DE TI DO ANO
Março de 2013 – Ano 14 – nº 245
O VA L O R D A T I PA R A O S N E G Ó C I O S
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Índice
InformationWeek Brasil | Janeiro de 20108 IW Brasil | Março de 2013
Março de 2013 - Número 245
92
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MULHERES NO COMANDODentro da série de debates promovidos pela IT Mídia mensalmente, um dos temas abordados foi a liderança feminina em TI. Veja o que pensam Walkíria Schirrmeister Marquetti, do Bradesco, Norma Garcia, da Citrix, Janet Sid Donio, da Vicunha, e Caroline Cadorin, da Hays22
PARCERIA NECESSÁRIAOs caminhos de CIOs e CMOs têm se cruzado cada vez mais. Veja como está a tendência de gastos de tecnologia das áreas de marketing, o que eles mais demandam e como a TI pode atuar como parceira
ENTREVISTACibele Fonseca, da Andrade Gutierrez, Emilio Vieira, da BizTalking, e Paulo Garcia, da WTorre, respondem a cinco perguntas relacionadas à carreira do CIO e contam como foi acumular funções ou migrar de área dentro das companhias
FIXAS10 Expediente12 Editorial98 Papo Aberto
Março de 2013 - Número 245
IW Brasil
tecnologia das áreas de marketing, o
ESPECIALCONHEÇA A
METODOLOGIA E OS CIOS VENCEDORES
DO PRÊMIO EXECUTIVO DE TI DO ANO 2012. EM
SUA 12ª EDIÇÃO, O ESTUDO FOI TOTALMENTE BASEADO NA
ANÁLISE DE CASES
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E X P E D I E N T E
COMO RECEBER IW BRASIL:COMO ANUNCIAR:
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INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO
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Carta ao leitor
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Ben
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Vitor CaValCantiEditor
Um passo de cada vez
Gerir pessoas, lidar com no-
vas tecnologias, se antecipar às
demandas, manter um bom rela-
cionamento com os pares, estar in-
tegrado aos negócios. Você, leitor,
pode achar que eu estou descre-
vendo as habilidades necessárias
aos executivos de TI, mas, com
uma economia cada vez mais di-
gitalizada, onde cocriar e gerir de
forma compartilhada se torna algo
do senso comum, tais característi-
cas são obrigatórias para qualquer
líder que se preze.
Obviamente, em TI isso se
torna mais latente. Isso porque,
ao longo dos anos, diversas on-
das abateram o departamento,
que passou de patinho feio a uma
área essencial para a execução da
estratégica corporativa. Falar so-
bre o assunto, entretanto, muitas
vezes, incorre em ser repetitivo.
Quantas vezes você, CIO, já ouviu
que você precisa estar alinhado
ao negócio? Para diversos espe-
cialistas com quem conversamos,
entretanto, aquele que não se ali-
nhou perdeu tempo. Mas como
tudo tem que caminhar, o ideal é
que se dê um passo de cada vez.
O momento, hoje, é de integração,
vocês precisam ser parte do negó-
cio e, só assim, poderão trabalhar
melhor em conjunto com outras
áreas, se antecipar às demandas e
dar conta de todas as habilidades
mandatórias a um líder.
A produção desta edição de
IW Brasil reflete muito esse mo-
mento vivido pela TI. Em duas
edições do IT Mídia Debate abor-
damos a carreira em TI. Em uma
delas, discutimos o futuro do CIO
e, na outra, a presença da mulher
no comando dos departamentos
de tecnologia. A edição traz ainda
uma discussão da relação CMO e
CIO e a abordagem de uma temáti-
ca que deve ter sua presença am-
pliada nas rodas de conversa: a
economia do compartilhamento.
Claro que o assunto principal
da edição é a premiação Executivo
de TI do Ano. Mas ela não deixa de
ter relação com a evolução do CIO
e com as novas atribuições que ele
vem ganhando ao longo dos anos,
uma vez que avaliamos o papel do
gestor na companhia e comprova-
mos sua boa atuação por meio de
cases que avaliam desde o proces-
so de governança, passando por
gestão de equipe e chegando à sus-
tentabilidade. Enfim, espero que
você desfrute do conteúdo e que
ele possa, de alguma forma, agre-
gar algo à sua rotina de trabalho.
Até a próxima!
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Entrevista
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IW Brasil
Acostumados à uma dinâmica ímpar trazida, so-bretudo, por tendências e inovações tecnológicas que surgem todo o tempo, os gestores de TI têm sido cada vez mais solicitados a participarem de atividades em outros departamentos ou mesmo a assumirem a lide-rança de novas áreas. Uma visão corporativa completa propiciada pelos mais diversos sistemas gerenciados é uma das vantagens trazidas por esses executivos. Mas deixar a tecnologia ou mesmo acumular outros negó-cios nem sempre é tarefa fácil.
Para trazer uma luz a esse cenário cada vez mais comum, a IW Brasil traz, nesta edição, não apenas um entrevistado, mas três nomes que passaram por situações diferenciadas e que podem agregar muito a esse debate: Emílio Vieira, fundador e presidente da
BizTalking, já foi CIO e COO de empresas como Porto Seguro e Allianz e já naquela época tinha uma visão de negócio bastante apurada e aplicava o intraempre-endedorismo; Cibele Fonseca, CIO e gerente de Recur-sos Humanos da Andrade Gutierrez, a executiva ini-ciou na construtora como líder da TI e, por um método de trabalho baseado em processos, herdou o RH; por fim, temos Paulo Garcia, diretor de Recursos Huma-nos da WTorre, ele fez caminho inverso à Cibele e, em vez de acumular, deixou o departamento de TI, onde era CIO, para se dedicar a uma área de negócio.
A seguir, você tem a visão desses executivos so-bre o futuro do CIO, habilidades necessárias para as-sumir novas áreas e dicas para uma boa integração com o negócio.
Novoshorizontes
PREPARAMOS CINCO PERGUNTAS PARA EXECUTIVOS DE TI QUE MIGRARAM DE ÁREA OU ACUMULARAM NOVAS FUNÇÕES NA EMPRESA PARA ENTENDER COMO É ESSE PROCESSO E COMO ELES ENXERGAM O FUTURO DA CARREIRA DE CIO
VITOR CAVALCANTI
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15Foto: Ricardo Benichio
horizontes
Para Vieira, da BizTalking, combinação entre lideranças, foco em resultado, visão de cliente, trabalho, disciplina e humildade são indispensáveis para alcançar novas áreas
IW Brasil - Em que momento você
sentiu que poderia assumir áre-
as além da TI?
Emílio Vieira - No meu enten-dimento, o processo normalmente acontece de forma contrária, você é convidado a pegar desafios novos fora da área de TI, em função de com-petências que você demonstra no dia a dia, na atuação da área de TI ou em outras empreitadas similares. A maior parte das competências de li-derança, visão sistêmica, foco em re-sultado, visão de cliente, entre outras, são exercitadas todo o tempo, não são específicas, e são demandadas em to-das as áreas de negócios e/ou opera-cionais. E, normalmente, são muito mais requeridas em momentos de crises e dificuldades. Os convites vêm de oportunidades em que uma ou mais competências ou atitudes são imprescindíveis para uma área em dificuldades e em que a retros-pectiva de sucesso do executivo de TI nelas já foi comprovada previamente. Os conhecimentos técnicos ou de ne-gócios específicos, às vezes faltantes, são facilmente adquiríveis com um pouco de força de vontade e discipli-na. Ajuda ter uma autoestima favorá-vel a desafios e uma boa técnica de autoaprendizagem.
Cibele Fonseca - A partir do momento em que participei muito mais das decisões das áreas de ne-gócio a ponto de conseguir implan-tar minhas ideias e opiniões. Não eram ideias e opiniões técnicas, mas, sim, opiniões e ideias que im-pactavam os interesses das áreas de
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Entrevista
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negócio. Há mais de três anos eu vi-nha me preparando para que meu escopo de trabalho fosse ampliado para além da TI.
Paulo Garcia - A área de Tecno-logia da Informação permite uma visão dos processos de uma em-presa, com este conhecimento um profissional da área de TI tem con-dições de migrar para outras áreas e ocupar novas funções. Depois de oito anos ocupando a posição de CIO (4 anos na Itautec e quatro anos na WTorre), eu precisava de novos desafios para a minha carreira.
IWB - Como foi o processo de mi-
gração ou agregação de área?
Vieira - Sempre há uma curva de aprendizado das coisas especí-ficas da nova área. É preciso extre-ma humildade para escutar, anotar, aprender, estudar, perguntar. E, normalmente, você tem toda a aju-da quando trata os envolvidos com respeito, humildade e os envolve de forma legítima nos louros do suces-so futuro. Se esses cuidados são to-mados, a transição e agregação da área são prazerosos, não conflituo-sos e de extremo aprendizado. Mas sempre com muito trabalho extra.
Cibele - Por meio da adoção de práticas de gestão de proces-sos foi possível migrar e agregar mais rapidamente.
Garcia - Em janeiro de 2012 as-sumi o RH da WTorre em paralelo com a TI, fiquei durante 9 meses com as duas áreas. Em setembro de 2012 passei a ficar 100% com o RH.
IWB - Que tipo de habilidade
ou característica você entende
como fundamental para explo-
rar outras áreas de negócio?
Vieira - Liderança situacio-nal, foco em resultado, visão de cliente, humildade, humildade, disciplina, disciplina, disciplina, trabalho, trabalho, trabalho, oti-mismo (porções diferentes, como em posologia de remédios).
Cibele - Gestão de processos e quando não conhecer a fundo o negócio da área, estudar e apro-fundar-se. Estudar e conversar com profissionais conhecedores do ne-gócio. Trabalhar com especialistas no assunto.
Garcia - Em primeiro lugar, pro-cure conversar com profissionais desta área, tendo pleno entendimen-to das atividades que você desempe-nhará. Considero como habilidades importantes para um executivo de TI explorar outras áreas: a gestão de pessoas é importante para um executivo gerir pessoas, saber como motivar e desenvolver a equipe; co-nhecer, profundamente, a operacio-nal da sua nova áreas, focando me-lhoria continua de processo; definir objetivos para a nova área alinhados com a alta direção; priorizar os pro-jetos, junto com as outras diretorias da empresa, para atingir os objeti-vos; e gestão do orçamento.
IWB - Como você vê o futuro da
carreira do executivo de TI?
Vieira - Há claramente oportu-nidades para que o executivo de TI
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Cibele, da Andrade Gutierrez: “Por meio da adoção de processos foi possível migrar e agregar mais rapidamente”
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Entrevista
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foque a sua atuação apenas nos as-suntos técnicos de TI, cada vez mais terceirizáveis, mas a perspectiva mais brilhante, entendo eu, ocorre quando o profissional de TI, além dos assuntos de TI, ganha notorie-dade no entendimento da operação dos processos de negócios que en-volvem o cliente final da empresa. E o ponto mais alto para esse pro-fissional é quando ele entende tan-to do negócio da empresa (mercado, cliente final, canais de distribuição, concorrentes, ameaças, operações, tecnologias habilitadoras, etc.), que recebe o convite para fazer turna-round ou gerir Unidades de Negó-cios com responsabilidade integral por seus resultados.
Cibele - Ampliando seus es-paços nas empresas, desde que tenham “vontade” de espalhar seu conhecimento e também re-
ceber conhecimento das Áreas Cliente/Negócios.
Garcia - Considero importante para qualquer executivo assumir no-vas áreas, isso enriquece o portfólio e aumenta o conhecimento. As empre-sas procuram gestores, e experiência em diversas áreas é um diferencial.
IWB - Que recomendação você
faria para um executivo de TI
estar mais integrado às áreas de
negócio das empresas?
Vieira - Colocar-se humilde-mente ao lado do cliente e ver os processos sob a ótica dele, ajudan-do-o a resolver os problemas legí-timos da operação e do negócio, sem tecnicismos, comprometendo-se com os resultados finais e não apenas sendo um fornecedor de insumos intermediários, que nor-malmente vêm sem garantias.
Cibele - Participar das reu-niões das Áreas de negócio não apenas como TI, mas, também, de reuniões nas quais são tomadas decisões quanto aos seus proces-sos de negócio. Exemplo: no caso de Administração de RH, partici-par de reuniões referentes à Folha de Pagamento, Processo de Expa-triação, Ponto Eletrônico, Acordos Coletivos, etc.
Garcia - A TI é um dos “hubs” da empresa, por isso o gestor da área de TI tem que “olhar para fora do seu departamento”. É fun-damental para o executivo da TI estar integrado com as áreas de negócio, uma sugestão é criar um comitê de TI com representantes das áreas de negócio, você pode definir prioridades em conjunto e ganhar legitimidade para os pro-jetos de TI.
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Garcia, da WTorre: "A TI é um dos 'hubs' da empresa, por isso o gestor da área de TI tem que 'olhar para fora do seu departamento' "
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Liderança Feminina em TILiderança Feminina em TILiderança Feminina em TI
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IT Mídia Debate
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Liderança Feminina em TILiderança Feminina em TI
A presença feminina nas lideranças de TI e em outros segmentos da economia tem apresentado avanço interessante nos últimos anos e muito desse movimento está atrelado a características próprias das mulheres como organização, disponibilidade e sensibilidade na solução de problemas
Walkíria Schirrmeister Marquetti, diretora de desenvolvim-ento de siste-mas do Banco Bradesco
Janet Sid Donio, CIO da Vicunha Textil
mulhermulhermulhermulhermulhermulhermulherFator
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Liderança Feminina em TI
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Norma Garcia, country man-ager da Citrix no Brasil
Caroline Cadorin, ger-ente da prática de TI, engenharia e supply chain da Hays
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Liderança Feminina em TI
xiste um longo cami-
nho para que desi-
gualdades históricas
sejam superadas
em um país como o
Brasil. O assunto em
questão, neste caso, é
a presença da mulher
no mercado de trabalho, mais especi-
ficamente em posições de comando,
especialmente, em setores onde o
homem ainda lidera soberano como
o de tecnologia da informação (TI). É
verdade que já é mais comum encon-
trar mulheres como CIOs, diretoras
de infraestrutura, desenvolvimento
de sistemas, liderando projetos di-
versos ou mesmo no comando de
consultorias e fabricantes. Mas como
mostra o próprio Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatística (IBGE), a
estrada rumo a um patamar de equilí-
brio ainda é longa. A instituição apon-
ta que menos de 14% das posições de
diretoria das 500 maiores empresas
brasileiras são ocupadas por mulhe-
res e, mesmo sendo maioria popula-
cional, elas somam a maior taxa de
desemprego do País e ainda sofrem
com a defasagem salarial.
Como corrigir isso? Essa pergunta
é de resolução extremamente com-
plexa, mas é consenso que tal proble-
mática passa por um amadurecimen-
to da própria sociedade. Se olharmos
para trás e lembrarmos que a mulher
conquistou o direito ao voto em 1932 e
que hoje o Brasil tem como presiden-
te uma mulher, é possível dizer que
a desconfiança na capacidade femi-
nina de executar diversas tarefas e
também em liderar times já não existe mais
como no passado recente e, quando há, está
restrita a pequenos grupos ou organizações
mais tradicionalistas que ainda passarão
por esse tipo de evolução de mentalidade.
Mas é dada a importância do tema, so-
bretudo, em setores como o TI, de presen-
ça massiva masculina, que a IT Mídia, por
meio da InformationWeek Brasil, organizou
o debate “Liderança Feminina em TI”. O ob-
jetivo foi bater um papo sobre a presença da
mulher no setor, os percalços para chegar
à liderança e possíveis preconceitos ainda
existentes no mercado de trabalho. Para
esta missão, foram convidadas Walkíria
Schirrmeister Marquetti, diretora de desen-
volvimento de sistemas do Banco Bradesco,
Norma Garcia, country manager da Citrix no
Brasil, Janet Sid Donio, CIO da Vicunha Têx-
til, e Caroline Cadorin, gerente da prática de
TI, engenharia e supply chain da Hays.
Preconceito?
Com grande experiência na área, as deba-
tedoras falaram sobre o difícil início de car-
reira, quando a presença da mulher em de-
partamentos de tecnologia podia ser contada
com os dedos de uma mão, e até abordaram
as reações sobre quando chegaram a uma
posição de comando. Entre uma piada e ou-
tra que surgia nas áreas, elas, na prática, não
viam preconceito, mas sabem que ele estava
ali, ainda que velado. Ou você acha que dizer
para uma menina de 20 anos que ela não se
casaria por estar naquele trabalho é apenas
um simples comentário? É possível que isso
aconteça ainda hoje, mas são situações mais
raras, que antes reinavam no mercado de tra-
balho, independentemente do segmento.
Walkíria, do Bradesco, por exemplo, é
funcionária de carreira no banco. Com mais
Está preparada?
Casamento e filhos são pontos decisivos na vida da mulher e muitas optam por deixar a carreira de lado para uma dedicação exclusiva ao lar. Mas se você tem um objetivo profissional e quer segui-lo em paralelo ao papel de mãe, a dica é criar, dentro da estrutura residencial, uma espécie de microempresa, como aconselha Walkíria do Bradesco, que tem mais de 20 anos de casada. “Casei com mais de 30 anos, meu primeiro cargo gerencial veio junto ao casamento, foram duas adaptações, morar com alguém e liderar equipe, mas a mulher acha um jeito. Com filho, tem que ter rotina, mas minha sogra ajudou muito, no segundo já coloquei babá. Depois do segundo filho, fui promovida na minha volta, assumindo a superintendência. Tem que planejar um pouco, ir agregando e minha casa é uma microempresa que dá suporte. As famílias estão se moldando também. Os filhos são criados nesse contexto, eles reclamam, mas sempre vão reclamar e se adaptam por nascerem nessa condição. Até o contexto familiar amadurece.”
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Liderança Feminina em TI
de 30 anos de casa, sempre atuou
na área de desenvolvimento, come-
çando como auxiliar para Cobol. Ela
relembra que havia até certo prote-
cionismo ao fato de ser mulher, es-
pecialmente, quando precisava sair
de madrugada por qualquer motivo
que fosse. Mas confessa não ter tido
nenhum problema quando foi alça-
da à liderança e brinca dizendo que
se houve comentários ruins, eles não
chegaram à ela. “Como desenvolve-
mos a carreira dentro da organiza-
ção, todos se conhecem e a ascensão
ocorre naturalmente, todos sabem a
capacidade de cada um, então, não
teve rejeição por eu ser mulher”, ob-
serva, frisando que hoje seu departa-
mento é dividido meio a meio entre
homens e mulheres. “Mas isso traz
peso grande, porque as mulheres se
espelham em você, te dão valor, sua
conduta e forma de lidar com ques-
tões viram exemplos.”
