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Introduction thorie des organisations

Catherine Voynnet Fourboul

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Bibliographie

Mc Shane S. L., Von Glinow M. A., Organizational Behavior, McGraw-Hill, 4th Edition, 2008

Plane J.M., Thorie et management des organisations, Dunod, 2008

Rojot J., Bergmann A., Comportement et organisation, ed Vuibert,

1992 Rojot J., Thorie des organisations, Ed. ESKA, 2003

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volution de la thorie du management

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Le management classique

Management scientifique :

Frederick W. Taylor (1856-1915) impact entre1890 et 1930 les meilleures mthodes pour

effectuer les tches, slectionner, former etmotiver les travailleurs prime diffrentielle

Organisation classique

FAYOL (1841-1925) 6 fonctions, 14 principesdes management

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La division en 6 fonctionsFAYOL

techniques commerciales

financires de scurit

administratives et comptables managriales

les activits

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Les 14 principes demanagement de FAYOL Division du travail : au sens dela spcialisation pour accrotre

l'efficience

L'autorit drive de la fonction dedirigeants mais aussi de sesqualits personnelles

Discipline Unit de commandement :

chaque employ ne doit releverque d'un suprieur

Unit de direction : chaquegroupe d'activits diriges vers un

mme but doit avoir un seuldirigeant et un seul plan

Subordination des intrtsindividuels l'intrt gnral

Rmunration quitable

Rmunration quitable Centralisation de l'autorit

suivant les cas

Hirarchie

Ordre : les ressources la bonne

place, au bon moment quit des managers envers

leurs subordonns

Stabilit du personnel afind'viter les cots et les dangersd'un roulement trop rapide du

personnel initiatives des subordonns, droit

lerreur

Esprit de corps unit dupersonnel,

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Management bureaucratiqueWEBER 1864 - 1920

nouvelle lgitimit : la raison fonde surl'existence de rgles acceptes.

des rgles non lies aux personnes

les titulaires des postes sont nommes en fonction deleurs comptences reconnues : ils ne sont paspropritaire de leurs postes

les activits et les dcisions sont dfinies de manireprcise, selon des normes gnrales. Les procdures

sont formalises et communicables

les dirigeants ne sont pas propritaires des moyensde production.

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les employs du systmebureaucratique sont :

personnellement libres et sujets uniquement leurs obligationsofficielles

organiss en une hirarchie de fonctions clairement dfinies

occupent cette fonction par contrat, en vertu d'une slectionobjective, nomms et non lus

pays en salaires fixes avec des retraites, ils peuvent toujoursdmissionner ou faire l'objet d'un licenciement pour des causesprvues l'avance

occupent leur fonction comme unique principale occupation

font carrire, sont promus par leurs suprieurs en fonction del'anciennet et de leurs rsultats

sont sujets une discipline stricte, et au contrle de leurconduite dans leur fonction.

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Contribution de lcoleclassique

Les comptences du management sappliquent toute activit de groupe

Des comportements efficaces de management

peuvent tre enseigns

Reconnaissance par les praticiens desentreprises

Fait tat des problme basiques dans touteorganisation

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Limite de lcole classique

Plus appropri au pass quau prsent, un environnement stable et prvisible

Les lignes dautorit aujourdhui sontfloues pb de lunit de commandement

Quels sont les principes qui prvalent surles autres ?

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Les relations humaines lesenqutes d'Hawthorne

les changements de comportement positifs observs :sentiment de considration de l'institution auxopratrices.

Dcouverte de normes informelles dans le travail,

importance de la dynamique de groupe sur lescomportements individuels.

conclusion :

interdpendance des facteurs techniques et humains dans lesorganisations

complexit des besoins humains

expression de solidarit tisse dans un ensemble de rseauinformel

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contributions des thoriescomportementales (cole relationshumaines)

Complment de lcole classique insistant surles besoins sociaux des R.H.

Importance du style de management

Rvolutionne la formation des managers

Se concentre sur les comptences orientespersonne vs orientes tche technique

Processus de groupe, rcompense etdynamique de groupe

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Limites des thoriescomportementales (cole relationshumaines)

Les managers rsistent aux suggestions decette cole, car ils admettent difficilement quilsont besoin daide pour traiter avec les personnes

Modles trop abstraits, trop compliqus

Jargon employ par les thoriciens

Recommandations faites par les thoriciens non

homognes du fait de la complexit descomportements humains SCHEIN 1974

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cole quantitative :recherche oprationnelle management science

Technique mathmatique de modlisation,danalyse des problmes de management; appele aussi recherche

oprationnelle Application : planification et contrle -

budget, gestion des cash flows, planning

de production, pgm de dveloppementR.H.

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Approche systmique

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Approche systme

Conception de lorganisation comme untout unifi et dirig dont les parties sont eninteraction

Sous-systme, synergie, ouvert vs ferm,frontire, flux, feedback

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Approche cartsienne vsconstructiviste

viter prcipitation,ne pas avoir de doute

Division

Ordonner du plussimple au pluscompos

Faire des revuesgnrales

Pertinence : dfinition delobjet fonction desintentions dumodlisateur

Globalisme : considrerlobjet par rapport sonenvironnement

Tlologie :comportement de lobjet

Agrgativit : exclurelobjectivit, slectionnerdes agrgats pertinents

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Approche analytique vs synthtique

Linarit, simplification

Prvisibilit

Analyse par

dcomposition

limination descontradictions

Objectivit

Savoir comment

Pense en rseau,interactivit

Multidimensionnalit

Complexit, scnarios,configurations,

Gestion descontradictions, matriseincomplte, droit

lerreur Subjectivit

Savoir pourquoi

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Organisation et systme

Input : importation dnergie

Transformation : through put, travail

Rsultat : output : produit, service

Vie cyclique, cycle dvnements

Entropie ngative, survie par le stock dnergie

Rtroaction : linformation permet au systme de corriger lesdviations

Homostasie : quilibre dynamique entre entre et sortie

dnergie quifinalit : les organisations diffrentes peuvent atteindre le

mme tat avec des conditions initiales et des cheminsdiffrents

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Complexit

On appelle complexe un phnomne que lon narrivepas comprendre et matriser dans sa totalit

Le compliqu se rduit, le complexe se modlise

Perception inacheve et incomplte Le tout nest pas la somme des parties

3 niveaux dinteraction : causalit linaire, rtro-action(feed-back), rcursivit

Le complexe est une conjonction dordre et de dsordre

Incertitude et indcidabilit

Les logiques diffrentes coexistent de faon dialogique

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Dfinition du systme

Un systme est quelque chose

Qui poursuit des finalits

Dans un environnement actif et volutif En exerant une activit

En sorganisant

Et en voluant sans perdre son identit

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Approche contingente

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Approche contingente

Interdpendance des facteurs dessituations managriales

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Les facteurs de contingence

Structure

ge taille

Systmetechnique

Environnementde march

Environnementculturel