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RESUMEN

En este trabajo se propone un modelo decomportamiento empresarial en el que losrecursos de marketing, desagregados en recur-sos de imagen y recursos de distribución,determinan los resultados del lanzamiento deun nuevo producto según una doble vía deinfluencia: una directa, sugerida por el enfo-que de recursos y capacidades y basada en laconcepción de los recursos como fuente de ven-taja competitiva, y otra indirecta, condicionan-do la estrategia de entrada en el mercado enaspectos como el posicionamiento del produc-to, el orden de entrada, la amplitud del merca-do objetivo, el ritmo de ocupación del mercadoy la resonancia del lanzamiento. La proyeccióndel modelo sobre una muestra plurisectorial de136 lanzamientos revela que los recursos demarketing son efectivamente fuente de ventajas

competitivas, pero su relación con los resulta-dos no es directa e inmediata sino que estácompletamente mediada por la estrategia delanzamiento del producto. Los recursos demarketing sólo demuestran su verdadero poten-cial si se ponen en valor a través de las deci-siones adecuadas: una entrada temprana y unposicionamiento basado en la diferenciación,en el caso de los recursos de imagen, y un rit-mo de entrada explosivo para la cobertura deun mercado amplio y variado, en el de losrecursos de distribución.

Palabras clave: Recursos de marketing,estrategia de lanzamiento, resultados del nuevoproducto.

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R E V I S T A E S P A Ñ O L A D E I N V E S T I G A C I O N D E M A R K E T I N G E S I C

Revista Española de Investigación de Marketing ESICMarzo 2011, Vol. 15, n.º 1 (35-69)

INFLUENCIA DE LOS RECURSOS DE MARKETINGEN LOS RESULTADOS DE LA ESTRATEGIA DELANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS1

INFLUENCE OF MARKETING RESOURCES ONTHE NEW PRODUCT LAUNCH STRATEGY

PERFORMANCEJavier Rodríguez Pinto, Ana I. Rodríguez Escudero y Jesús Gutiérrez Cillán2

UNIVERSIDAD DE VALLADOLID

1 Los autores agradecemos el apoyo financiero de la Agencia Regional de Ciencia y Tecnología de la Región de Murcia – FundaciónSéneca (08663/PHCS/08).

2 Departamento de Organización de Empresas y Comercialización e Investig. de Mercados, Facultad de CC.EE. y Empresariales, Uni-versidad de Valladolid, Avda. Valle Esgueva, nº 6, 47011. E-mail: [email protected], [email protected], [email protected].

ABSTRACT

In this paper the authors propose a model ofbusiness strategy in which the firm’s marketingresources, differentiating between reputationresources and distribution resources, influencethe outcomes of a new product launch. Thisinfluence is the consequence of two effects. Adirect effect is suggested in accordance withthe resource-based view of the firm, which con-templates resources as a source of competitiveadvantage. An indirect effect is also suggestedbecause resources condition the market launchstrategy in aspects such as new product’s posi-tioning, order of entry, market scope, entryscale and resonance. The model is tested on asample of 136 new product launches. Empiricalresults reveal that marketing resources areindeed a source of competitive advantage,although their relationship with performance isnot direct but fully mediated by the launchstrategy. Marketing resources only show theirtrue potential if these are deployed through theadequate strategic launch decisions: an earlymarket entry and a differentiation-based posi-tioning in the case of reputation resources, andthe choice of a broader target market and alarge entry scale in the case of distributionresources.

Keywords: Marketing resources, launchstrategy, new product performance.

1. INTRODUCCIÓN

El enfoque basado en los recursos (BARNEY,1991; GRANT, 1991; PETERAF, 1993; DAY, 1994;TEECE y otros, 1997) mantiene que la posesiónde recursos empresariales valiosos, escasos,únicos y difícilmente imitables es fuente de

ventajas competitivas sostenibles y origen delas diferencias en los resultados alcanzados porempresas que compiten en un entorno sectorialsimilar. De este modo se reivindica el papel delos recursos3 en la generación de valor y sedefiende la existencia de una asociación positi-va entre los recursos manejados y los resulta-dos alcanzados por la empresa. Sin embargo,un análisis crítico de la corriente de investiga-ción permite detectar una serie de carenciasque convendría subsanar.En primer lugar, el desarrollo que ha experi-

mentado el enfoque de recursos en el terrenoteórico y conceptual no se ha visto correspon-dido por un avance similar en el terreno empí-rico, por lo que muchas de sus proposicionesnormativas siguen sin estar contrastadas (PRIEMy BUTLER, 2001; HOOLEY y otros, 2005). Estedesfase investigador es singularmente patenteen el caso de los recursos de marketing: aunqueen la década de los 90 ya se pueden encontrarestudios en los que se empiezan a definir concierta precisión (DAY, 1994; Srivastava y otros,1998, 2001; HOOLEY y otros, 1999), son bas-tante recientes los trabajos empíricos que ana-lizan de forma explícita su efecto sobre losresultados de la empresa (HOOLEY y otros,2005; VORHIES y MORGAN, 2005; KRASNIKOV yJAYACHANDRAN, 2008; MORGAN y otros, 2009b;RAMASWAMI y otros, 2009; VORHIES y otros,2009). Aquí reside parte de nuestro interés porel estudio de los recursos y capacidades demarketing.En segundo término, si bien es cierto que

cada vez son más las evidencias empíricassobre el efecto positivo que el disfrute de recur-sos distintivos tiene en los resultados globalesde una empresa, todavía queda mucho por des-cubrir sobre si el valor de tales recursos tam-bién se manifiesta en los resultados de proyec-tos empresariales más específicos, como el lan-

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3 Asociados al concepto general de recurso estratégico, en la literatura se encuentran numerosos términos como activos –tangibles eintangibles–, habilidades, competencias distintivas, competencias básicas, capacidades dinámicas, etc. Aun reconociendo que las diferen-cias entre todos estos términos no son triviales, en este trabajo nos apoyamos en una definición amplia de los recursos de una empresa paraincluir, de acuerdo con BARNEY (1991), cualquier activo, capacidad, proceso organizativo, atributo, información, etc. controlado por unafirma y que le permita concebir e implantar estrategias que mejoren su eficiencia y su efectividad.

zamiento de una innovación o la entrada en unnuevo producto-mercado. Por ello, como unaforma de salvar estas dos primeras limitacio-nes, tratamos de probar que la disposición derecursos de marketing superiores a los de lacompetencia, dado que reúnen las condicionesde ser valiosos, raros y no fácilmente imitablespor los rivales (SRIVASTAVA y otros, 2001),influye positivamente en los resultados del lan-zamiento de un nuevo producto. Y anticipamosque nuestro análisis se realiza de forma separa-da para dos tipos de recursos de marketing con-cretos: los de imagen y comunicación, por unlado, y los de distribución, por otro.En tercer lugar, autores como PRIEM y

BUTLER (2001), SIRMON y otros (2007) o CRO-OK y otros (2008) critican el enfoque de recur-sos, entre otros aspectos, por la ausencia de evi-dencias empíricas que iluminen el proceso através del cual una empresa puede aprovecharsus recursos y capacidades para lograr ventajascompetitivas sostenibles. La cuestión del pro-ceso de transformación de los recursos enresultados es relevante, pues parece claro que ladisposición de recursos, aunque requisito nece-sario, no es condición suficiente para el logrode ventajas competitivas sostenibles (HUNT yMORGAN, 1995; VORHIES y otros, 2009). Encualquier caso, los recursos y capacidades hande movilizarse de manera adecuada para queproduzcan los resultados deseados y refuercenla eficiencia de la empresa (BARNEY, 1991), yaque no es tanto la mera posesión cuanto el usoapropiado de los recursos disponibles lo quepermite desarrollar ventajas competitivas yalcanzar el éxito (MOORMAN y SLOTEGRAAF,1999; LEE, 2008; VORHIES y otros, 2009). Esta-mos, pues, de acuerdo con HARMANCIOGLU yotros (2009) y MORGAN y otros (2009b) cuan-do afirman que el valor potencial de los recur-sos de una empresa no se reflejará en sus resul-tados si no se da el ajuste necesario entre talesrecursos y otras variables claves en la organiza-ción (como la estrategia). En esta línea, con-templamos la estrategia de innovación –el pro-ceso de desarrollo e introducción en el merca-

do de nuevos productos y servicios– como unaposible vía de canalización y explotación dedeterminados recursos empresariales (recursosde marketing, en este caso) para la producciónde resultados económicos, esto es, como unavariable mediadora en la relación recursos-resultados.Sin ninguna duda, la investigación académi-

ca ha progresado notablemente en la identifica-ción de los factores que determinan el éxito deuna innovación y ha demostrado que este éxitodepende en gran medida de aspectos que laempresa puede controlar (COOPER y KLEINSCH-MIDT, 1987; HENARD y SZYMANSKI, 2001). Noobstante, la enorme cantidad de productos quefracasan y han de ser retirados al poco tiempode iniciarse su comercialización hace pensarque todavía hay mucho margen de mejora en lapráctica empresarial y en el conocimiento cien-tífico sobre los determinantes y los resultadosde las políticas de innovación (HAUSER y otros,2006). Por nuestra parte, como una forma dehacer una contribución en la dirección indica-da, nos situamos en el momento de la entradaen un nuevo producto-mercado (dejamos atráslas fases de investigación y desarrollo de lainnovación) para abordar el estudio de la estra-tegia de lanzamiento como un conjunto dedecisiones de marketing que son necesariaspara introducir con éxito el nuevo producto enel mercado y que vienen muy condicionadas–pero no exclusivamente– por el perfil derecursos y capacidades de marketing de laempresa. En este sentido, aunque el abanico dedecisiones consideradas en la literatura –algu-nas de carácter más estratégico y otras de cortemás táctico– es enorme (THOMAS, 1993; GREENy otros, 1995; HULTINK y otros, 1997, 1998 y2000; DI BENEDETTO, 1999; LEE y O’CONNOR,2003), entendemos que la formulación de laestrategia de lanzamiento de un nuevo produc-to es la respuesta a una serie de importantespreguntas –qué tipo de producto se va a lanzar,cuándo, dónde y cómo– que aluden a la orien-tación de los principales ejes estratégicos de laentrada en el mercado: el posicionamiento o

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grado de diferenciación del producto, el ordende llegada al mercado, la amplitud del mercadoobjetivo, el ritmo de ocupación del mismo y laresonancia del lanzamiento.Nuestro trabajo aúna, por tanto, dos líneas de

investigación, respectivamente relacionadascon el potencial de los recursos empresariales ycon las dimensiones, los antecedentes y lasconsecuencias de la estrategia de entrada en elmercado. Sobre ambas bases, procedemos ajustificar y formular las hipótesis que sustentannuestro modelo explicativo de los resultadosdel lanzamiento de un nuevo producto. Paramayor claridad, las hemos agrupado en tresbloques que se exponen en otros tantos aparta-dos. Como una particularización del postuladobásico del enfoque de recursos, en las hipótesisdel primer bloque (HI) planteamos que tantolos recursos de imagen como los de distribu-ción son fuentes de ventaja competitiva y, portanto, repercuten en el éxito del producto. En el

segundo bloque de hipótesis (HII) se aventura elefecto de ambos tipos de recursos de marketingsobre las distintas decisiones que definen laestrategia de entrada en el mercado: posiciona-miento, orden, amplitud, ritmo y resonancia.Finalmente, en el tercer bloque (HIII) presenta-mos las hipótesis referentes al efecto de estascinco decisiones estratégicas sobre los resulta-dos del producto. Visto globalmente, nuestromodelo, cuya representación gráfica se mues-tra en la Figura 1, admite dos posibles vías deinfluencia (no necesariamente incompatibles)de los recursos de marketing sobre los resulta-dos del lanzamiento de un nuevo producto: unadirecta y otra indirecta o mediada por la propiaestrategia de lanzamiento. El contraste empíri-co de los tres bloques de hipótesis propuestosservirá, pues, para dilucidar si –y en qué medi-da– la disposición de recursos de marketingdetermina de forma directa o por esa vía indi-recta los resultados alcanzados.

