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Insights and Trends 12

Date post: 06-Jul-2018
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  • 8/17/2019 Insights and Trends 12

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    Sumário executivo/Agradecimentos especiais/Introdução Metodologia p13 / Perfl dos participantes da pesquisa  p14 / Maturidade da gestão

    de projetos p16 / Desempenho da gestão de projetos p19 /Anexo p36

     Ideias etendências:

     Práticas atuais

    de gestãode projetos,

     portfólios e

     programasTerceira pesquisaglobal sobre a

    gestão de projetos

    www.pwc.com.br/gestaodeprojetos

    2012Perfl dos participantes

    da pesquisa

     Página 14

    Tamanho

    médio deprojetosem US$

     Página 19

     Adoção degerenciamento

    de portfólio porindústria

     Página 24

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     Apresentação

     A crise de conança que abalou os mercados alguns anos atrás iniciou umimportante debate sobre a qualidade dos relatórios nanceiros. A PwCentrevistou mais de 100 prossionais de investimentos de 11 diferentesmercados de capitais a m de entender o que eles pensam a respeito dessetema e enriquecer os debates sobre o papel atual e futuro da atividade deauditoria. As revelações da pesquisa estão resumidas nesta publicação.

    É muito bom saber o quanto esses prossionais valorizam a auditoria ea opinião expressa pelos auditores independentes nas demonstrações

    nanceiras das empresas. Todavia, esse público quer mais informações.

    Investidores e analistas também demonstram interesse na asseguraçãode métricas setoriais especícas e de temas nos quais suas decisões deinvestimentos se baseiam.

    Outras conclusões importantes da pesquisa estão detalhadas nesterelatório. Convido você a ler as próximas páginas caso esteja interessado emacompanhar esse interessante debate.

    Fernando AlvesSócio-presidentePwC Brasil

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    Carta de abertura

     As organizações bem-sucedidas estão utilizando a gestão de projetos parapromover mudanças e alcançar seus objetivos de negócios. Para isso, mantêmprocessos eficazes, que as ajudam a incorporar inovações, medir os progressosobtidos, gerar valor, além de reduzir riscos e custos dos projetos por elasadministrados.

    Em 2004, realizamos a primeira edição deste estudo e descobrimos umaconexão entre níveis de maturidade mais altos da gestão de projetos e obtençãode resultados melhores. Na pesquisa deste ano, continuamos essa análise para

    determinar a situação atual da maturidade em gestão de projetos e suas ligaçõescom os resultados alcançados e o desempenho organizacional.

    Como uma das principais empresas de serviços profissionais, a PwC trabalhacom empresas de diferentes portes e setores na área de gestão de projetos.Observamos que, nas empresas com melhor desempenho nessa área, aorganização como um todo também opera melhor.

    Com os resultados desta pesquisa, podemos ajudar as organizações a descobrironde há espaço para avanços e quais são as áreas de alto desempenho, a fimde promover o sucesso dos negócios e da organização por meio da gestão deprojetos. Estamos certo de que o conteúdo das próximas páginas será de grande

    utilidade para a sua empresa.

     André Marinho Sócio de Consultoria de Negócios, Líder em Práticas de Gestão de ProjetosPwC Brasil

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    Conteúdo

    Sumário executivo .................................................................................. 7

     Agradecimentos especiais .....................................................................10

    Introdução ............................................................................................ 11

    Metodologia .......................................................................................... 13

    Perfil dos participantes da pesquisa....................................................... 14

    Maturidade da gestão de projetos ......................................................... 16

    Desempenho da gestão de projetos ....................................................... 19

     Anexo....................................................................................................36

     Agradecimentos .................................................................................... 39

    Informações de contato ......................................................................... 40

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    Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas  PwC 7 

    Sumário executivo

    “Os CEOs de setores queenfrentam mudanças bruscas

    exigem inovação radical.

    Caso a empresa não consiga

    criar rapidamente novos

     produtos ou serviços que sejam

    comprados pelos clientes, ela

    não sobreviverá. No entanto,

    inovação não signica apenas

    alterações de serviços ou

     produtos nais – ela inclui, às vezes, a eliminação de custos

    dos processos ou a formação

    de alianças estratégicas para

    colaboração.” 

    15ª Pesquisa Anual Global com CEOs 2012da PwC: Foco nos resultados – Crescimento e

     geração de valor em um mundo de incertezas

    Em tempos econômicos difíceis, comoo atual, as organizações enfrentamconstantemente os desafios deambientes extremamente competitivose em constante transformação,resultantes de alterações regulatóriase de reestruturação organizacional.

     As forças ambientais – competitivas,econômicas, tecnológicas, políticas,legais, demográficas e culturais – criamdesafios e oportunidades para asorganizações. Portanto, elas devem seadaptar continuamente ao ambientepara sobreviver e prosperar. A altaadministração enfrenta a crítica tarefade analisar e melhorar a capacidadeda organização em mudar, sobrevivere crescer em uma economia globalcomplexa e em um mundo de incertezas.Para manterem-se competitivas, as

    organizações atuais estão mudandoo foco das operações e rotinas do diaa dia para a gestão de projetos, comoparte de sua estratégia de busca de

     vantagem competitiva.

     A capacidade de executar projetoscom sucesso leva à consecução dosbenefícios esperados e dos objetivosda empresa. As organizações queexecutam projetos com sucessoempregam práticas eficazes degerenciamento de projetos (PM ou

    Project Management) como umaferramenta de geração de mudanças.Dado o impacto estratégico que osprojetos têm sobre os negócios, asorganizações devem manter processoseficazes de PM que capitalizem ainovação; monitorem progresso, valore riscos; e confirmem que os projetoscertos podem cooperar com a estratégiaorganizacional. 

    Em 2004, a PricewaterhouseCoopersLLP (PwC) convidou executivos eprofissionais seniores a participarda nossa primeira pesquisa globalsobre gestão de projetos. O principalobjetivo da iniciativa era investigar seum nível mais alto de maturidade na

    gestão de projetos caminharia ladoa lado com um melhor desempenhodos projetos. Em 2007, a PwC realizoupesquisa semelhante para determinaro nível de maturidade na gestão deprojetos nas organizações de todoo mundo. O principal objetivo dapesquisa foi identificar as tendênciasentão existentes na gestão de projetose as características de PM aplicadasem projetos de melhor desempenho.No primeiro levantamento, em 2004,

    a PwC procurou detectar as principaispráticas de empresas bem-sucedidas,enquanto na pesquisa de 2007 buscouconfirmar as seguintes afirmações:

    • Há uma relação direta entre níveismais elevados de maturidadede PM e o alto desempenho deprojetos.

    •  A gerência sênior que oferecesuporte às principais iniciativasde gestão de projetos alcança

    resultados de negócios maissólidos.

    • Uma gestão de projetos eficazé imprescindível para muitasorganizações.

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    Com maior controle sobre os orçamentose a necessidade de “fazer mais commenos”, eficiência e eficácia são agoraos principais fatores de sucesso dasorganizações. Analisamos os dados daterceira edição da pesquisa de 2012 paraajudar a identificar as correlações entre

    PM e sucesso organizacional segundonossos cinco principais indicadores dedesempenho (conclusão de projetos noprazo, dentro do orçamento e de acordocom o escopo, os padrões de qualidade eos benefícios empresariais pretendidos).Na pesquisa de 2012, demos continuidadeà análise do nível de maturidade dagestão de projetos e das características deprojetos com alto desempenho. A pesquisatambém buscou mais informações sobreas atuais tendências e melhores práticasno gerenciamento de projetos. Avaliamos

    o que estava funcionando bem, e em queáreas a melhoria se fazia necessária nadisciplina de gerenciamento de projetos.Também observamos as seguintestendências e práticas comuns, com base naanálise detalhada dos resultadosda pesquisa:

    • Segundo 97% dos entrevistados, agestão de projetos é fundamentalpara o sucesso organizacional e odesempenho dos negócios, enquanto94% afirmam que a gestão de projetos

    possibilita o crescimento dos negócios.• Embora os níveis de maturidade

    da gestão de projetos estejam emascensão, muitas organizaçõesdesejam continuar a obter um nívelainda maior. Do total, 32,1% dasorganizações estão se empenhandonesse sentido, buscando reforçaratividades de formação de equipese desenvolvimento de competênciaspara melhorar o desempenho epromover alta produtividade,qualidade no trabalho e boa

    motivação. No entanto, a maioriadas organizações requeremtambém melhorias na estruturaorganizacional, na gestão derecursos humanos e na garantia daqualidade. Identificamos que 30,7%dos entrevistados acreditam quesuas organizações não têm planosde sucessão nem de contingênciaadequados aos recursos deprojeto. Descobrimos também queníveis mais altos de maturidadeproporcionaram melhores resultados

    nos cinco principais indicadores dedesempenho.

    • Empregar uma abordagem padrãode gestão de projetos em umaorganização contribui para cumpriro escopo e alcançar os padrõesde qualidade e os benefíciosempresariais definidos para umprojeto. No entanto, observam-se

    níveis de desempenho menoresquanto ao cumprimento docronograma e do orçamento. Asorganizações que empregam suaabordagem padrão de gestão deprojetos atendem ou excedem ospadrões de qualidade da organização93% das vezes, concluem o projetodentro do escopo 92% das vezes eatendem ou excedem os benefíciosempresariais pretendidos como projeto 89% das vezes. Masidentificamos que elas deixam de

    cumprir os objetivos de cronogramae orçamento de seus projetos emaproximadamente 30% das vezes.

    • Erros de estimativa durante a fasede planejamento continuam a sero maior fator (32%) de falhas nosprojetos.

    •  A porcentagem de organizações queusam metodologias conceituadasde gestão de projetos ficou estável,e os funcionários estão obtendo ascertificações aplicáveis. Usar essas

    metodologias aumenta o sucessodos principais indicadores dedesempenho de projetos (qualidade,escopo, orçamento, prazo ebenefícios para o negócio).

