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INSTITUTO DE POSTGRADOS
ATENCIÓN DE FALLAS COMO UNA OPORTUNIDAD DE FIDELIZACIÓN Y RETENCIÓN DE CLIENTES
PRESENTADO POR:
LEONARDO PATARROYO QUIROGA
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATEGICA
BOGOTA, FEBRERO DE 2008
2
ATENCIÓN DE FALLAS COMO UNA OPORTUNIDAD DE FIDELIZACIÓN Y RETENCIÓN DE CLIENTES
Asesora
MARIA CRISTINA GONZÁLEZ SARAVIA
Docente
PRESENTADO POR:
LEONARDO PATARROYO QUIROGA
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATEGICA
BOGOTA, FEBRERO 25 DE 2008
3
PÁGINA DE ACEPTACIÓN
NOTA FINAL: ___________
JURADOS
________________
________________
________________
________________
OBSERVACIONES: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4
PÁGINA DE DEDICATORIA
A mi Madre, quien aunque ausente siempre creyó en su hijo y a mi padre, quien
hoy se enorgullece de mí.
A mi esposa Tania Liseth, quien desde que lo es, incondicionalmente apoya mis
sueños a pesar de que en ocasiones, signifique estar menos tiempo juntos.
5
PÁGINA DE AGRADECIMIENTOS
A Dios, el creador de todas las cosas y todas las teorías habidas y por haber.
A CODENSA, en especial al Dr. Carlos Niño quien creyó en mí, y sin reparos
apoyo mis estudios.
A mi familia, quienes sacrificando su bienestar me regalaron este tiempo de
ausencias, estudios y preparación,
A Ma Cristina Gonzales directora del proyecto porque con su dulzura, logró
motivarme y apoyarme,
y finalmente a mis compañeros de especialización porque pasamos momentos
inolvidables.
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CONTENIDO
RESUMEN 11
INTRODUCCIÓN 14
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 16
1.1 Enunciado del problema 16
1.2 Formulación del problema 17
2. OBJETIVOS 18
2.1 General 18
2.2 Específicos 19
3. JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN 20
3.1 Justificación 20
3.1.1 Antecedentes 20
3.1.2. Esquema Organizacional de Codensa 23
3.1.2.1 Organigrama 23
3.1.2.2 Gerencia de distribución 24
3.1.2.3 Zona de cobertura 25
3.1.2.4 Mantenimiento correctivo y Atención de fallas 32
3.1.2.5 Encuesta del proceso actual (antes del piloto) 33 3.1.2.6 Fundamentos del ciclo de servicio 48
7
3.2 Delimitación 58
3.2.1 Acción social 58
3.2.2 Sujeto social 58
3.2.3 Ámbito temporal 58
3.2.4 Ámbito geográfico 59
3.2.5 Alcance 59
4. MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN 60
4.1 Marco teórico 60
4.1.1 La recuperación de clientes insatisfechos
y receptores 60
4.1.1.1 Dos errores que cometen todos
los principiantes 61
4.1.1.2 Dar la vuelta a las quejas 62
4.1.1.3 Resolución de quejas de manera
Institucional 63
4.1.2 Cómo definir y medir la satisfacción de los
clientes 64
4.1.2.1 La importancia de la satisfacción
de los clientes 65
4.1.2.2 ¿Qué entendemos por satisfacción /
insatisfacción de los clientes? 65
4.1.2.3 Los beneficios de la satisfacción
de los clientes 65
4.1.2.4 ¿Cómo medir la satisfacción de los
clientes? 66
8
4.1.2.5 La satisfacción de los clientes se traduce
en su retención? 67
4.1.3 La satisfacción de los clientes: Un análisis más
detallado 68
4.1.3.1 Factores que influyen en las expectativas
con respecto a los servicios: El servicio
deseado y el servicio pronosticado 68
4.1.4 Fallas en los servicios y estrategias para
rescatarlos 69
4.1.4.1 Los incidentes críticos 70
4.1.4.2 Tipos de fallas de los servicios 70
4.1.4.3 El arte de rescatar los servicios 71
4.1.4.4 Análisis de los conceptos y estrategias
mencionadas 71
4.1.5 Las herramientas de una fidelización eficaz
(fichas prácticas) 73
4.1.5.1 Servicio posventa 74
4.1.5.2 Ficha técnica de recapitulación:
El servicio posventa 75
4.1.5.3 Cross-selling 75
4.1.6 La gestión operativa de los programas
relacionales 76
4.1.6.1 Elementos estratégicos y tácticos en los
programas de relaciones 76
4.1.6.1.1 Eficacia 76
4.1.6.1.2 Eficiencia
9
4.1.6.2 Los programas de relación con el cliente:
una definición 77
4.1.6.3 Dimensión de la atención telefónica 78
4.1.6.4 Dimensión de los procesos de backoffice 79
4.1.7 Detectar y mantener al cliente leal 79
4.1.7.1 Concepto de marketing: punto de partida
hacia la gestión de la lealtad 81
4.1.7.2 La fidelidad del cliente: Objetivo de la
empresa 81
4.1.7.3 La gestión de la lealtad: decisión
estratégica en la empresa 81
4.1.7.4 La fidelización de clientes genera
beneficios 82
4.1.7.5 Concepto de lealtad 83
4.1.7.6 Elementos clave de la lealtad: la función,
la ecuación y la escalera de la lealtad 84
4.1.7.7 La ecuación de la lealtad 85
4.2 Marco conceptual 86
5. DISEÑO METODOLÓGICO 92
5.1 Clase de investigación 92
5.2 Universo 92
5.3 Población 93
5.4 Muestra de selección por conveniencia 93
5.5 Fuentes y técnicas de recolección de datos 93
10
6. RESULTADOS 94
6.1 Informe de operación, prueba piloto 94
6.2 Resultado de las Encuestas 104
6.2.1 Resultados de las encuestas durante el piloto 104
6.2.2 Encuestas después del plan piloto
(Antes del Escalamiento) 126
7. ANÁLISIS DE RESULTADOS 141
7.1 Fonoservicio 141
7.2 Centro de Operación de Baja Tensión (COBT) 142
7.3 Empresa colaboradora y recurso técnico de terreno 143
8. DISEÑO DEL PLAN DE ACCIÓN 144
9. CONCLUSIONES 154
10. RECOMENDACIONES 157
11. BIBLIOGRAFÍA 159
11
RESUMEN
Dado que Codensa SA, ESP, es una compañía esencialmente de servicios que
tiene como meta ser la primera empresa del país y prestar el mejor servicio en el
suministro de energía eléctrica, la excelencia operativa en esta prestación del
servicio se ha convertido en uno de sus pilares fundamentales. Por esta razón se
ha propuesto varias tareas para hacer que las fallas que se presentan en dicha
prestación del servicio sean atendidas oportuna y eficazmente para ratificarle a
sus clientes que hasta en esos momentos de mala prestación del servicio1, la
buena atención es esencial para que ellos permanezcan satisfechos.
1 “…Recuerde que muchas veces el cliente no espera que usted sea infalible, sino
que sepa asumir y remediar sus errores…” 1
Tomando como base la realidad actual de la atención de fallas de energía de la
compañía distribuidora de energía Codensa, se diagnosticó su estado actual para
iniciar un proceso de rediseño basado en las oportunidades de mejora o falencias
que este proceso presentaba y así implementar las nuevas estrategias, las cuales
van desde conocer al cliente cuando se comunica con el fono servicio y
escucharlo activamente, declarar una promesa de atención, crear y modificar los
roles de los participantes, eliminar el paso del proceso de despacho de ordenes,
contactar al cliente y hablar con el personalmente, entre otras. Estas estrategias,
como se puede analizar, se enfocaron en mejorar la atención al cliente como
paso inicial de la mejora de su percepción, valorar la existencia y relación actual
que se tiene con los clientes para crear lazos de retención y recuperación antes
1 Víctor Manuel Quijano Portilla; Gerente General Calidad en el Servicio al Cliente, S.C
12
que decidan dejarnos2 y en generar valor para luego lograr una fidelización del
mismo3.
2 “…las organizaciones tienen mayores probabilidades de recuperar un cliente
cuando todavía no decide dejar de comprarles…” 2
3 “…Solo puede considerarse fiel a quien, pudiendo dejar de serlo, opta por la
lealtad…” 3
Paso seguido y luego de conocer el estado actual del proceso, se implementó una
fase inicial piloto de atención mejorando las promesas de servicio. Haciendo un
seguimiento de indicadores y encuestas de percepción se tomaron las mejores
prácticas de servicio para luego, como un segundo paso, escalar este proyecto a
toda el área de cobertura de Bogotá y su Sabana4. De esta manera hoy se está
aplicándole nuevo modelo de servicio en Codensa para la atención de fallas, el
cual ya permite ver sus resultados en cuanto a disminución de tiempos de
atención y mejora en la percepción de los clientes.
4 Sabana de Bogotá Municipios de: Calera, Sopo, Tocancipá, Tabio, Tenjo, Funza,
Mosquera, Madrid, Cota, Chía, Cajicá y Zipaquirá.
Como ya se mencionó anteriormente, la prestación del servicio de energía acarrea
consigo misma la falla en este mismo servicio, pero la idea central no está en
volverse experto en atención de fallas sino en anticiparse a ellas, atenderlas
2 Recupere clientes, Entrepreneur, abril 2000.
3 Fidelizando Clientes, Joseph Ma Martinez-Ribes
13
oportunamente y aprovechar este contacto con el cliente para lograr cambiar su
percepción de mal servicio en percepción de que la empresa que le brinda el
servicio de energía hasta en el momento de las fallas es eficaz y no abandona a
sus clientes.
14
INTRODUCCIÓN
En la actualidad el negocio de Comercialización y Distribución de energía de
CODENSA está centrado en el Distrito Capital con más de 2 millones de clientes
activos, así como 96 municipios de Cundinamarca y 3 de Boyacá. Codensa como
empresa comercializadora y distribuidora en la zona urbana de Bogotá y la
Sabana, compra y vende energía en la Bolsa de Energía para luego llevarla a sus
clientes a través de la redes de conducción de media y baja tensión (11.400 /208
voltios, respect.) y así, facturarla en el medidor domiciliario, completando el ciclo
de su negocio. Es así como en este proceso de transporte de electricidad, se
pueden presentan varias fallas en el suministro de la misma por rupturas de la
continuidad eléctrica en las redes o cables de energía. Estas interrupciones del
fluido eléctrico se presentan en su gran mayoría (el 95% de los casos) en los
diferentes nodos o conexiones que se derivan desde la fuente de Energía, hasta
las instalaciones del cliente final o consumidor. Cuando en este proceso de
distribución o transporte de electricidad a través de las redes eléctricas, se
ocasiona una discontinuidad o corte del fluido eléctrico en el consumidor final, se
genera una molestia y angustia que el cliente reporta con malestar e incertidumbre
a través del canal de fono servicio, el cual se denomina FONOSERVICIO 115.
Teniendo en cuenta que Codensa en sus principios corporativos tiene como uno
de sus focos la excelencia operacional y dentro de ello se encuentra la atención a
sus clientes, se empezó a cuestionar y a comparar con las demás empresas del
grupo Endesa el porque tenia tantas reclamaciones por mala atención de fallas
(400 fallas diarias) y la respuesta a las mismas, arrojaban mas de 6- 8 y hasta 12
horas de respuesta a estos eventos. En este orden de ideas es necesario tomar al
decisión de enmarcar el proceso de Atención de Emergencias como una actividad
15
crítica y estratégica para así iniciar con un proceso de mejoramiento y de
acercamiento a los estándares del grupo quienes tenían tiempos de atención por
debajo de las 2 horas. En este orden de ideas se presenta un gran reto en la
prestación del servicio de Emergencias dado que se hace necesario disminuir los
tiempos de atención de fallas en más de cinco horas promedio como una
estrategia de afianzamiento en el camino de la excelente prestación del servicio de
energía.
De esta manera se implementará un programa piloto de atención cuyo alcance
inicial serían las alcaldías más críticas y posteriormente escalarlo a toda la
operación de Bogotá y su Sabana sin que se vaya a parar o traumatizar en gran
manera dicha operación de atención de fallas.
El impacto inicial probable es que el tiempo medio de atención “TMA” se va a
resentir, aumentándose mientras se aprenden las diferentes estrategias pero que
una vez se empiecen a echar a andar las nuevas practicas. Tanto la atención
telefónica como la atención personalizada en terreno van ofrecer al cliente un
servicio de atención acorde y superior a su expectativas de servicio a pesar de
que estemos trabajando en condiciones de falla.
16
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 Enunciado del problema
La presente investigación se plantea como una respuesta a los interrogantes que
se tenían al interior del Departamento de Atención de Emergencias en el sentido
de comprobar si desde la labor realizada cotidianamente se estaba generando
valor a la compañía, si se podía aprovechar la Atención de emergencias como un
mecanismo que le aportara valor a los clientes para fidelizarlos y de una u otra
manera demostrar que hasta en el momento de una falla de servicio, Codensa
apoya a sus clientes.
Por lo anterior el presente trabajo se desarrolla con los clientes de Codensa que
están localizados en la ciudad de Bogotá y su Sabana, pero que han
experimentado una molestia en su quehacer diario debido al corte inesperado del
servicio de energía. Estos clientes se comunican con Codensa para reportar este
estado de angustia e incertidumbre a través del centro de recepción de llamadas o
Fono servicio 115. La investigación se llevara a cabo inicialmente a través de un
proyecto piloto en los clientes o usuarios residenciales, comerciales, industriales,
bancarios, estatales, etc., del servicio de energía que tienen un contrato de
prestación del servicio de energía en las alcaldía de Rafael Uribe y San Cristóbal,
durante el proceso de recepción, procesamiento de información, ejecución de la
orden de trabajo y recuperación del servicio. La información será tomada de los
archivos de la base de datos del sistema de distribución de Codensa desde junio
17
de 2006 hasta Abril de 2007. Cabe anotar que las fallas en el suministro de
energía se presentan entre otras razones por deterioros en las redes, sobre
cargas de energía, contactos inesperados de vegetación, aves, lluvias o
descargas atmosféricas, etc. que interrumpen la labor cotidiana de los sectores
residenciales, industriales, comerciales etc., pero al atender las reclamaciones se
presentan descoordinaciones, fragmentaciones de información e interrupción de la
cadena de servicio que hacen demorada y sin compromiso alguno, la atención de
esta falla. Por esta razón se estima conocer el porque se presentan estas
descoordinaciones, cuales son los nodos o puntos clave de ajustes, cuales son los
factores claves de éxito para que con ellos, si se puedan cambiar las practicas
actuales y definir una nueva estrategia de contacto y relación con los clientes que
transforme la experiencia de atención de fallas en una oportunidad de contacto
positivo para la compañía y para el cliente.
De igual forma se pretende convertir la falla en una oportunidad para formar en el
cliente una percepción de servicio que le convierta su experiencia molesta de falta
de suministro de energía en una ocasión para experimentar el respaldo de
Codensa en estos casos de tal manera que cuando el cliente se refiera a Codensa
lo haga en los mejores términos, promueva continuar como cliente de ella y que
además motive a otros a unirse a ella.
1.2 Formulación del problema
A. ¿Cuando se presenta una falla en el suministro de energía, es factible
cambiar la percepción de molestia por satisfacción?
18
B. ¿Por qué existen las fallas en el suministro de energía y qué hacer cuando
se presentan?
C. ¿Cómo perciben nuestros clientes el hecho de que se presenten en fallas
en el suministro de energía?
D. ¿Cuál es el estado actual del proceso de Atención de Fallas en Codensa?
E. ¿Con la atención de fallas estamos generando valor y fidelizando a
nuestros clientes?
F. ¿Qué opinan nuestros clientes del servicio de Atención de fallas?
G. ¿Cómo podemos implementar mejoras en el proceso actual, sin que la
operación se afecte?
H. ¿La mejora en el servicio de atención de fallas requiere implementar nueva
tecnología?
I. ¿Cual es el tiempo óptimo de atención de fallas?
2. OBJETIVOS
2.1 General
Aprovechar la atención de fallas en el servicio de energía como una oportunidad
de retención de nuestros clientes ofreciéndoles una excelente atención de la falla y
así poder cambiar la percepción de mal servicio por una fidelización y retención de
nuestros clientes.
19
2.2 Específicos
A. Diagnosticar el proceso actual de Atención de Emergencias para luego realizar
una prueba piloto y escalar a toda la operación, los resultados de un nuevo
modelo de relacionamiento con los clientes. “...Ciclo de negocio...”
B. Medir las percepciones de los clientes antes, durante y al final del nuevo
proceso de atención para conocer la efectividad de los resultados.
C. Aplicar en Codensa una nueva cultura de relacionamiento con los clientes
basada en promesas de servicio que afiancen nuestras relaciones con los
clientes.
D. Aplicar mejoras tecnológicas para mejorar el servicio de atención de fallas.
E. Proponer nuevas estrategias para la fidelización de nuestros clientes luego de
una atención de emergencia.
F. Apoyar el modelo con nuevos recursos tecnológicos que ayuden a la mejora en
tiempos y en la trazabilidad de los datos.
20
3. JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN
3.1 Justificación
3.1.1 Antecedentes
En 1992 el fenómeno de El Niño obligó a efectuar racionamiento severo en el
suministro de energía eléctrica en toda la nación durante varios meses. Esto
obligó a tomar medidas drásticas y cambiar el marco regulatorio del sector
eléctrico.
La reestructuración del sector se inició en 1991 con la expedición de la nueva
Constitución, la ley 142 de servicios Públicos y la ley 143 de 1994 (Ley eléctrica).
Tanto la constitución como las leyes mencionadas incluyeron las condiciones
óptimas para que cualquier agente privado, público o mixto, pudiera en un
contexto de competencia, participar con eficiencia en la prestación del servicio.
La ley 143 incluyó las siguientes modificaciones: 1) La separación de las
actividades de generación, transmisión, distribución y comercialización de energía;
2) La creación de la Comisión de Regulación de Energía y Gas –CREG-, entidad
encargada de desarrollar el marco regulatorio y velar por su cumplimiento por las
21
empresas del sector; 3) La creación de la Bolsa de Energía; 4) Despacho
centralizado de las plantas de generación por orden de mérito de precios de
oferta; 5) Reglamentación de los subsidios que deben recibir los usuarios de
estratos bajos; y 6) Reglamentación de estructuras tarifarías basadas en los
costos de la cadena productiva.
El 10 de Octubre de 1997, Endesa de España, a través del Grupo Enersis de
Chile, capitalizó el 48.5% de la Empresa de Energía de Bogotá.
Según la revista Dinero, el grupo Endesa de España a través del grupo Enersis de
Chile, capitalizó el 48.5% de la empresa de energía de Bogotá, por un valor de U$
1.200 millones. Este valor representó más del 2% del PIB de la época,
saneándose las finanzas de la empresa.
CODENSA S.A – ESP, a la fecha cuenta aproximadamente con 2.183.266 de
clientes distribuidos en Bogotá D.C. y 96 Municipios de los departamentos de
Cundinamarca, Boyacá y Tolima.
De esta manera en el negocio de distribución de energía se enmarca el
mantenimiento tanto correctivo como preventivo y es allí donde nace toda nuestra
historia en la atención de emergencias, que como ya se dijo (ver “...caso de
investigación...” en el presente trabajo), es una labor de apremio que puede
generar una oportunidad de fidelización y de negocio.
22
De una u otra manera la separación de las actividades de Generación,
Transmisión, Distribución y Comercialización, hacen que Codensa herede una
historia monopólica de su antecesora la Empresa de Energía de Bogota o “EBB”
en cuanto el tema de distribución de energía, dado que su esencia estatal la creo
sin competencia natural en el mercado. De esta manera Codensa Distribución
(negocio que se sostiene en el cobro de peajes por el trasporte de energía), se ve
enfrentada a una ventaja competitiva por que no tiene que disputarse el mercado
con otras empresas distribuidoras de energía, pero que a su vez la puede convertir
en una empresa anquilosada, insensible a la voz del cliente y vulnerable para
cuando el legislador o el regulador (Comisión de Regulación Energía y Gas
“CREG”) permitan la competencia de este mercado. En este caso se vería
seriamente comprometido el negocio de distribución de energía porque cualquier
otro competidor podría distribuir energía y a si quitarle porción del mercado
disminuyendo los ingresos de la actividad de distribución. Por esta razón vemos
una gran oportunidad en el servicio de Atención de Emergencias dado que son un
buen camino para fomentar la diferencia comparativa con las otras potenciales
empresas competidoras en el entendido de que al brindar un excelente servicio, se
puede crear en la mente de los clientes actitud de fidelización luego de su
experiencia con Codensa.
Es claro que en la actualidad y ya hace varios años, la ley y el regulador abrieron
el negocio de comercialización que se fundamenta en obtener el mejor margen
entre la compra y venta de energía en la bolsa, para cualquier empresa que
quiera acceder a la bolsa y comprar la cantidad de energía que desee, contrario al
pasado donde este un negocio estaba exclusivo solo para las empresas publicas
monopólicas como la EEB. Este caso se refiere en el presente trabajo con el
propósito de dimensionar la alta probabilidad de que se pueda repetir la historia en
el negocio de distribución, ya referido.
23
3.1.2 Esquema Organizacional de Codensa
3.1.2.1 Organigrama
Este esquema organizacional de la Compañía muestra la estructura y
dependencia jerárquica a la que pertenece el proceso de Atención de
Emergencias, el cual depende directamente de la Gerencia de Distribución dado
que es un proceso de mantenimiento correctivo de redes de distribución de baja
tensión, de lo cual es responsable dicha gerencia.
24
3.1.2.2 Gerencia de Distribución
A su vez dentro de la Gerencia de Distribución el proceso de Atención de
Emergencias depende de la Subgerencia de Mantenimiento como un área
transversal a toda la subgerencia, en el entendido de que atiende indistintamente
a toda la zona de cobertura de Bogota y Sabana y no esta dividida en otras
subzonas o procesos.
25
3.1.2.3 Zona de Cobertura
26
El área de operación y de cobertura que tiene Codensa dentro de su proceso de
distribución de energía a través de sus redes de baja tensión son todas las 20
alcaldías de Bogotá y 12 municipios de la Sabana de Bogota. Estos son
San Cristóbal, Rafael Uribe, Usme, Ciudad Bolívar, Kennedy, Bosa, Soacha,
Tunjuelito, Puente Aranda, Engativa, Santa Fe, Chapinero, Suba, Chico, Usaquén,
Barrios Unidos, Teusaquillo, Mártires,
• Municipio de la Sabana.