A nuestro juicio, el modelo planteado supo-ne una interesante aportación, pues examinacon detalle el papel de los recursos y capacida-des de marketing, sean de imagen o de distri-

bución, en tanto que factores determinantes deléxito de un nuevo producto. En contestación alreto apuntado por RUST y otros (2004) de avan-zar en la explicación de la contribución del

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FIGURA 1Modelo propuesto

Resultados delnuevo producto

Recursos deimagen

Resonancia

Recursos dedistribución

Diferenciación

Amplitud

Ritmo

Orden de entradaHII.1(+)

H II.2 III.2(+)

H II.3 III.3(+)

HII.4(–)H II.5(+)

HII.6(+)

H (+)

H III.1 (+)

H (+)

H III.4 (+)

HIII.5 (+)

HI.1 (+)

HI.2 (+)

marketing al logro empresarial, profundizamosen la relación recursos-estrategia-resultadospara comprobar si las decisiones de lanzamien-to (esencialmente de marketing) propician unmejor aprovechamiento de la ventaja que supo-ne contar con unos buenos recursos de marke-ting. Además, habrá que tener presente que,salvo en muy contados análisis de este tipo –enalusión a los de HOOLEY y otros (2005) y VOR-HIES y MORGAN (2005), que no estudian el efec-to sobre los resultados del producto, sino sobrelos resultados globales de la empresa–, la varia-ble de recursos de marketing se ha tratado sinreconocer explícitamente sus distintos compo-nentes. Por otro lado, aunque casi todas lasdecisiones que consideramos como dimensio-nes de la estrategia de lanzamiento ya han sidocontempladas en la literatura empírica sobreinnovación de productos, son relativamentepocos los trabajos que examinan su impactosimultáneo en los resultados del nuevo produc-to y es especialmente llamativa la ausencia demodelos empíricos que incluyan como deter-minante del éxito el ritmo de entrada en el mer-cado. Por último, a diferencia de lo que sucedeen la mayoría de las investigaciones previas,que toman como unidad de análisis la empresay tratan de explicar la influencia de los recursosen sus resultados globales, nuestro trabajoadopta una unidad de análisis más concreta: laentrada en un nuevo producto-mercado (evi-dentemente, con un producto nuevo para laempresa). Este hecho aporta un elemento dedistinción respecto de la tradición investigado-ra, pues si escasos son los estudios que analizanexplícitamente la relación recursos-estrategia-resultados en el ámbito de la innovación (WEE-RAWARDENA, 2003), más infrecuentes son aúnlos que lo hacen al nivel de producto (KRASNI-KOV y JAYACHANDRAN, 2008). Respondemos asía la demanda expresada por los directivos

empresariales, quienes, sin negar el interés deconocer el impacto de las políticas de innova-ción en los resultados globales de sus empre-sas, se muestran más preocupados por com-prender mejor las causas de los buenos o malosresultados proporcionados por cada nuevo pro-ducto que añaden a sus carteras.

2. INFLUENCIA DE LOS RECURSOSDE MARKETING EN LOSRESULTADOS DEL NUEVOPRODUCTO

La disponibilidad de unos recursos de mar-keting superiores a los de los principales com-petidores debería hacerse notar en los resulta-dos alcanzados, tanto al nivel global de empre-sa, lo que se pone de manifiesto en numerosostrabajos (WILLIAMS y otros, 1991; SHEPHERD yotros, 2000; WEERARWARDENA y CASS, 2004;HOOLEY y otros, 2005; SONG y otros, 2005;KRASNIKOV y JAYACHANDRAN, 2008; CROOK yotros, 2008; MORGAN y otros, 2009a y 2009b),como al nivel más concreto de los proyectos delanzamiento de nuevos productos, tal y como sedesprende de unos pocos estudios como los deCOOPER y KLEINSCHMIDT (1987), CALANTONE yotros (1996), GATIGNON y XUEREB (1997),SONG y PARRY (1997), DI BENEDETTO (1999),SONG y NOH (2006) o Harmancioglu y otros(2009). Con todo, podemos afirmar que sonescasas las evidencias empíricas que dan apoyodirecto a las hipótesis que se formulan a conti-nuación, máxime si se tiene en cuenta que en laliteratura más pertinente al caso (nivel de pro-yecto específico) los recursos de marketing noaparecen desglosados en sus distintos tipos.Aun reconociendo que la tipología de recur-

sos y capacidades de marketing es amplia yvariada4 (SRIVASTAVA y otros, 1998 y 2001;

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4 Así, por ejemplo, HOOLEY y otros (2005) analizan cuatro clases de recursos basados en el mercado (capacidades de relación con losclientes, capacidades de innovación, recursos humanos y activos de reputación) y otras dos de recursos de apoyo de marketing (orientaciónde marketing y capacidades directivas), mientras que VORHIES y MORGAN (2005) estudian ocho capacidades de marketing diferentes (desa-rrollo de productos, fijación de precios, gestión del canal, comunicación de marketing, ventas, información del mercado, planificación eimplantación de marketing), aunque interdependientes.

HOOLEY y otros, 1999 y 2005; MAZAIRA yotros, 2005; VORHIES y MORGAN, 2005), nues-tra atención se centra, sin embargo, en los dostipos de recursos de marketing que considera-mos más cruciales para el éxito en el lanza-miento de una innovación: los relativos a laimagen de la marca y a la reputación y capaci-dad de comunicación de la empresa, por unaparte, y los relacionados con el acceso al mer-cado y las capacidades de distribución, por laotra. Al margen de que las razones de parsimo-nia aconsejan limitar el número de variables delmodelo, entendemos que la inclusión de algu-nas otras categorías tratadas en la literatura tie-ne claro sentido cuando la unidad de análisis esla empresa, pero no tanto cuando es un produc-to particular. Además, creemos que ciertostipos de capacidades guardan más relación conáreas funcionales de la empresa distintas delmarketing o tienen más incidencia en la fase deconcepción y desarrollo de un nuevo productoque en la fase de comercialización, como lascapacidades de innovación que tanto HOOLEY yotros (2005) como VORHIES y MORGAN (2005)estudian como determinantes de los resultadosempresariales. Por todo ello y en atención a losobjetivos precisos del presente trabajo, losanteriormente mencionados son los dos tiposde recursos de marketing que analizamos.

2.1. Recursos de imagen y resultadosdel nuevo producto

Cabe esperar que los recursos de imagen ycomunicación de marketing no sólo determinenpositivamente los resultados globales de laempresa (HOOLEY y otros, 2005; VORHIES yMORGAN, 2005), sino también el éxito de losnuevos productos que introduce en el mercado.Por un lado, el riesgo que perciben los consu-midores cuando se enfrentan a la compra deuna nueva categoría de productos se reduce siel producto se lanza bajo el paraguas de unnombre de marca conocido (MONTAGUTI yotros, 2002). Sirva como apoyo a este argu-

mento el trabajo de MIN y WOLFINBARGER

(2005), en el que se comprueba que la reputa-ción de una empresa de distribución es un fac-tor clave en el comercio electrónico, en el quehay que vencer el temor de los consumidores aadquirir productos que no pueden ver y tocardirectamente. La reputación de la empresa o suimagen de marca también pueden influir en lasatisfacción de sus clientes y en la posicióncompetitiva lograda. Para muchos consumido-res, la marca de un producto es un atributovalorado por sí mismo, de manera que los pro-ductos que vengan respaldados por marcasrenombradas y apreciadas en el mercado tende-rán a gozar de mayor credibilidad y normal-mente proporcionarán más satisfacción que losproductos comercializados bajo marcas menosconocidas (HOOLEY y GREENLEY, 2005; HOO-LEY y otros, 2005). Igualmente, el prestigio deuna empresa, la adecuada gestión de la imagende marca y las habilidades en el ámbito de lacomunicación comercial hacen que los esfuer-zos de marketing sean más eficientes y fomen-tan la lealtad de la clientela (SRIVASTAVA yotros, 1998; SHAMSIE, 2003; EBERL y SCHWAI-GER, 2004; HOOLEY y otros, 2005; MORGAN yotros, 2009a), lo que debería reflejarse en unaposición competitiva más sólida y estable y enuna mayor rentabilidad. Así, planteamos que:

HI.1: Los recursos de imagen influyen positiva-mente en los resultados del nuevo pro-ducto.

2.2. Recursos de distribución y resultadosdel nuevo producto

También una buena dotación de recursos ycapacidades de distribución puede redundar enunos mejores resultados para los nuevos pro-ductos que lanza una empresa. Una informa-ción más completa sobre el mercado o unos sis-temas de distribución y venta más eficaces sonfactores que contribuyen a proporcionar unmayor grado de satisfacción a los compradores

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de estos productos. La empresa que esté máscerca de sus clientes, que disponga de un mejorsistema de información de marketing o quecuente con un equipo de vendedores más pro-fesional tendría que ser capaz de garantizar unamayor disponibilidad de sus productos, unamayor rapidez de entrega y un mejor servicio;en definitiva, debería ser capaz de ofrecer másvalor que sus competidores. SRIVASTAVA y otros(2001) señalan en este sentido que la cercaníaal mercado propicia la monitorización del gra-do de satisfacción de los clientes y agiliza lapuesta en marcha de acciones correctoras si seobserva algún problema. Cabe esperar, igual-mente, que los productos lanzados por empre-sas con ventajas competitivas en el terreno dela distribución logren mejores posiciones quesus rivales, ya que tal superioridad probable-mente conlleve una mayor facilidad para obte-ner la cooperación de los distribuidores, lo que,a su vez, posibilitará el acceso a los canales yemplazamientos más adecuados (REIBSTEIN yFARRIS, 1995). Este dominio competitivo en lasactividades de distribución debe traducirsepues en unas ventas, una cuota de mercado yuna rentabilidad más elevadas. Por consiguien-te, consideramos que:

HI.2: Los recursos de distribución influyenpositivamente en los resultados del nuevoproducto.

3. INFLUENCIA DE LOS RECURSOSDE MARKETING EN LAESTRATEGIA DE LANZAMIENTO

Una definición exhaustiva de la estrategia delanzamiento de un producto implica la conside-ración de múltiples decisiones que buena partede la literatura ha clasificado en estratégicas ytácticas (GREEN y otros, 1995; DI BENEDETTO,1999; HULTINK y otros, 1998 y 1999), aunqueen los trabajos consultados no existe coinciden-cia sobre la atribución de algunas decisiones auna u otra categoría. De cualquier forma, reser-

vamos el calificativo de estratégicas para esasdecisiones de carácter más general, que seadoptan de forma previa al lanzamiento oentrada en el mercado (HULTINK y otros, 1998y 1999) y que son difíciles de cambiar a cortoplazo (por ejemplo, el orden de entrada, elposicionamiento elegido, el mercado objetivoseleccionado o la inversión destinada al proce-so de comercialización). Frente a ellas, califi-camos de tácticas esas otras que descienden alplano de la acción para posibilitar la ejecucióndel lanzamiento según la estrategia concebida,es decir, todas esas decisiones más concretasque conciernen al desarrollo del marketing-mixdel producto (DI BENEDETTO, 1999). De acuer-do con ello, como ya avanzamos en la intro-ducción, y en la línea de las propuestas de THO-MAS (1993) y GREEN y otros (1995), para lacaracterización de la estrategia de lanzamientoconsideramos cinco decisiones de índole pura-mente estratégica: posicionamiento (diferen-ciación), orden, amplitud, ritmo y resonancia.En nuestro modelo, la estrategia de lanza-

miento se presenta como un conjunto de deci-siones comerciales que están condicionadaspor el grado de disposición de recursos de mar-keting. Pero, lejos de contemplar (como si deun estudio exploratorio se tratara) todas lasposibles relaciones de los recursos de imagen yde distribución con cada una de las cinco varia-bles estratégicas, sólo consideramos aquellasque encuentran soporte en la literatura sobre eltema o que nos parecen más probables. La jus-tificación de las correspondientes hipótesis sehace separadamente, para los dos tipos derecursos de marketing, bajo sendos subepígra-fes.

3.1. Recursos de imagen y estrategiade lanzamiento

El orden de entrada en el mercado viene con-dicionado por el perfil de los recursos de laempresa (LIEBERMAN y MONTGOMERY, 1988 y1998; ROBINSON y otros, 1992; SCHOENECKER y

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COOPER, 1998; LEE, 2008). Algunos autoressugieren que las firmas que disponen de unamarca comercial bien establecida en su sectorquizás no deberían utilizarla en el lanzamientode un producto demasiado novedoso para evitardaños en su imagen si el nuevo producto fraca-sara (SULLIVAN, 1992) o quizás también paraevitar que los consumidores asocien el produc-to nuevo a viejas categorías con una imagenincompatible (CARPENTER y NAKAMOTO, 1989).Cabe argumentar, además, que las firmas másprestigiosas no necesitan asumir los riesgosque comporta la estrategia de pionero: inclusoentrando más tarde (como seguidoras) podríanapoyarse en su reputación para recuperar posi-ciones y desbancar al verdadero pionero. Todoello coincide con los resultados de ROBINSON yotros (1992), quienes constatan que las empre-sas con mejor imagen tienen una menor proba-bilidad de ser pioneras en el mercado.En contra del argumento anterior, puede

señalarse que los pioneros en una categoría deproducto muy novedosa necesitan transmitir alos compradores potenciales los beneficiosfuncionales que reporta ese nuevo producto ycon frecuencia deben enseñarles a utilizarlo.Esta capacidad educacional (SHEPHERD yotros, 2000), íntimamente relacionada convariables como la imagen de marca, la reputa-ción corporativa y las habilidades de comuni-cación de una empresa, sirve para reducir laincertidumbre del mercado sobre la calidad y elrendimiento de los productos altamente innova-dores y totalmente desconocidos, por lo que eslógico considerar que se trata de un recursoindispensable para una firma pionera. Así loevidencian WILLIAMS y otros (1991), quienesafirman que la posesión de una buena imagencorporativa puede ser un incentivo para ser pio-nero en la comercialización de nuevos produc-tos. En esta misma línea se posiciona THOMAS(1996) cuando analiza la influencia del capitalde marca en la rapidez con la que una empresalanza nuevas formas de producto. Según susconclusiones, las firmas con mayor capital demarca suelen introducir innovaciones antes que

ningún otro competidor, mientras que sus con-trarias, con un bajo capital de marca, tienden aesperar hasta comprobar que el tamaño delmercado potencial es suficientemente grande yla demanda ha dejado de ser tan incierta.En resumen, no hay un consenso en la litera-

tura sobre la influencia que los recursos deimagen de una empresa pueden tener en ladecisión sobre el momento de su incorporaciónal mercado. Sin embargo, nos decantamos porel segundo grupo de argumentos. Pensamos,por un lado, que para las empresas con unabuena imagen en el mercado es más coherentebuscar el estatus de pionero (una condiciónpopularmente apreciada) como una forma deconsolidar y reforzar su reputación, antes queperjudicarla con esa imagen social no tan posi-tiva que habitualmente se asocia a los seguido-res e imitadores. Por otro lado, entendemos quelas firmas con mayor reputación y con unaspolíticas de comunicación más eficaces estaránademás en mejores condiciones competitivaspara asumir los riesgos y solventar las dificul-tades que entraña ser pionero. Por consiguien-te, consideramos que:

HII.1: Los recursos de imagen influyen positi-vamente en la decisión de lanzar el nue-vo producto al mercado antes que lacompetencia.

