Ingineria Valorii În Proiecteledigilib.utcb.ro/repository/ccn/pdf/alassadyousefal.pdfde conceptele...

UNIVERSITATEA TEHNICĂ DE CONSTRUCȚII

BUCUREȘTI

FACULTATEA DE CONSTRUCȚII CIVILE, INDUSTRIALE ȘI AGRICOLE

DEPARTAMENTUL DE CONSTRUCȚII METALICE, MANAGEMENT, ȘI

GRAFICĂ INGINEREASCĂ

TEZA DE DOCTORAT

Ingineria Valorii În Proiectele

Investiționale

Value Engineering In Investment

Projects

ConducătorStiințific

Prof. univ. dr. ing. Nicolae POSTĂVARU

Doctorand

Ing. YOUSEFAL ASSAD

2016

Ingineria valorii in proiectele investitionale

2

CUPRINS

INTRODUCERE ..................................................................................................................... 4

CAPITOLUL 1: MANAGEMENTUL PROIECTELOR INVESTIȚIONALE .............................. 7

1.1. TIPURILE MAJORE DE PROIECTE ÎN CONSTRUCȚII ................................................................... 8 1.1.1. Proiectele rezidenţiale .......................................................................................................... 8

1.1.2. Proiectele instituţionale şi comerciale ................................................................................. 9

1.1.3. Proiectele industriale specializate ...................................................................................... 10

1.1.4. Proiectele de infrastructură ................................................................................................ 11 1.2. MANAGEMENTUL PROIECTELOR ............................................................................................ 12

1.2.1. Istoric al managementului proiectelor ............................................................................... 12

1.2.2. Procesele proiectului .......................................................................................................... 13

1.2.3. Domenii de activitate a managementul proiectelor ............................................................ 13

1.2.4. Echipe de management ale proiect ..................................................................................... 15

1.2.5. Ciclul de viaţă al proiectului .............................................................................................. 17

1.2.6. Surse de finanțare a proiectelor investiționale in Siria ...................................................... 20

CAPITOLUL 2: MANAGEMENTUL CALITĂȚII ÎN CONSTRUCȚII ..................................... 22

2.1. MANAGEMENTUL CALITĂȚII ÎN SIRIA........................................................................................ 27 2.2. ÎMBUNATĂȚIREA CALITĂȚII ...................................................................................................... 28 2.3. COSTURILE CALITĂȚII ............................................................................................................... 34

CAPITOLUL 3: MANAGEMENTUL COSTURILOR ÎN CONSTRUCȚII ............................... 35

3.1. CLASIFICAREA COSTURILOR PROIECTELOR .......................................................................... 37 3.2. FACTORII CARE INFLUENŢEAZĂ MĂRIMEA COSTURILOR ESTIMATE ..................................... 39

3.2.1. Factori ce influenţează mărimea costurilor în perioada de identificare şi stabilire a temei de proiectare .................................................................................................................................. 40

3.2.2. Factori ce influenţează mărimea costurilor în operarea proiectului ................................. 41 3.3. ANALIZA COSTULUI PRIN CICLUL DE VIAȚĂ AL PROIECTULUI (CVC) ............................... 43 3.4. CICLUL DE VIAȚĂ AL COSTURILOR(C.V.C) ............................................................................ 45

3.4.1. Costuri iniţiale .................................................................................................................... 47

3.4.2. Costuri viitoare ................................................................................................................... 48

3.4.3. Perioada de analiză ............................................................................................................ 50 3.5. VALOAREA ACTUALIZATĂ DE (CVC) ..................................................................................... 51 3.6. ESTIMAREA GENERALĂ LA UN PROIECT ÎN CONSTRUCȚII CONFORM .................................... 53

4.6.1. Informaţii generale de proiect ............................................................................................ 53

4.6.2. Estimarea generală ............................................................................................................ 54

3.7. ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI CONFORM LEGII NR.51 ÎN SIRIA ................................

CAPITOLUL 4: INGINERIA VALORII ÎN CONSTRUCȚII ..................................................... 62

4.1. ISTORIC DE INGINERIA VALORII ............................................................................................. 62 4.2. CONCEPTE ŞI OBIECTIVUL ANALIZEI VALORII ....................................................................... 64

4.2.1. Ce este valoarea? ............................................................................................................... 66

4.2.2. Domeniul de aplicare ......................................................................................................... 67

4.2.3. Beneficiile analizei valorii .................................................................................................. 67

4.2.4. Tipuri de funcţii .................................................................................................................. 69 4.3. FAZELE PLANULUI OPERAŢIONAL DE INGINERIA VALORII .................................................... 73

4.3.1. Faza 1: Informare............................................................................................................... 74

4.3.2. Faza 2: Analiza funcţiilor .................................................................................................. 74

4.3.3. Faza 3: Investigare ............................................................................................................. 76


3

4.3.4. Faza 4: Evaluare ................................................................................................................ 77

4.3.5. Faza 5: Dezvoltare ............................................................................................................. 78

4.3.6. Faza 6: Prezentare ............................................................................................................. 79

4.3.7. Faza 7: Implementare ......................................................................................................... 81 4.4. IMPLEMENTAREA INGINERIEI VALORII IN CONSTRUCȚII ....................................................... 82

4.4.1. Diagrama (TSAF) .............................................................................................................. 86

4.4.2. Formarea echipei de ingineria valorii ............................................................................... 90

4.4.3. Metode pentru analiza şi compararea alternativelor şi a afişa rezultatele ........................ 94

CAPITOLUL 5: STUDIU DE CAZ ............................................................................................... 98

5.1. INFORMAŢII GENERALE ALE PROIECTULUI ............................................................................ 98 5.1.1. Spațiile proiectului ............................................................................................................. 98

5.1.2. Costul proiectului ............................................................................................................... 99 5.2. FAZELE DE INGINERIA VALORII PE PROIECT .......................................................................... 99

5.2.1. Etape pregatitoare ............................................................................................................ 100

5.2.2. Faza de informare ............................................................................................................ 100

5.2.3. Analiza funcțiilor .............................................................................................................. 103

5.2.4. Faza de investigare ........................................................................................................... 107

5.2.5. Faza de evaluare .............................................................................................................. 108

5.2.6. Valoarea rezultată din ingineria valorii ........................................................................... 120

CAPITOLUL 6: CONCLUZII ȘI CONTRIBUȚII ..................................................................... 122

6.1. CONCLUZII .............................................................................................................................. 122 6.2. COMPANIILE DE CONSTRUCȚII ÎN SIRIA ȘI OBIECTIVELE LOR ................................................... 125 6.3. PROPUNERI ȘI RECOMANDĂRI: ................................................................................................ 127 6.4. CONTRIBUȚII ........................................................................................................................... 129

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 131

LISTA TABELE .......................................................................................................................... 133

LISTA FIGURI ............................................................................................................................ 134

ANEXE ......................................................................................................................................... 136


4

Introducere

Analiza valorii este o metodă de cercetare – proiectare sistemică, critică şi

creativă, care printr-o abordare funcţională urmăreşte ca funcţiile obiectului studiat să

fie concepute şi realizate cu cheltuieli minime – încondiţii de calitate care să satisfacă

necesităţile utilizatorilor (consumatorilor) în concordanţă cu cerinţele social-

economice.(1)

Ingineria valorii este o metodă orientată către eliminarea costurilor suplimentare

și neutile din orice produs sau serviciu încă din faza de concepţie şi proiectare. Analiza

valorii este singura metodă care reduce costurile, asigurând în acelaşi timp calitatea,

fiabilitatea, performanţa produsului şi cerințele clienţilor în scopul de a îmbunătăţi

valoarea prin folosirea tehnicii de analiză a valorii de către o echipă care include

diferiți specialiști.

Ideea managementului valorii este formarea unei echipe cu mai multe

specialități. Dupa ce începe faza de colectarea informațiilor se analizează aceste

informații, după care vine faza de investigare (Brain Storming), se evaluează toate

ideile și variantele proiectului ca să se aleagă cele mai bune alternative cu costuri

minime, iar la sfârșit pregătește echipa să anunțe și să prezinte rezultatul etapelor de

managementul valorii.

Analiza valorii se diferenţiază de alte instrumente de management sau de alte

metode de analize prin niște aspecte: (2)

Nu se face printr-o singură persoană, trebuie o echipa cu mai multe

specialități. Un exemplu, dacă avem un proiect pentru o școală atunci

echipa ar fi: inginer de construcții, arhitect, ingineri de instalații, inginer

de management, economist, director de școală și niște studenți.

Este o metodă care folosește o diagramă tehnică de analiza funcțiilor

care se numește Diagrama Tehnicii Sistemului de Analiză Funcţională

(TSAF), care este o structură care vizează organizarea

funcţiilor într-o manieră logică și ordonată, şi se poate să fi fost inspirat

de conceptele de structură defalcată de lucru (WBS) şi de metoda

drumului critic (CPM) cum se arată în figura 5.7.

Se concentrează nu numai pe costurile proiectului ci și pe calitatea

proiectului.

Se aplică în toate fazele proiectului.

Analiza valorii nu este doar o metodologie pentru o bună practică, nu

este un plan de revizuire de rutină şi nu este un program de sugestii, ci

este o abordare independentă a proiectelor.

(1) Conform STAS R 112721/1-79 (2) Carean M./ Analiza valorii proiectelor/ Suport de curs. Cluj -Napoca, 2010.


