Introduccion NCB-Competencias Contextuales

7/27/2019 Introduccion NCB-Competencias Contextuales

1/54

Seminario de induccin

preparatorio a la CertificacinCompetencias Contextuales

Seminarios introductorios a la CertificacinV2012

JOSE E. REYES GONZALEZ, PECertified Project Manager, IPMA-CPresidente de la APGP


2/54

mbitos y elementos de competenciaParte I

2


3/54

Esquema de la NCB en Espaol

Competencias ontextua es

Competencias Tcnicas

Competencias deComportamiento

3


4/54

MBITOS DE COMPETENCIA

Competencias Tcnicas (20)

Competencias de Comportamiento (15)

Competencias Contextuales (11)

46

4


5/54

Elementos de competencias contextuales

NCB V3.0 - Bases para la competencia en D.P.

.

3.02 Orientacin a programas3.03 Orientacin a carteras3.04 Implantacin de proyectos, programas y carteras (implantacin PPC)3.05 Organizaciones permanentes3.06 Negocio3.07 Sistemas, productos y tecnologas3.08 Direccin de personal3.09 Seguridad, higiene y medioambiente3.10 Finanzas3.11 Legal

5


6/54

6

3. COMPETENCIAS CONTEXTUALES


7/54

3.01 Orientacin a proyectos

1. Evaluacin de las necesidades de la organizacin para realizar proyectos.

2. Consideracin de la organizacin y su cultura y procesos en relacin conproyectos.

3. Realizacin de la evaluacin previa del proyecto para implantar la orientacin del

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Conocimiento A B C D

Experiencia A B C

proyec o en a organ zac n en opos c n a o ras n c a vas e me ora empresar a en

competicin.4. Cambio en concordancia de la organizacin, su cultura y sus procesos.

5. Seguimiento de los progresos, aprendizaje de cada proyecto y aplicacin de loaprendido en futuros proyectos.

7


8/54


9/54

El enfoque de procesos

El resultado organizacional (negocio) se alcanza atravs de una red de procesos.Es necesario identificar, organizar y administrar la red

de procesos y sus interrelaciones: actividades, tareas,operaciones.

que se ejecutan coordinadamente para alcanzar unobjetivo.

Operaciones: los procesos son la base de lasoperaciones en la organizacin, estas se ejecutan portareas y el fin de las operaciones es mantener el negocio(sostenibilidad).


10/54

3.01 Orientacin a proyectos

Un proyecto es una operacin limitada en el tiempo y en los costos para crear un conjuntode entregables definidos (el alcance para lograr los objetivos de un proyecto) con unosrequisitos y estndares de calidad. La Orientacin a proyectos es el trmino utilizado paradescribir la orientacin de organizaciones a dirigir por proyectos y el desarrollo de lacompetencia para la direccin de proyectos. Es probable que una organizacin realice su

administracin mediante proyectos para ser eficaz, para crecer y para cambiar y podercompetir en su mercado, mientras que las funciones y operaciones en lnea normales segestionan principalmente bajo criterios de eficiencia.

Proyectos on empe os carac er za os pr nc pa men e por un con un o n co e par me ros, como

objetivos, entregables claros, tiempo y coste, organizacin especfica para el proyecto y por sudiferenciacin de otras actividades operativas.

Son trabajos en los que se organizan los recursos humanos y materiales de una formanovedosa, para emprender un mbito nico de trabajo, con unas especificaciones

determinadas, dentro de unas limitaciones de coste y tiempo, siguiendo un ciclo de vidaestndar, para conseguir un cambio beneficioso definido por objetivos cuantitativos ycualitativos.

Son conjuntos nicos de actividades coordinadas, emprendidas por una organizacin paracumplir objetivos especficos, con parmetros definidos para los entregables.

10


11/54

3.02 Orientacin a programas

1. Relacin y priorizacin de iniciativas de mejora empresarial.

2. Confirmacin de que existe un plan de negocio para aplicar la direccin de programas.3. Introduccin de un sistema de puntuacin para cuantificar programas esenciales

(claves) y sus beneficios.

4. Adecuacin de los programas esenciales y beneficios a las metas estratgicas de laorganizacin utilizando el sistema de puntuacin.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0


Experiencia A B C

5. Revisin de los resultados con el nivel de direccin apropiado; toma de decisiones y sucomunicacin.

6. Cambio en concordancia de la organizacin, su cultura y sus procesos.

7. Iniciacin de programas relevantes.

8. Seguimiento de los progresos, aprendizaje de cada programa y aplicacin de loaprendido a futuros programas.

11


12/54

3.03 Orientacin a carteras (portfolios)

1. Relacin y priorizacin de programas y proyectos de acuerdo con las

estrategias/metas de la organizacin.2. Asignacin de recursos a la cartera. Equilibrio de suministro y demanda.

