et peuvent comprendre des informations spcifiques sur les acheteurs et sur lesconcurrents.Les ressources se classent gnralement dans deux catgories principales : 1) informations gnrales, et2) ressources spcifiques au secteur et au pays. Chaque catgorie se subdivise en plusieurs groupes.Lune des meilleures sources dinformation est la consultation dexperts travaillant pour des organismespublics ou privs. Il y a en effet beaucoup plus de personnes (appartenant la sphre publique ou prive)quon ne le croit qui sont susceptibles daider les socits exportatrices raliser leur tude de marchinternationale. Que ce soit lors dun entretien direct ou dune conversation tlphonique, ces personnespeuvent reprsenter une mine dinformations utiles pour ltude de march.Dans le secteur priv, lexpertise se situe au niveau des chambres de commerce locales, des centresdaffaires internationaux, des groupements et des associations professionnelles. La plupart des


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gouvernements ont un service actif de promotion de lexportation.

3.3.1.1. Ltude documentaireest le processus systmatique et objectif qui consiste recueillir des informations de type primaire etsecondaire, des faits provenant de sources directes et indirectes sur des clients, des marchs ou desactivits de marketing particulires. Si elles sont recueillies de manire adquate, elles peuvent treextrmement utiles. Dans le cas contraire, elles ne seront daucun intrt.

3.3.1.2. Sources exploiter pour une tude documentairePersonnel de la socitBibliothques

Publications officielles

Experts dassociations professionnellesRpertoiresRessources informatiques et Internet

3.3.1.3. Ltude sur le terrainest le processus logique, systmatique et objectif qui consiste recueillir des donnes subjectivesdirectement auprs dacteurs du march soigneusement slectionns, afin dobtenir une vision actualiseet de qualit de la situation de ses clients, des clients potentiels et de la concurrence.

3.3.1.4. Sources exploiter pour une tude sur le terrain

Clients

ConcurrentsActeurs de la chane de distributionClients potentielsFournisseursExperts du secteurSalons commerciauxEntretien avec des acteurs du secteur concern

3.3.2. Quel est lobjectif dune tude documentaire / dune tude sur le terrain ?

Les activits dtude documentaire et de terrain visent obtenir des informations objectives afin derduire les risques courus et de prendre des dcisions rationnelles et efficaces permettant damliorer larentabilit de la socit.Une fois les informations requises obtenues, elles doivent tre organises de manire simplifierlanalyse des donnes. Pour cela, il est possible dintgrer les informations dans une base de donnes,dans une feuille de calcul ou mme dans un simple tableau (en fonction du type dinformation).Ltude documentaire consiste, comme expliqu prcdemment, rechercher des donnes dans lesinformations qui ont dj t recueillies par la socit. Cest un point de dpart trs utile pour tous lesprojets dtude de march. Ltude documentaire est particulirement importante pour aborder desmarchs trangers, tant donn quelle permet dviter certains dplacements onreux et pnibles.Les principaux objectifs de ltude documentaire pour la socit exportatrice sont les suivants :


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1. Dfinition dun ordre de priorit pour les marchs existants / slection de nouveaux marchs ;2. Collecte dinformations sur un march prcis ;3. Slection dune agence pour ltude de march ;4. Prparation dune visite dans le pays cibl.

La plupart du temps, ltude documentaire ne fournit pas toutes les rponses voulues et il est ncessairede la complter par une tude sur le terrain avec une visite dans le pays pour rencontrer directement lessources dinformation importantes et pour finaliser lanalyse.Aprs avoir identifi un march offrant un potentiel pour votre produit / service, vous pouvez lancer unetude documentaire pour recueillir les informations suivantes :Contexte gnral du march

Donnes dmographiques, considrations climatiques, facteurs conomiques et politiques, profilindustriel et perspectives.

valuation du volume du march et segmentation du march Statistiques sectorielles, statistiques limportation / lexportation. Segmentation du march (par zone gographique, par type de produit, par type dutilisateur

final).