5

Am vrut să fac cercetarea mea în acest domeniu pentru că analiza valorii

ajută la:

Eliminarea costurilor inutile;

Economisire în bugetul proiectelor;

Creșterea cererii pentru resursele naturale;

Epuizarea resurselor;

Raționalizarea cheltuielilor;

Dezvoltarea științifică și evoluția tehnologiei au ajutat la aplicarea principiilor

de ingineria valorii;

Determinarea costurile reale și nu a celor inițiale.

Interesul față de un verset care zice: ((și nu ține mâna înlănțuită în jurul gâtului

tău, dar nici nu o întinde de tot, ca să rămâi ocărât și întristat)), adică nu trebuie

să fim zgârciți dar în același timp nu trebuie să fim nici risipitori ( CORAN pagina

285).

Studiile de analiza valorii au un domeniu larg de aplicare, cele mai obişnuite se

aplică la: (1)

produse (bunuri şi servicii)

procese de fabricaţie

proceduri administrative

studii organizaţionale

planificarea afacerilor

reinginerie

proiecte de construcţii

Prin teza mea am vrut sa explic limitele metodei arătând etapele acestei metode

prin șapte capitole care explică metoda:

Capitolul 1- Domenii de activitate a managementul proiectelor arată

în general ce sunt proiectele în construcții, sensul managementului și ce

este managementul valorii.

Capitolul 2- Managementul proiectelor investiționale, vorbește

despre proiectele investiționale ca planificare, etapele proiectelor

investiționale și ciclul de viață, cum și când luăm decizia investiției și

sursele de finanțare.

Capitolul 3- Managementul calității în construcții vorbește despre

managementul calității în construcții în general și în Siria în special,

despre îmbunătățirea calității și cum se reflectă acest lucru în cadrul

unui proiect cu mai multe beneficii.

Capitolul 4- Managementul costurilor în construcții, vorbește despre

managementul costurilor în construcții deoarece costul este o parte

foarte importantă în analiza valorii proiectelor. Am vorbit despre

calitatea costului și relația dintre ele și cum realizăm balanța dintre ele

adică nu vrem calitate extraordinară cu costuri mari și nedorite și nici


6

calitate proastă cu costuri mici. După ce am vorbit despre Ciclul de

Viață al Costului (CVC) care este un concept foarte important pentru că

analiza valorii se concentrează nu numai pe costurile de proiectare și

execuție ci și pe costurile din faza de operare și benificiere a proiectului

ca și costurile de întreținere, mentenanță, punere în funcțiune și consum

de energie, etc. În acest capitolul am făcut ESTIMAREA GENERAL la

un proiect construit în Siria și graficul financiar.

Capitolul 5- Ingineria valorii în construcți, detaliază analiza valorii,

etapele ei și tehnici importante care sunt folosite în acestă metodă ca și

diagramă tehnică de analiza funcțiilor (diagrama TSAF) și principiile

după care se formează și se selectează echipa de analiza valorii.

Capitolul 6- Studiu de caz, este un studiu de caz la un proiect real

construit în Siria, proiect pe care am aplicat analiza valorii.

Capitolul 7- Concluzii și Contribuții, este o concluzie și reflectă

importanța metodei pe piața construcțiilor si contribuția mea în această

teză.

(1) Carean M./ Analiza valorii proiectelor/ Suport de curs. Cluj -Napoca, 2010.


7

Capitolul 1: Managementul proiectelor investiționale

Proiectul este un efort pentru realizarea activităților și funcțiilor parțiale

interconectate cu fiecare secvențială și relații logice în funcție de drumurile care au un

început și un sfârșit și costurile specifice (depinde de volumul resurselor necesare,

umane și materiale, pentru realizarea acestor activități) până la atingerea tuturor

obiectivelor proiectului.

Cel mai scurt drum care include toate activitățile este numit drumul critic care

determină durata proiectului. Sfârșitul proiectului înseamnă finalizarea diferitelor

servicii sau crearea de bunuri noi. Proiectele au multe caracteristici comune, inclusiv:

Se desfaşoară la nivelul organizațiilor.

Sunt efectuate de personalul organizației.

Sunt constrânse de resurse, care de cele mai multe ori sunt limitate.

Sunt coordonate, planificate, organizate, executate și controlate.

Activitățile sau sarcinile sunt secvențiale și interdependente, au patru tipuri de

relații și sunt după cum urmează: (PMBOK, 4th Edition, 2008 (

Început - Sfârșit (FS): activitatea succesoare începe după ce se termină activitatea

predecesoare, exemplu (se toarnă placa după ce se termină de turnat stâlpii).

Început - început (SS): activitatea predecesoare începe cu activitatea succesoare,

exemplu (se construiesc zidurile la primul etaj în același timp cu turnarea plăcii la

al doilea etaj).

Sfârșit - Sfârșit (FF): activitatea predecesoare se termină odată cu activitatea

succesoare, exemplu (terminarea finisajelor clădirii odată cu terminarea lucrărilor

de șantier).

Sfârșit - Început (SF): activitatea predecesoare începecând se termină activitatea

succesoare. Aceasta se folosește foarte rar și numai de ingineri profesioniști în

programarea proiectelor.

Cele mai importante tipuri de proiecte sunt: spațiale, militare, agricole, politice.

Proiectele în general trebuie să îndeplinească niște caracteristici pentru a avea

profit: (1)

Să aibă un studiu de fezabilitate și un scop.

Organizaţia care finanţează proiectul trebuie să obțină un profit.

Să aibă obiective clare.

Activităţile să fie consecutive, logice și detaliate.

Să aibă monitorizare și control permanent.

Să folosească cele mai moderne metode și utilaje.

Nu trebuie să aibă modificări în faza de executare.

Să aibă o perioadă delimitată în timp.

Să beneficieze în mod continuu de resurse umane, materiale și financiare.

Să satisfacă dorințele participanților la proiect.


8

Să aibă o echipă de conducere formată din specialiști.

Să aibă o perioadă de garanție clară.

Să fie sustenabil și durabil.

Să contribuie la progresul și dezvoltarea domeniului.

1.1. Tipurile majore de proiecte în construcții

Când proprietarii sunt interesaţi de achiziţionarea doar a unui anumit tip de

instalaţie, trebuie să fie conştienţi de practicile industriale comune pentru tipul de

construcţie. De asemenea, proiectul industrial este un conglomerat de segmente şi de

produse destul de variat. Unii proprietari pot procura un proiect de investiții doar o

singură dată într-un timp lung şi au tendinţa de a căuta avantaje pe termen scurt. Cu

toate acestea, mulţi proprietari necesită achiziţionarea periodică de noi facilităţi şi de

reabilitare a investiţiilor existente. Este bine pentru ei să menţină sănătos şi productiv

industria de construcţii. Proprietarii au mai multă putere de a influenţa industria

construcţiilor decât îşi dau seama pentru că, prin acţiunile lor individuale, ei pot oferi

stimulente sau măsuri de descurajare pentru inovaţie, eficienţă şi calitate în

construcţiile lor. Este în interesul tuturor părţilor ca proprietarii să manifeste un interes

activ în construcţie şi să exercite o influenţă benefică asupra performanţei industriei.

Dupa metodele de achiziţionare şi serviciile profesionale, atribuirea contractelor de

proiecte şi de finanţare a proiectelor si proiectele în construcţii pot fi clasificate în

patru categorii majore:(2)

1.1.1. Proiectele rezidenţiale

Proiectele rezidenţiale includ case şi apartamente înalte. În timpul dezvoltării şi

construirii unor astfel de proiecte, dezvoltatorii sau sponsorii care sunt familiarizaţi cu

proiectul industrial, de obicei, servesc în calitate de cu proprietari şi preiau încheierea

acordurilor contractuale necesare pentru proiectarea, construcţia, amenajarea,

finanţarea şi vânzarea structurilor finalizate.

Proiectele rezidenţiale sunt executate de către arhitecţi şi ingineri, iar

instalaţiile sunt efectuate de constructorii care angajează subcontractanţi care au

specialiști mecanici, instalatori și electricieni.

Piaţa de imobiliare rezidenţiale este puternic afectată de condiţiile economice

generale, de legile fiscale, precum şi de politicile monetare şi fiscale ale guvernului.

Adesea, o uşoară creştere totală de cereri va provoca o investiţie substanţială în

construcţii, deoarece multe proiecte rezidenţiale pot fi pornite în locaţii diferite de către

persoane diferite şi de către dezvoltatori, în acelaşi timp. Această piaţă este foarte

competitivă, cu un potenţial de risc ridicat şi cu recompense mari.

(1) Constantin Opran, Sergiu Stan /Managementul proiectelor /Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2008. (2) Chris Hendrickson /Project Management for Construction/C. Hendrickson 1998.


9

Figura 1.1. Proiectele rezidenţiale

1.1.2. Proiectele instituţionale şi comerciale

Proiectele instituţionale şi comerciale cuprind o mare varietate de tipuri de

proiecte şi dimensiuni, cum ar fi şcoli, universităţi, clinici medicale, spitale, spaţii de

recreere, stadioane, lanț de magazine şi complexe comerciale, depozite, zgârie-

nori pentru birouri şi hoteluri. Proprietarii de clădiri, ar putea sau nu să fie

familiarizaţi cu practicile în industria construcţiilor, dar ei selectează consultanţi

profesionişti care asigură finanţarea lucrărilor construite în sine. Arhitecţii şi inginerii

de specialitate sunt deseori angajaţi pentru proiectarea unui anumit tip de

clădire, constructorii sau antreprenorii pot întreprinde astfel de proiecte.