Quem também galgou seus de-
graus naturalmente foi Janet, da Vi-
cunha, mas ela conta que havia sim
algo estranho que pairava no ar. O
problema não estava no fato de uma
mulher assumir um cargo de lide-
rança, mas na presença feminina
entre tantos homens, que dominam
o setor industrial. “Mas é uma ques-
tão de manha em lidar com pessoas.
Problemas eu nunca tive, existem
dificuldades, mas é o como você
encara e com profissionalismo”, co-
menta. Para a executiva, o grande
interesse pessoal por esportes, por
exemplo, é algo que ajudou nessa
aproximação, facilitando até o diálo-
go. Ela se lembra de uma passagem,
entretanto, que retrata bem a presen-
ça do preconceito. Uma vez, em um
evento para executivos, ela era a úni-
ca mulher. Durante o jantar, um dos
homens perguntou se ele era casada
e ela respondeu que não. O sujeito
devolveu dizendo que ela nunca ca-
saria por ter que frequentar ambien-
tes como aquele. “Se foi uruca ou não,
me casei aos 42 anos”, diverte-se.
Mas a melhor forma de lidar com
isso é, realmente, buscar um ponto
de equilíbrio e ser profissional, como
mostram as executivas. De outra for-
ma, a imagem de sexo frágil ou de
tendência ao desequilíbrio emocio-
nal tende a se consolidar diante dos
espectadores. “Existe uma situação
interessante, as empresas veem que
faz sentido mulheres em áreas estra-
tégicas, somos comprometidas, nos
esforçamos para mostrar que damos
conta do recado. Mas o fato é que, as
vezes, nós não aceitamos que temos
capacidade de assumir algumas áre-
as, mas há um momento de transfor-
mação que pode mudar isso no futuro.
É raridade o que acontece de 50/50 no
Bradesco”, avalia Caroline, da Hays.
O que elas agregaM?
Tendo ou não preconceito, o fato
é que a presença feminina em cargos
de liderança tem crescido. No próprio
IT Forum, realizado anualmente pela
IT Mídia, isso é visível. O encontro, que
completa 15 anos em 2013, já tem qua-
se 20% de mulheres entre seus parti-
cipantes. E se isso acontece, é porque
deve haver um motivo. Para as debate-
doras, não existe um, mas vários. “Pela
natureza da mulher, independente
de ser mãe, já nascemos para desen-
volver talentos. O brasileiro tem ca-
racterística diferente, não te respeita
por ser líder, mas te desafia para o que
o fato é que, as vezes, nós
não aceitamos que temos
capacidade de assumir algumas
áreas, mas há um momento de
transformação que pode mudar
isso no futuro
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IT Mídia Debate
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Liderança Feminina em TI
você trará para ele. E a mulher sempre tenta
entender como melhorar filho e funcionário,
juntamos as competências e as fortalezas de
cada pessoa. A mulher tem facilidade e visão
mais abrangente de desenvolver talentos,
dá feedbacks constantes, mas olhando para
frente. Isso faz diferença na liderança”, argu-
menta Norma, que na data da realização do
debate havia assumido a Citrix havia pouco
mais de três meses.
Organização, disposição, empenho e
sensibilidade foram outros pontos bastan-
te citados não apenas pelas debatedoras,
como, também, pela plateia, composta por
maioria feminina. Além disso, Caroline,
que costuma buscar por altos executivos
no mercado, frisa que a mulher tem ainda
a seu favor uma gestão do tempo que lhe é
natural, ressaltando que não é uma regra,
uma vez que também se encontram ho-
mens organizados. “Mas em TI, quando fala
de gerente de projetos, gerenciando custo e
prazo, são posições pleiteadas por mulhe-
res e porque elas gostam. Homens querem
projetos arrojados, inovação, as mulheres
querem por em ordem, porque entende-
mos que fará bem ao futuro”, compara. “A
mulher consegue se colocar mais no lugar
da equipe toda, entender como aproveitar e
encaixar melhor os recursos, e tem time de
alto desempenho, motivado.”
SeMpre à prova?
Ainda que elas possuam diversas carac-
terísticas como as pontuadas por Caroline
e outras tantas executivas presentes no de-
bate, é verdade que, em alguns momentos,
quando uma mulher é alçada ao posto má-
ximo de uma organização ou departamen-
to, alguns olhares são trocados como meio
que dizendo: o que será agora? Se por um
lado a mulher possui qualidades essenciais
para uma equipe mais bem equilibrada e
tem alto poder de agregação, sendo este
algo muito peculiar e natural do sexo femi-
nino, por questões que só a natureza pode-
ria explicar, por outro, algumas, na ânsia de
chegar ao poder e mostrar que podem man-
dar, se tornam líderes tiranas, muitas vezes
piores que homens de espírito ditatorial.
No passado, isso era até mais comum
pela pouca presença da mulher no merca-
do de trabalho como um todo, causando
impactos até na aparência. Muitas tinham
em mente que apenas teriam o respeito se
adotassem um visual mais masculinizado.
Hoje, entretanto, isso mudou, as novas ge-
rações são mais despidas de certos padrões
e aceitam a diversidade nos mais diversos
ambientes de forma natural. Está tudo re-
solvido? Obviamente não. Mesmo porque
temos atualmente a convivência de pelo
menos três gerações e o comando das cor-
Negocie maisAlgo sempre levantado sobre a mulher no mercado de trabalho é a diferença salarial entre homens e mulheres. É verdade que isso tem diminuído, mas ainda existe como apontou Caroline, da Hays, dizendo que é preciso um trabalho constante para resolver essa defasagem histórica. Para Norma, country manager da Citrix no Brasil, entretanto, isso tem relação, também, com a diferença de perfis entre eles e elas. “O homem negocia melhor, já vem com lista do que ele quer, a mulher é menos incisiva. Ela até acha que a proposta não é muito boa, mas não fala”, pontua.
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010
IT Mídia Debate
30 IW Brasil | Março de 2013
Liderança Feminina em TI
porações ainda é dominado por uma
onde, desconfiar do trabalho da mu-
lher, era algo mais que normal.
Sendo assim, as debatedoras e a
plateia, de forma geral, demonstra-
ram um sentimento de que elas não
apenas ainda ganham menos que os
homens, como, também, precisam
provar por A + B que são capazes até
de superar determinados objetivos.
Não é a toa que, quando dada uma
missão a uma profissional do sexo
feminino, ela tende a entregar-se de
tal forma que o prazo de conclusão é
até encurtado.
Janet, da Vicunha, brinca dizen-
do que essa provação eterna à que a
mulher ainda é submetida deve ser
“curiosidade deles em como fazer,
porque não o não sabem”. E pode
Homensajudem-nasa crescer!
Embora o debate tenha sido sobre a liderança feminina em TI, alguns CIOs compareceram e até levaram representantes da equipe para assistir a discussão. Um deles foi Jorge Cordenonsi, CIO da Sodexo para América Latina. Em uma das interações da plateia, ele pediu uma recomendação às debatedoras sobre como um líder homem poderia ajudar uma mulher da equipe a crescer na organização.Walkíria, do Bradesco, foi taxativa ao dizer que, o primeiro ponto desse cenário, é que, geralmente, a mulher não acredita no próprio potencial, assim, sugeriu que seja dada à mulher da equipe uma tarefa de solução complexa. “Ela se motiva em resolver, não pelo poder. Mas tem que ser algo que agregue valor. Ela fará com o melhor desempenho possível”, acredita. A diretora de desenvolvimento de sistemas do banco foi seguida por Caroline, da Hays, que concordou com a executiva. “A mulher quer desafio e quer saber se ela poderá contar com a empresa após se doar e fazer acontecer. Talvez, leve um tempo, mas o Brasil passará por uma adaptação que é dar possibilidade de ser mãe, ter casa e levar uma carreira. Vai faltar mão de obra, não é possível que não seja assim.”Para Janet, da Vicunha, é preciso ir um pouco além. Afora os desafios que realmente podem motivar, ela prega uma compreensão dos momentos. “Tenho uma analista em um projeto importante, que, mesmo com filho pequeno, vinha executando bem o trabalho. Aí ela engravidou de novo e, de certa forma, estamos até felizes, porque vai terminar o projeto antes de sair de licença”, brinca, para completar: “Em nenhum momento foi retirada a oportunidade dela, é preciso compreender a realidade da mulher.”
até ter um fundo de verdade nisso,
já que a maioria das executivas tem
filho e papel ativo no lar. Porque se
a mulher assumiu uma postura es-
sencial no mercado de trabalho, os
afazeres do lar ainda são quase que
de exclusiva responsabilidade delas
(seja no executar ou em organizar o
como via babás e diaristas).
“A primeira pergunta (em uma
seleção) é sobre filhos, se vai en-
gravidar, observa-se se tem pouco
tempo de casamento, até antes de
saber se é competente ou não. Aqui
(no debate) ninguém sofreu precon-
ceito, mas o preconceito estava lá,
as piadas vinham com mensagens e
feitas de forma velada. Ouvimos das
mulheres gestoras que é preciso fa-
zer duas vezes mais para provar que
é boa. Precisam se provar de manei-
ra diferente, elas são mais cobradas”,
avalia Caroline, da Hays.
Mas se é possível tirar uma única
conclusão desta conversa, um deba-
te, aliás, que precisa ser intensificado
assim como tantos outros no País, é
de que as organizações, de forma ge-
ral, se deram conta de que para obte-
rem um ponto de equilíbrio na gestão,
elas precisam contar com o fator mu-
lher. Ninguém quer uma equipe de
maioria masculina ou feminina, nem
prega a realização de cota como di-
versas companhias fazem ainda que
de forma não transparente, mas uma
mescla que seja capaz de unir as ca-
racterísticas naturais de cada um, ge-
rando, assim, uma harmonização em
busca do resultado que a companhia
quer no fim do dia.
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it mídia debate it mídia debate it mídia debate it mídia debate it mídia debate it mídia debate Lideranca feminina da TILideranca feminina da TILideranca feminina da TILideranca feminina da TILideranca feminina da TILideranca feminina da TI
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Lideranca feminina da TI
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para o CIO?Um novo papelpara o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?Um novo papelpara o CIO?para o CIO?
InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010
IT Mídia Debate
32 IW Brasil | Março de 2013
O Futuro da Carreira do CIO
para o CIO?para o CIO?Um novo papelpara o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?Um novo papelpara o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?
| Março de 2013
para o CIO?para o CIO?
| Março de 2013
para o CIO?para o CIO?
IW Brasil | Março de 2013
RENATO GALISTEU , [email protected]
Jairo Okret, partner e líder regional de TI da Korn Ferry
Norberto Tomasini, diretor de CIO Advisory da PwC
Elisabete Waller, sócia de consulto-ria da Ernst & Young Terco
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para o CIO?para o CIO?para o CIO?
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O Futuro da Carreira do CIO
para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?para o CIO?Fo
tos:
Ric
ardo
Ben
ichi
o
Executivos e analistas debatem o futuro do líder de TI e entendem que, cada vez mais, esse gestor será cobrado por integrar o negócio
Agenor Leão, CIO da Natura
Emilio Vieira, CEO da Biz-Talking
Geraldo Dezena, vice-presidente de tecnolo-gia do Banco do Brasil
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010
IT Mídia Debate
34 IW Brasil | Março de 2013
O Futuro da Carreira do CIO
ual o futuro da carreira de CIO? Eis
uma pergunta de um milhão
de reais. Ao longo dos anos,
devido à importância que
a tecnologia ganhou no
cenário empresarial,
a figura do líder de TI
passou a ser cada vez
mais requisitada em
reuniões estratégicas.
Apesar desse aumen-
to de influência, fatores
como acesso mais facilitado
à tecnologia, pressão
dos usuários por in-
terfaces de trabalho
mais simples e um
aumento da comple-
xidade dos sistemas, fizeram com
que o gestor de tecnologia recebesse
novas atribuições ou que novas fun-
ções fossem criadas em seu departa-
mento. E, então, o tão almejado voo
pelas áreas de negócio foi meio que
freado para cuidar do campo estra-
tégia do próprio departamento. Isso
não significa, no entanto, um fim de
linha ou um adeus ao board.
Atualmente, as companhias que
buscam por um novo CIO querem
um executivo com capacidade de
transitar entre as áreas e ser parte
do negócio, mesmo quando tecno-
logia não seja o core da empresa. As
corporações esperam cada vez mais
desse executivo, mas sabe-se, tam-
bém, que muitos dos profissionais
hoje no mercado precisam fazer
uma virada na forma de pensar para
se adequarem ao novo momento.
Tais tópicos estiveram em discussão
durante o IT Mídia Debate – O Futuro
da Carreira do CIO, organizado pela
IT Mídia em sua sede, em São Paulo.
Para tentar responder a pergunta
milionária, foram convidados Age-
nor Leão, CIO da Natura, Geraldo
Dezena, vice-presidente de tecnolo-
gia do Banco do Brasil, Emilio Vieira,
CEO da Biz Talking, Elisabete Waller,
sócia de consultoria da Ernst Young
Terco, Jairo Okret, partner e líder
regional de TI da Korn/Ferry para
América Latina, e Norberto Tomasi-
ni, diretor de CIO Advisory da PwC.
Em linhas gerais, os debatedores
entendem que as empresas esperam
que o CIO seja o principal agente de
transformação da empresa, alinhan-
do a tecnologia às metas de negócio
em busca de melhores experiências,
de um conhecimento mais profun-
do do cliente e da aplicação mais
eficiente dos recursos. Não há como
fugir, a participação mais intensa do
CIO na estratégia da companhia, na
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35
O Futuro da Carreira do CIO
tomada de decisão e no suporte ao
negócio é uma realidade necessária.
Ex-CIO da Porto Seguro e Allianz
Seguros, o hoje CEO da Biz Talking
lembra que, quando liderou opera-
ções de tecnologia, teve a oportu-
nidade de se inserir nos ambientes
de negócios e, com isso, conseguiu
munir-se de informações e visões
diferenciadas para conduzir a TI.
“Quanto mais próximo dos proces-
sos, mais rica sua atuação como
TI”, avalia Vieira, trazendo algo que
remonta o velho alinhamento TI/
Negócio e que hoje se entende mais
por integração TI/Negócio. “Os CIOs
vão incorporar operações e negó-
cios, com glamour do cargo, mas
com uma série de competências de
negócios. Quem quiser ficar só com
TI será terceirizado.”
Com base nessa constatação,
Vieira acredita que está fácil subs-
tituir o CIO que não se adequa ao
novo momento e, embora saiba que
o profissional de TI seja importante,
sobretudo para as empresas que de-
pendem de tecnologia, ele não pode
atuar apenas como o elo que sus-
tenta os processos definidos pelas
áreas de negócios. “Essa atividade é
importante? Certamente. Mas preci-
samos de algo que vá além”, ressalta.
Okret, da Korn Ferry, entretanto,
discorda dessa facilidade na substi-
tuição. Ele explica que tem conver-
sado com muitos CEOs que estão em
busca de um novo CIO, e a expecta-
tiva é alcançar um novo modelo de
negócios por meio da TI. “A busca
de CIO é demorada. Muitos clientes
querem CIOs de indústrias diferen-
tes, por acreditar que outras visões
de negócios possam alavancar no-
vos horizontes. Mas a dificuldade
de achar esse profissional, que
Crescer internamente é mais uma questão de cultura do que de competên-cia. Uma empresa preparada a trabalhar seus talentos, abre portas para que as habilidades e capacidades sejam aprofundadas. Aurélio Conrado Boni, CIO do Bradesco, acredita que os profi ssionais de TI são muito direcionados a silos que não despertam perspectivas futuras. “No Bradesco nós criamos a cultura de carreira. Os profi ssionais de TI enxergam crescimento conforme crescem com o banco. Mas essa cultura deve ser preservada em todas as indústrias, pois criar as pessoas dentro de casa torna a empresa muito mais sólida”, acredita. Nesse enredo, fi ca claro que uma cultura de liderança é essencial. Jorge Luis Cordenonsi, CIO da Sodexo América Latina, afi rma que há a necessidade não só de pensar na subida do CIO para o cargo de CEO, mas de criar líderes internamente para substituir os líderes de TI. “Uma coisa que parece fugir do repertório de hoje é a questão do desenvolvimento interno da área de tecno-logia”, diz. “Na Sodexo, criamos uma vice-presidência de Recursos Humanos que ajuda na capacitação e desempenho dos profi ssionais, para que eles possam ser o CIO do futuro ou assumir outras áreas da empresa. Até recente-mente um líder de TI tornou-se CEO de uma operação na Ásia, mas tinha seu substituto dentro de casa.”
CARREIRA É CULTURA
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áreas de negócios. “Essa atividade é áreas de negócios. “Essa atividade é
importante? Certamente. Mas preci-
samos de algo que vá além”, ressalta.
Okret, da Korn Ferry, entretanto,
discorda dessa facilidade na substi-
tuição. Ele explica que tem conver-
sado com muitos CEOs que estão em
busca de um novo CIO, e a expecta-
tiva é alcançar um novo modelo de
negócios por meio da TI. “A busca
de CIO é demorada. Muitos clientes
querem CIOs de indústrias diferen-
tes, por acreditar que outras visões
de negócios possam alavancar no-
vos horizontes. Mas a dificuldade
de achar esse profissional, que
Crescer internamente é mais uma questão de cultura do que de competên-cia. Uma empresa preparada a trabalhar seus talentos, abre portas para que as habilidades e capacidades sejam aprofundadas. Aurélio Conrado Boni, CIO do Bradesco, acredita que os profi ssionais de TI são muito direcionados a silos que não despertam perspectivas futuras. “No Bradesco nós criamos a cultura de carreira. Os profi ssionais de TI enxergam crescimento conforme crescem com o banco. Mas essa cultura deve ser preservada em todas as indústrias, pois criar as pessoas dentro de casa torna a empresa muito mais
Nesse enredo, fi ca claro que uma cultura de liderança é essencial. Jorge Luis Cordenonsi, CIO da Sodexo América Latina, afi rma que há a necessidade não só de pensar na subida do CIO para o cargo de CEO, mas de criar líderes internamente para substituir os líderes de TI. “Uma coisa que parece fugir do repertório de hoje é a questão do desenvolvimento interno da área de tecno-logia”, diz. “Na Sodexo, criamos uma vice-presidência de Recursos Humanos que ajuda na capacitação e desempenho dos profi ssionais, para que eles possam ser o CIO do futuro ou assumir outras áreas da empresa. Até recente-mente um líder de TI tornou-se CEO de uma operação na Ásia, mas tinha seu
áreas de negócios. “Essa atividade é
importante? Certamente. Mas preci-
samos de algo que vá além”, ressalta.