En el contexto del presente trabajo, el posi-cionamiento del producto se identifica con laestrategia de diferenciación, en oposición a laestrategia de bajo coste, según las conocidasclasificaciones de PORTER (1985) y DAY yWENSLEY (1988). Así, consideramos que laestrategia de posicionamiento o de diferencia-ción es la que pone el énfasis en la calidad delproducto y el nivel del servicio, en la amplitudy variedad de la oferta realizada a los clientes yen la fijación de un precio que transmita unaimagen de superioridad. Hecha esta precisiónterminológica, conviene aclarar que no abun-dan las investigaciones empíricas sobre losrecursos que se precisan para sostener la estra-

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tegia de diferenciación elegida por una empre-sa para su producto (HOOLEY y GREENLEY,2005). No obstante, WILLIAMS y otros (1991)verifican la existencia de relaciones positivasentre la imagen corporativa y la calidad delproducto ofrecido. De los resultados de su aná-lisis se deduce que las empresas con mejorreputación obtienen mayores cuotas de merca-do si lanzan productos diferenciados, inclusoaunque sus precios sean ligeramente superioresa los de sus competidores. En cambio, si laimagen de marca es débil, la empresa seráseriamente penalizada en cuanto a su cuota demercado si no vende sus productos a preciosrelativamente bajos. En general, podría argu-mentarse que las firmas con mejor reputacióntratarán de mantener su buena imagen, para locual no pueden limitarse a seguir una políticade precios elevados, sino que, además, deberáncuidar la calidad de los nuevos productos queincorporen a su cartera y el nivel del servicio alcliente (HOOLEY y GREENLEY, 2005). La dife-renciación del producto se convierte, pues, enuna estrategia necesaria para preservar la bue-na reputación de una empresa (SHAMSIE, 2003).En definitiva, si los nuevos lanzamientos deuna empresa han de proyectar una imagencoherente con su reputación, es de esperar quelas empresas que gozan de un gran prestigio seinclinen por seguir introduciendo en el merca-do productos de calidad superior a la compe-tencia para proteger su elemento de diferencia-ción competitiva y conservar su buena imagende marca. Formulamos, por tanto, la siguientehipótesis:

HII.2: Los recursos de imagen influyen positi-vamente en la elección de un posiciona-miento basado en la diferenciación.

En cuanto a la resonancia de la entrada o elesfuerzo de comunicación comercial de apoyoal lanzamiento del nuevo producto, cabe supo-ner que las empresas con una buena imagen demarca y que destacan por la eficacia de suspolíticas de comunicación confíen más en esta

variable de marketing para hacer que su entra-da en el mercado tenga mayor eco y conseguirasí una mejor posición competitiva. Como sus-tento de esta conjetura podemos citar aWILLIAMS y otros (1991), quienes compruebanque las firmas con buena reputación sacanmayor provecho de las actividades de promo-ción. Por el contrario, para aquellas empresascon una imagen más pobre, la realización de unesfuerzo promocional muy intenso parece másbien un derroche de fondos: se necesita invertiren comunicación mucho más para lograr lamisma posición que una empresa con mejorimagen. Así pues, no es descabellado pensarque una buena imagen de marca y una habili-dad superior de la empresa en las actividadesde comunicación sean motivos suficientes parapretender que la entrada en el mercado se pro-duzca con una mayor resonancia. Incluso esrazonable que las empresas con mejores recur-sos de comunicación anuncien con antelación–con mayor eco, por tanto– su intención de lan-zar al mercado un nuevo producto o servicio.De este modo alertan a sus potenciales clientes,socios y competidores sobre la novedad queaparecerá próximamente en el mercado (MON-TAGUTI y otros, 2002; LEE y O’CONNOR, 2003).Por todo ello, consideramos que:

HII.3: Los recursos de imagen influyen positiva-mente en la resonancia del lanzamiento.

3.2. Recursos de distribución y estrategiade lanzamiento

Autores como SCHOENECKER y COOPER(1998) sostienen que la posesión de una impor-tante fuerza de ventas favorece una entradatemprana en un nuevo mercado merced al papelque el equipo de vendedores puede desempeñaren la educación de los usuarios del nuevo pro-ducto. No obstante, sin negar que una eficazfuerza de ventas y un adecuado control de losmejores canales de distribución sean recursosconvenientes para la difusión de los productos

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pioneros, creemos que este tipo de recursosanima más a actuar como seguidor, ya que losrecursos de distribución no pierden valor porentrar más tarde que la competencia y permitenlograr una buena posición competitiva sin asu-mir los riesgos de los pioneros. Las empresascon facilidad para llegar al mercado puedenpermitirse esperar hasta saber en qué medida lademanda potencial de un nuevo producto esgrande y dejar que otras firmas, posiblementerecién llegadas al sector y con una capacidad dedistribución más limitada, desvelen el verdade-ro atractivo del mercado. En cambio, comopone de manifiesto MITCHELL (1991), las fir-mas más pequeñas y que carecen de activoscomplementarios para la explotación de unmercado, en cuanto tengan un nuevo productoen condiciones de ser lanzado, deberían lanzar-lo sin demora. Si otras empresas se adelanta-ran, su debilidad en el terreno de la distribucióncomercial les impediría remontar posiciones.Pensamos, en suma, y de acuerdo también conlas afirmaciones de autores como LIEBERMAN yMONTGOMERY (1988 y 1998) o NARASIMHAN yZHANG (2000), que las empresas con mayorescapacidades de distribución tienen más interésen actuar como seguidoras, ya que puedenaprovecharse de tales capacidades para recupe-rar el retraso, alcanzar al pionero y hacersefinalmente con el liderazgo. En consecuencia,conjeturamos que:

HII.4: Los recursos de distribución influyennegativamente en la decisión de lanzar elnuevo producto al mercado antes que lacompetencia.

En cuanto a la decisión relativa a la ampli-tud del mercado objetivo, para acometer mer-cados muy extensos habrá que contar con elrespaldo de unos recursos de distribución quepermitan colocar el producto en todas las áre-as geográficas que la empresa pretende ocupar.Es más, aquellas firmas que, por beneficiarsede unas economías de gama superiores, disfru-ten de unos costes de distribución más bajos

serán más competitivas si se dirigen a merca-dos masivos (GUILTINAN, 1999). Opinamospues que las empresas que se distinguen de susrivales por contar con mejores y más eficacessistemas de información, distribución y ventatendrán más facilidades y más alicientes paraatender mercados de gran amplitud. En sentidocontrario, las empresas con deficiencias en elámbito de la distribución se verán en apurospara lograr una adecuada penetración en loscanales (REIBSTEIN y FARRIS, 1995), por lo que,en general, habrán de conformarse con posi-cionarse en mercados más cercanos y demenor tamaño y en menos puntos de venta. Porlo tanto:

HII.5: Los recursos de distribución influyenpositivamente en la amplitud del merca-do atendido.

La escala de la entrada no sólo viene defi-nida por la amplitud del mercado objetivo,sino también por la velocidad o el ritmo(explosivo o secuencial) con el que la empresarealiza su despliegue en ese mercado (THO-MAS, 1993). Una entrada explosiva, con la quese pretende la cobertura rápida y simultáneade la totalidad del mercado objetivo, exigirádisponer de un buen equipo de ventas y de unfácil acceso a los canales de distribución ade-cuados. Si una empresa no cuenta con estosrecursos, puede que no tenga más remedio queoptar por una entrada secuencial en la que elmercado objetivo se va ocupando paulatina-mente (de área en área o de segmento en seg-mento) a medida que se va desarrollando elequipo de ventas y se va consiguiendo que losdistribuidores le concedan el espacio necesa-rio para la venta de su producto. Recordamos,en este punto, que tanto URBAN y HAUSER

(1993) como CHRYSSOCHOIDIS y WONG (1998)señalan la insuficiencia de esta clase de recur-sos de marketing como una de las principalescausas del retraso en el lanzamiento en otrospaíses de un producto que se pretende comer-cializar a escala internacional. En otras pala-

bras, cuando los recursos de distribución sonescasos, la ocupación secuencial del mercadopuede ser casi un imperativo. Por consiguien-te, sostenemos que:

HII.6: Los recursos de distribución influyenpositivamente en el ritmo de entrada almercado.

4. INFLUENCIA DE LA ESTRATEGIADE LANZAMIENTO EN LOSRESULTADOS DEL NUEVOPRODUCTO

KERIN y otros (1992) identifican dos corrien-tes o perspectivas en el análisis de las ventajasderivadas del orden de entrada en el mercado:la perspectiva económico-analítica, amparadaen la Economía de la organización industrial, yla perspectiva comportamental, con fundamen-to en el estudio positivo del consumidor. La pri-mera perspectiva nos pone en la pista de laimportancia de las barreras a la entrada de nue-vos competidores como principal ventaja com-petitiva de los pioneros (LIEBERMAN y MONT-GOMERY, 1988; KERIN y otros, 1992). Entreestas barreras merecen destacarse las derivadasde las economías de escala, de los costes decambio del comprador, de la posibilidad de ele-gir el posicionamiento estratégico más atracti-vo o del acceso preferente del primer entrante arecursos escasos. Si, por ejemplo, en virtud desu entrada temprana, los pioneros consiguencontrolar los mejores canales de distribución yson capaces de bloquear el acceso a éstos decualquier posible competidor, los siguientes enentrar no podrán alcanzar cuotas de mercadotan elevadas debido a la menor cobertura o a lamenor eficiencia de los restantes canales.Desde el segundo de los enfoques apuntados,

las ventajas del pionero se relacionan conaspectos cognitivos, afectivos y comportamen-tales de los clientes. La información sobre laprimera marca en una nueva categoría de pro-ducto es probable que sea percibida por el mer-

cado como novedosa e interesante, por lo quereclamará la atención del consumidor y resulta-rá de más fácil memorización (KARDES y KAL-YANARAM, 1992). Además, el mero hecho deque esta marca lleve más tiempo disponible enel mercado hace que los individuos tengan másposibilidades de conocer su existencia. En elámbito de la respuesta afectiva, podemos seña-lar que, al estar basados en un mayor volumende información y en un conocimiento máscompleto, los juicios establecidos sobre lasmarcas pioneras suelen ser más favorables, loque en última instancia justifica la mayor pro-babilidad de elección de estas marcas (KARDESy KALYANARAM, 1992). Pero eso no es todo,porque las marcas pioneras se benefician ade-más de una actitud global habitualmente propi-cia. Ante la dificultad que supone enfrentarse aelecciones en las que algunos de los atributosde los productos son difíciles de evaluar, no esextraño que los consumidores traten de simpli-ficar su proceso de decisión atribuyendo a unadeterminada marca una superioridad general enel conjunto de sus atributos simplemente por-que valoran positivamente su condición de pio-nera (ALPERT y KAMINS, 1995). Finalmente,sobre los aspectos comportamentales, fue SCH-MALENSEE (1982) uno de los primeros autoresen apuntar que, puesto que los consumidorestienen más oportunidades de probar las marcaspioneras, si quedaran satisfechos con ellas,sería más difícil para las marcas seguidoraspersuadirles de que, en posteriores ocasionesde compra, adquieran un producto cuyo resul-tado es incierto. La incertidumbre sobre la cali-dad de las marcas seguidoras y la inercia de losconsumidores en el desarrollo de sus hábitos deconducta son para las marcas pioneras fuentespotenciales de retención de clientes.Todas estas ventajas de las empresas y mar-

cas pioneras, que se observan en los dominioscognitivos, afectivos y de comportamiento delconsumidor, junto con los argumentos relativosa la creación de barreras a la entrada de nuevoscompetidores, nos sirven para plantear lasiguiente hipótesis:

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HIII.1: El lanzamiento temprano del nuevo pro-ducto influye positivamente en sus resul-tados.

