1Marketing Stratgique International Joseph Shami MBA MSc BA DipMjoseph@shami.fr2Compagnie Concurrent Client3CsSCP4PsSegmentation Ciblage PositionnementProduct, Price, Place, PromotionIntegrated MarketingThe Marketing NutshellLe contexte marketingMonde plus rapideMonde plusglobalMonde pluscomptitifMonde plus incertainIndividusOrganisationsMarketing desproduits, services etides4Le contexte marketing Monde plus rapide Monde plus comptitif Monde plus incertain Monde plus mondialAUJOURDHUI DURER EST DE PLUS EN PLUS DIFFICILE !5Le demarche marketing6La triangle stratgique d'OhmaeClientles besoinsConcurrentsVentecartez l'orientation du marchMobilise des ressourcesSuggre de nouvelles maniresd'employer des ressources pour se runirLes besoins de clientCompagnieD'autres dpositairesInterfrence avecConcurrentsProgrammes de commercialisation ?Offre de concurrentsAlternativesatisfactionsConcurrentfoyerAnalysez les concurrentsRessourceset comptencesObjectifs de compagnie Satisfaites le clientLes besoinsClientfoyerInnovez ?Diffrenciez ?Imitez ?7Dfinition : Le marketing international le marketing international est un processus qui vise optimiser les ressources et axer les objectifs d'une organisation travers les opportunits d'un march global (KeeganW., 1989);ou, d'une faon plus limitative, c'est l'excution au moins d'une des tches du marketing, au-del des frontires nationales (Terpstrat V., 1978).8910Planification Et Contrle MarketingContribution du marketing la mission de lentreprise Le plan marketing Les stratgies dentreprise Les stratgies concurrentielles Les stratgies de dveloppement Le contrle11Les affirmations suivantes sont-elles vraies (V) ou fausses (F) ?V FaA l'exportation, vous matrisez mieux la commercialisation de vos produits en passant par un mandataire (agent) que par un commissionnaire.bLe Canada prsente un risque pays important.cLes PME pratiquent plutt une approche concentrique des marchs trangers.dL'Italie prsente un risque de change important.eEn Asie, on peut avoir une politique de globalisation pour le riz.fL'usage du made in France sur des machines-outils est dconseill.gOn peut utiliser les mmes arguments publicitaires en France et en Allemagne pour une voiture.h l'international, il est recommand de standardiser les prix relatifs.13OBJECTIFS ET STRATGIE DENTREPRISEMISSION DENTREPRISEOBJECTIFSCroissance, rentabilit, engagement socialFIN MKG RH FIN MKG RH Produit Prix Promotion Distribution Communication Etc. Produit Prix Promotion Distribution Communication Etc.STRATGIE GLOBALE Croissance, rentabilit, engagement socialEFFET DE SYNERGIE14Contribution Du Marketing La Mission De Lentreprise1.Informations et recommandations2.Analyse de la situation3.Mission et objectifs4.Plan marketing5.Mise en oeuvre6.valuation et contrleAdapt de Kotler et Dubois (1992) MarketingPlanification stratgique15Mission De Lentreprise : Questions Cruciales Quel est notre mtier ? Qui sont nos clients ? Que leur apportons-nous ? Que deviendra notre mtier ? Que devrait-il tre ? 16Mission De Lentreprise : Les Fondements Lhistorique de lentreprise La volont des dirigeants Lenvironnement de lentreprise Ressources de lentreprises Comptences distinctives17Contribution Du Marketing La Mission De Lentreprise Disponibilit Proximit Valeur Choix Produit de qualit Prix attractifs Qualite de service Dvouement Conseilwww.jeancoutu.com18Le Plan Marketing1. Analyse De La Situation2. Dfinition Des Objectifs3. Affectation Des Ressources4. laboration Du Mix Marketing5. Mise En Oeuvre6. Contrle191. Analyse De La SituationANALYSE DE LA SITUATIONTAT DES LIEUXAnalyse SWOTMenaces/OpportunitsForces/FaiblessesMacroenvironnementDemande, consommateursConcurrenceIntermdiairesProduitsEntrepriseO allons-nous ?O sommes-nous ?202. Dfinition Des ObjectifsDfinition Des ObjectifsO voulons-nous aller ? 12 mois : Accrotre la part de march de 10%dans le segment des PME 6 mois : Pntrer le march des grandes entreprises grce un positionnement original 12 mois : Accrotre la notorit de 25% 50% 18 mois : Augmenter la rentabilit de 6% 213. Affectation Des RessourcesAFFECTATION DES RESSOURCESQuels sont les efforts consentir ? Ressources financires Ressources humaines Ressources techniques Etc. 22LABORATION DU MIX MARKETINGComment voulons-nous y aller ? SCP Produit/Proposition de valeur Prix Promotion Distribution4. laboration Du Mix Marketing235. Mise En OeuvreMISE EN OEUVRE lments oprationnels nonc des activits Qui fait quoi ? chanciers Calendrier Coordination des oprations LogistiqueQuel est le plan daction ?246. ContrleCONTRLE valuations priodiques Mise en place de tableaux de bord Plans de secoursComment savoir si on est sur la bonne voie ?25Analysis26Introduction On sintresse ici la manire dont les managers (secteur priv ou public) peuvent donner du sens au monde incertain qui entoure leur organisation 3 problmes: Lenvironnement recouvre une grande diversit dinfluences Exhaustivit inutile: on ne sintresse qu celles qui ont un impact sur lorganisation Lenvironnement est turbulent Lanalyse doit tre mise jour rgulirement, et doit sattacher prvoir les volutions futures de lenvironnement Lenvironnement est complexe Le manager a tendance simplifier en se focalisant sur certaines composantes Le stratge doit combattre cette tendance la simplification tout en fournissant une matrice de lecture facilement comprhensible et utilisable27Les strates de lenvironnementexerciseQuelles informations est-ce qu'une compagnie de votre choix doit collecter pour ses marchs internationaux ?292.1. LAnalyse PESTEL (2) 30LAnalyse PESTEL Le PESTEL doit servir de liste de contrle. Peu importe o on classe une influence environnementale du moment quon ne loublie pas. Chaque fois quun des facteurs volue, lenvironnement concurrentiel est modifi. Le PESTEL sert donc de base pour identifier les tendances structurelles Le PESTEL sert prvoir limpact futur des forces environnementales. Lorsque lenvironnement est turbulent, on peut recourir aux scnarios.31Les tendances structurelles Le PESTEL na que peu dintrt si on le considre comme une simple liste dinfluences. Il faut contextualiser ces lments afin davoir une vision globale des volutions de lenvironnement. On trouve ainsi des tendances structurelles, i.e. des forces susceptibles daffecter significativement la structure dune industrie ou dun march. Cest leffet combin de certaines de ces tendances qui importe, et non limpact spcifique de chacune dentre-elles.32SOMMAIREI. Les forces du macro environnement et leur volution1. Lenvironnement dmographique2. Lenvironnement conomique3. Lenvironnement naturel4. Lenvironnement technologique5. Lenvironnement politico- lgal6. Lenvironnement politico culturelII. Le rle de lenvironnement1. Lquilibre offre / demande2. Les cycles conomiques3. La conjoncture4. Louverture des frontires33SOMMAIRE5.lenvironnement politico-lgale 6. Les prix au sein de la filire 7. Le rle des prescripteurs 8. Le rle de la distribution 9. La fiscalit II.Processus de planification et stratgie. 1- valuation de la situation.2- la mission et lobjectif de lentreprise.34LE MARKETING ET LENVIRONNEMENT :+ Une entreprise performante se rend compte que son environnement est une perptuelle source dopportunits et de menaces.+ Surveiller un environnement consiste essentiellement dgager ses tendances dvolution.351- lenvironnement dmographique :+ lexplosion dmographique mondiale+ le vieillissement de la population+ la croissance des mnages non familiaux les personnes seules les mnages non maris les communautsI- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENT ETLEUR EVOLUTION .36I- lenvironnement dmographique :+ la mobilit gographique lattraitde la rgion lurbanisation la croissance des banlieues+ un niveau dducation croissant+ une composition ethnique diversifieI- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENT ETLEUR EVOLUTION .37I- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENTETLEUR EVOLUTION .2- lenvironnement conomique :un march ne se dfinit pas uniquement par sa population, mais galement par son pouvoir dachat. Celui-ci est fonction de quatre facteurs : +la stagnation du revenu +les prix +lpargne et le crdit+ la modification des structures de dpense383- lenvironnement naturel :au del du mouvement cologique, on doit se soucier de limpact (positif ou ngatif) de trois tendances dvolution de lenvironnementnaturel + la pnurie de matires premires et le cot de lnergie. + laccroissement de la pollution + lintervention croissante de lEtat dans la gestion des ressources naturelles.I- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENTETLEUR EVOLUTION .394- lenvironnement technologique :une entreprise doit donc sattacher identifierce qui est nouveau dans son environnement etqui est la fois une menace et une source dedveloppement.Les principales dimensions de lvolutiontechnologique sont :I- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENTETLEUREVOLUTION .40I- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENTETLEUREVOLUTION .4- lenvironnement technologique :lacclration des progrs techniques- linnovation sans limite- les budgets de recherche- la rglementation croissante de la recherche415- lenvironnement politico-lgallenvironnement politico-lgal affecte de plusen plus les dcisions commerciales. Lesystme politique et son arsenal lgislatif,rglementaire et administratif dfinit le cadredans lequel les entreprises et les individusmettent en uvre leurs activits.Les principales tendances de lvolution sont :I- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENTETLEUREVOLUTION .42 +lintervention croissante de lEtat + les rglementations relatives lastructuredes marchs + les rglementations relatives la conduite desmarchs + les groupes dintrtI- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENTETLEUREVOLUTION .436- lenvironnement socio-culturella dernire composante de macroenvironnement est le milieu socio-culturel.Tout tre humain nat et grandit dans uneculture et son acquis culturel lui permet deremplir les tches quattend de lui la socit laquelle il appartient.I- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENTETLEUREVOLUTION .446- lenvironnement socio-culturel :+ Les valeurs culturelles cardinales + La coexistence des sous-cultures + Lvolution de flux culturelsI- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENTETLEUREVOLUTION .45 Le dveloppement de soi Lhdonisme La plasticit La vitalit La connectivit Lthique LappartenanceI- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENTETLEUREVOLUTION .46Plus que pour dautres leviers marketing,lenvironnement conomique, politique, social etjuridique dtermine le cadre gnral au seinduquel lentreprise fixe ses prix. Ces lments semanifestent par des facteurs structuraux lis lquilibre offre-demande, aux cyclesconomiques et la conjoncture ainsi qulinternationalisation des marchs et auxrglementations relatives aux prix.II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT47II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT1- lquilibre offre / demande : demande > offre= prix 7 offre > demande= prix N2- Les cycles conomiques :Sont fonds sur lanalyse des sries de prix, utilises comme indicateur des fluctuationsconomiques. La notion du cycle conomique qualifie la tendancedu march, selon quil soit porteur ou non porteur.483- La conjoncture :A ces tendances de moyen ou long terme, sajoutent des modulations conjoncturelles des prix qui peuvent tre fortes selon les secteurs, soit dune anne sur lautre soit au sein dune anne en raison des saisons.II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT493- La conjoncture : (suite) Les courbes de cycle de prix sont utilisables pour anticiper lvolution des prix moyen terme de nombreux produits (marchandises banalises, biens dinvestissement.) II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT503- La conjoncture : (suite) les tendances court terme peuvent aussi tre volues partir de la perception des perspectives conomiques pour les diffrentes catgories dacteurs (baromtres des entreprises ou des mnages), ou en fonction de la priodicit annuelle des achats (ftes, rentre)II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT514- louverture des frontires :les stratgies de la conqute territoriales lies louverture des frontires gnre de multiplesguerres de prix, chaque entreprise tente deconqurir de nouvelles zones gographiques afindatteindre la taille critique ncessaire sa survie.II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT524- louverture des frontires : (suite) Les risques de charge.