Chía, Zipaquirá, Tocancipá, Tabio, Tenjo, Sopo, La Calera, Madrid, Mosquera,
Funza, Cota, Cajicá
3.1.2.4 Mantenimiento correctivo y Atención de fallas. En Codensa existen varios procesos de Mantenimiento como lo son de carácter
Predictivo. Preventivo y correctivo los cuales apuntan siempre a mantener la
continuidad del servicio de energía. Es así como los procesos de mantenimiento
se ejecutan en la diferentes áreas de la compañía pero en esta oportunidad nos
centramos en el proceso de mantenimiento correctivo en baja tensión el cual es
avisado directamente por el cliente, lo demás procesos de mantenimiento son
programados o reportados por las áreas funcionales de la compañía y por los
27
sistemas automáticos de las redes de distribución. Como es de observar es un
proceso de alto impacto en el cliente debido a que es el avisador o informante del
mal servicio que se le esta prestando y será el quien haga contacto cara a cara
con los técnicos electricistas que fueron a corregir la falla. Por esta razón la
atención en este caso es supremamente sensible, a diferencia de los otros casos
de mantenimiento preventivo y correctivo en media tensión que aunque cliente
también sufre de falta de suministro de energía o de luz, el contacto con la
empresa es indirecto por se trata de daños ya informados o que por ser de gran
envergadura, son generalizados al momento de atender la llamadas de los clientes
dando tiempos estimados de arreglo. En estos últimos casos los equipos técnicos
de terreno no se acercan hasta la casa del cliente y no tienen un contacto directo
cara a cara con ellos.
En este orden de ideas las fallas en baja tensión tienen la siguiente secuencia de
atención:
El cliente sufre la interrupción del servicio y se comunica con Codensa al fono
servicio.
Es atendido por un IVR y direccionado a un ejecutivo de atención según sea su
caso.
Se le indagan datos de ubicación y se le graba la solicitud de servicio en la
plataforma de sistemas computacionales.
28
Se le informa el Nº de servicio y el rango de tiempo en que será atendido.
La información viaja hasta el Centro de Control de Baja Tensión C.C.B.T, allí se
baja el requerimiento y se envía a la Empresa Contratista para su ejecución.
La Empresa colaboradora, toma la información la procesa, la sectoriza y se la
envía vía voz a los Equipos técnicos de Terreno o “ETT” (o llamadas Cuadrillas)
Los ETT toman vía radio las diferentes órdenes y las enrutan según su criterio de
atención en el terreno.
Los ETT atienden las ordenes secuencialmente y luego periódicamente descargan
la información vía voz.
Los operadores del COBT reciben la información de atención y la registran en la
base de datos.
Se repite el proceso de recepción, registro, reenvío y reparto a los equipos
técnicos de terreno para iniciar nuevamente la operación de atención.
• Proceso de Atención de Emergencias
Como ya se mencionó anteriormente este proceso existe para llevar a cabo la
atención de fallas en el suministro de energía de baja tensión que se suceden por
29
la discontinuidad o interrupción del servicio de energía después de los bornes de
conexión del centro de distribución o transformador. En este proceso se
contemplan las redes de distribución de baja tensión y acometidas particulares
para cada cliente.
El proceso en cifras podemos denotarlo así:
Cantidad promedio de fallas diarias: 400
Cantidad de vehículos de Atención: 27
Ejecutivos de Fono servicio: 80
Operadores del COBT: 15
Turnos de servicio: 3 de 8 horas
Cubrimiento zonal y horario: toda Bogota y Sabana las 24 horas del día
Curva de fallas
30
• Visión de Atención de Emergencias.
Convertirse en el área que garantice la mayor continuidad del servicio a nuestros
clientes y que de presentarse algún corte de suministro, restablecer la normalidad
en el menor tiempo posible aprovechando este evento como una estrategia de
fidelización y de nuevos servicios para nuestros clientes.
• Misión de atención de emergencias
Perfil de órdenes Atención de Emergencias
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Hora
Ord
enes
prom
edio
Ordenes 0.641 0.356 0.277 0.306 0.5 1.66 9.644 22.4 37.57 41.53 38.52 33.76 29.73 26.91 28.23 27.35 26.12 23.48 23.81 18.13 12.83 8.452 3.625 1.84
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
18 MOVILES
8 MOVILES
12 MOVILES
31
Gestionar los recursos de recepción, atención y soporte de los requerimientos de
los clientes en cuanto a la falta de suministro, de manera que con las estrategias
de cumplimiento de promesas y de atención personalizada, se aproveche la
oportunidad para cambiar la percepción de molestia en los clientes en momentos
de verdad que agreguen valor al cliente.
Con estos dos enfoques se empieza a desarrollar todo el trabajo de diagnostico y
de nuevas estrategias de negocio enfocadas en el ciclo de atención de los
clientes. De esta manera una vez identificada la realidad actual, se proponen
estrategias de cambio y se implementan para cambiar dicha interrelación.
• Descripción del proceso Actual.
INCIDENCIA
INCIDENCIA
DESPLAZAMIENTOCONTRATISTA
ATENCION DE EMERGENCIAS BOGOTA-SABANA VILLA HERNÁNDEZ CIA.
ZONIFICACIÓN
EJECUCIÓN
REPORTE DE REPARACIÓN
AVISO
NORMALIZACIÓN SERVICIO
RESULTADOS
AVISO
SAC-BT
ASOCIA Y FILTRA LAS ORDENES CADA 20 MINUTOS
CC-BT
INCIDENCIA
MÓVILES DE ATENCIÓN
DATO A UOT
DATO A UOT
UOT(S)NORTECENTROSUR SABANA
NORMALIZACIÓN PARCIAL
1
2
34
CLIENTE REPORTA DAÑO
CLIENTE
RECEPCIONA Y ENVIA
FONOSERVICIO
En este esquema se muestra de manera grafica la entrada del proceso de
atención, las etapas del mismo y el cierre de la atención. Es así como se
presentan las siguientes etapas.
32
• Detección de la falla
Un evento de falta de suministro en las redes de baja tensión es detectado en
primera instancia por el cliente quien percibe la anormalidad en su servicio y así lo
informa al servicio de atención telefónica o fono servicio Codensa 115 para que se
pueda programar su atención. Una vez atendido el requerimiento el ejecutivo de
fono servicio o atendiente telefónico, toma los datos del cliente, los registra en la
base de datos corporativa para así procesarla. El ejecutivo procesa la información
capturada, la valida con otros eventos que no estén sucediendo en el sector que
puedan ser causa de la falla (como suspensión por falta de pago, maniobras
programadas de mantenimiento preventivo, fallas de gran envergadura y si
obedece a una falla no reportada, procede a registrar la necesidad. Así las cosas,
el ejecutivo procede a darle al cliente un estimado de tiempo de atención el cual
oscila entre 4 a 8 horas según el volumen de trabajo. Allí finaliza el cliente su
interacción.
• Toma de la información para su atención.
Periódicamente centro de control de baja tensión C.O.B.T, interroga el sistema o
base de datos corporativa para conocer las nuevas necesidades recepcionadas
por el Fono servicio y mediante un proceso sistemático graba la necesidad de
atención denominándola incidencia para que con este nombre sea preparada para
su envío a la Empresa Colaboradora o contratista de ejecución, quienes se
encargaran de la ejecución. Una vez procesada se envían diferentes listados a
varias horas del día vía correo electrónico para que allí se lleve a cabo el proceso
de enrutamiento a los diferentes móviles de terreno.
33
• Atención en terreo.
Una vez recibida la información por la Empresa Colaboradora se lleva a cabo un
proceso de enrutamiento y zonificación para que el trabajo recepcionado sea
repartido entre 22 móviles ubicados estratégicamente en la ciudad. Una vez
zonificadas las órdenes a atender, se envían dichas órdenes a los móviles vía voz
utilizando dispositivos de radio o Avantel, así los móviles reciben las órdenes y la
priorizan según la ubicación de cada predio y se dirigen a su atención. Ya en el
sitio de la falla se procede a su diagnostico y posterior atención. Cuando se ha
concluido la orden, esta es devuelta al despachador de la Empresa Colaboradora.
• Cierre y reporte de información.
Cuando se recibe la información desde el terreno, los despachadores de la
Empresa Colaboradora registran y descargan, de lo pendiente las ordenes en
curso para luego reportarlas como cumplidas al COBT. Allí en el COBT se
compilan las órdenes de trabajo ya cumplidas, se procede a cerrarlas y a
consignar la información del trabajo realizado en la base de datos para que
corporativamente la orden tenga trazabilidad.
3.1.2.5 ENCUESTA DEL PROCESO ACTUAL (Antes del Piloto Mayo 06)
Para conocer de primera mano la situación que se trae como proceso existente, se
establece una medición preliminar para registrar los indicadores antes de cualquier
34
rediseño o cambio que se vaya a realizar. Es así como se describe a continuación
a manera de encuesta esta realidad.
Item Cantidad %Se interrumpió el suministro de energía 89 81,7%Se presentaron variaciones-fluctuaciones de voltaje en el predio 20 18,3%Total 109 100,0%
1. Por qué falla en el suministro de energía Ud. se comunicó con Codensa?
89
20
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Se interrumpió el suministro de energía Se presentaron variaciones-fluctuaciones de voltajeen el predio
2. Aproximadamente cuántos intentos realizó para comunicarse con nosotros para recibir una respuesta?
Item Cantidad %1 Intento 68 56,7%2 Intentos 26 21,7%3 Intentos 18 15,0%4 Intentos 4 3,3%5 Intentos 1 0,8%8 Intentos 1 0,8%10 Intentos 2 1,7%
Total 120 100,0%
35
68
26
18
41 1 2
0
10
20
30
40
50
60
70
80
1 Intento 2 Intentos 3 Intentos 4 Intentos 5 Intentos 8 Intentos 10 Intentos
Item Cantidad %Si 100 83,3%No 20 16,7%
Total 120 100,0%
100
20
0
20
40
60
80
100
120
Si No
3. Cuando se comunicó con el asesor, él le asignó un número de caso para que usted se identificará con él en próximas llamadas
36
4. Vamos a evaluar su percepción frente a la respuesta dada por el ejecutivo de servicio del 115: Por favor
califique en una escala de Excelente, Muy Bueno, Bueno, Regular y Malo los siguientes aspectos:
T2B %MB-E 42,9%
B 46,7%R-M 10,4%Total 100,0%
T2B Meta:MB-E
T2B
42,9%46,7%
10,4%
0,0%5,0%
10,0%15,0%20,0%25,0%30,0%35,0%40,0%45,0%50,0%
MB-E B R-M
Detalle
25 2857
7 3
21 20
63
12 4
21 25
57
125
2244
47
610
50
100
150
200
250
Muy Bueno Excelente Bueno Regular Malo
Capacidad para escuchary entender su caso
Explicación clara sobre lasacciones emprendidas por Codensa
Interés por solucionarsu caso
Amabilidady cortesía
37
Capacidad para escuchar
y entender su caso
Explicación clara sobre lasacciones emprendidas por
Codensa
Interés por solucionar
su caso
Amabilidady cortesía Total %
Muy Bueno 25 21 21 22 89 18,5%Excelente 28 20 25 44 117 24,4%Bueno 57 63 57 47 224 46,7%Regular 7 12 12 6 37 7,7%Malo 3 4 5 1 13 2,7%Total 120 120 120 120 480 100,0%
Observaciones:1. Deben presentarse las gráficas de forma porcentual no numérica2. Gráfica 1: Dado que corresponde a la primera medición, está bien la presentación de los datos. Sin embargo, cuando tengamos la siguiente medición, debemos ver los resultados así POR CADA ATRIBUTO EVALUADO DEL ASESOR:
Sin embargo, cuando tengamos la siguiente medición, debemos ver los resultados así COMPARADO POR ATRIBUTO ( Sólo T2B:E-MB):
3. Gráfica 3: Los datos no están bien ubicados dentro de la escala. (Revisar)
0,65
0,50,45
0,6
0,8
0,60,65 0,65
0,85
0,670,6
0,7
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
Capacidad para escuchary entender su caso
Explicación clara sobre lasacciones emprendidas por
Codensa
Interes por solucionar sucaso
Amabilidad y cortesía
Junio
JulioAgosto
0,45 0,5
0,7
0,330,4
0,250,220,1 0,050
0,10,20,30,40,50,60,70,8
junio julio agosto
E-MB
B
R-M
38
Item Cantidad %Si 110 91,7%No 10 8,3%
Total 120 100,0%
110
10
0
20
40
60
80
100
120
Si No
6. El tiempo de solución ofrecido por Codensa se cumplió?
5. El ejecutivo se comprometió con usted en darle una solución en un tiempo determinado?
Item Cantidad %Si 90 81,8%No 20 18,2%
Total 110 100,0%
39
90
20
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Si No
Pregunta 5-6Promesa tiempo vs Cumplimiento
Item SIPromesas 110
Cumplimiento 90
110
90
0
20
40
60
80
100
120
Promesas Cumplimiento
0,7
0,75
0,80,85
0,9
0,95
1
Julio Agosto
Promesa de tiempo(si)
Cumplimiento (si)
40
7. Por favor califique en una escala donde 1 es muy insatisfecho y 5 es
s muy satisfecho la atención general recibida por el ejecutivo en el 115?
Item Cantidad %Muy Satisfecho 23 19,2%Satisfecho 84 70,0%Mas o Menos Satisfecho 3 2,5%Insatisfecho 1 0,8%Muy Insatisfecho 9 7,5%Total 120 100,0%
19,2%
70,0%
2,5% 0,8%
7,5%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
Muy Satisfecho Satisfecho Mas o MenosSatisfecho
Insatisfecho Muy Insatisfecho
Muy InsatisfechoItem Cantidad %
NO LE COLABORO EN LA SOLUCION 1 25,0%TUVO QUE COMUNICARSE VARIAS VECES 1 25,0%No se cumplio con el tiempo, la persona qu 1 25,0%MUY DEMORADO 1 25,0%Total 4 100,0%
41
25,0% 25,0% 25,0% 25,0%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
NO LE COLABORO EN LASOLUCION
TUVO QUE COMUNICARSEVARIAS VECES
No se cumplio con eltiempo, la persona que
me atendio tenia muchoafan y no dejo que le
explicara que era lo quepasaba
MUY DEMORADO
8. Recibió usted la visita de un asesor técnico en su hogar para confirmar la reanudación del servicio?
Item Cantidad %Si 54 45,4%No 65 54,6%
Total 119 100,0%
54
65
0
10
20
30
40
50
60
70
Si No
42
9. Vamos a evaluar su percepción frente a la labor del equipo técnico en terreno:
T2B %MB-E 44,6%
B 36,8%R-M 18,6%
Total 100,0%
T2B
44,6%
36,8%
18,6%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
MB-E B R-M
Detalle
13 1319
83
139
21
85
11 14
21
6
4
169
24
5
2
0102030405060708090
Excelente Muy Bueno Bueno Regular Malo
Conocimiento y experiencia demostrada en la labor de terreno Calidad de la solución ofrecida Explicación clara y sencilla sobre el tema técnico Amabilidad y cortesía
Conocimiento y experiencia demostrada en la labor de terreno
Calidad de la solución ofrecida
Explicación clara y sencilla sobre el tema
técnico
Interés por solucionar
su caso
Amabilidad y cortesía
Total %
Excelente 13 13 11 17 16 70 25,0%Muy Bueno 13 9 14 10 9 55 19,6%Bueno 19 21 21 18 24 103 36,8%Regular 8 8 6 4 5 31 11,1%Malo 3 5 4 7 2 21 7,5%Total 56 56 56 56 56 280 100,0%
43
10. Por favor califique en una escala donde 1 es muy insatisfecho y 5
es muy satisfecho la atención general recibida por el equipo técnico en su hogar?
25,5%
54,5%
7,3%
9,1%
3,6%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%
Muy Satisfecho
Satisfecho
Mas o Menos Insatisfecho
Insatisfecho
Muy Insatisfecho
T2B %MB-E 80,0%
B 0,0%R-M 20,0%
Total 100,0%
T2B
80,0%
0,0%
20,0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
MB-E B R-M
Item Cantidad %Muy Satisfecho 14 25,5%Satisfecho 30 54,5%Mas o Menos Insatisfecho 2 3,6%Insatisfecho 5 9,1%Muy Insatisfecho 4 7,3%Total 55 100,0%
44
MUY INSATISFECHO, INSATISFECHO ó MAS O MENOS INSATISFECHOItem Cantidad %
Poco tiempo y diagnostico no fueron claros y no f 2 18,2%Poque no les soluciono el caso 6 54,5%Es una rrogadera para todo 1 9,1%Se demoraron demasiado 1 9,1%Nunca le han explicado cual es el problema de la 1 9,1%Total 11 100,0%
18,2%
54,5%
9,1% 9,1% 9,1%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
Poco tiempo ydiagnostico no
fueron claros y nofueron apropiados
Poque no lessoluciono el caso
Es una rrogaderapara todo
Se demorarondemasiado
Nunca le hanexplicado cual es el
problema de lavariacion de la luzen su predio y es
constante
11. Vamos a evaluar su percepción frente al proceso de atención en emergencias en general:
El tiempo utilizado por Codensa para atender su solicitud
Item Cantidad %Fue rápido 44 37,3%Fue apropiado 46 39,0%Fue lento 28 23,7%Total 118 100,0%
37,3%39,0%
23,7%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Fue rápido Fue apropiado Fue lento
45
12. Cuánto es el tiempo que usted considera apropiado para que Codensa le de solución a su solicitud?
Horas Cantidad %3 - 4 Horas 13 50,0%1 - 2 Horas 7 26,9%24 Horas 4 15,4%12 Horas 1 3,8%6 Horas 1 3,8%Total 26 100%
50,0%
26,9%
15,4%
3,8% 3,8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
3 - 4 Horas 1 - 2 Horas 24 Horas 12 Horas 6 Horas
13. Calificación de la efectividad de respuesta del caso:La solución ofrecida por Codensa solucionó de forma
Item Cantidad %Permanente -No se ha vuelto ha repetir 100 85,5%Temporal -Se ha vuelto a repetir 17 14,5%Total 117 100,0%
46
14,5%
85,5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Permanente -No se ha vuelto ha repetir Temporal -Se ha vuelto a repetir
14. Por favor califique en una escala donde 1 es muy insatisfecho y 5 es muy satisfecho
el proceso de solución general que realizó Codensa para solucionar su caso?
21,4%
53,8%
8,5%
4,3%
12,0%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%
Muy Satisfecho
Satisfecho
Mas o Menos Satisfecho
Insatisfecho
Muy Insatisfecho
Item Cantidad %Muy Satisfecho 25 21,4%Satisfecho 63 53,8%Mas o Menos Satisfecho 10 8,5%Insatisfecho 5 4,3%Muy Insatisfecho 14 12,0%Total 117 100,0%
47
T2B
75,2%
8,5%16,2%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
MB-E B R-M
MUY INSATISFECHO, INSATISFECHO ó MAS O MENOS INSATISFECHOItem Cantidad %
Por la atencion del equipo tecnico 2 6,7%Porque el problema no se ha solucionado 15 50,0%Porque fue mucho el tiempo sin servicio 8 26,7%Se llamo en muchas ocasiones y solo info 1 3,3%La atencion no es muy buena 1 3,3%Pesimo el servicio de Codensa 1 3,3%Mal realizado el trabajo 1 3,3%Porque nadie me daba informacion sobre 1 3,3%Total 30 100,0%
6,7%
50,0%
26,7%
3,3% 3,3% 3,3% 3,3% 3,3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Por
la a
tenc
ion
del
equi
po t
ecni
co
Por
que
elpr
oble
ma
no s
e ha
solu
cion
ado
Por
que
fue
muc
hoel
tie
mpo
sin
serv
icio
Se ll
amo
enm
ucha
s oc
asio
nes
y so
lo in
form
anqu
e de
bede
scon
ecta
r lo
s
La a
tenc
ion
no e
sm
uy b
uena
Pes
imo
el s
ervi
cio
de C
oden
sa
Mal
rea
lizad
o el
trab
ajo
Por
que
nadi
e m
eda
ba in
form
acio
nso
bre
lo q
uees
taba
pas
ando
48
Ficha Técnica Encuesta Proceso Actual Antes de Plan Piloto
Medición de Satisfacción ATENCIÓN DE EMERGENCIAS antes del proceso de Rediseño
Estudio: Solución definitiva de requerimientos 2006
Objetivo del Estudio
Medición de la satisfacción del cliente frente a los procesos de atención al cliente y capacidad de dar solución efectiva a los casos
Tipo Estudio Cuantitativo
Técnica: Recolección Telefónica
Target: Clientes residenciales
Bases de Datos Clientes que en el último mes han solicitado uno de los productos de la muestra
Frecuencia 1 medición anual
Muestra Distribución por participación porcentual de productos
Margen de error: 2.60%
PRODUCTO Universo:
Promedio 6 meses
Acumulado % del Total Muestra Margen
de error
SERVICIO DE ENERGÍA 25,379 29.8% 33.9% 488 4.4%
COMPROBANTE DE PAGO 21,550 55.1% 28.8% 414 4.8%
RECONEXIÓN 7,430 63.8% 9.9% 143 8.2%
FACTURA 5,530 70.3% 7.4% 106 9.5%
CRÉDITO FÁCIL 4,774 75.9% 6.4% 91 10.3%
MEDIDOR 4,719 81.5% 6.3% 90 10.3%
ALUMBRADO PÚBLICO 3,694 85.8% 4.9% 71 11.9%
CONVENIO DE PAGO 1,712 91.2% 2.3% 32 18.0%
Total muestral 74,787 100.0% 1,435 2.6%
49
3.1.2.6 Fundamentos del ciclo de servicio
En esta etapa fundamentalmente se llevo a cabo un diagnostico del proceso actual
para que desde allí se construyera un nuevo esquema de servicio basado en el
ciclo de servicio que inicia con el Cliente y finaliza con el mismo. Este rediseño se
centro en captar las oportunidades de mejora mas relevantes y mediante un
estudio sistemático de quiebres se obtuvieran las oportunidades de mejora para
que desde allí, se construyera el nuevo modelo. La logística de captura de
información consistió en entrevistas personales a los diferentes actores del
procesos donde se les pregunto fundamentalmente cual era su participación en el
proceso, cuales eran los principales inconvenientes que el vivía y cuales las
oportunidades de mejora que se podían establecer. (Formato de encuestas,
resultados)
El nuevo modelo de interacción se centra en que una vez se toma o conoce la
necesidad del cliente, alguien se hace cargo de esta preocupación y no le debe
añadir mas angustia a dicha necesidad sino que mediante una escucha activa le
trasmita tranquilidad, seguridad e información cierta para que el cliente se entere
de lo que esta sucediendo y en cuanto tiempo lo van a atender. El modelo como
tal consta de 4 etapas, tal como se muestra en la figura, las cuales son:
Preparación, Negociación, Ejecución y Verificación, las cuales aseguran que el
ciclo queda cerrado con la información de satisfacción o no del cliente.