În comparaţie cu rezidenţialele, proiectele instituționale și comerciale au costuri

mai mari şi o dorinţă de sofisticare a clădirilor, acest segment de piaţă este mai puțin

împărtăşit de alte concurenţe. Până la construirea unora dintre aceste clădiri este un

proces lung, care odată început va lua timp pentru finalizare, cererea este mai puţin

sensibilă la condiţiile economice generale. Prin urmare, există numai un număr limitat

de concurenţi, iar preţul de la o firmă pentru servicii nu face parte din strategiile

competitive pe piaţa locală.


10

Figura 1.2. Construcţiile instituţionale şi comerciale

1.1.3. Proiectele industriale specializate

Proiectele industriale specializate implică, de obicei, proiecte de foarte mare

amploare, cu un grad ridicat de complexitate şi tehnologie, cum ar fi rafinării de

petrol, mori de oţel, uzine chimice, uzine pe bază de cărbune sau nucleare.

Proprietarii, de obicei, sunt profund implicaţi în dezvoltarea unui proiect şi preferă să

lucreze cu proiectanți, constructori, astfel încât timpul total de finalizare a proiectului

poate fi scurtat. Ei doresc, de asemenea, să aleagă o echipă de proiectanți şi

constructori cu care proprietarul să dezvolte relaţii bune de lucru de-a lungul

anilor.

Astfel de proiecte sunt de un capital intensiv şi necesită o cantitate

considerabilă de planificare şi de timp pentru construcţie. Regulamentele

guvernamentale cum ar fi hotărârile Agenţiei pentru Protecţia Mediului şi Comisia de

reglementare în domeniul nuclear în Statele Unite pot, de asemenea, influenţa profund

deciziile privind aceste proiecte.

Figura 1.3. Proiectele industriale specializate


11

1.1.4. Proiectele de infrastructură

Proiectele de infrastructură includ proiecte cum ar fi autostrăzile, căi ferate,

tuneluri, poduri, conducte, sisteme de drenaj şi staţiile de epurare a apelor uzate.

Cele mai multe dintre aceste proiecte sunt proprietăţi publice şi, prin urmare, finanţate

fie prin buget oferit de stat sau din impozite. Această categorie de proiecte este

caracterizată de un grad ridicat de mecanizare care a redus forţa de muncă intensivă.

Inginerii şi constructorii sunt angajaţi în proiecte de infrastructură, de obicei,

extrem de specializaţi, deoarece fiecare segment al pieţei, necesită diferite tipuri de

competenţe. Cu toate acestea, cererile pentru diferite segmente de infrastructură pot

schimba saturarea pieţei privind unele segmente. De exemplu, ca proiecte disponibile,

autostrăzile sunt în scădere, unii contractori cresc forţa de muncă şi de echipamente în

domeniul mineritului, în cazul în care locurile de muncă sunt disponibile.

Figura 1.4. Infrastructură şi construcţii grele


12

1.2. Managementul proiectelor

1.2.1. Istoric al managementului proiectelor

Unul din primele documente despre managementul proiectelor îl reprezintă

cartea lui Archibald " Managementul proiectelor și programelor de înaltă

tehnologie"(1976). În carte, Archibald explică duarata de viață a unui proiect, astfel:

Fig.1.5. Fazele proiectului

Prima organizație profesională înființată în domeniul proiectelor, Institutul de

management al proiectelor (project management institute-PMI) din SUA, bazat pe

organizație non-profit dedicată studierii managementului de proiect, a fost inființată în

Pennsylvania în 1969.

Managementul de proiect este aplicarea de cunoştinţe, abilităţi, instrumente şi

tehnici de activităţile proiectului, în scopul de a satisface sau depăşi nevoile părţilor

interesate sau aşteptările de la un proiect. Reuniunea sau mai mare de nevoile şi

aşteptările părţilor interesate implică invariabil cererile concurente de echilibrare între:

Domeniul de aplicare (scop), timp, cost și calitate.

Părţile interesate cu diferite nevoi şi aşteptări.

Cerinţele identificate (nevoile) şi cerinţele neidentificate (aşteptările).

The PMI (Institutul de Managementul Proiectului 2000-SUA-o autoritate în

domeniu) defineşte managementul proiectului ca " aplicarea cunoştinţelor,

îndemânărilor, mijloacelor şi tehnicilor în activităţile proiectului pentru a îndeplini

cerinţile proiectului".

Termenul Management de proiect este folosit uneori pentru a descrie o

abordare de organizare pentru gestionarea operaţiunilor în curs de desfăşurare. Această

abordare, propriu-zis de management de proiecte, tratează multe aspecte ale

operaţiunilor în curs de desfăşurare ca proiecte, în vederea aplicării de management de

proiect acestora. Deşi o înţelegere de management de proiect este, evident, esenţială

pentru o organizaţie, care este de gestionare de proiecte.

Management de proiect în construcții cuprinde un set de obiective care ar putea

fi realizate prin punerea în aplicare a unei serii de operaţiuni care fac obiectul unor

constrângeri de resurse. Există potenţiale conflicte între obiectivele enunţate în ceea ce

priveşte domeniul de aplicare, cost, timp şi calitate, precum şi de constrângerile impuse

pe materialul uman şi a resurselor financiare. Aceste conflicte ar trebui să fie rezolvate

la debutul unui proiect pentru a face compromisurile necesare sau crearea de

alternative noi. Ulterior, funcţiile de gestionare ale proiectului pentru construcţie, în

general, includ următoarele:

Concept Definire Proiectare Producție InstalareTerminarea proiectului


13

1. Specificarea obiectivelor proiectului şi a planurilor, inclusiv delimitarea

domeniului de aplicare, bugetare, planificare, stabilirea de cerinţe de

performanţă şi selectând participanţii la proiect.

2. Maximizarea utilizării eficiente a resurselor prin intermediul achiziţiilor de

muncă, materiale şi echipamente în conformitate cu programul stabilit şi a

planului.

3. Punerea în aplicare a diferitelor operaţiuni printr-o coordonare corespunzătoare

şi de control de planificare, proiectare, estimare, contractare şi de construcţie în

întregul proces.

4. Dezvoltarea de comunicaţii eficiente şi mecanisme de soluţionare a conflictelor

între diferiţii participanţi.

1.2.2. Procesele proiectului

Managementul modern al proiectelor înglobează activitați organizate în cinci

procese tehnologice distincte.

Fig.1.6. Procese de proiect (1)

Procesele sunt compuse din trei elemente:

Intrările sunt punctele de plecare ale proceselor;

Instrumenteleși tehnicile sunt acţiunile sau metodele care sunt folosite pentru a

transforma intrările în ieşiri;

Realizările sunt rezultatele eforturile.

1.2.3. Domenii de activitate a managementul proiectelor

Managementul modern al proiectelor înglobează zece domenii de activitate, astfell:(1)

A. Scopul proiectului sau Managementul integrării proiectului

Managementul de integrare a proiectului determină obiective concurente şi

alternative proiectului în scopul realizării nevoilor şi dorințelor participanților în toate

etapele proiectului (planul de dezvoltare, execuție şi control).

B. Obiectivele proiectului

Managementul obiectivului determină toate lucrările necesare pentru a finaliza

cu succes proiectul și cuprinde etapele de finalitate, planificare, definire, verificare şi

control al tuturor modificărilor.

(1) Nicolae POSTAVARU, Gabriela DRAGHUCI, Cristina VASILICA ICOCIU, Managementul proiectelor cu

aplicare in construcţii Editura Matrix.ROM, Bucuresti 2011.

Inițiere Planificare ExecutareMonitoriza

re& Controlare

Închidere


14

C. Managementul timpului în proiecte

Managementul timpului de proiect determină durata proiectului și asigură

finalizarea proiectului. Include calcularea duratei fiecărei activități și determinarea

celei mai scurte perioade de timp pentru finalizarea proiectului (drumul critic). Uneori,

durata activităților este în strânsă legătură cu resursele proiectului.

D. Managementul costului în proiecte

Managementul costului de proiect se axează pe finalizarea proiectului în cadrul

bugetului aprobat. Acesta determină resursele necesare pentru a finaliza activităţile

proiectului și cuprinde mai multe tehnici generale de management (randamentul

investiţiilor, fluxul de numerar actualizat, analiza de recuperare şi altele).

Managementul costului trebuie să ia în considerare părerea participanților la proiect şi

decizia lor la crearea bugetului.

E. Managementul calităţii în proiecte

Managementul calităţii proiectului determină ca selectarea caracteristicilor

materialelor proiectului și calitatea lucrărilor să satisfacă dorințele participanților.

Trebuie să se respecte principiile managementului calității totale care determină

politica în domeniul calității, obiectivelor şi responsabilităţilor. Nerespectarea

cerinţelor de calitate conduce la consecinţe negative, eșecuri.

F. Managementul resurselor umane în proiecte

Managementul resurselor umane de proiect determină eficiența și capacitatea

persoanelor implicate în proiect (sponsori, clienți, contractori, supraveghetori, ingineri,

muncitori calificați). Îmbunătățește capacitatea şi dezvoltarea echipei.

G. Managementul comunicării în proiecte

Managementul comunicării în cadrul proiectului asigură colectarea, stocarea,

modificarea şi trimiterea finală de informaţii despre proiect. Acesta oferă legăturile

dintre elementele proiectului. Comunicarea în cadrul proiectului trebuie să se facă la

nivele similare de pregătire profesională. Managementul comunicării realizează ședințe

eficiente cu agende pregătite.

H. Managementul riscului în proiecte

Managementul riscului proiectului include procese necesare care identifică și

analizează răspunsul pentru factorii de risc ai proiectului. Cuprinde identificarea

factorilor de risc și măsurarea riscului. Elaborează soluţii pentru risc.