Okret, da Korn Ferry, entretanto,
discorda dessa facilidade na substi-
tuição. Ele explica que tem conver-
sado com muitos CEOs que estão em
busca de um novo CIO, e a expecta-
tiva é alcançar um novo modelo de
negócios por meio da TI. “A busca
de CIO é demorada. Muitos clientes
querem CIOs de indústrias diferen-
tes, por acreditar que outras visões
de negócios possam alavancar no-
vos horizontes. Mas a dificuldade
de achar esse profissional, que
Aurélio Conrado Boni, vice-presidente executivo de tecnologia do Banco Bradesco
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 201036 IW Brasil | Março de 2013
IT Mídia Debate O Futuro da Carreira do CIO
não é apenas um par, mas um líder
nos processos, é complexa”, revela
Okret. “O sonho dos CEOs é ter um
CIO neste estágio.”
Nessa mesma linha, a executiva
da Ernst Young levanta um ponto
com base em sua experiência de
mercado: CEO, CFO e COO querem
o CIO mais próximo das decisões,
mas eles se esquecem de que a tec-
nologia ganhou mais complexida-
de, e que, por mais que ela se mos-
tre mais transparente aos usuários,
a operação de background ganhou
novas funções. “Falta o equilíbrio.
Eles querem CIOs mais aplicados
aos negócios, que investem 90% de
seu tempo pensando em estratégia
e 10% em tecnologia, mas conforme
se implanta tecnologias, mais se
exige atenção no background”, ana-
lisa Elisabete.
Ela levou para o debate algumas
constatações do CIO DNA, um estu-
do produzido pela Ernst Young Ter-
co que mede como o CIO acha que
tem sido percebido pelo C-level e
como, de fato, esses pares enxergam
o líder da TI. É interessante notar
que, nesse levantamento com pouco
mais de 300 executivos, 60% dos ge-
rentes de TI dizem que agregam va-
lor ao negócio, na outra ponta, ape-
nas 35% de seus colegas concordam.
Ou seja, o caminho do executivo de
TI em ser um dos grandes estrategis-
tas corporativos ainda é longo.
VP de tecnologia do Banco do
Brasil, Dezena vê na equipe o ponto
chave de toda a discussão. Exigir mui-
to do cargo do CIO é requisitar mais
quem está sob o chapéu do líder. Des-
sa forma, entender as necessidades
de negócio não é exigência única do
CIO, mas do departamento. Para ele,
é preciso mobilizar as pessoas em
duas ondas. A primeira seria colocar
a TI para compreender as demandas
da corporação e, em contrapartida,
colocar as áreas de negócios dentro
de algumas complexidades do de-
partamento de tecnologia. Isso cria-
ria sinergia entre as demandas. “Esse
A TI nA hIerArquIA dA empresA* Como A TI esTá posICIonAdA nA orgAnIzAção*
*FonTe: AnTes dA TI, A esTrATégIA 2012 – 1000 mAIores.
Equivale a uma gerência – 50%
Equivale a uma diretoria – 42%
Equivale a uma vice-presidência – 7%
Equivale a um prestador de serviços externo – 0,6%
Subordinada à presidência – 37%
Subordinada à área financeira – 32%
Subordinada à outras diretorias de negócio – 18%
Subordinada à uma área de TI regional ou global – 11%
Funciona como uma empresa à parte, prestando serviços ao grupo – 3%
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 201038 IW Brasil | Março de 2013
IT Mídia Debate O Futuro da Carreira do CIO
papel do CIO de transmitir para o seu
grupo o senso de urgência que o ne-
gócio pede é essencial, mas o oposto
também é verdadeiro”, pontua.
O executivo comanda um depar-
tamento com quatro mil profissio-
nais e afirma ter criado uma espécie
de senso crítico nessas pessoas. A
ideia é fazer com que cada funcio-
nário se coloque no lugar do colega
e busque soluções, sem posturas re-
ativas. Para Dezena, se o colega de TI
não tiver paciência, não dará certo.
“A área bancária tem como premissa
colocar pessoas de negócio em TI,
para desde o nascer do produto as
coisas ornarem. Mas na área de TI a
dimensão política do relacionamen-
to interpessoal fica em segundo pla-
no”, observa.
CoMbinado não sai Caro
É interessante notar que, embo-
ra exista um desejo geral para que o
CIO esteja cada vez mais integrado
ao negócio e participando de dis-
cussões estratégicas, em muitas cor-
porações a TI ainda equivale a uma
gerência e muitos gestores ainda se
reportam ao financeiro, como mos-
tra o estudo Antes da TI, a Estratégia,
produzido pela IT Mídia.
Mas é verdade, entretanto, que
existem executivos que conseguem
se posicionar nesse sentido e garantir
um assento no Comitê Executivo. Esse
é o caso, por exemplo, do CIO da Na-
tura, que está há pouco mais de nove
meses no cargo. O vice-presidente
de TI e meios digitais da empresa dis-
cute com os pares diversas questões
estratégicas. Mas embora goste de es-
tar na linha de frente das tomadas de
decisões, Leão ressalta que o desafio
começa por estabelecer um acordo so-
bre o que a companhia espera do líder
de TI que chega a essa posição. “É im-
portante esclarecer o funcionamento
do nosso departamento para que não
ocorram frustrações, pois ao mesmo
tempo em que há mais exigência so-
bre nós, existe também maior com-
preensão por parte de toda a empresa
do modo operante das demandas que
envolvem tecnologia. Um acordo bem
feito é primordial.”
Leão reconhece que a TI da Na-
tura estava muito atrelada ao supor-
te. Mas agregar a da área de meios
digitais inseriu o departamento no
negócio em um dos carros-chefe da
organização, que é o relacionamen-
to por meio de redes sociais e a me-
lhoria da experiência no atendimen-
to online, que hoje é da ordem de 1,5
milhão de acessos vindos das repre-
sentantes da marca. No surgimen-
to dessas demandas, modelos que
ainda assustam gestores, como di-
versos formatos de computação em
nuvem começam a se tornar “extre-
mamente atraentes”, pois desonera
a área de TI e dá vazão aos negócios.*fonte: ernst Young terco
dna do Cio60%dos gerentes de TI dizem que agregam valor ao negócio
35%de seus colegas C-level concordam
45%dos CIOs afirmam estar envolvidos em profundidade nos processos decisórios das corporações
38%dos CIOs entrevistados relatam falta de apoio da equipe de liderança executiva como o principal obstáculo
(48%)dos executivos C-level afirmam que os CIOs progrediram nos últimos anos em relação a vários aspectos, desde a inovação de produtos até ao apoio na agilidade operacional da companhia.
Menos da metade
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 201040 IW Brasil | Março de 2013
IT Mídia Debate O Futuro da Carreira do CIO
“Os CIOs não podem esquecer
que cada vez mais são inseridas nas
empresas pessoas que já nasceram
digitais, e que se algo ficar engessa-
do, é capaz de alguém entre essas
pessoas criar por conta uma solução
e botar para rodar”, alerta Leão. “80%
das minhas demandas hoje não são
TI e essa é uma tremenda mudança
no meu poderio de tomada de deci-
sões”, comenta.
O “combinado não sai caro” é ali-
cerçado pelo trabalho educacional
de colocar alguém de TI para pensar
em negócios, principalmente, entre
o C-level. Questionado por Okret so-
bre como tem sido esse processo, o
CIO da Natura explica que os proces-
sos de TI são diferentes, mas com-
plementares ao negócio. Para ele,
tudo deve ser acordado e mostrado
onde, como e o que pode ser altera-
do. “(É preciso) pontuar que no ERP
não se mexe, mas na forma em como
a empresa interage com as aplica-
ções que nele rodam. Temos que
entender de negócios e eles devem
compreender a TI.”
De CIO a CeO? Talvez
Depois de uma participação no
conselho, um próximo passo seria
assumir outras áreas ou mesmo al-
çar a presidência. É consenso geral,
entretanto, que, hoje, o número de
CIOs que se tornam CEOs é relativa-
mente pequeno, mas as oportunida-
des surgem conforme o pensamen-
to de negócios se espalha e torna-se
“padrão”. Outro ponto levantado,
por Elisabete, da Ernest Young Ter-
co, reside no fato de que nem todos
querem mudar de área e que não
existe uma obrigatoriedade para
isso. “Descobrimos (em um estudo)
que 49% dos CIOs querem continuar
CIOs, então, ele passa a ser um cara
de negócio, mas continua no chapéu
de tecnologia”, conta.
Para o executivo da PwC, não se
trata de ser promovido a CEO, mas de
desempenhar funções que se asseme-
lham a do executivo de negócios. O de-
safio, então, está em desenvolver com-
petências que o torne um executivo
capaz de agregar valor às discussões
corporativas. “O CIO tem que criar
uma agenda pessoal onde se obrigue
a discutir com seu time e até acionis-
tas as estratégias da empresa”, pontua.
Ao longo do debate, os especia-
listas deixaram claro que, indepen-
dente do nome do cargo, o momen-
to é bom para o CIO. Isso porque, a
tecnologia da informação se tornou
meio da viabilização de melhores
negócios, mas é preciso entender
que essa necessidade reflete mais
cobrança. Suportar essa pressão e
ampliar a visão da TI para a execu-
ção das estratégias é a ponte mais
segura para um futuro menos tenso
e mais promissor. CEO, CFO ou COO,
tanto faz. Se há certeza na necessi-
dade de olhar para os negócios, há
também oportunidades. Dar o pri-
meiro passo, certamente, ajudará a
galgar horizontes mais azuis para os
líderes de tecnologia.
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it mídia debate it mídia debate it mídia debate it mídia debate it mídia debate it mídia debate Qual o futuro da carreira do CIO?Qual o futuro da carreira do CIO?Qual o futuro da carreira do CIO?Qual o futuro da carreira do CIO?Qual o futuro da carreira do CIO?Qual o futuro da carreira do CIO?Qual o futuro da carreira do CIO?Qual o futuro da carreira do CIO?
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 201042 IW Brasil | Março de 2013
EXECUTIVOespecial
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EM SUA 12ª EDIÇÃO, PRÊMIO VEM COM METODOLOGIA RENOVADA E TOTALMENTE BASEADA NA ANÁLISE DE CASES IMPLANTADOS PELOS CIOS. NAS PÁGINAS A SEGUIR, VOCÊ TERÁ UMA ANÁLISE DOS RESULTADOS PRODUZIDA PELA PWC, PARCEIRA DA IT MÍDIA NA REALIZAÇÃO DO ESTUDO, E OS CASES IMPLANTADOS PELOS EXECUTIVOS VENCEDORES
EXECUTIVO
2012especial
de TI do Ano
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 201044 IW Brasil | Março de 2013
artigo
Gaby Loayza,gerente de Estudos e Análises da IT Mídia
Foto
: Ric
ardo
Ben
ichi
o
Colaborar para o desenvolvi-
mento profissional dos executivos
de TI dos principais setores da eco-
nomia e refletir as práticas de ges-
tão entre os profissionais de TIC
estão entre os principais objetivos
da realização dos estudos junto
a esses profissionais. É também
uma das formas de a IT Mídia co-
locar em prática seu compromisso
de desenvolver as comunidades
em que atua, e esta iniciativa está
alinhada à missão do desenvol-
vimento profissional por meio do
conteúdo e do relacionamento.
Por isso, em sua 12ª edição, o
prêmio “Executivo de TI do ano”
ajustou sua metodologia em 2013,
agora baseada em projetos de su-
cesso realizados em 2012, dentro
de dez pilares de gestão. Nesta nova
fase conseguimos coletar 172 cases.
Um volume que nos dá orgulho se
considerarmos fatores como tempo
de preenchimento, agenda do exe-
cutivo e sazonalidade, assim, somos
gratos pela disponibilidade dos exe-
cutivos participantes.
Por mais um ano contamos
com a parceria da PwC, desde o de-
senvolvimento da metodologia até a
análise efetiva e a escolha dos CIOs
Cios,os parceiros do negócio?
iwb
vencedores. O campo do estudo compreendeu o período de dezem-
bro/2012 à fevereiro de 2013.
As competências baseadas em dez pilares de gestão que fizeram
parte da análise desta 12ª edição, consideradas também as categorias da
premiação, foram: TI como Parceira do Negócio; Sustentabilidade; Segu-
rança, Controle e Risco; Operação e Processos de Governança; Mobilida-
de; Infraestrutura; Gestão de Equipes; Estratégia de Informações e De-
sempenho Financeiro. No início do campo, tínhamos desenhado outras
duas categorias: Formação do líder e Social Business, mas para nossa
surpresa não foram submetidos projetos nestes dois pilares, o que é um
ponto de alerta e preocupação no mercado, porém, em contrapartida, o
quesito TI como Parceira do Negócio, concentrou um grande volume de
cases, que depois de um intenso trabalho de checagem, descobrimos
que muitos projetos eram relativos a Mobilidade e Infraestrutura, por
isso, chegamos a tal reclassificação de categorias.
Assim como no ano passado, foi feito um trabalho de checagem jun-
to a uma amostra de CIOs, o que possibilita um termômetro das melho-
res práticas de gestão adotadas pelas empresas e, por fim, depois de uma
criteriosa avaliação de cada case por um comitê julgador, formado pelo
conselho editorial da IW Brasil e pela PwC, chegamos aos resultados.
No geral, os cases submetidos foram avaliados com base em quatro
critérios pré-definidos pela IT Mídia:
Propósito: avaliar a intenção da iniciativa e o real peso que tal ação pode
ter. Verificar a influencia da área de TI na companhia.
Diagnóstico x Solução: analisar se o desenho da iniciativa está em acor-
do com o problema detectado. A solução resolve a questão?
Execução: identificar se a forma como o CIO e equipe colocaram sua
ação em campo foi a melhor possível.
Benefícios apurados: avaliar os benefícios decorrentes da solução
implantada.
Nas próximas páginas, além de uma análise produzida pela PwC,
você conhecerá os cases vencedores desta edição do prêmio.
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 201046 IW Brasil | Março de 2013
RAIO-XFATURAMENTO DA EMPRESA
NãO INFORMA
DE R$ 2,1 MIlhõES A R$ 8 MIlhõES
DE R$ 8,1 MIlhõES A R$ 15 MIlhõES
DE R$ 15,1 MIlhõES A R$ 30 MIlhõES
DE R$ 50,1 MIlhõES A R$ 100 MIlhõES
DE R$ 100,1 MIlhõES A R$ 250 MIlhõES
DE R$ 250,1 MIlhõES A R$ 500 MIlhõES
DE R$ 500,1 MIlhõES A R$ 750 MIlhõES
DE R$ 751 MIlhõES A R$ 1 bIlhãO
DE R$ 1,1 bIlhãO A R$ 5 bIlhõES
DE R$ 5,1 bIlhõES A R$ 10 bIlhõES
DE R$ 10,1 bIlhõES A R$ 15 bIlhõES
MAIS DE R$ 15,1 bIlhõES
0,68%
0,68%
0,68%
1,36%
2,04%
4,08%
8,16%
10,20%
14,97%
36,05%
8,84%
3,40%
8,84%
ORçAMENTO DE TI
NãO INFORMA
ATé R$ 2 MIlhõES
DE R$ 2,1 MIlhõES A R$ 8 MIlhõES
DE R$ 8,1 MIlhõES A R$ 15 MIlhõES
DE R$ 15,1 MIlhõES A R$ 30 MIlhõES
DE R$ 30,1 MIlhõES A R$ 50 MIlhõES
DE R$ 50,1 MIlhõES A R$ 100 MIlhõES
MAIS DE R$ 100 MIlhõES
2,04%
10,88%
19,05%
17,69%
11,56%
10,20%
12,93%
15,65%
perfil dos participantes
veja o perfIl das empresas dos partIcIpantes da 12ª edIção do executIvo de tI do ano
2,04%
14,29%
19,73%24,49%
12,93%
26,53%
USUÁRIOS ADMINISTRADOS POR TI
DE 51 A 200DE 3.001 A 5.000DE 201 A 500
DE 501 A 1.000DE 1.001 A 3.000AcIMA DE 5 MIl
8,16%
19,05%
19,05%21,77%
8,84%
23,13%
TOTAl DE cOlAbORADORES DE TI
DE 1 A 10MAIS DE 501DE 101 A 500
DE 11 A 20DE 51 A 100DE 21 A 50
0,68%
4,08%
12,93%33,33%
4,08%
44,90%
TOTAl DE cOlAbORADORES
ATé 99DE 100 A 350DE 351 A 500
DE 501 A 1.000AcIMA DE 5 MIlDE 1.001 A 5.000
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 201048 IW Brasil | Março de 2013
disciplinas trarão informações sobre tendências para o
executivo como também possibilitarão otimizar a gestão
e deixar a TI mais ágil e flexível.
A pesquisa também revela que algumas disciplinas como
Sustentabilidade, Parceria com o Negócio e Desempenho fi-
nanceiro destacam-se como mais desenvolvidas. Na outra
ponta, questões relacionadas à Formação do Líder, Operação
e Processos de Governança e Estratégia de Informações apre-
sentaram menor nível de maturidade.
Veja abaixo os principais resultados de forma sintética:
TI como parceira do negócio: Os executivos já mantêm
consciência da necessidade de mecanismos de governança
estruturados para captação, entendimento, gestão e prioriza-
ção das necessidades do negócio. Por outro lado, embora a alta
nota mensurada, o alinhamento do Plano Estratégico do Negó-
cio com o da TI ainda representa oportunidade de melhoria.
Operação e processos e Governança: A operação e os
processos de governança de TI apresentaram um dos
níveis de prontidão mais baixo, por conta principalmen-
te da: i) ausência de mecanismos formais para a mensu-
ração da qualidade dos serviços prestados pela TI; ii) a
existência de informalidade e, iii) individualismo nos pro-
cessos em algumas funções-chave. Como oportunidades
destacaram-se os benefícios qualitativos e quantitativos
mensuráveis pelas áreas de negócio, como medição do
ROI até pesquisas de satisfação.
