Informe anual Líneas de investigación Global … · Cecilia de la Hoz Mónica Cortés García...

Informe anualLíneas de investigación Global Corporation Center

Líneas de Investigación Global Corporation Center

Investigadores:

Manuel Alonso Coto

Kiron Ravindran

Fabrizio Salvador

Marco Trombetta

Asistentes de investigación:

Kaloyan Andonov

Andrea Bafundi

Juan Pablo Madiedo

Sofía Martín

Shaheen Samavati

Daphne Binioris

Contrapartes EY:

Javier Garilleti

Pablo González Muñoz

Cecilia de la Hoz

Mónica Cortés García

Ruth Armesto

Elena Ibáñez

Este estudio ha sido realizado por el

Global Corporation Center e

IE Business School

con el patrocinio de EY

Informe Anual Líneas de Investigación

Global Corporation Center

Líneas de Investigación Global Corporation Center 3

Prólogo 6

PalancasDigitalesyProductividaddelEmpleado:Eldesarrollodeuna“FuerzadeTrabajoDigital” 9

ResumenEjecutivo 10

Apalancamientodelcapitalhumanoatravésdelastecnologíasdigitales 11

Funcionalidadesdelatecnologíaparaeldesarrollodeuna“Fuerzadetrabajodigital” 12

HerramientasdeMonitorización 13

HerramientasdeColaboración 15

Construirvalorbasadoendatosyanalíticasparalafuerzadetrabajo 16

1.Modelodemadurezdela“Fuerzadetrabajodigital” 18

2.PlaneacióndelaRutaparaelDesarrollodeuna“FuerzadeTrabajoDigital” 23

3.Conclusión 25

Reputacióncorporativayvaloracióndemercado 27

Resumenejecutivo 28

¿PorquéunestudiosobrelosactivosintangiblesdelascompañíasdeIBEX35? 29

¿Cómodefinimoslareputacióndeunaempresa? 30

ObjetivosdelProyecto 30

ElRoldelaPrensa 31

MuestradelProyecto 32

Objetivo1:¿Cómomedirlareputacióndeunacompañía? 33

Objetivo2:¿Cuáleselvalordelareputación? 37

Objetivo3:¿Cómomonitorizarlareputacióndeunaempresa? 38

Conclusiones 39

Las10mejoresprácticasenMovilidadoperacionalparaelretail 41

Prólogo 42

INTRO:Elmóvilenelsectorretail 44

Comportamientodelconsumidoren2015 46

Estadoyretosgeneralesdelretailen2015 49

E-commerceenelsectorretailenEspañaen2015 54

MovilidadenEspañaen2015 56

Loqueelretailespañolpuedeaprenderdelextranjeroenmovilidad 61

Índice


10BestPracticesenOperationalMobilityparaelRetail 63

1.Movilizacióndelaventafísica 68

2.Mobile Payments 70

3.m-Experience:Apps,RealidadAumentada,Smart Fitting Rooms & Wearables 72

4.m-Connectivity:UsodeiBeacons. 76

5.UpyCrossellingvíamóvil:gamification 78

6.DynamicPricing 80

7.Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal. 81

8.Gestióndecliente“omnicanal”. 82

9.MobileBigAnalytics 85

10.Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude. 90

ImportanciaydesarrollofuturodelasBestPracticesenEspañadesde2015 91

LaEconomíaColaborativa:Impactoyoportunidad 99

ResumenEjecutivo 100

Objetivos 100

Metodología 100

Hallazgos 100

Apartirdelaencuestaanivelnacionaldescubrimosque: 101

Próximospasos 101

Introducción 102

Objetivosypropósitosdenuestroestudio 102

Metodologíayfases 103

Hitos 105

Opinionesdeloslíderesespañolesenelespaciodelaeconomíacolaborativa 106

LaECylasindustriastradicionales 108

Encuestanacionaldeconsumidoresdigitalesespañoles 110

¿QuélesllevaaadoptarlaEC? 111

RecuerdodemarcasdelaEC:soloparalasmarcaseuropeaslíderes 112

Elfunneldemarketingcompletamentedesarrolladoporlasgrandesmarcas 113

Lassalvaguardiaspreferidas:proteccióndelconsumidorytérminoscontractualesclaros 116

Conclusionesyrecomendaciones 119

Anexos 120

Bibliografía 148

Índicedegráficos 150


Tengo el honor de redactar elprólogo del informe final delos trabajos de Investigaciónrealizadosporlosinvestigadoresdel Global Corporation Center (GCC).

Durante un año nuestrosinvestigadoreshansidosensiblesa los profundos cambios quese está desarrollando en lasempresasyenlaindustriacomo

consecuenciadelaprofundadigitalizaciónqueestáalcanzando.Conestefin,losinvestigadoresdelIE Business School ylossociosdeEYdesarrollaronunassinergiasdetrabajoquesetradujeronencuatrolíneasdeinvestigación:Palancasdigitalesyproductividaddel empleado, Reputación corporativa y activos intangibles,NegociosbasadosenlamovilidadyEconomíaColaborativa.

ElprofesorMichaelSpence,ensulibrola“ConvergenciaInevitable”noshabladeque“Laampliaseparaciónentreelmundoavanzadoyelmundoendesarrolloestáconvergiendo.Comoconsecuencia,el crecimiento de este último grupo de países será, cada vezmás,partedelasvidasdetodos,sinimportardóndevivamosotrabajemos”.

Se “Trata de dos revoluciones paralelas e interrelacionadas: lacontinuacióndelaRevoluciónIndustrialenlospaísesavanzadosy la repentina y espectacular expansión de un modelo decrecimientoenelmundoendesarrollo.Esteúltimomovimientopodría llamarse la revolución de la inclusividad (inclusivenessRevolution).Despuésdedossiglosdeaceleradasdivergencias,sehaimpuestounmodelodeconvergencia”.

La crisis económica y la convergencia inevitable entre paísesindustrializados y los países en desarrollo han impulsado a lasempresas de los países industrializados a recurrir a diversosmecanismosparaafrontarlasdificultadeseconómicasy,almismotiempo, incrementar la productividad y la competitividad. Estohaconducidoaquelasempresasdelospaísesindustrializadoshayantenidoquerecurriralareduccióndepersonalydesalarioslo que ha producido un impacto negativo en las empresas ylas poblaciones de estos países. Las empresas recurren a losecosistemasyalasplataformascomonuevaformadegeneracióndevalorrecurriendoalasherramientastecnológicasquefacilitan

eltrabajocolaborativoyaumentanlosnivelesdeproductividaddelempleado,facilitandoelaprovechamientodelosrecursosylamaximizacióndeltiempoefectivodeproducción.UnapartedeestanuevaformadegeneracióndevalorhasidoestudiadaporFabrizio Salvador, investigador principal del Global CorporationCenterysuayudantedeinvestigaciónJuanPabloMadiedocomoquedareflejadoensutrabajo:“Palancas digitales y productividad del empleado: “El desarrollo de una fuerza de trabajo digital”.

En la investigación “Reputación Corporativa y valoración de mercado”, el investigador Marco Trombetta y su ayudante deinvestigación Andrea Bafundi ahondan en el estudio de losactivos intangibles, haciendo énfasis en uno de los que másinteréshangeneradohoyendía, lareputacióncorporativayelvalorqueestageneraparalacompañía.Elobjetivoprincipaldeesta investigación ha sido analizar cómo la reputación generavalorparalascompañías.Eneseaspectolosinvestigadoreshananalizado una de las fuentes de reputación de las empresas:la prensa. Se han analizado las noticias sobre las compañíasdel IBEX-35 en el periodo 2009 - 2014, recogiendo todo elimpactoduranteunacrisiseconómicaparticularmenteferozennuestropaís.

La investigación realizada favorece la obtención de unainformacióncorporativaque tengaencuenta tanto losvalorestradicionaleseconómico-financieroscomolainformaciónsobrevaloresintangiblesquelosstakeholdersdelacompañíapuedanvalorardesusintereses.EndefinitivapoderrealizarunavaloracióncuantitativadelaReputación.

En su trabajo, los investigadores Marco Trombetta y AndreaBafundiconcluyenqueellndexqueellosobtienen,paracapturarlaReputaciónfuturadeunacompañía,tienetodavíalímitesquepuedenenmarcarseendosniveles:

• Enlareputaciónlacomponentehumananoeseliminable,porlocualsonlaspersonas,quienesdespuésdetenerunascuantasinformaciones,valoran laempresaemitiendoun juiciosobreellas.

• Aunqueelíndexutilizalaprensacomofuentedeinformaciónpara valorar la reputación de una empresa, para poderpronosticarlafuturareputaciónseríanecesario,nosolopreverlaemisióndeunanoticiadeprensa,sinotambiénsuargumentoysunaturalezay,porahora,noesposible.

Prólogo


Francisco Navarro PresidentedelGlobal Corporation Center

En “Las 10 mejores prácticas en Movilidad Operacional para el Retail” el Doctor Manuel Alonso Coto ha trabajado en losfactores de éxito de los procesos de compra en el sector retailcomo combinación de factores emocionales y funcionales. Losprocesosderetailsonoptimizadosporlastecnologíasdigitalesypordispositivosinteligentescomosonsmartphonesylastablets.

Laintroduccióndelasnuevastecnologíasenelpuntodeventa,conelobjetivodeofreceruna interacciónmásprácticacon losclientes en las tiendas, hacen que muchos negocios, que porsu actividad o servicio no les interesa pasar sus tiendas físicasatiendasonline,puedanintegrarlosdistintoscanalesdeventaqueahoraseutilizan.

La digitalización de las experiencias en las tiendas aumenta lacalidad del proceso de compra corrigiendo la bajada de ventasofflineyatrayendo,además,ventasonline.

El trabajo desarrollado por Manuel Alonso Coto hace que lasempresas de Retail puedan maximizar su conocimiento delCustomerJourneyymaximizarsusventas.Aquí,ManuelAlonsoseapoyaeninnovacionesrecientescomosonlossensores,elbigdata,latecnologíaNFCoelmarketingsensorial.Estastecnologíashanresultadosdisruptivasenunsectordondeloscambiostecnológicosylacompetenciaporelusuariocrecenaunritmoexponencial.

El investigador del Centro Kiron Ravindran desarrolló su líneade trabajo en torno a La Economía Colaborativa: Impacto y Oportunidad,analizandoelimpactoqueenestatienenlosnuevosmodelosdenegociobasadosenplataformasyenelecosistemaproductivo.

DeacuerdoconloqueexponeensutrabajoKironRavindran,Laeconomíacolaborativa(EC)rompeconel«businessasusual».Ungrupodemográficoemergentehamostradounaclarapreferenciapor el acceso temporal a activos y bienes en lugar de tenerloscomoposesión.Estehechoestácreandolanecesidaddeestudiarsu impacto en las empresas y los responsables políticos. En sutrabajo el profesor Ravindran ha pretendido profundizar en elconocimiento sobre el comportamiento del consumidor y elpotencialdemercado.

Claramentesusobjetivoshansidotres:

1. Examinar los motores para la adopción de la economíacolaborativa entre los consumidores y los potencialesconsumidores.

2.Examinarlosefectosdeexpansiónsobrelaindustriatradicional.

3.Medirlosbeneficiosdelaadopcióndelaeconomíacolaborativaenlaplataformaonlineylosprincipalesactoresdelaindustria.

LasconclusionesalasquellegaKironRavindranlellevanadestacarlosiguiente:

1. Los cambios tecnológicos se encuentran en el núcleo delfenómenoECysonelprincipalmotorparalaadopcióndelaECentrelosconsumidores.

2.LasindustriastradicionalesdebenadaptarsealfenómenodelaECyestardispuestasacolaborarconotrosparasatisfaceralosconsumidores.

3.Hayuninmensopotencialparalacolaboraciónylasestrategiasdefensivasnosonlaúnicamaneradeafrontarestefenómeno.

Kiron Ravindran reflexiona sobre el potencial de este formatotanto para las start ups, que se enmarcan en el modelo, comopara lasempresastradicionales.Lassinergiasresultantesentreambosmodelosdeempresaspodríanplasmarseenunvolumendeclientespotencialesdelordendeunos6millonesdeconsumidores.

Esperamos que las investigaciones desarrolladas por el Global Corporation CenterseandegranutilidadenestenuevomundoempresarialquesenospresentaenestosalboresdelsigloXXI.Siestollegaseasuceder,elGlobal Corporation Centerhabrácumplidolosobjetivosparalosquenació.

Quieroagradeceratodoelmagníficoequipode GCCempezandopor Francisco Navarro, director general del mismo del quesiempreheobtenidoideas,respuestasydedicaciónentusiastayterminandoporValentinaMoreno,AssistantdelCentro,delacualsolomecabeagradecerlesuactividadmultipropósitoysiempreeficiente.

Conmismejoresdeseosparatodalacomunidadempresarial.


Palancas Digitales y Productividad del Empleado: El desarrollo de una “Fuerza de Trabajo Digital”

Fabrizio Salvador, IE Business School

Este estudio ha sido elaborado con la colaboración de Juan Pablo Madiedo, IE Business School, y de Pablo González Muñoz y Mónica Cortés García, EY


El capital humano es uno de los activos más importantesdelasorganizaciones,ylamejoradelaproductividaddelosempleados es uno de los medios principales para generarresultadoseconómicosdenivelsuperior.Durante lapasadacrisiseconómica,lasorganizacionesredujeronsusplantillasde empleados y congelaron salarios y beneficios en unintentopormejorarlaproductividaddesufuerzadetrabajo.Sinembargo,losmárgenessehanreducidohastatalpuntoque los beneficios de seguir aplicando estas estrategiashan desaparecido. Por otro lado, la aparición de una nuevageneración de soluciones digitales -software y hardware-ofrece a las organizaciones la posibilidad de mejorar laproductividaddesusempleadosanivelesaúnmásaltos.Esteestudioproponeunmarcodereferenciaquepermiteadquirirlaventajaqueestasoportunidadesofrecenydesarrollaruna“FuerzadeTrabajoDigital”.

En primer lugar, el desarrollo de una “Fuerza de TrabajoDigital”serealizaenbaseatrespilares:

Las nuevas tecnologías permiten, a un coste reducido ycon alto nivel de detalle, monitorizar las actividades de losempleados,laformaenqueestosutilizandispositivos(comoordenadores y teléfonos inteligentes) y su ubicación físicadurantelajornadalaboral.

Asimismo, las nuevas tecnologías también apoyan lasactividadesdecolaboraciónentrelosempleados.Enfunciónde las herramientas seleccionadas, la colaboración es, porun lado, sincrónica cuando se da en el momento en el quelos empleados ejecutan sus actividades, y por otro lado,asincrónica cuando los empleados pueden codificar suexperienciayhacerladisponibleparaqueotrosmiembrosdelaorganizaciónhaganusodeellaencualquiermomento.

El nivel de detalle de la información recopilada a través delas herramientas de monitorización y colaboración permitecrearmodelosanalíticosparalamejoradeldesempeñoydelaproductividaddelosempleados.

Conelánimodeentenderelpotencialylasdificultadesdelaadopcióndeestetipodemodelosanalíticos,hemosestudiadodetalladamentelaejecucióndemásde30.000actividadesyeldesempeñodemásde200empleadosdeunacompañíadeserviciosdemantenimientodesoftware.

En segundo lugar, en cada uno de estos tres pilares-monitorización,colaboraciónyanalíticas-cadaorganizaciónpuedealcanzardiferentesnivelesdesofisticación.Conelfinde evaluar este grado de sofisticación, se ha desarrolladoun modelo de madurez. Este se ha basado en una serie decomentariosderepresentantesdecompañíaslíderesanivelglobal como Google y, subsecuentemente, a un panel deexpertosdediferentessectoreseconómicos.Elpanelincluyóa representantes de las industrias de turismo, ingeniería,consultoría,serviciosdetecnología,automoción,aeroespacialyalimentosprocesados.Elestudiopilotorealizadoconestascompañías revela que el pilar relacionado con la capacidadanalíticadelasorganizacionesposeeunniveldesofisticaciónpoco avanzado. Este resultado representa una oportunidadpara aquellas compañías que pretenden ser líderes en eldesarrollodeuna“FuerzadeTrabajoDigital”.

Finalmente, combinando las ideas expuestas en los puntosanterioressehapropuestounmodeloparaeldesarrollodeuna“FuerzadeTrabajoDigital”.Unaconclusión importantesobrelaqueseconstruyeestemodeloesaquellaquerecogela implementación de las herramientas de monitorizacióny colaboración, la cual se puede llevar a cabo en base asolucionesestándar,disponiblesenelmercado.Sinembargo,el componente analítico requiere un desarrollo que estéa la medida de la organización. Para ello, se necesita lacolaboración entre las diferentes áreas de negocio de lacompañía, y entre estas, unidades internas o externascon conocimientos avanzados en el uso de herramientasanalíticas,tecnologíasdelainformaciónycomunicaciones.

Resumen Ejecutivo

Palancas Digitales y Productividad del empleado 11

Lamejoradelaproductividaddelosempleadosesunodelosmayoresretosparalasorganizaciones.Lascondicioneseconómicasactualeshanllevadoatratarlagestióndelaproductividaddelempleadoenbaseamúltiplesestrategias.Entrelasestrategiasmáscomunesfiguranlareduccióndeplantilla,elincrementoenlascargasdetrabajo,lareduccióndesalariosybeneficios,laimplementacióndeprogramasdeformaciónparamejorarlashabilidadesdelosempleadosyelrediseñodeprocesos.LosestudiostantodelsectorprivadocomodelsectorpúblicoenEspañamuestran,porejemplo,queentre2007y2012,elnúmerodeempleadosdelascompañíasdelíndiceIBEX35seredujocercadel16%,mientrasqueentre2012y2014lafuerzadetrabajodelsistemanacionaldesaludseredujocercadel6%.Deformaadicional,enunestudiode2013sobrelossalariosdelpaís,Adeccoencontróqueelsalariomensualdel47%delosempleadosdelsectorprivadoenEspañaesinferiora1.400Euros.Apesardesuéxitoacortoplazo,lamayoríadeestasestrategiashanalcanzadosumáximopotencial,oresultanmuycostosassisecomparanconlosbeneficiosquegeneranparalaorganización.Estasituaciónhacecuestionablesuimplementaciónalargoplazoy,consecuentemente,hacequelasorganizacionesseveanimpulsadasabuscaryadoptarestrategiasalternativasparalamejoradelaproductividaddesusempleados.

¿Quépuedenhacerlasorganizacionesparaaprovecharelpotencialdesucapitalhumanoyobtenerbeneficiosmásalládeacortoplazo?Larespuestaaestapreguntaseencuentraenelusodelastecnologíasdigitalescomoapoyoalasactividadesdelosempleados.Lasorganizacionespuedenponeralserviciodesufuerzadetrabajoherramientas,desoftwareydehardware,diseñadas para permitir que los empleados entiendan qué sucede durante la ejecución de sus actividades, compartirconocimientoentresíyaprovecharestainformaciónparamejorarsudesempeño.

Enrelaciónalhardware,porejemplo,lacrecienteadopcióndedispositivosmóvilespermitemonitorizarydarsoportealosempleados fuera de las instalaciones de la organización (es decir, acceso inmediato a documentación o a expertos de lafirma).Porotrolado,enelinteriordelasinstalaciones,elusodenuevastecnologíaspermitelacreaciónderedesdebalizasydispositivosRFIDquerecolectandatossobrelautilizaciónderecursosfísicos(esdecir,despachosysalasdereuniones),asícomosobrelaexistenciaderedessocialesydecolaboraciónentreempleados.

Conrespectoalsoftware,laampliavariedaddeherramientasdigitalesdisponibleenelmercadopermitealasorganizacionesacceder a más y mejor información y, del mismo modo, reemplazar los procesos de decisión basados en juicios intuitivosporaquellosquesebasanenhechosydatos.Siseinviertesolounafraccióndelosrecursosqueserequeríanalgunosañosatrás,lasorganizacionespueden,hoyendía,darasusgerentesyempleadosherramientaspersonalizadasparalarecolección,visualización, análisis e intercambio de información. Ejemplos de estas herramientas incluyen aplicaciones que permitenmonitorizar la forma en que se ejecutan las actividades y el desempeño (es decir, tiempos de trabajo, verificaciones decalidad),asícomoaplicacionesquepromuevenymonitorizanlacolaboraciónentreempleados,ydeestosconlosclientesylosproveedoresdelaorganización(esdecir,participaciónenforosvirtuales).

Apalancamiento del capital humano a través de las tecnologías digitales


Las tecnologías digitales permiten que la organización mejore la productividad de los empleados y, de ese modo, puedanaprovechar su capital humano. En otras palabras, ayudan a desarrollar una“Fuerza deTrabajo Digital”. En base al conjuntocorrectodedispositivos,lasherramientasdigitalesofrecendosfuncionalidades:lamonitorizaciónyelapoyoalacolaboración.

Funcionalidades de la tecnología para el desarrollo de una “Fuerza de trabajo digital”


Lasherramientasdemonitorizaciónestándiseñadaspararealizarunseguimientodelosempleadosdurantelaejecucióndesutrabajo.Laresponsabilidaddesuadopciónsepuedetomardesdelaorganizaciónodesdeelempleado,anivelindividual.Estetipodeherramientasseenfocaenlamonitorizacióndelusodedispositivos,delaejecucióndelasactividadesodelaubicaciónfísicadelempleado.

Herramientas de Monitorización

• Herramientas para la monitorización del uso de dispositivos. Estasherramientaslepermitenalaorganizaciónyalempleadorecolectaryvisualizardatos sobre cómo este último utiliza, durante su jornada laboral, dispositivoscomoordenadores,tabletasyteléfonosinteligentes.Lainformaciónrecolectadaporestetipodeherramientasincluye,porejemplo,quéaplicaciones(esdecir,correo electrónico, web browser, aplicaciones de productividad) utiliza elempleadoydurantecuántotiempohaceusodecadaunadeellas.Asimismo,la propia organización puede hacer uso de esta información para identificarcomportamientosinadecuadosqueafectenalaproductividad.Porejemplo,elusoreiteradodelaaplicacióndecorreoelectrónicopuedeidentificarsecomounsíntomaqueindicalanecesidaddereestructurarloscanalesdecomunicaciónde la organización. Además, en base a la información recolectada a través deestas aplicaciones, las compañías pueden adoptar modelos alternativos detrabajo.Porejemplo,laorganizaciónpuedepermitirasusempleadostrabajardeformaremota,dadoquelaherramientapermitemanteneruncontrolsobreelusoqueelempleadodaasutiempodetrabajo.

Work-Meter es un ejemplo de herramienta para la monitorización del uso dedispositivos.Estaaplicaciónlepermitealaorganizaciónrealizarunseguimientodeltiempoquededicacadaempleadotrabajandoenciertotipodeaplicacionesinstaladasensuordenadorosudispositivomóvil.

Con la adopción de Work-Meter, Logitravel, una agencia de viajes que operaen Europa y Latino América, ha logrado incrementar la productividad de susempleadosenaproximadamenteun30%yhareducidoeltiempoindividualdeinactividadamenosde30minutospordía.


• Herramientas para la monitorización de la ubicación del empleado. Este tipo de herramientas están diseñadas paradetectar y registrar la ubicación física de los empleados, dentroo fuera de las instalaciones de la compañía. Mediante el usode tecnologías de radio frecuencia, infra-rojos o dispositivosGPS, estas aplicaciones recolectan información que incluye, porejemplo, si el empleado se encuentra en su puesto de trabajoo si va de camino hacia las oficinas de un cliente. Este tipo deinformación permite a la compañía tener una mejor visión defactores como la dinámica de trabajo del empleado y el uso derecursos físicos (es decir, puestos de trabajo), lo que facilitala identificación de mejoras en las condiciones laborales. Porejemplo, monitorizar el uso de puestos de trabajo le permite alacompañíaevaluarlaviabilidaddelaadopcióndemétodosdeorganizacióncomohotelling,loqueconllevaríaalareduccióndeloscostesdeadministracióndeactivos.Conocer laubicacióndelosempleadosenelinteriordelasinstalacionesdelacompañíapermite, entre otros, identificar redes informales, y esto puedeutilizarse para la promoción de actividades de colaboración eintercambio de información. Asimismo, conocer el momento enqueelempleadohallegadoalaubicacióndelclientepermite,porejemplo,controlarsisecumpleloestablecidoenlosacuerdosdeservicio,yasímonitorizarlostiemposdeservicioparaautomatizarlosprocesosdefacturaciónycobro.

Un ejemplo de este tipo de herramientas es Humanyze. Estautiliza una combinación de dispositivos con tecnología RFID ybluetooth para monitorizar la ubicación de los empleados en elinterior de las oficinas de la compañía. Con la adopción de lassolucionespropuestasporHumanyze, Bank of Americafuecapazdeidentificarque,cuandosusagendaslopermitían,algunosdelosempleadosdesus call-centerssereuníandurantelashorasdelacomida.Estasinteraccionessocialesfueronasociadasconunareduccióncercanaal19%enlosnivelesdeestrésdelafuerzadetrabajoydecercadel23%eneltiemporequeridoparaabordarlassolicitudesdelosclientes.

• Herramientas para la monitorización de la ejecución de actividades. Estas herramientasestándiseñadasparafacilitarlaplanificacióndeproyectos, la asignación de responsabilidadesy la monitorización de la ejecución deactividades. Los datos recolectados a través deestas herramientas incluyen, por ejemplo, laidentificacióndetareasyresponsabilidades,lasrelacionesdedependenciaentreactividades,elusoderecursos(esdecir,horasdetrabajo),yelestado de compleción de las actividades. Estetipodeinformaciónpermitealasorganizacionesy a sus empleados reconocer fallos en laplanificación, y analizar en profundidad lapresencia de fallos típicos. Por ejemplo, conlos datos recolectados sobre la ejecución delas actividades, la compañía puede identificarbrechas (positivas o negativas) entre eldesempeñoplaneadoyelreal.Adicionalmente,en base a la información sobre problemas enla ejecución de las actividades, la organizaciónpuede evaluar, por ejemplo, la satisfacción delempleadoconelprocesoimplementado.

Jolt es un ejemplo de herramientas para lamonitorización de la ejecución de actividades.Joltfuncionacomounaherramientadegestiónde tareas que permite realizar seguimiento ala compleción de actividades en base a listasdechequeo.Tras laadopciónde Jolt, Feel Good Brands, una compañía de la industria de larestauración,redujoenmásdel50%el tiempode entrenamiento de sus empleados y haconseguido mantener una conformidad de losregistrosdesusistemaHACCPsuperioral99%.


Herramientas de Colaboración

• Herramientas que apoyan la colaboración sincrónica. Elobjetivo de estas herramientas es permitir el intercambiode información entre los miembros de la organización,independientemente de la ubicación física de cada unode ellos. Estas herramientas permiten a los empleadosconectarse al mismo tiempo y de forma instantánea. Delmismo modo, estas herramientas soportan diferentestipos de experiencia e intercambios de diferentes tiposde información. Las herramientas de video-conferencia,por ejemplo, permiten discusiones con altos niveles deinteracción entre los participantes. Las aplicaciones deWhite-boarding permiten el desarrollo conjunto de ideasenbaseaherramientasdevisualización.Porotro lado, lasaplicaciones de chat o mensajería instantánea han sidodiseñadas para compartir información sobre aspectospococomplejosdelaoperacióndelacompañíaydondelosnivelesdeinteracciónlimitadasonsuficientes.

Las soluciones Cisco-Cloud yWebex son casos ilustrativosde plataformas que soportan reuniones virtuales ycolaboraciónenlared.ConlaadopcióndelassolucionesdeCisco, Bauer, una compañía multinacional de maquinariaindustrial,halogradoreducirloscostesdetrasladodesusempleados en cerca del 50%, los tiempos de lanzamientodenuevosproductosenaproximadamente10%yhapodidoincrementarsusnivelesdeproductividadencercadel30%

• Herramientas que apoyan la colaboración asincrónica. .Este tipo de herramientas están diseñadas para apoyarel intercambio de información y las actividades decolaboración durante periodos prolongados de tiempo.Del mismo modo, permiten a los empleados conectarseentre sí, en el momento que cada uno de ellos considereconveniente.Esdecir,independientementedesuubicaciónydelmomentoenelquecadaempleadodecida“unirse”alaconversación.Siseatiendealasnormasdecolaboraciónseobservaquesololosparticipantesdelaconversación,otrosmiembrosde laorganizacióno, incluso,representantesdelos socios de la compañía tienen acceso a la informaciónregistradaporestasherramientas.Enlamayoríadecasos,la información recopilada incluye el historial completode las contribuciones de cada participante a la discusión,lo que facilita el desarrollo y la difusión del conocimientocolectivo. Diferentes tipos de herramientas soportandiferentesexperienciasdecolaboración.Losforosvirtuales,porejemplo,permitenelusodedatosnoestructurados.Porelcontrario,losrepositoriosdedocumentossuelenutilizarformatosderegistrodeinformaciónpre-establecidosparafacilitarlacodificaciónylaindexacióndecontenidos.

Yammeresunejemplodelasherramientasquesoportanlacolaboraciónasincrónica.ABB,elfabricantedemaquinariaindustrial, utiliza Yammer como plataforma corporativade redes sociales. Los resultados de la adopción deYammer en ABB revelan, por ejemplo, que la plataformapermite la colaboración de cerca de 30.000 empleadosdiariamente. Adicionalmente, gracias a la colaboraciónen la red, el volumen de la bandeja de entrada de lacuenta de correo electrónico de cada empleado se hareducido aproximadamente un 50%. Finalmente, durantela conferencia anual de la compañía, Yammer registró enpromediocercade4.500entradassobreideaseinnovacióndurantelasprimeras24horasdelevento.

Lasherramientasdecolaboraciónestándiseñadasparafacilitarypromoverelintercambiodeinformaciónentrelosempleados.Dependiendodesuobjetivoprincipalydeltipodeplataforma,estasherramientasapoyandostiposdecolaboración:lasincrónicaylaasincrónica.


La adopción de las herramientas de monitorización ycolaboración es un paso importante en el desarrollo deuna “Fuerza de Trabajo Digital”. Sin embargo, una porciónsignificativa del valor de esta iniciativa es aprovechar lainformación registrada por las herramientas para mejorarla gestión de la organización. De esta situación surgela oportunidad de utilizar herramientas analíticas paraidentificarcuálessonlosfactoresqueafectanlaproductividadyeldesempeñodelosempleados.

Másalládeloquerevelanlosestudiosqueproveenlamayoríadelasherramientasdemonitorizaciónycolaboración,elusode enfoques analíticos sofisticados permite examinar deforma comprensiva y mucho más profunda los datos. Estetipodeanálisisesvitalparaestablecercuáleselestadodelafuerzadetrabajodelaorganizacióny,aúnmásimportante,para identificar las razones del porqué de ese estado.Adicionalmente,conlaadquisicióndeexperticiaenelusodeherramientasanalíticas,laorganizaciónmejorasucapacidadpara identificar factores que afectan el desempeño y paraobtener evidencias, que permiten cuestionar los supuestosqueseutilizanparalatomadedecisiones.

Un caso representativo de esta situación es Flowsoft, unacompañía de servicios de mantenimiento de softwareubicada en España. Como en muchas otras compañías desu industria, en Flowsoft la toma de decisiones respectoa la asignación de tareas a sus ingenieros, se basaba en laexperienciadesusgerentesdeproyecto.Estaformadetomardecisiones no había generado consensos. Por el contrario,había dado lugar a que las decisiones dependiesen de lapercepción individual del gerente. Los desacuerdos sobre elnivel de especialización que un ingeniero debía tener parahacersecargodeunaactividaddemantenimientoespecíficasonunejemplodeestafaltadeconsenso.Mientrasunapartede los gerentes del proyecto abogaba y seleccionaba parasus proyectos ingenieros cuya experiencia se enfocaba enun solo tipo de actividad (especialistas), otra parte hacía lomismoconingenierosconexperienciaenunagrancantidaddeactividadesdiferentes(generalistas).

La aplicación de herramientas analíticas sobre datos dela ejecución de las actividades aclaró la situación. Losresultadosdelosanálisisrevelaronque,comobienintuíanlosgerentes,existeunarelaciónentreel tiempoque le tomaauningenierocompletarunaactividadquelefueseasignaday el número de tareas diferentes en los que el ingenieroacumulase experiencia. Sin embargo, esta relación no eslineal,ylosmejoresnivelesdedesempeñonocorrespondenaingenierosespecialistasniaingenierosgeneralistas.Elmejordesempeño es el de aquellos ingenieros que han trabajadoen múltiples actividades, pero no en un número exageradodeellas.Losresultadosmuestranque,enpromedio,eltiempode ejecución de las actividades de un ingeniero con unnivel óptimodeespecialización es54% menorque eldeuningenieroquehaacumuladoexperienciaenunsolotipodeactividad.Porotrolado,eltiempodeejecucióndelaactividadseincrementaunavezqueelingenierohasuperadoelnivelóptimo de especialización. Este incremento alcanza valoresdehastael27%paralosingenierosqueconelmáximovalordeamplituddeexperiencia(VerFigura1).

Construir valor basado en datos y analíticas para la fuerza de trabajo

AmplituddeExperiencia:númerodediferentestiposdetareaejecutadas

Tiem

pod

eej

ecuc

ión

dela

tare

a(h

oras

)

Figura1:EspecialistasVsGeneralista-Desempeño

0123456789101112131415

2.6

2.4

2.2

2.0

1.8

1.6

1.4

1.2

1.0

0.8-54,1% +27%


Los análisis adicionales correspondientes a los datos de Flowsoft revelaron factores asociados con el desempeño de losingenieros.Porejemplo,larealizacióndeanalíticasmostróqueeldesempeñodeuningenieroexperimentadodecrececercadel75%cuandotrabajabajoelliderazgodeungerenteinexperto,sinembargo,estonoocurrecuandotrabajabajoelliderazgodeungerenteexperimentado.Lasanalísticastambiénrevelaronque,aligualqueenelcasodelosingenieros,hayunnivelóptimodeespecializaciónparalosgerentesdeproyecto.Mientraslosgerentesdelosproyectosgeneralistasobtienenresultadosaceptablesenproyectosconbajoniveldecomplejidad,eltiempoparaejecutarlasactividadesdeestosproyectosseincrementaalrededordel15%cuandolacomplejidadesalta.

Enresumen,eldesarrollodeuna“FuerzadeTrabajoDigital”sepuedeconsiderarcomoelprocesodegestióndetresciclosdeinformaciónydetomadedecisiones.Estosciclosseapoyanentresíytienencomobaselasfuncionalidadesdelastecnologíasdigitales(verFigura2).Elciclodemonitorización,porunlado,estáenfocadoamejorarlaproductividaddelempleadobasándoseenlaidentificaciónycontroldelasbrechasdedesempeñodecadaindividuo.Elobjetivodelciclodecolaboraciónesmejorarla productividad ofreciendo a los empleados los medios necesarios para compartir información con otros miembros de laorganización.Finalmente,el ciclodeanalíticas revelapatronesdecomportamientodelempleado,provenientesdesusdatostransaccionales,conelfindeinformardelosprocesosdetomadedecisionesqueafectanalaproductividad.

Figura2.Funcionalidadesdelatecnologíaparaeldesarrollodeuna“Fuerzadetrabajodigital”

entradas

Trabajador:•Selección•Incentivos•Formación•Soporte•Retención•Tasking

Trabajador salidas

CiclodeAnalíticas

Identificacióndeoportunidadesdemejora

basadasenelanálisisdelosdatostransaccionalesdel

trabajador

Trabajador:Compartidordeconocimientos,

información,habilidades

Monitorizacióndeltrabajador

CiclodeColaboración

CiclodeMonitorización


El desarrollo de una“Fuerza deTrabajo Digital” es el resultado de un proceso que depende del nivel de sofisticación de lasherramientasquelaorganizaciónutilizaydesuhabilidadparatomardecisionesbasadasendatos.Sinembargo,nosepuedeasumir que todas las organizaciones deban alcanzar niveles sobresalientes en los ciclos de monitorización, colaboraciónyanalíticas.Dada lacomplejidaddesusactividadesydesus requerimientosdecolaboración,algunasorganizacionesdebenenfocarseenunoodosdelosciclos.Delmismomodo,aunquelaorganizaciónhayaalcanzadolaposiciónqueconsideraadecuadadadassusnecesidadesactuales,esimportanteentenderloquesuponeestaposiciónycuálessupotencialdemejora.

¿Cómopuedelaorganizaciónidentificarelniveldedesarrollodesu“FuerzadeTrabajoDigital”?Larespuestaaestapreguntaseencuentraenunmodelodemadurezquepermiteevaluarlaposicióndelaorganizaciónentresdimensionesdiferentes(verFigura3).

1. Modelo de madurez de la “Fuerza de trabajo digital”

(A)Sofisticacióndelacapacidadanalítica

(M)Sofisticacióndelasherramientasdemonitorizacióndeltrabajador

(C)Sofisticacióndelasherramientasdecolaboración

Figura3.Rutaparaeldesarrollodeuna“Fuerzadetrabajodigital”

(+)

(+)

(+)(-)


• Sofisticación de las herramientas de monitorización: Evalúaelniveldesofisticacióndelaplataformautilizadaporlaorganizaciónparamonitorizarelcomportamientoyeldesempeñodesusempleados.

Tabla1.Ítemsparaevaluarelniveldesofisticacióndelasherramientasdemonitorización

1. Riqueza de los Datos

2. Frecuencia de la Recolección de Datos

3. Personal con Acceso a los Datos

4. Sof isticación Herramienta de Reporte

Ningúndato Medidasbásicas(i.e.dimensiónúnicade

desempeño)

Medidasavanzadas(i.e.múltiplesdimensionesde

desempeño)

Ninguno Manager+Admin.Sistema

Manager+Admin.Sistema

+Supervisor

Manager+Admin.Sistema

+Supervisor+Empleado

0 1 2

0 1 2

Ninguna Esporádica Periódica Contínua

3

0 1 2 3

Reportesmanuales

Configuraciónestándar

Templatesopcionales

FullCustomization(usertoolkit)

0 1 2 3


Tabla2.Ítemsparaevaluarelniveldesofisticacióndelasherramientasdecolaboración

1. Alcance Acceso a las Herramientas y la Información

Limitadousuariosespecíficos

Usuariosenproyectos

específicos

Usuariosenprincipalesprocesosdenegocio

Accesouniversal+Usuarios

externos

0 1 2 3

2. Complejidad Herramienta de Colaboración

Herramientastradicionales

(i.e.email)

Herramientastradicionales+

Documentsharing

(asíncrono)


Documentsharing+Broadcasting

(asíncronoysíncrono)


Documentsharing+Broadcasting

(Internosyexternos)

0 1 2 3

3. Infraestructura de Soporte

Descentralizada-Infraestructurainterna(i.e.Servidoresáreas)

Centralizada-InfraestructuraInterna(i.e.Servidorespropios)

Centralizada-Híbridainterna

(i.e.Servidorespropios+Aplicacionesenla“nube”)

0 1 2

4. Gestión Autónoma de Contenidos

CentralizadosUnidadOrganizacional

Responsable

Políticasdefinencontenidospermitidos

Definidosygestionadosporel

usuario

0 1 2

• Sofisticación de la herramienta de colaboración:Evalúaelniveldesofisticacióndelaplataformaparaincentivarymonitorizarlasactividadesdecolaboraciónentre losempleadosde laorganización,ydeestoscon los representantesde lossociosdenegocios.


Lastablas1,2y3resumenlosítemsqueevalúanlaposicióndelaorganizaciónencadaunadelasdimensionesdelmodelodemadurez.Paraencontrarsuposiciónencadadimensión,laorganizacióndebecompararsuestadoactualconlasdescripcionesde cada nivel en cada uno de los ítems y seleccionar el puntaje correspondiente. Puntajes más altos representan niveles dedesarrollosuperiores.

LaFigura4ailustraelpuntajepromedio,encadadimensión,deunamuestradecompañías1quecompletaronlaevaluacióndeldesarrollodesu“fuerzadetrabajodigital”enbasealmodelodemadurezpropuesto.

1LamuestraestácompuestaporcompañíasconoperacionesenEspaña.Lacomposicióndelamuestraescomosigue:50%compañíasdeprestaciónservicios,30%compañíasdediseñoymanufacturay20%compañíasdetecnologíasdeinformaciónycomunicaciones.

• Sofisticación de la capacidad analítica: Evalúa el nivel de sofisticación del uso de la información recopilada sobre elcomportamientoyeldesempeñodelempleado,asícomosobresusactividadesdecolaboraciónparalatomadedecisiones.

Tabla3.Ítemsparaevaluarelniveldesofisticacióndelacapacidadanalíticadelaorganización.

1. Sof isticación Análisis de Datos

2.Nivel de apoyo analítico a la toma de decisiones

3.Difusión personal analítico

4. Sof isticación personal analítico

Ningúnuso

Seconocenlosresultadosdelosanálisis

Resultadosalimentanlossistemastransaccionales

Tomadedecisionesautomática

Faltadepersonalanalítico

Iniciativasesporádicasdeindividuosaislados

Apoyoaproyectospuntuales

Apoyoalosprincipales

procesosdenegocio

Ningúnanálisis Autodidactas Personalcertificado Personalcertificadoavanzado

Ningúnanálisis Analíticasdescriptivas EstadíticaInferencial ModelosPredictivos

0 1 2 3

0 1 2 3

0 1 2 3

0 1 2 3


Elanálisisanivel individualde losdatos reportadosporcadaorganizaciónrevela, sinembargo,queno todas lascompañíassiguenlamismarutaeneldesarrollodesu“FuerzadeTrabajoDigital”(verFigura4b).Cercadel40%delascompañíasdelamuestrareportaronpuntajessuperioresa75/100paraelniveldesofisticacióndesusherramientasdemonitorización.Cercadel50%delascompañíashicieronlomismoconelpuntajedelniveldesofisticacióndesusherramientasdecolaboración;mientrasquesoloel20%lohicieronenlaevaluacióndelasofisticacióndesucapacidadanalítica.Todavíamás,enlamuestrasecomprobóquecercadel15%delascompañíasreportaronpuntajessuperioresa75/100enlastresdimensiones.Losresultadostambiénmuestranque27%delascompañíasreportaron,simultáneamente,puntajessuperioresalamediaenlosnivelesdesofisticacióndesusherramientasdemonitorizaciónydesucapacidadanalítica.Sinembargo,soloel7%reportópuntajessuperioresa lamedia,deformasimultánea,enlosnivelesdesofisticacióndesusherramientasdecolaboraciónydesucapacidadanalítica(VerAnexo1.“Personalizarlarutaparaeldesarrollodeuna“Fuerzadetrabajodigital”).

Figura4.ResultadosdelaaplicacióndelModelodemadurezparaunamuestradecompañíasconoperacionesenEspaña

Sof isticación herramientas de monitorización

PuntuajePromedio:60%

Sof isticación herramientasde colaboración

Sof isticación de la capacidad analítica

PuntuajePromedio:70% PuntuajePromedio:40%

1.Riquezadelosdatos

2.Frecuenciadelarecoleccióndedatos

3.Personalconaccesoalosdatos

4.Sofisticaciónherramientasdereporte

1.Alcanceaccesoalasherramientasylainformación

2.Complejidadherramientasdecolaboración

3.Infraestructuradesoporte

4.Gestiónautónomadecontenidosypublicaciones

1.Sofisticacióndelanálisisdelosdatos

2.Niveldeapoyoanalíticoalatomadedecisiones

3.Difusióndepersonalanalítico

4.SofisticacióndepersonalAnalítico

100%

75%

50%

15%

0%

100%

75%

50%

15%

0%

100%

75%

50%

15%

0%

Los resultados de la evaluación muestran, por ejemplo, que las compañías consideran que su fortaleza se encuentra en lariquezadesusdatosdemonitorizaciónyenelalcancedesusherramientasdecolaboración.Porotrolado,lasáreasdemejoraquesehanidentificadoestánrelacionadasconelniveldesofisticacióndelafuncionalidaddereportedesusherramientasdemonitorizaciónydelniveldesofisticacióndesusanálisisdedatos.Adicionalmente,losdatosmuestranqueelpromediodelospuntajesreportadosesde60/100paraelniveldesofisticacióndelasherramientasdemonitorización;del70/100paraelniveldesofisticacióndelasherramientasdecolaboraciónytansolodel40/100paraelniveldesofisticacióndelacapacidadanalítica.Estospuntajessugierenque,enpromedio,lasorganizacionesconsideranquesuposición,enlasprimerasdosdimensiones,seencuentraentre losniveles intermedioyavanzado.Pero,almismo tiempo,sonconscientesdesucarenciadeunacapacidadanalíticaquelespermitaexplotarlosdatosrecolectadosatravésdelasherramientasdemonitorizaciónycolaboración.


2. Planeación de la ruta para el desarrollo de una “Fuerza de Trabajo Digital”

La posibilidad de mejorar la productividad de los empleados es, en sí mismo, un objetivo importante para la organización. Sinembargo,noselepuedeconsiderarcomoelresultadodeunprocesoqueseejecutaconunaúnicaoportunidadoquesedesarrolladelamismamaneraentodaslasorganizaciones.Porelcontrario,esnecesarioplanearlaejecucióndelprocesodemejorateniendoencuentaqueesteesunciclocontinuoquesedebeajustara lascaracterísticasdelafuerzadetrabajoya lascondicionesdelnegociodelaorganización.

¿Cómodeberíalaorganizacióndesarrollarsu“FuerzadeTrabajoDigital”?Independientementedecuálfueselaorganización,enloquesigueseproponeunciclogeneraldeseisfases,quepuedeayudarenlaconsecucióndeesteobjetivo(verFigura5).Lasseisfasesnosondecarácterdiscreto,sinodecaráctercontinuoysuejecuciónsepuederealizarenparalelo.Laaproximaciónacadafasedebeserflexibleyeltrabajoqueserealiceencadaunadebeajustarsealosrequerimientosactualesdelacompañíayasusplanesfuturos.Unavezsehacompletadounciclodedesarrollo,laorganizacióndebeplaneareiniciarlaejecucióndeunanuevaiteración.

Figura5.Resultadosdelaaplicacióndelmodelodemadurezparaunamuestradecompañíasespañolas

Porcentajes de compañías que reportaron puntajes superiores a la media en la muestra en diferentes dimensiones

Porcentajes de compañías que reportaron puntajes superiores a 75/100 en cada una de las dimensiones

Ninguna 1Dimensión 2Dimensiones 3Dimensiones Monitorización Colaboración CapacidadAnalítica

12%

27%

34%

27%

20%

47%

40%

Figura6.Planeacióndelarutaparaeldesarrollodeuna“fuerzadetrabajodigital”

Diagnósticomodelodemadurez

Identificacióndeprioridades

Seleccióndehtas.demonitorizaciónycolaboración

1

2

3

4

5

6

Implementaciónhtas.demonitorizaciónycolaboración

Analíticasdesarrolladasalamedida

Difusiónypersonalizacióndelashtas.digitales


• Fase 1. Diagnóstico del nivel de madurez:Enestafase,laorganizacióndebeevaluarelniveldedesarrollodesu“FuerzadeTrabajoDigital”enbasealmodelodemadurezpresentadoanteriormente.Laevaluaciónpermitiráconocer,nosoloelestadoactualdedesarrollo,sinocuálessonlasoportunidadesdemejora.Losresultadosdelaevaluaciónofreceránunamejorideaacercadequétipoycuántotrabajoserequiereparamejorarelniveldesofisticacióndelasherramientasdemonitorizaciónycolaboración,asícomodelacapacidadanalíticadelaorganización.