I. Managementul achiziţiilor în proiecte

Managementul achiziţiilor proiectului este responsabil pentru cumpărarea de

bunuri şi servicii. Cuprinde planificarea achiziţiei și a cererii, selectarea surselor,

administrarea şi încheierea contractului.

J. Managementul contractului

Managementul contractului înseamnă monitorizarea, controlul și urmărirea

proiectului. Presupune întocmirea actelor adiţionale și a contestaţiilor şi modificarea

contractelor întocmite pe parcursul proiectului.

Domeniile de utilizare a managementului proiectului pot fi numite ca fiind

caracteristici ale acestuia.


15

Cele cinci caracteristici principale ale unui proiect sunt: scopul, timpul, costul,

calitatea şi riscurile (1)

Cele cinci caracteristici secundare ale unui proiect sunt: resursele umane,

comunicarea, obiectivele, achiziţiile şi contractarea.

1.2.4. Echipe de management de proiect

Echipa de managementul proiectului este formată din manager de proiect și

departamente care au sarcinile de a gestiona proiectul în vederea realizării obiectivelor

lui.

Manager de proiect

Îndatoririle Managerului de Proiect:

Ia deciziile ce ţin de obiective (scop);

Ia deciziile conexe în legatură cu managementul resurselor (implicarea unor

resurse suplimentare etc);

Asigură şi supraveghează funcţionalitatea organizării proiectului;

Asigură funcţionalitatea mecanismelor de asigurare a calităţii;

Coordonează elaborarea Planului detaliat de desfăşurare a Proiectului;

Realizează analiza de risc: analiza riscurilor şi a posibilelor efecte ale

acestora, propuneri de măsuri corective;

Coordonează întocmirea de rapoarte.

Departamentul financiar este format din director, economist, consultant financiar

și contabil șef care stabilesc studiile financiare.

Îndatoririle Responsabilului financiar:

Asigură managementul financiar al proiectului;

Asigură derularea cheltuielilor prin contul sprecial constituit;

Întocmeşte rapoartele financiare şi cereri de rambursare;

Coordonează activitatea de achiziţii;

Urmăreşte contabilitatea proiectului..

Departamentul juridic are avocați care verifică actele adiţionale, contestaţiile şi

modificările de contracte, efectuate pe parcursul proiectului și rezolvă toate

problemele și plângerile din proiectul respectiv și obține autorizaţiile și pregătește

documentele pentru licitații.

Departamentul tehnic are în subordine ingineri cu diferite specializări care

realizează proiectele de construcție, arhitectură, mecanică și electrică, etc.,

identificarea tuturor activităților din proiect și stabilirea ordinii în care acestea

trebuie efectuate.

Estimarea timpului necesar pentru realizarea fiecărei activități, a timpului

necesar pentru realizarea întregului proiect și a timpului necesar finalizării

fiecărei activități.

Stabilirea flexibilității existente între activități din punct de vedere al

timpului și stabilirea activităților critice.


16

Alocarea resurselor și utilizarea acestora astfel încât proiectul să se

realizeze cât mai eficient posibil.

Stabilirea declarațiilor lunare cu managerii proiectelor pentru lucrările

făcute în șantier.

Monitorizarea progreselor, reacția rapidă la eventualele deviații de la plan.

Anticiparea problemelor și realizarea acțiunilor necesare pentru evitarea lor.

Întocmirea de rapoarte regulate cu privire la progres.

Departamentul calității și asigurării este format dintr-un director, șeful

compartimentului control, calitate, recepții și responsabilul cu activitatea

laboratoarelor de șantier care răspunde de:

activitatea compartimentului "control, calitate, recepţii";

nivelul de calificare al personalului;

aplicarea programului de asigurare a calităţii;

avizarea fişelor posturilor pentru şefii compartimentelor din subordine

Departamentul de resurse umane format din responsabil resurse umane,

inspector și asistent pentru înregistrarea și gestiunea documentelor cu privire la

angajați, ridică moralul angajaţilor şi creşte productivitatea firmei.

Departamentul de logistică are responsabili cu logistica și arhivă și realizează

procesele necesare pentru a asigura generarea în timp util şi necesar, colectarea,

diseminarea, stocarea, şi dispoziţia finală de informaţii şi rapoartele despre proiect

și guvernamentale. Acesta oferă legăturile critice dintre oameni, idei şi informaţii

care sunt necesare pentru succes.

Departamentul de transport este format din mecanici și tehnicieni care deservesc

toate echipamentele și mașinile necesare pentru realizarea proiectele și

compartiment pentru repararea acestora.

Fig.1.7. Echipe de management de proiect

(1) Nicolae POSTAVARU, Gabriela DRAGHUCI, Cristina VASILICA ICOCIU, Managementul proiectelor cu

aplicare in construcţii Editura Matrix.ROM, Bucuresti 2011.

managerul proiectului

departament tehnic

departamentul de calitații

departamentul financiar

departamentul juridic

departamnet de resurse

umane

departamentul de logistică

departamentul de transport


17

1.2.5. Ciclul de viaţă al proiectului

Achiziţionarea unui proiect in construcții reprezintă de obicei, o investiţie

majoră de capital, indiferent dacă proprietarul ei se întâmplă să fie o persoană fizică, o

societate privată sau o agenţie publică. Întrucât angajamentul de resurse pentru o astfel

de investiţie este motivat de cerinţele pieţei sau nevoile percepute, facilitatea este de

aşteptat să îndeplinească anumite obiective în cadrul constrângerilor specificate de

proprietar şi a regulamentelor relevante.

Cu excepţia pieţei imobiliare speculative, în cazul în care unităţile rezidenţiale

pot fi comercializate de către dezvoltatorul imobiliar, cele mai multe facilităţi

construite sunt făcute la comandă, în consultare cu proprietarii. Un dezvoltator

imobiliar poate fi considerat ca fiind sponsor al proiectelor de construcţie la fel de mult

ca o agenţie guvernamentală, poate fi sponsor al unui proiect public şi îl transferă la o

altă unitate de stat la finalizarea acestuia.

Fig.1.8. Ciclul de viaţă al proiectului (1)

Din perspectiva unui proprietar, ciclul de viaţă al proiectului poate fi ilustrat

schematic în Figura 1.8. În esenţă, un proiect este conceput pentru a satisface cerinţele

pieţei. Diferitele posibilităţi pot fi luate în considerare în faza de planificare concepție

ca de exemplu fezabilitatea tehnologică şi economică a fiecărei alternative va fi

evaluată şi comparată în scopul de a selecta cel mai bun proiect posibil.

Costurile alternativelor propuse trebuie să fie, de asemenea, examinate, iar

proiectul va fi programat cu privire la timpul necesar pentru finalizarea acestuia şi

pentru fluxurile de numerar disponibil. După domeniul de aplicare proiectul este clar

definit, proiectarea tehnică detaliată va oferi planul pentru construcţie, iar costul va

servi drept bază pentru controlul costurilor.

(1) Prof. univ. dr. Nicolae POSTAVARU, Gabriela DRAGHUCI, Cristina VASILICA ICOCIU/Managementul

proiectelor cu aplicare in construcţii/ Editura Matrix.ROM, Bucuresti 2011.


18

În etapa de achiziţii publice şi de construcţie, livrarea materialelor pe șantierul

proiectului trebuie să fie atent planificată şi controlată. După finalizarea construcţiei

există de obicei o scurtă perioadă de garanție atunci când aceasta este dată în folosință.

În cele din urmă, construcției este predată proprietarului, pentru ocupare deplină, până

când se termină durata sa de viaţă utilă şi este desemnată pentru demolare sau de

reconversie.

Principalele etape pentru managementul unei proiect de construcţii sunt cele

care se arată în Fig 1.9, care conţine mai multe detalii.:(1)

1. Cerinţele sau nevoile pieţei. Scopul acestei etape este acela de a defini

obiectivele şi scopul proiectului. Când un proprietar îşi dă seama că are nevoie

de o nouă construcţie, el trebuie să traseze obiectivele şi necesităţile bugetare.

El trebuie să stabilească, în mare, caracteristicile proiectului cum ar fi locaţia,

criteriul de performanţă, mărime, configurare, aranjament, echipare, servicii şi

alte cerinţe necesare pentru stabilirea aspectelor generale ale proiectului.

2. Planificarea conceptului şi studiul de fezabilitate. Planificarea conceptuală

se întinde până aproape de planificarea detaliată, deşi o cantitate semnificativă

de muncă de arhitect sau inginer poate fi necesară. Împărţirea muncii este,

practic, responsabilitatea proprietarului, deşi un proiectant profesionist poate fi

chemat pentru a oferi asistenţă şi sfaturi.

3. Proiectare şi inginerie. Obiectivul acestei etape este planul de construcţii şi

specificaţii. Această etapă include proiectarea arhitecturală şi inginerească a

construcţiei. Este necesară pregătirea finală a desenelor şi specificărilor pentru

întreaga construcţie. În realitate, proiectarea, achiziţia şi construirea se

suprapun achiziţiei şi construcţiei, începând pe segmentele sigure de îndată ce

desenele şi specificaţiile au devenit disponibile.

4. Achiziţia şi construcţia. Achiziţia se referă la comandarea, urgentarea şi

livrarea echipamentelor şi materialelor importante, în speceal cele ce implică

perioade de livrare mai îndelungate.Această funcţie poate fi rezolvată separat

faţă de procesul de construcţie în sine. Construcţia este, desigur, procesul prin

care proiectul se înalţă efectiv şi materialele şi echipamentul sunt puse la locul

lor, aceasta necesitând asigurarea forţei de muncă, echipamentelor de

construcţii, materialelor, proviziilor, supervizare şi administrare, lucruri absolut

necesare îndeplinirii proiectului.