* la mondialisation des marchs suscite uneforte sensibilit de lactivit de lentreprise lafluctuation des taux de charge.II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT53II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT4- louverture des frontires :+Prix globaux et prix locaux Le niveau des prix dpend du degr de mondialisation dun secteurdactivit. la stratgie multidomestique saccompagne dun pilotage autonome des prixau sein de chaque filiale servant une zone gographique donn. la stratgie globale saccompagne dun pilotage des prix fortement coordonn entre les filiales gographiques.54II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT4- louverture des frontires :+Le march gris :Se dfinit comme lachat des produits ,primitivement destins un pays donn par lesclients dun autre pays55II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT5- La rglementation des prixtablir la concurrence en interdisant les entraves la liste concurrence Abus de position dominante Interdiction des ententes.56II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT5- La rglementation des prix :+ Maintenir la concurrence en interdisant lescomportements excessifs Revente perte Prix abusivement bas Prix prdateur Prix ombrelle .57II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT6- les prix au sein de la filire :une filire dsigne lensemble des oprationsde conception, de production et de distributionncessaire a la mise disposition dune solution sur le march final.La pression sur les prix au sein dune filire est dautant plus forte que les entreprises situes en aval de la filire sont confrontes un march ou lintensit concurrentielle.58II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT7- le rle des prescripteurs :les prescripteurs peuvent jouer des rles divers : Spcification Conseil FiltreCertains peuvent tre rmunrs pour leur action par des primes dindication forfaitaires ou indexes sur le montant de la transaction 59II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT8- le rle de la distribution (suite) :la fonction de distribution nindique pas une modification ou une intgration du produit achet dans un produit final, mais une simple opration dachat pour revente.Le pilotage des prix face un rseau de distributionvise optimiser le prix public final, en minimisant les cot de production. Ces cots sont variables en fonction.60II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT8- Le rle de la distribution (suite) : Des niveaux habituels de marge pratiqus par les distributeurs Du nombredintermdiaires entre lentreprise et le client final De limportance des actions promotionnelles consenties aux distributeurs Du rapport au pouvoir entre les divers chelons considrs 61II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT8- Le rle de la distribution : (suite) Le niveau de marge de distribution :Exprime la part de prix final qui revient au distributeur sous forme de marge. La cascade des marge s de distribution:Conduit le prix dun produit la sortie de lusine au prix public pour le client final et rsulte des rmunrations successives justifies par les fonctions remplie pour chaque chelon du processus de distribution. 62II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT8- le rle de la distribution : (suite) La promotion vers les distributeursLa promotion regroupe un ensemble htrogne de techniques visant stimuler les achats. Les techniques promotionnelles en matire de prix sont essentiellementfondes sur les remises ou les ristournes.63II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT8- le rle de la distribution : (suite) Les remises sont appliques sur le tarif de base hors taxe du fournisseur et apparaissent sur la facture hors de lachat. Les ristournes sont des remises diffres dans le temps qui napparaissentpas sur la facture hors de lachat64II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT8- le rle de la distribution : (suite) Ltablissement dune grille de tarif :Afin de parvenir un prix consommateur identique travers des remises distributeurs diffrentes, lharmonisation des grilles tarifaires avec leur cascade de remises, rabais et ristournes clairement identifis pourlensemble des clients, constitue loutil de base.65II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT9- La fiscalit :les prix permettent aux pouvoirs publics de prlever leur part de la valeur ajoute en sappuyantsur la base dimpositions les plus indolores pour le contribuable : les consommations intermdiaires des entreprises, et la consommation finale des mnages.669- La fiscalit : (suite) Les droits de douane et les taxes grvent leprix final de nombreux biens malgr larduction des barrires douanires etcommerciales.II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT67II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT9- La fiscalit (suite) :la taxe sur la valeur ajoute : est la formedimposition sur la consommation la plusadopte par les pays dvelopps la TVA est unimpt acquitt par le consommateur final etprlev par les entreprises en proposition de lavaleur que chacune dentre elles a ajout sesconsommations intermdiaires ( achats).68Les strates de lenvironnement Macro-environnement: Il sagit des facteurs globaux qui ont un impact sur toutes les organisations. On se focalise sur des tendances structurelles ou sur des volutions prcises. Modle PESTEL Mthode des scnarios Lindustrie: Ensemble dorganisations proposant la mme offre de biens ou de services Analyse des 5(+1) forces de la concurrence tude des cycles de comptition Dcouverte et hirarchisation des FCS Les concurrents et les marchs: Au sein dune industrie, les organisations ont des caractristiques distinctes qui leur permettent de se concurrencer sur des bases diffrentes tude des groupes stratgiques (similarits de caractristiques entre org.) Ralisation dune segmentation de march (attentes des clients) 69Le macro-environnementLAnalyse PESTEL Il rpartit les influences environnementales en six grandes catgories: Politiques conomiques Sociologiques Technologiques cologiques Lgales70Les tendances structurelles:Les facteurs de globalisation71Les tendances structurelles:Les facteurs de globalisation Les tendances structurelles varient selon le secteur et lactivit: Commerce de dtail: + volution des cots et des comportements de consommation Informatique: + volution technologique Secteur public: orientations idologiques, volution dmographique, etc.72Le diamant de Porter CF. Porter, M. (1993), Lavantage concurrentiel des nations, Interditions Application du PESTEL: comment le macro-environnement impacte la stratgie Ce modle suggre quil existe des raisons intrinsques au fait que certaines nations soient plus comptitives que dautres73Le diamant de Porter74Le diamant de Porter Ide: La localisation (origine nationale) dune organisation joue un rle important dans sa capacit dgager un avantage global Conditions spcifiques: Le droit du travail protecteur favorise la robotisation au Japon et en Sude Ensoleillement et tourisme Demande locale: Le got des japonais pour llectronique a favoris le dveloppement de cette industrie au Japon Idem pour le vin en France Stimulation mutuelle: Lindustrie du cuir et des machine outils en cordonnerie ont connues un dveloppement synchrone en Italie Industrie de la pche et chantiers navals en France jusquen 1970 Stratgie et structure de la concurrence: Importance de la concurrence nationale: Automobiles US Detroit Culture de hirarchisation et de contrle et qualit75La mthode des scnarios Un scnario est une reprsentation plausible et dtaille de diffrents futurs envisageables, qui est obtenue partir de la combinaison de tendances structurelles trs incertaines Cette mthode est utile: Lorsquon veut une projection LT de la stratgie Lorsque le nombre de paramtres environnementaux importants et incertains est limit76La mthode des scnarios Trois tapes: Construction des scnarios partir des tendances structurelles laboration des stratgies dcoulant de chaque scnarios Suivi des volutions de lenvironnement et ajustement ventuel des stratgies NB: Lexplicitation des scnarios peut accrotre lapprentissage organisationnel77Les 5(+1) forces de la concurrence Modle de M. Porter Postulat de dpart: les organisations recherchent un avantage concurrentiel qui se mesure par leur capacit gnrer du profit (E prives) ou capter des ressources (E publiques) 5 types de facteurs qui conditionnent la capacit des E gnrer du profit 78Les 5(+1) forces de la concurrence793.1. Les 5(+1) forces de la concurrence On ajoute gnralement le rle de ltat (subventions, taxations, ) Le modle des 5 (+1) forces doit tre utilis au niveau des DAS, et non au niveau de lorganisation Les forces peuvent connatre des ruptures dues des bouleversements du macro environnement Les 5 (+1) forces ne sont pas indpendantes les unes des autres, et peuvent interagir La stratgie construite peut chercher bouleverser ces forces plutt qu sy conformer.80Le pouvoir de ngociation des clients et des fournisseurs Ils sont dautant plus levs que: Ils sont concentrs: De Beers / Grande distribution Leurs partenaires sont disperss La part relative des transactions est leve Les cots de transferts sont faibles/levs Image de marque Il existe une menace dintgration en amont/ aval Produits distributeurs81Le pouvoir de ngociation des clients et des fournisseursLe contournement des pouvoirs de ngociation Le processus de slection naturelle rquilibre les pouvoirs de ngociation clients/ fournisseurs Ex: automobile Choix du march sur ce critre Impartition tablissement de relations privilgies entre clients et fournisseurs Ex: automobile82La menace de substituts Plusieurs formes: Substitution directe (fax et lettre) Substitution indirecte (ordinateur et machine crire) Substitution au niveau du revenu (tabac et vacances) Le risque: exclusion partielle ou totale du march83La menace de substituts: les questions se poser Le nouveau produit menace-t-il les anciens dobsolescence ? Quels sont les cots de transfert pour les utilisateurs ? Industrie de rseaux Lentreprise qui introduit le nouveau produit a-t-elle les moyens dassurer sa diffusion ? Sucre et aspartame Quelle