    • Organizações do setor privado quecontam com profissionais certificados Agile estão liderando a adoção eo uso das metodologias Agile degestão de projetos atualmente. Noentanto, elas ainda não alcançaramum alto nível de maturidade naimplantação de princípios e valores

     Agile. Descobrimos que 34% dosentrevistados usam uma metodologiade gestão de projetos Agile emsuas organizações. Muitas dessasorganizações atribuem ao uso do Agile o sucesso do projeto (59%),a eficiência do projeto (59%) e arealização das metas de desempenhode negócios (49%).

    •  A adoção do gerenciamento deportfólio (PfM) não cresceu entreas organizações, mas seu uso levaa um aumento nos cinco principaisindicadores de desempenho dequalidade, escopo, orçamento,cronograma e benefícios para o

    negócio. Na implantação do PfM,identificamos as três principaisfórmulas de sucesso: alinhar oportfólio à estratégia da organização,usar um PMO (Project ManagementOffice ou escritório de projetoscorporativo) para gerenciar o

    portfólio e realizar avaliaçõesmensais. As organizações queempregam essas abordagensampliam a probabilidade de seusportfólios cumprirem o cronograma,o escopo, os padrões de qualidade,o orçamento, o prazo e os benefíciospara os negócios.

    • Usar metodologias de comunicaçãoeficientes e eficazes afetapositivamente a qualidade, oescopo e os benefícios empresariaisesperados para o projeto, mas

    mostra uma correlação negativacom o orçamento e o cronograma. A tendência é a mesma mencionadaantes no uso da abordagem degerenciamento de projetos padrãoem uma organização. Os dados aindasugerem que o uso de métodos decomunicação tem um efeito positivono sucesso dos projetos maior paraa diretoria executiva do que paraos outros entrevistados. Com basenas respostas fornecidas por essepúblico, houve um aumento de

    7% na entrega de projetos dentrodo escopo, 4% no cumprimentodos padrões de qualidade, 4%na concretização dos benefíciospretendidos para o negócio e 8% naconclusão dentro do cronograma.O maior aumento (17%) geradopelo uso de metodologias eficazesde comunicação foi detectado naconclusão dentro do orçamento.

    • Um total de 65% dos entrevistadosrelatou a participação de recursos

    internacionais e nacionais em seusprojetos, o que reflete a importânciada inclusão e da colaboração daorganização, inclusive com a superaçãode limites departamentais e geográficos.Mais de 80% dos entrevistadosinformaram que a gerência sênior apoiaseus respectivos projetos. No entanto,a falta de patrocínio da diretoriaexecutiva foi o segundo principal fatorresponsável pelo fraco desempenho deprojetos. Embora a maioria dos projetosreceba apoio da gerência sênior, parece

    que o patrocínio da diretoria executivaprecisa aumentar para que os projetossejam mais bem-sucedidos. 

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    Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas  PwC 9

    • 70% dos entrevistados acreditamdispor de uma estrutura organizacionaladequada aos seus projetos, quedescrevem claramente a equipe e aestrutura hierárquica. Para os quederam uma resposta negativa àmesma pergunta, os dados revelam

    uma inegável correlação entre asempresas que não possuem estruturaorganizacional adequada em vigorem seus projetos e aquelas sem papéise responsabilidades claramentedefinidos e documentados na estruturade governança. Como a estruturaorganizacional fornece a base para adefinição de papéis e funções, níveishierárquicos e responsabilidades,não surpreende ver tal correlaçãoentre esses elementos. Uma estruturaorganizacional fraca pode resultar

    em duplicidades desnecessárias depapéis e responsabilidades, em faltade comprometimento e em menoscoordenação entre funções.

    • Há evidências de alinhamento entreescopo de projeto, portfólio de projetose estratégia de negócios da organização.Cerca de 80% dos entrevistadosacreditam que há uma forte correlaçãoentre estratégia e portfólio de projetosem sua organização. Cerca de 70%indicaram também que não haviaconflitos entre o escopo de projetos

    e a estratégia de negócios global, oque talvez acabe por influenciar odesempenho e a concretização dosobjetivos do projeto. Com maioralinhamento entre projetos e estratégiade negócios, as organizações podemesperar que o portfólio de projetostenha maior impacto sobre o sucesso donegócio.

    • Sistemas de Gerenciamentoda Qualidade talvez sejam uminvestimento compensador para os

    fornecedores. Os entrevistados cujasorganizações exigem esses sistemasde todos os fornecedores tinhammais projetos (90% ou mais) compadrões de qualidade cumpridos doque as que não fazem essa exigência.

    • O estabelecimento de PMOs resultaem projetos com maior qualidade emais benefícios para o negócio. Asrespostas dos entrevistados indicamuma correlação positiva entre otempo de existência do PMO e obom desempenho dos projetos. Em

    comparação com as organizaçõesque afirmaram não ter um PMO, ouque tinham um PMO funcionandohá menos de seis anos, aquelas quecriaram um PMO há seis anos oumais relataram melhor desempenhoem termos de qualidade (74%) e naobtenção dos benefícios pretendidospara o negócio (62%).

    • Funcionários engajados e experientessão essenciais para o sucessodos projetos. Cerca de 80% dosentrevistados afirmam que os

    gerentes de projeto, gerentes deunidades de negócios, gerentes dequalidade e gerentes de orçamentotem experiência adequada paraconduzir um projeto até a suaconclusão bem-sucedida.

    • O treinamento e o desenvolvimentode pessoal na área de gestão deprojetos têm crescido muito: 76%dos entrevistados indicaram aexistência de oportunidades detreinamento, bem acima dos 32% de

    2007. Para 67% dos entrevistados,esse treinamento contribui parao desempenho dos negócios. Osdados da pesquisa também mostramque a maioria dos projetos teve umdesempenho melhor em três doscinco principais indicadores: escopo,qualidade e benefícios para osnegócios.

    • O uso de softwares de PfMdisponíveis comercialmentepromove níveis mais elevados dedesempenho do portfólio e maior

    satisfação com as práticas de gestãode projetos de uma organização. Boaparte da melhora no desempenhoe na satisfação é obtida por meioda implantação de pacotes desoftware especializado em PfM. Acustomização de pacotes comerciaisprontos produziu níveis ligeiramentemenores de desempenho e satisfação.

    • O modelo Scrum é a metodologia Agile de gestão de projetos deuso predominante: 43% dosentrevistados utilizam essametodologia. Em um distantesegundo lugar ficou o Test-DrivenDevelopment (TDD) (11%).

    • O Gerenciamento do Valor Agregado(Earned Value Management ou EVM)é mais confiável e útil nos EstadosUnidos (EUA), mas, devido à faltade experiência e qualificação emEVM no restante do mundo, aindaprecisa ganhar popularidade. Amaioria das organizações que usamo EVM acredita que ele contribuipara o sucesso do projeto (62%), éuma ferramenta útil para previsãodo sucesso (73%) e permite queos líderes usem suas métricas para

    avaliar o status do projeto (51%).

    Esperamos que este relatório ofereça a você e à comunidade global de gestãode projetos uma visão aprofundadadas tendências na área, como: práticas,ferramentas, certificações e treinamentosbem-sucedidos. Incentivamos que vocêdivulgue esta publicação para seuscolegas a fim de ajudar a identificarmelhores práticas em toda a suaorganização, além de promover a gestãode projetos e sua influência positiva no

    desempenho dos negócios.

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     Agradecimentos especiais

     A PwC gostaria de agradecer à comunidadede gestão de projetos e aos 1.524entrevistados de 38 países e 34 setores quecompartilharam suas ideias conosco. O sucesso da Pesquisa Global sobre a Gestão

    de Projetos da PwC é resultado direto da franca participação desses indivíduos emtodo o mundo. Sabemos que as demandas sobre o tempo desses prossionais são

    muitas e variadas, e apreciamos bastante a participação deles.

     A PwC gostaria de fazer um agradecimento

    especial ao Project Management Institute(PMI) por seu apoio. O PMI fez umaanálise crítica das perguntas e do relatórioda pesquisa. Além disso, compartilhou o

    questionário com sua base de associados,oferecendo uma contribuição inestimável a

    este trabalho.

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    Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas  PwC 11

    Cada vez mais, as organizaçõesbem-sucedidas empregam a gestão deprojetos para promover mudanças ealcançar seus objetivos de negócios. A implantação de políticas e odesenvolvimento de sistemas são algumasiniciativas que estão sendo gerenciadascomo projetos no dinâmico mundo atual.

    Como uma das principais empresas deserviços profissionais no mundo, a PwCtrabalha com várias organizações dediferentes portes e setores na área degestão de projetos. Algumas organizaçõesconcluem seus projetos com umdesempenho muito melhor do que outrasem relação a cinco indicadores principais

    (conclusão no prazo planejado, dentrodo orçamento, no escopo definido,segundo os padrões de qualidade ecom os benefícios pretendidos para osnegócios). Observamos que, nas empresascom projetos de melhor desempenho,a organização, como um todo, tambémopera melhor.

     

    Uma das muitas perguntas que asempresas nos fazem é: Organizaçõescom maior nível de maturidadeem gestão de projetos conseguemmelhores resultados? Em 2004,realizamos nosso primeiro estudo sobreeste tema e descobrimos uma conexãoentre níveis de maturidade mais altose melhor desempenho de projetos. Napesquisa deste ano, continuamos essaanálise para determinar a situação atualda maturidade em gestão de projetos esua relação com o sucesso dos projetos,o desempenho da empresa e o sucessoorganizacional.

    O outro objetivo principal da pesquisa foi

    obter mais informações sobre as atuaistendências e melhores práticas na gestãode projetos. Avaliamos se importantesprojetos apresentaram uma pontuaçãoalta em relação aos nossos cincoprincipais indicadores de desempenho. Ao examinar esses indicadores, podemosajudar as organizações a descobrir emquais áreas há espaço para crescimentoe desenvolvimento, ou quais são as áreasde alto desempenho, a fim de promovero sucesso dos negócios e da organizaçãopor meio da gestão de projetos. Ao avaliar

    o desempenho da gestão de projetos dasorganizações, levamos em consideraçãoquatro elementos básicos: processos,estrutura organizacional, pessoas, alémde sistemas e ferramentas.