5. Testarea construcţiei. După finalizarea construcţiei, de obicei există un timp

pentru testarea construcţiei, urmărirea comportării ei în timp.

6. Funcţionarea şi intreţinerea. În final, construcţia este predată proprietarului

pentru utilizare. Această etapă se bazează pe folosirea şi întreţinerea clădirii

fiind incluse şi posibilele renovări dacă este cazul.

7. Eliberarea clădirii: când durata de viaţă a clădirii expiră şi este planificată

pentru demolare sau transformare. Această etapă se referă la demolarea şi

posibila reciclare a materialelor sau a părţilor de clădire.


19

Fig.1.9. Etapele unei construcţii (1)

(1) Prof. univ. dr. Nicolae POSTAVARU, Gabriela DRAGHUCI, Cristina VASILICA ICOCIU/Managementul

proiectelor cu aplicare in construcţii/ Editura Matrix.ROM, Bucuresti 2011.

Cerinţele si nevoile pieţei

• Stabilirea obiectivelor și finalității proiectului

Planificarea conceptului şi studiul fezabilității

• Planul conceptual sau proiectarea preliminară

Proiectarea şi ingineria

• Planul construcției și detaliile acesteia

Achiziţia şi construcţia

• Terminarea construcției

Testarea pentru ocupare

• Acceptarea construcției

Operare și mentenanță

• Împlinirea duratei de viață

Renunțarea la construcție


20

1.2.6. Surse de finanțare a proiectelor investiționale in Siria

Investiţie înseamnă realizarea activităților care formează un proiect în scopul

obţinerii unor beneficii. Pot fi beneficii sociale, culturale, economice și administrative.

Investiţiile pot fi: investiții reale (proprietăţi, bunuri, echipamente) și investiții

financiare (titluri de valoare, plasamente bancare).

În sens restrâns, investiţia reprezintă totalitatea plăților pentru achiziţionarea de

noi active fixe (productive sau neproductive), pentru înlocuirea activelor fixe uzate,

dezvoltarea sau modernizarea activele fixe vechi.

În Siria la anii cincizeci, băncile publice siriene s-au reorganizat și și-au

concentrat activitatea în primul rând pentru a finanța anumite proiecte ale sectorului

public până în anul 1990. După acest an au apărut băncile private, iar băncile publice

au început să-și extindă sectoarele de activitate în toată țara și au finanțat proiectele

private, dar eficiența lor n-a fost ca a băncile private din cauza rutinei și a birocrației.

După anul 2000, a crescut numărul băncilor private care au reprezentat una

dintre cele mai importante surse de finanțare a proiectelor investiționale în Siria.

Băncile publice au pierdut din cota pieței în fața băncile private din cauza:

problemelor instituționale,

problemelor în guvernarea internă,

lipsei personalului calificat,

legislației și obstacolelor de reglementare.

De aceea, în viitor, dacă nu-și dezvoltă structura și strategia bancile private vor

rămâne singura sursă de finanțare.

Clasificarea surselor de finanțare în Siria: (1)

Fonduri publice - finanțarea investițiilor se poate face din următoarele

fonduri publice:

Bugetul de stat;

Bugetul asigurărilor sociale de stat;

Bugetul trezoreriei statului;

Bugetele instituțiilor publice finanțate integral din venituri proprii;

Bugetul fondurilor externe rambursabile;

Bugetul fondurilor care provin din credite externe contractate.

Credite bancare de la următoare bănci: (1)

Banca Comercială Siriană (BCS) este cea mai mare bancă din

Siria și a șaptea cea mai mare bancă arabă din lume, singura bancă

care are licență pentru a schimba valută străină în Siria și singura

bancă care face tranzacții cu piețele financiare și de capital la nivel

mondial. Banca BCS funcționează ca agent financiar al guvernului

și deține o cotă mare de rezerve în valută străină la nivel național.


21

Banca Imobiliară Siriană (BIS) este un specialist în finanțarea

pieței imobiliare, a construcțiilor publice și a altor proiecte cu alte

sectoare de activitate.

Banca de economisire,

Banca Populară de Credit,

Banca Cooperativă Agricolă,

Banca Industrială.

Surse proprii

Agenția de combatere a șomajului s-a inființat în decembrie

2001 pentru a combate șomajul și a crea locuri de muncă prin

planul cincinal pentru șomeri în scopul de a preveni migrația spre

zonele urbane și în scopul de a forma și dezvolta comunitățile.

Fundația Aga Khan este una dintre cele mai mari rețele de

dezvoltare privată din lume și are ca scop îmbunătățirea

condițiilor de viață și a oportunităților economice pentru

comunitățile și persoanele dezavantajate, în special în Africa și

Asia.

Alte surse private și donații.

Surse externe

Credite guvernamentale, de la băncile arabe și islamice sau de

la Banca Mondială.

Credite bancare de la Islamic International Bank, Arab Bank,

Audi Bank, Byblos Bank, etc.

Programul ONU pentru Dezvoltare,

Centrul de proiecte comerciale în Siria s-a înființat în anul

1996 realizează finanțare din partea guvernului sirian și a Comisiei

Europene.

Agenția Națiunilor Unite pentru refugiați

O altă sursă de viitor în activitatea investițională specifică marilor firme, va fi

ocupată de proiectele de parteneriat public-privat cuprinzând următoarele tipuri: (1)

a) Proiectare-construcție-operare(DBO);

b) Construcție-operare-reînnoire (BOR);

c) Construcție-operare- transfer (BOT);

d) Leasing-dezvoltare-operare (LDO);

e) Reabilitare-operare-transfer (ROT);

(1) International Finance Corporation (IFC)-Grameen-Jameel /final report for Microfinance market evaluation

in Syria/ USA 2008.


22

Capitolul 2: Managementul calității în construcții

Managementul calităţii este o teorie a lumii moderne. Apărut în S.U.A., în anul

1924, el a găsit în Japonia un teren excepţional de favorabil pentru a se dezvolta

începând cu anii ’50. Prin contribuţiile aduse la dezvoltarea managementului calităţii,

numele lui Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby şi Ishikawa rămân în

fruntea listei celor mai mari ai lumii în managementul calităţii. Printre ei se află şi

Josef M. Juran american de origine română.(1)

Deming defineşte calitatea ca “uniformitatea caracteristicilor și criteriilor şi

realizarea costurilor mici şi care corespunde cerinţelor pieţei” care trebuie realizată în

toate fazele procesului de fabricaţie a produsului.

Potrivit concepţiei lui Crosby calitatea înseamnă: (1)

Adaptarea la cerinţele clienţilor;

Calitatea se obţine prin prevenirea defectelor şi nu prin verificarea finală;

Obiectivul de performanţă trebuie să fie „zero defecte” şi nu „un produs bun”;

Calitatea se măsoară prin preţul nenconformităţii.

Juran pune accentul pe stabilirea unor obiective anuale specifice şi pe

formarea unor echipe care să le realizeze si defineşte Managementul Calităţii prin

funcţiile acestuia în termenii „trilogiei calităţii” şi cuprinde trei procese principale de

management: planificarea calităţii; ţinerea sub control a calităţii şi îmbunătăţirea

calităţii. Aceste categorii de procese sunt interdependente. Sunt autori care folosesc

termenul de „asigurare a calităţii în sens larg” în locul celui de management al calităţii,

incluzând atât aspect tehnice şi economice cât şi aspecte juridice, ergonomice şi

psihologice. Funcţiile sale de bază sunt în acest caz: planificarea, verificarea şi ţinerea

sub control a calităţii. (1)

Feigenbaum recomandă aplicarea unor metode care să asigure controlul total

al calităţii de către managementul firmei. (1)

Ishikawa consideră că îmbunătăţirea continuă a calităţii nu se poate realiza

decât prin implicarea tuturor compartimentelor şi a tuturor angajaţilor pe care îi

consideră „clienţi interni” iar pe beneficiari „clienţi externi”. (1)

Taguchi consideră necesar orientarea sistemului calităţii cu preponderenţă spre

proiectare pentru a obţine calitatea dorită de client şi a reduce pierderile posibile la

minimum. (1)

Tot în acest sens J. Kelada (1990) defineşte managementul calităţii: “un

ansamblu de activităţi având drept scop realizarea unor obiective, prin utilizarea

optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţi de planificare, coordonare,

organizare, control şi asigurarea calităţii”. El arată că obiectivele strategice se

realizează prin intermediul unor obiective operaţionale cum ar fi obţinerea unor

produse de calitate corespunzătoare, în cantitatea solicitată la termenul convenit şi care

să fie disponibile la locul dorit în condiţiile unor costuri minime. (1)

(1) Liviu Ilieş/ Management calităţii totale/Cluj-Napoca: Dacia, 2003.


23

Multe firme de succes definesc calitatea ca cea mai bună cale de satisfacere a

nevoilor şi dorinţelor clienţilor, ceea ce înseamnă „percepţia calităţii”. Clientul este cel

care evaluează calitatea, de cele mai multe ori, prin comparare cu cele mai bune

performanţe. (1)

Potrivit ISO 9000:2000, “Managementul calităţii determină politica,

obiectivele şi responsabilităţile pe care le implementează în cadrul sistemului calităţii

prin mijloace cum ar fi: planificarea calităţii, asigurarea calităţii, controlul calităţii,

îmbunătăţirea calităţii”. Planificarea calităţii înseamnă stabilirea obiectivelor şi

condiţiilor referitoare la calitate, precum şi condiţiile referitoare la aplicarea

elementelor sistemului calităţii. (1)

Calitatea nu înseamnă „cel mai bun”, ci înseamnă „cel mai potrivit faţă de

necesităţile clientului şi faţă de costuri”. Calitatea este gândită ca o strategie deoarece

constituie incontestabil un factor pentru obţinerea performanţelor în mai multe

domenii, şi anume: (2)

reducerea costurilor noncalităţii;

îmbunătăţirea imaginii comerciale a produselor/serviciilor şi implicit a firmei;

creşterea productivităţii globale a organizaţiei ca urmare a îmbunătăţirii

conducerii proceselor;

crearea unor noi posibilităţi de motivare a personalului.