Desempenho Financeiro: Como reflexo da implantação
dos processos de Governança o desempenho financeiro já
aparece como um pilar otimizado onde recursos como ben-
chmarking, administração de orçamento com visão clara de
CAPEX e OPEX surgem como sendo comuns para o executivo
de TI. Percebe-se que um passo importante a ser adotado é a
ExecutivoA PwC, em conjunto com IT Midia,
apresenta a 12º edição do estudo Executi-
vo de TI do Ano que, nesta edição, contou
com a participação dos principais execu-
tivos da área representando 117 empresas
de 28 indústrias, com 173 casos de sucesso
submetidos para análise.
Neste ano o estudo contou com uma
reformulação da metodologia, exigindo
que os executivos de TI inscrevessem um
case de sucesso relacionado com algum
dos 10 pilares do estudo, além de responde-
rem a um conjunto de perguntas fechadas
relacionadas ao pilar escolhido. Com esta
modificação, entendemos que ademais da
robustez da metodologia o executivo pode
ser avaliado também por um case de su-
cesso em sua organização.
Ao analisar estes estudos de casos,
ficou evidente que os projetos submeti-
dos para análise estão em um patamar
de robustez elevado, deixando eviden-
te, também, o aumento de prontidão no
mercado de TI
Neste ano, os pilares de mobilida-
de, infraestrutura, arquitetura e novas
tecnologias, social business, sustenta-
bilidade e formação do líder passarão a
ser considerados, como forma de bus-
car e aperfeiçoar o entendimento das
disciplinas que o executivo de TI deve
considerar. O que percebemos é que tais
EquipE pwC de TI 2012
Artigo PWC.indd 48 15/03/13 20:04
49
prática de rateio estruturado e claro para
as áreas de negócio.
Segurança, controle e riscos: Empre-
sas apresentaram boa estruturação neste
quesito com adoção de políticas, ações
proativas, o que contribuem para o eleva-
do nível de maturidade reportado. Gran-
de parte das empresas com mais de R$ 1
bi de faturamento já possui um ERP, o que
contribui para que controles estejam bem
estruturados, porém, Segurança e Riscos
de TI ainda são tópicos que devem ser
mais bem avaliados.
Gestão de Equipe: A gestão de equipe
na TI começa a ter a meritocracia como for-
ma de reconhecimento dos profissionais
de TI. Ações como remuneração relaciona-
da ao desempenho e coaching, tipicamen-
te de carreiras executivas, passam a ser
parte da agenda do Executivo de TI.
Arquitetura e novas tecnologias:
Embora facilitações de discussões sobre
inovação tecnológica voltada para o ne-
gócio e adoção de novas tecnologias fa-
çam parte da agenda do CIO, existe gran-
de preocupação que estas iniciativas não
sejam aderentes aos padrões atuais da ar-
quitetura, uma vez que somente são ana-
lisadas as novas tecnologias compatíveis
com atual arquitetura. Portanto, execu-
tivos de TI deverão, no curto prazo, des-
vincular estas análises, passíveis de não
se beneficiarem de tendências e recursos
por conta do atual status da arquitetura.
Estratégia de Informações: As empre-
sas demonstraram que existe a preocu-
pação com a gestão da informação, po-
rém, poucas iniciativas de gestão do dado
foram identificadas, fazendo com que os
executivos de TI ainda necessitem estru-
turar essa disciplina. O próximo passo
seria a consciência geral da organização
para a Governança dos dados.
Sustentabilidade: Nitidamente é um tema que está na
agenda do CIO, com iniciativas relacionadas ao consumo efi-
ciente de energia, utilização de arquiteturas e processos que
permitam otimização e redução do tempo de deslocamento
por meio de teleconferência, telepresença, VoIP e reciclagem
de equipamentos, já estão implantadas. O próximo passo seria
coletar o beneficio dessas ações e mensurar o ROI.
*Formação do Líder e Social Business não puderam ser
avaliados dessa forma por ausência de cases inscritos.
ConClusão:
A pesquisa de 2013 demonstra claramente um avanço de
20% no nível de prontidão do mercado de TI frente aos resul-
tados de 2012. Este incremento demonstra que a comunidade
de TI tem-se preocupado com a implementação das ações de
melhoria e profissionalização da TI. Indústrias como bancos e
seguradoras, comércio atacadista e varejista, entre outros de-
monstraram foco na otimização e aprimoramento constante
nas disciplinas de TI, por isso reconhecemos os avanços e be-
nefícios que indústrias como estas estão alavancando à pes-
quisa. Por outro lado, reconhecemos que Agropecuária e servi-
ços relacionados, por exemplo, devem buscar trilhar o mesmo
caminho, objetivando atingir o mesmo nível de prontidão.
O relatório detalhado desta pesquisa poderá ser encontra-
do no site da PwC através do endereço www.pwc.com.br. iwb
média das notas dos casos de sucessoti Parceira do negócio 3,93
mobilidade 3,68
gestão de equiPe 3,58
estratégia de informações 3,51
infraestrutura 3,51
oPeração, Processos e governança 3,46
segurança, controle e riscos 3,46
arquitetura e novas tecnologias 3,36
desemPenho financeiro 3,29
sustentabilidade 3,03
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anosanosanos
15 grandes motivos para comemorarmos os 15 anos do mais
importante encontro de TI da América Latina!
01
02
04
03
MAIS DE 200 CIOS CONFIRMADOS DAS 500 MAIORES EMPRESAS DO BRASIL
MAIS DE 70 PATROCINADORES
MAIS DE 19 HORAS DE CONTEÚDO
MAIS DE 2100 REUNIÕES DE NEGÓCIOS PREVISTAS
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05
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08
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10
07
25 AÇÕES ESTRUTURADAS DE RELACIONAMENTO
MAIS DE 60 PATROCINADORES
KEYNOTE SPEAKER – PETE DELISI, PROFESSOR E ORGANIZADOR DO PROGRAMA DE LIDERANÇA EM TI, DA UNIVERSIDADE SANTA CLARA (EUA)
MAIS DE 19 HORAS DE CONTEÚDO
INTERCÂMBIO DE IDEIAS: MOBILIDADE, CLOUD COMPUTING E BIG DATA
PER TO PER COM AS MAIORES EMPRESAS DE TI DO PAÍS
ESTUDO: ANTES DA TI, A ESTRATÉGIA
WORKSHOP: PENSAMENTO ESTRATÉGICO COM JAIRO OKRET, DA KORN FERRY
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ção
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Ben
ichi
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Conteúdo, Relacionamento e Ne gócios. Sem você? Impossível.
11
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JANTAR OUTONOMAESTRO JOÃO CARLOS MARTINS
JANTAR INVERNOTOQUINHO
JANTAR PRIMAVERAPARALAMAS DO SUCESSO
Foto
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Conteúdo, Relacionamento e Ne gócios. Sem você? Impossível.
anosanosanos
01 A 05 DE MAIO DE 2013 - IBEROSTAR BAHIA HOTEL - PRAIA DO FORTE - BA
TEMA CENTRAL:
14
15
JANTAR VERÃOCAETANO VELOSO
VOCÊ FAZ PARTE DESSES 15 ANOS! ACOMPANHE OS MELHORES MOMENTOS NO INFORMATIONWEEK.COM.BR
MUDAR OU MUDAR, ESTA É A REALIDADE PARA O EXECUTIVO DE TI. MAS COMO FAZER ESSA VIRADA?
O CIOQUE VOCE PRECISA SER
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 201054 IW Brasil | Março de 2013
posto de atendimento fosse reunida uma equipe de CVCs, os
chefes de desenvolvimento de novos clientes, sustentados por
tecnologia móvel e cloud computing para atender um grupo de
varejistas insatisfeitos com seus fornecedores – 80% reclama-
vam da falta de compromisso e disponibilidade, com prejuízos
por atrasos e interrupções nas entregas.
Foto
: Div
ulga
ção
Martha Funke, especial para inForMationWeek Brasil
ArquiteturA e novAs tecnologiAs
ousadia
Campos do Jordão, no interior pau-
lista, é uma das estâncias balneárias
mais atraentes do estado. Sua população
costuma saltar de 60 mil habitantes para
900 mil pessoas durante a temporada
de inverno. O gigantesco potencial de
negócios atraiu o interesse da rede ataca-
dista Makro, cuja loja de Taubaté atende
o varejo da região, e gerou o desafio que
uniu o time de tecnologia e a área comer-
cial: criar uma estrutura de vendas para
atender o pico de sazonalidade que dura
cerca de dois meses com um posto móvel
com todas as funcionalidades de uma
grande loja, incluindo acesso ao sistema
de gestão comercial, impressão de passa-
portes Makro, cadastro de novos clientes
e emissão de notas fiscais, entre outras.
Mas o diretor de TI Paulo Fernandes
Rodrigues viu a oportunidade de ir além.
Mesmo tendo menos de seis meses para
propor e implantar uma solução, sugeriu
que ao invés da instalação de um simples
De olho na estratégIa corporatIva, tI Do Makro aposta eM nuveM e MoBIlIDaDe para gerar resultaDos aproveItanDo eventos sazonaIs
apoia estratégia multicanal
EXECUTIVOSDETIANO_Arqui Nova Tec.indd 54 15/03/13 20:06
55
1º Paulo Fernando Rodrigues, Makro Atacadista2º Wandair José Garcia, WEG Equipamentos Elétricos3º Antonio de Jesus, Cotia Trading
Posição/Cio/EMPREsA
Rodrigues, do Makro: “Essa foi a primeira oportunidade de tornar a TI em área geradora de receita”
Os objetivos da proposta eram ambicio-
sos: aumentar a base de clientes na região para
mais 1,5 mil estabelecimentos, atingir venda
total de R$ 1 milhão em dois meses e, de quebra,
reforçar a marca Makro junto ao público local.
Para atingi-los, a resposta foi a implementação
de um software de força de vendas sustentado
por tablets 3G com acesso online ou off-line ao
estoque, além de permitir gestão de todo o pro-
cesso por meio de etapas como roteirização
e status de visita aos clientes, monitorado por
um console central que interagia com mapas
de mercado enriquecidos por visualização 3D
do comércio do cliente. “Toda a integração foi
feita em apenas três meses”, conta o executivo.
O software permitiu ao Makro se desta-
car entre os varejistas com mais agilidade e
precisão de respostas sobre disponibilidade
de produtos, preços promocionais e agen-
damento de entrega. “Tudo foi consolida-
do em uma plataforma única que interagia
com o sistema de gestão comercial através
de interfaces em arquivos XMLs”, descreve
Rodrigues. A função off-line permitiu en-
frentar os vácuos de sinal das operadoras,
com sincronização automática em áreas de
coberturas, e cada vendedor era acompa-
nhado por check-in que permitia registro de
sua posição geográfica no mapa.
Ao fim da temporada, a rede contabilizou
os resultados. Foram mais de 1,2 mil novos es-
tabelecimentos cadastrados, dos quais 65%
tornaram-se ativos e continuam fazendo suas
compras na loja localizada em Taubaté, per-
correndo quase 50 quilômetros de distância.
O projeto absorveu menos de R$ 250 mil, mas
gerou vendas de R$ 1,1 milhão em pouco mais
de dois meses e R$ 300 mil extras com
a venda de patrocínios, além de colabo-
rar para que a marca fosse reconhecida
na região como parceira confiável, au-
mentando em duas vezes a média de
vendas por delivery da loja de Taubaté.
“Essa foi a primeira oportunida-
de na rede de transformar a TI em
área geradora de receita”, comemora
o executivo, vencedor do prêmio Exe-
cutivo de TI do Ano na categoria Ar-
quitetura e Novas Tecnologias. Além
da inovação implantada em uma
organização fortemente voltada ao
modelo de varejo tradicional, o case
rendeu a aproximação com as áreas
de negócios e o envolvimento da TI
em 100% dos projetos que surgem na
empresa, inclusive novos canais.
A identificação do potencial para o
atendimento sazonal sem necessidade
de investimentos em lojas físicas levou
ao mapeamento de grandes eventos
do calendário nacional, para definição
do modelo de atendimento com o uso
de tecnologias móveis. Também estão
surgindo novidades como o aplicativo
para smartphones Makro Mobile, com
funcionalidades como jornal de ofer-
tas, lista de compras, consultas à última
compra e ofertas personalizadas com
descontos extras. Agora estão em ne-
gociação patrocínios com fornecedo-
res, atraídos por números como os sete
mil downloads registrados nos primei-
ros 30 dias. O pivô de tudo, Campos do
Jordão, terá a experiência intensificada
em 2013. O posto físico ganhou 60 me-
tros quadrados, contra os 32 metros
quadrados do ano passado, com novi-
dades como totens sensíveis ao toque
de autoatendimento. iwb
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 201058 IW Brasil | Março de 2013
manutenção, com aumento do nível de serviço (SLA) e inclusão
de personalizações na cobertura do contrato. Segundo o diretor,
a necessidade de direcionar uma porcentagem maior do custo
de operação e manutenção para inovação também estimulou a
busca de redução do orçamento de TI.
“O objetivo era uma redução de 30% no custo de manutenção
do ERP. Foi alcançado mais de 50%”, registra o executivo, cujo ma-
cro objetivo estratégico é reverter a proporção de gastos de ope-
ração e manutenção de TI de 70% do orçamento total para menos
de 50% até 2014. Os resultados foram apurados depois de um ano.
Martha Funke, especial para inForMationWeek Brasil
MaisDeseMpenho financeiro
AlexAndre BAulé, CIO dA emBrAer, reduz CustO de mAnutençãO dO sIstemA de gestãO e, mesmO COm eCOnOmIA de reCursOs, gArAnte um slA mAIOr
Com mais de 18 mil colaboradores es-
palhados por meia dúzia de países ao redor
do globo – Brasil, Estados Unidos, Portugal,
França, China e Singapura – a Embraer, fun-
dada em 1969, é hoje uma das maiores em-
presas aeroespaciais do mundo. Só no ano
passado contabilizou receita superior a R$
12 bilhões e entregou aos seus clientes 106
aeronaves comerciais e 99 executivas. Mas
os números expressivos e o orçamento de
TI que representa entre 1% e 2% do fatura-
mento da companhia não impediram a
busca de eficácia financeira.
Para reduzir os custos de manutenção
de seu sistema de gestão, e ao mesmo tem-
po ampliar o nível de serviço, a empresa
tomou a decisão de terceirizar o suporte e
a manutenção do ERP depois de uma sele-
ção que incluiu avaliações técnicas, comer-
ciais e jurídicas com apoio de consultorias e
viagens de visitas a outros clientes.
Os resultados levaram o diretor de TI
Alexandre Baulé a merecer o reconheci-
mento no prêmio Executivo de TI do Ano,
na categoria Desempenho Financeiro:
com investimento inferior a R$ 200 mil, a
economia superou 50% no custo anual de
coM Menos
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59
1º Alexandre Baulé, Embraer2º Geraldo Afonso Dezena, Banco do Brasil3º Ezequiel Ribeiro Silva, DMA Distribuidora
PoSição/Cio/EMPRESA
Foto
: And
ré T
omin
o
Baulé, da Embraer: “Objetivo era uma redução de 30% no custo de manutenção do ERP. Foi alcançado mais de 50%”
50% até 2014. Os resultados foram apura-
dos depois de um ano. Além disso, o pro-
jeto foi executado em menos tempo que o
previsto, consumindo quatro meses e não
os seis meses planejados. Tudo isso com o
desafio representado pela necessidade de
garantir a transição suave dos processos de
atendimento. Ao mesmo tempo em que se
treinava o help desk, era desenvolvida uma
nova relação entre cliente e fornecedor.
Disponibilidade, guarda e a governança
das mídias originais não foram esquecidas.
Segundo Baulé, a TI da Embraer tem
se focado na excelência de atendimento
usando a metodologia do seu Programa Em-
braer de Excelência Empresarial (P3E), ba-
seado em técnicas de Lean Manufacturing.
“Além disso, temos dado um foco especial no
planejamento estratégico através da implan-
tação de toda uma disciplina de arquitetura
empresarial, que culmina no Plano Diretor
de Tecnologia de Informação bianualmente
revisado”, descreve. “Usamos também fra-
meworks de mercado para obter resultados
com práticas consagradas.”
Ele cita como exemplo o escritório de
projetos, que adaptou a metodologia do PMI
e trouxe novas práticas baseadas em Agile,
e o uso de ITIL pela área de infraestrutura.
O executivo diz que, com a melhoria dos re-
sultados, a área de TI garante a credibilidade
necessária para implantar mais projetos ino-
vadores, alinhados com as últimas tendên-
cias de TI que atendem a necessidades dos
negócios – e um exemplo é o projeto descrito.
“O projeto é inovador. Não há no Brasil outras
empresas com processo similar. A redução
de custo com aumento de SLA é uma combi-
nação excelente e rara”, destaca Baulé. O con-
trato prevê termos e condições vantajosas
por 15 anos e inclui cláusulas de saída sim-
ples e objetivas sem altos riscos ou impactos.
Segundo ele, a chave é o foco em pro-
cessos oriundos do P3E, que facilita às
áreas envolvidas a interação com TI com
objetivo e linguagem em comum, alta
participação dos envolvidos, ambiente
colaborativo nas várias fases do projeto e
transição mais suave durante mudanças.
“Usamos um framework, o PROSCI. Mas
mais importante que a base teórica, o su-
cesso de um projeto de TI, que envolve mu-
danças, depende do alinhamento estra-
tégico com o negócio e o reconhecimento
dos direcionadores individuais além dos
coletivos, para a mudança.” iwb
com menos
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 201060 IW Brasil | Março de 2013
Estratégia dE inforMaçõEs
de um milhão de clientes direta ou
indiretamente, com cerca de 145
milhões de transações realizadas
mensalmente. As informações
são capturadas por mais de 10 mil
fornecedores. A empresa é a única
no País que oferece autoconsulta
gratuita de Cadastro de Pessoa Fí-
sica (CPF) online para consumido-
res no Brasil, para verificação de
débitos, restrições ou pendências
financeiras, que já soma mais de
dois milhões de acessos. “Traba-
Com apoIo do CEo dorIval dourado, Boa vIsta InvEstIu na CrIação dE uma árEa EspECífICa para tratamEnto das InformaçõEs E sE tornou a prImEIra CompanhIa da amérICa latIna a Contratar um Cdo
Com a criação da sua diretoria execu-
tiva de dados em 2011, a Boa Vista Serviços,
responsável pelo Serviço Central de Prote-
ção ao Crédito (SCPC), tornou-se a primeira
empresa da América Latina a contar com
um Chief Data Officer (CDO). A função res-
ponde pela gestão dos dados da organiza-
ção para garantir a qualidade dos mesmos
em todas as etapas de seu ciclo de vida na
companhia – desde a negociação com for-
necedores até sua utilização, passando por
aquisição, captura, tratamento, armazena-
mento e disponibilidade.