• Fase 2. Identificación de prioridades: Unavezsehaestablecidoelniveldedesarrollodela“FuerzadeTrabajoDigital”, laorganizacióndebeidentificaryestablecerlasprioridadesdetrabajo.Notodaslasorganizacionesnecesitanalcanzarlosnivelesmásaltosdedesarrolloenlastresdimensiones.Conelloenmente,laprioridaddebeasignarsealtrabajoquetieneelmayorimpactosobrelaproductividaddelosempleados.Independientementedecuálfueseladimensiónenlaquelaorganizaciónhaobtenidoelpuntajemásbajodurantelaevaluación,losesfuerzospuedenencaminarsehacialamejoradelaposiciónencualquieradelasotrasdosdimensiones.Porejemplo,laaplicacióndelmodelodemadurezenunacompañíapuedeseñalarqueelniveldesofisticacióndesucapacidadanalíticaesbajo,mientrasqueeldesusherramientasdemonitorizaciónycolaboraciónesintermediooalto.Aunasí,trabajarparamejorarlacapacidadanalíticapuedenoserunaprioridadparalacompañía.Si,porejemplo,sehaidentificadoquelosdatosrecolectadosatravésdelasherramientasdemonitorizaciónycolaboraciónnosoportanlaadopcióndemodelosanalíticossofisticados.Laprioridaddeberíaserlademejorarenlasdimensionesdemonitorizaciónycolaboración,endetrimentodelaimplementacióndeiniciativasrelacionadaconmodelosanalíticos.

• Fase 3. Selección de las herramientas de monitorización y colaboración: Enestafase,laorganizacióndebeseleccionarlasherramientasquehadeutilizaramododepalancaparaimpulsarlamejoradelaproductividaddesusempleados.Laseleccióndelasherramientasdeberesponderalasprioridadesidentificadasyhacersedeacuerdoconlascaracterísticasdelafuerzadetrabajodelaorganizaciónydelosprocesosdetrabajoquehandeapoyar.

• Fase 4. Implementación de las herramientas de monitorización y colaboración:Unavezseleccionadas,sedeberealizarlaimplementación de las herramientas de monitorizacióny colaboración. Las herramientas se deben ajustar a losrequerimientos particulares de la fuerza de trabajo decada organización. La implementación y los ajustes deestasrequieren,porejemplo,definirquétipodedatossedebenrecopilarycuáleslafrecuenciadelarecopilacióndeesosdatos.Duranteestafasesedebendefinirtambiénlos métodos y los responsables de la recopilación de lainformación.Acontinuación,unacorrectaimplementaciónrequiereestablecerperfilesdeusuarioygestionarlosmediossuficientesparaelaccesocorrectoyoportunodelosdatos.

• Fase 5. Desarrollo de analíticas a la medida: Amedidaquelaorganizaciónrecopiladatossobresusempleadosdebedecidircómoexplotareinterpretartalinformación.Dependiendodeestasconsideraciones,sedebenestablecerdiferentesmedidasdedesempeño,asícomoimplementardiferentesmétodosanalíticos;lasanalíticasdebendesarrollarsealamedida.Esdecir,debenajustarsealacapacidadquetienenlas personas encargadas de la toma dedecisiones en laincorporacióndelosresultadosdelosanálisisenlasdecisionesdelaorganización.Unacantidadimportantedevalorsepuedeperdersilosanalistasnolograncomprenderlasnecesidadesdeinformacióndelnegocio,ysilosencargadosdelatomadedecisionesnoconsiguenentenderlosresultadosdelaaplicacióndelasanalíticas.

• Fase 6. Difusión, formación y personalización de las herramientas digitales: Estafasenodebetratarsecomolaúltimadelciclo,sinoquedebedesarrollarsedeformaparalelaconlasotrasfases.Eltrabajodeestafasedebeasegurarquelosempleadosentiendanyseunanalesfuerzodelaorganizaciónpordesarrollaruna“FuerzadeTrabajoDigital”.Desdeeliniciodelproceso,losempleadoshandeestaraltantodeloquesuponelainiciativaparalograrunamejoradelaproductividad.Laorganizacióndebeexponerclaramentecuálessonlosobjetivosdelprocesoycuáleslasimplicacionesentérminosderecopilación,análisise interpretacióndeinformación.Porestemotivo,losempleadosdebenrecibirformaciónenelusodelasherramientasdemonitorizaciónycolaboración,asícomodelosmétodosanalíticosquelaorganizaciónhadeutilizar.Laformaciónnodebelimitarsealoslineamientosylasexpectativasdelaorganización,sinoquedebeincluir,además,ideassobrecómolosempleadospuedenexplotarlasherramientasanivelindividual.Unavezfinalizadalaformación,losempleadoshabrándeposeerlacapacidaddepersonalizarlasherramientasparaajustarseasusnecesidadesypreferencias.


3. ConclusiónLasorganizacionesenbúsquedademejorasde laproductividaddesusempleadoshanexplorado,adoptadoycasiagotadolosbeneficiospotencialesdelosmodelosdegestióntradicional,comolareduccióndelasplantillasdetrabajadores,larenegociacióndesalariosybeneficiosylosprogramasdecapacitaciónyformación.Lamayoríadelasorganizaciones,sinembargo,nohautilizadolastecnologíasdigitalescomopalancasparamejorarsusindicadoresdeproductividad.Enotraspalabras,unagranpartedelasorganizacionesnohalogradodesarrollaruna“FuerzadeTrabajoDigital”.

Eldesarrollodeuna“FuerzadeTrabajoDigital” implicaelusodeherramientasdigitalesparamonitorizar lasactividadesdelosempleados,asícomopara facilitar lacolaboraciónentre losmiembrosde laorganización.Porotro lado, requiereque losdatosrecopiladosatravésdeestasherramientassetraduzcan,enbasealusodeanalíticas,eninformaciónqueafectealatomadedecisiones.Elprocesodedesarrollodeuna“FuerzadeTrabajoDigital”esúnicoparacadaorganización.Lasherramientasdemonitorizaciónycolaboración,ytambiénlasanalíticasdebenajustarsealasnecesidadesespecíficasdelaorganización,alascaracterísticasdesufuerzadetrabajoyalascapacidadesdelaspersonasacargodelatomadedecisiones.Asimismo,lasorganizacionesdebendecidirlarutaaseguireneldesarrollodesu“FuerzadeTrabajoDigital”.Notodaslasorganizacionesnecesitanlasherramientasni lasanalíticasmássofisticadas,yciertamente,notienenquedesarrollarlastodasdeformasimultánea.Ladecisiónsobrelaasignacióndeprioridadesdebeserelresultadodelniveldedesarrolloactualde lafuerzadetrabajoyde losfactoresquetienenelmayorimpactosobrelaproductividadfuturadelosempleados.

Enresumen,lapromocióndelamejoradelaproductividaddelosempleadosdebeabrirseanuevasformasdegestiónyrequierecambiossustancialesenlaformaenquelasorganizacionesysusempleadosactúan.Eldesarrollodeuna“FuerzadeTrabajoDigital”esunaalternativaalosmodelosdegestiónmástradicionales.Lascompañíassevenavocadasatomarventajadeladinámicaquelasherramientasdigitalesylasanalíticashanintroducidoenelcampodelagestióndepersonasenlasorganizaciones.

Reputación corporativa y valoración de mercado

Marco Trombetta, IE Business School

Este estudio ha sido preparado con la colaboración de Andrea Bafundi, IE Business School, y de Cecilia de la Hoz, EY.


Este Informe del Global Corporation Center – IE Business School versa sobre los activosintangibles.Sinlugaradudas,unodelosaspectosdondemásénfasisestánponiendotantoanalistasyconsultoresesenlavaloracióndeunactivocuyanaturalezacomportaprospectivasyobstáculosespecialmentesignificativos.

Además,sehaqueridoanalizarunodeloselementosquecontribuyenalavalorizacióndelosactivosintangibles:lareputacióncorporativa.Elobjetivoprincipaldeesainvestigaciónhasidoanalizarcómolareputacióngenera(enmayoromenormedida)valorparalascompañías.Eneseaspectohemosanalizadounadelasfuentesdereputacióndelasempresas:laprensa.Se han analizado las noticias sobre las compañías del IBEX-35 en el periodo 2009 – 2014,recogiendoelimpactoduranteunacrisiseconómicaparticularmenteferozennuestropaís.

En general, nuestra investigación contribuye a un reciente debate sobre la informacióncorporativa,asícomolasnuevasprácticas,paraintegrarlasconlasnuevasnecesidadestantodel mercado como de las autoridades de control. Durante estos años, varios organismosnacionales e internacionales a nivel europeo y mundial han intentado proponer, con unéxitohastaahorabastanteincierto,unbalance“sostenible”.La ideadefondoesfavorecerun informe corporativo que tenga en cuenta tanto los valores tradicionales económico-financieros como toda la información sobre valores intangibles y, de ese modo, que losstakeholdersdelacompañíapuedanvalorarsusintereses.

El proyecto encaja potencialmente con esa investigación, ya que posibilita el intento devalorarcuantitativamente la reputación.Tanto lasempresascomolosactoresdemercadotienenunaideadelaimportanciadelareputaciónempresarial,peropercibenlanecesidaddeofrecerunvalorcuantitativoasujuicio.

Quisiera aprovechar estas líneas para agradecer la excelente labor de investigación de miasistente de investigación Andrea Bafundi, así como al resto de los miembros del GlobalCorporation Center y, en especial, a Cecilia De La Hoz de E&Y que han participado en eseproyecto. Sin sus esfuerzos y dedicación no hubiera sido posible idear e implementar elsistemademonitorizacióndelareputacióndelaempresaqueaquíproponemos.

Confiandoenquelepuedaserdeinterés,recibauncordialsaludo.

Resumen Ejecutivo

Prof. Marco Trombetta

Reputación corporativa y valoración de mercado 29

Cadavezconmásfrecuencia,losdirectivosmanifiestansuinsatisfacciónhacialainformacióncontabletradicionalrecogidaenlamemoriaanual,yquerefleja,soloenparte,elvalorrealdesuscompañías.Elconservadurismodelasnormascontablesllevaaunainfravaloracióndealgunasdelasfuentesdecreacióndevalormásimportantesparalascompañías.

En estos casos, los directivos convergen en explicar cómo las compañías sufren por la escasez de conocimiento por partedealgunosdesusstakeholders, loscualespertenecenasusactivos intangiblesyconstituyenunaimportantepartedelosrecursosdelasmismas.

Elmercadodesdesiemprehavaloradoelementosquevanmásalládelaestrictainformacióncontable.Laproliferacióndebancos y fondos“éticos” es solamente un ejemplo de cómo, por parte de algunos inversores, el componente económico-financieronoeselúnicoelementocrítico.Pero,apesarde lasensibilidadque los inversoressiemprehanmanifestadoporestosaspectos,sedebereconocerunaescasezdemétodosalahoradevalorarlosactivosintangibles.

Es apropiado recordar que las normas contables no permiten valorar activos intangibles generados internamente paraentender cómo la información contenida en el balance de una compañía se caracteriza por un déficit que podemosdefinircomo“importante”.Lasrazonesdelconservadurismode lasnormascontablessobreactivos intangiblessepueden,seguramente,reconducirprincipalmentehaciaelcaráctersubjetivodesuvaloraciónyhacialadificultaddecontrastarlaconmétodosobjetivos.Delmismomodo,enlabúsqueda,porpartedelasautoridadesreguladoras,deuninformelomásobjetivoposibley,portanto,fácilmentecomparable,setiendeareducirlomáximoposibleelelementodiscrecionalparalimitarlasoportunidadesdemanipulaciónyreducirlaasimetríainformativa.Lasrazonesquegeneranestasituaciónsonmúltiples.Sinembargo,unadelasprincipales,eslaescasezdemediosdevaloraciónqueseconsideren,unánimemente,eficacesyobjetivos.

Cuandoelegimos investigarsobreelvalorde losactivos intangibles,pusimoscomoprincipalobjetivoeldesarrollodeunaherramientaquefueralomásobjetivaposible.Laideahasidoencontrarunaformaqueminimiceloselementosmássubjetivos,yestonoshallevadoafavorecerunsistemaqueofrecieseunaayudaconcretaparalascompañías.Esimposibledesarrollarunaherramientaquepuedacapturartodoslosaspectosrelevantesquenosgustaríavalorar.Dehecho,laherramientaquepresentamosenesteestudionopretendesustituirotrasherramientasexistentes.Simplementeesperamosquepuedatenerunautilidadconcretaparalascompañías,yquepuedacontribuiraldebatesobrelavaloracióndelosintangibles.

¿Por qué un estudio sobre los activos intangibles de las compañías de IBEX 35?

The two most important things in any company do not appear in its Balance Sheet: its reputation and its employees.

Henri Ford (1853 – 1947)


Nos hemos focalizado en una herramientacapaz de capturar una parte de los activosintangibles creados por la empresa y valoradospor el mercado: la reputación. De formaconcretahemosutilizadolaprensacomofuentede informaciones para el mercado, y hemosvaloradoelmodoenqueciertasnoticiaspuedeninfluirsobreelvalorbursátildelaempresa.

Por lo que conocemos de la investigaciónpasada, si una parte del valor bursátil de unacompañía se puede explicar a través de suandadura económico-financiero, otra dependedel funcionamiento del mercado. En nuestrocaso,loquequeremoscapturaresaquellapartedelacapitalizaciónquenoseaexplicadaporlosotrosgruposyquepuedeencontrarunaposibleexplicaciónenaquellosvalorespercibidoscomointangiblesporpartedelmercado(Figura1).

CapitalizaciónBursátil

Activosintangibles

Mercado

ValoresContablesFinancieros

Figura7:CapitalizaciónBursátilysuscausas

¿Cómo definimos la reputación de una empresa?La Real Academia Española define reputación como “opinión o consideración en que se tiene a alguien o algo”. Nosotrosproponemoslasiguienteadaptacióndeestadefinición:“opiniónoconsideraciónsobrelacompañíacapazdegenerarvalorparasusstakeholders”.

Nuestroobjetivoesexpandir lanocióndereputaciónadosconceptoscomo“valor”ystakeholders.Enprimer lugar,hayqueconsiderarla“misión”quecadaempresasepropone.Elcumplimento(mayoromenor)delosobjetivosincluidosenla“misión”influyesobrelavaloracióndeunaempresayladesusadministradores.Ensegundolugar,hayquerecordarquelavaloracióndelosobjetivosalcanzadosporlacompañíadependetantodeactores,naturalmenterelacionadosconlaempresacomoconlosaccionistas,asícomodesujetosmásexternos,comoproveedores,analistasyclientes.

Ennuestroproyectoconsideramosquelaaccióndeunoomásmiembrosdeesegrupodeactorespuedengenerar(másomenos)unasubida,obajada,delareputacióncorporativa,asícomodesucapacidaddegenerarvaloralolargodeltiempoy,también,poraquellossujetosquetenganuninterésenlaempresa.

Objetivos del ProyectoLarecientecrisiseconómico-financieranosolamentehadeterminadoundescensogeneraldelos índicesmacro-económicos.Tambiénhageneradounaciertadesconfianzahacialosmercadosfinancierosyhacialasgrandesempresas.Porestarazón,lasempresasestán,másquenunca,interesadasenlavaloracióndesusactividadesintangiblesy,específicamente,ensureputación.Lapreguntaqueserealizanmuchosdirectivosnoessololadecómocolmareldéficitdereputación,sinotambiéncómoencontrarunaformaparamantenerlay,así,pararesponderalosdesafíosfuturosquesegeneranenunescenariomundialcadavezmásglobalizado.

Esporello,queelobjetivofinaldenuestroestudioesanalizarenquémedidalasempresascotizadasestánelaborandoprácticasestratégicasparavalorarsureputaciónymantenerlaalolargodeltiempo.Engeneral,elobjetivofinaldenuestroproyectoesofrecerunaherramientacadavezmásútilqueposibilitelamedicióndeunaconstruccióndelareputaciónempresarialy,deesemodo,entendercuálessonloselementosquepuedencontribuiramantenerlaoadeprimirla.Enconcreto,sepretendecontestaralassiguientespreguntas:


Figura8:ObjetivosdelProyectodeInvestigación

Objetivo 1

Objetivo 2

Objetivo 3

¿Cómomedirlareputacióndeunacompañía?

¿Cuáleselvalordelareputación?

¿Cómomonitorizarlareputacióndelasempresas?

Para analizar cómo las empresas pueden beneficiarseo sufrir una variación de su reputación hemos decididofocalizarnosenunafuentedeinformaciónextremadamenteespecífica,comoeslaprensa(Figura3).Esterecursonoeselúnicodondesepuedenencontrarinformacionessobrelascompañías,perohasidounodelosmásestudiadosysurolpreeminenteesindiscutible.

Sindejardeladoestasconsideracionesdecaráctergeneral,hemos elegido focalizarnos en estos proveedores deinformaciónpordosrazonesparticulares.

En primer lugar, la prensa es un recurso utilizadogeneralmente por diferentes tipos de inversores,independientementedesusnivelesdesofisticación.Deesemodo,laprensapuedeofrecerunrecursopotencialmentesimilarparatodoslosinversores,quienesluegoloutilizaráncondistintaintensidadalfindevalorarlacompañía.

Ensegundolugar,diversosestudioshandemostradocómolainformaciónsensibleparaelmercadonosereduceexclusivamentealosdatoscontable-financierospublicadosporlascompañías.Porotrolado,lainformacióndeotrotipo,ynonecesariamentedetipocuantitativo,esutilizadacadavezmásporelmercado.

Si,porunlado,nosinteresaelroldelaprensa,nuestroobjetivofinalesencontrarunanuevaforma“paralela”quenospermitavalorarlosactivosintangibles.Porconsiguiente,silaprensapresentaunrecursoparaobtenerinformación,seráestaquiengenereunareputacióncorporativaquesirvaparavalorar(enmayoromenormedida)losactivosintangiblesdelascompañías.(Figura4).

El Rol de la Prensa

Figura9:Prensa

PRENSA

FuentedeInformación

RolComplementario


Muestra del proyecto

Figura10:Procesodevaloracióndelosactivosintangibles

Prensa

Reputación

Activos Intangibles

Paracumplirconlosobjetivosdeproyecto,hemosllevadoacabounanálisisdetipocualitativoycuantitativoconempresasnofinancierascotizadasenelIBEX35encadatrimestre,asícomoconcadacompañíaduranteelperiodo2009–2014,talycomoseexplicaenlafigura5:

Figura11:MuestradelProyecto

Zona Geográfica Empresas Noticias

UtilizadasHorizonte Temporal

España 22 no financieras cotizadas en el

Ibex 35

5761 noticias desde 5 diarios

20 trimestres entre 2009-2014


Objetivo 1: ¿Cómo medir la reputación de una compañía?

Eneldesarrollodenuestroíndexdereputaciónbasadoenlaprensahemosseguidoslossiguientespasos.

Paso 1: ¿Cómo distinguir entre noticias positivas y negativas?

Estudiosprecedentes(Tetlock2007,2008)nosconfirmanqueunciertotipodenoticiaescapazdeinfluenciaralosoperadoresdemercadoy,consecuentemente,alosvaloresdelmismo.Teniendoencuentaesaevidencia,nuestroprimerdesafíohaconsistidoendistinguirentreaquellasnoticiasquepodríanempujarhaciaunasubidadelvalorbursátilyaquellas responsablesdeserperjudicialespara lacompañía.A lo largodel tiempo,variosestudioshancreadoy testadounoscuantos“vocabularios”,queconteníanlistadosdepalabrascapacesdedefinirsecomo“positivas”(enfavordelsujetodelanoticia),o“negativas”(encontra),(LoughranandMcDonald2011).Losestudiosanteriorestienealgunasdelassiguienteslimitaciones:

En primer lugar, el procedimiento utilizado para seleccionar las palabras contenidas en los vocabularios, y asegurarse de sucapacidadparadescribirunefectotantopositivocomonegativoalolargodeltiempo,hasidomuysubjetivoeinfluenciadoporelmismoinvestigador.

Ensegundolugar,lamayoríadelosestudiosteníancomopuntodereferencialalenguainglesa,porloquelasnoticiaspodíanestareneseidiomaotraducidas,conlaslimitacionesevidentesqueeseprocesoconllevabaalahoradeanalizarnoticiasenunidiomaquenofueraelinglés.

Nuestroproyecto,sobrelabasedelastécnicasconsolidadasporlosestudiosanterioresparaelanálisisinformáticodetextos,hadesarrolladounsistemadiferenteparalacalificacióndelasnoticias,elcualintentasolucionar,porlomenosenparte,lasdoslimitacionesanteriores.

Paso 2: ¿Cómo encontrar nuevas vías para estimar las noticias?

Nosotrosproponemosunsistemaparaanalizarlasnoticiasqueseamásfluidoyflexiblecomparadoconlossistemasanteriores.Poresarazón,noscentramosencrearunvocabulariodiferentealoscreadosconanterioridad.

Elprimerpasoenesesentidoesaceptarcómolaspalabraspuedenserpositivasonegativas,hechoquedependedelconceptoexpresadoydesuautor.Lasmismaspalabrasquepodemos,intuitivamente,clasificarsindudacomonegativas/positivaspuedenserutilizadasdeformasarcásticaoatravésdeunconstructorlingüísticocapazdeexpresarsutérminocontrario,porejemplo,unadoblenegación.

Debidoaesas“limitaciones”,querealmenterepresentanlapartemásfascinantedelalingüística,hemosdecididoquefuesenlasmismasnoticias,consuspalabras,lasqueofreciesenlabasedenuestrovocabulario,ynosucontrario.

Estudiosprecedentesnosconfirmabancómolasubida/bajadadelvalorbursátildeunacompañíadependía,enparte,delcontenidodelasnoticiaspublicadasasufavor/contra.Sieseeraelefectoqueprovocabanlasnoticias,entonceseraposibleesperarqueelcontenidoy,másenconcreto,laspalabrasutilizadaspudieransugerirsueventualimpacto.

Paso 3: ¿Cómo seleccionar las palabras positivas y negativas?

Unavezqueaceptamosquelaspalabrasdeunartículodeprensapodíansugerirunescenariopositivo/negativodelaempresa,(Figura6)decidimosseparartodaslasnoticiasdenuestramuestraendosgrupos:porunlado,aquellasqueseasociabanaunasubidadelvalorbursátil(noticias“positivas”)vs.aquellasqueseasociabanaunabajadadelvalorbursátil(noticia“negativas”)(Figura7).


Figura12:Efectodelasnoticiasdeprensa

Fuentes de Noticias:ELPaís,ElMundo,CincoDías,ElEconomista,Expansión

Noticias Utilizadas:Paracadatrimestrehemosextraídolosartículosqueserefierenalascompañíasbajoestudio

Incremento de Capitalización

Decremento de la Capitalización

Noticias de Prensa

Incremento de Capitalización

Artículos Potencialmente

Positivos

Artículos Potencialmente

Negativos

Palabras Únicas “Supuestamente“

Positivas

Palabras Únicas “Supuestamente”

Negativas

Decremento de Capitalización

Figura13:Listasdepalabraspositivas/negativas


Sucesivamentehemosextraídotodaslaspalabrasúnicasparalosdosgruposyhemosintersectadolasdoslistadosdepalabras(Figuras8y9).Laintencióneraaislaraquellaspalabras(ysusraíces)queaparecíanexclusivamenteenunodelosdosgruposynoenambos.Procediendodeestaforma,nohemossidonosotroslosinvestigadoreslosquehemosdecididoapriorisiciertaspalabras“marcaban”ciertasnoticiascomonegativasyotrascomopositivas,sinoquehansidolasmismasnoticiasatravésdesusautores(periodistas).

Comopartedeesteprocesohemosdejadodeladonosólotodaslaspalabrascomunessinotambiéntodaslasconjunciones,losartículos,adverbios,etc.,mejorandoasílaeficienciadeloslistadoscreados.Elprocesoseharepetidoportodoslosveintetrimestresdenuestramuestra.

EjEmplo #1

“Corríaoctubrede2010,conlacrisisyagalopando en toda Europa, cuando lacompañíatomóladecisiónestratégicadebajardel50%delcapitalenFGP Topco,atravésdelaqueparticipaenBAA(hoyHAH).Másalládecaptardinerofresco,Ferrovial conseguía “desconsolidar”15.000 millones de deuda en unmomentoenquesuperabalos24.000millones.Apartirdeesadecisión,sehandesencadenadolasventasdecapital”.CincoDías,23octubre2013

EjEmplo #2

Delicioustendrápor lema“unadeliciapara cada día”. La compañía esperaconsolidar los clientes ya presentes,así como atraer a nuevos sectores delmercado, sin dejar atrás su enfoqueen la proximidad. La empresa afirmaque la salida de esta nueva gamaestá encuadrada en la apuesta por laespecialización,laamplituddesurtidoylamultimarca.CincoDías,3diciembre2014

EjEmplo #3

Lluevesobremojado.Diadisminuyesusventascomparables.Desdelosmáximosdejulio,lacotizaciónde hacaídocasiuntercioylosresultadosdelosnueveprimeros meses no han ayudado a uncambiodetendencia.Hastaseptiembre,lasventasbrutasalcanzan6.827millones,un1,4%menos,elebitdaajustado399,7millones,un1,1%más;yelbeneficionetoajustado173millones,un5%más.Expansión,28octubre2014

Paso 3: ¿Cómo utilizar el listado de palabras creado?Unavezobtenidoellistadodepalabraspositivasynegativasporcadatrimestredenuestramuestrahemosregresadoalosartículosdecadacompañíaparacalcularelnúmerodevecesenquelaspalabrasdelosdoslistadosaparecíanenellas.

Palabras supuestamente Positivas

Palabras supuestamente

Negativas

Palabras Únicas

Negativas

Palabras Únicas

Positivas

Figura14:Listasdepalabrassupuestamentepositivasynegativas

Figura15:Listasdepalabrasúnicamentepositivasynegativas


Porloqueconocemos,lareputaciónsepuedeacumularalolargodeltiempodelmismomodoquesepuededestruiroperder.Poresarazón,hemossumadoal“ÍndexdeReputación”deltrimestreactuallostresanteriores,paraasícapturarelefectodelaacumulacióndereputaciónalolargodeltiempoduranteunperiodoquehemosconsideradoprudencial(docemeses)(Figura11).

Paso 4: ¿Cómo creamos PRESS.RE?

Porcadacompañíadecadatrimestrehemoscalculadolasumaalgébricadelnúmerodevecesquelaspalabrasdelosdosgruposaparecíanenlosartículos.ElresultadodeesasumahasidolacreacióndelÍndex de ReputaciónquehemosllamadoprovisoriamentePRESS.RE.EnconcretoPRESS.RE.estáaptoparamedirelnúmerodevecesquelaspalabraspositivasequilibran,omenos,aquellasnegativasysucesivamenteeninformarnosdelareputacióncreada,porpartedelacompañía(Figura9).

Figura16:ResumendelprocesodecreacióndelÍndexdeReputación

#1 Herramienta informática

Creación del vocabulario

#2 Herramienta informática

PRESS.RE.

SistemaAutomáticoparaanalizarlaprensa

AnálisisSemánticodelaPrensa

SistemaAutomáticoparacalcularlaReputación

IndexdeReputación

PRESS.RE.

Figura17:PRESS.RE.comosuma“rolling”delareputacióncreadaanteriormente

31/03 30/06 30/09 31/12 31/03 30/06 30/09

PRESS.RE.

PRESS.RE.

PRESS.RE.


Objetivo 2: ¿Cuál es el valor de la reputación?

=Capitalización Bursátil PRESS.RE Otros

Factores+

Figura18:elutilizodePRESS.RE

ParapodervalorarelimpactodePRESS.RE,comoproxyparaelactivointangibledelareputación,hemosimplementadounanálisisdetipoeconométrico.Estoconsisteenanalizarcómolareputación,medidaatravésdePRESS.RE.,puedeexplicarunapartedelacapitalizaciónbursátildelasempresas.

Graciasalusodeestatécnicaparalaestimaciónderegresiónmúltiplehemospodidoaislarelefectodelareputación,construidaconnuestrométodo,desdeotrosfactoreseconómico-financierosque,normalmente,contribuyenalacapitalizaciónbursátildelascompañías.Entreestos,esposibleencontrarvariasmagnitudescontablesdelacompañía,comoelnivelgeneraldelosactivos,elendeudamiento,laliquidez,yelhechodeserpartedeungrupoindustrial.

Laideadefondoeraladeencontrarunelementoquepudieracuantificarcuántosmovimientosdereputación(atravésdePRESS.RE.)estabanrelacionadosconlosmovimientosbursátiles,y,asimismo,representabanunadelascausasdeesosúltimos,despuésdehaberdepuradolosefectosdeotrasdeterminantessignificativas.

Elresultadofinaldeeseanálisishasidoeldeestimaruncoeficiente,unnúmeroconcreto,quepermitieseidentificarcómolasubidaybajadadePRESS.RE.puedeexplicarlosmovimientosbursátilesdelacompañía.Nuestrasestimacionesnoindicanqueunasubidadeunidaddenuestroíndexgenereunasubidadelacapitalizaciónbursátilde0.02339%.Aunqueparezcamuypequeño,lainterpretacióndeestecoeficientedeimpactotienequeestarrelacionadaconlaconstruccióndelíndex.

Unasubidaobajadadenuestroíndexes,concretamente,unincremento,odecrecimiento,deuna solapalabrapositiva/negativa.Entonces,atribuiraunasolapalabralapotencialidaddedeterminarel0.02339%delaevoluciónbursátilresultabastantesignificativo.

Teniendoencuentalaformaencómosedesarrollaelprocesodeimplementacióndel índex, existendosposibilidadesparaquesegenereuncambioensuvalor.Enprimerlugar,conlasumacontinuadelosúltimoscuatrotrimestres,porloquecadatrimestremásantiguoessustituidoporelnuevo.Ensegundolugar,sesustituyeporelmismotrimestrealqueserefierelacapitalizaciónbursátil.Esasdoscondicionescontribuyenaunavariacióncontinuadel índex, porloqueelcambiodeuntrimestreaotrosuelesermuchomáselevadoquelavariacióndeunasolapalabra.

Enlosejemplos1y2quepresentamosacontinuaciónpodemosobservardosejemplosconcretos,queserefierenadoscompañíasqueestabanexperimentandorespectivamenteunasubidayunabajadadesusvaloresbursátiles.

EjEMPLO 1 - COMPAñíA A

Tercer Trimestre 2013

Capitalización: 9.748.351(milesdeeuros)ca.Valor del índex:+9

Cuarto Trimestre 2013

Capitalización:10.316.821(milesdeeuros)ca.Valor del índex: +37

Enelejemplo1, laCompañía Aexperimentauncambiopositivodecapitalizacióndecasi568.570millonesdeEuros.Nuestroíndex sugiereuncambiopositivode28puntosdeuntrimestreaotro.Enesecaso,nuestroíndexpuedeexplicarel11,23%delavariacióndelacapitalización.Esenúmeroresultadelamultiplicacióndelcambiodenuestro índex (+28)porlacapitalizaciónpasada(9.748millonesde€)y,delmismomodo,porelcoeficientedeimpacto(0.002339%).Apartirdeestecálculo,obtenemos63.843millonesdeEuros.


EjEMPLO 2 - COMPAñíA B

Tercer Trimestre 2014

Capitalización: 3.700.685(milesdeeuros)ca.Valor del índex:-4

Cuarto Trimestre 2014

Capitalización:3.663.574(milesdeeuros)ca.Valor del índex: -30

Enelejemplo2,laCompañía B experimentauncambionegativodecapitalizacióndecasi37.111millonesdeEuros.Nuestro índex sugiereuncambionegativode26puntosdeuntrimestreaotro.Enesecaso,nuestroíndex puedeexplicarel60,64%delavariacióndelacapitalización.Esenúmeroesobtenidomultiplicandoelcambio(-26)denuestroíndex, porlacapitalizaciónpasada(3.701millonesde€)yporelcoeficientedeimpacto(0.002339%),porlocualobtenemos22.505ca.millonesdeeuros.

Objetivo 3: ¿Cómo monitorizar la reputación de una empresa?

Con nuestro análisis estadístico hemos demostrado cómoPRESS.RE.seasociaalavaloraciónbursátil.Esposiblemediresetipodecausalidadyestablecercómolavariacióndeunoinfluenciaalotro.

Creemosqueelíndexpuedeserútilcomomedidaparaaquellasempresasinteresadasenentenderlavariacióndesupropiareputación.Atravésdeladescomposicióndelíndexesposibleindividualizarpalabrasqueserefieranaelementospositivos(onegativos)presentesdelaempresayqueaparezcanenlaprensa.Si,porloquehemosvisto,laspalabrasnoparecenserdirectamente identificables como negativas o positivas, esposibleutilizarlascomomarcadoresparaentendereltemaalcualserefieren.Identificarelargumentosignificaaveriguaraquétipodetemáticapuedensermássensiblestantolaprensacomo el mercado. Entonces, las empresas podrían utilizaractivamente esa información para reaccionar ante aquellasnoticiasquesepercibancomoinjustamentedañinasparalareputacióncorporativa,oparadestacarconunmayorénfasisaquellosargumentospercibidospositivamente.

Otraventajarepresentadaporel índex es,nosoloidentificarlaspalabrasquemuevenlareputación,sinotambiénsuimpactobursátil. Descomponiendo suficientemente el índex seríaposible,también,clasificarlaspalabrasdependiendonosolodesugrupo(positivo/negativo),sinotambiéndesuimpactoenlacapitalización.Conestosepodríanaislarargumentosquesoloinfluenciasenmarginalmentealacompañíaparadespuésfocalizaraquellosmássensiblesypotencialmentedirimentesquepermitanutilizarlosrecursosdelascompañíasdemaneramáseficienteyeficaz.

A lapreguntafundamentaldesinuestro índexescapazdecapturarlareputaciónfuturadeunacompañía,tenemosquecontestardeformanegativa.Laexplicaciónaeselímitetienedosmotivosprincipales.

Enprimerlugar,estamostratandountemacomoeseldelareputación,dondeelcomponentehumanonoeseliminable,por loqueson laspersonas lasque,despuésde tenerunascuantasinformaciones,valoranlaempresaemitiendounjuiciosobreestas.Contrariamenteacuantosepuedaimaginar,elprocesoparaconstruirymarcarunciertotipodereputacióneslargoycontinuo,tantoesasí,queeventualesshocksexógenos/endógenostienenunimpacto“limitado”sobrelascompañías.Contodoesto,aunquefueraposibleconocercuálespodríanserciertasinformacionesfuturassobrelascompañías,suimpactoseríaextremadamentelimitadocomparadoconlosnivelesdereputación,previamenteacumuladosporlascompañías.

Ensegundolugar,porelmismomododeimplementacióndePRESS.RE.,noesposiblecapturarelfuturoniveldereputacióndeunaempresa.Bienesciertoqueelíndex utilizalaprensacomofuentedeinformaciónparavalorarlareputacióndeunaempresa;entonces,parapoderpronosticarlafuturareputaciónseríanecesario,nosolopreverlapublicacióndeunanoticiadeprensa,sinotambiénsuargumento,asícomosunaturaleza.Porlotanto,estonoseríaposible.


Conclusiones

Elobjetivodeesteestudiohasidoeldedesarrollarunanuevaherramientaparamediryvalorarunparticularactivointangible:lareputacióndelasempresas.Comoinstrumentohemosutilizadolasnoticiasdeprensa.Estaherramientanopretendesustituiraotrasyaexistentesparavaloraractivosintangibles.Simplementeseproponecomplementarlasycubriraspectosquetodavíanoestáncubiertos.

Loselementosnovedososdelaherramientapresentadaenesteestudiosonlossiguientes:

•Minimizarelroldelasopinionesdelinvestigadorensuconstrucciónaumentandosugradodeobjetividad.

•Permitirlaextensióndelalenguaespañolaenelusodetécnicasdeanálisishastaahoradesarrolladasolamenteporlalenguainglesa.

•Permitirelaborarunrankingdeempresasentérminosdereputaciónenlaprensaconrespectoasucuantificaciónentérminosdevalordemercado.

ElestudiorealizadosobrelasempresasnofinancierasdelIBEX35durantelosaños2009-2014demuestralabuenacapacidadquetieneestaherramientaparacapturarunaparterelevantedelaevolucióndelacapitalizaciónbursátildedichasempresas,porencimadecuantoyasepuedeexplicaratravésdelatendenciageneraldelmercadoydelastradicionalesvariablescontablesyfinancieras.

Lareputación,medidaatravésdelapercepciónrecogidaporlosprincipalesperiódicosnacionales,seconfirmacomounactivointangiblemuyimportanteporlasempresas.Estosresultadosjustificanlaatenciónquelasgrandesempresasdedicanasusrelacionesconlaprensaynospermitencuantificarsuimpactoentérminosdevalor.

Unodelosaspectosqueseresaltaneseldecarácter“acumulativo”delareputaciónmedidaatravésdenuestraherramienta.Sucapacidadexplicativadelfuncionamientobursátildelacompañíamejorasensiblementesilogramosextendersucoberturaavariostrimestres,ynosolamentealúltimodeellos.Enotraspalabras,lareputacióncomofuentedevalornoseconstruye(odestruye)solamenteconpocasnoticiaspositivasonegativas.Dehecho,puedeserciertoquedevezencuandoun“scoop”puedagenerarimportantesvariacionesbursátiles.Anivelsistemáticolareputacióndeunaempresaenlaprensanecesitatiempoparaconsolidarseyproducirsusefectos.

Anivelgeneral,esteestudioconfirmalaimportanciadelosactivosintangiblescomofuentedevalorparalasempresas,peroconfirmatambiénsucaráctermultifacético.Lareputaciónenlaprensaexplicasolounapartedeladiferenciaentrevalorbursátilyvalorcontable.Quedaporexplicarunaparteimportantedeestadiferencia.Dehecho,estojustificalanecesidaddeseguirestudiandootrosactivosintangiblesysuvaloración.

Las 10 mejores prácticas en Movilidad operacional para el retail

Manuel A. Alonso Coto, PhD. IE Business School

Este estudio ha sido preparado con la colaboración de Sofía Marín, IE Business School, y de Pablo González Muñoz y Elena Ibáñez, EY.


Eléxitodelosprocesosdecompraenelsectorretailsedirigehacialacombinacióndefactoresemocionalesyfuncionales.Lallegadadelaeradigitallesplanteanuevosretosytácticasalasempresasparalograradaptarseaestenuevoentorno.Losdispositivosmóvilesylastabletspresentannuevasopcionesendiferentessectores,yenelcasoconcretodelpuntodeventa,tambiénpuedenfacilitarlosprocesosdecompraalosclientes.

Sonmuchoslosnegociosqueporsuactividadoservicionolesinteresapasardesustiendasfísicasatiendasonlineyesposiblequelaintegracióndelosdistintoscanalesdeventaqueahoraseutilizansealamejordecisiónparaestascompañías.Porello,posiblementesuventajacompetitivatengaqueverconlaintroduccióndelasnuevastecnologíasenelpuntodeventayconelobjetivodeofrecerunainteracciónmásprácticaconlosclientesenlastiendas.

Esciertoqueladigitalizacióndelasexperienciasenlastiendasaumenta la calidad del proceso de compra corrigiendo labajadadeventasofflineyatrayendo,además,ventasonline.

Hoyendíatenemosanuestradisposiciónherramientasmuyútiles para innovar y crecer en nuestro negocio. Podemosayudaralusuarioofreciéndole,porejemplo,desdetabletsopantallastáctiles,uncatálogoonlineconrealidadaumentadaque proporcione un conocimiento más profundo de losproductos,laposibledemostraciónoaccesoacomentariosdeexpertos,asícomolaposibilidaddecompartirloenesemismomomentoconamigosenredessocialesy,también,compararloconotrosdesimilarescaracterísticas, inclusopersonalizarloasugusto.

También, aportaremos comodidad al cliente si creamosdesde estos dispositivos un mapa o plano de la tienda conla situación, disponibilidad y la posibilidad de reserva deproductosconcretos.

Si hablamos del móvil como canal para acercarnos a losclientes,estamosanteotraventajaadicional.Lasposibilidadesvan desde la creación de una aplicación con informaciónpersonalizada, al uso de códigos QR, marketing sensorial otecnologíaNFC(elsiguientepasoaloscódigosQR),elaccesoadescuentosypromocionesdelastiendas,ladisponibilidadde información sobre eventos organizados, hasta el pago atravésdeestosdispositivos.

Ademásdegenerarexperienciasdecompramásvirales,existeotrovalorañadidoenestasinnovaciones.Esimportantísimalainformaciónqueaportaalosnegociossobreladetecciónde zonas frías en los establecimientos y el impacto (conel respaldo de los datos sobre ventas) de las aplicacionesque se introduzcan en el proceso de compra. Y es que nodebemos olvidar que cuanto mayor presencia tengamosenlosmomentospreviosa lacomprade losclientes,mejorconoceremos sus gustos y preferencias, y mejores serviciospodremosseguirofreciendo.

Soninfinitaslasoportunidadesyvariablestecnológicasquepodemosintroduciralahoradecomunicareimpactartambiénenlastiendaspresenciales.

EstamosdesarrollandoestalíneadeinvestigaciónenEspañaypretendemosqueesteestudioseaundocumentocolaborativoy abierto dentro de un modelo de work in progress al quevayamosincorporandonuevosdatos,tendenciasyejemplos.Asíquesolicitamossucolaboraciónparasuenriquecimiento.ContáctenosatravésdelGlobalCorporationCenter.

Prólogo

Las 10 mejores prácticas en Movilidad Operacional para el Retail 43


INTRO: El móvil en el sector retail

Durantelamayorpartedelahistoria, la ideabásicadela“ventaalpormenor”seguíasiendolamisma:llevaralagenteaunespacioconproductosyofrecerlesunaformaderealizartransacciones.Sihubiésemosalteradoentonceselelementofísicodedistancia,elmodelonohabríafuncionado.Durantemilesdeañoselplanteamientosemantuvoestable,hastalacreacióndelserviciodepedidosporcorreomodernoen1861,loquemarcóelcomienzodeunnuevocaminoparaquelagentecompraseyvendiese.Porprimeravez,elclienteyanoteníaqueestarenelmismolugarquelosproductosparahacercompras.Pero,apesardesunovedad,elservicionopodíacompetirconlafacilidadycomodidaddecomprarenunatiendalocal.Comoresultado,losminoristasnoevolucionaronestemétodocomosustitutode lacomprapresencialysequedóenunmerosistemacomplementariodesegundonivel.

Fuehacemenosde20añoscuandoestanocióncambióporcompleto.Laintroduccióndelascompras“enlínea”combinadaconelenvíoconfiable,finalmentepermitiólaaparicióndeunaexperienciadecompranopresencialquepodíaseralavezatractivayrentable.Recibióelnombrede e-commerce o“comercioelectrónico”yempezóacrecerdesdeentoncessiguiendo una curva exponencial, lenta al principio, peroincrementalmentemásimportanteconelpasodeltiempo.

Y,mientrasqueelaumentodelcomercioelectrónicotodavíanohaconseguidodestronarlasupremacíadelatienda,síqueestáempezandoarepresentarunaamenazaseriaparalosretailerspocodigitalizados.Solohayqueconsultarlasestadísticasyleerlostitularesdelosperiódicosparaentenderelcambiodeloshábitosyexpectativasdelcomprador.

Siagregamoselmóvilalaecuación,lasituaciónseponealrojovivo.Losclientesyanosolotienenlacapacidaddenavegarycomprarencualquiermomento,sinoqueahoratambiénpuedenhacerloencualquierlugary,también,enlapropiatienda.

El self-service es una práctica comercial que se ha idoexpandiendo con rapidez en el sector del retail. En estecontexto,losprimerosformatosenlosqueseliberalizabalacompra-ventaeranapartirdeterminalesfísicosqueestabanrepartidos por las tiendas. A través de estas terminalescomenzóladigitalizaciónenelpuntodeventa.Elusofácil,rápidoydivertidodecompraatravésdeestosdispositivosresponde a las necesidades actuales del consumidor, yestáadaptadoalamovilidadquesuponelamayoríadelosquehaceresdesurutina.

Enlaeradeladigitalización,losconsumidoresbuscanenlastiendasserviciossimilaresalosquelamarcaofreceatravésdesucanalonline. Másalládeloqueencuentranenlapáginaweb,losconsumidoresquierenconocertodoslosdetallesdelproductoqueelcanalonline nopuedeproporcionar(eltacto,elolor,eltamaño,elpeso,etc.)yestosolosepuedehaceratravésdelcanaldecomprafísico.Así,lospuntosdeventahandeproporcionarunafuente onlinedisponibledesdela offline.Esentoncescuandoelactodecomprasiempreesunasorpresa:sepuederealizardesdeeldispositivofísicoenlamismatienda,odesdeelsmartphonedelconsumidor.Tambiéndeformaconvencional,enlacajadelatienda.Elcomportamientodelconsumidorhacambiado,quieresentirsemáslibreydecidircómoycuándorealizasucompra.


Coneltiempo,estasterminalesfísicashanidoevolucionandoycadavezesmáshabitualencontraralospropiosvendedorescontabletasquehacenlamismafunción.Aveces,latiendatienesupropio wifi abiertoporloqueelconsumidorpuedeconectarseynavegardesdesusmartphone.

Más allá de la facilidad de acceso, los canales online hancautivadoalcliente,sobretodoenlamaneradeproporcionarinformación;elconsumidorconocecasitodoslosdetallesdelproductoantesdellegaralatienda,oseinformadeellosdeformaautónomamientraslostienedelante.Esimportanteparaelretail fomentarqueestaprácticasehagaenlamismatienda,asílos retailersvanlanzandonuevasformasparaquelosconsumidoresseconecten.Y,sinembargo,mientrasloscanalesdigitalessiguenevolucionandoparaincluirrecomendacionespersonalizadas,comoelpagoconunsoloclic,opcionesyserviciosdeentregaalacartayunlargoetcétera,lastiendasfísicas,engranparte,continúanadheridasfirmementealtradicionalmodelodeventaalpormenor,haciendocasoomisodelosprofundoscambiosenelcomportamientodesuclienteymanteniendoidénticoelstatuquodelostiemposenlosquelaspersonasylosproductostienen,necesariamente,quecompartirespacioytiempoparapodermaterializarlacompra.

Conesteestudiodesafiamosa retailersymarcasparaquereinventenelmodeloBrick and mortarquesiguenponiendoenriesgosuspuntosdeventa,paraasíconvertirlapotencialamenazadelatransformacióndigitalyelaugedelmóvilenventajascompetitivas.Conesteobjetivo,describiremoslasprincipalestendenciasinternacionalesalrededordelatienda

física,hechoquepuedeamplificarymejorarloqueyaestáenofertaatravésdelosparámetrostradicionales,yademás,atravésdeldesarrollodelas10 Best practicesdenecesariaimplementaciónparaelpróximoaño.

Loslectoresdescubriráncómopuedendarasusclienteslasherramientasquenecesitanpara“co-crear”laexperienciadecompraenelpuntodeventadeacuerdoasusnecesidadesindividuales, y, asimismo, empoderar a su personal paraqueofrezcanunserviciodealtacalidad.Delmismomodo,descubriránlaposibilidaddetrasladaralaventafísicalomejordesusinteraccionesdigitalesenelentornoenlínea,permitirasusproductosocuparunlugarcentralyfomentarlacreacióndeunacomunidaddeclientessatisfechosquedesarrolleelcompromisoderegresoalpuntodeventa,disparandoasílarepeticióndelasmismas¿acciones?

En laspáginasquesiguen,despuésdehacerunarevisiónprofundadelestadodecadaunodeestos players (consumidor,tecnologíamóvily retail),desarrollaremoscadaunadeestas10accionesmedianteejemplosdelasmejoresinnovacionesparaproporcionartodalainspiraciónposibleaaquelloslectoresqueimplementen,conelmayoréxito,estasideasensutrabajodiariodelsectorretail.

DesdeIEy EYestamosmuycontentosdecompartirnuestravisióndefuturomóvildelpuntodeventaconustedyconfiamospoderconvertirlojuntosenrealidad.


Comportamiento del consumidor en 2015Elconsumidoractualsecomunicayrelacionaconlasmarcasatravésdediferentescanalesyendiferentesmomentos,porloquelaexperienciadecomprasehavueltopaulatinamentemássofisticada,completa,nutridayracional,peroalmismotiempo,inmediataydesligadadelaslimitacionesespacio-temporales.