Tendances Donnes historiques, prvisions futures

Structure de la chane de distribution Fabricants et prestataires de services Circuits de distribution Donnes sur les importations / exportations Agents et distributeurs

Donnes sur la concurrence Concurrents Part de march des socits concurrentes Produits (y compris les spcifications techniques, les brevets, les gammes, etc.) Prix

Mthodes promotionnelles employes Brochures des socits concurrentes

Besoins des utilisateurs finaux Clients actuels et potentiels Profils financiers Contexte de la socit, forces et faiblesses, orientation, nom des principaux responsables

Rglementations et lgislationIl est possible que ltude documentaire rvle que, pour une raison quelconque, le march nest pasintressant lheure actuelle. Le march en question nest peut-tre pas suffisamment important, il est


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peut-tre trop concurrentiel ou un point de la lgislation gnera la commercialisation du produit.Au contraire, ltude documentaire peut avoir des rsultats positifs, auquel cas vous devrez dcider si uncomplment dtude documentaire doit tre ralis ou si une tude sur le terrain est le meilleur moyen decomplter lanalyse du march.Une fois la phase dtude documentaire du projet termine, il est possible de passer ltude sur leterrain. Ltude sur le terrain implique une visite sur le march cibl afin de recueillir des informationsauprs des acteurs-cls sur les attitudes, les motivations et les points de vue du march. Cette dmarchevous permettra de mieux comprendre les attentes de ce march. Ltude sur le terrain peut galementservir valider les rsultats de ltude documentaire.

Sites Internet utiles

De nombreux organismes ont mis en place un site Internet intressant pour les socits potentiellementexportatrices et pour les investisseurs. Voici quelques exemples : www.Europa.eu.int/comm/trade Cettepage du site de la Commission Europenne contient des informations utiles sur le commerce etlinvestissement, avec des liens permettant de raliser une recherche complmentaire.www.Strategis.ic.gc.ca Ce site Internet prsente des informations utiles dans la partie Informationdaffaires internationales Autre outil intressant accessible via cette page : la feuille de route pour ledveloppement de projets internationaux http://exportsource.ca/gol/exportsource/site.nsf/ Ce sitepropose plusieurs outils pour aborder lexportation pas pas. Ce lien est spcifiquement destin auxPME. www.cbi.nl Site Internet du Centre for the Promotion of Imports from Developing Countries(Centre pour la promotion de limportation en provenance des pays en dveloppement). Il contient une

section export tools (outils dexportation) daccs libre. www.intracen.org Site Internet du Centre duCommerce International (CNUCED/OMC).

Exercice

Ma socit est trop petite, je ne peux pas tre concurrentiel linternational.Ce nest pas ncessairement vrai. Mme si votre produit ou votre service ne correspond pas encoreparfaitement un march tranger, le monde est grand et les besoins voluent sans cesse. Aprs tout, sivotre socit russit au niveau national, pourquoi ne trouverait-elle aucun client ltranger ? Etnoubliez pas, le prix nest pas le seul et unique argument de vente. Dautres facteurs comme le besoin,lutilit, la qualit, le service, le crdit et lintrt des clients peuvent vous rendre comptitif mme si vos

prix ne sont pas les plus bas du march.

Rdiger un court commentaire sur ce paragraphe. Comment savoir si vous tes prt pourlinternational ?


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CHAPITRE 4 : MOTIVATIONS DE L'ENGAGEMENT ALINTERNATIONAL

Contenu

Ce chapitre prsentera les motivations et les barrires relatives linternationalisation, ainsi que lesproblmes initiaux et actuels. Une attention spciale sera accorde la place des PME dans le processusdinternationalisation.

ObjectifsIdentifier les barrires et les obstacles linternationalisation, ainsi que les moyens de les surmonter.

Principal apprentissage

Questions : stimulation des activits internationales.

Plan

Introduction 4.1 Motivations pour linternationalisation

4.1.1 Facteurs internes 4.1.2 Facteurs externes4.2. Rle crucial du PDG pour les PME engages dans des activits internationales4.3 Conclusions 4.4 Barrires linternationalisation et moyens pour les PME de lessurmonter4.4.1 Problmes rencontrs 4.4.2 Rsum des facteurs affectant linternationalisation desPME 4.4.3 Comment surmonter les barrires ?4.4.3.1 Six moyens de surmonter les barrires 4.4.3.2 Internet peut-il contribuer linternationalisation ?4.4.4 Influence des rseaux sur linternationalisation des PMEConclusion Documentation recommande Exercices

IntroductionComme nous lavons dj vu dans les prcdents chapitres, linternationalisation des socits est unprocessus dynamique et complexe. De nombreux motifs peuvent pousser un entrepreneur dvelopperses activits ltranger et il peut tre amen surmonter plusieurs barrires et obstacles.

