innovations journal*2013

innovationsjournal 2013інтелект-проект kmbs

Партнер видання

inno

vatio

ns jo

urna

l 2013

innovations.journal’2013

ЗАМІСТЬ ПЕРЕДМОВИ

Ідея, що ефективно працює, має зазвичай короткий час успіху. Період напіврозпаду успішності бізнес-моделі – декілька років. Absolutum obsoletum! В перекладі на українську – «коли щось працює, то воно вже застаріло». І десь поруч уже є нова, актуальніша, свіжіша й перспектив-ніша логіка, яка вже володіє умами неординарних особистостей. Для нас це означає як мінімум, що час уже шукати свою нову успішну логіку.

Чи згодні ми оновити власні підходи, коли все йде «більш-менш»? Чи згодні наші партнери-колеги? Це ще питання. А от хто дійсно го-товий до якісного оновлення нашої ціннісної пропозиції, то це наші клієнти. І якщо так, то меж розвитку в бізнесі нині практично немає. Ні географічних, ні в технологіях, ні в ресурсах. Можливості нашого ринку, який ще не пройшов стадій розвитку зрілих ринків, апріорі дають неймо вірні шанси для розвитку інноваційних ідей в бізнесі.

Освіта вже великою мірою асоціюється із самоосвітою, в рамках якої бізнес-школи та Інтернет є базовою і необхідною інфраструктурою, але вже недостатньою. Вміти знаходити правильні речі, структурувати свої ідеї, дисципліновано осягати природу людини і природу систем, реалізувати своє покликання – всі ці приємні загальнолюдські завдання стоять і перед нашими бізнесменами, що взяли на себе відповідальність бути творцями.

Україна сьогодні має неабиякі шанси на успішний розвиток. Кіль-кість українських компаній, що виходять на міжнародні ринки, зро-стає. Шкода тільки, що часом – під брендами, які не асоціюються з на-шою країною зі зрозумілих причин. Але, думаю, це тимчасово. Критична маса реалізованої української інноваційної думки ще попереду.

Це вже видно з досягнень спільноти kmbs. Присутність у стратегіях роз-витку їхніх компаній на глобальних ринках є природною ознакою для більшості з них. Так само як інновації у їх природному вимірі – на рівні бізнес-моделей, з якісним, проривним розвитком комплексних бізнес- ідей. З тим рівнем, що Клейтон Крістенсен називає disruptive (підрив-ним) типом інновацій, які, власне, і створюють робочі місця, нові стан-дарти, розвивають новий стиль.

Все це – ознаки культури майбутнього, якою пишатимуться разом з нами наші діти.

Олександр Саврук,декан Києво-Могилянської

Бізнес Школи (kmbs)

Більше інформації


2

Зміст

Життя kmbs у 2012 році ................................................. 4Найяскравіші події, що проходили в kmbs протягом року, цікаві подорожі учасників і випускників програм, нові проекти й визначні досягнення.

Палітра прогнозів ........................................................ 8Зміни, до яких нам потрібно адаптуватись у 2013 році, можуть стосуватися різ-них сфер бізнесу та суспільного життя. Про те, які тренди будуть найпомітнішими і як саме вони впливатимуть на діяльність компаній, розмірковують викладачі kmbs.

Тетяна Кузнєцова, Ганна Гаврилів

Шпаринка в майбутнє: 7 передбачень футурологів ............. 14Те, що з кожним роком світ змінюється швидше, можна бачити неозброєним оком. А який вигляд він матиме через одне, два, п’ять десятиліть? Відповіді на це запитан-ня ми шукали в прогнозах сучасних футурологів.

Володимир Павелко Як перемагати в епоху невизначеності? .......................... 18Те, що українці останні 20 років живуть в турбулентному середовищі, – ні для кого не секрет. Те, що в глобальному світі тенденція постійних змін має більш тривалий і постійний цикл, також не є секретом. Але що і як робити в період змін – залишаєть-ся таємницею для більшості керівників і організацій.

Євген Пенцак Фінансові страви за старими рецептами: критичний погляд ....................................................... 24У час швидких і непередбачуваних змін постає питання про дієвість класичних те-орій, які ми звикли вважати непохитними. Старі фінансові моделі стають міфами. Які альтернативні концепції приходять на їхнє місце, й чому важливо піддавати критиці всі постулати?

Віктор Котусенко На порозі змін: як управляти складністю ......................... 26Приймаючи рішення в бізнесі, ми зазвичай намагаємося спростити ситуацію для ро-зуміння. Але такий підхід виправданий лише тоді, коли складність процесів невисока. А що робити, коли бізнес-середовище складне? Які знання допоможуть менедже ру не втратити контроль над ситуацією?

Валерій Пекар Ізраїль. Країна як кейс ................................................ 32У 2011 році група випускників kmbs їздила до Грузії, щоб на власні очі побачити грузинські реформи і зрозуміти, як вони стали можливими. Цього року в пошуках висновків для України вирішено було відвідати Ізраїль.

Віктор Оксенюк «Дисципліна мислення»: швейцарські спостереження ........ 44Що я знав про Швейцарію до підготовки бізнес-туру? Що там є шоколад, годинники, сир, гірськолижні курорти і банки. Шість насичених подіями днів стали джерелом нових вражень і знань.


3

Ксенія Лапіна На вершині: рефлексія після виїзної сесії в Карпатах ..........48Про мету і її важливість для того, щоб не опинитися на узбіччі, про розрізнення понять «відпочинок» і «розслаблення» та інші управлінські висновки, зроблені учас-ницею MBA-програми kmbs під час триденної виїзної сесії.

Ярослава Лоянич Війна за час: робота vs навчання .................................... 56Нерідко керівни ки компаній, зацікавлені у розвитку персоналу, зіштовхуються з оче-видним запереченням спів робітників: «У мене вільного часу немає, я працюю». У та-ких завзятих трудоголіків поняття «робота» і «на вчання» – по різні боки барикад. Про те, як встигати працювати і розвиватися, йдеться у статті.

Едуард Мальцев Менеджмент щастя ..................................................... 60Щастя – категорія винятково важлива в роботі управлінця. Щасливі люди створю-ють особливу атмосферу – творчу, доброзичливу, відкриту. А їх критична маса здат-на впоратися практично з будь-яким завданням. Як же управляти власним життям, щоб робити його щасливішим?

Лариса Хоманс Storytelling для управлінців: феномен і стратегія ............... 64Storytelling у бізнесі найчастіше пов’язують з корпоративною комунікацією, розгля-даючи та використовуючи цей підхід переважно як інструмент у рамках маркетинго-вих та PR-стратегій. А що про storytelling повинні знати управлінці, чия професійна реальність безпосередньо не пов’язана з корпоративними комунікаціями?

Юсаф Акбар Клієнти як джерело безкоштовних інновацій ..................... 68На думку Юсафа Акбара, експерта зі стратегічного менеджменту й міжнародно-го бізнесу і запрошеного викладача kmbs, проблема багатьох компаній полягає не в тому, що їм не вистачає ідей, а в тому, що вони не бачать і не шукають інновацій, створюва них споживачами. Він розповідає про те, як знаходити цінні ідеї у клієнтів і як їх використовува ти.

Віктор Оксенюк Бізнес інкогніто .......................................................... 72Є компанії – світові лідери у вузьких нішах. Вони свідомо залишаються в затінку, про їхні успіхи не пишуть приголомшливих історій. Але ці «приховані чемпіони» насправ-ді займають до 70% світового ринку. Такі компанії можна знайти і в Україні. І в них є чого повчитися!

«Атлант розправив плечі»: не стільки про бізнес, скільки про мораль ...................................................... 76Це друга після Біблії книга, яка привела до найбільших змін у моральному світогляді американських читачів. Михайлу Винницькому під час публічних читань роману Айн Ренд вдалося влаштувати цікаву й гостру дискусію.

Михайло Винницький

Життя kmbs у 2012 році


4

П’ятий щорічний турнір «Що? Де? Коли?» для управлінців з Борисом Бурдою, трикратним володаре м Криштале вої Сови, володарем Діамантової Сови «Що? Де? Коли?» Лютий

Перший Post-MBA модуль для випускників kmbs в Одесі. Ключова тема: «Стратегії виходу українських компаній на зовнішні ринки» Червень

Міжнародний тур до Роттердаму [Нідерланди]. Українську делегацію – учасників програми Master of Banking and Finance [MBF]-3 – гостинно приймала бізнес-школа Erasmus School of Economics Березень

Роуд-шоу Україною. Майстер-класи викладачів kmbs у 7 містах: Дніпропетровську, Харкові, Донецьку, Сімферополі, Одесі, Рівному та ЛьвовіЛютий – листопад


5

HR-день в kmbs: взаємодія першої особи та HR-директора. Спікери: Володимир Бородянський, директор телегрупи StarLightMedia, генеральний директор телеканалу СТБ; Лідія Білас, голова правління компанії «ІДС Аква-Сервіс», випускниця Presidents’MBA kmbs Травень

Відкрита зустріч «Нові економічні умови: яка відповідь бізнесу?». Спікери: Тарас Лукачук, територіальний віце-президент і генеральний директор «Крафт Фудз» в Україні та на нових ринках Східної Європи і Центральної Азії; Михайло Винницький, викладач kmbs. Модератор – Едуард Мальцев, керівник Executive MBA Вересень

Конвокація: вручення дипломів 33 випускникам MBA-програм kmbs, зокрема й першому випуску учасників програми Master in Business Leadership [MBL]

Інтегроване інтелектуальне творче заняття MBA-випускників-2012 за участю Національно го камерного оркестру «Київські солісти» Червень

Життя kmbs у 2012 році


6

Старт нових груп Master in Business Leadership [MBL], Executive MBA, Presidents’ MBA та Master of Banking and Finance [MBF]. До спільноти kmbs приєдналося 77 нових членів Жовтень

65 випускників kmbs в Ізраїлі: бізнес-тур у рамках традиційного щорічного дослідження країн, що здійснили яскраві прориви Жовтень

Міжнародний навчальний тур учасників Executive MBA-20 до Китаю. Українські менеджери вивчали особливості ведення місцевого бізнесу, відвідуючи провідні китайські компанії та занурюючись у політичний, економічний, соціальний і культурний контексти країни Жовтень


7

Нові програми школи. Авторська програма Євгена Пенцака «Економічне та фінансове мислення» дала учасникам розуміння еволюційних підходів людства до прийняття рішень. Авторська програма Ярослави Лоянич «Менеджмент для топів» допомогла українським менеджерам «перезавантажитись» і переглянути свої підходи до управління. Загалом на програмах управлінського розвитку (з питань стратегії, менеджменту, маркетингу, управління людськими ресурсами, фінансів, продажу) у 2012 році навчалось понад 600 людей

Стартувала програма для підлітків «Креативна академія I Wonder». Це розмова про своє призначення та наповнення життя смислом, інтерактивний простір, у якому діти розвивають свої таланти і вибудовують власний шлях Грудень

Міжнародний навчальний тур учасників Presidents’ MBA-7 та Master of Banking and Finance [MBF]-3 до Швейцарії у партнерстві з найбільшою швейцарською фінансовою корпорацією UBS Листопад

Тур Executive MBA-20 до Словенії. Як словенські компанії інтернаціоналізують свій бізнес і що є ключовими драйверами успіху – на такі питання шукали відповіді учасники на заняттях у Школі менеджменту Бледу та зустрічах з представниками місцевих компаній Грудень


8

ЗМІНИ, ДО ЯКИХ НАМ ПОТРІБНО АДАПТУВАТИСЬ У 2013-му, МОЖУТЬ СТОСУВАТИСЯ РІЗНИХ СФЕР БІЗНЕСУ ТА СУСПІЛЬНОГО

ЖИТТЯ. ПРО ТЕ, ЯКІ ТРЕНДИ БУДУТЬ НАЙПОМІТНІШИМИ ПОТОЧНОГО РОКУ І ЯК САМЕ ВОНИ ВПЛИВАТИМУТЬ НА ДІЯЛЬНІСТЬ КОМПАНІЙ,

РОЗМІРКОВУЮТЬ ВИКЛАДАЧІ KMBS.

Олександр Саврук,

декан kmbs

ПАЛІТРА прогнозів

Для мене очевидно, що часи «аналітичних» та «покращувальних» підходів, як в управ-лінні, так і в навчальних методологіях, вже

закінчуються. Це залишається тільки частиною гри, до того ж – не визначальною для успішності управ-лінця. Натомість розвиток творчих, креативних здібностей є ключовим у його професійному рості. Бізнес у рамках такого «дизайнерського» підходу вибудовується в результаті пошуку якісно інших ідей та образів і розвивається парадигмальними стриб-ками. Саме якісні інновації на рівні бізнес-моделей створюють нові робочі місця, а управлінські «покра-щання» їх скорочують.

Не можна робити якісні стрибки, не розвиваю-чи гуманітарну, праву півкулю мозку. Управлінець сьогодні – більшою мірою гуманітарій, з потребою в спеціальній гуманітарній освіті. Він здатен ви-йти спочатку на засадничий, філософський рівень («чому?», «навіщо?») і тільки потім – на виконавчий («що?» та «коли?»). Управлінці, яких досі навчали працювати з виконавчою дисципліною та з інши-ми подібними аспектами бізнес-діяльності, для по-дальшого вдосконалення професійних умінь мають розвивати в собі здатність до самоідентифікації, від-повідальності, розуміння природи речей та систем, які складаються з людей. Без пошуку й установлення балансу між собою і природою (що забезпечується, зокрема, розглядом гуманітарних і філософських питань) на сьогоднішній день бізнес не може бути успішним.

Потрібно бачити важливі речі, що рухають людьми, а не дивитись лише на фінансовий баланс. У знаме-нитій промові перед університетською аудиторією Ро-берт Ф. Кеннеді рефлексував щодо поняття «валовий національний продукт»: «Занадто часто і занадто дов-го ми нехтували суспільною майстерністю і суспільними цінностями заради накопичення матеріальних речей. Наш ВНП... враховує такі речі, як забруднення повітря, рекламу сигарет... спеціальні замки для наших дверей і тюрми для тих, хто зламує їх... втрату природних ба-гатств заради хаотичної забудови... вартість ядерних боєголовок і броньованих поліційних автомобілів... Проте валовий національний продукт не включає в себе здоров’я наших дітей, якість їхньої освіти або задоволення, яке вони отримують від гри. Він не вра-ховує красу нашої поезії чи міцність наших шлюбів... наш розум, мужність, мудрість чи навчання... ВНП вимірює все, крім того, заради чого варто жити».

Ця тема зараз актуальна для всього світу. Управ-лінці, беручи на себе відповідальність за розвиток спільнот, вертаються до джерел гуманітарної муд-рості – чи то в Китаї, чи то в Латинській Америці, чи то в Європі. Вертаються у навчальних аудиторіях, самоосвітніх пошуках, власних рефлексіях.


9

Сфера бізнес-освіти перебуває зараз під впливом двох трендів. По-перше, все частіше навчання за програмами МВА оплачують самі учасники,

а не організації, в яких вони працюють. За статистикою минулого року, це співвідношення становило приблизно 80/20, і, на мою думку, далі цей тренд буде посилюватись.

По-друге, важливість навчання для організацій не змен-шується, а тільки зростає. Потреба в навчанні цілої компанії стає більшою, ніж у навчанні окремих обра-них людей. Останніми роками цей тренд ілюструється зростан ням попиту на корпоративні програми, роз-роблені спеціально для окремої організації, а також створенням корпоративних університетів (хоча це під силу лише великим і фінансово потужним бізнесам).

На мій погляд, у 2013 році компанії будуть менше ви-трачати на індивідуальне навчання своїх працівників і більше – на навчання цілої організації. Одним з пояс-нень цього феномену може бути ослаб лення прив’я-заності людей до конкретної організації. Середній

Я вважаю, що в 2013-му та наступних роках для бізнесу велике значення матиме тенденція де-матеріалізації активів. Стереотипні уявлення

про активи та власність починають розвалюватись і трансформуватись. Час ментальної монополії ма-теріальних активів та уявлення про феномен влас-ності як чогось виключно матеріального спливає. Діалектика вже відчувається і в цих категоріях. Центр генерування грошових потоків та маржинальних до-ходів починає мігрувати у напрямку до нематеріаль-ного. Виникає феномен зворотної амортизації певно-го типу активів – нематеріальних. Тобто що більше і частіше використовуються нематеріальні активи, то ефективнішими, ціннішими, дорожчими вони стають у своїй більшості. Цей тренд все вагоміше впливати-ме на управлінські рішення щодо визначення вартості компанії, методології формування довгострокових стратегій, ставлення до персоналу, інвестиційного ви-бору та оцінювання ризиків. Управлінці різних рівнів,

В’ячеслав Геращенко, керівник програми Presidents’ MBA kmbs

за відсутності належної підготовки, працюватимуть в умовах нової складності та непевності. Управлінські рішення, які вчора вважались найкращими, втратять свою цінність. Виникнуть вакансії для фахівців з інте-лектуальних прав і нематеріальних активів. Можли-во, з’являться нові бізнес-професії: концептуаліст, фахівець зі складності, сценарист майбутнього. А мі-грація прибутку вже починає відбуватись новими, поки що не до кінця відомими шляхами.

Володимир Павелко, директор програм МВА, викладач kmbs

строк роботи менеджера в одній компанії вже скоро-тився до 1,5 року. А коли навчається ціла організація, тренується системна інституційна пам’ять, яка не зни-кає і після того, як хтось із менеджерів залишає бізнес.

Зворотна сторона другого тренду: коли організація не відправлятиме людей на індивідуальне навчання, то вона ризикує законсервуватися в межах однієї па-радигми мислення. Тому ці два тренди в реальному житті не виключають один одного, а лише підтриму-ють спільний розвиток.


10

Едуард Мальцев, керівник програми Executive MBA, викладач kmbs

Мабуть, ніхто сьогодні не володіє вичерпною ін-формацією про світову економіку. Експерти ви-сувають більш чи менш імовірні гіпотези стосов-

но її майбутнього. Версія, що здається мені найбільш правдоподібною: можливості життя в борг вичерпано. Скажімо, американські домогосподарства вже винні банкам більше, ніж заробляють, і дуже давно спожи-вають більше, ніж здатні заробити. Банки, які накопи-чили ризики неповернення грошей, кредитів видавати-муть все менше. Зменшення обсягів споживання веде до зменшення продажу. Для компаній це означатиме скорочення виробництва, а для звільнених з роботи людей – зниження купівельної спроможності. В таких умовах суттєво зміниться як споживаць ка поведінка, так і комерційна поведінка компаній. Багатьом доведеться шукати інші бізнес-моделі. Адже чимало компаній побу-довано із розрахунком на те, що споживач купуватиме їхні продукти часто. А коли в людей не буде можливості купувати багато – зміняться і споживач, і природа кон-

куренції. На мою думку, виграють ті компанії, які найкра-ще зрозуміють це та відповідно відреагують. Напевно, на ринку з‘являться нові, можливо, неочікувані, лідери. Для України цей тренд актуальний так само, як і для решти світу, – через глобальність світової економіки. У нас є досвід економічного падіння 90-х. Висота, з якої доведеться падати, у нас менша завдяки нижчому, ніж в країнах Європи чи у США, рівню життя. Але сама змі-на ринків для багатьох українських підприємств може бути не менш драматичною, ніж для решти світу.

Лариса Хоманс, керівник програми Master in Business Leadership, викладач kmbs

На мою думку, наступні кілька років у бізнес-се-редовищі поширюватиметься розуміння лідер-ства як здатності вчитися. І йдеться тут не тільки

про участь у програмах розвитку лідерських компетен-цій і навичок, тематичних семінарах чи конференціях. Хоча, безсумнівно, інтерес до таких навчальних фор-матів (зокрема і з використанням можливостей, що від-криваються завдяки інтернет-технологіям) буде посилю-ватися. Я маю на увазі підхід до лідерства як до навчання тривалістю впродовж життя – long-life learning.

У такому сенсі лідерство – значно більше, ніж навчання у класичному розумінні. Воно є насамперед ціннісним вибором, який потрібно робити щодня, а також реф-лексією власного досвіду, своїх успіхів і, що особливо важливо, своїх помилок. Лідер повинен бути готовим визнати: «Я не знаю, але я знаю, як вчитися, щоб знати».

Навчання впродовж усього життя – потреба не тільки лідерів. Інформація загалом і певні концепції, моделі, підходи зокрема старіють зараз надзвичайно швидко. Знання, які добре працювали ще вчора, завтра мо-жуть уже не допомогти.

Якщо компанія хоче утримувати лідерські позиції, їй треба бути прихильною до навчання у широкому сенсі. Стратегії навчання і розвитку набуватимуть все більшої ваги, става-тимуть пріоритетними в корпоративних стратегіях. Саме тому, я переконана, бізнес-лідери будуть усвідомлено, системно і повсякчасно вчитися самі й залучатимуть до та-кого ж навчання, такого ж розвитку своїх послідовників.

Думаю, що концепція long-life learning поступово змінюватиме не тільки форми навчання і розвитку – до традиційних підходів додаватиметься все більше нових можливостей, формуватиметься нова якість взаємодії (наприклад, завдяки коучингу, «відкритому простору», «групам майстерності» тощо).


11

С ередня тривалість життя в усьому світі збільшуєть-ся, тобто населення старіє. Інвестиційні банки, ве-ликі фармацевтичні фірми, компанії, що надають

медичні послуги, пенсійні фонди, страхові фонди та інші великі організації вже звернули на це увагу. Я вважаю, що старіння населення стало основною причиною фінансової кризи. Тому – і не тільки тому – ця тенденція є найважливішою, вартою уваги бізнесу сьогодні.

Причини старіння населення можуть відрізнятися в різних країнах: скажімо, у Швейцарії це збільшення тривалості життя, а в Китаї – штучне гальмування на-роджуваності. Але такий тренд спостерігається в усьо-му світі – і впливає на велику кількість галузей. Фонди соціального страхування повинні витрачати багато грошей, щоб підтримувати життєдіяльність людей по-хилого віку – тому їхнім дітям дістається менше ресур-сів. У США вже спостерігається так звана «сандвіч-про-блема»: люди 40–50 років змушені дбати не тільки про своїх дітей, які щойно закінчили коледж і не можуть знайти роботу, але й про своїх батьків. Пенсійні фон-ди повинні довше виплачувати пенсії, не отримуючи

В ажливі тренди в найближчому майбутньому сто-суватимуться змін в корпоративному середо-вищі. З’являтиметься багато стартапів, а старі

гравці, великі українські компанії, укрупнюватимуть-ся. Злиття та поглинання стануть ще частішими яви-щами. Особливо це стосуватиметься масштабного, кластерного бізнесу.

Деякі ринки будуть активно структуруватися та набира-ти ваги: скажімо, аграрний, за яким, на мій погляд, – май-бутнє країни. А також IT-ринок, який швидко розвиваєть-ся і осередком якого стає місто Львів. Думаю, ця галузь може допомогти країні розв’язати проблему відсутності унікальності: продукти і послуги, згенеровані нею, мо-жуть стати нашою «візитною карткою».

Євген Пенцак, керівник програми Master of Banking and Finance,

викладач kmbs

достатнього поповнення від населення і не маючи на дійного місця для інвестування грошей після кризи 2008 року. Якщо так триватиме ще 5–10 років, вся інве-стиційна сфера бізнесу може зазнати серйозних змін.

Компанії змушені будуть адаптуватися під проблеми старіючого населення. Від них тепер вимагаються іннова-ції зовсім іншого, ніж раніше, типу. Адже потреби людей похилого віку відрізняються від потреб молодих. Напри-клад, існує попит на клуби для спілкування таких людей, на товари, створені спеціально для них. Успішними зали-шаться ті компанії, які зможуть пристосувати свою діяль-ність до нових умов по-іншому сегментованого ринку.

Ярослава Лоянич, лідер HR-програм kmbs

Крім того, перше покоління українських власників почне відходити від управління компаніями. Це при-родний процес: прийшла їхня пора «залишати сцену». Тому вони передаватимуть бізнес або своїм дітям (які вже підросли: покоління 25-річних наступників «рветь-ся до бою»), або найманим менеджерам. Я вважаю, що незабаром стане популярною відносно нова для нашого суспільства модель довірчого управління. Воно передбачає, що власник віддає керівництво компанією найманому менеджеру, ставлячи перед ним конкретні цільові показники. Це дасть змогу власнику зберегти бізнес і перевести його на новий, системний рівень.


12

Майже 90% наявної зараз в мережі інформації було згенеровано за останні два роки. Кількість даних у світі зростає дуже швидко. За результа-

тами досліджень, обсяг інформації в інтернеті вже до-сягнув позначки 1 зеттабайт (270 байтів). Це свідчить про появу нового тренду – «великих даних» (big data). Він пов’язаний з декількома іншими тенденціями, які роблять його можливим і підсилюють. Зокрема – з пе-реходом на «хмарні» технології, збільшенням обчислю-вальних потужностей клієнтів (тобто машин, якими по-слуговуються кінцеві користувачі). Потужності сучасних серійних комп’ютерів, а також різноманітних мобільних пристроїв постійно зростають, і вони можуть генерува-ти й обробляти все більші масиви інформації.