Laevolucióndelconsumidornosllevaatenerclientesmuyconectados,coninfinitascantidadesdeinformación:comparaprecios,buscaalternativas,consultavaloracionesdeotrosusuarios,accedeainformacióndetalladadelproducto,etc.

Cualquierapuedeadquirirproductosenlaotrapartedelmundo,compararelequilibriocalidad-precioentrevariosproveedoresdesdeelsillóndesucasaconlatablet,hacerlacompradesdeelordenadorenundescansodesujornadalaboralocomprarunasentradasparaelcinedesdeelmóvil,mientrassedesplazaalaotrapuntadelaciudadenmetro.

Unaestrategiasólidayeficazpasaporcombinarestadiversidaddealternativasdeinformación,promoviendoquelaexperienciadelclienteseacoherenteyhomogéneadesdeelpuntodevistadelproducto,delaatenciónydelapropiaimagendemarca.

Lasexpectativasdigitalesdelosconsumidoresestánevolucionandomásrápidoquelacapacidaddelosretailersparadesarrollarsusnegocios.Nosproponemosprofundizarenestetema,hablandodelasdiferentescategoríasdeconsumo,desusmomentosydelaimportanciadelSocialMediaenelproceso.

1. Los consumidores emplean lo digital en función de la categoría.

Laconductadigitaldelosconsumidoresdependedequéquierencomprar.

Figura18.Digitalandmobileinfluencebycategory

Digital Inf luence Mobile Inf luence

Electronics

HomeFurnishings5

Automotive

Entertainment

Baby/Toddler

Apparel

Health/Wellness

Misc.Supplies6

Food/Beverage

0 1 0 % 2 0 % 3 0 % 4 0 % 5 0 % 6 0 % 7 0 % 0 1 0 % 2 0 % 3 0 % 4 0 % 5 0 % 6 0 % 7 0 %

2013Metric

2014Metric


Estegráficonospermiteverquelainfluenciadigitalenelprocesodecompra,enloqueacategoríasserefiere,estálideradaporlaelectrónicaylascomprasdemobiliariodoméstico.Delmismomodosucedeconlainfluenciadelmóvil.Elentretenimiento,losproductosrelacionadosconbebésylamoda,comienzanatenerunpesorealenambosgráficos.

Estegráficoesmuyelocuente.Lamodasecentra,sobretodo,enlainspiracióncomomomentoclave.Elprocesodecompramáscompletosedaenelcasodeproductosrelacionadosconbebésyhogar.Excelenteinformaciónparalosretailersdeambossegmentosdemercado,yaquelaexperienciadelclientehadecentrarseentodoelproceso.

Enlaalimentación,elpuntocríticoeslacomprayelpago.Suponemosquelanaturalezadelpropioproductoysuirremediableconsumo“enelmismodía”provocanunainfluenciaenlosconsumidores.

2. ¿Y se mantienen respecto a los momentos de compra?

Elanálisisdesuconductanospermiteconocercómoloscompradoresutilizan“lodigital”ensusdiferentesmomentosdecompra.

Figura19.Themomentsthatmatterbycategory

CriticalInteractionpoint

LessCriticalinteractionpoint

Customer Shopping Journey

Food/Beverage

Apparel

Baby/Toddler

Furniture/HomeFurnishings/

HomeImprovement

Electronics

FindInspitayion Browser/Research Select/Validate Purchase/Pay Return/Service


3. ¿Cómo impacta el Social Media?

Enestecaso,losdatostambiénvaríanenfuncióndeloquecompranlosconsumidores

La categoría que destaca en esteapartado es la de productosrelacionadosconlosbebés.Elementoscomo el diseño, la seguridad y elpreciotienenmuchoqueverencómoseadquieren.Apareceunacategoríaque no estaba en los anterioresanálisis:Salud/Bienestar.

Losusuariosmanifiestanque,antesdedisfrutardeunserviciorelacionado,investigan en redes sociales loscomentarios y recomendaciones deotrosusuariosparaasegurarsedequeelprecioqueestándispuestosapagarsecorrespondeconloqueelservicioofrecerealmente.

Mereceserdestacada,también,lainfluenciadigitalenelprocesodecompravíasocialmediaenmobiliariodoméstico,automociónymoda.Lasdosconclusionesencuantoalimpactodelsocialmediasonlassiguientes:

• Loscompradoressonun30%másfavorablesacomprarelmismodíacuandoempleanelsocialmediacomofuentedesuscompras.

• Losconsumidoresqueempleansocialmediaduranteelprocesodecomprason4vecesmásfavorablesagastarmásquequienesnoempleansocialmedia.

Conclusiones: ¿Qué pueden hacer los retailers ante estos cambios?

Losretailersnecesitanpoderidentificarlascategoríasenlasquetienenmásoportunidadesdecrearunaexperienciaúnica.

• Comprender el rol transformador del marketing: lainformaciónhadesplazadoalinventario.Loscompradorespuedenaprendersobreproductos,compararprecios,leerfichasdeproductoygenerar“cestasdecompra”almargendelosretailerstradicionales.

• Desarrollar un ecosistema valioso.Losretailersdebencomprenderqueestáncompitiendoenla“eradelosecosistemas”queimplicanamúltiplesjugadoresdediferentetamañoeimportancia.Esnecesariopodercrearalianzas,sociosclaveycolaboracionesmásalládelosmercadostradicionales.

•Hoy,lospartnerstecnológicos,logísticosydediseñojueganunpapel fundamentalenlaconfiguracióndelprocesodenegocio.

• Medir, medir, medir.Configurarlasmétricasadecuadasalasnecesidadesdelnegocioyalainfluenciadigitaldelosdistintosmomentosdelviajedelconsumidor.Analizarlosresultadossobreesasmétricasyadaptarelprocesoenfuncióndelasáreasdemejora.

Estassoncuatroideasclavequepuedenpotenciarunarelaciónmásestrechayadaptadadelos retailers alasnuevasexpectativasyconductasdecompradelusuariodigitalquebuscaexperienciasintegradasentodossusdispositivos.

Figura20.Percentageofconsumerswhousesocialmediaduringtheirshoppingjourneybycategory

Electronics

HomeFurnishings

Automotive

Entertainment

Baby/Toddler

Apparel

Health/Wellness

Food/Beverage

0 1 0 % 2 0 % 3 0 % 4 0 % 5 0 % 6 0 % 7 0 %

31%

40%

32%

18%

56%

29%

33%

21%


Lacomplicadasituacióneconómicasufridadurantelosúltimosañoshasidounfocodevolatilidadycambiosparaelsectordel retail quientratadeencontrarfórmulasquelepermitacompetirenunentornodondeexistealgomásqueelprecio.

¿Cuálesestánsiendolasclavesdelaestrategiadelcomercioonline yofflineen2015?Losresponsablesde Retail Forum2015,elpuntodeencuentroparaelsectorqueorganizóiiRel24defebrero,apuntaronalasemocionesysensacionescomovíaparagenerarunaexperienciadecompraúnicaparaelconsumidor.Elprecionoesloúnicodeterminanteenunaventa,porelloesimprescindibleprestaratenciónaloscuatrograndesdesafíosalosqueseenfrentanlasempresasespañolasderetail:

• Conseguir la “omnicanalidad”. Elclientedebetenerasudisposiciónplataformasquelepermitancomprarcómoycuándoquiera.

• Crear branded content. Es fundamental implicar alconsumidor,hacerlecómpliceyprotagonistadenuestrosproductosydeunaexperienciadecompradiferencialatravésdelacreacióndecontenidosehistoriasquelehagansentir.

• Buscar nuevas fórmulas de fidelización de clientes,especialmentedeaquellosdenominados“oportunistas”o“promocioneros”.Esdecir,setratadeconseguircaptaralconsumidorocasionalparaquerepitaenelfuturo.

• Conseguir una experiencia de compra oshopping experience únicayespecialatravésdelambientequesegeneraenlatienda,yaseafísicaovirtual,generandoemocionesenelconsumidoryexperienciasquecontribuyenamejorar lasatisfaccióndelclienteyaumentenlasprobabilidadesdecompra.

Pero todoellonoseríaposiblesinconocer las tendenciastecnológicas actuales. A ello vamos a dedicar nuestrosesfuerzosenelpresenteestudio.Pero,nosinantesprofundizarenesteapartado,reflexionandoalrespectonosolodelosretosactualesdelsector,sinodelosquetendráqueenfrentarseenelmarcodelospróximos5años.

Estado y retos generales del retail en 2015


Retos de aquí a 2020Lamarcadeladistribución,lacrisis,losnuevosestilosdevida,la tecnología, el internet, etc. están obligando a toda unaindustria a reinventarse. Recientemente, Indra ha tenido laoportunidadderealizarelmarcoestratégicodelaIndustriadeAlimentaciónyBebidas,delamanodela FIAByelMinisteriodeAgricultura,AlimentaciónyMedioAmbiente,trazandounahojaderutadelosretosdel retailparael2020.

Losgrandesretosquelasempresasvanatenerqueafrontarenunfuturosiquierencrecerdeformasostenibleyrentable:

• El Reto del Marketing. Los objetivos de marketing no hancambiado,perosílaformadeconseguirestosobjetivos.Esdevitalimportanciapoderentenderqueel customer journeyylasnuevasformasymomentosdeconectarconelconsumidorson muy diferentes. Las compañías deben hacer entenderalconsumidorlaimportanciadelasmarcasydebensaberconectarconellosatravésdetodosloscanalesposibles.

• Potenciar y cuidar nuevos canales. Nuestraobligaciónnoes“estar”presenteenlosdiferentescanales,esdesarrollarlos,incentivarlos y diferenciarlos para conseguir realmenteventasincrementalesparanuestrascompañías.

• Equidad comercial multicanal.Lasempresashantrabajadodurantelosúltimosañosenentenderlaequidadcomercialdeprecios,promocionesydescuentosquerealizanasusclientes.Lacadenadevalorsehadesestructuradoyesoobligaahacerun análisis exhaustivo de la aportación que realiza cadaeslabónde lacadena.Esnecesariodesarrollarelconceptode“equidadcomercialmulticanal”paraqueelconsumidornoveaincoherenciasenelprecioquepagaporunproducto,dependiendodelcanalodelazonadondecompra.

• Glocal.Elsectordelgranconsumosehasostenidograciasalaexportación.EnlaagendadetodoslosCEOs,opropietariosdecualquiercompañíaespañola,estálainternacionalización“inteligente”siverdaderamenteaspiraatenercrecimiento.Internacionalizarsenoesexportar,debemosentendercómoeselconsumidorenelpaísdeorigenycómosonsusgustosparaadaptarnuestrosproductos,etiquetas,formatos,etc.asusdemandas.

• Modelo organizativo.Otrogranretoduranteesteperiodoes la evolución de los modelos organizativos desde variospuntosdevista:

-Elorganigramaensí.Diferenciandoelnegocioactualdelnegociofuturo.

- Incorporargentejovenynuevaanuestrasorganizacionesnosayudaráaentendermejoralconsumidorya“empujar”alaorganizaciónentodassusáreas.

-Acostumbrar a todos a desarrollarse en entornosmultinacionales y en organigramas menos jerárquicos ymásmatriciales,conobjetivoscomunesycompartidos.

• Innovación.Losratiosdeinnovaciónsonrealmentemalosenlosúltimosaños.Peseatodaslasdificultades,lainnovacióndebe ser un eje estratégico para cualquier compañía,debemosinvertirenproductosrealmenteinnovadoresyqueaportenvaloralascategoríasy,sobretodo,alconsumidor.Lainnovaciónnosolodebeserpercibidacomoproductooformato,debemospensarenunainnovacióntrasversal.

• Gestión eficiente de precios y promociones. En mercadosque no crecen, optimizar el posicionamiento de precios ypromociones,alineándoloalvalorincrementalqueproducenyalrolestratégicoquequieresquejueguentusmarcasenelmercadoeslaprincipalfuentedecrecimientodeEBITquesepuedeproducir.

• Crear valor. Lamisióndecualquiercompañíadelsectordelgran consumo en España es hacer crecer el consumo dealimentosybebidasconelfindeincrementarelmercado.Antes de competir debemos crear valor para el sector/consumidorentretodosparahacerlatartamásgrande.

Sinlugaraduda,vamosavivirmáscambiosenlaspróximasdécadas que en el último siglo, lo que hará que los actoresprincipalesdelaindustriacambienradicalmente.ElrankingactualdelasTOPcompañíasdelsectornosepareceráennadaalosganadoresdelsectorenlaspróximasdécadas.Tantolosnuevosentrantes,compañíasdigitales,comolasquetenganlahabilidaddetransformaseconformaranelnuevoliderazgodelsectorFMCGyRetailenEspaña.Ycomomuestra,solohacefaltaanalizarlaevolucióndelúltimosiglodelranking Fortune enEE.UU.


Retos en el punto de venta: centros comercialesSon muchos los factores que ayudan al éxito de un centrocomercial.Porunlado,estánlostangibles―ofertacomercial,estructuraarquitectónica,facilidaddeaccesos,capacidaddelparking,etc.―,yporotro,losintangibles― belleza,comodidad,pertenencia,etc.

Losprimerossonelementosinherentesalcentrocomercialyasuplanificacióndesdeelcomienzodelproyecto.Lossegundos,hayquetrabajarlosdesdeelmarketing.

Mientras que los tangibles son replicables, los intangibles,si son trabajados de manera correcta, serán exclusivos denuestroscentros,convirtiéndoseennuestraseñadeidentidadúnicaydiferenciadoradelacompetencia.

Lostangiblesconsiguenafluenciasimpulsivas,acortoplazo,mientras que los segundos, al vincular emocionalmente alclienteconnuestrocentro,consiguenfidelizarloeincrementanlavisitamedia,lasafluenciasyelconsumoenellargoplazo.

Uno de los marcadores que mejor expresan esta relaciónemocional con nuestros clientes es el concepto de top of mind, porque proporciona una referencia sobre cuál es elposicionamientoemocionaldenuestramarcaconrelaciónalacompetenciaenlamentedelconsumidor.Yesahídondehayqueganarlabatalla,enlamentedelconsumidor.

Y,paraganaresabatalla,desdelosdepartamentosdemarketingsolemostrabajarconjuntamenteenaccionestangibles,queintentanmotivarlavisitaacortoplazo,yaccionesintangibles,aquellas que hacen que cualquier visita sea memorable. Elproblemaesquelalíneadetrabajodelasintangibles ―lamásimportante,porqueeslaqueconsiguerealmentefidelizar― suelecaracterizarseporlainerciaynosueleestarplanificadaniincluidaennuestrosplanesdemarketing.

Estonoesalgoúnicoyexclusivodeloscentroscomerciales.Paramuestra,quierocompartirlasorprendentedefiniciónquenosdaWikipediasobreelmarketing:

Elmarketingeselconjuntodetécnicasqueconestudiosdemercadointentanlograrelmáximobeneficioenlaventadeunproducto:medianteelmarketingpodránsaberaquétipodepúblicoleinteresasuproducto.

Esteeselprocesoquesesiguehoyendíaenlamayoríadeloscentros(ylasempresas)parahacerlosplanesdemarketing.Realizamosunestudiodemercado,declientelaodevisitantesy con sus resultados encontramos claves que nos ayudan aperfilarnuestroproductoparaatraeranuestropúblico.

La mayoría de las estrategias de marketing en los centroscomerciales han girado en torno a los eventos comoherramienta fundamental para atraer gente a los centros.Sonestrategiasquemiranacortoplazomásquealargo.Elproblema de estas estrategias es que, de la misma maneraquemicompetenciamepuedeimitarencomercializaciónoservicios,tambiénlopuedehacerconloseventosoaccionesquerealizamos.Yesonomehacequeseadiferente.Nomehaceserúnico.

Eso no quiere decir que dejemos de hacer eventos, todo locontrario.Elproblemaesque,alrealizareventos,tenemosquesaberestarenelladocorrectodelalíneaqueseparaelpremiodelsobornoanuestrosclientes.

Soborno es todo aquello que doy a mis clientes por venira comprar, pero que ni los vincula emocionalmente ni esoriginaloúnico.Porejemplo,regalarbolígrafosotazasconellogodelcentrocomercialnoesoriginalniúnico.Regalarunaexperienciavinculadaalposicionamientodelcentroescrearunrecuerdoquesegrabaafuegoenlamemoriadelcliente,yesosíesoriginalyúnico.

Todoenlavidatieneprocesosdeevoluciónsimilares.Yporesemotivomegustamuchoutilizarmetáforasqueilustrengráficamenteloquequierotransmitir.Poreso,enestecaso,quiero comparar el marketing con el proceso general de laevolución del pensamiento humano. Ahora mismo muchasempresas se encuentran ancladas en su particular “EdadMedia” del marketing, donde lo importante sigue siendoel producto, entendiendo como tal ―principal pero noexclusivamente―losrótulosdelcentro.

Muchosyahandadoelsaltoal“Renacimiento”parasituarseenunaespeciedeantropocentrismodondeelfocoessiempreel cliente. Esta segunda opción, mucho más compleja dedesarrollar y, quizá, mucho menos vistosa, nos da mejoresresultadosamedioylargoplazo,ynosaseguralasupervivenciaenépocasdecrisiscomoenlaqueestamosinmersosahoramismo.

Tradicionalmente, en marketing de centros comerciales sehatrabajadosobrelascuatro“pes”originalesdelmarketing,a saber: product, prize, place y promotion (producto, precio,distribuciónypromoción),yconellasintentábamosrespondera laspreguntasde¿qué?, ¿cuánto?, ¿dónde?y¿cómo?,o, loqueeslomismo,¿quévendo?,¿acuántolocobro?,¿dóndelodistribuyo?y¿cómolopromociono?Estoesloqueconformabanuestromarketing mix.


Mástardesurgieronnuevasinquietudesyseincorporarontresnuevas“pes”delmarketing mix parahacernospensarmásyhacerplanesdemarketingmáslargos,mássesudosyquenosobligabanarealizarmásanálisis,conlaesperanzadehacerestosmáscerterosypodervendermás.Estastresnuevaspesson: people, process y physical evidence(personas,procesosypresenciafísica).

Personas.Alguiensediocuentadeque,apesardetenerunbuenproducto,aunprecioadecuado,enunosmagníficospuntosdeventayconun packaging excepcional,sieldependientenoquierevendereseproducto,elproductonosevende.Puesbien,estapersonaserefierenosolamentealpersonalqueatiendealcliente,sinoatodaslaspersonasdelaorganización.Todoelquetrabajaparalaempresahadeserprescriptordelamismaydesusproductosdesdeelconvencimientodequenuestrosproductos o servicios son los mejores. Si no es así, nuestroproducto (ergo nuestra empresa) acabará siendo ignoradoporunconsumidorconmilesdeopciones.

•Procesos. Tambiénesvitalqueestructuremoscorrectamentelosprocesosdenuestroproductoynuestraempresa.Sitodoslos procesos de nuestra empresa son como una máquinabienengrasadaquefuncionasinerroresniroces,entoncespodremosadquirircompromisosdeprecio,entregayservicioquehaganquelaexperienciadecompradelclientesealomássatisfactoriaposible.

•Presencia física. Desvinculamosloselementossensorialesqueanalizamosen«Plaza»ylosconsideramostanimportantescomo para crearles un espacio propio. No hay que olvidarquelainformaciónquellegaanuestrocerebronolohacesolamenteatravésdelosojosyeloído.Estamosmuypocoacostumbradosapercibir informacióndelmundoquenosrodeaatravésdelgusto,eltactooelolfatoy,sinembargo,

laimprontaquedejan―porponerunejemplo,lossaboresvinculadosarecuerdos―esmuchomásfuertequeladelasimágenes.Elneuromarketingtienemuchoquedeciraesterespecto.

¿Ycómotrasladamostodoestoauncentrocomercial?Puesnoessencillo.Uncentrocomercialnotieneproducto,lotienenlastiendas,cadaunadeellasconsuspropiaspolíticascomerciales.Tampocoponeelpreciodelosproductosenlastiendasnieligelosprocesosdedistribucióndelosproductos.Alfinal,uncentrocomercialvendeunespacio,vendeunintangible,sí,peropuedey debe buscar sinergias con las tiendas que contiene en suespacio.

Hoyendíadisponemosdeunsinfíndecanalesparaaccederalainformaciónsobreproductos,preciosypromocionesdenuestros operadores. Quizá, nuestra función deba ser la deconvertirnos en canalizadores de toda esta información. Lamayoría de los centros están presentes en redes sociales ytienenboletinesypáginaswebsquesonseguidospordecenasdemilesdepersonas todos losmeses.Podemosusarestos,o cualquier otro canal, para dinamizar la información quegeneran nuestras tiendas. De esta manera conseguiremoshacernuestroelprecioyelproducto.Encuantoalapromoción,podemosdinamizarlasdelastiendasogenerarlasnuestraspropias.

Está claro que, de las cuatro primeras “pes”, nosotros solocontrolamoslaplaza,yaqueelrestodelasvariablesquedanlejos de nuestro alcance. Por lo tanto, el éxito de un centrocomercialydesusaccionesdemarketingradicaendospilaresfundamentales:lacomercializaciónyelentorno.

Ambos conceptos están, además, vinculados entre sí y son“co-dependientes”. Si tengo un centro comercial con todaslasgrandesfirmas,peroesunespaciosucio,pocoluminoso,


malconservadoeinseguro,noatraeréanadie.Asimismo,sielespacioestáenperfectoestadodeconservación,perolasfirmasnoacompañan,tampocolograréatraernifidelizar.

Poresoesmuyimportantequeseinvolucredesdeelprincipioa los equipos de marketing, tanto en la comercializacióncomo en el diseño de los centros comerciales, para que losproductosfinalesseanespaciosagradablesenlosqueestar,ydeesemodo,queposeanunmixdecomercializaciónadecuadoparaelpúblicodelaszonasprimarias.Sitrabajamosbienlacomercializaciónyconvertimosnuestrocentroenunespacio“multisensorial”, adaptado a las necesidades reales de losclientesyconunacuidadaatenciónalcliente(trabajandolastresúltimas“pes”),tendremosmuchocaminorecorrido.

Podemos gastarnos millones en la promoción de nuestroespacio, pero, si luego no somos capaces de cumplir lasexpectativas creadas en nuestros clientes, flaco favor nosharemos.Poreso,esvitalquelosdepartamentosdemarketingde los centros luchen por que se invierta en mejorar susespacios.Eseesnuestroproducto,esoes loquevendemos.No vendemos campañas de moda, no vendemos rebajas,vendemosunsitiodondeelclientepasaunamediadedoshoras y media y donde compra moda o se va de rebajas.Nosotrosdamoselsoporteparatodoeso.

Convirtamos nuestros centros en experiencias, trabajemoslo sensorial y lo emocional. Si vendemos aire (intangibles),hagamosquehuelacomomejorpuedaoler.Loquenodebemoshacer nunca es generar expectativas que excedan lo quepodamosentregar.

Todos los centros que hayan trabajado los elementos másemocionalesydeconfort,yquehayanconseguidorealmenteconectar emocionalmente con sus clientes, estarán ahoramuchomejorposicionadosparaafrontarestafasedebajadadeconsumoqueestamosatravesando.

Atodoesto,hayquesumarletrestendenciasquehantenidolugar en el mercado en los últimos años. Por un lado, losclientessoncadavezmenosfielesalasmarcas.Porlomenosaaquellasquenolesaportannadamásqueelproductoyqueestánsiendosustituidasporotrasparecidas,perodemenoscoste.

Yesteejemplonosllevaalasegundatendencia,alaquemegustallamar«efectocascada».Lossegmentosmásaltosdelapoblaciónsiguencomprandolasmarcasprime,peroencuantoalrestoseproduceundescensoenlacategoríadelatiendadondeelclienterealizasuscompras.

Porúltimo,lacomprapornecesidad.Lacompraporimpulsoy de productos innecesarios está desapareciendo. Eso esunproblemapordosmotivos.Elprimeroesquegranpartede laventasehasustentadoen lacomprapor impulsodelconsumidor, y, el segundo, que detrás de esa compra pornecesidad hay un consumidor que cada vez se piensa másloquecomprayanalizalosprosyloscontrasdesucompraantes de llevarla a cabo, lo que está creando consumidoresmásresponsablesypreparados.

Por eso es tan importante trabajar los intangibles, porquelleganalamentedelconsumidordemanerasnohabitualesy, en una compra concienzuda, en un mercado repleto deproductossimilares,sondeterminantesalahoradedecidirnospor un producto o por otro. Y nada mejor para ello que laincorporacióndelatecnologíamóvilanuestropuntodeventa.


E-commerce en el sector retail en España en 2015

Tradicionalmentehaexistidounadivisiónorganizacionalyfuncionalentreelcanalfísicoyelcanalonlinedentrodelmundodelretail porloqueamboscanaleshancohabitadoenmuchasempresasconestrategiasestancas.

Actualmente,enunaampliamayoríadesectores,elcanal físicocontinúarepresentando laparte fundamentalde lasventas(másdel70%delvolumendeventasseproduceenestecanal).Lagrandiferenciaesque,mientraslasventasenelcanalfísicoseestancanodisminuyenestamosasistiendoaunaltocrecimientoenelcanalonline.

Este hecho, junto a la incorporación de los hábitos y actitudes de los consumidores comentados anteriormente, destaca laimportanciadeentenderquedichadivisióntradicionalyanotienetantosentido,yaqueelclientevealamarcacomounsolocanalquequiereaccederalmismoproducto,conlamismaatenciónyservicio,yaseaenlatiendafísicacomoenlatiendaonline. Estoreflejacómounmismoprocesodecomprapuedecomenzarenlatiendaonline ypuedeterminarenlatiendafísicaoviceversa,loqueexigeunahomogeneidadeintegracióndeamboscanales.

Disponerdeunatiendaonline,unaaplicaciónmóvil,unconjuntodetiendasfísicasrepartidasampliamenteporelterritorioounapresenciaactivaenredessocialesimplicaestardandorespuestaaltipodeclientequedemandaunaexperienciahomogéneaentodosloscanales.

Dichaexperienciasoloseaseguramedianteunaintegracióndelosdiferentessistemas:catálogos,stocks,precios,pagos,logística,comunicación,atenciónalcliente.Condichaintegraciónsepermitealclienteautonomíayflexibilidad.Porejemplo,comenzarunprocesodecompradesdeuna tablet yterminarloenlatiendafísica(click & collect),opermitirelconocimientodeladisponibilidaddeunproductodeterminado,enuntiendaconcreta,desdeelordenadordecasa.

Segúnalgunosestudios,hastaenel70%delosprocesosdecompraintervienedealgunamaneraelterminalmóvil:búsquedadeinformación,comparacióndeprecios,búsquedadetiendas,compartirinformaciónopagar.Estaomnipresenciadelterminalmóvilvienefundamentadaporelhechodequeeseldispositivopersonalconconectividadelquenosacompañaentodomomento.

Todaestrategiadeventamulticanaldebetenerencuentaestehecho,debefacilitarlomediantelaadaptacióndeloscontenidosyelprocesodecompraaestosdispositivos,potenciandolainteraccióndelclienteinclusodentrodelatiendafísica.Conceptoscomoelshowrooming oelwebromingsonunverdaderoestimuladorparalacomprasisecanalizandeformaadecuadaysonserviciosqueestándisponiblesparaelusuariosiempreydeformafácilatravésdesuterminalmóvil.

IAB Spain hapresentadoel I Estudio Retail Digital,queanalizalapresenciadelasprincipalesmarcasderetail españolasenelcanalfísicoy,especialmente,enelcanalonline.Entrelasprincipalesconclusionesdestacalavinculaciónestratégicaentreamboscanales:entrelaventatradicionalyonline.

Laestrategiamásorientadaalnegociodigitalsuponequeyael82%delasmarcasdisponedetiendaonline, aunquesoloel21%latieneoptimizadaparadispositivosmóviles.Entrelasmarcasespañolassonun88%lasqueposeenpresenciaonline.

Entrelasfuncionalidadesdelaswebs,lamásextendidaeslabarradeproductos(83%),seguidadel cross-selling.El86%delasmarcaspermitecompartirlosproductosatravésdelasredessociales(Facebook,el77%,Twitterel61%).


Laestrategiamásorientadaalnegociodigitalsuponequeyael82%delasmarcasdisponedetiendaonline,aunquesoloel21%latieneoptimizadaparadispositivosmóviles.Entrelasmarcasespañolassonun88%lasqueposeenpresenciaonline.

Entrelasfuncionalidadesdelaswebs,lamásextendidaeslabarradeproductos(83%),seguidadelcross-selling.El86%delasmarcaspermitecompartirlosproductosatravésdelasredessociales(Facebook,el77%,Twitterel61%).

Figura21.Marcascontiendaonlineporsectores.

MARCAS CON TIENDA ONLINE POR SECTORES %

Moda Calzado Comple-mentos

GranDistribución

ModaInfantíl

Perfumería Deporte Juguetería Óptica Hogar

93% 95%

86%79% 78%

56%

88%

100%

20%

50%

100

80

60

40

20

0

Figura22.MarcasconE-commerce.

18% 12% 24%

82% 88% 76%

general nacional internacional

Notienenecommerce

Novendenonline

Novendenonline

Vendenonline

Vendenonline

Tienenecommerce


Sóloel31%delasmarcasrealizapromocionesatravésdelaweb,lamayorpartedeellasdirigidaalatiendaonline(96%),ybastantemenossobrelatiendafísica(36%).ElinformedeIABSpaindetectamuchomargendemejoraenelmobile commerce.Aunqueel52%delasmarcasposeeappsnativas,soloel21%ofrececompraonline.

Movilidad en España en 20152015seráenEspañaeliniciodelaerapost-PC,conmásinternautasaccediendoaInternetdesdedispositivosmóviles,tantotabletascomosmartphones.

Enunfindesemanadeveranode2014,ensábado,lascomprasrealizadasdesdeun smartphonesuperaronalashechasenPC,sibienlatabletaconsiguióliderareldomingo.

¿Cuáleslasituacióndelascompañíasespañolasfrenteaestarevoluciónquenosoloafectaalasrelacionescomercialessinoaldesempeñolaboraldeempleadosyalapropiaestrategiaempresarial?Totalmentedesfasada.Alhabersidolaadopcióndeinternetmóvil,porpartedelosusuarios,unasdiezvecesmásrápidadeloquelofueladedesktop internet,lasempresassehanvistosobrepasadasporlosacontecimientosynoestánpreparadasparahacerfrentealanuevasituación.

Sirvacomoreferenciaelhechodequesegúnla MMA (Mobile Marketing Association)enEspañasoloun28%delasempresastienensuswebsadaptadasalosdispositivosmóviles.Nohablemosyadedesarrollodeaplicacionesinternasoexternas,nimuchomenosderepensarsuestrategiaalaluzdelasnuevasposibilidadesdecompetiratravésdeestosdispositivos.

Porprimeravez,elmóvilseposicionacomoeldispositivomásusadoparaaccederainternetenEspaña,conun85,5%,pordelantedeportátileso PCs.Sinembargo,elmóvilsoloestodavíaeldispositivodeaccesoalaredmásimportanteparael17%delosencuestados,(un6,9%másqueen2012).

El78%delosusuariosespañoleslededicamásdeunahoraaldíaaaccederaInternetatravésdelteléfonomóvilylosespañolessuelenconsultarsumóvilunamediade34vecesaldía.

Moda Calzado Complementos G.Distribución ModaInfantil Perfumería Deporte Juguetería Óptica Hogar

Figura23.MarcasconpresenciaenRRSSporsector.

100100

54 54 54 54

10090

7050

4030

100

86

100

89

100

80

100

75

93 86

89 89

100

80

100

50

71 71

89

67

100

40

100

0

93

21

89

33

50

20

80

50

86

7

11

22

75

0

60

25

36

50

0

44

25

0

40

25


Elaccesodesdeelmóvilesprácticamentediario:El87%delosqueaccedenainternetdesdeelmóvilyel70%delosqueaccedendesdelatablet entrantodos,ocasitodoslosdías,yel71%seconectavariasvecesaldía(aumentodemásde13puntosendosaños).

EnEspaña,elmóvilyanoseusaprincipalmenteparahablar.Aunqueesverdadquesiguesiendolaactividadquelosusuariosmástiempodedican,conunamediade23minutosahablar,lasumadelrestodeactividadeslaempequeñece:20minutosamensajeríainstantánea(aplicacionestipoWhatsapp),18minutosaconsultarelemail,16minutosanavegary11minutosasusredessociales.

Actualmente,lasactividadesfundamentalesenInternetatravésdelmóvilenEspañason:accederalcorreoelectrónico(82%),lamensajeríainstantánea,(conun78%,superandoporprimeravezalanavegación,quedecreceun9%paraquedarseenun74%),lalecturadenoticiasdeactualidad(60%,6%másqueenañosanteriores),accesoaredessociales(69%),localización(68,7%),visualizacióndevídeosonline(55%),entretenimiento(54,3%)ysubirfotosalared(44%,loquesuponeunaumentode+4puntos).

Figura24.Dispositivosparaaccederainternetporlosinternautasespañoles

gráficoelaboradoporditrendiaapartirdedatosdeAIMC

Móvil

Portátil/Netbook

PC

Tablet

TV

Videoconsolas

Videoconsolasportátiles

Otros

73,3%

77,7%

85,5%

43,0%

14,1%

12,0%

4,2%

3,3%

Figura25.ActividadesfundamentalesenInternetatravésdelmóvilenEspaña

RÁPIDOCASUAL

FOCALIZADO FíSICO

Solicitar hipotecas

Comprar accionesComparar planes de

pensiones

Establecer objetivos presupuestarios

Comparartiposdeinterésenhipotecas

Revisarpatróndegastos

Mirarlaevolucióndelasacciones

Verelvalordeunaacción

Pagar

Verelsaldo

Tomar un café

Contratar planes de pensiones

Formalizar la solicitud de hipoteca

Pagar recibos


Un53%delosespañolesesadictoalmóvil,aumentandoun13%enlosúltimosaños,yestaadicciónpareceaumentarentrelosjóvenes.El40%delosjóvenesespañoles,entre18y30años,aseguraquenopuedevivirsinsusmartphone.

Un56%delosusuariosnosalenuncadecasasinsuteléfonomóvil y 8 de cada 10 jóvenes no apaga su teléfono móvilmientrasduermepor lasnoches.Dehecho,el56%siemprevuelveasudomicilioaporelmóvilencasodeolvidarloyel33%vuelveaporélsolosiesperallamadasomensajesimportantes.

Elfenómenodel Phubbing (phone + snubbing)segúnelcualelindividuosecentraenelmóvileignoraasuentorno,vaenaumentodesdequesurgieraestetérminoen2012.Hastaun66,8%delosespañolesafirmahacerohaberprovocadoestasituaciónconsusmartphoneenalgúnmomentocuandosetratadeasuntosimportantes.Inclusoel13%delosusuariosconfiesahacer“phubbing”siempre.

Como dato curioso, un 53% de los usuarios del móvil hanchocado o han recibido un choque con alguien por ir máspendientes del teléfono que de sus pasos cuando iban porlacalle.Además,enEspañahaymásde7millonesdetablets.Entreestos,un45%aseguraquelautilizaadiarioyun36%semanalmente. Entre los de uso diario, la media de tiempoquededicanaldíaanavegardesdela tablet esde126minutosaldía.

Lastabletassonusadasunamediade13,9horasalasemana,peromenosdel10%delasempresasmantienenoptimizadassuswebs paraestosdispositivos.Porcategorías,un49%accededesdelatabletdiariamenteaaplicacionessociales,un46%aaplicacioneslúdicas,un22%aactividadesdeconsulta(libros,guías,restaurantes,etc.)yun15%ledaunusomásfuncional(bancaelectrónicaocompradeproductos).

Elaugedelastablets haprovocadoquesurjaesteconsumosimultáneo de medios no solo para ver contenidos, sinopara comentarlos al mismo tiempo. Así, este uso “multipantalla”tambiénseproduceconelusodeotrosdispositivos,

como la televisión.Hastaun90%de losusuariosutilizasusmartphone mientrasvelatelevisión,un55%velatelevisiónutilizando también el PC y hasta el 35% lo hace utilizandosimultáneamentesutableta.

Paraentenderalusuariomultipantalla,enelquelasmujeressonmásactivasqueloshombres,hayquecomprendercómosehaceusode losdiferentesdispositivosa lo largodeldía.Mientrasqueelmóvillideraelusodelasmadrugadasylasprimerashorasdeldía,elPCdominalashoras“laborables”ylatabletesmáspopularalacaídadelanoche.

El móvil suele ser el punto de partida para casi todas lasactividades online, aunque después las continúe en un PC/portátil.Cuandoelusuariorealizaactividadesmáscomplejas,comoplanearunviajeomanejarsusfinanzas,estascomienzanenelPC/portátilycontinúanenelmóvil.Lastabletssuelenserelpuntodepartidaparaplanearviajesoparalascomprasonline, continuándolasmásenPCqueenmóviles.

El uso de apps móviles continúa aumentando a pasosagigantados.Lautilizaciónde apps porpartedelosusuariosenelmundocrecióun115%en2013conrespectoalañoanterior.Porcategorías,elusoquemáshacrecidohasidoeldelasapps demensajeríainstantáneayredessociales,conuncrecimientodel 203%, y el de las aplicaciones de productividad que haaumentadoun150%,loquesuponeunaclaraoportunidaddenegocioparaquetodaslascompañíasadaptensusestrategiasalamovilidad.

Cadavezmás,losconsumidoresdecidenrealizarsuscomprasatravésdele-commerce mobile(comercioelectrónicoatravésdemóvilesytablets),ylosmóvilessehanconvertidoenunade las opciones favoritas tanto para consultar y comparar,como para realizar las compras. Cada día se utiliza más elmóvilparacompraroconsultarinformaciónrelacionadacontiendas,marcasoproductos,ylosfinesdesemanaylosfestivosconstituyenlosdíasenlosquemásseutilizaelteléfonomóvilconobjetivoscomerciales.

Figura26.Usodelmóvilotabletenelm-commerce. gráficoelaboradoporditrendiaapartirdedatosdeBaynote

usanm-commerce

70%

34% 30%63%

64%

62%

Buscanubicaciónyhorarios

Compranporlaappdelamarca

Recibencuponesdescuentoypromociones

Consultadepreciosonlineantesdecomprarenlatiendafísica

Consultaenlatiendafísicaantesdecompraronline

0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%


Losartículosmásadquiridosatravésdelteléfonointeligentesonlibros(un53,3%delasmujeresyaloshaadquiridoatravésdelaredfrenteaun39,9%deloshombres).Lasmujeresson,además,propensasaadquirirropa(50,2%),mientrasqueloshombresutilizanmássusmartphoneotabletaparareservarviajes(36,2%).

EnEspaña,el80%delosusuariosde smartphoneinvestigansobreproductosdesdesumóvil,yun25%delosinternautasconsmartphonerealizayacomprasconestedispositivo,siendocasidosdecadatrescompradoreslosqueefectúanestetipodecomprasalmenosunavezalmes.Utilizansuteléfonomóvilparacomprarropaoaccesorios(33%),tickets (30%)oelectrodomésticosy/oelectrónica(28%).Lafrecuenciadecompraatravésdelmóvilentrelosespañolesvaenaumento,yyahayun6,5%delaaudienciamóvilespañola(unos2,3millonesdeindividuos)querealizacomprasunavezporsemanaomás.

LosmásdedosmillonesdepersonasqueutilizansuteléfonomóvilparacomprarenEspañatienenungastomensualmedioatravésdelmóvilde196€.Sinembargo,algunosestudiosaseguranque,peseaqueun58%deusuariosde smartphones y tabletashan tratadoderealizaralgunacompraen internetconsusdispositivosmóviles,alrededordel66%nollegaronacompletarladebidoadiferentesobstáculossurgidosdurantelaoperación.

Entreellos,un47%,delosconsumidoresafirmaronnocompletarsusprocesosdecompraensusdispositivosdebidoaqueelprocesodepagotardódemasiadotiempoyun41%porqueelCheckout leresultódemasiadocomplicado,loqueclaramentesuponeunaoportunidaddemejoraparalasempresasespañolas.

En2016lamitaddelapoblacióntendráunsmartphoneyen2018,secalculaquehabrá4.900millonesdeusuariosmóvilesenelmundo,deloscuales41,8millonesestaránenEspaña.Encuantoadispositivos/conexionesmóviles,en2018sesuperarán los 10.000millonesdedispositivos,deloscuales96millonesestaránenEspaña.

Loswearables oaccesoriosdigitales(gafasinteligentes,smartwatches, dispositivosdesaludpersonal,etc.),queen2013yaalcanzaronunasventasdecercade15millonesdeunidadesseguiránenaumento,llegando,segúnlasprevisiones,alos200o300millonesen2018.

Duranteesteañoloswearablesgeneraránunosingresosde3.000millonesdedólares(unos2.154millonesdeeuros)en2014,siendolasgafasinteligenteslasquegenerenlamayorpartedeestos ingresos,con2.000millonesdedólares (unos1.436millonesdeeuros),yunasventasaproximadasdecuatromillonesdeunidades.

Figura27.Evolucióndenúmerodedispositivos/conexionesmóvilesenalgunospaísesseleccionados.

China

US

India

Japan

CoreadelSur

España

173,4

114,4

20,5

36,7

30,7

76

315,5

134,0

49,2

44,5

26,3

84

424,2

176,9

140,0

47,4

28,3

96,0

2012 2013 2018


Sin embargo, pese a que la industria espera mover 8 milmillonesdedólaresen2018,muchosagentesdelmercadoaúndesconfíandeléxitoa largoplazode loswearables.Yesqueactualmente,el50%delosusuariosquecompróunwearable enEE.UU.abandonósuuso,yentreestosun33%loabandonóenlosprimeros6meses.

Entrelasprincipalesrazonesporlasqueexpertosyestudiosnovenclarosufuturo,semencionaqueaúnnohanalcanzadounprocesodemaduraciónquepermitasuverdaderaimplantación,problemasdecompatibilidadentrelospropiosdispositivos,quenoofrecenunabuenaexperienciadeusuarioolapocaduracióndesusbaterías.Elfuturodeloswearables dependerádequeestossepanofrecerunaverdaderautilidadparaelusuario.

Entre los dispositivos de mayor éxito se encuentran losrelacionados con la salud, (bandas de fitness o de control desalud)yesprobablequeesteliderazgocontinúe.Losfenómenosquantified self, que utilizan la tecnología para cuantificarparámetrosrelacionadosconlasaludcomofrecuenciacardíaca,presión…),olaactividadfísica,oelllamadolifelogging,dondelos dispositivos son usados por los usuarios para captarexhaustivamente su vida o parte de ella, han hecho queproliferenestosweareables relacionadosconlasalud.

El tráfico global de datos se multiplicará casi por 11 en lospróximos4años(enEspaña,semultiplicarápor8),lavelocidadmedia de las conexiones se duplicará en 5 años en 2018. Unusuario medio de dispositivos móviles consumirá más de3 gigabytes de datos por mes en el 2018, frente a solo 356megabytesenelúltimoaño.

Eltráficoglobaldevideosupondráen2018un69%deltráficoglobaldedatos.EnEspaña,elvideosupondráel70%deltráficodedatosmóviles(frenteal52%de2013).

Secalculaqueafinalesde2017habrá4.400millonesdeusuariosdeaplicacionesmóvilesenelmundo,frentealos1.200millonesde2012.BuenapartedeestecrecimientoprocederádeAsia.

Mientrasqueen2013soloel17%delasconexionesainternetserealizaronatravésdedispositivosmóviles,en2025,estacifraalcanzaráel80%.

Decaraa2015seesperaquelasventasdem-commerce alcancen31.000millonesdedólares,frentealos6.700millonesde2011.Yesqueelusodemóvilentransaccionestambiéniráenaumentodurante los próximos años, hasta alcanzar en 2017, los 450millonesdeusuarios.Lasprediccionesafirmanqueen2020el50%delastransaccionesyaserealizarádesdeelmóvil.

Lospagospormóvilseguiránavanzandodeformamoderadaylosusuariostenderánaafiliarseaserviciosrelacionadosconmarcasfinancierasdeconfianza.Deestemodo,elcrecimientodelospagospormóvilserálentodurante2014,peroconstante,yseveráunaconsolidacióndelasbilleteraocarteradigital.

Segúnalgunosestudios,sevenderánalrededorde1.500millonesdedispositivoscontecnologíaNFCdeaquíal2016,conlosqueserealizarántransaccionesporvalorde50.000millonesdedólaresduranteelmismoperiodo.Paralelamente,laimplantacióndeterminalespuntodeventaconNFCpasaráde3,9millonesen2011a43,4millonesen2017,añoenelqueprevéqueel53%delospagoselectrónicosmundialesserealiceenterminalesNFC.

Sinembargo,otrosestudiosindicanqueni2014ni2015seránlosañosdeNFC(Near Field Communication),perosíparecequeseempezaráahablardeHCE(HostedCardEmulation),unmodelobasadoenlanubeparaNFCquepermitiráabrirestemercadosi sesolventan losproblemas relacionadoscon laseguridad.TambiénsehablarádeBLE(Bluetooth Low Energy)oBluetooth debajoconsumo,quesepodráaplicaraserviciosdepagoyaaplicacionesde“hiperlocalización”.

En2017lastransaccionescontarjetasdecréditodescenderánglobalmenteun4%afavordelmóvil.Unadelasprediccionesparaesteaño,esquelabancamóvileclipsaráalabancaonline,almenosennúmerodeusuarios.Existenopinionesqueafirmanquelosusuariosmóvilessuperaránalasdelosusuariosenlíneay el móvil tomará protagonismo como el canal principal deinteracciónparalosbancosycooperativasdecrédito.


Lo que el retail español puede aprender del extranjero en movilidad¿Existeunanuevabrechadigitalentreconsumidores?,¿afectasignificativamentealretail?,¿quépuedenhacerlos retailersparasuperarla?Latecnologíamobileyelfácilaccesoalainformacióndigitalnosoloafectaalasventasenloscanalesdigitales,tambiéntieneyaunimpactoimportantesobrelasventasenlastiendasfísicasyenlaconductadeconsumidorendichastiendas.

Lasexpectativasyconductasdigitalesdelosconsumidoresestánevolucionandomásrápidoquelacapacidaddelos retailersparadesarrollarsusnegocios.Unanuevabrecha,enestecaso,digital.

Elestudio“Navigating the New Digital Divide”centrasuestudioenlainfluenciadelodigitalenel retail ysebasaenunaencuestarealizadaentrenoviembrede2014yenerode2015amásde3000consumidores.Paracalcularlainfluenciadigitalenel retailseempleóunfactordenominadoinfluenciadigital,medidocomolasconversiones(ventas)influenciadasporlodigitalenunconsumidor.

1. El crecimiento de la influencia digital:Elfactordeinfluenciadigitalenelretail eselporcentajedeventasentiendasfísicasinfluenciadasporelusodecualquierdispositivodigital:ordenadoresdesobremesa,portátiles, tablets, smartphones, wearables ytambiéndispositivosenlapropiatiendafísica.

Loimportantedelamétricaesconocercómolosconsumidorestomandecisionesdecompraycómolosretailerscumplenlasexpectativasdecomprageneradas.

Elfactordeinfluenciamobile eselporcentajedeventasentiendafísicainfluenciadasporelusodeundispositivomóvil.Losdatosdelainfluenciadigitalenel retailnodejanlugaradudas.

Elcrecimientoesexponencialañotrasañostantoennúmerodeusuarioscomoenvolumendeventasconvertidas.

Figura28.Digitalandmobileinfluenceonin-storesales.

$0,33T14% $0,33T

5%

$1,10T36% $1,10T

19%

$1,70T49%

$1,70T28%

DIGITAL MOBILE


2. Los consumidores: conductas y expectativasDesde hace algunos años, los consumidores afirman que las interacciones pueden afectar a muchos puntos en su“viaje decompras”(shopping journey)yquelospasosenesteprocesopodríannoestarrelacionadosdirectamenteaunacompraeventual.