O pioneirismo é justificado pelo
perfil do negócio. A empresa nascida
em 2010 é especializada em informa-
ções de crédito e administra um banco
de dados com informações comerciais
e cadastrais de mais de 130 milhões de
empresas e consumidores com abran-
gência nacional. O SCPC atende a mais
Martha Funke, especial para inForMationWeek Brasil
Pioneirismo para quem faz dos dados o seu negócio
Dourado, da Boa Vista: “A informação é nossa matéria-prima e seu uso tem finalidade e processo de estruturação dife-rente de empresas tradicionais”
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 201062 IW Brasil | Março de 2013
1º Dorival Dourado, Boa Vista Serviços2º Nelson Cardoso, Petrobrás Distribuidora3º Carlson Janes Aquistapasse, Procergs
PoSição/Cio/EmPrESAlhamos com universos de dezenas de bilhões de infor-
mações com nível de atualização diária da ordem de
50%”, detalha o CEO da companhia, Dorival Dourado.
“O dado, a informação, é nossa matéria-prima e seu uso
tem finalidade e processo de estruturação diferente de
empresas tradicionais, que vão usar a informação para
gerir o seu negócio.”
Essa montanha de dados exige processos inter-
nos robustos para garantir a qualidade da informação
e tranquilizar equipes comerciais e de produtos, bem
como clientes. Com orçamento próprio, independente
da TI, o departamento de dados se tornou uma área de
negócios que absorveu verbas de cerca de R$ 8 milhões
em iniciativas como formação de equipes, ferramentas,
documentação e revisões de processos, adoção de me-
todologias como Data Management Body of Knowled-
ge (“corpo de conhecimentos” sobre gerenciamento de
dados) da Data Management Association (DAMA-DM-
BOCK) e PDCA (do inglês Plan – Do – Check – Act, ciclo
de desenvolvimento com foco em melhoria contínua) e
iniciativas de Big Data.
As metas levaram em conta um processo que vai
desde a captura dos dados até sua disponibilização para
garantir aos clientes diferencial competitivo apoiado em
informações e plataformas tecnológicas para a conces-
são de crédito ágil, certeira e segura. “Gerenciar melhor
o risco de crédito, alavancar vendas e processos comer-
ciais e criar novos produtos e serviços foram os princi-
pais objetivos por trás da iniciativa”, diz o CEO, que teve
sua carreira iniciada em TI e passou por outras áreas de
negócio antes de chegar ao comando de uma empresa.
“Nosso market share e a percepção de valor do cliente
para nossos produtos ou serviços se dá através da organi-
zação e do tratamento que damos aos dados adquiridos
no mercado, ganhando qualidade e oportunidade de ge-
rar produtos para os clientes.”
Dourado, que está na indústria da informação há
mais de dez anos, diz que sempre almejou contar com
uma área específica destinada ao tratamento dos dados.
Ele observa que a qualidade do processo permite à em-
presa não só a descoberta de novos nichos de mercado,
mas a redução da taxa de risco
para seus clientes. “Tivemos
aumento significativo da re-
ceita de produtos baseados
em inovação”, diz. Além disso,
descreve, ter adotado proces-
sos contínuos de avaliação de
qualidade ampliou o nível de
controle do processo e permi-
tiu medir o avanço em qualida-
de, com ganhos em lead time,
atualização e acuracidade.
Os primeiros resultados
começaram a surgir três me-
ses após o início da área – o
planejamento incluiu a apre-
sentação de benefícios em no
máximo a cada duas semanas
ao longo de todo o ano de 2012.
A agilidade e a acuracidade re-
sultou em maior percepção de
qualidade por parte das equi-
pes, crescimento de receita e
aumento do número de forne-
cedores de dados. Além disso,
a empresa assumiu o papel
de benchmark de referência
no País e chegou a apresentar
seus resultados para quase
uma centena de CDOs do mer-
cado americano em conferên-
cia sobre qualidade de dados
promovida pelo Massachus-
sets Institute of Techology
(MIT) em Cambridge (EUA),
em julho do ano passado. iwb
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 201064 IW Brasil | Março de 2013
Martha Funke, especial para inForMationWeek Brasil
Gestão da equipe
CIO da TranspeTrO CrIa prOgrama de relaCIOnamenTO que prOmOve COnheCImenTO enTre funCIOnárIO da TI que já é replICadO pOr OuTras áreas
Quando chegou à empresa, em
2009, para estruturar sua área de TI,
a CIO da Transpetro, Ana Maria Veiga
Franca, tinha pela frente a missão de
montar uma equipe robusta o suficien-
te para absorver uma série de serviços
até então providos pela TI da Petrobrás,
à qual pertence e da qual absorvia di-
versas operações – hoje, por exemplo, a
transportadora é responsável por áreas
que vão de terminais portuários, dutos,
gasodutos e navios até o transporte ro-
doviário da petroleira.
A questão é que a nova estrutura pas-
sou a implantar processos fins e de apoio
com um time heterogêneo e em cresci-
mento, composto por recursos humanos
de formação e culturas diversas e in-
cluindo funcionários próprios, terceiros
contratados, cedidos de outras empresas
do sistema Petrobras, novos entrantes de
Integração, alinhamento e
descontração
Foto: Léo Pinheiro
Ana, da Transpetro, apostou em pro-jeto que trabalhava a timidez típica dos profissionais de TI
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 201066 IW Brasil | Março de 2013
1º Ana Maria Veiga Franca, Transpetro2º Ary dos Santos Rocha Júnior, União Atacado3º Carlos Buss, Kraft Foods
PoSição/Cio/EMPRESA
concursos mais recentes ou transferidos
de outras áreas da empresa.
“Precisávamos ter um perfil mais
ou menos unificado e aculturá-los no
modelo de negócio da Transpetro, in-
centivando o aprendizado contínuo, o
processo de comunicação interna e a
integração entre as áreas”, conta a exe-
cutiva, vencedora do prêmio Executi-
vo de TI do Ano na categoria Gestão de
Equipes. Foi assim que nasceu o Café
com Conhecimento, evento patrocina-
do pela Gerência Geral de Tecnologia
da Informação e Telecomunicações (Ge-
tic), que já está em sua 35ª edição.
O encontro reúne todos os recursos
da TI em torno de temas que incluem des-
de os principais processos das áreas de
negócios até estruturas de governança
de TI, passando por gestão de mudança,
planejamento de ações previstas no pla-
no tático da área e seu alinhamento ao
plano estratégico da empresa, metas e in-
dicadores, entre outros. As palestras são
realizadas por profissionais convidados,
da própria companhia ou de empresas
externas, ou mesmo da própria equipe,
que compartilham experiências, boas
práticas e conquistas. O evento ocorre no
auditório da empresa, dura uma manhã
e tem início com um café da manhã para
integração das pessoas em um momento
descontraído e é finalizado com a come-
moração dos aniversariantes do mês. Na
semana seguinte ao evento, o material
das apresentações e as fotos são disponi-
bilizados para a equipe.
Com investimentos de R$ 10 mil, basicamente
voltados à alimentação e aos presentinhos distribu-
ídos aos aniversariantes, os resultados da iniciativa
estão atraindo a atenção de outras áreas da empre-
sa. A equipe de Gestão de Mudanças da área de Re-
cursos Humanos avalia uma forma de introduzi-la
na empresa de forma mais ampla, enquanto a Gerên-
cia de Contabilidade (Gecont) inaugurou o encontro
mensal Gecont em Movimento. O projeto também
concorre na categoria processo de gestão no Progra-
ma Inovar, da empresa.
Além da melhoria no relacionamento entre as
diversas equipes da Getic, composta pelas gerências
de Sistemas, Relacionamento com Cliente, Infra-
estrutura e Telecomunicações, e 12 coordenações,
também são marcantes benefícios como o desen-
volvimento pessoal dos coordenadores a partir da
prática de exposição em público e o melhor entendi-
mento das necessidades de TI das áreas de negócios.
“Costumo dizer que o profissional de TI parece bicho
do mato. É muito fechado”, compara a CIO, dizendo
que, além das apresentações, já promoveu até con-
curso de bambolê para o pessoal se soltar. “E trazer
as áreas de negócios colabora para acelerar o conhe-
cimento e prestar um serviço melhor.”
Ana, cuja carreira teve início como projetista
de softwares, está acostumada à gestão de equipes.
“Por acaso lido com TI, mas gosto de gente”, diz. E
ela pode não ter ganhado o concurso de bambolê,
mas não lhe falta jogo de cintura – como comprova
a modéstia de estruturação do programa, que prima
pela continuidade. “Por incrível que pareça, nosso
maior desafio é conseguir o local para a realização
do evento”, resume. Como a equipe cresceu muito,
torna-se necessário a utilização de dois auditórios,
em uma data fixa – sempre na última sexta-feira do
mês. “Muitas vezes somos surpreendidos em cima
da hora e temos que reprogramar a data para outra
mais próxima ou contratar espaço externo em local
perto da empresa.” iwb
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 201068 IW Brasil | Março de 2013
Infraestrutura
vendas e logística com números
expressivos, como 14 mil pedidos
analisados em bloco por dia e 80
mil entregas por mês.
“A excelência de serviços de
TI sustenta a agilidade de proces-
EstratégIa dE multIsourcIng, ElaBorada por augusto antonIo carEllI FIlho, garantE à árEa dE tI da pIF paF um papEl maIs InFluEntE dEntro da EstratégIa corporatIva
Sustentar o crescimento vertigi-
noso de uma companhia não é tarefa
das mais fáceis – principalmente para o
setor de tecnologia da informação, de-
safiado pela ampliação das demandas
e por orçamentos comprimidos, com
verbas direcionadas principalmente às
áreas relacionadas à produção. Esse é
o cenário vivido pela Pif Paf, maior em-
presa do setor de alimentos em Minas
Gerais na produção de industrializados
de carnes e massas.
Com faturamento superior a R$ 1,2
bilhão no ano passado e situada entre
as dez maiores no ranking de vendas
do setor de aves e suínos do País, a com-
panhia tem 45 anos, seis unidades in-
dustriais e mais de 7,3 mil funcionários.
Dobra de tamanho a cada cinco anos
desde 1996 e projeta crescimento orgâ-
nico de 20% para 2013. A TI faz sua par-
te, por trás de áreas de excelência como
Martha Funke, especial para inForMationWeek Brasil
No estado da
arte
Carelli, da Pif Paf: “Objetivo é buscar uma TI empreend-edora, componente e parceira do negócio”
Foto
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Berg
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 201070 IW Brasil | Março de 2013
1º Augusto Antonio Carelli Filho, Pif Paf Alimentos2º Wandair José Garcia, WEG3º Roberto Newton Carneiro, Sodexo
PoSição/Cio/EmPRESAsos”, observa o CIO Augusto Antonio Carelli Filho,
que ingressou na companhia em 1990. Ele já res-
pondeu pela área de Planejamento e, desde 2007,
comanda a TI em linha direta com a presidência
da empresa. Quando assumiu a função, o execu-
tivo observou um paradoxo: apesar de entregar
resultados excelentes, a área era duramente criti-
cada por qualquer problema e seria necessário es-
truturar soluções que permitissem atuação como
alavanca das demandas, ao invés de estar sempre
a reboque delas. “O objetivo é buscar uma TI em-
preendedora, componente e parceira do negócio”,
descreve Carelli.
Foi assim que, para dar suporte ao planejamen-
to estratégico quinquenal da companhia desen-
volvido em 2006/2007, decidiu-se fazer da TI um
agente de inovação corporativa. Para manter a dis-
cussão de investimentos em TI focada nas soluções
de negócios, e não na infraestrutura, e reforçar seu
papel da TI como instrumento de inovação e trans-
formação, uma das iniciativas foi fazer com que ta-
refas como atualização tecnológica e manutenções
passassem a compor um pacote de orçamento pré-
-aprovado, por meio de contratos de outsourcing.
A aquisição de TI como serviço possibilitou
tirar o foco de investimentos de retaguarda tecno-
lógica e colocar o tema em pauta somente quando
diretamente associado a um resultado de negócio.
Os ciclos de atualização previstos em contrato e
investimentos basicamente por meio de despesas
operacionais (OPEX) eliminaram a necessidade
de discutir orçamentos ponto a ponto e permiti-
ram manter a infraestrutura de TI sempre no es-
tado da arte, mesmo com capital voltado preferen-
cialmente a suportar o crescimento dos volumes
de produção.
O processo de multisourcing se apoia em um
punhado de fornecedores que inclui HP e Trinitè
(notebooks), Microcity (desktops e servidores de
aplicação), Oi (telecomunicações), HP e MySAP
(ambiente de missão crítica) e Lexmark (parque de
impressão), entre diversos outros pro-
cessos que sustentam a infraestrutura,
sempre com upgrade planejado – o ci-
clo de atualização do parque de note-
books, por exemplo, é de 27 meses, en-
quanto o de impressoras cumpre três
anos e o ambiente SAP, quatro. Outra
medida foi tornar a padronização uma
palavra de ordem. “Criamos modelos
para cada tipo de negócio, de modo
que possam ser facilmente reaplicados
no caso de criação ou aquisição de no-
vas unidades”, relata Carelli, vencedor
do Executivo de TI do Ano, na categoria
Infraestrutura.
Além disso, a estruturação de um
Plano de Comunicação direcionado
aos diferentes níveis da empresa per-
mitiu diálogo mais fluente. O primeiro
passo foi envolver o público estratégi-
co em um processo de avaliações pe-
riódicas do serviço prestado, por meio
de uma Ouvidoria Ativa, outra iniciati-
va foi a criação dos Fóruns de Inovação
de TI, para promover o alinhamento
dos projetos de TI às necessidades es-
tratégicas de cada área de negócio e o
comprometimento dessas áreas com
tais projetos. Como resultado, as críti-
cas e sugestões permitiram, nos últi-
mos cinco anos, fazer o índice de satis-
fação passar de 80% para picos acima
de 95%. Além disso, como frisa Carelli,
a TI participa e influencia processos de
expansão e aquisições (M&A). iwb
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 201072 IW Brasil | Março de 2013
Mobilidade
tervenções, telemedicina e automação
de processos usando robótica, dentre
tantas outras. Este panorama de evolu-
ção constante agora é coroado pelo de-
senvolvimento da computação móvel,
que reúne cada vez mais funcionalida-
des e capacidade de processamento nos
dispositivos móveis.
Pereira, da Amil: “O médico pode acessar seu prontuário e até compartilhar uma consulta, caso o pa-ciente chegue antes dele no hospital”
Começoousado
O papel da tecnologia da informação
na área da Saúde é intenso. Seus impac-
tos são sustentados por uma vasta gama
de aplicações, que vão desde a melhoria
nas tomadas de decisões clínicas até a
educação de profissionais e pacientes,
passando pela otimização na gestão dos
processos de organizações, apoio em in-
Vencedor da categorIa moBIlIdade, telmo PereIra, cIo da amIl, aPostou no conceIto de multIcanaIs ao InVestIr em aPlIcações móVeIs
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 201074 IW Brasil | Março de 2013
Mobilidade
1º Telmo Pereira, Amil2º Antônio Felipe Redondo de Oliveira, Banco Pine3º Margareth Ortiz de Camargo, Hospital Sírio-Libanês
POSiçãO/CiO/EMPRESA
Para inserir a Amil neste novo cenário e man-
ter a empresa em sintonia com o mercado global
– em outubro último, a operadora norte-americana
United Health adquiriu 90% da empresa, por 5 bi-
lhões de dólares –, a empresa empenhou-se em um
projeto com objetivo de desenvolver um conjun-
to de aplicativos móveis em dispositivos iPhone
e iPad para os públicos beneficiários, corretores e
médicos. “A operadora tem um grande público que
precisa utilizar os dispositivos móveis, pois precisa
se deslocar com frequência e realizar transações
eletrônicas em locais onde não há um computador
com conectividade”, descreve o CIO Telmo Pereira,
ganhador do prêmio Executivo de TI do Ano na ca-
tegoria Mobilidade.
Segundo ele, a motivação para adoção da mo-
bilidade tem em vista dar acesso a colaboradores,
prestadores de serviços, consultórios médicos, la-
boratórios e clientes de forma a entregar serviço de
qualquer local. A Amil investe para ser uma empre-
sa móvel, diz, com base na visão de fazer com que
o cliente se desloque apenas quando precisar de
um ato médico. “Se for para verificar a rede, marcar
consulta ou fazer pagamento, ele escolhe que tipo
de acesso quer ter”, defende. O conceito multicanal
permite a solicitação de informações e benefícios
nas agências, por telefone, internet, e direciona os
esforços. “Os sistemas nascem na web e, se possível,
são transformados em mobile”, descreve.
Responsável por orçamento superior a R$ 100
milhões, a área de TI empenhou-se na construção
de aplicativos com base em um planejamento con-
templando funcionalidades, usabilidade e seguran-
ça. Um dos resultados foi o aplicativo Amil Clientes,
para iPhone, lançado em outubro de 2011. Desenvol-
vido para trazer mais facilidades para os beneficiá-
rios, oferece funções como busca da rede creden-
ciada, cartão de identificação, status de reembolsos,
boletos e atendimento. Só a Busca de Rede já soma
mais de 77 mil acessos.
Outro foi o aplicativo Amil Corretores, para
iPad, que oferece plataforma de auxílio às ven-
das com funcionalidades como rede creden-
ciada, simulador de preço, gestão de proposta,
campanhas, extratos de pagamento e contato
por regional. Desde seu lançamento, em agos-
to de 2011, destacam-se os acessos a Busca de
Rede e Status das Propostas – mais de 3 mil. Já
o Amil Médicos foi desenvolvido para iPhone e
iPad e oferece funcionalidades como relatórios
de pagamento, lista de redes, rede credenciada,
tabelas Anvisa, CID e Rolans e manual Merck –
estas duas últimas são os destaques, com mais
de 10 mil acessos cada. “O médico pode acessar
seu prontuário e até compartilhar uma consul-
ta, caso o paciente chegue antes dele ao hospi-
tal”, exemplifica o CIO.