3. Definicin de procesos, herramientas y planes de informes normalizados que seutilizarn en todos los programas/proyectos de la cartera y establecimiento defunciones de apoyo.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0


Experiencia A B C

4. Seguimiento y control continuado de los programas/proyectos de la cartera. Inicio deacciones correctoras.

5. Eliminacin de programas/proyectos de la cartera cuando ya no sean relevantes o hayacambiado la estrategia empresarial, y aseguramiento de que existe un mecanismode retroalimentacin para las lecciones aprendidas.

6. Seleccin e inclusin de nuevos proyectos/programas en la cartera (vuelta a 1).

12


13/54

portfolio es coordinar,optimizar y alinear con

la estrategia

Programa esalcanzar un cambio

estratgico

Proyecto es producirentregables

El objetivo deun/a

PortfolioProgramaProyectoITEM

se alinean y soncontroladas en elportfolio

se materializanmediante unprograma

se relacionan atravs del evaluacinprevia de unanteproyecto.

Visin y estrategia

estn basados en lasprioridades y objetivosestratgicos delportfolio

se definensomeramente dentrode la estrategia; sedesglosan enproyectosindividuales dentrodel programa

se definen en laevaluacin previa delproyecto y se debengestionar en elproyecto

Tiempo, costos

medida de un portfolio

gran medida en unprograma

gran medida de unproyecto

empresariales

se excluye del portfoliohabitualmente seincluye en unprograma

a menudo se excluyede un proyecto

Cambioorganizativo

13


14/54

Direccin GeneralDireccin General

(ejecutiva)(ejecutiva)

Direccin deDireccin de

la Carterala Cartera

PlanPlan

EstratgicoEstratgicoVisinVisin

IdentificacinIdentificacin

MisinMisinObjetivosObjetivos

EstratgicosEstratgicos

CategorizacinCategorizacin

EvaluacinEvaluacin

SeleccinSeleccin

PriorizacinPriorizacin

Balance de laBalance de la

CarteraCartera

AutorizacinAutorizacin

Relacin: EstrategiaRelacin: Estrategia PortafolioPortafolio -- ProyectosProyectos -- OperacionesOperaciones


Proyectos yProyectos y

ProgramasProgramas

ProyectoProyecto

AutorizadoAutorizado


OperacionesOperaciones


Proyecto yProyecto y

ProgramaPrograma

Mtricas deMtricas deRendimientoRendimiento

Proyecto y/oProyecto y/o

ProgramaProgramaCompletadoCompletado

OperacionesOperaciones


15/54

Conceptos de PPPMDiferencias con la Direccin de Proyectos

La Direccin de Proyectos se basa en realizarlas Correctamente todas las acciones

La Direccin de Portfolio se enfoca en realizarlas Acciones Correctas

Por lo tanto, el balance apropiado de la gestindel PPPM es realizar las acciones correctas,correctamente.


16/54

Suerte que nuestro ladono se esta hundiendo.

Estos deben serdirectores deProyectos

28


17/54

Conceptos de PPPMBeneficios de su Implementacin

Si la organizacin no realiza la PlanificacinEstratgica, la implementacin del PPPM provee ladisciplina y el enfoque en procesos que facilitara la

Estrategia.

Si la organizacin realiza la Planificacin Estratgica,la implementacin del PPPM es la opcin naturalpara el logro de sus objetivos (Ayuda a desempolvaresos Planes engavetados).


18/54

Conceptos de PPPMPPPM Permite a las Organizaciones. Permite a las organizacin seleccionar los proyectos

correctos (pero cuales son estos?) Alinea la decisiones del Portfolio con las decisiones

de negocios

Establece una base lgica, racional y objetiva en ladecisiones de Portfolio Crea el sentido de propiedad en los miembros de la

plana mayor de la organizacin Ayuda a que los equipo de proyectos comprendan el

Valor de sus contribuciones


19/54

3.04 Implantacin de proyectos, programas y portfolios

1. Toma de la decisin de adoptar la direccin de proyectos, programas y carteras en laorganizacin como un proyecto de mejora continua o de gestin de cambios.

2. Determinacin del estado de la direccin de proyectos, programas y carteras en laorganizacin en comparacin con los puntos de referencia de la industria (p.ej., Modelo deExcelencia en DP de IPMA) y con las mejores prcticas.