Laprimeravaloraciónquesedesprendedeestapartedelestudioesquelosretailersnecesitanincrementarelfoco(ylainversión)enlos“momentos”quesucedeneneste“viajedelcliente”.

Loscincomomentosrelacionadosenlainfluenciadigitalenelretailestánrelacionadoscon:

Conclusiones:

Apartirdeestosdatos,losretailers tienen,comoprimeraprioridad,queidentificarlospuntoscríticosdeeste“viajedelconsumidor”.Paraello,puedenplantearseestastrespreguntas:

•¿Enquéfasedeladecisiónestánempleandolosconsumidoreslodigital?,¿Cómoloemplean?

•¿Visitandirectamenteelsitioolaappdelretailerocanalesindirectos?

•¿Quécompetidoresestánproporcionandounaexperienciadigitalrealalconsumidor?

Demomento,laconductadelconsumidorvapordelantedelprocesodecompra,ysuinfluenciadigitalenelretaildebehacerreaccionaralsector.Laintegracióndelaexperienciaonyoffcomoexperienciaúnicaysingulardebeformarparteyadetodoslosretailersquequieranadaptarseaunconsumidorquequieredirigirsuprocesodecompra.

Primer paso: Encontrar inspiración

¿Qué es? Elconsumidorinformalmentereúneinformacióndeunavariedaddefuentes(socialmediaincluida)

Dato relevante:el70%delosconsumidoresdirigenahorasupropioviaje,mientrasquesoloel30%lograninspiracióninicialatravésdelapublicidadderetailersomarcas.

Segundo paso: Navegar e investigar

¿Qué implica? Elconsumidorcomienzaaajustarsunecesidada los productos y reúne más información vinculada adisponibilidadyprecio.

Dato clave: el 67%deloscompradoresnaveganenlossitiosde los retailers antes de comprar en la tienda física y el61% emplean motores de búsqueda durante el proceso denavegación.

LaeternabatallaentreelSEO,elSEMyeltráficodirecto.

Tercer paso: Seleccionar y validar

¿Qué hace el consumidor? Reducir opciones de todas lasencontradasyajustardefinitivamentenecesidadyproducto

Dato estratégico:el67%delosconsumidoresleenlasfichasde descripción de producto durante esta parte del proceso.Y no solo en el sitio del retailer, buscan también en otrosdistribuidoresoenappsrelacionadas.

Sigueelprocesodedecisiónapoyadoenmúltiplesfuentesdeinformación.Hoyendía,elSocialMediatambiénjuegaunpapelrelevanteenestatercerafase.

Cuarto paso: Comprar y pagar

¿Una actividad automatizada? Evidentemente no. Lalocalización del producto (online o en tienda física) es elmomentodelaverdadenelproceso.

Enestepunto,facilitardiferentesmétodosdepagoyentrega/recogidadelproductopuede influira lahoradecontinuaroabandonarelprocesodecompra.

La clave: el33%deloscompradoresutilizanyaelsistemaBOPIS(“Compraronlineyrecogerentiendafísica”)yel35%indicaronqueesteserásumétodopreferidoenelfuturo.

Laamplituddeserviciosenelproceso (desde lacompraa laentrega)marcarálaspreferenciasdelosusuariosdigitales.Comoya anticipamos en algunos artículos anteriores, los actualesdistribuidores físicos con un buen posicionamiento onlinepodríandisfrutardeunaventajaconsiderableenelmercado.

Quinto paso: Regresar y Servicio

¿Por qué canal regresará el consumidor a nuestro negocio?

Implicación: Cerca del 20% de los compradores preferiríaniniciarelprocesodesdesusmartphonepersonalmente

Undatoqueseguroirácreciendoenlospróximosañosyqueharáqueecommerceymcommercedejendeserdospartesdelnegocioparaconvertirseenunasolaintegrada,yadisposicióndelconsumidor.


10 Best Practices en Operational Mobility para el Retail

Hacetiempoqueenelmundodelretail sepodríaparafrasearlacono-cidacitadeJorgeManriquediciendoque«cualquiertiempopasadofuemásfácil».Ademásdelacomplicadasituacióneconómica,existenotrosfactoresqueestánprovocandograndescambiosenlamaneradeenten-derelretail.

Sinembargo,elretailseencuentraenunasituaciónquevamásalládeafrontarunaseriedecambios.Parasugerirestasituaciónpodríamosutili-zarotracita,deLeonardodaVinci:«Noeslomismounaépocadecambiosqueuncambiodeépoca».Enefecto,todoapuntaaquenosencon-tramosanteuncambiodeépoca,enelquehabráquecuestio-narmuchosdelosparadigmasenlosquecreíamosyrein-ventarelviejoartedelcomercio.

Cuandodentrodeunosañosestudiemosenloslibroscómoseoriginóestecambiodeépoca,muyprobablemente,veremoslagranimportanciaquehatenidoenéllaaccióncombinadadetresfac-tores:Internet,elcomer-cioelectrónicoy lasredessociales.


Evolución de las pautas de consumoEchandolavistaatrás,podemoscomprobarcuántohancambiadoalgunascosasenpocotiempoycómoestoscambioshanhechoevolucionarlaspautasdeconsumohastaelmomentoactual:

• Elección de marcas.Nohacetantotiempoquebastabandosotresproductosdemarcasdiferentesparaofrecerunsurtidorazonable.Tambiéneramásfácildestacaryseroriginal.Ahora,lainfinidaddemarcasqueexistenencualquiertipodeproductocomplicamucholaelecciónalconsumidor,yesto,unidoalafacilidadconlaquetodosepuedecopiar,hacequelagranmayoríadelasmarcascaiganenlaindiferenciación.

• Confianza. No solo había antes menos marcas, también el consumidor tenía una menor cultura de consumo y había sidoengañadoenmenosocasiones.Porello,teníamayorpredisposiciónaconfiarenunproductoomarcayarecomendarloaotrosconsumidores.Enlaactualidad,losíndicesdeconfianzadelconsumidorsobrelasmarcasosupublicidadsonmuybajosynodejandecaer.

• Publicidad.Enlostiemposenlosquehabíaunaspocasemisorasderadio,unoodoscanalesdetelevisiónyunospocosperiódicos,erafácilimpactaralpúblicoobjetivo,yaquesuatenciónestabaconcentradaenunospocosmedios,cuyoconsumoreuníaatodalafamilia.Además,elniveldeaceptacióndelapublicidaderaalto.Ahora,porelcontrario,haymultituddeemisorasderadio,canalesdetelevisión,periódicosyrevistas,alosquehayqueañadirtodoslosnuevosmediosqueInternethatraído.Porsifuerapoco,elconsumodeestosmediossehaindividualizado,porloquesehaceimprescindiblelasegmentaciónolamicrosegmentacióndelpúblicoobjetivoparallegaraél.Encuantoalapublicidad,sehapasadodelaaceptaciónalrechazo,porlasaturacióndeimpactospublicitariosyporelcaráctercadavezmásintrusivodeestos.

• Comunicación unidireccional. Hasta hace bien poco, las empresas y marcas lanzaban su comunicación y el consumidorprácticamentenoteníaposibilidaddeparticipar,porloquesedabaunacomunicaciónunidireccional.Conlallegadadelosblogsylasredessociales,lacomunicaciónpuedefluirenlosdossentidos,puedeserbidireccional.Parasermásexactos,graciasalasactualesfacilidadesparacompartircontenidosestaríamosenrealidadanteunacomunicaciónmultidireccional.

• Previsión. Laglobalizaciónylarapidezconlaquesesucedenloscambioshanhechoinútileslasprevisionesalargoplazo,porloquelasempresasymarcasdebenestarcontinuamenterespondiendoanuevosretos.ComodecíaMichaelHammer,autoryprofesordelInstitutoTecnológicodeMassachusetts(MIT):«Elsecretodeléxitonoestáenpreverelfuturo,sinoencrearunaorganizaciónqueprosperaráenunfuturoquenopuedeserprevisto».

• Control geográfico.Lamejoradelascomunicacioneshahechoquelacompetenciadeunnegocioderetailpasedeestarenunradiodeunospocoscientosdemetrosaotrodevarioskilómetros.Conlaaparicióndelcomercioelectrónico,paramuchossectoresyanohayfronteras:lacompetenciaeselmundo.

• Precios.Unaderivadadelpuntoanterioreselcontroldeprecios.Cuandoexistíaunmayorcontrolgeográfico,el retailersoloseteníaquepreocupardesuscompetidoresmáscercanosalahoradefijarprecioscompetitivos.Enlaactualidad,graciasalcomercioelectrónicoyaciertasaplicacionesquecualquierapuedeinstalarensuteléfonomóvil,unconsumidorpuedecompararlospreciosdeunproductodesdelamismatienda.

• Información.Mientraslacomunicaciónfuncionabadeformaunidireccional,eranlasempresaslasquecreabanlainformaciónyelconsumidornopodíahacermuchomásqueaceptarla.Conlallegadadelasredessocialesylasfacilidadesparacrearycompartirinformación,encontramoselfenómenodelasociedaddelconocimiento,dondelospropiosconsumidoresgeneran,difunden,aumentanocriticanlainformación,creandounainteligenciacolectivaquefacilitaunamayorinfluenciadelconsumidorsobreelpropiomercado.


El comprador conectado, digital y socialNosencontraríamos,portanto,anteunnuevotipodecomprador,marcadoportrescaracterísticasquelodistinguendelconsumidorclásicoyquehaninfluidoengranmedidaensuspautasdeconsumo:

• Está conectado.Debidoalaproliferacióndedispositivosmóviles,puedeconectarseaInternetprácticamentelas24horasdeldía.Porello,encualquiermomento,puedeaccederaunagrancantidaddeinformaciónogenerarla.

• Es digital. Estácadavezmásacostumbradoausarlatecnologíaparacontrolar,personalizarybuscarahorroenciertasactividades:bancaelectrónica,reservashoteleras,compradebilletesdetransporte,consumodecontenidosmultimedia,comparacióndeprecios,comunicación,etc.Además,tienepredisposiciónaseguirasumiendoaquellosprocesosqueeliminenintermediariosquenoaportenvalorycuyasustitucióngenereahorroounamayorpersonalizaciónenproductososerviciosdesuinterés.

• Es social.Graciasalatecnologíay,principalmente,alasredessociales,haaumentadoelcírculodepersonasconlasqueserelaciona,tantoonlinecomooffline.Porotrolado,estenuevoconsumidorcomienzaaserconscientedelvalorcrecientequetienensupropiopapelyeldelascomunidadesalasquepertenececomoelementosdeimpactoenlasociedad.

El prosumerLacombinacióndeestoselementosylarápidaadopcióndelatecnologíaporlapoblaciónengeneralhanhechoposiblelatransiciónmasivadelconsumidortradicionalhaciaunnuevoperfil:el“prosumer”,o“prosumidor”.

El término“prosumer” surge de la combinación de las palabras producer («productor») y consumer («consumidor»). Con estenombresedenominaaunconsumidorqueescapazdeproducirinformación.

Enunprincipio,estadenominaciónseaplicóabloguerosylíderesdeopinión,pero,conlapopularizacióndelasredessocialesylosdispositivosmóviles,cualquierapuedeproducirinformación.Porello,cualquierconsumidorconposibilidaddelanzarunmensajepositivoonegativodeunamarca,productooservicioesyaunprosumer.

Estehechocambialasreglasdeljuego,corrigiendounapartedeldesequilibriodepoderquemarcasyconsumidoresteníanenelmercado.Esporelloporloquecadavezmásinstituciones,empresas,marcasoestablecimientosde retailhandecididogestionarsupresenciaenlasredessociales:parapoderformarpartedeunaconversaciónconsupúblicoobjetivo,que,enocasiones,yahablabadeellos,bienomal,sinqueestospudiesenintervenir.

Tenerunacomunidadconunaltogradodeimplicaciónemocionalseráfundamentalparaganarselaconfianzadelosclientesyqueestosrecomiendenlamarcaaotrosclientespotenciales.Esteobjetivonoesfácildecumplir,porquelasredessocialessonterrenodelaspersonas,quelasutilizanpararelacionarseyqueadmitenlapresenciadeempresasomarcassiemprequeaportenvalor,queseadaptenaunmediodondeestánencalidaddeinvitados,enelquesutransparenciaserápuestaapruebaydondeseexponenasercriticados.

Estemiedoasercriticadosesunodelosgrandesobstáculosqueencuentranmuchasmarcasparaentrarenlasredessociales.Sinembargo,larelaciónentre“prosumidores”ymarcasnosiempretieneuncarácternegativooreceloso.Lasmarcasqueconsiguenconectarconsusclientespuedenobtenerdeellosinformaciónparalamejoradesusproductososervicios,recomendacionesaotrosclientese,incluso,colaboracióneneldesarrollodenuevosproductos.

Perolociertoesqueconseguirtalgradodeimplicaciónconlacomunidadcreadaenlasredessocialesnoesfácil.


La importancia de la orientación al clienteParaempezar,laestrategiademuchascompañíassigueestandoorientadaalproducto.Esdecir,elproductoeselejedetodaslasacciones.Porlotanto,lacomunicaciónsebasaendetallarlasespecificacionesoventajasdelproducto.Debidoalafacilidadyrapidezconlasquesepuedencopiarproductosycaracterísticas,estaestrategiatieneunosriesgosevidentes:propiciacaerenla indiferenciaciónydejaalproductoy lamarcaexpuestosalprecio,yaquecualquierproductodelacompetenciaquelosigualeencaracterísticasylosmejoreenpreciosellevarálaventa.

Estasituaciónobligaalasempresasymarcasorientadasalproductoarecurrirconstantementeapromocionesydescuentosparaincentivarlascompras,conelriesgoevidentequeellosuponeparalaviabilidaddelacompañía.

Porelcontrario,laorientaciónalclientecolocaalcompradorcomoprotagonistadetodaslasaccionesdelamarca.Elobjetivoesplantearunarelaciónalargoplazo.Venderescadavezmáscomplicadoycostoso,porloqueparecerazonableapostarporlafidelidaddelcliente,quegeneraráventasrepetidaseneltiempoquedurelarelación.

Elgranobjetivodelaorientaciónalclienteesconseguirunaconexiónemocionalconelcomprador.Paraello,lamarcanecesitaungranconocimientodesupúblicoobjetivo,hablarelmismoidioma,yestonoesalgoaloqueesténacostumbradasmuchascompañías.

Porejemplo,nopocasmarcasconfundenlarelaciónconsusclientesenlasredessocialesconotronuevoespacioenelqueseguirlanzandomensajespublicitarioso,enelmejordeloscasos,presentarunacoleccióndepromociones,descuentosyconcursos.Otramuestradeesta«diferenciaidiomática»eselcarácterintrusivodeunagranpartede la publicidad: anuncios en televisión, telemarketing, e-mail marketing, etc. todos ellos interrumpiendo ytraspasandocualquierbarreraalaintimidad.

Laorientaciónalclientedebeestarpresenteentodoslospuntosdecontactoconelcomprador,tantoonlinecomooffline,yhacerquesuexperienciadecomprasealamejorposible.Cuandotratamosdedefinirlaexperienciadelcliente,hablamosdeunacombinacióndeestímulossensoriales,queimpactanalclienteobjetivoygeneranunasemocionesdeterminadas,encuyodiseñosehanutilizadoestrategiasdemúltiplesdisciplinas:branding, marketing,psicología,comunicación,etc.Estoimplicaquelaexperienciatienequesercoherente,ylos«mundos»offliney online,ofísicoyvirtual,nodebendesentonar.Portanto, lasestrategiasdebenintegrarse,yaqueelcompradorpasadeunentornoaotrosinpensarlo.

El comprador conectadoUnadelasmuestrasmásclarasdeestainexistenciadefronterasparaelconsumidoresque,independientementedequeelimpulsodecomprasehayageneradoonline uoffline,cadavezsonmásloscompradoresqueutilizanelmedioonline comofuentedeargumentosparatomarunadecisióndecompra:ampliarinformación,encontrarcríticas,recomendacionesoelmejorprecio.

Esteesunhechoquelaempresaomarcadebetenerencuenta:paraaparecerenlasbúsquedasdeGoogle,proporcionarinformacióndecalidadorientadaalcliente,defendersuvalordiferencial,gestionarcorrectamentelascríticasyconseguirrecomendacionespositivas,veracesycreíbles.

Esto supone que la información de una empresa o marca debe ser accesible desde el máximo número dedispositivosposibleyquelainformaciónsituadaenlosprimerospuestosdelasbúsquedasdeGoogledebeserpositivaycontribuiragenerarconfianzaoaaportarvalorañadidoalcliente.Dándolelavueltaalargumento,también se debe conocer cuál es la información que un comprador va a encontrar de los competidores yaprovecharla,enlamedidadeloposible.

Tampoco hay que olvidar que muchos de los compradores accederán a la información deseada desde unsmartphone ounatabletayquelainformaciónquesequieramostrardeberáestaradaptadaalostamañosdepantallayresolucionescorrespondientes.


El comprador digital y el showroomingComosehadichoanteriormente,elconsumidoractualestápredispuestoaasumirlaslaboresdeunintermediariosipercibequeestenoaportaunvalorañadidosuperioraladiferenciadeprecioquepuedeobteneralprescindirdeél.Precisamentelacreacióndevalorañadidoesunadelasprincipalesarmasparadefendersecontraunodelosmayoresretosqueafrontaráelretail enlospróximosaños:elshowrooming.

Seconocecomoshowroomingalatécnicaqueconsisteenvisitarlastiendasfísicasparaver,tocaryprobarunproducto,y,desdelamismatienda,buscarelmejorprecioenInternety,enelcasodeencontrarunaofertamejor,hacerlacompraonline.

Elaumentoenelnúmerodeconexionesmóvilesenlossmartphonesylallegadadegrandesplataformasdecomercioelectrónicohanposibilitadolaextensióndeestefenómeno.Además,ciertasaplicacionesfacilitanlacomparacióndeprecioseinclusolamemorizacióndelistasdecompraconlasimplelecturadelcódigodebarras.

Enmuchossectores,dondeelmargencomercialespequeño,escasiimposiblequeelcomerciotradicionalpuedacompetirenprecioconungranoperadorglobaldecomercioelectrónicocomoAmazon.

El futuro es ahoraNoesfácilaventurarenquédireccióncontinuaránevolucionandolaspautasdeconsumo,yaquealgunosdeloselementosqueestánllamadosaparticipardeestaevoluciónavanzanagranvelocidadycabeesperarque,enlospróximosmesesoaños,siganapareciendonuevosfactoresdecambio.

Sinembargo,hayunascuantas líneasqueparecen losuficientementeavanzadascomoparatenerlasencuenta:

• Realidad aumentada.Elaumentodelavelocidaddetransmisióndedatos,tantoenconexionesfijascomomóviles,facilitarálamejoradelasaplicacionesdeestatecnología,graciasalacualpodremosvercomosepopularizanlosprobadoresvirtuales,losescaparatesinteractivosyotrasaplicacionesmenospredecibles.

• Socialización de la compra. Aunque ya conocemos algunas aplicaciones que facilitan laimplicacióndelas«amistadesvirtuales»enlacompraatravésdelasredessociales,veremosampliarelnúmeroylasposibilidadesdeestas.Despuésdetodo,hacercomprassiemprehasidounaactividadsocial.

• Personalización de los precios y ofertas.Graciasalanálisisentiemporealdelainformaciónquelaempresatengadelcomprador,combinadaconlosdatoscompartidosenlasredessociales,tambiénconocidoscomo Big Data, sepodránpersonalizarlasofertasenfuncióndesusgustosolosdesusamistades,historialdecompras,relaciónconlamarca,eventospersonales,etc.Estegradodepersonalizaciónsepodráincrementaralcombinarestastécnicasconaplicacionesdegeolocalización.

• Otros. El pago por teléfono móvil, las etiquetas inteligentes, las pantallas flexibles y otrastecnologíasaúnincipientescambiaránlamaneradeentenderelretail,tantoensuconceptocomoenloqueafectaalpropiopuntodeventa,muchoantesdeloqueimaginamos.


10 Best Practices en Operational Mobility para el Retail.¿Cómoafrontartodasestastendenciasytecnologíasqueacabamosdesdeenumerar?DesdeelGlobalCorporationCenterhemostrabajadoparaagregarlasendiezbuenasprácticasquetodoretailerdeberíaponerenprácticaenelbienio2015-2016yquesonlassiguientes:

1. Movilización de la venta física.

2. Mobile Payments.

3. m-Experience: Apps, Realidad Aumentada, Smart Fitting Rooms & Wearables.

4. m-Connectivity: Uso de iBeacons.

5. Up y Crosselling vía móvil: gammification.

6. Dynamic Pricing.

7. Gestión promocional geolocalizada en tiempo real.

8. Gestión de cliente “omnicanal”.

9. Mobile Big Analytics.

10. Gestión de activos vía móvil y reducción del fraude.

Pasamosaanalizarlasconcalmaunaporuna:

1. Movilización de la venta física

Hastahacepoco,elpuntodeventadigitalsimplementesignificabasistemasdepagoycheckoutelectrónicoypantallasenlastiendasparalaseñalizaciónylapublicidad.Perohoyendía,unanuevageneracióndetecnologíapermiteyaadaptaralretail alaeraconectadaenquevivimos.

Porejemplo,enGranBretaña,elminoristadebellezaSephoracuentaconetiquetasinteligentesenlaspantallasdeproductos.Unavezescaneadaporlosteléfonosinteligentesdelosclientes,muestraninformaciónañadidasobrelosproductosylasopinionesdelosusuarios.Olamarcademoda Diesel estáhaciendolacomprafísicamásatractivaconespejosconectadosenlosprobadores,permitiendoalosclientescompartirlaexperienciaconsusamigosenFacebookuotrasredessociales.Burberry, porotrolado,estáutilizandoespejosdelarealidadaumentadadentrodelatienda,dondesepresentainformaciónqueañadavaloralproductocuandounartículosesostienedelantedeunodeestosSmart-mirrors.

LostresnivelesdemovilizacióndelpuntodeventareflejanlostresnivelesdelaconectividadenlatecnologíaWeb:

•Web1.0:laWebqueconectaalainformación;

•Web2.0:laWebqueconectaalaspersonas;y

•Web3.0:laWebqueconectadispositivos(el‘InternetdelasCosas’).

Identificamostrestendenciasclaveparalosminoristas:elascensodelaTecnologíaAsistencialMinorista(ART, Assistive Retailer Technology)paraayudaralosretailersavendermásinteligentemente,lanuevatecnologíadeAsistenciaalConsumidor(ACT, Assistive Consumer Technology)paraayudaralosclientesacomprarmásinteligentementeylatecnologíade“retailtainment”paramejorarlaexperiencia“in-store”atravésdelentretenimiento.

EnlosEE.UU.,lasaplicacionesARTestánimpulsandolasventasenconcesionariosdecocheshastaenun35%mientrasdepartment storescomoNordstromyJ. C. PenneyestándesplegandoensuspuntosdeventatecnologíaACT pararacionalizarprogresivamentelosprocesosdepagoconaplicacionesdepagoyenvíomóvilesquepermitenalpersonaldeventasmejorarlayhacermásinteligentelacompradelosclientes.YenNeiman Marcus,otrosgrandesalmacenesestadounidenses,laaplicacióndelCRMalpuntodeventaestápermitiendoampliarlaexperienciadelosclientesmediantetecnologíade retailtainmentconexperienciaspersonalizadasconupsellings del20%yungranrefuerzodelpoderdelamarca.


Sinembargo,laInteraccióndigitalentiendafísicaeslaasignaturapendientedel retailespañol,apesardelfuertecastigodeunshowrooming queyaespracticadopormásdeun35%denuestroscompatriotas.SegúnelinformeIABde2015yquenosmuestraquede119marcasnacionalesyconpresenciaennuestromercadosolo7cuentanconserviciosdigitalesqueinteraccionanconlatiendafísica.

Massimo Dutti despuntaenestesentidoconpantallasmultimediaydispositivomóvilparadependientesjuntoaZara, quecuentacondispositivomóvilparadependientesytabletconcatálogoonline, yTous,queincorporapantallasmultimediay tabletconcatálogo online.

Haymuypoquitodesarrollomóvilenelpuntodeventaahoramismoenelmercadoespañol.Eláreadedigital signageesloquemáshay,enalusióna laspantallasmultimedia.Peseatodo,yaempiezaahaber tablets dondepuedesverelcatálogo online mientrasestásenlatienda.

¿Pordóndeempezarenmediodetantasposibilidades?Sindudaporlamovilizacióndelafuerzadeventa,dotandoalosdependientesdedispositivosmóvilesquelespermitan,porejemplo,comprarennombredelclienteunatallaquenoestáenesemomentodisponibleentienda.AlgoquelasiemprepioneraInditex yahapuestoenmarchaparasuenseña Zarayquetieneelvalorañadidodeeducaraunclientequelapróximavezquizáslohagaelmismosinayudadesdesupropiosmartphoneotableta.

Estamovilizacióndelafuerzadeventasessindudaextrapolableaotrossectoresypresentalossiguientesbeneficiosclave:

a) Reducción tiempos captura pedido.

• Mejorasenlasvisitasaldisponerdemástiempoparapreparaciónyplanificación.

• Aumentonúmerodevisitasaldía.

b) Mejora proceso de ventas.

• Mejorasenlanegociaciónaldisponerdemayorinformacióncaraacaraconelcliente.

• InformacióndelosúltimospedidosyúltimasincidenciasdeCustomerCare.

• Informacióndemarketingpersonalizadaparacliente.

• Seguimientodepedidos.

• MejoradelacoordinacióndelainformaciónentreMarketingyVentas.

• Facilidadenlaincorporacióndenuevopersonalalareddeventas.

c) Mejora en los procesos logísticos.

• Recepcióndepedidosentiemporeal.

• Reduccióndetiempodeservicioalcliente.


2. Mobile Payments

SegúnelinformedeactitudfinancieraquepublicóNielsenaprincipiosdeesteaño,el58%delosespañolesquierepagardirectamentedesdesumóvilcuandocompraenunatiendafísica.Latarjetadecréditofuetodaunarevolución,peronadacomparadoconloqueestállegandoalpuntodeventaespañol.Elteléfonomóvilsehaconvertidoenunaherramientainsustituibleyelcentrodenuestravidadigital.Peroahoraaspiraacobrarunanuevadimensióncomosistemadepago.

ParapagarconnuestromóvilenunatiendafísicaloúnicoquenecesitamosesquenuestrosmartphonetengaconectividadNFC.Esteesunrequisitoimprescindibleporquegraciasaestatecnologíadeconexióndeproximidadnuestroteléfonopodrárealizarlatransacciónbancariaconelterminaldepuntodeventadelcomercio.NFCeselúnicorequisitoquedependedirectamentedelhardware, perotambiéntendremosqueinstalarennuestromóviluna appquenospermitiráadministrarlatransaccióneintroducirnuestrascredenciales,ycabelaposibilidaddequetengamosqueactualizarelfirmwaredelmóvil(laentidadquenosofreceelserviciodepagoonuestrooperadordetelefoníanosloconfirmará).

Sedenomina“carteramóvil”alacuentaelectrónicadeundispositivomóvil,enlaquepuedehabercuentasdedepósito,cuentasdecrédito,cuentasdeprogramasdefidelidad,cuentascomerciales,tarjetasderegaloyvales.

Lacarteramóviles,adecirverdad,unmenúdelteléfonointeligente.Latecnologíainalámbricadecomunicacióndecampocercanointegrada(NFC)esunodelosmétodosquehacenposibleelpagodebienesyserviciosmediantedispositivomóvil. Google Wallet, porejemplo,funcionaconundispositivohabilitadoporNFCypuedeutilizarseenlasprincipalesredesmóvilesdeEstadosUnidos,comoson T-Mobile, Sprint, AT&T y Virgin Mobile.

Google Wallet sehaasociadoconcomerciosminoristasdonde losconsumidorespuedencomprarysimplementeutilizarsusteléfonospararealizarpagosenlasterminalesdepuntodeventaquefuncionenconPayPass.LacarteramóviltambiénpuedeemplearseparahacerpagosenlíneaacomerciantesasociadosaccediendoalacuentadeGoogleWallet atravésdeunnavegadordeprotocolodeaplicacióninalámbrica(WAP).CuandoelusuariohaceunpagoconGoogleWallet,Googlepagaalcomercianteyprocesalatransacciónconlatarjetadecréditoodébitoseleccionadaporelcliente(Visa, MasterCard, American Express, Discover),deformaquenielcomerciantenielsistemaoperativodelteléfonoaccedennuncaalainformacióndelatarjetadepagodelcliente.Google Wallet esunsistemaprotegidocontraelfraudeporunnúmerodeidentificaciónpersonal.Sielteléfonofuerarobado,elclientepodríagestionarGoogle WalletadistanciaydesactivarlacuentaatravésdeInternet.

Apple Pay,porsuparte,fuelanzadomástarde(finalesde2014)peroestáyadisponibleen23tiendasenlíneaycasi220.000tiendasfísicasenlosEstadosUnidos,incluyendocadenascomoBloomingdale’s, Macy’s, McDonald’s, Staples, Subway y Whole Foods. Esacifrarepresentasoloel5%delaslocalidadesderetail enEstadosUnidos,asíquepasaráunratoantesdequelagentepuedadejarencasasustarjetasdecrédito.Captósoloenelprimermesel1%delmercadodepagosmóvilesenEE.UU.Todavíanotrabajaentiendasqueutilizansuspropiastarjetasoentarjetasdeprepago.ElsistemafuncionacontarjetasdecréditoydébitodeVisa,Master Card y American ExpressdelosbancosChase, Citi, Wells Fargo, Capital One y Bank of America.Lalistaseexpandiráacercade500bancosenlospróximosmeses.

AntelaausenciadeApple Pay yGoogle Walletennuestropaíslasentidadesbancariashandesarrolladosuspropiossistemasysusestrategiasdepagosenunanuevaeraenlaqueinternetestápresenteencualquierrincón.Concasicuatrocientasmildescargasensolounaño,BBVA Wallet sehaerigidocomolapuntadelanzadeunanuevaestructurafinancieraenlaquelosterminalesmóvilessehanconvertidoenunmonederodigitalconlaintencióndeserunmétododepagorápidoyseguro.Estesistemaenconcreto,compatibleconsistemasoperativosiOS yAndroid, ofreceasusclientesunanuevaformadegestionarlastransaccionesdesustarjetasdemanerarápida.

Setrataría,portanto,deunaespeciedemandoadistanciadelastarjetas,loqueconvirtióalBBVAenlaprimeraentidadqueofrecíaestetipodeherramientasenEspaña.

Estaaplicación,quepermiteconsultarlosmovimientosincluyendolageolocalizacióndecadatransacciónyalmacenarunafotodecadaoperación,funcionaporelmomentoúnicamenteenEspaña,aunquelacompañíaprevélanzarla«muypronto»enEstadosUnidos,MéxicoyChile.Además,ofreceunafunciónmuyinteresante,comoesladediseñarsupropiafinanciaciónalahoradeefectuarlacompra.


También,ycomounaspectodegranutilidad,permiteguardarlafacturaamododegarantía,yestaseasociaalmovimiento,porloquesepuedebuscaraposteriori.Otradelasopcionesesladenominada«nohesidoyo»,quepermitequeenelcasodequeelclientenohayarealizadounadeterminadacomprala tarjeta se bloquee automáticamente y el movimiento seretengatemporalmente.Deestamanera,seavisaalbancosinqueelusuariosetengaquedesplazaraunaoficinaorealizartrámitesburocráticosparabloquearlatarjetatemporalmenteencasoderoboofraude.Laentidadbancariadefiendequeelsistemaesrobustoyseguroenarasdequeelusuario«tengaelcontrolabsoluto»yelhechodepagarcon la tarjetaesté«muchomáscontrolado»quepagarcondinero».

La Caixatambiéncuentaconsupropioserviciodepagoconelmóvil, Caixa Móvil Store,aunqueparaponerloenmarchaestaentidadfinancierasehaaliadoconMovistar, Vodafone, OrangeyVISA,porloquetendremosqueserclientesdeestascompañíasparapoderloutilizar.Esosí,silosomospodremosusar nuestro teléfono para pagar en las tiendas físicas quetengan un terminal de punto de venta o un datáfono contecnologíaContactless,ytambiénparasacardineroenefectivoenloscajerosde La Caixa.

Y, por último, Vodafone Wallet es el nombre del servicio decartera móvil que Vodafone ofrece a sus clientes. Podemosutilizarlo para pagar con nuestro teléfono móvil en muchastiendas físicas, pero también puede reemplazar a otrossoportesdeidentificación,comolastarjetasdefidelizacióndelosestablecimientoscomercialesquemuchossolemos llevarencima.SegúnVodafone, enelfuturotambiénpodremosutilizarsuserviciodecarteraelectrónicacomosustitutodelabonodetransportes,monederoparacuponesdedescuento,comocarnéparaaccederaalgunosestablecimientos(gimnasio,biblioteca,etc.)einclusoparaabrirlapuertadecasaoladelcoche,aunquees evidente que esta última prestación requiere que tantonuestrocochecomonuestrapuertadecasatengantecnologíasdecomunicacióninalámbricaqueaúnnosonpopulares,peroqueposiblementellegaránamedioplazo.

Como acabamos de ver, los usuarios españoles no tenemosnecesariamentequeesperarhastaqueApplelancesuserviciodepagoenEspañaparaempezarapagarconnuestroteléfonomóvil. Varias entidades bancarias y operadoras de telefoníamóvil,especialmentedelasquehablamosenestepost,yanosofrecenserviciosmuyinteresantes,ypodemosempezarausarlosyamismo.Ydurantelospróximosmesesesmuyprobablequeotrasentidadesbancariassesumenaestainiciativayempiecenaofrecerasusclientessolucionesdepagoconelmóvil,similaresalasqueacabamosdever.

Esosí,lastransaccionesdedineromóvilsuscitanlapreocupacióndecómomantenerabuenrecaudolainformaciónsiperdemosonosrobanelmóvil.Esimprescindiblequelospagosmóvilesylastransferenciasdedineromóvilseansegurosparaevitarla interceptación o la alteración de la comunicación entre eldispositivoyelservidor.

En la actualidad, se utiliza un sistema de autentificación dedoblefactor:antesdehacerunpagomóvil,lonormalesqueelusuarioregistreelteléfono(queactúacomotestigo)enelbancooproveedordeserviciosqueofreceelpagomóvil (elprimerfactor),yqueacontinuaciónconfirmeelpagoconunnúmerodeidentificaciónpersonalounacontraseña(elsegundofactor).Paraquelatransacciónseaseguraesnecesariocontarconunainterfazdeusuariofiable,alaquehabráquesumarunentornodeejecuciónfiableounelementodeseguridad.

La computación “en nube” podría solventar algunos de losproblemasdeseguridadqueplanteaeldineromóvil,siempreycuandolainfraestructuraderedseasegura.

Pero,¿estánloscomerciosadaptadosalospagosconelmóvil?AniveldeTPV(losterminalesqueutilizanlastiendasparaprocesarpagoscontarjeta),Españaesunodelospaísesdondemayorpenetraciónexistede TPV contactless,esdecir,quepermitenpagaralclienteconmétodos“sincontacto”,comoteléfonootarjetasdecréditoespeciales.Dentrodedosaños,a losumotres,todoslosterminalesTPVseráncompatiblesconcontactless,enbasealasnuevasnormasqueestánintroduciendoVisa yMastercard.

YesqueretailerscomoMercadonayahanimplementadopagomóvilentodossuspuntosdeventa,delamanode Ingenico (lídermundialensistemasdepagoglobales,queofrecesolucionesdepagoseguro,locales,nacionaleseinternacionalesparapermitirabancos,empresasyproveedoresdeserviciosoptimizarsusinversiones),quehasuministradolos16.000nuevosterminales,tantoparatarjetacomoparamóviles,yquecuentancon“lasmáximascertificacionesenestándaresdeseguridadydepago”,hadestacadolacompañíaenuncomunicado.

Con este nuevo sistema, los clientes de Mercadona puedenabonarsuscomprascondispositivosdepagoporproximidadtanto de Visa como de Mastercard, como tarjetas, teléfonosmóviles, relojes o pulseras. Al respecto, desde la cadenavalenciana de supermercados destacan que se trata de unaformadepagomuchomássencillayrápida,yaquesolorequiereacercarestosdispositivosalosnuevosterminalesparaquelatransacciónserealicedemanerainmediata,sinnecesidaddeteclearPINalgunoencomprasporimporteinferiora20euros.


Mercadonahaimplantadoelnuevosistemadepagosincontactoparaadaptarsealas“necesidades”desusclientesyofrecerlesunatecnologíainnovadoraquehacequesuspagosseanmásrápidos,cómodosysencillos,peroigualmenteseguros.Sindudaunmovimientointeligente,sitenemosencuentaquesegúnForrester, elpagomediantemóvilseráunnegociode142billonesdedólaresdeaquía2020yque,enpaísesdenuestroentornocomoDinamarca,elestadoacabadeanunciarqueapartirdeenerode2016sólosepodránpagarconelmóvildeterminadostiposdeproductos,comoporejemploropa.

3. m-Experience: Apps, Realidad Aumentada, Smart Fitting Rooms & Wearables

Yahemoshabladosobreelretailtainmentenlaprimeradenuestras10 Best practices. Tocaahoraprofundizarencómomaterializaresamejoradelaexperienciaenelpuntodeventa,puestoqueenEspañalosretailerscontinúanperdiendooportunidadesdenegocio,acausadeunadeficienteexperienciamóvil.

Cuandopensemosenelaborarunaestrategiademarketingmóvilparaelsectorretail,nuestroprimerobjetivodebeserbrindaralusuariounaexperienciaúnicaeinmejorablequelepermitanosolamenteencontrarelestablecimiento,sinotambiénllevaracabolascomprasquedesee,delmejormodoposible.

Unadelasprimerasmedidasquesedebentomaresoptimizarlawebparaquepuedavisualizarsedesdedispositivosmóviles,demodoqueseconsiganunosestándaresdeusabilidadyaccesibilidadadecuados.

Porotrolado,siqueremosirunpasomásallá,nodebemosolvidarelenormepotencialdelasaplicacionesmóvilescorporativasque,unidasalastecnologíasdegeolocalización,permitenestablecerunnivelmásprofundoderelaciónconelcliente,alofrecerleunaexperienciamuchomásenriquecedoraconlamarca.Estetipodeaplicacionespermitealusuarioconocerlaubicaciónfísicadeunestablecimiento,enfuncióndellugardesdeelquerealicelaconsultay,deestemodo,todapersonainteresadaencomprarpodráhacerloenellugarmáscercanoposible.

Elprimerpasoseríaindicaralcliente,medianteunabuenacomunicaciónenlaentradadelestablecimiento,quesepuededescargarnuestraapp móvilcorporativayqueconelloconseguiráventajasadicionales.

Algunasempresasmásavanzadasenestastecnologíassoncapacesdesaber,atravésdeestetipodeaplicacionesdescargadaseneldispositivomóvildelcliente,cuántotiempopasaestedentrodelestablecimiento,enquélugaressedetiene,dóndetransita…etc.Sientendemoselmododecomportamientodelclienteennuestropuntodeventa,seremoscapacesdeinteractuardeunmodomuchomásefectivoconél,aumentandolasventasyelniveldefidelidad.

Porejemplo,siconociésemosquéclientesestánsituadosfísicamentecercadeunlinealdeterminado,seríamoscapacesdeenviarlesofertaspromocionalesconcretasypersonalizadasatravésdenotificaciones“push”delaaplicaciónmóvil.

Siqueremosquelaexperienciaseamuchomáscompleta,laaplicaciónmóvilpodríatenerunlectordecódigosdebarrasocódigosQRquepermitaalcliente,escaneandoelcódigocorrespondientedelartículo,disponerdeunadescripcióndetalladayampliadadelmismo,verproductosrelacionadosycomplementarios,analizarvaloraciones,añadirloaunawish list olistadeproductosdeseadoseinclusoverunvídeodemostrativodelproducto.

Perolaaplicaciónnotienesentidosolamentedentrodelatienda,sinoqueesposibleenviaralclienteunmensajecuandoabandoneelestablecimiento,invitándolearealizarunaencuestaosimplementeagradeciéndolelavisita.

Enconclusión,losmóvilesofrecenalasmarcasventajasindiscutibles.Unadelasmásimportanteseslaposibilidaddeinteraccionarcon el cliente en el lugar donde se produce el acto de compra. Gracias a las tecnologías de localización, las marcas puedencomunicarseconelclientedeformadiferente,dependiendodesielusuarioestálejosdelestablecimiento,entrandoenelmismoosaliendodellocal.


Lasmarcasquedesarrollenunaaplicaciónmóvilcorporativacomo la comentada más arriba, podrán obtener unconocimientomuchomayordeloshábitosdecompradesusclientes,guiarlesdentrode la tiendayofrecerlesventajasydescuentospersonalizadosenmomentosylugaresconcretosdentrodelestablecimiento.Deestemodo,tambiénpuedeninfluir en sus decisiones de compra y aumentar el ratio deventas.

Ademásdelasin-store appsconlasquetodoretailerdeberíacontar, la realidad aumentada (con un volumen de negociode un billón de dólares ya en 2015) es una tecnología quedamuchojuego, informaciónextra,unaexperienciayvalorañadidoparaelusuario,elfuturoy,enteoría,hasta‘sencilla’deprogramar.

Inventadaparalossectoresdedefensaeindustria,larealidadaumentadahaconvencidoanumerososusuariosdelmetroparisinograciasalafamosaaplicaciónpara iPhone Métro Paris. Concretamente,bastacondirigirlacámaradelteléfonoaunadirección,ygraciasaunchipGPS,elmóvilindicaelcaminoquehayqueseguirparaencontrarlaestacióndemetrootrenmáscercana.Estatecnologíaqueconsisteenlasuperposicióndeelementos2Dy3Denlarealidad,sedujoigualmenteatiendasdecomercioelectrónicoyaquepermite,porejemplo,amueblarsupisosindesplazarse,ocolocarmueblesvirtualesenlafotodesushabitaciones.

Se pueden utilizar terminales de realidad aumentada paramanipular virtualmente objetos envueltos y en particularjuguetes. Así, Lego puso en marcha en algunas tiendasterminalesderealidadaumentadallamadosLego Digital Box que permiten la observación del juguete sin necesidad deabrir la caja. En la práctica, los niños se colocan con la cajade Lego delante de la pantalla que dispone de una cámaraquevisualizaunarepresentación3Ddeljuguetemontado.Larealidadaumentadasetransformaenverdaderaherramientadeayudaenlatomadedecisiones.

¿Yenlastiendasdeservicios?Larealidadaumentadanoessolovisual,puedesertambiénauditivayolfativa.Unclientepodrá visitar su hotel sin moverse de la agencia de viajegraciasalasgafasderealidadaumentada,unamúsicaexóticapodráacompañarsuvisita3D,mientrasunligeroperfumesedifundiráenlaagenciaparasimularelviajeeincitaralclienteadescubrirmásenelsitioreal.

Sinembargo,supocoaprovechamientoenEspañahacequenoscuesteencontrarentressegundosunasolacampañaderealidadaumentadaconlaquehayamosinteractuado.Porellohemospreparadounlistadocon7ejemplosdemarcasquehan‘arriesgado’partedesupresupuestoparaimpulsarunaacción

mobile conrealidadaumentada,ynoprecisamenteconfaltadeéxito.Además,cadaunodelos7ejemplossecorrespondeconunaformadiferentedesacarpartidoalarealidadaumentadapararetailers:

a) Campañas de publicidad en exteriores (Volkswagen): https://www.youtube.com/watch?v=KRA0SZhKNyo

b) Vista previa del producto en 3D para mostrar el producto al cliente antes de comprarlo (Lego)

https://www.youtube.com/watch?v=8UxWkZtUKaI

c) Muestra información adicional acerca de los productos enriqueciendo la experiencia de compras (IBM Research)

https://www.youtube.com/watch?v=EAVtHjzQnqY

d) Búsqueda de ofertas (Valpak) https://www.youtube.com/watch?v=2Xw37uCfrWM

e) Visualiza los productos del catálogo (IKEA) https://www.youtube.com/watch?v=vDNzTasuYEw

f) Experiencia interactiva dentro de tienda (Hugo Boss) https://www.youtube.com/watch?v=4q4Aew-zx3w

g) Combina la experiencia de retailer y comercio electrónico (Yihaodian & O & M)

https://www.youtube.com/watch?v=hJqIpIlR3nI

Recordemos que la realidad aumentada (AR) crea unanuevaexperienciadigitalqueenriquece larelaciónentreelconsumidorylamarcay,meatrevoaafirmar,esunavíapararevitalizar medios convencionales como la prensa escrita oexterior.

Unade lasprincipalesaplicacionesde laARenelpuntodeventaeseldesarrollodeprobadoresvirtualesinteligentesoSmart Fitting Rooms. Con sus defensores y detractores (hayquienes dicen que la tecnología no está aún a la altura yhay quienes no se cansan de enumerar sus beneficios) losprobadoresdeRealidadAumentadayasonunarealidad.

Ynoesparamenos.¿Seimaginanirdecomprasynotenerquedesvestirseyvestirsevariasvecesenlosprobadores?Bueno,conlosprobadoresdeRAyanohacefaltasacarselaropa:elclienteseparafrentealespejoylasprendas(virtuales,claro)sesuperponenalreflejodelcuerporeal.Peroesonoestodo:lasprendassemuevenconlosmovimientosdelusuario.

¿Cómo es esto posible? Sencillo: las cámaras de estosprobadoresescaneanelcuerpodelosclientesparaquelaropaseajustealafiguraquetienedelante.Bastahacergestosconlasmanosparairprobándoselosdistintosmodelos.

Y ejemplos es lo que sobra: Banana Flame, un sitio de


e-commerce,permitequesusclientesseprueben laropademaneravirtualusandorealidadaumentada,antesderealizar lacompra(inclusopuedeelegirseeltalleycambiarelcolordelasprendas).

LatiendaSpringfieldideóunVirtual Dressing Room,unmicrosite dondelosclientespuedenprobarseropadesdedondequieranqueseencuentren.Sólotienenqueimprimiruncódigo,activarsuwebcamycolocarsedichocódigodelantedelcuerpo.Esecódigosetransformaenlaropadelusuario.https://www.youtube.com/watch?v=vCD2fdk2RnY#t=10

Topshop,lamarcaderopabritánica,tambiéncolocóunprobadorvirtualRAensutienda,undesarrolloqueaplicaelsistemadecontroldemovimientoKinect.http://www.youtube.com/watch?v=L_cYKFdP1_0#t=70

¡YhastaBarbietieneelsuyo!LamarcademuñecasinstalóunprobadorvirtualenunadesustiendasdeParís,pensadaparaquelasniñasse“prueben”distintosvestidos,veancómolesquedanyluegopasenporsutiendaahacerlacompra.

Elúltimoelementoquequeremostraeracolacióndentrodeestabest-practice orientadaamejorarvíamóvillaexperienciaenelpuntodeventaeslaincorporacióndeloswearables(cuyomercadocreceráun133,4porcientoeneste2015)alretail.

2015será,pues,elañoenqueelmercadodewearablesexplote.AsíloindicaunestudiodeIDC,segúnelcualesteañosesuministraránuntotalde45,7millonesdewearablesentodoelmundo,un133,4porcientomásconrespectoalos19,6millonesdeunidadesvendidasen2014.Encuatroaños,sepronosticaqueelvolumentotaldeventasascenderáa126,1millonesdeunidades,loquerepresentauncrecimientoanualdel45,1porciento.