Даних, у тому числі потенційно корисних, ставатиме все більше. І тих, що накопичуються всередині ком-паній, і тих, якими організації обмінюються між собою, і тих, що у відкритому доступі. Це найрізноманітніші тексти, відео- та аудіоматеріали, карти GPS, результати медичних досліджень, статистика із транспортної сфе-ри і таке інше в нескінченних варіаціях. Ми самі сприяє-мо цьому процесу щоразу, коли завантажуємо в соц-мережі нове відео, відзняте на мобільний телефон, пишемо коментар чи просто ставимо «лайк». Але тим самим ми постійно збільшуємо кількість взаємозв’язків у цьому плетиві даних, тобто збільшуємо його склад-ність. Складність інформаційного поля навколо нас зростає шаленими темпами. А ми не зовсім ще готові до цього. Бо інформація сама по собі, без правиль-ного розуміння її структури, призначення й можливого

Віктор Котусенко, викладач курсів філософії та етики бізнесу, kmbs

контексту застосування, – це просто шум. Тому нам ще потрібно створювати нову логіку роботи з «вели-кими даними», потрібно опановувати нові методики мислення. Воно має стати більш спрямованим на ге-нерування принципово нових, несподіваних і почасти контрінтуїтивних ідей, які можуть виявитися виграшни-ми в контексті нової складності.

Для компаній різних напрямків цей тренд відкриває масу можливостей. Стрімко зростає кількість старта-пів, які пропонують рішення для роботи з «великими даними». Ці рішення можуть стати основою для ство-рення нової цінності в різних галузях. За прогнозами експертів, найвідчутнішим це буде в медичній сфері. Дуже багато даних (аналізів, лабораторних дослід-жень і т. ін.) вже оцифровано – і це дає змогу розроб-ляти принципово нові програми, які будуть групува-ти дані, відслідковувати тенденції і знаходити зв’язки між факторами, що раніше вважалися непов’язаними. Тобто виникнуть (і вже виникають) принципово нові сервіси. Питання їх монетизації ще відкрите.

ТЕНДЕНЦІЇ-2013

Зменшення обсягів споживання

Гуманітаризація управління і освітиЛідерство як здатність вчитися все життя

Зростання потреби у навчанні всієї організаціїЗміни в корпоративному середовищі

Дематеріалізація активівСтаріння населення«Великі дані»

ЗАВТРАа .

Сьогодні легко захоплюватися тим, як далеко ми просунулися. Наші телефони «говорять» нашимтелевізорам записати наші улюблені телешоу. Лікарі в Естонії можуть ставити діагнози пацієнтам вДанії. Соціальні мережі допомагають компаніям підвищити рівень обслуговування клієнтів. При цьому99% нашого світу не підключено до мережі Інтернет.

Але ми над цим працюємо.

І завтра ми розбудимо все, що тільки можна собі уявити.

Дерева будуть «розмовляти» з мережами, «розповідати» вченим про зміну клімату.

Стоп-сигнали будуть «розмовляти» з автомобілями, які будуть повідомляти дорожнім датчикам пропідвищення щільності руху.

Швидкі допомоги будуть «розмовляти» з медичними картками пацієнтів, які допомагатимуть лікарямрятувати життя.

Цей феномен, який ми називаємо «Всеохоплюючим Інтернетом», є безпрецедентною можливістю длясучасного бізнесу.

Завтра?

Ми розбудимо цей світ. І будемо з широко відкритими очима дивитися, як він візьметься за роботу.

Cisco.com/ru/tomorrow

2013 Cisco Systems, Inc. Усі права захищено.


14

© Ф

ото

: Co

rot2

| St

ock

Fre

e Im

ages

& D

ream

stim

e St

ock

Pho

tos

У майбутньому більшість речей матиме з’єднання

з інтернетом”

Тетяна Кузнєцова, Ганна Гаврилів

Шпаринка в майбутнє: 7 передбачень футурологів

Те, що з кожним роком світ змінюється швидше, можна бачити неозброєним оком. А який вигляд він матиме через одне, два, п’ять десятиліть? Відповіді на це запитання ми шукали в передбаченнях сучасних футурологів.


15

1 Тотальне підключення. Дейв Еванс, футуролог компанії Cisco, впевнений, що в майбутньому

більшість речей матиме з’єднання з інтернетом. Вже зараз до всесвітньої мережі підключають різні, по-части неочікувані предмети. Наприклад, в Брюсселі є обвішане датчиками й камерами дерево, з якого передається інформація в Twitter, і за цим слідку-ють 4200 людей. Власні ІР-адреси вже є у предметів одягу, медичного обладнання і навіть в електричних лампочок.

З підключенням все більшої кількості пристроїв до інтернету можна буде реалізовувати найне-ймовірніші ідеї. Наприклад, проблему із заторами на дорогах можна розв’язати через підключення автомобілів до мережі та автоматизації керуван-ня. А компанія Samsung розробила «розумне вік-но» – LCD-дисплей, що може працювати як телеві-зор чи комп’ютер з підключенням до інтернету, а також слугувати звичайним прозорим вікном.

2 Адаптивні технології. Одна з глобальних тен-денцій, яку вбачає в майбутньому Дейв Еванс, –

пристосування машин до потреб людини та її ін-дивідуальних особливостей. Наприклад, вже через п’ять років реклама стане настільки персоніфікова-ною, що неактуальна та нецікава інформація про-сто не зможе до вас потрапити: телевізор чи інший девайс, який передає вам інформацію, відфільтрує її.

Технологічні компанії постійно працюють над ство-ренням персоніфікованих продуктів. Скажімо, Cisco для одного зі своїх клієнтів-банків розробила «вір-туального помічника» – програму, яка розпізнає об-личчя, мову, тримає в пам’яті історію зустрічей з різ-ними людьми і легко оперує цією інформацією.

Еванс каже, що в майбутньому багатьма пристро-ями можна буде керувати за допомогою жестів і думок. Скоро наш мозок можна буде підключити до комп’ютера: ви тільки подумали, що треба ко-мусь зателефонувати – і ваш телефон сам набирає потрібний номер. Або ви подумки рухаєте курсором на моніторі. Науковці в галузі біоінформатики вже розробили навушники з сенсорами, які зчитують сигнали мозкової активності.

3 Популяція роботів. Останнім часом з’являєть-ся все більше прогнозів стосовно розвитку

робототехніки. Вже ніхто не сумнівається, що в май-бутньому роботи зможуть виконувати завдання, які досі вважалися суто людськими. Зокрема, Ян Пір-сон, футуролог компанії British Telecom, передбачає: до 2020 року роботи зможуть не тільки повноцінно виконувати важку фізичну працю, але й замінять лю-дей на деяких інтелектуальних посадах. Крім того, експерт очікує, що в наступні 8 років буде створено кодекс про права роботів.

А Дейв Еванс стверджує, що вже в 2015 році тре-тина американської армії складатиметься з авто-матичних пристроїв, які самі себе діагностувати-муть та відновлюватимуть. У 2025 році кількість роботів у розвинених країнах перевищить чи-сельність населення, до 2032-го роботи стануть більш інтелектуально розвиненими, ніж люди, а в 2035-му зможуть замінити нас майже на всіх робочих місцях.

4 Реальність з доповненням. Доповнена реаль-ність сприймається нині як розвага: наприклад,

широко використовується у відеоіграх. Достатньо розмістити карту з кодом на будь-якій поверхні та за допомогою ігрової приставки зісканувати код, щоб, скажімо, з’явилися тривимірні герої, які будуть пе-реміщатися по цій поверхні.

Однак, як запевняє Дейв Еванс, незабаром до-повнена реальність кардинально змінить сфери освіти, медицини та зв’язку. В липні минулого року було створено прототип біоелектронних окуля-рів із вмонтованими відеокамерами та функцією розпізнавання обличчя людини. Наступним кроком стало створення окулярів з дисплеєм і доповненою реальністю.

А в Університеті штату Вашингтон вчені вже почали перетворювати контактні лінзи на мікрокомп’ютери. Планується, що такий пристрій не стільки корек-туватиме зір свого власника, скільки слугуватиме повноцінним комп’ютером. Він зможе відслідкову-вати фізіологічний стан людини і виводити інфор-мацію на дисплей (тобто прямо перед зіницями),

“Багатьма пристроями можна буде керувати за допомогою жестів і думок


16

повідомляти лікаря про тривожні ознаки, виконува-ти функцію навігатора і навіть формувати розширену реальність (наприклад, накладати карту на реальне зображення вулиці).

5 Валютна «антиглобалізація». Світова еко-номіка наразі перебуває у стані неспокою,

і всіх цікавить, що буде далі з основними видами валюти. Останнє десятиліття відзначилося спро-бами «уніфікації» грошей, введення спільної для певних країн валюти. Але, як вважає Патрік Та-кер, футуролог і старший редактор журналу The Futurist, протягом наступних 10 років ситуація

У наступні 8 років буде створено кодекс

про права роботів”

TOPIO – робот, створений для того, щоб грати в настільний теніс проти людини

© Ф

ото

із с

айту

to

pio

.to

sy. c

om


17

розвиватиметься у протилежному напрямку. «В ін-тернеті з’являються нові форми бартеру та об-міну цінностями. Крім того, зараз уже декілька сотень регіонів у США та Європі використовують локальну валюту», – каже він. Наприклад, в одно-му містечку американського штату Іллінойс ввели локальну валюту UC Smiles. Вона буде використо-вуватись тільки в межах цього населеного пункту, а мета такого нововведення – підтримати місце-вий бізнес і показати людям, куди саме йдуть їхні гроші.

Однак, на думку Яна Пірсона, саме інтернет ство-рить можливості для введення єдиної валюти. Що-правда, вона буде електронною. «Вельми вірогідно, що в середині цього століття ми побачимо лише невелику кількість видів регіональної валюти – і глобальну електронну, яка матиме силу в усьому світі», – пояснює футуролог.

6 Безсмертя. Це може здатися фантастикою, але багато відомих футурологів впевнені, що без-

смертя – справа цілком реальна. Не виключено, що воно стане можливим і за нашого життя. Дейв Еванс розповідає, що в 2010 році вченими компанії BioTime було доведено оборотність процесів старіння. Мета проекту Manhattan Beach – до 2029 року розробити методи гальмування цих процесів.

Футуролог Рей Курцвейл, співзасновник Універ-ситету сингулярності, виступаючи на конференції в Кремнієвій долині, запевнив слухачів: у 2030-х ро-ках крихітні нанороботи зможуть відновлювати наші органи, що допоможе нам довше зберігати здо-ров’я та інтелектуальні здібності.

А в 2011 році за ініціативою Дмитра Іцкова, пре-зидента компанії New Media Stars, було засновано глобальну мережу вчених для роботи над пробле-мою кібернетичного безсмертя: створення штуч-ного тіла, у яке можна було б трансплантувати мо-зок людини, коли її біологічне тіло вичерпає свої резерви.

Ян Пірсон також позитивно відповідає на питання про безсмертя. Він впевнений, що до 2050 року в людини з’явиться можливість завантажувати свій мозок у машину, тому смерть «не стане великою перепоною для продовження кар’єрного шляху». Обґрунтовує свою думку Пірсон за допомогою цифр: «Нова PlayStation-3 в 35 разів потужніша, ніж попередні ігрові консолі. Її можна порівняти з 1% потужності людського мозку. Порівняно з тех-нологіями десятилітньої давності – це суперкомп’ю-тер. А PlayStation-5 буде, напевно, настільки ж по-тужна, як мозок людини».

7 Друк замість купівлі. Рей Курцвейл запевняє: у майбутньому 3D-друк стане звичною спра-

вою. Вчений прогнозує, що вже незабаром з’являть-ся суспільні «друкувальні станції», на яких будь-хто зможе надрукувати собі новий одяг, іграшку для ди-тини чи іншу потрібну річ.

Дейв Еванс цілком згоден з цим прогнозом: він вва-жає, що в майбутньому люди друкуватимуть і ком-поненти для складної техніки (за цим методом вже створено турбогвинтовий двигун), і автомобілі (на-приклад, корпус машини Urbee повністю роздруку-вали на тримірному принтері), і навіть вечерю (в MIT працюють над створенням харчового принтера і вже досягли успіхів). Можна буде друкувати й орга-ни для трансплантації: минулого року вперше було надруковано штучну нирку. І хоча технологія ще по-требує доопрацювання, цей напрямок надзвичайно перспективний.

Часи, коли фантастичні інновації створювались в секретних наукових лабораторіях, відходять в ми-нуле. Скажімо, Honda, Toyota та Mitsubishi зараз активно займаються розвитком робототехніки, а в багатьох великих корпораціях працюють штатні футурологи. Керівники дійсно інноваційних ком-паній розуміють : той, хто здійснить прорив, змо-же захопити нові глобальні ринки і вийти на новий рівень надприбутків.

Інтернет створить можливості для введення єдиної валюти”


18

Володимир Павелко

Як перемагати в епоху невизначеності?

Володимир Павелко, директор програм MBA,


Немає нічого складнішого, небезпечнішого та невизначенішого, ніж управляти введенням

нового порядку речей, тому що у кожного нововведення є запеклі вороги, яким добре жилося

по-старому, і мляві прихильники, які не впевнені, що зможуть жити по-новому.

Нікколо Макіавеллі

Т е, що українці останні 20 років живуть в тур-булентному середовищі, – ні для кого не се-крет. Те, що в глобальному світі тенденція

постійних змін має більш тривалий і постійний цикл, також не є секретом.

Але що і як робити в період змін, поки що зали-шається таємницею для більшості керівників і ор-ганізацій. Ці два питання дійсно можуть завести в безвихідь будь-якого досвідченого топ-менед-жера, якщо попередньо не відповісти на питання «навіщо змінюватися в існуючих умовах?». Після цього у вас обов’язково виникнуть ще два питання щодо процесу змін: «коли?» і «хто?». Тепер про все по порядку.

Навіщо змінюватись?

Відповідь, яка відразу спадає на думку: щоб ви-жити й уникнути долі «динозаврів сучасності». Головний герой гучного фільму Moneyball («Лю-дина, яка змінила все») Біллі Бін у відповідаль-ний момент каже своєму радникові: «Змінюйся або помри». Льюїс Керрол устами героя казки «Аліса в Країні чудес» пояснює: «Треба бігти щодуху, щоб тільки залишатись на місці, а щоб кудись потрапити, треба бігти як мінімум удвічі швидше!»


19

Все це зрозуміло з одного боку і настільки ж не-визначено – з іншого. Справа в тому, що управлін-ня бізнесом давно перестало нагадувати керування автомобілем, який з певною швидкістю рухається по автомагістралі з чіткою розміткою та дорожніми знаками. Останні роблять наш рух більш передба-чуваним і безпечним. Бізнес нині нагадує корабель у бурхливому океані, і цим кораблем нам треба на-вчитися керувати. Тут, як і раніше, є знаки, що полег-шують керування. Питання в тому, що вони або під водою, або не відповідають традиційним, ефектив-ним ще вчора інструментам. Розв’язок знаходиться в площині постійного навчання й відпрацьовування інтелектуальних навичок прийняття рішень в умовах невизначеності. Природа змін така, що вони не че-кають на нас, – ми повинні випереджати їх. Зміни необхідно очолювати, інакше вони покриють нас забуттям.

«Навіщо?» залишається в ланцюгу прийняття рішень ключовим питанням, давши відповідь на яке, ми визначимо стратегічну ідею трансформа-цій, а це вже велика частина шляху прийдешніх змін. Подальші питання – «що?», «як?», «коли?», «хто?» – можуть мати різну черговість залежно від ситуації. Готових рецептів не існує, але є певні век-тори руху та принципи. Впроваджу ючи стратегію змін, ми постійно будемо розгадувати цей ребус по-новому.

Усвідомивши, навіщо проводити зміни, ми шу-каємо так звану точку входу в систему, через яку реалізуватиметься стратегія змін. Зайти в систему компанії можна через два основних «ядра» – ор-ганізаційне (soft) і бізнесове (hard), кожне з яких має як мінімум по три точки входу. Обидві скла-дові переплетені між собою: «зачепивши» одну частину, ми впливаємо на іншу і змінюємо її. Ор-ганізаційна система (soft) розкладається на кор-поративну культуру, яка підтримує її структуру та спрямовує поточні процеси. Бізнес-система (hard) складається з бізнес-поля, в якому ми діємо з певним продуктом, витрачаючи на це необхідні ресурси.

Точка входу: вид згори

Від вибраної точки входу залежатиме стратегія змін: культурна або технологічна. І перша, і друга мають свої плюси й мінуси.

Що робити?

Раджу ознайомитись з найкращими практиками провідних консалтингових компаній світу – наприк-лад, з методикою змін Джона Коттера або методоло-гією трансформування компанії доктора Адізеса. Але ось чого точно не можна робити після ознайомлення з будь-якою моделлю змін, так це сліпо слідувати на-веденим рекомендаціям. Пам’ятайте: всі моделі – не-правильні, хоча деякі з них – корисні. Я наведу кіль-ка думок, які є рефлексією мого власного досвіду в сфері управління змінами, набутого на українській ниві бізнесу.

Де починаються зміни? В голові у лідера, там, де пізніше і вибудовується перша ітерація ланцюжка взаємодій. З чого розпочати?

1. Не раджу починати стратегічні зміни в компанії з людей. Тобто не дійте прямо, відразу беручись за пе-рестановку кадрів, зміну структури і штатного розпи-су, оптимізацію або розширення штату. Дайте людям спокійно займатися своїми справами, поки самі не дас-те чітку відповідь на питання «навіщо нам усе це?».

2. Розпочніть зі створення стратегічної ідеї змін. Це буде підштовхувати до перегляду існуючих (хай навіть не вербалізованих) цінностей, візії та місії компанії. Не надто заглиблюйтесь у даний процес, деталізуючи і переписуючи десятки сторінок на бо-жевільних стратегічних сесіях. Зрозумійте це поки що на рівні відчуттів і смислів, не варто втягувати сюди багатьох людей з організації.

3. Визначивши, що ви хочете отримати в результаті змін, подивіться на існуючий процес в компанії:

“Інформації про впровадження процесу змін ніколи не буває достатньо


20

наскільки він далекий від бажаного процесу створен-ня цінності для кінцевого споживача? Зважте, якою є ваша фінансова подушка: як довго вона зможе ви-тримувати майбутні зміни? Адже будь-яке втручання, навіть в дуже «хвору» систему, є вкрай небезпечним.

4. Сформувавши бачення бажаного, зверніть ува-гу на структуру, покликану підтримувати бажа-ний процес. Подивіться, яких ключових деталей не вистачає структурі для підтримки майбутнього бажаного процесу. Які підрозділи повинні з’явити-ся, а які – зникнути? Але навіть після чіткого усві-домлення картини не поспішайте втілювати свої ідеї в життя – на даному етапі вони ще не зможуть бути реалізованими. Все знаходиться на верхньому рівні, доступному поки що тільки творцям стратегічної ідеї змін (про це йтиметься далі).

5. Потім починається реальна робота з персо-налом. Виходячи з попередніх дій (оцінювання про-цесу і структури), визначте команду, на яку можна покластися в реалізації задуманих змін. Саме на ній треба перевірити першу ітерацію ідеї змін: нехай ці люди стануть творчими руйнівниками продумано-го плану, в результаті чого відбудеться «очищення» ідеї змін – і вона матиме більш природний блиск для відібраної конкретної ситуації.

6. Після цього запускається процес комунікації апробованої ідеї змін нижнім рівням компанії: якщо люди були залучені до процесу «відпрацюван-ня» та «очищення» ідеї і їхні пропозиції почуті й узяті до уваги, вони стануть відданими «апостолами», які щиро просуватимуть ідею на нижні рівні організації.

7. Щоб не збавляти темп, на даному етапі необхідно по-казати перші результати запропонованої ідеї. Це те, що називають в класиці стратегією quick winners (швид-ких перемог) або broken windows strategy (стратегією «розбитих вікон»; термін з’явився в результаті змін, впроваджуваних Джуліані, екс-мером Нью-Йорка).

8. Після підтвердження життєздатності ідеї змін, що проявляється через отримання перших резуль-

татів, є сенс зупинитися та зафіксувати стратегію змін в детальному процесі досягнення поставлених цілей.

9. У результаті ми знову звертаємося до переосмис-лення структури компанії і вже готові до карди-нальних змін, аж до повного трансформування. Процес повинен бути інституалізованим через від-повідну систему нормативних документів, підкріпле-ним юридично.

10. Тільки після цього етапу є сенс переглянути діючу систему матеріальної мотивації.

Тут ми можемо умовно говорити про завершення першого циклу змін, які стануть каталізаторами на-ступних. Рівень невизначеності підвищується і ви-магає від нас чергових рішень, які прийматимуться з більшою усвідомленістю і впевненістю. У цього процесу немає кінця, і він під силу лідерам, готовим узяти на себе відповідальність за архітектуру нової системи, діючи в невизначених умовах.

Як бути?

Щоб описане вище не залишилося на папері, треба пам’ятати про певні моменти підтримки всього шляху. Від команди однодумців, створеної на п’ятій стадії вищеописаного процесу, залежить кінцевий успіх кампанії змін. Втрата цих людей є критичною. Тому варто подбати про їх утриму-вання та додаткову мотивацію на весь період змін. Інструментів і підходів тут – безліч. Ідеальною ба-читься картина досягнення внутрішньої мотивації членів команди змін через якісну стратегічну ідею, в розробленні та кристалізації якої брав би участь кожен з них. Матеріальні стимули також є дуже важливою складовою, але повинні діяти в кін-ці процесу змін і бути доступними лише тим, хто пройде шлях повністю.

Будь-яка ідея мертва, поки її не усвідомлять всі, аж до нижніх рівнів організації. Ефективна комуніка-

“Грамотно вибудуваний процес змін «зашиває» в ДНК компанії інноваційність


21

ція ідеї змін може бути досягнута за допомогою взаємодії в команді. Ось як це відбувалося на прак-тиці при інтеграції двох бізнесів після угоди M&A, яку я курував (рис. 1).

Загальна логіка комунікації змін у команді при цьому була такою:

1. Вибудовування системи інформування всього персоналу про впровадження змін.

2. Залучення ключових спеціалістів до процесу змін.

3. Активна підтримка за допомогою всіх каналів (ор-ганізаційних, нарад, веб-сайту, особистих бесід) ін-формації про впровадження змін.

4. Реалізація стратегії протидії дезінформації.

Роль комунікації в проекті змін дуже вагома. Тут є один важливий момент: інформації для персоналу про впровадження процесу змін ніколи не буде до-статньо. Однак це не привід відмовитися просувати її до найнижчих рівнів організації всіма можливими методами. Базуючись на власній практиці, можу ска-

зати, що найефективніший спосіб комунікації ідеї змін – це залучення максимальної кількості праців-ників до її реалізації шляхом understanding by doing (розуміння через практику).

Не варто недооцінювати можливості розповсюд-ження дезінформації, «чорного» піару, шантажу і шахрайства серед персоналу в період змін: ми по-рушуємо звичну зону комфорту і сфери впливу лю-дей, і, на жаль, не всі адекватно реагують на такі дії. Мені неодноразово доводилось бути свідком різноманітного реагування – від «викиду» дезін-формації про реалізацію процесу змін в соціальні мережі до спрямування потоку анонімних повідом-лень на адресу контролюючих органів різних рівнів з проханням зупинити «беззаконня» і «порушен-ня прав трудящих». Бували і факти шантажу через

Рисунок 1. Комунікація ідеї змін

«Творці» стратегічної ідеї процесу змін

Формування команд «апостолів»

Взаємодія «апостолів» з нижніми рівнями організації

Взаємодія «творців» і «апостолів»

Формування комітету

з управління змінами

Формування проектних команд за функціями

Розроблення детального

плану дій

Розроблення принципів впровадження змін

“Від команди однодумців залежить кінцевий успіх кампанії змін


22

Рисунок 2. Колесо змін «Сім кроків»

Моніторинг ключових індикаторів процесу змін

Вибір цільової аудиторії і визначення методів та інструментів донесення результатів змін. Отримання зворотного зв’язку. Оцінювання ефекту змін

Психологічний і рольовий «зрізи» основних гравців процесу. Об’єднання повноважень, сили та впливу. Розподіл ресурсів

Узгодження основних принципів досягнення цілей з ключовими учасниками. Прийняття обмежень. Навчання команд. Створення системи заохочення команд

Організаційна і бізнес-системи

Ком

унік

ації

Бачення

Діагностика

Мо

ніторинг

Фокус змін

Узгод

жен

ість

Формування стратегії

та постановка цілей

Розроблення детальних планів впровадження

Формування команд

з управління змінами

Результати й подальші

плани

Розроблення системи

моніторингу

Впровадження розроблених ініціатив

Підготовка ґрунту

для взаємодії команд

Вперед! ІДЕЯ ЗМІН


23

службові підробки з метою негативного впливу на бренд компанії. Наслідки подібних дій можете уявити самі... Тому при розробленні системи ко-мунікації потрібно відразу передбачати протидію негативним сценаріям.

Коли діяти?

«Ясність – це одна з форм повного туману», – лю-бив повторювати Мюллер у фільмі «17 миттєвостей весни». Тривала стабільність веде до занепаду і заг-нивання. Для запуску процесу змін необхідно пе-ревести персонал в некомфортну зону. В зоні ком-форту люди змінюватись не будуть, адже все і так добре. Всі зусилл я щодо впровадження змін можуть залишитися безус пішними. Треба чітко уявити кар-тину майбутнього, в якій за відсутності змін персо-нал втратить зону комфорту і взагалі всі позиції, аж до скорочення робочих місць. Вихід – зміни. Я не перебільшую, просто змальовую реальну ситу-ацію, яка чекає будь-яку успішну сьогодні компанію, якщо вона заспокоїться і спочиватиме на лаврах. Та-ким чином, дискомфорт від змін виявиться меншим, ніж від збереження статус-кво. Якщо ключовий пер-сонал реально усвідомлює це – настав момент впро-вадження змін.

Хто робить?

