UP TIME - ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO EN EL MANTENIMIENTO JOHN DIXON CAMPBELL PRODUCTIVITY PRESS, INC. LIDERAZGO TEMA 00 INTRODUCCION TEMA 01 CONSTRUCCION DE UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO Gestión de Mantenimiento en su contexto Marco para la estrategia Diagnóstico del mantenimiento Desarrollo de la visión Cerrar la brecha – preparar el plan Mantenimiento Subcontratado TEMA 02 GESTION DEL CAMBIO Organización de la estructura de Mantenimiento Polivalencia. Aprendizaje, entrenamiento y desarrollo. Compensaciones y recompensas. CONTROL TEMA 03 PLANIF Y PROG DE RECURSOS Los seis pasos claves Horizontes de Planificación Herramientas de Planificación y Programación Estándares de Planificación Gestión de Materiales TEMA 04 SELECC DE TÁCTICAS DE MANT Opciones tácticas Mantenimiento basado en condiciones Mantenimiento Preventivo El costo de las tácticas TEMA 05 MEDICIÓN Y «BENCHMARKING» DE RESULTADOS Medición de la productividad del mantenimiento Benchmarking del Mantenimiento TEMA 06 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN PARA EL MANTENIMIENTO Esquema general de los CMMS La implantación de uin CMMS – gestión del proyecto Justificación de un CMMS MEJORA CONTINUA TEMA 07 MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA FIABILIDAD
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UP TIME - ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO EN EL MANTENIMIENTO JOHN DIXON CAMPBELL
PRODUCTIVITY PRESS, INC.
LIDERAZGO
TEMA 00 INTRODUCCION
TEMA 01 CONSTRUCCION DE UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO
Gestión de Mantenimiento en su contexto
Marco para la estrategia
Diagnóstico del mantenimiento
Desarrollo de la visión Cerrar la brecha – preparar el plan
Mantenimiento Subcontratado
TEMA 02 GESTION DEL CAMBIO
Organización de la estructura de Mantenimiento
Polivalencia.
Aprendizaje, entrenamiento y desarrollo.
Compensaciones y recompensas.
CONTROL
TEMA 03 PLANIF Y PROG DE RECURSOS
Los seis pasos claves
Horizontes de Planificación
Herramientas de Planificación y Programación
Estándares de Planificación
Gestión de Materiales
TEMA 04 SELECC DE TÁCTICAS DE MANT
Opciones tácticas
Mantenimiento basado en condiciones
Mantenimiento Preventivo
El costo de las tácticas
TEMA 05 MEDICIÓN Y «BENCHMARKING» DE RESULTADOS
Medición de la productividad del mantenimiento
Benchmarking del Mantenimiento
TEMA 06 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN PARA EL MANTENIMIENTO
Esquema general de los CMMS
La implantación de uin CMMS – gestión del proyecto
Justificación de un CMMS
MEJORA CONTINUA
TEMA 07 MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA FIABILIDAD
Creación de valor para los clientes
Elementos del RCM: de la Filosofía a la práctica
Práctica del RCM
TEMA 08 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Objetivos y temas del TPM
Implantación del TPM: elementos
Factores claves de éxito
SALTOS CUÁNTICOS
TEMA 09 REINGENIERIA DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO
Mantenimiento proceso o función
Empezando la Reingeniería
Análisis del flujo del proceso de Mantenimiento.
TEMA 0: INTRODUCCION
Todos sabemos lo mucho que dependemos de nuestro bienestar físico y financiero. La felicidad personal y profesional depende grandemente de la efectividad y cuidado que pongamos en nuestras actividades. La buena salud, la propia o de nuestra empresa, requiere mantener todas sus partes en orden apropiado de trabajo. Por tanto, es sorprendente que tantas organizaciones sean. negligentes sobre uno de los elementos esenciales del éxito. En la mayoría de las empresas, el negocio sufre porque no prestamos suficiente atención al mantenimiento.
¿Qué ganamos manteniendo nuestros activos físicos con el mismo cuidado que nuestros recursos financieros y humanos?
Primero, y principal, ganamos tiempo disponible para producción —capacidad para producir y proveer artículos y servicios— . También ampliamos la capacidad cualitativa de nuestros procesos. o la habilidad para producir artículos o servicios de alta calidad que satisfagan consistentemente a los clientes. Finalmente, mejor que anteriormente, podemos facilitar previsiblemente un entorno de trabajo o servicio seguro y controlado, con riesgos mínimos. Muchos directivos se sorprenden del costo total del mantenimiento. Aunque varía directamente en función de la intensidad de capital de la empresa, el mantenimiento puede significar hasta la mitad de los costos de producción (véase figura 1-1). Los números de la figura 1-1 no incluyen el valor de las ventas de la producción perdida, ni el costo asociado con los trabajos rehechos o rectificados, los productos rechazados o los materiales reciclados.
Sector Porcentaje
Minería Metalurgia Manufactura Proceso Fabricación y montaje
20 a 50 15 a 25 5 a 15 3 a 15 3 a 5
Figura 1-1. Porcentaje del costo de mantenimiento directo sobre los costos totales que añaden valor.
Para los directivos fundamentalmente preocupados con el resultado final —lo que se produce, y lo que se vende—, el mantenimiento puede parecer algo incidental, asunto de dar un tirón de orejas aquí, o de apretar las tuercas allí. Pero mantener la parte interna de una empresa trabajando con alta eficiencia es una tarea compleja. La clase de trabajo involucrado no es fácil ni barato. Algunos elementos claves afectan el costo del mantenimiento de activos. Pero algunos de ellos son de cuantificación difícil:
¿Cómo atraer y retener personas capaces de mantener sistemas de equipos sofisticados?
¿Cuál es el nivel óptimo de stocks de piezas, materiales y consumibles de mantenimiento?
¿Necesitamos el recursos de ingenieros especialistas de mantenimiento?
¿Qué arreglos de organización son apropiados?
¿Cuanto y qué debemos contratar al exterior?
Aunque estas cuestiones no son nuevas, los factores de competitividad global actuales hace más importante que nunca conseguir las respuestas correctas. Las empresas están bajo grandes presiones para ser financieramente productivas. Por todas partes, el objetivo es el mismo —maximizar el output de artículos y servicios y minimizar el input de recursos— financieros, humanos y físicos. Proveer el mejor valor para clientes y accionistas, pero al mismo tiempo respetando el entorno. Proveer valor claramente implica facilitar la mejor calidad, al precio menor posible. Para satisfacer a los clientes, una empresa debe responder rápidamente a las demandas de artículos y servicios, durante lodo el ciclo de vida de estos. De todo esto, se sigue que:
Calidad x Servicio Valor = ——————————————-
Costo x Tiempo x Riesgo
Por tanto, cuanto más elevada sea la calidad y servicio para un costo y tiempo de respuesta dados, más valor para el cliente. De este modo, los recursos físicos empleados —equipos, instalaciones, plantas, equipos de distribución— deben estar disponibles cuando se necesitan, y deben producir a la tasa y calidad requeridas, y a costo razonable, mientras se minimizan los riesgos de seguridad y entorno.
Las empresas de primer nivel mundial están respondiendo a esta ecuación de valor. Su apuesta es no sólo reducir costos, sino también eliminar la variabilidad y reducir los tiempos de ciclos. Similarmente, se han incrementado dramáticamente las expectativas de rendimiento de los activos.
Las nuevas filosofías de procesos y fabricación y los diseños de equipos efectivos en costos exigen ajustar la efectividad del mantenimiento. Durante el curso, examinaremos estos conceptos y tácticas y cómo pueden ponerse en práctica. Numerosas industrias están trabajando para elevar su fuerza competitiva con algunos de los planteamientos más innovadores de la gestión del mantenimiento:
Mantenimiento productivo total. Desarrollado en el sector del automóvil japonés, particularmente en Toyota y empresas relacionadas, y después difundido en empresas de proceso, alta precisión y otras.
Mantenimiento centrado en la fiabilidad. Un desarrollo originado en la aviación civil y militar.
Terotecnología. Propuesto por las Agencias Inglesas de industria y Entorno.
Ingeniería logística. Desarrollada en sectores de la defensa militar, para mejorar la rapidez de la disposición.
Sistemas de gestión informatizada del mantenimiento. Sistemas para gestionar equipos, materiales, mano do obra y costos principalmente en empresas de cierto tamaño.
Sistemas expertos. Particularmente utilizados en diagnósticos de flotas (marítimas o terrestres), y en la gestión de sistemas complejos de equipos en la industria de proceso.
Monitorizacíón basada en condiciones. Particularmente para equipos rotativos, lubricantes y entornos de temperaturas elevadas.
Mantenimiento contratado. Sistema aplicado en la industria pesada y grandes plantas de proceso, particularmente en paradas de planta.
Cada uno de estos conceptos y tácticas puede añadir un valor significativo, incrementando la Habilidad y la efectividad de los activos. Pero ninguno de ellos por separado es la solución completa para elevar al máximo la productividad. Desafortunadamente, muchas empresas adoptan un solo planteamiento nuevo como si él sólo fuese la respuesta a un proceso tan complejo y altamente integrado como la gestión del mantenimiento.
La gestión del mantenimiento es importante en todos los sectores industriales y en otros, y crítica en las empresas intensivas en capital. Conforme su importancia resulte más evidente para la dirección, aumentará la habilidad de una empresa para proveer valor al cliente.
Ester curso es un examen de algunas de las prácticas y modos de pensamiento últimos sobre la gestión del mantenimiento, desde una perspectiva de economía empresarial.
Está estructurado en cuatro partes: empezando con el liderazgo efectivo, pasando al control de las funciones de mantenimiento, avanzando después a las actividades de mejora continua, que ponen las bases de saltos de nivel en la productividad de los activos. La figura 1-2 es una ilustración gráfica de este planteamiento estructurado
La parte I, describe cómo crear una visión práctica del mantenimiento desarrollando una estrategia de activos, efectivamente integrada, con el plan de negocios de la empresa. Los temas de gestión de recursos humanos para el mantenimiento se examinan con énfasis en la gestión del cambio, algo absolutamente necesario cuando se avanza hacia una cultura de mejora continua o radical.
Figura 1-2. Mantenimiento al mas alto nivel.
En la parte II, se describen los aspectos de proceso y procedimiento para ayudar a asegurar la productividad del ciclo de vida del equipo. Esta sección incluye capítulos sobre planificación y programación; el nivel de mantenimiento que debe realizarse de acuerdo con el valor y riesgo; tipos de mediciones del mantenimiento; y finalmente, la gestión de la información.
Se han agrupado dos de los métodos con más éxito para la mejora continua en la parte III. Uno es el planteamiento basado en la ingeniería, disciplina v lógica denominado mantenimiento centrado en la fiabilidad (RCM). El otro basado en principios de implicación de los empleados v calidad total, denominado mantenimiento productivo total (TPM).
Finalmente, la última parte trata el paradigma emergente del logro de mejoras radicales mediante la reingeniería del mantenimiento básico. Se utiliza una metáfora constituida por una pirámide de bloques básicos, para resaltar la necesidad de fundamentos sólidos antes de alcanzar las estrellas, Con todo, deseo estimularle a mirar hacia arriba, a pensar desde lo alto.
TPM
RCM
Gestión de datos.
CMMS
Mediciones, Indices, Bench-
marking.
Tácticas o estrat. de mant.
Planif. y program.
de recursos.
Estrategias Estrategia de Negocio
Planeamiento Estratégico Evaluación del Mantenimiento
(Auditoría)
Gestión y Desarrollo del Recurso Humano
Motivación, Liderazgo, Pensamiento Productivo, Trabajo en Equipo,
Inteligencia Emocional, etc.
Re- Ingeniería
de procesos
Saltos de Nivel
Mejora Continua
Control de las funciones de mantenimiento
Liderazgo
TEMA 1: CONSTRUCCION DE UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO
Si va a la estación de servicio de su calle y pregunta al empleado quiénes son sus clientes habituales, le contestará inmediatamente. Trata directamente con ellos cada día. Entiende sus necesidades; forma parte de su negocio conocerlos. Su nivel de vida depende de ello.
En las empresas mayores, tales como las plantas de fabricación y proceso, la mayoría de los directivos y empleados no conocen a sus clientes o comprenden sus verdaderas necesidades. Esta información crucial se deja en las manos del departamento de ventas o marketing. Éste, a su vez, pasa lo que ha aprendido al departamento de desarrollo corporativo. En éste, se perfila eventualmente un plan estratégico y, usualmente, sigue su camino para aprobación por la dirección general. En este planteamiento compartimentalizado de la gestión del negocio, integrar una estrategia de gestión del mantenimiento con el plan global de la empresa puede ser desalentador, como mínimo.
Hay que tener presente que lo que funciona para el mantenimiento no es muy diferente de lo que lo hace para el negocio en general. Tiene que saber dónde esta, el grado de eficiencia de lo que hace, y a dónde va. Una estrategia de negocio típica tiene los siguientes elementos:
Una descripción de los productos y servicios actuales, y de los clientes claves y su grado de satisfacción.
Un análisis de los resultados económicos.
Una revisión del entorno competitivo y del estado del mercado.
Los puntos fuertes, debilidades y dimensiones competitivas claves del negocio.
Una descripción de la visión del negocio para unos cinco años.
Una declaración de misión, principios guía y
Objetivos principales a alcanzar y el plan de negocio para lograrlo
Una vez que la empresa define y comunica su estrategia de negocios, el mismo planteamiento puede aplicarse al mantenimiento
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN SU CONTEXTO
La vuelta a lo básico es el primer paso. Piense sobre el trabajo que se espera del mantenimiento.