     Introdução

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    12  PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas

     Avaliação deelementos básicos deuma organização de gestão de projetos

     Processos

    Um conjunto de processos sistemáticoe organizado traz ordem e eficiênciapara o gerenciamento de projetos.Portanto, a existência de processos bemdefinidos – normalmente agrupadosem uma metodologia de gerenciamentode projetos – diferencia as empresasque são capazes de entregar resultados

    superiores, de modo consistente,daquelas que não são.

    Entre os aspectos consideradosnessa área, estão: a padronização einstitucionalização de processos degerenciamento de projetos; a priorizaçãode projetos e a aplicação de um ciclode vida de projeto padrão; o uso detécnicas de portfólio de projetos; o usode metodologias de gerenciamentode projetos; e melhores práticas degerenciamento de comunicação.

     Estrutura organizacional

     A forma como uma organização estáestruturada é fundamental para seudesempenho no gerenciamento deprojetos. Se o alinhamento organizacionalé subestimado ou completamenteignorado pela administração, pode levar àdiminuição do desempenho de projetos.

     Aspectos considerados nesta áreaincluem: alocação de recursos, definição

    clara de papéis e responsabilidades,suporte e participação da altaadministração e da gerência sênior,e o uso de um PMO.

     Pessoas

    Teoricamente, encontrar um bomcandidato para preencher uma posiçãonos dias atuais deveria ser um exercíciomuito simples. Nunca houve tantaspessoas qualificadas no mundo,nem nunca foi tão simples para osempregadores recorrer a esse vastoacervo on-line. Mas a realidade é muitodiferente. As altas taxas de desempregopersistem nos EUA e Europa, de formadesproporcional entre os jovens,mesmo com as empresas reclamandoda dificuldade de atrair a geração domilênio digitalmente competente parafazer parte de seus quadros. Muitoscidadãos altamente qualificados doOriente Médio e de outros lugares nemfazem parte da força de trabalho. Essa éa crise de talentos, um desafio complexoe frustrante que está sendo sentido no

    mundo inteiro. Com a competição entreas empresas por pessoas altamentequalificadas, há dificuldades decontratação na maioria dos setores,bem como de retenção em algunsmercados e setores.

    Trabalho em equipe é um componenteintegrante do gerenciamento de projetos.Portanto, a capacidade de administrarpessoas é uma competência essencialpara os gerentes de projeto. Quando setrata do sucesso do projeto, os gerentes

    de projeto ou programas assumem umagrande responsabilidade, mas o sucessotambém depende do desempenho deoutras pessoas que estão em funçõesimportantes (como membros da equipede projeto, patrocinadores, clientes e stakeholders). Assim, competências bemdesenvolvidas de gestão de pessoas sãofundamentais para um elevado nível dematuridade em gestão de projetos.

    Os aspectos considerados nesta áreaincluem: competências e experiênciada equipe de projeto, programa de

    desenvolvimento e treinamento e ênfaseem certificações de gestão de projetos.

    Sistemas e ferramentas

     As organizações compram e desenvolvemsistemas e ferramentas para automatizare apoiar processos de gerenciamento deprojetos. Muitas vezes, grandes somasem dinheiro são gastas em sistemas nãousados posteriormente.

    Os aspectos considerados nesta áreaincluem: o uso e os benefícios deimplantar softwares (PM, PfM e Agile),e o uso e os benefícios do EVM.

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     Metodologia

    Realizamos nossa terceira pesquisa para identificar tendências e melhores práticasde gerenciamento de projetos para determinar sua correlação com o desempenho denegócios e o sucesso organizacional. O objetivo dessa nossa pesquisa foi continuaranalisando o uso e o impacto das atividades de gestão de projetos nas organizaçõesbem-sucedidas.

     A pesquisa foi organizada em três seções principais. A Seção 1.0 aborda o históricodas organizações dos entrevistados. A Seção 2.0 se concentra no gerenciamento

    de um projeto específico e incluiu as seguintes áreas: histórico do projeto, fatoresque influenciam o sucesso do projeto, governança e gerenciamento de escopo, deriscos, da realização de benefícios, de recursos humanos, de custos, da qualidade edo controle de alterações. A Seção 3.0 explora as seguintes áreas: gerenciamento deportfólio de projetos, PMOs, treinamento em PM, EVM e PM Agile.

    De dezembro de 2011 a janeiro de 2012, 1.524 entrevistados de 34 setoresresponderam à pesquisa em 38 países. Os dados foram coletados por meio de umquestionário quantitativo na Internet, com 146 perguntas fechadas. A pesquisa nospropiciou uma visão das opiniões coletivas sobre uma grande variedade de tópicos(tipos de projeto, fatores de sucesso, ferramentas e pessoas) e as melhores práticas(estrutura organizacional, nível de maturidade e desempenho do projeto). Além dasopiniões do grupo e das principais tendências identificadas, calculamos dois índices

    essenciais para a análise: nível de maturidade e desempenho no gerenciamentode projetos. Para calcular o nível de maturidade, foram combinadas as respostasdadas a 73 perguntas da pesquisa nas áreas de governança e gestão de escopo,riscos, realização de benefícios, recursos humanos, custos, qualidade e controle dealterações. O desempenho da gestão de projetos foi calculado por meio da agregaçãode elementos de desempenho individual medidos como uma porcentagem dosprojetos que atendem aos nossos cinco principais indicadores de desempenho:conclusão no prazo, dentro do orçamento, no escopo definido, segundo os padrõesde qualidade e com a realização dos benefícios previstos para o negócio. Ao avaliaro desempenho da gestão de projetos das organizações, levamos em conta quatroelementos básicos: processos, estrutura organizacional, pessoas, além de sistemas eferramentas.

    No levantamento deste ano, foram feitas perguntas semelhantes às das nossas

    pesquisas anteriores. No entanto, por uma questão de atualização em relação àdisciplina de gestão de projetos, modificamos ou adicionamos algumas perguntaspara incorporar novas visões sobre o assunto. Nos casos de perguntas iguais ousemelhantes às das pesquisas anteriores, traçamos comparações para mostrar aevolução das tendências.

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    14  PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas

     Perfl dos participantesda pesquisa

    Trinta e oito (38) países estão representados nos resultados da pesquisa:

     Argentina Austrália ÁustriaBélgicaBrasilCanadá

    ChinaDinamarcaFinlândiaFrança Alemanha

    Hong KongÍndiaIrlandaItália

    JapãoCazaquistãoKuwait

    MalásiaMéxicoHolandaNoruega

    Filipinas

    Rússia Arábia SauditaCingapura África do SulCoreia do Sul

    EspanhaSuéciaSuíçaTaiwanTailândia

    Emirados Árabes Unidos

    Estados UnidosReino UnidoUzbequistãoVenezuela

    Figura 1: Participantes da pesquisa

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    Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas  PwC 15

    O setor com maior participação foi ode Tecnologia da Informação (TI), com

    22,4%, seguido pelo de Consultoriacom 11,7%. A Figura 2 apresenta odetalhamento completo da representaçãodos setores na pesquisa. Em “Outrossetores” estão incluídos os que tiverammenos de 1% de participação. Tambémobservamos que 67% dos participantestrabalham no setor privado e 33% nosetor público.

    Figura 2: Setores de atividade dos entrevistados

    0% 5% 10% 15% 20% 25%

    Transportes

    Indústria automotiva

    Varejo/Produtos de consumo

    Educação

    Indústria aeroespacial

    Indústria bélica

    Seguros

    Construção

    Manufatura

    Saúde

    Telecomunicações

    Energia

    Bancos e mercados de capital

    Consultoria

    TI

    Outros setores*

    *  Outros setores: Ambiental, Pesquisa

      e Desenvolvimento (P&D), Jurídico,

    Serviços Públicos, Comunicação de

    Massa, Hospitalidade (turismo,hotelaria e restaurantes), Mercado

    Imobiliário, Engenharia, Agricultura,

    Setor sem Fins Lucrativos,

    Intersetorial, Biotecnologia/Ciências

    Médicas, Química, Entretenimento,

    Serviços Financeiros.

    Os resultados da pesquisa mostraram uma representação relativamente equilibradade cargos de toda a organização. A maioria dos entrevistados são gerentes de projeto,gerentes de programa ou gerentes executivos. A Figura 3 apresenta um detalhamentocompleto dos cargos dos entrevistados.

    Gerente de projetos

    Gerente de programa

     Alta administração da empresa

    Diretor do PMO

    Consultor atuando como gerente de projetos

    Outros

    Gerente funcional

    Membro da equipe do projetoMultiplicador/Instrutor 

    Equipe de governança e risco

    13%

    9%

    9% 7% 5%

    18%

    33%

    3%

    2%

    1%

    Figura 3: Cargos dos entrevistados

  • 8/17/2019 Insights and Trends 12

    18/44

    16  PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas

    Um dos principais resultados da pesquisade 2004 foi a correlação entre o fortedesempenho de projetos e a maturidadedas práticas de gestão de projetos emuma organização. Em geral, um maiornível de maturidade estava associadoà consistente entrega de projetos. Apesquisa de 2004 também revelou que:“Os poucos casos em que um maior

    nível de maturidade não refletiu um altodesempenho devem-se principalmente

     Maturidade da gestão

    de projetosao fato de a estrutura organizacional nãoser adequada, nem suportar a capacidadede projetos exigida pela atividade daempresa. Como a organização não estáalinhada, não cumpre as exigências deseus projetos e, portanto, não é capazde maximizar o seu desempenho.” Paradeterminar o nível atual

     

    das práticas de gerenciamento deprojetos, usamos o mesmo modelo dematuridade da PwC da pesquisa de2004, a fim de manter a coerência comos dados anteriores. Escolhemos 2004como ano-base para refletir sobre onosso primeiro estudo abrangente, que vinculou o desempenho e a maturidadeno gerenciamento de projetos. O modelo

    apresenta cinco níveis, a saber:

    Uso esporádico do

    gerenciamento de projetos.