50
EJECUTIVO DE SERVICIO
CLIENTE
PREPARACIÓN
PROMESA: El Ejecutivo de Servicio de Terreno estará en sitio-sector en X tiempo
EJECUCIÓN
Medida de Indicadores
internos
Encuesta
PEDIDO:Restablecimiento del servicio
Información de cortes
Suspensión reconexión y
aseguramiento de suspensión
REP
OR
TE D
E IN
FOR
MAC
IÓN
Identificación clientes
NEGOCIACIÓN
DECLARACIÓN DE TÉRMINO:Información al cliente el
restablecimiento del servicio y entrega del acta
ACEPTACIÓN: Resultado de Encuestas e Indicadores
ESCUCHA DE LA PREOCUPACION DEL
CLIENTEIdentificación cliente
Angustias/Priorización de Necesidades
CLIENTES HOGARES Y PEQUEÑO COMERCIO FALLA PUNTUAL
Atención de Emergencias
Restablecimiento parcial o total en N
tiempo
VERIFICACIÓN
• Preparación
En esta etapa se desarrolla una de las mas importantes interacciones del cliente
con Codensa, dado que es en este momento que se presenta el primer contacto
de valor entre un cliente con un estado de animo bastante delicado porque se
encuentra molesto y angustiado por la falta de suministro y lo que el espera es que
alguien se haga cargo de su preocupación y le de soluciones de fondo y no que le
agregue mas problemas. Por esta razón en esta etapa se encontró en el
diagnostico que cuando el cliente se comunicaba lo hacia a una línea telefónica
poco amigable por las siguientes razones:
51
Hacia varios intentos para comunicarse.
El sistema automático de respuesta o IVR lo confundía.
Cuando se comunicaba, el ejecutivo de Fono servicio se preocupaba mas por
atenderlo rápido que bien, es decir tenía mediciones de duración de llamadas.
El ejecutivo no tenía a la mano toda la información de cortes por falta de pago, o
por maniobras programadas de mantenimiento preventivo o correctivo importante
que necesitaba para darle información certera al cliente.
La información suministrada al cliente no era 100% veraz dado que la información
de los sistemas corporativos y técnicos estaba fragmentada y no se podía
consultar. Por esto se incumplían los tiempos de atención.
La información de tiempos de atención era fundamentada en poca información y
en un tiempo de atención recitado como único para todas las llamadas, pej. “….se
le estará atendiendo en el transcurso del día…”, o “…de 6 a 8 horas llegara el
móvil a su casa…”, o “…ya se envío la móvil a revisar…”, o “….ya se esta
revisando…”, etc.….”
No siempre se le entregaba un número de orden o de solicitud al cliente para que
este pudiera luego hacer seguimiento o reclamar.
52
La amabilidad y cortesía de los ejecutivos era muy baja.
El ejecutivo tenía pocos recursos de gestión lo que le generaba a él desconfianza
para comprometerse con el cliente y darle una hora especifica de atención.
No se sabía siempre que cliente estaba llamando y era siempre necesario
indagarle muchos datos.
No se le suministraba una respuesta concreta al cliente de tiempo de atención sino
que se le añadía mas preocupación al decirle que el lapso de x tiempo se le iba a
atender obligándolo a estar atento a nuestra llegada por dos o tres o 5 horas o
mas.
No se priorizaban las necesidades de los tipos de clientes pej.: Industriales,
gubernamentales, o residenciales, etc., o sus angustias pej. Riesgo eléctrico,
accidentes, potenciales consecuencias futuras, etc. para generar alguna otra
estrategia de servicio.
No se identificaba el verdadero pedido del cliente y por lo tanto tampoco se le
daba una promesa de servicio.
Identificación del Cliente al momento de la llamada, mostrando toda la información
básica comercial y técnica del cliente.
53
Entendimiento del pedido a través de una escucha activa con información
relevante tanto para el ejecutivo de fono servicio como y que les sirva para tomar
decisiones.
Esta etapa del ciclo de servicio finaliza con el entendimiento del PEDIDO del
cliente donde este declara que necesita que le sea restablecido el normal
suministro de energía para su bienestar.
• Negociación.
En esta etapa subsiguiente luego de conocer cual es el pedido del cliente, se
entra en una conversación real y de alcances certeros donde se miden los
recursos de que se dispone para dar una atención que se pueda cumplir de
manera veraz. En este paso se procede a realizar iteraciones sistemáticas y de
mapeos cartográficos para enmarcar el tipo de falla (prioridad, ubicación, tipo,
recursos, etc.) una vez localizada el proceso le informa al ejecutivo de fono
servicio en cuanto tiempo se puede acceder a atender la solicitud. Es en este
momento donde se le declara de manera cierta al cliente la primera promesa de
servicio, es decir se le dice en cuanto tiempo se le va a atender. Esta promesa de
servicio como su nombre lo indica genera en el cliente una expectativa de
cumplimiento, es decir en ese momento es la Compañía de Energía quien
haciéndose cargo de su preocupación de manera veraz le va a cumplir con su
necesidad. El cliente en este estado pone su reloj de servicio a funcionar es decir
sufre un estado de ansiedad menor dado que ahora su preocupación paso a ser la
espera de los técnicos electricistas que se van a dirigir a la zona para recuperar la
normalidad y por ende queda expectante de que su promesa sea cumplida. Esta
etapa finaliza con la declaración de la PROMESA de llegada del equipo técnico de
emergencias al predio del cliente con una hora exacta de llegada, al contrario de
54
antes que consistía en decir un tiempo aproximado, o un lapso de tiempo, o ya se
tiene el dato y se va a reparar en el transcurso del día, etc. Es sabido que el
servicio se prueba en las condiciones de falta del mismo, es decir un servicio pasa
la prueba de atención buena o mala cuando en condiciones de insatisfacción, este
se restablece o se corrige dejando en el cliente secuelas de buena o mala
percepción del mismo. En este momento se construye valor o se destruye valor
para el cliente y el va a recordar con aprecio o va a contar con desprecio su
experiencia.
• Ejecución
Luego de conocer la preocupación del cliente y haberle declarado una promesa de
servicio, se procede a coordinar al otro actor importante de este proceso, se trata
de los técnicos electricistas de terreno quienes reciben la información a través de
un equipo tecnológico avanzado de comunicaciones en línea PDA (portátil) donde
reciben la información digital pactada desde el fono servicio con el cliente,
informando a los técnicos de las promesas dadas y disminuyendo así los
anteriores tiempos de despacho, dado que la información antes la recibían vía
radio por voz con mas de una hora de retrazo y con una calidad muy baja por la
interpretación de la voz. Esto hace que sea más oportuna la llegada de los
técnicos y así se cumpla la promesa de servicio. Los técnicos de terreno se
desplazan al sitio en un vehiculo liviano bajo la premisa de cumplir la promesa de
tiempo de llegada, la cual es visible en la pantalla de su equipo haciendo que lo
prometido por el fono servicio de manera telefónica al cliente, sea conocido por
ellos y que bajo ese parámetro de tiempo de llegada es que se deben desplazar
dada al cliente. Una vez se han desplazado y ubicado el sitio de la falla de
servicio, se procede a interactuar con el cliente ofreciéndole un saludo y
confirmándole que Codensa esta presente para ayudarle, le interroga sobre su
necesidad y procede a realizar un diagnostico de la situación para declararle la
55
segunda PROMESA de servicio, es decir informarle cuanto se va a demorar la
reparación. En este estado del proceso se ha enfocado mucho el modelo de
atención dado que es la única oportunidad donde se interactúa cara a cara con
nuestro cliente y el, valora sobre manera dicha interacción por que esta viendo de
manera real, palpable y humana la promesa de servicio que se le realizo hace
unas horas, es decir que lo que para el cliente hace unas horas era una angustia,
en ese momento se convirtió en una atención de respaldo y acompañamiento que
no solo se preocuparon por él, si no que le informaron el tiempo de reparación, se
lo cumplieron a tiempo y finalmente se hicieron presentes de manera palpable en
su predio. Esta etapa del proceso finaliza con la normalización del servicio de
energía y la entrega de un documento de atención.
• Verificación
Esta es la última etapa del proceso de una atención de servicio en el sentido de
que solo si se da esta verificación o evaluación se puede determinar el crecimiento
y mejora del mismo. Lo anterior obedece a que en el proceso anterior se atendía
sin evaluar si la atención cumplió las expectativas del cliente, solo se procuraba el
cierre de la orden en el sistema mas no si realmente se había cumplido con la
necesidad del cliente. Es por esto que hoy se están llevando a cabo mediciones
de percepción a nivel de encuesta de satisfacción de clientes luego de que fueron
atendidos por Codensa donde se miden 12 doce atributos de la atención desde
que el cliente fue atendido en el servicio telefónico, luego cuando fue contactado
por los técnicos electricistas y finalmente como fue la reparación. Adicionalmente a
la medición de satisfacción del cliente, se llevan a cabo medición de indicadores
internos del proceso enfocados a conocer como se esta desarrollando la logística
del mismo, es así como se miden el nivel de cumplimiento de servicio, despacho
automático, cumplimiento de promesas, diferencia entre tiempos de llegada real y
56
prometido, tiempo promedio de atención general y ordenes atendidas antes de
3,5horas. Ver gráficos a continuación.
% NIVEL DE SERVICIO DE PALM (GENERAL)
27.8%
69.6%75.4%
61.2%
73.2% 72.6%76.6%
0.0%
71.4%
95.0%
Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Acum Meta
% DESPACHO AUTOMATICO (GENERAL)
17.5%
58.0%64.8%
55.3%61.1% 59.3%
52.3%
0.0%
57.8%
85.0%
Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Acum Meta
57
% CUMPLIMIENTO PROMESA DE ARREGLO (GENERAL)
68.5%65.3%
72.3%
80.4%76.2% 77.0%
80.9%
0.0%
76.4%
85.0%
Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Acum Meta
% CUMPLIMIENTO PROMESA DE LLEGADA (GENERAL)
45.5%41.8%
49.6%
65.8%69.9%
52.1%49.0%
0.0%
56.2%
85.0%
Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Acum Meta
DIFERENCIA DE TIEMPO ENTRE LA LLEGADA (REAL) Y LA PROMESA (ATC) (GENERAL)
0.0%
1.0%
2.0%
3.0%
4.0%
5.0%
6.0%
7.0%
8.0%
9.0%
10.0%
11.0%
12.0%
13.0%
14.0%
15.0%
16.0%
17.0%
< a -340 m
in
-330 min
-320 min
-310 min
-300 min
-290 min
-280 min
-270 min
-260 min
-250 min
-240 min
-230 min
-220 min
-210 min
-200 min
-190 min
-180 min
-170 min
-160 min
-150 min
-140 min
-130 min
-120 min
-110 min
-100 min-90 m
in
-80 min
-70 min
-60 min
-50 min
-40 min
-30 min
-20 min
-10 min0 min
10 min20 m
in30 m
in40 m
in50 m
in60 m
in70 m
in80 m
in90 m
in
100 min
110 min
120 min
130 min
140 min
150 min
160 min
170 min
180 min
190 min
200 min
210 min
220 min
230 min
240 min
250 min
260 min
270 min
280 min
290 min
300 min
310 min
> a 310 min
Dic Acum Meta
AREA A GESTIONAR MEDIANTE EL COBT, CUMPLIMIENTO EN TERRENO Y CORRECIÓN DE PARÁMETROS DEL SISTEMA.
58
TIEMPO PROMEDIO DE ATENCION GENERAL
03:21
04:29
03:04
01:56
03:29
04:1403:57
00:00
03:34 03:30
Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Acum Meta
ORDENES ATENDIDAS ANTES DE 3,5 HORAS GENERAL
69.6%
55.6%
70.5%
90.7%
63.7%56.2% 58.7%
0.0%
64.9%
95.0%
Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Acum Meta
95 0%
59
3.2 DELIMITACIÓN
3.2.1 Acción Social
Se propone implementar un ciclo de proceso que inicia con el cliente y termina en
él, de tal manera que se inicia el ciclo con la manifestación de insatisfacción y se
surten cuatro etapas dentro de todo el ciclo de cierre. Estas son: preparación,
negociación, ejecución y verificación. De igual manera se proponen algunas
estrategias de fidelización y rescate de clientes para garantizar que la interacción
con el cliente a través de la falla, y que éste sea un factor para reforzar la buena
relación cliente proveedor.
3.2.2 Sujeto Social
El proyecto se realizara dentro de la Empresa comercializadora y distribuidora de
energía CODENSA SA, ESP, con la información confidencial de su proceso de
Atención de Emergencias dentro del proceso de atención de fallas en baja tensión.
3.2.3 Ámbito Temporal
El proyecto se realizara en el presente año 2008 teniendo como base las
estadísticas y experiencias vividas en años anteriores (2005 al 2007)
60
3.2.4 Ámbito Geográfico
El presente proyecto se va a realizar en el área de cobertura de Codensa
enmarcada dentro del distrito capital en dos (2) alcaldías menores San Cristóbal y
Rafael Uribe.
3.2.5 Alcance
El presente trabajo se va a enmarcar como inicio y fin del mismo, en el diagnóstico
e implementación de la prueba piloto y escalamiento de los resultados obtenidos,
junto con la propuesta de algunas estrategias de fidelización y rescate de clientes.
Todo dentro del proceso de Atención de Emergencias en baja tensión en Codensa
SA, ESP en la cuidad de Bogotá y su Sabana.
61
4. MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN
4.1 MARCO TEÓRICO
4.1.1 La recuperación de clientes insatisfechos y receptores
En servicios, existen al menos tres oportunidades de fabricar satisfacción.
Fabricamos satisfacción a la primera cuando préstamos un servicio de modo
eficaz. No hay falsas expectativas ni mal entendidos. Todo el proceso se
desarrolla con agilidad, como la seda. Fabricamos satisfacción a la segunda,
cuando a pesar de cometer un error un empleado se percata al momento y lo
subsana. Este es el caso de un cliente que pone mala cara, se queja, muestra
impaciencia, o empieza un conato de queja y encuentra en el empleado una
especial solicitud para su caso.
Por ultimo, fabricamos satisfacción a la tercera, cuando habiendo desaprovechado
las dos oportunidades anteriores, el cliente decide escribir una carta de queja para
contar lo sucedido y se siente satisfecho de la respuesta.
Sabemos que es más rentable conseguir clientes apóstoles, es decir aquellos que
van sembrando y hablando bien de mi servicio tratando que otros también lo
compren ya que es garantía de satisfacción. De igual forma es temible contar con
clientes terroristas, que lo que hacen es lo contrario de los apóstoles es decir van
pregonando la mala calidad del servicio prestado para que nadie mas acceda a
62
ese servicio esperando que esa empresa desaparezca. En general, cada empresa
tiene la cartera de clientes que se merece. Para evitar a los clientes terroristas,
nada mejor que una política de prevención de fallos y de eliminación de falsas
expectativas.
Unas actitudes negativas de los clientes ponen en juego su vinculación y
satisfacción, cuestión que incide en los beneficios. Por esta razón las políticas de
recuperación no son una cuestión menor sino una pieza clave en todo el
entramado de planes que orientan una empresa al mercado. Se debe entonces
trabajar con políticas “antiterroristas o lo que es lo mismo, de cómo cambiar los
sentimientos negativos de los clientes cuando han sido objeto de un mal servicio.
Dicen que “…errar es humano pero corregir es divino…”, la magnitud de la tarea
bien se merece tal calificativo.
4.1.1.1 Dos errores que cometen todos los principiantes
Dos errores comunes que se cometen en las empresas novatas en el arte de
rentabilizar la fidelización y la satisfacción de clientes son: no asignar costes a las
fallas que se cometen y el otro es, no hacer casi nada para identificar las fallas
cuando ocurren. Ambos errores son decepcionantes porque demuestran la miopía
y falta de pro actividad. Las empresas que viven en estas situaciones, viven felices
por un tiempo, dado que como no conocen el costo de las fallas no presentan
sobrecostos, situación que a la poste resultara sumamente costoso ya que sumirá
a la empresa en una empresa reactiva y condescendiente en un entorno con
grandes oportunidades que no se podrán capitalizar.
63
Es importante y estratégico crear clientes apóstoles, pero para esto se requiere
prestar atención a las fallas de servicio que puedan llegar a poner en riesgo la
continuidad la relación con el cliente. En otras palabras mantener vivos a los
clientes, requiere que conozca las razones por las cuales se mueren. De todas
maneras es clave anotar que ninguna empresa por excelente que sea puede
librarse de cometer algún error en la relación con sus clientes, pero si la empresa
trabaja con mente abierta, será la primera interesada en enterarse de sus errores,
lo cual desarrolla una eficaz política antiterrorista. No se puede olvidar que la
satisfacción de los clientes ante una falla, también se consigue reaccionando
correctamente ante un error, es decir poniendo la cara y sintonizándose con los
problemas de los clientes.
4.1.1.2 Dar la vuelta a las quejas
Cuando una empresa tiene quejas, que ya vimos que no existe una sola empresa
que no las tenga, que debería hacer con ellas?: coleccionarlas?, atender y atender
sin ningún aprendizaje?, darle siempre la razón al cliente así sea un cliente
doloso?, pues la respuesta es atenderlas, pero atenderlas bien, dado que una
buena respuesta consigue al menos anular el descontento del cliente, pero
nuestro umbral debe sobrepasar este hecho y debe buscar satisfacer y vincular al
cliente. En cada respuesta debe asegurarse que se incluyan los siguientes
elementos:
a. Dar la Razón, sin importan en que medida la tenga el cliente. Y pedir disculpas
teniendo como base el respeto que merece el nuevo planteamiento de negocio
sin entran en discusiones sino llevando el asunto a un terreno positivo donde el
cliente sienta conexión con la empresa.
64
b. La queja servirá para mejorar, el cliente debe percibir que su queja va a ser útil
para la empresa la cual va a mejorar con su intervención.
c. Restituir, valorar los daños causados y de una u otra manera retribuir al cliente
los perjuicios ocasionados.
4.1.1.3 Resolución de quejas de manera institucional
De igual forma la resolución de las fallas por parte de la empresa debe ser de
manera institucional, es decir sistemática y que conecte con la estrategia de la
empresa buscando así que todos los contactos hagan de clientes terroristas o
potencialmente terroristas, unos clientes apóstoles. Son diez los elementos que
permiten resolver las fallas de manera institucional, estos son:
a. Estimación de costos de fallas: Preciar el Nº de incidencias y el valor subjetivo
en los clientes.
b. Auditar los canales de recepción de quejas: Que sea amigable, fácil de
acceder.
c. Diseñar sistemas normales para gente normal: Sistemas sencillos de manejar
y de acceder a ellos, pero que se sienta que se preocupan por su queja y que
se hagan cargo de ella. Escucha activa en el fono servicio.
d. Estimar las necesidades de recuperación en términos del personal en contacto
con los clientes: Entrenar en la resolución de quejas y dejar el tiempo libre para
ello.
e. Diseñar un cuadro de mando: Seguimiento de la evolución y medición del
tiempo de respuesta.
65
f. Diseñar abanico de actuaciones de recuperación: Tratar cada caso con la
individualidad y proporción que merece. Priorizar ciertas atenciones por su
relevancia, hospitales, industriales, gobierno, fuerzas armadas, etc.
g. Crear protocolos de casos mas comunes: Tener abanicos de posibles
respuestas para mejorar la atención dado lo común de muchas quejas.
h. Capacitar emocionalmente a los encargados: Fortalecer competencias de
Psicología, autocontrol, comunicación, etc., y crear confianza entre directivas y
empleados. Periódicamente capacitar y recordar el modelo de negocio que se
ha establecido evaluando su interiorización.
i. Diseñar planes de comunicación interna: Que toda la organización conozca los
resultados de esta recuperación.
j. Integrar al cliente en la mejora del servicio: Aprovechar su experiencia par
rediseñar el proceso y contarle los logros obtenidos y los que no se han podido
implementar.
4.1.2 Cómo definir y medir la satisfacción de los clientes
En algunas industrias, la desregulación condujo a una feroz competencia entre
empresas que no habían tenido que competir nunca. La competencia de precios
pasó a ser el medio utilizado para la diferenciación y las guerras de precios no
tardaron en estallar. Las empresas, de nueva cuenta, recortaron los costos ligados
a los servicios para reducirlos de sus operaciones.
66
4.1.2.1 La importancia de la satisfacción de los clientes
Es imposible no exagerar la importancia de la satisfacción de los clientes. Sin
clientes, la empresa de servicios no tendría razón de existir. Todo negocio de
servicios tiene que definir y medir, permanentemente, la satisfacción de los
clientes. Esperar a que éstos se quejen para poder identificar los problemas en el
sistema de prestación del servicio o evaluar el avance conseguido por la empresa,
relativa a la satisfacción de los clientes, con base en la cantidad de quejas
recibidas sería muy ingenuo.
4.1.2.2 ¿Qué entendemos por satisfacción / insatisfacción de los clientes?
Se trata de una comparación de las expectativas de los consumidores con sus
percepciones relacionadas con el encuentro real del servicio. La comparación de
las expectativas de los clientes con sus percepciones, se funda en lo que los
mercadólogos llaman el modelo de las expectativas desmentidas, que no es otra
cosa que verificar si las percepciones de los clientes cumplen con sus
expectativas lo confirma sus expectativas y hace que el cliente quede satisfecho.
De lo contrario la comparación desmentirá las percepciones y el cliente quedara
insatisfecho.
4.1.2.3 Los beneficios de la satisfacción de los clientes
Las compañías que obtienen calificaciones altas en la satisfacción de los clientes,
al parecer, también son capaces de aislarse de las presiones de la competencia,
sobre todo de la de los precios. Los consumidores muchas veces están dispuestos
67
a pagar más y a permanecer con una empresa que satisface sus necesidades,
que a correr el riesgo que implica optar por una oferta de servicios más barata. Por
último, las empresas que se enorgullecen de sus esfuerzos por satisfacer a los
clientes, normalmente ofrecen un entorno mejor para trabajar. En estos entornos
laborales positivos, se desarrollan culturas organizacionales que presentan un reto
para el desempeño de los empleados y en consecuencia, sus esfuerzos son
premiados.
Las encuestas de la satisfacción de los clientes también proporcionan, por su
propia esencia, diversos beneficios. Estas encuestas ofrecen un medio formal de
retroalimentación de los clientes a la empresa, la cual podría identificar problemas
existentes o en potencia. Las encuestas se preocupan por su bienestar y valora la
información relativa a sus operaciones que aportan.
4.1.2.4 ¿Cómo medir la satisfacción de los clientes?
Las medidas de la satisfacción de los clientes se obtienen con medidas e
indirectas. Las medidas indirectas consisten en evaluar la satisfacción y vigilar los
registros de ventas, las utilidades y las quejas de los clientes. Las empresas que
dependen exclusivamente de las medidas indirectas, adoptan un enfoque pasivo
para determinar se las percepciones de los clientes están o no cumpliendo o
superando sus expectativas. Es más, si la compañía promedio no conoce al 96 por
ciento de sus clientes descontentos, estará perdiendo a muchos de ellos mientras
espera que 4 por ciento del resto diga lo que piensa.
Las medidas directas (reunir, activamente datos acerca de la satisfacción de los
clientes, por medio de encuestas) suelen ser obtenidas por medio de encuestas de
la satisfacción de los clientes. No obstante, estas encuestas, por decir lo menos,
no son el estándar de una empresa a otra. Por ejemplo, las escalas utilizadas
68
para reunir los datos (p. ej., escalas de 5 puntos y de 100 puntos), las preguntas
que se platean a los encuestados (p. ej., desde preguntas generales hasta
específicas) y los métodos para reunir los datos, varían (p. ej., desde entrevistas
personales hasta cuestionarios auto administrados).