Запускати зміни – привілей лідерів, творців систем або так званих стратегічних архітекторів, які пере-дають своє бачення піонерам парадигми. А ті по-чинають розвивати новоутворені системи. Функція і представники підрозділу HR в цьому процесі віді-грають ключову роль, адже вони поряд з творця-ми змін упродовж усього шляху. Саме вони стають свідками нових починань і підготовки кардиналь-них змін, аналізуючи критичну здатність персоналу брати участь у проектах змін, формуючи проектні команди з найгнучкіших.

Хто винен?

Спробувавши знайти відповідь на це одвічне питан-ня, ви відразу ж розрушите не тільки те, чого досяг-ли, але й усі майбутні добрі наміри. Не шукайте вин-них у ході змін: помилок не уникнути, використовуй т е їх як приклади для навчання, можливо, й недешеві, але, я впевнений, варті того. За статистикою, 70% проектів змін у світі зазнають невдачі: на мій погля д, у багатьох випадках компанії намагались знайт и вин-ного у невдачах минулих років. Не приділяйте над-мірної уваги «дзеркалу заднього виду»: попереду – більш захопливі горизонти.

Як керувати колесом змін, а не потрапити під нього? Проект змін – дуже емоційний і енергетично затрат-ний процес, вельми складний етап для всієї коман-ди і компанії. Але що частіше ви проводите зміни, то гнучкішою та успішнішою стає ваша організація, то легше проходить цей процес для працівників. Грамотно вибудуваний процес змін «зашиває» в ДНК компанії інноваційність, витривалість і проактивність.

Проаналізувавши досвід провідних інституцій, що професійно займаються проектами змін, як керівник і учасник багатьох проектів змін в українському біз-несі я вивів певну концептуальну модель управління змінами і назвав її тяговим колесом змін «Сім кроків» (рис. 2).

Багато з вищеописаного можна взяти на озброєння тим, хто готується до проектів змін у своїх компаніях. Але ще раз акцентую увагу читача на тому, що сліпо копіювати досвід – неправильно: кожен проект – ін-дивідуальний. Використовуйте чужий досвід, але ду-майте самі. Це єдиний рецепт успіху.

Стаття була опублікована в журналі «Управление персоналом – Украина»,

№5 (224), 2012

“Всі моделі – неправильні, хоча деякі з них – корисні


24

Євген Пенцак

Фінансові страви за старими рецептами: критичний погляд

Євген Пенцак, керівник програми

Master of Banking and Finance, викладач kmbs

У час швидких і непередбачуваних змін постає пи-тання про дієвість класичних теорій, які ми звикли вважати непохитними. Старі фінансові моделі ста-

ють міфами. Які альтернативні концепції приходять на їхнє місце, й чому важливо піддавати критиці всі постулати?

Авторитетні міфиСучасна фінансова система тримається на вірі в низку «беззаперечних істин». Але для кожного постулату при бажанні можна знайти не менш вагоме запере-чення. То чи можемо ми і далі будувати свої рішення на такому неоднозначному фундаменті?

Одним із показових прикладів є модель оцінювання фінансових активів САРМ (Capital Asset Pricing Model). На ній виросли покоління фінансистів, її вивчають у всіх університетах. Та дуже часто забувають голов-не: щоб ця модель працювала, потрібні передумови, які не виконуються в сучасних реаліях. Скажімо, за-раз ми ніде не побачимо ринків, гравці на яких ма-ють однорідні очікування. Ще одна умова: безризи-кова процентна ставка має бути суттєво більшою від нуля. Але, наприклад, зараз у Сполучених Штатах цей показник практично дорівнює нулю; іноді він взагалі може бути від’ємним. Щоб теорія САРМ діяла, потріб-но також, щоб ринок у середньому в довготерміновій перспективі зростав. Але зараз у нього проявляється властивість і раптово стрімко падати на емоційному ґрунті. Не видно, щоб справджувалась гіпотеза силь-ної ефективності фондового ринку. Фінансові ринки керуються здебільшого емоціями та почуттями.

Схожою є ситуація з моделлю дисконтованих грошо вих потоків. Ця модель негнучка, оскільки передбача є оперу-вання постійним показником середньозваженої вартості капіталу, WACC. Насправді ж гроші в різний час мають різ-ну вартість. Отже, з DCF-аналізом також треба бути дуже обе режним при аналізі довготривалих проектів. Один з провідних мислителів у сфері бізнесу, професор Гар-вардської школи бізнесу Клейтон Крістенсен, говорить


25

про необхідність зміни парадигм у процесі прийняття біз-нес-рішень, що ґрунтується на засадах класичного фінан-сового менеджменту. «Потрібно заставити капітал руха-тись в сторону проривних інновацій, в сторону створення нових робочих місць», – говорить Крістенсен у своїй до-повіді на міжнародному економічному форумі в Давосі.

Попри те ми керуємось звичними «рецептами», які за-пропонували корифеї у сфері фінансів кілька десятків років тому. А часто – ще й використовуємо їх для раціо-налізації, виправдання своїх емоційних рішень. Саме так нерідко в нас відбувається, скажімо, купівля-про-даж компанії: спочатку власники між собою домовля-ються про ціну, а вже потім оприлюднюють її в засобах масової інформації, пояснюючи своє рішення за допо-могою якоїсь авторитетної теоретичної моделі.

Ще один міф – віра в те, що фінансові ринки постійно моніторять висококваліфіковані аналітики. Робота та-ких фахівців високооплачувана, тому багатьом прості-ше не наймати персонал, а використовувати прогно-зи аналітиків з інших компаній, просто усереднюючи числа. Потім ці збалансовані показники підганяють під теоретичну модель. Тут спрацьовує парадокс: коли кожен думає, що ринки моніторяться кимось іншим, то вони не аналізуються зовсім. Інвестори перестають розуміти, якими фінансовими продуктами вони торгу-ють і що взагалі відбувається.

Так само необґрунтованою є віра в те, що регулятор не допустить зловживань з боку великих гравців на фі-нансових ринках. Але, по-перше, в центральних банках також працюють люди, які можуть помилитися, а потім намагатися чимось прикрити свої помилки. По-друге, не-рідко регулятору вигідно щось випустити з поля зору – кризу проґавили великою мірою саме з цієї причини.

Зміна парадигмиМіфи розвінчано… Що далі – яка ідеологія їх замінить? Всі ми чули красиву індіанську приказку: «Якщо кінь здох – злізай з нього». А що робимо? Б’ємо коня силь-ніше; підвищуємо стандарти їзди на здохлих конях; про водимо мотиваційну розмову зі здохлим конем; шу-каємо спеціалістів, які підтвердять, що кінь не зовсім здох-лий; виставляємо коня під ефектною назвою на біржові торги тощо… То, може, настав-таки час подумати й змі-нити парадигму – відмовитися від усталених правил і сі-сти на того коня, який може вас кудись довезти?

Як відбувається зміна парадигми у прийнятті фінан-сових рішень? У минулому столітті домінував ме-ханістичний підхід, який базувався на принципі «на-тискання на кнопки»: наприклад, ціною впливаємо

на попит і отримуємо зміну обсягу продажу. Біль-шість маркетологів уже розуміють недієвість таких підходів. Утім, багато університетів і далі викладають у тій самій парадигмі. Ми живемо у двадцять першому столітті, а навчаємося за підручниками двадцятого…

На зміну механістичному підходу прийшов ігровий під-хід, який тримається на такій ідеї: я знаю, що ти знаєш, що я знаю… і т. д. – ось така нескінченна ітерація; «я маю відчувати, що ви думаєте про те, що я буду роби ти на рин-ку». Але такий підхід базується на припущенні, що люди є гіперраціональними. Його проблема в тому, що на-справді ми всі думаємо не однаково. Тоді як же іден-тифікувати, які концепції беруть до уваги ваші конкуренти?

На зміну ігровому підходу в ХХІ столітті прийшов ін-формаційний, і саме він зараз є найбільш ефективним: розв’язується питання, як впливати на інформаційне поле і на формування правил гри.

Отже, дуже часто стратегії, правильні в теорії, не да-ют ь змоги заробляти гроші, а ті, які ніби неправильні, – працюють. Вся справа в тому, що не варто абсолютно довіряти готовим рецептам. Потрібно, насамперед, розуміти логіку і базові передумови ефективності цих моделей і вибирати ті, які краще спрацюють у конкрет-них поточних умовах. Наприклад, фінансові аналітики у Голландії відмовилися від авторитетного підходу до прогнозування на основі аналізу історичних даних. Натомість вони намагаються вимірювати «температуру в головах людей»: яка частина дивиться вперед пози-тивно, яка – з песимізмом, а яка – нейтрально. І роб-лять вони це не шляхом опитувань (бо люди можуть вам не сказати правди): їхні дослідження враховують реальне коливання цін на похідні цінні папери, що «дивляться вперед», такі як опціони кол і пут.

Виграє той, хто сьогодні побачить майбутнє. Важливо через зосередження на дрібних деталях, невеличких коливаннях, які ми спостерігаємо на ринку, не втратити концептуального бачення – до чого все це йде. Тому найголовніший фінансовий рецепт у сучасних умовах – це вміння критично мислити. Завжди піддавати сумніву всі постулати, які ми використовуємо. Істини прості, а ось докопатись до них складно. Тож треба копати глибше.



26

Віктор Котусенко

На порозі змін: як управляти складністю

Віктор Котусенко, викладач курсів філософії та етики бізнесу, kmbs

Чому ускладнюється управління Приймаючи рішення в управлінні бізнесом, ми за-звичай намагаємося спростити ситуацію для розу-міння. Зокрема, використовуємо відомі нам мето-дики осмислення, дієвість яких вже доведено. Але такий підхід виправданий лише тоді, коли складність процесів невисока. Як тільки вона досягає певного рівня, багато важливих взаємозв’язків між елемен-тами виходить за межі нашого розуміння. Звісно, не кожне бізнес-середовище однаково складне. В деяких із них діють більш чи менш зрозумілі для всіх причинно-наслідкові зв’язки. В деяких причини і наслідки розмежовані в часі й просторі або фор-мують складне плетиво взаємозв’язків. А є сере-довища, в яких справжні причини можна зрозуміти лише ретроспективно, після того як ключові події відбулися.

Нерідко буває, що ми не розуміємо рівня склад-ності контексту своїх дій, але все ще сподіваємо-ся на якусь універсальну «срібну кулю», яка раз і назавжди прояснить закономірності ходу подій. Ми вже не шукаємо строгих наукових рішень, а рад-ше схильні звертатися до історії, художньої літера-тури чи інших видів мистецтва в прагненні віднайти взірці того, що спрацює в нашому контексті. Ми на-рощуємо свою поінформованість, але накопичення інформації не сприяє підвищенню ясності. Голов-ний ресурс сучасної епохи – не інформація, а увага. Тобто досить обмежена спроможність сприймати інформацію. Ми постійно перенавантажуємо свою увагу новими і щоразу більшими дозами відомостей із різних медіа. Людська спроможність засвоювати інформацію еволюціонує, але недостатньо швидко для того, щоб встигати за експоненційними темпа-ми зростання обсягів інформації в сучасному світі. Ідеальним розв’язком такої ситуації мав би стати максимально ефективний фільтр, який виокрем-лював би з інформаційного потоку те, що потрібне


27

людині для прийняття рішення в певному контексті, і відгороджував від решти «інформаційного шуму». Але зміни в деяких сферах бізнесу можуть бути настільки стрімкими, що навряд чи вдасться ви-значити критерії для налаштування фільтра. І в та-кому середовищі нас чекатиме багато несподіва-нок, приємних і не дуже. Коли середовище досягає високого рівня складності, найголовніше – знайти чи створити сенс, через призму якого можна буде збагнути процеси в цьому середовищі. В таких умо-вах нерідко буває, що краще започаткувати нову історію, ніж намагатися знайти аналогічний досвід у минулому, – він може не спрацювати. Для цього лідеру потрібні нові навички інтелектуальної ро-боти. Ті, що формувалися упродовж минулих сто-літь і ще й сьогодні становлять кістяк навчальних програм у більшості шкіл і вишів, спрямовані пере-важно на акумуляцію знань, cпродукованих іншими. Старі програми майже не вчили продукувати знання й закономірності самим, брати до уваги контексту-альні нюанси і враховувати рівень складності. Тому доведеться відучуватися від старих навичок і ви-робляти принципово нові.

Осмислення складностіКлючовим для сприйняття складності й роботи з нею є засвоєння принципів системного мислен-ня. При системному підході окремі компоненти сприйма ються як частини більш загальної систе-ми. Кожна система, яку можна визначити, є части-ною більшої, і кожна складається з підсистем. За-мість того щоб намагатися розв’язати проблеми відокремлено, треба навчитися бачити їх у взає-мозв’язках з іншими компонентами системи. Для ідентифікації причин виникнення й повторення проблеми треба сформувати цілісне бачення сис-теми. Для цього спочатку потрібно проаналізувати її i концептуально «розібрати» на складові, щоб зрозуміти їх окремо. А потім визначити взаємозв’яз-ки між елементами, причому не тільки внутріш ні,

але й між системою та середовищем, у якому вона функціонує. Розуміння системи – це тільки частина рівняння. Не менш значущим чинником є контекст, або ж середовище, з яким система взаємодіє. Для опису можливих типів середовища відомий кон-сультант з питань організаційної складності Дейв Сноуден, керівник дослідницько-консалтингової мережі Cognitive Edge, разом з колегами розро-бив концепцію Cynefin framework. Вона дає змо-гу візуалізувати різні типи і осмислити, як системи у кожному середовищі функціонують. На рисунку 1 показано чотири основні типи середовища: «про-сте» та «ускладнене» є впорядкованими, а інші два – «складне» та «хаотичне» – невпорядковани-ми. Концепція Cynefin – це не матриця для кате-горизації «кращих» чи «гірших» типів, вона не за-кликає мігрувати з однієї зони до іншої. Автори вбачають у ній передусім інструмент для створен-ня сенсу. Призначення цієї концепції – допомага-ти керівникові краще осмислювати середовище, в якому оперує його бізнес, визначати послідов-ність дій і вибирати для їх реалізації правильні під-ходи і методи.

Межі між чотирма основними зонами нечіткі, тобто між ними можуть бути перехідні проміжки. Наприк-лад, коли система містить підсистеми, які частково зумовлюють її приналежність до іншого типу.

1. Просте середовище

Це зона функціонування систем у стабільному кон-тексті з очевидними і зрозумілими для всіх причин-но-наслідковими зв’язками, що уможливлює чіткість визначень і послідовність дій. Варіативність цього середовища низька: люди знають, чого можна очіку-вати, а кожна дія призводить до обмеженого кола потенційних наслідків. У цій зоні «правильні відпо-віді» існують і майже ніколи не ставляться під сум-нів. Тому існуючі підходи можна оцінити за однією спільною шкалою, і можна говорити про найкращу практику. Для прийняття рішень потрібно сприйня-ти середовище, класифікувати наявну інформацію

“Головний ресурс сучасної епохи – не інформація, а увага


28

Рисунок 1. Основні типи бізнес-середовища за концепцією Cynefin framework

Складне (complex)

середовище

• пробувати

• відчувати

• реагувати

Виникаючі паттерни

(emergent patterns)

Ускладнене (complicated)



• аналізувати


Хороші практики

(good practices)

Хаотичне (chaotic)


• діяти



Новації та прямі дії

(immediate actions)

Просте (simple)



• категоризувати


Найкращі практики

(best practices)

БЕЗЛАД


29

про нього й реагувати відповідним чином. Просте середовище сприятливе для стандартизованих про-цесів, у яких керівники та виконавці мають легкий доступ до всієї потрібної інформації. Найефектив-нішим стилем управління є командно-контрольний, а поширеною методикою організаційних змін – реін-жиніринг бізнес-процесів. Деякі з таких середовищ: мережі роздрібної торгівлі, ресторани швидкого харчування, центри автосервісу, служби технічної підтримки та інші подібні компанії, діяльність яких зосереджена навколо вже відомих рішень пошире-них проблем.

2. Ускладнене середовище

Тут немає єдино правильних відповідей на виклики, тобто різновидів ефективної практики може бути декілька. Автори концепції називають такі середо-вища «зонами експертів». Тут зберігаються чіткі зв’язки та залежності між причинами і наслідками, але вони не є очевидними (потребують аналізу для усвідомлення) і можуть бути суттєво розведеними в часі й просторі.

Характерною для ускладнених систем і середовищ є відносна довготривала стабільність. Зміни у них можливі, іноді навіть несподівані, але вони підда-ються осмисленню і належному реагуванню без глибинної трансформації системи. Послідовність прийняття рішень в ускладненому середовищі така: «відчувати – аналізувати – реагувати» . Приклади ускладненого середовища: сучасне промислове виробництво, системи охорони здоров’я, страхові компанії, більшість традиційних навчальних закла-дів, спеціалізовані логістичні мережі тощо.

Cистеми, які перебувають у простих чи ускладнених середовищах, самі можуть бути простими чи усклад-неними. Ускладнена система може мати величезну кількість взаємозалежних частин, які взаємодіють між собою. У простому контексті це може бути не дуже помітним, а в ускладненому складність са-мої системи додається до складності середовища.

Такі системи часто представляють собою комп-лекси «силосних башт» – наборів вузькоспеціалі-зованих компонентів, які вимагають дуже вузьких, функціо нальних знань для управління ними. Напри-клад, у великій виробничій компанії є відділи вироб-ництва, а також маркетингу і продажу. Для ефектив-ної роботи кожного з них потрібні вузькі, експертні знання і вміння, носіями яких є внутрішні або зовніш-ні спеціалісти – люди, які тривалий час займаються саме цією роботою.

У кожній «силосній башті» для підвищення продук-тивності використовуються переважно інструмен ти для аналізу та вдосконалення бізнес-процесів. У рам-ках такого підходу ціле зазвичай бачиться не більше ніж сумою його частин, а всі нечіткі та складні ас-пекти розглядаються з використанням методів, ха-рактерних для вузьких наукових дис циплін. Це може перетворитися на звичку до самовдоволеного мис-лення, коли вироблення рішень зводиться виключ-но до тієї практики, що успішно спрацьовувала ра-ніше. А інноваційні ідеї «не-експертів» відкидаються експертами.

Але навіть найпростіші системи з часом еволюціо-нують. Якщо той, хто приймає рішення, не помічає еволюції, то він віддаляється від адекватного розу-міння явищ, навіть не усвідомлюючи цього. В такому разі суттєво збільшується ризик переходу простої системи в хаотичну зону.

3. Складне середовище

У складних системах і середовищах, на відміну від ускладнених, більшу роль відіграє адаптивність. Вона необхідна для урахування емерджентних (ви-никаючих) явищ, вплив яких зростає з підвищенням складності. У складних системах дуже багато компо-нентів, які взаємодіють між собою і через зворотні зв’язки адаптуються один до одного і до середови-ща, тобто навчаються . Саме ця висока адаптивна спроможність робить складні системи стійкими на-віть у несприятливих умовах.

“Різні частини системи можуть перебувати в різних зонах


30

У природі прикладами складного середовища є біосфера, екосистеми, імунна та вища нервова системи, соціальні колонії комах. У суспільному вимірі кількість таких систем постійно збільшу-ється – будь-яка соціальна група, поведінка якої зумов лена законами, що діють у більших соціаль-них і культурних структурах (таких як політичні пар-тії, соціальні рухи, міжнародні організації тощо), рано чи пізно еволюціонує до складного рівня взаємовідносин. Особливо це помітно в ситуаціях, що вимагають швидких і адекватних реакцій (на-приклад, у розкритті складних злочинів, у сучасних асиметричних бойових діях, при реалізації іннова-ційних проектів).

У більшості компаній люди звикли мати справу з ускладненим середовищем, тому намагаються переводити осмислення складних явищ на рейки перевірених експертних рішень і найкращих прак-тик. Але ознаки складного середовища проявля-ються вже в багатьох бізнес-контекстах, особливо в тих, що пов’язані з розробкою нових продуктів, творчим пошуком (маркетингом, дизайном) чи про-сто з комплексами систем (такими як фондовий ринок чи інвестиційний бізнес). Із поширенням глобалізацій них процесів і відкритого обміну ін-формацією все більше бізнес-систем, які тривалий час були тільки ускладненими, можуть опинитися у складному середовищі й самі стати складними. Й у результаті потребуватимуть адаптації до зовсім іншої послідовності прийняття рішень: «пробува-ти – відчувати – реагувати» .

Окремі компоненти складних систем, які ще назива-ють агентами, мають відносну свободу вибору варі-антів реагування на зовнішнє середовище і можуть змінювати саму систему. Агенти спроможні відстежу-вати вплив своїх дій і модифікувати свою поведінку для досягнення бажаного результату.

У складному середовищі й у складних системах між агентами діють причинно-наслідкові зв’язки, але кількість агентів і зв’язків між ними настіль-ки велика, що не піддається ані категоризації, ані

аналізу. Паттерни поведінки можна відчути, але вже не можна достатньою мірою передбачити. У закономір ностей, які можна визначити на осно-ві паттернів, дуже короткий «термін придатності», тому їх постійно треба переосмислювати – а мето-ди, що базуються на діючих практиках, не підходять для такої ситуації. Паттерни, звісно, можуть повто-рюватися, але ми не можемо на це розраховувати, оскільки причина і можливого повторення, і само-го існування паттернів захована від нас за високим рівнем складності. Наприклад, перед фінансовим колапсом компанії Enron у 2001 році чи світовою фі-нансовою кризою, що розпочалася у 2008-му, лише невелика кількість людей усвідомлювала загрозу. Повна картина складних причинно-наслідкових зв’язків розкрилася лише після низки руйнівних по-дій. Тому в складному середовищі знання експертів мають невелику цінність, особливо при спробах пе-редбачити події.

Багато лідерів компаній, які діють в складному се-редовищі, набули досвіду в межах простих і усклад-нених систем або підсистем, вони намагаються складати чіткі бізнес-плани, багатьом із них влас-тивий авторитарний стиль управління. Вони схильні до надмірного контролю, який блокує появу нових, можливо, виграшних паттернів, а в складному се-редовищі треба експериментувати і вчитися ново-го шляхом експериментування, а отже – визнавати право на помилку як ключову складову такого під-ходу.

4. Хаотичне середовище

На відміну від усіх попередніх типів середовища, в яких осмислення причинно-наслідкових зв’язків відіграє вагому роль у пошуку рішень, в хаотично-му середовищі рівень турбулентності й непевності настіль ки високий, що будь-який аналіз причин може виявитися фактично непотрібним. Причини і наслідки подій, що розвиваються надзвичайно стрімко, можуть взагалі не піддаватись осмисленню. Хаотичне середовище може змінюватися настільки

“Між різними типами середовища немає чітких меж


31

швидко, що часу на його впорядковане досліджен-ня не залишатиметься зовсім. У таких умовах потріб-но приймати дуже багато рішень за дуже обмеже-ний період, якого не вистачатиме для глибокого осмислення певних закономірностей.

У суспільному контексті прикладами хаотичного середо вища є кризи, надзвичайні ситуації на кшталт терористичних актів чи природних катаклізмів, рево-люції і т. ін. У бізнесі в хаотичному середовищі може опинитися компанія, у якої несподівано з’явився на-багато сильніший конкурент з поставлени ми на по-рядок вище циклами прийняття рішень і базовими бізнес-процесами. В умовах глобалізації та відкрит-тя можливостей для гіперконкуренції це стає все більш імовірним.

Для компанії, що мала справу лише з простими та ускладненими ситуаціями, потрапити у вир хао-тичного середовища може бути найгіршим сценарі-єм. У таких випадках лідери повинні діяти інстинктив-но, за інтуїцією, відстежувати безпосередні наслідки своїх дій. Швидко «тиснути на газ», якщо дії вияв-ляються ефективними, або швидко генерувати іншу опцію, якщо застосовані прийоми неефективні. Формула прийняття рішень в цьому середовищі така: «діяти – відчувати – реагувати» .

5. Безлад

Зона «безладу», згідно з концепцією Cynefin, межує з усіма вищеописаними типами середовища. До та-кого стану може скотитися організація, що оперує у будь-якому з них. Стан безладу – це мішанина можливих типів середовища, підходів та інструмен-тів, у якій компанія чи команда не ідентифікувала складові поточної ситуації. Це загрожує підвищеним системним ризиком неадекватності прийнятих рі-шень на різних рівнях. Допомогти тут може тільки концептуальна робота з ідентифікації компонентів поточної ситуації і віднесення кожного з них до пев-ного типу середовища.

Виклики складності Між різними типами середовища чітких меж немає. Тому перехід системи від одного типу до іншого або відповідні зміни в зовнішньому середовищі мо-жуть відбуватися непомітно для лідерів компаній. При цьому межа між ускладненим і складним се-редовищем є менш загрозливою, ніж та, що про-лягає між простим і хаотичним, де зміни, особливо ті, що пов’язані із «самовдоволеним мисленням», набагато радикальніші, несподіваніші та, як прави-ло, мають катастрофічні наслідки для бізнесу.

Окрім того, різні частини системи можуть перебува-ти в різних зонах. Наприклад, досить типовою є си-туація, коли виробничі структури компанії належать до ускладненого і частково простого типу, а марке-тинг і продаж – до складного й почасти хаотичного. При цьому інструменти, продуктивні в упорядко-ваному середовищі (простому або ускладненому), можуть виявитися неефективними в складних і хао-тичних зонах.