Es decir que el mantenimiento tiene como objetivo que el equipo realice su trabajo de acuerdo con los estándares que se requieren.
La gestión de mantenimiento incluye la planificación, organización, ejecución y control requeridos
para lograr la efectividad del funcionamiento del equipo
Pero tenemos muchos aspectos sin contestar:
¿Como podemos diseñar equipos para una mejor mantenibilidad?
¿Pueden afectar los procedimientos operativos el rendimiento de los equipos.
¿Cómo afecta el mantenimento los costos del ciclo de vida de los equipos?
El mantenimiento es sólo una parte del ciclo de vida de los equipos. Cubre el tiempo en el que se necesita la capacidad productiva de por ejemplo un vehículo, prensa o bomba, hasta que se dispone su desecho. El mantenimiento es un paso de los diez del proceso de gestión de un equipo tal como vemos a continuación
Fig 1- 1 Optimizar el valor de la inversión a lo largo del ciclo de vida
Estamos programados para pensar y actuar en función de etapas o grupos funcionales: -“Yo diseño, tú operas y algún otro repara”- lo que a menudo olvida el proceso global del negocio. Nos engañamos a nosotros mismos sobre el conocimiento y aportaciones con las que otros pueden sustituir nuestra propia acción.
Cuanto mayores sean las contribuciones de todos y cada uno, más fácil será entender la necesidad de un activo, su diseño para satisfacer los requerimientos de los clientes, fabricarlo de modo que produzca con precisión y consistencia y mantenerlo de forma fácil y poco costosa.
La gestión de los equipos comienza preguntándose por qué se requiere un equipo y cómo se relaciona con el plan de actividades. Luego, una revisión más minuciosa establecerá el propósito, función y los estándares de rendimiento. Se lo puede justificar entonces comparando costos y beneficios, y categorizándolo como opción de inversiones de la empresa.
Desecho
Modificación
Mantenimiento
Operación
Diseño
Evaluación
PlanEstrategia de
Equipo
Instalación/
Puesta a punto
Fabricación/
Compra
Después de aprobar la inversión, se completan las especificaciones y diseño detallado. El equipo se construye o compra, y se instala. Después de aprobar los ensayos iniciales, se opera y mantiene (a menudo se modifica en el tiempo). Cuando termina su utilidad económica se desecha.
Cosechar los beneficios-coctos de un equipo se apoya en los diez pasos indicados. Idealmente en cada paso del camino estarán involucrados los dptos. de mantenimiento, operación, ingeniería, materiales, contabilidad y otros dptos. relevantes
MARCO PARA LA ESTRATEGIA
La creación de una estrategia de mantenimiento sigue un modelo como el siguiente:
Fig 1-2 Modelo de estrategia de mantenimiento
Lo principal en cualquier plan de negocios son las necesidades y deseos de clientes, accionistas y otros interesados.
Los objetivos claves de cada función y elemento de la estrategia de negocios se determina teniendo esto en cuenta.
El mantenimiento puede tener, entre otras, las siguientes metas:
Maximizar la tasa de producción de un producto particular.
Mantener en forma consistente, un elevado nivel de calidad de producción de un equipo.
Elevar la capacidad productiva cualitativa y cuantitativa de un equipo.
Eliminar la necesidad de mantener stocks de reserva.
Facilitar la operación ininterrumpida de una planta o línea de producción.
Claramente tiene poco sentido realizar el mantenimiento como se ha hecho usualmente si la planta tiene que hacer una o más paradas generales a lo largo del año.
Una estrategia de mantenimiento es como cualquier otra herramienta de negocios: no significa trabajar sólo en una dirección. Si cambia la situación de la empresa del mismo modo debe hacerlo el modelo de mantenimiento.
Ejemplo:
Entorno de los equipos
Estrategia de negocio
Objetivos globales para ingeniería de planta y mantenimiento
Estatus corriente
Visión Desfase de resultados
Vectores de resultados
Principios, guías
Misón, mandato
Tácticas
Conceptos
Reorganización Educación,
entrenamiento Sistemas, procedimientos
Métodos, herramientas
En un caso una organización se reestructuró tan radicalmente que se alteró cada trabajo. Los empleados debieron reasignarse para el menor número de posiciones que resultaron. En este entorno, el director de ingenieria fijo objetivos claves para tres años:
Recontruir el proceso entero de gestión de mantenimiento preventivo y planificado.
Crear un sistema de gestión de stocks de repuestos y paralelamente el sistema de gestión de mantenimiento por computadora.
Introducir un proyecto piloto de formación de tra-bajadores polivalentes (operadores con destrezas en mant.)
Aumentar las capacidades de planificación del mantenimiento a corto, mediano y largo plazo.
Estos cuatro objetivos conformaron el fundamento de la visión del mantenimiento. Perfilaron los planes y presupuestos anuales del departamento. El primer paso parta lograr las metas fue tomar cuenta adecuada de la situación actual.
DIAGNÓSTICOS DEL MANTENIMIENTO
La mejora del mantenimiento fracasa cuando se profundiza poco en el conocimiento de la situación real actual. Puede haber en el departamento una fuerte inclinación para mantener el status quo, o puede haber fricciones entre producción y mantenimiento. Técnicamente el problema pude reducirse a a la falta de conocimientos sobre automatización o sobre cómo pronosticar fallas probables.
Antes de embarcarse en un programa de mejora, debe evaluarse cuidadosamente los puntos fuertes y débiles del sistema presente y determinar las áreas que debe tener prioridad. El diagnóstico debe ser una ruta clara de pasos para alcanzar la visión, además de tener un carácter amplio y cubrir todos los temas estratégicos, técnicos, administrativos, culturales y de procedimientos.
Una auditoría de gestión de mantenimiento puede tener las siguientes áreas de revisón:
Carácterísticas de la empresa. Entorno y estrategia del mantenimiento. Organización y gestión de RRHH. Administración del mantenimiento. Planificación, programación y gestión de OT´s Mantenimiento predictivo y preventivo (tácticas) Registros e historiales de equipos. Compras, almacenaje y control de stocks. Mediciones de rendimientos y satisfacción del cliente. Automatización y tecnología de información.
Otra forma de hacer evaluaciones es distribuir un cuestionario para que se califique diversos aspectos del mantenimiento y la ingeniería de la planta. Por ejemplo, en lugar de hacer una revisión especializada independiente del entorno de del mantenimiento y la gestión de los equipos, se pregunta a los participantes sobre la clase de planteamiento en vigor, sea este un plan de mejora a tres años, el proceso de presupuesto anual, o el mantenimiento del equipo en una base ad hoc.
Las repuestas se pueden graficar en diagramas que tienen categorías definidas como los siguientes:
Categorías
I Mantenimiento
II Organización y Administración.
III Sistema de OT´s
IV PM y análisis de fallas
V Monitorización de resultados e información
VI . Almacenes y compras.
VII . Control de Costos
VIII Seguridad, orden y limpieza.
IX . Ingeniería del mantenimiento
X . Entrenamiento
0
10
20
30
40
50
60
70
I II III IV V VI VII VIII IX X
Fig. 1-3 Autoevaluación de la gestión de mantenimiento: Gráfico de barras
Fig. 1-4 Autoevaluación de la gestión de mantenimiento: Gráfico Bell-Mason de araña
Finalmente, debemos señalar que la gestión del mantenimiento se percibe de modo diferente en las distintas áreas de una organización. Todas las áreas, producción, ingeniería, dirección senior, o diferentes grupos de negocio, tienen sus propias necesidades. Una matriz que mide nueve áreas comunes en función del estatus corriente puede facilitar la puntuación:
0
20
40
60
80
100
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
Estrategia
Recursos Humanos
Responsabilidad / Autonomía de los
empleados
Tácticas de Mantenimiento
Medición de Resultados
Tecnología de Información
Gestión de materiales
Planificación y Programación
Reingeniería de Procesos
Análisis de fiabilidad
CUADRICULA DEL NIVEL DE EXCELENCIA DEL MANTENIMIENTO
Estrategia
Gestión de recursos humanos
Panificación y programación
Tácticas de mantenimiento
Mediciones de funcionamiento
Tecnología de Información
Implicación de empleados
Análisis de fiabilidad
Análisis de procesos
Excelencia
Definidas estrategias de equipos y mantenimiento
Personal polivalente
Planificación e ingeniería a largo plazo y de proyectos importantes
Todas las tácticas usadas se basan en análisis
Efectividad del equipo; bench marking; base de datos de costos
Plenamente integrada; base de datos común
Grupos autónomos de trabajo
Programas completos de análisis
Revisión regular de costos, calidad y tiempo de procesos
Competencia
Plan de mejora a largo plazo
Polivalencia parcial
Buena planificación, programación del trabajo, apoyo de ingeniería
Algo de CBM algo de PM. Pocas sorpresas
MTBF/MTTR;, costos de mantenimiento separados
Completamente funcional; conectada con materiales / finanzas
Equipos de mejora continua
Aplicación de algo de FMECA
Alguna revisión de procedimientos de administración, ingeniería y oficios
Comprensión Plan de mejora anual
Grupos de oficios mezclados descentralizados
Establecido grupo de planificación; ingeniería ad hoc
Inspecciones basadas en tiempo y uso
Paradas por causas; disponibles costos de mantenimiento.
Totalmente funcional, no conectada con otros sistemas.
Comités de mejora de áreas de trabajo
Buena base de datos de fallos, bien usada.
Algunas revisiones de
tácticas y procesos de reparación.
Conciencia Plan de mejora PM
Centralización parcial de algunos oficios
Apoyo en problemas; programación de inspecciones
Inspeccione' basadas en tiempo
Algunos registros de paradas, costos de mantenimiento no segregados.
Programación de mantenimiento básico; algunos
registros de componentes.
Alguna mejora, revisiones de Seguridad.
Se recogen datos, poco usados.
Revisión alguna vez del proceso de mantenimiento.
Inocencia
Mayormente reactivo a averías
Altamente centralizada
No planificación; poca programación; no ingeniería
Sólo inspecciones en parada anual
No enfoque sistemático; no disponibles costos de mantenimiento
Sistemas manuales o especiales ad hoc.
Sólo reuniones dirección - sindicatos obligadas.
No registros
de fallos.
Nunca se revisa.
Fig. 1-5 Evaluación del Mantenimiento “de la excelencia a la inocencia”
DESARROLLO DE LA VISIÓN
Una vez que se determian dónde está la gestión de mantenimiento se desarrolla la visión compartida. La diferencia entre la realidad actual y la visión, es en esencia, el plan de mejora del mantenimiento.
Las metas principales deben basarse en en el plan gobal del negocio y deben aclarar las diferencias enbtre las mejores prácticas y la realidad actual. Se puede basar en estos dos aspectos:
Asegurar que la “mejor práctica” es una visión realista de su sector industrial y su operación particular.
Establecer prioridades para los diversos factores evaluados.
Se puede usar la técnica del Benchmarking. Que consiste en una investigación del modo de trabajar y metas que logran los líderes de un campo particular. La investigación puede incluir la revisión de los métodos de una planta hermana, los de un competidor con éxito, los de una empresa parcialmente relacionada con lo que se hace en la propia empresa, o simplemente una planta que realiza el proceso de modo superlativamente bueno, cualquiera que sea su sector industrial
Obtener esta información puede ser difícil, especialmente de un competidor directo. Una mejor opción pueden ser las informaciones contenidas en las revistas especializadas. Las revistas profesionales a menudo contienen valiosas informaciones sobre innovaciones y las mejores prácticas.
Sin embargo, debe entender bien sus propios puntos fuertes y débiles antes de estudiar la gestión del mantenimiento de otros. Y cuando llegue el momento de comparar datos con otras orga-nizaciones, debe estar dotado de una lista de parámetros específicos a contrastar con los de otras empresas, y entonces tratar de indagar cómo logran sus resultados.
Hay una diferencia significativa entre perfilar una visión y aceptar todo lo que implica. Todos los que vayan a ser responsables de lograr la visión deben estar implicados en el plan de man-tenimiento. Un modo excelente para hacer esto es reunir a todas las personas necesarias en una sesión de planificación estratégica fuera del lugar habitual de trabajo. Intente estimular el proceso de decisiones del grupo mediante, por ejemplo, la preparación previa o con el uso de matrices de priorizacion, sesiones de «brainstorming» y técnicas de animación de grupos. Facilite la oportunidad de ayudar a crear el plan. Se sentirán responsables de su ejecución.
La persona que anime y facilite estas sesiones del grupo no debe tener interés directo en el resultado. De este modo, lograra un liderazgo más objetivo y más implicación individual. Por su-puesto, tal persona debe tener algunos conocimientos de los métodos modernos de gestión del mantenimiento y comprender el alcance de la visión.
PREPARACIÓN DEL PLAN
Habiendo determinado la visión y revisado el mantenimiento, se debe diseñar el plan para lograr la visión. Debemos considerar:
La tarea y sus actividades claves. Por ejemplo, planificar y programar incluye identificación, priorización, materiales, trabajo/habilidades, fases en la acción, seguridad, justificación, aprobación, programación de la producción, planificación de la capacidad, ejecución, información seguimiento y satisfacción del cliente.
La prioridad de las iniciativas, teniendo en cuenta a otros.
Los recursos estimados y el nivel de esfuerzo requerido.
Las fechas de inicio y terminación, y los hitos a lo largo del camino.
El “especialista” o persona responsable de asegurar una ejecución eficiente y el
“facilitador” que proveerá los recursos
La meta a alcanzar cuando concluya el proyecto y que se debe medir al lo largo del camino para saber si se está en la dirección correcta.