Elgranimpulsordelmercadodewearablesseráelcrecientefocoendispositivosinteligentes,esdecir,aquellosdispositivoscapacesdeejecutaraplicacionesdeterceros,talescomoelApple Watch,elMoto360olosrelojesSamsung Gear.Seesperaqueelvolumendewearablesinteligentesvendidosseráde25,7millonesdeunidadesen2015,un510,9porcientomáscomparadoconlos4,2millonesdeunidadesvendidasen2014.Los wearablesbásicos,oaquellosdispositivosquenoejecutanaplicacionesdeterceros,crecerándelos15,4millonesdeunidadesvendidasen2014alos20millonesdeunidadesen2015,loquerepresentaun30porcientodecrecimientoanual.

Dossonlosejesdedesarrollodeexperienciasenbaseawearablesenelpuntodeventa:suusoporpartedelosvendedoresyelmismoporpartedelosclientes.

Adiferenciadeotrasindustrias,lamayoríadelosvendedoresestánfamiliarizadoscondispositivosmóvilesyen2016,másdelamitaddelafuerzadeventasaccederáasusaplicacionesdeventaexclusivamenteatravésdeellos,deacuerdocon Gartner.

Aunasí,esenúmerotienequeestarmáscercadel100%.LamayorpartedelosvendedoresnoquiereutilizarunainterfazdePCpararealizarsutrabajo,puesprefierenlafacilidaddeusoycomodidaddelosdispositivosyaplicacionesmóviles,conlainformacióndeventasyotrasherramientasasualcance.

Anteriormente,elCRMy laautomatizacióndefuerzadeventasgirabanalrededorde lacapturadedatosde losvendedores.Lahabilitaciónmóvilempoderaatuequipodeventasyesunescenariodondetodosgananpuesfacilitarinstrumentosatusvendedoresmejorarásusinteraccionesconlosclientes,yharáunadiferenciaapreciableenelciclodeventas.

Esfundamentalhabilitarunaplataformaenlanubeygenerarrespaldosdelasbasesdedatos.Unavezqueseobtenganlosdatosdecadapuntodecontacto,seanalizaránytransformaráneninformaciónútilentiemporealy¡listo!Informaciónoportunacuandoydondesenecesita.

SAP,porejemplo,estátransformandosusaplicacionesdeventasparaquelaspersonasinvolucradasenelprocesodecompra-ventavivanunaexperienciasensible,independientementedeldispositivoqueutilicen.Experienciasparticularesdiseñadasparadispositivosespecíficos:siusanunrelojde Apple,deberíantenerunaexperienciaconstruidaparaeseaparato.

Elobjetivodetodasestasinnovaciones,ydelaventademóvilesengeneral,esestablecerKPIsdeventasdeterminados:lageneracióndeleads, lasatisfacciónylealtaddelcliente,y,endefinitiva,elincrementodeingresos

Porotraparte,tenemoselusodeloswearablesporpartedelosclientes.Acontinuación,ydelamanodeInternetWorld Business, repasamoslosprincipalescambiosquelos“wearables”traeránbajoelbrazoeneluniversodelmarketingonline:


1. El monedero digital La comodidad es la tendencia que más “pegada” tiene

actualmente en la industria de los productos de granconsumo.BuenejemplodeelloeselsistemadepagomóvilApple Pay, queocuparáunespaciodehonorenelnuevoApple Watch. A las tradicionales tarjetas de débito y decréditolesquedanquizáslosdíascontados.

2. Los mensajes personalizados Los “wearables” van adosados al cuerpo del usuario, le

acompañancuandohacedeporte,cuandovadecomprasycuandoestádeviaje.Tienen,porlotanto,muchosnúmerosparaconvertirseenparteesencialdeldíaadíadelusuario.Eso sí, si los“marketeros” quieren sacar partido de estosdispositivos en su propio beneficio no les quedará másremedioqueapostarporlosmensajespersonalizados.Delocontrario,esmuyprobablequeelconsumidorlosrechacedeplano.

3. El acercamiento de los universos offline y online Delamanodelos“wearables”losuniversosofflineyonline

estarán definitivamente mucho más cerca. Si el usuarioestácomprandoenunpuntodeventafísico,podrádelamanodelatecnologíaBeacon recibirdirectamenteensus“wearables” interesantes descuentos y promociones.Y siestáde“shopping”enlaredderedes,podráaccedertambiénarecomendaciones ad hocbasadasensuscomportamientosdecompraoffline.Lafronteraqueseparaelmundooffline delonline sediluirágraciasalatecnología“wearable”.

4. La fidelización del cliente Es muy probable que las pequeñas pantallas de los

“wearables” terminen engullendo parte del tiempo queahora invertimos mirando las pantallas de nuestrossmartphonesytablets.Yalosanunciantesnolesquedarámásremedioqueabrirsepasoenesaspequeñaspantallas,queseránmuyposiblementeenelfuturoelnúcleocentraldelosprogramasdefidelizacióndeclientesdelasmarcas.

5. ¿Desplazarse sin rumbo? Eso es cosa de ayer Pertrechado de la tecnología “wearable”, el usuario

difícilmenteirádecomprassinrumbofijoenelfuturo.Poreso,lasmarcasdeberánhacertodoloqueestéensumanoparaguiarleenelpuntodeventaconlainestimableayudadelos“wearables”.

PoracabarconunejemplodeéxitoenEspaña,citemoseldePalladium,ensuapuestapor la tecnologíawearableensushoteles Ushuaïa y Hard Rock en Ibiza: Con esta innovadorapulserainteligentenoseránecesariollevardineroollavesque

puedenperderseenlaplayaoenlapiscina.PasandolapulserapordelantedelosdispositivosdelecturaRFID,loshuéspedespodránabrirsuhabitación,accederalasdiferenteszonasdelhotel,pagarcualquierproductomediantecódigoPIN,asícomodisfrutardemultituddedescuentosyfacilidades,siempreconlamáximaseguridadygarantíaparalosclientes.https://www.youtube.com/watch?v=l-Dl9pa6CTc

Laspulserassoncodificadassegúnlaspreferenciasdelclienteypermitendesdelaaperturadehabitacionesyelcheck-outexpress,hastaelregistrodelusuarioensusperfilesdeFacebookoTwitterparahacersefotosycompartircontenido,asícomoelpagoconPINacuentaovíatarjetadecrédito.

Como los usuarios aún no son muy expertos, este primerañosehaintentadosimplificarsuuso,perolasposibilidadessonilimitadas.Desdeopcionesparapadresquequieranfijarun límite de saldo a sus hijos, localizar zonas de influenciamediantetermómetrosdeconsumoyactividaddesocialmediadentro de los hoteles, accesos privilegiados a las diferenteszonasVIPdelosestablecimientosymuchomás.


4. m-Connectivity: Uso de iBeacons

Cada vez más, los consumidores premian a aquellas marcasy negocios que mejor se adaptan a sus necesidades y seintegranensuexperienciadiaria.Quierenprecioycomodidad,pero también experiencias personalizadas con servicios yofertasindividualizadas.Internetyelmóvilestáncambiandoesa experiencia.Varios estudios (Pew Research, 2012; Google,2013;JiWire,2013;Opus Research,2013;Thrive Analytics, 2014),confirmanqueyaentreel72%yel89%de loscompradoresusanelmóvilcuandoestándentrodelatiendaparacompararprecios,buscarinformaciónsobreproductos,overdescuentos.Y otras tecnologías más incipientes como las Beacons estáncambiandotodavíamásesecomportamientoyloscomerciosseestánadaptandoaello.

Latecnología iBeaconesundispositivoquepermitecustomizaraúnmáslavisitadelconsumidorenlatienda.EncasodequeelBluetoothdelclienteestéactivado,la“marca”detectaráalconsumidorypodráproponerleofertasycomunicarlenovedadesdelamarca.Aunnivelmástécnico,los beacon sonpequeñosdispositivosqueposeenunidentificadorúnico(UUID)yque,mediantetecnologíainalámbrica Bluetooth Low Energy (BLE),transmiteninformaciónalmacenadahaciadispositivosmóviles(uotrosbeacon)dentrodeunradiodeproximidadespecífica(hastaunos100metros).

Elbeacon(baliza,eninglés)actúaamododeunpequeñofarodigital que puede“despertar” a otros dispositivos que esténescuchando,comosmartphones o tablets. Elradiodeaccióndeunbeacon essimilaraldeotrosdispositivosbluetooth,quevaríaentreunoscentímetrosyunos30metrosdependiendodelascondiciones.Elbeacones,porlotanto,unelementopasivoquenoenvíaningúntipodeinformaciónnitransmitecontenidos.

Para que estos dispositivos se despierten tienen que tenerinstaladaunaapp queestéescuchando,reconozcalaseñaldeesebeacony,entonces,serealicealgúntipodeacciónenlaapp; porejemplo,mostrarunanotificaciónconunmensaje.

Todala“inteligencia”estáenelladodela appquereconocealbeacon,porlotanto,aquílasposibilidadessoncasiilimitadas:laapp puederegistrarqué beaconshadetectadoyenquéorden,cuántotiempohaestadoenelalcancedecadauno,laintensidaddelaseñalrecibida.

Además de un menor consumo de la batería del terminaltelefónico,losbeaconsofrecenotrasventajassobrelatecnologíaGPS oWi-Fi. De cara al usuario, al no implicar consumo porroaming cuandoviajaalextranjerooporfuncionarmejorenelinteriordelosedificios.Enrealidad,tampocosetratadeunsistemadegeolocalización,yaqueeldispositivofuncionaporproximidad,noporsuubicaciónconcoordenadas.

Sureducidotamaño,equivalenteaunamonedade50céntimos,permitepegarelbeaconsobreelsuelo,murooloslinealesdetiendaconunaautonomíaensubateríadecincoaños.

Eléxitofinalde losbeaconsdependeráenbuenamedidadelaversatilidadqueofrezcanalosoperadoresde retailuotrosusuarios,esfácilimaginarsuaplicaciónenparquestemáticos,museosoAdministracionesPúblicas,ylasencillaprogramaciónsobre la que habla puede ser otro interesante aliciente. Suimplantación está cambiando para siempre el marketingde tienda, convirtiéndose en los herederos de la tarjeta defidelización.

Estosdispositivosinalámbricosysensorialescreanelentornotecnológiconecesarioparaundiseñodeinteraccióndisruptivo(atravésdedispositivosfísicosconectados)quetieneungranpotencialenmuchossectorescomoelcomercioretail, financiero,salud, turismo, restauración, servicios públicos y transportes,seguridadydefensa,entreotros.Enelsectorretaillos beacon permiten transmitir mensajes personalizados, informacióncomercial de productos y ofertas, una guía inteligente dellocalcomercial,unmapadelatrayectoriaquedeberecorrerelclientecreadoconlosdatosdesulistadecompra,encuestasdesatisfacción,crearaccionesdesocialmediamarketingparafortalecerelengagementconlosclientes,etc.O,porejemplo,obtenerdatosdegeolocalizacióndelclientedentrodelatienda(triangulaciónmediantereddebeacon),analíticasdeconductadelconsumidoroprocesodecompra…etc.Tambiénpermitenrealizartransaccionesypagarsincontactoconelcajero,sisecuentaconlaaplicacióndepagonecesaria.ElROIestáclaro.

Entre los proveedores de este tipo de tecnologías destacangrandes jugadores como iBeacon de Apple (incluido en sussmartphones apartirdeiOS7),Paypal BeaconyGimbal Proximity Beacons deQualcommypequeñas startupscomoEstimote, Swirl Plataform oGPShopper.

Business Insidercalculaquedel8%delas100principalescadenascomercialesenEE.UU.queesteañoyatieneninstalados beacons sepasaráal85%en2016.UnejemploeslacadenaMacy’s,queel año pasado hizo un par de instalaciones piloto en NuevaYork y en San Francisco y este año extiende la instalación alrestodecentrosenEE.UU.ABI Researchcalculauncrecimientoexponencialenelnúmerodebeaconsinstaladosllegandoalos60millonesen2019.YsegúnNielsen,laappdecomprasqueahoraseutilizamásentiendasfísicasesShopKick,unaapp queutilizalalocalizaciónpor beacons,pordelantedecualquierapp propietariadeloscentrosogeneralistascomoAmazono eBay. Quelosbeaconshanllegadoparaquedarseesalgofueradetodaduda,ylaolanotardaráenalcanzarEspaña.

La clave para usar esas tecnologías consiste en superar lasbarreras de adopción aplicando y combinando la tecnologíaparaconstruirmásymejoresexperienciasdeusoycompra.EnelcasoconcretodelmarketingbasadoenlocalizaciónmediantelasiBeaconslaprimerabarreraeslaresistenciadelclienteaserlocalizado.Perotodoescuestióndeloqueseledéacambiode


conocersuposición.Segúnunestudiode lacompañíaSwirl,el 77% de los compradores que usan dispositivos móvilesmientrasestánenunatiendadeclaranquenolesimportaríausarserviciosdemicro-localizacióncompartiendosusdatosdeubicación“indoor”,peroacambiodealgoconvalorparaellos,que el 66% declaran que podrían ser descuentos, premios ouna mejor atención al cliente. Según también otro estudiodeNinthDecimal, el61%deloscompradoresdesearíanrecibirnotificacionessobredescuentosmientrasestánenlatiendaacambiodesulocalización.EstaactitudnoesdeextrañarnosoloconlalocalizaciónsinoconcualquierdatopersonalsisetieneencuentaunexitosoexperimentorecienteenNuevaYorkdondesepedíaalagentedarsusdatospersonalesacambiosimplementedepastelitoscomestibles(“cookies”reales)decoradosconellogode Facebook o Twitter.

Lasegundabarreraseríanocaerenelmismoerrorporelqueel inventor de los pop-ups, Ethan Zuckerman, pidió disculpasrecientemente,queesnopensarenlaexperienciadelcliente.Excesivasnotificacionesdeproximidad,mensajes“push”yavisoscomercialessaturanalcomprador,convirtiendosuexperienciadeusoendemasiadoruidosa,pocoútilyqueterminaconelborradodelaapp.Hayquesabercuándoyporquéhacerlo.Porejemplo,laempresaRetailMeNot,despuésdevariosestudiosyexperienciasensuscercade15.000instalacionesde beacons, haestablecidoquesupolíticabásicadecomunicaciónnodebeempezarhastatranscurridos2minutosdesdequesedetectaqueelclienteentraenlatiendaypermaneceenella.

Ylatercerabarreraespensarquelanecesidaddeinstalarunaappenelmóvildelclientees“labarrera”,cuandotalvezseaalrevés,quelosbeacons seanunapalancadevinculacióna lasappsdefidelidad.Estoloconfirmanlosestudiosdedisponiblesdelaindustria.Porejemplo,segúnlosestudiosdelaempresainMarket sobre25.000compradoresenEE.UU.,elusodelasapps defidelidaddelestablecimientofue16,5vecesmayorparalosusuariosquerecibieronnotificacionesdeproximidadbasadoseniBeaconsfrentealosqueno,yaquellos,además,mantuvieronlaappinstaladaensumóvilpormayortiempo,6,4vecesmásqueloscompradoresquenorecibieronningúntipodeserviciobasadoenproximidad.Enotroestudiode ByteLigh calcularonunincrementodeusodel30%delaappdelosestablecimientosenlosqueseusaronnotificacionesporproximidad.

El siguiente vídeo expondrá los conceptos referidos de unamaneramuchomásvisual:https://www.youtube.com/watch?v=0dfY13xCR4I

EnEE.UU.elusodelosbeaconsenelpuntodeventaseextiendeexponencialmentecomopodemosverenestevídeodeMacy’s:https://www.youtube.com/watch?v=c3h0eKGfUfI

MientrasenEspaña,sibienhayproyectospilotosenmarchacomo el de Carrefour, está tecnología está totalmente poraprovecharenelsectorretail.

Y,sinembargo,siseaplicalatecnologíaconsentido,sefomentalacreatividadeneldiseñodeserviciosycontenidosdevaloryseanteponenlasnecesidadesdelconsumidoresposibleconvertirlas iBeacon en“máquinas” de vinculación, ventas y mejoresresultadosalfinal

Figura29.Diagramamodelodetienda

MarketingdeProximidad

CuponesdeDescuento

Pago“sincontacto”o“manoslibres”

Marketingdelatienda


5. Up y Crosselling vía móvil: gamificationParamuchosdenosotrosirdecomprasesunsuplicioporelquehayquepasar,peroparaotrosesunaactividadligadaaladiversiónyalentretenimiento.Paraatraeraloscompradoresoacompañantesalastiendas,losminoristasusantecnologíade“gamification”(gamificación)queofrecenexperienciasentretenidasasociadasalamarca.Porejemplo,Walmartutilizaunaaplicaciónderealidadaumentadaparaquelosportadoresdelsmartphone sedeleitenconpersonajesdejugueteatamañonaturalqueacechanporlospasillos.Endefinitiva,tecnología360gradosenelpuntodeventaqueaportavalorañadidoalatienda,lamarca,alclienteyasuexperienciadecompra.

Comosupropionombreindica,ladenominada gamificación eslaaplicacióndelosconceptosylastécnicasdelosjuegosaotrasáreasdeactividad.

Entrelosconceptosylastécnicasmásempleadosenlosjuegos,destacan,porejemplo,lasrecompensas,losniveles,losprogresos,lascuentasatrás,lasherramientas,elcontenidogratuitoylosprogramasdefidelización.

¿Cómopuedenaplicarselosconceptosylastécnicasdelosjuegosalasmarcas?Lasoportunidadessonenrealidadinfinitas.Sinembargo,lafusióndelmarketingygamificaciónseplasmahabitualmenteenlassiguientestécnicas:

• Los programas de fidelización: algunasmarcasquehandescubiertoyalosbeneficiosdelosprogramasdefidelizaciónson,porejemplo,Hilton,JetblueoSubway.Losprogramasdefidelizacióndeestasmarcasutilizanlamismamecánicadelosjuegosparalograrquesusclientesrepitanconlacompañía.

• La integración de aplicaciones móviles:lasappsmóvilessonhoyporhoyterrenoabonadoparaladenominadagamificación.Foursquare,porejemplo,premiaasususuariosconalcaldíasvirtuales,condescuentosyconproductosgratuitos.GetGlue,porsuparte,recompensasufidelidadalusuarioconpegatinasypremios.Tambiénlasaplicacionesdefitnesssesirvendelosnivelesylasrecompensasparamantenerenbuenaformaalusuario.

• La integración web:sitescomoThe Huffigton Post, SEOmozyMashable estánapostandoyaporlagamificaciónparapremiardealgunamaneraasuslectores.Enestosportales,leerundeterminadonúmerodeartículos,hacercomentarios,ycompartircontenidoconotrosusuariostiene“premio”.Antelacrecientedemandadesolucionesdegamificaciónenlaweb,hansurgidoempresascomoBunchBall, Big DooryBadgeville,queproporcionanalasmarcassolucionesdesoftwareparalaintegracióndeestastécnicasenlaweb.

Enlagamificaciónhaydosfactoresclave:porunlado,lapsicologíayporotrolatecnología,algunosautoresdicenqueelpesoes75%psicologíavs.25%tecnología.Noacabamosdeestardeacuerdoenestereparto,perosindudalosconsumidoresestáncansadosdequelasmarcasselimitenautilizarlosviejosmétodosdepersuasióndelmarketingylapublicidadparaquecomprenundeterminadoproducto.Losconsumidoressoncadadíamásproactivos,lesgustaopinarysertenidosencuentaycuentanconmejoresmediosparainformarseycompararlosproductososerviciosquelesofrecemosconlosdelacompetencia.Entredosproductosigualesomuyparecidos,sedecantaránporaquelquelesofrezcaunvalordiferencial.Yesoesprecisamenteloquehacelagamificación,aportarunvalorañadidoalamarca,aumentandosuvisibilidadydándoleventajaconrespectoalacompetencia.

Lagamificación creaunaexperienciaentretenidayestimulantequemotivaalusuarioparaqueemprendaciertasaccionesquenosayudanasolucionarproblemasconcretos.Implementandounaestrategiade gamificación,convertimosprocesosaburridosypesadosenunaexperienciadivertidadelaquequieresvolveraparticipar.Además,lehacemoslascosasmuchomásfácilesalusuario,animándoleapermanecermástiempoennuestrapáginayavolverconmásasiduidad.

Cadadíasedesarrollanmásapps gamificadas yqueestasofrecenlasmismasposibilidadesquelagamificación enentornosweb,aunqueencomparaciónconentornoswebtradicionaleselvolumentodavíaespequeño.Haymuchoporhacer.


Losbeneficiossonobvios:losusuariospuedenaccederencualquiermomento,desdecualquierlugarydeformamuysencilla.Tenemosquetenerencuentaqueelfuturopróximoperteneceaesageneraciónquehavenidoallamarse‘Z’,unageneraciónparalacuallasnuevastecnologíasylosentornosvirtualessonalgonatural,algoquesiemprehaestadopresenteensusvidas.Enunfuturonomuylejano,losdispositivosmóvilessevanaimponercomoelprincipalmedioatravésdelcualrealizarcualquiertipodegestión.Esnecesarioquelascompañíascaminenenesadirecciónsinoquierenquedarseatrás.

Enelpuntodeventalagamificación entradeunamaneramuynatural,intentandoquelacompranoseaunprocesoaburridoyobligatorio,aumentadoasílasposibilidadesdemuchosproductos,alservendidosenunentornomáslúdico.Esosítenemosquetenerclaroqueesunprocesoqueestáempezando:haidoevolucionandopocoapoco.Inicialmentelagamificaciónlaincluíanenremoto,atravésdewebs yappsparautilizarlasunavezrealizadalacompra.

Ahorahadadounpasomás,graciasal Ibeacon,yendomásallágraciasaunatecnologíaquecadavezestámásdemodahoyendíacomoeslatecnologíaIbeacon,quepermiteinstalarbalizasenlospuntosdeventa,paraquelagentedeunamaneramuyintuitivaysencillapuedainteraccionarconesainformación

Como ejemplo final de gamificación móvil en el punto de venta, revisemos el siguiente vídeo en el que los usuariosde Macy’s se divierten comprando con descuento y obteniendo diversos premios usando el sistema Shopkick: www.youtube.com/watch?v=ejx1LdgcUPA

Peronoeselúnicocaso:conunambiciosoproyectodetrás, laMajor League Baseball (MLB), la ligaprofesionaldeBaseballdeEstadosUnidos,hapuestoenmarchaunpilotoenelCity FielddeQueens,sededelosMets deNuevaYork.AtravésdelaappmóviloficialdelaMLB,losaficionadosdelosMetssonrecibidosconunmensajedebienvenidaalaccederalestadio.Unavezdentrodelrecintodeportivo,laappayudaalaficionadoalocalizarsuasiento,sugiriendountourporelestadio.Alolargodelrecinto,losbeacons ubicadosestratégicamenteofreceninformaciónsobrelahistoriadelequipo,asícomovídeosexclusivos.Ademásdelvalorqueelequipoestáofreciendoasusfans,losanunciantestienenantesíunaoportunidadclaraparalograrelimpacto,teniendoaseguradoelengagement enunambientetandistendido.

Esteesotrointeresanteejemplodegamificación enunrecintoferial:Loseventossectorialesrecibenamillonesdevisitantesdentrodeunrecintocerrado,queseexponenaunvolumendeinformaciónimposibledeprocesaral100%.Enocasiones,losplanosdondeseindicaladistribucióndelosstandsolosfolletosconlaprogramacióndeactividades,sequedancortos.Losbeaconslleganparacubrirestaslagunas,ofreciendo,además,unvalorañadido.DuranteelCESdeLasVegas,unodeloseventostecnológicosdereferenciaqueabreelcalendarioanual,laorganizaciónpropusounabúsquedadeltesoroconelrecintocomotablerodejuego.Lasarmasquelosjugadoresteníanasudisposicióneranlaappmóviloficialy9sensoresescondidos,yelpremio,unatabletaparalostresprimerosqueconsiguieranlocalizartodoslospuntos.

Notodoslosejemplosvienendefuera.EnEspañalosiBeaconstambiénempiezanadespuntar.UnadelasempresasquemásestáapostandoporestatecnologíaesMobisfera,consedeenBarcelona.ConunaapppublicadaenGooglePlayparadetectariBeacons(iBeaconFinder)yotrosproyectosenfocadosalaseguridadqueseencuentranenfaseembrionaria,enlapróximaedicióndelMobileWorldCongress,quetuvolugarentreel24yel27defebrero,dieronunasorpresaalosvisitantes:lospabellonesdelaFIRAfueronelescenariodeunabúsquedadeltesoroconacentoespañoly,comoenelejemplodelCES,solofuenecesariaunaappmóvil,MWCChallenge,disponibleparaiPhoneyAndroid.


6. Dynamic Pricing

Elprecioesunadelasdecisionesmásimportantesdelmarketing,queinfluyedirectamenteenlarentabilidaddelasempresas.Elambientecompetitivoqueenfrentalaindustriadelretailhacenecesariodeterminarcorrectamentelapolíticadeprecios.Estonoresultatrivialespecialmenteenproductos,porejemplo,demoda,yaqueexistenvariablesquelohacenserunproblemacomplejodeabordar,puesestosproductossevendenporunperiodolimitadodetiempoyconsiderandoquelostiemposinvolucradosensuproducciónydistribuciónsonmuylargos,imposibilitareabastecerelstockdeproductosparavenderdurantelatemporada.UnarecienteinvestigacióndelaUniversidaddeChilehadesarrolladounmodeloqueentregapolíticasdepreciosparaunconjuntodeproductosdemodaimportados,conelfindemaximizarlosingresos.

Lametodologíautilizadaconsistióendesarrollarunmodelomultiplicativoparalaestimacióndedemanda,basadoenloplanteadoporSmith,AgrawalyMcIntyre(1998).Luegoseocuparonlosresultadosdeestaestimaciónparaeldesarrollodelmodelodefijacióndelapolíticadeprecios,utilizandoprogramacióndinámica.Elanálisisderesultadosserealizódividiendoengruposdeproductosconsimilarescaracterísticasdentrodelacategoríadetrajesdebañoimportados,eligiendodosdeellos.Además,serealizóunanálisisdesensibilidadendistintosparámetroscríticosantevariacionesparadeterminarlarobustezdelmodelo.

Entrelosresultadosobtenidos,elmodeloentregónuevaspolíticasdepreciosenqueloscostesasociadosalinventarioquesobraalfinaldelatemporadaparaunodelosgruposescogidosdisminuyeronenun5,27%,traduciéndoseenunamejoraenlosingresosnetosdeun6,59%conrespectoalaestrategiadepreciosoriginalmenteusadaporlaempresa,duranteunperiododeestudiode26semanas.Paraelsegundogrupo,laoptimizaciónlogróunareduccióndeun2,15%enloscostesasociadosalinventariofinalyunamejoraenlosingresosnetosdeun9,04%.Enconclusión,tantolaestimacióndedemandacomolaprogramacióndinámicarespondenaportandoresultadospositivosparalaempresa.Además,antepequeñasperturbacionesenelparámetroasociadoalprecioenelmodelodepricing,lasdiferenciasnosuperanel25%enlosingresosnetos,loquehacerobustoelmodeloenesteaspecto.Estossonalgunosdelosmodelosdefijacióndinámicadelosprecios:

1. Contingente limitado a precio económico. Amayornúmerodepedidosoreservas,másseelevaelprecio.Lafórmuladeéxitodelareservaconantelaciónfuncionasegúnlaurgencia:aquellosquepuedenhacerplanesdeviajealargoplazoconsiguenbilletesdevuelobaratos,peroquientienequeacudiraunareunióndenegociosacortoplazotienequepagarmás.

2. Precio en función de la solvencia (o “precio de confianza”).Algunosperiódicosofrecendistintostiposdesubscripción,comoelalemántaz.Cadaclienteestipulaloquedesea(opuede)pagarporelproducto.Eltazincluyeunamodalidadespecialparadesempleadosopersonasconbajosingresos;conestafórmulallegatambiénapersonas«sensibles»alprecioyconpocosrecursos,paraquienes,deotraforma,lacompradeundiariosupondríaunlujo.

3. Pago mediante el “procedimiento de exclusión”. Eselclienteelquedecideloscomponentesquenecesitadeunservicioypagasoloporloscomponentesseleccionados.Esteesotromodelobasadoenlavoluntaddelcliente:élfijaelpaquetedeserviciosquesusolvencialepermitepagar.

4. Fijación del precio en función de la demanda. Funcionacomolassubastas,esemodelotanenaugedesdequeaparecióeBay.Elpreciosefijaenfuncióndelanecesidadodeseodelclienteporposeerunproducto.Losparticipantesdela“subasta”ofrecenunasumaporunproductoyaquelquetengamayorsolvencia,uofrezcalamayorsuma,sequedaconél.

5. Precios competitivos versus planificación fija. Sielclienteseadaptaalaplanificacióntemporaldelproveedorpuedeobtenerpreciosmásconvenientes.Siunclientequiereviajar,peroledaigualcuándoyadónde,dejandoestosfactoresenmanosdelagentedeviajes,suflexibilidadpuedeversepremiadaconunpreciocompetitivo.

Parecepuesprobadoqueunplanteamientodepricingdinámicoparaelretailpuedetenerunimpactotremendamentepositivoenelbottomlinedelacuentaderesultados.Algoqueyaestátotalmenteasimiladoenele-commerceperoquesinembargonohallegadotodavíaalatiendafísica.

Así,sivamosvolandoenunaviónenclaseturistaenunvuelotransoceánicosentadosenlafilacentral,tenemosbastanteclaronosoloquelosviajerossentadosanuestraizquierdayderechahanpagadounpreciocompletamentedistintodelnuestro,sinoqueestavariaciónpuedeinclusosuperarel50%dependiendodevariablestalescomoelmomentodelacompraolacantidaddebilletescompradosalolargodelaño.


Encambio,cuandoestamosenunpuntodeventafísico,todospagamosreligiosamenteelmismoprecioindependientementedenuestroticketmedioonuestratasaderepeticióndecaraalpuntodeventa.Sindudanotienemuchosentidoestratégicoysuponeunaimportantepérdidadevalorpotencialdesdeelpuntodevistademarketing.

¿Porquéentoncessemantieneestasituación?Sinduda,debidohastaahoraalafaltadetecnologíaparapoderpersonalizarelpreciodelproductoporelquenosinteresamosenellinealyhacerlodinámico.Estootro,quehoyporhoyestaríaresueltoconunainstoreappquepermitieseparticularizarelpreciogeneralista(quesecapturaríaacompañadodeunsimplecódigoBIDIquepuedeinclusoserunamarcadeagua)alcapturarloenellineal.

Sinduda,todoununiversoporexplorarenEspañaydelqueyaempezamosaverejemplosenEE.UU.comoeldelascompañíasdesegurosdecocheque“cargan”másomenosenfuncióndelestilodeconduccióndelcochecontroladomedianteunaapp.

7. Gestión promocional geolocalizada en tiempo real

Aprincipiosdelsiglopasado,loscuponesdelosperiódicosseutilizaroncomoherramientasparapredecirelvoto.Ellectorelegíasucandidatoydeformaanónimaenviabasucupónalmedioqueponíaenmarchala“pseudoencuesta”.Enlaspresidencialesdelaño1936enEE.UU,larevistaLiteraryDigestrecibió2millonesdecupones.

Unoscuantosañosdespués,seguroquelossucesoresdeesoslectorestambiénutilizanloscupones,aunquelosrecibiránensumóvilyconfinesmásmaterialistas.En2011,segúnArcChart,loscuponesdedescuentoenelmóvilmovieron750millonesdedólares,un15%deltotaldelosingresosgeneradosporloscuponesdigitales.

Haceunosañossololosmáscelososdesusfinanzas,almenosenEspaña,utilizabanloscuponescoleccionablesparaahorrarseunoscéntimos,peroahora(¿denuevolacrisis?)utilizarloscuponesdescuentoesincluso“guay”.Internethasidoelmediodepropagación.Primero,fueatravésdeportalesespecializadosendescuentosconlosGroupon,Letsbonusycompañía.Yahora,lasaplicacionesydescuentosqueseinstalandirectamenteenmóvildanotravueltadetuercaaestetipodecomercioelectrónico.LasprediccionesdeArcChartsonqueen2016loscuponesdedescuentoenelmóvilgeneraránunnegociode9.000millonesdedólares.

SegúnJuniperResearch,en2016habrá600millonesdeusuariosdecuponesenelmóvil.Suvalorparaentoncessuperarálos43.000millonesdedólaresentodoelmundo,ochovecesmásqueactualmente,5.400millonesdedólares.LaAsociacióndeMarketingMóvil(MobileMarketingAssociation)recomiendaquelascompañíasqueofrezcancuponesdedescuentoatravésdelmóvilsiganunasreglas.Lainformaciónqueapareceenloscuponesdelmóvildebeserhonesta,claraydebuengusto.Además,debeidentificarelnombredelacompañíaylafechadecaducidad.Losusuariosdebenserlosqueoptenporrecibirestosdescuentosensuteléfonomóvil(opt-in)frentealosenvíosmasivos.

EnEspaña,lafiebredeloscupones,impresosydigitales,noestátanextendidacomoenEE.UU.oenAsia.PaísescomoJapónestánalacabezaenelusodelapublicidadatravésdelmóvil.Allí,laaplicacióndeloscuponesdedescuentoenelmóvilqueMcDonald´spusoenmarchaen2003sehaidosofisticando.PrimeroerancuponesenHTMLyahorayaempleanlatecnologíaNFC.En2008,lacompañíalanzóelsistemadecuponesenmóvilllamado KasazuCoupons.Desdeentonceslasdescargasdecuponessuperanlos4,5millones.

Loscuponesdigitalesacabanconlosinconvenientesdelpapel,peropresentanotrosligadosalatecnología.Losempleadosdelsupermercadoylosclientesseliberandelatareadearchivarloscupones,sinembargo,lospuntosdeventatienenquecontarconunsoftwarequeleaelcódigodelcupóndirectamentedesdelapantalladelmóvildelcliente.EnEE.UU,Wallgreens,unodelosmayoresdistribuidoresminoristasdelpaís,incorporóafinalesdeañoenlamayoríadesustiendasunsistemadigitaldelecturaparaloscuponesmóvilesdesusclientes.

Además,existenotrasformasdeasegurarqueelcupónsecanjee,comovincularloscuponesdedescuentoenelmóvilala“tarjetadecliente”delsupermercadoutilizandosistemascomo,porejemplo,Savingstar.ElusuarioabreunacuentaenlawebdeSavingstar,


registrasu“tarjetadecliente”delsupermercadoyeligelos“cuponesdescuentodigitales”ofertadosenlaweb(estosseasociandirectamenteasutarjetadeclientedelsupermercado).Acontinuación,hacelacompra,pagaenlacaja,pasasutarjetadeclienteyenunacuentavaacumulandoeldineroquehaahorradoconloscupones.Apartirdelos5dólaresacumuladosendescuentosyapuederetirareldinerodesucuentaatravésdePaypaluotrasfórmulasdepago.

Googletambiénlanzósupropiaaplicacióndecuponesdigitalesparamóviles.GoogleOffersfuncionóduranteuntiempoparalos usuarios de Android y solo en algunas ciudades de EE. UU. Los descuentos eran de todo tipo: comida, ocio, restaurantes,suscripcionesaperiódicos,cursosdeyoga,etc.EranlastiendasycomercioslosqueseponíanencontactoconGoogleOffersparaaparecerenlosresultadosdelbuscador.Cuandounusuariobuscabaunamarcaolocal,enlabúsquedaaparecíantambiénestaspromocionesquesepodíanguardarfácilmenteenlacuentadecadauno;bastabaunclicparaquedarseconlaofertaypoderlacanjeardirectamentedesdelaaplicaciónoficialdeGoogleOffers.Luego,nosacercábamosalcomercioencuestiónylavalidabanalinstante.Desdelaaplicación,instaladaenelmóvil,podíamosvertodaslasofertasquehabíamosasociado.Esmás,podíamos,incluso,configuraravisosparaquenosdiesenunaalertacuandoestábamoscercadeunlocalconunaofertavigente.Dehecho,estaspromocionesteníanfechadecaducidad,algoquepodíamosevitartambiénmediantelaconfiguracióndeavisos.Además,GoogleofrecíalaposibilidaddevertodaslasofertasplasmadasenGoogleMaps,demaneraquetuviésemosunresumenvisualdecaraacanjearlaspromocionesadquiridas.

Unavez realizadas laspruebaspertinentesensumercadodoméstico,Googleprepararáel lanzamientodePlaso,unsistemaqueaunaríalomejordeGoogleWalletyGoogleOffers(discontinuados)enbaseabluetoothdebajafrecuenciaparagestionarlaspromocionesvía“cuponesmóviles”yelpagodeformaintegradaenelpuntodeventa.Porello,habráquepermanecermuyatentosalpróximolanzamiento,suevoluciónysudisponibilidadenEspaña.

Sinembargo,mientrasestanuevatecnologíallegaalasmanosdelosresponsablesdelospuntosdeventa,laparejaformadaporcuponesdedescuentodemóvilespropios(víaappdecadaretailer)ybeaconsengordalasvisitasalpuntodeventaenun23%(segúnunrecienteestudioquesehallevadoacaboenAlemaniaporlaempresadeserviciosdegeolocalizaciónGettingsylaUniversidaddeMúnich).

Ynosoloeso.Laparejaformadaporcuponesybeaconsincrementaenun31%eltiempoqueelconsumidorpermaneceenlastiendasfísicas.AsíescomolohanaplicadoApple,ensuAppleStoredeManhattan,olosgrandesalmacenesMacy’sensustiendasdeSanFranciscoyNuevaYork.Losprimeros,conlaappoficialdelAppleStore,lossegundos,conlaappdeShopkick.LadiferenciaconelcasodeNordstromesqueelusuariosabequeestásiendo“controlado”.Esmás,loaceptaporqueacambiorecibeofertasespecialesy,conlaopcióndeahorrarunoseuros,laprivacidaddejadepreocuparnos.

Loscuponesmóvilesqueelconsumidorrecibeenelpuntodeventaatravésdelosbeaconsselas“ingenian”,porotraparte,paraquelatasadeclicspegueunestiróndel313%.Algomenoreslatasadeclics(229%)enlosmensajesdebienvenidaquelleganaojosdelconsumidoratravésdelatecnologíabeaconenelpuntodeventa.

Porotraparte,loscuponesmóvilesylasalertasquerecibeelcompradorenlastiendasfísicasmediantelosbeaconsmultiplicanpordossuactividadenlasappsdesarrolladasad hocporlosretailers.Losbeaconsson,porlotanto,unexcelenteacicateparapotenciarlasaplicacionesmóvilesdeloscomercios.

8. Gestión de cliente “omnicanal”

¿Quénecesitaelretailparasobrevivirenunfuturoenelqueun45%delosclientesenEE.UU.piensanqueen2020lamayorpartedelastiendasseránflagshipstoresadondeiránaverytocarlosproductosparaluegocomprarlosonline?Larespuestaseríaladeadoptarunaestrategia“omnicanal”.Estaynootraeslarecetaparaquelastiendastradicionalessiganvivasenlanuevaeradigital.

Conladigitalizacióndelpuntodeventa,elretailseconvierteen“omnicanal”(cruceentreestrategiasdigitalesyestrategiaofflineyfísica)yalguientendráquemedirtodoloqueocurreenestosnuevosconceptosdetiendasparatenerunavisiónglobaldeloquepasaenellas,adaptarsealoscambiostecnológicosyoptimizarlarentabilidaddelastiendas.


LamayoríadelosgruposdedicadosaretailenEspañaseencuentrantodavíaenlaencrucijadadecasarlastiendasfísicasconlasvirtuales.Tomemos,porejemplo,elverticaldelamodadentrodelretailyexpongamosunejemploidealdeventa“omnicanal”atravésdeuncustomerjourney,elviajequerealizaelconsumidorantesdecomprarunaprenda.

Enestecaso,lacompraempiezaapiedecalle.Unaconsumidorapasapordelantedeunescaparateyseencuentraconunvestidoquelegusta.Comounactoreflejoentraenlatiendaybuscasutallaenlaseccióndevestidos.Apenastienetiempodeprobárselo,asíquedecideescanearelcódigoQRdelaetiquetay,posteriormente,compartelaprendaenlasredessociales.

Antesdesalirdelestablecimiento,unpardeamigasyahancomentadoenInstagramyenFacebooklafuturanuevaadquisicióndelaconsumidora.Los“likes”iránaumentandoenlospróximosminutos,sinembargo,elvestidocontinúaenlatienda.

Alcabodeunpardehoras,ygraciasalrastroquehadejadolaclientaalescanearlaetiqueta,lacompañíaleenvíaunmensaje:elmismovestidoofreceahoraun30%dedescuento.Sinembargo,ahoratieneprisaypiensaque,talvez,podrácomprarlaprendaporlanoche,desdeelsofádecasayatravésdelatiendaonline.

Aunasí,elvestidoleencantaylaofertaessuculenta.Antesdellegaracasa,eneltiempoquetardaenponerseverdeunsemáforo,yaharealizadolacompramediantesusmartphone.Elpedidopodríallegarleasucasaoalaoficina,peroellaeligerecogerloenotradelastiendasdelgrupo,lamáscercanaasutrabajo.

Tardaunpardedíasenrecibiruncorreodelamarca:“Tupedidoyaestáenlatienda”.Laconsumidoralorecogeráenpersonaparaahorraseelsobrecostedelaentregaadomicilioy,enestenuevopuntodeventa,seloprobaráporprimeravez.Latallaeslacorrectayelcolorlefavorece.Pagaelvestidoencajayseva.

Figura30.Diagramamodeloonmicanal.

SMART TV

KIOSKSYSTEMS LAPTOP

SMARTPHONES

GAMINGCONSOLES

STORE

TABLETS


Laexperienciadecomprahasidofácilyeficaz.Legustaríahaberrecibidoelpedidounpocoantes,yquelacompañíaselohubieramandadoalaoficinasinrecargo.Aunasí,lacompradoravaloraelprocesopositivamenteenuncuestionariopost-ventaqueleenvíalamarca.Trasevaluarlaexperienciadecompra,acaballoentreelmundoonlineyoffline,laclientaseguirárecibiendoofertasdelosnuevosproductosquevanllegandoalatienda.

Elprocesodecompradetalladoseasemejamuchoal ideal de la “omnicanalidad”. Sin embargo, lacompra 100%“omnicanal” todavía no existe. Zaraeslacadenaquemásseaproximaaestaidea,peroaúnlequedaunlarguísimocaminodemejoraporrecorrer.

Dentro del apartado “Omnicanal” del recienteestudio del digital retail de IAB España, llama laatenciónelhechodeque‘devolverentienda’es(la)únicafuncionalidadrealmenteextendidasibiennollegaal50%deloscasos.Porotrolado,un41%delasmarcaspermitelacompraonlinecondevoluciónen tienda,un39% lacompraonline y recogidaentienda, un 15% de websites permite consultar ladisponibilidaddeproductoentiendaysoloun3%permitelareservaonline,indicaelestudio.

Entérminosdetecnología,laexperienciadecomprase unifica a través de canales, lo que permite alos consumidores elegir los puntos de contacto,dispositivos y la forma que prefieran utilizar parahacersuscompras.

Loscomerciantesnecesitantecnologíadepuntodeventaqueapoyelaversatilidad,estiloyfuncionalidadqueelentornodeunatiendamodernademanda;quese adapte fácilmente a las exigencias cambiantesde los clientes y genere nuevos impactos en suexperiencia.Asuvez,requierenmantenerprincipiosde protección a la inversión, diseño y durabilidadparadarconfiabilidadalaoperacióndemisióncríticadelretail.Elpuntodeventaesahoraunpuntodecomercioque,ademásdesertransaccional,integraserviciospropiosydetercerosparagenerarunaexperienciaúnicaparaelclienteyaumentarlosingresosdelretailer.

El mundo del comercio sigue cambiando de la tecnología estática a la tecnología móvil, de las transacciones aisladas a lacomunicaciónsocialefectiva,de las limitacionesa la totalflexibilidaddepuntodeventaapuntodecomercioyexperiencia“omnicanal”.Estatendenciamarcaeldesarrollodelatecnologíayseorientaasoportarlaexperienciadelclienteentodoslospuntosdecontacto.Enlatienda,latecnologíasedirigeasoportarlaentregadeinformaciónclaradelosproductosalpersonalespecializado para asesorar los clientes, dar promociones personalizadas y, en general, mejorar la experiencia de compra delcliente.Enlatiendaseejecutantodas,oalguna,delasfasesdelprocesodecompra,convirtiéndoseenuncentrodeserviciosquevamásalládelacompradeproductosenelretailer,paraofrecerproductosyserviciosdecompañíasdeotrasindustriasafindeentregarunserviciototalalclientefinal.


9. Mobile Big Analytics

Comocontinuaciónalabestpracticeanteriorcentradaenla“multicanalidad”paraelpuntodeventa,noscentramosahoraenelusodelBigDataparalamejoradelainteligenciacomercial:enelretailactualesindispensablecontarconherramientasparaidentificaroportunidadesdemejorayaumentarlarentabilidaddelnegocio,dandorespuestasprecisasyfiablesalassiguientespreguntas:

• ¿Cuántosclientespotencialespasancadadíafrenteamitienda?

• ¿Cuántosdeellosentranenmisestablecimientos?

• ¿Cuántosdeellosrepitenvisita?¿Conquéfrecuencia?

• ¿Cuántosdeelloscompranycuántossevansincomprar?

• ¿Cuántotiemposepaseanpormitienda?

• ¿Tengobiendimensionadomistaffalolargodeldía/semana?

• ¿Sonmiscampañasdemarketingefectivas?

• ¿Esmiescaparate/merchandisingatractivo?

• ¿Cuáldetodasmistiendastienemáspotencial?¿cómoexplotarlo?

• ¿Cómoafectalaclimatologíaenminegocio?

• ¿Cómohacerprevisionesdevisitasyventas?

SegúnGartner,elsectoralquemásvaaafectarelBig Data approachenlospróximos5añosvaaserdelargoelretail,comosepuedeapreciarenelsiguientegráfico:

25%

16%14%

11%

5% 4% 3%2% 2%

1% 1%

16%

RETA

IL

Fina

ncia

lSer

vice

s

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Com

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Med

ia

Gov

erm

men

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n

Who

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Don

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now

Figura31.BigData–whichindustrywillharness?


Pero,¿quéesexactamenteeseBigDatadelquehablatodoelmundo?BigDataesunodelosconceptosdemodaenelmundoempresarial.Enlaactualidad,contamosconunagrancantidaddeartículoseinformación,yentodaslasencuestasalosCIOSapareceentrelosprimeroslugareslanecesidaddeimplantarunsistemadeBigData.

Sin embargo, observamos una gran confusión sobre “enquéconsisterealmente”.Enlasmismasencuestas,cuandosepreguntasobrequéesBigData,comprobamosunagrandispersiónenlasrespuestasofrecidas.Empecemos,entonces,portratardeaclarar“quéesBigData”.

DenominamosBigDataa lagestiónyanálisisdeenormesvolúmenesdedatosquenopuedensertratadosdemaneraconvencional,yaquesuperanloslímitesycapacidadesdelasherramientasdesoftwarehabitualmenteutilizadasparalacaptura,gestiónyprocesamientodedatos.

Dicho concepto engloba infraestructuras, tecnologíasy servicios que han sido creados para dar solución alprocesamientodeenormesconjuntosdedatosestructurados,noestructuradososemi-estructurados(mensajesenredessociales, señales de móvil, archivos de audio, sensores,imágenes digitales, datos de formularios, e-mails, datos

de encuestas, logs etc.) que pueden provenir de sensores,micrófonos,cámaras,escáneresmédicos,imágenes,etc.

ElobjetivodeBigData,aligualquelossistemasanalíticosconvencionales, es convertir el Dato en información quefacilita la toma de decisiones, incluso en tiempo real.Sin embargo, más que una cuestión de tamaño, es unaoportunidaddenegocio.LasempresasyaestánutilizandoBigDataparaentenderelperfil,lasnecesidadesyel“sentir”desusclientesrespectoalosproductosy/oserviciosvendidos.Estoadquiereespecialrelevanciayaquepermiteadecuarlaformaenlaqueinteractúalaempresaconsusclientesyencómolesprestanservicio.