4.1.2.5 ¿La satisfacción de los clientes se traduce en su retención?
Las calificaciones altas en satisfacción no siempre significan que la empresa
retendrá al cliente para siempre. De hecho, según un grupo de consultores, un
promedio de entre 65 y 85 por ciento de los clientes que desertan para ir con la
competencia dicen que estaban “satisfechos” o “muy satisfechos” con su antiguo
prestador. Cinco críticas contra las investigaciones de la satisfacción de los
clientes, relacionada con su retención, nos ofrecen datos para explicar por qué las
empresas que tienen calificaciones altas podrían perder clientes.
En primer lugar, las investigaciones sobre la satisfacción giran en torno a si las
necesidades actuales de los clientes están siendo satisfechas o no, pero sus
necesidades futuras no son investigadas. A medida que las necesidades de los
clientes vayan cambiando, éstos buscarán la empresa que las satisfaga mejor. En
consecuencia, la empresa de servicios progresista debe evaluar,
permanentemente, las necesidades futuras de sus clientes.
La segunda crítica contra los investigadores de la satisfacción de los clientes es
que ésta se suele concentrar en las quejas recibidas. Muchos clientes que
desertan jamás presentan sus quejas a un empleado ni a la gerencia de la
empresa. En consecuencia, las investigaciones que sólo consideran las quejas
registradas dejan pasar mucha información. Además, cuando limitamos las
investigaciones exclusivamente a las quejas registradas, probablemente
estaremos pasando por alto muchos de los problemas que deben ser remediados
para poder disminuir la tasa de deserciones.
69
La tercera crítica es que estas investigaciones tienden a fijarse en los atributos
generales y a ignorar los elementos de las operaciones; algunos ejemplos de
elementos de operaciones que miden el desempeño de los empleados incluirán
puntos como el contacto visual, el conocimiento del producto, el trato amable y la
credibilidad.
La cuarta crítica contra este tipo de investigaciones es que, frecuentemente,
excluyen del proceso a los empleados de la empresa. La satisfacción de los
empleados propicia la lealtad de los clientes. Debemos comparar las percepciones
que éstos tienen en relación con el sistema de prestación del servicio con las que
tienen los clientes. Este proceso ofrece retroalimentación a los empleados acerca
de la actuación de la empresa y sirve para garantizar que éstos y los clientes
estén en el mismo nivel. Los empleados, como clientes internos, muchas veces
aportan sugerencias muy valiosas para mejorar las operaciones de la empresa.
Por último, la quinta crítica es que algunas empresas están convencidas de que
los clientes no saben lo que quieren y que, en ocasiones, ignorarlos es la mejor
estrategia a seguir, sobre todo cuando se trata de innovar con productos nuevos.
Hay quienes piensan que algunas empresas tienden a escuchar a los clientes
exageradamente y, con ello, se convierten en esclavas de la demografía, las
investigaciones de mercado y los grupos de enfoque.
4.1.3 La satisfacción de los clientes: Un análisis más detallado
4.1.3.1 Factores que influyen en las expectativas con respecto a los
servicios: El servicio deseado y el servicio pronosticado
Las promesas explícitas con respecto al servicio (obligaciones de la empresa,
derivadas de su publicidad, ventas personales, contratos y otras formas de
70
comunicación) abarcan la publicidad, las ventas personales, los contratos y otras
formas de comunicación de la empresa. Puesto que no se trata de un producto
tangible, los consumidores de servicios basan sus evaluaciones en las distintas
formas disponibles de información. Cuánto más ambiguo sea el servicio, tanto
mayor será la cantidad de clientes que dependan de la publicidad de la empresa
para formarse expectativas. Si en la publicidad de un hotel se hace hincapié en
sus habitaciones modernas y limpias, los clientes esperarán verlas exactamente
igual que en el anuncio. Asimismo, si un constructor dice que la casa del cliente
quedará terminada en diciembre, éste esperará que así sea y con base en los
resultados el cliente hará sus evaluaciones posteriores. Caso similar cuando en
una situación de falla del servicio se le promete al cliente llegar a cierta hora, este
estar expectante de que así sea.
4.1.4 Fallas en los servicios y estrategias para rescatarlos
El secreto para alcanzar el éxito es adoptar una actitud activa para reducir las
fallas de los servicios que pudieran ocurrir y equiparar a los empleados con un
conjunto de instrumentos eficaces para reparar el servicio cuando las fallas llegan
a ocurrir.
La razón por la que las fallas son inherentes al encuentro del servicio es por las
características singulares que los diferencian de los bienes. Dada su intangibilidad,
la comparación que hacen los clientes de las percepciones y las expectativas es
una evaluación sumamente subjetiva y, en consecuencia, no todos quedarán
satisfechos.
71
4.1.4.1 Los incidentes críticos
Las fallas de los servicios ocurren en los incidentes críticos del encuentro del
servicio. Todo encuentro de servicios está por numerosos incidentes críticos, o
“momentos de la verdad”, en los que debe interactuar el cliente y la empresa.
4.1.4.2 Tipos de fallas de los servicios
Las respuestas de los empleados ante las fallas de los servicios están
directamente relacionadas con la satisfacción y la insatisfacción de los clientes. En
términos generales, las fallas de los servicios caben en alguna de las siguientes
tres categorías: (1) las respuestas ante las fallas del sistema de prestación del
servicio; (2) las respuestas ante las necesidades y las peticiones de los clientes; y
(3) los actos de los empleados, espontáneos y no solicitados.
En general, las fallas del sistema de prestación de los servicios serían las
respuestas que los empleados presentan ante tres tipos de éstas (1) el servicio no
disponible, (2) el servicio irrazonablemente lento y (3) otras fallas del servicio
medular. El servicio no disponible se refiere a los servicios que normalmente se
ofrecen, pero que no se dan o faltan en ese momento. El servicio
irrazonablemente lento se refiere a los servicios o los empleados que los clientes
perciben como extraordinariamente lentos para cumplir con su función. Las otras
fallas en el servicio medular abarcan todas las otras fallas del servicio medular.
Esta categoría es, deliberadamente, amplia de modo que pueda reflejar los
diversos servicios medulares que ofrecen las distintas industrias.
72
4.1.4.3 El arte de rescatar los servicios
Cuando falla el sistema de prestación del servicio, el personal de contacto es el
encargado de reaccionar ante la queja; el contenido y la forma de la respuesta
determinarán la satisfacción o insatisfacción que perciba el cliente con el
encuentro del servicio. Irónicamente, los consumidores recordarán favorablemente
el encuentro de un servicio si el personal de contacto responde positivamente a
las fallas. De ahí que, a pesar de que haya habido una falla, el cliente recordará el
encuentro como una circunstancia positiva. De hecho, el cliente podrá calificar
más alto el desempeño si ha ocurrido una falla y el personal consigue responder
adecuadamente, que si el servicio ha sido brindado correctamente desde la
primera vez.
4.1.4.4 Análisis de los conceptos y estrategias mencionadas.
Los beneficios del análisis de las fallas del servicio y su rescate son que les
permite a los administradores identificar situaciones de fallas comunes, reducir la
posibilidad de que ocurran y capacitar a los empleados para solucionarlas cuando
llegan a presentarse. El valor derivado de desarrollar habilidades eficaces para
rescatar los servicios es muy claro. Las dos terceras partes de los clientes que se
pierden no desertan para irse con la competencia debido a la mala calidad de los
productos, sino por el mal servicio que recibieron cuando surgieron los problemas.
Muchas de las empresas de servicios actuales son magnificas siempre y cuando
el sistema opere sin problemas. Sin embargo, cuando se empiezan a presentar
tropiezos en el sistema, muchas empresas no están preparadas para afrontar a los
clientes descontentos que buscan soluciones a sus problemas. Esto se
comprueba porque casi la mitad de las respuestas presentadas ante las quejas de
73
los clientes, refuerzan sus sentimientos negativos hacia la empresa. En
consecuencia, las organizaciones que verdaderamente destacan en su servicio al
cliente, equipan a sus empleados con un conjunto de instrumentos para el rescate,
que les sirven para reparar las fallas cuando se presentan y cuando los clientes
expresan sus quejas.
Las quejas de los clientes deben ser consideradas como oportunidades para
mejorar el sistema de prestación del servicio y para asegurar que éste haya
quedado satisfecho antes de que termine el encuentro. Los clientes expresan
quejas por diversas razones, por ejemplo: para que se les resuelve un problema,
para liberar sus frustraciones, para recuperar cierto grado de control la influencia
de las evaluaciones que hacen otras personas en cuanto a la fuente de la queja,
para solicitar comprensión o para medir el consenso que merece la queja o para
impresionar.
No obstante, las empresas de servicios no se deberían preocupar por las
personas que se quejan, sino por las que se van sin decir ni media palabra, que
tienen la intención de no volver jamás y que informan a otros, generando con sus
comentarios información negativa de boca en boca. Una serie de razones explican
por qué muchos consumidores no se quejan. Simplemente porque los clientes de
servicios muchas veces no sabe con quién quejarse o piensan que hacerlo no
servirá de nada. Otras razones son: (1) la evaluación que hacen los consumidores
de los servicios es sumamente subjetiva; (2) los consumidores tienden a echarse
parte de la culpa por no haber sido capaces de especificar claramente sus
necesidades al prestador del servicio; (3) dado que muchos servicios son técnicos
y especializados, muchos clientes no se sienten calificados para manifestar sus
quejas; (4) dada la inseparabilidad de los servicios, éstos podrían sentir que una
queja es una confrontación demasiado fuerte.
74
Las estrategias para rescatar los servicios suelen ser específicas para cada
industria, tal como el ejemplo de los restaurantes que presentamos en este
capítulo. Sin embargo, generalmente, las respuestas ante las fallas de los
servicios se pueden clasificar en dos tipos: (1) las atribuidas a la empresa y (2) las
atribuidas a los errores de los clientes. Algunas tácticas que servirán para
solucionar las fallas atribuidas a la empresa serían reconocer el problema, hacer
que el cliente se sienta único o especial, pedir cuando sea adecuado, explicar qué
ocurrió y ofrecerle una compensación. Para las atribuidas a un error del cliente,
serían reconocer el problema, asumir la responsabilidad y ayudar a resolverlo sin
abochornar al cliente. Los esfuerzos exitosos para rescatar los servicios, como
éstos, desempeñan un papel muy importante para retener a los clientes.
4.1.5 Las herramientas de una fidelización eficaz (fichas prácticas)
Según Yves Riquet, director asociado de la asesoría en marketing operacional
ETO, desde el punto de vista del cliente, la eficiencia de una empresa en cuanto a
las técnicas de la fidelización que utiliza se mide en tres niveles. «Me ayuda con lo
que necesito: servicio personalizado (financiación, entrega a domicilio, esperas
cortas, parking gratuito, etc.). Responde mis deseos: ocio, viajes, belleza/salud,
regalos. Comparte valores: caritativo, fundación, verdad transparencia, etc. Es la
respuesta a estos tres elementos que hará el programa de fidelización realmente
atractivo para un(a) cliente(a). Desde el punto de vista del anunciante, la eficiencia
se mide en términos económicos y de marketing». En la actividad de Atención de
Emergencias para la presente investigación y mas exactamente en el diagnostico
del proceso, se pregunto cuales serían las necesidades, deseos y valores de los
clientes para poder enmarcar los planes de acción futuros.
75
4.1.5.1 Servicio posventa
Principio: agrupar el conjunto de servicios prestados por un productor o un
distribuidor a sus clientes tras la venta del producto (instalación,
formación y consejos de utilización, revisión de garantía, información,
recepción de llamadas las 24 horas mediante línea directa). Se le
suele mencionar junto con las letras P (piezas) MO (mano de obra)
y/o D (desplazamiento), que definen el ámbito y la naturaleza de la
garantía.
El servicio posventa puede entonces convertirse en un poderoso vector de
destrucción de la fidelidad. Si se garantiza que desde el primer contacto se hacen
bien las cosas, en nuestra investigación aplica a realizar bien la conexión desde la
primera vez y a realizar los mantenimientos periódicos, los contactos por esta
razón serán mínimos.
Por este motivo el servicio posventa se considera cada vez más como una
verdadera arma comercial que favorece la fidelización del consumidor/cliente.
La mera intervención del servicio posventa es sinónimo de desacuerdo ( para la
presente investigación, con una sola llamada de emergencias al fonoservicio se
tipifica el desacuerdo). Es importante, pues, que la empresa en cuestión entienda
bien que se encuentra a priori en una situación delicada, pero que va a ofrecerle la
posibilidad de demostrar concretamente a su cliente que su relación comercial no
se detuvo con el pago del producto.
Aunque los autores menciones que este servicio solo sea para productos bienes
materiales y que su transposición al sector servicios sea imposible, en la presente
investigación se encontró que la atención de fallas enmarca perfectamente en la
posventa del servicio de energía.
76
4.1.5.2 Ficha técnica de recapitulación: El servicio posventa
Observación: Nunca hay que perder de vista que la intervención del servicio
posventa se debe, en la mayoría de los casos, a una insatisfacción
del consumidor. O bien la empresa aprovecha la oportunidad de
respetar e incluso de ir más allá de la confianza depositada por el
consumidor y de reforzar su fidelidad, o bien descuida ésta
oportunidad y se arriesga a perder no sólo a este consumidor sino
también a todos esos a quienes contará sus desgracias.
4.1.5.3 Cross-selling
Principio: También conocida como venta asociada, esta técnica de
comercialización consiste en proponer, con motivo de una oferta o
directamente desde el estante (cross-merchandising), productos que
pueden ser vistos como complementarios por el consumidor en el
momento de comprar uno de ellos.
En el sector de los servicios, este enfoque se puede basar fácilmente en la ventaja
segura para el consumidor/cliente de la unicidad de sus contactos para un
conjunto de servicios. De ahí las nociones de simplicidad de las actuaciones y de
ahorro de tiempo que se convertirán en otras tantas argumentaciones comerciales
favorables. Cuidado, las ventajas del cross-selling deben luchar en permanencia
77
contra la percepción del consumidor/cliente implicado, de una reducción de sus
opciones.
De igual manera las ventas de productos o servicio relaciones se podrían llagar a
aplicar en un servicio de Atención de Emergencias “express”, con un costo
adicional para el cliente. Esta es una de las propuestas que se van proponer con
la presente investigación.
4.1.6 La gestión operativa de los programas relacionales
4.1.6.1 Elementos estratégicos y tácticos en los programas de relaciones
El objetivo final del programa de relación para la organización debe ser la
obtención del conocimiento que permita atraer, desarrollar y retener a los clientes.
Este objetivo requiere eficacia y eficiencia. Dos términos que están relacionados.
4.1.6.1.1 Eficacia
Grado en el que una organización realiza diferentes procesos que permiten
responder a unas necesidades y expectativas de sus clientes.
78
4.1.6.1.2 Eficiencia
Esta tiene en cuenta la relación entre los recursos empleados y los resultados
obtenidos de tal manera que habrá eficiencia cuando exista una correspondencia
optima entre insumos y productos / servicios.
4.1.6.2 Los programas de relación con el cliente: una definición
Un programa de relación es, al menos, un sistema de comunicación, impulsado y
gestionado por una organización, con la finalidad de establecer contactos
(relaciones) directos con sus miembros de forma regular.
En algunas ocasiones este contacto (relación) proporciona un paquete de
beneficios adicionales a sus miembros (valor).
Los objetivos genéricos del programa son aumentar el conocimiento de los
miembros, activar a dichos miembros y crear vínculos entre los mismo y la
organización.
79
4.1.6.3 Dimensión de la atención telefónica
Un error frecuente a la hora de dimensionar las necesidades de atención
telefónica, es utilizar el siguiente razonamiento, 1200 llamadas al día, 8 horas de
atención telefónica, eso son 150 llamadas a la hora, la medida de duración son 2
minutos, lo que hace que cada agente pueda atender 30 llamadas a la hora.
Simple: se necesitan 5 agentes.
Es simple pero no es correcto, el problema es el siguiente: las llamadas no siguen
una distribución homogénea, de esas 1200 llamadas un elevado tanto por ciento
se produciría durante ciertas horas punta e incluso dentro de esas horas habrá
momentos en que las líneas estén ocupadas y otros en los que no. Otro aspecto
importante es que es imposible mantener un ritmo homogéneo en la atención de
llamadas, que la habilidad de los agentes no es la misma, la duración es un
duración media y que normalmente existe un tiempo de trabajo posterior (tiempo
de envoltura).
a. Tráfico: es el número de comunicaciones por unidad de tiempo. Es importante
destacar que el tráfico puede ser mayor y de hecho lo es, al tiempo de
conversación.
b. Hora punta: como las llamadas tienden a agruparse, todos los cálculos
realizados en torno al tráfico telefónico deben tener en cuenta los picos de
llamadas que se producen a lo largo del tiempo. Es común utilizar la hora con
mayor tráfico del día de los últimos 10 días del periodo con más tráfico del mes
o del año. Y luego calcular una hora punta media para un periodo (usualmente
el año).
80
c. Servidor: quien atiende las llamadas son las líneas de comunicación, y los
agentes o circuitos que atienden las llamadas (contestador, etc.).
d. Duración de llamada: duración media de la llamada.
e. Nivel de servicio: es la probabilidad de que todos los servidores estén
ocupados. Es corriente utilizar la expresión 80/20 que hace referencia a las
probabilidades de que el 80% de llamada sea atendida en un tiempo límite de
20 segundos.
4.1.6.4 Dimensión de los procesos de backoffice
El personal de un centro de relación puede especializarse en una serie de tareas o
bien puede realizar la totalidad de tareas. Es necesario tener en cuenta el número,
variedad y complejidad de las tareas para poder tomar ese tipo de decisiones. El
coste de los recursos no es el mismo y depende del tipo de tarea. La experiencia
muestra que la especialización es imprescindible cuando el volumen de tarea es
elevado y el tipo de tarea es homogéneo.
4.1.7 Detectar y mantener al cliente leal
Sólo puede considerarse fiel a quien, pudiendo dejar de serlo, opta por la lealtad.
El valor de la lealtad y de la fidelidad se fundamenta en el ejercicio de la voluntad
del ser humano, quien, en uso de su libertad, decide tomar una opción
excluyendo, al tiempo, las otras.
81
«Valor de la vida del cliente». Y, ¡sorpresa!, aprendemos que es más rentable
mantener clientes antiguos que esforzarnos en captar nuevos.
Aparecen nuevos esquemas de relación que modifican la ancestral cultura del
conflicto, «tu ganas, yo pierdo» (expresión clara de la tradicional relación
fabricante Vs. Distribuidor), cambiándola por el «yo gano, tu pierdes» que se ésta
imponiendo, sin prisa pero sin pausa ni retorno, en el actual contexto empresarial.
Fabricante y distribuidor.
Visto el objetivo llega el momento de hablar de los medios ¿Qué herramientas
usar? Y ante todas las respuestas posibles destaca una: la Base de Datos.
Toda empresa hoy en día posee una Base de Datos de origen probablemente
contable/comercial.
Nos interesa descubrir los mecanismos por los que opera esta fidelidad. Nos
motiva aprender acerca de la herramienta de la Base de Datos como instrumento
para la fidelización.
Pasión, amor y fidelidad; objetivos que justifican un libro como el presente.
82
4.1.7.1 Concepto de marketing: punto de partida hacia la gestión de la lealtad
El marketing es el mercado, el que orienta toda su actuación. Se define como el
progreso de gestión, responsable de identificar, anticipar y satisfacer las
necesidades del consumidor de forma rentable.
4.1.7.2 La fidelidad del cliente: Objetivo de la empresa
La misión de la empresa es crear y mantener al cliente. El cliente es el cimiento de
la empresa y el factor que le permite perdurar.
El objetivo de la gestión es cambiar, mantener e incrementar el nivel de lealtad de
cliente a través de inputs específicos de marketing y de la gestión de las variables
clave que aporten valor para este cliente.
Con esta nueva visión globalizada, el cliente ha recuperado la centralidad. Es el
punto de referencia en trono al cual se desenvuelve la actividad empresarial.
4.1.7.3 La gestión de la lealtad: decisión estratégica en la empresa
a. Porque la oferta competidora de las empresas es cada vez más indiferenciada
y encontrar una ventaja competitiva sostenible resulta cada vez más difícil.
83
b. Porque el proceso de la gestión de la lealtad significa un coste importante.
Para calcular la rentabilidad de tal coste la empresa se obliga a calcular el valor
de la vida de su cliente.
c. Porque conociendo el valor de cada cliente, la empresa es capaz de separar
los rentables de los no rentables y llegar a limpiar su cartera eliminando los
segundos.
Si una empresa logra realizar el anterior proceso estratégico adquiere una ventaja
competitiva difícilmente combatible por sus competidores. La fidelización de los
clientes es el resultado de la eficaz orientación de la gestión empresarial, ya que
su implementación requiere que no haya acciones inconexas, necesita el soporte
de la estrategia de la empresa, la dirección ha de identificar los objetivos de la
fidelización y adiestrar acerca de sus posibilidades.
4.1.7.4 La fidelización de clientes genera beneficios
Beneficios para la empresa:
a. Los clientes leales generan más ingresos por más años.
b. El coste de mantener los clientes actuales es frecuentemente más bajo que el
adquirir nuevos clientes.
c. El cliente leal tenderá a comprar el producto en nuestra empresa. Su lealtad
aumentará en la medida en que se mejora su fidelización a través de su
gestión.
d. El cliente fiel y, por tanto, satisfecho, es la mejor fuente de comunicación para
la empresa: mucho más creíble y barata que la publicidad en medios masivos.
84
La comunicación boca-oído es altamente eficaz. Este factor ayuda a reducir
considerablemente los costes de marketing de la empresa.
e. En la misma línea, atender a un cliente fiel genera mayor satisfacción y
rendimiento en los empleados de la empresa. Resulta más estimulante para los
colaboradores volcarse en los clientes fieles que en los esporádicos. Al hacerlo
incrementan la productividad y la eficiencia.
f. Los clientes «de toda la vida» son la mejor fuente de ideas para nuevos
productos y para la mejora de los servicios ofrecidos. No tan sólo aportar ideas
para la innovación, sino que facilitan la introducción de los nuevos productos y
servicios derivados de ella.
4.1.7.5 Concepto de lealtad
Podemos deducir que la lealtad se expresa por los comportamientos de consumo
y se explica por las actitudes favorables de los consumidores.
Podemos decir que: lealtad = f (Actitud relativa, Comportamiento repetitivo)
La fidelidad efectiva estará en función de dos componentes: de una actitud más o
menos intensa, siempre positiva, hacia los productos y de un comportamiento real
de compra y al uso del producto. Y todo ello de la manera más rentable para la
empresa.