Яким би не було середовище діяльності компанії чи підрозділу, завжди треба брати до уваги со-ціальну ентропію – тенденцію тяжіння до дезін-теграції, до конфлікту і хаосу. Вона спрацьовує, якщо не докладати зусиль до розвитку компанії. З огляду на постійно зростаючу складність лі-дерам треба бути дуже чутливими й уважними і до змін у зовнішньому світі, і до того, наскільки адекватно до типу середовища приймаються і ви-конуються рішення в компанії. А це нерозривно пов’язано з необхідністю постійно опановувати нові знання, формувати нові навички прийняття рішень і осмислення контекстів, складність яких з кожним днем зростає.

“Навіть найпростіші системи з часом еволюціонують


32

Валерій Пекар

Ізраїль. Країна як кейс

У 2011 році велика група випускників kmbs їздила до Грузії, щоб на власні очі побачити грузинські реформи і зрозуміти, як вони стали можливими. Цього року в пошуках висновків для України вирішено було відвідати Ізраїль.

Валерій Пекар, президент компанiї «Євроiндекс»,

випускник Presidents’ MBA kmbs

Написати про Ізраїль коротку статтю неможливо. Це неосяжний світ. До того ж Ізраїль – це євреї, а про євреїв поговорити завжди люблять. Тому

вимушено обмежимося трьома питаннями, які були попередньо сформульовані.

1. Національна ідея. Народ, що втратив власну країну, проніс мрію про неї майже через дві тисячі років. І відтворив країну. Україна не була незалежною також багато століть. Якою має бути національна ідея в українців? Чому вона, здається, не спрацьовує?

2. Нова економіка. Як виключно сільськогосподар-ська країна зуміла створити кластер хай-тек такого рівня, що не має подібних за межами США?

3. Демократія. Як працює демократія у надзвичай-но мозаїчному суспільстві? Притому всі сусіди, м’яко кажучи, не демократичні, а сама країна живе у на-піввоєнному стані – що не заважає демократії.

Країна як кейс... Хто вчився в бізнес-школі, знає: пра-вильних відповідей на запитання кейсу не існує, є тіль-ки рефлексії. Отже, почнемо. Як годиться, почнемо з кінця, трохи розбавляючи текст сучасними ізраїль-ськими анекдотами.

Демократія

За чиїмось влучним висловом, «в Ізраїлі живуть євреї 44 національностей». Мозаїчність населення цієї країни вражає того, хто звик до радянських євреїв як до «стандарту». Такого стандарту не існує і ніколи не існувало. Тут живуть поруч євреї, чия рідна мова


33

була ідиш (майже німецька), і євреї, чия рідна мова була арабська. Ті, хто розмовляв у дитинстві російсь-кою і виріс на російській культурі, й ті, хто народив-ся в Ізраїлі та іншої мови, крім івриту, не знав. Євреї білошкірі й чорношкірі. Надзвичайно ортодоксаль-ні та стовідсотково світські. А ще є грузинські (на вигляд – як грузини), бухарські (подібні на узбеків), аргентинські тощо. А, крім євреїв, є ще ізраїльські араби (громадяни держави – не плутати з палестин-цями), друзи, черкеси та інші національні меншини.

З одного боку, Держава Ізраїль ніколи не перейма-лася збереженням розмаїтості. Іврит жорстко на-саджувався як єдина державна мова, без якої краї-на не здатна існувати (до речі, друга державна мова – арабська, тож всі вивіски та дорожні знаки – двомовні). Всі євреї мали вивчити іврит, хоч дві тисячі років ним ніхто не розмовляв: від початку нової ери іврит залишався мовою молитов, а в побуті користу-валися мовами країн проживання і послуговуються ними дотепер. Це я згадую, бо українські мовні супе-речки ще не вщухли.

Отже, ніхто особливо не переймався збереженням розмаїтості, зате завжди переймалися громадянсь-кими правами. І найголовнішим завжди вважало-ся право бути почутим і на щось реально впливати. Прохідний бар’єр, виходячи з мозаїчності суспільства, становив спочатку 1%, у 1992–93 роках був підвище-ний до 1,5%, зараз – 2%. Все одно це дуже мало, тому в парламент зазвичай проходить десяток партій, а уряд завжди є коаліційним. Коаліції нестійкі та часто розпадаються, що призводить до перевиборів (уявіть коаліцію партії пострадянських емігрантів з партією релігійних ортодоксів – часом вони єдині лише в тому питанні, що не можна поступатися територіями). Все це виробило в ізраїльських політиків надзвичайну здатність до компромісу та розуміння інтересів «чу-жого» виборця. Здатність ця неоціненна.

Так само доводиться шукати компроміси на місце-вому рівні. Маша Новікова, заступник мера Єрусали-ма, розповіла нам, що в населенні міста приблизно порівну представлені три групи: ортодоксальні євреї, світські євреї та араби. Араби на місцеві вибори за-звичай не ходять, тож міська рада сформована з од-накової кількості представників двох систем мислен-ня, яким доводиться шукати компроміси з усіх питань. З одного боку, Єрусалим – сучасне місто, столиця держави; з іншого – Святе місто, в якому зберігається освячений тисячоліттями спосіб життя.

Живучи у ворожому оточенні, Ізраїль зберігає справжню демократію. Її підґрунтям є, звичайно,

традиційні цінності, що живуть навіть у дуже нерелі-гійних людях. Колись, майже дві тисячі років тому, до відомого єврейського духовного авторитета Гіл-леля прийшов чоловік і попросив розповісти все про юдейську віру, доки він стоятиме на одній нозі. «Не роби іншому того, чого не бажаєш собі, – ска-зав Гіллель. – І в цьому весь Закон. Решта – комен-тарі. Тепер іди та ви вчай їх». Талмуд переповнений практичними порадами (що мають силу закону) щодо співжиття сусідів в умовах надзвичайної тісняви древ-ніх міст, і хоч для значної частини сучасних ізраїльтян це музейний експонат – але толерантність у став-ленні до людей закріплена там на генетичному рівні, а це основа поваги до іншої думки і права іншого на її вираження.

До речі, Ізраїль – одна з країн із надзвичайно корот-кою дистанцією влади (можна порівняти лише зі Скан-динавією, і розміри тут ролі не відіграють, бо і в не-великих країнах буває велика дистанція влади). Про це – популярний анекдот.

Американський генерал завітав до ізраїльсько-го генерала. Йдучи разом територією гарнізону, вони зустріли солдата, який пройшов повз них, не віддавши честі. Американець був надзви-чайно здивований такою поведінкою і запитав ізраїльського колегу, що це за неподобство. «Дійсно, негаразд, – відповів той. – Стривайте, я зараз повернуся». Він наздогнав солдата, зу-пинив його і сказав: «Давиде, ти не віддав мені честь! Це неподобство. Невже ти ще сердиш-ся на мене за ту догану, що була на минулому тижні?»

Ізраїльська політика надзвичайно прозора. Передви-борча боротьба ведеться на кошти, кількість і поря-док пожертви яких дуже обмежені, і повний перелік жертвувателів відкритий для публіки. Час від часу певні політики потрапляють до в’язниці за дії, за які в інших країнах просто відправили б у відставку, а в Україні таке навіть гріхом не вважається.

І тут стає зрозумілим, як забезпечується прозорість політичної системи. Все дуже просто: незалежний

“Освіта – друга за величиною стаття державного бюджету


34

і жорсткий суд. Вихід за межі закону карається швид-ко, послідовно і невідворотно. Тому люди, які не мо-жуть жити за правилами Великої Гри (якою є політи-ка), а схильні ці правила порушувати в інтересах чи то власної кишені, чи то ще чогось, в політику не йдуть. Якщо йдуть – швидко вибувають.

Висновок для України – дуже простий. Основа всьо-го – суд. З руйнації судової системи почалося захоп-лення влади, через підконтрольність судової системи зруйновано залишки демократії. Відновити незалеж-ний суд в країні, де всі судді підконтрольні, немож-ливо. Але виборність суддів швидко змінить ситуа-цію. Не бійтеся: люди, що не здатні обирати гарних політиків, оберуть гарних суддів – саме та жага спра-ведливості, яка сьогодні працює проти демократії, у випадку із суддями спрацює як годиться. Звісно, це моя власна думка.

Нова економіка

Ізраїль починався як сільськогосподарська країна і значною мірою залишається такою сьогодні. 2,5% населення, задіяні в сільському господарстві, забез-печують 60% потреб країни у продовольстві (до речі, ізраїльське сільське господарство вимушено надзви-чайно високотехнологічне через брак земель, води та високу вартість людських ресурсів). Але спочатку кілька поколінь «піонерів» полягли в землю, осушу-ючи болота і насаджуючи дерева. Країна, що була майже суцільною пустелею, нині вирощує майже всі сільськогосподарські культури та навіть експортує овочі – куди б ви думали? В Україну, найбагатшу у світі чорноземами. Про це – анекдот.

Один праведник, наш сучасник, за свої чесноти був удостоєний побачити єврейські рай і пекло. Після оглядин раю він спускається в пекло, очіку-ючи побачити чортів, казани, киплячу смолу і таке інше. Яким же було здивування, коли відчи-нилися ворота пекла, і він побачив простору до-лину, засіяну пшеницею, засаджену оливковими деревами та фініковими пальмами, мандарино-вими кущами та гранатами. Окрім вітерцю, жод-ного руху не було, аж ген-ген на обрії він помітив якийсь трактор. Щодуху побігши за ним, гість пекла насилу наздогнав трактор і, задихаючись від бігу, звернувся до тракториста: «Чи це пек-ло?!» «Авжеж», – відповів той. «Якось не схо-же», – не повірив гість. «Бачив би ти, що тут було 64 роки тому», – зауважив тракторист. (Примітка: Держава Ізраїль заснована 1948 року.)

Але наразі ми залишимо історію сільського господар-ства поза розглядом. Наше питання інше: як виник хай-тек?

А він дійсно є. Сьогодні за кількістю стартапів Ізраїль поступається тільки США, і так само в Ізраїлі розмі-щено лабораторії усіх гігантів світового хай-теку (чи «гай-теку», як вимовляють ізраїльтяни). Розумних у світі багато – справжнього хай-теку мало. Що ж по-трібно для цього?

Відповідь дає книжка «Startup Nation». Але її кра-ще прочитати самому, ніж слухати переказ. Я за-пропоную власне бачення, що ґрунтується на під-сумках форсайту «Людський капітал України 2025», де ми розглядали проблеми деградації людського капіталу та сценарії його розвитку за різних політич-них та економічних обставин.

Безумовно, в основі успіху високих технологій Із-раїлю – фантастичний людський капітал. Один з двох найважливіших факторів тут – освіта. Освіта є дру-гою за величиною статтею державного бюджету (і це без урахування вищої освіти, яка йде окремо; можливо, якщо підсумувати всі витрати, то все разом навіть перевищить оборону). Освіта є надзвичайно доступною, і при цьому держава постійно піклується про її якість.

Звісно, жодні державні вкладення в освіту без підґрунтя на рівні людських цінностей не спрацю-вали б. Єврейський потяг до освіти відомий і сотні років є об’єктом захоплення та заздрощів. І зно-ву ключ до розуміння сьогодення лежить в пло-щині традицій. Вміння читати тисячоліттями було і є релігійним обов’язком, бо інакше неможливо читати Святу Тору. Дати освіту дитині – найпер-ший батьківський обов’язок, а незаможні в усі часи навчалися за рахунок громади. З появою Талмуду освітні практики були піднесені на нову висоту: той, хто осягнув тисячі сторінок заплутаних дис-кусій, хитромудрих аргументацій, прискіпливого розгляду деталей та особливих випадків, де заліз-на логіка поєдналася з пристрастю серця, та все це ще й нерідною мертвою мовою, – той мав ро-зум, відшліфований та загострений, як клинок. Народні звичаї підтримували релігійну традицію: рабини (це не священики, як думає дехто, а вчи-телі й судді) користувалися найвищою повагою, від відомих рабинів давнини вели родовід, найро-зумніші діти обов’язково йшли вчитися в релігійні школи (єшиви), а найзаможніші багатії змагалися у праві віддати дочок за найкращих, хоч і бідних студентів єшив.


35

“Ізраїль – країна із надзвичайно короткою дистанцією влади

© Ф

ото

: Оле

ксій

Філ

імо

нов,

вип

ускн

ик P

resi

dent

s’ M

BA

-2


36

Нам довелося чути й таку цікаву думку: стартапну психо-логію виховує армія, яка прищеплює схильність до ри-зику та відповідальність. Армія дійсно відіграє надзви-чайно важливу роль: служба в ній обов’язкова для усіх юнаків та дівчат не лише з позицій закону. Служити в ар-мії прагне кожен і кожна, бо без цього ти не вважаєшся справжнім громадянином. Армія не лише сприяє інте-грації в суспільство – вона вмикає потужні соціальні ліф-ти до кар’єри, освіти, всіх видів життєвого успіху. Кожен громадянин є активним бійцем запасу і регулярно про-ходить перепідготовку й тренування. Радянське гасло «Народ і армія єдині!» справдилося в Ізраїлі безумовно. Але це вже виходить за межі нашої теми.

До речі, як завжди і всюди, військовий хай-тек зна-ходить цікаві впровадження у цивільному житті (не забуваймо: в США так виникли комп’ютери й інтер-нет). В Ізраїлі це підсилюється специфічним військо-вим гуманізмом: ідея захисту життя кожного солдата втілюється в унікальних технологіях спостереження, точного наведення, управління, фізичного захисту, в роботизованих системах тощо.

Другий фактор людського капіталу Ізраїлю – іммі-грація. Ми розглянемо його з дещо незвичної точки зору. Існують три головні стратегії щодо розвитку людського капіталу нації. Умовно названа «аграрна» стратегія – це вирощування людського капіталу і його подальше використання, приблизно так було в Радян-

ському Союзі. Інша стратегія, умовно названа «ринко-вою», полягає в тому, що країна за потреби у якихось людських ресурсах виходить на світовий ринок праці і купує там те, що їй треба, не переймаючись підго-товкою. Така стратегія реалізується у певних країнах Європейського Союзу. Нарешті, третя стратегія, «культурна», полягає у створенні, підтримці і трансля-ції у світ таких смислів, цінностей, іміджу, що потріб-ні люди самі приїжджають звідусіль. Така стратегія задіяна в молодих англосаксонських країнах: США, Канаді, Австралії тощо. Така сама стратегія (у поєд-нанні з вищезазначеною «аграрною») працює в Ізраїлі, й англосаксонський досвід показує, що вона аж ніяк не є унікальною, незважаючи на єврейську специфіку.

І тут ми підходимо до найскладнішого і вирішально-го – до національної ідеї.

Національна ідея

Учасникам туру kmbs пощастило зустрітися з одним із найвпливовіших сучасних ізраїльських філософів Пінхасом Полонським, і подальший виклад ґрунтуєть-ся на його тезах. Необхідно зазначити, що П. По-лонський представляє філософську і релігійну течію, названу релігійним сіонізмом. Релігійний сіонізм роз-глядає створення сучасного Ізраїлю як перший крок

© Ф

ото

: Вік

тор

Окс

еню

к, к

оо

рдин

ато

р al

umni

-спі

льно

ти k

mbs


37

Месіанського процесу, тобто обіцяного повернення євреїв на свою землю напередодні передбаченого біблійними пророками переходу всього світу до ви-щого, кращого ступеня розвитку. Цим релігійний сіонізм відрізняється від світського сіонізму та від ор-тодоксії, яка часом сприймає сучасний дуже неідеаль-ний Ізраїль підозріло чи навіть з відразою.

Релігійні філософи, звісно, шукають ключ до ро-зуміння сьогодення у святих книгах, що змальовують історію світу й історію народу. Пінхас Полонський розповів про еволюцію національної ідеї сучасного Ізраїлю, яка проходить три етапи, що відповідають трьом першим царям Ізраїльського царства – Саулу (Шаулю), Давиду і Соломону (Шломо).

Від часів Мойсея єврейський народ не мав царя, бо єдиним Царем був їхній Отець Небесний. Після при-ходу в Землю Обітовану народ живе під керівництвом суддів – авторитетних громадян, часом із пророцьким духом, але без реальної влади. Тож, наприклад, для захисту країни від ворогів суддям доводиться умов-ляти племінних вождів та знатних бійців. З часом тиск супротивників посилюється, і народ починає наріка-ти на відсутність царя. Така можливість передбачена у Торі, і пророк Самуїл (Шмуель) проголошує першо-го царя – Саула, який має зібрати й очолити сили для захисту народу і забезпечення йому спокійного віль-ного життя.

Цьому відповідає перша національна ідея сучасного Ізраїлю – ідея країни-притулку. Після жахів Голоко-сту серед євреїв, що вижили, поширилося розумін-ня того, що захищеними вони можуть бути лише у власній країні, на власній землі. Тоді на території, підмандатній Великій Британії, вже існували численні сільськогосподарські поселення, а в містах століття-ми зберігалися релігійні громади. Держава Ізраїль була створена сіоністами – прихильниками думки, що євреї повинні мати свою країну, так само, як усі інші народи світу. Величезний приплив євреїв з усіх куточків світу і проголошення незалежності держа-ви стали результатом упровадження першої націо-нальної ідеї.

Ідею довелося, як водиться, захищати зі зброєю в ру-ках. Наступного дня після проголошення держави усі сусіди разом вторглися до країни. У численних війнах, які були виграні і в яких кожен загиблий був оплака-ний як окремий втрачений цілий світ, згуртувалася су-часна нація, що відчула себе потужною і захищеною.

Хоч Ізраїль живе в умовах постійного тиску з боку сусідніх країн і терористичних організацій, в його що-

денному житті немає відчуття загрози, а є навіть якесь нехтування нею. Це добре ілюструє такий анекдот.

Іноземні журналісти прибувають до Ізраїлю, щоб вивчити, як живе країна у стані війни. Але всі, з ким доводиться спілкуватися, відповіда-ють: «Війни нема! Ну, може, в Єрусалимі, але решта країни живе мирно». Добре, їдемо в Єру-салим. Але там всі також заперечують війну: «Ну, можливо, в одному з передмість стріля-ють, але решта великого міста живе і квітне». Журналісти прямують до названого передмістя, але там всі радіють мирному життю, а загрозу та стрілянину вбачають лише на одній окремій вулиці. Добре, вирушаємо на ту вулицю. І там, за словами людей, також не знаходиться війни, лише в будинку номер п’ять. Мешканці будинку номер п’ять також заперечують загрозу: мов-ляв, під обстрілом тільки дванадцята квартира. Вдягнувши бронежилети й каски, журналісти прямують до вказаної квартири і знаходять там веселе застілля. «Ні, – відповідають члени сім’ї, – у нас в квартирі абсолютно безпечно. Лише до холодильника, що у кухні, треба обе-режно плазувати, але в решті квартири війни нема!»

Повернемося до нашої теми. За словами Пінхаса По-лонського, перша національна ідея себе вичерпа-ла: країна-притулок створена і стала успішною, але ж не можна вічно жити в притулку. Принаймні молоде покоління відчуває це так, та й взагалі народ потро-ху рухається у розумінні до другої національної ідеї. Але політична еліта залишається на старих позиціях, і це породжує конфлікт.

Друга національна ідея пов’язана з іменем царя Да-вида. Давид, який отримав царство від Саула (над-звичайно зворушливу історію їхніх взаємин я раджу прочитати всім, хто ще не ознайомлений з Біблією), мав абсолютно інше бачення. Для Давида, величного поета, Псалми якого є найчастіше читаною поезією у світі, відчуття близькості до Всевишнього перева-жає понад усе. Тож життя сприймається як постійний і вічний діалог народу із Всевишнім: те, що робить на-род, є його «словами» у цьому діалозі, а те, що в ре-зультаті з народом відбувається, – це відповідь. Та-ким чином, народ своїм життям пише наступні глави Святого Письма, і для представників сучасного релі-гійного сіонізму цей діалог, це додавання нових глав до Святого Письма продовжується й сьогодні.

Тож друга національна ідея Ізраїлю, «ідея Дави-да» – національне відродження на історичній


38

© Ф

ото

: Оле

ксій

Філ

імо

нов

батьківщині – суперечить «ідеї Саула», ідеї притулку. Ці суперечки проявляються в політичному конфлікті між ізраїльськими правими і лівими. Праві й ліві в Ізраїлі визначаються не так, як в інших країнах: за влучним виразом Полонського, відмінність у тому, що «праві хочуть посунути кордон вправо, а ліві – вліво». Ідея країни-притулку, «ідея Саула», вимагала таких кор-донів, які легко захищати, і такої столиці, яка є у від-носній безпеці, – це Тель-Авів, нове молоде місто, що не має ніякого стосунку до історичної батьківщи-ни. Ідея національного відродження, «ідея Давида», вимагає, аби столиця була історичною – і це Єруса-лим, єдина і неподільна столиця Ізраїлю, хоча цей статус і не визнаний ООН. Відродження на історич-ній землі неможливе на нових, нещодавно заселе-них і оброблених землях, а лише на справжніх міс-цях історичних подій, тому праві, прихильники «ідеї Давида», активно заселяють ці місця в умовах тиску з боку лівих, прихильників поступок задля спокою. (Уявіть собі Україну без Чернігівщини, Полтавщини, Запоріжжя – і ви зрозумієте, що таке «західний бе-рег ріки Йордан», який праві іменують історичною на звою «Юдея і Самарія».) Однак час на боці «ідеї

Давида», адже поступки не приводять до спокою, на-томість – до збільшення тиску.

Таким чином, реальна політика у сьогоднішньому Із-раїлі – це конфлікт першої і другої національних ідей. Конфлікт, у якому час першої ідеї, «ідеї Саула», вже вичерпаний, хоча вона ще має більший вплив. Друга ідея, «ідея Давида», національне відродження на істо-ричній батьківщині, з часом переможе.

Але і в цієї ідеї час життя є обмеженим. Пінхас По-лонський каже, що через 50 років політика Ізраїлю визначатиметься конфліктом між переможною «ідеєю Давида» та «ідеєю Соломона», яка наразі ще не по-стала, не проявилася, бо ще немає на те підстав.

Соломон, син Давида і третій цар Ізраїлю, удостоївся побудувати Храм Всевишнього. Його життя, на від-міну від батькового, пройшло в мирі та спокої і було присвячене розповсюдженню монотеїстичного вчен-ня. Потужна держава, яка жила в мирі з усіма своїми сусідами (що неможливо було передбачити – адже все життя Давида пройшло у війнах), укладала со-


39

юзи з країнами ближніми і дальніми. В ті часи союзи укладалися у вигляді шлюбних договорів, тож велика кількість дружин Соломона – наслідок його активної мирної зовнішньої політики, а не надзвичайної любові до жінок. Через ці союзи розповсюджувалося Знан-ня, і наслідок ми бачимо в сьогоденні: монотеїстичні релігії правлять світом, а це зрушило поступ людства в усіх сферах. З монотеїзму випливають поняття спра-ведливості та верховенство права, сучасний держав-ний устрій та ідеї гуманізму, науково-технічна револю-ція і просвітництво тощо – весь світ отримав поштовх до розвитку на тисячоліття.

Отже, «ідея Соломона», третя національна ідея Із-раїлю, постане за півсотні років. А ми повертаємо-ся до України, шукаючи в уроках Ізраїлю відповіді на свої запитання. Де національна ідея України?

На мою думку, ідея незалежності, окремішності, що керувала визвольними змаганнями протягом сот-ні років, є зіставною з «ідеєю Саула». Народ отри-мав власну країну, але це не принесло йому щастя, бо для переважної частини громадян незалежність мала виключно матеріальний вимір: не ділитися ба-гатствами країни з іншими, «не віддавати москалям наше сало». Ідейна ж меншина не мала проекту краї-ни: от станемо незалежні – і всі мрії одразу справ-дяться. Насправді ж «Друга республіка», що постала 1991 року, увібрала в себе всі вади Радянського Сою-зу. Але наразі ця ідея вичерпана (хоча Україна втричі молодша за Ізраїль, але розпочинала не на порож-ньому місці). Можливо, це розуміють лише певні «інте-лектуальні меншини» і люто не сприймає «політична еліта», але країна без ідеї підійшла до межі існування.

Нова політична суб’єктність («Третя республіка»), на мою думку, постане з нової національної ідеї, яка випливає з візії України і втілюється в національній стратегії, в проекті побудови нової України. За сло-вами Полонського, національна ідея – це відповідь на запитання: «Навіщо ми існуємо, навіщо існує наша держава?» Без такої відповіді країна приречена зали-шатися «притулком». «Третя республіка» проросте крізь стару безнадійно зіпсовану політичну систему, як свіжа трава проростає крізь старий потрісканий асфальт, і непроста історія взаємин Давида і Саула є хорошою ілюстрацією складностей цього процесу.

Випускники бізнес-школи звернулися до Пінхаса Полонського із запитаннями щодо національної ідеї України. Як пояснив філософ, усе дуже просто: вона має ґрунтуватися на ідеї Європейської Русі. Ідеї, що завжди існувала і ніколи не вмирала остаточно. На мою думку, більшість громадян України схильні

до неї, але радянське переписування історії і сучасна пропаганда затушували її. Привабливість європей-ської ідеї для певної частини наших співвітчизників зменшилася, коли вони побачили економічну кризу в Європі – і, на жаль, не побачили глибокої системної кризи в Росії, набагато глибшої.