No obstante, el asociar el concepto Big Data a grandesvolúmenes de datos no es nuevo. La gran mayoría de lasempresas ya llevan mucho tiempo manejando grandesvolúmenesdedatosyhandesarrolladoDataWarehousesypotentesherramientasanalíticasquelespermitentratardeforma adecuada esos grandes volúmenes. La evolución delatecnologíaylosmenorescostesdelalmacenamientohanhechoquelosvolúmenesmanejadosporestasaplicacioneshayanaumentadodemaneramuyimportante.


¿Cuál es entonces la diferencia entre las aplicacionesanalíticasydegestiónylosnuevosconceptosdeBigData?Las diferencias se asocian, en la mayoría de los artículosde referencia, a tres palabras, las tres ‘Vs’ del Big Data:Volumen,VariedadyVelocidad(3Vs).Sinembargo,enbasealaexperienciaadquiridaporlasempresaspionerasenestaaventura, se ha ampliado la definición original añadiendonuevascaracterísticascomosonlaVeracidadyValordeldato(5Vs)

Hablamos de Big Data cuando los volúmenes superanla capacidad del software habitual para ser manejadosy gestionados. Este concepto se encuentra en continuomovimiento porque los avances tecnológicos permitentratamientosdevolúmenesmayores.CuandohablamosdegrandesvolúmenesnosreferimosatratamientosdeTerabytesoPetabytes.Estopermite incluireneste tipodeproyectosinformaciones,comologs,quehastalafechanoseutilizabanporquelatecnologíanopermitíaprocesarlosenuntiemporazonable.Elconceptodevolumenesmuyvariableycadadía que pasa eleva lo que podemos considerar grandesvolúmenesdedatos.

Enelconceptodevariedadnosreferimosa la inclusióndeotrostiposdefuentesdedatosdiferentesalasqueseutilizandeformatradicional.Nosreferimosainformaciónobtenidaendiferentesredessociales,enelnúmerocadavezmayorde dispositivos electrónicos conectados, la explotación desensoresquepermitenconocer losmovimientosyhábitosdevida,lainformaciónexternadediversasfuentes,etc.

LainformaciónqueprocesanlosDatawarehoseesinformaciónestructuradaquehapasadopornumerososfiltrosdecalidadparapodergarantizarquelainformacióndesalidatieneunaprecisiónyunaexactituddeterminada.Sinembargo,cuandohablamosdeBigDatanosreferimosainformaciónquepuedeestarsemiestructuradaonotenerningunaestructuración.La gestión de esta información desestructurada precisade una tecnología diferente y permite tomar decisionesbasadas en información que tiene importantes grados deinexactitud.Muchosdeestosalgoritmosserelacionanconlostratamientosdesistemasavanzadosdelógicadifusa.


Porúltimo,elconceptodevelocidadserefierealarapidezconquelosdatossereciben,seprocesanysetomandecisionesapartirdelosmismos.Alamayoríadelossistemastradicionalesles es imposible analizar de forma inmediata los grandesvolúmenesdedatosquelesllegan,sinembargo,incorporarelconceptodetiemporealesimprescindibleparasistemasdedeteccióndelfraudeolarealizacióndeofertapersonalizadasalosclientes.

Sinembargo,nomenosimportantealahoradebarajaresteconceptoeslaveracidad.Véase,confianzaenlosdatos,extraerdatosdecalidadeliminado la imprevisibilidad inherentedealgunoscomoeltiempo,laeconomía,etc.para,deestaforma,llegaraunacorrectatomadedecisiones.

Finalmente se añade el valor; la importancia del dato paraelnegocio,esdecir,conocerquédatossonlosquesedebenanalizarresultafundamental.Tantoqueyaseempiezaahablardel Big Data Officer, un alto directivo con perfil científico,tecnológico,etc.y,porsupuesto,visióndenegocio.

Conscientedeello,elsectorretailhavistoenel Big Dataunfilón importante para hacer previsiones de ventas seguras,rehuyendo así de la tendencia tradicional de basarse enpronósticospuramenteintuitivos.Sonmúltipleslasventajasque pueden obtener las empresas de retail que actualicenconstantementeestosdatosysepanusarloscorrectamenteparaconseguirmásventas.Unade lasmás importantesestenerunmejorconocimientodelcliente,yaqueel Big Data permitesegmentarnuestrotarget(porejemplo,cuántossonlocalesycuántosinternacionales,cuántossonnuevosycuálessonfieles,susintereses,susdiferentesnecesidadesindividuales,etc.), comprender las reacciones de los consumidores a lasdiferentespropuestascomercialesquelesofrecemos(¿hemossidorápidosyeficientes?,¿hemossolucionadosunecesidad?)y,también,medirsugradodesatisfacciónatravésdelaspalabrasclave y opiniones que expresan en las redes sociales con elobjetivodemejorarelservicioyelproducto.

Con relación a este aspecto, podemos poner el ejemplo deTesco, uno de los minoristas más importantes del mundocon sede en el Reino Unido, que empezó especializándoseenalimentosybebidasysehaidodiversificandoenmuchasmásáreas,talescomoelectrónica,segurosmédicos,softwareo servicios financieros, entre otros. En los últimos años,ha mejorado considerablemente la calidad de sus datos,ampliando las variables sobre los perfiles de sus clientes,loque lehapermitidoconocermejorasusconsumidoresy

lanzarcampañasdepromociónenelpuntodeventaconunmenorriesgodefracasoeinvirtiendoúnicamentelosrecursosnecesarios.

Laotragranventajaesladedisponerdedatosfiablesentiemporeal,loquesindudaesfundamentalparahacerprediccionesdefuturomásseguras.Estocomportamuchosbeneficiosalas empresas. Uno de los más importantes es disponer deinformaciónverazsobrelaevolucióndelnegocio,hechoquepermitereadaptar laestrategiacomercialenfuncióndelosdatos que se obtienen en tiempo real planteando nuevosobjetivosdenegocio.UnbuenejemploesProcter&Gamble,que utiliza estos datos en tiempo real en sus reuniones decomité de empresa para tomar decisiones estratégicas almomento. Mc Donald’s es otro buen ejemplo, porque tieneinformaciónsobresustransaccionesalsegundo.Conrelaciónaesto,laposibilidaddeintercambiardatoscondistribuidoresyproveedoressolucionaelproblemaquehabíahastaahoradeinaccesibilidadporpartedelosfabricantesalamultituddedatosqueteníanlosgrandesretailersyquenocompartíanconellos.

Encuantoalassolucionestecnológicasdemayorutilidadparalos profesionales del sector retail para hacer previsiones deventas seguras, la primera es Oracle Crystal Ball, basada enhojasdecálculoparaelaborarmodelospredictivos,previsión,simulaciónyoptimización.Permiteversihayestacionalidado no y detecta posibles factores de riesgo reconociendo elimpacto de cadavariable yextrayendo el mejormodelo. LasegundaaplicacióninteresanteesTableau,creadahaceunosdiez años en la Universidad de Stanford y que revolucionóla manera de tomar decisiones a partir de datos. Entre susventajasdestacanlaposibilidaddevisualizartodoslosdatos,laconexióndetodosestosflujos(yasea,porejemplo,portienda,producto, perfil de consumidor, etc.) y, además, la facilidadpara ir añadiendo cualquier variable a las que ya hayamosanalizado.Esdecir,permiteclasificarlosdatossegúnnuestrasnecesidades.Estaherramientaesmuyútilparatenerunmapade nuestras tiendas y visualizar aquellas donde hay menosrentabilidadodondehayalgúnproblema.Asimismo,Tableaupermitecompararporregiones,perotambiénporcategoríasdeproductoo,incluso,poraños.Sepuedeempezarconpocosdatos,paraasífinalizaradquiriendounhistóricoimportante.

En tercer lugar, destaca T-Cuento, líder en el desarrollode todo tipo de herramientas de medición y análisis delcomportamiento del tráfico peatonal dentro y fuera de losestablecimientoscomerciales.AlgunasdeellassonTC-Street,


queofreceinformaciónobjetivaacercadelnúmerodepersonasque pasan cada día por delante de un establecimiento, y elÍndiceTC-Street,que recogeel tráficode lascallescomercialesmástransitadasdeEspaña.Finalmente,otrasoluciónquemerecemucho la pena es la de la start up británica Proximus, que hadesarrolladounatecnologíacapazdemonitorizaraldetalletodoslosmovimientosdelosclientesdesdequeentranhastaquesalendelatienda.

Elsistema,quehasidocomparadoconunaespeciede“espía”o“cookies”delconsumidor,rastreatodossuspasos,pordóndepasa,cuántotiemposequedaencadasección,quéproductoselige,etc.Lainformación,captadaentiemporeal,permiteadaptarlosdisplay,ofertasypromocionesenpuntodeventaalperfildecadacliente,ofreciendotodaslasposibilidadesdelBigData.

AcabamosconalgunasestadísticasytendenciassobreelBigDataparaelretailenEE.UU.dondeestabestpracticeestámuchomásimplementada:

Creciente importancia de la recolección de información de múl-tiples orígenes para luego cruzarla:• El72%delosretailersestánrecogiendoinformaciónmacro

abierta(datosgubernamentales,etc.)paramejorarsutomadedecisión.

• El78%recolectandatosgeolocalizados• El64%captandatosprocedentesdelosmediossocialesutili-

zadosporsusclientes

En cuanto al mejor impacto a clientes:• El54%delosretailersestadounidensesindicóqueelusode

BigDataleshatraídoimportantescrecimientosenlasventasmulticanal.

• Yel52%havistoimportantesmejorasenticketmediomulti-canaldelosclientes

Por lo que se refiere al mejor entendimiento del comportamiento del cliente:• El64%delosretailershaobtenidogananciasfinancierasenla

gestióndelasrelacionesconlosclientesatravésdelBigData.• Yel66%declarahaberincrementadosignificativamentela

cantidaddeinformacióndisponiblesobrecadaclienteelúltimoañousandoBigData

Crecimiento de las ventas:• El64%dicequelaprincipalventajaqueobtendrádelBig Data

seráungranincrementoenlalealtaddesusclientes.• Yel52%hanvistograndescrecimientosdesusventasgracias

alaofertadel“próximoproductomáslógicoatravésdeBigData.


10. Gestión de activos vía móvil y reducción del fraude

Lasmermassonproductosquepierdenlacapacidaddesatisfaceralclienteacausadeunmalmanejodelosmismosenlasbodegasoenlosanaqueles.Lasmermassonnormalesenlaoperacióndeunnegociohastaciertolímite,aestoseleconocecomo“mermatolerada”.

Lasmermaspuedenclasificarsededosformas:comercialyoperativa.

• Lacomercialesderivadadepromociones,descuentos,etc.

• Laoperativaes laqueresultade lasoperacionescomoalmacenamientoy“frenteo”.Estarepresentamásdel90%delasmermasyescontrolableatravésdelaadministracióndelnegocio.Enellaencontramosunaoportunidaddeahorroenorme,alsersusceptibledesererradicada.

Asuvez,lamermaoperativasedivideen:

• Conocida,laquepodemosidentificarcomocausadeaverías,vencimientosydesperdicios.

• Desconocida,delaquenotenemoselementosparadecircuálfuelacausa,yquepuedeserelrobointerno,roboexterno,erroresadministrativos,erroresdeproveedores,etc.

Paraevitarlaexistenciademermasconocidasdebemosimplementarmedidasdecontrolquenospermitanidentificaryprevenirlascircunstanciascausantesdelasmismas.Hastaelmomento,algunasdelasmedidasdecontrolquepodíamostomarparallevaruncontrolgeneraldelinventarioeran:

• Formaralosempleadosparaaprovecharalmáximolosproductosdelatienda,estoenelcasodelosproductosquesonvendidosagranel.

• Verificar cada semana las fechas de caducidad de los productos perecederos; por ejemplo, cremería, lácteos, sodas,medicamentos,etc.Conunarevisiónrápidaserásuficiente.

• Establecerunprocesodellenadoyalmacenamiento.Esrecomendableutilizarelmétodode“Primerasentradas,primerassalidas”.Esdecir,losprimerosproductosenllegarenlasemanaseránlosprimerosenvender,elrestoseránalmacenadosdeacuerdoconsufechadecaducidad.

• Exigiralosproveedoresunafechadecaducidadrazonable,quenospermitarotarlosproductosconunmargensuficientedevencimiento.

Pero,desdeahora,elusodetecnologíamóvilRFIDnospermite,entreotrasventajaslogísticas,unadrásticareduccióndelamermaoperativadesconocida.EselcasodelGrupoInditex,quehadesplegadolatecnologíaRFIDdeinventariointeligentedeTyco(proveedorlídermundial)en700tiendasdeZaraen22países.

Conestasolución,Zarapuedeofrecernuevosserviciosyvalorañadidoasusclientes,graciasalaposibilidaddeaccederdeformarápidaysencillaaloscatálogosdeproductos,color,estilo,tallas,etc.EstavisibilidadpermiteaInditexcrearplanesprecisosdecomercializaciónycatálogosdeproductosamedidayofrecerasíalclienteunaexperienciaexcepcionalentodalacadenaZara.

La visibilidad de inventario en tiempo real responde, además, a los objetivos estratégicos“omnicanal” de Inditex. LassolucionesRFIDaseguranquelosproductoscorrectosestánenellugarexactoenelmomentoadecuadoy,deesemodo,facilitan la compra del cliente además de la organización y la productividad de los trabajadores, así como de la propiaempresa. Con esta solución basada en RFID, Inditex está logrando grandes resultados en la mejora de los procesos deinventarioymejorescontrolesparareducirlapérdidadesconocidayelhurto.


Importancia y desarrollo futuro de las Best Practices en España desde 2015

Como complemento a la determinación y análisis de las 10 Best

Practices de la Movilidad para el retail y punto de venta, hemos

desarrollado un trabajo de campo para testar la percepción al

respectodedichasBestPracticesenEspaña.

Sontreslosconceptosquesehantestado:

• Laimportanciapercibidadecadaunadelasbestpractices.

• Cuálesdelasbestpracticesyaestánenprocesodeimplementación

en2015

• Cuálesloestaránapartirde2016

Para ello se han utilizado los contactos del instituto de empresa

paraencuestara250directivosdesectoresdirectaoindirectamente

relacionadosconelretail(aquellosenlosqueelpuntodeventajuega

unpapelclave)agrupadosenlossiguientes10verticales(25directivos

porvertical):

1. Retail Generalista

2. Moda

3. Alimentación

4. Electrodomésticos/Telcos

5. Hotelería/Hostelería

6. Belleza

7. Banca

8. Farma/OTC

9. Educación

10.ServiciosaEmpresas

Cadaunodelosejecutivosrecibió(deformaonlineopresencial)un

“survey”comoelsiguiente:


SURVEY

Valorede1a10laimportanciadecadaunadelasBest Practicesparasunegocio1. Movilizacióndelaventafísica:2. Mobile Payments:3. m-Experience:Apps,RealidadAumentada, Smart Fitting Rooms & Wearables:4. m-Connectivity: UsodeiBeacons:5. UpyCrossellingvíamóvil:gammification:6. Dynamic Pricing:7. Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal:8. Gestióndecliente“omnicanal”:9. Mobile Big Analytics:10. Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude:

IndiqueconunaXsialgunadeestasBest Practices yaestáenmarchaensuempresa:1. Movilizacióndelaventafísica:2. Mobile Payments:3. m-Experience:Apps,RealidadAumentada, Smart Fitting Rooms & Wearables:4. m-Connectivity: UsodeiBeacons:5. UpyCrossellingvíamóvil:gammification:6. Dynamic Pricing:7. Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal:8. Gestióndecliente“omnicanal”:9. Mobile Big Analytics:10. Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude:

IndiqueconunaXsialgunadeestasBest Practices estáentrelosplanesdesuempresaparaelpróximoaño1. Movilizacióndelaventafísica:2. Mobile Payments:3. m-Experience:Apps,RealidadAumentada, Smart Fitting Rooms & Wearables:4. m-Connectivity:UsodeiBeacons:5. UpyCrossellingvíamóvil:gammification:6. Dynamic Pricing:7. Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal:8. Gestióndecliente“omnicanal”:9. Mobile Big Analytics:10. Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude:

TipodeRetailenelquetrabaja:Cargo:¡Graciasporsucolaboración!

Acontinuación,semuestranlosresultadosobtenidos,tantoagregadoscomoporcadaunodelosverticales.


RETAIL GENERALISTA:ValoracióndelaimportanciadecadaBestPractice:1. Movilizacióndelaventafísica:102. Mobile Payments:83. m-Experience:Apps,RealidadAumentada, Smart Fitting Rooms & Wearables:84. m-Connectivity:UsodeiBeacons:75. UpyCrossellingvíamóvil:gammification:106. Dynamic Pricing:97. Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal:78. Gestióndecliente“omnicanal”:109. Mobile Big Analytics:710. Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude:7

BestPracticesyaenmarchaen2015enalmenos1/3delasempresas:•Movilizacióndelaventafísica.•MobilePayments.•m-Experience:Apps,RealidadAumentada, Smart Fitting Rooms & Wearables.•m-Connectivity: UsodeiBeacons.•UpyCrossellingvíamóvil:gammification.•Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal.•Gestióndecliente“omnicanal”.•Mobile Big Analytics.

BestPracticesaimplementarparaelpróximoaño(2016)enalmenos1/3delasempresas:• Dynamic Pricing.•Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude.

MODA:ValoracióndelaimportanciadecadaBest Practice:1. Movilizacióndelaventafísica:92. Mobile Payments:63. m-Experience:Apps,RealidadAumentada, Smart Fitting Rooms & Wearables:34. m-Connectivity:UsodeiBeacons:55. UpyCrossellingvíamóvil:gammification:86. Dynamic Pricing:17. Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal:78. Gestióndecliente“omnicanal”:89. Mobile Big Analytics:710. Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude:9

BestPracticesyaenmarchaen2015enalmenos1/3delasempresas:•Movilizacióndelaventafísica•Mobile Payments.•Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal.•Gestióndecliente“omnicanal”.

BestPracticesaimplementarparaelpróximoaño(2016)enalmenos1/3delasempresas:•m-Experience:Apps,RealidadAumentada, Smart Fitting Rooms & Wearables.•UpyCrossellingvíamóvil:gammification.•Mobile Big Analytics.


•Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude.

ALIMENTACIÓN:ValoracióndelaimportanciadecadaBestPractice:1. Movilizacióndelaventafísica:52. Mobile Payments:73. m-Experience:Apps,RealidadAumentada, Smart Fitting Rooms & Wearables:74. m-Connectivity:UsodeiBeacons:75. UpyCrossellingvíamóvil:gammification:86. Dynamic Pricing:67. Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal:68. Gestióndecliente“omnicanal”:99. Mobile Big Analytics:610. Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude:6

Best Practicesyaenmarchaen2015enalmenos1/3delasempresas:•Mobile Payments.•Gestióndecliente“omnicanal”.

Best Practices aimplementarparaelpróximoaño(2016)enalmenos1/3delasempresas:•Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal.•Gestióndecliente“omnicanal”.•Mobile Big Analytics.•Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude.

ELECTRODOMÉSTICOS/TELCOS:ValoracióndelaimportanciadecadaBestPractice:1. Movilizacióndelaventafísica:102. Mobile Payments:33. m-Experience:Apps,RealidadAumentada, Smart Fitting Rooms & Wearables:94. m-Connectivity:UsodeiBeacons:65. UpyCrossellingvíamóvil:gammification:86. Dynamic Pricing:27. Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal:48. Gestióndecliente“omnicanal”:79. Mobile Big Analytics:510. Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude:1

BestPracticesyaenmarchaen2015enalmenos1/3delasempresas:•Movilizacióndelaventafísica.•m-Experience:Apps,RealidadAumentada, Smart Fitting Rooms & Wearables.•UpyCrossellingvíamóvil:gammification.•Gestióndecliente“omnicanal”.

BestPracticesaimplementarparaelpróximoaño(2016)enalmenos1/3delasempresas:•Mobile Payments.•m-Connectivity:UsodeiBeacons.•UpyCrossellingvíamóvil:gammification.•Mobile Big Analytics.


HOTELERíA/HOSTELERíA:ValoracióndelaimportanciadecadaBestPractice:1. Movilizacióndelaventafísica:62. Mobile Payments:83. m-Experience:Apps,RealidadAumentada, Smart Fitting Rooms & Wearables:104. m-Connectivity:UsodeiBeacons:75. UpyCrossellingvíamóvil:gammification:46. Dynamic Pricing:97. Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal:58. Gestióndecliente“omnicanal”:109. Mobile Big Analytics:810. Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude:1

BestPracticesyaenmarchaen2015enalmenos1/3delasempresas:•Mobile Payments.•m-Experience:Apps,RealidadAumentada, Smart Fitting Rooms & Wearables.•Gestióndecliente“omnicanal”.•Mobile Big Analytics.

BestPracticesaimplementarparaelpróximoaño(2016)enalmenos1/3delasempresas:•Movilizacióndelaventafísica.•m-Connectivity:UsodeiBeacons.•UpyCrossellingvíamóvil:gammification.•Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal.

BELLEZA:ValoracióndelaimportanciadecadaBestPractice:1. Movilizacióndelaventafísica:92. Mobile Payments:53. m-Experience:Apps,RealidadAumentada, Smart Fitting Rooms & Wearables:54. m-Connectivity:UsodeiBeacons:95. UpyCrossellingvíamóvil:gammification:56. Dynamic Pricing:87. Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal:98. Gestióndecliente“omnicanal”:79. Mobile Big Analytics:910. Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude:6

BestPracticesyaenmarchaen2015enalmenos1/3delasempresas:•Movilizacióndelaventafísica.•m-Connectivity:UsodeiBeacons.•Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal.•Mobile Big Analytics.

BestPracticesaimplementarparaelpróximoaño(2016)enalmenos1/3delasempresas:•Mobile Payments.•m-Experience:Apps,RealidadAumentada, Smart Fitting Rooms & Wearables.•UpyCrossellingvíamóvil:gammification.•Gestióndecliente“omnicanal”.


BANCA:ValoracióndelaimportanciadecadaBestPractice:1. Movilizacióndelaventafísica:102. Mobile Payments:103. m-Experience:Apps,RealidadAumentada, Smart Fitting Rooms & Wearables:24. m-Connectivity:UsodeiBeacons:85. UpyCrossellingvíamóvil:gammification:66. Dynamic Pricing:87. Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal:68. Gestióndecliente“omnicanal”:109. Mobile Big Analytics:1010. Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude:1

BestPracticesyaenmarchaen2015enalmenos1/3delasempresas:•Movilizacióndelaventafísica.•Mobile Payments.•Gestióndecliente“omnicanal”.•Mobile Big Analytics.

BestPracticesaimplementarparaelpróximoaño(2016)enalmenos1/3delasempresas:•m-Connectivity:UsodeiBeacons.•UpyCrossellingvíamóvil:gammification.•Dynamic Pricing.•Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal.

FARMA/OTC:ValoracióndelaimportanciadecadaBestPractice:1. Movilizacióndelaventafísica:22. Mobile Payments:13. m-Experience:Apps,RealidadAumentada, Smart Fitting Rooms & Wearables:24. m-Connectivity:UsodeiBeacons:85. UpyCrossellingvíamóvil:gammification:86. Dynamic Pricing:17. Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal:18. Gestióndecliente“omnicanal”:99. Mobile Big Analytics:910. Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude:4

BestPracticesyaenmarchaen2015enalmenos1/3delasempresas:•Gestióndecliente“omnicanal”.•Mobile Big Analytics.

BestPracticesaimplementarparaelpróximoaño(2016)enalmenos1/3delasempresas:•Movilizacióndelaventafísica.•Mobile Payments.


EDUCACIÓN:ValoracióndelaimportanciadecadaBestPractice:1. Movilizacióndelaventafísica:72. Mobile Payments:13. m-Experience:Apps,RealidadAumentada, Smart Fitting Rooms & Wearables:44. m-Connectivity:UsodeiBeacons:55. UpyCrossellingvíamóvil:gammification:36. Dynamic Pricing:17. Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal:28. Gestióndecliente“omnicanal”:109. Mobile Big Analytics:910. Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude:1

BestPracticesyaenmarchaen2015enalmenos1/3delasempresas:•Movilizacióndelaventafísica.•Gestióndecliente“omnicanal”.•Mobile Big Analytics.

BestPracticesaimplementarparaelpróximoaño(2016)enalmenos1/3delasempresas:•m-Experience:Apps,RealidadAumentada, Smart Fitting Rooms & Wearables.•m-Connectivity:UsodeiBeacons.

SERVICIOS A EMPRESAS:ValoracióndelaimportanciadecadaBestPractice:1. Movilizacióndelaventafísica:92. Mobile Payments:103. m-Experience:Apps,RealidadAumentada, Smart Fitting Rooms & Wearables:64. m-Connectivity:UsodeiBeacons:55. UpyCrossellingvíamóvil:gammification:96. Dynamic Pricing:87. Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal:88. Gestióndecliente“omnicanal”:109. Mobile Big Analytics:1010. Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude:5

BestPracticesyaenmarchaen2015enalmenos1/3delasempresas:•Mobile Payments.•Gestióndecliente“omnicanal”.•Mobile Big Analytics.

BestPracticesaimplementarparaelpróximoaño(2016)enalmenos1/3delasempresas:Movilizacióndelaventa.

La Economía Colaborativa: Impacto y oportunidad 99

La Economía Colaborativa: Impacto y oportunidad

Kiron Ravindran, IE Business School

Este estudio ha sido preparado con la colaboración de Shaheen Samavati, Kaloyan Andonov y Daphne Binioris, IE Business School, y de Pablo González y Ruth Armesto, EY


Resumen EjecutivoLa Economía Colaborativa (EC) rompe con el «business as usual». Un grupo demográfico emergente ha mostrado una clarapreferenciaporelaccesotemporalaactivosybienesenvezdequererposeerlos.Estehechoestácreandolanecesidaddeestudiarsuimpactoenlasempresasylosresponsablespolíticos.NosembarcamosenelestudiodelaECenEspañaconelfindeaumentarnuestroconocimientosobreelcomportamientodelconsumidoryelpotencialdemercado,centrándonosenlasáreasdeinterésdeE&Y.Acontinuación,seindicaunbreveresumendelosobjetivos,lametodologíaylasconclusionesdenuestroestudio.

Objetivos1. Examinarlosmotoresparalaadopcióndelaeconomíacolaborativaentrelosconsumidoresypotencialesconsumidores.

2.Examinarlosefectosdeexpansiónsobrelaindustriatradicional.

3.Medirlosbeneficiosdelaadopcióndelaeconomíacolaborativaenlaplataformaon-lineylosprincipalesactoresdelaindustria.

MetodologíaAlolargodenuestroestudio,seexaminaronlasperspectivasdeloslíderesenlaECespañolaylosconsumidoresdigitalesespañoles.HabíamosorganizadountallerconempresariosinvolucradosenlaECqueincluyóunaencuestaenpapelyunejercicio«mind-map».También lanzamosunaencuestadigitalentre losconsumidoresanivelnacional,en laqueseempleóuncuestionariosemiestructurado, tras haber establecido cuotas de género, edad y región. Los resultados preliminares de esta encuesta, laspercepcionesdelosexpertosyladirecciónfuturadelainvestigaciónseespecificaránenesteestudio.

HallazgosApartirdenuestrotallerconlosempresariosenlaEC,descubrimosque:

• LoscambiostecnológicosseencuentranenelnúcleodelfenómenoECysonelprincipalmotorparalaadopcióndelaECentrelosconsumidores.

• LasindustriastradicionalesdebenadaptarsealfenómenodelaECyestándispuestasacolaborarconotrosparasatisfaceralosconsumidores.

• Hayuninmensopotencialparalacolaboraciónylasestrategiasdefensivasnosonlaúnicamaneradeafrontarestefenómeno.


A partir de la encuesta a nivel nacional descubrimos que:1. Losconsumidoresespañolessesientenmotivadosaparticiparenlasplataformason-linedelaECconelfindeganardineroo

ayudaraalguiennecesitado.Sinembargo,el46%deellosnoparticiparíaenplataformasdelaECanoserqueselorecomendaraalguiendeconfianza.

2. LamayoríadelosespañolestiendenarecordarlasmarcasmásgrandesdelaEC,lasquemásseanuncianatravésdecanalesmúltiples.Sontambiénesasmismasplataformas(Airbnb,BlaBlaCar,etc.)lasquehanlogradodesarrollarplenamentesufunneldemarketingeinclusoconvertiresosresultadosenclientesqueprefierenyrecomiendansumarca.

3. Porlotanto,lapublicidadagranescalaatravésdemúltiplescanaleseselmétodorecomendadoparaaumentarlanotoriedaddeunamarcaengeneral,quemástardesedebecombinarconcampañasbocaaboca(Word-of-mouth).

4. Unatercerapartedelosconsumidoresespañoles(34%)conoceelmodelodelaEClosuficientementebiencomoparanombrarunnegociodelaEC,sinembargo,soloel15%loutilizaenlaactualidad.Estosignificaqueel19%restante(cercade6millonesdeconsumidores)sonelpotencialaexplotarparaelcrecimientodelmercadodelaEC.LasplataformasdelaECdeberíandirigirseaellos.

5. Loqueralentizalaincorporacióndel19%alaECsonsuspreocupacionesderivadasdeladesconfianza,losriesgospercibidosylafaltadeinformaciónoexperienciaconlasplataformasdelaEC.

6. Los consumidores españoles afirman que pueden ser menos reacios a adoptar la EC si hay garantías relacionadas con laproteccióndelosderechosdelosclientesysilascondicionescontractualessonclaras.Estotambiénesconsistenteconotrohallazgo:lasgarantíasenlosarreglosdeplataformasdelaECsonloquemásimportaalosconsumidoresantesdeinscribirseenellas.

7. Apesardequemuchosretosestánasociadosconlosriesgospercibidosyquelascampañasdecomunicacióntendríanquehacerfrenteaellos,lamayoríadelosconsumidoresespañolestambiénreconocenquehaybeneficiosenlaEC.

8. Lamayoríadelosconsumidoresdigitalesespañolestambiénestándispuestosacompartirypagarporunaampliagamadeartículosyservicios,siseofrecenenplataformasdelaEC.Porlotanto,dirigirseaellosatravésdeunaacciónconcertadademarketingynegociosesunamedidasensata.

Próximos pasosAúntenemosqueobteneryanalizarlaperspectivadeltercerfactormásimportante,loslíderesempresarialesdelasindustriastradicionales.EstonospermitirácompletarelanálisisydemostraruninformemásexhaustivoyútilparalosfinesdeconsultadeE&Y.


Introducción Laeconomíacolaborativa(EC)estácambiandolasreglasdeljuegoparaelmundodenegocios,empoderandoacadaindividuoqueposeeunactivosubutilizadoaganaralgodedineroconél.Tambiénproporcionaunasoluciónalternativaaunodelosproblemasperennesdelasociedad:laasignaciónderecursosescasos.Estaideanoesnecesariamentenueva.Hahabidopropiedadcomunalantescomo,porejemplo,loskibutzimenIsraelylosHoisdeVietnam.Sinembargo,ellossufrieronlatragediadeloscomunes,yaquenadiequiereinvertirenunactivo«sindueño».LaEChasurgidohoycomolaformadereferenciaparaoptimizarelactivocomunal.AdquirirmásconocimientosacercadelaformaenlaquelaECestáperjudicandoalasindustriastradicionalesanivelmundialylocalesesencialparalosconsultoresdenegocios,losorganismospúblicosylosacadémicosporigual.EsporestoquenoshemosembarcadoenelestudioenelcontextodeEspaña.

LapenetracióngeneralizadaenInternetysuinmediatezatravésdelosdispositivosdemano,hafacilitadoladiseminaciónglobaldelaEC(Sacos,2011).Seestimaqueunas500.000habitacionesestáninscritasenAirbnbentodoelmundo(Cafe,2013),encomparaciónconlas650.000habitacionesquecuentanel InterContinentalyHiltonanivelmundial.Conlasplataformascolaborativasdigitales,losusuariosdeInternetahorapuedenprestarcasicualquier«propiedad»personalporunprecio:Getaround.comyRelayRides.comparaelcoche;Fon.com,labandaanchadewifiquenoutilizan;ySkrabbit.comyVayable.com,lashabilidades.SoloenEE.UU,seestimaquelaECasciendeaentre3y4milmillonesdedólaresestadounidenses(Flury,2013)yseesperaquegenereunahorroanualdehasta1billóndedólarespara2025(Matofska,2015).OtroestudioestimaqueelsalariosemanalmediodeuntrabajadorenlaECenEE.UUes1.060dólares,unosimpresionantes55.120dólaresalaño.

Entrelosdiversostérminosacuñadoseninglésparadescribirestanuevaeconomía,de«collaborative consumption»hastala«peer-to-peer economy»,elmásutilizadoes«sharingeconomy».Enespañolseconocecomolaeconomíacolaborativaoelconsumocolaborativo.Yyaestáprovocandoundebateentrelosacadémicos.EnbasealainvestigaciónrealizadaenZipcarenlosEE.UU.,losinvestigadoresEckhardyBardhi(2015)publicaronunartículoenlaHarvardBusinessReviewenenerode2015,señalandoque:«...laeconomíacolaborativanoesunaeconomíade‘compartir’enabsoluto;esunaeconomíadeacceso».Sinembargo,suargumentoesmásbienunacuestióndesemántica.Elaccesotemporalatodoslostiposderecursossubutilizadosseestácompartiendo.Enrealidad,elintercambionosiempretienequeserdesinteresado,incondicionalosinánimodelucro.

MientrasquelaECpermitealosindividuosobteneringresosatravésdesupatrimoniopersonal,esteingresotambiénsehaextendidoalrestodelasociedad.UnestudiorecienteencargadoporAirbnbafirmaquesuplataformacontribuyóconunimporteadicionalde240millonesdedólaresalaeconomíadeParíselañopasado,hasta130millonesenBerlíny632millonesenNuevaYork(Airbnb,2013).LaECsehaconvertidoindiscutiblementeenunfenómenosocio-económicoqueelmundoacadémico,lasempresaseinclusolosgobiernostieneninterésenexplorar.ElgobiernodelReinoUnidoencargóuninformeparaestablecerdirectricesespecíficasparaqueelpaísseconvirtieraenuncentromundialdeestesectoremergente.EnEspaña,laComisiónNacionaldeMercadosyCompetencia(CNMC)publicóunaencuestaglobalentrelosdiversosgruposdeinteréssobrelosefectosdelosmodeloseconómicosdelaECparaestablecerunnuevomarcoregulatorioenlossectoresdelahosteleríayeltransporte.

Objetivos y propósitos de nuestro estudioLapresenteinvestigacióntuvolossiguientesobjetivos:

1. Examinarlosmotoresparalaadopcióndelaeconomíacolaborativaentrelosconsumidoresysupotencial.

2.Examinarlosefectosdederramesobrelaindustriatradicional.

3.Medirlosbeneficiosdelaadopcióndelaeconomíacolaborativaparalaplataformaylosactorestradicionalesenlaindustria.


Metodología y fasesPretendemosexplorarlosefectoseconómicosdelaECenEspañaentresfasesprincipalesdeinvestigación,combinandotécnicascuantitativasycualitativas.Nuestroobjetivoescapturar lasperspectivasde los tresprincipalesactoresdirectosen laEC, losempresarios,losconsumidoresdigitalesylosgerentesdelasindustriastradicionalesqueestánafectadasporestefenómeno.

LasfasesIyIIsehancompletado,yserecomiendaquerealicemoslafaseIIIparaobtenerelmáximobeneficiodelainvestigaciónrealizada.

FASE I

TalleryencuestaconemprendedoresespañolesdelaEC

FASE II

Encuesta nacional on-line con losconsumidoresdigitalesespañoles

FASE III

Entrevistasconrepresentantesdelasindustriastradicionales

Figura32.Fasesdelproyecto

FASE I. Estudio y taller con los empresarios en la ECEl 24 de marzo de 2015, un grupo de 33 personas(la mayoría de los cuales eran líderes en la EC enEspaña)asistieronauneventoorganizadoenelquerealizamosunapresentación,unejerciciodemapeoen un taller, una encuesta en papel y un panel dediscusión.ElejerciciodemapeoylaencuestafueronfundamentalesparacaptarlasopinionesylospuntosdevistadeloslíderesespañolesenlaEC.Comopartedelejercicio,selesdiounaseriedeafirmacionesyselepidióquelasconectaranalosdistintosmotoresqueconsideramosclavepara laadopciónde laEC,enbaseanuestrarevisióndelaliteraturaacadémicarelevante.Enlaencuestadepapel,selespidióquecomentaran y valoraran la importancia de cadamotor teórico, utilizando una escala determinada.También se les solicitó expresar sus ideas sobrela posible cooperación en cuatro de los sectorestradicionales:hostelería,transporte,comercioalpormenoryproductosdegranconsumo(verAnexoA).Posteriormente,redefinimoslossectorespertinentesynoscentramosen:lahostelería,eltransporte,losserviciosyelsectorfinanciero.


FASE II. Encuesta nacionalEntreel7yel19dejunioserealizóunaencuestaanivelnacionalenelquesedioaccesoon-lineapanelistas,quenospermitiócapturarlaperspectivadelosusuariosde la EC -actuales y potenciales- en España. Nuestrotargetdemográficofueronlosconsumidoresdigitalesespañoles mayores de 16 años. Nuestra selecciónde la muestra fue semi-estructurada, con cuotaspreestablecidas de género, edad y región geográficaconelfinderepresentaratodoelpaís.

Conmásde400encuestados(n=404),seobtuvounamuestrasuficienteparaanalizarlasrespuestasconunnivelsignificativodel95%.Laduraciónmediadecadaentrevistaon-linefuede10-12minutos.Lassiguientestablas describen la estructura de la muestra real encomparaciónconlascuotasquehabíamosestablecidopreviamente:

.*IncluyelasIslasBaleares**IncluyeCeuta,MelillaylasIslasCanarias

FASE III. Entrevistas con figuras clave de las industrias tradicionalesEstafasedela investigaciónesopcional,segúnlasnecesidadesdeE&Y.NuestroobjetivoesentrevistarafigurasclavedelasindustriastitularestradicionalesquesondeinterésparaE&Y.Latécnicadelaentrevistacualitativatambiénestáaúnpordecidir,yaquedependedelnúmeroyladisponibilidaddelosentrevistados.Sepuedenemplearvariasopcionesdetécnicasdeentrevista:

Entrevistas en Tríada.

• O b j e t i vo : c a p t a r l a o p i n i ó nn o r m a l m e n t e d e h a s t a t r e sprofesionales sobre un temadeterminado.

• Duracióndelaentrevista:normalmenteentre1,5y2horas,grabadaenaudioovídeo.

• Inconvenientes: solo se recomiendacuando se considera que losprofesionalesdel ámbito de interéstienenopinionesbastantesimilares.

Entrevistas en profundidad.

• Objetivo: buscar ideas, inferencias,dirección o incluso formular oreformularhipótesissobreun temadeterminado.

• Duracióndelaentrevista:entre1y1,5horascadauna.

• Inconvenientes: relacionados conla gestión de la discusión y elestablecimiento de una relacióncómoda con los participantes,sin expresar una opinión propia yprejuicios.

Método Delphi.

• Objetivo: encontrar una opinióncalificada o un consenso entre unmayornúmerodeparticipantes(de12a16),normalmenteprofesionalesy/olíderesdeopinión.

• Duración de la entrevista: según elcuestionarioon-lineoenpapel.

• Inconvenientes:elfactordistancia(losparticipantesnosonentrevistadosalmismotiempo)ysusincronizacióneslenta:lasinvitacionesparaparticipar(ya sea a través de correo postal oelectrónico) idealmente deben serenviadascada15días.

TOTAL (n=) 404 Cuotas Muestra real

GENERO % % Hombres 50 50Mujeres 50 50

EDAD % %16-34 32 3235-44 20 2045-54 18 1855ymayores 30 30

AREA NIELSEN % % Noreste* 12 12Levante 17 17Sur** 18 18Centro 8 8Noroeste 9 9Norte 8 8AMBarcelona 10 10AMMadrid 18 18

Tabla4.Encuestanacional

Laentrevistaenprofundidadseríalaopcióntécnicamásadecuada.Sepuedellevaracaboconunoomásgrupos.Norequiereunnúmeromínimoomáximodeparticipantes,aunqueseríamejortenerunmayornúmerodeparticipantes.Lasentrevistasseríangrabadasenaudioovídeo,yposteriormentetranscritasyanalizadas.


Hitos18 de noviembre 2014:DuranteunareunióninicialenE&Yel18denoviembresedecidióqueelfocodenuestrainvestigaciónseríaexaminarelimpactodelaECensectoresrelevantesparaE&Y.

27 de noviembre de 2014:LapropuestadeinvestigaciónoriginalfueenviadaparalaaprobacióndeE&YysepresentaenelAnexoA.

6 de diciembre 2014:Sepresentóunborradordelapresentacióndel11dediciembreaE&YquesepuedeencontrarenelAnexoB.

19 de enero 2015:

SecomentóelplandetallerenunareuniónenE&Y.SeacordóqueelobjetivoerahacerunaofertadeconsultoríaquegeneraraingresosyquefueraespecíficaparalossectoresdeinterésparaE&Y:comercioalpormenor,productosdeconsumo,transporteyhostelería.Elobjetivodeestetallerfuedoble:primerodeintroducirelconceptoECyluegosolicitarlapercepcióndelosriesgosylasoportunidadesdelosmiembrosdelossectoresdeinterés.Eltallerconsistiríaenlosiguiente:

1. Unabreveintroduccióndelaeconomíacolaborativaconlosmiembrosdelossectoresdeinterés.

2. Enumerarlosfactoresquefavorecenlaadopcióndelaeconomíacolaborativa(basadoenlarevisióndelaliteraturarelevante).

3. Presentarestosfactoresalosasistentesalolargodeltaller.

4. Y,posteriormente,atravésdeunabreveencuestaidentificarcómolosempresariosevalúanelimpactodelosfactoresfavorables.

25 de marzo 2015:Organizamosuneventoel25demarzoquereunióaloslíderesdelaECenEspaña.Centramosnuestroanálisisensolicitarsuspuntosdevistaendostemasprincipales:

1) Segúnellos,¿cuálesfueronlosimpulsoresdelaeconomíacolaborativa?

2) ¿Quéposibilidadesveíanparalacooperaciónylacolaboraciónconlasempresastradicionalesencuatrosectoresespecíficos,transporte,comercioalpormenor,hosteleríayproductosdegranconsumo?

LasprincipalesconclusionesdeestetallersepresentanenelAnexoC.

9 de abril 2015:Sepresentóundocumentodeactualizacióndelestadodelainvestigación.

21 de mayo 2015:SepresentaronlaactualizacióndeestadoylosplanesdelaencuestaalajuntaasesoradelCCG(AnexoC).

7 - 19 de junio 2015:RealizamoslaencuestanacionaldigitalplanificadaconconsumidoresdigitalesdeEspaña.SepuedeencontrarelcuestionarioqueseempleóparaestaencuestaenelAnexoD.

8 de julio 2015:PresentamosaE&Yyalaadvisoryboardlosresultadosdelaencuestanacional.Porfavor,consulteelAnexoFparaverlasdiapositivasyvéasetambiénelAnexoEparalaencuestaempleada.


Opiniones de los líderes españoles en el espacio de la economía colaborativa

Emprendedores en la EC - el taller y la encuestaDuranteeleventoquetuvolugarel25demarzo,alosencuestadosselesdieroncincofactoresprincipalesdeunposiblemarcoteóricoparaexplicarlosdriversquehanimpulsadoalosconsumidoresaadoptarlaEC:económicos,tecnológicos,regulatorios,socialesydeactitud.Tambiénselespidióalosencuestadosquecalificaranlaimportanciadecadafactor,utilizandounaescalade7puntos,yquejustificaransusrespuestasenunapreguntaabiertadespuésdelacalificacióndecadauno.Acontinuación,selespidiócrearunmapamentaldecómoseinterrelacionabanestosfactores,eidentificaryconectaralgunasafirmacionestípicasquepodríanayudaradefinirlosfactores.SepresentandosmuestrasdelosmapasyelmapafinalenelAnexoB.

Hallazgos: Los motores claveElsiguientegráficoofreceunresumendelosresultadosdelacalificacióndeloscincomotoressugeridosparalaadopcióndelaEC.

Motores de la economía colaborativa valoración media (escala 1 - 7)

01234567

Cambiostecnológicos

Cambioseconómicos

Cambiosdeactitud

Cambiossociales

Cambiosregulatorios

6.34

5.53

5.53

5.19

3.44

Figura33.Motoresdelaeconomíacolaborativa


Trasanalizarlasrespuestasindividualesdelaspreguntasabiertas,seencontróque:

• LoslíderesyemprendedoresespañolesdelaECnombrarondemaneraabrumadoraloscambiostecnológicoscomoelprincipalmotordetrásdelaEC.

• Loscambioseconómicosydeactitudtambiénseconsiderabanimportantesyaltamenterelacionados,perolamayoríadelosemprendedoresencuestadosestabandeacuerdoconqueeranfactoressecundarios,loqueayudóacrearunentornoadecuadoparaquelaECfloreciera.

• Muchosdijeronqueloscambiossocialesestánrelacionadosconlosdeactitud,sinembargo,nosellegóaunconsensoencuantoasifueronmotoresimportantesono.

• CasitodoslosencuestadosconsideraronqueloscambiosregulatoriossonunabarreraenlugardeunmotorparalaEC.AlgunosseñalaronquecreenqueEspañavapordetrásdeotrospaísesencuantoalaEC(porejemplo,laprohibiciónlegaldeUber).

Alanalizarenconjuntolosresultadosdelejerciciodelmapamental,destacarondosresultados:

• Loscambiossocialesydeactitudestabanestrechamenterelacionadosyejercieronmayor influenciaen lasdecisionesdeadopción.

• Lasafirmacionesqueparecencaptarmejorestosconceptosson:«teneraccesoesmásimportantequeposeer»,«elbeneficiodelacomodidad»,«losnativosdigitalessecomportandemaneradiferente»y«compartirseconsideraalgodivertido».


La EC y las industrias tradicionales¿Cómo deben reaccionar las industrias tradicionales?CasitodoslosencuestadosdijeronquelosnegociostradicionalestienenqueadaptarsedealgunamaneraalaEC.Algunossugirieronqueentrarandirectamenteenlaeconomíacolaborativa,mientrasqueotrossugirieroncolaborarconnuevasempresasoadoptarformassutilesparahacersuofertaexistentemáscompetitiva.

Porejemplo,algunosseñalaronquelasempresastradicionalestienenmuchoqueaprenderdelasstartupsencuantoaltemademarketing:

Lasempresastienenqueir«creandounacomunidad,másqueunproducto.Elclientemanda,yhoymuchascompañíasnolovenasí…»,dijoLuisMiguelRosadeCIONET.

MarioSánchezMorenodeAlpha.iafirmóquelasempresasdebenir«acercandodemaneramásamableelservicioalusuario(marketing),“digitalizando”suofertayatenciónalcliente,ysiendomásactivosenlasredessociales».

MaríaÁlvarez,SharingAsociaciónEspaña,estuvodeacuerdo,yafirmóquelosactorestradicionalesdeben«adoptarlatecnologíaparaofrecermejoresproductosyservicios»y«noponerbarrerasalainnovación».

Ideas para colaboraciónMientrasquemuchossugirieronquelasempresasdebencolaborarconlasstartups,pocosrealmenteespecificaroncómo.UnaexcepciónfueJuanIgnacioGarcíadeCabify,quiendijoquelasempresasdebentenerencuentael«pagoporservicio/alquiler/usoen fracciones»,yeste tipodemodelosdenegocio,mientrasvayan«incorporando inventariode tercerosyofreciendosuinventarioatravésdeplataformasdesharingeconomy,incorporandosolucionestecnológicas,incluyendoreputación,verificaciónyvaloraciónasusmediosdeventa,etc.».