4.1. Motivations pour linternationalisation

Il existe plusieurs motifs expliquant que les entreprises cherchent stendre sur les marchs trangers.Les activits internationales rsultent de facteurs la fois internes et externes.


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4.1.1. Facteurs internes

Les cots de transaction constituent lun des motifs. Le remplacement des changes de march par desstructures internes permet linternalisation des cots de transaction et une rduction consquente auniveau de la signature de contrats et de la surveillance. Comme Williamson (1985) le fait remarquer,lun des avantages de cette organisation est que les activits intra-entreprises sont plus facilement et plusprcisment appliques que les activits inter-entreprises, et cela en raison des cots de transaction : lescots lis lutilisation dentreprises du march peuvent augmenter de manire verticale et/ouhorizontale.

Les entreprises peuvent galement chercher sinternationaliser pour raliser des conomiesdchelleet des conomies de gamme. Ces deux types dconomies entranent des rductions de cot lunitlorsque la production augmente : les conomies dchelle offrent les avantages dacheter en gros, davoirun meilleur accs au financement, etc., et les conomies de gamme sont possibles travers lesmodifications des cots moyens dcoulant de changements dans la gamme de production (entre aumoins deux produits). Pour les produits non lis, des conomies de gamme peuvent tre ralises enpartageant les entres dans le processus de production (gestion, administration, stockage). Pour lesproduits lis, des avantages sur les cots peuvent tre obtenus travers la complmentarit de laproduction : Ford et Toyota produisent des modles diffrents en utilisant des quipements d'assemblageet de production communs.

Un autre motif est laugmentation de la concurrence et la maturation des marchs et des socits.Porter (1980) suggre que linternationalisation est l'un des moyens par lequel une entreprise peut tenterd'attnuer les effets des marchs qui deviennent de plus en plus comptitifs, notamment en raison de lamaturation des marchs et des produits. Des exemples de cette tendance sont visibles dans les secteursde la banque et de la construction, ainsi que chez les autocaristes, les compagnies ariennes et lesconstructeurs automobiles.

La maturation des marchs et les diffrentes tapes du cycle de vie des produits peuvent galementtre envisages comme des causes l'origine de l'internationalisation des socits. Les entreprises ontbesoin dun portefeuille de produits, de prfrence diffrentes tapes de leur cycle de vie, afindassurer la fois les revenus actuels et futurs. cette fin, les socits peuvent tenter dacqurir les

lments qui manquent leur propre portefeuille, notamment sils ne disposent pas de produits phares ounont pas le potentiel pour dvelopper de nouveaux produits. Par exemple, le holding Nestl, aprs avoiridentifi la confiserie chocolate comme manquant son portefeuille existant, a choisi dy remdier enacqurant Rowntree plutt que dentrer lui-mme sur un march hautement comptitif.

Le dsir de raliser des conomies sur les cots est un autre motif dinternationalisation. Par exemple,lentre de Fiat en Europe orientale et la cration de Ford Europe ont permis aux deux socits de tirerbnfice de zones o les cots sont plus faibles. Toutefois, il faut remarquer que les rductions de cotsne sont pas toujours synonymes dinternationalisation, il peut sagir simplement de relocalisation.


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4.1.2. Facteurs externes

Les modifications des limites peuvent galement dcouler de changements dans lenvironnementmacroconomique comme la hausse marque des fusions ayant suivi ladoption de lActe uniqueeuropen. En Europe, le passage dune conomie centralise une conomie de march dans plusieurspays dEurope centrale et orientale illustre clairement limpact cr sur linternationalisation dessocits. Louverture du march en Chine constitue un autre exemple.Les entreprises peuvent galement chercher sinternationaliser pour bnficier dune certaine synergieau niveau des ventes, du fonctionnement, des investissements et de la gestion.

Les facteurs externes jouent videmment un rle important dans la modification des limites de

lentreprise. La formation d'alliances commerciales comme l'Accord de libre-change nord-amricain(ALENA) ou l'Union europenne (UE) a eu un effet majeur sur la faon dont les entreprises abordent lesmarchs mondiaux et planifient les investissements internationaux ou les ventes lexportation.

Les cycles conomiques mondiaux ont galement leur importance. En temps de rcession, les marchsdeviennent intensment comptitifs et les entreprises cherchent stendre davantage au niveauinternational afin de rduire leur dpendance au march national. linverse, lorsque les conomies sonten priode de prosprit, les entreprises font suffisamment de profits pour se dvelopper linternational.