También consideramos que la diferenciaciónes una estrategia de posicionamiento que, frentea su contraria, proporciona mejores resultados.La literatura demuestra que la calidad es proba-blemente el mayor determinante de la cuota demercado. Según BUZZELL (2004), uno de loshallazgos empíricos más claros de las investiga-ciones basadas en el proyecto PIMS es la robus-ta conexión positiva entre calidad y cuota. Así sepone de manifiesto en numerosos trabajos(ROBINSON y FORNELL, 1985; COOPER y KLEIN-SCHMIDT, 1987; ROBINSON, 1988; WILLIAMS yotros, 1991; GREEN y otros, 1995; TELLIS y otros,2009). Bien es cierto que la mayor calidad de unproducto normalmente viene acompañada deunos precios más altos, pero no parece que estehecho afecte negativamente a la participación enel mercado, que, por otra parte, también sueleser más estable, dada la mayor lealtad de laclientela que elige un producto fijándose más ensu calidad que en su precio (ROBINSON y FOR-NELL, 1985; ROBINSON, 1988; WILLIAMS y otros,1991). La cifra de ventas y la participación en elmercado deberían responder más positivamentetodavía si, además de comercializar productosde mayor calidad, la empresa ofrece a sus clien-tes una línea de productos más profunda y varia-da (SZYMANSKI y otros, 1993). Esta variedad demodelos incrementa la probabilidad de que cadausuario encuentre un producto ajustado a susnecesidades y preferencias (ROBINSON y FOR-NELL, 1985; ROBINSON, 1988; SZYMASKI y otros,1993; SZYMASKI y otros, 1995; BOHLMANN yotros, 2002), lo que también debe repercutir enla satisfacción de la clientela. Por consiguiente,mantenemos que, incluso aunque el precio seaalgo más elevado que el de otras marcas compe-tidoras:

HIII.2: La elección de un posicionamiento basadoen la diferenciación influye positivamenteen los resultados del nuevo producto.

De la revisión de estudios como los de ROBIN-SON y FORNELL (1985), WILLIAMS y otros (1991)o URBAN y otros (1996) se deduce que las entra-das con mayor resonancia hacen mejorar losresultados del producto. Las actividades decomunicación de una marca no sólo afectan a larespuesta cognitiva del consumidor, sino quetambién pueden influir en sus actitudes, asícomo en sus sentimientos posteriores a la com-pra y utilización del producto. En este sentido,habrá que suponer que las firmas que destinanun mayor presupuesto a este tipo de actividadespretenden aumentar la notoriedad de su marca,actuar sobre los gustos y preferencias del merca-do, reducir el riesgo percibido en la adopción deun producto innovador y reforzar los sentimien-tos de satisfacción y la lealtad de los comprado-res (YOO y otros, 2000; SRINIVAN y otros, 2009).Todo ello explicaría que la resonancia tambiéninfluya positivamente en el volumen de ventas yen la cuota de mercado (ROBINSON y FORNELL,1985; URBAN y otros, 1986; WILLIAMS y otros,1991). Es la opinión de SZYMANSKI y otros(1993), quienes consideran que los gastos enpublicidad y fuerza de ventas favorecen el creci-miento de las ventas y de la cuota de mercado,siempre que la calidad de este esfuerzo de mar-keting no decaiga. Además, es posible sugeriruna relación positiva entre estos gastos de apoyoal lanzamiento y la cuota de mercado amparán-donos en las teorías de la señalización, del poderde mercado o del efecto sinérgico de las diversasherramientas de comunicación (SZYMANSKI yotros, 1995). Con todo, sostenemos que:

HIII.3: La resonancia influye positivamente enlos resultados del nuevo producto.

Existen indicios de que la amplitud es undeterminante del éxito de un producto en el mer-cado. SCHNAARS (1994), por ejemplo, constataque en numerosos mercados las empresas domi-nadoras son firmas que, una vez que el potencialde la demanda se hizo patente, entraron con unagran escala. También OAKLEY (1997), en suestudio sobre los sectores de alta tecnología, en

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los que los ciclos de vida se acortan cada vezmás, comprueba que las firmas que, con mayorambición, se animan a expandir sus fronterascomerciales y a lanzar sus productos en variospaíses tienen más éxito que las que se confor-man con atender el mercado doméstico. Estasevidencias, que vienen a coincidir con las deKLEINSCHMIDT y COOPER (1988), MASCARENHAS

(1992) o ROBINSON y MIN (2002), pueden justi-ficarse de varias maneras. Por una parte, cuantomayor sea la cobertura, más cerca se puede estarde los clientes potenciales, lo que, lógicamente,debería contribuir a incrementar el volumen deventas y a acelerar el crecimiento de la cuota demercado. Por otro lado, la mera presencia en unmayor número de mercados y en más puntos deventa ayuda a mejorar la notoriedad, el recuerdoy la imagen de una marca (YOO y otros, 2000).Por último, una ocupación masiva del mercadopropicia la adquisición y desarrollo de algunosactivos y recursos estratégicos, como el conoci-miento de los consumidores y los competidores,el acceso a nuevas y mejores fuentes de sumi-nistro o el control de los emplazamientos másconvenientes para la distribución de los produc-tos de la empresa (LAMBKIN, 1992). El sector delas franquicias es un ejemplo en el que los argu-mentos esgrimidos cobran gran trascendencia(MICHAEL, 2003). Planteamos, por lo tanto, lasiguiente hipótesis:

HIII.4: La amplitud del mercado seleccionadoinfluye positivamente en los resultadosdel nuevo producto.

Frente a la opción de entrar en el mercado demanera secuencial, una entrada explosiva con-tribuye a aumentar la notoriedad, a lograr unacobertura aceptable del mercado objetivo (conindependencia de la mayor o menor amplitud)y a modelar los gustos y preferencias de losconsumidores, lo que debe traducirse en unamejor posición competitiva. Además, puedeservir para señalar a los rivales potenciales lapredisposición a competir fuertemente en elmercado (LIEBERMAN y MONTGOMERY, 1988;

MCDOUGALL y otros, 1994). En general, y deacuerdo con GRIFFIN y PAGE (1993), puede con-siderarse que la velocidad o el ritmo de ocupa-ción del mercado es una de las dimensionesfundamentales del éxito de un nuevo producto.En este sentido, parece recomendable tratar detomar posiciones con agilidad en los segmentosy territorios más interesantes del mercado. Estoes consistente con la opinión de YOON y LILIEN(1985), quienes afirman que el destino de unnuevo producto industrial se marca en los pri-meros años de su comercialización, pues, si nose logra pronto una cuota de mercado signifi-cativa, las posibilidades de alcanzar el lideraz-go se tornan muy remotas. Una mayor veloci-dad en el despliegue de la empresa en el mer-cado probablemente refuerce sus ventajascompetitivas, ya que, aunque dicha empresa nosea la verdadera pionera en el lanzamiento deun determinado producto, si entra enérgica-mente en múltiples regiones, países o segmen-tos, en algunos de ellos quizás consiga ser laprimera o una de las primeras empresas enofrecer ese producto. En esta línea de opiniónse sitúan KALISH y otros (1995) cuando indicanque las características de los mercados actuales–mercados y consumidores globales, productoscon ciclos de vida más cortos, intensa compe-tencia, menores barreras comerciales, etc.–hacen aconsejable optar por una estrategia deentrada simultánea en mercados internaciona-les (sprinkler strategy) frente a la opción de irexpandiéndose poco a poco (waterfall stra-tegy). En resumen, proponemos que:

HIII.5: El ritmo de entrada en el mercado influ-ye positivamente en los resultados delnuevo producto.

5. DISEÑO EMPÍRICO

5.1. Universo de población y muestra

La recogida de la información que nos va apermitir el contraste de las hipótesis formula-

das se ha realizado mediante una encuesta pos-tal enviada a los directivos de marketing de1661 empresas de fabricación españolas demás de 50 empleados pertenecientes a los sec-tores industriales con mayores tasas de innova-ción: grupos 20, 28, 30, 35, 36 y 37 del códigoSIC. La elección de la población se ha efectua-do tomando como referencia los valoresmedios para cada sector del “porcentaje deempresas innovadoras sobre el total”, del “gas-to en innovación” y de la “importancia relativade las innovaciones de producto sobre las deproceso” facilitados por el INE (Encuesta deInnovación Tecnológica, 2000). Esta selección,en atención al carácter innovador, viene apoya-da por el ranking elaborado por el CORDIS(Servicio de Información Comunitario sobreInvestigación y Desarrollo) según el Índice deInnovación Sectorial calculado por este orga-nismo.En el cuestionario se solicitaba información

sobre un producto que la empresa hubiera lan-zado en los cinco últimos años, que en la actua-lidad ya contara con competencia en el merca-do y cuya comercialización –con independen-cia de que resultase más o menos novedosapara el consumidor– constituyera en sumomento un reto importante para su fabricantey fuera representativa de su conducta habitualde lanzamiento de nuevos productos. Tras unseguimiento telefónico, el número de cuestio-narios debidamente cumplimentados y sufi-cientemente fiables para ser incluidos en elestudio fue de 136, lo que supone una tasa derespuesta efectiva del 8,2 por ciento. A pesar deque la tasa de respuesta no es tan alta comohubiéramos deseado, los análisis realizados nonos hacen pensar que las empresas que contes-taron difieran significativamente del conjuntode la población.En la Tabla 1 se presenta el reparto por sec-

tores de las empresas del universo de poblacióny de nuestra muestra, así como los resultados

del test de la χ2 y del test de proporciones queponen de manifiesto, respectivamente, que latasa de respuesta no está relacionada con el sec-tor de actividad y que la composición de lamuestra es asimilable a la de la población totala la que nos dirigimos. Adicionalmente, severificó mediante un test de diferencia demedias que la cifra media de ventas y el núme-ro medio de empleados de las empresas querespondieron al cuestionario no diferían signi-ficativamente de las respectivas medias (segúnlos datos facilitados por Dun & BradstreetEspaña) para el universo de población. Con lasola excepción de la industria de fabricantes demaquinaria, es algo que se mantiene inclusopara cada sector de actividad individualmenteconsiderado (véase de nuevo la Tabla 1). Asípues, contamos con una muestra suficiente-mente representativa del conjunto de empresascuyo comportamiento innovador pretendemosestudiar.Por otra parte, también se evaluó la posibili-

dad de que hubiese un sesgo de no-respuesta.Para ello nos apoyamos en el trabajo de ARMS-TRONG y OVERTON (1977), donde se sostieneque el perfil de las empresas que no respondenprobablemente se parezca más al de las empre-sas que responden más tarde que al de las quecontestan con mayor diligencia. Así, según susrecomendaciones, se procedió a dividir lamuestra en dos grupos: por un lado, el de lasempresas que primero respondieron al cuestio-nario (75% de la muestra) y, por otro, el de lasempresas cuyo cuestionario recibimos más tar-de (25%). Mediante el análisis de la varianza severificó que no había diferencias significativasentre ambos grupos en ninguna de las variablesdemográficas ni en casi ninguna de las princi-pales variables del trabajo (sólo se detectarondiferencias para la variable que mide la eficaciade la política de comunicación). No parece portanto que el sesgo de no respuesta sea un pro-blema importante que afecte a nuestra muestra.

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5.2. Medición de las variables

Para la medición de las variables del modelo(Tabla 2) se utilizan múltiples indicadores. Losrecursos de imagen comprenden aspectos rela-cionados con la imagen de marca (MANU y SRI-RAM, 1996; MURTHI y otros, 1996) y la eficaciade la política de comunicación (MILLER y otros,1989; SZYMANSKI y otros, 1995; MANU y SRI-RAM, 1996; MURTHI y otros, 1996). Por su par-te, los recursos de distribución se miden contres ítems: la eficacia del equipo de ventas(MANU y SRIRAM, 1996; SCHOENECKER y COO-PER, 1998; DI BENEDETTO, 1999), la eficacia dela política de distribución (LAMBKIN 1992;SCHOENECKER y COOPER, 1998; DI BENEDETTO,1999; SPANOS y LIOUKAS, 2001) y la calidad delsistema de información de marketing5 (DI

BENEDETTO, 1999; SPANOS y LIOUKAS, 2001).Todos estos indicadores se han medido en esca-las de 5 puntos, en la que 1 significa “muy infe-

rior a la competencia” y 5 “muy superior a lacompetencia”.El orden de entrada se ha medido tomando

como referencia cuatro categorías: “pionero”,“uno de los pioneros”, “seguidor temprano” y“seguidor tardío”. Nos situamos, con esta for-ma de medición, en la línea marcada en otrostrabajos, entre ellos los que utilizan las basesSTR2 y STR4 del Strategic Planning Institute(MILLER y otros, 1989; ROBINSON y otros,1992). Frente a la opción de utilizar las trescategorías tradicionales –pionero, seguidortemprano y seguidor tardío–, hemos preferidohacernos eco de las opiniones de quienesadvierten que las ventajas atribuidas a los pio-neros son extensibles también a los denomina-dos “líderes tempranos” (GOLDER y TELLIS,1993) e incluir, por ello, la categoría de “uno delos pioneros”. ROBINSON y otros (1992) resaltanque, muchas veces, es justo asignar a un grupode empresas la categoría de pioneras, aunque

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(*) Selección de subsectores de la industria alimentaria con mayores tasas de innovación: 2024, 2026, 2032, 2033,2034, 2035, 2037, 2038, 2047, 2048, 2051, 2052, 2065, 2066, 2067, 2082, 2085, 2086, 2087, 2091, 2098 y 2099.