3. Desarrollo del concepto de direccin de proyectos, programas y carteras en la organizacin.

4. Demostracin de la viabilidad a travs de un programa PPC piloto.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0


Experiencia A B

C

. , ,

programa de implantacin PPC completo.6. Decisin de la velocidad de implantacin y pasos a dar durante el camino de madurez en

relacin con el desarrollo de competencias, cambios organizativos necesarios ymtodos/tcnicas/herramientas a adoptar.

7. Puesta en prctica de los pasos, seleccin y formacin del personal en Direccin deproyectos, programas y carteras.

8. Mejora continua repitiendo los pasos del proceso y poniendo en prctica las leccionesaprendidas.

19


20/54

plicable

Inicial Definido Estandarizado Dirigido Optimizado

Estndares

Aplicacin

ParcialmenteNada Completamente(vinculante)

Explicacin de las fases/estado en el mdulo DELTA

No

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

(Direccin) Control

Parcialmente(algo) Mayormente

Completamente

(vinculante)

Obligatorio(vinculante) Regular Mejora continua(construir culturaPP&P)

Escala


21/54

3.04 Implantacin de proyectos, programas y portfolios

Este elemento de competencia abarca el proceso de establecimiento y mejora continua de la

direccin de proyectos, programas y carteras en organizaciones. En cualquier organizacinexiste un proceso de mejora continua que implica la direccin de cambios. Esa direccin puede serevolutiva y suceder lentamente, o ser ms revolucionaria y producirse en un corto espacio de tiempo.

Dependiendo del tipo de organizacin, la puesta en prctica de la direccin de proyectos, programaso carteras requiere ser consciente y mejorar las actuales prcticas de direccin de proyectos o implantar

nuevas prcticas y procedimientos con los cambios asociados hacia una organizacin orientada porproyectos, programas y carteras. Como base para el cambio se puede adoptar un modelo adecuado de

mejor prctica (como el Modelo de Excelencia en DP de IPMA).

La implantacin de la direccin de proyectos, programas y carteras en una organizacinim lica la definicin de los me ores rocesos mtodos tcnicas herramientas osiblescambiar actitudes y aplicar cambios organizativos en un ejercicio continuo de mejora. En talcambio, la direccin de proyectos, programas y carteras se debe poner en prctica de una maneraadecuada a la organizacin.

Los estndares y normativas son una herramienta de trabajo de apoyo para hacer frente aacontecimientos que ocurren con frecuencia o son nicos en el trabajo diario de losproyectos, programas y carteras. La estandarizacin de trminos conduce a un entendimiento comn

y a una base comn para acuerdos contractuales.

Durante el ciclo de vida de un programa PPC, se comprueba, controla y mejora el productoque se va a desarrollar, as como los procesos de direccin de los proyectos. La organizacinmodifica sus operaciones para contribuir al xito de la estrategia de implantacin de un programa PPC.Las implantaciones de la direccin de proyectos, de los programas y de las carteras pueden llevarse a

cabo en paralelo, pero habitualmente a distintas velocidades.21


22/54

,

,

A

. .


23/54

.

.


24/54

,

: A , ,

,

.

. .


25/54

, :

A

.


26/54

3.05 Organizaciones Permanentes

1. Comprensin de la estructura, objetivos y formas de trabajar de la organizacin.2. Consideracin de la estructura, objetivos y formas de trabajar de las partes

involucradas.

3. Identificacin y desarrollo de puntos de contacto entre las partes permanentes y las

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0


Experiencia A B C

.

4. Identificacin de los puntos comunes y de las diferencias.5. Consideracin de las opciones y consecuencias de cada uno.

6. Discusin, decisin, comunicacin, implantacin.

7. Seguimiento de los progresos, implantacin de ciclo de aprendizaje.

26


27/54

3.05 Organizaciones permanentes

Este elemento de competencia abarca la relacin entre Organizacin del proyecto oprogramas, que son provisionales, y las entidades permanentes organizadas jerrquicamenteque contribuyen o se relacionan con el trabajo del proyecto. Los proyectos no se pueden llevar a cabo deforma adecuada sin la implicacin de recursos aportados por las unidades permanentes de unaorganizacin, mientras que el producto/resultado del proyecto se utilizar y ser mantenido por laorganizacin permanente.

Las organizaciones permanentes tienen un propsito a largo plazo. Los proyectos, programasy carteras se utilizan para realizar y gestionar cambios o para ejecutar el negocio principal deuna organizacin orientada hacia proyectos. Los proyectos se pueden llevar a cabo bien dentro deuna organizacin permanente o utilizar los recursos/instalaciones/productos proporcionados por laor anizacin ermanente.