est la capacit de riposte des entreprises en place ? Hausse des cots de transfert Dnigrement Les entreprises en place peuvent-elles raliser le saut technologique ?84La menace dentrants potentiels Les barrires lentre sont tous les facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des cots structurellement et durablement suprieurs ceux des organisations dj en place 3 grandes catgories: Les barrires financires Les barrires commerciales Les barrires des ressources85La menace dentrants potentielsLes barrires financires Les conomies dchelle: Rduction du cot unitaire lorsque le nombre dunits produites augmente CF BCG Lintensit capitalistique: Montant investir pour pouvoir entrer sur le march Internetptrochimie Les cots de transfert Logique de standard : on sassure un march mais on peut dcourager les nouveaux clients Apple/PC86La menace dentrants potentielsLes barrires commerciales Accs aux rseaux de distribution Ex: brasseurs en France Rle dInternet La rputation: Ex: Whirlpool en Europe87La menace dentrants potentielsLes barrires des ressources et comptences La technologie: Brevet et secret Ncessit de trouver une technologie alternative Les ressources rares: Nutella et les noisettes Les nez du parfum Lexprience Dpend du cycle de vie des produits et des similarits dexploitation entre produits88La menace dentrants potentielsLes tactiques de dissuasion La rputation dagressivit: ECS et Akzo dans les peroxydes La diffrentiation Marques La prolifration Statique: March des crales Dynamique: Sony et le Walkman Prix plancher On fait croire que lactivit est peu profitable89Lintensit concurrentielle Elle est vive lorsque le secteur est sous pression, i.e.: Forts pouvoirs des acheteurs et fournisseurs Menace de substituts relle Barrires lentre faibles90Lintensit concurrentielle Dautres facteurs peuvent intervenir: Taille identique des concurrents renforce la comptition Cycle de vie Croissance autosuffisante ou bataille pour les parts de march Cots fixes levs Alors guerre des prix possible pour atteindre le SR (sidrurgie) Partage des CF entre concurrents (transport arien) Les paliers dinvestissement gnrant des capacits de production excdentaires (usine, etc.) La diffrenciation des offres qui conditionne: Leur rivalit Les cots de transfert Les possibilits de croissance externe Cibles: maximisent leur valeur Acqureurs: obtention des capitaux Barrires la sortie: Investissements non transfrables (sidrurgie transport arien) 91Lintensit concurrentielle:Le cycle de vie92Le rle de lEtat Pouvoir de rgulation (dfinition et force excutoire) Le protectionnisme Ex: quotas sur les bananes US / Subvention lexportation du bl europen tat client dominant ou principal fournisseur Ex: EDF / Dassault tat principal concurrent Ex: ducation tat prescripteur: Ex: Airbus tat financeur Taxes / subventions Relations diplomatiques Ex: guerre du golfe93Le rle de lEtat Lintervention de lEtat se fait souvent la demande des concurrents pour protger leur march: Intrt gnral Indpendance nationale Exception culturelle ou agricole Taille critique94Lutilisation des 5(+1) forces de la concurrence: questions cls Il est important de hirarchiser les forces de la concurrence afin didentifier les FCS CF hexagone sectoriel Plus sa surface est tendue, moins lindustrie est attractive Quelles sont les forces sous-jacentes du macro-environnement qui dterminent lquilibre concurrentiel ? Dveloppeurs en Inde Ces forces voluent au cours du temps Apparition des gnriques Comment se comportent les concurrents ? Que peut-on faire pour influencer ces forces dans un DAS ? Lanalyse de lenvironnement ne fait pas tout. Il faut aussi considrer les ressources et comptences de lentreprise95Lhexagone sectoriel: Le march des console de jeux en 200296La dynamique de la concurrence Un avantage concurrentiel est toujours provisoire volution du macro-environnement Stratgies dployes par les forces sectorielles On a donc souvent des cycles de concurrence Il est important de dterminer leur vitesse et leur ampleur Dans les cas extrme, on a des environnements hypercomptitifs o les entreprises ragissent systmatiquement aux attaques des concurrents La concurrence peut tre localise gographiquement: concurrence multipoint97La dynamique de la concurrence:Les cycles de la concurrence98Les concurrents et les marchsLes groupes stratgiques Concept dindustrie parfois trop vague Groupe stratgique: Il rassemble les organisations dont les caractristiques stratgiques sont semblables et qui sappuient sur les mme facteurs de concurrence Il faut trouver les facteurs qui permettent: De faire des groupes homognes De distinguer au mieux les groupes On se limite 2 ou 3 sries de caractristiques On peut utiliser lACP ou lAFC pour ce travail Intrts: Identification des concurrents directs Possibilit de migrer dun groupe lautre (barrires la mobilit) Identification des opportunits stratgiques (espace concurrentiel non couvert) 99Les segments de march Aprs lanalyse des concurrents, celle de la demande La dtermination des segments de march consiste identifier les similarits et les diffrences entre des groupes de clients et dutilisateurs A qui sadresse-t-on ? Ne pas confondre avec les DAS100Les segments de march Les critres peuvent varier selon de multiples dimensions: Caractristiques clients: sexe, revenu, etc. Caractristique dachat: utilisation, volume, fidlit une marque, etc. Caractristiques recherches: prix, qualit, etc. La part de march relative dans chaque segment est un lment dterminant Economie dchelle Courbe dexprience101Lidentification des clients stratgiques Dans une filire, les produits peuvent passer par plusieurs intermdiaires avant datteindre le client final Le client stratgique est celui qui constitue la cible primordiale de la stratgie, car il a la plus forte influence sur la manire dont loffre est achete Souvent, il ne sagit pas du consommateur final102Lanalyse da la valeur perue par les clients Elle permet de se situer par rapport aux concurrents directs (groupe stratgique) sur un segment de march Envisager un redploiement de ressources ? Le point de vue de la valeur peut tre difficile mettre en place: Incapacit interprter des donnes collectes Incapacit identifier les clients stratgiques Valeur du produit dfinie en interne Valeur qui volue au cours du temps103Analyse de la valeur-client dans lindustrie lectrotechnique104Les menaces et opportunits On a lister les diffrentes composantes du macro-environnement pouvant avoir un impact sur la stratgie. Comment cet impact se manifeste-il ? Raisonnement en terme dopportunits et de menaces Lanalyse de Porter prsente des menaces Les managers sous-estiment les opportunits et surestiment les menaces105Les crneaux stratgiques Un crneau stratgique est une opportunit de march insuffisamment exploite par les concurrents Utilisation des concepts qui sont dvelopps ici: Investir dans les industries de substitution (Ex: Le Monde et les gratuits) Reprer les nouveaux groupes stratgiques (Ex: dreglementation) Enrichir les offres complmentaires (Ex: logiciels) Renverser les valeurs tablies (Ex: Starbucks) Anticiper les volutions (Ex: Cisco) 106Les facteurs cls de succs (FCS) Lanalyse des menaces et opportunits permet de dterminer les FCS FCS: lments stratgiques quune organisation doit matriser pour surpasser la concurrence Ils constituent une rponse aux 5 (+1) forces Ils sont la source de la cration de valeur sur chaque segment107Typologie des FCS en fonction des 5 (+1) forces108Le modle SWOT Analyse SWOT: elle rsume les conclusions essentielles de lanalyse de lenvironnement et de la capacit stratgique dune organisation SWOT: strengths, weaknesses, opportunities, threats On cherche ladquation entre les ressources de lorganisation et les FCS de lenvironnement: Acquisition de nouvelles ressources Modification de lenvironnement109Le modle SWOT110BCGProduit-dilemme : le march est porteur mais la place occupe par l'entreprise est faible. Grandir, devenir vedette n'est pas ais, il faut compter avec les ractions des leaders de la branche. Cette stratgie cote cher en investissement et le risque de perte est lev.Produit vedette : sa croissance leve suppose des investissements lourds, la concurrence impose souvent des prix peu levs. L'objectif ici est d'avoir la plus grande part de march possible, les rsultats sont moins importants qu'il y parat premire vue.Produit vache lait : produit qui domine un march peu porteur. Les investissements sont limits, les profits levs.Produit poids mort : la part du march, comme la croissance, est faible. Son exploitation est peu coteuse mais sa rentabilit est souvent illusoire. Il faut songer le supprimer.111Le BCG applique a la gestion de portefeuille112Boston Consultancy Group Product Portfolio Analysis BCG just a snapshot no future developments no competitor change no competitor analysisObjectives & Strategy 112StarModest positive ornegative cash flow High growth & share Profit potential May need heavyinvestment to growCash cowLarge positive cashflow Low growth, highshare Established,successful SBUs Produce cashProblemchildLarge negative cashflow High growth, low share Build into Stars orphase out Require cash to holdmarket shareDogmodest positive ornegative cash flow Low growth & share Low profit potentialhigh lowhighlowMarket growth rateMarket Share10x4x 1.5x1x 0.5x0.2x0.1x20100113Example 1 Drawing up a BCG matrix and evaluating itBarnes Enterprises is a manufacturingcompany that sells 5 products. Their sales and market characteristics are shown in the table below. Product Sales mn mn SALESMarket growthtop 3 firmsrate A 0.5 0.7 0.70.5* 15%B 1.6 1.6 1.6 *1.0 18%C 1.8 1.8* 1.2 1.07%D 3.2 3.2 *0.8 0.74%E 0.52.5 1.8 1.7 4% *= sales for Barnes Enterprises products TASK 1DRAW UP THE BOSTON MATRIX FOR THE 5 Barnes PRODUCTS 114Example 1 Drawing up a BCG matrix and evaluating itStep OneCalculate the ratios for relative shares of products A,B,C,D, E using the top sales For Product A it is 0.5:0.7 = 0.71For Product B it is 1.6:1.6 = 1.0 and so on ProductSales mn mn SALESMarket growthRelative Market ShareA 0.5 0.7 0.70.5* 15%B 1.6 1.6 1.6 *1.0 18% C 1.8 1.8* 1.2 1.07%D 3.2 3.2 *0.8 0.74%E 0.52.5 1.8 1.7 4%*= sales for BarnesEnterprises products TASK 1DRAW UP THE BOSTON MATRIX FOR THE 5 BarnesPRODUCTS 116Example 1 Drawing up a BCG matrix and evaluating itStep Two Plot the information on to the matrix Draw the circles to sizes proportional to their relative contribution to sales turnover The centre of the circles indicate the products positions on the matrix117Example 1 Drawing up a BCG matrix and evaluating itLow+10%+20%10x4x 2x1.5x1x 0.5x 0.4x 0.3x0.2x 0.1x High LowRelative market shareSTARSQUESTION MARKSCASH COWS DOGSMarket GrowthRateHighYour matrix should look like this :119Les tapes de la recherche-Tests -Exprimentations Les recherches causales-Sondages, enqutes-Panels-tudes qualitativesLes recherches descriptives-Recherches documentaires -Analyse du pass -Observation des casLes recherches exploratoiresMthodes employes Types120121Les Sources dinformation122Exemple de formulation des questions : du gnral au particulier pour un fabricant de jus de fruitsQuestions particuliresLes consommateurs apprcient-ils les clmentines ?Quelles cibles viser ?-CSP -geQuel usage en feront les consom-mateurs ?