Les cots de main duvre peuvent galement stimuler linternationalisation. Lexpression nouvelle

division internationale du travail (NDIT) a t utilise pour expliquer le changement de la production,migrant des pays industrialiss avancs vers des pays moins dvelopps mesure que lestransnationales recherchent, lchelle mondiale, une main duvre bon march et contrlable. Enoutre, il peut exister des facteurs aggravants qui, dans les pays industrialiss, se combinent et incitent lesentreprises chercher de nouveaux sites, comme la baisse des profits et une main d'oeuvre de plus enplus militante ou rigide.

Enfin, les facteurs technologiques tiennent une place essentielle dans llargissement des marchsabords par une entreprise. Les avances technologiques rendent profitable lentre dans certainsmarchs auparavant restreints. Les entreprises peuvent slargir vers ces marchs en y localisant desactivits ou tendre leur provision dans le march national et exporter des biens et services. Comme

Dicken (1998) le fait remarquer : la technologie est, sans aucun doute, lun des facteurs contribuant leplus linternationalisation et la globalisation de lactivit conomique . Il identifie les avances dansles domaines du transport et des communications comme des technologies fondamentales rtrcissantlespace , facilitant ainsi le dveloppement de lentreprise au niveau mondial.

Nous avons abord pour linstant les principales raisons poussant les entreprises sinternationaliser.Nous verrons au CHAPITRE SIX quelle approche ces entreprises devraient utiliser pour tenter depntrer des marchs extrieurs.


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4.2. Rle crucial du PDG pour les PME engages dans des activits internationales

Le principal facteur alatoire pouvant expliquer pourquoi certaines entreprises peuvent tre considrescomme internationalises est le dynamisme de lenvironnement du PDG. Les environnementsdynamiques et volution rapide semblent pousser les petites entreprises vers ltranger. Il peut alorsmerger un grand nombre dopportunits internationales en raison de la volatilit inhrente lenvironnement ; toutefois, pour tre un exportateur engag, une entreprise doit orienter ses ressourcesvers les activits internationales. Linternationalisation reprsente un investissement ncessitant desressources initiales qui ne seront pas rentables immdiatement. Pour dmarrer des activits ltranger(par ex. pour tablir des filiales), il est important que linternationalisation devienne une partieintgrante de la stratgie globale de lentreprise ; toutefois, de nombreuses recherches ont montr que

ni lanciennet ni la taille nexpliquent pourquoi les entreprises tirent une part essentielle de leurs ventesdes exportations. Si lexprience avait une influence sur l'internationalisation des petites entreprises, ons'attendrait logiquement ce que l'anciennet ou la taille explique que ces entreprises se tournent ou nonvers linternational. Or, on constate le contraire. Les petites entreprises travaillent souvent linternational de manire opportuniste et intermittente ; cest alors lorientation du dcideur, souvent lepropritaire/directeur, qui constitue la cl de lactivit internationale de lentreprise.

Cela remet en cause lide que linternationalisation est un processus rationnel, graduel et progressif. Parconsquent, nous pourrions soutenir que, bien que les entreprises plus importantes puissent se permettrede raliser des changements progressifs dans le cadre dune approche graduelle et compatible avec leurstratgie d'internationalisation, le mme type dapproche est peu probable au sein des petites entreprises.

Les thories sur la gestion internationale sont souvent fondes sur l'exprience des grandes entreprisesmais elles ne sont pas forcment appropries la situation des petites entreprises. Ici, lorientationinternationale du propritaire/directeur et la position culturelle de lentreprise elle-mme jouent un rlemajeur dans la planification de la stratgie des petites entreprises. La force des rseaux internationauxest primordiale et la volont des petites entreprises dtablir et de cultiver ces rseaux est largementdtermine par lorientation internationale du propritaire/directeur. Les faibles ressources initiales et lecot lev en termes de ressources la fois financires et non financires semblent contribuer latendance accrue des petites entreprises raliser des activits internationales opportunistes etintermittentes. Ce qui est en totale contradiction avec le processus dinternationalisation tel quon leconnat gnralement, lequel semble sappliquer davantage aux grandes entreprises.