Cierta empresa, con una sólida historia de Habilidad y rentabilidad, desarrolló una estrategia global de gestión de activos físicos, que trató la mayor parte del proceso de gestión de equipos descrito anteriormente, incluyendo objetivos generales para la contabilidad de activos fijos, evaluación económica de proyectos, y gestión del mantenimiento. Como consecuencia de la elevada edad media de sus equipos, hubo una fuerte exigencia de reconstrucción y readaptación, en un entorno de reducción de costos. Una división clave desarrolló su propia estrategia de mantenimiento basándose en la visión global de la compañía:
La misión. «Mantener los equipos para satisfacer las necesidades de los clientes con costos efectivamente bajos; mejorar continuamente habilidades y procesos para optimizar la vida de los equipos, usando tecnologías y métodos que se ajusten mejor a los objetivos buscados; trabajar seguros y con responsabilidad ante el entorno.» Cada palabra fue perfilada después de debates tediosos, pero estimulantes para todas las personas que tenían que vivir con las actividades.
Objetivos. Se perfiló una visión estudiando la situación corriente —sus desafíos en estructura, planificación, métodos, habilidades, tecnologías aplicadas y mediciones — determinando y acordando lo que era posible hacer durante un horizonte de tres años. Se seleccionaron cinco objetivos a largo plazo para cubrir las holguras entre la realidad y la visión. El foco de atención fue tener una efectividad del equipo más elevada que la media de la industria con un costo de mantenimiento más bajo, teniendo como referencia el valor de reemplazo de los equipos.
Acciones. Cada objetivo fue «apropiado» por un campeón, que comprometió recursos, desarrolló un calendario y estructuró un plan de ejecución detallado. La orquestación de estos planes fue la clave del éxito global. Mantuvieron reuniones de revisión de progreso cada dos meses para compartir éxitos y gestionar frustraciones.
SUBCONTRATACIÓN DEL MANTENIMIENTO
Las actividades de mantenimiento subcontratado son estratégicamente importantes. La mayoría de empresas subcontratan algún modo del mantenimiento.
El mantenimiento subcontratado tiene muchos beneficios como la nivelación de la carga de personal en las paradas generales y los factores de capacidad y costo. Tiene inconvenientes como la dificultad de controlar la calidad y mano de obra con experiencia necesaria.
Para contestar la cuestión estratégica de si debe subcontratar prociones significativas de su mantenimiento planificado y preventivo, debe entender primero, el concepto de ventaja competitiva.
Su empresa tiene uno o varios productos o servicios nucleares que provee a sus clientes. Para producir éstos, hay unos pocos procesos nucleares y activos físicos asociados a estos procesos. ¿Puede considerarse una ventaja competitiva mantener en elevada condición de capacidad y efectividad en costos estos activos, algo que le permita competir y ganar en el mercado? Si es así, la subcontratación del mantenimiento de estos activos puede reducir algo de su ventaja competitiva.
Sí, por razones estratégicas, planea contratar mantenimiento, sus preocupaciones claves deberán girar alrededor de la productividad del contratista. Idealmente, los contratistas serán objeto de una profunda revisión, entrenados adecuadamente y no cambiados frecuentemente. Debe intentar contratar proyectos específicos, bien definidos y asegurar que se establecen y monitorizan cuidadosamente estándares de ejecución apropiados. Las líneas entre el trabajo de mantenimiento interno y externo deben estar claramente trazadas. La subcontratación puede facilitar una gran flexibilidad a las operaciones, pero requiere una dirección y control estratégicos.
A pesar de tener una estrategia clara, los planes bien trazados pueden llevara equivocaciones. Minimizará considerablemente el riesgo de que suceda esto si se sigue el camino de la mecánica
expuesta al inicio: conocer a sus clientes, dedicarse a satisfacer sus necesidades.
TEMA 2: GESTION DEL CAMBIO
Indice
1. El cambio.
2. Organización de la estructura de mantenimiento.
3. Polivalencia.
4. Aprendizaje, entrenamiento y desarrollo.
5. Compensaciones y recompensas.
1. EL CAMBIO
Además de la muerte y los impuestos, el cambio es algo con lo que siempre hay que contar. Actualmente el cambio es más rápido que nunca y es impredecible. A muchas empresas las pone en serias dificultades, incapaces de saber cómo enfrentarlo.
Tal atmósfera cargada exige reflexiones rápidas para permanecer competitivos. Lo que se necesita hoy es un cambio desde dentro. Una organización debe dirigir su propio curso de forma controlada y organizada hacia una meta o visión predeterminadas.
El cambio puede describirse como el un movimiento de un estado a otro, a través de varias fases de transición, hasta una condición final. Para la ingeniería de planta y el mantenimiento, el objetivo principal es elevar la productividad del equipo. Esto puede implicar muchas áreas:
Tecnología de creciente complejidad en cada aspecto del trabajo.
Gestión integral de datos e información de empleados, activos fijos, costos, rendimientos y actividades.
Automatización avanzada de procesos que requieren menos operarios y más técnicos de elevada formación.
Tolerancias de diseño más estrictas para productos de mayor calidad y menos intervención de mantenimiento.
Ciclos más cortos hacia la obsolescencia y reducción de los tiempos para situar en el mercado nuevos productos.
Mayor escala de la planta con creciente flexibilidad.
Metas de inversión más elevadas y márgenes de beneficios adecuados dentro de la nueva economía global.
Estándares de seguridad y salud más elevados.
Cuidado más estricto del entorno para todos los grupos colectivos implicados.
Incremento del grado de subcontratación conforme la empresa se limita a trabajar directamente en sus competencias especiales y más exclusivas y subcontratar el resto.
Cambios en la leyes de responsabilidad del producto.
Expectativas de autorrealización de los empleados en su trabajo.
Inicialmente hemos establecido la dirección estratégica –o visión- para el mantenimiento, para tener éxito, esta visión que se tiene para el mantenimiento debe ser asumida por todos los empleados, los cuales deben entender, aceptar y, especialmente, internalizar la necesidad de cambio.
Una organización puede cambiar sólo por intervención de las personas involucradas en ella. Es decir , cambiar requiere una necesidad sentida por todos y una visión compartida. También requiere de medios apropiados. Un planteamiento global del cambio de organización y trabajo se resume en:
1. Establecer la necesidad de cambio.
2. Conseguir que todos los empleados se involucren y comprometan.
3. Establecer los objetivos.
4. Definir el planteamiento.
5. Clarificar los límites.
6. Recoger todos los hechos y analizar
7. Preparar opciones y seleccionar la solución
8. Desarrollar el plan
9. Ejecutar el plan.
10. Medir y verificar los resultados.
11. Asegurar los resultados: difusión, comunicación, capacitación, estandarización, normalización.*
Figura 2-1 Planteamiento global de la gestión del cambio
El aspecto más difícil del cambio es usualmente convencer a todos los afectados de la necesidad del cambio. Esto no es fácil, especialmente cuando significa desestabilizar toda la organización. El ímpetu para el cambio organizacional surge a menudo del temor al cierre de la empresa o de una huelga prolongada de los trabajadores.
Pero hay otros planteamientos más positivos para intentar el cambio. Una revisión independiente de la gestión de activos o del mantenimiento de los equipos puede ser un punto de partida apropiado para iniciar el cambio. Son valiosas la objetividad de algún experto externo, las sugerencias lógicas y las referencias externas contrastables. Una encuesta sobre la satisfacción de los clientes puede facilitar información que indique cómo perciben los clientes a la organización (Mantenimiento escucha a operación, los talleres de reparación escuchan a mantenimiento, etc).
Esta desestabilización significa básicamente reorganizar el status quo y, a su vez, liberar a los empleados para pensar en mejores alternativas facilitando así el movimiento de la organización. Idealmente, el cambio debe hacer más eficiente a la organización y, al mismo tiempo, hacer el trabajo más interesante y satisfactorio. Los empleados no deben sólo apoyar los nuevos métodos, sino deben tener participación en su diseño. Si no están directamente implicados, la situación no mejorará y la organización no conseguirá beneficios, si no es que, por el contrario, resulta perjudicada.
Las personas se resisten al cambio por muchas razones. El temor es una principal: Temor a lo desconocido. Temor a perder destrezas habituales. Temor a perder status. Temor a no ser capaz de estar a la altura de los cambios. Algunos empleados pueden sentir que implica criticar su gestión anterior. Otros pueden criticar a los que postulan el cambio o, incluso , la necesidad de hacerlo. Aún otros pueden no estar de acuerdo con la meta esperada, especialmente si están haciendo poco o no aportando nada o si sienten que el nuevo plan se les está imponiendo desde afuera.
Todo esto ayuda a entender lo que los sicólogos denominan el “ciclo de una pérdida” referente a la ocurrencia de cambios significativos en la vida de las personas.
Figura 2-2 Reacciones ante un cambio radical
El ciclo de una pérdida se desarrolló para aconsejar a las personas que han sufrido una desgracia importante, por ejemplo, la pérdida de un ser querido, un divorcio o una quiebra. También se aplica al caso de un cambio importante en nuestro trabajo.
Al principio, se niega que haya la necesidad de cambiar, tal como subcontratar gran parte de lo que pensábamos era nuestro trabajo nuclear. Después viene la angustia o necesidad o ansiedad ante que esto pueda suceder, continúa la negociación para curar el síntoma pero no la causa. Sigue una parte depresiva más o menos fuerte. Finalmente, se acepta la nueva realidad. Entender este ciclo de pérdida puede ayudar a ajustarnos al cambio y a gestionar el modo de introducirlo.
También podemos ilustrar el proceso de cambio como campo de fuerzas.
CCIICCLLOO DDEE
UUNNAA PPÉÉRRDDIIDDAA
NNeeggaacciióónn
¡No!
AAnngguussttiiaa
NNeeggoocciiaacciióónn
¡Aceptación!
DDeepprreessiióónn
22
2
22
1
22
3
22
4
22
5
Figura 2-3 Ejemplo de análisis de campo de fuerzas
El cambio ocurre cuando hay un desequilibrio entre la suma de las fuerzas de dirección y las fuerzas restrictivas. Cuando un grupo de dirección, equipo de estudio o de proyecto se pone en acción, se debe considerar realizar un análisis de campo de fuerzas y, consecuentemente, documentar los vectores de dirección claves y restricciones a superar en la organización.
Hay tres estrategias básicas para lograr el cambio:
1. Incrementar las fuerzas directoras.
2. Reducir las fuerzas restrictivas.
3 Una combinación de 1 y 2.
Facilitando información a través de la educación y entrenamiento, aumentará considerablemente las oportunidades para el éxito a través del cambio. En vez de estar permanentemente dirigidos desde arriba, los empleados participarán en la nueva configuración de las cosas y las asumirán con menos obstáculos.
El “benchmarking” de indicadores, procesos y estructuras de organización puede ayudar también a determinar directrices y tasas de cambio, particularmente si la organización externa estudiada, es la mejor del área en cuestión. Algunos atributos notables del cambio en empresas eficientes son:
Son dirigidos estratégicamente.
Tienen una cultura participativa.
Utilizan métodos de trabajo en equipo.
Sus funciones están equilibradas.
O R G A N I Z A C I O
N
CAMBIO
Insatisfacción del cliente
Disponibilidad de recursos
Tecnologías conocidas
Fuerzas directoras o
facilitadoras
Estructura de salarios
Diseño del trabajo
Falta de confianza
Restricciones o
inhibidores
Son flexibles.
Están integradas (no simplemente con funciones intercomunicadas)
Sus comunicaciones son excelentes.
El estilo del liderazgo es clave para implantar el cambio. Si los líderes no están plenamente comprometidos -si vacilan, cuestionan sutil o abiertamente la necesidad, o tienen prioridades más acuciantes- el éxito resultará severamente perjudicado. Si el deseo de los líderes de estimular la participación parece reticente, los equipos de trabajo dudarán de la importancia de lo que están haciendo. Por otro lado, si los líderes dominan el proceso de cambio con una visión personal, otros pueden resentirse e inflexibilizar sus actitudes. El liderazgo consiste en un fino equilibrio entre facilitar compromiso, motivación y dirección.
En resumen, el cambio es más aceptable cuando:
1. Se entiende
2. Las personas afectadas ayudan a crearlo.
3. Se ha planificado.
4. El personal puede compartir sus beneficios.
5. No perjudica la seguridad.
6. Es el resultado de principios previamente establecidos, más bien que impuestos mediante un edicto personal.
7. Se lidera con eficacia.
La implantación más obvia de cualquier cambio significativo de una organización es la estructura misma.
“El papel de un jefe es aprovechar las fuerzas vivas de la organización, se ocupa de formar y guiar valores. Un buen jefe se opone a los que se contentan con manipular las recompensas y los sistemas formales, y que no se sujetan sino al concepto estrecho de rendimiento a corto plazo.”
Chester I. Barnard (1938)
“Estructurar el propósito de la empresa representa un desafío a la creatividad en el sentido que implica la transformación de hombres y de grupos; unidades técnicas neutras, en seres participantes que tienen personalidad propia, una sensibilidad y una voluntad de comprometerse.
Es, realmente un proceso educativo. El arte del líder creativo consiste en edificar una institución y en trabajar de nuevo los materiales humanos y tecnológicos para formar un organismo que incorpore nuevos y durables valores............
.......Crear una institución es infundir un valor al trabajo más allá de la exigencias técnicas, satisfacer a la vez necesidades individuales y colectivas.
Cuando los individuos se vinculan a una organización o se atan a una manera de hacer las cosas en calidad de personas y no de técnicos, la organización se cambia de instrumento desechable en fuente valiosa de satisfacción personal......