А починати, за словами Пінхаса Полонського, треба з того, щоб кожен громадянин відчув співрозмірність свого життя із поступом світової історії, адже тільки так історія стане національним діалогом із Всевишнім. Для того треба повернутися в часи найбільшої сили і найбільшої слави. Такою точкою, за думкою філосо-фа, є Хрещення Русі. Запровадьте національне свято Хрещення Русі, радить він, і запросіть в якості гостей Росію та Білорусь. Нехай це буде щорічне національ-не свято – воно позитивне, не спрямоване проти ко-гось, воно ґрунтується на реальній історії, бо ж ніяк неможливо довести, що Хрещення Русі відбулося у Москві. Воно є національним надбанням і прив’я-зує життя кожного до великого історичного процесу, що триває віки. (Від себе додам, що, доки ми свят-куємо радянські свята, мерці минулого тримають нас за ноги і не пускають у майбутнє.) Національні свя-та – найважливіший інструмент вибудовування нації. Ніхто не знає цього краще за євреїв, які, незалежно від ступеня релігійності, щороку незмінно святкують заповідане майже три з половиною тисячі років тому.

Отже, друзі, я стверджую: тільки велика Ідея здатна зрушити український народ, що заплутався між ра-дянським минулим, неприємним теперішнім і незро-зумілим майбутнім. Ми не можемо поводитися так, нібито Україні 21 рік. Щоб планувати майбутнє, треба спиратися на плече важеля у минуле, яке в десятки разів довше. А хто не планує майбутнього, той його і не має.

© Ф

ото

: &&

&&

&&

&&

&&

&&

&&

&&

&&

&



40

© Ф

ото

: Вас

иль

Мик

улин

, вип

ускн

ик P

resi

dent

s’ M

BA

-1


41

У парламент Ізраїлю проходить зазвичай десяток партій,

а уряд завжди є коаліційним”

© Ф

ото

: Вік

тор

Окс

еню

к


42

“Підґрунтя демократії в Ізраїлі – традиційні цінності, що живуть навіть у нерелігійних людях

© Ф

ото

: Оле

ксан

др

Сав

рук,

дек

ан k

mbs

© Ф

ото

: Оле

ксій

Філ

імо

нов

© Ф

ото

: Оле

ксій

Філ

імо

нов


43

© Ф

ото

: Оле

ксій

Філ

імо

нов

© Ф

ото

: Оле

ксан

др

Сав

рук

© Ф

ото

: Оле

ксан

др

Сав

рук

© Ф

ото

: Оле

ксан

др

Сав

рук


44

Віктор Оксенюк

«Дисципліна мислення»: швейцарські спостереження

Віктор Оксенюк,координатор спільноти випускників kmbs

Улистопаді 2012 року Києво-Могилянська Біз нес Школа у партнерстві з банком UBS здійснила біз-нес-тур до Швейцарії. Шість насичених подіями

днів стали джерелом нових вражень та управлінських висновків. Найяскравіші з них – у відгуку Віктора Ок-сенюка, координатора та учасника туру.

Методичність по-швейцарськиЩо я знав про Швейцарію до підготовки бізнес-ту-ру? Що там є шоколад, годинники, сир, гірськолижні курорти і банки. Чув, що це багата країна в центрі Єв-ропи. У процесі підготовки ми виявили масу нових для себе фактів. Швейцарія – номер один у світі за конку-рентоздатністю економіки, одна з перших за рівнем інноваційності. У голові якось не поєднувалися швей-царський консерватизм і стабільність з верхніми пози-ціями у рейтингах інноваційності.

За три місяці до початку туру колеги з UBS присла-ли мені файл з детальним описом програми – навіть з телефонами водіїв. У швейцарців не тільки був гото-вий фінальний сценарій – вони вже узгоджували дріб-ні організаційні деталі на кшталт тривалості перерв і типу ланчу. І коли за два тижні до старту ми сказали, що хочемо внести у програму кілька незначних змін, швейцарську сторону це ввело у стан підвищеного стресу. А коли ми вже під час проведення програми вирішили зробити 20-хвилинну перерву замість за-планованої 15-хвилинної, то координатор-швейца-рець виправила мене.

В Цюриху ми вечеряли з українкою, яка вже понад 10 років проживає у Швейцарії. В розмові між ін-шим вона сказала: «Швейцарські сім’ї домовляються про гостювання за півроку». Мені в голову не вкла-далося: як при такому ретельному плануванні май-бутнього можна займати перші сходинки в рейтингах


45

з інноваційності? Треба додати, що ми розмовляли годині о шостій вечора – і ресторан в цей непізній час уже був заповнений вщент.

Одну зустріч із власниками компанії ми хотіли про-вести о 12.00–13.30. Але українка, з якою ми вечеря-ли, попередила: «Швейцарці ніколи не домовляються про зустріч на такий час. Обід – це святе». Ще одну зустріч ми вирішили організувати в суботу – і це нам коштувало неймовірних зусиль. Коли я виходив на ву-лицю і бачив спокійну юрбу, в якій ніхто не поспі-шає, я порівнював її з нашим темпом. І не міг розгада-ти «швейцарського секрету успіху».

Уже після повернення в Україну декан kmbs Олек-сандр Саврук сказав: «У швейцарців відчувається дисципліна мислення». Це дисципліна не лише дій чи навіть думок – це методичність у способі генерува-ти і контролювати думки.

Картинка потроху починала вимальовуватися. Я зга-дав процес підготовки туру і те, як мене вразила ме-тодичність в роботі співорганізаторів із UBS. Це про-являлося у структуруванні інформації, у дотриманні домовленостей, в адекватному визначенні дедлайнів. Швейцарські колеги з фантастичною продуктив ністю розв’язували всі питання. Український бізнесмен Єв-геній Уткін якось висловився так: «Проблема Украї-ни – постійні короткі подвиги». «Розірвані тільняш-ки», які для нас є нормою, для швейцарців – прояв неефективності та недалекоглядності.

Ще один український топ-менеджер у своєму виступі зазначив: «Колеги, ми з вами не вміємо відпочива-ти. Часто управлінці в понеділок більше змучені, ніж у п’ятницю». Вміння відпочивати, вміння працюва-ти, сфокусованість, методичність – цим мене вразили швейцарці. Вміти оперувати часом добре, але мене вражало те, як швейцарці оперують якістю часу. На-скільки наш робочий час наповнений роботою? А на-скільки час, проведений з дітьми, наповнений дітьми? Нещодавно в одному українському ресторані я спо-стерігав таку картину: батько і син дістали планшети, і кожен почав грати у свою гру. Якою може бути якість проведеного ними часу?..

Українська та швейцарська демократіяУ поїзді, що прямував з Цюриха в Женеву, поряд зі мною сидів українець, який п’ятнадцять років живе у Швейцарії. Він розповів таку історію: «У моєму

Мене вражало те, як швейцарці оперують якістю часу ”

© Ф

ото

: Дар

ія Л

упол


46

кантоні (аналог нашої області) є екоправило: ти мо-жеш прогрівати машину максимум дві хвилини. Коли я сідаю в авто у центрі міста і прогріваю двигун, то обов’язково хтось із швейцарців постукає мені у вікно і покаже, що я повинен їхати».

Швейцарія – чи не єдина країна з прямою демо-кратією. Усі важливі закони приймаються винят-ково через референдум, який проводиться кіль-ка разів на рік. Люди тут звикли брати на себе відповідальність за середовище, в якому живуть. Це відповідальність не тільки за свою квартиру, але й за свою вулицю, своє містечко, свою країну. Не хтось десь там ухвалює важливе рішення – це робить кожен конкретний громадянин. Тому швейцарець стукає у вікно автомобіля. Це значно ширша відповідальність, ніж за себе і за своє най-

ближче оточення. Це інвестиція у «правила гри». Це жертвування короткостроковими вигодами заради довгострокового результату. Це прояв-ляється всюди: від рівної черги на посадку в літак до безапеляційного верховенства суду. Як сказав один швейцарський бізнесмен, що «прогорів» при виході на український ринок: «Я не вірив, що закон може бути побитий сильнішим козирем зеленого кольору».

Капіталізація цінностей

Ключовою в бізнес-турі була така тема: «Власність і власник: швейцарська модель». Про це ми говори-ли зі спеціалістами з UBS, власниками місцевих ком-паній. Під час цих бесід мене зачепило кілька мо-ментів. Ми зустрічалися з П’єром Мірабо, легендою фінансового ринку Швейцарії, екс-головою Асоціації швейцарських банків, аналізували влив еліти на біз-нес-середовище. П’єр сказав: «Якщо ви в Женеві побачите Bentley чи Rolls Royce, то будьте певні: він належить не швейцарцю». Цій нації властиві непока-зовість, поєднання скромності та естетичності в по-

“Швейцарія – номер один у світі за конкурентоздатністю економіки

© Ф

ото

: Вік

тор

Окс

еню

к


47

буті. За словами нашого гіда, така поведінка вигідна для суспільства, тому що допомагає реінвестувати прибуток у бізнес, а не використовувати на власне гіперспоживання.

А в кінці пан Мірабо «добив» усіх ще однією тезою: «Багато нобелівських лауреатів – вихідці зі Швейцарії. Але в країні майже ніхто не знає їхніх імен, тому що, за нашою логікою, премія належить університету, в якому цей учений досягнув такого рівня».

Ми зустрілися з власниками двох швейцарських компаній: QualySense (це виробник інноваційних апаратів для сортування насіння) і Weidmann (світо-вий лідер з виготовлення ізоляційного паперу). Ніші обох бізнесів, м’яко кажучи, вузькі. Тому під час зу-стрічей я згадав про відоме дослідження Германа

Саймона під назвою «Приховані чемпіони». Він пер-шим звернув увагу на те, що в німецькомовному середовищі переважа ють компанії, які працюють у дуже вузьких нішах і при цьому є світовими лідера-ми у своїх сферах.

Я ніяк не міг зрозуміти, на чому базується швей-царське бізнес-мислення, яке сповідує скромність і орієнтацію на вузькі ніші. Цей феномен почав від-криватися мені після повернення у Київ, коли я читав книгу «Протестантська етика і дух капіталізму» Мак-са Вебера. Швейцарія за своїми цінностями – проте-стантська країна, а Кальвін, один з ідеологів цього напрямку християнства, в середині ХVІ століття тво-рив нову віру саме у Женеві. Ось три цитати з книж-ки, які ілюструють вірогідне походження швейцарсь-кого мислення:

• «Значення Реформації в тому, що тепер кожен хри-стиянин повинен бути монахом протягом всього свого життя… [Християни] тепер змушені були здійснювати аскетичні ідеали в межах своєї мирської професії».

• «Інстинктивний потяг до насолоди життям, який відволікав і від професійної діяльності, і від релігійно-го обов’язку, був за самою своєю природою ворожим мирській аскезі».

• «Виконання обов’язку в межах мирської професії розглядається в протестантстві як найвище завдан-ня морального життя людини. Професійна діяльність є завданням, що поставлене перед людиною Богом, до того ж є головним завданням».

Що ж таке швейцарська модель власності? Складно сформувати її повне розуміння за шість днів бізнес-ту-ру, але наблизитися до істини хоч трохи – реально. Схоже, в цю модель входять такі поняття, як від-повідальність, методичність, інноваційність, дисциплі-на мислення.

Дуже хочеться закінчити статтю словами: «Ось що потрібно змінювати в Україні». Але, по-перше, ми не швейцарці, і далеко не всі їхні знахідки спра-цюють у нас. По-друге, Кальвін формулював цінності в XVI столітті, а на початку ХХ століття Швейцарія все ще залишалася бідною країною. Тобто для капіталі-зації цінностей, схоже, потрібні роки, десятиліття, а можливо, й століття.

Чи побачу я через десять-двадцять років рівну чер-гу біля реєстраційної стійки в українському аеропор-ту? Не знаю. Чи можемо ми самі інвестувати в капіталі-зацію цінностей, які приведуть нас до благополуччя? Безумовно. Недарма у Facebook в кінці 2012-го року такою популярною стала фраза священика Бориса Гу-дзяка: «Візьми і зроби».

“Люди тут звикли брати на себе відповідальність за середовище, в якому живуть

© Ф

ото

: Вік

тор

Окс

еню

к


48

Ксенія Лапіна

На вершині: рефлексія після виїзної сесії в Карпатах

Ксенія Лапіна, президент Альянсу компаній «ТОП Косметікс», учасниця Presidents’ MBA-7

У липні 2012 року учасники MBA-про-грам kmbs побували в Карпатах у рам-ках триденної виїзної сесії. Сформу-вавши три команди, вони різними маршрутами вирушили до єдиної мети – найвищої точки України, гори Говерли, на якій мали зустрітися через 48 годин. При цьому команди поставили перед собою завдання: не тільки пройти по маршруту, але й зберегти команд-ний дух на високому рівні.

Ось деякі висновки, зроблені після цього походу.

1 Мета і її важливість для того, щоб не опинитися на узбіччі

Вже підкоривши Петрос, я усвідомила, що саме чіт-ко поставлена мета допомогла мені цього досягти. Буквально через 20 хвилин після старту я стомилася і була на межі втрати свідомості. Я зупинилася у ма-льовничому місці біля підніжжя якоїсь гори і хотіла за-лишитись там, відпочити – й повернутися до готелю. Фактично тільки слова лідера групи переконали мене не звернути з вибраного шляху, щоб потім усе жит-тя не докоряти собі, що повернулася назад і не до-сягла вершин. І якби переді мною не стояла мета – підкорення конкретних вершин, а це була би просто прогулянка в гори, то закінчилась би вона пікніком на узбіччі дороги, де красивий ландшафт, приємна ат-мосфера, а попереду – ніяких труднощів. Якщо проводити аналогію з життям, то багато хто так і робить – залишається на його узбіччі… Замість того, щоб здолати шлях, хоч і винятково складний,


49

але такий, що приводить на вершину, звідки відкри-ваються горизонти, яких не побачиш, якщо ти внизу.

2 Ніколи не можна казати: «Я повертаюсь». Повернення на певному етапі неможливе. Через слабкість одного вершини не досягне ще кілька людей

Окрім того, що лідер групи нагадав мені про мої цілі, він сказав дуже важливу фразу, яка й визначила моє прагнення йти далі: «Якщо ти збираєшся поверну-тись до пункту відправлення, повертайся зараз або ніколи більше не думай про це. Далі є тільки мета, і якщо бажання повернутися виникне в тебе ще раз, то ще дві людини не досягнуть вершин, бо змушені будуть провести тебе назад. Подумай про це».У житті кожна людина може повернути назад – це її особисте рішення. Важливо, щоб цей крок не позначився на інших членах групи, команди, сім’ї.

3 У кожного своя ноша. Близькі люди можуть частково її полегшити, але особисту ношу кожен несе сам

Коли вага рюкзака не давала комусь іти далі, най-сильніші члени групи пропонували свою допомогу і частину ноші із загального спорядження переклада-ли собі в рюкзаки; при цьому особисте спорядження їм треба було й далі нести самим. Інакше неможли-во – до вершини не дійде ніхто. Дуже часто, особливо в сім’ї, хтось один хоче повніс тю перекласти свій тягар, відповідальність за своє життя на іншого, але це не вихід. У кращому разі партнер відмовиться, але при цьому залишить-ся образа. У гіршому – партнер понесе твою ношу, а коли стомиться – покине і тебе, і твій тягар по-серед дороги. Я впевнена: якщо ставити перед со-бою мету – досягти вершини, потрібно враховувати ту ношу, яку самому доведеться нести, а не сподіва-тися на допо могу близьких. І якою б не була спокуса

Навіть найменш витривалі фізично люди можуть досягти вершини, якщо в них не зломлений дух”


50

перекласти її, не робити цього, – тоді всі піднімуться на вершину.

4 Не треба боятися приймати допомогу – більше, ніж може, людина не запропонує

Людина, яка пропонує свою допомогу, допомагає на-стільки, наскільки це їй під силу фізично, і тільки тоді, коли бачить, що без її допомоги слабкому вся група йтиме повільніше. В такі моменти не треба прикидатися героєм, бо псевдогеройство тільки гальмує рух решти.

5 Вікові дерева та молоді паростки

Дуже цікаво було спостерігати за лісовим масивом на схилах гір. Крони величезних вікових дерев утво-рювали щільне покриття, під яким практично немож-ливо пробитися новим паросткам. І тільки одиниці по-своєму унікальних молодих дерев можна було побачити в найнеочікуваніших місцях, де, здавалось би, нереально вижити. Так і в житті: практично всі ринки охоплюють сильні, досвідчені гравці, і, здаєть-ся, що молодим компаніям ніяк не вдасться вижити без доступу до сонця, але знаходяться унікальні міс-ця, де можна вкоренитися. Або ж за зовнішніх обста-вин: коли старі дерева падають під натиском стихій (таких як урагани, блискавки, засухи) – і утворюються місця, які швидко заповнюють молоді дерева. А в бо-ротьбі за місце під сонцем виживають тільки деякі, решта ж, так і не зміцнівши, закінчує своє існування.

6 На крутих підйомах неможливо зупинятися й відпочивати. Можна тільки або йти вперед, або котитися донизу

Так влаштовані гори, що круті підйоми чергуються з похилими ділянками. Рухаючись вперед, на кру-тих підйомах, навіть дуже втомившись, зупинитися на відпочинок неможливо. Немає навіть найменшої можливості зупинитись, бо ноги зісковзують дони-

зу і рюкзак переважує тіло назад. Але ти розумієш, що рано чи пізно буде хоч і невелике, але похиле міс-це, де можна якщо не відпочити, то перевести подих і з новими силами йти далі – вперед і вгору.

7 Відпочити і розслабитись – це різні речі

У горах особливо гостро постало розуміння ве-личезної відмінності між поняттями «відпочинок» і «розслаб лення». У горах, як і в житті, можна і треба відпочивати, збираючись із силами для наступного кроку. Але категорично протипоказано розслабля-тися. На місці стоянки, у палатках, біля вогнища тіло має тільки відпочивати. Розслаблення призводить до того, що потім неможливо зібратися ні з силами, ні з духом. Потрібно дуже багато часу на акумулюван-ня розтраченого потенціалу. Я припускаю, що в дея-ких випадках зібратися вже й узагалі не вдасться.

8 При досягненні вершини ставиш собі за мету підкорення наступної

Я переконана, що кожен, хто досяг певної вершини і стоїть на ній втомлений та виснажений, дивлячись згори на пройдений шлях, думає: якщо попри всі труд-нощі я дійшов до цієї мети, то й наступна мені під силу. І нехай це буде не гірська вершина, а наступна верши-на в житті, головне – що, стоячи на одній горі, ти вже ставиш наступну ціль.

9 Дійшовши до вершини з командою, кожен мріє про підкорення своєї наступної вершини – і цим не зраджує групу

Цікаво, що, в той момент, коли стоїш з командою на успішно підкореній вершині, усвідомлюєш: швид-ше за все, на новий пік ти зійдеш з новою командою, у будь-якому разі – точно не з цією самою у повному складі. І не тому, що хтось у ній був зайвим чи неприєм-ним, а тому, що на цю вершину пішли люди, яким на да-


51

ному етапі була цікавою саме вона. А під час її досяг-нення кожен поставив собі нову мету, і надалі команди будуть збиратися за інтересами до конкретних цілей.

10 Навіть після підкорення вершини розслаблятися не можна – треба дивитися вперед

Коли шлях до вершини пройдено, виникає спокуса розслабитись. Але організм сприймає розслаблення де-структивно і, замість того щоб відновити сили, в момент утоми починає «розсипатись». Фізично це виявляєть-ся по-різному – наприклад, починають боліти суглоби чи піднімається температура. Зрозуміло, що на віднов-лення потрібно багато часу і додаткових сил. І це замість того, щоб рухатися далі – працювати, радіти життю. Це ще одне підтвердження того, що потрібно відпочива-ти, а не розслаблятись. Відпочинок додає сил, а не заби-рає їх для відновлення після розслаблення. Так і в житті: досягнувши певної вершини матеріального добробуту і розслабившись, людина починає мимоволі вести де-структивний спосіб життя; приклади – безладні статеві зв’язки, алкоголь, наркотики, азартні ігри. І як важко по-тім зібратися з силами, щоб побороти це і відновитися для подальшого руху вперед! А коли ти стоїш на місці, то рухаєшся назад, бо життя тече вперед.

11 Спуск морально складніший за підйом. Та якщо спуск неминучий, важливо не зламати собі шию

Я була здивована, коли мені сказали, що спуск з гори складніший, ніж підйом, – здавалось би, усе просто. Але, коли стоїш на горі й дивишся вниз, стає страшно. По-пер-ше – морально. Підкорення вершини було метою, і ось ти на вершині, а спуск неминучий. Усвідомити це нелег-ко. Коли неминучість спуску вже морально прийнята, включається інстинкт самозбереження: спусти тися так, щоб не зламати собі шию. У кожного своя стратегія для цього: хтось спускається швидко, але чітко координує рухи, у когось зісковзує нога, що призводить до трав-ми, і в результаті може дійти навіть до того, що людина вже ніколи фізично не зможе підкорити жодну верши-

ну. Хтось намагається перестрахуватися, але при цьому втрачає дуже багато сил і часу на спуск у той момент, коли інші вже готові йти далі, до нових вершин.

12 Фінансова криза – як спуск із гори

А взагалі – спуск дуже схожий на кризу. Коли рухаєшся донизу, тобі здається, що підніжжя гори зовсім неда-леко. А коли досягаєш тієї видимої з висоти точки, пе-ред тобою відкривається новий схил, яким необхідно спуститись. Здається, ось воно – дно, але підходиш ближче і бачиш, що далі на тебе чекає наступний схил, часто – ще крутіший, ніж попередній. У якийсь момент ти вже абсолютно впевнений, що ось він – кінець спус ку, бо входиш у ліс, розміщений біля основи гори, а виявляється, що під кронами дерев приховується новий спуск, устелений вже не гострим камінням, а за-плутаним корінням цих дерев, а донизу ще йти і йти. І практично кожен із зустрічних подорожніх, у яких ти цікавишся, чи далеко до фінішу, каже, що ще зовсім трішечки. Але в кожного своє розуміння цього «трі-шечки», і ти губишся у здогадах, коли ж дійсно кінець. І все-таки, яким складним не був би спуск, коли досягаєш кінця і досягаєш його здоровим, то розумієш, що спуск з однієї гори – це початок шляху до наступної вершини! Інколи потрібно торкнутися дна, щоб відштовхнутися і підніматися нагору з новими силами та знаннями.

13 Справжня турбота – це коли пропонуєш допомогу слабкому і абсолютно впевнений, що не отримаєш натомість нічого, крім «дякую»

У горах, як ніде в іншому місці, я зрозуміла: турбо-та не передбачає такого поняття, як послуга за послу-гу. І буває турбота, а бувають розмови про неї. Якщо проявляєш турботу, то розумієш, що нічого, крім «дякую» за неї не отримаєш, – зрозуміло, що фізич-но ослаблена людина в горах більше нічим не зможе віддячити. Турбота може бути фізичною і моральною, і я б сказала, що моральна значно важливіша. Коли


52

ти йдеш останнім в команді, ти й так демотивований, і, коли знаходиться людина, яка просто йде поряд, хоча могла б бути вже далеко попереду, ти розумієш, що тебе не покинули в дорозі самого, і якщо фізично тобі все одно важко йти, то зникає принаймні страх. А не боятися того, що чекає на тебе самотнього за поворотом, – дуже важливо. Реальна турбота і торг (ти – мені, я – тобі) – це різні речі. Друге – це звичайний ринок, і загалом він теж по-винен існувати. Але не треба підміняти одне поняття іншим, вуалювати словом «турбота» переслідування своїх необхідних на ринку цілей. Потрібно бути чес-ним перед собою та іншими. Якщо дійсно турбуєшся про дітей-сиріт чи самотніх літніх людей – кричати про це всьому світові не будеш, а якщо вже говориш про це – значить, метою була не турбота про ближнього, а отримання певних бонусів для себе чи своєї ком-панії. Я цього не за суджую, просто вважаю необхід-ним чесно відповісти собі на запитання: «Навіщо мені це по трібно?»

14 І слабкі можуть досягти вершини

Я вже не пригадую, коли і за яких обставин була «слаб-кою ланкою в команді», але в будь-якій спільноті завжди є хтось найслабший. Такі люди можуть дратувати ос-новну, сильну частину команди. В горах я усвідомила,

що на старті команда чи її лідер має прийняти рішен-ня – іти запланованим маршрутом з усіма підібраними учасниками чи гарно розійтися з людиною, не пригні-чуючи її фізичною неспромож ністю в цілому, а пояснив-ши, що саме для цієї команди і для підкорення саме цієї вершини у неї недостатньо фізичної підготовки. Якщо ж сталося не так – іти далі разом і вже ніколи не повер-татися до теми «краще б ми тебе не брали». Насправді навіть найменш витривалі фізично люди мо-жуть досягти вершини, якщо в них не зломлений дух. Як нерідко буває в житті, приховані таланти можуть проявитися в найбільш неочікуваний момент. Наприк-лад, коли вибирається стратегія досягнення мети або коли команда фінішує у повному складі й раніше за інші команди. Ми ніколи не можемо знати про при-ховані можливості інших людей, та й про свої власні. Якщо на старті довіритись інтуїції і, підібравши людей в команду, йти вперед, не думаючи постійно про те, що, можливо, треба було йти з іншими, – є величез-на ймовірність не просто досягнути мети, а й зробити це найпершими.

15 Самотужки чи разом? Що більша команда, то важче досягти вершини, але ймовірність вижити також більша

Якось на маршруті нам зустрілася жінка солід-ного віку з повним туристичним спорядженням.