85
4.1.7.6 Elementos clave de la lealtad: la función, la ecuación y la escalera de
la lealtad
La función de la lealtad:
Lealtad = f (Satisfacción del cliente, Costes de cambio, Gestión de la voz)
Un estudio previo pone en contraste dos estrategias de marketing que pueden
seguir las empresas. La primera es una estrategia ofensiva que se dirige a atraer
nuevos clientes, la segunda es una estrategia defensiva que trata de reducir se
salida. Los autores tratan de desarrollar un análisis de los comportamientos de
reclamaciones de los clientes a través de esta visión estratégica. En efecto, un
objetivo fundamental del marketing defensivo es el de gestionar la insatisfacción
de los clientes de tal manera que se minimicen los efectos negativos para la
empresa.
Para comprender las actitudes de insatisfacción y los comportamientos post-
compra que le siguen, se identifican tres consecuencias básicas de cambio en
satisfacción/insatisfacción: la salida (exit, defection), la voz (voice, reclamación,
complaint), y la lealtad.
El comportamiento de salida es clave para la empresa, ya que la reclamación le da
una oportunidad de transformar la insatisfacción en satisfacción antes de que
llegue a la salida.
86
Las barreras de salida hacen costoso al cliente al cambiar hacia otro oferente. Se
identifican algunas barreras de salida como: costes de búsqueda, costes de
transacciones, costes de aprendizaje, descuentos por clientes leales, hábitos del
cliente, costes emocionales, esfuerzo cognitivo, riesgo financiero, riesgo social y
riesgo psicológico por parte del cliente. Otros costes pueden ser: formación del
personal, necesidad de capital para cambiar y costes de adquisición de nueva
tecnología. Estos costes tienen más importancia en el mercado de consumo.
La gestión de la voz. Un cliente es leal cuando se han atendido sus
reclamaciones, hablamos entonces de retención de clientes y de gestión de voz.
Se constata que los clientes que se quejan, en el caso que su reclamación haya
sido favorablemente atendida, tienen más probabilidad de recomprar que los que
no se quejan. Esta cifra se eleva al 95% si sienten que su reclamación ha sido
atendida de manera rápida.
4.1.7.7 La ecuación de la lealtad
La ecuación de la lealtad propone:
Lealtad de cliente = Hacerlo bien a la primera + Servicio
de recuperación
87
Los clientes que están satisfechos rara vez escriben y dicen « adiós», en cambio,
los que experimentan y comentan un mal servicio tienen posibilidad de quedarse
en la empresa.
Debido a esta reacción, la empresa debe tratar de capturar más comentarios de
los clientes y hacer un gran esfuerzo para alentar el feedback.
Es importante anotar que en la realidad, Codensa por ser una empresa de
servicios públicos, no es ajena a presentar fallas en la prestación del mismo, Por
ésta razón y con el ánimo de mejorar el servicio al cliente, se establece una
metodología como practica piloto para diagnosticar y conocer cuales son las fallas
que se presentan en dicha prestación.
Dentro de los contactos o experiencias diarias que se tienen con los clientes, es
de vital importancia medir su satisfacción para enfocar las conocer la calidad de
servicios prestado, corregir próximas interacciones y para conocer su futuras
expectativas.
Por lo anterior la atención de fallas se convierte en uno de los factores mas
importantes en la fidelización y retención de los clientes dado que según como
ellos perciban su experiencia de servicio, de igual manera van a permanecer o a
abandonar la empresa.
4.2 MARCO CONCEPTUAL
Atención de Emergencias: Actividad de recuperación del servicio de energía en
caso de fallas, adscrito a la gerencia de Distribución de Codensa.
88
Bolsa de Energía: Sistema de de negocios bursátiles donde se lleva a cabo
transacciones de compra y venta de energía bajo la figura de la libre oferta y
demanda, es decir los productores o generadores venden la energía producida y
los distribuidores proceden a comprar dicho insumo.
Ciclo de negocio o de proceso: Etapas de inicio y finalización de las diferentes
coordinaciones secuenciales que debe surtir todo contacto con el cliente para
garantizar que se surten todas la instancias necesarias para su correcta atención.
Estas etapas son: Preparación, Negociación, Ejecución y Evaluación que
garanticen la satisfacción del cliente.
COBT: Centro de operación de Baja Tensión es decir área funcional de la
compañía adscrita al Departamento de Atención de Emergencias compuesta por
funcionarios de Codensa y de una Empresa Colaboradora, donde se procesa y
hace seguimiento a toda la información de fallas para garantizar el cumplimiento
de las promesas dadas a los clientes.
Codensa: Compañía distribuidora y comercializadora de Energía S,A, constituida
el 23 de Octubre de 1997 luego de la escisión de los negocios de la Empresa de
Energía de Bogotá. Compañía donde se va a realizar el presente estudio.
Comercialización de energía: Actividad comercial remunerada a través del
margen de utilidad que se obtiene como resultado entre la compra y venta de
energía en la bolsa.
89
Contacto con el cliente: Instancia de acercamiento personal, telefónico o
electrónico del cliente a la empresa o viceversa, donde se manifiestan inquietudes,
quejas o fallas de servicio.
Contrato de prestación del servicio de energía: Contrato de condiciones
uniformes o de cláusulas consensuales que establece el compromiso entre el
prestador o proveedor del servicio publico domiciliario de energía eléctrica y el
suscriptor o usuario quien a cambio entrega un pago por el servicio prestado.
Desregulación: Quitar por parte de los gobiernos, las barreras limitantes o
determinantes que enmarcaban un negocio haciéndolo especifico o impenetrable
para otros competidores que no cumplieran con las condiciones exigidas por el
marco regulatorio establecido. Busca mayor productividad, eficiencias y menores
precios.
Distribución de energía: Actividad comercial remunerada a través del cobro de
peajes por medio de la cual se transporta energía luego se ser transformada a
niveles de menor voltaje de un sitio de alta tensión en la periferia de la ciudad,
regularmente.
Equipos Técnicos: Parejas de técnicos electricistas compuestas por un Jefe del
equipo y un técnico que se desplazan en una camioneta liviana y se encargan de
ejecutar el trabajo de reparación de fallas que les ha sido asignado.
90
Escalamiento gradual: Implementación en etapas cronológicas y zonificadas del
nuevo modelo de proceso probado en el plan piloto a toda la operación de la zona
de cobertura de Codensa en Bogotá y su Sabana, procurando no afectar
drásticamente el flujo anterior.
Estrategia: Conjunto de acciones previamente declaradas y programadas que se
llevan cabo para logra un determinado objetivo.
Excelencia operacional: Principio corporativo de Codensa que consiste en hacer
bien las cosas desde la primera vez de tal manera que los estados financieros se
vean fortalecidos y sin descuidar a los clientes, accionistas y empleados.
Factores claves de éxito: Elementos o factores que hacen único un proyecto y
que le permiten a la administración alcanzar los objetivos trazados.
Falla o Fallo: Anomalía, corte o interrupción súbita no programada del suministro
de energía al cliente final.
Grupo Endesa: Es la mayor empresa eléctrica de España de carácter accionario
con participación en el mercado latinoamericano con empresas en Colombia,
Perú, Chile, Argentina y Brasil.
Medidor: Contador de kilovatios hora que se instala en cada cuenta eléctrica para
registrar el consumo de energía.
91
Momento de verdad: Contacto con el cliente donde se construye una imagen
positiva de la empresa o se destruye esta, debido a la solución de la petición y
percepción de atención que capte y evidencie el cliente.
Operación: Conjunto de actividades y coordinaciones entre Codensa y la
empresa colaboradora o contratista para llevar a cabo la atención de las fallas.
Oportunidad de mejora: Hallazgo, evidencia o situación real encontrada al
interior de un proceso que es susceptible de cambiar en beneficio de la eficiencia
del proceso.
Piloto: Puesta en marcha de prueba practica en las alcaldías de Rafael Uribe
Uribe y San Cristóbal, del nuevo modelo de atención a clientes bajo la modalidad
de promesa al cliente, despacho automático de órdenes y encuestas de servicio.
Política antiterrorista: Conjunto de actividades y estrategias encaminadas en
convertir o contrarrestar a los clientes molestos e insatisfechos en clientes
apóstoles o clientes que siembran buena imagen de la empresa.
Prestación del servicio: Condición contractual que adquirió Codensa con sus
clientes donde se comprometió a ser su proveedor del servicio de energía eléctrica
a niveles de distribución de 208Voltios.
Redes de conducción: Infraestructura de conductores eléctricos o cables para el
transporte de energía que llevan finalmente el servicio al predio del cliente. Media
tensión: Nivel de distribución de energía urbano y rural entre 1000 a 34500 voltios
92
y Baja tensión: Nivel de distribución de energía urbano y rural entre 0 a 1000
voltios.
Retención de clientes: Estrategias y/o acciones encaminadas a conservar como
clientes a aquellos que actualmente compran el producto o servicio.
Rol de los actores: Conjunto de compromisos, cultura y responsabilidades que se
deben desarrollar en adelante para garantizar el correcto cumplimiento del ciclo de
negocio.
Subzonas: áreas geográficas delimitadas interiormente según la necesidad del
área de atención de emergencias.
Tiempo medio de atención “TMA”: Tiempo total transcurrido desde que un
cliente reporta una falla en el suministro de energía a Codensa y queda registrado
en el sistema de Fono servicio, hasta que es atendido totalmente y restablecido su
servicio.
93
5 DISEÑO METODOLÓGICO
5.1 Clase de investigación
La investigación aplicada en el presente proyecto es de carácter descriptivo, es
decir que “El objetivo de la investigación consiste en llegar a conocer las
situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción
exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la
recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que
existen entre dos o más variables.” 4
5.2 Universo
Clientes de Codensa, los cuales son 2’188.497 repartidos en un 88.6%
residenciales, 9.5% comerciales, 1.6% industrial, 0.17% oficiales y 0.004% de
alumbrado publico, ubicados en la ciudad de Bogota, su Sabana y en 96
municipios de C/marca
4 http://noemagico.blogia.com/2006/091301-la-investigacion-descriptiva.php
94
5.3 Población
Población de Bogotá referida a las llamadas de los clientes de codensa que por
fallas en el suministro de energía son registrados en el fono servicio. Se exceptúan
los de alumbrado público.
5.4 Muestra de selección por conveniencia
Datos de fallas y clientes de las alcaldías Rafael Uribe Uribe y San Cristóbal
donde se determino aplicar el plan piloto teniendo en cuenta que se trata de las
zonas mas representativas en numero de fallas, geografía de difícil acceso,
estacionalidades de vientos en agosto y diversidad de clientes residenciales,
comerciales e industriales.
5.5 Fuentes y Técnicas de recolección de datos
Encuestas a clientes de las alcaldía Rafael Uribe Uribe / San Cristóbal que durante
el periodo de Jun.06 y May.07 reportaron una falla de servicio la cual fue atendida
dentro del nuevo ciclo de proceso. De igual forma se tomaron las estadísticas de
base de datos de Emergencias de Codensa.
95
6. RESULTADOS
6.1 Informe de los resultados de la prueba piloto en la operación SAC-BT,
entre el 4 de septiembre y el 24 de septiembre de 2006.
Para el análisis de la operación de la Prueba Piloto en la Localidad Rafael Uribe
Uribe y San Cristóbal se presentaron 649 órdenes, a ninguna de las cuales se
modificó el horario de inicio, esto para aquellas que pasaron de la noche anterior
al día siguiente.
1. TIEMPOS PROMEDIO.
01:01
00:25
00:01
00:27
01:54
01:26
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00:43
00:57
01:12
01:26
01:40
01:55
TIEM POS
COMPARATIVO TIEMPOS
DESPACHO DESPLAZAMIENTO DIAGNOSTICOARREGLO TOTAL TOTAL HASTA LLEGADA
96
De manera general tenemos que en promedio las 649 órdenes tardaron en
promedio en atenderse 1 hora y 54 minutos, desde la hora de generación de la
orden hasta la solución del daño. En promedio se tuvo un tiempo promedio de
llegada al predio del cliente de 1 hora y 26 minutos.
El tiempo promedio de despacho es de 1 hora y 1 minuto (53%), el tiempo
promedio de desplazamiento es de 25 minutos (22%), el tiempo promedio de
arreglo es de 27 minutos (24%) y el tiempo promedio de diagnóstico es de 1
minutos (1%).
Teniendo en cuenta el tiempo total de atención se segmentaron las órdenes como
se muestra en la gráfica, para poder entrar analizar cada segmento como se
muestra a continuación.
TIEMPOS EN LA ATENCION TOTAL GENERAL
DESPACHO53%
DESPLAZAMIENTO22%
DIAGNOSTICO1%
ARREGLO24%
DESPACHO DESPLAZAMIENTO DIAGNOSTICO ARREGLO
97
Se tienen 15 órdenes atendidas entre 0 y 30 minutos que representan un 2%.
Se tienen 191 órdenes atendidas entre 30 y 60 minutos que representan un 29%.
RANGOS DE TIEMPO EN ATENCION TOTAL DE ORDENES
ENTRE 0 Y 30 MINUTOS
2% ENTRE 30 Y 60 MINUTOS
30%
ENTRE 1 Y 1 .5 HORAS
25%
ENTRE 1 .5 Y 2 HORAS
17%
MAYORES A 2 HORAS
26%
00:02
00:11
00:01
00:11
0%
20%
40%
60%
80%
100%
ENTRE 0 Y 30 MINUTOS
PROMEDIOS DE TIEMPOS EN LAS ATENCIONES DE ORDENES ENTRE 0 Y 30 MINUTOS
ARREGLODIAGNOSTICODESPLAZAMIENTODESPACHO
98
Se tienen 165 órdenes atendidas entre 1 hora y 1 hora y media que representan
un 25%.
Se tienen 111 órdenes atendidas entre 1 hora y media y 2 horas que representan
un 17%.
00:08
00:20
00:00
00:17
0%
20%
40%
60%
80%
100%
ENTRE 30 Y 60 MINUTOS
PROMEDIOS DE TIEMPOS EN LAS ATENCIONES DE ORDENES ENTRE 30 Y 60 MINUTOS
ARREGLODIAGNOSTICODESPLAZAMIENTODESPACHO
00:22
00:24
00:01
00:26
0%
20%
40%
60%
80%
100%
ENTRE 1 Y 1 .5 HORAS
PROMEDIOS DE TIEMPOS EN LAS ATENCIONES DE ORDENES ENTRE 1 Y 1.5 HORAS
ARREGLODIAGNOSTICODESPLAZAMIENTODESPACHO
99
Se tienen 167 órdenes atendidas en mas de 2 horas que representan un 26%.
De los gráficos anteriores podemos observar que para las órdenes atendidas
después de 1 hora el componente principal de demora es el tiempo de Despacho y
01:52
00:2800:11
00:46
0%
20%
40%
60%
80%
100%
MAYORES A 2 HORAS
PROMEDIOS DE TIEMPOS EN LAS ATENCIONES DE ORDENES MAYORES A 2 HORAS
ARREGLODIAGNOSTICODESPLAZAMIENTODESPACHO
00:42
00:2800:01
00:31
0%
20%
40%
60%
80%
100%
ENTRE 1 .5 Y 2 HORAS
PROMEDIOS DE TIEMPOS EN LAS ATENCIONES DE ORDENES ENTRE 1.5 Y 2 HORAS
ARREGLODIAGNOSTICODESPLAZAMIENTODESPACHO
100
se debe básicamente al aumento en el número de órdenes en cola para dictar a
los móviles.
A continuación podemos observar los tiempos promedio por móvil.
Lo móviles OTROS puede excluirse, ya que solo trabajaron en un día realizando
reemplazos. El móvil AQH67 es la moto y vemos que en general el tiempo
promedio de arreglo y el tiempo promedio total de atención son más altos debido a
01:06
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00:01
00:2200:19
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00:07
00:14
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00:28
00:36
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00:50
00:57
01:04
01:12
AQH67 VDD752 VDL522 BWP213 OTROSMOVILES
COMPARATIVO TIEMPOS POR MÓVIL
DESPACHO DESPLAZAMIENTO DIAGNOSTICO ARREGLO
02:17
01:51 01:5001:54
01:24
00:0000:14
00:2800:43
00:5701:12
01:2601:40
01:5502:09
02:24
AQH67 VDD752 VDL522 BWP213 OTROS
MOVILES
COMPARATIVO TIEMPOS TOTALES DE ATENCIÓN POR MÓVIL
TOTAL
101
que en varias ocasiones es necesario que se le preste apoyo con los móviles de la
camionetas.
Entre los móviles VDD752, BWP213 y VDL522 podemos apreciar que en
promedio, éste último es más rápido tanto en el tiempo promedio de
desplazamiento como en el de tiempo promedio de arreglo, tal como se puede
apreciar en las graficas anteriores.
2. PRODUCTIVIDAD.
También es importante apreciar que además de ser el más rápido en las
atenciones, el móvil VDL522, es el que tiene el mayor número de ordenes
atendidas, 211 que representan el 33% del total. Después sigue el móvil VDD752
con 167 órdenes que representan el 26%, después el BWP213 con 152 órdenes
que representan el 23 % y la moto con 97 ordenes para una representación de
15% del total.
PRODUCTIVIDAD POR MOVIL
97167
211152
22
649
0
100
200
300
400
500
600
700
TOTAL
MOVIL
NUM
ERO
DE
ORD
ENES
AQH67 VDD752 VDL522 BWP213 OTROS TOTAL
102
3. CUMPLIMIENTO DE LA PROMESA. Podemos apreciar que en un 30% de las 649 órdenes del mes se incumplió con la
promesa de llegada al predio. En un 70% si se cumplió.
Y en la grafica siguiente podemos ver dicho incumplimiento para cada móvil.
Tenemos que la moto, móvil AQH67 incumplió en 28 ordenes (29%) de las 97 que
atendió, el móvil VDD752 incumplió con 43 ordenes (26%) de las 167 que atendió;
el móvil VDL522 incumplió con 62 ordenes (29%) de las 211 que atendió; y el
móvil BWP213 incumplió con 52 ordenes (34%) de las 152 que atendió.
Para el caso de la promesa de arreglo, tenemos que en un 50% se incumplió.
CUMPLIMIENTO PROMESA DE LLEGADA
SI70%
NO30%
103
Y en la grafica siguiente podemos ver dicho incumplimiento para cada móvil.
Tenemos que todos los móviles han incumplido la promesa de arreglo en la misma
proporción (50%)
En la siguiente gráfica podemos contrastar el tiempo de llegada contra la promesa
de tiempo publicada. Podemos ver que a pesar de la variabilidad en los tiempos
de llegada la promesa publicada tiende a representar el comportamiento real de la
operación. En resumen, lo que nos muestra la gráfica es que a pesar de que el
CUMPLIMIENTO PROMESA DE ARREGLO
SI50%
NO50%
55
42
81
86
105
106
69
83
139
0
50
100
150
200
250
AQH67 VDD752 VDL522 BWP213 OTROS
MOVIL
CUMPLIMIENTO PROMESA DE ARREGLO POR MOVIL
NOSI
104
tiempo de llegada para cada orden es particular, la promesa trata de generalizar el
tiempo prometido para un conjunto general de órdenes en un lapso de tiempo.
4. ACTIVIDADES REALIZADAS (UBA’s).
PROMESA DE LLEGADA PUBLICADA vs TIEMPO DE LLEGADA
00:00
02:24
04:48
07:12
09:36
12:00
14:24
16:48
19:12
04:25
10:17
14:20
08:44
15:25
09:21
11:29
18:36
10:47
13:20
19:41
12:32
16:39
09:01
16:26
10:21
14:45
07:58
14:59
19:35
10:01
18:01
07:59
14:15
06:03
10:54
14:41
19:08
08:23
13:20
09:09
14:30
08:30
16:12
07:54
14:49
07:19
10:51
13:56
21:18
11:00
16:42
08:20
12:29
18
HORAS DEL DIA (Primer Mes: julio 6 a agosto 7)
HO
RA
S PR
OM
ESA
PROMESA PUBLICADA TTOTAL LLEGADA(LLEGADA-GENERACION)
UBAS TOTALES
12%
1030%
10/90%
10/9/90%
139%14
1%1511%
161%
170%
30%
46%
4/40%4/90%5
1%
61%
6/150%7
0%
82%
8/40%
8/6/150%
933%
9/100%
9/90%
1 10 10/9 10/9/9 13 14 15 16 17 3 4 4/4 4/9 5 6 6/15 7 8 8/4 8/6/15 9 9/10 9/9
105
De manera general tenemos que las visitas sin actuación (UBA 15) representan un
11%, las actividades relacionadas con interruptores termomagnéticos, pines de
corte, conexiones del medidor, etc. (UBA 9) representan un 33%, las actividades
relacionadas con cambios o arreglos de acometidas (UBA 10) representan un
30%, las actividades de determinación de daño interno (UBA 13) representan un
9%, las actividades de arreglo de red aérea de baja tensión (UBA 4) representan
un 6%, y las actividades de cambio o arreglo de bajantes de BT (UBA 8)
representan un 2%, en conjunto hacen un 91% de todas las actividades realizadas
en las 649 ordenes del primer mes de la prueba piloto.
6.2 RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS
6.2.1 RESULTADOS DURANTE EL PILOTO (Jun. 06 – Feb. 07)
1. Por qué falla en el suministro de energía Ud. se comunicó con Codensa?
Item Total Julio % Total Agosto % Total Septiembre %Se interrumpió el suministro de energía 200 65,6% 99 60,7% 170 34,1%Se presentaron variaciones-fluctuaciones de voltaje 61 20,0% 43 26,4% 76 15,2%Otro Diferente 44 14,4% 21 12,9% 253 50,7%Total 305 100,0% 163 100,0% 499 100,0%
Item Total Octubre % Total Noviembre % Total Diciembre %Se interrumpió el suministro de energía 125 28,5% 81 23,2% 175 47,0%Se presentaron variaciones-fluctuaciones de voltaje 41 9,3% 26 7,4% 56 15,1%Otro Diferente 273 62,2% 242 69,3% 141 37,9%Total 439 100,0% 349 100,0% 372 100,0%
Item Total Enero % Total Febrero % TOTAL %Se interrumpió el suministro de energía 50 13,9% 32 25,2% 932 35,6%Se presentaron variaciones-fluctuaciones de voltaje 38 10,5% 6 4,7% 347 13,3%Otro Diferente 273 75,6% 89 70,1% 1336 51,1%Total 361 100,0% 127 100,0% 2615 100,0%
106
65,6%
20,0%
14,4%
60,7%
26,4%
12,9%
34,1%
15,2%
50,7%
9,3%
62,2%
23,2%
7,4%
69,3%
47,0%
15,1%
37,9%
13,9%10,5%
75,6%
25,2%
4,7%
70,1%
28,5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Se interrumpió el suministro de energía Se presentaron variaciones-fluctuaciones devoltaje
Otro Diferente
Total Julio Total Agosto Total Septiembre Total Octubre Total Noviembre Total Diciembre Total Enero Total Febrero
NOTA: BASE TOTAL FEBRERO DE 2007
2. Aproximadamente cuántos intentos realizó para comunicarse con nosotros para recibir una respuesta?
Item Total Julio % Total Agosto % Total Septiembre % Total Octubre %1-2 Intentos 206 80,5% 93 65,5% 192 79,0% 141 84,9%3-4 Intentos 35 13,7% 33 23,2% 31 12,8% 21 12,7%5-6 Intentos 8 3,1% 5 3,5% 10 4,1% 4 2,4%> 7 Intentos 7 2,7% 11 7,7% 10 4,1% 0 0,0%Total 256 100,0% 142 100,0% 243 100,0% 166 100,0%
Item Total Noviembre % Total Diciembre % Total Enero % Total Febrero % Total %1-2 Intentos 79 74,5% 204 88,3% 80 92,0% 37 97,4% 1032 81,3%3-4 Intentos 21 19,8% 19 8,2% 5 5,7% 1 2,6% 166 13,1%5-6 Intentos 4 3,8% 2 0,9% 2 2,3% 0 0,0% 35 2,8%> 7 Intentos 2 1,9% 6 2,6% 0 0,0% 0 0,0% 36 2,8%Total 106 100,0% 231 87 100,0% 38 100,0% 1269 100,0%
107
80,5%
13,7%
3,1% 2,7%
65,5%
23,2%
3,5%7,7%
79,0%
12,8%
4,1% 4,1%
84,9%
12,7%
2,4%0,0%
74,5%
19,8%
3,8% 1,9%
88,3%
8,2%
0,9% 2,6%
92,0%
5,7%2,3%
0,0%
97,4%
2,6%0,0% 0,0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1-2 Intentos 3-4 Intentos 5-6 Intentos > 7 IntentosTotal Julio Total Agosto Total Septiembre Total Octubre Total Noviembre Total Diciembre Total Enero Total Febrero
NOTA: BASE TOTAL FEBRERO DE 2007
3. Cuando se comunicó con el asesor, él le asignó un número de caso para que usted se identificará con él en próximas llamadas?
