Intellectual Capital Report 2005 -...

Intellectual Capital Report 2005

Intellectual Capital Reporting bei reinisch

Vorwort 2

1 Darstellung der reinisch Gruppe

1.1 Die reinisch Gruppe 4

1.2 Vision und Leitsätze 5

1.3 Geschäftsumfeld 6

1.4 Strategie und Ziele 6

1.5 Definition Geschäftserfolg 8

1.6 Einflussfaktoren (Übersicht) 8

2 Gute Gründe für den Intellectual Capital Report 10

Intellectual Capital Report: Ergebnisse 2005

3 reinisch Wissensziele 12

4 Die zentralen Geschäftsprozesse 13

5 Einflussfaktoren im Human-, Struktur- und Beziehungskapital

5.1 Definition der Einflussfaktoren 14

5.2 Messgrößen und Interpretation 17

5.2.1 Humankapital 17

5.2.2 Strukturkapital 20

5.2.3 Beziehungskapital 23

6 Analyse

6.1 Wirkungsnetz 26

6.2 Diagramme 28

7 Fazit und Ausblick 31

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Inhalt

Wir freuen uns, Ihnen den „Intellectual Capital Report“ der reinisch Gruppe 2005 vorstellen zu können! Schon die im Rahmen des im letzten Jahr vom Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (BMWA) initiierten Pilotprojekts „Wissensbilanz - Made in Germany“ 1 entstandene Wissensbilanz konnten wir als Erfolg verbuchen. Das Ergebnis war eindeutig: Die entscheidende Voraussetzung für unseren künftigenGeschäftserfolg liegt in der Steigerung und Optimierung des intellektuellen Kapitals. Seither sind wirbestrebt, diese sehr positiven Erfahrungen aus dem Pilotprojekt umzusetzen und weiterzuentwickeln.

Das vorliegende Ergebnis heißt „Intellectual Capital Report“ (ICR), da aus unserer Sicht der Begriff„Wissensbilanz“ nicht das gesamte Spektrum des Instruments trifft.

Der ICR erfüllt für die reinisch Gruppe zwei wichtige Aufgaben: Erstens stellt er eine wesentliche Einflussgröße für die interne Steuerung dar. Für die Umsetzung der strategischen Unternehmensziele setzen wir die Balanced Scorecard (BSC) seit Jahren erfolgreich ein. Im Zusammenspiel von BSC – mit dem Fokus auf der Ökonomie – und ICR – mit dem Fokus auf dem intellek-tuellen Kapital – ergibt sich eine hervorragende Kombination. Zweitens ist der ICR auch ein wichtiges Instrument für die externe Kommunikation mit unseren Stake-holdern. Neben der klassischen Bilanz, die die Unternehmensentwicklung für das Geschäftsjahr rückblickenddarstellt, ist der ICR eine sehr gute Möglichkeit, strukturiert und transparent über die „versteckten“ Wertedes Erfolgs von morgen zu berichten.

Bei der Dokumentation des intellektuellen Kapitals unterscheiden wir zwei Betrachtungsweisen: NebenIdentifikation und Analyse, zusammengefasst im vorliegenden ICR, ist uns auch die ökonomische Bilanzie-rung des intellektuellen Kapitals wichtig. Die Konzepte und Modelle hierfür befinden sich heute noch in einerfrühen Phase. Nach unserer Einschätzung wird sie in einigen Jahren aber eine wichtige Ergänzung der klassi-schen Bilanz sein und vor allem für die Unternehmensbewertung und in den Ratingverfahren eine wichtigeRolle spielen.

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Vorwort

1 www.akwissensbilanz.org

Für die Zukunft präferiert reinisch eindeutig, die angewandten Methoden zu perfektionieren und im Sinneeines permanenten Reportings zu standardisieren. Damit wird das Instrument ICR zu einem effektiven undeffizienten Werkzeug der Unternehmensführung. Um eine relevante Ergänzung zur klassischen Bilanz zuerreichen, haben wir uns zum Ziel gesetzt, sichere Verfahren und Methoden zu entwickeln, die eine ökono-mische Bewertung des intellektuellen Kapitals zulassen.

Die einschlägige Literatur schreibt nicht-finanziellen Leistungsmaßstäben eine schnellere Abbildung wirt-schaftlich relevanter Entwicklungen zu, als es die Informationen des Rechnungswesens vermögen.2

Wir begrüßen es daher sehr, dass Ende diesen Jahres das BMWA-Projekt unter der wissenschaftlichen Führung des Arbeitskreises Wissensbilanz mit neuen Unternehmen in die zweite Runde geht. In zahlreichenVeranstaltungen wird die Methode deutschlandweit vorgestellt. Sie soll möglichst vielen Unternehmen helfen, ihren individuellen Weg zum unternehmensspezifischen „Intellectual Capital Reporting“ zu finden. Die reinisch Gruppe wird diesen Weg jedenfalls weitergehen.

Wir wünschen uns allen eine erfolgreiche Umsetzung in unserem Unternehmen!

Franz Reinisch, CEO Anke Wipf, CFO Bernhard Waage, COO

Der Vorstand der reinisch AG

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2 vgl. Bentele, Martina: Immaterielle Vermögenswerte in der Unternehmensberichterstattung. Frankfurt a. M., 2004 (S. 170)

1.1 Die reinisch Gruppe

Partner für Information und Wissen reinisch erstellt und verarbeitet technische Doku-mentationen, bietet Lösungen für das Informations-management sowie für die Bereiche ServiceEngineering und Produktbetreuung im After Sales.Dazu beraten unsere Mitarbeiter die Kunden, entwickeln und betreiben Prozess- und System-lösungen und übernehmen die gesamte Leistungs-erstellung in den Geschäftsfeldern. Informationenund Wissen lassen sich so wirtschaftlich dokumen-tieren, verwalten und publizieren. Um diese kom-plexen und spezialisierten Aufgaben kundenorien-tiert und zeitnah anbieten zu können, beschäftigtreinisch über 400 Mitarbeiter in mehr als zehnGeschäftsstellen in Deutschland und an Standortenin Spanien, Österreich, in der Schweiz und derTürkei.

Breite Leistungspalette reinisch fokussiert sich bislang primär auf dieBranchen Automotive und Transportation, Maschi-nen- und Anlagenbau, Aviation und Medizintechnik.reinisch-Kunden sind vor allem Unternehmen, diekomplexe Produkte für den globalen Markt herstel-

len und vertreiben. Die exakte Dokumentation ihrerProdukte in Service- und Betriebsanleitungen oderKatalogen ist von entscheidender Bedeutung fürihren Erfolg. Ebenso das dazugehörende kompletteInformationsmanagement, professionelles Service-Engineering sowie eine produkt- und kundenorien-tierte Betreuung im After Sales.

Mit der zunehmenden Zahl von Medien und ins-besondere durch die Integration in unternehmens-interne Prozesse (z. B. in Systeme für ERP /Enterprise-Resource-Planning oder PDM / Produkt-Daten-Management) sind standardisierte Gesamt-lösungen gefragt. reinisch bietet hierfür ein um-fassendes Leistungsspektrum: Es reicht in der klassischen Dokumentationsdienstleistung von der redaktionellen und grafischen Erstellung über dieProzessgestaltung bis hin zur Publikation als Print-oder elektronisches Medium. Darauf aufbauendimplementiert reinisch Systemlösungen für das pro-fessionelle Management von Dokumenten, Content,Wissen und Übersetzungen. Dienstleistungen imService-Engineering und zur Produktbetreuung imAfter Sales ergänzen das Leistungsspektrum vonreinisch als Systempartner.

Darstellung der reinisch Gruppe

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1.2 Vision und Leitsätze

Wir wollen der stärkste globale Partner für Infor-mations- und Serviceleistungen werden. Zentrales Ziel aller Leistungen, die reinisch anbietet, ist dieSchaffung von Wertschöpfung für unsere Kundenund deren Kunden. Um unsere ökonomischen Zieleeinerseits und die Wertschöpfung bei unserenKunden andererseits zu erreichen, setzen wir inunserer Organisation auf drei strategische Kern-themen: exzellente Innovation, exzellente Leistungs-erstellung und exzellente Marktbedienung.

Innovation und Entwicklungreinisch schafft Wettbewerbsvorteile und Wert-schöpfung durch marktgetriebene Innovationen.Dazu fördern und fordern wir die permanenteWeiterbildung auf allen Ebenen des Unternehmens.Unseren Erfolg erreichen wir durch ständigesAustauschen, Bereitstellen und Aufnehmen vonInformationen zur Mehrung unseres Wissens. Auf diese Weise schaffen wir eine wissensbasierteund lernende Organisation.

Prozess und Organisation reinisch arbeitet mit standardisierten und modularorganisierten Prozessen. Durch wiederkehrendeinterne und externe Benchmarks für unsere wichtig-sten Abläufe erreichen wir eine optimale Prozess-und Leistungsqualität. Auf Basis von Standards entwickeln wir kundenspezifische Lösungen. Bei übergreifenden Prozessen nutzen wir unsereverteilten Strukturen und gestalten optimaleSchnittstellen.