Жоден бізнес-консультант не зможе оцінити можливості команди краще, ніж вона сама”


53

Це не могло не вразити: сама в горах, де стихія може застати в будь-який момент, ця жінка готова розіпнути намет, щоб сховатися від негоди, розпа-лити багаття, щоб приготувати їжу і, можливо, на-одинці їй при йдеться боротись зі своїми страхами вночі, самостійно давати раду отриманим травмам, розуміючи, що в критичній ситуації допомоги чекати нема звідки. Я чітко усвідомила, що я людина команди. Незва-жаючи на те що мета в команди одна, кожен іде до неї своїми ногами і несе за своїми плечима свою ношу – відповідно, і швидкість руху в кожного різ-на. Безумов но, це суттєво впливає на швидкість руху всієї групи. Але, навіть розуміючи, що деякі члени коман ди в будь-якому разі йтимуть повільніше за ін-ших, я за командне досягнення цілей. Якщо я сплю спокійно, знаючи, що не сама в дрімучому лісі, а нас багато, і разом ми впораємось із зовнішньою не-безпекою, – значить, мій міцний сон дасть мені сили для підйому нагору.

16 При виборі вершини важливий контекст

Визначаючи вершину, яку хочеш підкорити, важ-ливо враховувати не тільки висоту, а й природні особливості середовища, такі як клімат, рельєф, флора, фауна тощо. І чітко усвідомити, куди ти точ-но не підеш (наприклад, на скелястий, засніже-ний Ельбрус чи на Кавказ, де не знаєш, кого зу-стрінеш на своєму шляху). В житті це необхідна умова: ставлячи цілі, потрібно враховувати кон-текст їх досягнення і точно розуміти, що я можу прийняти і йти далі, а що я категорично робити не буду.

17 Перші кроки найтяжчі: тоді опускаються руки

Необхідно усвідомити, що перші кроки в дорозі найскладніші. Це норма: потрібно налаштувати швидкість свого руху відповідно до швидкості гру-пи й перебудувати дихання відповідно до нових умов (розрахувати навантаження, кількість кисню та інші впливи навколишнього середовища). Коли стрес від усвідомлення, що тепер доведеться зви-кати до нових умов життя, минає, шлях стає захоп-люючим і з’являється впевненість, що поставлена мета досяжна. Головне – пам’ятати: паніка на по-чатку шляху закономірна і рятує від нерозваж-ливості.

“Усвідомлення того, що ти не уповільнюєш руху групи, дуже важливе для кожного


54

18 Провідник-інструктор

Завдання провідника на маршруті – показати напрям руху. Тоді група може самостійно приймати рішення, яким шляхом іти: складним, але коротким, чи похилі-шим, але довгим. Тільки група може оцінити фізичну можливість кожного з учасників дійти до вершини тим чи іншим шляхом. Та й сам вибір вершини завжди залишається за командою, а не за провідником. Ін-структор може підказати, де знаходиться джерело, але коман да й сама може навчитися шукати воду за певними ознаками. Провідник може порекомен-дувати місце стоянки, але з досвідом приходить і це. Він може показати шлях, але не може пройти його за вас. Інструктор вже був на цій вершині, і зараз у нього зовсім інші цілі щодо неї. Можливо, це гро-ші, а може, він просто шукає однодумців. У будь- якому разі потрібно усвідомлювати, що інструктор – це провідник, а не носій. Він не донесе ні вас, ні ваші речі до вершини. Так само в бізнесі: жоден бізнес-консультант не змо-же оцінити можливості команди краще, ніж це зро-

бить вона сама. Він не підкаже мету, до якої треба йти, і не зробить всю роботу, щоб ви цієї мети досягли. Він може тільки сказати, які труднощі є на шляху до неї, і пояснити, в які моменти краще зупинити біг, щоб роздивитися навколо себе, відпочити, аби не впасти від виснаження на середи ні шляху.

19 Підкорення вершини – це дуже інтимно

Коли ти на вершині, зникає бажання розголосити про це усьому світу… Ті, хто не досягав її, не зможуть зрозуміти, що стояло на шляху до мети. Ті, хто вже був тут, напевне, підкорили й наступні вершини, але вони теж не зможуть оцінити ваш шлях, адже в кож-ного сходження різний контекст і різні зовнішні умо-ви. Радість перемоги над цією вершиною у цей час і з цими погодними умовами може оцінити тільки ця команда, і кожен у себе в душі, оскільки переси-лення себе самого у всіх відбувається по-різному, від-повідно – і радість перемоги у кожного своя. Не біль-ша чи менша, а інша.


55

20 Самомотивація

Коли йдеш вперед і навіть на найскладніших відріз-ках маршруту не сумніваєшся, що ця вершина тобі підкориться, дивишся назад не для того, щоб шу-кати можливості повернутись, а тільки щоб поба-чити, скільки уже подолано. І навіть якщо попереду шлях довший і важчий, не панікуєш, а сприймаєш це як тренування перед вирішальним ривком – вер-шина підкориться тобі! Коли слабкий учасник в команді отримує фору – не штучно видану, а справді можливу в даній групі, вірогідність того, що команда досягне вершини, біль-ша. А усвідомлення того, що ти не уповільнюєш руху групи, дуже важливе для кожного.

21 Підкорення вершини з дитиною

На своєму шляху ми зустрічали людей, які підіймалися на гору з дітьми. І вони казали, що це круто – у три

роки підкорити вершину. Збоку було видно, що під-корення вершини полягає практично у підштовху-ванні дитини вгору. І ніхто не думає, а як же дитина спускатиметься донизу. А найголовніше – для чого це потрібно дитині. Чи буде їй цікаво там – на горі? Можливо, дитина захоче підкорити іншу вершину, цікаву і бажану в її віці, якої вона досягне дійсно сама, без підштовхування. І при цьому не буде сліз втоми і відчаю. І смак перемоги від підкорення своєї осо-бистої вершини мотивуватиме її надалі ставити собі нові цілі , а не з жахом згадувати вершину, на яку бать-ки змусили піднятись.

Визначаючи вершину, яку хочеш підкорити, важливо враховувати не тільки висоту,

а й особливості середовища”

© Ф

ото

: Анд

рій

Голь

ча



56

Ярослава Лоянич

Війна за час: робота vs навчання

Ярослава Лоянич, лідер HR-напрямку kmbs,

консультант

Нерідко бізнес-тренери, HR-директори, керівни-ки компаній, зацікавлені у розвитку персоналу, зіштовхуються з очевидним запереченням спів-

робітників: «У мене вільного часу немає, я працюю». У таких завзятих трудоголіків поняття «робота» і «на-вчання» – по різні боки барикад, і їм доводиться дуже серйозно зважувати, скільки годин можна виділити на навчання, щоб воно не заважало виробничому процесу. З такого конфлікту, що зароджується у сві-домості працівника, виростає серйозна перепона для розвитку організації.

Класично у ньому фігурує процес навчання, але я хочу звернути увагу на ширше поняття – розвиток. Розви-ток – це процес підвищення рівня зрілості людини за допомогою різних навчальних методів. Розвиток організації починається з розвитку її працівників. Про те, як встигати працювати і розвиватися, йтиметься в статті.

Стара й нова парадигми

Одне з домінуючих зараз тверджень: якщо людина вчиться, то не працює. В його основі – переконан-ня, що на навчанні не заробиш. Ще одне тверджен-ня зі старої парадигми: робота існує для того, щоб зароб ляти; нам платять за результати, які ми даємо організації, а не за навчання.

В індустріальну епоху існувало таке визначення праці: людина робить те, що знає і вміє, заради заробітку. А це рівень виживання – найнижчий у піраміді Маслоу. Нове ж визначення роботи передбачає, що це про-цес розвитку здібностей людини, які вона формує із задоволенням, – за допомогою досвіду, в процесі досягнення результату.

Як тільки ми переходимо від старої парадигми до но-вої, зміщуючи фокус із результату на розвиток, ми по-


57

чинаємо займатися улюбленою справою – розвивати-ся через свою діяльність, досягаючи результатів, які наш роботодавець оцінює в грошовому еквіваленті.

Трикутник самореалізації

Як же поєднувати задоволення від навчання, користь, позитив і роботу на результат?

Зобразимо дану концепцію у формі трикутника, вершини якого – результативність, задоволення та розвиток (рис. 1). Всі сторони трикутника взає-мозалежні, а кути рівні. Головний принцип саморе-алізації полягає в тому, щоб дотримуватися балансу рівностороннього трикутника. Якщо логіка пору-шується і збільшується один з кутів, це негативно позначається на інших двох параметрах. У біль-шості випадків трикутник викривлений в бік надмір-ної зосередженості на результаті, відповідно, люди-на менше розвивається і отримує менше драйву від своєї праці. Більшість роботодавців забуває про те, що всі частини процесу рівнозначні, а розвиток – повноцінний компонент роботи, а не побічна діяль-ність мозку.

На роботі нам кажуть: «Ти повинен це зробити». І майже кожен з нас думає, що задоволення від цьо-го отримати нереально, бо в такій формі робота не може його приносити. Ми впевнені, що робота – це те, чим би ми ніколи не займалися, якби у нас був вибір. Але наш трикутник показує, що є три форми компенсації за роботу: гроші, інтелектуальний ресурс і задоволення від самореалізації. Виявляється, тільки за допомогою роботи ми можемо отримувати більшу частину із вагомих для нас винагород, а лежачи на ди-вані, наскільки б це не було приємно, ми нічого не до-сягнемо. Ось такий парадокс.

Сьогодні кожен має право вибрати місце, на яко-му зможе досягти балансу в професійній діяльності. Для цього достатньо проаналізувати свій трикутник. І якщо ви помітите, що він видовжений у бік резуль-татів, а задоволення від своєї діяльності ви практично не отримуєте, настав час змінити роботу. А, можливо, й вид діяльності. Це гарний інструмент для того, щоб зрозуміти, чи своєю справою ви займаєтеся. Але при зміні роботи дуже важливо адекватно й гідно оцінити нове місце – впевнитися, що воно допоможе зробити ваш трикутник рівностороннім. Якщо баланс установ-лено, вам не потрібно шукати в робочому графіку час на навчання, оскільки ваш розвиток вже триває.

Рисунок 1. Трикутник самореалізації

ЗАДОВОЛЕННЯ РОЗВИТОК

РЕЗ

УЛ

ЬТ

АТ

ИВ

НІС

ТЬ


58

Установлення цілей

Чим відрізняється мета, поставлена перед вами керівником і спрямована на досягнення результату, від мети навчальної? Людина виконує певні завдан-ня, щоб досягати результатів у зовнішньому світі, а на вчання – це зміна, яка відбувається у ній самій і зрештою впливає на її результати. Таким чином, людина здатна змінити свої зовнішні результати, лише змінившись внутрішньо. І це вагомий аргумент у розмові з керівництвом компанії про розвиток персоналу.

Давайте розглянемо кейс, у якому відтворено логіку визначення внутрішніх цілей (рис. 2). Торговий пред-ставник приходить до клієнта і чує заперечення: «Не-має грошей!» Він починає клієнта вмовляти, вдається до різних хитрощів: пропонує відстрочки, акції, зниж-ки, розхвалює товар, принижує конкурента тощо. Торговий представник усвідомлює, що йому необ-хідно продати товар, бо є план, за виконання якого він отримає оцінку та гроші. Ця думка його підганяє, тисне на нього.

А тепер уявімо, що продавець ставить перед собою не зовнішню мету – виконати план продажу, а вну-трішню. Наприклад – навчитися слухати людей і вста-

новлювати з ними відносини довіри. Або розвинути навичку творчо підходити до розв’язання проблем. Як тільки він визнає таку мету, він вже не буде напру-жувати ні клієнта, ні себе. Замість того, щоб з триво-гою очікувати на відмову, він радітиме спілкуванню, бо це для нього – спосіб розвинути потрібні навички і досягти навчальної мети, яка так само передбачає результат.

Для людини первинне сприйняття поставленої зов-нішньої мети – це загроза не впоратися. Зрозуміло, що від зовнішніх цілей ніхто не відмовляється, адже це бізнес, але важливо усвідомити, що як тільки зов-нішня оцінка результату перестає людину цікавити,

її мозок звільнюється від тиску. Із фокусуванням на меті внутрішній тіло розслаблюється, думки стають плавними, а дії – чіткими. Це стан «потоку», що його описав психолог Міхай Чиксентмихайї у знаменитій книжці «Потік». Коли внутрішній голос «строгого заву ча» стихає, процес навчання проходить природ-но й набагато ефективніше – починається справжній розвиток. Таким чином, зміщуючи фокус на внутріш-ню мету, людина починає отримувати кайф і розвива-тися, а як наслідок – досягати високих результатів.

Секрети професійної самореалізації1. Відсутність оцінки. На тренінгах я часто створюю провокаційні ситуації. Скажімо, дістаю сто гривень і питаю: «Хто хоче?» Багато хто підіймає руку і каже: «Я хочу». Але встає лише хтось один. Важливо ро-зуміти відмінність між «хочу» і «роблю» й звертати увагу на те, яка думка зупиняє людину. На гадку при-ходять різні варіанти внутрішніх оцінювальних суд-жень, які завадили тому, щоб встати і взяти гроші: «Це пастка», «Боюсь здатися смішним» тощо. Пер-шим кроком на шляху до нової логіки є визнання ситуації без оцінювання – сприйняття всього таким, яким воно є.

2. Утримування фокусу. Йдеться про вміння кон-центруватися на внутрішніх цілях і вимикати вну-

Зовнішні цілі Внутрішні цілі

Збільшити дохід на 10%

Навчитися краще розуміти галузеву специфіку

Укласти угодуВпоратися зі страхом бути знехтуваним

Створити ефективну команду

Покращити навички слухання. Розвинути навички спостереження

Знайти найкращу роботу

Покінчити зі стресом

Рисунок 2. Порівняння зовнішніх і внутрішніх цілей

“Зміщуючи фокус на внутрішню мету, людина починає отримувати кайф і розвиватися


59

трішній голос «строгого завуча», який постійно го-ворить нам, що ми не впораємося.

3. Технологія «Стоп!». Вона допомагає уникати стресу. Як тільки ви його відчули, зупиніться, по-думки підійміться на верхівку гори й подивіться вниз на ландшафт зі звивистою дорогою вашого життя. Подумайте: «А що буде далі?» Може, пора вже вийти зі стану «білки в колесі» й подивитися, куди ви рухаєтесь. Поставте собі два важливих за-питання:

• Якими будуть наслідки моїх дій? • Що я хочу отримати насправді?

Як тільки з’ясуєте для себе картину, спускайтеся з гори і дійте. Або не дійте. Завжди, коли ви втра-чаєте фокус, кажіть собі «стоп!», щоб прояснити ситуацію.

4. Правило «5». Щодня робіть п’ять маленьких кроків у напрямку своєї внутрішньої мети.

5. Зайва миля. Метафора «зайвої милі» належить не мені. Ось її наочний приклад. Один єврей по-хилого віку переїхав жити в Ізраїль і влаштувався на роботу вантажником. Перші два тижні він вив-чив асортимент і ціни. Це була «зайва миля», про яку його ніхто не просив. Він просто любив усе підраховувати, бо мав господарську вдачу. Через мі сяць, коли касири забували вартість якогось това-ру, то зверталися до цього єврея, а він завжди знав точну відповідь. Через два місяці його призначили завідувачем складу, через півроку – директором магазину. Це гарний приклад для пояснення, чому іноді так важливо здолати «зайву милю» і перевищи-ти очікування клієнта чи керівника.

Розвиток організації

Звернімося до класичного підходу і подивімося на організацію як на людину. Компанії так само на-лаштовані на швидкі результати – бігти й продава-ти. Шаленим ритмом породжується перманентний стрес, відсутність рефлексії, аналізу й розвитку в цілому. У певний момент організація зіштовхуєть-ся з проблемою, яку не в змозі розв’язати, адже люди не вміють цього робити. Вони не володіють інформацією, не розуміють, як розвивається їхнє оточення, оскільки не вчилися цього й не розви-валися самі. У власника такої компанії кількість проблем стрімко збільшується, а життя перетво-

рюється на постійне «латання дірок». Він діє, щоб отримати результат «за будь-яку ціну» за рахунок власного вигорання і стресу. Це шлях до самогуб-ства компанії.

Щоб вийти з такого стану, потрібно перемістити-ся на інший рівень мислення. Йдеться не про те, що наша компанія відразу стане лідером на рин-ку, як тільки ми всі побіжимо вчитися. Для цього потрібно більше, потрібен системний підхід, який охоплює багато аспектів діяльності організації. Але важливо розуміти, що інформація нині є основою зростання й розвитку. Не володіючи інформацією, можна рости до певних розмірів, але при цьому не розвиватися.

На рівні компанії, як і на рівні людини, треба перейти до розуміння внутрішньої мети. Якщо зовнішня мета організації – це грошовий результат, то внутрішня пов’язана з місією. Йдеться про служіння як про за-доволення від того, що ти робиш щось корисне для загальної мети. І якщо зовнішня мета короткостро-кова й нерідко зазнає обвалу, то внутрішній фокус веде до глибинного зростання. І так просто не зни-кає, оскільки компанія постійно змінюється.

Першим особам в бізнесі необхідно звертати ува-гу на внутрішнє фокусування і думати, чого мають навчитися їхні організації, щоб отримувати потріб-ні їм зовнішні резуль тати, виражені в фінансових і якісних показниках. Це питання місії та стратегіч-ної ідеї бізнесу. Визначитися з внутрішньою метою і дотримуватися її постійно – один з найважливі-ших викликів, що постають перед бізнес-ліде рами та їхніми організаціями сьогодні. Головне – почати.

Використано інформацію з книги Тімоті Голві «Робота як внутрішня гра. Розкриття особистого потенціалу».

Стаття була опублікована в журналі Treningo, № 1, жовтень 2012.

Автор дякує Анні Лянній за допомогу в підготовці матеріалу

“Є три форми компенсації за роботу: гроші, інтелектуальний ресурс і задоволення від самореалізації


60

Едуард Мальцев

Менеджмент щастя

Едуард Мальцев, керівник програми Executive MBA,


Навіть циніки, які заперечують важливість щастя і щасливого життя, погоджуються, що не хоті-ли б бути нещасними. Якщо говорити про

корпоратив не життя, то навряд чи знайдеться ме-неджер, який хотів би керувати нещасними людь-ми. Щастя – категорія винятково важлива в роботі управлінця. Щасливі люди створюють особливу ат-мосферу – творчу, доброзичливу, відкриту. Критична маса щасливих людей здатна впоратися практично з будь-яким завданням.

В історії філософії було багато дослідників щастя. Вони вивчали різні аспекти цього феномену – такі як удача, сильні переживання, володіння найви-щими благами, задоволеність життям... Розгляда-ючи місце щастя в житті керівників і підприємців, я пропоную говорити про щастя як тривале задо-волення життям в цілому. Не зменшуючи значення удачі й випадку, давайте подивимося, як можна управляти власним життям, щоб робити його щас-ливішим.

У книжці «Рівняння щастя» Манфред Кетс де Вріс запропонував подивитися на щастя через призму його складових. Скористаємося результатами цьо-го автора і просунемося далі, зробивши акцент на тому, як можна керувати власним життям і ство-рювати передумови для щасливого життя людей зі свого оточення.

Відразу зауважимо: щастя без задоволення базових потреб навряд чи можливе взагалі. Їжа, одяг, житло, здоров’я – це не складові, а швидше необхідні умови для щасливого життя. Звісно, у кожного свій рівень базових потреб. При їх задоволенні важливо зважу-вати бажання та можливості. Бажання недосяжного може стати як позитивним драйвером життя, так і причиною депресії та деструктивної поведінки.

На мій погляд, зберегти стійкість і цілісність, на-близитися до стану щастя нам дають змогу дві речі: звернення до сенсу і цінностей власного життя (реф-лексія); встановлення балансу між роботою, яка за-хоплює цілком (роботою в стані потоку), і діяльністю поза роботою.


61

Тому наша формула щасливого життя має такий ви-гляд (рис.1):

Щастя = робота в стані потоку + + інша діяльність + рефлексія.

Зупинимося детальніше на цих складових.

Робота

Вона займає величезну частину життя. Як правило, саме в роботі люди реалізують себе – сенс свого жит-тя, своє призначення. Художник – в майстерні, музи-кант – в студії, актор – на сцені реалізують себе в ро-боті явно і безпосередньо.

Не так явно, але те ж саме відбувається в організа-ціях, точніше – може відбуватися. Якщо людина на ро-боті займається тим, що хоче і може робити найкра-ще, якщо потреби компанії та працівника співзвучні, якщо компанія пішла людині назустріч і «заточила» робоче місце під неї – ефект може бути дуже ваго-мим. Людині, яка вибирає компанію, варто пам’ятати, що робота – велика і вкрай важлива частина життя.

З роботою бажано бути сумісним. При цьому вона може зробити свій внесок у щасливе життя. Стаючи частиною більшого, ми стаємо причетними до групи людей, об’єднаних (ймовірно) спільними цілями й цін-ностями.

Це дає відмінну можливість соціалізації – важливої для людей як істот соціальних. Таке приєднання дає змогу бути причетним до колективного успіху. Найчастіше успіх і може бути лише колективним. Інакше кажучи, робота в компанії – це можливість реалізувати себе разом з іншими людьми, за умови, що це ваша ро-бота.

Ідеального збігу не буває. Але максимальний – мож-ливий. При взаємній домовленості сторін, укладенні свого роду «контракту відносин». Такий контракт пови нен враховувати потреби і компанії, і праців-ника. Так, саме індивідуальні потреби працівника. Не секрет, що різних людей мотивують абсолютно різні речі. Для когось важливішим є прибуток, для ко-гось – влада, зміст роботи, прихильність до команди і таке інше. Розуміти власні мотиваційні цінності над-звичайно важливо. Тільки так можна без помилок визначитися – чи вашою є організація, в якій ви пра-цюєте, чи ні.

Робота керівника дає ще ширші можливості реалізу-вати себе – в успіхах інших людей, в досягненнях ком-панії. Але що вищим є положення в ієрархії, то більше ризиків. Нагорі самотньо – відносини з працівниками набувають вертикального характеру, люди мимоволі віддаляються. Нагорі, ближче до власників, – біль-ше політики, більше тиску, який треба передавати по ієрархії вниз. Нагорі потрібні нові компетенції – управління як професія тільки здається простим, але ця простота оманлива.

Керівникові потрібно дуже любити свою роботу – як особливу діяльність з організації діяльності інших людей. Бачити сенс у вирощуванні організаційного порядку з хаосу. Не боятись працювати зі здібними, незалежними і творчими людьми. Цінувати таланти працівників і вміти домовлятися з ними. Вміти органі-зовувати стан потоку для себе та інших людей.

Не менше можливостей і в житті власника, підприєм-ця. Він створює і плекає бізнес, використовуючи свої знання, досвід, таланти й енергетику. Ця діяльність може бути творчістю в чистому вигляді – творенням нової організації, бізнес-моделі, товару або послуги.

Запускаючи новий бізнес або проект, підприємець творить нерідко унікальну комбінацію матеріаль-них і нематеріальних активів, забезпечує взаємодію людей, ідей та ресурсів, враховує умови контексту тут і зараз, часто – змінює власне діловий контекст.

Рисунок 1. Схема управління щастям

РоботаІнша діяльність

Рефлексія

Потреби і можливості компанії

Потреби і можливості працівника

Контракт між організацією і працівником

Активна діяльність продуктивніша за пасивну

Тільки ваш вибір

Баланс між роботою та іншою діяльністю

Рефлексія сенсу життя

Рефлексія цінностей

Перевірка гармонії бажаного та повсякденного життя

Управління щастям


62

Це робота, яка дає змогу не тільки самому перебува-ти в стані повної заглибленості, але й залучати до ста-ну потоку багатьох людей, надихаючи їх.

Стан потоку – це коли людину повністю поглинає те, що вона робить. Він передбачає абсолютну концен-трацію на тому, чим займаєшся. Такий стан назива-ють також «тунельною свідомістю»: людина настіль-ки захоплена, що перестає сприймати все інше.

Робота – чудове місце для переживання потоку. Ро-бота подібна до гри, яка повертає нас у дитинство – коли ми не боялись пробувати і помилятися, не бо-ялися творити. Люди, які працюють поряд з нами, і робоче середовище допомагають нам сконцентру-ватися так, як самі ми ніколи не змогли б. Співпраця дає можливість співпереживання й причетності, важ-кодосяжних в інших обставинах.

Робота в стані потоку вигідна всім: працівники можуть самореалізуватися, компанія – домогтися максималь-ної віддачі «людських ресурсів». Керівники і власни-ки, що створили в компаніях умови для роботи в стані потоку, досягають і професійного успіху, і власного стану потоку на роботі.

Але для цього вони повинні бути дуже захоплені тим, що роблять. Такий стан не приходить за наказом або в результаті рішення. Його можна тільки знайти в собі, вибравши саме свій життєвий шлях.

Часто кажуть: він займається своєю справою. Коли повсякденна професійна діяльність людини абсолют-но співзвучна з її темпераментом, характером, пере-конаннями, цінностями, змістом її життя – такий збіг бажаного і дійсного стає можливим. Внутрішня робо-та над сенсом власного життя (рефлексія) і життя згід-но з цим знайденим сенсом якраз і роблять реальною роботу в стані потоку.

Інша діяльність

Людина щаслива, коли, крім роботи, у неї є щось іще. Робота може бути домінантою, але не повин-на бути всім життям. Інші захоплення, цілі та заняття роблять життя більш насиченим, цікавим, якісним. Це можуть бути сім’я, друзі, гра, навчання. Головне – щоб діяльність поза роботою була саме вашою, по-трібною вам і важливою саме для вас. Але ще варто звернути увагу на якість цієї іншої діяльності. Біль-шість людей визнає, що активна діяльність (вихован-ня дітей, ігри, спорт, хобі, спілкування) і корисніша,

і приємніша за діяльність пасивну (пиво, телевізор, шопінг). Проблема в тому, що активна діяльність, як правило, вимагає і підготовки, і зусиль.