În perioada în care companiile americane credeau că realizarea de produse de

calitate consumă bani, compania Motorola a dovedit că de fapt calitatea mare înseamnă

costuri mici, atunci când a realizat un profit mai mare cu 5-10% din veniturile anuale

folosind principiul 6 sigma. În trecut compania Motorola plătea mai mult de 20% din

costuri pentru corectarea calității slabe, adică o pierdere de 800 - 900 mil.dolari pe an.

Viața industriei construcțiilor dezvoltă zi de zi principiul Kaizen, concept

japonez lansat de Masaaki Imai (are semnificaţia: KAI = schimbare şi ZEN=pentru

mai bine iar traducerea este « îmbunătăţirea continuă ») care este foarte necesar și util

pentru îmbunătățirea materialelor de construcții pentru a avea calitatea și

caracteristicile optime, consum de energie redus și costuri mici.

În scopul unei riguroase abordări, este ataşată alături de schema de principiu a

sistemului de îmbunătăţire continuă a calităţii produselor, metodologia lui Deming de

tip PDCA («Plan –Do– Check-Act»).

Această tehnică explică îmbunătăţirea continuă a calităţii prin următoarele etape: (2)

Planificarea – se stabilesc obiectivele şi modalităţile organizaţiei, în sensul să

satisfacă cererea clienţilor şi politicilor organizaţiei;

(1) Liviu Ilieş/ Management calităţii totale/Cluj-Napoca: Dacia, 2003. (2) Andrei Octavian Paraschivescu /Managementul calităţii/ Iaşi,Tehnopress, 2006.

Efectuarea – se implementează procesele planificate;


24

Verificarea – se monitorizează rezultatele, obiectivele şi cerinţele asupra

produsului, se măsoară procesele produsului faţă de politici, obiective şi cerinţe şi

se raportează toate rezultatele;

Acţionarea – se elaborează şi se implementează strategii în scopul îmbunăţirii

continue a performanţelor procesului.

Îmbunătăţirea calităţii duce la creşterea eficacităţii şi eficienţei activităţilor şi

angajatorilor în scopul de a asigura avantaje sporite atât pentru organizaţie cât şi pentru

clienţii acesteia.

În concluzie, putem afirma că managementul calităţii devine responsabilitatea

tuturor nivelurilor de management din cadrul organizaţiei. Managementul Calităţii

presupune o dezvoltare organizaţională care să ofere garanţie atât clienţilor externi cât

şi clienţilor interni asupra calităţii produselor şi proceselor. Asigură un management pe

baze ştiinţifice a firmei şi facilitează înţelegerea sarcinilor şi responsabilităţilor de către

toţi angajaţii şi îmbunătăţirea continuă a întregii activităţi.

În funcţie de categoria de importanţă a construcţiei, conducerea şi asigurarea

calităţii se aplică prin : (1)

a. Sistemul de management al calităţii, conceput şi documentat pe baza

standardelor ISO 9000: pentru construcţii cu categoria de importanţă

(excepţională), (deosebită), (normală) finanţate de stat;

b. Planul calităţii, întocmit şi aplicat pentru lucrări cu categoria de importanţă

normală;

c. Atribuţiile responsabilului tehnic cu execuţia construcţiilor de importanţă

redusă;

Managementul calităţii proiectului determină ca selectarea caracteristicilor

materialelor proiectului și calitatea lucrărilor să satisfacă dorințele participanților.

Trebuie să se respecte principiile managementului calității totale care determină

politica în domeniul calității, obiectivelor şi responsabilităţilor. Nerespectarea

cerinţelor de calitate conduce la consecinţe negative, eșecuri. Responsabilităţile şi

obiectivele aferente proiectului se realizează prin «sistemul calităţii» care cuprinde:

(planificarea calităţii-asigurarea calităţii-controlul calităţii-creşterea calităţii.)

Managementului calităţii proiectului cuprinde procese majore care sunt puse în

evidenţă în figura 2.1. conform cu Standardul Român SR ISO 10006/noiembrie 2005:

Sisteme de management al calităţii.

(1) Andrei Octavian Paraschivescu /Managementul calităţii/ Iaşi, Tehnopress, 2006.


25

Figura 2.1. Procese ale managementului calității (1)

Fiecare proces are date de intrare, instrumente şi tehnici de realizare, fiecare

dintre aceste etape, prezintă următoarea structură:

1. Planificarea calităţii proiectului – identifică standardele de calitate relevante

(de referinţă) pentru proiect şi determină modalităţile de satisfacere a acestora

şi cuprinde:

Figura 2.2. Planificarea calității

(2)

2. Asigurarea calităţii proiectului – evaluează performanţele generale ale

proiectului pentru asigurarea că acesta va satisface condiţiile standardelor de

referinţă şi cuprinde:

(1) Andrei Octavian Paraschivescu /Managementul calităţii/ Iaşi, Tehnopress, 2006. (2) Project Management Institute (PMI) /A Guide To The Project Management Body Of Knowledge

(PMBOK) /4th Edition, 2008.

A. Intrări

1. Politica de calitate

2. Obiectivele stabilite

3. Descrierea produsului

4. Standarde şi reglementări

5. Ieşirile altor procese

B. Instrumente şi tehnici

1. Analize beneficiu / cost

2. Analiza comparativă şi adaptivă a pieţei

3. Diagrame de flux

4. Simulări

5. Costul calităţii

C. Ieşiri

1. Planul de management al calităţii

2. Definirea specificaţiilor de calitate

3. Liste de control

4. Intrări pentru alte procese


26

Figura 2.3. Asigurarea calității (1)

3. Controlul calităţii proiectului – monitorizează rezultatele specifice ale

proiectului pentru asigurarea că acesta va satisface condiţiile standardelor de

referinţă.

Figura 2.4. Controlul calității (1)

Fiecare proces cuprinde eforturi din partea unuia sau a mai multor membri ai

echipei, sau a altor structuri organizaţionale, în funcţie de necesităţile clientului și

proiectului.

(1) Project Management Institute (PMI) /A Guide To The Project Management Body Of Knowledge

(PMBOK) /4th Edition, 2008.

A. Intrări


2. Rezultatele controlului calităţii



1. Instrumente şi tehnici de planificare a calităţii

2. Audituri ale calităţii

C. Ieşiri

1. Creşterea calităţii

A. Intrări

1. Rezultatele activităţilor



4. Liste de control


1. Inspecţii

2. Diagrame de control

3. Diagrame Pareto

4. Eşantionare statistică

5. Diagrame de flux

6. Analize privind politica de vitor

C. Ieşiri

1. Creşterea calităţii

2. Elaborarea deciziilor

3. Corecţii

4. Completarea listelor de control

5. Procese de ajustare


27

2.1. Managementul calității în Siria.

Managementul calității în industria construcțiilor siriene, suferă de unele

deficiențe care au nevoie de o nouă formulare ca să asigure un nivel ridicat al calității

în proiectele sale asemănător cu țările dezvoltate.

Prin compararea realității actuale a managementului calității în industria

construcțiilor siriene cu realitatea managementului calității în industria construcțiilor

din țările dezvoltate și cu reglementările globale este clar că deficiențele și neajunsurile

sunt în următoarele aspecte: (1)

- Lipsa studiului de fezabilitate economică și planificarea financiară în

numeroase proiecte.

- Lipsa de caracterizare, performanțe și de a determina cerințele proiectului.

- Există un deficit în procesul de proiectare pentru că de multe ori se începe

studiul proiectului fără a se discuta mai bine cerințele legale și reglementare

ale proiectului și modalitățile de execuție.

- În majoritatea proiectelor nu sunt luate măsuri pentru verificarea studiului

de către o terță parte.

- Metoda de alegere a studiului pentru că se axează pe evaluarea financiară

fara a lua în calcul evaluarea tehnică.

- Lipsa de eficiență în sensul că se aleg contractori fără experiență în acest

domeniu de activitate și nu se selectează contractori care au experiență

anterioară mai bună.

- Nerespectarea cerințele și specificațiile de către contractor în scopul de a

căuta să obțină profit mai mare.

- Nu asigură materiale și echipamente necesare pentru construcții în timp util

într-o mare parte a proiectului.

- Echipa de supraveghere aplica control bun numai la finalizarea proiectului

și nu face toate testele necesare în faza de executie și se bazează doar pe

unele teste la finalul execuției când începe faza de recepție.

- Nu se folosesc metode științifice și programe de management care

controlează timpul și resursele proiectului.

- Lipsa coordonării între părțile participante la proiect (proprietar - proiectant

- contractor - supraveghetor) precum și absența unor cerințe contractuale

inclusiv un format eficient.

- Apariția defectelor la livrare nu pot fi pe deplin corectate sau costul cu

reparațiile este prea mare.

- Lipsa de orientări și proceduri pentru utilizarea corectă.

- Lipsa unor proceduri de control care descoperă defectele.

(1) Prof.eng.Nasreddin Khairul, Prof.eng.Mohamed Jalali, eng. Qusai Saleh, Quality management in

construction projects in Syria, E dition Damascus University, Journal of Science and Engineering, 2006.