Markt und KundenDie Mitarbeiter von reinisch leben eine ausgeprägteKundenorientierung und eine vertrauensvolleKundenbindung. Mit unserem Leistungsportfoliosind wir führend; das ist ein wesentlicher Beitragzur Unterstützung des Wertschöpfungsprozessesunserer Kunden.

Balanced ScorecardUnsere Ziele und Leitlinien stehen nicht nur aufdem Papier: Damit gesichert ist, dass unsereMitarbeiter sie in ihrer täglichen Arbeit umsetzen,haben wir 2000 erfolgreich die „BalancedScorecard“ eingeführt. Aus Vision und Strategiehaben wir jeweils für die Geschäftsfelder, dieFachbereiche und die einzelnen Mitarbeiter kon-krete, nachvollziehbare Ziele abgeleitet. UnsereGeschäftsziele sind so auf allen Ebenen desUnternehmens greifbar.

Schlüsselfaktoren der reinisch-UnternehmenskulturWir gemeinsam ...• haben Persönlichkeit und Kompetenz (Offenheit,

Loyalität und Anerkennung)• identifizieren uns in hohem Maße mit Aufgabe

und Unternehmen (Vertrauen, Respekt, Dynamik,Flexibilität)

• werden permanent gefordert, gefördert und können uns weiterbilden

• arbeiten eigenverantwortlich und mit hohemEinsatz (Kritikfähigkeit, Teamfähigkeit)

• handeln mit maximaler Kundenorientierung• sind begeistert und begeistern (Vorbild, Sinnstif-

tung, Spaß)• zeigen uns offen für interne Zusammenarbeit und

Wissensaustausch... sind damit erfolgreicher als andere!

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1.3 Geschäftsumfeld

Die reinisch Gruppe agiert primär in den Geschäfts-feldern Analyse, Konzeption und Systemintegration für das Informations- und Servicemanagement, Technische Dokumentation, Service-Engineeringund Feedbackmanagement. Der Bedarf an zielge-richteter Bereitstellung von Information ist groß und nachhaltig. So lässt sich die Perspektive der reinisch Gruppe in diesen Geschäftsfeldern als sehr gut bewerten.

Faktoren, die das Geschäftsumfeld beeinflussen• Komplexität der Produkte

Die Anforderungen werden vielfältiger und umfassender. Personalentwicklung wird zumwesentlichen Faktor. Ergänzend zu fachlichenKenntnissen und Fähigkeiten sind bei den Mitar-beitern insbesondere lösungsorientierte Skillserforderlich. Ein Dienstleister muss heute nichtnur über Kompetenzen in der System- undProzessberatung, sondern über Kenntnisse imgesamten Serviceprozess verfügen.

• Der Kostendruck in den Zielbranchen wird inhohem Maße als Preisdruck auch an die Dienst-leister und die Lieferanten von Informationspro-dukten weitergegeben, sodass auch hier Kosten-druck entsteht. Hinzu kommt die Konkurrenzdurch Billiganbieter.Die Dienstleister sind gefordert, eine flexiblere,internationalisierte Kostenstruktur aufzubauen.

• Das Globalisierungsstreben der Kunden führt zueiner Verlagerung von Leistungen in„Billig(er)lohnländer“ und Leistungszukauf.

• Zusätzlich steigen die Erwartungen der Kundenan das Niveau von Qualität und spezifischemKnow-how permanent.

1.4 Strategie und Ziele

Grundlage der strategischen Umsetzung der Unter-nehmensziele bildet die Philosophie, dass nur stetige Weiterentwicklung und Wandel Stärke undSicherheit schaffen. Der zentrale Treiber dieserVeränderung ist eine klare Wachstumsstrategie.Dabei definiert sich diese Ausrichtung des Wachs-tums durch unterschiedliche Faktoren wie Umsatz,Wertschöpfung, Mitarbeiterentwicklung, Geschäfts-felderweiterung oder Ausbau des Kundenspektrums.

Ziel von reinisch ist die Marktführerschaft in dendefinierten Märkten. Grundlegende Voraussetzungzur Erreichung dieses Ziels ist ein starkes und nach-haltiges Wachstum. Das kann erreicht werden durch:• neue Produkte und Dienstleistungen

• Erschließen von neuen Branchen

• Entwicklung der Bestandskunden und Gewinnungvon Neukunden (wesentliche Faktoren sind hierdie optimale Betreuung und die Entwicklungbestehender Kundenbeziehungen sowie eineeffektive Strategie zur Gewinnung neuer Kunden)

• Merger & Acquisitions (M&A): M&A-Aktivitäten begleiten unser Wachstum undruhen auf drei strategischen Säulen:

• Ausbau bestehender Standorte zurErreichung einer kritischen Mindestgröße

• Wachstum in vorhandenen Leistungs-feldern und Branchen zur Stabilisierungexistenter und Gründung neuer Standorte

• Wachstum im Ausland / inAuslandsmärkten: Ein wesentlicher Punkt der Unternehmens-entwicklung ist das Wachstum außerhalbDeutschlands. Grundlage für das Auslands-wachstum sind unsere Kunden, die globalagieren und die wir mit unseren Dienstleis-tungen auf ihrem Weg begleiten.

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• Fokussierung auf strategische GeschäftsfelderGrundvoraussetzung zur Erreichung unsererWachstumsziele ist ein ausgeprägtes Verständnisüber die Prozesse unserer Kunden und die Fähig-keit, nachhaltig für unsere Kunden eine hoheWertschöpfung zu erzielen. Deshalb richten wir den Fokus auf die Bearbeitung bestimmter strategischer Geschäftsfelder:• Analyse und Konzeption • Technische Dokumentation • Systemintegration• Service-Engineering• Feedbackmanagement

Zielbranchen Die bisherigen strategischen Zielbranchen Auto-motive sowie Maschinen- und Anlagenbau werdendurch Aviation und Medizintechnik ergänzt. In diesen Sparten richten wir unsere Aktivitäten auf den Kundenkreis aus, der gemeinsam 80 %des Umsatzes der Branchen generiert (Pareto-Prinzip).

Differenzierung zum WettbewerbProzessführerschaft und Serviceführerschaft bildendie zwei Säulen der Wettbewerbsdifferenzierungvon reinisch. Wesentliche strategische Elementesind unser Konzept der Kundennähe und unsereProzesskompetenz.• Serviceführerschaft in unseren Dienstleistungen

durch Kundennähe und Kundenorientierung

• Prozessführerschaft in den fünf strategischenGeschäftsfeldern (siehe links)

• Entwicklung der führenden Prozess- undLeistungskompetenz

• Internationalisierung Ziel ist es, unsere Leistung global und rund um die Uhr bereitzustellen. Die Globalisierung unse-rer Kunden fordert die Intensivierung der Strate-gie „Follow the customer“ und geht einher mitder Verlagerung von Leistungen in die jeweiligenLänder.

Strategische Komponenten in der internen OrganisationKundenansprüche besser erfüllen als der Wettbe-werb: Dies stellt Anforderungen an das Unter-nehmen, die Mitarbeiter und die Organisation. Die Erfüllung dieser Forderungen ist in den folgen-den strategischen Komponenten verankert: • Standortstrategie

Durch unsere Strategie der verteilten Standortestellen wir unseren Kunden alle relevantenRessourcen in der bestmöglichen Form bereit.Beeinflusst durch die Erfordernisse der Kundenentwickeln wir Regionalbüros, die häufig auseinem zentralen Kern mit kundennahen Satellitenbestehen. An den Standorten wird die Branchen-kompetenz entwickelt, die von den Kunden speziell gefordert wird.

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• Standortübergreifender Austausch von KompetenzenAufgrund der diversifizierten geografischenStruktur muss der Austausch aller relevantenKompetenzen über sämtliche Standorte hinweggewährleistet werden. So steht jeweils die besteMannschaft für die Realisierung der Kundenan-forderung bereit.

• Strategische Personalentwicklung Unsere Mitarbeiter fördern und fordern wirund gewährleisten damit eine hohe Überein-stimmung zwischen Aufgabe und Kompetenz.Damit steigern wir auch die Begeisterung unsererMitarbeiter in ihren Funktionen. Fachkarriere undFührungskarriere werden gleichwertig nebenein-ander realisiert und entwickelt.

• Wissens- und InnovationsmanagementGrundlage für das Management des „reinisch-Wissens“ ist die Bereitschaft der Mitarbeiter,sich zu öffnen und vertrauensvoll zusammenzuar-beiten. Die Unternehmenskultur fördert den Aus-tausch von Wissen und Informationen sowie dasErarbeiten von Innovationen. Methoden, Systemeund eine geeignete Infrastruktur unterstützen dieMitarbeiter bei Wissenstransfer und Innovations-entwicklung.