Разом з тим можливості для пасивного проведення часу нині практично безмежні. Наші сучасники часто вибирають пасивне дозвілля як основну діяльність поза роботою, ідучи шляхом найменшого опору. Розподіл часу між професійною та іншою діяльні-стю сильно залежить від віку. Віддаючи перевагу

розвагам в молодості, з наближенням середини життя ми, як правило, починаємо шукати інші про-порції. Часом люди іншою діяльністю компенсують відсутність стану потоку на роботі або розчаруван-ня в роботі взагалі. Яскравий приклад – практика дауншифтингу, люди, які змінили кар’єрне зростан-ня на інші інтереси, часто – не пов’язані з поперед-ньою роботою.

Якщо людина приділяє іншій діяльності достатньо уваги, то може досягти в ній майстерності. Ця діяль-ність може стати важливим джерелом особистісного зростання. Крім наповненості життя, вона дає ста-більність у важкі часи, оскільки може виявитися більш затребуваною професією, ніж основна.

Кожен сам вибирає пропорції між роботою та іншою діяльністю. Для одних людей основне – робота, а все, що поза нею, – дозвілля або важливі, але не основ-ні заняття. Для інших робота – лише джерело за-собів до існування, а інша діяльність є і головною, і основною. Однак саме поєднання роботи з іншою діяльністю (не менш важливою) дає відчуття повно-ти буття і наближає до стану щастя. Винятково важ-ливо і необхідно знайти правильний саме для вас, індивідуальний баланс між роботою та іншою діяль-ністю. Щоб відшукати власне здорове поєднання, треба насамперед задуматися, чи подобається вам те, чим ви займаєтеся, чи хочете ви займатися саме цим, чому вибрали саме таку діяльність. Те, що ми ви-бираємо, часто не відповідає нашим цінностям і ба-жанням, а свідомо чи мимоволі нав’язане оточенням: суспільством, сім’єю, друзями, колегами. Пригадавши «історію свого вибору», можна з подивом виявити, що ваші справжні бажання й фактичні захоплення

“Робота – чудове місце для переживання стану потоку


63

не збігаються. І в такої розбіжності може бути цілком зрозуміла причина на кшталт «почали за компанію» або «всі так роблять». Сміливість змінити щось у своє-му житті, наблизитися до себе може з’явитися тіль-ки після сміливості прислухатись до себе, заглянути в себе, поговорити з собою. Це сміливість рефлексії – практики пізнання себе.

Рефлексія

Люди, як правило, не сідають думати, «в чому сенс мого життя», «якими є мої цінності» і «чи живу я від-повідно до сенсу»... Споглядальність не надто схва-люється в нинішній діяльній культурі. Разом з тим роз-мова з собою, рефлексія, дає змогу зрозуміти себе, краще управляти своїм життям завдяки осмисленню дії і цілей, до яких ви прагнете. Хтось добре сказав: діяльність сліпа, рефлексія – безсила.

Рефлексія як поширена практика внутрішнього діа-логу самоідентифікації особистості – явище з від-носно невеликою історією. Дослідники античності, наприклад, зазначають, що герої Гомера всі свої вчинки пояснюють прямим втручанням і волею бо-гів. Антична людина хоче того, чого від неї вимага-ють боги. З поправкою на монотеїзм, схожим було і ставлення до власного «я» в Середні віки. Августин казав: «Я не був би, я абсолютно не міг би бути, якби Ти не був присутній в мені!» Ставлення до індивіду-альності людини змінилося в епоху Реформації.

На мій погляд, без уваги до власного «я», без періо-дичної рефлексії щасливе життя навряд чи можливе, хоча б тому, що втрачається зв’язок між тим, що з то-бою відбувається, і тим, чого ти насправді хочеш. Ми приречені на рефлексію. Філософ і єзуїт П’єр Тейяр де Шарден звернув увагу на те, що рефлексія виділила людей зі світу тварин, допомогла людям не тільки зна-ти, але й знати, що вони знають; саме рефлексія дала змогу не просто пізнавати, а пізнавати самого себе.

Як скористатися цією унікальною здатністю людини? Зважитись і не пошкодувати зусиль. Людина бачить межі власного буття, бажання, які не може реалізува-ти, обставини, які неможливо змінити, себе, не схожого на інших значущих для неї людей. Тому потрібна сміли-вість. Щоб зазирнути в себе, доведеться піднятися над собою, оцінити себе неупереджено й чесно, відокре-мити себе від інших. Потрібні сили й наполегливість.

Відзначу два важливих предмети рефлексії: сенс життя та власні цінності. Сенс окремого людського життя –

в його підсумковому значенні для людини, яка осмис-лює своє життя, і для інших людей. Сенс – це особис-те бачення власного життя. Це розуміння бажаного життя, яке має відбутися. Таке розуміння – дуже по-тужний стимул жити і долати перешкоди. Найчастіше воно формується в дитинстві під впливом позитивних прикладів або, навпаки, пережитих трагедій, які по-родили бажання уникнути повторення.

Наші цінності – це розуміння того, що для нас важли-во, заради чого варто працювати, на що варто витра-чати час і сили. Якщо цінності відрефлексовані, усві-домлені людиною, є шанс, що вони складуться в чітку систему – ідеологію, будуть зіставлені зі змістом і до-поможуть жити. Розумінням цінностей суттєво спро-щується ухвалення важливих рішень, оскільки саме цінності є для них критеріями.

Треба вибрати правильний саме для вас спосіб реф-лексії. Комусь підійде щоденне звіряння своїх дій із власним призначенням; хтось звернеться за допо-могою до професіонала (наприклад, психоаналіти-ка); хтось регулярно або в міру необхідності зможе сам розмовляти з власним «я». Рефлексія – спосіб

досягнення внутрішньої гармонії. Вона потрібна лю-дині саме тоді, коли вже виникло або з’являється від-чуття дисгармонії – відриву повсякденності від сенсу власного життя. Стів Джобс у знаменитій промові перед випускниками Стенфордського університету говорив так: «Я дивлюся в дзеркало щодня і запитую себе: ”Якби сьогоднішній день був останнім у моєму житті, чи захотів би я робити те, що збираюся зроби-ти сьогодні? ” Якщо відповіддю було ”ні” кілька днів підряд, я розумів, що треба щось змінювати».

Одне з найважливіших завдань для менеджерів у XXI сто літті Пітер Друкер сформулював так: «Потріб-но, щоб люди хотіли працювати на певну організацію і вибирали цей варіант серед усіх інших можливостей». Уявіть собі компанію, в якій працюють тільки щасливі люди... Ви хотіли б працювати в такій компанії? Керу-вати такою компанією? Створити таку компанію?

Стаття була опублікована в журналі «Управ лени е компанией», №3, 2012

“Керівникові потрібно любити свою роботу, бачити в ній сенс


64

Лариса Хоманс

Storytelling для управлінців: феномен і стратегія

Лариса Хоманс, керівник програми Master in Business Leadership,


Таким явищем, як storytelling (оповідь, розпові-дання історій), у бізнесі нині нікого не зди-вуєш. Розгорніть діловий журнал, корпора-

тивну брошуру, рекламний проспект – і ви знайдете чимало історій, якими діляться компанії. Тематична палітра розповідей також достатньо відома: від пер-ших кроків і важливих етапів у розвитку конкретного бізнесу – до яскравих легенд про лідерів і корпора-тивних героїв; від розповідей про унікальність, інно-ваційність, корисність продуктів та сервісів – до ре-ального досвіду споживачів продуктів і послуг… «Ринок історій», про який у книзі «Суспільство мрії» писав футуролог Ролф Йенсен, вже існує. І компанії вже конкурують на цьому ринку – їхні товари та по-слуги стають матеріалізованими додатками до історій, що розповідають про них самих…

Storytelling у бізнесі найчастіше пов’язують з корпора-тивною комунікацією, розглядаючи та використовую-чи цей підхід переважно як інструмент у рамках марке-тингових та PR-стратегій. А що про storytelling повинні знати управлінці, чия професійна реальність безпосе-редньо не пов’язана з корпоративними комунікаціями? Навіщо, скажімо, керівникові проекту чи менеджеру з логістики розуміти, як працюють історії та чому так важливо знати і, найголовніше, вміти їх розповідати?

Storytelling у полоні міфів

«Не розповідайте історії, краще покажіть резуль-тат», – такою фразою найчастіше розпочинав робочі зустрічі один мій знайомий менеджер проекту. Усі в команді знали, що показники, індикатори – найва-гоміші аргументи для керівника. Та й сам він у спілку-ванні не лише з підлеглими, а й з клієнтами, партне-рами, конкурентами віддавав перевагу сухим цифрам і фактам. Слухати його було нецікаво, а спілкуванню бракувало енергії. Невиразні фрази про яскравий та результативний проект.


65

Факти vs. історії – це, ймовірно, один із найпо-ширеніших міфів, що супроводжують storytelling у бізнес-контексті. Без сумніву, бізнес рухають ре-зультати – ті, які планують, і ті, яких досягають. І, без-перечно, є ситуації, коли історії з’являються як пояс-нення (виправдання?), чому результатів не вдалося досягти або чому отримані результати виявились іншими. З одного боку, неприйняття таких історій виглядає як цілком виправдана реакція управлін-ців. З іншого – у самій історії, що стає замінником результату, може бути прихована цінна інформація про справжні причини ситуації. Побачити й оцінити їх буде складно, якщо не захотіти або не зуміти почу-ти і прийняти саму історію.

А якщо з результатами все гаразд? Тоді яскрава, ціка-ва, захоплива історія про те, як, завдяки чому і кому з’явилися досягнення, здатна додати ваги та значу-щості отриманим результатам. Саме таку історію про результативний проект, на жаль, не зміг розповісти згаданий керівник.

«Кому цікава історія моїх партнерських проектів? Таких прикладів у нашій індустрії можна знайти ба-гато», – вважає глава ІТ-компанії з великим та різно-плановим досвідом впровадження проектів у різних країнах, у різних секторах. Нелегко сперечатися з досвідченим менеджером, який перебуває у полоні ще одного стійкого й поширеного стереотипу. «У мене немає історії, що заслуговує на увагу» – ось на якому твердженні базується цей міф. А реаль-ність комунікації така, що споживачі (аудиторії) для історій завжди знайдуться. Важливо тільки зрозуміти, що саме їх по-справжньому цікавить, і розповісти про це у захопли вій формі.

Ось ще декілька міфів. Storytelling – це про історії, де більше вигадки, ніж правди. На мою думку, цей міф існуватиме доти, доки в бізнес-середовищі з’яв-лятимуться історії як про реальні події та реальних людей, їхні успіхи та невдачі, так і розповіді, у яких ви-гаданого більше, ніж реального.

Інший міф: storytelling – це винятково про вміння розповідати. Насправді це не так. Перш ніж розповіс-ти історію, її потрібно знайти, створити, написати… І зробити це так, щоб її захотіли слухати, а голов-не – щоб її почули ті, кому вона призначена. Інакше кажучи, для створення історій треба вивчати, знати і розуміти інтереси та потреби аудиторій. І більше того – треба вміти їх передбачати.

А як не згадати міф про те, що з умінням розповіда-ти історії потрібно народитися (поширеним є схоже

твердження і щодо майстерності публічних виступів). Не всіх же управлінців природа обдарувала талантом яскравого оратора чи оповідача. Однак цієї майстер-ності можна і варто вчитися. Тут «працює» та ж фор-мула, що потрібна для розвитку будь-якої навички: вміння – це практика + наполегливість, а майстер-ність – це вміння + пристрасть.

Інструмент і капітал

Storytelling – не просто явище, це – феномен. Істо-ричний, культурний, соціальний. Його природа – осо-бистісна, глибинна та унікальна. Людство почало усвідомлювати себе саме завдяки історіям – ство-реній, дбайливо збереженій мудрості життя в усіх її проявах, що передається з вуст у вуста. Заберіть у кожного з нас здатність розповідати історії (у діло-вому контексті, у соціальному оточенні, в особистому колі) – і ви побачите, який масив фактів та інтерпре-тацій, досвіду і знань, результатів і можливостей буде втрачено!

Історія важлива не стільки інформацією, яку вона несе, скільки закладеним у неї смислом. Історії, які розповідає бізнес, – це прямий шлях до споживачів, клієнтів, партнерів, конкурентів (одним словом – до різних цільових аудиторій), що пролягає не лише через їхній розум, а й через їхні серця. Завдання історій – «приєднати» слухачів до смислу, «налашту-вавши» їх на хвилю оповідача. Головна особливість історій полягає у здатності викликати смисловий та емоційний резонанс. Наприк лад, історія про те, як молодий менеджер упорався із кризовою ситуа-цією в команді, ймовірно, викличе у співрозмовни-ка відповідну мисленнєву реакцію – пошук схожої (чи, навпаки, відмінної за сюжетом) «своєї історії» зі свого контексту – персонального, ділового, со-ціального…

Практикуючи storytelling, ми водночас поєднуємо стратегічний і практичний підходи. Суть, смисл, ідея,

“Storytelling дає змогу поєднувати стратегічний і практичний підход и


66

завдання, закладені та передані в історії, як правило, передбачають дію у відповідь. Що слухачі можуть відчути, про що подумати і що будуть готові зроби-ти? Зацікавитися ідеєю партнерського проекту, про який ідеться? Запропонувати своє рішення до спіль-ного проекту? Взяти участь у новій бізнес-ініціативі? Яскра ва, цікава історія повинна не тільки захоплю-вати, а й відкривати, показувати, пропонувати мож-ливості для взаємодії. Впливова історія допомагає вибудувати таку комунікацію, коли слухачі будуть за-лучені і до самого процесу розповідання, і до дизай-ну спільних дій, про які говорить оповідач. У цьому – стратегічний потенціал історій як потужного фактора взаємодії.

Історія – це також практичний інструмент для фор-мального і неформального спілкування. Напри-клад, управляючий партнер однієї аудиторської фірми, перш ніж розпочати презентацію чи виступ на конференції, зазвичай розповідає коротку іс-торію, пов’язану з його хобі, життям рідних чи друзів. У ці хвилини слухачі ловлять кожне його слово. Характерно, що особисті історії завжди ло-гічно пов’язані з бізнес-темою, і саме тому вони до-помагають створювати потрібний ефект сприйнят-тя, налаштовують аудиторію на потрібну хвилю. Інший приклад: обмін історіями з актуального біз-несового чи соціального контексту на початку переговорів зазвичай допомагає зняти емоційну напругу та налагодити контакт для подальшого спілкування, навіть якщо воно буде непростим і напруженим.

Вміння розповідати історії набуває в бізнесі все біль-шого значення. Зокрема й для управлінців, які по-стійно взаємодіють (а отже – постійно комунікують) з різними групами людей – як всередині компанії, так і за її межами. Варто зауважити, що серед де-сят и ролей, які доводиться виконувати менеджерам (ці ролі ще в 70-х роках описав відомий професор менеджмен ту Генрі Мінцберг у статті «Професія ме-неджер: міфи і реальність»), домінують комунікацій-ні ролі. Наприклад: «обличчя організації», «ланка, що зв’язує», «інформатор», «аналітик», «виразник думки», «перемовник»…

Нескладно припустити, що storytelling як комуніка-тивна навичка може виявитись і важливою, і необхід-ною в різних ролях. Більше того, як свідчить практика, завдяки вмінню розповідати історії управлінці можуть суттєво розвинути свою комунікативну компетент-ність. А якщо до цього додати ще одну важливу на-вичку спілкування – вміння слухати, то перспектива примножити свій комунікативний капітал є цілком ре-альною.

Елементи впливової історіїЗ чого ж складається історія, за допомогою якої менеджери можуть налагоджувати результативну взаємо дію? Тут варто поставити перед собою п’ять простих і водночас стратегічних запитань.

“Цікава історія здатна додати значущості отриманим результатам


67

• Про що? Якою є основна ідея історії? Який смисл в історію закладений і має бути донесений (саме до-несений, а не тільки переданий) до того, хто її почує? До речі, тема та ідея – не одне й те ж саме. Напри-клад, історія, темою якої є успішні партнерські про-екти, вже реалізовані згаданою раніше ІТ-компанією, може нести в собі ідею про нові можливості, що відкриваються завдяки спільним цілям, ініціативам та діям.

• Для кого? Хто перебуває у центрі комунікації? Хто та цільова група, на яку оповідач звертає увагу передусім? Визначити цільову аудиторію (чи кілька цільових аудиторій) надзвичайно важливо. Особ-ливо тоді, коли розповідь може зацікавити не одну, а відразу декілька цільових груп. У такій ситуації одна історія має виконати кілька завдань, вмістити кілька стратегічних смислів – для кожної цільової аудиторії. Наприклад, історія про досвід спільних проектів може виявитися цікавою не тільки для по-тенційних клієнтів, але й для… конкурентів. Чому б і ні?

• Навіщо? Іншими словами – яким повинен бути вплив розказаної історії і який результат важливо отри мати? Вплив і результат можуть стати очевид-ними, якщо аудиторія відповість на історію очікува-ною дією. Скажімо, вчорашні конкуренти ІТ-компанії прояв лять зацікавленість у потенційному спільному проекті.

• Як представити історію? Тут належить проду-мати архітектуру оповіді: її сценарій, структуру, ключові елементи… Складно розказати захопливу, яскраву, впливову історію, не маючи героя/героїв, фабули, драматичного моменту чи навіть конфлік-ту, а також рішення, ключового висновку. Напри-клад, історія, яку ІТ-компанія могла б розпо вісти конкурентам – потенційним партнерам, повинна продемонструвати полярність підходів. Скажімо, можна роз вивати парт нерські проекти самостійно, рухаючись паралельними шляхами. Або ж – поба-чити серединний, спільний шлях, на якому енергія конкуренції зможе трансформуватися у синергію взаємодії.

• Хто розповідає? Це, мабуть, ключовий момент у storytelling. Якщо оповідач є і дизайнером, і автором розповіді, то йому, як мовиться, і карти в руки. Перш ніж розповідати, треба створити історію. Наприк-лад, можна створювати історію в режимі реального часу, тобто у момент її розповідання (це нелегко, але можливо). Є інший підхід: продумавши основу, кіс тяк історії, доповнювати, розвивати її щоразу, створю-ючи певні варіанти – для різних аудиторій, з різними завданнями…

Інша річ, якщо оповідач історії – не її автор. Таке у бізнесі трапляється часто. Наприклад, одну або декілька корпоративних історій розповідають різні керівники середньої ланки – у схожих або відмінних ситуаціях, для типових або різних аудиторій, із од-нією або декілько ма цілями.. Наскільки впливовими, переконливими, щирими можуть бути такі історії? Від-повідь проста: наскільки оповідач зможе внутрішньо прожити історію, розповідаючи її іншим. Дивовижна річ: «пропустивши» таку історію через себе, мож-на до певної міри стати її співавтором. У прикладі з ІТ-компанією автором історії про партнерський про-ект, реалізований з учорашнім конкурентом, міг бути керівник компанії, а оповідачем – вчорашній конку-рент.

Ці п’ять запитань – це алгоритм і модель для ство-рення історії. Але для того, щоб вона стала пере-конливою, справжньою, впливовою, потрібен ще один елемент. Як «золотий ключик», він може від-чинити приховані двері до уваги та сприйняття слу-хачів. Це – правдивість історії, відкритість намірів і закладеного у ній смислу. А ще – щирість оповідача. Адже у слухачів є особливий «сенсор», що відповідає за сприйнят тя і взаємодію з тими, хто розповідає історії. Принцип його роботи простий: аудиторія або ставить почуте під сумнів і «закривається» у відповідь, або вірить у те, про що розповідають, і «відкриваєть-ся до взаємодії».

“Історія важлива не стільки інформацією, скільки закладеним у неї смислом



68

“Залучаючи користувачів на ранніх стадіях процесу, ви стимулюєте в них відчуття власної креативності

Юсаф Акбар

Клієнти як джерело безкоштовних інновацій

Проблема багатьох компаній полягає не в тому, що їм не вистачає ідей, а в тому, що вони не бачать і не шукають інновацій, створюва-

них споживачами. Так вважає Юсаф Акбар, експерт зі стратегічного менеджменту й міжнародного бізнесу і запрошений викладач kmbs. Він розповідає про те, як знаходити цінні ідеї у клієнтів і як їх використовува-ти із зиском для свого бізнесу.

Що саме Ви називаєте інноваціями, які створюються користувачами?

Юсаф Акбар: Можна вважати, що вони є частиною ширшого поняття – «відкриті інновації».Тобто такі, що створюються не за традиційною схемою, не все-редині компанії, а зовні. Компанія не обмежує кола творців своїми спеціалістами, а запрошує до цього процесу клієнтів, постачальників, акціонерів.

Якщо ви працюєте в парадигмі відкритих інновацій, то повинні формувати групу користувачів з числа клієнтів, які можуть виконувати проактивну і систематичну роль в інноваційному процесі – і долучатися до нього на ранніх етапах. Такий тип творення інновацій – це не те ж саме, що складне маркетингове дослідження, коли ви ство-рюєте п’ять-шість варіантів продукту, а потім віддаєте їх на тестування споживачам і чекаєте від них оцінки «подобається – не подобається». Ви повинні залуча-ти клієнтів до процесу, поки продукт ще не створено. В ідеалі – на етапі формулювання концепту.

Як мотивувати користувачів допомагати бізнесу?

Юсаф Акбар: А їм не потрібна мотивація! Вони все зроблять самі. Погляньте на TripAdvisor: люди роб-лять огляди, завантажують фотографії – і без ніякої оплати за таку працю.

Багато чудових ідей народжується тоді, коли ви на них не чекаєте. Наприклад, із програм, що продаються в AppStore та GoogleStore, лише близько 1% розроб-


69

лені цими компаніями. Люди, які створюють програ-ми, часто взагалі не є професійними програмістами. Нерідко це користувачі, які хочуть самі реалізовувати свої задумки. І роблять це, бо вважають їх класними. Наприклад, Angry Birds. Apple ніколи б сама не при-думала подібну гру. Уявіть собі ідею: кидати пташками у свиней!

Залучаючи користувачів на ранніх стадіях процесу, ви стимулюєте в них відчуття власної креативності. І це є справді значною мотивацією до покращення продукту. Коли він вже став мейнстримом, мотивація до його покращення зникає – він і без того вже не-поганий.

Ми називаємо це явище «вільним відкриттям» (free revealing): коли користувачі самі знаходять нові способи використання вашого продукту. Не тому, що хочуть мати з цього гроші, а тому, що їх не за-довольнив стандартний спосіб використання про-дукту чи сам продукт. Є хрестоматійна історія, яка стосується виробництва велосипедів. Раніше в цій індустрії існувало два основних види продукту: легкі швидкісні велосипеди для перегонів (з вузькими ши-нами) та міські велосипеди (на таких їздили ще наші бабусі – з кошиком над колесом). Коли люди почали кататись за межами населених пунктів, у тому числі в гірській місцевості, виявилось, що обидва варіан-ти не працюють: швидкісні велосипеди мають надто вузькі колеса, а міські – дуже важкі. Тоді користувачі самі почали ставити на швидкісні велосипеди коле-са з мопедів. Так і народився концепт гірського ве-лосипеда – достатньо легкого, але зі зміщеним вниз центром ваги та міцними й широкими колесами. Але індустрія не бачила цієї ніші ще близько 20 років. Першою почала масово випускати гірські велосипе-ди компанія Fisher.

Проблема в тому, що подібні події нерідко є випад-ковими, і компанії навіть їх не помічають. Гірський ве-лосипед ніхто не планував. Цей вид продукту виник сам собою. Так сталося і з SMS-спілкуванням: в минулі часи ми купували скретч-картки, набирали з них но-мер та відправляли SMSкою, щоб поповнити рахунок. Щоб дізнатись, яким є наш баланс, також відправляли SMS. Таку функцію на телефони встановлювали саме для цього, для простих операцій з балансом. А потім підлітки, для яких дзвінки з мобільного були задоро-гим задоволенням, почали відправляти повідомлення одне одному на уроках. І в результаті SMS стали прин-ципово новим продуктом для продажу.

Ключове завдання для бізнесу – знаходити і залучати до роботи таких активних користувачів.

Як зрозуміти, що компанії це потрібно?

Юсаф Акбар: Будь-яка компанія потребує цього. Для B2B-сфери в концепті інновацій, що створюються користувачами, взагалі немає нічого нового. Скажі-мо, якась німецька інжинірингова фірма, яка працює зі своїми клієнтами 25 років, регулярно спілкується з ними і змінює продукт під їхні потреби.

А от для B2С-сфери це є, швидше за все, новинкою. Тут ми зазвичай вважаємо, що роль споживача – па-сивна, і бомбардуємо його рекламою та маркетингом. І це все, що ми робимо. До речі, Стів Джобс був проти втілення інновацій, створюваних користувачами. Він казав: «Якщо б я попрохав своїх клієнтів створити iPhone, то отримав би Nokia». І вважав, що клієнти здатні придумати тільки те, що вже знають. Але мені здається, що навіть для Apple знайшлась би група ко-ристувачів, яка змогла б внести цінні ідеї і покращити продукти.

У секторі B2С залучення користувачів до інновацій-но го процесу дає компанії конкурентну перевагу. По-перше, тому що ці люди дійсно мотивовані й готові працювати безоплатно. А по-друге, тому що це ро-бит ь компанію більш відкритою для ринку.

Які механізми може використовувати бізнес, щоб ставати більш інноваційним за допомогою користу-вачів?