TABLA 1Representatividad sectorial de la muestra

Porcentaje de empresasTotal=1661; Muestra=136

Ventas medias(en millones de euros)

Número mediode empleados

Códigos SIC y sector de actividad Total Muestra Z Total Muestra Z Total Muestra Z

20. Industria alimentaria (*) 18,9% 22,8% 1,08 69,1 58,9 -0,51 321 324 0,04

28. Fabricantes de productos químicos 22,6% 22,1% -0,16 74,1 60,0 -0,61 249 260 0,22

30. Fabricantes productos de goma y plástico 11,8% 11,0% -0,29 45,1 27,1 -0,48 246 182 -0,39

35. Fabricantes de maquinaria 18,1% 17,6% -0,16 53,8 108,7 1,99 255 532 2,83

36. Fabricantes maquinaria eléctrica y electrónica 16,1% 14,7% -0,45 70,4 28,1 -1,27 338 172 -1,34

37. Fabricante de equipos de transporte 12,4% 11,8% -0,23 264,4 89,7 -0,78 766 608 -0,33

TOTAL 100,0% 100,0% - 89,0 63,4 -0,86 342 341 -0,00

Test de la χ2 χ2 (5)=1,40; p>0,90 - - - - - -

5 El ítem “sistema de información de marketing” se ha considerado parte del constructo de recursos de distribución tanto por razonesteóricas como empíricas. Por una parte, disponer de un buen sistema de información es clave para facilitar el acceso al mercado y lograrla eficiencia en la gestión de los canales de distribución y de la fuerza de ventas. Tal eficiencia sólo se puede alcanzar si existe una buenainformación sobre los inputs y outputs tanto de distribuidores como de vendedores. Por otro lado, un análisis factorial realizado con losindicadores de recursos de marketing utilizados en este trabajo incluye este ítem en el constructo de distribución. No obstante, en el apar-tado de resultados volveremos sobre este punto para ahondar en las implicaciones que en el modelo puede tener la decisión tomada.

en sentido estricto no lo sean, ya que su esfuer-zo conjunto ha servido para dar forma a lainnovación y lograr su definitiva consolidación.

La escala, a los efectos de los análisis empíri-cos, va de 1 a 4, con la puntuación 1 otorgada alos seguidores tardíos y 4 a los pioneros6.

El grado de diferenciación, como aproxima-ción al posicionamiento del producto, aparececaracterizado por la calidad de dicho producto,el nivel del servicio prestado a la clientela, elprecio de venta y la variedad de modeloscomercializados. Todos estos indicadores se

han medido de forma relativa, es decir, porcomparación con la competencia existente en elmercado, en una escala de 1 a 5. Las empresasque tratan de diferenciar su línea de productosen el mercado deben tener puntuaciones eleva-das en estos ítems, todos ellos profusamente tra-

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TABLA 2Indicadores de medida de las variables

VariablesIndicadores

(escalas de 1 a 5 puntos, salvo en el caso del orden de entrada)Media (Desv.)

Recursos deimagen

Imagen de marca de los productos de la empresa.Eficacia de la política de comunicación.

3,46 (1,01)2,99 (0,93)

RecursosRecursos dedistribución

Eficacia del equipo de ventas.Eficacia de la política de distribución.Calidad del sistema de información de marketing.

3,63 (0,77)3,56 (0,79)3,14 (0,81)

Orden de entrada(1) Seguidor tardío, (2) seguidor temprano, (3) uno de los pionerosy (4) pionero.

2,75 (1,07)

Posicionamiento(diferenciación)

Calidad del producto.Calidad del servicio al cliente.Profundidad de la línea de productos.Precio del producto.

3,92 (0,72)3,78 (0,72)3,52 (0,95)3,21 (0,79)

Resonancia Esfuerzo relativo en comunicación del producto. 2,67 (0,91)

AmplitudAmplitud del mercado atendido.Número de puntos de venta del producto.

3,45 (0,93)3,20 (0,96)

Estrategia delanzamiento

Ritmo de entrada Entrada secuencial (1) versus entrada explosiva (5). 3,12 (1,03)

ResultadosResultados delnuevo producto

Satisfacción de los consumidores del producto.Ventas del producto.Cuota de mercado del producto.Posición competitiva del producto en el mercado.Rentabilidad del producto.

4,07 (0,70)3,69 (0,93)3,57 (0,98)3,79 (0,98)3,50 (0,79)

Tamaño Tamaño de la empresa relativo a los competidores. 2,82 (0,98)Variablesde control Consistencia

con la carteraRelación del nuevo producto con los productos existentes en lacartera.

4,01 (0,98)

6 Para una selección de 24 productos de la muestra, se encargó a un grupo de colaboradores –debidamente entrenado– que buscaracuanta información fuese necesaria para establecer la secuencia de entrada en cada mercado de todas las empresas (marcas) en competen-cia. Finalizado el proceso, comprobamos cómo en 20 de los 24 casos analizados los colaboradores ubicaron las empresas (marcas) de nues-tro estudio en la misma categoría de orden de entrada (pionero, uno de los pioneros, seguidor temprano o seguidor tardío) que lo hicieronsus fabricantes cuando cumplimentaron el cuestionario. En el caso de la industria farmacéutica, se consultó la base del medicamento delConsejo General de Colegios de Farmacéuticos de España (www.portalfarma.com), donde se precisa el año de entrada en el mercado detodos los medicamentos comercializados en España, y se comprobó la coincidencia.

tados en numerosos estudios inspirados en elproyecto PIMS (ROBINSON y FORNELL, 1985;ROBINSON, 1988; MCDOUGALL y ROBINSON,1990; SZYMANSKI y otros, 1995). La amplituddel mercado atendido, medida con idénticaescala, viene definida por la extensión del mer-cado que se va a tratar de cubrir con el produc-to, así como por el número de puntos de ventaen los que los compradores pueden encontrar elproducto (MCDOUGALL y ROBINSON, 1990;HULTINK y otros, 1997; OAKLEY, 1997). Paracalcular la resonancia se ha preguntado por elesfuerzo desarrollado en las actividades decomunicación y promoción de apoyo al produc-to. En la escala de 5 puntos, el directivo teníaque indicar si el presupuesto que su empresadestinó a este tipo de actividades fue mayor omenor que el de la competencia (MCDOUGALL yROBINSON, 1990; SZYMANSKI y otros, 1995). Porúltimo, el ritmo de entrada se ha cuantificado enuna escala de diferencial semántico de 5 puntos,en la que el valor 1 se corresponde con una“entrada secuencial” y el 5 con una “entradaexplosiva”. Es la forma de medida que se pro-pone en los trabajos de MCDOUGALL y ROBIN-SON (1990) y THOMAS (1993).Finalmente, los indicadores de resultados

utilizados, igualmente apreciados en escalas de5 puntos, recogen información sobre la satis-facción de los compradores o usuarios, la evo-lución de las ventas y la cuota de mercado, lasolidez de la posición competitiva y la rentabi-lidad del producto (COOPER y KLEINSCHMIDT,1987; GRIFFIN y PAGE, 1993, 1996). Estos cin-co indicadores miden el nivel de éxito comer-cial y financiero del producto respecto a lacompetencia en el momento de realización dela encuesta.En el estudio se han incluido dos variables

de control para reducir el riesgo de que las rela-ciones significativas encontradas tuvieran sufundamento en explicaciones alternativas: eltamaño de la empresa y la consistencia del nue-vo producto con la cartera de productos de laempresa. El tamaño de la empresa relativo a loscompetidores nos permite controlar el efecto de

otros recursos –además de los explícitamenteestudiados– que también pueden contribuir aléxito en la comercialización de innovaciones.Con la inclusión de la segunda variable valora-mos en qué medida el resultado alcanzado pue-de atribuirse a que el nuevo producto está alta-mente relacionado con el resto de productos dela cartera (no representa, por tanto, un movi-miento de diversificación), lo que facilitaría ellogro de sinergias tecnológicas y de mercadoque, de acuerdo con COOPER y KLEINSCHMIDT(1987), reforzarían los resultados del proyecto.

5.3. Propiedades de los instrumentosde medición

Con la excepción de la variable de resultadosdel nuevo producto, medida de una formareflectiva, para el resto de los constructos(recursos de imagen y de distribución, posicio-namiento y amplitud) se han utilizado índicesformativos. Estos constructos formativos soninherentemente multidimensionales y vienendefinidos por un conjunto de variables observa-das que no tienen que estar necesariamentecorrelacionadas entre sí, lo que hace que losprocedimientos tradicionales de análisis de lafiabilidad y validez no sean adecuados para suevaluación (BOLLEN y LENNOX, 1991; DIAMAN-TOPOULOS y WINKLHOFER, 2001; JARVIS y otros,2003; PODSAKOFF y otros, 2006; DIAMANTOPOU-LOS y otros, 2008). Con esta clase de construc-tos es necesario hacer un diagnóstico de la mul-ticolinealidad de los indicadores de medida, unapropiedad exigible a las escalas reflectivas quese convierte en un inconveniente en el caso delas formativas (DIAMANTOPOULOS y WINKLHO-FER, 2001; DIAMANTOPOULOS y otros, 2008). Enatención a esta recomendación, para los índicesformativos de los recursos de imagen, recursosde distribución, posicionamiento y amplitud,calculamos las correlaciones de Pearson, losfactores de inflación de la varianza (VIF) y losnúmeros de condición (CN) y comprobamosque la multicolinealidad no representa ningún

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problema. Igualmente acreditamos que la esca-la reflectiva de los resultados del nuevo produc-to tiene buenas propiedades psicométricas: lostres estadísticos habitualmente utilizados, elalpha de Cronbach (a=0,82), la fiabilidad com-puesta (CR=0,83) y la varianza extraída(AVE=0,51), toman valores por encima de losumbrales mínimos aceptables7.

Para el contraste de las hipótesis, el valor delconstructo correspondiente se ha calculadocomo el promedio de los indicadores utilizadosen su medición. En la Tabla 3 se ofrecen lasmedias, las desviaciones típicas y las correla-ciones lineales de la totalidad de las variablesque intervienen en nuestro estudio.

5.4. Sesgo de método común

El sesgo de método común de respuesta pue-de ser un problema relevante en las investiga-ciones en las que se utiliza la metodología delinformante único. Las dos formas de controlaresta fuente potencial de sesgos son a través deldiseño de la investigación (a priori) y median-te los exámenes estadísticos (a posteriori). Enel diseño del cuestionario utilizamos las

siguientes recomendaciones de PODSAKOFF yotros (2003): permitir el anonimato de las res-puestas, indicar a los encuestados que no hayrespuestas que puedan calificarse de correctaso equivocadas, formular las preguntas con sen-cillez y concisión y procurar que el orden demedición de los constructos no coincida con lasecuencia del modelo, de tal forma que elencuestado no pueda inferir qué variables tra-tamos de relacionar.

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Niveles de significación (test de dos colas): *p<0,05; **p<0,01.

TABLA 3Matriz de correlaciones y descriptivos de las variables

CorrelacionesVariables del modelo

Media(desv. típ.) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8 9.

1. Recursos de imagen 3,22 (0,83) 1,00

2. Recursos de distribución 3,45 (0,63) 0,47** 1,00

3. Orden 2,75 (1,07) 0,24** 0,11 1,00

4. Posicionamiento de diferenciación 3,59 (0,53) 0,48** 0,30** 0,27** 1,00

5. Resonancia 2,67 (0,91) 0,31** 0,05 0,22* 0,26** 1,00

6. Amplitud 3,33 (0,85) 0,23** 0,27** 0,20* 0,39** 0,26** 1,00

7. Ritmo 3,12 (1,03) 0,12 0,15 0,07 0,14 0,21* 0,20* 1,00

8. Resultados del nuevo producto 3,72 (0,68) 0,31** 0,27** 0,37** 0,36** 0,17 0,37** 0,21* 1,00

9. Tamaño de la empresa 2,82 (0,98) 0,29** 0,07 0,08 0,33** 0,23** 0,15 0,10 0,05 1,00

10. Consistencia con la cartera 4,01 (0,98) 0,02 -0,06 -0,00 0,11 0,08 -0,10 -0,15 0,11 0,05

7 Con objeto de ratificar el carácter formativo o reflectivo de las escalas, hemos aplicado el vanishing tetrad test utilizando la macroCTANEST1.MAC de SAS (en extenso, véase Hipp y otros, 2005), pero sólo para el caso del posicionamiento y los resultados del nuevoproducto, pues el test exige que los constructos estén medidos por cuatro ítems al menos. Para el posicionamiento, el valor del estadísticoT-χ2 es de 1,30 (GL=1) y no resulta significativo (p<0,25), lo que indica que es adecuada la especificación de este constructo como índi-ce formativo. En cambio, para los resultados del nuevo producto, el valor de T-χ2 igual a 12.68 (GL=4) y significativo (p<0,01) apoya sutratamiento como escala reflectiva.