    Carência de documentaçãoformal e conhecimento dos

    padrões de gerenciamento de

    projetos. Não há forte

    experiência ou infraestrutura

    para capacitação da equipe

    em gerenciamento de projetos,

    faltando apoio da organização.

    Implantação de uma metodologia

    de gerenciamento de projetos

    formalmente aprovada.Os processos básicos são

    seguidos de forma limitada

    e não padronizada em todos

    os projetos. Os envolvidos

    no projeto são informados

    sobre os padrões e

    procedimentos do gerenciamento

    de projetos, mas não os aplicam

    de forma consistente. As lições

    aprendidas não são reunidas de

    forma regular.

    Desenvolvimento e implantação

    de uma metodologia de

    gerenciamento de projetosaprovada, sendo esta utilizada

    pela equipe. Os envolvidos no

    projeto são informados sobre os

    padrões e procedimentos de

    gerenciamento de projetos. A

    maioria dos projetos é

    implantada com o uso desses

    padrões. A diretoria apoia o uso

    desses padrões.

    Foco em projetos individuais.

    Utilização de uma metodologia

    integrada ao ciclo de vida

    do projeto. A aplicação deum conjunto de normas é

    monitorada e estabelecida

    para todos os projetos. Os

    projetos dão suporte ao

    planejamento estratégico.

    Os benefícios do projeto são

    acompanhados. Existência de

    treinamento interno. O PMO é

    formalmente instituído.

    Realização de análises

    e atualização da metodologia

    de gerenciamento de projetosde forma periódica. Arquivos

    de lições aprendidas são

    criados e compartilhados.

    Os processos de transferência

    e gestão de conhecimento

    são padronizados e seguidos.

    Os processos são empregados

    para aumentar o desempenho

    do projeto. A gestão se

    concentra na melhoria contínua.

    Figura 4: Modelo de maturidade do gerenciamento de projetos da PwC

    Nível 1

    Esporádico

    Nível 2

    Inicial

    Nível 3

    Implantação

    Nível 4

    Monitoramento

    Nível 5

    Otimização

    Nível de maturidade

     Principal constatação: Os

    níveis de maturidade da gestão de projetos estão aumentando.

    O nível de maturidade do gerenciamentode projetos foi calculado com basena análise das respostas nas áreas degovernança e gestão de escopo, riscos,realização de benefícios, recursoshumanos, custo, qualidade e controlede alterações. Comparamos essasinformações de organizações queapresentam níveis variados de sucessode projetos em relação a nossos cinco

    principais indicadores de desempenho.Para dar uma perspectiva abrangente

    à avaliação, consideramos também

    nossa pesquisa anterior sobre teoriasde gerenciamento de projetos e estudoseconômicos, complementados pela vasta experiência da nossa empresaem atividades de gestão de projetos eprogramas.

    Continuamos a investigação na pesquisade 2012 e descobrimos que 19,5% dasorganizações entrevistadas estão no Nível5 – Otimização, e 42,5% estão no Nível4 – Monitoramento, em comparaçãocom 12,7% e 9,2%, respectivamente,em 2004. Naquele ano, a maioria das

    organizações estava conduzindo projetosnos níveis 1, 2 ou 3. Em 2012, a maioria

    (62%) das organizações está conduzindo

    projetos nos níveis 4 ou 5 de maturidade.Isso indica um aumento significativode maturidade do gerenciamento deprojetos nos últimos oito anos. A Figura5 faz uma comparação da maturidadedo gerenciamento de projetos entre osentrevistados de 2004 e 2012. Comomencionado anteriormente, a pesquisaatual mostrou uma porcentagem maiorde organizações com um alto nívelde maturidade do que nas pesquisasanteriores.

  • 8/17/2019 Insights and Trends 12

    19/44

    Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas  PwC 17 

     Principal constatação: Amaioria das organizações almeja

    um nível de maturidade ainda

    maior, mas requer melhorias de

    estrutura organizacional, gestão

    de recursos humanos e garantia

    da qualidade.

    Um número cada vez maior deorganizações está implantandoferramentas de gestão de projetos nosquatro elementos básicos: processos,estrutura organizacional, pessoas, além desistemas e ferramentas. No atual momentoeconômico, o crescimento e as melhoriasde processos são fatores fundamentaispara o sucesso das organizações, e ogerenciamento de projetos permite essecrescimento. Quando incorporados aosrecursos de gerenciamento de projetosde uma organização, esses elementos são

    adaptados para atender a necessidadesespecíficas que ela apresenta. Asorganizações revelaram que ainda precisamde significativas melhorias em termos deestrutura organizacional, gestão de recursoshumanos e garantia da qualidade.

     Principal constatação: Os avançosnas metodologias de gerenciamento

    de projetos que trazem maior

    maturidade organizacional elevam

    os padrões em maturidade de

     projetos.

    Houve aumentos significativos namaturidade organizacional desde o nossorelatório de 2004. Em um ambientede negócios competitivo, as empresasse concentram na maximização derecursos, eficiência e eficácia por meio dogerenciamento de projetos. Ferramentaseficazes e inovação ajudam as organizaçõesa medir o progresso, gerar valor, minimizarriscos, reduzir custos e promover aconclusão dos projetos nos prazos

    definidos. As organizações não só elevaramo nível para se manter competitivas em umambiente de negócios turbulento, comotambém os padrões de gerenciamento deprojetos aumentaram significativamente.

    Processos, estrutura organizacional,sistemas e ferramentas, todos foramaprimorados para melhor atender aosobjetivos dos negócios. O gerenciamentode projetos reduz os custos dos processose permite que as organizações seconcentrem no desempenho. Profissionaisde gerenciamento de projetos avaliamos indicadores de desempenho para

    definir as áreas onde as metodologiasde gerenciamento de projetos podemser maximizadas. Do total, 76% dosentrevistados relataram oportunidades detreinamento e desenvolvimento em PMdentro de sua organização, e um númeromaior de profissionais está obtendocertificação em gerenciamento de projetoscom uma crescente adaptação ao Agile PMe EVM. As organizações estão aprimorandoseus sistemas de gerenciamento de portfólioà medida que crescem e amadurecem, eestão vendo seu sucesso aumentar nos cinco

    principais indicadores de desempenho.Ferramentas eficazes de gerenciamento deprojetos criam alianças estratégicas comfornecedores e com outras empresas, àmedida que mais ferramentas são usadase as tarefas podem ser terceirizadas. Como uso de ferramentas, recursos e canaisexternos, as organizações não só observaminternamente onde o gerenciamento deprojetos e a melhoria de processos podemser adaptados, como também buscamexternamente que seus fornecedoresutilizem metodologia de gerenciamento

    de projetos. As organizações que exigemdos fornecedores o uso de Sistemas deGerenciamento da Qualidade informamque 90% ou mais de seus projetos cumpremos padrões de qualidade.

    O nível de maturidade pretendido é aqueleque, para os entrevistados, melhor seadapta às exigências do negócio de suaorganização em relação ao gerenciamentode projetos. Quase 50% dos entrevistadosna pesquisa atual indicaram que suasorganizações estão se esforçando paraobter a melhoria contínua das práticasde gerenciamento de projetos. Dados dapesquisa indicaram que as organizaçõesestão procurando padronizar e melhoraros processos e as ferramentas e, assim,alcançar níveis mais altos de maturidade

    no gerenciamento de projetos. Noentanto, mais da metade das empresasnão está satisfeita com seu atual nívelde maturidade. Conforme já abordado,as organizações devem procurar crescerabsorvendo os aprimoramentos nametodologia, pois fatores externos criamuma crescente demanda por eficiênciae eficácia.

    Em um ambiente competitivo e emconstante mudança, surpreende que 25%dos entrevistados tenham se mostrado

    neutros em relação a estabelecer melhoriassustentáveis de gerenciamento de projetos.No entanto, os dados da pesquisa mostramque 32,1% das organizações estão sempretentando alcançar níveis mais elevadosde maturidade, por meio da ênfase ematividades de formação de equipes edesenvolvimento de competências a fimde melhorar o desempenho das equipes eestimular a alta produtividade, a qualidadedo trabalho e uma boa motivação. Cercade 70% dos entrevistados concordamque existe uma estrutura adequada de

    organização de projetos que descreveclaramente a equipe de projeto e a suaestrutura hierárquica. Com metodologiasde comunicação eficazes, as equipes deprojeto e as organizações podem aumentara qualidade, o escopo e os benefícios doprojeto para os negócios.

    Para aumentar a maturidadeorganizacional do gerenciamento deprojetos é importante criar um alinhamentoentre o escopo do projeto, o portfólio deprojetos e a estratégia de negócios daorganização. Se devidamente alinhada, a

    estrutura organizacional tem condições deapoiar os projetos exigidos pela atividadeda empresa. Portanto, a organização podesatisfazer suas necessidades e maximizaro desempenho.

    Figura 5: Modelo de maturidade de gerenciamento de projetos dos entrevistados

    0%

    10%

    20%

    30%

    40%

    50%

    Nível 5

    (Otimização)

    Nível 4

    (Monitoramento)

    Nível 3

    (Implantação)

    Nível 2

    (Inicial)

    Nível 1

    (Esporádico)

    % de entrevistados em 2004 % de entrevistados em 2012

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    18  PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas

     As organizações também estão em busca demelhorias na gestão de recursos humanos,que, ao lado do planejamento de sucessão,continua a necessitar de desenvolvimento.Para 30,7% dos entrevistados, suasorganizações não têm planos adequados desucessão nem planos de contingência paraos principais recursos do projeto. Menosde metade dos entrevistados afirma que aabordagem de garantia da qualidade estábaseada em riscos e é coerente com ospadrões organizacionais.