Юсаф Акбар: Гарний приклад – компанія Lego, яка організовує змагання для створення нових продуктів і конференції, на яких виступають мотивовані кори-стувачі. Інша компанія, яка мені дуже подобаєть-ся, – це Threadless. Вона влаштовує онлайн-змагання: створи дизайн футболки і завантаж його на сайт для загального голосування. Переможець отримує гро-шовий приз – близько $2500. Крім того, придуману ним футболку починають випускати й продавати че-рез сайт.

Соціальні мережі також допомагають «дістатися» до людей, які можуть бути корисними в інноваційно-му процесі.

З чого починати бажаючим долучитися до ідеї клієнт-ських інновацій?

Юсаф Акбар: Це має бути стратегічне рішення, тому зробити якісь кроки на операційному рівні – недо-статньо. Компанії необхідно змінити культуру, спо-сіб мислення. Потрібно перейти від думки «ми вже знаєм о всі відповіді» до іншої: «нові відповіді можна


70

знайт и, якщо поставити правильні питання». І це має бути ініціативою керівництва найвищого рівня.

Другий важливий крок – залучити юристів. Якщо ви за-просите до співпраці талановитого спеціаліста ззовні і запропонуєте йому підписати угоду, за якою всі пра-ва на його ідеї переходять до вас, то навряд чи люди-на погодиться. Тому потрібно розробити власні ме-ханізми, вигідні і для вашого бізнесу, і для сторонніх людей, які братимуть участь в інноваційному процесі. Це може бути, наприклад, фриланс-контракт, у якому прописані очікувані результати й винагорода.

Як зрозуміти, до яких саме процесів варто залучати користувачів?

Юсаф Акбар: Звісно, потрібно встановити межі, адже є сфери бізнесу, у яких участь користувачів може бути небезпечною і для них, і для організації. Кожній ком-панії треба відповісти на це запитання самостійно. Наприклад, у виробництві продуктів харчування не-погано було б залучати клієнтів на етапі створення рецептів.

Дуже важливо, відповідаючи на це запитання, чітко усвідомлювати, хто насправді є вашим користувачем. Скажімо, ідея, що фармацевтична компанія може до-зволяти споживачам розробляти нові ліки, звучить

начебто нерозумно. Але в дійсності користувачами такої компанії є не кінцеві споживачі, а лікарі, які ви-писують медпрепарати пацієнтам. А значить, в цій ідеї все-таки є сенс.

Як відбирати цінні ідеї для реалізації?

Для цього компанії необхідно створити фільтраційний механізм. Він не повинен бути ні занадто жорстким, ні занадто слабким. У першому випадку ви втрачаєте багато можливостей, у другому – не зможете реалізу-вати всі відібрані ідеї. Фільтри – це взагалі небезпеч-ний інструмент.

Наприклад, хто б міг подумати ще 30 років тому, що музика в стилі реп стане такою популярною? Коли подібні твори вперше потрапили до звукозапи-сувальних компаній, вони не пройшли через фільтри. Реперам довелось самим записувати свою музику на касети й організовувати концерти. І тільки згодом компанії побачили, який успіх має ця музика, та схаме-нулись. Ніхто не чекав, що більшість в аудиторії репу сформують білі діти із середнього класу. Цей приклад доводить: компанії треба бути відкритою і не боятися ставити під сумнів те, у що вона вірить.

Для цього можна змінити традиційний підхід: об’єдна-ти людей з підрозділів R&D і маркетингу, ввести нову посаду, наприклад, «директор з креативу». І шукати його не в бізнес-школах, а, можливо, в художніх за-кладах. Він міг би виявляти користувачів, які можуть допомогти компанії, знайомитися з ними, проводити з ними час. Нерідко такі люди є «революціонерами», тому вони не дуже цінують формальне спілкування, краватки та костюми. Директор з креативу – це люди-на, здатна опанувати їхню «мову», знайти до них під-хід. І він же створить фільтри для відбору цінних ідей.

Які помилки найчастіше роблять компанії в інновацій-ній діяльності з участю клієнтів?

Юсаф Акбар: Одна з типових – це створення ви-димості відкритих інновацій. Скажімо, компанія раз на рік проводить конкурс ідей серед споживачів, а насправді нічого не змінює в інноваційному процесі. Це ніби маленький експеримент, практично без ризи-ку. Але ж інновації, що створюються користувачами, не можуть бути тільки експериментом – вони повинні бути однією з найважливіших активностей компанії. Можна почати з невеликого експерименту, але цим не обмежуватись.

Текст: Тетяна Кузнєцова© Фото: Тарас Безпалий

“Багато чудових ідей народжується тоді, коли ви на них не чекаєте


71

“У секторі B2С залучення користувачів до інноваційного процесу дає компанії конкурентну перевагу


72

1 Автор проводив дослідження разом із Наталією Палій,

керівником проектів бізнес-школи МІМ-Київ

Віктор Оксенюк

Бізнес інкогніто

Віктор Оксенюк , координатор спільноти випускників kmbs

Є компанії – світові лідери у вузьких нішах. Вони свідомо залишаються в затінку, про їхні успі-хи не пишуть приголомшливих історій. Але

ці «приховані чемпіони» насправді займа ють близь-ко 70% світового ринку. Такі компанії можна знайти і в Україні, і в них є чого повчитися!

Коли ви дивилися фільми «Привид Опери» чи «Ін-діана Джонс», то навряд чи могли припустити, що найскладніші спецефекти для них програму-вала львівська компанія ELEKS. Завсідники чесь-ких та бразильських пабів також навряд уявля-ють, що для охолодження пива, яке наливають їм у келихи, використовується установка харківсь-кої компанії UBC. А жителі Нью-Йорка й не здо-гадуються, що рейки в міському метро з’єднані за допомогою техніки, яку виготовляє каховський завод КЗЕЗУ…

Глобальний світ чемпіонівПоняття «приховані чемпіони» впровадив Герман Сай-мон, відомий німецький бізнес-теоретик нашого часу. Ще в 1986 році він почав шукати відповідь на запитан-ня: завдяки чому німецькі компанії такі успішні на гло-бальному ринку? Під час досліджень він знайшов по-над 500 організацій, які об’єднував один фактор: усі вони стали лідерами у вузьких нішах і не були відомі широкому загалу.

Результати своєї розвідки Саймон опублікував у книж-ці «Приховані чемпіони». Виявляється, такі бізнеси діють інакше, ніж прописано в традиційних постула-


73

тах менеджменту. Можна виділити п’ять характерних особливостей «прихованих чемпіонів»:

1. Усі вони – вузькоспеціалізовані нішеві лідери, не диверсифікують свій бізнес, але мають клієн туру по всьому світу. Вони «заточені» на свої ключові компетенції, і якщо розширюють бізнес-портфель, то тільки в рамках своєї спеціалізації.

2. Вони діють поодинці, по змозі уникають аутсор-сингу й стратегічних альянсів. Вузька спеціаліза-ція робить кожного з них експертом номер один у своїй ніші, тому ніхто інший не може зробити та-кий самий продукт або таку саму послугу так само добре.

3. Підтримання лідерства у вузькій ніші потребує від компаній постійних інновацій. Герман Саймон ви-явив, що «приховані чемпіони» інвестували у нові розробки вдвічі більше, ніж звичайні транснаціо-нальні компанії.

4. Найчастіше «приховані чемпіони» – сімейні фірми середньої величини. В них дуже низька плинність пер-соналу, засновники та їхні послідовники керують біз-несом років по 20, а то й більше – це справа їхнього життя.

5. «Приховані чемпіони» дуже близькі до своїх клієнтів і не є професіоналами з маркетингу в тра-диційному розумінні цього слова. Відсоток пра-цівників, які регуляр но зустрічаються з клієнтами, у них в три-чотири рази більший, ніж у традицій-них компаніях. Це і є їхній головний маркетинговий актив.

Лідерство по-українськиУ 2011 році міжнародна асоціація бізнес-освіти CEEMAN ініціювала дослідження «прихованих чем-піонів» Східної Європи. Нам в kmbs стало цікаво взяти участь в проекті, і разом з бізнес-школою МІМ-Київ1 ми почали шукати українських глобальних лідерів у вузьких нішах. Вони мали відповідати двом основ-ним критеріям: світове чи регіональне лідерство і не-відомість широкому загалу.

Одразу ж було зрозуміло: поки що українських чемпіонів дуже мало. Значно менше, ніж, скажімо, у Західній Європі. Головні два фактори, які пояс-нюють цю різницю, – «юність» і менша прозорість української економіки. Ймовірно, більшість україн-ських чемпіонів могла б працювати в агросекторі та металургії. Але наші попередні дослідження по-казали, що ці галузі дуже закриті й часто-густо не-прозорі.

Вивчаючи інші сфери бізнесу, ми виявили десять українських «прихованих чемпіонів» у різних секто-рах: виробництві спирту, деталей до сонячних бата-рей, будівельних матеріалів, програмуванні тощо.

Однак тут проявилася ще одна особливість україн-ського бізнесу: шість із десяти компаній категорич-но відмовились від участі в дослідженні. Хоча експер-ти вказують на глобальне лідерство цих організацій, їхнє керівництво таку інформацію не підтвердило. На сьогодні у відкритому доступі дані про їхню діяль-ність практично відсутні. І показувати їх вони не хо-чуть з різних причин. Німецькі «приховані чемпіо-ни» маловідомі, бо їм потрібна популярність тільки у вузьких нішах. А для багатьох українських компаній популярність може стати тягарем, за який треба пла-тити нервами та грошима.

Чотири українські «приховані чемпіони» погодилися відкрити частину своїх управлінських секретів.

ELEKS (Львів). Входить до числа світових лідерів з програмування зйомок складних спецефектів. Про-грамісти компанії працювали над такими фільмами, як «Агент 007», «Халк», «Індіана Джонс», «Людина-па-вук», «Гаррі Поттер», «Привид Опери» та ін. Зараз ELEKS співпрацює не тільки з кіноіндустрією, а й з ор-ганізаторами найсучасніших шоу Токіо, Лас-Вега-са й Каліфорнії, синхронізуючи світло та декорації на сцені.

“Компанії-«приховані чемпіони» дуже близькі до своїх клієнтів


74

Каховський завод електрозварювального устат-кування, КЗЕЗУ (Каховка). Безумовний світовий лідер з виробництва машин для зварюван ня заліз-ничних рейок. Продукцію КЗЕЗУ використовують у 80 країнах. За деякими типами обладнання доля світового ринку компанії становить 97%. Це одна з найуспішніших у світі інноваційних ор ганізацій у сфері електрозварювання. Наукові розробки вона проводить разом з Інститутом електрозварювання ім. Є. О. Патона.

Малинська паперова фабрика, Weidmann (Малин). Протягом 20 років утримує лідерство у вироб ництві індустрійного паперу на ринку СНД. Окрім того, вона єдиний в СНД виробник електроізоляційного картону. Доля компанії на ринку СНД – приблизно 60–70%.

UBC Group (Харків). Торговельно-промисловий хол-динг, заснований у 1993 році. Його підрозділ UBC Cool – номер один у світі серед виробників охолод-жувачів для пива, а підрозділ UBC Promo – лідер СНД у секторі промопродукції для пива (кришок-пломб, буфетних візків, наметово-тентової продукції, ке-рамічних колон для розливу та ін.).

Особливості наших чемпіонівУ процесі дослідження кожна компанія заповни-ла спеціально розроблену анкету, щоб ми мог-ли проаналізувати їхнє «приховане чемпіонство». А з першими особами двох організацій вдалося по-спілкуватись особисто. Ця інформація дає змогу зро-бити деякі висновки.

Для кожної з чотирьох компаній великі цілі – го-ловний драйвер розвитку. КЗЕЗУ під час кри-зи побудувала завод із випуску колійних машин, створивши нову галузь в Україні. UBC Group в місії усіх своїх підрозділів заявляє про світове лідер-ство. Завдання перших осіб «прихованих чем-піонів» – насамперед визначати довгострокові цілі й транслювати їх коман ді. Самі компанії – це відо-

браження бачення їхніх власників, які фактично всі в нашому випадку – ще й генеральні директори. Олексій Скрипник, співзасновник ELEKS, разом зі своїми підлеглими проробляє алгоритми рішень для складних замовлень. А в доробку Ярослава Микитина, генерального директора КЗЕЗУ, – 30 на-укових патентів.

Виникає враження, що керівники наших «прихова-них чемпіонів» більше орієнтовані на інноваційність та якість продукції, ніж на фінансовий результат. Вони реалізують себе, а не просто заробляють гро-ші. Вони дотримуються довгострокових планів, у які фінансові питання можуть вносити тільки незначні корективи.

Джерела інновацій українських «прихованих чем-піонів» – це водночас і ринок, і внутрішнє середовище компанії (іноді воно відіграє навіть більшу роль, ніж зовнішнє оточення). Традиційні компанії випускають новинки, базуючись на аналізі вже наявного ринку, тоді як «приховані чемпіони» можуть генерувати інно-вації зсередини і створювати власні ринки. Ця модель має свої плюси та мінуси: можна зірвати великий куш, але й ризики високі. В цьому сенсі особливо цікавим є досвід компанії КЗЕЗУ, якій вдається успішно комер-ціалізувати українську науку в глобальному масшта-бі, співпрацюючи з Інститутом електрозварювання ім. Є. О. Патона.

Цікаво, що поле діяльності українських лідерів може бути й широким, та все ж воно не виходить за рам-к и вузької ключової компетенції. Наприклад, у КЗЕЗУ випускають понад 100 видів продукції для різних ринків і клієнтів, але всі товари поєднує одна функ-ція – електрозварювання. У львівської ELEKS також багато пропозицій для ринку, але всі вони пов’язані з програмним забезпеченням для нестандартних про-

“Найчастіше «приховані чемпіони» – сімейні фірми середньої величини


75

ектів – таких, наприклад, як програмування зйомок спецефектів. Те саме стосується UBC Group: компанія поступово розширює портфель продуктів і бізнес-оди ниць, але всі вони сфокусовані на ринок пива.

Що стосується глобалізації, то в Україні є два типи «прихованих чемпіонів»: ті, що працюють взагалі без кордонів, і ті, що представлені тільки в деяких ре-гіонах. Причина полягає передусім в самому товарі. У сфері ІТ-послуг межі відсутні в принципі – бізнесу однаково комфортно працювати з австралійськи-ми, канадськими чи французькими клієнтами. Якщо транспортування товару на велику відстань виправ-дане, то компанія виходить одразу на конкретних клієнтів по всьому світу, а не на окремі регіони. Власники українських «прихованих чемпіонів» уже зрозуміли, що їм потрібно відходити від операцій-ного управління і передавати справи професійним найманим менеджерам. Цей етап давно пройшли німецькі нішеві компанії-лідери, середній вік їхніх керівників – 47 років. Питання, що турбує українських власників, – як зі зміною управління зберегти унікаль-ність бізнесу?

Одна з головних особливостей українських «прихо-ваних чемпіонів» – вік компаній. Навіть якщо ці під-приємства були засновані кілька десятиліть тому (наприклад, КЗЕЗУ чи Малинська паперова фабри-ка), то у своєму нинішньому вигляді вони працюють не більше ніж 15 років. Позиції деяких «прихованих чемпіонів» ще не перевірені часом, вони зараз прохо-дять етап бурхливого росту. І великою є ймовірність, що через декілька років вони можуть кардинально змінитися.

В Україні «прихованих чемпіонів» ще не так багато, як у Німеччині, Словенії чи Польщі. Але динаміка роз-

витку сусідніх країн дає змогу припустити, що у нас з’являтиметься все більше компаній, орієнтованих на глобальне лідерство у вузьких нішах. Цей шлях вони зможуть пройти значно швидше, якщо їхні керівники зрозуміють логіку «прихованих чемпіонів» і переваги методології Германа Саймона. Можливо, саме бізнес-модель «лідерства інкогніто» допоможе українському середньому бізнесу здійснити глобаль-ний прорив.

Стаття була опублікована в журналі «Управление компанией», №2, 2012

“Поле діяльності таких компаній не виходить за рамк и вузької ключової компетенції



76

«Атлант розправив плечі»: не стільки про бізнес, скільки про мораль

У Києво-Могилянській Бізнес Школі відбулася подія незвичного формату – публічні читання книги Айн Ренд «Атлант розправив плечі».

Роман справді заслуговує як на жваве обговорен-ня, так і на серйозну рефлексію: варто хоча б зга-дати, що це друга після Біблії книга, яка привела до найбільших змін у моральному світогляді аме-риканських читачів. Модератору публічних читань Михайлу Винницькому вдалося влаштувати гостру та цікаву дискусію, яка нікого не залишила байду-жим: учасники висловлювали різні (а почасти й аб-солютно протилежні) погляди на одну й ту саму проблему.

Справжнє ім’я автора – Аліса Розенбаум. Народила-ся вона в 1905 році у Санкт-Петербурзі, а до Амери-ки переїхала в 1926-му. «Атлант розправив плечі» – її четвертий, останній і найбільший за обсягом роман, вперше надрукований в 1957-му. На його написання пішло цілих 12 років. Кажуть, саму тільки промову Джона Ґолта, з якою він звертається до народу, Айн Ренд писала 5 років. І в це легко повірити: «Атлант…» є найбільш повним викладом створеної письменни-цею філософії об’єктивізму.

« Існує лише один клан людей,

що жодного разу не страйкували

в людській історії. Ті, що несли світ

на плечах, не даючи йому загинути.

Тепер настала їхня черга.

Це страйк людей розуму»

Айн Ренд називають філософом не лише об’єктивізму, але й егоїзму та капіталізму. Головна інтрига її роману

полягає в тому, що провідні промисловці та підприєм-ці США не підтримують спроби уряду використовува-ти їхню працю задля «суспільного блага». Позитивні герої, які є втіленням духу вільного підприємництва, один за одним ідуть зі сцени, залишаючи заводи, шах-ти і свердловини, чим спричиняють руйнівні процеси в суспільстві.

І в цьому сенсі таких розумних людей та сильних особистостей начебто можна назвати егоїстами. Цю думку підсилює і головне кредо Айн Ренд, вкла-дене у вуста Джона Ґолта: «Клянуся своїм життям і любов’ю до нього, що ніколи не буду жити для ко-гось іншого і не проситиму когось іншого жити зара-ди мене».

Утім, в аудиторії знайшлося немало людей, які не вважають цю клятву показником егоїзму: для них егоїзм – це якраз очікування людини, що хтось житиме заради неї. Деякі учасники обговорення сприйма ють цю клятву так: «Я ніколи не братиму на себе відповідальність за когось і не дозволю, щоб хтось був відповідальним за мене». Однак для Михайла Винницького подібні пояснення недостат-ньо переконливі: невже і справді можна постійно жити, неухильно дотримуючись цієї клятви? Здаєть-ся, навіть Айн Ренд не змогла цього зробити попри усі свої намагання.

Однак роман «Атлант розправив плечі» став популяр-ним саме тому, що клятва Джона Ґолта визначає моральні правила. В цьому сенсі книга Айн Ренд – не стільки про бізнес, скільки про мораль. І саме з цієї причини Михайло Винницький долучає до обговорен-ня моральний концепт – любов.

Греки поділяли любов на 4 види: сторґе, філію, ерос та аґапе. Сторґе, грубо кажучи, є найнижчим рівнем


77

любові та виявляється у звичайній ввічливості. Люди, пов’язані цим почуттям, аж ніяк не зобов’язані жити один заради одного. Тож така любов зовсім не су-перечить клятві Джона Ґолта. А ось філія (дружба), ерос (кохання) та аґапе (беззастережна, вольова, безкорис лива, жертовна любов) вже не повністю з нею узгоджуються.

На думку Михайла Винницького, що вищим є рівень любові, то більша проблема з клятвою. Проте під час обговорення в нього з’явилося багато опонентів, які не бачать у цій ситуації жодної суперечності: мовляв, той, хто дотримується клятви, може робити для ко-гось найблагородніші вчинки, але не через обов’я-зок, не через очікування віддачі, а через власне ба-жання та вольове рішення.

«Власність – це те,

чим я ні з ким не ділюся»

Справді, для Айн Ренд людина – істота вольової свідомості. Вона любить життя і йде до своєї мети. Результатом її діяльності є власність. Її можна трактувати і як відповідальність людини за своє життя та свої вчинки (і тут варто підкреслити, що із згаданих у книжці людей свою власність втратили тільки ті, які розпоряджалися нею без відповідальності).

Право власності – святе. Саме тому між героями роману виникають діалоги на кшталт такого: «Чому ви хочете важкими зусиллями протягом років ви-давлювати свій прибуток по центу, а не отримати за свій сплав одразу ціле багатство? Чому?» – «Тому що він – мій».

Переважна більшість в аудиторії погодилася з тим, що діяльність вільних підприємців автоматично при-носить користь суспільству – навіть якщо інколи це просто «побічний ефект». У Ренд немає бізнесів заради грошей, існують лише бізнеси, що створюють блага. У такому сенсі варто ґрунтовно переглянути традиційне уявлення про власника як про експлуа-татора – адже коли система розподіляє створені ним блага на всіх, він сам опиняється у становищі експлу-атованого.

Михайло Винницький влучно зазначив, що філосо-фію Айн Ренд можна використати і для того, щоб легітимізувати діяльність українських олігархів. Мета


78

Що вищим є рівень любові, то більша

проблема з клятвою”


79

їхньої діяльності – теж не суспільні блага, однак вона автоматично приносить людям певну користь. Відпо-відь аудиторії на цю тезу виявилась не менш вдалою: в такому разі треба зважати й на те, що жоден з ге-роїв Айн Ренд не отримав свою власність злочинним шляхом.

«Ми – двигуни цього світу,

і врятуємо його теж тільки ми»

Чи має відповідальність позитивних героїв рома-ну поширюватися і на решту суспільства? Адже люди вольової свідомості знають: якщо вони пі-дуть, то зруйнують середовище, яке залишили. Тож як треба ненавидіти цей світ, щоб себе з ньо-го екстраполювати? Тут можна поставити ще одне слушне запитання, що є іншою стороною медалі: чи може людина, яка дотримується клятви Джона Ґолта, бути щасливою сама у товаристві таких самих одинаків?

Якщо застосувати філософію Айн Ренд у сучас-них реаліях України, ми змушені будемо виби-рати відповідь. Як ми любимо свою країну – «за розрахунком» чи інакше? Любимо її «ввічливо» чи сильніше? І якщо сильніше – маємо відповіда-ти не тільки за себе. Книжка «Атлант розправив плечі» – не тільки про бізнес і мораль, але й про нас у ширшому середовищі. А ширше середови-ще – це наша країна.

Джон Ґолт та йому подібні здійснили втечу – на-чебто для того, щоб потім побудувати щось нове на руїнах залишеного ними світу. Ми – люди вольо-вої свідомості, які приймають рішення відповідно до своїх моральних цінностей, відповідно до того, що люблять. Ми можемо втекти, сказавши цим са-мим «я не люблю», а можемо робити те, що Шум-петер колись назвав «творчим руйнуванням». Не обов’язково руйнувати світ, а потім будувати щось на руїнах. Ми маємо приймати рішення тво-рити. На думку Михайла Винницького, саме важ-ливість творчого руйнування – головний меседж книги Айн Ренд.

Інколи іронічний, а інколи й провокативний підхід Михайла Винницького зробив обговорення справді вартісним: він спонукав до переосмислення устале-них стереотипів і пошуку відповідей на багато нових запитань. Та й сама книжка помітно впливає як на хід

думок, так і на емоції: недарма критики називають Айн Ренд майстром перебільшень. У її романі – ра-дикальні опозиції: біле і чорне; розумні й нерозумні; ті, хто йде проти системи, і ті, хто її підтримує. Чи-тач гостро відчуває цю «монохромність», відсутність компромісів та неоднозначних моментів – і, мабуть, саме це є найбільшим стимулом до рефлексії. «Є над чим подумати», – таким був відгук однієї з учасниць цієї зустрічі.

Підготувала Валентина Кучинська


Головний редактор проектуТетяна Кузнєцова, [email protected]

Літературний редакторСвітлана Охтень

Над виданням працювалиГанна Гаврилів, В’ячеслав Геращенко, Віктор Котусенко, Тетяна Кузнєцова, Валентина Кучинська, Ксенія Лапіна, Анна Лянна, Алла Ліпінська, Ярослава Лоянич, Едуард Мальцев, Віктор Оксенюк, Володимир Павелко, Валерій Пекар, Євген Пенцак, Олександр Саврук, Лариса Хоманс

Дизайн і версткаОлексій АдуловАндрій Янович

Назва, концепція, наповнення і дизайн видання «innovations.journal’2013» є інтелектуальною влас ністю Києво-Могилянської Бізнес Школи й охоро няються законом про авторське право.

innovations.[kmbs]:Великі досягнення – результати великих мрій, результати роботи сміливих людей. Це наслідки альтернативного мислення, руйнування стереотипів та залізне відстоювання власного світогляду. Саме таких людей і їхні досягнення ми бажаємо висвітлювати!Ми надихатимемо на нові сміливі ідеї, які змінюватимуть Вас, Вашу компанію, а разом з тим – і весь світ.

Ініціатор проекту:Києво-Могилянська Бізнес Школа [kmbs] – школа для лідерів, орієнтованих на якісні зміни – в собі, своїх компаніях, країні, світі. Заснована 1999 року при Києво-Могилянській Академії, одному з найстаріших університетів Східної Європи.Києво-Могилянська Бізнес Школа відома як самобутня школа думки.

inno

vatio

ns jo

urna

l 2013

Date post:	26-Mar-2016
Category:	Documents
Upload:	-
View:	240 times
Download:	12 times

innovations journal*2013

Documents