-petit djeuner en famille-apritif-boisson du sportif quel prix seraient-ils disposs payer le litre ?Nature du conditionnement ? -verre-cartonQuel canal de distribution slectionner ?-gros-piceries fines -magasins bio -magasins de sport InternetQuestions gnrales Comment relancer, nos ventes de jus base d'agrumes, face une concurrence de plus en plus vive ?Projet Lancer un nouveau produit original : un jus de clmentines123124Les Sources dinformation125OrganismesUbifranceARIST: agence rgionale pour l'information scientifique et technique ADIT: agence pour la diffusion de l'information technologiqueType d'informations fournies Informations sur les projets industriels l'tranger, diffusion d'informations techniquesNormes et rglementation techniques a lexport (NOREX) (Informations sur les normes et rglementations techniques) 126Les sources d'information trangresOrganismes internationaux Union europenne OCDE Banque mondiale FMI ONU Bureau international du travailType d'informations fournies Informations macro-conomiques Perspectives de dveloppement Analvse des risques-pays127Les sources d'information trangresOrganismes nationaux des pays tudis Office statistique national Dpartements ministriels Syndicats professionnels Organisations patronales Associations de consommateursType d'informations fournies Informations conomiques, commerciales et politiques tudes sectorielles 128les sources informatises et les sources internetwww.commerce-exterieur,gouv.fr Site dvelopp par le ministre de l'conomie, des Finances et de l'Industrie. II offre des informations sur les aides de l'tat aux entreprises exportatrices, des statistiques et des informations lgales sur le commerce extrieurwww.dree.orgInformations sur les DRCE et les MEE avec lesquels des liens sont tabliswww.ubifrance.fr Il prsente les prestations de Ubifrance et permet un accs rapide l'information grce de nom-breux liens. La base de donnes PJ@netExport n'est accessible que sur abonnementwww.coface.fr La Coface prsente ses produits et propose des liens vers des services pratiques pour l'exportateurwww.worldchambers.com Informations sur le commerce international et les CCI129Les diffrentes orientations du dveloppement internationalDifficults de mise en pratique (contraintes lgales). Gaspillage de res-sources marketing (coordination et contrle).Pas d'orientation vers le consomma-teur.Inconvnientsconomies d'chelle. Orientation vers le consommateur et les conomies d'chelle.Orientation vers le consommateur.Marchs internationaux restreints. Petites entreprises. Produits trs marqus par une image nationale.Personnes les plus qualifies sans considration de nationalit.Personnes de la rgion. Citoyens des pays en question.Citoyens du pays de la compagnie mre.Personnel marketingTendance la standardisation tempre en faisant les adaptations strictement ncessaires au niveau de chaque pays.Adaptation. Standardisation. Attitude marketingAttitude lie une vision de l'chelle universelle, transcendant les barrires des mentalits nationalesAttitude lie aux mentalits nationales de chaque pays.Attitude fortement lie au contexte, aux habitudes de pense, aux mentalits et aux prfrences nationales.Culture d'entreprisetat-major central. Niveau rgional. Filiale dans chaque pays. Sige social. Centr 3e planificationFiliales au niveaumondial(multinationales).Filiales autonomes au niveau rgional.Filialesindpendantes dans chaque pays.Oprations internationales secondaires par rapport aux oprations domestiques.ApprocheGocentrique Rgiocentrique Polycentrique EfhnocentriqueOrientationsSource : d'aprs R.Y. Damon, Le marketing, fondements et applications, McGraw-Hill, 1983;et Usunier, Management international, PUF, 1989.130Culture131Lanalogie de liceberg les niveaux de culture132 Le polychronisme et le monochronisme, Dsigne la relation des diffrentes cultures avec le facteur temps. La distance hirarchique, Dsigne la perception de degr d'ingalit de pouvoir entre celui qui dtient le pouvoir hirarchique et celui qui est soumis. Le contrle de l'incertitude, Dsigne le degr de tolrance qu'une culture peut accepter face l'inquitude provoque par les vnements futurs. L'individualisme et le collectivisme,Exprime le degr de libert d'un individu par rapport un groupe. La dimension masculine/fminine, facteurs motionnels (fminin) ou factuels (masculin). L'orientation court terme/moyen terme. Long - le respect des traditions, satisfaire des obligations sociales. court - conomie et perseverance. 133Hofstedes model of national cultures - an exampleMasculinityIndividual-ismUncertaintyavoidancePower-distanceHigh HighHigh High More developed LatinFrance, Spain, BrazilMedium MediumMore developed AsianJapanMedium MediumGermanicGermany, AustriaMedium tohighHighMedium tohighLow LowAngloUK, US AustraliaHighLow tomediumLow tomedium134Styles de communication culturels135Organisation par division internationale a structure fonctionelle136Lorganisation matricielle137Lorganisation par produit138Lorganisation geographique139Caractristiques du client:facteurs psychologiquesEtat de besoinVcu personnelMaslow PersonnalitValeursLifestyles140Etat de besoin: La pyramide de MaslowAccomplissementestimesociauxscuritphysiologiques de base141Vcu personnelChaque individu est unique !Sa personnalit et ses valeurs propres sont le rsultat: d un historique inconscient de sa confrontation diffrents milieux/situations qui ont marqu sa vieAvec les influences socio-culturelles, elles ont une influence majeure sur les styles de vie142Environnement socio - culturel- Cultures et Sous-culturesFamille et Classes socialesGroupes de contact et de rfrenceGrandes tendances socio-culturelles143Cultures et sous-cultures Ides + Valeurs +Attitudes communes des groupes ou sous-groupes d individus Ces ides / valeurs / attitudes sont plus ou moins stables ou volutives Elles constituent un moteur puissant des attitudes et comportements144Famille et classes sociales Les normes et valeurs familiales sont plus ou moins intgres ou rejetes Les classes sociales peuvent dvelopper une culture de classe ( de moins en moins marqu dans les conomies occidentales )145Groupes de contact Informels (amis, famille, proches) Formels (groupes, structures, associations)C est l que schangent et stablissent par le bouche oreillesinformations, comparaisons, normes(!!!!rle des leaders d opinion) 146Groupes de rfrence Dont on fait partie Dont on ne fait pas partieIdentificationsImitations(!!! Influence des roles models )147Grandes tendances socio-culturelles Grandes tendances continentales ou mondiales marquant les socits au mme stade de dveloppement :MEGATRENDS148Grandes tendances socio-culturelles Recherche des valeurs traditionnelles (famille, nouveau romantisme, nature, etc.. Repli sur soi et son environnement proche (cocooning, bunkering, mouvement associatif,) Individualisme et libert de vivre sa vie Recherche de la ralisation personnelle (physique / mentale) Ecologie,environnement Scepticisme l gard des institutions, des diffrents types de pouvoir Grandes causes humanitaires Ouverture et mondialisation (cyberplanet, diffusion des cultures,)149Strategie150Quest ce que la stratgie ? Du grec strategia, la stratgie est lart de celui qui mne les armes au combat. Louvrage de Sun Tse (Lart de la guerre), thoricien militaire qui vcut en Chine environ cinq an avant notre re, est considr comme le premier ouvrage sur la stratgie et la guerre. Diffrentes dfinitions de la stratgie ont ensuite taient proposes par des experts en gestion et notamment Michael Porter ou encore HenryMintzberg.151Dfinition(s) de la stratgie dentreprise Michael Porter dfinit la stratgie comme la cration dune position unique et valorisante impliquant un ensemble diffrent dactivits . Cette dfinition met laccent sur quelque chose dunique et par consquent doriginal. Il ne sagit pas tant de faire mieux que la concurrence mais de faire quelque chose qui soit de nature diffrente afin de pouvoir disposer dun avantage unique qui seul peut donner un avantage concurrentiel durable.152Developper des avantages concurrentiels- la matrise des cots les plus bas ;- la technologie au sens large et aussi la capacit la transfrer : savoir-faire inclus dans les brevets, les outils de production, les hommes ;- les ressources financires alloues au dveloppement des marchs trangers ou au financement des clients ;- les hommes et leurs comptences: savoirs, savoir-tre, savoir-faire;- les mthodes de management modernes et les systmes d'information au sens large ;- les ressources marketing (les marchs et leur exploitation dans une perspective synergique, les portefeuilles de marques mondiales/locales, la proximit des marchs, les budgets de lancement, etc.) ;- les rseaux mondiaux : l'ensemble des relations contractuelles qui lient l'entreprise de nombreux partenaires et qui peut tre activ pour mieux rpondre aux appels d'offres internationaux (marketing d'affaires) ;- le temps : en s'implantant le premier on peut gnralement mettre des barrires l'entre pour les concurrents venir et on bnficie des avantages du pionnier153Dfinition(s) de la stratgie dentreprise Dautres auteurs font une distinction plus fine entre la stratgie gnrale (strategy corporate) et la stratgie dactivit (business strategy). Kenneth Andrew dfinit la stratgie gnrale comme lensemble des dcisions qui dterminent et rvle les objectifs, la mission et les buts, qui produit les principales politiques et plans pour atteindre ces objectifs et dfinit le domaine dactivit que lentreprise poursuit, le type dorganisation conomique et humaine quelle a lintention de faire ses actionnaires, employs, clients et la communaut . La stratgie dactivit quant elle est moins globale. Elle couvre le choix de produits ou de services et le march des activits de la firme . La stratgie gnrale, ainsi, fixe les activits dans lesquelles la firme fera concurrence, tout en concentrant ses ressources afin de convertir des comptences cls en avantage concurrentiel , laissant la stratgie dactivit le soin de traiter du positionnement des produits en termes de march et de concurrence.154Dfinition(s) de la stratgie dentreprise Pour Henry Mintzberg, il recense ce quil appelle les 5 P pour dfinir le concept de stratgie : P comme plan, soit un type daction voulu consciemment ; P comme pattern (modle), soit un type daction formalis, structur ; P comme ploy (manoeuvre), soit une action destine ralise un objectif prcis (il ne sagit que de tactique); P comme position, soit la recherche dune localisation favorable dans lenvironnement, pour soutenir durablement la concurrence ; P comme perspective, soit une perception de la position dans le futur Ces 5 P sont interrelis, et sexpriment globalement sous la forme de dmarches stratgiques 155Dfinition(s) de la stratgie dentreprise Dans les grandes organisations bureaucratiques, la rdaction du plan joue un rle dterminant dans le processus stratgique. Le plan va se formaliser (Pattern), sexcuter au travers des manuvres (Ploy), se drouler dans le temps (perspective) et entraner un certain positionnement sur le march. Dans les petites organisations, le processus est diffrent. Les manuvres jouent un rle important (la stratgie est ractive), la stratgie merge de ces manuvres : elle se structure sur le tas, progressivement, acquiert une certaine dure, une certaine perspective de temps, et contribue positionner, sans quil y ait de plan formalis