    Estimativas equivocadas durante oplanejamento são o maior fator de fracassode projetos. Além disso, menos da metade(46,5%) dos entrevistados afirma que háum processo formal eficaz para gerenciaralterações no baseline dos planos. Essaestatística indica que as organizaçõestalvez subestimem os requisitos de projetoe tenham dificuldade de se adaptar de

    forma eficiente e eficaz às mudanças emtodo o ciclo de vida do projeto. Alteraçõesno escopo podem afetar cada indicador dedesempenho; processos de gerenciamentode projetos, estrutura organizacional,pessoas, sistemas e ferramentas devem estarprontos para se adaptar a essas mudanças.Sem a implantação desses elementosbásicos, os projetos correm o risco denão cumprir o cronograma, o escopo, oorçamento, nem alcançar a qualidade e osbenefícios esperados para o negócio.

    Os indicadores de desempenho permitem

    que as organizações acompanhemo progresso do projeto. Quando asferramentas de gerenciamento de projetossão adaptadas, as organizações podemcontrolar melhor esses elementos básicos.

     Principal constatação: Nívelmais alto de maturidade resultaem melhor desempenho.

    Mais de 62% das organizações estãonos níveis 4 ou 5 de maturidade degerenciamento de projetos e melhoraram

    seus padrões. Analisamos os dados parasaber se as organizações e suas liderançasdão ênfase a processos sustentáveis degerenciamento de projetos e programas ese buscam níveis mais altos de maturidadepara obter melhor desempenho e outrosbenefícios.

    Como a maturidade do projeto buscaproduzir resultados sustentáveis de formaprevisível, controlável e confiável, éessencial para a maioria das organizaçõesestabelecer processos formais e eficazesque promovam o alto desempenho duranteo ciclo de vida do projeto. Um nível dematuridade alto identifica melhorespráticas para a implantação da estratégiaorganizacional por meio de projetos

    bem-sucedidos. Com os entrevistadosdemonstrando maior maturidade emgerenciamento de projetos, nossa análisemostrou que as três áreas principais nasquais as organizações formalizaramprocessos para gerenciar o desempenho são:

    • Gerenciamento de escopo – A maiorporcentagem de entrevistados indicou

    processos formais implantados parao gerenciamento de escopo. Essaestatística é um claro indicador dealto nível de maturidade, já que asorganizações têm evoluído no sentidode antecipar as mudanças necessáriasem todo o ciclo de vida do projeto,apoiando mudanças em um projetoe promovendo a rastreabilidade.Quando os projetos antecipammudanças dentro de seu ciclo de vida, eles estão mais preparados paraserem concluídos no prazo, dentro do

    escopo e conforme o orçamento semimpedimentos.

     – 66,6% dos entrevistadosafirmam que processos adicionaisde controle de alterações econtroles de entrega estãopresentes em todo o ciclo de vida doprojeto para assegurar a qualidadeda entrega.

    • Gestão da qualidade – As respostas dapesquisa indicam que as organizaçõesestabeleceram facilitadores para o

    desenvolvimento de capacidades deagregação de melhores práticas, alémde métodos de avaliação de melhorespráticas e recursos. Essas práticasmonitoram, controlam e registram aqualidade durante todo o ciclo de vidado projeto para indicar onde o projetofoi bem-sucedido e onde precisamelhorar. Essa métrica permite quea organização identifique áreas defoco, a fim de incentivar um melhordesempenho.

     – 62% dos entrevistadosconcordam que a adoção deuma estratégia de garantia daqualidade aborda de forma eficazas atividades previstas parateste, prazo, responsabilidade,abordagem, critérios de aprovação/reprovação, processos de açãocorretiva e sign-off.

     – 62,9% afirmam que processosde controle de documentosestão implantados, o que incluinomenclaturas apropriadas

    (convenções de nomenclatura),controle de versão, trilhas deauditoria, análises críticas,aprovações, referência e etiquetas/controles de confidencialidade.

    • Gerenciamento de custos – Comoas premissas orçamentárias e odesempenho financeiro são osprincipais indicadores de sucesso doprojeto, as organizações procuramestabelecer processos formais paragerenciar os custos do projeto.

     – 54,9% dos entrevistados

    afirmam que as premissasorçamentárias subjacentes foramclaramente documentadas eavaliadas e são consideradasrazoáveis.

     – 57,5% dos entrevistadosafirmam que as verbas sãoadequadamente alocadas aoprojeto, em consonância coma fase em que ele está e só sãoliberadas mediante aprovaçãodo comitê.

     As organizações estão dando ênfase acusto e qualidade no gerenciamento doescopo do projeto para alcançar níveismais altos de desempenho. Processose controles internos permitem que asorganizações respondam melhor às novasexigências dos projetos, o que reduz otempo gasto na adaptação a mudanças eaumenta o sucesso do projeto.

     Principal constatação:  Amaturidade da organizaçãoestá diretamente relacionada ao

    sucesso organizacional.Organizações que operam em níveismais altos de maturidade são em médiamais bem-sucedidas. Organizações quesão capazes de implantar e otimizarferramentas eficazes de gerenciamento deprojetos obterão mais benefícios. Quandouma organização possui metodologiapara aprimorar seu desempenho e ogerenciamento de projetos e se concentrana melhoria contínua, ela tem umaestratégia de vantagem competitiva no

    mercado. Organizações bem-sucedidasidentificam os quatro elementos básicos(processos, estrutura organizacional,pessoas, além de sistemas e ferramentas)necessários para a realização debenefícios. Os elementos estão presentespara a adaptação às necessidades dedesempenho nas áreas de cronograma,escopo, orçamento, qualidade e benefíciospara o negócio. Essas organizaçõesestarão em melhores condições de reagira novos fatores ambientais e responder àsnecessidades da empresa, e também de

    reduzir custos e maximizar a eficiênciae a eficácia.

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    Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas  PwC 19

     Desempenhoda gestão de projetos

    Os entrevistados foram convidadosa responder uma série de perguntasrelacionadas aos projetos em seu portfólioorganizacional. Mais de 67% dessesprojetos foram avaliados em menos deUS$ 10 milhões. A maioria (42%) dosportfólios era composta de mais de 100projetos, enquanto 25% dos entrevistadostêm menos de 20 projetos nos portfóliosde suas organizações. O tempo gasto emprojetos e a quantidade de funcionáriosparecem não ser afetados pela quantidadede projetos de uma organização. Amaioria dos projetos tinha menos de trêsanos de duração (90%) e ocupava menosde 50 funcionários (87%). Apenas 3% dasorganizações entrevistadas apresentavamum tamanho médio de equipe de projetoacima de 200 funcionários.

    Pedimos também aos entrevistados queidentificassem o principal motivo de

    implantação de um projeto. Os principaisfatores apontados foram imperativos denegócios (40,2%) e geração de receita(30,1%). Devido à atual conjunturaeconômica, é razoável que umaorganização tenha uma quantidadeconsiderável de seus projetos voltadospara a geração de receita. As três outrasrazões para se implantar um projeto (cadauma representando menos de 10% dapopulação pesquisada) incluem reduçãode custos, implantação de mudançasdevido a exigências regulatórias e

    atualização de tecnologias obsoletas. Agora que descobrimos que os projetosestão sendo gerenciados em um nívelmais alto de maturidade, queríamosavaliar por que o desempenho dogerenciamento de projetos tevepontuação alta em relação aos nossoscinco principais indicadores dedesempenho. Conforme já comentado,o desempenho do gerenciamento deprojetos inclui quatro elementos básicos:processos, estrutura organizacional,pessoas, além de sistemas e ferramentas.

    Portanto, classificamos nossasdescobertas segundo esses quatroelementos.

     

    Figura 6: Tamanho médio de projetos em US$

    < US$ 1 milhão

    US$ 1 milhão - < US$ 10 milhões

    US$ 10 milhões - < US$ 100 milhões

    US$ 100 milhões - < US$ 500 milhões

    > US$ 500 milhões

    36%

    7,6%

    31,4%

    16,5%

    8,5%

    Figura 7: 

    Número de projetos no portfólio das organizações dos entrevistados

    0%

    10%

    20%

    30%

    40%

    100+61-10041-6021-400-20

    Figura 8: Fatores para a criação de projetos dentro das organizações dos entrevistados

    Necessidade do negócio

    Geração de receita

    Redução de custos

    Exigências regulatórias

    Renovação do parque tecnológico

    Outros

    40%

    30%10%

    8%

    6%

    6%

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    20  PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas

     Processos

    Como já observado, um conjunto de processos sistemático e organizado traz ordeme eficiência ao gerenciamento de projetos. Portanto, a existência de processosde gerenciamento de projetos bem definidos – muitas vezes agrupados em umametodologia – diferencia as empresas que são capazes de entregar resultadossuperiores, de forma consistente, das que não são. Nossos principais resultados nessaárea incluem: padronização e institucionalização de processos de gerenciamento deprojetos; priorização de projetos e aplicação de um ciclo de vida de projeto padrão;uso de técnicas de portfólio de projetos; utilização de metodologias no gerenciamentode projetos; gerenciamento de portfólio e gerenciamento de projetos Agile; utilizaçãode melhores práticas de gerenciamento de comunicação; e ênfase em certificações degerenciamento de projetos.

    Figura 9: Principais indicadores de desempenho para implantação da abordagem padrão de

    uma organização no gerenciamento de projetos

     

    0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

    Conclusão com atraso

    Conclusão no prazoou com antecipação

     Acima do orçamento

    Dentro ou abaixo do orçamento

    Falha ao realizar os benefíciospretendidos para o negócio

    Realizou ou excedeu os benefíciospretendidos para o negócio

    Falha no cumprimento do escopo

    Escopo cumprido com sucesso

    Falha ao atender os padrõesde qualidade da organização

     Atendeu ou excedeu os padrõesde qualidade da organização

     Principal constatação: Empregar a abordagem padrão degerenciamento de projetos em uma organização leva a realizações emtermos de escopo do projeto, qualidade e benefícios para o negócio.No entanto, foram observados níveis de desempenho inferiores no

    cumprimento do cronograma e dos objetivos de orçamento.Embora nem todas as organizações abordem o gerenciamento de projetos da mesmaforma, elas aplicam certos princípios ao gerenciar seus projetos. Esta pesquisa globaloferece uma visão da abordagem atual das organizações nessa área. Não surpreendeque a abordagem de uma organização ao gerenciamento de projetos afete diretamenteo resultado dos indicadores de desempenho do projeto.