• Die reinisch Unternehmens- und Führungskulturwird aktiv gelebt

• Weiterentwicklung von reinisch zu einer lebendi-gen, wissens- und lerngetriebenen Organisation

1.5 Definition Geschäftserfolg

• Wachstum bezogen auf Umsatz undMitarbeiterentwicklung

• Gewinn ermöglicht nachhaltiges Unter-nehmenswachstum und eineinnovative und wertschöpfendeWeiterentwicklung des Leistungs-spektrums für unsere Kunden

• Image Wahrnehmung in der Öffentlich-keit, bei Partnern, Banken, Mit-arbeitern (auch potenziellen) etc.

• Leistungsimagereinisch wird nicht nur als Dienstleister gesehen,sondern als kundennaher Lösungsanbieter und„Wertschöpfungsgarant“

1.6 Einflussfaktoren (Übersicht)

Die angeführten Faktoren aus dem intellektuellenKapital haben besonders großen Einfluss auf denGeschäftserfolg von reinisch:

Geschäftsprozesse (GP)• Vertriebsprozess inklusive Angebotserstellung

und Vertragsabschluss• Projektplanung und Durchführung

Humankapital (HK)• Serviceorientierung• Fachkompetenzen• Soziale Kompetenzen• Führungskompetenzen• Mitarbeitermotivation

Strukturkapital (SK)• Lernfördernde Arbeitsumgebung• Vertrauensvolle Unternehmenskultur• Wissensorientierte Prozesse und Methoden• Wissenstransfer• Produktivität, Prozessleistung• Innovation

Beziehungskapital (BK)• Kundenorientierung• Neue und potenzielle Mitarbeiter• Marke reinisch• Netzwerke

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Die erste Ergebnisdarstellung zeigt deutlich:

Das größte Einflussgewicht haben Human-

und Strukturkapital (jeweils 34%), gefolgt

vom Beziehungskapital (21%).

Die ausführliche Beschreibung und Bewertungder Einflussfaktoren erfolgt in Kapitel 5.

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Für einen Kunden in Österreich erstellt reinisch die gesamte Anlagendokumentation.

In einem Gespräch mit dem Geschäftsführer von reinisch Österreich erzählte ein Kunden-

vertreter von einem neuen Geschäftskontakt in Mexiko. Er klagte, dass die Korrespon-

denz aufgrund der sprachlichen Barrieren sehr mühsam sei. Unser Geschäftsführer schal-

tete schnell: Er schlug dem Kunden spontan vor, dass reinisch auch die Übersetzung der

Korrespondenzen übernimmt. Obwohl alte Hasen im Übersetzungsmanagement, hatte

reinisch bisher keine Korrespondenzen übersetzt bzw. lokalisiert. Der Kunde nahm das

Angebot erfreut an, und das neue Produkt „Korrespondenz-Übersetzung“ war geboren.

Bei reinisch Spanien wurde ein Mail-Account eingerichtet, an den nun die zu übersetzen-

den E-Mails gesendet werden. Innerhalb von zwei Stunden ist die Übertragung ins

Spanische bzw. Deutsche fertig und an den jeweiligen Empfänger weitergeleitet.

Der Vorteil für den Kunden ist groß: Die Korrespondenz lässt sich annähernd in Echtzeit

führen, und alle Übersetzungen kommen aus einer Hand. Neben dem praktischen Nutzen

ist auch die Qualität der Ergebnisse ein wichtiges Erfolgsmerkmal dieser Lösung.

Aufgrund unserer sonstigen Aktivitäten für diesen Kunden ist auch die inhaltliche Qualität

der übersetzten Korrespondenz gewährleistet. Ermöglicht wurde das Ganze durch schnel-

le Reaktion auf die Kundenanfrage, kreative Produktinnovation und die Standort übergrei-

fende Zusammenarbeit bei reinisch.

Wie reinisch mit Dynamik, Innovation und Vernetzung dem Kunden Nutzen stiftet

E-Mails auf Spanisch

Wie wir die Einflussfaktoren leben

Für reinisch ist „Humankapital“ kein Unwort. Wir wissen: Unsere Mitarbeiter sind die wahren„Aktivposten“. Daraus resultieren Konsequenzenfür die Unternehmenssteuerung: Wie ein guterBundesligaverein werden wir unseren Spielern diegrößte Aufmerksamkeit zukommen lassen – nichtunserem Stadion.

Wer sein intellektuelles Kapital kennt, kann es steuern„Über welches Human-, Beziehungs- und Struktur-kapital verfügt reinisch heute?“

„Wie muss das intellektuelle Kapital entwickeltwerden, um die strategischen Unternehmenszielezu erreichen?“

„Welche Maßnahmen fördern diese Entwicklungschon heute, welche brauchen wir zukünftig?“

Aus Sicht des Vorstands sollten die Einflussfak-toren des intellektuellen Kapitals rational gesteuertwerden können. Dazu sind Vorarbeiten nötig:Zehn Mitarbeiter, die die verschiedenen Dienst-leistungsfelder, Unternehmensbereiche und Hierar-chiestufen bei reinisch repräsentieren, haben die Inhalte des ICR als Projektteam erarbeitet. Sie haben die wichtigsten Einflussfaktoren aus Human-, Struktur- und Beziehungskapital (Glossar: siehewww.reinisch.de) identifiziert.

Anschließend wurde der jeweilige Ist-Zustand(Quantität, Qualität und Systematik) bewertet unddie Wechselwirkungen der Faktoren heraus-gearbeitet. In den insgesamt drei Workshops der Pro-jektgruppe wurden so die „unsichtbaren“ Einfluss-faktoren „enttarnt“ und damit steuerbar gemacht. Visualisiert in Diagrammen und einem Wirkungs-netz (siehe Kapitel 6), wird dabei deutlich, welcheTeile des intellektuellen Kapitals von reinisch be-sonderen Einfluss auf den Geschäftserfolg haben.Nun ist klar, welche Faktoren speziell entwickeltwerden müssen und welche sich besonders gut alsHebel eignen, um positive Veränderungen desSystems zu erreichen.

Genau diese Erkenntnisse sind für eine strategischsinnvolle Steuerung und Entwicklung des intellek-tuellen Kapitals notwendig.

Gute Gründe für den Intellectual Capital Report

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reinisch ist ein Unternehmen, dessen Erfolg

vom Know-how und der Motivation seiner

Mitarbeiter abhängt: Maschinen oder andere

Investitionsgüter spielen kaum eine Rolle.

Wir haben erkannt, wie wir unsere Perfor-

mance erfolgreich steigern: Im Rahmen

einer Unternehmenskultur, die sich durch

klar definierte Werte auszeichnet, werden

die richtigen Kompetenzen entwickelt, die

Mitarbeiter leistungsorientiert motiviert und

zielgerichtet geführt.

Das BMWA-Projekt 1 „Wissensbilanz – Made inGermany“ (reinisch war Teilnehmer des Pilotpro-jekts 2004) entwickelte ein Konzept zur Identifika-tion der wichtigsten Faktoren. Der Ablauf der Workshops und die Erarbeitung des ICR basierenauf diesem Vorgehensmodell (die Grafik untenzeigt das Wissensbilanzmodell des ArbeitskreisesWissensbilanz). Neben seiner Funktion als internesSteuerungsinstrument ist der Intellectual CapitalReport ein wichtiges Medium in der Kommunikationmit Kunden, Banken, Geschäftspartnern etc. Undaußerdem hilft der ICR, die notwendigen Strategienund Maßnahmen auch intern transparent zumachen.

Es ist geplant, ab 2005 jährlich einen IntellectualCapital Report als Ergänzung zur Finanzbilanz vorzu-legen. Mittelfristig werden wir daran arbeiten, den Wert des intellektuellen Kapitals auch monetärzu bilanzieren.

BSC plus ICRFür die Umsetzung der strategischen Unternehmens-ziele und die interne Steuerung unserer Erfolgsfak-toren setzen wir die Balanced Scorecard (BSC) seitJahren erfolgreich ein. Die Kombination von BSC –mit dem Fokus auf der Ökonomie – und ICR – mitdem Fokus auf dem intellektuellen Kapital – schaffthervorragende Wechselwirkungen und Ergänzungen.

Bei der Identifikation und Priorisierung desOptimierungspotenzials haben wir festgestellt, dass die Ergebnisse aus BSC und ICR zu einemhohen Grad übereinstimmen und ineinander greifen: In strategischen Projekten, die aus der BSC für das Wirtschaftsjahr 2005/2006 abgeleitet wurden,befassen wir uns mit einigen der wichtigstenEinflussfaktoren des intellektuellen Kapitals.Ergebnisse aus der Erarbeitung des ICR werden andiese laufenden Projekte weitergegeben. So lassensich wichtige strategische Unternehmensziele effizienter erreichen: Durch den Einsatz beiderInstrumente entstehen erhebliche Synergien.

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1 siehe www.akwissensbilanz.org

ProzesskompetenzAlle internen Prozesse der Auftragsbearbeitungmüssen beherrscht werden; Schnittstellen müssenso gestaltet sein, dass sie den verlustfreien Trans-port der Exzellenz von internen Prozessen zumKunden ermöglichen.

