Douglas Agustinho 12.106.151-9

Rodrigo Riccomini Cerda 12.106.146-9

André Bontempo Godoy 12.207.293-7

• The Future of Internet

• Remix Culture

• Estratégia

• Aprisionamento do Sistema

• Valor da informação• Organizações informacionais:

1. Itaú2. Omelete3. Dentsu4. McDonald’s

AGENDA

Professor of Law, Harvard Law School | Harvard Kennedy School of Government

Professor of Computer Science, Harvard School of Engineering and Applied Sciences

Co-Founder and Faculty Co-Director, Berkman Center for Internet & Society

Jonathan Zittrain is a Professor of Law at Harvard Law School, a co-founder of the Berkman Center for Internet & Society and served as its first executive director from 1997-2000.

Education: Harvard Law School, J.D.; Harvard University John F. Kennedy School of Government, M.P.A.; Yale University, B.S. Cognitive Science and Artificial Intelligence

http://cyber.law.harvard.edu/people/jzittrain

Jonathan Zittrain

1960

As empresas fornecem as soluções que sua empresa precisa.

Sem adquirir softwares ou hardwares.

O cliente não se aproxima dos computadores.

Battle of the Boxes

Battle of the Boxes

• Equipamentos improdutivos (sterile machines)

1969

IBM começa a vender seus equipamentos e programas separadamente.

Permitindo ao usuário utilizar softwares de terceiros em seus pcs.

Battle of the Boxes

• Máquinas criadoras (generative machines)

generative Less generative / sterile

Battle of the Boxes

Battle of the Boxes

generative Less generative / sterile

Battle of the Boxes

generative Less generative / sterile

1980 – aumento da capacidade e recursos dos PCs.

Aumento da demanda.

Havia a necessidade de comunicação entre os computadores.

Battle of the Networks

“Como conectar pessoas e micros sem ser por disquete e correio?”

Battle of the Networks

TELEFONE

VS

Comunicação Dados

Battle of the Networks

Pag 67 a 71

Informação básica

Dados

De onde?Para onde?

Aplicações

Físico

Battle of the Networks

Sistemas

operacionais

Aplicações

Físico

Battle of the Networks

Identificação

IP

IP

Segurança

Riscos de ataques

Cybercafés e associações

Battle of the Networks

Segurança

IP

Privacidade

Captchas

Cloud Computing

• Tethered machines

Tethered Appliances

Remotamente atualizados

Battle of the Networks

•Tethered machines

Lawrence Lessig

Lawrence Lessig foi professor de Direito na Stanford Law School e na University of Chicago Law School; secretário de dois juízes, e atualmente é diretor do “Edmond J. Safra Foundation Center for Ethics” onde supervisiona um projeto que relaciona a corrupção institucional com os contextos institucionais, e é professor de Direito da Harvard Law School.

Em maior parte de sua carreira, ele têm feito trabalhos sobre direito e tecnologia especialmente no que afeta os direitos autorais.

http://www.lessig.org/

Nesta obra, Lawrence aborda sobre um novo modelo modelo de negóciosde negócios gerados a partir do conteúdo digital disponível na internet, e destaca suas características comparando com os antigos modelos tradicionais de consumo. Este novo modelo é baseado no compartilhamento do conteúdo digital e propõe uma revisão nos antigos conceitos jurídicos de propriedade intelectual para elaboração de obras derivadas, que é o que ele denomina cultura “Remix”. Como seus livros anteriores, Lawrence o publicou pelo sistema de proteção de propriedade intelectual “Creative Commons”, que libera a utilização ou derivação do livro por qualquer pessoa, desde que seja feito sem fins comerciais e que dê credito à ele.

REMIX

http://www.lessig.org/

Cultures of Our Past

- Cultura de Ler e Escrever (RW Culture – Web 2.0):

Cultura onde as pessoas são consumidoras e produtoras do conhecimento.

- Lessig ressuscita o depoimento do compositor americano John Philip Sousa, que foi perante o Congresso em 1906 para discutir uma reforma nas leis dos direitos autorais.

Ele defendia que com a invenção destas “maquinas infernais”: 1) Nos tornaríamos apenas consumidores de um trabalho já pronto (RO Culture) ,

2) Os autores dos trabalhos não receberiam apropriadamente pelo uso de seu trabalho.

http://www.time.com/time/business/article/0,8599,1851241,00.html

- Cultura de Apenas Ler (RO Culture – Web 1.0):

- Cultura onde as pessoas são apenas consumidoras do conhecimento e tanto a liberdade ao acesso quanto à adaptação desse conhecimento é limitada e controlada.