Para controlar estadísticamente el sesgo demétodo común, aplicamos en primer lugar elenfoque exploratorio del test de un factor deHarman (PODSAKOFF y otros, 2003). En estetest, todos los indicadores se introducen en unanálisis factorial de componentes principales.Existe evidencia de sesgo cuando se encuentraun único factor que explica la mayoría de lacovarianza entre las variables dependientes eindependientes. En nuestro caso este análisisproporciona seis factores con un autovalormayor que 1, el primero de los cuales explicatan solo el 25,4% de la varianza. En segundolugar, la matriz de correlaciones (Tabla 3) noincluye ningún coeficiente excepcionalmentealto entre cualquier par de variables del mode-lo, como tampoco lo es la correlación prome-dio (0,25). En último lugar, aplicamos el proce-dimiento propuesto por LINDELL y WHITNEY

(2001), que pasa por identificar una “variablemarca” (una variable ajena al modelo y a la queteóricamente no quepa atribuir ninguna rela-ción con al menos uno de los constructos deinterés) y tomar como proxy del sesgo delmétodo común el valor más pequeño de lascorrelaciones positivas de tal variable marcacon los diferentes constructos del modelo. Elprocedimiento concluye con la revisión de lamagnitud y significación de las correlacionesentre los constructos del modelo una vez des-contado el efecto del método común previa-mente estimado. En nuestro caso, hemos utili-zado como variable marca el “grado de autono-mía de la unidad de negocio en la política dedesarrollo y lanzamiento de nuevos productoscon respecto a la dirección corporativa” yhemos comprobado que no está relacionadasignificativamente con los resultados del nuevoproducto (tampoco con las variables estratégi-cas y de recursos). Finalmente, observamos quelas correlaciones significativas que aparecen enla Tabla 3 no dejan de ser significativas cuando

se les aplica el ajuste sugerido por LINDELL yWHITNEY (2001), lo que constituye un indiciode que los resultados estadísticos del contrastedel modelo no se verán contaminados por laexistencia de un sesgo de método común (MAL-HOTRA y otros, 2006). En suma, aunque los testrealizados no sirven para descartar por comple-to la posible existencia de esta clase de sesgo,sí nos permiten afirmar que su repercusión enlos resultados de nuestro estudio será en todocaso mínima.

6. ANÁLISIS Y RESULTADOS

6.1. Técnicas de análisis

Dado que en el modelo propuesto las distin-tas decisiones que configuran la estrategia delanzamiento son a la vez variables dependien-tes (de los recursos de marketing) e indepen-dientes (en la explicación de los resultados),parece adecuado efectuar un análisis de ecua-ciones estructurales. El contraste empírico selleva a cabo, por tanto, mediante un path analy-sis ejecutado con el programa estadísticoAMOS. La elección de este tipo de análisis, enlugar de una modelización de ecuacionesestructurales completas, se justifica por elexcesivo número de parámetros que habría queestimar en un modelo completo con relación alnúmero de unidades maestrales (KLINE, 2005)y, por otro lado, por la presencia simultánea devariables formativas y reflectivas8. La estima-ción de los parámetros del path se realiza por elmétodo de la máxima verosimilitud, un proce-dimiento que asume la existencia de normali-dad multivariable. Puesto que tal requisito nose cumple, utilizamos bootstrapping (con 2000submuestras aleatoriamente extraídas de lamuestra original) para confirmar la significa-ción de los parámetros a partir del intervalo de

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8 El contraste con PLS es otra alternativa, pero la estimación con este método presenta un problema de falta de consistencia de los pará-metros cuando la muestra no es muy grande y no se dispone de un elevado número de indicadores para cada constructo (MARCOULIDES ySAUDERS, 2006; HAENLEIN y KAPLAN, 2004), como es nuestro caso.

confianza obtenido en torno al correspondienteestadístico (STINE, 1989).Aunque explícitamente no se formulan hipó-

tesis sobre los efectos indirectos del modelo(de los recursos sobre los resultados a través dela estrategia de lanzamiento), tales efectosestán considerados de manera implícita en lasecuencia definida por los grupos de hipótesisHII y HIII. La variedad de procedimientos suge-ridos en la literatura para probar la existenciade efectos indirectos es amplia, pero la conclu-sión de MACKINNON y otros (2002), después decomparar 14 métodos en términos del errorTipo I y el poder estadístico, es que el métodomás comúnmente utilizado, el recomendadopor BARON y KENNY (1986), tiene un bajopoder estadístico y un error Tipo I elevado.Para solventar este problema, SHROUT y BOL-GER (2002) aconsejan la aplicación de boots-trapping y la estimación de la significación delos efectos indirectos mediante el examen delos correspondientes intervalos de confianza.Haciendo caso de su recomendación, éste es elprocedimiento seguido para testar formalmentela existencia de efectos mediadores de la estra-tegia de entrada en la relación recursos-resulta-dos.Para determinar el nivel apropiado de error

Tipo I (a) realizamos un análisis del poder esta-dístico utilizando el software G*POWER 3(FAUL y otros, 2007) y tomando como referen-cia el tamaño del efecto medio determinado porCOHEN (1988). En todos los casos, el valor delpoder estadístico (1-β) para un tamaño delefecto medio y para un a de 0,05 supera el reco-mendado por Cohen (1988) de 0,80. De aquíque a=0,05 haya sido considerado el valor lími-te apropiado para juzgar la significación esta-dística de nuestros resultados.Los estimadores y los intervalos de confian-

za obtenidos en el análisis path se muestran en

la Tabla 4. El modelo ofrece un ajuste acepta-ble a los datos (χ2/DF=23,63/14, p=0,05;GFI=0,97; CFI=0,95; RMSEA=0,07) y consi-gue explicar el 32% de la varianza de los resul-tados de los nuevos productos9.

6.2. Resultados del estudio empírico

En primer término comprobamos que loscoeficientes que nos sirven para contrastar lashipótesis referentes a los efectos directos de losrecursos de marketing sobre los resultados (HI.1y HI.2), aunque positivos, no son estadística-mente significativos. A falta de conocer eltamaño y significación de los efectos indirectosy totales –cosa que haremos cuando concluya-mos el contraste de los grupos de hipótesis HIIy HIII–, podemos señalar que, descontado elefecto de las variables del lanzamiento consi-deradas en este trabajo, no existe relacióndirecta entre los recursos de imagen y distribu-ción y los resultados del nuevo producto.El análisis confirma las tres hipótesis plante-

adas sobre la relación entre los recursos de ima-gen y otras tantas dimensiones del lanzamien-to. Como se postulaba en HII.1, se comprueba laexistencia de un efecto positivo y significativode los recursos de imagen sobre el orden deentrada (b=0,22, p<0,05). Igualmente positivay significativa, pero de mayor intensidad, es larelación propuesta en HII.2 con el posiciona-miento basado en la diferenciación (b=0,45,p<0,01). Finalmente, también se confirmaHII.3, pues cuanto mayores son los recursos deimagen mayor es la resonancia de la entrada(b=0,28, p<0,01). Por su parte, de las tres hipó-tesis sugeridas sobre el efecto de los recursosde distribución en las decisiones relativas a laestrategia de lanzamiento se verifican dos. Ladisposición de mayores recursos de distribu-

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9 La estimación de un modelo idéntico al planteado, pero del que se ha excluido el ítem “calidad del sistema de información de mar-keting”, proporciona resultados equivalentes en términos de tamaño y significación de los parámetros, lo que indica que los resultados quepresentamos no están afectados por la inclusión de este indicador como parte del constructo de recursos de distribución (recuérdese elcomentario de la nota 5).

ción no parece que tenga influencia algunasobre el orden de entrada, por lo que HII.4 que-da rechazada. En cambio, sí se aprecian los

efectos previstos en HII.5 y HII.6: unos efectospositivos y significativos sobre la amplitud(b=0,25, p<0,01) y el ritmo (b=0,16, p<0,05).

Finalmente, del grupo de hipótesis plantea-das sobre las relaciones directas entre lasdimensiones del lanzamiento y los resultadosdel nuevo producto (bloque HII), se verificanHIII.1, HIII.4 y HIII.5, lo que nos permite afirmarque la entrada temprana en el mercado(b=0,26, p<0,01), la amplitud del mercadoatendido (b=0,23, p<0,01) y el ritmo con elque se despliega el producto en el mercado(b=0,14, p<0,05) determinan positivamente eléxito de un nuevo producto. No se observa,sin embargo, ningún efecto significativo nidel posicionamiento ni de la resonancia sobrelos resultados, lo que conlleva el rechazo deHIII.2 y HIII.3.Dado que los recursos de imagen y de distri-

bución influyen en ciertas dimensiones de la

estrategia de lanzamiento y que éstas, a su vez,afectan a los resultados del nuevo producto,cabe plantear si la hipotética relación recursos-resultados es indirecta. Examinamos, por tanto,la magnitud y significación de los efectos indi-rectos (a través de la estrategia) y comproba-mos que tanto los recursos de imagen (b=0,10,intervalo de confianza [0,01; 0,19], p=0,04)como los recursos de distribución (b=0,08,intervalo de confianza [0,01; 0,16], p=0,03)tienen una relación indirecta significativa conlos resultados del nuevo producto: el efecto delos recursos de imagen se canaliza a través delorden de entrada y el posicionamiento de dife-renciación, mientras que el de los recursos dedistribución lo hace a través del ritmo y, sobretodo, de la amplitud. Ambos tipos de recursos

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Niveles de significación (test de una cola): *p<0,05; **p<0,01.

TABLA 4Análisis path: parámetros de regresión estandarizados e intervalos de confianza

Relaciones hipotéticasParámetro b

(intervalo de confianza)

HI.1 Recursos de imagen → Resultados del nuevo producto 0,12 (-0,05; 0,29)HI

HI.2 Recursos de distribución → Resultados del nuevo producto 0,09 (-0,05; 0,24)

HII.1 Recursos de imagen → Orden de entrada 0,22 (0,05; 0,37)*

HII.2 Recursos de imagen → Posicionamiento de diferenciación 0,45 (0,32; 0,55)**

HII.3 Recursos de imagen → Resonancia 0,28 (0,14; 0,40)**

HII.4 Recursos de distribución → Orden de entrada -0,00 (-0,16; 0,15)

HII.5 Recursos de distribución → Amplitud 0,25 (0,11; 0,38)**

HII

HII.6 Recursos de distribución → Ritmo 0,16 (0,01; 0,31)*

HIII.1 Orden de entrada → Resultados del nuevo producto 0,26 (0,14; 0,38)**

HIII.2 Posicionamiento de diferenciación → Resultados del nuevo producto 0,11 (-0,05; 0,27)

HIII.3 Resonancia → Resultados del nuevo producto -0,04 (-0,18; 0,09)

HIII.4 Amplitud → Resultados del nuevo producto 0,23 (0,08; 0,37)**

HIII

HIII.5 Ritmo → Resultados del nuevo producto 0,14 (0,00; 0,29)*

Tamaño de la empresa → Resultados del nuevo producto -0,09 (-0,23; 0,03)Control

Consistencia con la cartera → Resultados del nuevo producto 0,16 (0,05; 0,28)**

están, pues, positivamente relacionados (aun-que indirectamente) con el éxito de un nuevoproducto. De hecho, debemos destacar que losefectos totales (la suma de los correspondientesefectos directos e indirectos) son también sig-nificativos: un efecto total de 0,22 (intervalo deconfianza [0,06; 0,37], p=0,01) en el caso delos recursos de imagen y de 0,17 (intervalo deconfianza [0,02; 0,32], p=0,03) en el de losrecursos de distribución.La falta de significación de los efectos

directos de los recursos sobre los resultados,unida a la significación de los correspondien-tes efectos indirectos, nos permite pensar quequizás un modelo alternativo de “mediacióntotal”, en el que la totalidad del efecto de losrecursos sobre los resultados se canalizaraexclusivamente a través de la estrategia delanzamiento, pudiera ajustar mejor que elmodelo hipotetizado de “mediación parcial”,en el que se sugiere que los recursos afectan alos resultados tanto de forma directa como deforma indirecta. Para comprobarlo estimamosun modelo en el que los recursos sólo apare-

cen relacionados con los resultados por mediode las decisiones de lanzamiento, sin elcorrespondiente efecto directo. La confronta-ción con otras posibles explicaciones de larelación recursos-estrategia-resultados secompleta con la consideración de dos nuevosmodelos, respectivamente, denominados de“efecto cero” (en el que las decisiones de lan-zamiento no influyen en los resultados) y de“independencia de la estrategia” (en el que laestrategia de lanzamiento no depende de losrecursos). Para la evaluación de estos modelosanidados se recurre al examen de la significa-ción de la diferencia en la χ2. Como criterioadicional, el mejor modelo será el que tenga elvalor más bajo del estadístico “versión Con-sistente del Criterio de Información de Akaike(CAIC)” (KAPLAN, 2000). Los estadísticos deajuste de los cuatro modelos comparados sepresentan en la Tabla 5 y revelan que, en nues-tro caso, el mejor modelo es el de mediacióntotal, puesto que no ajusta significativamentepeor que el de mediación parcial y el valor delCAIC es el más bajo de todos ellos.