El líder es primordialmente un experto en la promoción y en la protección de valores”
Philip Selznick (1957)
2. ORGANIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA DEL MANTENIMIENTO
La gestión del mantenimiento fue un tema importante en los años cincuenta y sesenta. Las instalaciones y las fábricas automatizadas, complejas, de gran escala se multiplicaron por todas partes. La fuerte demanda de los consumidores hizo trabajar a muchas fábricas hasta cerca del límite de su capacidad. El tiempo disponible efectivo era el objetivo supremo, y el control era la clave.
El director de mantenimiento centraba todas las organizaciones de mantenimiento. Típicamente esta persona era responsable de todos los aspectos del apoyo a las instalaciones: funcionamiento óptimo de elementos mecánicos y eléctricos, energía eléctrica, vapor, servicios de aire comprimido y agua, planificación e ingeniería de mantenimiento, talleres de reparación y trabajo de vigilancia, y mantenimiento de la obra civil. Casi todos los servicios se despachaban centralmente y los repuestos y materiales se regulaban desde un almacén central.
La fuerza de este sistema se desplegaba en dos facetas. En primer lugar, aseguraba el control sobre las políticas , procedimientos, sistemas, calidad y entrenamiento. En segundo lugar, podía garantizar la nivelación eficiente entre de las cargas de trabajo de todas las operaciones. Por otra parte, las principales desventajas eran la inflexibilidad, que se constataba de muchas formas:
1. Tiempos de respuesta lentos a las peticiones de producción.
2. El personal de mantenimiento desconoce características específicas de algunos equipos de la planta.
3. Los responsables de operaciones desconocen muchas de las características de los oficios de mantenimiento.
4. Rigidez del planteamiento, procedimientos y políticas.
5. Procesos burocráticos y altas tasas de cargo por los trabajos de reparación.
6. Insatisfacción de los usuarios sobre la asignación de recursos.
7. Estricta demarcación de responsabilidades entre oficios, y entre mantenimiento y producción, creado “guerras de vecindad”.
8. Enfoque a la eficiencia, no a la efectividad.
La competencia global y la búsqueda de competitividad a mediano y largo plazo ha transformado la teoría del mantenimiento centralizado. La producción se ha convertido en responsabilidad de cada área o de los directores de producto con más fuerza que antes, son quienes tienen que reaccionar rápidamente ante los imprevistos y los cambios súbitos de condiciones y demanda. Asimismo, la participación en actividades de gestión y el enriquecimiento de las tareas de los operarios de las líneas de producción están mejorando la productividad y efectividad. Este movimiento impulsa la descentralización y tiende a traspasar actividades de mantenimiento a las líneas de operaciones.
A pesar de su popularidad, la descentralización no es la panacea. Permanecen algunas cuestiones cruciales: ¿Tiene que conducir inexorablemente el control central a la inflexibilidad? ¿Cómo pueden manejarse consistentemente la ingeniería de mantenimiento y la gestión de riesgos de área a área, bajo una descentralización total?
Lo que es claro es que un planteamiento dogmático hace poco por equilibrar técnicas únicas sistemas y complejidades de conocimientos y conductas. Un planteamiento mejor es es revisar la estrategia de mantenimiento: sus obligaciones, políticas, objetivos claves y estructura. Es importante no perder de vista el plan de negocios de la empresa y el entorno en el que la función de mantenimiento debe cumplir sus metas.
No hay estructura de organización correcta que pueda transferirse desde un libro a una situación real particular. Hay sólo estrategias que pueden aplicarse específicamente a situaciones específicas. Usualmente la mejor solución para reestructurar una organización de mantenimiento es un híbrido de funciones centralizadas y localizadas en distintas áreas.
En el caso de una empresa microelectrónica del Medio Oeste de EEUU, la planta de más de 18 hectáreas se dividió en cuatro fábricas especializadas que producían diferentes productos componentes y productos químicos, conectores, circuitos electrónicos híbridos y condensadores. Después de la introducción de métodos de fabricación JIT, las fábricas se dividieron adicionalmente en 60 células de producción. El mantenimiento se organizó fundamentalmente en un sesgo centralizado, pero este arreglo ocasionaba tiempos de respuesta inaceptablemente largos y un servicio menos que satisfactorio. Era raro que el mismo técnico de mantenimiento se despachase a la misma célula en diferentes días, de modo que la curva de aprendizaje de cada mecánico de mantenimiento se retrasaba de modo exagerado. Después de de muchas consideraciones y debates entre los directores de producción y mantenimiento, se acordó tener la siguiente estructura de mantenimiento:
Un Departamento Central para el mantenimiento de instalaciones, almacenaje y control de repuestos, talleres de mecanizado y fabricación de piezas, utilaje, base de datos y entrenamiento del personal especializado.
Servicio de mantenimiento particular para cada fábrica, con talleres, y para planificación y programación, educación de operarios e ingeniería de mantenimiento.
Mantenimiento de células con equipo polivalentes (a veces cubriendo varias
células), para el mantenimiento urgente, mantenimiento preventivo y reposición de piezas y consumibles.
Es siempre importante tener en cuenta, cuando se estudie su estructura, el objetivo último del mantenimiento:
Promocionar la efectividad de los equipos a costo razonable.*
3. POLIVALENCIA O MULTIFUNCIONALIDAD
Podemos fácilmente ver, conforme toman cuerpo la descentralización y flexibilidad, que resulta esencial mejorar en forma programada el desarrollo de las destrezas del personal. Los directivos deben contrarrestar las inevitables duplicaciones de un sistema descentralizado con una mejora significativa de la productividad de todos los implicados y rendimientos más elevados de máquinas e instalaciones. Una opción es educar a los trabajadores para que adquieran múltiples conocimientos y destrezas.
Hay otros varios desafíos cuando se introduce la polivalencia: disputas entre límites de responsabilidad y dificultades de comunicación, nivelación de cargas de trabajo, demandas de enriquecimiento de tareas, y planificación de la educación y carreras resultantes. En respuesta las organizaciones comienzan subcontratando para suavizar los picos de las cargas de trabajo. Organizan equipos flotantes centralizados de personal especializado para las paradas generales y grandes revisiones. Asimismo, se comparten los deberes de producción y mantenimiento, incrementando en “know how” del grupo de mantenimiento centralizado.
El entrenamiento en múltiples habilidades significa facilitar a los empleados todas las destrezas necesarias para ejecutar efectivamente sus tareas, mientras el enriquecimiento del trabajo de cada uno promueve la iniciativa individual. La intención de entrenamiento en múltiples habilidades es la flexibilidad. Su objetivo no es tener a cada uno haciendo todo y eliminar los conocimientos especializados, o aflojar los estándares de calidad del trabajo. Si el logro de la polivalencia del personal se plantea simplemente como medio de reducir costos en vez de mejorar la productividad, se perderá la largo plazo sus beneficios más significativos.
No es sorprendente que el personal tenga algunas legítimas preocupaciones sobre la polivalencia:
1. No hay normalmente certificación de cualificaciones profesionales que puedan reconocer o transferir a otras empresas. Los programas de polivalencias tienden a fijar los empleados en una empresa.
2. Los programas de educación pueden estar pobremente concebidos o aplicados.
3. La polivalencia ignora las pautas de carreras tradicionales, en las que la experiencia especializada o valiosa conduce a promociones.
4. Algunas organizaciones generalizan las destrezas para satisfacer necesidades inmediatas, de nuevo reduciendo la movilidad.*
5. El entrenamiento en múltiples habilidades puede ser un precursor del mantenimiento subcontratado.
6. A menudo, las empresas introducen programas de polivelencia con reducciones de la planilla de personal y esquemas de compensaciones inapropiadas.
Estos temas deben tratarse y discutirse abiertamente lo antes posible, dentro del proceso de estimular el compromiso e implicación de los empleados.
La planificación de la polivalencia debe centrarse en el análisis de tareas y necesidades. ¿Qué trabajos se realizan actualmente por subcontratistas y en qué especialidades? ¿Es apropiado el nivel actual de habilidades? ¿Cuáles son las tareas realizadas más frecuentemente de las funciones u ordenes de trabajo típicas?
Esta información puede encontrarse en historiales de órdenes de trabajo, estudios de ingeniería industrial, manuales de mantenimiento, o mediante encuestas y cuestionarios de los empleados.
A través del análisis de necesidades y tareas, se puede desarrollar un programa de educación y entrenamiento.
Muchas empresas han descubierto que es necesaria más educación básica antes de empezar el entrenamiento en destrezas particulares
La primera prioridad es elevar el nivel de lectura y escritura y de manejo de números.
Después el personal operario puede beneficiarse de descripciones claras de principios y mecanismos eléctricos, meánicos, electrónicos, etc., y, por otro lado, de operaciones, estándares y otros.
En un nivel más general, la información puede incluir habilidades básicas de manejo de computadoras, estadística y conceptos y métodos de mantenimiento y gestión de la calidad.
Es importante alternar entre la enseñanza en el aula y la práctica en el trabajo, incluyendo la rotación de tareas.
ORGANIZACIÓN DE LA ENSEÑANZA
Una buena práctica es organizar las diferentes tareas realizadas en el mantenimiento, en módulos de destrezas.
Los módulos se organizan después en grupos lógicos de varias habilidades en los que se pueda progresar.
La educación en múltiples hablidades no debe intentarse sin considerar compensaciones.
En muchos casos, los representantes de los empleados ayudan a diseñar sistemas de retribución en función de conocimientos, en los que se paga a los trabajadores por aprender nuevas habilidades.
Por supuesto, debe emplear cada destreza particular cuándo y dónde se necesiten.
Debe asegurar que puede medir los resultados, y entonces recompensar en consecuencia con primas y otros beneficios.
El entrenamiento en múltiples habilidades ofrece rentabilidad, pero a un precio.
Al costo directo del aumento de retribuciones, hay que añadir inversiónes significativas en educación, entrenamiento y medios para esto, tiempo de personal que enseña, y cambios en los sistemas existentes.
La empresa debe, quizá, pagar, al menos inicialmente, el tiempo invertido en educación - bien directamente o con la contratación de personal externo que sustituya temporalmente al educando.
Con todo, los beneficios a largo plazo de la polivalencia merecen los sacrificios pues los beneficios son variados:
1. Aumento de la flexibilidad en programación de asignación de tareas.
2. Tiempos de respuesta más cortos ante nuevas necesaidades y problemas.
3. Reducción de la necesidad de supervisión.
4. Mayor productividad de trabajadores y equipos.
5. Mejora de la moral de los operarios y personal en general.
6. Mejora de la programación, integración y comunicación.
7. Empleos más estables.
8. Mayor satisfacción en el trabajo
EJEMPLO DE PROGRAMA DE EDUCACION
Fabricante de articulos de consumo Lever. Produce jabones, detergentes y otros productos de higiene personal y lavandería.
Opera varias plantas en EUA y Canadá, una de las cuales esta ubicada en Toronto.Después de firmado el acuerdo comercial NAFTA entre EUA y Canadá, se recrudeció la competencia ente las diversas plantas de Lever por la fabricación de los diferentes productos.
La planta de Toronto incrementó la productividad y flexibilidad de su personal de mantenimiento mediante la educación en múltiples habilidades:
Los objetivos globales fueron:
Ampliar la gama de habilidades de cada mecánico.
Reducir la complejidad de las demarcaciones entre oficios.
Facilitar pautas de nuevas carreras.
Incrementar el nivel de habilidad de los oficios claves.
La filosofía era “un trabaj - una persona”
Trabajando en estrecho contacto con dos escuelas de formación profesional, Lever diseñó una serie de cursos para facilitar que, digamos, un montador de útiles adquiriera destrezas eléctricas básicas, y que un electricista adquiriese capacidad para hacer ajustes de alineación y eliminación de vibraciones.
Se desarrolló un curriculum de progreso de modo que montadores de útiles y electricistas pudiesen alcanzar una categoría superior como técnicos polivalentes (multifuncionales), incrementando el salario conforme progresasen.
Durante la primera ronda de educación, alrededor de 80% de los mecánicos y reparadores participaron en el programa y un 95% de ellos pasó los niveles exigidos en los cursos.
Cada persona tenía un registro donde anotaban los diversos módulos completados y los que restan para alcanzar el siguiente nivel.
El proceso de adquisición de múltiples habilidades continuó en curso con revisiones d ela dirección y del sindicato local.
El gobierno local aprobó la titulaión profesional de “mecánico industrial polivalente”, con la especificación de los requerimientos de conocimientos y habilidades necesarios.
4. APREDIZAJE, ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO
EL APRENDIZAJE
El aprendizaje es una actitud, una forma de vivir.
Los que valoran los conocimientos no temen investigar si sospechan que hay un modo más productivo de hacer las cosas.
Si encuentran una solución mejor, adoptan la práctica y permiten que otros también la aprendan.
Mientra todo esto tiene un sentido económico obvio, hay aún variaciones en los rendimientos de las diferentes empresas.
La productividad puede variar considerablemente de unas plantas a otras, incluso después de descontar factores tales como el tamaño, edad y entorno.
Incluso en grandes plantas, una práctica innovadora adoptada con éxito en un departamento puede ser ignorada en otro.
Se producen inconsistencias en las operaciones de mantenimiento, en las actividades de supervisores y en las operaciones de los trabajadores de línea.*
Responsabilizar a los empleados de la productividad y rendimientos no necesariamente produce los resultados esperados.
Encontrar los métodos más productivos tiene mucho que ver con el acceso a la información de varias clases.
Depende de las actitudes, conocimientos y habilidades de los empleados.
Significa compartir ideas e innovaciones, y requiere tener vías abiertas a las mejores prácticas de industrias similares.
La educacióny entrenaiento de los empleados es el punto de partida para estimular un entorno de aprendizaje.*
LA ESTRATEGIA DEL APRENDIZAJE
Esta estrategia debe tener:
Un objetivo claro.