Atravésdelasecciónabiertadelaencuestadepapel,capturamosalgunospensamientosinteresantesdenuestrosencuestados:

TRANSPORTE

Laideaprincipaldelamayoríadelasobservacionessobreeltransportetratabadetrabajarjuntosparaelbeneficiodelosclientes.

EntreaquellosalosqueselesocurrióalgoespecíficoestabaDavidSucar(Traity).Sugirióquelasempresasdetransportebuscaran«unaforma[…]deiradoptandomodelosinternamentequepermitanentenderlosyluegoaplicarlosexternamente.Porejemplo,VolkswagenArgentinalanzóunsitiodecarpoolinginterno,premiandoaquieneslousabanyluegolohicieronpúblicoyabiertoalacomunidad».

ChemaGonzález,Alterkeys & Be Mate,destacólaimportanciademanteneralosclientesenmente.Sugirióquelasempresasdelsector«[…]debenutilizarlosserviciosdecadaunoparacombinarlosyofrecerlosasusclientes.Ellosdebenconocermejorlasnecesidadesdesusclientesyofrecerunapropuestamásprecisa».

Antonio Huerta, Beroomers, estuvo de acuerdo al afirmar que los actores tradicionales en el sector «solo pueden competirentendiendo mejor a sus clientes y entrando en segmentos en los que actualmente no tienen presencia», señalando que el«precioytecnologíasonlosdosfactoresclavedondeestánendesventaja».

«Desregulando,acercandodemaneramásamableelservicioalusuario(marketing),“digitalizando”suofertayatenciónalcliente,ysiendomásactivosenlasredessociales»fueronpasosclavesegúnMarioSánchezMorenodeAlpha.i.


Observandomásalládelosautomóviles,MacarenaEstévez,deConento,afirma:«LascompañíasaéreaspodríanganarclientessillegaranaunacuerdoconempresastipoUber(sielquevuelaconIberiatraeotrocliente)MGM,alserlarelacióndeotroestilo».

ManuelAranco,Helpling,creequelaeconomíacolaborativapodríaextendersealosvehículospesadosomediosdetransporte,inclusodelujo.Dijoquelospropietariosdecamionesoyates«puedenencontrarapersonasinteresadasenalquilarlosocontratarlos».

Comonoparecióhaberconsensotácitosobrelaimportanciadelprecioparalosclientes,JorgeDinarés,MircoFocus,señalóque,«lascompañíasdealquilerdecochespuedencompetirconlaeconomíacolaborativaofreciéndolosporhoras».

HOSTELERíA

Encuantoalsectordelahostelería,tambiénhubounfuerteenfoqueenlacaptaciónyfidelizacióndeclientes.MarioSánchezMoreno,Alpha.i, destacólanecesidadde«promover»comunidadesenlínea«deusuariosdeinstalacionesanivelglobal,intentandofidelizar,y“uniralianzas”paraganardimensión‘global’para,almenos,obtenerlaidentidaddigital,cercanayglobal.».

LuisMiguelRosa,CIONET,tambiénhizohincapiéenlaimportanciade«laflexibilidad,inmediatez,lapersonalizaciónfrentealaglobalizacióndelaoferta;denuevo,irhacialademandaenlugardeconfeccionarlaoferta».

MacarenaEstévez,Conento,dijoquepodíaimaginar«alquilerescolaborandoconrestaurantes».

ManuelAranco,Helpling,sugirióqueelconceptode«Habitaciónporhoras»conelfindereducirelpreciofinal,comounamaneraenlaquelasempresastradicionalesenelsectorcompitieranconlasempresasdelaEC.

PRODUCTOS MINORISTAS Y DE CONSUMO

Enelcasodelosproductosminoristasydeconsumo,losencuestadosencontraronalgomásdifícilidentificarsolucionesmásingeniosas.

LasoluciónmásobviaparaelsegmentosensiblealospreciosdelosconsumidoresfueseñaladaporManuelAranco,Helpling:un«mercadodesegundamano».Sibienyaexisteestetipodeorganización,puedehabernichosdondelasplataformasdelaECpodríanformarunequipoconlasgrandesempresasquelofaciliten(porejemplo,ElCorteIngléspotencialmentepodríaentablarunaalianzaconunaplataformadelaECparavenderlosuniformesescolaresdesegundamano).

AlvandHajizadeh,AcustomApparel,NuevaYork,dijoquelosminoristaspuedenconsiderarlaposibilidadde«permitirmásespaciocompartido.Estecambiohacomenzado,peropuedeserllevadoalsiguientenivel,aldarespaciofísicoamarcasmenosreconocidasparavenderproductosamenorriesgoycoste».

LuisMiguelRosa,CIONET,creequelaclaveestáen«lacapilaridadodistribuciónlocalapartirdecolaboradores,nodeclientes.Esmuymonolíticoypodríaabrirsecerrandodistanciasconlademanda:esenelmundodelaoferta,ylademanda-compra,perocolaborapocoenlaconfeccióndelaoferta».

Entérminosgeneralesdelosproductosdeconsumo,ManuelAranco,Helpling,señalóque,potencialmente,sepodríaimaginarelhechodetenerclientesque«comprenunproductoyobtenganunservicioadicionalodescuentoenlaeconomíacolaborativa».Estaideasíquepuedeseraplicableencasosespecíficos,porejemplo,IKEApodríaasociarseconunaplataformaqueofrezcaservicioscomoelenvíoyelmontajedemuebles.

LuisMiguelRosa,CIONET,tambiéndestacóelpotencialparalacreacióndeunabasedeclienteslealesatravésdeplataformasdelaEC,pusoelejemplode«Phillips:creandocomunidad,másqueunproducto»,mientraslamentabaque«Elclientemanda,yhoymuchascompañíassimplementenolovenasí...»


Encuesta nacional de consumidores digitales españolesLaencuestanospermitiócaptarlaperspectivadelosactoresmásimportantesentretodoslosusuariosdelaECdeEspaña.HemosganadounacomprensiónmásprofundadecómolleganaconocerlaECydesusrazonesparaadoptarlaono.LosconocimientosadquiridosapartirdelestudioayudaránaE&Yaproporcionarinformaciónvaliosa,desdeelpuntodevistadelmarketing,asusclientesinteresadosenelsectordelaEC.

¿LOS ESPAñOLES CONOCEN Y UTILIZAN LA EC?

El63%delosconsumidoresdigitalesenEspañadicenestarfamiliarizadosdealgunamaneraconelconceptodelaEC.Algomásdeunaterceraparte(34%)puedenombraralgunasempresasdelaEC,mientrasqueel15%declaranhaberutilizadoplataformasdelaEC.AunqueestascifrasmuestranquelaECestodavíaunfenómenorelativamentenuevoenEspaña,podemosconcluirconcertezaquelosespañolessoncadavezmásconscientesdeella.InclusosielegimosestimarelnúmerodeconsumidoresqueconocenlaECdemaneraconservadora-considerandosoloaquellosquepuedennombraralgunaempresaolosquehanusadoalgunaplataformadeEC-sunúmerosiguesuperandolos 10 millonesdeusuariosactualesypotencialesdelaEC,loquerepresentaunnúmerosustancialdeparticipantes.Siincluimoslosquelaconocendealgunamanera,estemercadopotencialmentepuedellegaraunos20 millonesdeusuariosamedioylargoplazo.

100%TodaEspaña

63% FamiliarizadosconelconceptoEC

34% PuedennombrarempresasdelaEC

15% HacenusodelEC


¿Qué les lleva a adoptar la EC?MásdelamitaddelosconsumidoresdigitalesespañolesestándeacuerdoenquelesgustaríaganardineroatravésdelaECoayudaraalguiennecesitado.Estoimplicaque,entérminosdepercepción,lascondicionesgeneralesparalaposibleadopcióndeplataformasdelaECestánpresentes.LosgerentesdemarketingycomunicacióndelasplataformasECodelasempresasprincipalesquecompitenconellosdebentenerencuentaestosdospuntoscrucialesyafinarelmensajecentraldesucomunicacióncomocorresponde.Además,losespecialistasdemarketingtendránqueenfrentarsealhechodequemenosdelamitaddelosconsumidorescreequeenrealidadpodríaganardineroconlaEC,oprefierenteneraccesotemporalenvezdeposeerciertosartículos.ElmarketingpuedesuponerelmayordesafíoparalasempresasdelaEC,yaquepuedequelareputacióndeplataformasyelnúmerodeusuariosnoseansuficientes-el46%delosconsumidoresnecesitanunarecomendacióndealguiendeconfianza.Estoimplicaqueelcanalbocaaboca(Word of mouth)sedebeutilizarcomounmétodoimportanteparalacaptacióndenuevosclientes.Porlotanto,lascampañasMGM (Member-Get-Member)conusuariosactualestendríanmásposibilidadesdeatraerunmayornúmerodeclientesalasplataformasexistentes.

ElhechodequelasplataformasdelaECseanrelativamentenuevasparalosconsumidoresespañolesesprobablementelacausadeestaadopcióntanlenta.EnEspaña,mientrasquelosconsumidoresporlogeneralconocenlaEC,sontodavíacautelososyreaciosaadoptarlaenmasa,yaseadebidoalafaltadeunmayorconocimientooaladeexperienciapráctica.LacomprensióndelestadoactualdemarketingdelaECesfundamentalparalaelaboracióndeestrategiasytácticasexitosasdecomunicaciónymarketing.

Figura34.Porcentaje(%)deconsumidoresqueestándeacuerdoconlassiguientesafirmaciones:

64Preferiríacontratarunservicioenplataformasdela

economíacolaborativaqueayudaraaalgunapersonasinempleoonecesitada

Megustaríaganardineroconartículosycosasqueposeoynoutilizomucho

Noconfiaríaenunaplataformadeconsumocolaborativaanoserquemelorecomiendealgúnfamiliar/amigo

Creoqueunosepuedeganarlavidaeinclusoganardineroatravésdelaeconomíacolaborativa

Prefieroteneraccesotemporalqueposeerciertascosasyartículos

EstoymásdispuestoaconfiarenalguienenInternetsipuedoaccederasu(s)perfilesenredessociales

010203040506070

57

46

45

43

36


Recuerdo de marcas de la EC: solo para las marcas europeas líderes

Elfactordelapublicidaddesempeñaunpapelimportantenosoloentérminosderecuerdodemarca,sinotambiénentodoelfunneldemarketingdelasmarcasdelaEC.Comocabeesperar,lasmarcasqueinviertenmásenanunciosygananmayornotoriedadsonmáspropensasasermejorconocidas,consideradasyusadasporlosconsumidores.EstudiamoslosfunnelsdemarcasdelaECen4sectores,transporte,hostelería,serviciosysectorfinanciero.Sololosfunnelsdemarketingdelas4marcasenelsiguientegráficoarrojaronresultadosestadísticamentesignificativos.Ningunamarcadelsectordelosservicios,comoporejemplo,Helpling,Etece,etc.hadesarrolladocompletamentesufunneldemarketing.Estoimplicaque,aligualqueenlossectorestradicionales,lapublicidadsiguesiendofundamentalparaconvertiralosconsumidoresenclientes.

Para medir el Top-of-Mind (TOM) yelrecuerdoespontáneototaldemarcas,lespedimosalosconsumidoresquehabíanafirmadoconocernegociosdelaECquenombraranlosprimerosquelesveníanalamente.Las3mejoresplataformasdelaECresultaronserBlaBlaCar,AirbnbyUber.LosconsumidoressonmáspropensosarecordarmarcasdelaECconmayorescampañasdepublicidadypresenciaenlosmediosdecomunicación.EstoimplicaquelasmarcasyplataformasdelaECno deben limitar el alcance de sus estrategias de comunicación únicamente al ámbito digital. BlaBlaCarseanunciatambiénenlosmediosdecomunicacióntradicionales,comolaradioylatelevisión,canalesquesonmásadecuadosparallegaraunpúblicomásamplioyaumentarlanotoriedaddelamarcaengeneral.

51

61

6

17

4

11

Datosen%Base:ConocenempresasdelaEC

Figura35.TopofMindyRecuerdoEspontáneototaldemarca

ToM

Totalespontáneo

Top-of-mind (tom) y recuerdo espontáneo total de marca

70

60

50

40

30

20

10

0


El funnel de marketing completamente desarrollado por las grandes marcas

Más publicidad: mayores niveles de preferencia de marca y promociónLosquemásinviertenenlapublicidadsontambiénmáspropensosaconvertirseenlasmarcaspreferidasdelosconsumidoresyenlasmarcasqueellosrecomendarían,comosemuestraenelgráficoacontinuación.LasmarcaslíderesenlaEC,BlaBlaCaryAirbnb,seanuncianengranmedidaatravésdemúltiplescanales.Teniendoencuentaqueel46%delosconsumidoresdigitalesespañolesnousaríanmarcasdelaECanoserqueseanrecomendadasporalguiencercano(amigo,conocidoofamiliar),paraganarseguidoresinicialesestables,lasmarcasdelaECtienenquedarseaconocertantocomoseaposible.SoloentoncespodránemplearconéxitocampañasdeWoM,comoseseñalóanteriormente,paraaumentarsubasedeclientes.

AlgunasmarcasdelaECpuedenhaberdecididoinvertirúnicamenteenmarketingdigitalorenunciaralainversiónpublicitariatotalmente,yaquevivencómodamenteenelámbitodigital.Esteenfoqueseríaerróneo,yaqueelmodelodenegociodelaECesalgorelativamentenuevoparalosconsumidoresaligualquelasmarcasqueempleanlamisma.Losconsumidorestienenqueser,enunmismogrado,tantoinformadoscomoconvencidosalahoradeconsideraryadoptar.

Datain%(n=404)

Figura36.Funneldesarrolladoporlasgrandesmarcas

Conocimiento

Consideración

Usoreciente(últ.6meses)

Usohabitual

59

34

12

9

33

8

1

1

25

18

6

4

10

6

2

1


El 19% de los consumidores conocen la ec pero no la utilizan

Es fundamental que las marcas y plataformas de la EC se dirijan primero a los consumidores que están de alguna manerafamiliarizadosconelmodelodelaEC,peroquenoloutilizan.Deacuerdoconnuestrasestimaciones,alrededordel19%delosconsumidores,ounos5,8millones,conocenelmodelodelaEC,peronohanparticipadoenella.Estosconsumidoresrepresentanelpotencialnoexplotadoacortoymedioplazoparaelsector.Porlotanto,esimportantecomprenderlasrazonesporlasqueaúnnohanadoptadolaEC.

El 68% de los consumidores digitales españoles tienen la intención de utilizar la ec, pero también tienen preocupaciones sobre ella

Hemosencontradoqueel68%tienelaintencióndeutilizarlaEC,aunquetambiénexpresanciertaspreocupacionesrespectoalamisma.EsteporcentajeesmayorsiañadimosalosconsumidoresqueestánfamiliarizadosconlaEC,perodicenquenohanutilizadoningunaplataforma.CualquiertipodepreocupaciónpuedeconstituirunobstáculoimportanteparalaadopciónmásextendidadelaEC.

Recomendación21

30

11

14

5

6

3

4

Figura37.Recomendacióndemarcasdeeconomíacolaborativa

Datain%(n=404)

Tengolaintencióndeusary/oparticiparenlaEC

TengolaintencióndeusarlaEC,perotambiéntengociertas

preocupaciones

Actualmenteestoyapuntadoenalgunasplataformas,perotodavía

nolasheutilazado

HeutilizadoserviciosenplataformasdelaECalgunavez

UtilizofrecuentementeplataformasdelaEC

1917

5 3

27

68 75

4 0Datosen%

Figura38.Intencióndeparticiparenlaeconomíacolaborativa

Todos consumidores(n=404)

Familiarizados no usuarios(n=88)


Pedimosa losencuestadosquehablaran libreyabiertamentesobresuspreocupaciones.Estassonalgunasde lascosasquecompartieron:

Lasrespuestasabiertasfueroncategorizadasen 3 tipos de preocupaciones mayores,las cuales, en las propias palabras de losconsumidores,son:lafaltadeconfianzaenlasplataformasdelaEC;elmiedoylapercepciónderiesgoaluso; la faltade informaciónyexperiencia.Hayquedestacarquelosnivelesde dichas preocupaciones son más altosentrelosfamiliarizados-nousuariosdelaEC.EstastrescategoríaspuedenservircomounaguíageneralparacualquiergerentedenegociosqueestéintentandohacerfrentealaspreocupacionesdelosconsumidoresconlasplataformasdelaEC,yaseapormotivosdecaptaciónoretencióndeclientes.

Estoimplicaque,tantolacaptacióndeclientescomo las campañas de retención, debenorientarse a aliviar estas preocupaciones,tantosisonrealesyjustificadascomosisonsimplementepercibidas.

TOTAL (n=404)

FAMILIARIZADOS NO USUARIOS

(n=88)

Tienen preocupaciones sobre EC 273 66

% %

Desconfianza/Falta de confianza * 47 50

Miedo/riesgo percibido ** 30 41

Falta de información/experiencia*** 26 12

Garantías 9 14

Temas de legalidad/legitimidad 6 8

Otros 11 6

No sabe/No contesta 2 2

Figura40.Preocupacionessobrelaeconomíacolaborativaparalosconsumidores

Que los términos del contrato sean muy

parecidos

Hay mucho “listillo” que no tiene miramientos en

engañar al prójimo en favor de su beneficio

Desconfianza No me fío del uso No la conozco

Tendría que saber muy bien como funciona No estoy bien informada

El fraude y el engaño

Figura39.Preocupacionesdelosencuestados


Las salvaguardias preferidas: protección del consumidor y términos contractuales clarosTambiénprobamosdentrodelaencuestacuatrosalvaguardiaspotencialesqueamenudosemencionanenlosestudiossobrelaECenotrospaíses.Resultaquelosespañolessonfervientesdefensoresdesusderechoscomoconsumidoresylesgustaríatenerlaposibilidaddepresentarunareclamaciónounadenuncia—aligualqueenlaeconomíatradicional—y,deesemodo,verlascondicionescontractualesclarasyresponsabilidadeslegalesenlastransaccionescomerciales.

Este resultado fue consistente con otrohallazgodelaencuesta.Enunapreguntaqueaparecealprincipiodelcuestionarioonline,alosconsumidoresselespreguntabaenquémedidaestándeacuerdooendesacuerdoconelhechodequedeterminadosfactoresgeneran confianza entre ellos antes deapuntarse en plataformas de la EC, tal ycomo refleja el gráfico que se presenta acontinuación. Resultó que las garantíasofrecidasporlasplataformasdelaECsonmuchomásimportantesqueeldiseñoolareputacióndelosusuarios:

72

01020304050607080

Laproteccióndelosderechosdelconsumidor/usario

Lasresponsibilidadlegaldelusuario

Laproteccióndelosderechosdelproveedor

Elrankingylareputacióndelasplataformas

Ninguno/adeesto/asmeconvencería

39

54

15

33

Figura41.Porcentaje (%)deconsumidoresqueestaríanmásdispuestosaadoptar laECsihubieramecanismosmásclarosencuantoa:

0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0

Garantíasofrecidasporlasplataformas

PerfilesdeusuariosenRRSS

Eldiseñodelaplataforma

45

31

24


Los consumidores ven riesgos en la EC, pero también sus beneficios

Los españoles están dispuestos a compartir y pagar por tener acceso a muchos productos

Alconsiderarlaconsiderabledesconfianzahaciaestetipodeempresaentrelosconsumidoresespañoles,valelapenapreguntarseyresponderalapregunta:¿realmentepuedencreceryprosperarestosmodelosdenegocio?Larespuestaessí,pueden.Dehecho,losconsumidoresespañolesvenypercibentodoslossupuestosbeneficiosdelmodelodelaEC.LamayoríacoincideenquelaECpuedehacersuvidamáscómodayeficiente(61%),aligualquemásasequible(69%);queesmejorparaelmedioambiente(69%)yquefomentaunsentidodecomunidad(61%).Sinembargo,apesardereconocerestosbeneficios, lamayoríadeellos(61%)tambiénasocianriesgosalaEC.EsprobablequeestoconstituyaelmayordesafíoquelasempresasdelaECtenganpordelanteylamayordebilidaddelaquesuscompetidorestradicionalessepuedenaprovechar.Porlotanto,essumamenteimportantequelasempresasdelaECentiendanenprofundidadlosriesgospercibidosensusectorenparticular,yaseaalpormenor,respectodelcarsharing,oenhosteleríayrestauración.Soloentoncespodránafinarconéxitosusestrategiasdemarketingycomunicación,crecersubasedeclientesy,enconsecuencia,ampliartodoelsectordelaEC.

Losconsumidoresdigitalesespañolesestándispuestosacompartirypagarporelaccesotemporalamuchosartículos.Estehechofundamentaldeterminalapresenciadeloquenormalmentesellamaofertaydemandaenunaeconomíatradicional.Elsiguientegráficomuestraquealgomásdeunacuartapartedelosconsumidoresnocompartiríanipagaríaporelaccesoarecursos,serviciosomateriales.

0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0

Utilizarproductosy/oserviciosdelaeconomíacolaborativaesmejorparael

medioambiente

Laeconomíacolaborativadalugaraunmayorsentimientodecomunidad

LaEChacelavidamásasequible

Sientoquetodavíahaymuchoriesgoeestasplataformas

LaECpuedehacerlavidamáscómodayeficiente

69

69

69

61

61

Figura42.Porcentaje(%)deconsumidoresqueestándeacuerdoconlassiguientesafirmaciones:


Enelcasodeciertoselementos,talescomoautomóvilesyotrosvehículosoequipamientodeportivo,seobservaqueunnúmerodelosconsumidoresestándispuestostantoacompartircomoapagarporelaccesoaellos.Paraotrosartículos,losqueestándispuestosacompartirsuperanaquienesestándispuestosapagarporelacceso:clasesprivadasyotrosservicios,herramientas,bicicletas,equipamientodecamping,software/aplicaciones(musicales)/videos/juegos.Paratodoslosdemásartículos,losconsumidoresqueestándispuestosapagarsuperanennúmeroa losqueestándispuestosacompartir.Nosaventuramosapensarenestasobservacionessobrelostérminosdeofertaydemandaeinterpretarque:podríahabermásoportunidadesdelucro,siemprequelosusuariosqueestándispuestosacompartirlaofertaseanmenosquelosqueestándispuestosapagarporelacceso(demandapotencial).Cuantomayorsealademanda,mayorseráelpreciodemercado,ceterisparibus.Sedebetomarextremaprecauciónconestainterpretación,yaquelasnormasdelasplataformasECpuedenvariaryalgunasnisiquierapermitena losusuariossacarprovechomonetario.Enotroscasos,simplementepuedequenohayaunnúmerosuficientedeusuariosofreciendoaccesoaalgúntipoderecurso.Noobstante,estosdatospuedenservircomounaguíageneralparalosempresariosdelaECalahoradedirigirseconéxitoaemprendimientospotencialmenterentablesenlaEC.EncuantoalossectoresdeinterésparaE&Y, losdatosmuestranque:

1. Unnúmerocasiigualdepersonasestádispuestoacompartiropagarporelaccesoaloscochesyvehículos.EstosignificaqueelsubsectordetransportedelaECpuedeestaracercándoseaunafasedemadurezquedejapocoespacioparacrecer.

2. Másgenteestádispuestaapagarporelaccesotemporalaunaviviendaquecompartirsucasaconalguien.EstoimplicaquetodavíapuedehaberoportunidadesporllegarenelsubsectordelahosteleríaenlaEC.

3.Encuantoalosservicios,máspersonasestándispuestasacompartirsusserviciosquepagaraporellos.Estonoessorprendente,dadalaaltatasadedesempleoactual,juntoconlosrecortessalarialesencasitodoslossectores,lossalariosbajosdeniveldeentradaylosdemásaspectosdelacrisiseconómica.Estoimplicaque,potencialmente,elmercadodelosserviciosentrelosusuariosdelaECpodríallegarasermuycompetitivoencuantoalprecio.

4.Paraelsectordeproductosvendidosalpormenorydegranconsumo, losdatosproporcionadospuedenserclavepara lasgrandesempresasylosexpertosdelaindustriaalahoradepredecirquéelementospuedenlosconsumidorespotencialmenteempezaracompartirconmayor(omenor)frecuencia.Porejemplo,silasplataformasdelaECpermitenalosconsumidoresespañolescompartirequiposdecampingenmasa,estopuedepotencialmenteimplicarunacaídaenlasventasdeestetipodeequipamientos,loqueafectaríanosoloalosminoristasquelosvenden,sinotambiénalasempresasquelasproducen.

Clasesparticularesuotrosservicios

Herramientas

Electrónicas

Bicicletas

Cochesuotrosvehículos

Equipamiento&materialesdecamping

Domicilio(casa,piso,habitación,etc.)

Objetosyartículosdelhogar

Equipamientodeportivo

Software/aplicaciones

Música/vídeos/juegos

Mascotas

Ropa

Artículosdemoday/opersonales

Nodispuestoapagarpor/compartiracceso

36

28

363424

37

2634462645

34

26

392443

28

2723302640

20

173412

31

22

2826

Pagar CompartirFigura43.Disposiciónapagarocompartirrecursos


Conclusiones y recomendacionesAlolargodenuestroestudio,hemosexaminadolasperspectivasdeloslíderesenlaECyconsumidoresdigitalesespañoles.

ApartirdenuestrotallerconlosempresariosenlaEC,encontramosque:

• LamayoríacreequeloscambiostecnológicosseencuentranenelnúcleodelfenómenodelaECysonelprincipalmotorparalaadopcióndelaECentrelosconsumidores.

• LamayoríacreequelasindustriastradicionalesdebenadaptarsealfenómenodelaECyestándispuestosacolaborarconellosporelbienylasatisfaccióndelosconsumidores.

Apartirdelaencuestaanivelnacionaldescubrimosque:

• LosconsumidoresespañolessesientenmotivadosaparticiparenplataformasdelaECconelfindeganardinerooayudaraalguiennecesitado.Sinembargo,el46%deellosnoparticiparíaenplataformasdelaECamenosqueselasrecomiendealguiendeconfianza.

• LosespañolestiendenarecordarlasgrandesmarcasdelaECqueseanuncianmásatravésdemúltiplescanales.Sontambiénesasmismasplataformas(Airbnb,BlaBlaCaretc.)lasquehanlogradodesarrollarplenamenteunfunneldemarketingeinclusoconvertiresosresultadosenclientesqueprefierensumarcaylarecomiendan.

• Porlotanto,lapublicidadagranescalaatravésdemúltiplescanaleseselmétodorecomendadoparacrearnotoriedaddemarcaengeneral,yquemástardesepuedacombinarconcampañas“bocaaboca”.

• Unatercerapartedelosconsumidoresespañoles(34%)conoceelmodelodelaEClosuficientementebiencomoparanombrarunnegociodelaEC,sinembargo,soloel15%loutilizanenlaactualidad.Estosignificaqueel19%restante(esdecir,cercade6millonesdeconsumidores)sonelpotencialsinexplotarparaelcrecimientodelmercadodelaEC.EllosdebensereltargetdelasplataformasdelaEC.

• Loqueestáfrenandoaqueel19%restantesesubanalcarrodelaECsonpreocupacionesqueprovienendeladesconfianza,losriesgospercibidosylafaltadeinformaciónsuficiente,ofaltadeexperienciaconplataformasdelaEC.

• EstosconsumidoresdeclaranquepuedensermenosreaciosaadoptarlaECsihaygarantíasrelacionadasconlaproteccióndelosderechosdelosclientesysilascondicionescontractualessonclaras.Estotambiénesconsistenteconotrohallazgo:quelasgarantíasenlaorganizacióndelasplataformasdelaECsonloquemáslesimportaalosconsumidoresantesdeinscribirseenellas.

• Apesardequemuchosretosestánasociadosconlosriesgospercibidosyconlascampañasdecomunicaciónquetendríanquedirigirseaellos,lamayoríadelosconsumidoresespañolestambiénreconocenquehaybeneficiosenlaEC.

• Lamayoríadelosconsumidoresdigitalesespañolestambiénestándispuestosacompartirypagarporunagamaampliadeartículosyservicios,siseofrecenenplataformasdeEC.Porlotanto,orientarseaellosatravésdeunaacciónconcertadademarketingynegociosseríaunamedidasensata.

COMPOSICIÓN DEL EQUIPO: KironRavindran,PhD.(Investigadorprincipal)ShaheenSamavati(AsistentedeInvestigación)KaloyanAndonov(AsistentedeInvestigación)DaphneBinioris(AsistentedeInvestigación)


Anexo 1. Personalizar la ruta para el desarrollo de una “Fuerza de trabajo digital”.Notodaslasorganizacionessiguenlamismarutaeneldesarrollodesu“FuerzadeTrabajoDigital”.Dependiendodeltipodenegocio,capacidadesinternasyrecursosdisponibles,lasorganizacionespuedendefinirprioridadesdiferentesytomarladecisióndededicarsusesfuerzosainiciativasdiferentes.Asípues,esdeesperarsequelasorganizacionesconsolidensuposiciónenunadimensiónantesdedecidirseamejorarsuposiciónencualquierade lasotrasdosdimensiones.KONE Elevators y Entercoms2soncasosilustrativosdecompañíasquehanalcanzadoaltosnivelesdesofisticaciónensusherramientasdemonitorizaciónycolaboración,asícomoensucapacidadanalítica,siguiendorutasdistintivas.

KONE,porejemplo,decidióseguirunarutaparaeldesarrollodeuna“FuerzadeTrabajoDigital”ensugrupodemantenimientodeelevadores,cuyaprioridadfueelusodeherramientasdemonitorización.Aestainiciativalesiguieronlaimplementacióndeherramientasdecolaboracióny,finalmente,elusodeanalíticasparamejorarlaproductividad(verFigura6).KONEdioinicioasuprocesoestableciendounaherramientademonitorizaciónquecapturabaeldesempeñodelosempleadosylosequiposdetrabajoenlaejecucióndesusactividades.Unavezestablecida,laherramientademonitorizaciónsirviócomoplataformaparaeldesarrollodeunsistemadecolaboraciónglobalquelespermitióalosempleadoscompartirexperienciasrespectoalasactividadesdemantenimientoysolicitudesespecialesdelosclientes.Finalmente,lainformaciónrecolectadaseutilizóparaeldesarrollodeunaherramientaanalíticaquefacilitaalosempleados,durantesutrasladoalasinstalacionesdeuncliente,informaciónsobrelasoluciónmásrelevantealrequerimientodeserviciosolicitado.Elusodeanalíticashapermitido,porejemplo,lareduccióndelostiemposderespuestayhaincrementadolaefectividaddelasactividadesdemantenimiento.

2KonetienesucasamatrizenHelsinki,Finlandia.EntrecomsesunacompañíamultinacionaldegestióndecadenasdesuministroconbaseenDallas,EE.UU.

ANALÍTICA: KONE desarrollóunaherramientaparainformaralosequiposdemantenimien-tosobrelassolucionesmásre-levantesalosrequerimientosdelosclientes.

A

M

C

A

C

M

A

C

M

Figura44.RutadeKONEElevatorsparaelDesarrollodesu“FuerzadeTrabajoDigital”

MONITORIZACIÓN:KONEiniciólamonitorizacióndeldesem-peñodelasactividadesdelosempleadosdemantenimientodeelevadores.

COLABORACIÓN:KONEestable-cióunsistemaglobalquepermi-tíaalosempleadosdemanteni-mientocompartirinformaciónyexperienciaenlasoluciónderequeriemtosdelosclientes.

AnexosPalancas Digitales y Productividad del empleado: El desarrollo de una “Fuerza de trabajo digital”


En contraste, Entercoms decidió seguir una ruta diferente. Lacompañíainiciosuprocesodedesarrollodela“FuerzadeTrabajoDigital” utilizando Spotlight, una herramienta de colaboración que permite que los empleados encargados de planificar lascadenasdesuministrointercambieninformaciónanivelglobal.La implementacióndeSpotlight fueseguidaporeldesarrollodeControlTowerAnalytics,unaaplicaciónquepermiterealizarmedicionesdelniveldeactividaddelosempleadosenSpotlight.Esta información ha permitido, por ejemplo, identificar losempleadosqueparticipanconmásfrecuenciaenactividadesde colaboración. Finalmente, la compañía implementó unaherramienta de monitorización para evaluar la calidad dela información registrada en Spotlight. Esta herramienta hapermitido hacer cambios para mejorar la forma en que losempleados extraen información de Spotlight y participan delsistemaconsuscontribuciones(verFigura7).

COLABORACIÓN:SistemaSpot-light para compartir conoci-mientosdeempleadosencar-gadosdelaplaneación.

ANALÍTICA: Entercoms desa-rrollóControlTowerAnalyticsparaidentificarempleadosmásactivos en el intercambio deinformaciónenlaplataforma“Spotlig”.

MONITORIZACIÓN: Entercomsestablecióunnuevosistemaparalamejorade `Spotlight´´hacien-doseguimientoalacalidaddelainformaciónregistradaenelsis-temaporlosempleados.

A

M

C

A

C

M

A

C

M

Figura45.RutadeEntercomsparaelDesarrollodesu“FuerzadeTrabajoDigital”


(1) (2) (3) VARIABLES LN_CAP LN_CA LN_CAP

ROLLING_NET_2 0.000361* (0.000212)ROLLING_NET_3 0.000301* (0.000160)ROLLING_NET_4 0.000234* (0.000128)CRISIS -0.244** -0.245** -0.249** (0.105) (0.105) (0.104)LN_LAG_ATQ 0.735*** 0.735*** 0.735*** (0.0186) (0.0186) (0.0186)LN_LIQUIDITY 0.218*** 0.217*** 0.217*** (0.0359) (0.0360) (0.0361)LN_LEVERAGE -0.157*** -0.157*** -0.157*** (0.0238) (0.0238) (0.0238)LN_REVTQ_ATQ 0.124** 0.125** 0.125** (0.0571) (0.0570) (0.0569)LN_CURR_RATIO -0.528*** -0.528*** -0.527*** (0.0983) (0.0984) (0.0984)CONSTANT 9.570*** 9.572*** 9.580*** (0.297) (0.297) (0.296)MEAR FE YES YES YESINDUSTRY FE YES YES YESObservations 434 434 434R-squared 0.876 0.876 0.876

Para poder dar un valor numérico al coeficiente creado porPRESS.RE. hemos efectuado un análisis de tipo estadísticosobrelamuestradedatosquehemosdescritoanteriormente.Asimismo,hemosutilizadounsistemaderegresiónlinealentrelacapitalizaciónbursátildecadacompañíaconnuestroíndexdereputaciónysusvaloreseconómicofinancieros.Parapoderreducirelimpactodeheterocedasticidadquepodíatenerlavarianciadelmodeloimplementado,hemosclusterizadoloserroresporcompañías.Elmodelotodavíapodíahabersufridolosefectosdelmercadoporloscuales,aunasubida/bajadadelmercado,lasempresasexperimentabanunefectosimilar.Porlotanto,hemosincluidovariablesqueteníanencuenta,tantoelefectodelacapitalizaciónderivadodel“tiempo”(lacapitalizaciónpodíatenerunefectoderivadoporunoomástrimestres), como de la pertenencia a un grupo industrial(ser parte de un grupo industrial como el textil o el deinfraestructuraspodíaserlacausadeunniveldecapitalizaciónmásqueotrosfactores).

Puesto que es posible averiguar en las dos tablas (Tabla 5y 6), todos los índex de reputación, independientementedel horizonte temporal utilizado, esto provocaba un efectosobreelniveldecapitalizaciónde lacompañía.Enespecial,todoslosindexeseransignificativosyconelmismosentido(positivo) sobre la capitalización bursátil. Aunque todosfueransignificativoshemosescogidoaquellosquecontabanconloscuatrotrimestres.Ladecisiónquehemostomadosepuedeexplicarbásicamentepordosrazones.Enprimerlugar,es posible notar cómo el coeficiente se estabiliza cuandoconsideramosloscuatrotrimestres:observamosunacontinuabajada del tamaño que representa el coeficiente del índexhastaelROLLING_NET_4ydespuésseestabilizaalrededordel0.0002.Ensegundolugar,creemosqueesimportanteadoptarunprincipiodeconservadurismo,porloqueconsiderarloquesehadichohacemásdeunañonosparecepocoapropiado,ya que es difícil que se haya valorado en los movimientosbursátilesactuales.

Anexo 2. Reputación corporativa y valoración de mercado

Tabla5


Descripción de las variablesVariable Dependiente (LN_CAP): logaritmonaturaldelacapitalizaciónbursátilenelúltimomesdeltrimestre

Variables de Interés:• ROLLING_NET_2:eslasumadelÍndexPRESS.RE.poreltrimestreobjetodeanálisisyelanterior.• ROLLING_NET_3: eslasumadelÍndexPRESS.RE.poreltrimestreobjetodeanálisisylosdosanteriores.• ROLLING_NET_4: eslasumadelÍndexPRESS.RE.poreltrimestreobjetodeanálisisylostresanteriores.• ROLLING_NET_5:eslasumadelÍndexPRESS.RE.poreltrimestreobjetodeanálisisyloscuatroanteriores.• ROLLING_NET_6: eslasumadelÍndexPRESS.RE.poreltrimestreobjetodeanálisisyloscincoanteriores.• ROLLING_NET_7: eslasumadelÍndexPRESS.RE.poreltrimestreobjetodeanálisisylosseisanteriores.

Variables de Control:• CRISIS:variabledicotómicaiguala1sielcrecimientodelPNBeneltrimestrefuenegativoy0alternativamente.• LN_LEVERAGE: sumadedeudaacortoylargoplazodivididaporelvalordelTotalActivodeltrimestreanterior.• LN_LAG_ATQ:logaritmonaturaldelTotalActivodeltrimestreanterior.• LN_LIQUIDITY: cajaeinversionesacortoplazodivididasporelTotalActivodeltrimestreanterior.• LN_CURRENT_RATIO:logaritmonaturaldelratiodelCirculante(ActivoCirculante/PasivoCirculante).• LN_REVTQ_ATQ: logaritmonaturaldelosingresosdeltrimestredivididoporelTotalActivodeltrimestreanterior.

10BestPracticesinOperationalMobilityparaelretail

(1) (2) (3) VARIABLES LN_CAP LN_CAP LN_CAP

ROLLING_NET_5 0.000215* (0.000111)

ROLLING_NET_6 0.000221** (9.84e-05)

ROLLING_NET7 0.000251*** (8.80e-05)

CRISIS -0.254** -0.253** -0.241** (0.104) (0.104) (0.105)

LN_LAG_ATQ 0.735*** 0.734*** 0.734*** (0.0186) (0.0186) (0.0186)

LN_LIQUIDITY 0.217*** 0.218*** 0.217*** (0.0361) (0.0360) (0.0359)

LN_LEVERAGE -0.156*** -0.156*** -0.155*** (0.0238) (0.0238) (0.0238)

LN_REVTQ_ATQ 0.124** 0.124** 0.125** (0.0568) (0.0568) (0.0568)

LN_CURR_RATIO -0.526*** -0.526*** -0.527*** (0.0985) (0.0984) (0.0984)

CONSTANT 9.588*** 9.593*** 9.585*** (0.296) (0.295) (0.295)

YEAR FE YES YES YES

INDUSTRY FE YES YES YES

Observations 434 434 434

R-squared 0.876 0.876 0.876

Tabla6


SURVEY

Valorede1a10laimportanciadecadaunadelasBestPracticesparasunegocio11. Movilizacióndelaventafísica:12. Mobile Payments:13. m-Experience:Apps,RealidadAumentada,Smart Fitting Rooms & Wearables:14. m-Connectivity:UsodeiBeacons:15. UpyCrossellingvíamóvil:gammification:16. Dynamic Pricing:17. Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal:18. Gestióndecliente“omnicanal”:19. Mobile Big Analytics:20.Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude:

IndiqueconunaXsialgunadeestasBestPracticesyaestáenmarchaensuempresa:11. Movilizacióndelaventafísica:12. Mobile Payments:13. m-Experience:Apps,RealidadAumentada,Smart Fitting Rooms & Wearables:14. m-Connectivity:UsodeiBeacons:15. UpyCrossellingvíamóvil:gammification:16. Dynamic Pricing:17. Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal:18. Gestióndecliente“omnicanal”:19. Mobile Big Analytics:20.Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude:

IndiqueconunaXsialgunadeestasBestPracticesestáentrelosplanesdesuempresaparaelpróximoaño11. Movilizacióndelaventafísica:12. Mobile Payments:13. m-Experience:Apps,RealidadAumentada,Smart Fitting Rooms & Wearables:14. m-Connectivity:UsodeiBeacons:15. UpyCrossellingvíamóvil:gammification:16. Dynamic Pricing:17. Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal:18. Gestióndecliente“omnicanal”:19. Mobile Big Analytics:20.Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude:

TipodeRetailenelquetrabaja:

Cargo:

¡Graciasporsucolaboración!

Anexo 3. Las 10 mejores prácticas en Movilidad Operacional para el Retail


Lossiguientessonlosresultadosobtenidos,tantoagregadoscomoporcadaunodelosverticales.

RETAIL GENERALISTA:ValoracióndelaimportanciadecadaBestPractice:11. Movilizacióndelaventafísica:1012. Mobile Payments:813. m-Experience:Apps,RealidadAumentada,Smart Fitting Rooms & Wearables:814. m-Connectivity:UsodeiBeacons:715. UpyCrossellingvíamóvil:gammification:1016. Dynamic Pricing:917. Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal:718. Gestióndecliente“omnicanal”:1019. Mobile Big Analytics:720.Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude:7

BestPracticesyaenmarchaen2015enalmenos1/3delasempresas:• Movilizacióndelaventafísica.• Mobile Payments.• m-Experience:Apps,RealidadAumentada,Smart Fitting Rooms & Wearables.• m-Connectivity:UsodeiBeacons.• UpyCrossellingvíamóvil:gammification.• Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal.• Gestióndecliente“omnicanal”.• Mobile Big Analytics.

BestPracticesaimplementarparaelpróximoaño(2016)enalmenos1/3delasempresas:• Dynamic Pricing.• Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude.

MODA:ValoracióndelaimportanciadecadaBestPractice:11. Movilizacióndelaventafísica:912. Mobile Payments:613. m-Experience:Apps,RealidadAumentada,Smart Fitting Rooms & Wearables:314. m-Connectivity:UsodeiBeacons:515. UpyCrossellingvíamóvil:gammification:816. Dynamic Pricing:117. Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal:718. Gestióndecliente“omnicanal”:819. MobileBigAnalytics:720.Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude:9

BestPracticesyaenmarchaen2015enalmenos1/3delasempresas:• Movilizacióndelaventafísica.• Mobile Payments.• Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal.• Gestióndecliente“omnicanal”.


BestPracticesaimplementarparaelpróximoaño(2016)enalmenos1/3delasempresas:• m-Experience:Apps,RealidadAumentada,Smart Fitting Rooms & Wearables.• UpyCrossellingvíamóvil:gammification.• Mobile Big Analytics.• Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude.

ALIMENTACIÓN:ValoracióndelaimportanciadecadaBestPractice:11. Movilizacióndelaventafísica:512. Mobile Payments:713. m-Experience:Apps,RealidadAumentada,Smart Fitting Rooms & Wearables:714. m-Connectivity:UsodeiBeacons:715. UpyCrossellingvíamóvil:gammification:816. Dynamic Pricing:617. Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal:618. Gestióndecliente“omnicanal”:919. Mobile Big Analytics:620.Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude:6

BestPracticesyaenmarchaen2015enalmenos1/3delasempresas:• Mobile Payments.• Gestióndecliente“omnicanal”.

BestPracticesaimplementarparaelpróximoaño(2016)enalmenos1/3delasempresas:• Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal.• Gestióndecliente“omnicanal”.• Mobile Big Analytics.• Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude.

ELECTRODOMÉSTICOS/TELCOS:ValoracióndelaimportanciadecadaBestPractice:11. Movilizacióndelaventafísica:1012. Mobile Payments:313. m-Experience:Apps,RealidadAumentada,Smart Fitting Rooms & Wearables:914. m-Connectivity:UsodeiBeacons:615. UpyCrossellingvíamóvil:gammification:816. Dynamic Pricing:217. Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal:418. Gestióndecliente“omnicanal”:719. Mobile Big Analytics:520.Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude:1

BestPracticesyaenmarchaen2015enalmenos1/3delasempresas:• Movilizacióndelaventafísica.• m-Experience:Apps,RealidadAumentada,Smart Fitting Rooms & Wearables.• UpyCrossellingvíamóvil:gammification.• Gestióndecliente“omnicanal”.


BestPracticesaimplementarparaelpróximoaño(2016)enalmenos1/3delasempresas:• Mobile Payments.• m-Connectivity:UsodeiBeacons.• UpyCrossellingvíamóvil:gammification.• Mobile Big Analytics.

HOTELERíA/HOSTELERíA:ValoracióndelaimportanciadecadaBestPractice:11. Movilizacióndelaventafísica:612. Mobile Payments:813. m-Experience:Apps,RealidadAumentada,Smart Fitting Rooms & Wearables:1014. m-Connectivity:UsodeiBeacons:715. UpyCrossellingvíamóvil:gammification:416. Dynamic Pricing:917. Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal:518. Gestióndecliente“omnicanal”:1019. Mobile Big Analytics:820.Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude:1

BestPracticesyaenmarchaen2015enalmenos1/3delasempresas:• Mobile Payments.• m-Experience:Apps,RealidadAumentada,Smart Fitting Rooms & Wearables.• Gestióndecliente“omnicanal”.• Mobile Big Analytics.

BestPracticesaimplementarparaelpróximoaño(2016)enalmenos1/3delasempresas:• Movilizacióndelaventafísica.• m-Connectivity:UsodeiBeacons.• UpyCrossellingvíamóvil:gammification.• Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal.

BELLEZA:ValoracióndelaimportanciadecadaBestPractice:11. Movilizacióndelaventafísica:912. Mobile Payments:513. m-Experience:Apps,RealidadAumentada,Smart Fitting Rooms & Wearables:514. m-Connectivity:UsodeiBeacons:915. UpyCrossellingvíamóvil:gammification:516. Dynamic Pricing:817. Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal:918. Gestióndecliente“omnicanal”:719. Mobile Big Analytics:920.Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude:6

BestPracticesyaenmarchaen2015enalmenos1/3delasempresas:• Movilizacióndelaventafísica.• m-Connectivity:UsodeiBeacons.• Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal.• Mobile Big Analytics.


BestPracticesaimplementarparaelpróximoaño(2016)enalmenos1/3delasempresas:• Mobile Payments.• m-Experience:Apps,RealidadAumentada,Smart Fitting Rooms & Wearables.• UpyCrossellingvíamóvil:gammification.• Gestióndecliente“omnicanal”.

BANCA:ValoracióndelaimportanciadecadaBestPractice:11. Movilizacióndelaventafísica:1012. Mobile Payments:1013. m-Experience:Apps,RealidadAumentada,Smart Fitting Rooms & Wearables:214. m-Connectivity:UsodeiBeacons:815. UpyCrossellingvíamóvil:gammification:616. Dynamic Pricing:817. Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal:618. Gestióndecliente“omnicanal”:1019. Mobile Big Analytics:1020.Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude:1

BestPracticesyaenmarchaen2015enalmenos1/3delasempresas:• Movilizacióndelaventafísica.• Mobile Payments.• Gestióndecliente“omnicanal”.• Mobile Big Analytics.

BestPracticesaimplementarparaelpróximoaño(2016)enalmenos1/3delasempresas:• m-Connectivity:UsodeiBeacons.• UpyCrossellingvíamóvil:gammification.• Dynamic Pricing.• Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal.