28

2.2. Îmbunatățirea Calității

În managementul japonez îmbunătăţirea este analizată prin două silabe: “kai” și

“zen”, adică Kaizen, care înseamnă schimbare în bine sau îmbunătățirea continuă.

Mesajul strategiei Kaizen este că nu trebuie să treacă o zi fără să intervină o

îmbunătăţire în activitatea fiecărui salariat sau lucru în firmă. Credinţa potrivit căreia

îmbunătăţirea este o acţiune permanentă este profund înrădăcinată în mentalitatea

japoneză.

Masaaki Iamai cel mai bun specialist japonez în domeniul managementului

calităţii a lansat strategia îmbunătăţirii continue. El era preşedintele Corporaţiei

Cambridge din Tokio. În gândirea acestuia, Kaizen este un concept ca o “umbrelă”,

care asimilează principalele metode şi concepţii practicate în managementul calităţii

din Japonia (fig 2.5) şi a căror valoare este recunoscută pe plan mondial.

Strategia conceptului Kaizen se deosebeşte de metodele şi concepţiile

practicate în acest scop de managerii europeni şi americani. Superioritatea conceptului

constă în faptul că prin aplicarea strategiei paşilor mărunţi, resursele necesare sunt

nesemnificative.

Conceptul Kaizen caută salariaţii firmei, care sunt motivaţi și responsabili

pentru realizarea obiectivelor calităţii. Conducătorii firmelor japoneze îşi motivează

salariaţii și au grijă, prin rezolvarea unor probleme sociale cum sunt angajarea pe viaţă,

premii etc., pentru a deschide drumul către creativitate.

Figura 2.5. KAIZEN

(1)

(1)

Andrei Octavian Paraschivescu /Managementul calităţii /Iaşi,Tehnopress, 2006.


29

Figura 2.6.Cercul lui Deming

(1)

Întreprinderile care funcţionează pe baza modelului tradiţional de management,

orientat către produs şi profit, îşi asigură competitivitatea prin îmbunătăţirea

tehnologiilor şi a utilajelor, a materialelor, etc., în general, prin măsuri tehnice,

economice, organizatorice rezultate din inovaţii.

Caracteristicile acestui tip de îmbunătăţire sunt: (1)

- în procesul de îmbunătăţire sunt antrenate relativ puţine persoane, cu o

pregătire profesională bună, inventivi, având nivel ridicat de inteligenţă;

- antrenarea în acest proces este permanentă numai pentru angajaţii din

departamentele de cercetare, dezvoltare şi tehnică nouă, de regulă, specialişti cu

o pregătire înaltă. Ceilalţi angajaţi produc ocazional inovaţii;

- angajaţii de nivel ierarhic redus, muncitorii, au grad redus de participare;

- inovaţiile aplicabile care dau rezultate bune în proces şi au influenţă asupra

costurilor şi pieţei, se produc la intervale de timp relativ mari;

- producerea invenţiilor/inovaţiilor necesită investiţii importante;

Îmbunătăţirea continuă (Keizen), mecanism de management elaborat de către

japonezi, prezintă caracteristicile: (1)

- în procesul de îmbunătăţire sunt antrenaţi toţi angajaţii întreprinderii, fiecare

aducându-şi contribuţia pe măsura posibilităţilor proprii;

- antrenarea în procesul de îmbunătăţire este permanentă;

- necesită investiţii reduse;

- motivaţia personalului are un nivel înalt. Sunt motivaţii pentru reuşită, de

afiliere şi de competenţă. La baza acestei atitudini este o nouă cultură, o nouă

mentalitate.

(1)

Andrei Octavian Paraschivescu /Managementul calităţii /Iaşi,Tehnopress, 2006.


30

Dezvoltarea producţiei şi calităţii a determinat evoluţia relaţiei produs-client,

ajungându-se la necesitatea ca produsul să se adapteze clientului.

Îmbunătăţirea continuă este mecanismul schimbării şi presupune:

A. obiectivul strategic - satisfacerea clientului;

B. strategia schimbării - priveşte oamenii şi cultura. Determină o nouă

mentalitate;

C. cadrele de conducere trebuie să se implice în procesul îmbunătăţirii

continue;

D. obiectivul operativ - îl reprezintă calitatea cu componentele ei: calitatea

produsului, costurile, piaţa (vânzări şi servicii post-vânzare - C.C.P).

Dacă nu se realizează un produs de bună calitate, la costuri reduse şi nu se

asigură servicii post-vânzare de bună calitate, se reduc vânzările, se pierde

competitivitatea, se pierde piaţa.

Îmbunătăţirea calităţii se realizează pe baza unui diagnostic prin care se pot

descoperi cauzele neconformităţilor şi se pot furniza remedii pentru a le elimina.

Reprezintă progresul rezultat din orientarea către creşterea capacităţii organizaţiei de a

satisface cerinţele calităţii şi se bazează pe următoarele etape:

Stabilirea infrastructurii necesare pentru îmbunătăţirea periodică a calităţii;

Proiectele de îmbunătăţire;

Stabilirea echipei cu responsabilităţi pentru realizarea proiectului;

Asigurarea resurselor, motivaţiei şi instruirea necesară

Aceste trei procese (planificarea, controlul şi îmbunătăţirea calităţii) sunt legate

între ele. Diagrama Trilogiei Juran prezintă această relaţie. Graficul Timp – Cost

calitate necorespunzătoare arată că cca 20% dintre produse trebuie refăcute din cauza

deficienţelor calitative. Sunt pierderi „cronice” pentru că aşa a fost planificat.

Controlul calităţii are în vedere prevenirea înrăutăţirii situaţiei şi excluderea abaterilor

mari, sporadice. Prin acţiunile de îmbunătăţire pierderile au fost diminuate, la fel şi

costurile.

Diagrama Trilogiei Juran se referă la neconformităţile produselor. Valoarea

corespunzătoare perfecţiunii se află în punctul de origine. Deci vârfurile din grafic

(panta pozitivă) reprezintă cazuri nefavorabile companiei.


31

Figura 2.7. Diagrama Trilogiei Juran (1)

Organigrama funcţiunii calitate (structură centralizată)

Se pot distinge trei momente în dezvoltarea proiecte lor de îmbunătățire:

- diagnosticul problemei;

- enumerarea problemelor;

- implementarea îmbunătățirii;

Cu un grad mai mare de detaliere se pot determina diferite etape ce vor servi drept

referință, în funcție de tipul de proiect. Acestea sunt prezentate în figura 2.8(1)

(1) Prof.univ.dr.George MOLDOVEANU, Lect.univ.dr. Cosmin DOBRIN/Managementul calitatii in

sectorul public/ Editura biblioteca digitala, Bucuresti 2004.


32

Figura 2.8. Etapele proiectelor de îmbunătățire(1)

Costurile şi avantajele îmbunătăţirii calităţii

Costurile calităţii se referă la măsurarea beneficiilor îmbunătăţirii calităţii.

Toate măsurile de îmbunătăţire a calităţii trebuie evaluate (măsurate) din punctul de

vedere al costurilor. Introducerea Managementului Calităţii Totale necesită eforturi

umane şi cheltuieli iar beneficiile trebuie să le acopere. Realizarea unui proiect de

îmbunătăţire trebuie să asigure un raport favorabil beneficiu / cost. Pentru aprecierea

rezultatelor Managementului Calităţii Totale, deseori se măsoară costurile activităţilor,

proceselor care nu se realizează la nivelul aşteptat, cunoscute sub denumirea de

„costuri ale eşecului” sau ale nenconformităţii. Clienţii frustraţi, modalităţile

ineficiente de realizare a activităţilor şi proceselor şi simplele greşeli costă

organizaţia.(2)

(1) Prof.univ.dr.George MOLDOVEANU, Lect.univ.dr. Cosmin DOBRIN/Managementul calitatii in

sectorul public/ Editura biblioteca digitala, Bucuresti 2004. (2) Liviu Ilieş / Management calităţii totale/ Cluj-Napoca: Dacia, 2003.


33

Costurile inutile sau suplimentare vor fi generate de: modificări din partea

clienţilor când sunt nemulţumiţi, muncă suplimentară, venituri pierdute, lucru

neproductiv și ineficient din partea angajaţilor, etc. Scopul Managementului Calităţii

Totale este să facă lucrurile bine de prima dată şi de fiecare dată, concept dificil de

realizat într-o organizaţie. Reclamaţiile şi nemulţumirile este mai bine să se facă

înainte de faza de execuție, ca să nu se adauge costurile suplimentare.

Organizaţia trebuie să dispună de o echipă eficientă de analiza valorii care să

analizeze reclamaţiile şi modificările şi să propună soluții și alternative credibile pentru

participanții la proiect.

Managementul Calităţii Totale asigură o planificare minuțioasă pentru a face

lucrurile bine de prima dată.

Costurile îmbunătăţirii calităţii cuprind: realizarea sistemelor de calitate,

salariile personalului implicat, cursuri de pregătire, calificarea echipelor, etc.