    Os entrevistados foram solicitados a avaliar um projeto que melhor representassea abordagem da sua organização ao gerenciamento de projetos. Dos projetos queatenderam aos cinco principais indicadores de desempenho, quando uma organizaçãoempregou sua abordagem “padrão”, ela alcançou ou ultrapassou os padrões dequalidade 93% das vezes; respeitou o escopo 92% das vezes e alcançou ou ultrapassouos benefícios pretendidos para o negócio 89% das vezes. Embora esses resultados

    sejam estimulantes, os dados mostraram também baixos níveis de desempenho emrelação ao cronograma e ao orçamento. Nessas áreas, descobrimos que as organizaçõescumpriram os objetivos de cronograma e orçamento aproximadamente 70% das vezes.

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    Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas  PwC 21

     Principal constatação: Estimativa ruim durante a fase deplanejamento continua a ser o maior fator de falhas no projeto.

    Para descobrir o que está contribuindo para o baixo desempenho dos projetos,examinamos os motivos pelos quais as organizações não conseguiram atingir osresultados desejados. A Figura 10 fornece algumas ideias sobre os principais fatoresque reduziram os níveis de desempenho na implantação da abordagem da organizaçãoao gerenciamento de projetos. Estimativas equivocadas, falta de patrocínio da diretoriae metas e objetivos inicialmente mal definidos compõem os três principais motivos domau desempenho de um projeto. Eles são responsáveis por 53% do fraco desempenhodo projeto, enquanto os seis primeiros respondem por 78% desse resultado negativo.

    Estimativas equivocadas na fase de planejamento continuam a ser a maior causado mau desempenho de projetos, e a única com tendência de agravamento. Porexemplo, em nossa pesquisa de 2004, os participantes atribuíram o fraco desempenhodos projetos 17% das vezes a estimativas equivocadas e prazos perdidos; hoje essepercentual está em 32%. Avanços em qualquer um dos principais fatores encontradosna Figura 10 levarão a uma melhor implantação da abordagem organizacional degerenciamento de projetos e, por sua vez, a melhorias de desempenho em relação a

    escopo, cronograma, orçamento, qualidade e benefícios alcançados para o negócio.O restante deste relatório oferece uma visão dos fatores positivos e negativos queinfluenciam o desempenho do projeto quando uma organização implementa suametodologia de gerenciamento de projetos.

    Figura 10:

    0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

    Falta de gestão da mudança

    Planejamento de risco inadequado

    Mudança na estratégia

    Mudança no ambiente

    Falta de envolvimentodos stakeholders

    Deficiência na comunicação

    Recursos insuficientes

     Alterações de escopono meio do projeto

    Metas/objetivos mal definidos

    Falta de patrocínio da diretoria

    Falhas nas estimativas/Prazos não cumpridos

    Fatores que levam a um fraco desempenho do projeto na implantação da abordagem

    organizacional de gerenciamento de projetos

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    22  PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas

     Principal constatação: O uso de metodologias estabelecidas degerenciamento de projetos ficou estável, e os funcionários estãoobtendo as certificações aplicáveis.

    Os entrevistados disseram fazer uso de uma variedade de metodologias, conformeilustrado na Figura 11. A metodologia predominante foi a do Project ManagementInstitute (PMI) disponibilizada no Project Management Body of Knowledge (PMBOK)®,com 41% das respostas. Várias metodologias de Tecnologia da Informação (TI)foram informadas, sendo que a Agile e o modelo Waterfall são as predominantes.

    Muitas outras metodologias foram listadas, embora algumas não sejam estritamenteconsideradas metodologias de gerenciamento de projetos. Um número significativode entrevistados disse usar combinações de várias metodologias. As mais comunsincluídas nessas combinações foram PMBOK®, PRINCE2® e metodologias de TI.

    Os dados relacionados ao uso de metodologias estabelecidas coincidem, em grandeparte, com a pesquisa de gerenciamento de projetos de 2007 da PwC. A adoção demetodologias padrão da indústria PMBOK® e PRINCE2® aumentou ligeiramente (38%em 2007 para 44% atualmente). Concentradas nessas duas metodologias, as regiõescom o maior uso informado de PRINCE2® em relação a PMBOK ® são Austrália, Europae África do Sul, conforme mostra a Figura 12.

     A certificação de profissionais é um tema comum entre empresas que informaramusar uma metodologia de gerenciamento de projetos. No total, 90% delas indicaram

    que suas organizações têm certificações individuais na metodologia preferida. Issoindica a aceitação geral de que os profissionais devem ser treinados em metodologiasde gerenciamento de projetos para aproveitar bem seus recursos. O desempenho doscustos é um exemplo do impacto positivo das certificações individuais, especialmentetendo em conta os desafios relacionados ao controle do orçamento identificadosnesta pesquisa. Ao todo, 38% das organizações com pessoas certificadas em umametodologia de gerenciamento de projetos disseram que seu orçamento está sobcontrole, 6% a mais que as organizações sem pessoal certificado.

    Figura 11: Informações sobre uso de metodologias de gerenciamento de projetos

    PRINCE2

    In-house

    Combinação

    Metodologias de TI

    Outras

    Nenhuma

    PMBOK

    41%

    26%9%

    9%

    8%

    4%3%

    Figura 12: Comparação das informações sobre uso das metodologias PMBOK® e PRINCE2® 

    em diferentes regiões

    0%

    10%

    20%

    30%

    40%

    50%

    60%

    70%

    80%

    90%

    100%

     Américado Sul

    OrienteMédio

     Américado Norte

     ÁsiaEuropa Áfricado Sul

     Austrália

    PMBOK PRINCE2

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    Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas  PwC 23

     Principal constatação: O usode metodologias estabelecidasde gerenciamento de projetosaumenta o sucesso registradonos principais indicadores dedesempenho de qualidade,escopo, orçamento, cronograma e

    benefícios para os negócios.

    Para cada um dos cinco indicadoresde desempenho, os dados da pesquisamostram que o uso de uma metodologiade gerenciamento de projetos aumentaa chance de as organizações cumpriremos objetivos do projeto. Como mostraa Figura 13, a porcentagem de sucessoem cada dimensão é maior para asorganizações que usam metodologias doque para as que não usam. O aumento

    no desempenho está entre 5% e 9%,sendo que o escopo tem o maior ganho.Da mesma forma, as organizações comdesempenho fraco nas dimensões dedesempenho (objetivos alcançadosmenos de 25% das vezes) são maispropensas a não usar as metodologias degerenciamento de projetos. As diferençasde desempenho entre as que usam e nãousam as metodologias varia de 3% a 9%.Os dados obtidos nas respostas indicamque as organizações com as maiores taxasde sucesso no projeto usam metodologias

    internas (in-house) ou combinaçõesde metodologias. O resultado revelaque essas organizações talvez façammais investimento em metodologias degerenciamento de projetos que atendamàs suas necessidades específicas.

     Principal constatação: Organizações do setor privado com

    profissionais certificados Agile estão liderando a adoção e o uso demetodologias Agile de gerenciamento de projetos. No entanto, asorganizações ainda não alcançaram um alto nível de maturidade naimplementação de princípios e valores Agile.

    Uma de área de gerenciamento de projetos em crescimento é a de adoção de metodologias Agile. Os métodos Agile enfatizam a entrega incremental de produtos em funcionamento,com foco na maximização do valor para o cliente. Com o estabelecimento de um ciclointermitente de entrega de produtos, o gerenciamento de projetos Agile parte doprincípio de que as melhorias e mudanças serão incorporadas em todo o ciclo de vidade desenvolvimento do produto. A mudança é vista como uma boa oportunidade paraaperfeiçoar o produto e torná-lo mais adequado aos negócios. Descobrimos que 34%dos entrevistados usam uma metodologia de gerenciamento de projetos Agile em suas

    organizações. A maioria delas está na indústria de tecnologia da informação (7%) e temprofissionais certificados Agile (62%).

     A maior parte das organizações que emprega uma metodologia de gerenciamentode projetos Agile atribui à sua utilização o sucesso do projeto (59%), a eficiência doprojeto (59%) e a possibilidade de criar metas de desempenho de negócios (49%). Aproximadamente 17% dos projetos que usam uma metodologia Agile se saem bem noscinco principais indicadores de desempenho. Embora esse percentual seja menor doque o dos indicadores de desempenho em geral, ele reflete o contínuo entendimento eaperfeiçoamento do uso e da aplicação de metodologias de gerenciamento de projetos Agile pelas organizações, no contexto de suas culturas e seus projetos.

    Como mostra a Figura 14, o gerentede projetos atua hoje como um

    administrador de projetos tradicionaisestruturados em fases na maioria dosprojetos Agile (67%). Nesse cenário, ogerente de projetos e os outros membrosda equipe têm funções específicas ediferentes, o que muitas vezes levaa esforços independentes dentro daequipe de projeto. No momento emque as organizações amadurecem suacompreensão das metodologias degerenciamento de projetos Agile, afunção do gerente de projetos tambémdeve evoluir e se alinhar com os principais

    conceitos Agile de equipes integradas,com coordenação própria, nas quais osmembros assumem a responsabilidade degerenciar suas tarefas eseus compromissos.