Branchenwissen Automotive, Transportation,Aviation, Maschinen- und Anlagenbau, MedizintechnikEntscheidend für den Erfolg ist möglichst umfang-reiches Wissen aus den und über die Zielkunden-Branchen von reinisch; innerhalb der Branchen sindauch die Wissenselemente aus den Fachbereichender Kunden vorzuhalten.Unsere Mitarbeiter müssen den Wert schöpfendenTeilprozessen des Kunden nicht nur folgen, sonderndiese pro-aktiv mitgestalten können.

InternationalisierungZiel ist es, Kompetenzen aufzubauen, um die aus-ländischen Unternehmenseinheiten steuern zu kön-nen (z. B. zur Überwindung kultureller Unterschiedeoder Sprachbarrieren). Lokale Gegebenheiten müs-sen differenziert analysiert, bestehende interneProzesse transformiert werden können und in dieAuftragsbearbeitung einfließen. Die erforderlichen Kompetenzen der Mitarbeitermüssen durch Strukturen und Prozesse unter-stützt werden.

FührungUnsere Führungskräfte sollen Vorbilder sein. Sie handeln im Sinne des Unternehmens und sindfähig, Mitarbeiter zu motivieren sowie Werte undUnternehmenskultur glaubwürdig vorzuleben.

Kenntnis über die Kompetenzen der Mitarbeiterreinisch will wissen, was reinisch weiß! Nur sosind die vielfache Verwertung von Wissen und die Vermeidung von Wissensverlusten möglich. Die Personalentwicklung kann damit sinnvoll strategisch gesteuert werden.

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Die zentralen Geschäftsprozesse

Bewertung

Vertriebsprozess inklusive Angebots-erstellung und VertragsabschlussDer Vertriebsprozess bringt insgesamt noch zuwenig Volumen. Die schlechten Beurteilungswertefür die Qualität resultieren vorrangig aus der Einschätzung, dass den Kunden das modular auf-gebaute Gesamtportfolio von reinisch noch nichthäufig genug vorgestellt wird. Insbesondere dieneueren Dienstleistungsfelder werden oft nicht präsentiert. Die Systematik wurde höher bewertet,da ein aus der BSC abgeleitetes strategischesProjekt zur Entwicklung des Vertriebsprozessesinklusive Vertriebstraining und -controlling bereits in der Umsetzungsphase ist.

Projektplanung und DurchführungDie existierenden Kernprozessbestandteile „Projekt-planung und Durchführung“ genügen dem hohenQualitäts- und Exzellenzanspruch von reinisch nochnicht in allen Bereichen. Hier gilt es, im Rahmeneines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses unddurch einen noch höheren Grad an standardisierterProjektplanung, weitere Potenziale auszuschöpfen.Unser hoher Anspruch an die Kundenorientierungerfordert eine weitere Professionalisierung desEskalationsmanagements in der Projektdurch-führung.

FazitUm das Verbesserungspotenzial zu nutzen, sindVertriebstrainings und Perfektionierung desProjektmanagements die adäquaten Hebel.

5.1 Definition der Einflussfaktoren

Folgende Einflussfaktoren aus dem Humankapitalhaben wir als bedeutend identifiziert:

Serviceorientierungbeschreibt das Verhalten der Mitarbeiter gegenüberinternen und externen Kunden sowie die Dienst-leistungseinstellung und Soft Skills generell.Rückmeldungen unserer Kunden bestätigen, dassdies einen wichtigen Differenzierungsfaktor für reinisch gegenüber den Wettbewerbern darstellt.Erfahrene Mitarbeiter sollen die weniger Erfahrenenan diese Thematik heranführen.

Fachkompetenzenbeinhalten fachliche Fähigkeiten, Erfahrungen,Methodenkompetenz – Hard Skills generell. Die konkreten Anforderungen werden aus denunterschiedlichen Arbeitsaufgaben abgeleitet.Fachwissen und die zur Produktgenerierung not-wendigen Prozesse müssen beherrscht werden,ohne dass die Mitarbeiter zu Fachspezialisten mit Scheuklappen werden.Wichtig ist es, die Potenziale (Fachkompetenzen,die bei der momentanen Aufgabenstellung nichtsichtbar sind) transparent zu machen. Z.B. überaktuell und valide gepflegte „Yellow Pages“.

Soziale Kompetenzensind Fähigkeiten, die die Zusammenarbeit innerhalbder reinisch Gruppe regeln. Z. B. Kommunikations-fähigkeit und Konfliktbereitschaft, Flexibilität undBereitschaft zu überregionaler Zusammenarbeit,Zuverlässigkeit, Einfühlungsvermögen (auch inter-kulturell), Bereitschaft zum Wissenstransfer,Toleranz, Offenheit, Geradlinigkeit.

Führungskompetenzmeint die fachliche und soziale Eignung zur Führungund Leitung von Mitarbeitern hinsichtlich der opera-tionellen und strategischen (Unternehmens-)Ziele.Erforderlich ist eine klare Definition des Führungs-stils; hierzu existiert bereits ein aus der BalancedScorecard abgeleitetes Projekt. Ohne diesem Projektvorgreifen zu wollen, geben wir hier eine Auswahlder für Führungskräfte erforderlichen Merkmale, die im Rahmen des ICR identifiziert wurden: Glaubwürdigkeit, betriebswirtschaftliche Leistungs-orientierung (unternehmerisches und strategischesDenken), Handeln im Unternehmenssinne, Zuver-lässigkeit, Befähigung Mitarbeiter zu motivieren,Einfühlungsvermögen, Menschenkenntnis, Problem-lösungskompetenz, Durchsetzungsvermögen.

Mitarbeitermotivationzeigt sich in der Zufriedenheit der Mitarbeiter, ihrerBindung an das Unternehmen und – ganz wichtig –am Leistungswillen.

Einflussfaktoren im Human-, Struktur- und Beziehungskapital

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Mitarbeiter, die viel leisten, müssen durch Gegen-leistung (Perspektiven, Entwicklungsmöglichkeiten,Karrierepfade) motiviert werden: Es soll Spaßmachen, Leistung zu erbringen und muss sich lohnen. Die Führungskraft trägt dazu bei, dass die Moti-vation eines Mitarbeiters sich in seiner Leistungwiderspiegelt – dass er die Motivation „auf dieStraße bringt“. Hat ein Mitarbeiter kein Vertrauen zu seinerFührungskraft, bricht das seine Motivation.

Als Strukturkapital sind folgende Merkmalebesonders einflussreich:

Lernfördernde Arbeitsumgebungbedeutet offene Strukturen mit der Möglichkeit zu Selbststeuerung und freier Zeiteinteilung, Frei-räume, Orte und Anlässe der Begegnung, freienZugang zum Inter- und Intranet.Aber auch pro-aktive Maßnahmen wie überregio-nale Einsatzplanung und Vertretungsregelung, Job Rotation oder Schulungen – kurz: Maßnahmen, die die Bereitschaft zum Lernen, zu Wissenstransferund Flexibilität unterstützen.

Vertrauensbasierte Unternehmenskulturenthält auch Führungskultur und Fehler- bzw.Problemtoleranz. Dem Mitarbeiter Vertrauen entgegenzubringen bedeutet auch, ihmVerantwortung zu übertragen („Empowerment“).Offener Umgang mit Fehlern schafft die Grundlagefür Lernen am Job und aus Erfahrungen.

Wissensorientierte Prozesse und Methodensind alle Wissensmanagement-Methoden und -Tools (z. B. Yellow Pages, Bad and Best Practiceoder spezifische Projektabschlussberichte), die das Einbinden von Wissen aus Projekten in dieLernschleife ermöglichen.

Wissenstransferist ein Teilbereich des Wissensmanagements. Hier steht die Multiplikation und Wiederverwen-dung von Wissen durch systematisches Lernen,strukturierten aber auch spontanen Austausch im Vordergrund.

Produktivität, Prozessleistungbeschreibt die Durchlaufzeit, Effizienz undEffektivität in der Prozessabwicklung.Einfluss auf diesen Faktor haben unter anderem die Verfügbarkeit und Reaktionsschnelligkeit von IT-Services sowie Kommunikationsverhalten undErfahrungswissen der Mitarbeiter.

Innovationbezieht sich auf Innovation zur internen Verbesse-rung und auf Weiterentwicklung von Prozessen sowieauf Produktinnovation für unser Leistungsspektrum.

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Die wichtigsten Einflussfaktoren aus dem Beziehungskapital:

Kundenorientierungmeint die Fähigkeit der Mitarbeiter, Probleme derKunden zu verstehen, Lösungen für und mit denKunden zu entwickeln und Kundenbeziehungen aufallen Ebenen aktiv zu pflegen. Dazu gehört auch dieÖffentlichkeitsarbeit. Zentrales Thema hierbei istder Wissenstransfer vom Kunden zu reinisch undumgekehrt. Grundelemente im Rahmen der Projekt-realisierung sind Termintreue und Eskalations-management. Darüber hinaus müssen Maß undAusprägung der Kundenorientierung flexibel an die Bedürfnisse und Erwartungen jedes einzel-nen Kunden angepasst werden.