FARMA/OTC:ValoracióndelaimportanciadecadaBestPractice:11. Movilizacióndelaventafísica:212. Mobile Payments:113. m-Experience:Apps,RealidadAumentada,Smart Fitting Rooms & Wearables:214. m-Connectivity:UsodeiBeacons:815. UpyCrossellingvíamóvil:gammification:816. Dynamic Pricing:117. Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal:118. Gestióndecliente“omnicanal”:919. Mobile Big Analytics:920.Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude:4

BestPracticesyaenmarchaen2015enalmenos1/3delasempresas:• Gestióndecliente“omnicanal”.• Mobile Big Analytics.

BestPracticesaimplementarparaelpróximoaño(2016)enalmenos1/3delasempresas:• Movilizacióndelaventafísica.• Mobile Payments.


EDUCACIÓN:ValoracióndelaimportanciadecadaBestPractice:11. Movilizacióndelaventafísica:712. Mobile Payments:113. m-Experience:Apps,RealidadAumentada,Smart Fitting Rooms & Wearables:414. m-Connectivity:UsodeiBeacons:515. UpyCrossellingvíamóvil:gammification:316. Dynamic Pricing:117. Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal:218. Gestióndecliente“omnicanal”:1019. Mobile Big Analytics:920.Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude:1

BestPracticesyaenmarchaen2015enalmenos1/3delasempresas:• Movilizacióndelaventafísica.• Gestióndecliente“omnicanal”.• Mobile Big Analytics.

BestPracticesaimplementarparaelpróximoaño(2016)enalmenos1/3delasempresas:• m-Experience:Apps,RealidadAumentada,Smart Fitting Rooms & Wearables.• m-Connectivity:UsodeiBeacons.

SERVICIOS A EMPRESAS:ValoracióndelaimportanciadecadaBestPractice:11. Movilizacióndelaventafísica:912. Mobile Payments:1013. m-Experience:Apps,RealidadAumentada,Smart Fitting Rooms & Wearables:614. m-Connectivity:UsodeiBeacons:515. UpyCrossellingvíamóvil:gammification:916. Dynamic Pricing:817. Gestiónpromocionalgeolocalizadaentiemporeal:818. Gestióndecliente“omnicanal”:1019. Mobile Big Analytics:1020.Gestióndeactivosvíamóvilyreduccióndelfraude:5

BestPracticesyaenmarchaen2015enalmenos1/3delasempresas:• Mobile Payments.• Gestióndecliente“omnicanal”.• Mobile Big Analytics.

BestPracticesaimplementarparaelpróximoaño(2016)enalmenos1/3delasempresas:• Movilizacióndelaventa.La Economía Colaborativa: Impacto y Oportunidad.


ANEXO A: Propuesta original de la investigación

IMPACTOS ECONOMICOSECONÓMICOS DE LA ECONOMíA COLABORATIVA.

Cadagerentedenegociosseenfrentaconladecisióndeasignardeformaeficientelosrecursosescasosencadamomento.Paraello,sehaevolucionadoysehancreadodiversasformasdeorganizaciónparaaprovecharlaseconomíasdeescala,tantoenlaproduccióncomoenlautilizaciónyelconsumo.Lapropiedadcomunalesunaformadehacerfrentealosrecursosinfrautilizados,perosufredelatragediadelosbienescomunes,esdecir,nadiequiereinvertircuandoelrecursonoespropiedaddenadie.Otrosparadigmaseconómicoscooperativoshanaseguradounamejorutilizacióndelosactivosydelaseconomíasdeescala.SepuedenencontrartestimoniosdeestaeficaciaenloskibutzimdeIsraelylosHoisdeVietnam.Sinembargo,yapesardelosbeneficiospotenciales,elconsumocolaborativo(Botsmanetal.,2010)haestadorelegadohastahacepocoapequeñaescalaydemaneralocal.

LapenetracióngeneralizadadeInternethaestimuladolaeconomíacolaborativa,aumentandosuimpactograciasalosteléfonosmóviles(Sacks,2011).LasestimacionesrecientessugierenqueAirbnb,elpopularsitiowebparacompartirhabitaciones,tieneinscritasmásde500.000habitacionesentodoelmundo(Café2013).Estoescomparableconlas650.000habitacionesdelInterContinentalydelHilton.Otraspáginascomogetaround.comyRelayRides.compermitenalosusuarioscompartirloscochesdeotroscuandonolosesténutilizando.Fonpermitealosusuariosacompartirsubandaanchanoutilizada,mientrasentaskrabbit.comyvayable.comcualquierapuedaserunempresario,poniéndoleunprecioasusconocimientos,yaseangeneralesoespecíficos.SeestimaquesoloenEE.UU.laeconomíacolaborativaasciendeaaproximadamente3-4milmillonesdedólares(Flury,2013).

Sibienlaeconomíacolaborativapermitealpropietariodeunactivosubutilizadogenerarunaganancia,esinteresantequeelexcedenteeconómicogeneradoporelintercambiodeestetipodeplataformashayademostradoextendersetambiénalrestodelasociedad.UnestudiorecienteencargadoporAirbnbafirmaquelashabitacionesalquiladasenParísdesdesuplataformacontribuyeron con 240 millones de dólares a la economía parisina el año pasado. Del mismo modo, también afirman habercontribuidoalaeconomíadeBerlín,conunacantidadde130millonesdedólaresyenlaciudaddeNuevaYorkconunaactividadeconómicaestimadaen632millonesdedólares(Airbnb,2013).

FACILITADORES DE LA ECONOMíA COLABORATIVA

Laconfianzaylaregulaciónsondosfactoresclaveparalaeconomíacolaborativa.Unavariableclavequepermiteesteintercambiodebienes,serviciosodineroeslaindicacióndelaconfianzaproporcionadaporlaplataforma.Lasidentidadesreales,autenticadasporFacebookocuentasdeLinkedin,ofrecenungradodeconfianzaquepermiteaalguienabrirlelapuertaaunextrañooinclusoprestarleelcoche.

Elsegundocomponenteclavequetieneunimpactosignificativoenlaasignacióneficientedebienesyservicioscompartidoseselpapeldelaregulación.Enelmercadodetransporteyserviciosdealojamientocompartido,hahabidoundebateactivoyunafuerteresistenciadelosproveedorestradicionalesdeserviciosyaestablecidos.Elargumentosubyacenteesquenotodosjueganconlasmismasreglasyaquelasempresastradicionalesestánsujetasaunamayorregulaciónquelasdelosnuevosparticipantes.Esportantounacuestióndeinterésparalosobservadoresdelaindustria,inversoresyacadémicosplantearsesienestecaso,laregulaciónobstaculizaorealmenteayudaalainnovación.¿Cuálessonlasformasquedebetomarestaregulación?

Crowdfunding como una alternativa viableUnsubapartadoimportantedelaeconomíacolaborativaeselcrowdfundingcomounafuentedecapital.Másalládelashabitacionesycochesnoutilizados,esdeigualinterésconsiderareldinerocomounactivosubutilizado.ActualmenteenEuropaesmuydifícilencontraroportunidadesyaccesoalainversióndebidoalasituacióneconómica.Antetalescircunstancias,elcrowdfundingofreceunaopcióndefinanciaciónalternativaeinteresantetantoparalosproveedoresdefondos,comoparalossolicitantesdelosmismos.

Teniendoencuentaeldesafíoperennealqueseenfrentanlosempresariosalahoraderecaudarfondossinavalesnihistorialdecrédito,elcrowdfundinghasurgidocomounaalternativaviablealcapitaldelosinversoresinstitucionales.Losemprendedorespuedenobtenerfinanciaciónporpartedeindividuos,aprovechandolamultitud,enlugardefinanciarseatravésdeintermediarioscomolosbancos(Schwienbacheretal.,2010).Lahistoriaampliamentecitadade«pebble»pusolaeficaciadelcrowdfundinga


la luz.Elfundadordel«Pebble»—un“reloj”queinteractuabaconunteléfonointeligente—necesitabaotros100.000dólaresestadounidensesparafinanciarlaproduccióninicial.Cuandonopudieronencontrarunpatrocinadordispuesto,decidieronbuscarfondosenkickstarter.com,lafamosaplataformadecrowdfunding.Alos40días,yahabíanrecaudadomásde10millonesdedólares.

Losmúsicosemprendedoreshanestadoutilizandosellaband.comparafinanciarsusálbumesdemúsica.Estaplataformahaayudadoamásde4.000músicosarecaudarmásde4millonesdedólares.Crowdrise.comsecentra,específicamente,enlarecaudacióndefondospararespaldarcausasbenéficas.Appbackrbuscadonantesquedeseeninvertireneldesarrollodeaplicacionesmóviles.Ningunodeestosejemplosteníarequisitosniprocesosdeevaluaciónderiesgodecréditoelaborados.Ladiferenciaclaveentrelosdosmodelosdefinanciación—institucionalfrenteabasedemultitud—eslamanera«impulsadaporelproceso»frenteala«impulsadaporelpueblo»parademostrarsolvencia.

SegúnKickstarter.com,sehangenerado1,5milmillonesdedólaresen2011,cantidadqueseduplicóen2012yqueteníaprevistoalcanzarlos5milmillonesdedólaresen2013,engranpartedelmercadoestadounidense(Massolution,2013).Enelcontextodeproporcionaraccesoalcapitalenunformatodemicrocrédito,kiva.orgyprosper.comlideranelgrupo.Loscasiunmillóndeprestamistasenkiva.orghanprestadomásde500millonesdedólaresenlosúltimosochoañosparafinanciarsolamenteaempresassociales.Duranteelmismoperíodo,losinversoresenprosper.com,elsitiodepréstamospeer-to-peer,hanprestadomásde600millonesdedólares.Tambiéntienenactivosinstitucionalespormásde40millonesdedólares(Light,2012).Losaltosrendimientosdeprosper.comtambiénhanempezadoaatraernosoloalainversiónprivadasinotambiénalosactoresinstitucionales.Entérminosdellevarliquidezaunmercadoestancado,elvalordecrowdfundingesbastanteevidente.

OBjETIVOS DEL ESTUDIO

Paraelpropósitodeesteestudio,queremosexaminarlosfacilitadoresdelaeconomíacolaborativaycompartirsusefectossecundarios.

Elestudiotendrácomoobjetivoexaminarelpapeldelaconfianzaylaregulacióndelaadopcióndeunmodeloparticulardelaeconomíacolaborativa.Acontinuación,tratarádemedirlosbeneficiosdelaadopcióndelaplataformaylosactoresdelaindustriatradicional.

Regulación

Confianza

VentajasAdopción de la Economía Colaborativa

Figura46.Objetivosdelestudio


ANEXO B: Presentación del kick-off

Figura47.PresentacióndelKick-OFF


ANEXO C: Informe del taller: identificar los motores de la economía colaborativa

Hallazgos preliminares:

RESPUESTAS INDIVIDUALES

- Los encuestados nombraron mayoritariamente los cambios tecnológicos como el principal motor detrás de la economíacolaborativa.

- Loscambioseconómicosycambiosdeactitudtambiénseconsideraronimportantes,ymuchosdelosencuestadosconsideranquelosdosfactoresestánestrechamenterelacionados.Lamayoríacoincidióenqueestosdosfactoressonfactoressecundariosrespectoalatecnología,perocreanelambienteadecuadoparaquelaeconomíacolaborativaprospere.

- Nohabíaunconsensoencuantoasi loscambiossocialessonunimportantemotorono.Muchosdijeronqueloscambiossocialesestánrelacionadosconcambiosdeactitud.

- Casitodoslosencuestadosdijeronqueloscambiosregulatoriossonunabarreraenvezdeserunmotorparalaeconomíacolaborativa.AlgunosseñalaronquecreenqueEspañavapordetrásdeotrospaísesenestamateria(porejemplo,laprohibicióndeUber).

El25demarzoorganizamosuneventoquereunióaloslíderesdelaeconomíacolaborativaenEspaña.Duranteeleventoobtuvimosfeedbackdelosparticipantessobredostemasprincipales:

1) Las fuerzas que impulsan la economía colaborativa.

2) Las posibilidades de cooperación y colaboración con las empresas tradicionales en cuatro sectores específicos: transporte, comercio minorista, hostelería y productos de consumo.

Alosencuestadosselesdieron5factoresprincipalesdeunposiblemarcoteórico,paraexplicarlosmotoresquehanllevadoalaadopcióndelaeconomíacolaborativaporpartedelosconsumidores:cambioseconómicos,cambiostecnológicos,cambiosenlaregulación,cambiossocialesycambiosdeactitud.Tambiénsepidióalosencuestadosquecalificaranlaimportanciadecadafactorenunaescalade7puntosyjustificaransusrespuestasenunapreguntaabiertadespuésdevalorarcadafactor.Selespidió,acontinuación,crearunmapamentaldecómoestosfactoresestáninterrelacionadosycuálesfueronalgunasdelasafirmacionestípicasquepodríanayudaradefinirlosfactores.Acontinuación,sepresentandosejemplosdeestetipodecarteles:

Figura48.Imágenesdelmaterialdelaactividad


RESPUESTAS COLECTIVAS

• Loscambiossocialesydeactitudestabanestrechamenterelacionadosyejercíanlamayorinfluenciarespectoalasdecisionesadoptadas.

• Loscomentarios,queparecencapturarmejorestasconstrucciones,tienenqueverconlaaccesibilidad,—siendoestevalormásimportantequelapropiedad—elbeneficiodelacomodidad,yaquelosnativosdigitalessecomportandemaneradiferenteylapercepcióndequeelintercambioenlaECsevecomoalgodivertido.

Esnecesarioseguirtrabajandoenunaencuestamásgrandeparahacercualquierrecomendación.

Lossiguientesgráficosresumenlosresultadoscuantitativosdeestascalificaciones:

¿Competir o colaborar?Casitodoslosencuestadosdijeronquelosnegociostradicionalestienenqueadaptarsealaeconomíacolaborativadealgunamanera.Algunossugirieronentrardirectamenteen laeconomíacolaborativa,mientrasqueotrossugirieron lacolaboraciónconnuevasempresasystartupsuotrasmanerasdemejorarsuofertaexistenteyhacerlamáscompetitiva.

Porejemplo,algunosseñalaronquelasempresastradicionalestienenmuchoqueaprenderdelasstartupsentérminosdemarketing.Tienenqueir«creandounacomunidad,másqueunproducto.Elclientemanda,yhoymuchascompañíasnolovenasí»,dijoLuisMiguelRosadeCIONET.

MarioSánchezMoreno,deAlfa.Idijoquelasempresastradicionalesdebenir«acercandodemaneramásamableelservicioalusuario(marketing)”digitalizando”suofertayatenciónalcliente,ysiendomásactivosenlasredessociales».

MaríaÁlvarez,deSharingEspaña,estuvodeacuerdoyafirmóqueestasempresasdeben«adoptarlatecnologíaparaofrecermejoresproductosyservicios»,y«noponerbarrerasalainnovación».

Muchoshansugeridoquelasempresasdebenbuscarnuevasempresasparalacolaboración,peropocoshanexplicadocómo.UnaexcepciónfueJuanIgnacioGarcíadeCabifyquedijoquedichasempresasdebentenerencuentamodelosdenegociode«pagoporservicio/alquiler/usoenfracciones».«Incorporandoinventariodeterceros,ydespuésofrecereseinventarioatravésdeplataformasdesharingeconomy,incorporandosolucionestecnológicasqueincluyeranreputación,verificaciónyvaloraciónasusmediosdeventa».

Motores de la economía colaborativa valoración media (escala 1 - 7)

0 1 2 3 4 5 6 7


Cambioseconómicos

Cambiosdeactitud

Cambiossociales

Cambiosregulatorios

6.34

5.53

5.53

5.19

3.44

Figura49.Motoresdelaeconomíacolaborativa


DATOS ADICIONALES SOBRE LOS MOTORES:

Algunosofrecieronideasconcretasyejemplos:

«LascompañíasaéreaspodríanganarclientessillegaranaunacuerdoconempresatipoUber(sielquevuelaconIberiatraeotrocliente)MGMalserlarelacióndeotroestilo»MacarenaEstévez,Conento.

DavidSucardeTraitypusounejemploafirmandoque«VolkswagenArgentina lanzóunsitiodecarpooling interno,premiandoaquieneslousabanyluegolohicieronpúblicoyabiertoalacomunidad».Tambiénsugirióquelascompañíasdelsectordegranconsumodeberíanir«poniendoalserviciopúblicoplataformasquepermitanalagentevendersusartículosusados.Igualseestáhaciendosinellos,peropodríanaprovecharlo».

AlvandHajizadeh,deAcustomApparel-NYCdijoquelosminoristasdeberían«permitirmásespaciocompartido.Estecambiohacomenzado,peropuedeserllevadoalsiguientenivel,aldarespaciofísicoamarcasmenosreconocidasparavenderproductosamenorriesgoycoste».

«Lasempresasdebenasegurarsedequenopierdenoportunidadesdelaeconomíacolaborativayfacilitarlaellasmismas(sino,lovanahacerotros)»,dijoHajizadeh.

Figura51.Valoracióndadaalosmotoresdeadopción

Valoración dada a los motores de adopción (datos en %)

0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 1 0 0

Cambiossociales

Cambiosregulatorios

Cambioseconómicos


Cambiosdeactitud

6 38 44 3

13 25 9 6 9

53 31 13

6 6 22 66

6 19 59 9

Figura50.Distribucióndevaloracióndadaalosmotoresdeadopción

Distribución de valoración dada a los motores de adopción (datos en %)

0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 1 0 0

9 66 13 9 3

59 22 31 6 44

6 0 3 22 6

16 3

13

66 0 25 6

19 53 9 386

7

6

5

4

3

2

1

Cambiossociales

CambiosRegulatorios

Cambioseconómicos


Cambiosdeactitud

1

2

3

4

5

6

7


CAMBIOS DE ACTITUD«LacrisisglobalmásInternetfacilitaronuncambioenelpapeldelconsumidor,másabiertoa¡nuevas”tecnologías».JosebaCortázar,Homeaway.

«Lacrisisylossectoresineficientesllevanalagenteaencontrarnuevasformasdesolucionarymejorarsusvidas».ManuelAranco,Helpling.

«Lagentejovenapuestapor losmodelosdisruptivos.Creeque la sharing economy evita el enriquecimiento de lasmultinacionales.Piensanqueson losmodelosP2P». JorgeDinarés,MircoFocus(profesordeestrategia).

«Es una razón importante. Las personas que utilizan lasplataformas de la economía colaborativa quieren unaexperienciadeusuariodiferente.Sepreocupanmáspor lasostenibilidadyelmedioambiente.¿Porquéserpropietariocuando se puede acceder a los servicios y cosas?». MaríaÁlvarez,AsociaciónSharingEspaña.

«Laeconomíacolaborativatodavíanohallegadoatodalasociedadysonlosearly adopterslosquehancomprendidoeiniciadoelcambiodeactitud».AntonioHuerta,Beroomers.

CAMBIOS EN LA TECNOLOGíA«Intercambiarocompartircosas(materialesonomateriales)siemprehaexistido,peroeselaugeydesarrollodelatecnologíaloquehaexpandidoanivelglobalestefenómenoymultiplicadolasinteraccionesconlosdemás».MaríaÁlvarez,AsociaciónSharingEspaña.

«El“trueque”haexistidotodalavida.Latecnologíalohallevadoatodoelmundo».GabrielPazos,Mingles.

«Latecnologíapermitealaspersonashacerquesusnecesidadescoincidanconlascosasqueotrosofrecen».ElenaEscagedo,FT/IECLA.

«GraciasalatecnologíamóvileInternetsehanpodidoescalarmodelosdenegociodelasharing economy quehastaahoraeraninformales».JuanIgnacioGarcía,Cabify.

«Sinlasconexiones,interaccioneseinformacionesatravésdeInternetnosehabríadesarrolladoasí».MarioSánchezMoreno,Alpha.i.

«ParaconectardemaneraP2Paescalaglobal,latecnologíaeslaherramientaquepermitequecualquierapersonaaaccederaredes».PabloCarrión,Amovens/Spacebee.

CAMBIOS ECONÓMICOS:«Creoquelacrisiseconómicaolaaúndébilsituacióneconómicatienealgoqueverconeso,peronoeslarazónprincipal.Merefieroaquelaeconomíacolaborativasehabríadesarrolladoinclusoencondicioneseconómicasóptimasymuyfavorables».MaríaÁlvarez,AsociaciónSharingEspaña.

«Elprimermotivoeseconómico».GabrielPazos,Mingles.

«Porque según el tipo de negocio dentro de la economíacolaborativaesmásomenosimportante».MarcRaulin,LaColmenadicesí.

«Lacrisisescatalizador,nocausaeconómica».LuisTamayo,OuiShare.

«Enlaépocadecrisisenlaquevivimosseacelerayseimpulsaestemodelo,entreotros,centradosenelahorro».BárbaraYuste,SharingEspañaAdigital.

CAMBIOS REGULATORIOS:«Sientoquetodavíahaypocoscambiosyesmásunabarreraqueunfacilitador».MacarenaEstévez,Conento.

«Regulaciónhaidopordetrásylosmodelosdenegociosehandesarrolladoalmargendelamisma».JuanIgnacioGarcía,Cabify.

«Esunabarreraqueelviejomundoutilizatratandodedetenerelnuevomundo.Perderán».PedroGonzález.

«Creoqueelsectorviveaúnalgo“almargen”delaregulación,conlobuenoylomalodeestoendiversossentidos».OlgaBroto,noespecificado.

CAMBIOS SOCIALES:«No identifico aún cambios sociales radicales, solo losincipientes.Creoquevendránmásadelante.Eslaconsecuencia».JoséLuisFernández,IE/LOEWE.

«Lagentetienemásmovilidadyviajamásamenudo.Lasredessociales están convirtiéndose en digitales. Las tendenciasseestánconvirtiendoenglobales.UnaculturaglobalsehaaplicadoatravésdelasRR.SS.».ManuelAranco,Helpling.

«Loscambiossociales=cambiosdeconsumo=actitud».LuisTamayo,OuiShare.

«Ligadoaloscambiosdeactitud,elcambiosocialeselreflejo/productodelanterior».MarioSánchezMoreno,Alpha.i.

«El desencanto con el sistema económico-social del granconsumo y mercado de labor tradicional, y el aislamientosocialhanhechoquelasharing economy permitaunladomáshumanoalofrecerelcontactodirectoentrepersonas».PabloCarrión,Amovens/Spacebee.

Citaciones seleccionadas en relación a los motores


Relación entre los comentarios y los motores de cambio:

Comentario:Eldiagramadereddelapartesuperioresunarepresentaciónvisualdelarelaciónentrelosmotoresdelaeconomíacolaborativa(losrectángulosazules)ylasafirmacionesasociadasquecapturanelsignificadodeestosconceptos(loscírculosrojos).EltamañodelosnodosrepresentaloinfluyentesquesonencuantoalaadopcióndelaEC.

Estosmotoresseobtuvierondeunarevisióndeliteraturadelosmediosdecomunicaciónrelacionadosconelnegocio.Sinembargo,sededujolarelaciónentreestosmotoresatravésdelejercicioylaencuestadelosparticipanteseneltallerenungrancartel.

ECONOMIC

PeopleuseAirbnbUbertosavemoney116

Rentingoutroomallowsonetomakemoney

Thedesiretonotown

15MorevalueformoneywhenIrebt

ratherthanbuy

13Theenviroment

benefitsfromlowerconsumption

12 Accesstotheproductismoreimportantthanowningit

14 It´sconvenienttorentorborrowsomeoneelse´sapartment,car,toll,etc.

18 I´d rather buy a service on a sharingplatformsothatIcanhelptheneedy

ATTITUDE

SOCIETAL17 Tryingoutsomethingnew

3 Sharing and reusing isbetterfortheenviroment

10 Iuseitbecauseithasbeenrecommendedbyothers

4 Collaboratingisgoodforsociety

REGULATORY

TECHNOLOGICAL

Mobile phonehaveGPSinthem

11

Iuseitbecauseithasbeenrecommended

bymyfriends

5 Tradingserviceswithpeersisafunwaytomeetnewpeople

6 DigitalnativesareusedtodoingeverythingontheInternet

6PeoplebrowsetheInternetonmobilephonesdifferentlyfromonthePC8 Facebook profiles

giveasignaloftrust

Figura52.Relaciónentreloscomentariosylosmotoresdecambio

2


ANEXO D: Presentación del informe de estado a la junta consultora de GCC

Figura53.PresentacióndelinformedeestadoalajuntaconsultoradelGCC


ANEXO E: El cuestionario de la encuesta nacional de consumidores

Cuestionario 2015

Elmotivoporelquehasidoinvitadoaestaencuestaesparaconocersuopiniónrespectoatemasvariados.

Estimamosunaduraciónaproximadaentre10y12minutos.Leinvitamosaquerespondaaestaencuestaexpresandolibrementesuopiniónoconocimientosobrelosdiversostemas.Susrespuestasserántratadasdemaneraconfidencial,yagrupadasconlasdeotraspersonasqueestáncolaborandoenelestudio.MuchasGracias.

Gatos 1 FINDEENTREVISTA

Playas 2 FINDEENTREVISTA

Personashaciendodeporte 3

• A0. Ahora le vamos a enseñar una imagen: ¿Qué imagen acaba de ver? RESPUESTA ÚNICA

• A1. Para empezar, por favor, indique su género RESPUESTA ÚNICA

• A2. Por favor, indique su edad: (Programación:Codificaredadparaseguimientodecuotas)

• A3. ¿Cuántos habitantes tiene el municipio donde Vd. reside? Marque, por favor, el intervalo más aproximado al número de habitantes de este municipio en la siguiente escala.

HOMBRE 1 COMPROBARCUOTAS

MUJER 2 COMPROBARCUOTAS

EDAD

Menosde16años FINENTREVISTA

De16a17años 1COMPROBARCUOTASDe18a24años 2

De25a34años 3

De35a44años 4

De45a54años 5

De55a65años 6

Másde65años 7

Menosde5milhabitantes. 1

Entre6mily10milhabitantes. 2




Entre101y250milhabitantes. 6


Entre501mily1millóndehabitantes. 8

Másde1millóndehabitantes. 9


• A4. Por favor, indique aquello que más corresponde con su situación actual:

Soltero/asinhijos 1

Soltero/aconhijos 2

Casado/asinhijos 3

Casado/aconhijos 4

Viudo/asinhijos 5

Viudo/aconhijos 6

Separado/asinhijos 7

Separado/aconhijos 8

• A5. ¿A qué provincia pertenece el municipio donde Vd. reside? Responda en el siguiente desplegable de provincias. PROGRAMACIÓN:DESPLEGABLECONTODASLASPROVINCIAS Programación:crearvariableocultaycodificarautomáticamenteáreasnielsenapartirderespuestasena3ycomprobarcuo-

tas.Verinstruccionesenarchivoexcel.

-A5.1HadichoqueresideenlaprovinciadeMADRID.¿Viveenalgunosdelossiguientesmunicipios?Porfavor,márqueloaunquelohayaespecificadoenalgunapreguntaanterior.

RESPUESTA ÚNICA Programación:soloalosqueharespondido“Madrid”enA5

Alcobendas 1Alcorcón 2BoadilladelMonte 3Brunete 4ColmenarViejo 5Coslada 6Getafe 7LasRozasdeMadrid 8Leganés 9Madrid 10Majadahonda 11MejoradadelCampo 12ParacuellosdeJarama 13Pinto 14PozuelodeAlcorcón 15Rivas-Vaciamadrid 16SanFernandodeHenares 17SanSebastiándelosReyes 18TorrejóndeArdoz 19TresCantos 20VelilladeSanAntonio 21VillanuevadelaCañada 22VillanuevadelPardillo 23VillaviciosadeOdón 24NINGUNODELOSANTERIORES 25


-A5.2HadichoqueresideenlaprovinciadeBARCELONA.¿Viveenalgunosdelossiguientesmunicipios?Porfavor,márquelo,aunquelohayaespecificadoenunapreguntaanterior.

RESPUESTA ÚNICA Programación:soloalosqueharespondido“Barcelona”enA5.

Badalona 1

BadiadelVallès 2

Barcelona 3

Castelldefels 4

CerdanyoladelVallès 5

Cervelló 6

CorberadeLlobregat 7

CornellàdeLlobregat 8

ElPapiol 9

ElPratdeLlobregat 10

EspluguesdeLlobregat 11

Programación:crearvariableocultaycodificarautomáticamenteáreasnielsenapartirderespuestasenA5,A5.1y/oa5.2-A6. Aproximadamente, ¿a cuánto equivalen sus ingresos brutos anuales? Por favor, indíquelos en la siguiente escala. Le

recordamosqueestamoscomprometidosatratartodassusrespuestasdeformaanónima.

Menosde10.000eurosalaño 1

Entre10.000y15.000eurosalaño 2








Másde50.000eurosalaño 10

L'HospitaletdeLlobregat 12

MolinsdeRei 13

MontcadaiReixac 14

Montgat 15

Pallejà 16

Ripollet 17

SantAdriàdeBesòs 18

SantAndreudelaBarca 19

SantBoideLlobregat 20

SantClimentdeLlobregat 21

SantFeliudeLlobregat 22

SantJoanDespí 23

SantJustDesvern 24

SantVicençdelsHorts 25

SantaColomadeCervelló 26

SantaColomadeGramenet 27

Tiana 28

TorrellesdeLlobregat 29

Viladecans 30

NINGUNODELOSANTERIORES

31


• A.7. Elija, por favor, de las siguientes titulaciones, la que mejor encaja con el mayor nivel de estudios que haya alcanzado.

Estudios Primarios incompletos(menosde5años) 1

Primarios completos (Hasta11-12años;EstudiospreviosalcomienzodeBachillerElemental;de1ºa6ºdeEGB;EducaciónPrimariaLOGSE:1ºa6º) 2

Secundaria Primer Grado: (12a16años;BachillerElemental;7ºy8ºEGB;1ºy2ºBUP;1ºa4ºESO) 3

Secundaria de Segundo Grado: (16a18años;3ºBUP,BachillerSuperior;BachillerLOGSE;COU;PREU;FP2;FP3) 4

Estudios de Grado Medio (DiplomaturasUniversitarias;2o3cursosaprobadosdelicenciaturas-Inge-nieríassuperiores) 5

Licenciaturas o Ingenierías Universitarias o Técnico de Grado Superior, Máster o Doctorado. 6

• A.8 Elija, por favor, de las siguientes opciones la que mejor encaja con su situación laboral actual.

Trabajoporcuentapropia

Trabajoporcuentaajena

Estudiante

Trabajocomoamo/adecasa

Jubilado/Pensionista/Prejubilado

Parado/desempleado

Sensibilidad social, económica y medioambiental Ahora,vamosapreguntarlesobretemasmuydiversosquenoestánrelacionadosconlaspreguntasanteriores.

S1.Porfavor,indíquenos,¿hastaquépuntoestádeacuerdoconlassiguientesafirmacionessobrecomprasquerealizaVd.?Utilicelasiguienteescaladel1al7,dondeel1significa“No estoy nada de acuerdo”yel7“Estoy completamente de acuerdo”.

ROTAR íTEMS

Cuandocomproproductosalimenticiospriorizolacalidad,independientementedelprecio.

1 2 3 4 5 6 7

Cuandocomproropa,laposibilidaddepodervestiralamodaesmiprioridad,independientementedelprecio.

1 2 3 4 5 6 7

Alahoradeviajarpormotivosdeocio,lacomodidadesprioritaria,independientementedelprecio.

1 2 3 4 5 6 7

Alahoradeviajarpormotivosdenegocios,lacomodidadesprioritaria,independientementedelprecio.

1 2 3 4 5 6 7

Alelegiralojamientodurantemisviajes,buscolujo,confortyexperienciasinolvidables,independientementedelprecio.

1 2 3 4 5 6 7


S2.Utilizandolamismaescala,porfavor,indíquenos,¿hastaquépuntoestádeacuerdoconlassiguientesafirmacionessobreasuntossocialesymedioambiente?

ROTAR íTEMS

Reducirelimpactomedioambientales,sobretodo,laresponsabilidaddecadaindividuo. 1 2 3 4 5 6 7

Resolver el problema de la pobreza en lasociedadeslaresponsabilidaddecadauno. 1 2 3 4 5 6 7

Encuantoaltemadesolidaridadentrelospaíses, España es un país desarrollado ydeberíaayudaralospaísesmáspobres.

1 2 3 4 5 6 7

Conocimiento Global del Consumo Colaborativo

T1.Ahora,levamosaenseñardostérminosnuevosyrecientes.

Consumocolaborativo

SharingEconomy

¿Recuerda habervisto, leídouoídoalgúnotro términosimilaraestos? Sino lo recuerda,por favor,escriba‘Ninguno’paracontinuar.

T2.Ahora,levamosamostrarunadefinicióndelaeconomíacolaborativa.Porfavor,léaladetenidamente.PROGRAMACIÓN:MOSTRARLADEFINICIÓNENT2,T3,T4yP1.

¿Teníaestadefiniciónyaasociadaconlotérminos“economíacolaborativa”,“consumocolaborativo”o“sharingeconomy”?

Sí,yateníalostérminosyladefiniciónasociados. 1

No,ladefiniciónesalgonuevoparamí,aunquehabíaescuchadolostérminosantes. 2

No,nohabíaescuchadonilostérminosniladefinición. 3

T3.¿Conocenegociosyplataformasonlinequeutilicenestemodeloysebasenenlaeconomíacolaborativa?

Sí,conozconegociosyplataformasonlinequeutilizanestemodeloydondelagentecomparteproductosyservicios. 1

Noconozconegociosniplataformasonlinequeutilicenestemodelo. 2


T4.Porfavor,indíquenosalgunasempresas/plataformasdelaeconomíacolaborativaqueCONOZCA,aunquesoloseaporelnombre.Programación:preguntarsoloalosquehandicho´sí´enT3.

1.

2.

3.

4

5.

Potencial del mercado

P1.¿Hautilizadoalgunavezalgunaplataformaonlinepara obtener acceso aproductos,serviciosoherramientas,asícomoparacompartirenlaeconomíacolaborativa?

Sí 1

No 2

P2. En las plataformas online de consumo colaborativo, ¿por cuáles de los siguientes productos, servicio, herramientas etc.estaría dispuesto a pagarparaobteneraccesotemporalaellos?Y,¿cuálesdeellosestarían dispuestos a compartirconotraspersonasenesasplataformas?

ROTAR íTEMS (SALVO CÓD. 99) Dispuesto a pagar para obtener acceso

Dispuesto a compartir con otras personas

Clasesparticulares/educación/otrosservicios 1 1

Herramientas 2 2

Electrónica 3 3

Bicicletas 4 4

Cochesuotrosvehículos 5 5

Equipamientoymaterialesdecamping 6 6

Domicilio(casa,piso,habitaciónetc.) 7 7

Objetosyartículosdelhogar 8 8

Equipamientodeportivo 9 9

Software/aplicaciones 10 10

Música/videos/juegos 11 11

Mascotas 12 12

Ropa 13 13

Artículosdemoday/opersonales 14 14Noestoydispuestoapagarporacceso/compartirningunodelosanteriores 99 99


Funnel de marketing de la economía colaborativa en 4 sectores.

F1.¿Cuálocuálesdelassiguientesplataformasdelaeconomíacolaborativaconoce,aunquesoloseadenombre?Porfavor,seleccionetodaslasqueconoceparacadaunodeloscuatrosectoresespecificados.

ProgramaciónpreguntasF1-F5:mostrarpantalladivididaencuatropartes,unaparacadaunodelos4sectorescon5opcionesencadaunaylaopción‘ningunadelasanteriores’comoexcluyentedelasdemásenelmismosector.EnF2-F5mostrarsololasmarcasquehandichoqueconocenenF1.Siseleccionanlaopción‘otra’enlaprimerapregunta(F1)queaparezcaloescritoenF2-F5.Verarchivosadicionalesparaloslogosdelasmarcas.

TRANSPORTE Cód. ALOjAMIENTO Y ALQUILER DE ESPACIO Cód.

BlaBlaCarUberRespiroOtra(porfavor,especifique)

1234

AirBNBSpotahomeShareDeskOtra(porfavor,especifique)

6789

Ningunadelasanteriores 5 Ningunadelasanteriores 10

SERVICIOS Y OBRAS FINANZAS Y FINANCIACIÓN

HelplingEteceFreelancerOtra(porfavor,especifique)Ningunadelasanteriores

1112131415

KickstarterGoFundmeGoteoOtra(porfavor,especifique)Ningunadelasanteriores

1617181920

F2.¿Encuálocuálesdelassiguientesplataformasdelaeconomíacolaborativaconsideraría participar o utilizarparacompartiroganardinero?

RESPUESTA MÚLTIPLE

F3. ¿En cuál o cuáles de las siguientes plataformas de la economía colaborativa ha participado o ha utilizado durante los últimos 6 mesesparacompartirocontrataralgúnservicio/producto?

RESPUESTA MÚLTIPLE

F4. ¿En cuál o cuáles de las siguientes plataformas de consumo colaborativo participa o utiliza habitualmente? Por favor,seleccionesolounamarcaencadasector.

RESPUESTA ÚNICA

F5.¿Cuálocuálesdelassiguientesplataformasdeconsumocolaborativoes su preferida?Porfavor,seleccionesolounamarcaencadasector.

RESPUESTA ÚNICA

F6. ¿Cuál o cuáles de las siguientes plataformas de economía colaborativa ha recomendado o recomendaría a un amigo,familiar,conocidoocompañerodeltrabajo?

RESPUESTA MÚLTIPLE


Drivers y moderadores de la economía colaborativaD1.Acontinuación,apareceránenpantallaafirmacionesquedescribenopinionesoimpresionesgeneralessobrelaeconomíacolaborativa.Nosgustaríaconocerlassuyas.Porfavor,utilicelaescaladel1al7dondeel1significa“Noestoynadadeacuerdo”yel7“Estoycompletamentedeacuerdo”.

ROTAR íTEMS

Lasempresasdelaeconomíacolaborativapuedenhacerlavidadeunomásasequible 1 2 3 4 5 6 7

Lasempresasdelaeconomíacolaborativapuedenhacerlavidadeunomáscómodayeficiente

1 2 3 4 5 6 7

Utilizarproductosy/oserviciosdelaeco-nomíacolaborativaesmejorparaelmedioambiente

1 2 3 4 5 6 7

Laeconomíacolaborativadalugaraunmayorsentimientodecomunidadentrelosusuarios

1 2 3 4 5 6 7

Sientoquetodavíahaymuchoriesgoenlasplataformasdeconsumocolaborativo 1 2 3 4 5 6 7

D2.Lassiguientesafirmacionesdescribenopinionesoimpresionessobreexperienciasconserviciosyproductosdelaeconomíacolaborativa.Porfavor,indíquenoshastaquépuntoestádeacuerdoconellas.Utilicelamismaescaladel1al7,dondeel1sig-nifica“Noestoynadadeacuerdo”yel7“Estoycompletamentedeacuerdo”.

ROTAR íTEMS

EstoymásdispuestoaconfiarenalguienenInternetsipuedoaccederasu(s)perfil(es)enredessociales

1 2 3 4 5 6 7

Noconfiaríaenunaplataformadeconsumocolaborativoanoserquemelorecomiendealgúnfamiliar/amigo

1 2 3 4 5 6 7

Preferiríacontratarunservicioenplatafor-mascomoladelaeconomíacolaborativaqueayudaraaalgunapersonasinempleoonecesitada

1 2 3 4 5 6 7

Creoqueunosepuedeganarlavidaeinclusoganardineroatravésdelaeconomíacolaborativa

1 2 3 4 5 6 7

Megustaríaganardineroconartículosycosasqueposeoynoutilizomucho 1 2 3 4 5 6 7

Prefieroteneraccesotemporalque,porelcontrario,poseerciertascosasyartículos 1 2 3 4 5 6 7


D3.Acontinuación,apareceránenpantallaafirmacionesquedescribenopinionesoimpresionesgeneralessobrelasplatafor-masonlinedeconsumocolaborativo.Nosgustaríaconocerlassuyas.Porfavor,utilicelaescaladel1al7dondeel1significa“Noestoynadadeacuerdo”yel7“Estoycompletamentedeacuerdo”.

ROTAR íTEMS

Eldiseñoyelinterfazdelasplataformasquemebrindanconfianza 1 2 3 4 5 6 7

Lasgarantíasofrecidasporestasplatafor-masquemebrindanconfianza 1 2 3 4 5 6 7

Losperfilesdelosproveedoresenlasredessocialesquemebrindanconfianza 1 2 3 4 5 6 7

D4.¿ConcuálesdelassiguientesafirmacionesseidentificaVd.más? RESPUESTA ÚNICA

ROTAR íTEMS

Tengolaintencióndeusary/oparticiparenlaeconomíacolaborativa. 1

Tengolaintencióndeusarlaeconomíacolaborativa,perotambiéntengociertaspreocupaciones 2

Actualmenteestoyapuntadoenalgunasplataformas,perotodavíanoheutilizadoninguna 3

Heutilizadoserviciosenlasplataformasdelaeconomíacolaborativaalgunavez 4

Utilizofrecuentementeplataformasdelaeconomíacolaborativa. 5

D5.Hadichoquetodavíatieneciertaspreocupacionesacercadelaeconomíacolaborativa.¿NospodríaindicarcuáloCcuálessonestaspreocupaciones?Estaesunapreguntamuyimportanteparanosotros.Porfavor,escribaconelmayordetalleposible.Programación:preguntarsolosihanmarcadocod.2EnD4.

D6.Hadichoquetodavíatieneciertaspreocupacionesacercadelconsumocolaborativo.Porfavor,indiquesiestaríadispuestoausaralgunaplataformasihubieragarantíasparaello(seleccionetodasquecorrespondan):Programación:preguntarsolosihanmarcadocod.2EnD4.Respuesta múltiple (última opción excluyente).

Mecanismosmásclarosparaelrankingylareputacióndelasplataformas 1

Mecanismosmásclarosparalaproteccióndelconsumidor/usuariodelasplataformas(porejemplo,reclamación) 2

Mecanismosmásclarosparalaproteccióndelosquetrabajan/colaboranenlasplataformas 3

Mecanismosmásclarosparalaresponsabilidadlegaldelasplataformasencuantoalastransaccionescomerciales 4

NOESTARÍAdispuestoausarlasplataformasbajoningunodeestosconceptos 5

Muchasgraciasporsucolaboración.

• Botsman,R.,yRogers,R. What’s mine is yours: The rise of collaborative consumption HarperCollins,2010.

• Burtch,G.,yChan,J.“Reducing Medical Bankruptcy through Crowdfunding: Evidence from Giveforward.com,”en:WorkshoponHealthITandEconomics,Washington,DC,2013a.

• Burtch,G.,Ghose,A.,yWattal,S. “An Empirical Examination of the antecedents and Consequences of Contribution Patterns in Crowd-Funded Markets,”InformationSystemsResearch)2013b.

• Cafe,A.“Airbnb plans to be world’s largest hotelier,”:TheTelegraph,2013.

• EkhardyBardhi2015“The sharing economy is not about sharing at all,”:HBR,2015

• Flury,M.“The cash-strapped millennials using ‘sharing economy’,”:BBC,BBC,NewYork,2013.

• Kim,K.,yHann,I.-H.“Does Crowdfunding Democratize Access to Capital? A Geographical Analysis,” AGeographicalAnalysis(October1,2013))2013.

• Light,J.“Would You Lend Money to These People?”:TheWallStreetJournal,2012.Lin,M.,Prabhala,N.R.,yViswanathan,S.“judging borrowers by the company they keep: friendship networks and information asymmetry in online peer-to-peer lending,”ManagementScience(59:1)2013,pp17-35.

• Massolution“The Crowdfunding Industry Report.”

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Bibliografía



Índice de gráficos

Figura1.EspecialistasVsGeneralistas-Desempeño 16

Figura2.FuncionalidadesdelaTecnologíaparaeldesarrollodeuna“FuerzadeTrabajoDigital” 17

Figura3.RutaparaelDesarrollodeuna“FuerzadeTrabajoDigital” 18

Figura4.ResultadosdelaAplicacióndelModelodeMadurezparaunaMuestradeCompañíasconOperacionesenEspaña 22

Figura5.ResultadosdelaAplicacióndelModelodeMadurezparaunamuestradecompañíasespañolas 23

Figura6.PlaneacióndelaRutaparaelDesarrollodeuna“FuerzadeTrabajoDigital” 23

Figura7.CapitalizaciónBursátilysuscausas 30

Figura8.ObjetivosdelProyectodeInvestigación 31

Figura9.Prensa 31

Figura10.Procesodevaloracióndelosactivosintangibles 32

Figura11.MuestradelProyecto 32

Figura12.EfectodelasNoticiasdePrensa 34

Figura13.ListasdePalabrasPositivas/Negativas 34

Figura14.ListasdePalabrassupuestamentePositivasyNegativas 35

Figura15.ListasdePalabrasúnicamentePositivasyNegativas 35

Figura16.ResumendelprocesodecreacióndelÍndexdeReputación 36

Figura17.PRESS.RE.comosuma“rolling”delareputacióncreadaanteriormente 36

Figura18.LautilizacióndePRESS.RE. 37

Figura19.Digital and mobile influence by category 47

Figura20.Percentage of consumers who use social media during their shopping journey by category 48

Figura21.Marcascontiendaonlineporsectores 55

Figura22.MarcasconE-commerce 55

Figura23.MarcasconpresenciaenRR.SS.porsector 56

Figura24.Dispositivosparaaccederainternetporlosinternautasespañoles 57

Figura25.ActividadesfundamentalesenInternetatravésdelmóvilenEspaña 57

Figura26.Usodelmóvilotabletenelm-commerce 58

Figura27.Evolucióndenúmerodedispositivos/conexionesmóvilesenalgunospaísesseleccionados 59

Figura28.Digital and mobile influence on in-store sales 61

Figura29.Diagramamodelodetienda 77

Figura30.Diagramamodeloonmicanal 83

Figura31.BigData–which industry will harness? 85

Figura32. Fases del proyecto 103

Figura33.Motoresdelaeconomíacolaborativa 107


Figura34.Porcentaje(%)deconsumidoresqueestándeacuerdoconlassiguientesafirmaciones 111

Figura35.Top of MindyRecuerdoEspontáneototaldemarca 112

Figura36.Funneldesarrolladoporlasgrandesmarcas 113

Figura37.Recomendacióndemarcasdeeconomíacolaborativa 114

Figura38.Intencióndeparticiparenlaeconomíacolaborativa 114

Figura39.Preocupacionesdelosencuestados 115

Figura40.Preocupacionessobrelaeconomíacolaborativaparalosconsumidores 115

Figura41.Porcentaje(%)deconsumidoresqueestaríanmásdispuestosaadoptarlaECsihubieramecanismosmásclarosencuantoa 116

Figura42.Porcentaje(%)deconsumidoresqueestándeacuerdoconlassiguientesafirmaciones 117

Figura43.Disposiciónapagarocompartirrecursos 118

Figura44.RutadeKONE Elevators paraelDesarrollodesu“FuerzadeTrabajoDigital” 120

Figura45.RutadeEntercomsparaelDesarrollodesu“FuerzadeTrabajoDigital” 121

Figura46.Objetivosdelestudio 131

Figura47.PresentacióndelKick-OFF 132

Figura48.Imágenesdelmaterialdelaactividad 133

Figura49.Motoresdelaeconomíacolaborativa 134

Figura50.Distribucióndevaloracióndadaalosmotoresdeadopción 135

Figura51.Valoracióndadaalosmotoresdeadopción 135

Figura52.Relaciónentreloscomentariosylosmotoresdecambio 137

Figura53.PresentacióndelinformedeestadoalajuntaconsultoradelGCC 138

TablasTabla1.ÍtemsparaEvaluarelNiveldeSofisticacióndelasHerramientasdemonitorización 19

Tabla2.ÍtemsparaEvaluarelNiveldeSofisticacióndelasHerramientasdecolaboración 20

Tabla3.ÍtemsparaEvaluarelNiveldeSofisticacióndelaCapacidadAnalíticadelaOrganización 21

Tabla4.Encuestanacional 104

Tabla5. 122

Tabla6. 123


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