Es crtico conseguir el apoyo al proyecto y superar toda resistencia interna de la organizacinpermanente. Los resultados del proyecto (productos, instalaciones, sistemas de informacin,documentacin) influyen en las operaciones de la organizacin permanente. Para el proyecto esimportante saber cmo estn definidas las polticas y los resultados de las operaciones de la organizacinpermanente, cmo se controlan y cules son sus riesgos asociados.

Una oficina de direccin de proyectos (OPM-PMO) a menudo forma parte de una organizacinpermanente y proporciona continuidad de informacin y metodologas de direccin en beneficio de losproyectos.

La direccin (administracin) por proyectos es un concepto para organizaciones permanentesde direccin, especialmente en una organizacin orientada hacia proyectos. Ampla la flexibilidad

y dinmica de la organizacin, descentraliza las responsabilidades de la administracin operativa, mejora elaprendizaje de la organizacin y facilita un cambio organizativo.27


28/54

3.06 Negocio

1. Configuracin de la organizacin en lnea y de la organizacin para proyectos,programas o carteras.

2. Determinacin de estndares y directrices estratgicos (p.ej., legales, financieros yeconmicos, recursos humanos, ventas y marketing, TIC).

3. Iniciacin de procesos para el establecimiento de estndares y directrices apropiados enla organizacin y evaluacin de proyectos y programas en comparacin con estosestndares y directrices.

4. Implantacin de la estrategia de cambios en el negocio, informes a la Direccin

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0


Experiencia A B C

y requ s os e a eva uac n prev a e proyec o.

5. Facilitar retroalimentacin sobre las lecciones aprendidas y aplicacin en la organizacinpermanente o en la organizacin de la cartera/programa/proyecto como proceda.

28


29/54

Tendencias de la Direccin de ProyectosEl uso de herramientas tecnolgicas validara lapermanencia del esquema colaborativo en la direccinde proyectos.El avance tecnolgico, especialmente las aplicaciones que utilizanla plataforma del internet facilita el trabajo de los equipos de

proyectoLa direccin de PPPM seguir ganandomomento.Cada da, mas organizaciones, trasforman sus procesos a un

contexto.

Metodologas de direccin de proyectos agiles yambientalmente amigables se integran en losprocesos tradicionalesNuevas modalidades de lean agile confrontan a los equipos deproyectos con suma dificultad y de esta oleada inicial se promulga

un proceso de transicin en las organizaciones

La certificacin de competencias dictaminara la diferencia de los directoresde proyectosDebido a que la direccin de proyectos tendr una gran importancia en las organizaciones,estn tendrn que realizar mayores esfuerzos en identificar a los profesionales con las

competencias apropiadas


30/54

30


31/54

Preparacin de un Plan de NegociosPreparacin de un Plan de Negocios Analizar la Visin de la Organizacin,

Estrategia Competitiva de nuestra Organizacin,

Identificar nuestra propuesta o propuestas de valor; Anlisis del pasado de nuestra Organizacin;

Especificar los objetivos estratgicos a alcanzar;

Alinear los procesos de la Organizacin a esosobjetivos estratgicos;

Elaborar un plan de gestin del plan de negocios;

Elaboracin de cada uno de los planes especficos de

la Organizacin.


32/54

3.06 Negocio

Un negocio es una operacin industrial, comercial o profesional implicada en elaprovisionamiento de mercancas o servicios. Es de aplicacin a organizaciones con y sin nimode lucro. Este elemento de competencia cubre el impacto de las cuestiones de negocio en ladireccin de proyectos, programas y carteras y viceversa

Para ser plenamente eficaz y eficiente, la direccin de proyectos tiene que adaptarse al

entorno del negocio. La direccin de proyectos, programas y carteras est vinculada a laestrategia de las organizaciones. Su finalidad es posibilitar la ejecucin de la estrategia de laorganizacin. La direccin de proyectos, programas y carteras debe cumplir los estndares y directricescorporativos.

e ce que e anzam en o e un proyec o o programa supone un e su x o.

lanzamiento es el momento de finalizar los requisitos y las expectativas que la organizacin tiene delproyecto, de determinar los recursos necesarios y de fijar las necesidades que tiene el proyecto deinvolucracin y apoyo por parte de la organizacin. El lanzamiento es tambin el tiempo para motivar ycomprometer a todas las partes interesadas que tienen algn papel en la realizacin del proyecto o delprograma..

Durante el lanzamiento, los participantes discuten y aceptan la evaluacin previa del proyecto,se desarrolla un primer plan del proyecto y se realiza el primer anlisis de riesgos, incluidas lasprimeras medidas para mitigar los riesgos. En el lanzamiento se han de incluir tambin aspectoslegales y normativos, para investigar con las otras partes interesadas qu aspectos legales y normativosinfluyen en el proyecto o en sus entregables propuestos, as como en las metas del programa que se hayanfijado.