Neue und potenzielle Mitarbeiterfordern eine besondere Beziehungspflege. Ziel indiesem Bereich ist es, die Wachstumsorientierungvon reinisch durch Integration neuer Mitarbeiterund ihres Wissens zu unterstützen.

Marke reinischunterstützt die externe Positionierung und Wieder-erkennung, Kundenbeziehungen und Partnerschaften.Der Bekanntheitsgrad des Unternehmens und sei-nes Produktportfolios sowie die Reputation seinerKunden tragen den Erfolg.

Netzwerkesind die Verbindungen zu Forschungsinstitutionen(z. B. Fraunhofer Instituten), Hochschulen undVerbänden (z. B. VDMA, tekom) oder auch Beteili-gungen und Partnermanagement. Sie haben für reinisch eine Katalysatorenfunktion, denn sie bringen Wissensaustausch, Zugang zu anderenUnternehmen, ermöglichen die Zusammenarbeit mitInteressengruppen und helfen, Trends zu erkennenund zu setzen.

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5.2 Messgrößen 1 und Interpretation

Die reinisch Gruppe ist ein sehr dynamisches Unter-nehmen. Das schnelle Wachstum innerhalb von 10 Jahren nach Firmengründung von einem aufinternational über 400 Mitarbeiter spiegelt dieseTatsache wider – und war nur so möglich. Der Intellectual Capital Report zeigt, dass heuteeine Firmengröße erreicht ist, bei der Struktur und Systematik ein noch höherer Stellenwert eingeräumt werden muss, um auch in Zukunfterfolgreich zu sein. Mit dem ICR 2005 führen wir das auf diesen Seitenvorgestellte Messgrößensystem neu ein. Wenn wirfür einige der Messgrößen keinen Wert veröffent-lichen, liegt das daran, dass diese Größen bis heutenicht erhoben wurden oder bis Redaktionsschlussnoch nicht vorlagen. Die fehlenden Werte werden im Anschluss an die Veröffentlichung (und in der Folgezeit standardmäßig) erhoben und als pdf-Datei ver-fügbar gemacht, sobald die Daten vorliegen (siehe www.reinisch.de).

5.2.1 Humankapital

Rahmendaten

Anzahl Mitarbeiter (MA) reinisch Gruppe 415

davon Deutschland 334

davon Ausland A: 4, CH: 22, E: 43, TR: 12

Altersstruktur (nur D)

Anzahl MA bis 25 Jahre 13

26–35 Jahre 135

36–45 Jahre 148

46–65 Jahre 38

Durchschnittsalter 35,75

1 Vorbehaltlich anders lautender Landes- oder Zeitangaben gelten die Ist-Werte (rechte Spalte) für das Wirtschaftsjahr 1.7.2004–30.6.2005 und für die deutschen Standorte der reinisch Gruppe.

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Einflussfaktor

Serviceorientierung (HK 1)

Fachkompetenzen (HK 2)

Interpretation

Der Wert ist aktuell ausreichend, als Zielwerthaben wir 90 % festgelegt (bei 100 % wären dieinternen Abteilungen „Wünsche-Erfüller“; das liegtnicht im betriebswirtschaftlichen Interesse desUnternehmens).Bei der internen Serviceorientierung steht immer imVordergrund, dass der interne Kunde die Erfüllung der externen Kundenzufriedenheit im Fokus hat;administrative und operative MA müssen daher aufdem gleichen Niveau sein.

Als Zielwert haben wir auch hier 90 % festgelegt;genau wie bei der „Zufriedenheit interne Kunden“sind 100 % unter Berücksichtigung der Wirtschaft-lichkeit sowohl für uns, als auch für den Kundennicht erstrebenswert.

Von „Kompetenzträgern“ versprechen wir uns einereibungslose, effektive und effiziente Weitergabevon Erfahrungen und Know-how, z. B. bei der Trans-formation von bereits etablierten hin zu neuenBranchen und Dienstleistungsfeldern. Methoden-kompetenz ist vor allem im Projektgeschäft gefragt;hier sollte der Anteil solcher „Kompetenzträger“steigen, sobald das Projektgeschäft zunimmt.Auch unsere Kunden definieren ihre Ansprüche anuns bezüglich der Ausbildung und Kompetenzenunserer Mitarbeiter. Zielwerte müssen an die„Jobfamilien“ von reinisch gekoppelt werden.Dieses Thema ist in aktuellen Projekten derPersonalentwicklung enthalten.

Messgrößen

Zufriedenheit interne Kunden:

Ist-Wert ermittelt; wird intern kommuniziert

Zufriedenheit externe Kunden:


Anteil Kompetenzträger in den Jobfamilien:

Thema wird neu entwickelt; der Wert ist

erst Ende WJ 05/06 sinnvoll zu erheben

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Soziale Kompetenzen (HK 3)

Führungskompetenzen (HK 4)

Anteil Weiterbildungsbudget am

Gesamtplanbudget: Ist-Wert ermittelt;

wird intern kommuniziert

Durchschnittliche Zugehörigkeit

zum Unternehmen: 3,2 Jahre

Anteil MA, die im letzten Jahr ein- bzw.

ausgetreten sind: Ist-Wert ermittelt; wird

intern kommuniziert

Anteil MA, deren soziale Kompetenzen vom

Vorgesetzten mindestens mit „+“ bewertet

werden: Ist-Wert ermittelt; wird intern

kommuniziert

Anteil FK, deren Führungskompetenzen vom

Vorgesetzten mindestens mit „+“ bewertet

werden: Ist-Wert ermittelt; wird intern

kommuniziert

Führungsleitlinien werden aktuell

ausgearbeitet

Zufriedenheit der MA mit ihrer

Führungskraft: Ist-Wert ermittelt;


Durch Weiterbildung halten wir unser Qualifika-tionsniveau auf dem erwünschten Stand. Stichwort:„Employability“ – MA sind in der dezentralenStruktur flexibler einsetzbar, wenn sie ein breitesQualifikationsniveau haben; Zielwert: 1,5 %

Je länger die Unternehmenszugehörigkeit einesMA, desto größer sein Erfahrungswissen. Aber auch neues Wissen und „frisches Blut“ sindwichtig, z. B. für Innovationen.Wir legen daher künftig Schwellenwerte für diedurchschnittliche Zugehörigkeit zum Unternehmenfest sowie den Anteil von Mitarbeitern, die im letz-ten Jahr ein- bzw. ausgetreten sind.

Dieser Einflussfaktor hat sich als einer der Wesent-lichen im Wirkungssystem des intellektuellenKapitals der reinisch Gruppe herausgestellt. Wirnehmen daher Kriterien für diese Kompetenzen ex-plizit neu in die Mitarbeiterbeurteilung auf und legenden Zielwert bei sehr ambitionierten 100 % fest.

Genau wie die Soziale Kompetenz, ist dieser Ein-flussfaktor einer der Wesentlichen im Wirkungs-system des intellektuellen Kapitals der reinischGruppe. Wir nehmen daher auch Kriterien für dieseKompetenzen explizit neu in die Mitarbeiterbeurtei-lung auf und legen den Zielwert bei sehr ambitio-nierten 100 % fest.

reinisch wünscht sich, dass die Führungskräftebestimmte Leitlinien einhalten und vorleben.Deswegen müssen die Leitlinien dokumentiert sein.Einer expliziten Definition von Führungsleitlinienwidmen wir uns bereits in einem BSC-Projekt.

Führung wirkt direkt auf die Mitarbeiter. DerenZufriedenheit mit ihrer Führungskraft ist für uns ein wichtiges Indiz für die Führungskompetenz.Zielwert: 82,5 %

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Die Motivation ist eine der einflussreichsten Kräfteim Wirkungsnetz (vgl. Kapitel 6). Wir sind sicher,dass zufriedene Mitarbeiter motivierter sind alsunzufriedene. Der Zielwert liegt hier bei 80 %.

Eine hohe Krankheitsquote kann ein Hinweis aufMotivationsprobleme sein. Diese Messgröße wirdbesonders im Vergleich einer Zeitreihe aussage-kräftig. Zielwert: < 2 %

Das Mitarbeiter-Erfolgsbeteiligungsprogramm(MAEB) soll die Mitarbeiter sowohl an der Erfüllungder aktuellen ökonomischen Ziele, als auch an derErfüllung der strategischen Ziele für künftige ökono-mische Erfolge beteiligen. Diese Ziele müssentransparent, verständlich und auch erreichbar sein.Nur dann wirken sie auch als Motivationsgröße.Die für das MAEB-Programm definierten Ziele müs-sen zu 80% erfüllt werden.