Una revisión de las nesidades de educación.
Una comprensión de la cultura de trabajo necesaria.
Un plan de implantación que trate las necesidades de educación y cultura de trabajo.
Los costos y beneficios asociados.
Evaluar continuamente si se cumplen los objetivos.
La educación puede ir desde el dominio de elementos básicos de lectura y escritura (de modo qe los empleados puedan al menos leer y redactar los impresos de que especifican sugerencias) a la capacidad de aprender a partir de manuales técnicos de procedimientos, especificaciones y demás capacidades intermedias.*
EDUCACION Y ENTRENAMIENTO
¿Cuál es la diferencia exacta entre educación y entrenamiento?
¿Por qué ambos son necesarios para ejecutar tareas técnicas?
El objetivo de la educación es ampliar los conocimientos sobre un tema, de modo sistemático tal que una persona no informada pase pase por las etapas que van desde los conocimiento básicos al entendimiento total.
La meta del entrenamiento es elevar la capacidad de una persona a través de la práctica real
experimentando los problemas que hay que resolver mediante ensayos, pruebas y errores, afinando las habilidades personales.*
Para definir las necesidades de educación y entrenamiento, hay que relacionar las tareas con las habilidades requeridas para ejecutarlas.
Adoptar un planteamiento de abajo-arriba (basando los requerimientos de mantenimiento de equipos e instalaciones en las recomendaciones de fabricantes de equipos y en registros de historiales de everías) puede ser abrumador.
En vez de ello, si observa las cosas de arriba-abajo (revisando los rendimientos de máquinas e instalaciones contra requerimientos o expectativas) es más probable que identifique áreas con dificultades.
Muchos de estos problemas están causados por deficiencias en conocimiento y habilidades.*
PLANIFICACION DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO
Cuando planifique un programa de entrenamiento, piense no sólo en lo que debe incluir, sino en:
Quién. Para optimizar los costos y el efecto en el personal disponible.
Qué. Considere programas de la planta, temas culturales, trabajos después de la jornada normal.
Dónde. Considere programas fuera de la planta, en el hogar, fuera de la ciudad.
Por quién. Instituciones educativas de la ciudad, supervisores, proveedores, consultores.
Cómo. Combinación de instrucciones en aula y prácticas en el trabajo, conferencias, medios audiovisuales, estudio en casa.
La dirección, es una habilidad importante también para mecánicos y expertos en mantenimiento y reparaciones.
Sin embargo a menudo no se piensa en facilitar educación en Gestión y mando de personas a estos expertos.
El típico supervisor ha recibido promoción por su actitud técnica y capacidad de trabajo sólo o en equipo. Con todo, puede no tener ninguna habilidad inherente para dirigir.
Un director de mantenimiento con buenos conocimientos técnicos, perosin habilidad para liderazgo, administración, presupuestos y control de la productividad, puede ser un estorbo.
La mayoría del personal no nacen líderes, se les tiene que enseñar.*
COMPARTIR Y DAR RECONOCIMIENTO
Muchos planificadores actúan solamente como perseguidores de piezas y componentes, datos y personas. Como tienen poca experiencia directa en la planta, su credibilidad puede estar seriamente cuestionada por supervisores y mecánicos.
Para que las personas puedan gestionar el cambio, necesitan educación. También necesitan estímulos.
Compartir resultados positivos es un buen medio de lograr esto último.
El reconocimiento público no sólo motivará a muchos, también ampliará los conocimientos de todos.
Un intercambio abierto de ideas conduce seguramente a un incremento de la productividad.*
5. COMPENSACIONES Y RECOMPENSAS
El mejor modo de atraer empleados técnicos calificados y entusiastas es recompensarles generosamente por sus esfuerzos extras.
Si no paga algo más o facilita otros beneficios, pocos desearán asumir trabajos más exigentes o bien, más arriesgados.
La perspectiva de un mayor compromiso de educación y entrenamiento palidecerá sin una compensación directa, aunque el incremento de habilidades pueda brindar recompensas a largo plazo.
El mejor modo de atraer empleados técnicos calificados y entusiastas es recompensarles generosamente por sus esfuerzos extras.
Si no paga algo más o facilita otros beneficios, pocos desearán asumir trabajos más exigentes o bien, más arriesgados.
La perspectiva de un mayor compromiso de educación y entrenamiento palidecerá sin una compensación directa, aunque el incremento de habilidades pueda brindar recompensas a largo plazo.
Las compensaciones se dividen en cuatro categorías principales: salario base, incentivos monetarios, beneficios y obsequios
a) Salario base: Posición/estructura, antigúedad, tareas/ deberes, nivel de conocimientos/habilidades, responsabili-dad.
b) Incentivos. Tenemos los Incentivos Individuales: bonos discrecionales, fórmula, participación en beneficios, acciones, trabajo por pieza (destajo), tiempo estándar, plan de sugerencias. Incentivos de grupo: Acciones, compartir productividad, beneficios.
c) Beneficios: Seguro médico, seguro dental, seguros de vida, hogar y coche, segurode incapacidad/desempleo, medicina, cuidados de la visión, planes de ahorro, pensiones.
Las recompensas no monetarias, son otro modo, además de los salarios base e incentivos, de reconocer a individuos y grupos por el trabajo bien hecho.
No hay pautas comunes para los obsequios, que varían grandemente dependiendo de la organización.
En la mayoría de los casos, lo primero es dar gracias por la terminación de los proyectos, trabajos importantes o la culminación de cursos formales del programa de educación.
También las compensaciones se amplian a logros de contribuciones significativas a la calidad, mejoras en costos y tiempos, y avances en conocimientos o competencias aplicables al trabajo.
Las recompensas pueden variar desde certificados, medallas, trofeos, a cenas y fines de semana con viaje y estancia pagados.
TEMA 3: PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE RECURSOS
<El modo más seguro de retrasarse es disponer de mucho tiempo> LEO KENNEDY
Lo que más desea cada director de planta o flota de transportes es dormir tranquilo - dejando su oficina por la
tarde confiando en que su equipo lo operará fiable y eficazmente hasta la mañana siguiente. Desafortunadamente, es rara tal paz mental. Averías, reparaciones de emergencia, tiempos de parada no programada, trabajo necesario en tiempo extra, y rupturas en los stocks de repuestos: todas estas circunstancias reducen la capacidad del negocio y los beneficios.
Lo que se necesita es un programa de mantenimiento efectivamente planificado y programado (administrado) para reducir los trabajos y tiempos de parada cuando algo va mal. Asegurar que se usan los componentes y materiales correctos, se traducirá en reparaciones de más alta calidad que en el caso de operaciones no planificadas. Esto es lo que es necesario:
- Un plan secuenciado, documentado, con descripciones y planos de lo que tiene que hacerse. Tomar tiempo para revisar los manuales de reparación. Usar las personas más altamente calificadas, en lugar de cualquiera otra que esté disponible, o sin carga de trabajo.
- El trabajo no deberá comenzar hasta que todas las piezas y componentes necesarios estén disponibles.
- Programar las tareas dentro de la mejor «ventana» de producción de modo que se causen los menores perjuicios a clientes y programas productivos.
Algunos estudios hechos por varios equipos de investigación, incluyendo Alcan y General Motors, han mostrado una clara conexión entre el mantenimiento planificado y la reducción de costos. No sólo se ve en
esto algo que tiene intuitivamente sentido, es una opción estadísticamente sana. Por supuesto, toda re-paración no necesita una planificación y programación detalladas, pero es claro que sí lo necesitan los trabajos que incluyen procedimientos complejos, oficios especializados y. numerosos componentes de repuesto.
LOS SEIS PASOS CLAVES
El trabajo de mantenimiento efectivo se desglosa en seis pasos claves. El proceso empieza con la identificación de lo que tiene que hacerse y concluye analizando por qué ha tenido que hacerla en primer lugar
IDENTIFICACIÓN
Establece la necesidad de realizar un trabajo de mantenimiento. La necesidad puede surgir de algo tan simple corno las vibraciones o ruidos de un cojinete o de algo tan complejo corno interpretar las tendencias de un gráfico de vibraciones. Las observaciones, si son aleatorias, tienen baja probabilidad de captación de un problema antes de que éste se convierta en costoso. Es mucho mejor programar inspecciones por operarios que conozcan bien los equipos y sean sensibles a su estado.
Como su automóvil familiar, èste se beneficiará de la limpieza, lubricación y ajustes regulares, y de la observación regular de señales de anormalidad o rendimientos irregulares. Estos son puntos importantes corno señales tempranas de problemas, y pueden ayudarle a decidir dónde debe posicionarse un trabajo en la «cola de reparaciones».
PLANIFICACIÓN La planificación debe asegurar que se consideran (y de esta forma más adelante se podrán disponer) de todos los recursos necesarios para hacer el trabajo (la programación verificará la disponibilidad e indicará cuándo hacerla). Las tareas más obvias de la planificación son determinar lo que tiene que hacerse, en qué secuencia, y con qué habilidades. Son usualmente necesarios piezas, componentes y materiales, y a menudo no están inmediatamente a mano. A veces, son necesarios recursos o elementos extraordinarios, incluyendo planos de ingeniería, contratistas externos, herramientas especiales, o equipo móvil. Puede también requerirse tener en cuenta reglamentos de seguridad.
Por supuesto, el planificador debe ser alguien que tenga los conocimientos técnicos y la experiencia probada
IDENTIFICACIÓN
PLANIFICACION
PROGRAMACION
ASIGNACION
EJECUCION
ANALISIS
en planta para ser creíble por los que ejecutan el plan. El planificador debe ser capaz de emplear eficazmente estándares y procedimientos que ayuden a especificar el trabajo y a estimar su duración. Finalmente, debe estimar el costo global, hacer proyecciones de flujo de caja o efectivo (cash flow) y adoptar decisiones del tipo
reparar ó reemplazar.
PROGRAMACIÓN
En análisis final, la programación es una cuestión de disponibilidades. ¿Cuándo están disponibles las personas que tienen las calificaciones necesarias? ¿Se tienen ya las piezas que se requieren? ¿Se ha llegado a un acuerdo con producción para liberar al equipo durante cierto período?
Para programar al personal calificado, se tiene que averiguar uno a uno la carga de trabajo corriente, y después ver quién está enfermo, o en vacaciones, o siguiendo un curso de educación. Hay también trabajos obligatorios que, quizá, tienen o deben tener prioridad. Estos incluyen el mantenimiento preventivo, la carga normal de trabajos de emergencia, y trabajos planificados que ya se han iniciado.
Sobre la disponibilidad de repuestos, hay que verificar el estado del stock de las piezas necesarias en los almacenes o los plazos para reponer cualquier componente que falte. En muchos casos, hay serias discrepancias entre lo que indican los registros de stocks y lo que realmente hay en los estantes (verificación: es altamente recomendable la confirmación visual hasta que se obtenga confianza en el sistema de control del stock y sus empleados). Para la programación del trabajo en los equipos, es necesaria una estrecha relación con los planificadores de la producción y los jefes de planta.
ASIGNACIÓN DE TAREAS
Una vez que los trabajos han sido planificados y programados, se entrega esta información a la persona, área o grupo encargado de la ejecución de los trabajos. La asignación de trabajos depende de la organización habitual que se tenga de los recursos humanos. Por ejemplo, en las empresas más avanzadas, equipos de trabajo autónomos, autodirigidos hacen por sí mismos la mayor parte de los diagnósticos especializados y de las tareas de reparación. En las organizaciones más tradicionales, usualmente se delega la asignación de tra-bajos día a día al jefe del área o del proyecto. En cualquier caso, es usualmente útil que el equipo o el supervisor de los trabajos hagan por anticipado una planificación de tareas. Esta planificación debe facilitar un margen de flexibilidad ante emergencias, trabajos no planificados y fluctuaciones en el número de personas disponibles, es decir una panificación-programación al detalle y corto plazo.
EJECUCIÓN
Es realizar el trabajo. Equipos bien entrenados y motivados hacen girar el proceso de mantenimiento. Ellos añaden valor real -calidad, costo, tiempo y servicio -. Si el equipo de mantenimiento está apoyado por sistemas efectivos, se le trata con equidad y se le facilita proceder con el trabajo, el resultado será una gestión del mantenimiento efectiva en costos.
ANALIZAR
El trabajo no se ha terminado hasta que se hacen los registros de la ejecución. Como mínimo, el trabajo de mantenimiento realizado debe incorporarse al historial del equipo. Particularmente, si el trabajo ha sido especialmente relevante, debe rediseñar el mantenimiento preventivo y los procedimientos de operación de modo que no se repita la avería. Un análisis serio de los fallos y las respuestas a éstos, disminuirá el riesgo de repetir los mismos errores.
Este es el núcleo del proceso de gestión del mantenimiento. Sin embargo, muchas empresas parecen estar programadas para apretar sólo el botón de la ejecución. Las averías inesperadas son ciertamente retadoras, y las personas sienten un orgullo especial cuando resuelven un problema serio. Pero este método de gestión del mantenimiento deja poco tiempo para el pensamiento analítico y la planificación cuidadosa. El personal gusta a veces de sentir fluir la adrenalina, y de la satisfacción personal de poner bajo control al «dragón». Con todo, tenemos que considerar esta clase de conducta por lo que vale. Debe alabarse la diligencia en «apagar fuegos» y aconsejar a los adictos a las crisis, pero las cosas deben gestionarse de otra manera.