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TABLA 5Ajuste de modelos alternativos

Modelo de efecto cero Modelo de mediación total

Modelo de independencia de la estrategia Modelo hipotetizado o de mediación parcial

Modelos alternativos χ2 (GL) GFI RMSEA AIC CAICDiferenciaχ2 (GL)

Modelo de efecto ceroModelo de independencia de la estrategiaModelo de mediación totalModelo de mediación parcial (hipotetizado)

56,41 (19)70,06 (20)28,26 (16)23,63 (14)

0,9300,9180,9610,967

0,1210,1360,0750,071

128,41140,06106,26105,63

269,26277,00258,86266,05

32,78 (5) p=0,0046,43 (6) p=0,00

4,63 (2) p=0,10-

Recursos Estr. lanzamiento Resultados

Recursos Estr. lanzamiento Resultados Recursos Estr. lanzamiento Resultados

Recursos Estr. lanzamiento Resultados

7. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES

Al decir de nuestros resultados, la disposi-ción de buenos recursos de imagen anima a unaentrada más temprana en el mercado, lo queparece confirmar la superioridad de los argu-mentos dados por quienes entienden que estosrecursos son un incentivo para actuar comopionero. Nos posicionamos, pues, en contra delos planteamientos de ROBINSON y otros (1992)cuando señalan que las empresas con una bue-na reputación corporativa probablemente evita-rán ser pioneras en la comercialización de pro-ductos cuyo éxito es incierto o, en el supuestode entrar pronto en el mercado, renunciarán autilizar su marca principal para evitar el dañoque pudiera producirse en la imagen de laempresa si el lanzamiento fuera un fracaso. Ensentido positivo, atribuimos a la reputaciónempresarial y a una eficiente política de comu-nicación la capacidad para reducir la incerti-dumbre y el riesgo que percibe el mercado enlos productos altamente innovadores y, en defi-nitiva, para contrarrestar la renuencia del con-sumidor a adoptar una nueva categoría de pro-ducto.También se constata que las empresas que se

distinguen por su buena reputación y por la efi-cacia de sus campañas de comunicacióncomercial suelen apoyarse en estos recursos demarketing para hacer que su entrada en el mer-cado tenga mayor visibilidad y resonancia entrelos clientes potenciales y los competidores. Esun resultado que interpretamos como una evi-dencia de que esta clase de empresas inviertemás en actividades de comunicación para asen-tar el producto en el mercado y, en su caso,desalentar a posibles adversarios. Esto va ensintonía con los hallazgos de WILLIAMS y otros(1991), quienes sostienen que no tiene muchosentido hacer un gran gasto en comunicación sino se goza de una buena imagen corporativa.En estos casos, antes que promocionar muyagresivamente el nuevo producto, es preferibleinvertir en mejorar la calidad del producto y laimagen de la empresa.

Pero el efecto directo más importante decuantos resultan significativos en este modeloes el que ejercen los recursos de imagen sobrela adopción de un posicionamiento basado enla diferenciación. Las empresas que cuentancon una buena reputación y desarrollan unaspolíticas de comunicación más eficaces que lasde sus rivales tienden a confiar más en la dife-renciación como estrategia competitiva. Sepuede afirmar que para las empresas con estetipo de recursos es más adecuado tratar de dife-renciar los productos que lanzan al mercadopor la calidad, el nivel de servicio, la variedadde modelos, aunque conlleve unos precios algomás elevados, que poner en entredicho su ima-gen de marca con unos productos básicos y deprecio reducido. De cualquier forma, es evi-dente que la diferenciación, para que sea real-mente eficaz, necesita ser comunicada al mer-cado y conseguir el aprecio de los consumido-res, por lo que tiene más sentido que opten poresta estrategia aquellas empresas que dispon-gan de ventajas competitivas en el terreno de laimagen y la comunicación.En cuanto al efecto de los recursos de distri-

bución, cabe señalar que no encontramos rela-ción alguna con el orden de entrada. Es posibleque este tipo de activos comerciales influya enla decisión sobre el orden de entrada a travésde dos efectos de diferente naturaleza pero defuerza equivalente para pioneros y seguidores.Por un lado, tal y como sugeríamos en nuestrahipótesis, la posesión de una capacidad de dis-tribución y un equipo de ventas competitiva-mente superiores confiere a la empresa la posi-bilidad de entrar más tarde en el mercado conla confianza de que estos recursos facilitaránsu posterior penetración, sin necesidad deincurrir en lo riesgos que amenazan a los pio-neros. Por otro lado, contar con una fuerza deventas más numerosa y eficiente que la de loscompetidores puede constituir un apoyo funda-mental para una empresa que trate de ser pio-nera con un producto novedoso y que, por tan-to, necesite informar y educar a los clientespotenciales para conseguir que adopten el nue-

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vo producto. Acaso sea la presencia simultá-nea de estos dos efectos contradictorios (unoque estimula el comportamiento de seguidor yotro que anima a ser pionero) lo que expliquela falta de significación de la relación entre losrecursos de distribución y el orden de entradaen el mercado. Tal cosa sucedería si dosempresas con excelentes recursos de distribu-ción tomaran decisiones opuestas en cuanto almomento del lanzamiento del nuevo producto:si, por ejemplo, una de ellas, con una granaversión al riesgo, confiara en el primero delos argumentos y optara por la estrategia deseguidor, mientras que la otra, menos temero-sa del riesgo y más atrevida, se apuntara alsegundo argumento y apostara por una entradatemprana10.Sin embargo, los recursos de distribución sí

condicionan la escala (amplitud y ritmo) dellanzamiento y son aprovechados para entrarcon un ritmo explosivo en un mercado relati-vamente amplio. Las empresas que se distin-guen por la eficacia de sus canales de distri-bución, de su equipo de ventas y de su sistemade información de marketing tienen mayorfacilidad para atender territorios más extensoso segmentos más variados e imprimir másvelocidad a su conquista del mercado. Por elcontrario, sin este tipo de recursos es probableque una empresa tenga que conformarse concubrir de forma paulatina un mercado máslimitado.En el capítulo de los efectos de las decisio-

nes estratégicas del lanzamiento, observamosen primer lugar que una entrada temprana estáasociada con unos mejores resultados. Segúnparece, el mercado tiende a ser más exigente

con los productos que llegan más tarde, loscuales a menudo son percibidos o como merasimitaciones del pionero o como productos ale-jados del “ideal”, ese “modelo prototípico” queen cierta medida ha sido definido por los pri-meros entrantes. Frente a la opción de entrarcomo seguidor, ser pionero o uno de los pione-ros en la comercialización de una categoría deproductos nueva en el mercado, además de seruna cualidad socialmente valorada, confieremayor notoriedad a la marca y otorga la posibi-lidad de “moldear” las preferencias de los con-sumidores en beneficio propio (CARPENTER yNAKAMOTO, 1989; KARDES y KALYANARAM,1992; SRINIVASAN y otros, 2009), lo que se tra-duce en una mayor satisfacción de los clientes,en unas ventas superiores y en una mayor con-tribución de la innovación a los beneficios de lacompañía.Aparte del orden de entrada, la amplitud del

mercado atendido y el ritmo de su ocupaciónemergen como las otras dos decisiones queinfluyen positivamente en los resultados. Ensintonía con estudios como los de LAMBKIN(1992), MCDOUGALL y otros (1994), BOWMAN

y GATIGNON (1996), OAKLEY (1997) o YOO yotros (2000), constatamos que las empresasque siguen una estrategia de marketing másagresiva y comercializan sus productos enmercados más amplios y a través de más pun-tos de venta que sus rivales logran una posi-ción competitiva más fuerte. En lo tocante alritmo, nuestras conclusiones pueden conside-rarse como una primera evidencia empírica delos postulados que desde un punto de vista teó-rico plantearon KALISH y otros (1995) y quevienen a indicar que la concentración en el

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10 Adicionalmente, sugerimos una segunda explicación que pasa por la consideración de un efecto no lineal de los recursos de distri-bución sobre el orden de entrada. Es de pensar que las empresas con recursos de distribución muy bajos o muy altos se decanten por laestrategia de seguidor: en el primer caso, por la incapacidad de ser pionero o uno de los pioneros (pues la escasez de tales recursos hacemás difícil el intento de abrir un nuevo mercado); en el segundo, porque la superioridad competitiva en el terreno de la distribución acon-seja entrar tarde, cuando la incertidumbre sobre la evolución del mercado ya se haya despejado, y entonces aprovechar el potencial de susrecursos de marketing para desbancar al pionero. En este contexto, serían las empresas con recursos de distribución de nivel medio lasque tratarían de entrar lo antes posible: sus recursos podrían ser suficientes para apoyar un lanzamiento temprano, pero insuficientes pararecuperar posiciones en el caso de que otras empresas se adelantaran. Sin embargo, la estimación de un modelo con la relación no linealque acabamos de plantear proporcionó un coeficiente del componente cuadrático nada significativo, lo que nos obliga a descartar tal expli-cación.

tiempo del esfuerzo comercial y la velocidadde despliegue de la empresa en el mercadofavorecen la consecución de unas ventas y unacuota más elevadas.En contra de lo esperado –recordamos que,

según la revisión hecha por BUZZELL (2004) delos estudios basados en el proyecto PIMS, larelación positiva entre calidad del producto ycuota de mercado se mostraba como una de lasmás significativas–, no encontramos que unposicionamiento basado en la diferenciaciónproporcione unos mejores resultados. Sonvarias las explicaciones que se pueden darcomo justificación de este hallazgo. Por unlado, es posible que, a diferencia de lo quesucede en nuestra investigación, en algunos deesos estudios en los que sí se ha observado unarelación significativa no se hayan descontadolos efectos que también ejercen sobre los resul-tados otras variables estratégicas y de recursoscorrelacionadas con el posicionamiento. Ensegundo lugar, quizás haya una cierta incompa-tibilidad entre el intento de ofrecer una imagende prestigio y exclusividad, algo característicoen las estrategias de diferenciación, y el logrode una fuerte penetración en el mercado(ANDERSON y otros, 1994). Por último, hace-mos notar que en el presente estudio el precioestá incluido como una de las variables quedefinen el posicionamiento y que, aunque algu-nos autores señalan que el mayor precio quenormalmente tienen los productos de calidadsuperior no suele afectar negativamente a lacuota (WILLIAMS y otros, 1991; TELLIS y otros,2009), la demanda en muchos mercados o paraciertas categorías de productos puede ser bas-tante elástica, lo que va en contra de la hipóte-sis planteada. En nuestro caso, lo atinado deesta tercera explicación se puede comprobarexcluyendo el precio de la escala de posiciona-miento y reestimando el mismo modelo. Hechaesta operación, comprobamos cómo –sin que seaprecien alteraciones en las restantes relacio-nes– el efecto de la nueva variable de posicio-namiento sobre el resultado sí se muestra posi-tivo y significativo (b=0,21, p<0,05), lo que

nos lleva a concluir que, en la estrategia de lan-zamiento de un nuevo producto, el grado dediferenciación es un factor que propicia el éxi-to siempre que los costes asociados a la mayorcalidad y a los otros elementos de distinción nohagan encarecer excesivamente el precio quetendrá que pagar el comprador.Llama también la atención el hecho de que la

resonancia de la entrada no se muestre como undeterminante importante de los resultados deun nuevo producto. Esto parece dar la razón aCOOPER y KLEINSCHMIDT (1995) cuando afir-man que, en la generación de ventajas compe-titivas, la importancia del esfuerzo de comuni-cación es menor que la del diseño, la calidad oel valor del producto. No obstante, caeríamosen un exceso si afirmáramos que la resonanciade la entrada es irrelevante a la hora de explicarel éxito o fracaso de un nuevo producto. Prime-ro, nuestra medida de la resonancia no tiene encuenta la calidad del esfuerzo realizado en lasactividades de comunicación, aspecto que,según KANDEMIR y otros (2006), sí determinalos resultados. Por otro lado, la muestra objetode estudio está compuesta por empresas proce-dentes de sectores muy diversos. Que, en gene-ral, la resonancia no esté sistemáticamente rela-cionada con los resultados logrados con el pro-ducto no significa en modo alguno que no seauna variable de decisión relevante en ciertosmercados. Además, la mayoría de los produc-tos analizados van dirigidos a mercados indus-triales, en los que la resonancia –al menos laque se genera a través de campañas publicita-rias y promocionales– puede que no sea un fac-tor tan importante como en los mercados deconsumo (HULTINK y otros, 2000). En los mer-cados industriales, la actuación de la fuerza deventas, cuyos gastos con frecuencia no se inclu-yen en el presupuesto de comunicación, sueleser más influyente. Como una última explica-ción posible para la falta de significación delefecto directo de la resonancia, se nos ocurrepensar que quizás el esfuerzo en comunicaciónsólo sea una variable moderadora de las conse-cuencias de otras decisiones estratégicas: acaso