    Figura 13:

    0%

    10%

    20%

    30%

    40%

    50%

    60%

    70%

    BenefíciosQualidadeEscopoCronogramaOrçamento

    Organizações que utilizam

    uma metodologia

    Porcentagem dos entrevistados segundo os quais suas organizações são bem-sucedidas nos

    cinco indicadores de desempenho (nas organizações que usam e que não usam metodologias

    de gerenciamento de projetos)

    Organizações que não utilizam

    Figura 14: Função do gerente de projetos em

    projetos Agile

     

    Nenhum

    Cada funcionário é responsável por

    gerenciar suas próprias tarefas

    Envolvidos, mas não diretamentepela coordenação do projeto

    Gerenciam o projeto diretamente

    1%

    7%

    25%

    67%

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    24  PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas

     Principal constatação: A adoção do gerenciamento de portfólio(PfM) não aumentou entre as organizações, mas sua utilização leva auma melhora nos principais indicadores de desempenho de qualidade,

    escopo, orçamento, cronograma e benefícios para os negócios.O relatório da pesquisa de 2004 abordou o desempenho de portfólio como um efeitosecundário de recursos avançados de gerenciamento de projetos. Uma das principaisconclusões da pesquisa foi que os níveis de maturidade são importantes e que elesmelhoraram não apenas o desempenho do projeto, mas também o do portfólio de todos osprojetos. Os resultados da pesquisa de 2007 delinearam claramente a prática emergentee ressaltaram que sua finalidade era promover a realização dos objetivos estratégicos donegócio. O relatório destacou o aumento da adoção organizacional do PfM (53%, umaalta de 7 pontos percentuais em relação a 2004) e chamou a atenção para o grau comque os entrevistados aproveitaram vários recursos do PfM, sendo a Seleção de Projetos omais comum. Em 2012, os resultados da pesquisa não mostram um aumento na adoção(manteve-se em 53%), mas oferecem um retrato muito mais nítido dos efeitos do PfM e dasferramentas que estão disponíveis para apoiá-lo. Como a taxa de adoção não aumentou,mostramos onde o PfM está sendo usado. A Figura 15 descreve quais indústrias e setoresestão adotando essa metodologia.

    Figura 15: Adoção de gerenciamento de portfólio por indústria

    0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

    Outras

    Construção

    Saúde

    Indústria aeroespacial

    TI

    Consultoria

    Indústria bélica

    Energia

    Manufatura

    Telecomunicações

    Bancos e mercados de capitais

    Indústria automotiva

    Seguros

    Varejo/Consumo

    Os dados analisados representam um argumento convincente sobre os benefícios quepodem ser alcançados com a implantação eficaz de processos de PfM e softwares dedicados.

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    Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas  PwC 25

     Benefícios da adoção do PfM 

    •  A adoção do PfM tem efeitos positivos sobre o desempenho doprojeto e de todo o portfólio em todas as escalas (portfólios cominvestimentos de projeto com valores abaixo de US$ 100 milhões atéos de mais de US$ 60 bilhões).

    • Combinando a escala do portfólio com as dimensões de duraçãomédia de um projeto (variando de

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    26  PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas

    Mais da metade de todos os entrevistados afirmou que realiza uma avaliaçãomensal de seu portfólio. Do total, 20% relataram revisões mais frequentes. Apenas4% disseram que a avaliação do portfólio era realizada com uma frequência menordo que trimestral. Entrevistados com ciclos de revisão mensal informaram taxassignificativamente maiores de desempenho em relação a escopo, qualidade ebenefícios para os negócios. A satisfação com o desempenho em relação ao orçamentoe ao cronograma não variou tanto com as alterações na frequência da revisão. Revisõesde portfólio trimestrais e com menor frequência são associadas a um declínio nosbenefícios do PfM. O risco de diminuição do desempenho aumentou em todos oscinco principais indicadores de desempenho para as organizações com poucafrequência de revisão.

    Figura 16: Distribuição de responsabilidades no gerenciamento de portfólio

    22%

    21%

    12%

    8%

    4%

    32% Alta administração

    TI

    Departamento especializado (não o PMO)Gerente de portfólio/programa/projetos

    Unidade de negócio responsável

    PMO

     Principal constatação: O uso demetodologias de comunicaçãoeficientes e eficazes afetoupositivamente os níveis de

    desempenho em relação aqualidade, escopo e benefíciosdo projeto para o negócio. Noentanto, observaram-se níveismais baixos de desempenho nocumprimento dos objetivos docronograma e do orçamento.

     Analisamos as perguntas da pesquisarelacionadas ao uso da comunicaçãoem um projeto para entender seu efeitosobre o sucesso organizacional nas cinco

    principais áreas de desempenho doprojeto: orçamento, escopo, qualidade,benefícios para o negócio e cronograma.Na análise de três usos de metodologiasde gerenciamento de comunicação,(transparência nos projetos, divulgaçãode status em todos os níveis do projetoe visibilidade da governança e daliderança para a equipe do projeto e os   stakeholders), a maioria dos entrevistadosconcordou que existe gerenciamentode comunicação em sua organização.Do total, 62% afirmaram que não havia

    transparência e comunicação clara dasprincipais decisões e ações; 66% disseramque a divulgação do status de todosos níveis é eficaz e inclui informaçõesadequadas, oportunas, confirmadas econfiáveis, no formato apropriado; e 59%disseram que a governança e a liderançasão claramente visíveis para o projeto epara os stakeholders.

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    Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas  PwC 27 

     Analisamos ainda os entrevistados que atestaram o uso desses tipos de comunicaçãoem seus projetos e descobrimos que o emprego de métodos eficazes e eficientes decomunicação está associado a um desempenho melhor dos projetos nos indicadoresde escopo (68%), qualidade (66%) e benefícios para o negócio (58%). Embora essesresultados sejam animadores, os dados mostraram também que os projetos queempregaram mecanismos de comunicação eficazes respeitaram o orçamento apenas37% das vezes e foram concluídos dentro do cronograma apenas 27% das vezes. Amesma tendência é observada no uso da abordagem de gerenciamento de projetos“padrão” de uma organização. Conforme mencionado anteriormente, os entrevistados

    indicaram que a razão número um para a falha de um projeto é a estimativaequivocada na fase de planejamento. A comunicação eficaz não pode aliviar as falhasde projeto causadas por estimativas de orçamento e escopo.

    Para proporcionar um entendimento maior sobre o uso de métodos de comunicação,foram analisadas as respostas da alta administração às perguntas relacionadasao emprego desses métodos. Com base nelas, os cinco principais indicadores dedesempenho melhoraram. Houve um aumento de 7% na conclusão dentro doescopo, 4% de aumento no cumprimento dos padrões de qualidade, 4% de aumentona realização dos benefícios pretendidos para o negócio e 8% de aumento naconclusão dentro ou antes do prazo previsto. O maior aumento relacionado ao uso demetodologias eficazes de comunicação foi encontrado no cumprimento do orçamento,que aumentou 17%. Isso sugere que, para a alta direção, o uso de métodos decomunicação tem um efeito positivo maior sobre o sucesso e o fracasso dos projetos doque para os outros grupos da população pesquisada.

    Figura 17:  Uso de uma comunicação eficaz e seu impacto sobre os principais indicadores de

    desempenho (todos os entrevistados)

    0%

    10%

    20%

    30%

    40%

    50%

    60%

    70%

    CronogramaBenefícios

    para o negócio

    QualidadeEscopoOrçamento

    Com comunicação eficiente Sem comunicação eficiente

    Figura 18:

    0%

    10%

    20%

    30%

    40%

    50%

    60%

    70%

    CronogramaBenefícios

    para o negócio

    QualidadeEscopoOrçamento

    Com comunicação eficiente Sem comunicação eficiente

    Uso da comunicação eficaz e seu impacto sobre os principais indicadores de

    desempenho (Respostas da alta direção)

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    28  PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas

     Principal constatação: O gerenciamento de projetos é consideradocrítico para o sucesso organizacional e o desempenho dos negócios,além de permitir sua expansão.

    Na pesquisa deste ano, perguntamos aos participantes se o gerenciamento de projetosé fundamental para o sucesso organizacional e o desempenho dos negócios: 97%disseram que sim e 94% afirmaram que ele permite a expansão dos negócios. Emestreita associação, a geração de receita foi considerada um dos principais fatores parao estabelecimento de um projeto, o que demonstra ainda mais o papel crítico que o

    gerenciamento e a execução eficaz desempenham no sentido de alcançar os resultadospretendidos para o projeto e para toda a organização. Investigamos ainda mais essaárea e pedimos aos entrevistados que estimassem a porcentagem de seus projetos quegeram resultados para as áreas de negócios. As respostas comprovam a taxa declinantede falhas de projeto, razão pela qual 58% dos entrevistados relataram que seus projetosalcançam os benefícios comerciais pretendidos em mais do que 76% dos casos.

     Principal constatação: A maioria das organizações está envolvida emnível nacional e internacional, e a maioria dos entrevistados afirmaque os projetos são apoiados pela gerência sênior.

     A globalização e a crise econômica têm forçado muitas organizações a repensarsuas estratégias e a mudar a maneira de fazer negócios para prosperar em tempos

    de incerteza econômica. Com o gerenciamento de projetos não é diferente, o que éevidenciado em nossos resultados. Isso sugere que as organizações estão ampliandosua esfera de envolvimento de uma abordagem voltada para dentro para outra muitomais ampla e global no que tange à realização dos objetivos de projetos e programas.Por exemplo, conforme observado na Figura 19, 64% dos entrevistados relataramenvolvimento nacional e internacional em seus projetos, o que ecoa a importância dacolaboração e da inclusão organizacional, ultrapassando assim limites departamentaise geográficos. Além disso, aproximadamente 84% dos entrevistados relataram quea gerência sênior apoia os seus respectivos projetos, o que pode ser um fator decontribuição para o sucesso do projeto, especialmente aqueles que estão se expandindode níveis departamentais para níveis nacionais e internacionais. O nível adequadode participação organizacional e de apoio e adesão dos stakeholders é um elementoimportante de qualquer programa e não deve ser subestimado e/ou negligenciado,

    especialmente devido às complexidades próprias dos programas com aspectos globaise multinacionais.

     Estrutura organizacional

    Conforme já observado, a forma como uma organização está estruturada éfundamental para seu desempenho no gerenciamento de projetos. Se o alinhamentoorganizacional é subestimado ou completamente ignorado pela administração,isso pode levar à diminuição do desempenho do projeto. Nossas principaisconstatações nessa área incluem: propriedade de recursos, definição clara de papéis eresponsabilidades, suporte e envolvimento da alta administração e da gerência sênior euso de um PMO.