5.2.2 Strukturkapital

Interpretation

Wissenszirkel sind Fachvorträge von Mitarbeiternfür Mitarbeiter. Bisher finden diese vorrangig in derUnternehmenszentrale in Karlsruhe statt. Um auchin den Geschäftsstellen die Möglichkeit zur Teil-nahme zu bieten, muss das Konzept geändert werden. Zielwert: 10 Wissenszirkel an 7 Standorten

Zusammenarbeit zwischen den verschiedenenGeschäftsstellen fördert das Voneinander-Lernen.Zielwert: 25 %

Die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der gelebtenUnternehmenskultur ist ein starkes Indiz für denGrad der Übereinstimmung von Leitbild und Leben.Zielwert: 85 %

Die Leitlinien der Unternehmenskultur sind nurdann für alle nachvollziehbar, wenn sie niederge-schrieben worden sind. So werden sie auch „einklagbar“: Mitarbeiter können bei ihrenFührungskräften ein dem Leitbild entsprechendesVerhalten einfordern.

Mitarbeitermotivation (HK 5)

Einflussfaktor

Lernfördernde Arbeitsumgebung (SK 1)

Vertrauensvolle Unternehmenskultur (SK 2)

Mitarbeiterzufriedenheit: Ist-Wert ermittelt;


Krankheitsquote (ohne Langzeitkranke):

2,9 %

Anteil ausgezahlter erfolgsabhängiger

Vergütung an der möglichen Erfolgs-

beteiligung: Ist-Wert ermittelt; wird

intern kommuniziert

Messgrößen

Anzahl Wissenszirkel an unterschiedlichen

Standorten:

4 Wissenszirkel an 2 Standorten

Anteil geschäftsstellenübergreifender

Projekte: 20 % aller im WJ 04/05 neu initiier-

ten Projekte

Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der

gelebten Unternehmenskultur: Ist-Wert

ermittelt; wird intern kommuniziert

Das Leitbild zur Unternehmenskultur wird im

aktuellen BSC-Projekt „Führungsleitlinien /

Mitarbeiterführung“ schriftlich festgelegt

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„Kulturaudits“ (mit der Balanced Scorecard für das Wirtschaftsjahr 2005/2006 neu eingeführt) sind Besuche des Vorstands bei den Mitarbeitern. Sie haben das Ziel, sich einen Überblick über denDurchdringungsgrad der Unternehmenskultur imUnternehmen zu verschaffen: Ist das Leitbildbekannt? Wird es als „gelebt“ empfunden?Zielwert: 1 Besuch pro Fachbereich im Jahr

Bei Personalwechseln wenden wir die Methode„Knowledge Transfer Meeting“ (KTM) an. Es han-delt sich hierbei um einen systematisch gesteuer-ten, strukturierten und moderierten Wissenstrans-fer vom Vorgänger an den Nachfolger. Zielwert: 100 %

In den Yellow Pages stellen sich die Mitarbeiter mit ihren Fähigkeiten dar, „damit reinisch sieht,was reinisch weiß“ und das Wissen breiter genutzt werden kann. Zielwert: Jeder Mitarbeiter aktuali-siert seine Seite mind. 1 x jährlich (Validierung derAngaben im Rahmen des Jahresmitarbeiterge-sprächs ab Ende des Wirtschaftsjahres 2005/2006)

Projekterfahrungen sind wertvoll. Allen zugänglichgemacht, helfen sie, die Qualität zu steigern undFehler zu vermeiden. Unser ambitionierter Zielwert:100 % der Projekte sollten mit einer Sicherung derProjekterfahrungen abgeschlossen werden (spezifi-scher Projektabschlussbericht). Erster Schritt: Einführung eines Intranet basiertenSystems zur Projektüberwachung mit Pilotphase abNovember 2005

Wissensorientierte Prozesse und Methoden (SK 3)

Anteil der Fachbereiche, die zum

„Kulturaudit“ besucht wurden:

Wert liegt erst nach Ende WJ 05/06 vor

Anteil der Personalwechsel bei denen ein

strukturierter Wissenstransfer („KTM“)

durchgeführt wurde: 100 %

Anteil aktueller Seiten in den Yellow Pages

(mind. jährlich aktualisiert): System wurde

im Juli 2005 neu aufgesetzt, Wert erst Ende

WJ 05/06 sinnvoll zu erheben

Anteil Projekte mit spezifischem Projekt-

abschlussbericht: Neues Pilotsystem

startet im Winter 2005, Wert erst Ende

WJ 05/06 sinnvoll zu erheben

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Success Storys werden seit Februar 2004 gesam-melt. Mit dem WJ 05/06 haben wir die Kriterien fürdie Storys klarer definiert und eine Qualitätsprüfungeingeführt.

2005 haben wir ein themenspezifisches, zentralesSchulungskonzept erarbeitet. Die Umsetzung desKonzeptes ist geplant zum 31.12.2005. Damit wirddie interne Weiterbildung und Qualitätssicherungbei reinisch noch weiter vorangetrieben. Zielwert:jedes Jahr ein weiteres, themenspezifisches, zentrales Schulungskonzept

Wie häufig es uns gelingt, die im Angebot verein-barten Leistungen im Zeit-, Kosten- und Qualitäts-rahmen zu erbringen, ist ein deutlicher Hinweis auf unsere Produktivität und Prozessleistung.

Die Herstellkosten zu reduzieren bedeutet: mehrEffizienz und damit mehr Wertschöpfung bei derErbringung der Standardleistungen. Zielwert:Senkung der Herstellkosten um 10 %

Bei zu niedriger Auslastung kann die Produktivitätnicht zufrieden stellend sein.

Auch zu diesem zentralen Einflussfaktor haben wirbereits ein BSC-Projekt gestartet. Im WJ 2005/2006sind die Konzeption eines Innovationsleitfadens,dessen verbindliche Einführung und erste operativeUmsetzung geplant.

Wissenstransfer (SK 4)

Produktivität, Prozessleistung (SK 5)

Innovation (SK 6)

Anteil qualitätsgeprüfter Success Storys:


Anzahl zentrale Schulungskonzepte: 1

Erfüllungsgrad Angebotsvereinbarungen:


Reduzierung der Herstellkosten für Standard-

leistungen: Wert liegt erst Ende WJ 05/06 vor

Auslastungsgrad: Ist-Wert ermittelt;


Innovationsleitfaden wird im aktuellen BSC-

Projekt „Innovation“ schriftlich festgelegt

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5.2.3 Beziehungskapital

Interpretation

Die Kundenzufriedenheit soll 90 % erreichen. Bei diesem Wert sehen wir die optimale Mischung zwischen Erfüllung der Kundenerwartung und Wirt-schaftlichkeit auf beiden Seiten.

Unser Zielwert beim Neukundenwachstum liegt mit30 % mehr als doppelt so hoch wie die im vergan-genen Wirtschaftsjahr erreichte Größe. Hier setztdas bereits gestartete BSC-Projekt „Vertriebs- undMarketingprozesse“ an.

Kundenveranstaltungen unterstützen die Beziehungzum Kunden; Zielwert: 10 (1 Event pro Geschäfts-stelle im Jahr)

Diplomanden sind potenziell zukünftige Mitarbeiter.Die Betreuung der Diplomarbeiten schafft eineBeziehung zum Unternehmen reinisch (nebenbeiwird Wissenstransfer in beide Richtungen gene-riert). Zielwert: 8 Diplomarbeiten pro Jahr

Im ersten Jahr der Zugehörigkeit muss in einenMitarbeiter besonders viel investiert werden(Einstellung, Einarbeitung, Vertrauensvorschussetc.). Verlassen neue Mitarbeiter das Unternehmeninnerhalb dieser Zeit, ist davon auszugehen, dasssie mehr Kosten als Nutzen verursacht haben. Istdie Fluktuationsrate hoch, ist unser Beziehungs-kapital in dieser Hinsicht nicht optimal. Zielwert: < 5 %

Einflussfaktor

Kundenorientierung (BK 1)

Neue und potenzielle Mitarbeiter (BK 2)

Messgrößen

Kundenzufriedenheit: noch kein allgemeiner

Wert darstellbar, da die Bewertung und Analy-

se kunden- oder branchenspezifisch erfolgt;

Wert erst Ende WJ 05/06 sinnvoll zu erheben

Verhältnis Neukunden zu Bestandskunden:

14,2% des Umsatzes mit Neukunden erwirt-

schaftet

Anzahl Kundenevents: 6

Anzahl betreuter Diplomarbeiten: 5

Fluktuation bei Zugehörigkeit < 1 Jahr: 1,6 %

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Marke reinisch (BK 3)

Netzwerke (BK 4)

Die „Sichtbarkeit unseres Wissens“ unterstützt diePositionierung und Reputation der Marke reinisch.Zielwert: 40 Veröffentlichungen bzw. Vorträge im Jahr

reinisch stellt sich dem Benchmark in national undinternational anerkannten Rankingverfahren undwird seit Jahren aufgenommen bei „TOP 100“,„Europe’s 500“, „Entrepreneur des Jahres“,„Technology Fast 50“. Ziel ist es, auch in den kommenden Jahren immer wieder unter den Besten zu sein.