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refuerce, por ejemplo, el efecto positivo de laentrada temprana, del ritmo explosivo o de ladiferenciación del producto (SRINIVASAN yotros, 2009).Finalmente, queremos reparar en el hecho de

que no se observe ningún efecto directo signi-ficativo de los recursos de imagen y de distri-bución en el éxito de un nuevo producto, lo queaparentemente contradice las hipótesis HI.1 yHI.2. Sin embargo, los resultados de nuestroestudio bajo ninguna circunstancia deben serinterpretados como una evidencia de que losrecursos y capacidades de marketing carezcande importancia, ya que –como vimos con ante-rioridad al valorar sus efectos indirectos– con-dicionan la estrategia de lanzamiento puesta enmarcha, la cual, a su vez, determina los resulta-dos cosechados por el nuevo producto. Se con-firma, pues, la idea de CALANTONE y otros(1996), SONG y otros (1997) o LANGERAK yotros (2004) de que la dotación empresarial derecursos y capacidades repercute positivamenteen el éxito del producto, pero de una formaindirecta, a través de su efecto en ciertas varia-bles de decisión. Nuestros hallazgos tambiénconcuerdan con los de HARMANCIOGLU y otros(2009), según los cuales el éxito de la innova-ción depende de la calidad del ajuste del pro-yecto de desarrollo a los recursos de marketingexistentes en la empresa. En suma, una supe-rioridad en el terreno comercial constituye unafuente potencial de ventaja competitiva, pero suefecto sobre los resultados del producto es indi-recto y está completamente mediado por lasdecisiones de entrada en el mercado. Ni losrecursos de imagen ni los de distribucióngarantizan por sí mismos unos buenos resulta-dos, pero sí propician el desarrollo de unasestrategias que se han revelado más exitosasque sus contrarias: una entrada temprana, unposicionamiento basado en la diferenciación oun ritmo explosivo en la ocupación de un mer-cado amplio. Son estrategias de lanzamientoque las empresas con mejores recursos de mar-keting suelen emplear y con las que obtienenunos resultados más sólidos.

8. IMPLICACIONES PARA LADIRECCIÓN, LIMITACIONESY LÍNEAS FUTURAS DEINVESTIGACIÓN

Nuestra primera recomendación en el ordende la práctica empresarial bien puede formular-se en términos de llamada de atención contra elriesgo de autocomplacencia que amenaza a lasempresas con una excelente dotación de recur-sos y capacidades marketing. Como se acabade decir, la superioridad competitiva en elterreno comercial no es garantía de éxito, puesesa ventaja potencial inicial sólo se concreta enunos buenos resultados si se pone en valor através de la estrategia adecuada. En este senti-do, el análisis realizado nos permite ser algomás precisos en nuestro propósito de aconsejara las empresas sobre el mejor modo de aprove-char sus recursos de marketing para impulsar eléxito en el proceso de comercialización de unnuevo producto. En particular, una buena for-ma de beneficiarse de los recursos de comuni-cación e imagen estriba en su utilización paraentrar en el mercado antes que la competencia.Con una marca notoria y una eficaz política decomunicación una empresa puede sacar máspartido de los efectos positivos de una entradatemprana. Apostar por una estrategia de dife-renciación –siempre que la oferta de calidad novenga acompañada de un precio excesivamentealto– también es una buena opción para lasempresas con recursos de imagen. Por otrolado, aquellas empresas que dispongan demejores recursos de distribución deben aprove-charlos para lanzar sus nuevos productos enmercados más amplios (incluso en las áreasgeográficas más distantes y en los segmentosmenos familiares) y entrar en ellos con un rit-mo más explosivo que sus rivales. Para ellas,pretender un mercado objetivo ambicioso y tra-tar de cubrirlo en un tiempo reducido son deci-siones que redundarán en un mayor éxito delproducto lanzado. Pero más allá de estas reco-mendaciones precisas, coincidimos con MOOR-MAN y SLOTEGRAAF (1999) cuando afirman que

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la característica más valiosa de los recursos ycapacidades es que amplían la gama de posibi-lidades reales de actuación competitiva y dotana la empresa de mayor libertad de actuación ala hora de seleccionar la estrategia más adecua-da para aprovechar las oportunidades que brin-da el entorno. En nuestro caso, el disfrute demejores recursos de marketing confiere a laempresa más (y mejores) opciones estratégicaspara la introducción de un nuevo producto en elmercado.¿Significa esto que las empresas que no dis-

ponen de tales recursos de marketing carecende alternativas y se ven abocadas a actuar comoseguidoras, a competir con productos básicos ya cubrir los nichos que desprecian otras firmas?Sin ninguna duda, una respuesta afirmativasería calificada de excesiva si llevara a pensarque las empresas con recursos más pobresestán irremisiblemente condenadas al fracaso.No obstante, sí creemos que, cuando unaempresa de este tipo esté planificando el lanza-miento de un nuevo producto, es aconsejableque rebaje sus expectativas de resultados, seconforme con ser seguidora, trate de hacer unaoferta con un nivel de calidad y un valor razo-nables y se concentre en mercados más peque-ños. Este comportamiento probablemente nopermita lograr unos resultados espectaculares,pero sí puede servir para alcanzar una cuota demercado aceptable y una rentabilidad satisfac-toria que proporcionen los fondos necesariospara la realización de inversiones orientadas amejorar los recursos existentes. Empeñarse enser pionero, en diferenciarse de la competenciao en ampliar el mercado objetivo cuando laorganización no tiene capacidad para ello seráa corto plazo un despilfarro de los escasosrecursos disponibles. En esta situación, antesque fijarse metas demasiado ambiciosas, espreferible que la empresa vaya consiguiendopequeños triunfos que le ayuden a generar losrecursos que, a medio y largo plazo, le sirvande base para futuros lanzamientos en los que sípodría elevar sus aspiraciones (LEE, 2008). Unaalternativa que puede funcionar a corto plazo

consiste en buscar socios que suplan la falta derecursos y, así, encontrar lo que MONTAGUTI yotros (2002) denominan una “ruta externa almercado”. Si, por ejemplo, el problema queimpide lograr una diferenciación efectiva pro-viene de la debilidad de la imagen de marca, laempresa puede intentar comercializar su pro-ducto bajo una marca propiedad de otra firmacon mejor reputación. O si los recursos de dis-tribución son insuficientes para proceder a unlanzamiento a gran escala, se puede tratar dellegar a acuerdos con alguna empresa que dis-ponga de una red de ventas más densa y quetenga acceso a canales que permitan cubrirmercados más amplios y asegurar la disponibi-lidad del nuevo producto. Estas maniobrasdeberían ayudar a conseguir el apoyo necesariopara que los resultados comerciales de ese pro-yecto inmediato de lanzamiento de un nuevoproducto sean mejores que aquellos a los que laempresa podría aspirar si actuara en solitario.Como contrapartida, la obtención de estos apo-yos externos, aparte de implicar una pérdida deautonomía empresarial, obliga a compartirbeneficios con los socios. Por ello, y en resu-midas cuentas, recomendamos a las empresasque carecen de una estructura de recursoscomerciales sólida que traten de mejorarlospara que en futuros lanzamientos gocen de másalternativas estratégicas en la comercializaciónde nuevos productos y puedan explotar almáximo sus esfuerzos de innovación.Antes de cerrar este trabajo creemos necesa-

rio señalar algunas limitaciones que convienetener presentes al interpretar nuestros resulta-dos. En primer lugar, la medición que hacemosde los recursos de marketing no es suficiente-mente completa. Además, la escasa atenciónque la literatura especializada ha prestado aalgunas de las variables de nuestro trabajo (alritmo de entrada, por ejemplo) también nos hapuesto en dificultades para su medición. Por lamisma razón, a la hora de justificar algunas delas relaciones planteadas, nos hemos visto for-zados a buscar argumentos teóricos y eviden-cias empíricas en corrientes afines que han

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estudiado variables parecidas en otros contex-tos. En segundo lugar, las variables han sidomedidas de forma subjetiva por un único infor-mante para cada caso de lanzamiento. Y aun-que los análisis realizados no revelan indiciosde presencia de un método común de respues-ta, lo deseable es disponer de opiniones devarios informadores para descartar rotunda-mente la existencia de este tipo de sesgo.En tercer lugar, tenemos que admitir que la

reducida tasa de respuesta constituye una fuen-te potencial de sesgos. No obstante, en defensade nuestra muestra aducimos que un bajo por-centaje de respuestas no suele suponer un granproblema cuando no se detectan sesgos de no-respuesta ni sesgos de representación de lasindustrias pertenecientes al universo de pobla-ción. Respecto de la primera condición, la opi-nión de HUNT (1990) es que cabe hacer genera-lizaciones válidas a partir de estudios con bajastasas de respuesta siempre que se tenga cons-tancia de que las empresas que no contestan nodifieren significativamente en aspectos rele-vantes de las que sí lo hicieron. En cuanto a lasegunda condición, BLAIR y ZINKHAN (2006)sostienen que una muestra de empresas biendiversificada y con una adecuada representa-ción de todos los sectores (una muestra en lasque los sesgos de selección y cobertura estáncontrolados) puede aportar robustez a las rela-ciones encontradas.Finalmente, debemos recordar que una de las

limitaciones del análisis path es la no conside-ración del error de medición de las variables.Como alternativa, la estimación del modelomediante el análisis de ecuaciones estructuralescompletas según el método de máxima verosi-militud fue descartada: aparte de que la mues-tra no es suficientemente grande, el carácterformativo de la mayoría de los constructosplantea graves problemas de identificaciónestadística del modelo. Pese a todo, confiamosen la validez de los resultados del análisis pathllevado a cabo, ya que también se ha estimadoel modelo siguiendo la metodología de míni-mos cuadrados parciales (PLS) –aunque no

parezca la más recomendable en nuestro caso–y se ha obtenido una solución muy similar.Así las cosas, son varias las líneas de inves-

tigación que quedan abiertas al concluir estetrabajo. Una primera vía de mejora es analizarempíricamente la influencia directa y modera-dora del entorno –particularmente de la incerti-dumbre comercial y la estructura competitivadel sector– en las relaciones planteadas. Traba-jos como los de SCHOENECKER y COOPER(1998), COVIN y otros (2000), KOR y MAHONEY

(2005), HSIEH y otros (2006) o SIRMON y otros(2007) nos serán útiles en esta tarea. Unasegunda línea pasa por incluir posibles efectossinérgicos tanto entre los tipos de recursos demarketing, como entre las dimensiones de laestrategia de lanzamiento. Al margen de losefectos directos e indirectos que estas variablestienen en los resultados, queremos evaluar enqué medida, bien los diferentes recursos demarketing, bien las distintas decisiones adopta-das en la entrada, se refuerzan mutuamente yconducen a unos resultados aún mejores o, porel contrario, se contrarrestan por ser incompa-tibles. Es el caso, por ejemplo, de las interac-ciones del orden de entrada con el posiciona-miento, de la amplitud con el ritmo o de laresonancia con las restantes decisiones estraté-gicas, efecto este último que en su momentosugerimos como posible justificación de la noobservación de un efecto directo de la resonan-cia sobre los resultados. Por supuesto, esta pro-puesta de avance se hace extensiva a cualquierotra clase de capacidad empresarial que puedaser relevante en el lanzamiento de un nuevoproducto. No en vano, en distintos trabajos sedefiende la existencia de sinergias entre losrecursos organizativos, tecnológicos y de mar-keting (KOR y MAHONEY, 2005; SONG y otros,2005; VORHIES y MORGAN, 2005; PRAŠNIKAR yotros, 2008; RAMASWAMI y otros, 2009) o sesugiere que las capacidades directivas de unafirma pueden ser elementos clave en el desa-rrollo de otras categorías de recursos (HOOLEYy otros, 2005). En todo caso, con independen-cia de la vía de avance que se siga, la amplia-

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ción del modelo para la inclusión de más varia-bles y nuevas relaciones debe hacerse en para-lelo a la necesaria mejora de los instrumentosde medida utilizados.

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Fecha recepción: 02/02/2009Fecha aceptación: 17/03/2010

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