au dpart.156Stratgie dlibre et stratgie mergente Les dirigeants savent que toutes les stratgies ne sont pas ncessairement construites et dlibres, certaines se dcouvrent en marchant. Lentreprise fait parfois preuves de ractions face des vnements inattendus : des concurrents mettent sur le march un produit rvolutionnaire, une nouvelle technologie apparat et remet en cause un avantage concurrentiel durement gagn, des opportunits se prsentent l o on ne les attendait pas La vision du dirigeant qui tablit une stratgie et dresse des plans qui guident toutes les actions futures est une dformation de la ralit : certes, il est essentiel au niveau de la formulation de la stratgie adopter mais ses plans sont amens se modifier avec le temps suite des occasions qui se prsentent et que lentreprise ne peut se permettre de rater Pour Mintzberg, la stratgie prend forme progressivement dans un flux continu dactions. Certaines des ces actions sont dlibres et planifies, dautres sont mergeantes et rpondent des vnements non prvus auxquels la firme ragit.157Stratgie dlibre et stratgie mergente Henry Mintzberg, pour illustrer ce phnomne dmergence, prend la mtaphore du potier qui fabrique sur son tour vases et statues selon un plan bien dfini, quand un incident arrive lobligeant de changer de style. Style qui se rvle par la suite des plus prometteurs. Sa production est ainsi le rsultat de deux processus : lun voulu, dlibr, souhait et lautre et mergent. Lentreprise connat elle aussi la combinaison de ces deux processus : lun prvisible (le dlibr), lautre le fruit du hasard (lmergeant).158Les stratgies racontes par les entreprises sur leur site institutionnel (extraits) Bouygues Au cours de la dcennie quatre-vingt, Bouygues renforce sa position dentrepreneur et engage une politique ambitieuse de diversification dans les services. Sous limpulsion de Martin Bouygues, le groupe poursuit son dveloppement dans la construction linternational et enregistre une forte croissance des mtiers de services. Bouygues est aujourdhui un groupe industriel diversifi structur par une forte culture dentreprise.159Les stratgies racontes par les entreprises sur leur site institutionnel (extraits) Danone Danone : ladiffrence au cur du succs Notre mission : partout dans le monde, faire grandir, mieux vivre et spanouir les hommes en leur apportant chaque jour une alimentation meilleure, des gots plus varis, des plaisirs plus sains. Produits laitiers frais, boissons etbiscuits et produits craliers, le tierc gagnant de la croissance rentable. Une gographie quilibre des ventes. Des positions de leader mondial bties sur de trs fortes positions locales. Des marques fortes et concentres. Une innovation ambitieuse au service du consommateur. un modle de dveloppement durable. Lexcellence oprationnelle au cur du succs.160Les lments de base de la stratgieQue se passe-t-il au cas o ? Prparation limprvu (stratgie de contingence) Quelles sont nos comptences distinctives ? AtoutsQue faire en premier lieu ? PrioritsInnovation, pntration, expansion, diversificationTactique (mode de dveloppement) Hommes, matriel, finance Moyens2+2=5 symbolisant le fait que leffet de complmentarit donne des rsultats plus levs que chacun des effets pris sparment. (Ex : force de vente, carrefour) SynergieQue faisons nous ? Quels sont nos produits-marchs ?Champs de bataille (portefeuille dactivits) Quaimons nous faire ? Que savons-nous faire ? Que voulons-nous faire ?Mission161De la stratgie au Marketing Stratgie Analyser Planifier Positionner Dcider Prvoir Evoluer Marketing Conception Produit Service Promotion Communication Distribuer Tarifer Force de VenteOprationnaliserFormaliser162Planification stratgique Envisager le management dune entreprise comme la gestion dun portefeuille dactivits Anticiper le potentiel de profit reprsent par chaque activit : imaginer des scenarii dvolution pour chaque march et les cots qui y sont rattachs. Stratgie : pour chaque activit il faut un plan de bataille adapt aux objectifs LT.163Planification stratgique Pour situer la planification stratgique dans lentreprise ; la plupart des entreprises se structurent 4 niveaux : Sige division : segmentation stratgique affaire (activit Business Units) : segmentation marketing produit marque.164LOral : Divisions : Produits Publics, Produits Professionnels, Produits de luxe, dept Cosmtique Active Division Produits publics comprend 4 affaires : LOral Paris, Garnier, Maybelline NY et Soft Sheen-Carson Laffaire Garnier gre de trs nombreux produits : Shampoings Ultra-doux et Fructis, cosmestiques Synergie, Ambre Solaire, les marques de colration Nutrisse, Cristal, Belle Color et Lumia165Planification stratgique Le sige : laboration du plan stratgique qui donne un cadre gnral pour le dveloppement des futures activits et leur alloue les ressources ncessaires ainsi que lchelonnement des projets dcids. Chaque division labore son tour un plan stratgique de division pour ses diffrentes activits. Chaque affaire conoit son propre plan stratgique et prcise sa contribution en fonction des ressources alloues 166Etapes de la planification stratgique Dfinir sa mission - mtier Identifier ses Domaines dActivits Stratgiques (Utilit / Fonction Savoir-Faire - cible) Repartir les ressources entre les diffrents domaines Identifier les nouveaux domaines dans lesquels investir et ceux quil faut abandonner.167Missions Mtiers : exemples Motorola : Lobjectif de Motorola est de rpondre honorablement aux besoins de la communaut en fournissant nos clients des produits et des services de qualit des prix jutes, de manire raliser des profits permettant lentreprise dans son ensemble de crotre, et, ainsi, de permettre nos employs et actionnaires datteindre leurs objectifs personnels. EBAY : Nous aidons les gens vendre pratiquement tout ce qui existe. Nous continuerons amliorer les expriences de vente et dachat en ligne de chacun : collectionneurs, agent commerciaux, PME, chercheurs darticle prcis, chasseurs de bonnes affaires, vendeurs ponctuels et surfeur sur Internet sans but prcis.168DAS Identification Formalisation : Savoir-faire comptence cl : correspond un mtier (ou un ensemble de mtiers lis entre eux) qui peut faire lobjet dune planification autonome et exister indpendamment du reste de lentreprise Cible : identifier un march et avoir ses propres concurrents Fonction utilit (besoin) : dterminer lutilit des produits services dlivrs par lactivit en ayant un responsable ddi la planification et au contrle des facteurs ayant une incidence sur le profit. 169Allocation des ressourcesAbandonnerVendre au moment le plus opportunRduire les cots fixes et dsinvestirRentabilit slectiveProtger sa position dans les meilleurs segmentsAmliorer les produitsRduire linvestissementProtger et se reconcentrerChercher la rentabilit immdiateDfendre ses forces sur les meilleurs segmentsExpansion limite ou rcolteRechercher des voies dexpansion faible risque ; sinon rduire les investissements et les rationaliserRentabilit slectiveMaintenir les plans daction existantsSe concentrer sur les segments rentables faible risqueInvestir slectivementInvestir dans les meilleurs segmentsAccrotre la comptence distinctiveAccrotre la productivitInvestir slectivement-Se spcialiser sur ses forces-Chercher liminer ses faiblesses-Se retirer si la croissance nest pas durableInvestir pour crotreAttaquer le leaderInvestir sur ses forcesRenforcer ses points faiblesMaintenir sa position Investir pour crotre Concentrer leffort pour maintenir sa positionForts Moyens FaiblesElevMoyenFaibleAtouts de lentrepriseAttraitDu March170Analyse externe : cas de figure Situation idale : opportunits sans quaucune menace importante ne vienne assombrir lhorizon (investissements immobiliers sans risque, march des call center retour au Mkt relationnel, SMS) Situation spculative (beaucoup dopportunits et de menaces) se caractrise par un niveau lev de risque (nlle conomie, profusions de chanes TV, courtiers) Une situation stable correspond au cas inverse (btiment, organisme de contrle - qualit, avocat, notaires) Situation proccupante : pauvre en opportunits mais riche en menaces (GMS, Htellerie, situation de lducation et de la sant) 171Analyse interne : Check-list (Kotler et Dubois, 2004) Marketing1. Notorit et rputation2. Part de March3. Qualit des produits4. Attractivit des services5. Attractivit des prix6. Efficacit de la distribution7. Efficacit des promotions8. Efficacit de la Force de Vente9. Capacit dinnovation (R & D) 10. Couverture gographique Finance1. Cot du capital2. Disponibilits des fonds3. Cash flow4. Stabilit financire Production1. Outil de Production2. Economies dchelle3. Capacit de production4. Qualification de la main duvre5. Respect des dlais6. Savoir-Faire technique Ressources Humaines1. Capacit de leadership2. Capacit de gestion3. Esprit dentreprise4. Capacit de ractionPerformanceForce majeures Force Mineure Position neutre Faiblesse neutre Faiblesse majeureImportancelev moyenne faible172Stratgie marketing : crer de la valeur !Marketing stratgiqueSegmentation Ciblage -PositionnementMarketing tactiqueDveloppement des produits services Pricing Approvisionnement DistributionForce de vente [ Ngocier + CRM]PromotionPublicitChoisir la valeurDlivrer la valeurCommuniquer la valeurFaire la diffrence en one to one 173La dmarche Marketing (Kotler et Dubois, 2004) 174Contenu dun plan marketing (Kotler et Dubois, 2004) Ils prcisent le mode de suivi et dvaluation de la mise en ouvre duplan.VIII Les systmes de contrleIls tablissent une prvision quantifie et financire des rsultats attendus.VII Les comptes de rsultat prvisionnelPour chaque action, ils indiquent ce qui sera fait, quand, par qui, et avec quels moyens et budget. Ils prcisent galement par quels indicateurs on mesurera les effets de chaque opration.VI Les plans dactionElle identifie les choix fondamentaux faits dans le domaine du marketing pour atteindre des objectifs viss, en particulier les marchs-cibles viss et le positionnement des produits.V La stratgie marketingCette partie spcifie les buts de lentreprise se propose datteindre en termes de ventes, de part de march et de profit.IV Les objectifsIl consiste confronter les conclusions dune analyse des forces et faiblesses ainsi que des opportunits et des menaces de lentreprise et de les confronter aux choix cls de la direction.III Le diagnosticElle rsume les donnes essentielles relative lenvironnement externe et interneII Lanalyse de la situation marketingIl synthtise les principales recommandations soumises lapprobation de la direction gnrale.I Rsum managrial et Table des matiresRle Rubrique175Oui mais comment prendre sa dcision !4 phases (Simon, 1983) : lintelligence, premire phase qui consiste reconnatre et identifier le problme ; la modlisation, deuxime phase qui consiste concevoir et formaliser les voies de solutions possibles ; le choix, celui de laction possible parmi les diffrentes voies identifies ; lvaluation de ce choix qui pourrait aboutir le valider ou le remettre en cause.176Objectifs des tudes cas ? Diagnostic dun cas dentreprise en stratgie: Avoir une lecture efficace Identifier lentreprise et dfinir sa mission Relever les problmatiques essentielles Utiliser les modles et outils thorique et pratiques propre au domaine du management stratgique Justifier son diagnostic : recherche