HORIZONTES DE PLANIFICACIÓN
Los horizontes de planificación indican con que anticipación y con qué nivel de rigurosidad se debe realizar la planificación de recursos. Emitir una orden de reparación para un disyuntor de circuitos defectuoso es claramente un planteamiento diferente a mantener continuamente en servicio regular una instalación suminis-tradora de energía; aunque ambas actividades están relacionadas. Todos los tipos de activos fijos -desde un panel de conmutadores a un grupo generador de energía -, requieren, al menos, tres clases de planificación:
- Ciclo de vida y planes de largo alcance, - Planes y presupuestos anuales, y - Ordenes de trabajo y proyectos.
PLANES DE LARGO ALCANCE Y CICLO DE VIDA
Este tipo de planificación está estrechamente asociado con la planificación estratégica del mantenimiento. El proceso de planificación incluye crear una visión de rendimientos futuros, considerando recursos humanos,- financieros y físicos. También incluye planes de acción para el logro de la visión.
La planificación del ciclo de vida de máquinas e instalaciones, significa obtener los mejores resultados económicos de las actividades de operaciones y mantenimiento a todo lo largo de la vida útil de los activos. La edad no es el mejor indicador de la tasa de fallos en los sistemas de equipos más complejos. Usualmente es útil desarrollar una previsión a largo plazo de los principales costos de proyectos y mantenimiento, basándose en la experiencia del pasado. Además de estudiar historiales, programar inspecciones para mantenimiento relacionado con la edad - trabajos de pintura y eliminación de corrosión, refuerzo de estructuras y reparación de techos, revisión general con desmontaje completo de equipos - puede ayudar a redactar un buen plan.
PLAN Y PRESUPUESTO ANUAL
Si no planifica y presupuesta apropiadamente, perjudicará todos sus esfuerzos para mejorar la calidad del mantenimiento. Por ejemplo, educar a los trabajadores e integrar a los departamentos de mantenimiento y producción, no será realmente rentable, si el equipo no se mantiene y mejora adecuadamente.
El plan y presupuesto de mantenimiento deben estar bien definidos –historiales precisos de equipos, inspecciones periódicas monitorización basada en condiciones y énfasis en la mejora continua- . Deben preverse fechas y costos de revisiones generales de máquinas y de grandes inspecciones, además de paradas generales y todo ello incorporarse al plan. Hay que considerar también buenos sistemas, tecnologías y procedimientos, y cambios de organización que afecten a la capacidad.
Este tipo de plan y presupuesto de base cero es más desafiante que confiar en el presupuesto del último año más menos un 5%; pero es de lejos más útil para planificar el personal, repuestos de largo plazo de entrega, y previsión de flujo de caja o efectivo (cash flow) Compromete a todos con el concepto de mantenimiento planificado para todo el año
ORDENES DE TRABAJO Y PROYECTOS
En años recientes, particularmente con la difusión de la fabricación «just-in-time» y los avances en la programación y capacidades de microordenadores, la orden de trabajo de mantenimiento ha recibido mala reputación. El típico documento de orden de trabajo se expide en tres a ocho copias: para el creador de la orden, el planificador, el supervisor, contabilidad, el programador, producción y mecánicos. En algunas empresas, se requiere un número de orden de trabajo para cada trabajo a hacer por el departamento de mantenimiento, y para cada componente retirado de los almacenes.
Sin embargo, hay un término medio feliz. Primero examinemos el uso de una orden de trabajo. Se emplea para:
- Planificar y programar medios para trabajos complejos.
- Medio para recoger uso de recursos, costos, retiradas de almacenes, órdenes de compra y servicios a cargar a la máquina o centro de producción.
- Medio para identificar retrasos y medir productividad.
- Herramienta para determinar y gestionar cargas de trabajo.
- Medio para crear historiales de equipos para analizar fallos y la efectividad de las acciones de
Planes de largo alcance y ciclo de vida.
Ordenes de trabajo y proyectos.
Plan y presupuesto anual.
mantenimiento preventivo
Las ventajas son numerosas. Actualmente, están disponibles baratos y simples paquetes de software de gestión del mantenimiento en ordenador, de modo que los beneficios pueden capturarse usando pocos papeles.
HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN
La más efectiva herramienta es el sistema de gestión del mantenimiento informatizado (CMMS). La mayoría de los paquetes comercialmente disponibles contienen módulos amplios que incluyen la gestión de órdenes de trabajo, historiales y registros de equipos, tareas de programación y mantenimiento preventivo, presupuestos y costos/ gestión de materiales y planificación de capacidad de oficios necesarios. Además tenemos herramientas específicas básicas tales como:
EL GRÁFICO DE GANTT
Una herramienta simple y útil para planificación y programación es el gráfico Gantt, introducido por primera vez por Henry T. Gantt al principio del siglo XX (véase figura). Esta técnica relaciona en una columna las actividades y pasos claves, y el tiempo necesario para ejecutarlas en líneas horizontales. Cuando se construye apropiadamente, facilita:
- La secuencia de eventos.
- La duración de cada evento.
- Los tiempos de comienzo y terminación de cada evento.
- Los tiempos de comienzo y terminación del proyecto en su conjunto.
Es particularmente útil para el caso de actividades que son estrictamente secuenciales o independientes. Sin embargo, no muestra claramente la interdependencia entre diferentes proyectos
Para estructurar un plan que muestre relaciones entre diferentes actividades se puede utilizar el método de la ruta crítica o diagrama de red de actividades. Es un medio para determinar el tiempo mínimo requerido para completar un proyecto, sea que las actividades de éste sean independientes entre sí, secuenciales, o interrelacionadas.
La herramienta facilita identificar la secuencia que minimizará el tiempo del conjunto del proyecto. Por ejemplo, en la construcción de un edificio los cables eléctricos y las tuberías de calefacción, agua y saneamiento, deben instalarse antes de la ejecución de los trabajos de enyesado y pintura. Sin embargo, los trabajos de jardinería, que son independientes del trabajo de interiores, pueden hacerse como trabajos siguientes a la excavación y acometidas de agua y de saneamientos.
Una vez dibujado el diagrama, es útil identificar los pasos de mayor duración dentro de la ruta crítica. Están disponibles varios paquetes de software para ordenador personal con sofisticación variable para ayudar a identificar la ruta crítica. Pueden también planificar y programar los recursos necesarios para ejecutar el plan.
EL DIAGRAMA DE PARETO
Una de las herramientas más simples y poderosas es el diagrama de Pareto. Vilfredo Pareto, economista italiano (1842-1923), postuló la regla 80-20, esto es, el 80 por 100 de los problemas está asociado con el 20 por 100 de los equipos. Asombrosamente, esta simple regla se ve confirmada una y otra vez en los más diferentes aspectos de la actividad económica e industrial.
El gráfico de Pareto es un gráfico de barras usado para priorizar y ayudar a separar los pocos hechos vitales de los
muchos triviales. En las figura, se analiza el Nº de fallas en la fabricación de una congeladora. Atacando las dos primeras fallas se resuelve más del 70% de los problemas.
ESTANDARES DE PLANIFICACION
detiene
cierra
Nivelación
arranca
Motor no
No enfría
Burlete Def.
Pintura Def.
Rayas
No funciona
Puerta no
Gavetas Def.
Mala
Motor no
Puerta Def.
Otros
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
120.0%
2 1 1 2 6 4 2 4
5 3
3 Ofertas
de
Material
Carpin-
tería
Electri
-
cidad
Arran
-
que
Diseño Exca-
vación
Enco-
frado Estruc
-
tura
Hormi
gonado
Tubería/
calefacción
Fontanería/
albañilería/
soldado
Acabado Final
Los tiempos estándares tienen en mantenimiento un cariz negativo. Conjuran imágenes de una cultura de organización dogmática y autoritaria. Nos recuerdan los días en los que técnicas tales como los Estándares de Mantenimiento Universales, las Mediciones de Tiempos y Métodos y los Estándares de Rendimiento de Ingeniería, mantenían a los empleados bajo una correa apretada.
Estas técnicas tienen hoy poco campo de acción en los lugares de trabajo. Si cree en el trabajo de pequeños grupos para la mejora continua, en un entorno que valore verdaderamente al empleado total, no será beneficios establecer estándares de tiempos que midan y controlen la productividad individual pues son técnicas que intentan mejorar un síntoma o efecto y no la causa raíz.
Con todo, aún necesitamos conocer aproximadamente cuánto tiempo durará un trabajo. Debemos ser capaces de estimar su costo, programarlo coordinadamente con otros trabajos y determinar el tiempo de parada del equipo necesario para terminar el trabajo. En un sentido más amplio, podemos aplicar útilmente procedimientos de operaciones y mantenimiento de calidad estándar o probada, así como referencias de «benchmarck» para costos y rendimientos de equipos. Esto sebe ser parte del análisis para la planificación, no para ajustar indebidamente sin razón al personal
ESTÁNDARES DE TIEMPOS PARA CARGAS DE TRABAJO
Dos de los métodos más prácticos para estimar la duración de un trabajo son los tiempos registrados en los historiales de equipos de acuerdo a órdenes de trabajo realizadas y el método de encaje de tiempos. Si se mantienen registros, puede relacionar reparaciones, proyectos, revisiones generales, paradas generales de planta, etc., con una serie de trabajos u órdenes de reparación. Estas se archivan usualmente en secuencia numérica. Los cargos de horas de empleados se pueden encontrar en esas órdenes o en documentación contable. Se utiliza como estándar el tiempo actual medio.
Si no tiene registros, o si el equipo o planta son relativamente nuevos, el método de encaje de tiempos puede ser la mejor solución. El método de encaje de tiempos es simple y utiliza comparaciones. Por ejemplo, toma menos tiempo cambiar una rueda que las zapatas de un freno, y menos cambiar las zapatas que el cilindro maestro.
El planificador selecciona varios trabajos comunes de duración y complejidad variable, y entonces estima sus tiempos bien a partir de observaciones, registros de tiempos, o la opinión experta de los que realizan el trabajo. Los trabajos y sus tiempos se agrupan en categorías y se emplean como hitos de referencia para otras tareas (véase figura siguiente).
Particiones Intervalos Tiempo de plan Media actual
(media móvil de 6 meses)
A 0-3 1,5 2,2
B 3-6 4,5 3,8
C 6-12 9,0 9,1
D 12-24 18,0 21,7
E 24-48 36,0 35.4
Método de particiones de tiempo.
Los promedios de tiempos reales calculados de la manera indicada pueden utilizarse para planificar tiempos. Si se mantienen registros de tiempos reales invertidos, el análisis de los datos pueden ir más allá ",el simple cálculo de promedios mediante la aplicación de herramientas estadísticas, tales como los análisis de correlación.
ESTÁNDARES DE CALIDAD
Parece irónico que, mientras los estándares de calidad de los productos y las técnicas para fabricarlos han aumentado su uniformidad y precisión, los entornas de trabajo en los que esto tiene lugar han perdido rigidez. Sin embargo, si piensa sobre ello, puede ver que un fenómeno se sigue del otro de modo lógico.
Muchas empresas que tienen éxito han reconvertido sus estructuras adoptando esquemas de organización planos, «ma-
gros» (lean) y más flexibles. Sus empleados trabajan mayormente en equipos o grupos de trabajo auto gestionados,
autónomos. Esto ha liberado muchas energías que se aplican a desarrollar mejores procesos y procedimientos con los
que se logra una perfecta conformidad. Algo similar ocurre en los procedimientos de mantenimiento, particularmente
en las tareas repetitivas, tales como las rutinas de mantenimiento preventivo y el mantenimiento de útiles y
herramientas.
Sin embargo, en los estándares de calidad no es aceptable que los empleados tengan la libertad de hacer lo que quieran. Más bien, la excelencia se alcanza cuando todos los implicados participan en el desarrollo de las mejores prácticas y se responsabilizan de ejecutarlas. Una vez determinada la mejor práctica, el tiempo
estándar puede calcularse usando medias de tiempos actuales o la técnica de encaje de tiempos.
GESTIÓN DE MATERIALES
Las piezas de repuesto, componentes, consumibles, lubricantes, medios de anclaje y sujeción, y otros materiales de mantenimiento, representan en muchos casos no menos de la mitad del presupuesto de mantenimiento de una empresa. Esta proporción tiende a crecer. Conforme más y más equipo industrial y logístico se diseñan para el reemplazo de módulos y componentes (no de piezas sueltas), los costos de materiales tienden a ser una p6rción creciente del presupuesto. Sin embargo, en muchos casos este área no se administra eficientemente. Para gestionar eficazmente los materiales del mantenimiento - y ahorrar mucho dinero despilfarrado - empiece con los procesos básicos del aprovisionamiento y el control de stocks y almacenes (véase figura ).
ESPEClFICAClONES
La especificación de lo que se necesita es mucho más fácil si hay registros de los equipos, datos de configuraciones actualizados y precios de lo que se tiene. Cada sistema o equipo complejo se des glosa entonces en partes o componentes que puedan comprar como unidades separadas. Los equipos más recientes tienden a consistir en una combinación. de componentes integrados que se cambian por separado y se pueden enviar al proveedor para reparación o simplemente se desechan. Si sus registros son precisos, el resto del proceso se simplifica.
FUENTES
La gestión tradicional de los proveedores es usualmente una situación ganador-perdedor. Las confrontaciones entre comprador y vendedor están a la orden del día. La estrategia de aprovisionamientos acostumbrada indica que busque el mejor precio de cada compra entre tres o más ofertas. A un agente de compras de una institución de educación pública se le requirió como política enviar solicitudes de propuestas para un proyecto de 2.000 dólares a todos los proveedores conocidos, ¡sesenta y tres en total!