    Figura 19:

    0% 10% 20% 30%

    Departamental

    Interdepartamental

    Nacional

    Internacional

    Níveis de envolvimento organizacional

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    Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas  PwC 29

     Principal constatação:

    Os projetos com estruturasorganizacionais adequadas têmseus papéis e responsabilidades

    corretamente definidos edocumentados na estrutura degovernança.

    Muitas vezes, as organizaçõessubestimam o impacto que as estruturasorganizacionais mal projetadas podem tersobre a eficácia do programa. Em nossapesquisa global sobre gerenciamentode projetos de 2007, investigamos aimportância e a influência da estruturaorganizacional para o desempenhogeral do projeto. Descobrimos que,

    quanto maior o alinhamento entreas necessidades organizacionais e denegócios, mais alto é o desempenho geraldo projeto. Voltamos a tentar confirmara premissa em nossa pesquisa de 2012.Perguntamos aos entrevistados se existemestruturas organizacionais adequadas emseus projetos que descrevam claramentea equipe e a estrutura hierárquica. Asrespostas foram favoráveis: mais de 70%dos entrevistados relataram a presença deuma estrutura organizacional adequada.

    Para os que responderam de forma

    negativa à mesma pergunta, realizamoscomparações cruzadas para avaliar arelação entre estrutura organizacional epapéis e responsabilidades devidamentedefinidos e documentados na estruturade governança. Os dados da pesquisarevelam uma inegável correlação entre asorganizações que não têm uma estruturaorganizacional adequada em vigor eaquelas sem papéis e responsabilidadescorretamente definidos e documentadosna estrutura de governança. Como aestrutura organizacional fornece a base

    para funções e cargos, níveis hierárquicose delimitações de responsabilidades, nãosurpreende a existência de tal correlaçãoentre esses elementos. Uma estruturae um desenho organizacional fracospodem resultar em confusão e ideiasdesnecessárias em relação a papéis eresponsabilidades, ausência deprestação de contas e menoscoordenação entre funções.

     Principal constatação: Há evidências de alinhamentoentre o portfólio e o escopo dosprojetos e a estratégia de negócios

    da organização. A estratégia de negócios de umaorganização destina-se a orientar todasas decisões por ela tomadas. Forneceuma direção, um denominador comume uma base para tomada de decisão.Portanto, é lógico que a estratégiaorganizacional deve constituir abase e dar um direcionamento parao portfólio e o escopo dos projetos.O gerenciamento eficaz do portfóliodeve estar bem mapeado em relação àestratégia organizacional e aos objetivos

    do negócio. Desalinhamentos e conflitosnessas áreas podem ameaçar o sucessode um programa, mesmo que ele tenhao gerente de projetos e a equipe maiscompetentes – isso pode ser crucial paraum programa. Fizemos duas perguntasaos entrevistados. Primeiro, pedimos quedissessem se concordavam ou não coma afirmativa “Há uma forte correlaçãoentre a estratégia da sua organizaçãoe o portfólio de projetos”. Cerca de80% dos entrevistados disseram quesim. Da mesma forma, pedimos que

    considerassem a afirmativa “Não existeconflito entre o escopo do projeto e aestratégia de negócios global da minhaorganização”. Os resultados sugerem quecerca de 70% dos entrevistados percebemque não há conflitos entre o escopo doprojeto e a estratégia de negócios global,o que pode estar afetando o desempenhoe a realização dos objetivos do projeto.Com maior alinhamento dos projetos àestratégia de negócios, as organizaçõespodem esperar um impacto maiordo portfólio de projetos no sucesso

    do negócio. 

     Principal constatação:

    Sistemas de gerenciamentode qualidade talvez sejam uminvestimento compensador para

    os fornecedores.Os sistemas de gerenciamento dequalidade estabelecem um sistemade referência para as organizaçõesadministrarem seus principais processose estão criando uma nova onda deconceitos sobre gerenciamento deprojetos e os benefícios que ele écapaz de proporcionar. Esses sistemastambém podem contribuir para quenovos projetos comecem de formaadequada, assegurando que os processosobedeçam a padrões reconhecidos, além

    de esclarecer objetivos do projeto e donegócio e evitar erros de implementaçãodispendiosos que ponham em risco asmetas do projeto e do negócio.

    Na pesquisa de 2012, examinamos ograu de exigência das organizações paraque os fornecedores tenham sistemas degerenciamento de qualidade e o impactodisso para a realização dos objetivos dequalidade nos projetos. Parece haveruma correlação entre organizações queexigem dos fornecedores um sistema

    de gerenciamento da qualidade e acapacidade dos projetos de obedecer apadrões de qualidade da organização.Embora apenas 35% dos entrevistadosexijam que todos os seus fornecedorestenham um sistema de gerenciamentoda qualidade, os que disseram concordarfortemente com a afirmativa de quesua organização exige de todos osfornecedores sistemas de gerenciamentoda qualidade tiveram um maior númerode projetos (90% ou mais) adequadosaos padrões de qualidade de suas

    organizações em comparação comas que não fazem essa exigência.

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    30  PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas

     Principal constatação:

     A implantação de PMOs resultaem projetos com mais qualidade ebenefícios para o negócio.

     As respostas dos entrevistados indicamuma relação entre o tempo de maturidadedo PMO e o êxito no desempenhodo projeto. Em comparação com asorganizações que disseram não usar umPMO, ou com um PMO funcionando hámenos de seis anos, as que têm um PMOhá seis anos ou mais relataram melhoresresultados em dois dos indicadores dedesempenho, como mostra a Figura 20.O levantamento de dados indica que usarum PMO maduro e consolidado resultaráem projetos de alta qualidade (74%) e no

    alcance dos benefícios pretendidos paraos negócios (62%).

    Empregar um PMO é um dos muitosmétodos de instituir processos degerenciamento de projetos padronizadose controles de projeto em umaorganização. Embora a maioria dasorganizações (66%) utilize um PMO,houve um declínio em relação a 2007,quando esse percentual alcançou80%. No entanto, as organizações quenão usam um PMO relataram taxasde sucesso nos principais indicadoresde desempenho semelhantes às deorganizações que tinham um PMO porseis anos ou mais, o que indica a adoçãode outros tipos de metodologias ouestruturas organizacionais de projeto. Issofica claro nos dados da pesquisa, segundoos quais 23% das organizações que nãoadotam uma estrutura de PMO usam umametodologia Agile.

     A manutenção de um PMO por prazosmais longos aumenta a adoção deprocessos relacionados a projetos em toda

    a organização, bem como a familiaridadecom eles, o que se traduz em melhordesempenho dos projetos. Quando o PMOestava implantado há seis anos ou mais,a comunicação satisfatória dos padrõesdo escritório de projetos corporativo paratoda a organização alcançou uma taxasignificativamente maior (66%) do quequando ele existia há menostempo (47%).

     

     Principal constatação: A maioria das organizações nãorealiza avaliações regulares do seu PMO e também não avaliasistematicamente os benefícios ou retornos do PMO.

    Conforme observado anteriormente, usar um PMO contribui para a melhoria dodesempenho dos projetos. No entanto, as organizações atualmente não avaliam nemmedem o sucesso ou o retorno sobre o investimento (ROI) do PMO. Como mostra aFigura 21, 29% das organizações nunca avaliaram seu escritório de projetos (PMO) e

    30% realizam avaliações anuais. No entanto, a parcela de 14% das organizações queavaliam seu PMO mensalmente também o fazem em relação ao ROI (65% das vezes). As organizações que nunca avaliaram seu PMO medem seu ROI apenas 9% das vezes. As organizações podem se beneficiar da descoberta de correlações semelhantes entre ouso de um PMO e o desempenho de projetos por meio de avaliações mais regulares doseu PMO e também de medições do ROI.

    PMO há > = 6 anos PMO há < = 5 anos Sem PMO

    Figura 20: Comparação de taxas de sucesso em projetos com base no tempo de

    maturidade do PMO

    0%

    25%

    50%

    75%

    CronogramaOrçamentoBenefícios

    para o negócio

    EscopoQualidade

    Figura 21:  

    Frequência na avaliação do PMO Frequência na avaliação do

    sucesso do PMO

    Taxa de medição de ROI do PMO com base na frequência de avaliação

    dos fatores de sucesso do PMO

    0%

    20%

    40%

    60%

    Nunca AnualSemianualTrimestralMensal

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    Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas  PwC 31

    “Incompatibilidades e escassez

    de talentos estão afetando a

    rentabilidade. Um em cadaquatro CEOs disse ter deixado

    de perseguir uma oportunidade

    de mercado, ou ter cancelado ou

    adiado uma iniciativa estratégica

     por falta de talentos. Um em

    cada três CEOs está preocupado

    com a possibilidade de a falta

    de qualicação ter afetado a

    capacidade de inovação de sua

    empresa de forma ecaz.” 15a Pesquisa Anual Global com CEOs 2012 daPwC: Foco nos resultados – Crescimento e geraçãode valor em um mundo de incertezas

     Pessoas

     Apesar dos desafios que as organizações enfrentam na contratação de pessoasaltamente talentosas, é vital para o sucesso dos projetos ter uma equipe degerenciamento que apresente o conjunto correto de qualificações, experiência etreinamento. Nossas principais constatações nessa área incluem: qualificação eexperiência da equipe de projeto e programas de desenvolvimento e de treinamento.

     Principal constatação: Funcionários engajados e experientes são achave para o sucesso do projeto.

    O gerente de projetos é um elemento crítico para o sucesso nos principais indicadoresde desempenho. Do total, 87% dos entrevistados que disseram ter um gerenciamentode orçamento de projetos bem-sucedido em sua organização também afirmaramque seus gerentes de projeto possuem experiência compatível e adequada aogerenciamento de projetos semelhantes por indústria, tamanho de projeto e área denegócios. Em contrapartida, apenas 15% dos entrevistados que disseram que suasorganizações não têm gerentes de projeto com experiência compatível e adequadarelataram que elas contam com gerentes de unidades de negócio bem-sucedidos.Os dados sugerem que gerentes de unidades de negócios e d


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