de la pertinence177Identifier lentreprise et dfinir sa mission Lors dune consultation mdicale, tout mdecin commencera lentretien par une srie de questions portant sur lidentit du patient : son nom, quelques renseignements administratifs, son ge, son histoire (dventuels antcdents) et reprera instantanment tel trait de sa physionomie, de sa psychologie, de son comportement. Dj, ces premires informations alimentent son diagnostic et ceci avant mme que lentretien nait port sur la raison du rendez-vous. Il en va de mme du principe initial dune tude de cas. Il est toujours ncessaire de noter quelques critres identitaires de lentreprise tudie : 178Les femmes et les hommes quifont lentreprise modlent aussi les mthodes de travail et les anticipations. Quel est leur niveau de comptence ? Comment se rpartit le poids des excutants, de la matrise et des techniciens, des commerciaux, des ingnieurs ? ComptencesIl peut tre constitu d actifs lourds : btiments, chane de montage qui freinent les reconversions. Il peut reposer sur un fonds de commerce, des brevets ou dautres actifs incorporels ou financiers et permettre une certaine flexibilit mais aussi une fragilit. Quelle que soit sa nature, on sinterrogera sur son tat actuel : Innovant ? Productif ? Obsolte ?...Outil de TravailComment lentreprise a-t-elle volue depuis sa cration ? Quel a t son rythme de croissance ? Les dates cls ? Les priodes de crise ? Les changements de dirigeants ?Lvolution des activits et des performances ? Lhritage administratif explique lorganisation actuelle. Le cours de lhistoire en dit long sur la vision prospective.HistoireLa nature des produits ou services commercialiss expliquent une culture de lentreprise. Vend-on du consommable ou du bien dquipement ? Quelles est la part des services autour des produits ? A quel niveau de sa filire, lentreprise tudie se situe-t-elle ? Secteur dactivitDans la petite entreprise notamment on se que le parcours et la personnalit du dirigeant imposent les choix de gestion : culture technique ou commerciale ? Sorti du Srail ? Reprise familiale ? Nomm de lextrieur ? Psychologie de dlgation ? De contrle ? Profil du dirigeantAu-del de la forme juridique (SA, SARL) et du montant du capital, qui donnent une ide des volonts initiales des crateurs, le degr douverture du capital et des augmentations ultrieures, sont des donnes essentielles pour comprendre la stratgie de lentreprise.Structure du capitalOn sait quen droit du travail franais la progression par palier impose des modes de gestion diffrents. De plus, passer de 3 personnes (le commando) 10 personnes (lquipe soude) 25 personnes (un groupe fait daspirations trs diffrentes) change les modes de management.EffectifLes entreprises de moins de 0.76 (3MF) est une toute petite entreprise encore en phase fragile. Une entreprise de plus de 7.62M (50MF) a de nombreuses caractristiques de grande entreprise, multipliant les postes fonctionnels, contrainte par plus de rgle juridiqueChiffres dAffaires179Relever les problmatiques essentielles Une tude de cas renferme toujours un ou des problmes, clairement noncs ou parfois moins apparents. Ces problmatiques sont souvent la raison dtre de ltude de cas. Il est ce pendant difficile de les dfinir clairement. Une erreur frquente ce stade, consiste en effet confondre le symptme avec la maladie . Ainsi, dire de telle entreprise que son problme est d au fait que son CA baisse ne rsout rien. Que dirait-on dun mdecin se contentant dnoncer propos de lun de ses patients son problme, cest quil a une fivre persistante ? On attend plutt du thrapeute quil dcline une srie dhypothses quant aux causes de cette temprature leve. Voici une srie de symptmes classiques dans le monde de la PME-PMI, auxquels on pourra sintresser condition de ne pas les confondre avec les problmatiques .180Symptmes de lentreprise1. Un chiffre daffaires qui baisse2. Des parts de march qui se rduisent3. Une notorit (et ou rputation) faible, une image de marque qui se dtriore4. Des retours de produits pour dfaut de qualit5. Un turn-over important du personnel6. Des dfauts de communication et de circulation de linformation7. Des conflits interpersonnels, entre les services8. Une rentabilit des capitaux propres faible9. Une valeur ajoute plus faible que les concurrents directs10. Un accroissement des charges fixes important11. Des dlais de fabrication trop importants, des ruptures de stocks12. Un outil de production vtuste, inadapt13. Des impays de la part des clients, des frais financiers levs.181Quel est le problme de lentreprise ?Problmatiques externes : Lentreprise ne sadapte pas un environnement qui a chang Lentreprise subit la saisonnalit du march Lentreprise de trouve pas son positionnement Lentreprise subit la lutte concurrentielle Le march de lentreprise est en rgression, en stagnation Lentreprise ne matrise pas ses approvisionnements Lentreprise est confine un rle de sous-traitant Lentreprise est dpendante de trs peu de clients Lentreprise de ragit pas face larrive de produits substituts Les banques ne font pas confiance lentreprise Les contraintes juridiques, et administratives pnalisent lentreprise182Quel est le problme de lentreprise ?Problmatiques internes : Lentreprise nest pas bien organise Lentreprise na pas les profils de comptences ncessaires Lentreprise na pas suffisamment de fonds propres pour sa croissance Lentreprise ne finance pas bien son cycle dexploitation Le poids de lhistoire de lentreprise bloque son volution Lentreprise raisonne trop produit et pas assez besoin Lentreprise a une culture mono produit Lentreprise ne sait pas dvelopper des services autour des produits (servuction) La culture familiale est mal adapte aux marchs actuels La personnalit du dirigeant bloque la ncessaire dlgation des tches La ncessaire ouverture du capital nest pas souhaite par ses dirigeants 183Plan de rsolution pour le diagnostic dun casIdentit de lentrepriseCA, effectif, secteur, profil du dirigeant, histoire, outil de travail, comptencesDes symptmesAux problmatiquesDiagnostic Interne :- Carr financier- Portefeuille dactivits-Valeur ajoute et FCS (VRIO) Diagnostic externe :- Macro-environnement- Rivalit largie-Profil concurrentielAlternativesScnario 1 Scnario 2 Scnario 3CHOIXDfinition dobjectifs commerciaux et financiersNouvelle politique commerciale Modification dans lorganisationCalendrier de mise en uvre Estimation du compte de rsultat184Justifier son diagnosticMatriaux argumentatifs : Des faits, des chiffres, des donnes prcises de lnonc Des rfrences thoriques des outils danalyse stratgique Des associations dides avec dautres situations rencontres Le consensus issu dun groupe de prparation pralable Des recherches complmentaires hors du contexte du cas Une exprience personnelle en entreprise Une crativit personnelle185Utiliser les outils danalyse stratgiqueMatrice de croissanceStratgie gnriquePlan de Dveloppement (Business Plan) PrconisationMacro-environnementRivalit largieProfil concurrentielChane de valeurCarr financierPortefeuille dactivitsCulture dentrepriseFacteurs Cls de succs (VRIO) DiagnosticEXTERNE INTERNEOutils danalyse stratgique186III- PROCESSUS DE PLANIFICATION ET STRATEGIE Lobjectif et didentifier de faon systmatique les menaces et les opportunits qui peuvent influencer lavenir de lentreprise 187Processus de planification stratgiqueAnalyse de la situationExamen des mission et objectifsAnalyse des activits Stratgies pour chaque activitsDfinitionet analyse des produits - marchs Stratgie de marchs ciblesProgramme marketingproduit distribution prixcommunicationPlan de marketingvaluation de lefficacit du plan (contrle) 188III- PROCESSUS DE PLANIFICATION ET STRATEGIE 1- valuation de la situation:seffectue au moyen de la situation dinformations portant sur le prsent ou le futur de lentreprise analyse de lenvironnement :facteurs conomiques, technologiques, politiques et sociaux pouvantavoir une influence sur lentreprise .1891- valuation de la situation (suite): analyse des produits et marchs :loffre et la demande sur le march ainsi que leur interaction. Analyse de la capacit de lentreprise valuer si lentreprise peut saisir les opportunits qui soffrent elle. III- PROCESSUS DE PLANIFICATION ET STRATEGIE 1902- la mission et lobjectif de lentreprise Maintien de la part de marchProduits marchs actuelsDgagement Croissance intensivePntration Nouveau marchNouveau produitCroissanceCroissance par intgrationVerticaleFilireHorizontaleAmontAvalCroissance par diversificationHorizontaleConcentriqueConglomrat191Ansoff192ansoffStratgie de pntration du march : l'entreprise cherche avant tout dvelopper les ventes de ses produits actuels sur ses marchs actuels grce un effort marketing plus soutenu.L'entreprise cherchera soit :accrotre le niveau d'achat de ses clients actuels,dtourner les clients actuels des concurrents son profit,convaincre les non-consommateurs relatifs d'acheter ses produits.Tel est le cas de Coca-Cola qui, dj largement leader sur le march des soft-drinks, a lanc une vaste campagne d'investissements pour accentuer encore sa prsence en France.Stratgie d'extension de marchs : l'entreprise cherche augmenter ses ventes en introduisant ses produits actuels sur de nouveaux marchs (nouveaux segments, ou expansion gographique).De Bayer fabrique des ustensiles de cuisine haut de gamme pour les professionnels des mtiers de bouche. Elle a dcouvert rcemment le march anglo-saxon des amateurs de cuisine. Elle s'adresse dsormais une nouvelle cible de gourmets aiss qui veulent utiliser du matriel professionnel.193ansoffStratgie de dveloppement de produits : l'entreprise cherche accrotre ses ventes en lanant de nouveaux produits sur ses marchs actuels. Swatch sort deux fois par an de nouvelles collections de montres qui font l'objet de recherches frntiques et de collections de la part de nombre de consommateurs. Face l'engouement de la clientle, la socit suisse a largi la gamme de Swatch en lanant des Scuba, des Chrono et des Automatic.Stratgie de diversification : l'entreprise se lance dans de nouvelles activits, qui tiennent compte de ses comptences distinctives mais n'ont pas forcment de rapports troits avec la technologie, la gamme ou la clientle existante. Le groupe Zodiac qui approche les 2 milliards de francs de chiffre d'affaires dont 68 % ralis l'tranger, a dvelopp une technologie de structures textiles destines aux loisirs nautiques et194Stratgies Concurrentielles Leader Challenger Suiveur Spcialiste195Stratgies Concurrentielles - Leader - Entreprise qui occupe une position dominante dans un march donn. Ple de rfrence, souvent attaqu, copi ou imite par la concurrence. Exemples de leaders : Michelin Microsoft Home Depot Tide (Procter & Gamble) McDonalds196Figure 7.5DefensivestrategiesKotler et autres., 1999197Stratgies Concurrentielles - Challenger - Entreprise en position de dauphin . Principal rival de lentreprise leader. Utilise des stratgies agressives et offensives pour prendre le leadership dans le march : Lattaque frontale Lattaque latrale Lencerclement Lcart La gurilla198Stratgies Concurrentielles- CHALLENGER (Suite) Exemples de challengers : Burger King Pepsi-Cola Dunkin Donuts Dell computer199Le schma 7.6stratgies attaquantes Kotler et autres., 1999200Stratgies Concurrentielles- Suiveur - Entreprise qui possde une part de march relativement