Verbindungen zu Forschungsinstitutionen,Hochschulen, Verbänden (z. B. tekom) haben für reinisch eine Katalysatorenfunktion. Ab demWirtschaftsjahr 2005/2006 werden unsereMitarbeiter im jährlichen Beurteilungsgesprächnach ihrem Engagement in solchen Netzwerkenbefragt.

Über gemeinsame Projektarbeit werdenBeziehungen aufgebaut, die z. B. hinsichtlichWissenstransfer oder Recruiting Nutzen stiften kön-nen. Zielwert: 1 Projekt im Jahr

Anzahl Vorträge: 23

Anzahl Veröffentlichungen: 8

Aufnahme ins Unternehmensranking:

(siehe Interpretation)

Auszeichnungen: „tekom Doku-Preis 2005“

Anzahl MA, die sich in professionellen

Netzwerken bewegen: Wert liegt erst Ende

WJ 05/06 sinnvoll vor

Anzahl Projekte in Zusammenarbeit mit

Hochschulen oder Instituten: 1

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Wie wir die Einflussfaktoren leben

Ein großer österreichisch-deutscher Kunde bat reinisch um Unterstützung bei einer

umfangreichen Wartungsdokumentation in XML. Unverzüglich wurde bei reinisch der

interne, Standort übergreifende Wissenstransfer gestartet: Ein Mitarbeiter der Grazer

Geschäftsstelle flog nach Stuttgart, wo er seine XML-Kompetenz im Rahmen einer

zweitägigen Intensivschulung durch die Kollegen auf den aktuellen Stand bringen konnte.

Die anfänglichen Bedenken des Kunden waren damit ausgeräumt, und dem Einsatz der

neuen Technologie stand nichts mehr im Wege.

Nach drei Einarbeitungstagen gab der zufriedene Kunde grünes Licht für den Projektstart.

Und die Moral von dieser G’schicht: Langsame gehn unter, Schnelle nicht!

Wie reinisch mit „Wissenstransfer on-demand“auf Kundenanfragen reagiert

6.1 Wirkungsnetz

Die Wechselwirkungen der Einflussfaktoren wurdenvom Projektteam bewertet. Das Fokussieren auf diestärksten Einflüsse reduziert die Komplexität desSystems. So entsteht ein Wirkungsnetz, das diezentralen Einflussfaktoren und ihre Wirkungen zumGeschäftserfolg in Beziehung setzt. Die Vernetzung dieser Wirkungen wird in der grafi-schen Darstellung deutlich: Generatoren (dargestelltals Doppelpfeile) sind sich gegenseitig verstärken-de Wechselbeziehungen. Ein Generator kannbereits durch Veränderung eines der beteiligtenFaktoren angestoßen werden, wodurch mit geringerIntervention eine große Wirkung erzielt wird.

Bei reinisch gibt es eine große Wertschöpfungs-spirale, die alle Dimensionen des intellektuellenKapitals integriert. Innerhalb dieses großen Kreis-laufs existieren mehrere kleinere Verstärkungs-felder, die zusätzliche Energie aufbauen. Auch dasWirkungsnetz des vergangenen Jahres wies genaudiese Eigenschaften auf. Bei der Auswahl der be-deutendsten Einflussfaktoren zeigen sich leichteVeränderungen, wobei alle Faktoren des im letztenJahr erstellten Wirkungsnetzes auch dieses Jahrzumindest in der erweiterten Darstellung zu findensind (vgl. S. 27 oben).Als zentrale „Spieler“ im Geschehen mit maxima-lem und direktem Einfluss auf den Geschäftserfolghaben sich 2005 die Projektplanung und Durch-führung sowie die leistungsorientierte Mitarbeiter-

motivation heraus kristallisiert. Sie bilden zusam-men mit den Faktoren Innovation, Service- undKundenorientierung ein starkes Wirkungsgefüge.

In der erweiterten Darstellung wird deutlich, welcheFaktoren eine wichtige unterstützende Wirkunghaben: Die Elemente des Strukturkapitals stehenin starker Wechselwirkung mit der Projektplanungund -durchführung. Soziale Kompetenzen undFührungskompetenzen verstärken sich gegen-seitig und fördern jeweils die Mitarbeitermotiva-tion: Der Vertriebsprozess wirkt direkt auf dieKundenorientierung (und umgekehrt).

FazitDie Elemente des Humankapitals Soziale Kompe-tenzen und Führungskompetenzen sind geeignete Hebel, um Impulse an die Mitarbeiter-motivation weiterzugeben. Durch Anstoßen dieseszentralen Faktors wiederum, werden verschiedeneGeneratoren aktiviert, die ihrerseits das gesamteWirkungsgefüge „in Schwung bringen“. Auch dieVertrauensbasierte Unternehmenskultur stehtin starker Wechselbeziehung zur Mitarbeiter-motivation.

Die übrigen Elemente des Strukturkapitals eignensich besonders, um über Generatoren-Verbindungenden zweiten zentralen Faktor, die Projektplanungund Durchführung, mit seinen Wechselwirkungenzu aktivieren.

Analyse

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Ausgehend von der Bewertung der einzelnen

Faktoren haben wir die Ergebnisse konsolidiert

und so die Komplexität des Systems reduziert.

Zur Visualisierung zeigen wir das Wirkungs-

netz (Kapitel 6.1) sowie das Einfluss-, Bewer-

tungs- und Potenzial-Diagramm (Kapitel 6.2).

Zustand, Wirkungszusammenhänge und

Entwicklungspotenziale des intellektuellen

Kapitals von reinisch werden damit sichtbar

und strategisch steuerbar.

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Übersicht Einflussfaktoren

GP 1 = Vertriebsprozess inklusiveAngebotserstellung und Vertragsabschluss

GP 2 = Projektplanung und Durchführung

HK 1 = ServiceorientierungHK 3 = Soziale KompetenzenHK 4 = FührungskompetenzenHK 5 = Mitarbeitermotivation

SK 1 = Lernfördernde ArbeitsumgebungSK 2 = Vertrauensvolle UnternehmenskulturSK 3 = Wissensorientierte Prozesse und MethodenSK 4 = WissenstransferSK 5 = Produktivität, Prozessleistung SK 6 = Innovation

BK 1 = Kundenorientierung

Über die Entwicklung des Vertriebsprozesseswird an einer dritten Stelle Energie ins Wirkungs-netz „eingespeist“: Dieser Faktor steht in starkerWechselbeziehung mit der Kundenorientierung,die diese Energie in zwei Richtungen an dasWirkungsnetz weitergibt.

BSCIn aus der BSC abgeleiteten strategischen Projekten befassen wir uns bereits mit denFaktoren Führungskompetenz und Unter-nehmenskultur, Innovation, Vertriebsprozessund Wissenstransfer (siehe unten).

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Interpretation Einfluss-Diagramm:

Zone 1: Hier finden sich wirksame Schalthebel, die das System nach erfolgter Änderung erneut stabiliseren (plastische Stabilität).

Zone 2: Hier finden sich Beschleuniger und Kataly-satoren, geeignet als Initialzündung, um Dingeüberhaupt in Gang zu bringen. Unkontrolliertes Auf-schaukeln und Umkippen ist dabei möglich, daherhöchste Vorsicht (mit Samthandschuhen anfassen).

Zone 3: Besonders gefährlich ist es, wennzusammenhängende Bündel von Variablen im hochreaktiv-riskanten Bereich sind.

Zone 4: Hier steuernd einzugreifen, bringt nurKorrekturen kosmetischer Art (Symptombehandlung).Dafür eignen sich diese Komponenten sehr gut als Indikatoren.

Zone 5: Etwas träge Indikatoren, die sich aber auch zum Experimentieren eignen.

Zone 6: Bereich unnützer Eingriffe und Kontrollen.Aber auch "Wolf-im-Schafspelz"-Verhalten ist möglich, wenn man nicht aufpasst oder plötzlichSchwellen- und Grenzwerte überschreitet.

Zone 7: Hier liegen schwache Schalthebel mitwenig Nebenwirkungen.

Quelle: Vester: Die Kunst vernetzt zu denken Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit Komplexität (1999), S. 235

6.2 Diagramme

Es wird sehr deutlich, dass die in den Diagrammenvisualisierten Ergebnisse sich mit der Interpretationdes Wirkungsnetzes decken (siehe Kapitel 6.1).Damit hat sich für uns das Vorgehensmodell alspraktikables und valides Instrument zur Unter-suchung des intellektuellen Kapitals bestätigt.