Item Total Julio % Total Agosto % Total Septiembre % Total Octubre %Si 232 85,3% 126 88,7% 217 89,7% 143 86,1%No 40 14,7% 16 11,3% 25 10,3% 23 13,9%Total 272 100,0% 142 100,0% 242 100,0% 166 100,0%
Item Total Noviembre % Total Diciembre % Total Enero % Total Febrero % Total %Si 98 92,5% 203 87,9% 77 88,5% 34 89,5% 1130 88,0%No 8 7,5% 28 12,1% 10 11,5% 4 10,5% 154 12,0%Total 106 100,0% 231 100,0% 87 100,0% 38 100,0% 1284 100,0%
108
85,3%
14,7%
88,7%
11,3%
89,7%
10,3%
86,1%
13,9%
92,5%
7,5%
87,9%
12,1%
88,5%
11,5%
89,5%
10,5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Si No
Total Julio Total Agosto Total Septiembre Total Octubre
Total Noviembre Total Diciembre Total Enero Total Febrero
4. Vamos a evaluar su percepción frente a la respuesta dada por el ejecutivo de servicio del 115: Por favor califique en una escala de Excelente, Muy Bueno, Bueno, Regular y Malo los siguientes aspectos:
El ítem de amabilidad aumento en 2,8 con respecto a la base anterior
109
53,1 50,6 54,557,1
38,8 34,4 32,925,5
48,3 50,5 53,3
39,041,9 43,8 51,0
62,1 54,4 57,4
40,552,6 64,9
60,077,9 77,8 77,3
35,6
79,5 76,1 81,238,4
42,7
57,7
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Capacidad para escuchary entender su caso
Explicación clara sobre lasacciones emprendidas por
Codensa
Interés por solucionarsu caso
Amabilidady cortesía
Total Febrero
Total Enero
Total Diciembre
Total Noviembre
Total Octubre
Total Septiembre
Total Agosto
Julio Total
ANALISIS DETALLADO: Medición Febrero
39,8 39,7 15,8 0,0 4,8
39,6 36,6 19,1 0,04,8
39,6 41,6 18,8 0,00,0
0,0 38,4 56,9 4,70,0
29,7 39,1 27,6 1,22,4
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
BaseTotal Julio
Capacidad para escuchary entender su
caso
Explicación clara sobre lasacciones
emprendidas por Codensa
Interés por solucionar
su caso
Amabilidady cortesía
Total
Excelente 30,9 24,4 31,1 7,3 23,4Muy Bueno 22,2 26,2 23,4 49,8 30,4Bueno 43,0 42,7 40,3 41,0 41,8Regular 2,0 4,7 4,0 1,8 3,1Malo 1,8 2,0 1,2 0,2 1,3
110
BaseTotal Agosto
Capacidad para escuchary entender su
caso
Explicación clara sobre lasacciones
emprendidas por Codensa
Interés por solucionar
su caso
Amabilidady cortesía Total
Excelente 18,0 13,4 13,5 0,0 11,2Muy Bueno 20,8 21,0 19,3 25,5 21,7Bueno 54,8 58,8 58,9 70,0 60,7Regular 4,7 5,3 5,3 4,5 4,9Malo 1,7 1,4 2,9 0,0 1,5
BaseTotal Septiembre
Capacidad para escuchary entender su
caso
Explicación clara sobre lasacciones
emprendidas por Codensa
Interés por solucionar
su caso
Amabilidady cortesía
Total
Excelente 20,6 18,2 20,4 0,0 14,8Muy Bueno 27,7 32,3 32,9 39,0 32,9Bueno 44,0 41,6 37,8 52,9 44,1Regular 6,8 5,0 5,5 6,9 6,0Malo 1,0 2,9 3,4 1,3 2,1
BaseTotal Octubre
Capacidad para escuchary entender su
caso
Explicación clara sobre lasacciones
emprendidas por Codensa
Interés por solucionar
su caso
Amabilidady cortesía
Total
Excelente 23,1 22,7 24,3 0,0 17,5Muy Bueno 18,9 21,1 26,7 42,7 27,4Bueno 56,5 53,1 42,0 55,6 51,8Regular 1,6 1,2 4,6 1,3 2,2Malo 0,0 1,9 2,4 0,4 1,2
BaseTotal Noviembre
Capacidad para escuchary entender su
caso
Explicación clara sobre lasacciones
emprendidas por Codensa
Interés por solucionar
su caso
Amabilidady cortesía
Total
Excelente 23,8 23,1 23,8 0,0 17,7Muy Bueno 38,3 31,3 33,6 40,5 35,9Bueno 35,7 43,4 36,0 54,2 42,3Regular 1,5 1,5 5,9 5,2 3,5Malo 0,7 0,7 0,7 0,0 0,5
BaseTotal Diciembre
Capacidad para escuchary entender su
caso
Explicación clara sobre lasacciones
emprendidas por Codensa
Interés por solucionar
su caso
Amabilidady cortesía
Total
Excelente 39,3 34,1 43,1 0,0 29,1Muy Bueno 18,4 18,5 21,8 60,0 29,7Bueno 38,1 43,8 30,1 38,6 37,6Regular 4,2 2,5 3,9 1,4 3,0Malo 0,0 1,1 1,1 0,0 0,6
111
BaseTotal Enero
Capacidad para escuchary entender su
caso
Explicación clara sobre lasacciones
emprendidas por Codensa
Interés por solucionar
su caso
Amabilidady cortesía
Total
Excelente 24,6 25,0 32,2 0,0 20,4Muy Bueno 53,3 52,8 45,1 35,6 46,7Bueno 22,1 21,3 21,7 58,7 31,0Regular 0,0 0,9 0,9 5,8 1,9Malo 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
BaseTotal Febrero
Capacidad para escuchary entender su
caso
Explicación clara sobre lasacciones
emprendidas por Codensa
Interés por solucionar
su caso
Amabilidady cortesía
Total
Excelente 39,8 39,6 39,6 0,0 29,7Muy Bueno 39,7 36,6 41,6 38,4 39,1Bueno 15,8 19,1 18,8 56,9 27,6Regular 0,0 0,0 0,0 4,7 1,2Malo 4,8 4,8 0,0 0,0 2,4
T2BOX
Capacidad para escuchary entender su
caso
Explicación clara sobre lasacciones
emprendidas por Codensa
Interés por solucionar
su caso
Amabilidady cortesía
Julio Total 53,1 50,6 54,5 57,1Total Agosto 38,8 34,4 32,9 25,5Total Septiembre 48,3 50,5 53,3 39,0Total Octubre 41,9 43,8 51,0 42,7Total Noviembre 62,1 54,4 57,4 40,5Total Diciembre 57,7 52,6 64,9 60,0Total Enero 77,9 77,8 77,3 35,6Total Febrero 79,5 76,1 81,2 38,4
5. El ejecutivo se comprometió con usted en darle una solución en un tiempo determinado?
Item Total Julio % Total Agosto % Total Septiembre % Total Octubre % Total Noviembre %Si 246 90,4% 134 94,4% 225 92,6% 158 95,2% 100 94,3%No 26 9,6% 8 5,6% 18 7,4% 8 4,8% 6 5,7%Total 272 100,0% 142 100,0% 243 100,0% 166 100,0% 106 100,0%
Item Total Diciembre % Total Enero % Total Febrero % Total %Si 213 92,2% 84 96,6% 38 100,0% 1198 93,2%No 18 7,8% 3 3,4% 0 0,0% 87 6,8%Total 231 100,0% 87 100,0% 38 100,0% 1285 100,0%
112
92,6%
7,4%
95,2%
4,8%
94,3%
5,7%
92,2%
7,8%
96,6%
3,4%
100,0%
0,0%
9,6%
90,4%
5,6%
94,4%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Si
No
Total Julio Total Agosto Total Septiembre Total Octubre Total Noviembre Total Diciembre Total Enero Total Febrero
6. El tiempo de solución ofrecido por Codensa se cumplió?
Item Total Julio % Total Agosto % Total Septiembre % Total Octubre %Si 220 89,4% 91 67,9% 207 92,0% 140 88,6%No 26 10,6% 43 32,1% 18 8,0% 18 11,4%Total 246 100,0% 134 100,0% 225 100,0% 158 100,0%
Item Total Noviembre % Total Diciembre % Total Enero % Total Febrero % Total %Si 78 78,0% 192 90,1% 83 98,8% 38 100,0% 1049 87,6%No 22 22,0% 21 9,9% 1 1,2% 0 0,0% 149 12,4%Total 100 100,0% 213 100,0% 84 100,0% 38 100,0% 1198 100,0%
113
92,0%
8,0%
88,6%
11,4%
78,0%
22,0%
90,1%
9,9%
98,8%
1,2%
100,0%
0,0%
10,6%
89,4%
32,1%
67,9%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Si
No
Total Julio Total Agosto Total Septiembre Total Octubre Total Noviembre Total Diciembre Total Enero Total Febrero
El porcentaje de cumplimiento aumento en 1,2% con respecto a Enero
Pregunta 5-6: Promesa tiempo vs Cumplimiento
Item Total Julio% Total Agosto % Total Septiembre % Total Octubre %
Promesa 90,40 94,45 92,6 95,2
Cumplimiento 89,40 67,9 92,0 88,6
Total 89,90 81,18 92,30 91,9
Item Total Noviembre % Total Diciembre % Total Enero % Total Febrero
Promesa 94,3 92,2 96,6 100
Cumplimiento 78 90,1 98,8 100
Total 86,15 91,15 97,7 100,00
114
90,40 89,40
94,45 67,9
92,6 92,0
95,2 88,6
94,3 78
92,2 90,1
96,6 98,8
100 100
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
Total Julio%
Total Agosto %
Total Septiembre %
Total Octubre %
Total Noviembre %
Total Diciembre %
Total Enero %
Total Febrero
Promesa Cumplimiento
El porcentaje de cumplimiento aumento en 3,4%, mientras que la declaración de promesas de servicio aumento en un 1,2% con respecto a la base de Enero.
7. Por favor califique en una escala donde 1 es muy insatisfecho y 5 es muy satisfecho la atención general recibida por el ejecutivo en el 115?
Item Total Julio % Total Agosto % Total Septiembre % Total Octubre %
Muy Satisfecho 81 30,5% 7 7,1% 137 60,9% 46 31,1%
Satisfecho 141 53,0% 90 90,9% 76 33,8% 98 66,2%
Mas o Menos Satisfecho 5 1,9% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
Insatisfecho 5 1,9% 2 2,0% 3 1,3% 2 1,4%
Mas o Menos Insatisfecho 0 0,0% 0 0,0% 5 0,0% 1 0,0%
Muy Insatisfecho 34 12,8% 0 0,0% 4 1,8% 1 0,7%Total 266 100,0% 99 100,0% 225 100,0% 148 100,0%
Item Total Noviembre % Total Diciembre % Total Enero % Total Febrero % Total %
Muy Satisfecho 10 11,9% 101 48,1% 30 34,9% 17 44,7% 429 37,1%
Satisfecho 65 77,4% 104 49,5% 55 64,0% 21 55,3% 650 56,2%
Mas o Menos Satisfecho 0 0,0% 1 0,5% 0 0,0% 0 0,0% 6 0,5%
Insatisfecho 0 0,0% 1 0,5% 1 1,2% 0 0,0% 14 1,2%
Mas o Menos Insatisfecho 4 4,8% 1 0,5% 0 0,0% 0 0,0% 11 1,0%
Muy Insatisfecho 5 6,0% 2 1,0% 0 0,0% 0 0,0% 46 4,0%Total 84 100,0% 210 100,0% 86 100,0% 38 100,0% 1156 100,0%
115
30,5%
53,0%
1,9% 1,9%0,0%
12,8%
90,9%
0,0%2,0%
0,0% 0,0%
33,8%
0,0% 1,3% 0,0% 1,8%
66,2%
0,0% 1,4% 0,0% 0,7%
77,4%
0,0% 0,0%
4,8% 6,0%
48,1% 49,5%
0,5% 0,5% 0,5% 1,0%0,0% 1,2% 0,0% 0,0%
44,7%
55,3%
0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
7,1%
60,9%
31,1%
11,9%
64,0%
34,9%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Muy Satisfecho Satisfecho Mas o Menos Satisfecho Insatisfecho Mas o Menos Insatisfecho Muy Insatisfecho
Total Julio Total Agosto Total Septiembre Total Octubre Total Noviembre Total Diciembre Total Enero Total Febrero
8. Recibió usted la visita de un asesor técnico en su hogar para confirmar la reanudación del servicio?
Item Total Julio % Total Agosto % Total Septiembre % Total Octubre %Si 175 64,6% 99 69,7% 173 71,2% 129 77,7%No 96 35,4% 43 30,3% 70 28,8% 37 22,3%Total 271 100,0% 142 100,0% 243 100,0% 166 100,0%
Item Total Noviembre % Total Diciembre % Total Enero % Total Febrero % Total %Si 87 82,1% 187 81,0% 82 94,3% 37 97,4% 969 75,5%No 19 17,9% 44 19,0% 5 5,7% 1 2,6% 315 24,5%Total 106 100,0% 231 100,0% 87 100,0% 38 100,0% 1284 100,0%
116
64,6%
35,4%
69,7%
30,3%
71,2%
28,8%
77,7%
22,3%
82,1%
17,9%
81,0%
19,0%
94,3%
5,7%
97,4%
2,6%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Si No
Total Julio Total Agosto Total Septiembre Total Octubre Total Noviembre Total Diciembre Total Enero Total Febrero
9. Vamos a evaluar su percepción frente a la labor del equipo técnico en terreno:
No existe ninguna calificación de Excelente en los atributos evaluados de los técnicos.
TOP2BOX (Excelente + Muy Bueno) : Julio Total vs. Febrero
33,3 30,7 28,1 34,3 43,110,0 11,7 13,8
13,5 16,737,1 37,7 42,0
30,6 34,522,6 24,1 25,6 20,2
43,0 39,3 43,0 24,4 23,1
47,743,1 43,2 47,0 50,9
35,544,8 43,6 32,8 30,4
31,3 40,2 36,3 33,3 47,4
31,7
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Conocimiento yexperiencia
demostrada en lalabor de terreno
Calidad de lasolución ofrecida
Explicación clara ysencilla sobre el
tema técnico
Interés porsolucionar su caso
Amabilidad ycortesía
Total Febrero
Total Enero
Total Diciembre
Total Noviembre
Total Octubre
Total Septiembre
Total Agosto
Total Julio
117
ANALISIS DETALLADO: Medición Febrero
0,0 31,3 68,7 0,00,00,00,0
0,0 40,2 56,8 3,00,00,00,0
0,0 36,3 62,0 1,70,00,00,0
0,0 33,3 66,7 0,00,00,00,0
0,0 47,4 50,9 1,70,00,00,0
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
Conocimiento y experiencia demostradaen la labor de terreno
Calidad de la solución ofrecida
Explicación clara y sencilla sobre eltema técnico
Interés por solucionar su caso
Amabilidad y cortesía
ExcelenteMuy BuenoBuenoRegularMaloMuy MaloN/S N/R
BaseTotal Julio
Conocimiento y experiencia demostrada en la labor de terreno
Calidad de la solución ofrecida
Explicación clara y sencilla sobre el tema
técnico
Interés por solucionar su
caso
Amabilidad y cortesía
Total
Muy Bueno 28,6 26,1 24,2 28,2 37,4 28,9Excelente 4,6 4,6 3,9 6,1 5,7 5,0Bueno 55,7 58,7 59,6 57,1 53,5 56,9Regular 5,1 6,4 7,5 3,8 2,7 5,1Malo 5,1 4,2 4,1 4,8 0,7 3,8
BaseTotal Agosto
Conocimiento y experiencia demostrada en la labor de terreno
Calidad de la solución ofrecida
Explicación clara y sencilla sobre el tema
técnico
Interés por solucionar su
caso
Amabilidad y cortesía
Total
Excelente 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0Muy Bueno 10,0 11,7 13,8 13,5 16,7 13,1Bueno 77,0 74,4 73,2 79,1 81,5 77,0Regular 4,1 5,9 6,8 3,8 1,8 4,5Malo 1,8 2,7 0,0 2,7 0,0 1,4Muy Malo 0,0 0,0 0,9 0,9 0,0 0,4N/S N/R 7,1 5,4 5,4 0,0 0,0 3,6
Base Total Septiembre
Conocimiento y experiencia demostrada en la labor de terreno
Calidad de la solución ofrecida
Explicación clara y sencilla sobre el tema
técnico
Interés por solucionar su
caso
Amabilidad y cortesía
Total
Excelente 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0Muy Bueno 37,1 37,7 42,0 30,6 34,5 36,4Bueno 56,1 55,6 50,4 65,7 63,6 58,3Regular 0,6 0,3 1,3 3,3 0,7 1,2Malo 0,7 0,9 1,6 0,0 0,6 0,8Muy Malo 0,8 0,8 0,0 0,4 0,6 0,5N/S N/R 4,8 4,8 4,8 0,0 0,0 2,9
118
BaseTotal Noviembre
Conocimiento y experiencia demostrada en la labor de terreno
Calidad de la solución ofrecida
Explicación clara y sencilla sobre el tema
técnico
Interés por solucionar su
caso
Amabilidad y cortesía
Total
Excelente 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0Muy Bueno 43,0 39,3 43,0 24,4 23,1 34,5Bueno 52,6 55,5 52,6 72,7 74,0 61,5Regular 4,5 5,3 4,5 2,9 2,9 4,0Malo 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0Muy Malo 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0N/S N/R 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
BaseTotal Febrero
Conocimiento y experiencia demostrada en la labor de terreno
Calidad de la solución ofrecida
Explicación clara y sencilla sobre el tema
técnico
Interés por solucionar su
caso
Amabilidad y cortesía
Total
Excelente 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0Muy Bueno 31,3 40,2 36,3 33,3 47,4 37,7Bueno 68,7 56,8 62,0 66,7 50,9 61,0Regular 0,0 3,0 1,7 0,0 1,7 1,3Malo 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0Muy Malo 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0N/S N/R 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
BaseTotal Octubre
Conocimiento y experiencia demostrada en la labor de terreno
Calidad de la solución ofrecida
Explicación clara y sencilla sobre el tema
técnico
Interés por solucionar su
caso
Amabilidad y cortesía
Total
Excelente 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0Muy Bueno 22,6 24,1 25,6 20,2 31,7 24,9Bueno 75,8 70,5 66,7 77,3 68,3 71,7Regular 0,0 2,9 3,7 2,0 0,0 1,7Malo 0,5 0,5 1,6 0,5 0,0 0,6Muy Malo 0,5 0,5 1,4 0,0 0,0 0,5N/S N/R 0,5 0,0 0,9 0,0 0,0 0,3
BaseTotal Diciembre
Conocimiento y experiencia demostrada en la labor de terreno
Calidad de la solución ofrecida
Explicación clara y sencilla sobre el tema
técnico
Interés por solucionar su
caso
Amabilidad y cortesía
Total
Excelente 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0Muy Bueno 47,7 43,1 43,2 47,0 50,9 46,4Bueno 42,9 49,5 48,1 49,8 46,8 47,4Regular 1,4 3,4 3,0 0,4 0,9 1,8Malo 1,4 1,4 1,7 1,8 0,9 1,4Muy Malo 0,4 0,4 0,9 0,9 0,5 0,6N/S N/R 6,2 2,3 3,2 0,0 0,0 2,3
BaseTotal Enero
Conocimiento y experiencia demostrada en la labor de terreno
Calidad de la solución ofrecida
Explicación clara y sencilla sobre el tema
técnico
Interés por solucionar su
caso
Amabilidad y cortesía
Total
Excelente 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0Muy Bueno 35,5 44,8 43,6 32,8 30,4 37,4Bueno 60,9 53,3 53,3 66,2 69,6 60,7Regular 3,6 0,0 3,1 0,0 0,0 1,3Malo 0,0 2,0 0,0 0,0 0,0 0,4Muy Malo 0,0 0,0 0,0 1,0 0,0 0,2N/S N/R 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
119
T2BOXConocimiento y
experiencia demostrada en la labor de terreno
Calidad de la solución ofrecida
Explicación clara y sencilla sobre el tema
técnico
Interés por solucionar su
caso
Amabilidad y cortesía
Total Julio 33,3 30,7 28,1 34,3 43,1Total Agosto 10,0 11,7 13,8 13,5 16,7Total Septiembre 37,1 37,7 42,0 30,6 34,5Total Octubre 22,6 24,1 25,6 20,2 31,7Total Noviembre 43,0 39,3 43,0 24,4 23,1Total Diciembre 47,7 43,1 43,2 47,0 50,9Total Enero 35,5 44,8 43,6 32,8 30,4Total Febrero 31,3 40,2 36,3 33,3 47,4
10. Por favor califique en una escala donde 1 es muy insatisfecho y 5 es muy satisfecho la atención general recibida por el equipo técnico en su hogar?