32


33/54

ESTRATEGIA ORGANIZACIN

OBJETIVOS DEL NEGOCIO

PORTFOLIOPlanificacinGestin

OPERACIONESPlanificacinGestin

PROGRAMAS Y

PROYECTOS (autorizados)Actividad de proyectos

OPERACIONES enCURSOActividad recurrentes


34/54

3.07 Sistemas, productos y tecnologas

1. Anlisis de la estructura, alcance y contexto del sistema.

2. Preparacin de un anlisis de viabilidad y de la evaluacin previa del proyecto.

3. Identificacin de los clientes y funcionalidad del sistema.

4. Determinacin de los objetivos del sistema, subsistemas y sus componentes.5. Diseo de la produccin del sistema y de la cadena de suministro para su distribucin.

6. Asignacin de responsabilidades y autorizacin del diseo y produccin de los subsistemasy componentes.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0


Experiencia A B C

. ,

mantenimiento y rendimiento econmico.8. Ensayo del sistema en una aplicacin piloto, identificacin de cualquier problema y suerradicacin.

9. Validacin del sistema en comparacin con los requisitos fijados en la evaluacin previa delproyecto.

10. Prueba de funcionamiento del sistema y entrega a la organizacin/cliente.

11. Direccin del ciclo de vida del producto.12. Documentacin de las lecciones aprendidas y aplicacin a futuros proyectos.

34


35/54

3.07 Sistemas, productos y tecnologas

Este elemento de competencia abarca el vnculo entre un proyecto/programa y laorganizacin en relacin con sistemas, productos o tecnologas. Se divide en solicitud,entrega e implantacin de sistemas, productos o tecnologas para, desde o a introducir en laorganizacin.

Los proyectos se pueden utilizar para crear o cambiar la oferta de productos o servicioso los sistemas. La eleccin y los cambios en las tecnologas son habitualmente una cuestinestratgica gestionada a travs de proyectos.

Los sistemas (como TCI, infraestructura, procesos industriales, sistemas de marketing y

distribucin) estn formados por distintos elementos tcnicos, naturales o socioeconmicos(productos, servicios) y subsistemas.

El ciclo de vida de un producto o servicio se gestiona mediante su direccin de productos oservicios. El ciclo de vida de un subsistema o un sistema se gestiona mediante su direccin desistemas o direccin de instalaciones.

El contexto tecnolgico proporciona posibilidades de creacin de soluciones de eficaciaprobada e innovadoras para productos, servicios, subsistemas y sistemas nuevos o cambiados.

35


36/54

Los proyectos que especifican sistemas, productos o tecnologas que son parte del estndarcorporativo de una organizacin deben cumplir los estndares y directrices que la organizacinhaya definido para uso su apropiado. En algunas ocasiones, los proyectos se utilizan para ensayar nuevossistemas, productos o tecnologas. Si se demuestra que son beneficiosos para la organizacin, puede decidirsesu implantacin. El proyecto inicial sirve como proyecto piloto.

Los proyectos que entregan sistemas, productos o tecnologas para su venta por parte delnegocio son un La direccin de proyectos debe ser consciente de algunos requisitos, enocasiones conflictivos, relacionados con el rendimiento del sistema, entregables, tiempo, costes,ingresos y riesgos. Debe entender los aspectos de uso, economa, rentabilidad, viabilidad, compatibilidad,futuro cambio, ampliacin, renovacin y sustitucin del anlisis de viabilidad de un proyecto. Ello implica aaquellas partes relacionadas con:

3.07 Sistemas, productos y tecnologas Cont.

gestin de sistemas, productos, tecnologas e instalaciones. ventas y marketing si los sistemas deben ser vendidos por la organizacin. estndares de calidad, sistemas, productos y arquitectura tecnolgica corporativa.

Durante el funcionamiento de los sistemas tras su implantacin se deben alcanzar los beneficiosde la inversin y debern inspeccionarse y mantenerse los sistemas. La renovacin, el nuevo diseo

y la liquidacin de los sistemas son proyectos por s mismos si la actividad es grande y lo suficientementecompleja.

Los usuarios y el equipo del proyecto definen la duracin aproximada, deseada y realista de losciclos de vida de los sistemas, subsistemas y de los componentes. La direccin de proyectos debeconocer los requisitos para la direccin del sistema y los conceptos para su mantenimiento, renovacin ysustitucin.


37/54

3.08 Direccin de personal

1. Identificacin de los requisitos de recursos del proyecto en trminos de destrezas,conocimiento, experiencia y comportamiento, as como en trminos de fecha de inicio, periodode tiempo requerido y porcentaje de tiempo de los individuos necesarios.