Das Einfluss-DiagrammDie Bewertung der zwischen den Einflussfaktorenbestehenden Wechselwirkungen erbringt für jedenFaktor eine Aktivsumme (wie stark wirkt er auf dieanderen) und eine Passivsumme (wie stark wird ervon den anderen beeinflusst). Das jeweilige

Verhältnis von Aktiv- und Passivsumme bedingt diePosition jedes Einflussfaktors im Einfluss-Diagramm

FazitBei reinisch finden sich fast alle Faktoren in denZonen 2 und 3, also im sehr dynamischen, hochre-aktiven und „riskanten“ Bereich. Aus der Historieder reinisch Gruppe ist die hohe Dynamik erklärbar: Das Unternehmen ist innerhalb von 10 Jahren von 1auf international über 400 Mitarbeiter gewachsen.„Mittelfristig sollte eine Konsolidierung und stärke-re Strukturierung angestrebt werden.“ (AK Wis-sensbilanz 2004). Die Einflussfaktoren SozialeKompetenzen und Führungskompetenzen(HK 3 und HK 4) bieten sich als wirksame und stabilisierende Schalthebel an (vgl. Wirkungsnetz).

Einfluss-Diagramm

Das Bewertungs-DiagrammDie Bewertung der aktuellen Quantität, Qualität,und Systematik jedes Einflussfaktors führt zumBewertungs-Diagramm.

FazitMitarbeitermotivation und Serviceorientierung(HK 5 und HK 1), zeigen sich hier als „sehr wichtigfür das System“ (vgl. Wirkungsnetz).

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Interpretation Bewertungs-Diagramm:

Größen, die weit oben stehen, sind sehr wichtig für das System und sollten stark beachtet und überwacht werden.Größen, die weit links stehen, sind Einflussfaktorenmit hohem Verbesserungspotenzial.

Größen, die weit links und oben stehen, solltendurch Verbesserungsmaßnahmen gestützt werden,um diese nach rechts zu verschieben.




HK 1 = ServiceorientierungHK 2 = FachkompetenzenHK 3 = Soziale KompetenzenHK 4 = FührungskompetenzenHK 5 = Mitarbeitermotivation


BK 1 = KundenorientierungBK 2 = Neue und potenzielle MitarbeiterBK 3 = Marke reinischBK 4 = Netzwerke

GE 1 = Image (Wahrnehmung in der Öffentlichkeitund bei Kunden)

GE 2 = Wachstum (bezogen auf Umsatz undMitarbeiter)

GE 3 = Gewinn (Ertrag ausgedrückt in Euro)GE 4 = Leistungsimage

Bewertungs-Diagramm

Das Potenzial-DiagrammDurch Kombination von Einfluss- und Bewertungs-Diagramm erhält man das Potenzial-Diagramm.

FazitWie schon das Einfluss-Diagramm zeigt auch dieseDarstellung sehr gut, dass die EinflussfaktorenSoziale Kompetenzen und Führungskompeten-zen (HK 3 und HK 4) Hebel mit großem Potenzialsind und sich gut steuern lassen.

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Interpretation Potenzial-Diagramm:

Einflussfaktoren, die weit oben stehen, sind prinzipiell leichter kontrolliert zu steuern, als Größen, die weiter unten stehen.

Größen, die weit rechts stehen, haben ein großes Potenzial. Das heißt, sie haben einen großen Einfluss und gleichzeitig großesVerbesserungspotenzial.

Die am Besten geeignete Größe liegt möglichstweit rechts oben, da hier die Größen liegen, die sowohl großes Potenzial haben, als auch gut zu steuern sind.




HK 1 = ServiceorientierungHK 2 = FachkompetenzenHK 3 = Soziale KompetenzenHK 4 = FührungskompetenzenHK 5 = Mitarbeitermotivation


BK 1 = KundenorientierungBK 2 = Neue und potenzielle MitarbeiterBK 3 = Marke reinischBK 4 = Netzwerke

GE 1 = Image (Wahrnehmung in der Öffentlichkeitund bei Kunden)

GE 2 = Wachstum (bezogen auf Umsatz undMitarbeiter)

GE 3 = Gewinn (Ertrag ausgedrückt in Euro)GE 4 = Leistungsimage

Potenzial-Diagramm

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Fazit und Ausblick

Bis hierher also fand die Identifizierung undVisualisierung des intellektuellen Kapitals der reinisch AG statt. Um dieses „verborgene“ Kapitalnun auch steuern zu können, müssen den AnalysenEntscheidungen folgen. Entwicklungsmaßnahmensind zu definieren und einzuleiten.

Aus den Analysen ergeben sich für uns folgendeWirkungsfelder:

HumankapitalAus Wirkungsnetz und Potenzial-Diagramm wirddeutlich, dass wir mit der weiteren Entwicklung vonSozial- und Führungskompetenz viel bewegen kön-nen. Diese beiden Faktoren verstärken sich gegen-seitig und fördern beide den zentralen Treiber Mit-arbeitermotivation. Beide Faktoren sind als sehr gutsteuerbar und mit großem Verbesserungspotenzialaus der Bewertung hervorgegangen; als Hebel zurBeeinflussung des gesamten Systems demnachbestens geeignet. Im Rahmen des aus der BSCabgeleiteten strategischen Projekts „Führungsleit-linien /Mitarbeiterführung“ entwickeln wir dieThemen Führung und Unternehmenskultur bereitsmit hoher Priorität weiter. Die Erkenntnisse ausdem ICR werden in dieses Projekt einfließen, dieZielsetzung und Arbeitsschwerpunkte ergänzenund/oder korrigieren.

StrukturkapitalDas erweiterte Wirkungsnetz belegt es eindeutig:Das Strukturkapital (SK 1 Lernfördernde Arbeits-umgebung, SK 2 Vertrauensbasierte Unternehmens-kultur, SK 3 Wissensorientierte Prozesse und Metho-den sowie SK 4 Wissenstransfer) unterstützt maß-geblich GP 2 (Projektplanung und Durchführung),der wiederum direkte Auswirkung auf den Ge-schäftserfolg hat. Die vier genannten Einfluss-faktoren sind allesamt durch Generatoren – alsosich gegenseitig verstärkende Beziehungen – mit-einander verbunden. Wir erwarten daher, dass hierschon kleine Optimierungen viel bewirken. DieseErkenntnis stützend, empfiehlt das Potenzial-Diagramm die Lernfördernde Arbeitsumgebung undden Wissenstransfer als Faktoren, die großen Ein-fluss haben und Verbesserungspotenziale freisetzen.Und wieder zeigt sich die Übereinstimmung mit denErgebnissen aus der BSC: Es existiert bereits einstrategisches Projekt zur Förderung des Wissens-transfers über Best Practice-Lösungen bei Kunden-projekten. Die Faktoren SK 1, SK 3 und SK 4 wur-den bereits in der Wissensbilanz 2004 als Erfolgs-treiber identifiziert – mit der Konsequenz, dass reinisch seit März 2005 eine Referentin für dasinterne Wissensmanagement beschäftigt. Hier sindwir also auf einem guten Weg: Diese Themen werden professionell entwickelt und gesteuert.

Es wird deutlich, dass die in den Diagrammen (vgl. Kapitel 6.2) visualisierten Ergebnisse sich mit

der Interpretation des Wirkungsnetzes decken (vgl. Kapitel 6.1). Aber mehr noch: Auch unsere in

der Balanced Scorecard definierten Strategien mit dem klaren Fokus auf der Ökonomie finden wir

nach dem Blick durch die „ICR-Brille“ bestätigt. Das Vorgehensmodell ist also, wie bereits in

Kapitel 6 analysiert, zur Untersuchung und Identifikation des intellektuellen Kapitals gut geeignet.

Die Ergebnisse haben maßgebliche Aussagekraft und die Kombination mit der BSC macht Sinn:

Beide Tools ergänzen sich auf Synergie stiftende Weise.

BeziehungskapitalWirkungsnetz und Einfluss-Diagramm identifizierenden Faktor Kundenorientierung als einflussreich fürdas System. Er steht in einer Generatoren-Bezie-hung zum Vertriebs- und Angebotsprozess. Dasstrategische BSC-Projekt „Vertriebs- und Marke-tingprozesse“ setzt also an der richtigen Stelle an,um das Wirkungsgefüge aus dieser Richtung inBewegung zu setzen. Die Erkenntnisse aus dem ICRwerden auch hier richtungweisend einfließen.

Zusätzlich zu den genannten „großen“ strategi-schen Projekten haben wir mit der Erarbeitung desICR eine Fülle kleinerer Aufgaben identifiziert. Mit der Festlegung von Zielwerten für die Mess-größen (vgl. Kapitel 5) verpflichten wir uns demAuftrag, diese auch zu erreichen. Damit schaffenwir zwar viele „neue Baustellen“. Diese werdenuns jedoch – konsequente Nachverfolgung voraus-gesetzt – auf dem Weg, das intellektuelle Kapitalvon reinisch weiterhin zu entwickeln, nach vornebringen.

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Herausgeber:reinisch AGwww.reinisch.de

Verantwortlich:Stephan Riediger

Workshops, Texte:Anja Flicker

Gestaltung und Satz:studio H2, Nicola Holtkampwww.studioh2.de

Grafiken:LDM, Harald MohringLDM – [email protected]

Druck:frechdruck GmbH

reinisch AGAlbert-Nestler-Straße 2476131 KarlsruheFon +49 721 66377-0Fax +49 721 [email protected]

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