Item Total Julio % Total Agosto % Total Septiembre %Muy Satisfecho 61 34,7% 8 8,1% 69 39,9%Satisfecho 97 55,1% 86 86,9% 100 57,8%Mas o Menos Satisfecho 7 4,0% 0 0,0% 0 0,0%Insatisfecho 7 4,0% 1 1,0% 2 1,2%Mas o Menos Insatisfecho 0 0,0% 3 3,0% 2 1,2%Muy Insatisfecho 4 2,3% 1 1,0% 0 0,0%Total 176 100,0% 99 100,0% 173 100,0%
Total Octubre % Total Noviembre % Total Diciembre % Total Enero % Total Febrero % Total %16 12,4% 16 18,4% 78 41,7% 30 36,6% 14 37,8% 292 30,1%98 76,0% 68 78,2% 99 52,9% 51 62,2% 23 62,2% 622 64,1%0 0,0% 3 3,4% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 10 1,0%1 0,8% 0 0,0% 3 1,6% 0 0,0% 0 0,0% 14 1,4%3 2,3% 0 0,0% 6 3,2% 1 1,2% 0 0,0% 15 1,5%11 8,5% 0 0,0% 1 0,5% 0 0,0% 0 0,0% 17 1,8%
129 100,0% 87 100,0% 187 100,0% 82 100,0% 37 100,0% 970 100,0%
120
34,7%
55,1%
4,0%
4,0%
0,0%
2,3%
8,1%
86,9%
0,0%
1,0%
3,0%
1,0%
39,9%
57,8%
0,0%
1,2%
1,2%
0,0%
12,4%
76,0%
0,0%
0,8%
2,3%
8,5%
18,4%
78,2%
3,4%
0,0%
0,0%
0,0%
41,7%
52,9%
0,0%
1,6%
3,2%
0,5%
36,6%
62,2%
0,0%
0,0%
1,2%
0,0%
37,8%
62,2%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Muy Satisfecho
Satisfecho
Mas o Menos Satisfecho
Insatisfecho
Mas o Menos Insatisfecho
Muy Insatisfecho
Total Julio Total Agosto Total Septiembre Total Octubre Total Noviembre Total Diciembre Total Enero Total Febrero
T2B a Base Febrero Total %MB-E 94,2%
B 1,0%R-M 4,7%
Total 100,0%
T2B a Base Febrero Total
94,2%
1,0%4,7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
MB-E B R-M
121
11. El tiempo utilizado por Codensa para atender su solicitud:
En la medición de Febrero aumentó la percepción de tiempo rápido en un 27.4%
53,7%
33,6%
12,7%
33,1%
38,0%
28,9%
53,5%
37,0%
9,5%
46,4%
39,8%
13,9%
50,9%
24,5%
24,5%
56,7%
33,3%
10,0%
62,1%
28,7%
9,2%
89,5%
5,3%
5,3%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Fue rápido
Fue apropiado
Fue lento
Total Julio Total Agosto Total Septiembre Total Octubre Total NoviembreTotal Diciembre Total Enero Total Febrero
Total Noviembre % Total Diciembre % Total Enero % Total Febrero % Total %54 50,9% 131 56,7% 54 62,1% 34 89,5% 671 52,4%26 24,5% 77 33,3% 25 28,7% 2 5,3% 430 33,6%26 24,5% 23 10,0% 8 9,2% 2 5,3% 180 14,1%
106 100,0% 231 100,0% 87 100,0% 38 100,0% 1281 100,0%
Item Total Julio % Total Agosto % Total Septiembre % Total Octubre %Fue rápido 144 53,7% 47 33,1% 130 53,5% 77 46,4%Fue apropiado 90 33,6% 54 38,0% 90 37,0% 66 39,8%Fue lento 34 12,7% 41 28,9% 23 9,5% 23 13,9%Total 268 100,0% 142 100,0% 243 100,0% 166 100,0%
122
12. Cuánto es el tiempo que usted considera apropiado para que Codensa le de solución a su solicitud?
Clientes que consideraron el tiempo como LENTO en la medición de Febrero , disminuyó del 3,9% con respecto a Enero
45,7%
42,9%
11,4%
17,1%
29,3%
53,7%
47,8%
13,0%
39,1%
39,1%
47,8%
13,0%
61,5%
26,9%
11,5%
69,6%
8,7%
21,7%
75,0%
25,0%
0,0%
50,0%
0,0%
50,0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
1 - 2 Horas
3 - 4 Horas
> 5 Horas
Total Julio Total Agosto Total Septiembre Total Octubre Total Noviembre Total Diciembre Total Enero Total Febrero
Item Total Julio % Total Agosto % Total Septiembre % Total Octubre %1 - 2 Horas 16 45,7% 7 17,1% 11 47,8% 9 39,1%3 - 4 Horas 15 42,9% 12 29,3% 3 13,0% 11 47,8%> 5 Horas 4 11,4% 22 53,7% 9 39,1% 3 13,0%
Total 35 100,0% 41 100,0% 23 100,0% 23 100,0%
Total Noviembre % Total Diciembre % Total Enero % Total Febrero % Total %16 61,5% 16 69,6% 6 75,0% 1 50,0% 82 45,3%7 26,9% 2 8,7% 2 25,0% 0 0,0% 52 28,7%3 11,5% 5 21,7% 0 0,0% 1 50,0% 47 26,0%
26 100,0% 23 100,0% 8 100,0% 2 0,0% 181 100,0%
123
13. Calificación de la efectividad de respuesta del caso: La solución ofrecida por Codensa solucionó de forma
La percepción de los clientes de haber obtenido una solución efectiva a sus necesidades aumentó en 4,3% con respecto a Enero
84,4% 82,4% 86,0% 93,4% 87,7% 87,0% 93,1% 97,4%
15,6% 17,6% 14,0% 6,6% 12,3% 13,0% 6,9% 2,6%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Permanente -No se ha vuelto harepetir
Temporal -Se ha vuelto a repetir
Total Julio Total Agosto Total Septiembre Total Octubre Total Noviembre Total Diciembre Total Enero Total Febrero
Item Total Julio % Total Agosto % Total Septiembre % Total Octubre %Permanente -No se ha vuelto ha repetir 227 84,4% 117 82,4% 209 86,0% 155 93,4%Temporal -Se ha vuelto a repetir 42 15,6% 25 17,6% 34 14,0% 11 6,6%Total 269 100,0% 142 100,0% 243 100,0% 166 100,0%
Total Noviembre % Total Diciembre % Total Enero % Total Febrero % Total %93 87,7% 201 87,0% 81 93,1% 37 97,4% 1120 87,4%13 12,3% 30 13,0% 6 6,9% 1 2,6% 162 12,6%
106 100,0% 231 100,0% 87 100,0% 38 100,0% 1282 100,0%
124
14. Por favor califique en una escala donde 1 es muy insatisfecho y 5 es muy satisfecho el proceso de solución general que realizó Codensa para solucionar su caso
DETALLE DE SATISFACCION A LA MEDICIÓN DE FEBRERO
26,0%
57,2%
6,3% 4,1%0,0%
6,3%6,3%
75,4%
5,6% 4,2% 2,8%5,6%
51,4%
39,9%
0,0%2,9% 4,5%
1,2%
19,3%
75,3%
0,0%3,0% 1,2% 1,2%
77,4%
0,0% 1,9%5,7%
0,0%
38,1%
55,4%
0,0%2,2% 2,6% 1,7%
35,6%
59,8%
0,0%2,3% 1,1% 1,1%
52,6%47,4%
0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
15,1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Muy Satisfecho Satisfecho Mas o MenosSatisfecho
Insatisfecho Mas o MenosInsatisfecho
Muy Insatisfecho
Total Julio Total Agosto Total Septiembre Total Octubre Total Noviembre Total Diciembre Total Enero Total Febrero
Item Total Julio % Total Agosto % Total Septiembre %Muy Satisfecho 70 26,0% 9 6,3% 125 51,4%Satisfecho 154 57,2% 107 75,4% 97 39,9%Mas o Menos Satisfecho 17 6,3% 8 5,6% 0 0,0%Insatisfecho 11 4,1% 6 4,2% 7 2,9%Mas o Menos Insatisfecho 0 0,0% 4 2,8% 11 4,5%Muy Insatisfecho 17 6,3% 8 5,6% 3 1,2%Total 269 100,0% 142 100,0% 243 100,0%
Total Octubre % Total Noviembre % Total Diciembre %32 19,3% 16 15,1% 88 38,1%125 75,3% 82 77,4% 128 55,4%0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%5 3,0% 2 1,9% 5 2,2%2 1,2% 6 5,7% 6 2,6%2 1,2% 0 0,0% 4 1,7%
166 100,0% 106 100,0% 231 100,0%
125
Total Enero % Total Febrero % Total %31 35,6% 20 52,6% 391 30,5%52 59,8% 18 47,4% 763 59,5%0 0,0% 0 0,0% 25 2,0%2 2,3% 0 0,0% 38 3,0%1 1,1% 0 0,0% 30 2,3%1 1,1% 0 0,0% 35 2,7%
87 100,0% 38 100,0% 1282 100,0%
ANALISIS COMPARATIVO: Resultados Julio Total a Febrero Total
83,3% 6,3% 10,4%
81,7% 5,6% 9,9%
91% 4%
95% 4%
92% 2%
94% 4%
95% 3%
100% 0%0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Julio Total
Total Agosto
Total Septiembre
Total Octubre
Total Noviembre
Total Diciembre
Total Enero
Total Febrero
T2B: Muy+Satisfecho
Indiferente
Insatisfecho + Muy
T2B Julio Total Total Agosto Total Septiembre Total OctubreT2B: Muy+Satisfecho 83,3% 81,7% 91% 95%
Indiferente 6,3% 5,6% 0% 0%Insatisfecho + Muy 10,4% 9,9% 4% 4%
Total 100,0% 97,2% 95% 98,8%
Total Noviembre Total Diciembre Total Enero Total Febrero92% 94% 95% 100%0% 0% 0% 0%2% 4% 3% 0%
94,3% 97,4% 98,9% 100,0%
126
Ficha Técnica Encuesta Durante Plan Piloto
Medición de Satisfacción ATENCIÓN DE EMERGENCIAS Prueba Piloto del Rediseño
Estudio: Medición de satisfacción Prueba Piloto Rediseño de atención de emergencias
Objetivo del Estudio
Medición de la evolución de satisfacción del cliente durante la prueba piloto del proceso de atención de emergencias
Tipo Estudio Cuantitativo
Técnica: Recolección Telefónica
Target: Clientes Residenciales
Bases de Datos Clientes que fueron atendidos bajo el proceso rediseñado en la última semana
Frecuencia Tracking semanal
Muestra Aleatorio por base de datos semanal
Margen de error: 3.60%
informes PRODUCTO Universo: Promedio 1 semana Muestra Margen de
error
Semana 1 Sin suministro en el hogar 2,000 170 7.2%
Semana 2 Sin suministro en el hogar 2,000 170 7.2%
Semana 3 Sin suministro en el hogar 2,000 170 7.2%
Semana 4 Sin suministro en el hogar 2,000 170 7.2%
Muestra mes 8,000 680 3.6%
127
6.2.2 ENCUESTA DESPUES DEL PLAN PILOTO (Jul.07)
1. Por qué falla en el suministro de energía Ud. se comunicó con Codensa?
Item Julio 07 % TOTAL %Se interrumpió el suministro de energía 61 59,2% 61 59,2%Se presentaron variaciones-fluctuaciones de voltaje 42 40,8% 42 40,8%Total 103 100,0% 103 100,0%
Julio 07
59,2%
40,8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Se interrumpió el suministro de energía Se presentaron variaciones-fluctuacionesde voltaje
Item Julio 07 % Total %1-2 Intentos 88 85,4% 88 85,4%3-4 Intentos 13 12,6% 13 12,6%5-6 Intentos 1 1,0% 1 1,0%> 7 Intentos 1 1,0% 1 1,0%
Total 103 100,0% 103 100,0%
2. Aproximadamente cuántos intentos realizó para comunicarse
85,4%
12,6%
1,0% 1,0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
1-2 Intentos 3-4 Intentos 5-6 Intentos > 7 Intentos
128
El item de amabilidad y cortesía obtuvola calificación más alta en Excelente31,1%
3. Cuando se comunicó con el asesor, él le asignó un número de caso para que usted se identificará con
4. Vamos a evaluar su percepción frente a la respuesta dada por el ejecutivo de servicio del 115: Por favor califique en una escala de Excelente, Muy Bueno, Bueno, Regular y Malo los siguientes aspectos:
Item Julio 07 % Total %Si 69 67,0% 69 67,0%No 34 33,0% 34 33,0%Total 103 100,0% 103 100,0%
Julio 07
67,0%
33,0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Si No
129
Julio 07
30,1 22,3 34,0 44,7
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Capacidad para escuchary entender su caso
Explicación clara sobre lasacciones emprendidas por
Codensa
Interés por solucionarsu caso
Amabilidady cortesía
Julio 07
ANALISIS DETALLADO: Medición Julio 07
17,5 12,6 61,2 7,8 1,0
14,6 7,8 67,0 7,8 2,9
23,3 10,7 52,4 9,7 3,9
31,1 13,6 48,5 5,81,0
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
BaseJulio 07
Capacidad para escuchary entender su
caso
Explicación clara sobre lasacciones
emprendidas por Codensa
Interés por solucionar
su caso
Amabilidady cortesía Total
Excelente 17,5 14,6 23,3 31,1 21,6Muy Bueno 12,6 7,8 10,7 13,6 11,2Bueno 61,2 67,0 52,4 48,5 57,3Regular 7,8 7,8 9,7 5,8 7,8Malo 1,0 2,9 3,9 1,0 2,2
130
T2BOX
Capacidad para escuchary entender su
caso
Explicación clara sobre lasacciones
emprendidas por Codensa
Interés por solucionar
su caso
Amabilidady cortesía
Julio 07 30,1 22,3 34,0 44,7
Item Julio 07 % Total %Si 86 83,5% 86 83,5%No 17 16,5% 17 16,5%Total 103 100,0% 103 100,0%
5. El ejecutivo se comprometió con usted en darle una solución en un tiempo determinado?
83,5%
16,5%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Si
No
Item Julio 07 % Total %Si 74 86,0% 74 86,0%No 12 14,0% 12 14,0%Total 86 100,0% 86 100,0%
6. El tiempo de solución ofrecido por Codensa se cumplió?
131
86,0%
14,0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Si
No
Item Julio 07
Promesa 83,5
Cumplimiento 86
Total 84,75
Pregunta 5-6: Promesa tiempo vs Cumplimiento
83,5 86
0 100 200
Julio 07
Promesa Cumplimiento
132
Item Julio 07 % Total %
Muy Satisfecho 11 12,1% 11 12,1%
Satisfecho 75 82,4% 75 82,4%
Mas o Menos Satisfecho 0 0,0% 0 0,0%
Insatisfecho 1 1,1% 1 1,1%
Mas o Menos Insatisfecho 4 4,4% 4 4,4%
Muy Insatisfecho 0 0,0% 0 0,0%Total 91 100,0% 91 100,0%
12,1%
82,4%
0,0% 1,1%4,4%
0,0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Muy
Sat
isfe
cho
Satis
fech
o
Mas
o M
enos
Satis
fech
o
Insa
tisfe
cho
Mas
o M
enos
Insa
tisfe
cho
Muy
Insa
tisfe
cho
8. Recibió usted la visita de un asesor técnico en su hogar para confirmar la reanudación del servicio?
Item Julio 07 % Total %Si 75 72,8% 75 72,8%No 28 27,2% 28 27,2%Total 103 100,0% 103 100,0%
7. Por favor califique en una escala donde 1 es muy insatisfecho y 5 es muy satisfecho la atención
133
72,8%
27,2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Si No
9. Vamos a evaluar su percepción frente a la labor del equipo técnico en terreno:
Amabilidad y Cortesía es la variable que más alta calificación excelente obtuvo 33,3%
Julio 07
33,3 34,7 33,3 32,0 45,3
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Conocimiento yexperiencia
demostrada en lalabor de terreno
Calidad de lasolución ofrecida
Explicación clara ysencilla sobre el
tema técnico
Interés porsolucionar su caso
Amabilidad ycortesía
ANALISIS DETALLADO: Medición Julio 07
25,3 8,0 61,3 4,0 1,30,00,0
29,3 5,3 54,7 8,0 2,70,00,0
29,3 4,0 58,7 5,3 2,70,00,0
26,7 5,3 53,3 12,0 2,70,00,0
33,3 12,0 52,0 1,30,00,01,3
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
1
ExcelenteMuy BuenoBuenoRegularMaloMuy MaloN/S N/R
134
Base Julio 07Conocimiento y
experiencia demostrada en la labor de terreno
Calidad de la solución ofrecida
Explicación clara y sencilla sobre el tema
técnico
Interés por solucionar su
caso
Amabilidad y cortesía
Total
Excelente 25,3 29,3 29,3 26,7 33,3 28,8Muy Bueno 8,0 5,3 4,0 5,3 12,0 6,9Bueno 61,3 54,7 58,7 53,3 52,0 56,0Regular 4,0 8,0 5,3 12,0 1,3 6,1Malo 1,3 2,7 2,7 2,7 0,0 1,9Muy Malo 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0N/S N/R 0,0 0,0 0,0 0,0 1,3 0,3
T2BOXConocimiento y
experiencia demostrada en la labor de terreno
Calidad de la solución ofrecida
Explicación clara y sencilla sobre el tema
técnico
Interés por solucionar su
caso
Amabilidad y cortesía
Julio 07 33,3 34,7 33,3 32,0 45,3
10. Por favor califique en una escala donde 1 es muy insatisfecho y 5 es muy satisfecho la atención Item Julio 07 % Total %
Muy Satisfecho 11 14,7% 11 14,7%Satisfecho 62 82,7% 62 82,7%Mas o Menos Satisfecho 0 0,0% 0 0,0%Insatisfecho 0 0,0% 0 0,0%Mas o Menos Insatisfecho 2 2,7% 2 2,7%Muy Insatisfecho 0 0,0% 0 0,0%Total 75 100,0% 75 100,0%
Satisfecho es la calificación más predominante con el 82,7%
Julio 07
14,7%
82,7%
0,0%
0,0%
2,7%
0,0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Muy Satisfecho
Satisfecho
Mas o MenosSatisfecho
Insatisfecho
Mas o MenosInsatisfecho
Muy Insatisfecho
Julio 07
135
T2B a Base Julio 07 %
MB-E 97,3%
B 0,0%
R-M 2,7%
Total 100,0%
T2B a Base Julio
97,3%
0,0% 2,7%0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
MB-E B R-M
El 50.5% de los clientes consideraron el tiempo como RÁPIDO en la medición de Julio, siendo la más alta de las tres opciones.
11. El tiempo utilizado por Codensa para atender su solicitud:
136
Julio 07
50,5%
33,0%
16,5%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Fue rápido
Fue apropiado
Fue lento
Julio 07
Item Julio
07 % Total %
Fue rápido 52 50,5% 52 50,5%
Fue apropiado 34 33,0% 34 33,0%
Fue lento 17 16,5% 17 16,5%
Total 103 100,0% 103 100,0%
12. Cuánto es el tiempo que usted considera apropiado para que Codensa le de solución a su solicitud?
Julio 07
29,4%
5,9%
41,2%
23,5%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
1 - 2 Horas
3 - 4 Horas
Entre 5 y 36 Horas
> 72 Horas
Julio 07
137
Item Julio
07 % Total %
1 - 2 Horas 5 29,4% 5 29,4%
3 - 4 Horas 1 5,9% 1 5,9%
Entre 5 y 36 Horas 7 41,2% 7 41,2%
> 72 Horas 4 23,5% 4 23,5%
Total 17 100,0% 17 100,0%
13. Calificación de la efectividad de respuesta del caso: La solución ofrecida por Codensa solucionó de forma
La percepción de los clientes de haber obtenido una solución efectiva a sus necesidades es de un 88,3%
88,3%
11,7%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Permanente -No seha vuelto ha repetir
Temporal -Se havuelto a repetir
Julio 07
Julio 07
138
Item Julio
07 % Total %
Permanente -No se ha vuelto ha repetir 91 88,3% 91 88,3%
Temporal -Se ha vuelto a repetir 12 11,7% 12 11,7%
Total 103 100,0% 103 100,0%
Julio 07
10,7%
77,7%
0,0%3,9% 5,8%
1,9%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Muy
Satis
fech
o
Satis
fech
o
Mas
o M
enos
Satis
fech
o
Insa
tisfech
o
Mas
o M
enos
Insa
tisfech
o
Muy
Insa
tisfech
o
Julio 07
14. Por favor califique en una escala donde 1 es muy insatisfecho y 5 es muy satisfecho el proceso de solución
general que realizó Codensa para solucionar su caso?
139
Item Julio
07 % Total %
Muy Satisfecho 11 10,7% 11 10,7%
Satisfecho 80 77,7% 80 77,7%
Mas o Menos Satisfecho 0 0,0% 0 0,0%
Insatisfecho 4 3,9% 4 3,9%
Mas o Menos Insatisfecho 6 5,8% 6 5,8%
Muy Insatisfecho 2 1,9% 2 1,9%
Total 103 100,0% 103 100,0%
ANALISIS COMPARATIVO: Resultados Total a Julio 07
88% 0%12%
0% 50% 100%
Julio 07T2B: Muy+Satisfecho
Indiferente
Insatisfecho + Muy
140
T2B Julio 07
T2B: Muy+Satisfecho 88%
Indiferente 0%
Insatisfecho + Muy 12%
Total 100,0%
141
Ficha Técnica Encuesta antes de escalamiento
Medición de Satisfacción ATENCIÓN DE EMERGENCIAS Periodo de escalamiento SCP
Estudio: Medición de satisfacción de solución Definitiva de solicitudes SCP
Objetivo del Estudio Medición de la satisfacción del cliente durante el proceso de atención de emergencias (Módulo de servicio al Cliente SCP)
Tipo Estudio Cuantitativo
Técnica: Recolección Telefónica
Target: Clientes Residenciales
Bases de Datos Clientes que fueron atendidos bajo el proceso de atención de emergencias en el último mes
Frecuencia Tracking mensual
Muestra Aleatorio por base de datos semanal
Margen de error: 2.8% TAM semestral ( Se reemplaza el 16% de la muestra base al mes)
PRODUCTO Universo: Acumulado semestral 07
Muestra Construcción
Margen de error
Tracking mes
Sin suministro en el hogar 41,639 400 4.8% 67
Sin suministro en el sector 32,162 400 4.8% 67
Fluctuaciones 17,022 400 4.8% 67
Muestra mes 90,823 1,200 2.8% 200
142
7. ANÁLISIS DE RESULTADOS
7.1 Fono servicio
Siendo este el primer contacto con el cliente al momento del reporte de las fallas,
los encargados de recepcionar los datos y escuchar al cliente realizaban su labor
con la premisa de conversar lo mínimo con el cliente ya que uno de los
indicadores de su labor era el 80/20 es decir que el 80% de las llamadas fueran
atendidas antes de 20 segundos lo que obligaba a mantener lo mas libres los
canales, aunque este indicador no es malo en si mismo, al unirlo con el indicador
de 120 segundos de conversación obligaba a evacuar al cliente lo antes posible.
Esta condición atentaba contra la escucha activa en razón a que no se podía
dedicar un buen tiempo para comprender la solicitud del cliente, siendo esto critico
porque es la entrada del proceso, el primer momento de verdad y la gestión de la
primera etapa del ciclo, la etapa de preparación. De igual forma las herramientas
computacionales de apoyo para los ejecutivos de fono servicio no eran amigables
y dificultaban sus labores y consultas, generando desconfianza y retraso en la
declaración de la promesa al cliente, al cual no era una promesa si no una
tentativa de reparación en un lapso de tiempo. Las bases de datos y acceso a la
información disponible eran fragmentadas y sin continuidad, de tal manera que los
actores antes y después del proceso no se conversaban y no sabían que pasaba
con la información entregada, por tanto no había confianza en el proceso del otro
actor. Esto generaba reprocesos de información y manejo manual de datos
generando varios errores de calidad en la digitación de los mismos.