Un planteamiento más productivo es desarrollar una asociación con proveedores seleccionados. Establece una relación de integración con un proveedor de confianza para uno, dos o tres años, y trabajan juntos para intentar mejorar el valor global de las transacciones. Los beneficios son menores costos, calidad más elevada y mejor servicio. Este enfoque ha tenido mucho éxito en la industria del automóvil de Norteamérica, ayudándola a competir en costo, calidad y flexibilidad de respuesta al mercado frente a los fabricantes japoneses.
PEDIDOS
Una vez determinadas las especificaciones y conocidos los proveedores, las piezas pueden pedirse. Hay dos cosas a considerar aquí. Elementos y componentes mantenidos en stock normalmente se piden una vez alcanzado cierto punto mínimo de existencias (punto de pedido). La autorización para pedir se establece cuando las existencias han descendido hasta el punto de pedido.
Los componentes no mantenidos en stock pueden pedirse por el usuario. Para simplificar, muchas empresas tienen sólo una o dos personas de mantenimiento emitiendo órdenes con los compradores para evitar duplicaciones y permitir la agrupación de solicitudes.
ALMACENES
El trabajo nuclear de los almacenes de mantenimiento incluye la recepción de piezas, su almacenaje y su entrega.
Numerosos factores afectan la eficiencia de los almacenes, desde su disposición en planta al uso de tecnologías para el
manejo y recuperación de elementos. Pero una cosa que no debería ser necesaria, si el paso de gestión de fuentes se
hace correctamente, es tener que emplear un numeroso grupo de personas gestionando las recepciones e
inspeccionando la calidad. La solución en el caso de una empresa que tenía un porcentaje de rechazos del 35 por
Especificaciones
Fuente
Pedido
Almacén
Control
Uso
100 sobre los suministros de piezas para mantenimiento, fue añadir más inspectores para las recepciones. Sin
embargo, el problema tenía que haberse resuelto en las fuentes.
Normalmente, es un mal necesario tener un área de recepción para pedidos directamente emitidos por los usuarios. Sin embargo, este área debe gestionarse agresivamente. De otro modo, el componente puede quedar obsoleto incluso antes de desempaquetarlo.
CONTROL
Normalmente, las empresas relacionan los stocks de sus almacenes de mantenimiento con el número de mecánicos activos que emplean. Invierten de 30.000 a 80.000 dólares por persona. El tema básico de esta inversión es su eficiencia y productividad. ¿Se está moviendo este stock con una tasa de rotación razonable de, digamos, dos veces por año? ¿O se compone mayormente de «repuestos de seguridad», con una tercera parte de la inversión aparcada (sin movimiento) después de 24 meses?
El stock de repuestos y materiales debe ser medido y gestionado rigurosamente. Merece el mismo escrutinio que las materias primas, trabajos en curso, y stocks de articulas terminados. Aunque las sustracciones no son normalmente un tema importante, el acceso libre no es ventajoso. Es fácil perder el rastro de lo que está realmente en los estantes. El acceso libre debe facilitarse solamente a elementos comunes, tales como tornillos, pernos, arandelas, tuercas, tubos, pequeños accesorios y similares, e idealmente en los propios lugares de trabajo donde se usan.
Los componentes reparables y recuperables - retirados de servicio, reconstruibles, y devueltos al sistema de control de stocks- son a menudo un tema contencioso. Hay tantos modos de tratar este tema como plantas con el problema. Usualmente, es el costo de reparación el que causa el problema. A menudo, el modo más fácil de manejar esto es hacer un cargo del costo de la reparación al último usuario, y facilitar el uso del componente reparado asignándole un valor cero.
USO
En una reciente revisión de una empresa industrial, la baja productividad del personal de mantenimiento y servicio de
reparaciones se atribuyó principalmente a la espera de repuestos. El tiempo transcurrido entre identificar la pieza
defectuosa o desgastada, solicitar el repuesto, emitir el pedido, fabricarlo, recibirlo y entregarlo en el lugar de trabajo,
era considerable. Una vez llegada la pieza, la instalación era inmediata.
Hay que dedicar algo de tiempo a pensar sobre la formación de conjuntos (kits) de piezas, especialmente para trabajos específicos como los del mantenimiento preventivo o programar la retirada o desecho periódico de componentes. Esto puede parecer costoso, pero comparado con las pérdidas de productividad del personal de mantenimiento y el alargamiento del tiempo de parada del equipo, puede ser efectivo en costos.
ANALIZAR LOS DATOS
Uno de los modos más simples de juzgar la efectividad de su planificación del mantenimiento es revisar el número de
peticiones urgentes o de emergencia recibidas por los compradores. Otro, es verificar el número de rupturas de stock
de los repuestos. El objetivo de la gestión de materiales de mantenimiento es equilibrar la inversión, por una parte, y
los posibles perjuicios de la falta de repuestos por otra. Investigue los modos de mejorar continuamente este balance.
En este capítulo, hemos revisado los dos componentes que trabajan en paralelo para mantener a su organización moviéndose haba adelante. Sin uno - una buena planificación del mantenimiento - no puede tener el otro - gestión eficiente de materiales -. Serias deficiencias en su control del stock de repuestos pueden perjudicar la productividad del mantenimiento. Tendrá que hacer trabajar estos dos elementos
conjuntamente para asegurar una operación eficiente.
Armado con un plan estratégico para el mantenimiento, está preparado para entablar batalla contra los males de las averías. Dispone de mandato, objetivos estratégicos, políticas o principios guía, y un plan de mejora. Pero, cuando se va a actuar sobre el equipo, ¿qué va a hacer que sea diferente? Las acciones concre-tas y su calendario de tiempos son las tácticas que tiene que poner en práctica para desarrollar el plan estratégico de mantenimiento y marcar la diferencia. En
este capítulo, examinaremos las opciones tácticas y cómo ejecutadas.
OPCIONES TÁCTICAS
¿Reemplaza las luces delanteras de su automóvil a intervalos regulares de,
digamos, seis meses? ¿Espera a reemplazar sus neumáticos hasta que se desgastan del todo? ¿Comprueba el estado del aceite del motor de su automóvil mediante análisis espectroquímico antes de reemplazarlo? Cada componente o sistema de su automóvil tiene una función, un mecanismo de fallo más probable, una consecuencia, y algunas implicaciones económicas. Por ejemplo, en el caso de las luces delanteras las deja en funcionamiento hasta que fallan, y entonces las reemplaza. Después de todo, no puede saber cuándo van a fallar, las consecuencias no son severas, y es fácil y barato reemplazadas.
Similarmente, debe conocer todas las opciones de mantenimiento disponibles para su planta y maquinaria, y entonces decidir cuáles son las más apropiadas: las elecciones tienden a ser una combinación de actividades:
Operar hasta el fallo. El mantenimiento se realiza sólo después de que falla el
equipo. Esto es típico en las placas de circuitos electrónicos y las luces eléctricas.
Redundancia. En un sistema de equipo se incorporan componentes redundantes. Si falla la unidad primaria, entra en acción la secundaria; por ejemplo, las bombas hidráulicas usadas en aviación y los sistemas de bombeo en las plantas de proceso.
Programa de reemplazo de componentes. En puntos predeterminados, basados en intervalos de tiempo u horas de uso, se reemplaza un componente, pieza o sistema, cualquiera que sea su condición. Por ejemplo, los electromotores de grandes camiones diesel y eléctricos con remolque usual-mente se reemplazan según horas de operación, porque sus gastos de reparación suben rápidamente si se dejan funcionar hasta fallo.
Revisión general programada. Como en el caso del reemplazo programado, la planta o equipo se desmonta y revisa a fondo, basándose en un plan determinado tal como una parada anual. Esta es la práctica industrial estándar en las plantas petroquímicas, que hacen paradas anuales.
Mantenimiento ad hoc (oportuno). El mantenimiento se hace cuando se puede o se produce una «ventana» en la producción. Muchos fabricantes recurren a esta opción cuando hay un incremento súbito en el volumen de producción requerido.
Mantenimiento preventivo. Se basa típicamente en factores de tiempo o uso, tales como kilómetros, número de ciclos, volumen de producción, consumo de combustible, y horas de operación. Se realiza mediante inspecciones, limpieza, lubricación, pequeños ajustes, reposición de piezas proclives al desgaste, y otras acciones preventivas de fallos. A menudo, se mantienen registros de las condiciones observadas para analizar tendencias. Esto es típico en plantas de proceso -alimentación, papel y pulpa, químicas y mineras- donde haya señales visuales de desgaste y corrosión.
Mantenimiento basado en condiciones. El mantenimiento de equipos e instalaciones se basa en las condiciones medidas. Los ejemplos incluyen
vibraciones, temperatura, tensión, contaminación, nivel de flujo, parámetros eléctricos e inspección visual.
Diseño para la mantenibilidad. Particularmente en equipos críticos en los que es difícil medir condiciones o detectar fallos inminentes, puede enfocarse el problemas bien mediante re diseño de ciertas partes del equipo de modo que el riesgo de deterioro sea próximo a cero, o bien incorporando mecanismos de monitorización permanente. Un buen ejemplo es el caso del automóvil familiar. En los años cuarenta, los sedans tenían como velocidad límite práctica al-rededor de 60 km/h. Las carreteras tenían un suelo áspero y desigual, y a menudo los automóviles tenían pernos y tuercas que se aflojaban, sistemas de suspensión poco eficaces, y transmisiones ineficientes. El nivel de aceite del motor tenía que verificarse frecuentemente, junto con el cable de control del sistemas de frenado. Actualmente, el límite de velocidad se ha elevado considerablemente, los chasis se ensamblan integrados, y las suspensiones son robustas. El «centro de información» del tablero de mandos monitoriza la condición de diversos parámetros desde el motor al cierre de las puertas. Los frenos hidráulicos de disco duran más que los motores de los años cuarenta, y el intervalo típico de mantenimiento es de tres a seis meses.
La dificultad se presenta en la selección de la táctica de mantenimiento
correcta. ¿Qué acción y programa son más apropiados considerando costos, paradas de planta y riesgos? Desde un punto de vista técnico, necesita entender cómo se producen los fallos y si hay algún modo de evitarlos.
En el caso de un automóvil, el mantenimiento se basa usualmente en el tiempo, pero aproximadamente el único componente de un automóvil que fallará estrictamente en un intervalo previsto es el acabado de la carrocería. Es difícil erradicar la noción de que algo es más probable que falle con más tiempo de uso.
Otra visión común de los fallos relacionados con la edad es lo que se conoce como el modelo biológico o «curva de la bañera». Este concepto postula que el equipo tiene una mayor probabilidad de fallos cuando es «muy joven», a lo que sigue un período estable y, a continuación, un período de «vejez» poco fiable.
Investigaciones recientes en probabilidades de fallo del equipo y edad avanzada muestran resultados sorprendentes. El hallazgo más significativo es que no hay una fuerte conexión entre el número de averías y la edad. El otro hallazgo es que hay seis relaciones amplias, no una o dos. Estas se muestran en la figura
Peor viejo (2%) Curva de la bañera (4%) Envejecimiento lento (5%) Mejor nuevo (7%) Constante (14%)
MENOS
PROBABLE
MAS PROBABLE
4.1, donde el tiempo es la base, ajustado en función de factores tales como ciclos, horas, horas de uso y distancia recorrida.
Fig. 4.1 Probabilidad condicional de fallo
Peor viejo
Fallos relacionados con la edad. Rápido incremento de fallos en cierto punto del uso. El menos común mecanismo de fallo de todos. Es efectivo el mantenimiento de rutina basado en tiempo. Los ejemplos incluyen rotores, mandíbulas de machacadoras, camisas de
cilindros y carriles.
Curva de la bañera
Alta probabilidad de fallo al comienzo y final de su vida. Al menos, son necesarias dos tácticas para tratar los problemas tempranas y
del final de la vida económica. Es una combinación de «peor nuevo» y «peor viejo». Un ejemplo son los sistemas electromecánicos simples. Vejez lenta, Probabilidad de fallo que crece lenta y sostenidamente con la edad. Asociada con la corrosión o frotamiento. Usualmente cuando el equipo está en contacto con el producto. Uso de tácticas de reconstrucción o reemplazo de componentes. Por ejemplo, tubos, refractarios, neumáticos, embragues, dientes de
engranajes, elementos estructurales.
Mejor nuevo
No relacionado con la edad, excepto al comienzo de la vida. Mantenimiento de rutina basado en edad generalmente inefectivo. Como en el caso de todos los mecanismos aleatorios, la mejor táctica es
basarse en condiciones. Ejemplos: hidráulica, neumática.
Constante
Fallos aleatorios, no relacionados con la edad. Sistemas de equipos complejos: electrónicos, eléctricos, mecánicos. El mantenimiento de rutina relacionado con la edad, no es eficaz. Los cojinetes de bolas son el ejemplo clásico.
Peor nuevo
El mecanismo de fallo más común en equipos complejos. La probabilidad declina con la edad, quizá como consecuencia de la robustez
del diseño, o las modificaciones o mejoras que se hacen como consecuencia de los fallos «infantiles». '
Una vez resuelto el problema de mortalidad infantil, el mantenimiento de rutina juega un papel menor (relativamente).
Ejemplos: electrónica, aviación, equipos altamente integrados/ complejos. Creemos que este estudio le facilita algunas sugerencias importantes sobre cómo debe mantenerse el equipo:
El fallo no se relaciona usualmente de modo directo con la edad o uso. Los fallos no se pronostican fácilmente, de modo que el mantenimiento de
restauración o reemplazo basado en tiempo o uso no ayudará normalmente a mejorar las probabilidades de fallo.
Las grandes operaciones de revisión con desmontaje total pueden ser una mala idea porque no impiden altas probabilidades de fallo en los patrones más dominantes de los expuestos.
También el reemplazo de componentes en función de la edad puede ser demasiado costoso por la misma razón.