Pereira explica que o maior desafio para
chegar neste ponto foi desenvolver aplica-
tivos em uma plataforma até então desco-
nhecida e planejar ao máximo o nível de
reusabilidade dos componentes, com arqui-
tetura orientada a serviços. “Os aplicativos
foram desenvolvidos em linguagem nativa da
plataforma móvel acessando uma camada de
serviços contendo as regras de negócios ex-
postas nos servidores”, detalha. Isso permitiu
desacoplar a camada de apresentação da ca-
mada de negócio e a reutilização dos serviços
expostos em diferentes canais, como o portal
web, quiosques de auto-atendimento e URA.
E apesar do pioneirismo na quantidade de
funcionalidades e na diversidade de públicos
suportados, ele avisa que foi só o começo. “O
Roadmap 2013 trará mais funcionalidades e
incluirá dispositivos Android”, antecipa. iwb
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 201076 IW Brasil | Março de 2013
da empresa perante as regras defi-
nidas por Sarbannes-Oxley (Sox).
“É a primeira empresa indus-
trial de que se tem notícia que con-
seguiu a certificação com sua TI
interna”, comemora o executivo.
No ano passado, 70% dos processos
atingiram o nível Cobit 4, sendo os
demais situados no nível 3. Tam-
bém em 2012, foi obtida a recerti-
ficação ISAE 3402 Tipo II – Gestão
de Demandas, Projetos, Mudanças,
Segurança Acesso Informações e
Nível de Serviços.
Com a quebra do primeiro pa-
radigma, abriu-se a possibilidade de
repetir-se o pioneirismo e alcançar
a certificação ISO 20 mil – definindo
melhores práticas em sintonia com
o ITIL (Information Technology In-
fraestructure Library). O desafio tor-
nou a motivação ainda maior e foi o
grande incentivo que movimentou
uma equipe de 20 funcionários por
14 meses, de julho de 2011 a novem-
bro de 2012, com apoio de consul-
torias como Brunise, especialista
que ajudou a preparar processos e
organização para avaliação e elimi-
nação de gaps.
A adequação dos 77 processos
de gestão de TI com 295 itens de
Faria, da Votorantim Industrial: “As certi-ficações são usadas como instrumento de alavancagem de boas práticas da empresa para fora”
Martha Funke, especial para inForMationWeek Brasil
CertificaçõesOperaçãO, prOcessOs e GOvernança
Com quadro de pessoas fIxo há CInCo anos, CIo da VotorantIm IndustrIal, faBIo farIa, foCa goVernança e mostra preoCupação Constante Com qualIfICação da tI
A conquista da certificação na norma
ISO 20 mil levou o diretor corporativo de
TI da Votorantim Industrial, Fábio Faria, a
vencer o prêmio Executivo de TI do Ano
na categoria Operação, Processo e Go-
vernança. Não é à toa. Esta é a primeira
vez que uma área interna de TI de uma
empresa do segmento industrial obtém a
certificação na América Latina.
A área é responsável por uma estru-
tura de tecnologia que atua no Brasil e em
mais 20 países conectados ao redor do
globo, exigindo a formatação de um mo-
delo de governança robusto e aderente
às melhores práticas globais. O percurso
da conquista começou em 2006, quan-
do teve início o trabalho em framework
Cobit. “Abriu o leque de opções para ob-
termos outras certificações”, diz Faria.
À auditoria bienal Cobit seguiram-se a
recertificação anual Competence Center
SAP AG (a partir de 2007) e a ISAE 3402
(antiga SAS-70, a partir de 2010), atestan-
do a capacitação das pessoas e dos pro-
cessos de TI e garantindo a governança
inéditas
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1º Fabio Faria, Votorantim Industrial2º Eliezer Marin, Votorantim Metais3º Adriana Bianca, Henkel
PosIção/CIo/EMPrEsA
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o
controles (planejamento e implantação, entrega de serviços,
relacionamento, solução, liberação e controle) consumiu R$
500 mil, 1,2 mil horas de treinamento da equipe responsável
e seis mil horas de trabalho, e contou com a colaboração da
inglesa BSI (British Standards Institution), organização certi-
ficadora registrada. “O cronograma de trabalho foi cumprido
sem qualquer desvio”, diz o diretor.
Segundo Faria, a disciplina e a continuidade aplicadas
para seguir e melhorar as referências faz a combinação tec-
nologia e governança alcançar resultados fantásticos. Hoje a
área que comanda atua em duas dezenas de países em todos
os continentes e responde por um parque
que conta, por exemplo, com 20 mil PCs e
10 mil usuários SAP – com apenas 125 pes-
soas, número que é mantido há cerca de
cinco anos. “Mostra o nível de governan-
ça que atingimos. Quando tem ineficácia
acaba aumentando o quadro”, justifica.
O executivo, que ingressou na com-
panhia em 2000, egresso da Basf, conta
que os objetivos desta iniciativa se re-
lacionam com a busca permanente de
estabilidade e maturidade nos níveis de
serviços prestados por TI às unidades de
negócio industriais. “Em linha com estes
objetivos, os serviços já apresentam um
nível de qualidade adequado. Mas reali-
zamos pesquisas de satisfação distintas
e com periodicidades que variam de
acordo com o escopo envolvido, visan-
do identificar oportunidades de evolu-
ção”, observa.
O foco em evolução permanente
afasta a acomodação e ele garante que
não vai parar por aí. “Este ano, já estamos
trabalhando forte na certificação ISO
27.001, voltada à segurança, e ISO 9 mil,
de qualificação de serviços”, antecipa.
“Além de mostrar a qualificação diferen-
ciada da TI para a própria companhia,
as certificações são usadas como instru-
mento de alavancagem de boas práticas
da empresa para fora, dando conforto
para os stakeholders.” iwb
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 201078 IW Brasil | Março de 2013
Segurança, controle e riScoS
Projeto multIdIscIPlInar e com forte cunho educacIonal ajuda o GruPo anGelonI a conscIentIzar funcIonárIos soBre sI
O Grupo Angeloni, que completa 55
anos em 2013, apostou na multidisciplina-
ridade para enfrentar o desafio da segu-
rança de informação (SI). A empresa tem
origem familiar e é a maior da área varejis-
ta de Santa Catarina. Conta com uma rede
composta por mais de duas dezenas de
supermercados, outras tantas farmácias,
quase uma dezena de postos de combus-
tível e mais de 10 mil funcionários – boa
parte deles atuando na área operacional,
recém-inseridos no universo digital e com
baixo nível de conhecimentos técnicos de
informática ou de maturidade no que tan-
ge à segurança. “Nossos colaboradores
ainda estão na geração 1.0 em relação aos
cuidados e proteções necessárias nesta
nova era digital”, pontuou o CIO Norberto
Colla, vencedor do prêmio Executivo de
TI do Ano, na categoria Segurança, Con-
trole e Riscos. O feito está relacionado ao
projeto de educação desenvolvido para
enfrentar o desafio de aculturar as equi-
pes em relação às ameaças digitais.
Martha Funke, especial para inForMationWeek Brasil
Segurançacomo cultura
Foto
: Div
ulga
ção
Colla, da Angeloni: “Este ano vamos avançar mais uma etapa com algumas lições, pois mudan-ças culturais são desenvolvidas e não impostas”
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 201080 IW Brasil | Março de 2013
1º Norberto Colla, Angeloni2º Vanderlei Ferreira, EDP Energias do Brasil3º Álvaro Adriano Martins, Petrobrás
Posição/Cio/EMPrEsADepois de definir a necessidade de um programa de
conscientização, a grande questão colocada de início foi
como ensinar as pessoas o básico do básico, incluindo ques-
tões como não compartilhar senhas ou não usar o e-mail
corporativo para fins pessoais – temas simples e elementa-
res para as equipes de tecnologia, mas nem sempre tão fa-
miliares para o grande público em geral. A solução foi dese-
nhada em um planejamento que, ao longo do ano passado,
acarretou o desenvolvimento de um programa completo e
amplo que deu origem ao projeto “Segurança da Informa-
ção para Todos – do Presidente ao Operador de Caixa”, que
incluiu várias frentes de trabalho, entre elas, a criação de
um departamento dedicado à Segurança da Informação, a
aquisição de uma solução de controle de conteúdo web e
prevenção à perda de dados (DLP) com a Checkpoint, testes
de intrusão e blindagem do site e reforço das políticas de
end point com produtos da Symantec.
Também foi criada uma série de atividades voltadas a
conscientizar os funcionários a respeito do grande volume
de golpes digitais existentes e como eles estão mais presen-
tes hoje no dia a dia do que se imagina normalmente. A solu-
ção foi adotar linguagem simples, objetiva e ilustrada para
destacar os cuidados necessários, principalmente com a
internet, e atingir todos os setores da empresa. Além da sim-
plificação, outro desafio era a logística, para fazer com que a
informação chegasse a todas as lojas da mesma forma que
os escritórios administrativos. As metas incluíram, ainda, le-
var a sensibilização adquirida para fora da empresa, já que
os indivíduos hoje também interagem com o mundo digital
por meio de equipamentos pessoais tão corriqueiros quan-
to celulares, TVs e PCs domésticos e estão expostos a falhas
de segurança também em casa, convivendo com vulnera-
bilidades que podem ser levadas à companhia.
O processo foi articulado com as demais áreas da em-
presa, em especial Jurídico e Recursos Humanos. “Este é
um projeto multdisciplinar, necessita do apoio de todas
as áreas”, reforçou Colla, que está na empresa há 27 anos.
A PPP Advogados, de Patricia Peck, colaborou na elabora-
ção de uma cartilha ilustrada de segurança da informação
para levar o conhecimento ao grande público de forma
simples e direta. O conteúdo da publicação, com foco em
situações onde a segurança da
informação se torna necessá-
ria, também foi detalhado em
palestras realizadas ao longo
de 2012. O Dia Internacional da
Segurança da Informação (30
de novembro) foi marcado pelo
envio de novos materiais e pela
montagem de vídeos com ins-
truções rápidas e simples, que
serão exibidas nas lojas para
todos os funcionários.
No transcorrer das ativi-
dades, os primeiros resultados
foram percebidos e ajudaram a
modelar as etapas subsequen-
tes, com foco em conscienti-
zação contínua. Os incidentes
relacionados à segurança de
informação sofreram redução
mês a mês, alinhados com o
crescimento na distribuição das
dicas de segurança. O proces-
so, porém, não se encerrou no
ano passado. “Este ano vamos
avançar mais uma etapa com
algumas lições um pouco mais
avançadas, pois mudanças cul-
turais são desenvolvidas e não
impostas”, conta o executivo.
Em 2013, está previsto um novo
ciclo de conscientização para
atualização e orientação de no-
vos funcionários. iwb
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 201082 IW Brasil | Março de 2013
Martha Funke, especial para inForMationWeek Brasil
SuStentabilidade
digitalOs trâmites da Receita Federal são
fortemente suportados por tecnologia da
informação, sejam eles internos ou envol-
vendo relacionamento com cidadãos e
sociedade. Há alguns anos, o órgão come-
çou também a investir em um processo
de virtualização de algumas ações para
ganhar mais agilidade e transparência à
significativa quantidade de processos em
andamento – hoje são contabilizados 2,7
milhões de dossiês digitais.
A decisão de digitalizar essa monta-
nha de documentos teve início há dois
anos e obrigou a instituição a sustentar
duas operações concomitantes, já que,
ao mesmo tempo em que novos proces-
sos eram abertos em formato digital, ou-
tros em andamento estavam em papel,
exigindo uma imensa tarefa de escanea-
mento. Mas, na medida em que a implan-
tação avançava, a celeridade evoluiu e a
visibilidade também. Hoje todo processo
pode ser visualizado em qualquer um
dos 700 pontos de atendimento distribu-
VIrtualIzação de processos na receIta Federal economIza papel, recursos de tI e FacIlIta VIda do contrIBuInte
Rumo ao
Claudia, da Receita: “Tem colega que diz que sou obstinada. Sou tinhosa. Adoro ter ideias e perdi o remorso de ser workaholic”
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1º Claudia Maria Andrade, Receita Federal2º Álvaro Adriano Rocha Martins, Petrobrás3º Aurélio Conrado Boni, Banco Bradesco
Posição/Cio/EMPREsA
Foto
: Rob
erto
Jaym
e
ídos pelo País. Além disso, a rastreabilidade
simplificada agilizou os trâmites dentro
da Receita e facilitou a movimentação de
processos, permitindo a uma delegacia de
julgamento menos congestionada absorver
ações de outras com superlotação.
Com a casa arrumada, era hora de pro-
porcionar mais facilidades também para o
contribuinte. Foi assim que nasceu o projeto
e-Processo Internet – Módulo Contribuinte,
permitindo acesso aos processos de forma
transparente, rápida, econômica e mais cô-
moda. O módulo permite consultar a rela-
ção de ações, o histórico de movimentação
do mesmo, informações complementares,
bem como juntar documentos ao processo
e responder a uma intimação.
Segundo a coordenadora-geral de Tec-
nologia da Informação da Receita Federal,
Claudia Maria de Andrade, vencedora do
prêmio Executivo de TI do Ano na catego-
ria Sustentabilidade, a iniciativa consumiu
investimentos de R$ 2,3 milhões e, apesar
do cronograma inicial ter sido excedido em
seis meses, no ano passado, mais de 1,2 mi-
lhão de acessos foram feitos ao e-Processo
Internet - Módulo Contribuinte. Segundo
ela, isto se traduz em maior comodidade e
rapidez para o contribuinte e menos impac-
to nas unidades de atendimento, além de
economia de papéis impressos e a melhoria
no atendimento presencial para os contri-
buintes. “O sistema permite que o contri-
buinte tenha acesso a seus processos de for-
ma mais célere e cômoda e a otimização da
utilização dos recursos humanos dentro das
unidades”, comemora. “Com menos contri-
buintes precisando comparecer presencial-
mente, parte dos servidores do atendimento
podem ser alocados em outras atividades.”
O projeto foi implantado em duas etapas.
No primeiro momento, entrou no ar as fun-
cionalidades de consulta (à relação de pro-
cessos, ao histórico de movimentação e as
informações e aos documentos do processo)
e, no segundo, a possibilidade de responder
a uma intimação. As informações abrangem
os processos da Receita Federal, da Procura-
doria da Fazenda Nacional e do Conselho Ad-
ministrativo de Recursos Fiscais (estes dois
últimos órgãos do Ministérios da Fazenda).
O acesso se dá com Certificado Digital, com
exceção das consultas a relação de processos
e ao histórico de movimentação que podem
ser feitas com código de acesso.
O alto grau de integração – com os inú-
meros sistemas como os que controlam os
processos, os cadastros de pessoas físicas
e de jurídicas, a aplicação que envia infor-
mação ao contribuinte, o sistema de recur-
sos humanos etc. – foi um dos principais
desafios da iniciativa. Outro, foi a solução
de integração de acesso pela internet às
bases da Receita Federal de forma segura
e com rastreabilidade, garantida com o uso
do Certificado Digital obrigatório na maior
parte das funcionalidades. Agora a meta
é aumentar a base de contribuintes que
acessam os seus processos pela internet e
permitir que a pessoa possa protocolar um
processo sem precisar ir a uma unidade
de atendimento. As dificuldades, porém,
não deixam a executiva desanimada. “Tem
colega que diz que sou obstinada. Sou ti-
nhosa”, garante. “Adoro ter ideias e perdi o
remorso de ser workaholic.” iwb
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 201084 IW Brasil | Março de 2013
TI coMo parceIra do NegócIo
de incorporação e construção no Brasil com foco no merca-
do residencial, que atua por meio das marcas Gafisa, Tenda
e AlphaVille, tem ações negociadas na Bolsa de Valores de
São Paulo desde 2006, e desde 2007 é a única companhia
do mercado imobiliário brasileiro com ações negociadas na
Bolsa de Nova York. Para avaliar a melhor solução, a suges-
Jane RIccI noRonha, cIo da GafIsa, aptou poR tRaBalho maIs lonGo, mas que Impactou atIvIdades de dIveRsas áReas da companhIa
A solicitação parecia simples: trata-
va-se apenas de emitir automaticamente
contratos de venda nos stands instala-
dos nos edifícios em obras. Mas a CIO da
Gafisa, Jane Ricci Noronha, identificou
a oportunidade de ir além e resolver de
uma vez uma dificuldade que costuma-
va deixar os clientes agastados – a mo-
rosidade na emissão dos documentos
relacionados à aquisição de seu imóvel.
Ao invés de oferecer um projeto pontual,
mas incompleto, dedicou-se à desenhar
o processo do começo ao fim, identificar
seus gargalos e propor soluções. Demo-
rou um pouco mais e sacudiu diversas
áreas da empresa, mas o resultado com-
pensou. Antes, o prazo para a emissão
do contrato alcançava até 42 dias. Agora,
consome menos de uma semana.
A análise da requisição da área de
vendas expôs uma dificuldade que im-
pactava tanto a satisfação dos clientes
quanto o fluxo de caixa da companhia,
uma das maiores empresas do mercado
Martha Funke, especial para inForMationWeek Brasil
Focono processo
Jane, da Gafisa: “É preciso o conven-cimento de que não sabemos o tamanho do problema, e que isso só fica claro com desenho e avaliações dos resultados”
Foto
: Ric
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 201086 IW Brasil | Março de 2013
1º Jane Ricci Noronha, Gafisa2º José Pires da Costa, Ecad3º Sérgio Barreto, Grupo Cornélio Brennand
PoSição/Cio/EmPRESa
tão de Jane foi descrever todas as etapas do proces-
so envolvido entre a venda no stand até a entrada do
dinheiro no caixa. Depois de identificar que o tem-
po entre venda e faturamento era de 1, 20 e 42 dias,
dependendo da marca, nasceu o programa Vender,
com objetivo de reduzir os prazos para no máximo
48 horas e que foi iniciado em maio de 2011 com or-
çamento de 10 milhões de reais. Os resultados em
dezembro do ano passado já representaram retorno
estimado de 20 milhões anuais para a companhia.