143
Con el presente trabajo se logro coordinar que cuando el cliente llamara ya se
supiera quien estaba llamando, cuantos contactos anteriores había tenido, que
tipo de contactos, si la falla era por suspensión autorizada o por mantenimientos
programados o si realmente era una falla inesperada de servicio para con base en
esta información se le declarara la promesa de servicio con hora exacta de llegada
(p. ej. “...Sr(a) XXXXXX el móvil de servicio le estará llegando a su predio a las
4:45 PM...”). También se logro generar tal confianza en el proceso que con la
ayuda de la tecnología de un “software” especializado en despacho automático de
fallas, se enviara directamente la orden de servicio al equipo técnico de terreno
ahorrando en promedio entre 45 a 90 minutos de despacho, asegurando que se
cumpliría la promesa ya entregada.
7.2 COBT
Este centro de despacho de ordenes o de fallas, paso de ser una etapa obligada
en el proceso anterior y que generaba retrasos en el tiempo de despacho de cada
orden y reprocesamiento de información a ser una etapa viva y productiva dentro
de todo el ciclo de proceso que garantiza tanto la entrega de promesa al cliente,
como su cumplimiento. En este orden de ideas se tenía un concepto de tan solo
tomar órdenes que llegaban desde el fono servicio, procesarlas, almacenarlas y
luego enviarlas a otra área (empresa colaboradora) para que desde allí si, se
realizara el despacho de órdenes a los equipos técnicos de terreno. De igual forma
se trabaja con un número aproximado de 11 personas por cada turno con un nivel
de ruido elevado dado que existía un trafico continuo de comunicación vía radio.
Con el presente trabajo se logro unificar esta etapa de despacho con la siguiente
ubicada en la empresa colaboradora reduciendo así dos etapas de despacho,
disminución en el tiempo de trámite y anulación de la manipulación por digitación
de la información. Hoy el COBT se consolido como el mentor del proceso es decir
quien esta pendiente de que cada solicitud de servicio o reporte de falla sea
144
atendido dentro de los indicadores establecidos y además de que toda la
información se procese almacene y se gestiones para evaluar los indicadores de
servicio que marcan los lineamientos a seguir. Cabe igualmente destacar que con
la ayuda de la tecnología se instalaron nuevos programas de despacho y
seguimiento de móviles para que desde allí se logre hacer una ubicación satelital
de los móviles de terreno, sistemas en línea para conocer el estado de atención de
cada orden y para medir la densidad de órdenes y de su represamiento para así
gestionar el reacomodo del recurso operativo y dirigirlo a los zonas de mayor
demanda.
7.3 Empresa colaboradora y recurso técnico de terreno
Debido a que este actor fundamental del proceso tenia como objetivo recibir una
información magnética y así mismo convertirla en una información de voz que
procedía a despachar a cada uno de sus móviles zonificados a lo largo de la
cuidad, para luego recibir de ellos, el cumplimiento de cada orden y así facturar
cada atención. Esta condición no le permitía tener claridad en su participación
dentro del proceso de atención al cliente. Por esta razón el recurso técnico era
limitado, poco flexible en horarios, ajustaba la atención de fallas a la cantidad de
recurso que disponía, no tenia como premisa fundamental el cliente sino las
ordenes de servicio, primaba mas evacuar el trabajo asignado que generar valor
en cada interacción con el cliente lo que hacia que las ordenes se debían atender
sin importar la satisfacción de los clientes, la ubicación y asignación de las
ordenes a cumplir se llevaba a cabo por el jefe del equipo técnico quien sin
importar que cliente había llamado primero, se dirigía a atender la que el
priorizaba según su ubicación geográfica, es decir primaba la mas cercana y no la
que llamo primero. Por esta razón se invito a la Empresa Colaboradora a que
fuera parte del equipo de rediseño y que sin descuidar el equilibrio económico de
su actividad, aportara elementos de juicio para lograr cambios de proceso que
145
apuntaran a mejorar la atención. Es así como esta Empresa Colaboradora ajusto
sus horarios, turnos recursos y forma de atención para que en adelante se
priorizara la atención al cliente mas que a la orden de trabajo. Hoy los turnos y
cantidad de móviles por hora son el resultado del ajuste a la curva de demanda de
atenciones, los técnicos de terreno hablan con el cliente y le explican la labor a
realizar, hacen seguimiento al cumplimiento de la promesa al cliente, llevaron a
cabo cambio de logística y de bodegas para ajustarse a la oportunidad en los
despachos y cambio de turnos y hacen parte de la cadena productiva del proceso.
8. DISEÑO DEL PLAN DE ACCIÓN
El objetivo es poner a prueba los nuevos parámetros de atención basados en los
hallazgos y expectativas desarrolladas en el diagnóstico, de tal manera que se
probara de manera controlada la puesta en marcha de una nueva forma de
relacionamiento con nuestros clientes pero sin afectar la operación diaria. De esta
manera se estudio una zona de Bogota que por su nivel de fallas, accesos
vehiculares, características geográficas, etc., fuera prototipo para luego de allí
sacar conclusiones aplicables a toda la jurisdicción de Bogota y Sabana de
Bogota.
De esta manera y luego del estudio de los recursos necesarios para modelar la
zona piloto se dio inicio a dicha estrategia de atención desde 01 de julio de 2006
durante nueve meses finalizando y escalándose a toda Bogota a partir del mes de
Mayo del 2007. Durante la ejecución de este plan piloto se midieron todas las
variables de tiempos de atención, de despacho, de desatención, de logística de
turnos de los técnicos de terreno, de envío de información desde fono servicio, de
recepción y despacho de ordenes a los técnicos de terreno, en fin se midieron
todas la variables que se desconocían para poder conocer si era posible o no
146
implementar la nueva estrategia de atención. A continuación se describen las
variables medidas.
• Tiempos promedio de despacho: Tiempo trascurrido entre la generación de
la llamada del cliente hasta que es recibida por el equipo técnico de
terreno.
• Tiempos promedio de desplazamiento: Tiempo trascurrido entre el
momento de recibir la orden de servicio hasta ubicar la el sitio de la falla.
• Tiempos promedio de diagnostico: Tiempo trascurrido entre el momento de
ubicar la falla y declarar cuanto se demora el arreglo aproximadamente.
• Tiempos promedio de Arreglo: Tiempo trascurrido durante el arreglo real del
daño.
• Tiempo Total: Tiempo total desde que se recibió la orden hasta que el dato
quede solucionado.
• Productividad: Cantidad de ordenes ejecutadas por cada móvil.
• Cumplimiento de promesa: Medición del la cantidad de ordenes de servicio
que fueron atendidas antes del tiempo declarado como promesa de
atención.
• Actividades: Tipo de trabajo desarrollado durante el arreglo.
• Zonas y recursos
Como ya se dijo, una vez consideradas las diferentes características que debía
tener la zona piloto, se eligió las alcaldías de Rafael Uribe Uribe y San Cristóbal,
donde al contrario del proceso actual se debía trabajar en dos jornadas de 8 horas
y no en una sola de 16 horas, se capacito al personal en la atención al cliente e
147
interacción con él, se iba a eliminar un paso del despacho de ordenes a los
equipos técnicos de terreno, se empezaba a registrar todos los tiempos de
atención, se realizaron pruebas de despacho automático, mediciones de
cumplimiento de la promesa, productividad por móvil, seguimiento a la promesa
publicada y a la realmente ejecutada, actividades realizadas, etc.
El plan de acción continua con en el escalamiento a todo el proceso de fallas en
la totalidad del área de cobertura de Codensa de las buenas prácticas
encontradas en el plan piloto para aplicar los ahorros, eficiencias y disminución de
tiempos hallados. Cabe anotar que es de suma importancia velar por que la
operación anterior del sistema de atención de fallas continué desarrollándose con
una característica o curva decreciente suave dado que aunque sea objeto de
mejoras, la forma como hasta ahora se venia operando garantiza que las ordenes
se estén atendiendo y el impacto del nuevo proceso debe ser mínimo en la medida
en que se traslapen los dos procesos, el anterior y el nuevo.
Uno de los resultados iníciales y muy significativos fue la mejora y simplificación
del proceso de envío de ordenes hasta el actor final es decir hasta el técnico de
terreno, por que si bien antes experimentaba 4 etapas o estaciones de proceso en
Fono servicio, otra en el COBT, otra en la Empresa Colaboradora y finalmente
hasta llagar el técnico de terreno, con el rediseño y ayuda tecnológica ahora el
proceso de envío de ordenes surte solo dos etapas o estaciones de proceso dado
que desde que se recibe en el fono servicio, la orden se despacha inmediatamente
al técnico de terreno disminuyendo los tiempos de despacho pasando de 100min
aprox. a 20min., es decir una reducción del 80%.
148
• Esquema anterior:
• Esquema actual:
149
De esta manera se plantea el siguiente plan de acción:
a. Consolidar las buenas prácticas evidenciadas en el plan piloto.
Durante toda la realización del plan piloto, Jul. 06 hasta Mayo 07, se
recopilaron indicadores que se describen en los anexos. Ver capítulo 3
“Justificación”
b. Adquisición de Tecnologías y equipos necesarios para aplicar los desarrollos
técnicos.
Se desarrollaron aplicativos técnicos y sistematizados para mejorar el
despacho y trazabilidad de los datos. Ellos son:
GMI: Gestión Móvil de Incidencias, software de despacho automático.
AVL: Automatic Vehicle Localitation, Sistema Satelital de Localización de
Vehículos.
SAC-BT: seguimiento a la conducción en baja tensión, Software de Registro de
Fallas.
ATC: Módulo computacional de atención a clientes.
SDA: Sistema de distribución de América, Base de datos Corporativa de
Registro de Operaciones e infraestructura de Codensa.
De igual forma nuevos equipos tecnológicos como:
PALM’s: Computadores portátiles de mano para el recibo de órdenes de
emergencias en terreno.
150
GPS: Geographic Posición Satelital, equipo de reporte de ubicación
geográfica de los móviles.
SERVIDORES: Equipos de cómputo o hardware que permiten a los usuarios
almacenar y acceder a los archivos de la base de datos de Codensa.
c. Creación de nuevos roles de los actores en cada una de las etapas del
proceso.
Los nuevos roles del proceso se definen desde el inicio mismo de la llamada
del cliente, es así como los roles son:
• EJECUTIVO DE ATENCIÓN TELEFÓNICA: Persona ubicada físicamente en el
fono servicio encargada de recibir al cliente mediante una comunicación
telefónica, donde previamente se ha identificado el cliente que llama y así
establece una escucha activa con el para lograr identificar su solicitud para que
una vez gestionado internamente el proceso, se le pueda entregar la primera
promesa de servicio la cual define claramente la hora de llegada del equipo
técnico al predio del cliente.
• COORDINADOR DE ZONA: Persona ubicada en otro edificio en el Centro de
Operación de Baja Tensión o COBT quien se encarga de hacer el seguimiento
de cada orden para que si el del caso, se comunique vía radio con los equipos
técnicos de terreno para gestionar que se cumplan los tiempos asignados de
atención. Este colaborador es responsable de que su zona permanezca dentro
de los niveles de atención requeridos en las promesas de cumplimiento
151
• MENTOR: Persona ubicada en el edificio del Centro de Operación de Baja
Tensión o COBT encargada de velar por toda la operación en general, desde
que se genero la llamada hasta que es atendida, es decir debe interactuar con
el fono servicio, Centro de Operación de Baja Tensión o COBT y con los
móviles de terreno. De igual manera debe estar generando los indicadores de
gestión diarios para hacer seguimiento al proceso.
• TÉCNICO DE TERRENO: Persona encargada de ejecutar la labor de atención
de la falla en terreno. Esta persona debe interactuar “cara a cara” con los
clientes por lo tanto su contacto es primordial para tangibilizar el servicio
prometido. De igual manera es responsable por informar al cliente cuanto
tiempo se va a demorar reparando el daño y por supuesto de hacerlo dentro
del tiempo prometido.
d. Capacitaciones en el servicio y en el nuevo modelo de atención.
Durante toda la fase del piloto y del escalamiento es necesario capacitar a
cada uno de los roles del proceso trimestralmente en la retroalimentación del
modelo de servicio.
e. Realizar continuamente mediciones de percepción de los clientes.
Las encuestas de servicio son continuas y van dejando una línea de
retroalimentación a todo el proceso, por ello el área de mercadeo gestiona
estas encuestas y las registra en el sistema corporativo de la compañía para
que sea consultado a través de la “Intranet” corporativa.
152
f. Determina los indicadores más relevantes a medir e iniciar mediciones.
• Se determinaron como indicadores del proceso los más relevantes de tal
manera que el proceso estuviera bajo control. Estos fueron:
• Tiempo medio de Atención o TMA
• Cumplimiento de las promesas y su dispersión
• Disponibilidad y uso del sistema automático de despacho
• Rangos de tiempos de cumplimiento de ordenes
g. En un cronograma establecer las etapas del escalamiento gradual.
Como ya se menciono este escalamiento se debe realizar por etapas, las
cuales se planearon así:
Primero 6 móviles de la zona norte durante una semana
Segundo 8 móviles de la zona centro durante un mes
Tercero 12 móviles de la zona Sabana durante quince días
Cuarto 13 móviles de la zona sur durante mes y medio
h. Realizar continuo acompañamiento a cada uno de los nuevos roles.
De manera periódica se realiza retroalimentación con todos los actores para
conocer sus opiniones sobre el desarrollo del proceso nuevo, al igual que para
dar los ajustes del caso que se van presentando y para mostrarles los
beneficios y nuevos retos que se deben adelantar.
153
i. Analizar los resultados de los indicadores luego del escalamiento.
Durante tres meses después del escalamiento se empieza la etapa de
explotación y ajustes finales para poner a punto los resultados esperados y así
afianzar el nuevo esquema de atención al cliente. Paralelamente se siguen
realizando las encuestas de servicio con su respectivo análisis para ajustar o
ratificar los resultados.
PLAN DE RESCATE DE LOS CLIENTES
Teniendo en cuenta lo descrito en el numeral 4.1.4 del presente trabajo: “…
“…El secreto para alcanzar el éxito es adoptar una actitud activa para reducir
las fallas de los servicios que pudieran ocurrir y equiparar a los empleados con
un conjunto de instrumentos eficaces para reparar el servicio cuando las fallas
llegan a ocurrir…”, propone realizar acercamientos de trabajo con las demás
aéreas de la compañía encargadas de realizar el mantenimiento preventivo
para así reducir las fallas en las redes de distribución y de igual manera, como
ingerencia directa sobre el proceso de atención de fallas, se propone
igualmente gestionar y monitorear todo el proceso para garantizar una
oportuna atención.
Por lo anterior y centrado el proceso de Atención de fallas, se propone trabajar
en la preparación y capacitación del personal que interactúa en todo el
proceso, como unos actores fundamentales en cada paso de la solicitud del
cliente, estando listos para reaccionar correctamente ante una falla de servicio.
Esto es, desde que en el fono servicio se recibe la llamada, se debe escuchar
154
de manera activa al cliente para que este perciba que su solicitud es
importante, luego los equipos técnicos de terreno consientes de la importancia
de la atención oportuna dentro del tiempo de promesa, deben interactuar de
manera atenta y respetuosa con el cliente explicándole, la razón de su visita.
Por último luego de declararle la segunda promesa de arreglo y con un arreglo
de calidad, el cliente va a sentir que su angustia fue asumida por la empresa
prestadora de servicio y que el servicio en condiciones de falla, es mejor que
en condiciones normales.
En resumen el plan de rescate consiste en prevenir fallas futuras y preparar a
todo el personal, para que interiorice y asimile como un valor personal, la
importancia de la atención
155
9. CONCLUSIONES
Con el estudio y rediseño del ciclo de proceso y de negocio, el cliente se volvió
visible es decir que ya se trabaja para su satisfacción, brindándole la información
requerida para que con ella tome decisiones, de igual forma al tener un contacto
cara a cara con el, percibe que la promesa de servicio se hizo realidad. De esta
manera se logro que los actores del proceso se hagan cargo de su preocupación.
Con este trabajo se determino que se deben ajustar los recursos a las
características de las fallas o llamadas de los clientes y a sus tendencias para
garantizar cubrir las puntas de demanda de fallas y para reducir el recurso en los
tiempos de poca demanda. Esto optimiza económicamente y estratégicamente el
modelo dado que se ha ajustado a la verdadera necesidad la cual será satisfecha
con el recurso optimo.
Se ajustaron bases de datos haciéndolas compartidas y únicas, para que fueran
fácilmente consultables por los diferentes actores del proceso y así poder acceder
a la misma información simultáneamente. Esto facilito el trabajo de los ejecutivos
de fono servicio y del Centro de Operación de Baja Tensión porque ayudo a tener
trazabilidad completa de cada orden y consulta en línea con la realidad del
terreno.
Con el presente trabajo se estableció que el contacto en fono servicio se
convirtiera en un momento de escucha activa entendiendo correctamente la
necesidad del cliente para poder brindarle una promesa de servicio.
156
Con la interacción personal al momento de la visita al cliente se encontró que
cuando se evidencia el cumplimiento de los tiempos prometidos y se le declara la
segunda promesa de arreglo, el cliente baja notablemente su angustia y califica
mejor la atención, dado que para el es mas relevante saber que hacer mientras
espera un servicio que verdaderamente va a ser realizado.
Con el cumplimiento de la visita del técnico electricista y la correcta atención de la
falla, se genera tal grado de confianza y de satisfacción en el cliente, que el
momento de molestia se convirtió en un momento de acercamiento de la empresa
con su cliente.
En esta investigación se evidencio que actualmente no solo es importante realizar
una atención oportuna y de calidad sino que al preguntarle al cliente sobre su
percepción de servicio, es el mismo quien marca las pautas futuras de actuación
para mejorar o sostener los procesos. Esto es, cierra el ciclo de manera total
evaluando su experiencia de servicio dado que se puso a prueba su calidad y
respuesta ante fallas.
En cada interacción de servicio se debe completar el ciclo de servicio para
garantizar la correcta aplicación del proceso y la satisfacción del cliente, es decir
debe iniciar desde la preparación o entendimiento del pedido del cliente, pasar
luego a la negociación donde me comprometo hasta mis limites realizables, para
pasar luego a la etapa de ejecución del pedido dentro de los parámetros
prometidos y con la calidad esperada, para luego finalizar con la evaluación de
satisfacción del servicio prestado.
157
Aunque para nuestros clientes no sea tan viable ni factible escoger otro operador
de red y así dejar de comprarme el servicio, con la intervención de Atención de
Emergencias de una manera oportuna estamos ratificando y afianzando la
confianza y fidelidad de nuestros clientes ya que antes de que se nos puedan ir,
los estamos rescatando. Con una correcta atención de emergencias se garantiza
que si mañana el cliente tiene la posibilidad de irse a otro proveedor, su
percepción de buen servicio y de respaldo ante las fallas, lo van a retener.
Con la presente investigación se logro determinar que se puede aprovechar la falla
de servicio para conocer otras necesidades que puedan llegar a tener los clientes
y así realizar una correcta interacción con el área de Codensa Servicios, para
obtener otros ingresos.
Las encuestas realizadas a los clientes antes, durante y después del nuevo ciclo
de proceso, demuestran que los clientes dan alta calificación a que se les
escuche, se les de una promesa de atención, que ésta sea cumplida y, que la
reparación perdure.
La aplicación e implementación de tecnologías tanto en las comunicaciones como
en los equipos fue determinante en la acertada obtención de los resultados, dado
que se redujeron tiempos, se eliminaron reprocesos, se aumento la calidad de la
información y se almacenaron datos para posteriores análisis.
158
10. RECOMENDACIONES
En el futuro se recomienda afianzar y explotar en su totalidad este nuevo ciclo de
servicio en todo el proceso de Atención de Emergencias y del Grupo Corporativo,
dado que los resultados arrojan buenos indicadores de servicio y de optimización
de procesos eliminando retrabajos, sobre costos y mejores tiempos de atención.
De igual forma se requiere seguir innovando y aprovechando las oportunidades
que este nuevo ciclo de negocio puede ofrecer dado que al trabajar con garantía
de buena atención al cliente, las oportunidades de nuevos negocios con nuestros
clientes se hacen explicitas. En próximas investigaciones bien sea en la empresa
o en otros ámbitos se recomienda que se cumpla el ciclo de servicio desde su
inicio hasta su fin, es decir desde que se lleve a cabo las etapas de diagnostico,
prueba piloto, análisis y puesta en marcha o escalamiento.
En la atención de emergencias es esencial que se entienda la solicitud del cliente,
se le declare una promesa de atención al cliente y que los encargados del
cumplimiento de esa promesa así lo hagan; esto para garantizar que la atención
de emergencias es una oportunidad de fidelización.
Paso final y fundamental de cualquier ciclo de servicio en la compañía, es indagar
a quien lo recibió, como se sintió luego de la experiencia de atención, para que
desde allí se construya un modelo a la medida de este cliente. De igual forma es
necesario invitar al cliente a que participe de los próximos rediseños, para que de
a conocer sus experiencias. Es vital cumplir con estas cuatro etapas dado que se
cierra el ciclo y humanamente se experimenta la satisfacción de que la solicitud
planteada fue valorada y cumplida dentro de lo esperado.
159
Las empresas no deben olvidar que los servicios que se prestan, se prestan para
desarrollar una actividad económica rentable pero sin descuidar la rentabilidad, es
igual o más importante entender que los servicios se prestan para satisfacer
necesidades de seres humanos, por lo tanto los servicios prestados deben
ajustarse a esas necesidades
.
Por lo anterior, los contactos humanos deben ser de calidez y grata recordación,
para que siempre se trabaje en pro de la cultura de servicio al cliente; esto
demanda capacitación a los colaboradores en el ciclo de negocio, en la
importancia de sostenibilidad que ofrece este ciclo y que cada uno interiorice que
el nuevo esquema debe hacer parte de su vida.
“ Una empresa que no vive para servir, No sirve para vivir..”5
5 Jorge Morales, Moralco Consultores.
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11. BIBLIOGRAFÍA
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Servicios. Thomson Learning Ibero. P 271-436
LEHU, Jean-Marc. Fidelizar al cliente. Marketing, Internet e imagen de marca.
Paidos empresa
FAUS, Manuel Alfaro; Marketing Relacional; 1ª edición; 2004.p257-324
HUETE, Luis María; Servicios y Beneficios; 1ª edición; 2003.
MARTINEZ-RIBES, Josep María, DE BORJA SOLE, Luis. CARVAJAL, Patricia;
Fidelizando Clientes. Detectar y mantener al cliente leal. Barcelona: Ediciones
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Datos secundarios, Internet, guías