O modelo de negócios dos distribuidores da cultura RO dependia do controle da distribuição de cópias da “cultura”

A lei apoiou este modelo de negócio. - A lei, por exemplo, proibiu o consumidor de

fazer dez mil cópias de seu favorito LP para compartilhar com seus amigos.

http://www.time.com/time/business/article/0,8599,1851241,00.html

Cultures of Our Past

Valores ($)

- Lucro sobre a Venda de Conteúdo - Lucro sobre a Criação do Conteúdo

- Economia baseada no Monopólio - Economia baseada na Competição

Entrevista: Lawrence Lessig e as implicações da "era do remix"

RORO RWRWXX

Cultures Compared

Valor da Criação

“...simplesmente reutilizar o que já esta disponível por aí, é subestimar os talentos que os jovens possuem!”

Crítica ICrítica I

Sims – The Comedies of Fair U$ conference

LessigLessig

Esse tipo de criação não subestima o talento das pessoas pois elas expressam assim (através de blogs, videos no youtube, etc) como enxergam as coisas.

E ao fazer um remix ela demonstra conhecimento tanto sobre o assunto quanto sobre a ação. A excelência deriva da Prática.

Cultures Compared

Trabalhos remixados não são bons e tem menos valor que o original

Crítica IICrítica II

Os trabalhos remixados apresentam outras formas de algo já existente, mas com novos ingredientes o que torna a obra menos redundante e previsível.

O foco desta vez é com que o consumidor queira consumi-la muitas vezes, e que em cada vez perceba algo que ainda não havia percebido

“Even good becomes pirates in a world where rules seems absurd”

Lessig - Time

Cultures Compared

Valor da Criação

LessigLessig

Não há mais padrão, nem qualidade, e o gosto pela verdadeira arte se perdeu.

Crítica IIICrítica III

LessigLessig

Toda nova geração convive com a geração anterior criticando as novas formas de expressão e insistindo que a forma anterior é a melhor.

Cultures Compared

Valor da Criação

Direitos Autorais Direitos Autorais

- a essência da RO é que o consumidor não tem permissão legal alem do CONSUMO da “cultura” que comprou . (no mundo analógico não existem meios fáceis para fazer algo alem do consumo)

a TECNOLOGIA MUDOU, mas as LEIS NÃO.

- surgiram ferramentas que permitem qualquer um fazer o que quiser com a “cultura” (legalmente ou não).

- surgiram ferramentas para controlar ainda mais o os conteúdos consumidos (muito mais do que antes).

AS LEIS SUPORTAM ESTE CONTROLE

- qualquer uso digital infringe as leis dos direitos autorais = RW também infringe

A lei neste momento não controla apenas profissionais, mas também amadores

Muito desfavorece a RW

time.com - Lawrence Lessig: descriminalizando o REMIX

Cultures Compared

RORO RWRW- Apenas profissionais são os produtores - Profissionais e Amadores são produtores

- Enfatiza o aprendizado pela “Leitura” - Enfatiza o aprendizado pela Prática

- Direitos Autorais criminalizam esta forma de cultura

XX

- Direitos Autorais suportam esta forma de cultura

A cultura RW só tende a crescer, e continuaremos defendendo que se trata de pirataria?

Continuaremos tentando controlar toda a forma de uso da cultura?

A tecnologia continua evoluindo, não seria melhor a criação de políticas para o incentivo do consumidor à criação, assim trazendo ele para o lado dos criadores?

Cultures Compared

- Baixo custo;

Redução drástica de custos.

- Diferenciação;

Criando algo que seja percebido pelo consumidor.

Fonte: The Delta Model.

Michael Porter

Fonte: The Delta Model. http://mitsloan.mit.edu

Segundo eles, a estrutura de Porter não explica as, bem-sucedidas, estratégias de uma empresas atual:

Professor de tecnologia da inovação e Gerenciamento estratégico.

Conhecido Internacionalmente por publicações como: “The Delta Project e “strategic Management”.

Arnoldo C. Hax

Co – fundador e CEO da “DC Energy” (Empresa de investimentos focada em energia.

Começou a carreira como consultor estratégico.

Dean L. Wilde

Arnoldo C. Hax e Dean L. Wilde

Fonte: The Delta Model.

Microsoft

- US$ 270 bilhões de valor de mercado, com um posicionamento competitivo diferenciado, sustentado pelo universo econômico de seu sistema como um todo.

- Sistema Lock – In (Aprisionamento no Sistema)

Arnoldo C. Hax e Dean L. Wilde

Modelo Delta.

Fonte: The Delta Model.

O Modelo Delta é Baseado em 3 opções estratégicas:

- Melhor Produto;

Economia do produto;

Estratégia Clássica;

Investimentos na cadeia de suprimentos (redução de custos).

Rivalidade entre os Fornecedores;

Tendência de Comoditização.

- Soluções para cliente;

Economia do cliente;

Portfólio customizado de produtos;

Parcerias entre enpresas;

Foco nas necessidades e desejos do clientes.

- Lock – In do sistema;

Economia do sistema;

Alto Market Share;

Empresas complementares.

Opeção estratégica.

Tiangulo – 3 opções distintas.

Fonte: The Delta Model.

Tiangulo – Opções para cada posição.

Fonte: The Delta Model.