2. Seleccin de las personas adecuadas o trabajo con individuos y equipos seleccionadospreviamente.

3. Explicacin a cada miembro del equipo del proyecto de lo que se espera de l y evaluacin delas circunstancias personales, motivacin, intereses y metas del individuo.

4. Direccin del rendimiento planificado y real, de cada individuo y del equipo. Toda desviacin del

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0


Experiencia A B C

.administracin del personal requiere un mantenimiento completo y actualizado.

5. Seguimiento de los cambios en la situacin del personal y en la motivacin de los miembros delequipo.

6. Mantenimiento de contacto regular con la persona responsable dentro de RRHH y el director delnea del miembro del equipo para discutir su rendimiento, asuntos personales y oportunidadesde desarrollo.

7. Al cierre del proyecto, liberacin de todos los miembros del equipo y devolucin a sus unidadesorganizativas, con un apropiado reconocimiento de su contribucin.

8. Documentacin de las lecciones aprendidas y aplicacin a futuros proyectos.

37


38/54

Perspectiva de Aprendizaje y CrecimientoPerspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Productividaddel personal

Permanenciadel personal

Resultados

Competencias yHabilidades en

proyectos

InfraestructuraTecnolgica

Clima Laboral

Satisfaccindel personal


39/54

Capital Humano Competenciasde los trabajadores

Formacin delpersonal

Encuesta alpersonal

Actividades Intangibles

Incrementar el valor de los

ya existentes

Actividades Intangibles

Evaluar y controlar los

recursos intangibles

Recursos IntangiblesActivos o capacidades

Capital Estructural

Capital Relacional

Derechos de

PropiedadIntelectual

Satisfaccin

de los clientes

Actividadesde I+D

Marketing

directo

Anlisis del

rendimiento de laI+D

Encuestas a

los clientes

Ejemplos de recursos y actividades intangibles. Elaboracin propia a partir del Proyecto MERITUM (Caibano y otros, 2002)


40/54

3.08 Direccin de personal

Este elemento cubre todos los aspectos de la direccin de los recursos humanos (RRHH) enrelacin con proyectos o programas, incluida la planificacin, contratacin, seleccin,formacin, retencin, evaluacin del rendimiento y motivacin.

El desarrollo de personal es una preocupacin clave de toda organizacin. Desde el punto de

vista de la organizacin y de los individuos, los proyectos, con su singular conjunto de tareas,proporcionan a los individuos la oportunidad de adquirir nuevas destrezas y experiencia. Por lo tanto, elnombramiento de personas para proyectos es una importante oportunidad de desarrollo para laorganizacin y para los individuos.

organizaciones en lnea y del proyecto, el director de proyecto a menudo tiene que aceptarun compromiso en la seleccin de las personas para el proyecto.

El desarrollo del personal es una responsabilidad conjunta del director de proyecto, de lafuncin RH de las organizaciones, as como del supervisor inmediato de la unidad organizativa de dondeparte el miembro del equipo del proyecto.

Para evaluar las competencias y rendimiento del director de proyecto/programas/carteras yde los miembros de su equipo se busca retroalimentacin de otras personas para obtener unaamplia revisin de 360 grados. Esta revisin plantea cuestiones relacionadas con las competencias yrendimiento en direccin de proyectos de los individuos.

Los programas de incentivos vinculados al rendimiento para el personal del proyecto se

gestionan normalmente en estrecha colaboracin con RRHH y los supervisores en lnea de los individuos.40


41/54

.

Desarrollo de Competencias

LogrosdelNegocio ylaEstrategia

Negocio yEstrategia


42/54

:

A , , .

,

.

.


43/54

:

. . (. (0), (1), (2), (3),

.

. . (ej. No Critico (0), Critico (1), MuyCritico (2), Extremo Critico (3), No Aplica.)

. . (ej. no se expone (0), Bsico (1), Avanzado (2),Experto (3), No Aplica.)


44/54

3.09 Seguridad, Higiene y Medioambiente

1. Identificacin de la ley y normas vigentes de aplicacin.

2. Identificacin de riesgos, requisitos y responsabilidades actuales sobre higiene,seguridad y medioambiente.

3. Evaluacin de la situacin real.

4. Desarrollo de planes y procesos para la proteccin de la salud, la seguridad y el

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Conocimiento A, B C, D

Experiencia A B C

me oam ente.

5. Seguimiento y control de la eficacia de los planes.6. Informes de cuestiones y riesgos.

7. Documentacin de las lecciones aprendidas y aplicacin a futuros proyectos, fases deproyectos o en algn otro punto de la organizacin.