O programa contou com objetivos escalonados
de curto, médio e longo prazo. A previsão inicial da
consultoria de processos para a implementação to-
tal, inicialmente estimada em até dois anos e meio,
caiu praticamente pela metade e o programa foi es-
truturado em 18 meses e 12 projetos. “O redesenho
trouxe várias melhorias em tecnologia e processos
que não teríamos obtido e nem conheceríamos se
tivéssemos partido para uma simples implementa-
ção de emissão automática de contratos no sistema
atual”, descreve Jane Noronha, vencedora do prê-
mio Executivo de TI do Ano na categoria TI como
Parceira do Negócio.
No que diz respeito à tecnologia, a arquitetura
SOA também ajudou a endereçar problemas antigos
e constantes de integração entre sistemas e platafor-
mas. A empresa agora conta com uma plataforma de
vendas robusta, segura, confiável e escalável e, das
suas três marcas, duas já rodam a nova tecnologia.
Outro diferencial do programa, segundo Jane, foi o
foco rígido na diminuição do lead time, mesmo com
várias descobertas de outras melhorias sensacionais
no caminho. Uma delas estava relacionada ao pro-
cesso manual de conferência de documentos. “Ape-
sar do grande número de conferências, o índice de er-
ros também era alto”, diz ela. A solução foi selecionar
as etapas que realmente fazem diferença, medindo
os erros e acompanhando de perto as melhorias. “Já
diminuiu bastante o tempo gasto com isso.”
A CIO desenvolveu a habilidade de olhar um
projeto inteiro ao invés de focar em uma solução rá-
pida e emergencial e manter o
foco no resultado ao longo de
uma carreira que conta com
passagens por empresas líde-
res em seus segmentos, como
Ambev e Camargo Correia.
Assim, desenvolveu a habili-
dade de explicar cuidadosa-
mente e se fazer entender que
a solução para um problema
nem sempre é desenvolver
um sistema, mas olhar o pro-
cesso como um todo de forma
a melhorar o resultado.
A experiência consisten-
te rendeu respeito. “É preciso
o convencimento de que não
sabemos o tamanho de um
determinado problema, e que
isso só fica claro com desenho,
medições e avaliações dos re-
sultados”, conta Jane. De acor-
do com ela, a postura paciente
não era natural dentro da em-
presa, mas depois de compro-
vada sua eficácia o quadro mu-
dou. “Hoje quando apresento
um processo todos param
para ouvir”, exemplifica. iwb
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010
Tendência
88 IW Brasil | Março de 2013
No cerne dacoMunidade
Imagine a seguinte cena: um pai começa a ouvir
música com o filho, mas usando a mídia CD, cada
vez menos difundida entre as gerações mais no-
vas. Entre uma conversa e outra, o filho de 21 anos
vira-se ao pai e diz que não gosta de escutar suas
canções favoritas da forma como eles estavam
fazendo. O motivo? Não era possível dividir o áudio ou
divulgar os dados da música com os amigos de forma
simples. Esse ato de compartilhar é cada vez mais evi-
dente e vem causando rupturas econômicas, sobretu-
do, na forma como as corporações tocam seus negócios,
inovam e fazem concessões ao modo de trabalho de
seus funcionários. A cena descrita é real e foi vivida por
JP Rangaswami, cientista chefe da Salesforce, e está lon-
ge de ser única.
Num mundo onde apenas o Dropbox tem um bi-
lhão de arquivos compartilhados diariamente por seus
300 milhões de usuários, não se pode esperar outra coi-
sa além de formas de colaboração onde o prefixo "co"
passa a ser figura comum no ambiente corporativo. Se
no passado era estranho abordar inovação aberta, hoje
a coinovação ganha força em empresas de todos os por-
tes, como a petrolífera Shell. As pessoas querem cola-
borar, cocriar, codesenvolver, conavegar e, ao que tudo
indica, trata-se de um caminho sem volta. A CeBIT 2013,
um dos principais eventos de tecnologia do mundo, se-
diado em Hannover, na Alemanha, abordou o assunto
dentro do seu tema central, chamando o momento de
Shareconomy, algo como economia do compartilha-
mento, na tradução literal, e foi lá que a IW Brasil ouviu
as estórias e informações compartilhadas por executi-
vos e descritas nesta reportagem.
Fugir, resistir ou relutar, como sempre, não é a me-
lhor alternativa. Basta lembrar o que aconteceu em
diversas corporações que tentaram inibir o acesso as
redes sociais, que, com a proliferação dos smartpho-
nes, veio por água abaixo. Ok, o funcionário não usava
o equipamento corporativo, mas, em diversos momen-
tos, fazia uso da banda da empresa. "A web cumpriu
três passos: comercial, social e pessoal. Hoje você pode
usar informação das pessoas no Facebook e comparti-
lhar, reconectar, trocar experiências. Como temos que
reagir? Acredito que abraçar a tendência seja a melhor
forma, ela já está acontecendo", aconselha Martin Rei-
ter, vice-presidente da airbnb, empresa fundada em São
Francisco em 2008 e que se autodefine como um mer-
cado comunitário.
Se voltarmos no tempo, como recomenda Ran-
gaswami, para o início das civilizações, o compartilha-
mento sempre esteve presente, sendo algo natural do
ser humano. Mesmo quando se formaram as primeiras
comunidades, nos moldes como conhecemos hoje, os
atos de ajudar e se conhecer reinavam. Quantos episó-
dios vocês já viram, por exemplo, de uma comunidade
se reunir para reconstruir a casa de alguém que perdeu
tudo em um desastre natural? Além disso, o fenômeno
do compartilhar é acompanhado do saber sobre a vida
alheia. Tudo o que é feito hoje nas redes sociais já exis-
tia, sem a escala atual obviamente. Nos vilarejos, era
normal saber a rotina de cada família, quando ela ia às
compras, com que frequência participava dos cultos
e assim por diante. Então, como compara o cientista, o
Vitor CaValCanti*
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89
Foto: Deutsche Messe
que acontece, neste momento, é ape-
nas um resgate de valores.
“Onde eu nasci eu buscava cigar-
ros na venda sem dinheiro na mão, era
de uma comunidade onde todos se co-
nheciam. Todos sabem o que acontece
com você. Eu nasci 1967, não faz tanto
tempo assim. Culturalmente, as pesso-
as estão retomando um comportamen-
to comum há três mil anos, quando as
pessoas sabiam tudo umas das outras,
vivíamos em comunidades em que o
estilo era público, o livro que você lia,
seus hábitos, tudo era de conhecimen-
to geral”, avalia Rangaswami. “Compar-
tilhar está na nossa cultura, trata-se de
uma redescoberta. As novas gerações
compartilham tudo, até a comida.”
Toda essa viagem teórica serve de
grande embasamento para se avaliar o
momento vivido pela sociedade e pelo
mundo empresarial. A digitalização de
processos e atividades tem atingido
níveis inimagináveis há alguns anos,
acelerando ou modificando a execu-
ção de coisas rotineiras. Um exemplo
simples de mudança comportamental
propiciada por esse momento é a redu-
ção na quantidade de chamadas tele-
fônicas. Há dez anos, um adolescente
poderia passar horas conversando
com um amigo. Ou ligava apenas para
que o outro ouvisse determinada mú-
sica que tocava na rádio. Hoje, com um
iPod em mãos, ele é capaz de compar-
tilhar dados completos do artista que
está escutando com a rede de amigos
e, ao mesmo tempo, definir uma saída
noturna com um grupo mais reduzido.
A praticidade e a agilidade, antes ex-
clusivas do mundo corporativo, foram
amplamente incorporadas no dia a dia
das pessoas.
Tais comportamentos ganharam
ainda mais amplitude com a difusão
das redes sociais, o barateamento do
ponto de acesso e a popularização dos
serviços em nuvem – tanto corporati-
vos quanto para uso residencial –, tra-
Algo nAturAl Ao comportAmento humAno, o Ato de compArtilhAr voltA A gAnhAr forçA e escAlA no mundo digitAl trAzendo mudAnçAs ímpAres Ao Ambiente empresAriAl, que, Ao mesmo tempo, podem gerAr boAs oportunidAdes de negócio
Rangaswami, sa Salesforce: “Tudo o que é feito nas redes sociais hoje já existia, sem a escala atual”
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010
Tendência
90 IW Brasil | Março de 2013
zendo desafios para a gestão do ambien-
te empresarial, implicando, inclusive, na
necessidade de se modernizar as leis tra-
balhistas. Na abertura da CeBIT, a chan-
celer alemã Angela Merkel, por exemplo,
chamou a atenção para o espaço que a
internet ganhou nas mais diversas ati-
vidades e no poder que a ponta ganhou
com essa comunicação de massa. “É difí-
cil alguém ficar satisfeito com a primeira
opinião, cada um quer o direito de dizer
o que pensa, o que usa, o que é certo ou
errado, e isso representa uma nova for-
ma de relacionamento. A demanda da
disponibilidade crescerá, será preciso
estar online 24 horas por dia. A situação
do trabalho muda. E é preciso entender
a mudança de comportamento para me-
lhor se relacionar. A plataforma surgiu e
todos compartilham o que querem.”
A fala da chanceler de que todos
compartilham o que querem represen-
ta, realmente, a realidade atual. Olhe
para o Instagram, para o Facebook e
para o Twitter, só para citar alguns dos
principais pontos de compartilhamento
de conteúdo. As pessoas internalizaram
esses meios de tal forma que narram
suas vidas nessas plataformas. O pro-
blema, entretanto, surgiu, quando esse
comportamento invadiu as fronteiras
empresariais. Se antes compartilhar se
restringia a um documento na intranet
ou à troca de emails no ambiente cor-
porativo, hoje, é comum encontrar fun-
cionários enviando documentos para
o Dropbox para continuar o trabalho
em outro momento. Nas próprias redes
sociais, os colaboradores reclamam de
situações vivenciadas na companhia
ou mesmo mencionam acontecimen-
tos que, muitas vezes, não deveriam ser
divulgados. E, para lidar com isso, cada
vez mais as empresas investem em
ambientes digitais que permitem não
apenas o compartilhamento como, tam-
bém, o trabalho conjunto.
É verdade, no entanto, que esses
ambientes ainda não funcionam em sua
plenitude. Como aponta uma pesquisa
apresentada pelo CEO global da Sie-
mens Enterprise Communication, Amid
Akhavan, 79% das pessoas estão inseri-
das em um ambiente digital, o problema,
entretanto, está no fato de elas não esta-
rem engajadas, ou seja, não usam todas
as possibilidades existentes. “O ambien-
te de trabalho tem mudado nos últimos
anos, as equipes são diferentes e nossos
clientes esperam que trabalhemos de
forma diferente. Tradicionalmente, le-
vávamos uma nova ferramenta falando
em redução de custos, passamos a falar
em eficiência operacional, aí veio cola-
boração e produtividade em equipe e
hoje o discurso está em vantagem com-
petitiva. Saímos do mundo tático para o
estratégico”, argumenta.
E essa guinada para o mundo estra-
tégico passa por aplicar tecnologia na
empresa entendendo cada vez mais do
ser humano. Há tempos se fala da era
do consumidor rei, especialmente, para
empresas varejistas. Mas se ampliarmos
nosso escopo de visão, o consumidor
é qualquer um que dependa de nossos
serviços ou que tenha atividade vincu-
lada à nossa. Como bem resumiu o pre-
sidente da Federação Alemã de Tecno-
logia da Informação, Telecomunicação
e Novas Mídias (Bitkom), Dieter Kempf,
vivemos a economia dos cidadãos.
Compartilharé Coinovar
Em tempos de economia do compartilhamento, o
trabalho colaborativo nunca foi tão ativado como antes. Há tempos se fala de inova-
ção aberta ou de inova-ção colaborativa, mas as
empresas sempre tendiam ao medo, à insegurança, mas esse tipo de senti-
mento tem dado espaço a ações ousadas e, com isso, à adesão de companhias de grande porte nesse mundo da coinovação. Um exemplo
é a Shell, que tem bus-cado apoio, sobretudo, em seus parceiros tecnológi-cos. “Inovar é sempre um desafio, mas criamos uma forma construtiva de fazer isso, as empresas com as quais nos relacionamos
investem muito em inova-ção. Precisamos trabalhar
juntos, unir forças dos times para atender a todos os desafios”, explicou Arjen Dorland, vice-presidente de
TI técnica e competitiva.Na lista de parceiros estão empresas como Cisco, HP, IBM e Microsoft, além de universidades de diversas partes do mundo. Dorland mostrou ainda que essa
cocriação tem sido incen-tivada inclusive interna-mente. Eles possuem na
Shell uma espécie de rede social chama Sirius Online que congrega funcionários, grupos, provedores de soft-wares e serviços, todos em um ambiente que permite um amplo trabalho colabo-rativo. “A abordagem da
empresa é a realização da inovação passando por TI, somos uma empresa de TI como nenhuma outra. É uma questão de com-
petitividade. Mas para ser mais rápido, precisamos
unir esforços.”
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Ele lembra que temos um consu-
midor que cria e compartilha e que
estamos em um mundo onde o ta-
manho da empresa já não diz muito
sobre sua capacidade de inovar ou de
acessar tecnologias de vanguarda. O
melhor exemplo foi a popularização
do modelo de cloud computing, que
permitiu que qualquer companhia ti-
vesse um bom processamento e esca-
la para crescimento de seus negócios.
“As fronteiras entre a vida profissional
e pessoal continuam nebulosas. É uma
era de liberdade, mas de responsabili-
dade. Proteção de dados, do consumi-
dor, de propriedade intelectual, não se
compartilha por ser um mártir, mas
porque a TI abriu as portas do mundo,
das empresas e da inovação. Música,
filme, saúde, bancos, a revolução está
em todos os lados”, divagou Kempf.
Os avanços tecnológicos têm cau-
sado muita repercussão e preocupa-
ção. Mas as oportunidades são imen-
sas, basta olhar ao redor, entender essa
mudança comportamental e aplicar a
tecnologia de forma que ela esteja em
linha com esse novo mundo. Nesse ca-
minhar, muitas empresas precisarão
rever seus conceitos e apostar em mais
flexibilidade para permanecer na van-
guarda. “Não é uma tecnologia, mas
a redescoberta da humanidade e de
nossas vidas”, pontuou Rangaswami.
*O jornalista viajou a Hannover
a convite da Softex
Foto
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esse
Angela: “A deman-da da disponibili-dade crescerá, será preciso estar online 24 horas por dia”
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InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010
Tendência
92 IW Brasil | Março de 2013
Acerto deCONTAS
DOUG HENSCHEN | INFORMATIONWEEK EUA
NA MEDIDA EM QUE OS CMOS AUMENTAM OS GASTOS COM TECNOLOGIA, SURGE UMA GRANDE OPORTUNIDADE PARA O DEPARTAMENTO DE TI APRENDER COM ELES E TAMBÉM PARA TRABALHAR NO SUPORTE A ESSE CRESCIMENTO
Neste momento, a maioria já deve ter ouvido sobre as
previsões do Gartner de que os diretores de marketing
irão gastar mais que os CIOs em tecnologia até 2017. Se
você concorda ou não com essa previsão, não há dúvi-
da de que os marketeiros são compradores influentes,
ainda que eles não tirem responsabilidades dos CIOs.
A forte interação entre marketing e comércio digital – começando com a
web e e-mail e, mais recentemente, se aventurando na mobilidade e nas
interações sociais com os consumidores – está por trás de muitos desses
investimentos. Ao mesmo tempo, essas soluções colocaram os profissio-
nais da área sob pressão para reconsiderar a forma como medem, geren-
ciam e executam ações de marketing pelos canais tradicionais, seja im-
presso, TV, rádio, nas lojas, na web ou call center.
A tecnologia está atingindo a área de marketing como atingiu o mer-
cado financeiro há duas décadas: direcionando automação e análises em
tempo real, como pontuou o estrategista de marketing David Meerman
Scott, autor do livro The New Rules of Marketing and PR (As novas regras
do Marketing e de Relações Públicas, na tradução literal).
No que se trata de automação, sistemas especializados de fluxo de
trabalho com suporte à gestão de ativos e funções de colaboração ajudam
os marketeiros no desenvolvimento e na execução de campanhas em
escala e com a velocidade exigida pelas tendências de consumo. As aná-
lises oferecem medição mais precisa e, espera-se, melhor planejamento
e tomadas de decisão mais inteligentes, o que permite que as empresas
CONTASGASTOS COM TECNOLOGIA, SURGE UMA GRANDE
APRENDER COM ELES E TAMBÉM PARA TRABALHAR
este momento, a maioria já deve ter ouvido sobre as
previsões do Gartner de que os diretores de marketing
irão gastar mais que os CIOs em tecnologia até 2017. Se
você concorda ou não com essa previsão, não há dúvi-
da de que os marketeiros são compradores influentes,
ainda que eles não tirem responsabilidades dos CIOs.
A forte interação entre marketing e comércio digital – começando com a
web e e-mail e, mais recentemente, se aventurando na mobilidade e nas
interações sociais com os consumidores – está por trás de muitos desses
investimentos. Ao mesmo tempo, essas soluções colocaram os profissio-
nais da área sob pressão para reconsiderar a forma como medem, geren-
ciam e executam ações de marketing pelos canais tradicionais, seja im-
A tecnologia está atingindo a área de marketing como atingiu o mer-
cado financeiro há duas décadas: direcionando automação e análises em
tempo real, como pontuou o estrategista de marketing David Meerman
Scott, autor do livro The New Rules of Marketing and PR (As novas regras
No que se trata de automação, sistemas especializados de fluxo de
trabalho com suporte à gestão de ativos e funções de colaboração ajudam
os marketeiros no desenvolvimento e na execução de campanhas em
escala e com a velocidade exigida pelas tendências de consumo. As aná-
lises oferecem medição mais precisa e, espera-se, melhor planejamento
e tomadas de decisão mais inteligentes, o que permite que as empresas
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ajustem investimentos para o tama-
nho do impacto.
Muitos departamentos de marke-
ting investem pouco em tecnologia,
confiando no rastreamento manual,
com uso de planilhas e e-mail. Mas es-
ses velhos métodos estão com os dias
contados devido à demanda por esca-
la e velocidade. O futuro do marketing
será “muito menos arte e muito mais
ciência”, avaliou Meerman Scott.