Exemplu 1:

In anul 2008 la proiectul "Doctors and Nurses Building" în Siria am îmbunătățit

calitatea de cărămidă așa cum se arată în figura (2.9);

Figura 2.9. Tipurile de cărămidă

Tipul de cărămidă Prețul executat

$/m3

Consumul de

combustibil $/an

Procentul de

economisire %

Tip 1 64 523,200 67%

Tip 2 96 168,000

Tabelul 2.1. Reducerea costului prin îmbunătățirea calității

Tabelul indică cum a fost consumul de combustibil pe an (523,200$) pentru

tipul 1, așa cum arată figura 2.9 și a scăzut la 168,000$ când s-a schimbat la tipul 2,

adică o economisire pe un an care ajunge la 355,200$. Dacă cantitatea de cărămidă este

8,000 m3

atunci:

Costul inițial pentru tip 1 =8000*64=512,000$

Costul inițial pentru tip 2 =8000*96=768,000$

Adică s-a ridicat costul cu 256,000$ dar este mai mic față de economisirea

anuală. Exemplul arată benificiile după îmbunătățirea calității și nu trebuie să ne oprim

când se ridică costurile inițiale.

Tip 1 Tip 2


34

2.3. Costurile calității

Îmbunătăţirea calităţii nu înseamnă întotdeauna costuri suplimentare. J.Juran a

examinat concepția calităţii şi a ajuns la concluzia că profiturile datorate calităţii bune

depăşesc costurile.

A. Feigenbaum a introdus conceptul de „controlul total al calităţii” şi a

dezvoltat principiul potrivit pentru controlul calității. Ph. Crosby în 1979 a introdus

conceptul „calitatea este gratuită”. Momentan sunt trei puncte de vedere referitoare la

costurile calităţii:

1. Dintre atributele calităţii, profitul suplimentar care este generat de

îmbunătăţirea calităţii este egal cu costurile suplimentare generate până la

ajungerea la acest nivel calitativ. De aceea nivelul mai ridicat al calităţii

înseamnă costuri mai mari.

2. Deming a promovat punct de vedere care spune că “costurile îmbunătăţirii

calităţii sunt mai mici decât economisirile rezultate”. Economisirile obţinute se

folosesc pentru remedierea greşelilor. Se aplică acest principiu mai mult la

firmele japoneze care sunt orientate către îmbunătăţirea continuă.

3. Costurile calităţii sunt folosite în Managementului Calităţii Totale care ajută la

depăşirea costurilor produsului sau serviciului apărute de prima dată.

Ph. Crosby spunea că „zero defecte” este standardul de performanţă absolută

dar costurile pot fi foarte mari, iar costul calităţii este preţul non-conformităţii cu acest

standard. Ph. Crosby (1979) are alt principiu care se referă la măsurarea calităţii:

“Măsura calităţii este preţul nonconformităţii. Măsurând calitatea prin calculul preţului

risipei, timp, efort, material consumate necorespunzător exprimate în unităţi monetare

se pot direcţiona eforturile pentru îmbunătăţirea şi măsurarea acesteia”. Iar Crosby

sugerează că standardul ar fi 2-3%.(1)

Costul calităţii implică pentru evitarea eşecului ca urmare a erorilor în procesul

de fabricaţie sau neîndeplinirii cerinţelor clienţilor.

În considerare competitivitatea naţională, putem arăta că în firmele din S.U.A.

costurile calităţii reprezintă 25% din venituri, comparativ cu Japonia unde ele se

situează în jur de 5% (J. E. Ross,1994).

(1) Liviu Ilieş / Management calităţii totale/ Cluj-Napoca: Dacia, 2003.


35

Capitolul 3: Managementul costurilor în construcții

Managementul proiectelor este un instrument de planificare, coordonare,

realizare şi control al activităţilor complexe din structurile industriale, comerciale,

sociale, culturale şi politice modern în scopul realizării obiectivelor proiectului și al

satisfacerii necesităților participanților.

Într-un studiu realizat de către Project Management Institute, care a analizat

modul în care sunt gestionate proiectele la nivel mondial, rezultatele obţinute relevă

necesitatea specializării, tot mai crescânde, în managementul proiectelor: (www.pmi.org)

Doar 44% din proiectele derulate, în toată lumea, sunt finalizate conform

planificării;

În medie, proiectele durează cu 222% mai mult decât au fost planificate iniţial;

În medie, proiectele costă cu189% mai mult decât fusese stabilit;

30% dintre proiecte sunt abandonate înainte de finalizarea lor.

Presiunile sistemului globalizat economic şi politic concurenţial al lumii

industrializate, competitivitatea dintre producători, au dus la păstrarea forţei de muncă

calicative în cadrul proiectului, dezvoltarea de noi tehnici de management al

proiectelor şi concentrarea pe nevoile clienților care ajută la performanța unui

management de proiect adecvat.(1)

Costul este unul dintre indicatorii sintetici cei mai importanţi care caracterizează

activitatea economică şi are un rol hotărâtor în asigurarea eficienţei şi competitivităţii

organizaţiilor. Costul este în acelaşi timp un element important în fundamentarea

deciziei de acceptare sau respingere a unui proiect. Costul trebuie considerat ca un

rezultat generat de un consum efectiv de resurse pentru obţinerea unui produs, lucrare,

serviciu. (2)

Modul în care se gestionează costul reflectă de obicei misiunea, obiectivele

strategice şi planul de afaceri al firmei care desfăşoară proiectul, ceea ce face posibil ca

prin managementul costului unui proiect să putem chiar defini firma care desfăşoară

acel proiect. Ca orice activitate umană, proiectele trebuie desfăşurate şi livrate conform

anumitor restricţii. În mod tradiţional, aceste restricţii au fost identificate ca fiind:

obiective, timp şi cost. Acest trei restricţii se află de multe ori în competiţie în cadrul

unui proiect: un obiectiv mai ambiţios înseamnă de obicei mai mult timp şi un cost mai

mare de alocat proiectului.

O restricţie mai severă în ceea ce priveşte timpul poate duce la costuri crescute sau

la o scădere a cerinţelor produsului final, iar un buget fix înseamnă mai mult timp

pierdut pentru realizarea proiectului sau, din nou, cerinţe scăzute. Din acest motiv,

managementul costului unui proiect trebuie să ia în calcul şi celelalte aspecte ale

proiectului, gândirea sistemică fiind în acest caz esenţială.

În principiu costul de producţie exprimă efortul de muncă vie şi materializată pe

care un agent economic îl depune efectiv pentru fabricarea unui produs, pentru

executarea unei lucrări sau a unui serviciu.


36

Managementul Costului unui Proiect (PCM) va include procese adiționale și

tehnici numeroase de management economic cum ar fi contul de profit și pierderi,

elementele de fezabilitate, rata profitului, rata dobânzii, perioada de amortizare.

Managementul Costului unui Proiect ar trebui să ia în considerare de asemenea și

informațiile care vin din partea participanților (stakeholders) – diferiți participanți pot

estima și dimensiona costurile proiectului în maniere specifice și în momente cu totul

diferite ale proiectului. De exemplu, costul de achiziție al unui articol poate fi estimat

în diferite momente, când e sesizat ca necesar în cadrul proiectului, când e comandat

furnizorului, când e livrat, când e exploatat și în funcțiune sau/și când e trecut în

evidențele contabile.

Costul unui proiect de construcții este unul dintre cei mai importanți parametri care

trebuiesc îndepliniți pentru succesul proiectului. Menținerea costului în limitele

bugetului reprezintă întotdeauna rezultatul unui management eficient care implică

estimarea realistă a costurilor, planificarea și controlul permanent al acestora.

(1) Constantin Opran, Sergiu Stan/Managementul proiectelor/ Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2008. (2) Prof.univ.dr.George MOLDOVEANU, Lect.univ.dr. Cosmin DOBRIN/Managementul calitatii in sectorul

public/ Editura biblioteca digitala, Bucuresti 2004.


37

3.1. Clasificarea costurilor proiectelor

Costul are mai multe înțelesuri. Din punct de vedere contabil costul reprezentă

o măsură a cantității de resurse pentru realizarea anumitor activități.

Din punct de vedere managerial, costul are diferite moduri unele folosite pentru

estimare ca planificarea, proiectarea bugetelor și monetizarea costurilor, și unele

pentru luarea deciziilor în planurile strategice pe termen scurt sau lung.

Figura 3.1. Structura preţului de proiect(1)

Valoarea ofertei proiectului se realizează după calculația costurilor pentru

fiecarei activitate în proiect care are resurse ca materiale, oameni și echipamente.

Această etapă este importantă și vine după etapa de proiectare.

Managementul costurilor determină consum de resursele necesare pentru a

finaliza activităţile proiectului și cuprinde mai multe tehnici generale de management

(randamentul investiţiilor, fluxul de numerar actualizat, analiza de recuperare şi altele).

Managementul costului trebuie să ia în considerare părerea participanților la proiect şi

decizia lor la crearea bugetului.

(1) Eduard ANTOHIE /Ingineria costurilor-instrument utilizat pentru creşterea eficienşei activităţii de

construcţii/ Iaşi, 2009.

Costuri directe Costuri indirect Profit T.V.A

cost

uri

cu

m

ano

per

ă d

irec

taco

stu

ri d

irec

te

cu m

ater

iale


38

Analiza prețului unei lucrări de construcţie

Metodele de estimare a costului bazate pe analiza de preţ, urmăresc să determine

consumurile de resurse şi să calculeze costul acestora, analizând pentru fiecare lucrare

de construcţie, condiţiile concrete de execuţie, dificultăţile ce se ivesc, termenele de

execuţie, etc.

În analiza prețului unei lucrări de construcţie se cuprind: (1)

Costuri directe

o Costul materialelor, necesare executării lucrării de construcţie, pe baza

preţurilor de procurare a acestora, a costului transportului, de

Date post:	18-Feb-2021
Category:	Documents
Upload:	others
View:	2 times
Download:	0 times

Ingineria Valorii În Proiecteledigilib.utcb.ro/repository/ccn/pdf/alassadyousefal.pdfde conceptele...

Documents