44


45/54

3.09 Seguridad, higiene y medioambiente

Este elemento cubre todas las actividades orientadas a asegurar que la organizacin secomporte de forma apropiada en el contexto de la seguridad, higiene y medioambientedurante la fase de planificacin de un proyecto, su ejecucin, durante el ciclo de vida del productoentregado y su retirada y eliminacin. Las crecientes responsabilidades de las corporaciones, el

nivel de conciencia y la posibilidad de litigios hacen necesario garantizar que las organizacionestengan el nivel apropiado de conocimiento y experiencia sobre estas cuestiones. En los proyectos,todos los grandes temas sobre seguridad, higiene y medioambiente estn cubiertos por normas,estndares definidos y procedimientos operativos que reducen al mnimo el riesgo hasta un nivelconsiderado aceptable por la organizacin, el pblico, el sistema legal, los operadores y otros. Lasconsideraciones sobre salud e higiene son de aplicaci n a los miembros de los equipos del

proyecto, a quienes vayan a utilizar el producto o quienes se pudieran ver afectados por ste.

La DP debe preocuparse en particular por cuestiones como el estrs y cansancioexcesivo entre los miembros del equipo y garantizar que tienen una carga de trabajoasequible, que no trabajen muchas horas o que no se les pida que viajen demasiado. El productoen uso no debe plantear ningn riesgo para el usuario ni para quienes se encuentren cerca de ste,

tanto si es una pieza de maquinaria, un sistema de TCI, un consumible u otro artculo. En laretirada y eliminacin del artculo, el usuario necesita directrices para asegurar que no suponeningn peligro para la salud.

45


46/54

Al director de proyecto tambin se le puede requerir que sea un agente de seguridad del ms altonivel para el proyecto. En este caso, es responsable de anticipar y detectar cualquier riesgo para laseguridad que aparezca en el proyecto. Las herramientas que puede utilizar incluyen anlisis de riesgos,planificacin de medidas de respuesta y control de la situacin, con especial atencin al incumplimiento de

directivas y el desarrollo de medidas de prevencin contra cualquier actividad maliciosa (es decir, robo, maluso, sabotaje).

Las consideraciones sobre seguridad estn relacionadas con la proteccin de las personas contramuerte o lesiones graves en las distintas fases de un proyecto, en el uso del producto y en las

3.09 Seguridad, higiene y medioambiente

.operacin para determinar cules son los problemas y riesgos de seguridad y cmo se les debe hacer frente.

La proteccin del medioambiente cada vez tiene mayor importancia, con cuestiones como elcalentamiento global, la contaminacin, el agotamiento de los recursos naturales, la eficienciaenergtica y la conservacin de la energa en los titulares diarios. Estos factores se tienen que teneren cuenta en todas las fases de un proyecto, en el uso del producto y en su retirada.

Al utilizar un producto, su impacto sobre el medioambiente se debe reducir al mnimo en trminosde eficiencia energtica, emisiones y eliminacin de residuos.

Dentro de la organizacin se deben poner en prctica procesos de auditoria interna y externa independientesque cubran todas las cuestiones relacionadas con salud, seguridad y medioambiente


47/54

3.10 Finanzas

1. Identificacin del entorno econmico del proyecto.

2. Aplicacin de directrices de la organizacin para definir:- la evaluacin previa del proyecto

- la administracin financiera

- los informes financieros

3. Preparacin de informes financieros.

4. Programacin de auditora financiera si procede.5. Obtencin del VB al balance econmico al cierre del proyecto.

6. Aplicacin de las lecciones aprendidas a futuros proyectos

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0


Experiencia A B C

47

3 10 Finanzas


48/54

3.10 Finanzas

Este elemento abarca el contexto financiero en el que opera una organizacin.

La direccin financiera es responsable de poner a disposicin los fondos necesarios paraun proyecto de manera responsable y oportuna. El director de proyecto debe facilitarinformacin a la direccin financiera de la organizacin sobre los requisitos econmicos del proyecto ycolaborar en la consecucin de los fondos, comprobar los pagos y controlar el uso de esos fondos. Enorganizaciones ms grandes estara implicada una funcin de tesorera en todos los aspectos de lafinanciacin de proyectos y contara con expertos para tratar cuestiones como la financiacininternacional y proteccin contra fluctuaciones monetarias.

Cada proyecto tendr sus propios mtodos de financiacin. Muchos proyectos deinfraestructuras a gran escala (como proyectos de ingeniera civil y de construccin),especialmente en pases menos desarrollados, operan ahora sobre la base de una organizacin BOOT(por sus siglas en ingls, Construir, Poseer, Operar, Transferir) o BOT (Construir, Operar, Transferir).