4.3. Conclusions

Il existe de nombreuses approches de linternationalisation ; toutefois, la documentation est domine, entermes de modes de pntration et de motifs d'internationalisation, par les rfrences aux grandesentreprises. Paralllement, lvolution vers une conomie de services soulve la question de savoir sil'approche adopte par les entreprises de services envers l'internationalisation est similaire celleadopte par les entreprises de fabrication.

Comme dans de nombreux domaines de la documentation sur les petites entreprises, les thoriesdveloppes pour expliquer linternationalisation des grandes entreprises ne semblent pas toujours


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appropries. Lapproche des petites entreprises envers les marchs extrieurs peut aussi bien ne pas treplanifie ni organise. Elle peut impliquer uniquement les marchs desquels les petites entreprises sesentent culturellement proches. Nanmoins, notamment pour les socits de haute technologie plusanciennes, une stratgie dinternationalisation peut tre mise en place.

Pour les petites entreprises de services (conseil, finance, haute technologie), la probabilit desengager dans des marchs internationaux est plus grande. Les entreprises travaillant dans dautressecteurs de services (plomberie, bar vins, rparation automobile) peuvent ne jamais tenter desinternationaliser puisque leurs services sont lis aux marchs rgionaux ou nationaux.

Les faits suggrent que les petites entreprises ou les secteurs de la petite entreprise peuvent adopter des

approches individuelles de linternationalisation. En outre, il y a une grande diffrence entre le dsirde sinternationaliser et la capacit de le faire.

Dans lavenir, limportance continuellement croissante du secteur de la petite entreprise en gnral, etdes petites entreprises de services en particulier, suggre quil va tre de plus en plus difficile dtablirune approche standard de linternationalisation.

4.4. Barrires linternationalisation et moyens pour les PME de les surmonter

4.4.1. Problmes rencontrs

Les petites et moyennes entreprises font face un certain nombre de problmes lorsqu'elles tentent depasser l'international dont, entre autres, des barrires psychologiques, oprationnelles,organisationnelles et des barrires produit/march. Les barrires psychologiques sont lies laperception des PME concernant les cots, les risques et la rentabilit de l'exportation : orientationethnocentrique (march national) plutt que gocentrique (mondial), perspectives court terme pluttqu long terme, ide quexporter est trop risqu ( ce nest pas pour nous , cela reprsente trop desoucis , ce n'est pas notre problme , etc.). Les barrires oprationnelles renvoient aux problmesrencontrs par les PME au niveau des formalits administratives, de la documentation, des problmes delangue, des dlais de rglement, etc. Les barrires organisationnelles surviennent cause desressources limites pouvant tre consacres lexportation et de la faible exprience des PME au niveau

international. Les barrires produit/march sont lies ladquation (ou au manque dadquation) duproduit ou service de lentreprise avec les marchs trangers, ainsi quaux problmes concernant laslection dun pays, ltude des marchs dexportation, le recrutement dagents et de distributeurs ltranger, etc.

4.4.2. Rsum des facteurs affectant linternationalisation des PME

1. Facteurs lis la concurrence et la clientle ventes petite chelle manque de ressources de gestion pour rechercher des nouveaux marchs manque des contacts ncessaires pour dvelopper rapidement une distribution efficace


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manque des ressources financires suffisantes pour rivaliser avec les dpenses promotionnellesdes concurrents, pour obtenir une part de march significative et pour soutenir une guerre des prix

2. Facteurs lis la socit

Une petite entreprise dispose des avantages suivants : adaptabilit et souplesse rponse rapide gestion trs cible service plus personnalis offert au client par le propritaire lui-mme ou par la direction prise de dcision plus rapide

3. Perception de la direction concernant les incertitudes lies lenvironnement et aucomportement ; influence des incertitudes sur le choix et lefficacit du mode de pntration dumarch international (incertitudes lies la politique, aux questions juridiques, lenvironnementsocioculturel, la concurrence, la demande)

4.4.3. Comment surmonter les barrires ?

4.4.3.1. Six moyens de surmonter les barriresIl existe videmment de nombreuses questions et de nombreux problmes rsoudre, et plusieurs

solutions doivent tre adaptes au cas par cas, mais les six moyens suivants peuvent vous apporter unerponse si vous dcidez de passer linternational. Il sagit de rgles empiriques tires de la simplelogique. Elles sont importantes dans toute entreprise mais deviennent primordiales pour travailler auniveau international.AchatMme si vous prv

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