A ciência confia em análises, o que
exige muitos dados. Isso deve ser visto
como boas notícias para os profissio-
nais de TI, que estão na melhor posição
para ajudar com os inevitáveis desa-
fios de gestão de informações. Mas os
CIOs não podem esperar que o CMO
peça ajuda, avisa John Kennedy, VP de
marketing corporativo da IBM.
Apenas 10% dos 550 executivos
de marketing entrevistados pelo CMO
Council colocaram como prioridade o
aperfeiçoamento da colaboração com
as organizações de TI este ano. É de se
estranhar tal afirmação, uma vez que
43% deles planejam contratar talento
de marketing ou análise de consumi-
dor, 41% devem implantar automação
de e-mail marketing e um terço plane-
ja investir em soluções para melhorar
o desempenho de sites e aplicativos
móveis. Se as equipes de marketing e
TI não trabalharem juntas, os gastos
de marketing com tecnologia não al-
cançarão todo potencial. “Os CIOs têm
um papel a desempenhar em todos os
níveis de marketing, especialmente,
no alinhamento de tecnologias para
potencializar ações de marketing”, co-
mentou Kennedy.
NECESSIDADES DO MARKETING
Um dos problemas é que os CIOs,
muitas vezes, não compreendem que
o papel do CMO mudou. “O papel do
profissional de marketing não é mais
apenas direcionar demanda e vendas.
Agora, eles criam conteúdo, experiên-
cia de consumidor e engajamento do
cliente pela web e canais móveis e so-
ciais”, ressaltou Kennedy.
Os líderes de TI devem mapear o
que o marketing faz com tecnologias
emergentes que cobrem várias fun-
ções. As três principais categorias dos
sistemas de gerenciamento de ma-
rketing, pelas definições do Gartner,
são: gerenciamento de campanha
multicanal baseada em CRM (MCCM,
na sigla em inglês), gerenciamento de
marketing integrado (IMM) e geren-
ciamento de recurso de marketing
(MRM). Automação e análises apare-
cem nas três categorias.
Os sistemas MCCM são usados
para processos como gerenciamento
de programas de cartão fidelidade e
conteúdo promocional. As capacida-
des de suporte de decisão permitem
que as empresas mudem, rapidamen-
te, ofertas de marketing internas e
externas. Os sistemas IMM rastreiam
um projeto do início ao fim: desde o
desenvolvimento dos conceitos e dis-
tribuição de recursos (verba e pesso-
al) até a criação, os testes e a execução
da campanha, avaliação de resulta-
dos e lançamento da análise de vol-
ta para a próxima fase de desenvol-
vimento de conceito. Já os de MRM
suportam estratégia e planejamento,
mas eles já chegam a operações, in-
corporando gerenciamento criativo
de fluxo de trabalho, gerenciamento
de ativos e capacidades de concreti-
zação para logos, vídeos e outros ma-
teriais usados em campanhas.
A IBM foi uma das primeiras a
apostar em tecnologia para marke-
ting ao adquirir a Coremetrics (análise
web) em 2010, seguida pelas aquisi-
ções da Unica (MCCM e MRM), Sterling
Commerce (e-commerce) e, em 2012,
DemandTec (análises de marketing)
e Tealeaf (análise de experiência de
consumidor). A Adobe adquiriu a for-
necedora de análises web, Omniture,
em 2009, expandindo para MCCM. A
Teradata, por sua vez, comprou a Apri-
mo (MCCM, IMM e MRM) em 2010. E o
SAS levou a Assetlink (MRM), em 2011.
Na mesma linha, a Salesforce
focou em canais sociais com a aqui-
sição da Radian6 (análise social) e
Buddy Media (marketing social), em
2011. No ano passado, a Microsoft ad-
quiriu a MarketingPilot (IMM e MRM)
e a Infor a Orbis Global (MRM)
No mais recente grande acordo
de tecnologia de marketing, a Oracle
anunciou, em dezembro de 2012, a
compra da Eloqua, que faz MCCM.
Concorrentes subestimam o acordo
de US$ 871 milhões da Oracle como
algo focado em marketing B2B, mas a
fabricante poderia, facilmente, expan-
dir e integrar a tecnologia da Eloqua
com outras para atender marketing
de varejo, como avaliou o analista da
Forrester, Rob Brosnan. Se combina-
da com outras aplicações em nuvem,
como a Oracle Fusion CRM, a Eloqua
se torna uma boa substituta para a an-
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Tendência
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tiga plataforma Siebel CRM, da própria
Oracle, de acordo com Brosnan.
As equipes de TI devem compre-
ender os cinco grupos que compõem
uma organização de marketing e os
principais investimentos em tecno-
logia que eles estão fazendo, afirma
a Forrester. A lista começa com os
CMOs no topo e vai seguindo para
marketeiros, operações de marke-
ting, relacionamento e marketeiros
interativos. Análise está em todos os
níveis da lista e automação é necessá-
ria em todos os níveis abaixo do CMO.
DeManDa por análise
A maioria das empresas reluta
para não jogar fora tecnologias de ma-
rketing que já compraram; elas prefe-
rem evoluir com o que já têm a come-
çar do zero. Essa preferência explica
porque provedores de TI estão adqui-
rindo ou desenvolvendo suas próprias
capacidades de marketing para criar
uma suíte de produtos. A empresa de
seguros sueca Folksam, por exemplo,
usa o sistema Epiphany CRM, da Infor.
O Epiphany acrescentou integração ao
sistema de gerenciamento de recursos
de marketing da Orbis Global, adquiri-
da no ano passado pela Infor. Na mes-
ma época, a Folksam optou por substi-
tuir um antigo software Aprimo.
A Folksam começou a implan-
tação do Orbis em outubro de 2012,
e espera tê-lo em produção em maio
deste ano. A implantação vai lidar
com telemarketing externo, call cen-
ter interno, correspondência direta e
e-mail marketing. A Folksam cuida de
campanhas web usando um sistema
separado, e a atividade de redes so-
ciais se limita ao monitoramento de
comentários de consumidores.
“Todo o nosso planejamento
mensal e orçamento para campa-
nhas são definidos no Orbis, e o líder
da campanha define a oferta e o tipo
de mídia que vai usar – seja e-mail ou
correspondência direta”, disse Staffan
Magnehed, diretor de CRM da Folk-
sam. “Também precisamos determi-
nar como será a oferta, o orçamento
e quantas atividades diferentes tere-
mos em uma campanha multicanal.”
Assim que as campanhas são
planejadas e preparadas no Orbis, os
próximos passos, como segmentação
de consumidor, direcionamento e exe-
cução da campanha são realizados
no Customer Interaction Hub, do Epi-
phany, que combina automação com
capacidades analíticas.
Bancos e empresas de telecom,
em especial, estão ficando mais so-
fisticadas com suas ofertas promo-
cionais para novos consumidores,
pontuou Brosnan, da Forrester. Esses
esforços podem gerar um estímulo
para que certos clientes recebam
ofertas de compra cruzada, espe-
rem por um tempo e enviem ofertas
complementares dependendo da
resposta do consumidor. Esse tipo de
marketing era um processo manual
nos anos passados “e acontecia em
agências ou em provedores de servi-
ços de marketing, como Acxiom ou
Experian”, ressaltou Brosnan.
santo Graal:
saiba o que funciona
Conforme as empresas adotam
novos canais, um antigo problema
se intensifica: quais propagandas ou
promoções funcionaram? Os profis-
sionais de marketing se referem a isso
como “atribuição”. É possível saber, por
exemplo, que um consumidor clicou
em uma oferta que chegou por e-mail
e comprou alguma coisa, mas uma
correspondência direta, uma compra
após busca por palavra-chave, uma
propaganda na web ou impressa ou
interação por mídia social pode ter dei-
xado o consumidor mais receptivo à
oferta do e-mail?
Atribuição determina onde o CMO
gasta o orçamento de marketing. Em
uma abordagem convencional de atri-
buição direta, as empresas olham para
cada canal separadamente, medindo
resposta dentro daquele canal sem
considerar outros esforços. Hoje, as em-
presas estão definindo novas maneiras
de estudar o histórico de interação dos
consumidores por todos os canais e
focam o de maior relevância. No entan-
to, isso depende de regras aplicadas
Como será a implantação da nova automação de marketing nos próximos 12 meses?
Marketing por e-mail ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 41%
Otimização de desempenho de website ----------------------------------------------------------------------------- 34%
Aplicativos móveis -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 33%
Desenvolvimento e design de website ---------------------------------------------------------------------------------31%
Criação de rede social ou comunidade online ---------------------------------------------------------------------- 30%
Dados: Pesquisa Estado de Marketing, CMO Council, com mais de 550 executivos-sêniores de marketing
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manualmente ou replicadas dentro de
sistemas de gestão de marketing. Um
sistema pode designar uma venda ao
primeiro ou último toque de marketing
ou pode calcular a média de atribuição
por todas as interações de marketing
com um determinado consumidor.
Análises avançadas ainda não so-
lucionam essa questão, mas os forne-
cedores tentam. A IBM aposta no apli-
cativo Attribution Modeler, que utiliza
algoritmos para avaliar o impacto dos
esforços em cada canal.
A Macys.com usa solução do SAS
para análise de atribuição. “É preciso
compreender as causas e correlações
entre atividades digitais e offline,
para que seja possível definir o que
desencadeia cada comportamento e
que fatos direcionam os próximos”,
relatou Kerem Tomak, VP de análise
de marketing para a varejista online.
A exibição da propaganda dire-
cionou tráfego para busca e para o
site ou a interação começou com uma
busca? A visita a um site é um fracas-
so se o cliente coloca um produto no
carrinho e abandona a compra ou
o cliente resolveu buscar o item em
uma loja física? Campanhas individu-
ais podem levar o consumidor para
perto de uma compra valiosa?
A Macys.com usa técnicas de
modelagem de atribuição para distri-
buir o orçamento de marketing por
canais e determinar quais produtos
têm melhor promoção. “Se você ras-
treia interações, atribui corretamente
e testa seus modelos para saber que
pode confiar em suas análises, você
tem uma ferramenta poderosa que vai
ajudar a orquestrar o que você precisa
fazer”, comentou Tomak.
Não é uma ameaça
A complexidade envolvida em
saber a melhor forma de lidar com
possíveis consumidores está apenas
crescendo. Uma pesquisa realiza-
da pela ForeSee com mais de 24 mil
consumidores de sites e lojas físicas,
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mostra que 44% dos clientes dão o
primeiro passo indo à uma loja física,
mas 20% disseram que visitam o site
do varejista antes e 10% disseram que
começam com uma pesquisa online.
Entre os compradores móveis,
43% disseram que a primeira opção
seria ir a uma loja física, mas acabaram
comprando por aplicativos móveis, na
maioria dos casos porque o item es-
tava em falta ou porque encontraram
uma opção mais barata online.
Nesse tipo de ambiente multica-
nal, marketing se torna muito mais do
que apenas uma mensagem da mar-
ca. Não importa se é o CMO ou o CIO
quem assina os cheques, as empresas
devem usar tecnologia para interagir
com seus clientes. Elas precisam com-
preender melhor seus consumidores
para que possam responder com
mais rapidez as mudanças de padrão
de compras e agradar consumidores
em todas as interações. Como disse
Kennedy, da IBM: “A forma como ope-
ramos pode ser um fator mais impor-
tante do que o que comunicamos”.
Profissionais de TI não deve-
riam ver tendências de marketing
com oameaça. A iniciativa tecno-
lógica de marketing da Cruz Ver-
melha (ver Box ao lado) significou
gastar mais em TI e contratar um
diretor de estratégia de dados.
Então, se você oferece suporte ao
consumidor ou personaliza uma
mensagem de e-mail marketing, os
grandes tecnólogos continuam es-
senciais para garantir que a expe-
riência do cliente esteja de acordo
com a proposta de marketing.
Na Cruz Vermelha americana, muito do marketing era feito localmente, em mais de 700 filiais, com pouco controle. Quatro anos atrás, no entanto, a nova gestão trouxe uma equipe do mundo corporativo para construir uma organização de marketing de nível superior.“Queríamos marketing consolidado, poderoso e impressionante, mas não é possível conseguir isso com esforços fragmentados”, avaliou Banafsheh Ghassemi, veterano da indústria de telecom contratado como VP de marketing, CRM e experiência de consumidor. A Cruz Vermelha queria consistência não só entre marketing nacional e o de filiais, mas também entre canais (TV, rádio, impresso, web etc.).A Cruz Vermelha tinha uma mistura de métodos manuais, tecnologias de ponta e contratos de relacionamento com agências. Não tinha um sistema de gerenciamento de marketing para rastrear campanhas e o retorno sobre o investimento em cada canal; essas iniciativas eram rastreadas em papel, lousas, planilhas e mensagens de e-mail. A organização tinha armazenamento de dados Teradata, mas faltavam ferramentas de gerenciamento de campanha e know-how interno para segmentação de marketing e direcionamento.Nos últimos três anos, a Cruz Vermelha preencheu muitas de suas lacunas em tecnologia de marketing. Optou pela Aprimo, hoje da Teradata, como plataforma de gerenciamento de marketing. As equipes de marca e criatividade da organização usam as revisões automáticas e aprovação de fluxo de trabalho do sistema para desenvolver programas de marketing. A equipe de marketing de campo usa o sistema para colaborar com as filiais da Cruz Vermelha em programas e prioridades relacionadas, planejamento e distribuição de recursos.Hoje, a entidade está implantando funções de gerenciamento de campanha da Aprimo. O projeto atrasou 18 meses porque a Cruz Vermelha percebeu que precisava lidar melhor com os dados antes de fazer segmentação de consumidor, testes e direcionamento internamente. A equipe de TI descobriu que nem todas as linhas
de negócio (socorro em desastres, suporte para família de militares, treinamento de segurança e saúde, suprimento de sangue e serviços internacionais) enviavam dados para o data warehouse, e quando os enviavam, não definiam os dados consistentemente. A Cruz Vermelha acabou contratando um diretor de estratégia de informação, o veterano da Disney, Chris Taylor, para resolver o problema. A péssima qualidade dos dados tem sido um problema dos projetos de análise e business intelligence por décadas, um dos motivos pelo qual as equipes de marketing precisam trabalhar mais próximas dos colegas de TI.Agora que a Cruz Vermelha resolveu seus problemas de qualidade de dados, ela planeja lidar com segmentação de consumidor, testes e direcionamento usando as ferramentas de gerenciamento de campanha da Aprimo. A organização terceirizava essa tarefa com agências. “Se eu puder ter um sistema, na minha frente, que me permite gerenciar segmentação e realizar testes na ponta dos dedos, é uma grande economia de tempo comparada com o envio de e-mails, a submissão de um pedido de trabalho e depois ir atrás para descobrir quando aquele trabalho será devolvido”, resumiu Ghassemi.Outro desafio de dados é escala rasa. “Há três anos, não tínhamos o sistema ou as técnicas em vigor para manter alguns dos dados que hoje sabemos que são importantes para o direcionamento eficiente e segmentação”, disse Bob Page, VP de plataformas de análise e entrega do eBay, durante o recente webinar do CMO Council. Enquanto o eBay tinha os dados de marketing – a maioria das campanhas de e-mail e palavras-chave – e as transações resultantes, não mantinham dados comportamentais como clickstreams e registros de buscas no site.“Sabíamos quais produtos o cliente comprou no check out, mas não sabíamos com que frequência eles visitavam o site, quanto tempo ficavam e o que os interessava antes da compra”, contou Page. “Esses dados comportamentais nos ajudam a compreender interesse, impulsos e motivação... Mas também aumenta a quantidade de dados que temos de coletar”.
Ajuda à Cruz Vermelha
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utie
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PapoAberto
Qual o verdadeiro papel da TI? ou Este papo já tá qualquer coisa...
O estudo que você tem acesso nesta edição, realiza-
do pelo IT Mídia em conjunto com a PwC, contou com
117 empresas participantes e um total de 173 casos de
sucesso (cada empresa podia se inscrever com mais de
um case), teve como pilar melhor pontuado a TI como
parceira dos negócios. O que depreendemos desta mé-
dia é a preocupação dos executivos de TI das principais
empresas do País em estar efetivamente desempe-
nhando um papel relevante dentro da corporação e de
ser reconhecido como tal, e não mais como a área su-
porte responsável pelos computadores e telefonia.
Será que o tempo em que a TI era vista como supor-
te ficou para trás? E se ficou, qual o verdadeiro papel da
TI hoje? Muito tem se discutido sobre este assunto mas
poucos CIOs têm assento no board.
Neste ponto, vale uma reflexão profunda por par-
te do profissional de TI sobre sua evolução dentro da
companhia e se isso vem sendo observado pela alta
direção. E se não estiver, vale pensar no porquê. Mas
sei que, parafraseando Caetano Veloso “este papo já tá
qualquer coisa...”. E ficamos eternamente nesta roda
viva que tenho presenciado há muitos anos como jor-
nalista que acompanha o setor.
Mas, e aí? Já sabemos que o número de CIOs que têm
lugar cativo no conselho diretivo da empresa é muito pe-
queno e que a maioria das áreas de negócio não vê a TI
como um setor que pode trazer mudanças significativas
para a companhia. Como mudar esta percepção? Vale
destacar aqui que temos alguns casos muito interessan-
tes de executivos de TI que, pelo trabalho que fizeram,
foram convidados a ocupar novas áreas na companhia.
Alguns chegaram a abrir seu próprio negócio, fazendo
uso da experiência obtida enquanto CIOs, e outros abra-
çaram novas áreas na própria corporação, chegando até
a CEO (como vemos na entrevista dessa edição).
Como conseguiram chegar lá? A resposta vai variar
caso a caso, mas algo eles têm em comum: olhar o bu-
siness como um todo, e não apenas a sua área, ou o seu
silo, e correr atrás de competências essenciais para gal-
gar novos degraus na escada do negócio que venham
complementar aquelas que ele já possui. Comece por fa-
zer um balanço de seus pontos frágeis e buscar a forma
para passar a ter o domínio sobre eles. As competências
requeridas de um líder são muitas, sempre haverá no
que se aprimorar. E por que não começar já? Uma análise
SWOT, que mede Forças e Fraquezas, Ameaças e Opor-
tunidades aplicada a seu dia a dia pode ser um bom co-
meço. E, depois, pensar nas competências necessárias
para suprir o que está faltando e correr para buscá-las.
Boa Sorte!
Stela LachtermacherDiretora Editorial IT Mídia
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