petite et qui sefforce de consolider sa position sur le march. Exemples de suiveurs : RCA Philips201Stratgies Concurrentielles - Spcialiste - Entreprise qui se concentre sur un crneau, cest--dire un petit segment de march. Stratgie de crneau unique vs crneaux multiples. Exemples de spcialistes : Bombardier Novell Adeg Aktiv Markt 50 +202AbandonnerVendre au moment le plus opportunRduire les cots fixes et dsinvestirRentabilit slectiveProtger sa position dans les meilleurs segmentsAmliorer les produitsRduire linvestissementProtger et se reconcentrerChercher la rentabilit immdiateDfendre ses forces sur les meilleurs segmentsExpansion limite ou rcolteRechercher des voies dexpansion faible risque ; sinon rduire les investissements et les rationaliserRentabilit slectiveMaintenir les plans daction existantsSe concentrer sur les segments rentables faible risqueInvestir slectivementInvestir dans les meilleurs segmentsAccrotre la comptence distinctiveAccrotre la productivitInvestir slectivement-Se spcialiser sur ses forces-Chercher liminer ses faiblesses-Se retirer si la croissance nest pas durableInvestir pour crotreAttaquer le leaderInvestir sur ses forcesRenforcer ses points faiblesMaintenir sa position Investir pour crotre Concentrer leffort pour maintenir sa positionForts Moyens FaiblesElevMoyenFaibleAtouts de lentrepriseAttraitDu March203204205Le ciblage, 3 approchesProposition marketingProposition marketing 1Proposition marketing 2Proposition marketing 3Proposition marketing MarchCible 1Cible 2Cible 3Segment 1Segment 3CibleINDIFFERENCIEDIFFERENCIECONCENTRE206Positionnement et transmission de messagesMessage principal 33Message principal 22Message principal 11Transmission de messagesPour : (Clients de cible) Qui : (Rapport de problme) : (Nom de offre)Est a : (Description de offre) Cela : (Fonctions/avantages) la diffrence de : (Concurrence) Il : (diffrentiateurs primaires) Positionnement207exerciseSegementation et positionnement au JaponVous tes charg d'assurer le lancement de la Twingo au Japon. Compte tenu des informations ci-dessous, que retenez-vous :1.comme cible principale de clientle ?2.comme critres de positionnement ?208Les orientations strategiques209Evaluating Strategic OptionsSuitability Acceptability FeasibilityEvaluating strategic options Establishing the rationale Screening options and criteriaDoes it solvethe problem?Is it acceptableto stakeholders? Returns Risk Reactions by stakeholdersCan we deliver? Cash flow Break-even Resources CompetenciesAdapted from Johnson & Scholes210Approaches to developing Strategic Advantage Strategic choiceDEVELOPMENTSTRATEGIESPORTERS GENERIC STRATEGIES Cost leadership Differentiation FocusALTERNATIVEDIRECTIONS Do nothing Withdrawal Consolidation Market penetration Product development Market development DiversificationALTERNATIVE METHODS Internal development Acquisition JointdevelopmentSource: Johnson & Scholes211Corporate & marketing objectives suitability feasibility acceptabilityGeneric strategiesStrategic methodsStrategic directionsSources of advantageDevelop specific position differentiation cost leadership niche focus Superior product perceived advantage global skills low cost operator superior competence superior assets scale advantage attitude advantage legal advantage superior relationshipAnsoff mkt penetration market development product development diversificationdo nothingwithdrawor strategies for leaders, followers, challengers, nichers Internal organic development M&A JV Alliances Positioning value proposition brandingHow?What basis?Which direction?212Davidsons Approachto Developing Sustainable Competitive Advantage1. Superior product or service (real) 2. Perceivedproduct or service advantage3. Global skills ability to compete at a global levele.g. McDonalds, Coke4. Low-cost producer (same as Porter) 5. Superior competencies 6. Superior assets 7. Scale advantages - economies of scale (PIMS) 8. Attitude advantages attitudes of management/staff e.g. vision, commitment9. Legal advantage e.g. patents 10. Superior relationships with suppliers, distributors, partners, customers governments , opinion leaders etcSource: Davidson213L'approche de Davidson dvelopper l'avantage concurrentiel durable Produit suprieur ou service (rel) Avantage peru de produit ou de service Capacit globale de de qualifications de concurrencer un niveau global par exemple McDonalds, coke Producteur peu coteux (mmes que Porter) Comptences suprieures Capitaux suprieurs Avantages de balance - conomies d'chelle (PIMS) Attitudes de d'avantages d'attitude de la vision de gestion/personnel par exemple, engagement Brevets lgaux d'avantage par exemple Suprieur de rapports avec les fournisseurs, les distributeurs, les associs, les gouvernements de clients, les leaders de l'opinion etc.Source : Davidson214Avantages de la standardisation Simplification des decisions Facilit de mise en uvre Produit physique uniforme Image de marque mondiale uniforme Service consommateur cohrent et homogne Meilleur contrle qualit Facilite le reporting Pas de doublons Limite la fragmentation des marchs Elimine la confusion parmi les employs, les distributeurs, les consommateurs Efficacit oprationnelle due aux conomies (cot de production, marketing et lgaux infrieurs) Convient aux couples produits-marchs transnationaux mondiaux et aux cibles mobiles Convient aux produits culture-freeSource: adapt de S.S. Hassan et R.D. Blackwki.i. (1994), Global Marketing Perspectives and Cases, 215Avantages de la localisation Possibilits d'une plus grande part de march Accrot la probabilit de rachat Ncessit rglementaire Flexibilit tarifaire Flexibilit de production (possibilit de varier quantit et qualit travers les marchs) Meilleure identit locale du produit Communication plus signifiante localement Automatisation qui permet l'adaptation desries courtes moindre cot (conomies d'chelle par diffrenciation modulaire ou terminale) Utilise la fragmentation croissante des marchs Convient aux produits culture-bound216exerciseLa standardisation des produits et ses limitesUn groupe htelier international peut-il standardiser ses chambres d'htel : Pour l'htellerie haut de gamme ? Pour l'htellerie conomique ? Donnez des exemples.217Market EntryControlRiskIndirect ExportingPiggybackingTrading companiesExport management companiesDomestic purchasingJoint venturesStrategic alliancesDirect ExportingDistributorsAgentsDirect MarketingFranchisingManagement contractsManufacturingOwn subsidiaryAcquisitionAssembly218Une enseigne de la grande distribution souhaite se dvelopper l'international. Dans chacune des situations suivantes, quelle(s) stratgie(s) vous apparai(ssen)t-elle(s) la ou les plus adapte(s) ?Investissement directJoint-ventureRachatd'enseigneexistanteOctroyer des licencesa.Implantation l'le Maurice, o il est interdit pour un tranger d'acqurir des biens immobiliersb. Si l'on souhaite une implantation rapide et profonde dans des pays mergentsc. Si l'on souhaite s'implanter dans des pays dvelopps o la grande distribution est maturitd. Si l'on souhaite matriser totalement son implantatione. Si l'on souhaite s'implanter en Europe de l'Est.221La politique de produitLa gestion des marquesa. Dfinition. La marque est un nom, un terme, un signe, un symbole, un logo ou toute combinaison de ces lments servant identifier loffre dun vendeur et la diffrencier de la concurrence.b. Les fonctions de la marque.- Pour lentreprise la marque sert :-diffrencier le produit-communiquer une image de lentreprise-assurer un moyen de positionnement- Pour le consommateur la marque permet de -faciliter lidentification-apporter une garantie de qualit-communiquer un style de vie222La politique de produitLes stratgies lies aux marques stratgie de marque unique stratgie de marque produit ou de marques multiples stratgie de marque par ligne (Lexus, Toyota) stratgie de marque composite stratgie de marque de distributeur223New Brands MultibrandsBrand Extension (stretch)Line extensionExisting NewExistingNewProduct categoryBrand NameBrand strategy224Evaluation du portefeuilleLe cycle de vie produit225Le cycle de vie produita. Lancement-Produit: complexe, production ncessitant une haute technologie.-Prix: lev (crmage) -Communication: apprentissage du produit-Distribution: limiteb. Croissance-Produit: connu, production en srie et croissance de la concurrence -Prix: en baisse-Communication: accent mis sur les attributs (diffrenciation) -Distribution: large226Le cycle de vie produitc. Maturit-Contexte: saturation du march, intensification de la concurrence, production banalise.-Produit: diffrenci-Prix: comptitivit par le prix-Communication: promotion et publicit sur les marques-Distribution: intensived. Dclin-Produit: baisse des ventes, dmod-Prix: comptition par le prix-Communication: promotion-Distribution: en baisse227Les matrices stratgiquesIl existe plusieurs matrices stratgiques: BCG, ADL, McKinseyLa matrice BCG228Le marketing MixLe marketing Mix ou oprationnel regroupe un ensemble dactions visant conqurir le march. Il consiste faire un dosage appropri de plusieurs politiques que lon rsume sous le vocable des 4P savoir:- La politique de produit- La politique de prix- La politique de distribution- La politique de communication229La politique de produit3. La gestion des gammesa. Dfinition Les produits sont souvent regroups en gamme. Une gamme est un ensemble de produits lis entre eux du fait quils fonctionnent de la mme manire, sadressent au mme client ou sont vendus dans les mmes points de vente. Les gammes sont divises en ligne ou famille (Ensemble cohrent de produit).b. Dimensions et niveaux dune gammeDimension -Largeur dune gamme (Nombre de lignes) -Profondeur (Nombre de produits par ligne) -Etendue (Nombre de produits de toutes les lignes) Niveaux-Haut de gamme-Moyen-Bas230La politique de produitLa gestion des gammesc. Stratgie lies au gammes-Stratgie dextension+ Vers le bas. Avantage: Exploiter limage acquise dansle haut.Inconvnient: Dilution de la marque+Vers le haut. Avantage: Elargir le marchInconvnient: Soupons du consommateur, raction du haut- Stratgie de modernisation: adaptation des produits anciens- Stratgie de rduction: abondant de certains produits- Stratgie de rajeunissement: introduction de nouveauxproduits et limination dautres.231La politique de produit4. La gestion des marquesa. Dfinition. La marque est un nom, un terme, un signe, un symbole, un logo ou toute combinaison de ces lments servant identifier loffre dun vendeur et la diffrencier de la concurrence.b. Les fonctions de la marque.