Como superar os perigos da comoditização Case da Unilever

Fonte: How to Overcome the Dangers of Commoditization

- Unilever: Empresa multinacional de bens de consumo.

- Identificação do problema.

Segmentação dos clientes e consumidores.

- Estratégia.

3 camadas de clientes e 3 camadas de consumidores.

Fonte: How to Overcome the Dangers of Commoditization

- Resultado;

- Cliente;

Camada 1: Grandes varejistas globais (Wal Mart, CBD, Carrefour) com multa influencia no mercado, negociações tipo win – win são o desafio dessa camada.

Camada 2: Grandes e médios varejistas regionais (Prezunic, Sonda, Muffato), Unilever tem grande influencia nesse mercado com parcerias que podem gerar Lock- in para a Unilever.

Camada 3: Pequenos Varejistas locais, geralmente negligenciados pelos grande fabricantes, porem pode – se garantir alto nivel de lock – in com a devida atenção para o cliente.

- Consumidor;

Camada 1: Mais ricos e influentes consumidores, não sensíveis a altos preços , porem com necessidade refinadas;

Camada 2: Classe Média, tem necessidades parecidas com a camada 1, porem mais sensíveis a preço (custo x Beneficio);

Camada 3: Mais pobres, com necessidades básicas e muito sensíveis a preço.

Como superar os perigos da comoditização Case da Unilever

Modelo Delta - Formula Vencedora.

Fonte: The Delta Model.

- Foco no cliente;

- Selecionar a estrutura mais adequada ao seu negócio;

- Definir Roteiro estratégico para atingir a estrutura definida;

- Desenvolver métricas e recompensas para facilitar o desenvolvimento da estratégia.

10 Tendências da tecnologia

10 Tendências da tecnologia

Trend 1: Distributed cocreation moves into the mainstream

Trend 2: Making the network the organization

Trend 3: Collaboration at scale

Trend 4: The growing ‘Internet of Things’

Trend 5: Experimentation and big data

Trend 6: Wiring for a sustainable world

Trend 7: Imagining anything as a service

Trend 8: The age of the multisided business model

Trend 9: Innovating from the bottom of the pyramid

Trend 10: Producing public good on the grid

10 Tendências da tecnologia

-Trend 2: Making the network the organization

- Abertura das fronteiras;

- Redes flexiveis;

-Trend 3: Collaboration at scale

- Trabalho com o conhecimento;

-Trend 4: The growing ‘Internet of Things’

- “Ativos Tornan-se elemento de um sistema de informação”

- Adaptar e reagir em caso de mudanças no meio

-“Sociedade da Informação”;

- Validade da Informação;

- Velocidade de resposta aos acontecimentos no mercado;

- Gestão da Informação;

- Vantagem Competitiva.

Valor da Informação

- Maior instituição bancária privada do hemisfério- sul

- Lucros anuais maior que R$ 7 bilhões;

- Mais de 120.000 funcionários;

- Mais de 2000 agências no país;

- 17ª maior empresa em capitalização de mercado do mundo, com um total de ativos combinado de mais de R$ 575 bilhões e 14,5 milhões de clientes;

- Contrato milionário com a CBF para patrocinar a Seleção Brasileira até 2014;

- Atua também na Argentina, Chile, Uruguai, Portugal, Inglaterra, Estados Unidos, Japão e China.

Itaú

Com investimento anual em TI (Tecnologia da Informação) na faixa de R$ 3,2 bilhões

(segundo ranking As Empresas Mais High Tech, de Época Negócios).

Os acessos por computador, disponíveis para 5,5 milhões de clientes cadastrados, somaram 867 milhões no ano.

No total, cerca de 1,8 bilhão de operações foram efetuadas pelas centrais de atendimento, Internet, sistema

de débito automático e compras com cartão de débito.

http://www.informetecnologia.com.br

http://epocanegocios.globo.com

Itaú

Itaú

- A rede de fast-food mais conhecida no

mundo;

- Presente em mais de 120 países;

- Marca global vale US$26 bilhões

- Brasil:

- Aproximadamente 580 restaurantes;

- 48 mil Posto de trabalho;

- 1,6 milhão de clientes (dia);

- Faturamento R$3,45 bilhões (2009)

Mc Donald’s

http://g1.globo.com

Mc Donald’s

- Omelete é um site de entretenimento sobre cinema,

televisão, quadrinhos, música, games, etc..

- Site criado em junho de 2000

- Primeiro Star – Up que funcionou

- 1,5 milhões de leitores

- Notícias e conteúdos exclusívos

Omelete.com.br

•A Dentsu é uma agência de publicidade japonesa• Sua sede está localizada no Edifício Dentsu na Província de Shiodome em Minato, Tóquio.• Possui um faturamento anual de 17 bilhões• Possui cerca de 144 escritórios em 28 países• Possui clientes como a Toyota e Sony•Conta com escritórios na Ásia, Europa, América do Norte e América Latina, onde está presente na Argentina e no Brasil

Dentsu

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