Un modelo de financiacin BOOT o BOT implica una organizacin nica o un consorcio,que se crea para dirigir proyectos y sus entregables. Disea, construye, financia, posee yopera los entregables del proyecto durante un periodo de tiempo determinado previamente, ytransfiere despus la titularidad a una parte acordada. De igual forma debe dominar las formas definanciacin de un proyecto como son el Project Finance.

48


49/54

3.11 Legal

1. Determinacin de los estndares y directrices legales apropiados para laorganizacin o la cartera.

2. Inicio de procesos de implantacin de los estndares y directrices apropiados en la

organizacin o cartera y evaluacin de proyectos y programas segn esos estndares ydirectrices.

3. Investigacin y descripcin para la organizacin o cartera de los aspectos legalesrelevantes que pudieran ser de aplicacin a un proyecto o programa.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Conocimiento A B C, D

Experiencia A B C

. recc n aprop a a e con ra os, rec amac ones y cam os e un proyec o o

programa.5. Respuesta efectiva a los desafos sindicales organizados.

6. Respuesta apropiada a reclamaciones sobre acoso, discriminacin, cuestiones deseguridad o incumplimiento.

7. Documentacin de las lecciones aprendidas.

8. Facilitar retroalimentacin sobre las lecciones aprendidas y ajuste de estndares ydirectrices si es necesario.

49


50/54

Objeto- pueden ser objeto de contratos todas las cosas que noestn fuera del comercio de los hombres, aun las futuras.Pueden ser igualmente objeto de contrato todos los serviciosque no sean contrarios a las leyes o a las buenas costumbres.

Causa- en los contratos bilaterales (como la compraventa), seentiende por causa, para cada parte contratante, la entrega opromesa de una cosa o servicio por la otra parte .

ELEMENTOS DEL CONTRATOElementos esenciales


51/54

3.11 Legal

Este elemento de competencia describe el impacto de la ley y las normas sobreproyectos y programas. Desde una perspectiva contextual, es importante limitar la exposicinlegal (pues existe un posible riesgo de que alguien emprenda acciones legales contra uno) y tenerla reputacin de dirigir negocio de forma legal y tica.

La direccin de proyectos, programas y carteras se concentra tambin en evitarresponsabilidades extracontractuales (la legislacin al respecto protege los intereses de unapersona en su seguridad personal, activos tangibles, recursos econmicos o reputacin) y

En un proyecto, se toman muchas decisiones que tienen implicaciones legales y que se tienen que

tomar dentro de un marco legal. El director de proyecto debe tener la diligencia de operar dentrode la ley y debe ser capaz de reconocer o descubrir qu actividades tienen requisitos legales y quprincipios legales son de aplicacin a un proyecto.

Se debe consultar a asesores legales para todo asunto legal de importancia. El directorde proyecto, programas o carteras debe identificar cundo se necesita el consejo de

este tipo de especialista y dar a los asesores informacin relevante del proyecto.Tambin tiene que definir los procedimientos con el asesor legal, coordinar cualquier requisito conla programacin y entender el impacto sobre los entregables, los costes, los riesgos y lasoportunidades.

51


52/54

Las polticas legales de una organizacin pueden dictar quetoda la documentacin de unproyecto sea sometida a revisin legal otodos los contratos externos tengan una revisinlegal antes de su firma.

Por lo tanto, aspectos relevantes a tener en consideracin son:

Reconocimiento de los aspectos de la legislacin aplicables a un proyecto o programa enparticular en el que se est implicado, como legislacin laboral, legislacin sobre contratos,

3.11 Legal

autorizaci n y permisos para insta aciones y pro uctos, icencias, expropiaciones, responsa i i a

de productos, patentes, seguros, confidencialidad de datos, legislacin penal, legislacin sobresalud, seguridad y medioambiente y requisitos normativos.

Reconocimiento de los fundamentos de la ley que derivan del propio proyecto oprograma, como direccin de (sub) contratos, normas sobre recursos humanos, normas decontabilidad financiera y sobre capacidad para firmar contratos o compromisos econmicos. Toda la

normativa contractual de un proyecto (obligaciones, derechos y procesos) tiene su base legal ennormativa sobre construccin, propiedad intelectual, legislacin sobre 'copyright', patentes yroyalties, as como leyes relacionadas con la discriminacin por motivos de gnero, orientacinsexual, discapacidad, edad, raza o religin.


53/54

53


54/54

54

Date post:	13-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	jocsan-rodriguez
View:	237 times
Download:	0 times

Introduccion NCB-Competencias Contextuales

Documents