- Pour lentreprise la marque sert :-diffrencier le produit-communiquer une image de lentreprise-assurer un moyen de positionnement- Pour le consommateur la marque permet de -faciliter lidentification-apporter une garantie de qualit-communiquer un style de vie232La politique de produitLes stratgies lies aux marques-stratgie de marque unique-stratgie de marque produit ou de marques multiples-stratgie de marque par ligne (Lexus, Toyota) -stratgie de marque composite-stratgie de marque de distributeur233Le processus de lancement d'un produit234Lancement : l'chec en 10 leons1. Le positionnement inadapt.2. L'insuffisance des moyens.3. Le packaging dficient.4. Absence de communication.5. La fausse bonne ide.6. Le me to.7. faux me too.8. Trop cher.9. La copie du concept tranger.10. L'accident.235Les raisons d'chec des nouveaux produitsadapt de Urban et Star 1991,cit par Dubois P.L. et Jolibert A.)1. Segment de march trop petit.2. Faible adquation avec les capacits de la firme.3. Produits pas unique sur le march.4. Produit manquant d'avantages par rapport la concurrence.5. Positionnement pauvre,6. Support inadquat du canal.7. Erreur de prvision des ventes.8. Changements dans les gots des consommateurs ou dans l'environnement.9. Problmes d'organisation du lancement.10.Profits insuffisants.Source : Cabinet XTC. Murkeling magazine.236La politique de prix1. Les objectifs de la dtermination des prix-Objectif de rentabilit -Objectif de pntration-Objectif d crmage-Objectif dalignement sur la concurrence -Objectif d'accrotre les parts de march237La politique de prixLes prix dcrmage et de pntrationLa politique dcrmage consiste fixer un prix lev (lancement) pour toucher une clientle limite. La politique de pntration a pour but de baisser le prix pour toucher beaucoup de segmentsLa politique des prix non arrondis Elle est pratique dans le commerce de dtail. Elle a un effet psychologique sur le client qui fait une grande diffrence entre 2995 et 3000 La politique de prix unique ou de discrimination Le prix unique consiste pratiquer un seul prix Le prix de discrimination consiste diffrencier le prix selon les segments.238Le processus de choix dun system de distribution239La politique de distributionDfinitionLa distribution est lensemble des moyens et oprations permettant de mettre le produit disposition des consommateursLa Distribution comprend deux lments Le canal est la voie par laquelle les droits de proprits sont transfrs depuis le producteur jusquau consommateur (plusieurs canaux forment un circuit de distribution. La distribution physique est lensemble des oprations permettant de mettre disposition le produit: transport, stockage, entreposage, conditionnement..240La politique de distribution2. Caractristiques des circuits de distributiona. La longueur-circuit direct-circuit indirect-circuit court-circuit longb. Les formes dintermdiaires -Le commerce indpendant-Les grossistes-Les dtaillants-Le commerce intgr (prend en charge toutes les fonctions intervenantentrele producteur et le consommateur) -Les grandes surfaces-Les supermarchs-Les hard discounts 241La politique de distribution3. Les stratgies de distributiona. Le choix dun canal. Il se fait en fonction de plusieurs facteurs:-La couverture du march-La qualit promotionnelle du canal-Leffet du canal sur les prix, les ventes, les cots et la rentabilit.b. Les stratgies de DistributionCotContrle dun rseau Dist. directeContrle de la Dist. Franchising Idem Trs bon contact, bonne image, cot basDist. ExclusiveFaible couverture, Attaque de la Gde Dist.Bon contact,image Dist. SlectiveCot, Perte de contact Grande diffusion Dist. IntensiveInconvnient Avantage Stratgie242La politique de communicationDfinitionLa communication consiste changer des informations avec son environnement. Linformation est un signe et un senStructure dun systme de communication243Definition dune strategie de communicationClart :La communication doit tre claire, simple et facile comprendre.Ralisme :Cohrence avec la ralit du produit.Dclinaison :Sur l ensemble des autres outils de communication.Cohrence :Avec l ensemble des dcisions de l entreprise.Acceptabilit interne :L adhsion du personnel est indispensable.2441-1- LA COPY STRATEGYLa dfinition de la Copy Strategy dtermine le cadre du processus cratif.Les points cls de la C.S. Sont :^LA PROMESSE^C est l avantage que procure le produit. Il constitue lemessage communiqueraux consommateurs.^ LA PREUVE Elle permet de rendre crdible et acceptable la promesse.^ LE BENEFICE CONSOMMATEURC est l avantage que le consommateur va tirer de la promesse.Il doit rpondre une motivation.^ LE TON DU MESSAGEC est l ambiance et l atmosphre (personnages, style, dcors, objets ) 245- Exemple De Copy StrategyPROMESSE :La qualit d un vrai caf.PREUVE :43 grains de caf par tasse.BENEFICE :La saveur d un caf traditionnel associ la rapiditd un caf lyophilis.TONAmbiance de fin de bon repas ide de gastronomie.246- Exemple Dun Chewing-gum Clorets PROMESSE :Clorets lutte contre la mauvaise haleine.PREUVE :Contient de l ACTISOL.BENEFICE :Le plaisir d avoir une bonne haleine.TONRencontres, jeunes, lieux, publics etc ...247La politique de communicationLes objectifs dela communication Persuader : faire passer une ide, construire une image favorable du produit Renforcer : intensifier dans lesprit du consommateur limage positive du produit. Faire connatre / rappeler lexistence : se faire connatre en prenant place dans la mmoire des individus ou rappeler le fait que lon est toujours prsent sur le march. Provoquer un comportement immdiat : inciter le consommateur prcipiter lessai, lachatou le r-achat.248La politique de communication4. Le mix de la communication La publicit mdia La promotion des ventes Lesponsoring et mcnat Les relations publiques4.1. La publicit- Dfinition. La publicit est lensemble des moyens destins informer le public par les canaux de communication de masse.- Les formes. -La publicit institutionnelle est celle qui porte sur lEntreprise-La publicit de marque, elle porte sur le produit.- Les partenaires de laction publicitaire-LAnnonceur (Lentreprise qui fait la publicit) -LAgence de communication (Elle labore le message) -Les mdias249La politique de communicationLa promotion-Dfinition. Ensemble dactions destines stimuler la demande en poussant le produit vers le consommateur.-Les stratgies promotionnelles varient selon la cible250Push et Pull251Pull252Push253La politique de communication-Les techniques promotionnelles. Pour les fabricants en direction des rseaux de distributeurs :- promotions lgard du rseau pour faire rfrencer le produit- rduction de prix- prsentoirs- animations sur les lieux de ventes Pour les dtaillants en direction des consommateurs :- produits dappel (GSA) - cartes de fidlitcouponnage- offre de remboursement- cadeaux, chantillons- loteries et concours254La politique de communicationLes relations publiquesDfinition: Ensemble des activits de communication et dinformation mises en uvre par une entreprise :- soit lintrieur de lentreprise (RP internes) pour instaurer et dvelopper un climat de confiance,affirmer la culture dentreprise, motiver les salaris- soit lextrieur de lentreprise (RP externes) pour dvelopper debonnes relations entre lentreprise et ses diffrents publics : clients, prescripteurs, fournisseurs, reprsentants des collectivits locales, presse Elle cre ainsi un capital de sympathie et renforce sonimage.255La politique de communicationLes outils des relations publiquesLes outils utiliss diffrent selon le public concern :- Pour les cibles internes : journal dentreprise, livret daccueil des nouveaux embauchs, organisation de crmonies, de tournois sportifs, repas de fin danne,arbre de Nol- Pour les cibles externes : Les relations avec la presse: lettres dinformation, communiqus et confrences de presse visites dentreprises. Manifestation directes: journes portes ouvertes, colloque, congrs Ldition: brochure, journal dentreprise256La politique de communicationLe sponsoring et mcnat257Le Marketing RelationnelLe contexte actuel est marqu par le passage: -dune concurrence partielle une concurrence totale-du consommateur au consom-acteur.-dun march de masse une masse de marchs-dun produit standard un produit hyper diffrenci et complexe.-dune entreprise pyramidale une entreprise rseau258Les concepts.Le marchLancienne vision du marketing peroit le march comme un march de masse. Avec la segmentation, ce march sest scind en une masse de petits march touchant chacun une niche de consommation. Avec le marketing relationnel le march est devenu individuel et chaque entreprise essaie de maximiser non pas sa part de march mais sa part de client.259La stratgieClientElargir la part du clientRelationnelPersonnaliseInteractiveProduitElargir la part de marchTransactionnelStandardiseMonologueFocalisation Concurrence Rapport avec le clientProduction CommunicationNouvelle Vision Ancienne Vision Domaine260La mise en uvreElle comprend 4 tapes1. IdentifierToute information permettant de diffrencier un client, de suivre dans le temps son comportement et de pouvoir communiquer individuellement avec lui.2. DiffrencierLa diffrenciation des clients se fait par rapport leur valeur et leur besoins261V. La mise en uvreLa valeur peut tre apprcie par deux critres-La valeur actualise=Life Time Value-La valeur stratgique=potentiel de croissance de valeur dun client.Les clients sont classs selon leur valeur:-Clients profitables-Clients fort potentiel de croissance-Clients non rentablesLes besoinsNiveaux de besoins: individuels, communitaires 262La mise en uvre3. Dialoguer-Le dialogue suppose une interactivit, une coute voire mme une convivialit.-Avant dentamer un dialogue, il faut: Connatre la valeur stratgique. Connatre ses besoins du client.Engager un dialogue de plus en plus efficientSaisir les occasions de dialogueDialogue Information ConnaissanceFidlitProfit.263La mise en uvre4 PersonnaliserLa personnalisation peut se faire au niveau:Des valeurs extrinsques par:-la modification du comportement relationnel-lamlioration de la qualit des valeurs de service (nouvelle logistique ou supply chain management) Des valeurs intrinsques par:-la personnalisation de masse-la diffrenciation retarde (postponement) 264Les moyens1. La mise en place dune base de donne2. Lenrichissement et lactualisation de la base de donne.3. Les call-center.4. Le site web265BibliographieBrown S. (2006), CRM La gestion de la relation client, Paris, Pearson Education France.Dubois P.-L., Jolibert A. (1992), Le marketing, fondements et pratique, Paris, Economica.Hetzel P. (2004), Le marketing relationnel, Paris, PUFKotler P., Dubois B., Keller K.L., Manceau D.(2006), Marketing management, 12me dition, Pearson Education France, Paris.Peppers D., Rogers M.(1998), Le One to One, Paris, Nouveaux Horizons.Peppers D., Rogers M., Dorf B. (1999), Le One to One en pratique, Paris, Nouveaux Horizons.266Controle267Tableau de bord prospectif268The balanced scorecardManagement system that takes into account the energies, abilities and specific knowledge held by people within the whole organisation.It aims at achieving long term strategic plans Financial performance Customer knowledge Learning and growth Internal business processesAdvantages Align individual, organisational and cross department initiatives Helps define strategy Framework to translate strategy in operational terms Allows systematic reviews Allows feedback and leads to improvementEffects on personnel management & customer service goals269En 1992, Robert Kaplan et David Norton ont lanc le Tableau de bord prospectif (TBP) Une mthode pour mesurer les activits d'une entreprise en terme de vision et de stratgies menes. Elle donne aux managers une vue comprhensible de la performance de leur activit.C'est un systme de management stratgique qui force les managers se focaliser sur les principales mesures de performance qui mnent leur activit la russite. Ce sytme tablit un quilibre entre une perspective financire d'un ct et le client, le process interne, l'apprentissage et les perspectives de croissance de l'autre. Le systme