Para seleccionar el patrón de fallos de su caso debe hacer un escrutinio
cuidadoso de los datos. En cualquier caso, en su empresa hay expertos y experiencia que hay que aprovechar. Será rentable el intercambio de experiencias y sesiones de «brainstorming» con operarios experimentados, mecánicos y electricistas de mantenimiento, personal del fabricante del equipo, planificador del área y empleado que mantiene los historiales del equipo. Asimismo, puede hacer estudios de muestra que cubran varios meses de operación. Con todo esto, terminará disponiendo de información útil, particularmente si hay varias unidades similares en operación.
A menos que el equipo entre en contacto directo con el producto o material procesado (como el vapor o componentes de primeras materias en tubos), o a menos de que se trate de un mecanismo simple, la edad tendrá poco efecto en la probabilidad de fallo. Por tanto, las técnicas de mantenimiento basadas en la su-pervisión de condiciones tienden a ser las más efectivas.
Conocer los patrones de fallo no indica necesariamente la táctica de mantenimiento a usar. Cuando se analizó el embrague de un bulldozer, se encontraron los patrones de fallo relacionados con la edad. Pero un estudio reveló que era realmente más económico permitir que el embrague estuviese en funcionamiento hasta fallar que reemplazarlo, a pesar de las altas probabilidades de predecir un buen programa de reemplazo preventivo por que el patrón de fallo se relacionaba con la edad.
MANTENIMIENTO BASADO EN CONDICIONES
El mantenimiento basado en condiciones es usualmente más efectivo porque
casi siempre puede avisar la inminencia de un fallo antes de que ocurra (véase figura 4-2). El aviso puede ser sutil y dar poco tiempo para reaccionar. Sin embargo, cuando es obvio, tiene buenas oportunidades para intervenir sin afectar grandemente al equipo.
Los equipos claves que fallan de forma progresiva, más bien que sin avisar, son buenos candidatos para la monitorización de condiciones. Las unidades con componentes rotativos son equipos típicos que se benefician de este enfoque. Los componentes que no se benefician incluyen, por ejemplo, las circuitos electrónicos integrados, que fallan súbitamente. La selección del método o medición más apropiados depende de varios factores:
El mecanismo de fallo mismo. La fiabilidad del método seleccionado. El tiempo para acción que facilita el aviso. El costo, inicial y continuo. El nivel de habilidad que requiere monitorizar e interpretar la medida.
Tendrá más margen de maniobra para gestionar costos y habilidades si pueden usar dos o tres métodos comunes para monitorizar componentes críticos o equipos importantes. Como ilustración, la mayoría de las empresas medias y pequeñas se concentran en la monitorización del nivel de suciedad y partículas de desgaste de los sistemas de lubricación y fluido hidráulico. Tienden también a utilizar algunos métodos básicos de análisis de vibraciones y termografía. Obviamente, esto depende del tipo de equipos en uso: elevadas potencia, temperatura, velocidad, etc.
120
--
110
--
100
--
90
--
80
--
70
--
60
--
50 -
-
Operación Normal
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
5
4 5 6
Perío
do
Frec.
de
fallos
Perío
do
Frec.
de
fallos
Parámetr
os
%
10
--
5
--
0 --
Perío
do
Fallos Aleatorios
Fallos Típicos
FIG 4.2 MONITORIZACION DE
CONDICIONES
Fallo Funcional
Fuera de Rango
Peor Nuevo
(mayor probabilidad
Vibraciones El análisis de vibraciones monitoriza el movimiento mecánico de una máquina.
Basándose en un programa regular, se observan los niveles de vibración y se comprueba si quedan fuera de un rango predeterminado o base de referencia. La señal de vibración se usa también para diagnosticar la localización del problema. Las fuentes de vibración más comunes son las desalineaciones y desequilibrios, pero la más seria es el fallo inminente en un rodamiento de rodillos. Definir el problema incluye usualmente observar la amplitud (cuánto movimiento), frecuencia (rapidez), y fase (cómo está vibrando la máquina). Compresores, bombas, turbinas, máquinas de fabricar papel y otros grandes equipos rotativos son las aplicaciones más comunes.
Un ejemplo simple de análisis de vibraciones que ahorra tiempo y dinero es el caso de una planta cervecera. El área de pasteurización tenía un programa de desmontaje y reparación general realizado en fecha fija de cada año para las 30 bombas del área. Esto significaba en costos el de cinco días de mecánicos y 1.200 dólares de repuestos por bomba, a lo que había que añadir 60.000 dólares por año y aproximadamente 75 días con una bomba fuera de servicio. Con el programa de monitorización periódica de las vibraciones solamente es necesario hacer un desmontaje y reparación total de una bomba al año, con un costo de 2.000 dólares por los análisis periódicos más un costo adicional de 2.000 dólares y 2,5 días de parada de una bomba.
Lubricantes
El análisis de lubricantes -conocido también como tribología - incluye revisar la condición del fluido lubricante y contar las partículas de desgaste. El análisis químico y físico del aceite - por ejemplo, su viscosidad y acidez - se comparan periódicamente con parámetros de referencia para chequear el deterioro. El tamaño y forma, así como el análisis químico de las partículas de desgaste, pueden indicar la adecuación del aceite, los componentes que contiene, y el mecanismo que probablemente está más o menos desgastado. Una compañía de ferrocarril usa el análisis de lubricantes y un sistema experto para programar todas sus rutinas PM, la reposición de componentes, y el desmontaje y revisión general de locomotoras. Temperatura
La termografía -cartografiar la temperatura de superficies usando una cámara de infrarrojos - es útil cuando puede relacionarse con la condición del equipo. Descargas en corona, conexiones eléctricas calientes, defectos de revestimientos refractarios, cubiertas y su aislamiento e incluso tejidos inflamables son candidatos serios para esta herramienta de comprobación de condiciones. Un ejemplo típico es la investigación mediante infrarrojos de líneas de alto voltaje, subestaciones, disyuntores e interruptores. Problemas tales como conexiones flojas, empalmes deteriorados, aisladores fisurados, y conexiones carbonizadas o decoloradas se detectan por aumentos de temperatura entre 10 y 100 °C
En los modos más simples, la observación de condiciones investiga el
rendimiento de los equipos. Se observan la precisión o calidad del producto procesado y su tiempo de ciclo. También se observan la presión, temperatura,
flujo, amperaje, resistencia, voltaje y otros factores. Estos parámetros tienden a estar correlacionados con las tendencias a largo plazo del rendimiento del equipo y su degradación. .
La monitorización de condiciones es efectiva en costos. Dependiendo del método, puede hacerse por un operario semicualificado, y a menudo, indica al mismo tiempo la condición del equipo y la calidad del producto. ¡Por tanto, un operario del equipo usando sus cinco sentidos es el supervisor de condiciones más versátil y valioso!
Hay más de 50 técnicas de test no destructivas supervisoras de condiciones, mientras se desarrollan cada año otras más sofisticadas. Sin embargo, para los equipos críticos, especializados que deben estar disponibles y ser fiables y precisos teniendo en cuenta factores de calidad, seguridad, entorno o riesgos económicos, bien merece la pena investigar la utilidad de los métodos de monitorización de condiciones más sofisticados.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
El mantenimiento preventivo puede reducir los fallos y las reparaciones de emergencia. Estimula los conocimientos sobre el equipo y la disciplina en las inspecciones. También trabaja bien en el caso de los componentes simples que resultan menos fiables con el paso del tiempo. En estos casos, los fallos pueden reducirse mediante un programa de reemplazos o revisión general.
En el desarrollo de un programa PM, el primer paso es clasificar el equipo y componentes claves por patrones de fallos. Estos, o bien se relacionan con la edad o no. Para los que no se relacionan, proveer algún modo de monitorización de condiciones. Para los relacionados con la edad:
Establecer la condición estándar, su rango o "función. Preparar inspecciones, revisiones generales, reemplazos, rutinas de ajustes y
programas de todo lo anterior. Establecer registros de datos, historiales y estadísticas de tendencias. Organizar análisis y actualizaciones periódicas de datos y actuaciones,
basándose en los resultados de las rutinas y programas. EL COSTO DE LAS TÁCTICAS
Es casi irrelevante discutir el costo del mantenimiento sin considerar lo que se
consigue con ello. El objetivo del mantenimiento es mantener el equipo en operación y mejorar su velocidad, fiabilidad y precisión. Si esto se hace sólo de modo reactivo, después de que se produzcan averías, los tiempos de parada y las consiguientes facturas de reparación generarán costos sumamente elevados.
Cuando empieza el mantenimiento preventivo, incluso con algunas operaciones simples tales corno mejorar la lubricación y cambiar los componentes desgastados, los fallos inesperados declinan y paralelamente las pérdidas de producción que causan. Un enfoque preventivo significará más y más paradas para inspeccionar, ajustar, hacer revisiones generales, reemplazar y realizar tests.
Estos consumos de tiempo pueden costarle dinero en tiempo perdido para producción. Al mismo tiempo, las reparaciones de emergencia, declinarán dramáticamente.
En algún punto, tiene que haber un balance entre el costo de las emergencias y el del mantenimiento proactivo. Esta relación se muestra en la figura 4-3 Una nota de precaución: anteriormente, vimos que una gran mayoría del equipo no se beneficia del recambio de componentes relacionado con la edad del man-tenimiento de rutina ni de las revisiones con desmontaje general basados sólo en el tiempo de uso o transcurrido. La figura asume que el mantenimiento proactivo es con todo apropiado y efectivo para reducir fallos inesperados.
Pata estar verdaderamente preparado, necesita experiencia, recoger y analizar datos apropiados, y una combinación de buena ingeniería y trabajo en equipo. Con todo esto, puede avanzar sostenidamente hasta el punto mínimo de la curva del costo total del mantenimiento. Además, estará bien armado para impulsar hacia abajo la curva de costos entera como muestra la figura 4-4.
Esfuerzo de Mantenimiento
Costo de Mant. de Emergencia
Costo de tiempo de parada
por de Emergencia
Costo de mant. proactivo
Costo de tiempo de parada
por mant. proactivo
Costo
FIG. 4.3 COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO
Costo Total de mantenimiento
Esfuerzo de Mantenimiento
Costo
TEMA 5: MEDICIÓN Y «BENCHMARKING» DE RESULTADOS
«Las personas responden generalmente a las herramientas
y mediciones usados para evaluados y hacen las cosas
más inusuales para asegurar que alcanzan sus metas>
KATHLEEN LEIBFRIED. BENCHMARKING - A Tool for Continuous Improvement
El experto en gerencia Tom Peters lo dice más brevemente: «Lo que se mide se
consigue». Pero lo que hay que medir y cómo hacerlo son decisiones críticas.
En las empresas con grandes instalaciones y equipo sofisticado, los rendimientos del mantenimiento tienen un efecto dramático sobre el costo y la capacidad global. Con todo, la medición de tales resultados a menudo se basa solamente en el costo de los materiales y mecánicos de reparaciones, o en términos confusos tales como disponibilidad mecánica, o en ratios tales como costos de mantenimiento/valor de reemplazo de la planta. Incluso más inútil es intentar conectar la efectividad con número de personas (de mantenimiento).
Si desea tener un mantenimiento productivo, mida la productividad del mantenimiento. Si desea conseguir una alta utilidad de su estrategia de mantenimiento, revise constantemente sus objetivos estratégicos y plan maestro. Si desea ser competitivo, compare el trabajo que hace con el de otros del sector. Aprenda de sus competidores que tengan más éxito.
MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO
La productividad es simplemente la relación entre lo que consigue o produce y los recursos que entran en el proceso. En el caso del mantenimiento, lo que consigue es mejores rendimientos del equipo. Lo que pone en el proceso es el costo de los recursos empleados.
Entran en juego salarios, beneficios, piezas, suministros, instalacioÍ1.es y servicios. Lo que se necesita es un ratio de productividad práctico que abarque todos los parámetros del rendimiento del equipo, por una parte, y los costos del mantenimiento, por otra. Sin embargo, este tipo de medida única no existe, al menos de un tipo que tenga sentido práctico. En vez de esto, el camino viable es desglosar la operación en un conjunto razonable de parámetros que permitan enjuiciar si el rendimiento es bueno, malo o indiferente.
MEDICIONES DE RESULTADOS DEL EQUIPO
¿Qué cuestiones deben plantearse cuando se midan los resultados del equipo? La más obvia es si está funcionando o no. Entonces, ¿está disponible para uso? Si está en funcionamiento, ¿cuánto tiempo espera tenerlo en funcionamiento traqueteando manifiestamente antes del próximo fallo? ¿Cuál es el tiempo medio que estará parado para reparación y mantenimiento? ¿Con qué velocidad puede operar comparada con la que se preveía en el diseño? Y, ¿con qué precisión opera? ¿Produce siempre la calidad requerida? ¿Mejora su rendimiento o se está deteriorando?
Hay conceptos y definiciones comúnmente aceptados para contestar a cada una de las cuestiones anteriores:
Disponibilidad. Una medición del tiempo en disposición de servicio, así como
de la duración del tiempo de parada por avería. Se calcula así:
Tiempo programado - Todos los retrasos no planificados Tiempo programado
Fiabilidad. Medición de la frecuencia de paradas por avería, o tiempo medio
entre fallos (MTBF). Se determina por:
Tiempo total operativo Número de fallos
O
Ciclos de operación en total (km, tons) Número de fallos
Mantenibilídad. Medida de la habilidad para tener el equipo disponible después de un fallo, o tiempo medio de reparación (MTTR). Se determina así:
Tiempo total de parada por fallos Número de fallos
Tasa de proceso. Medida de la habilidad para operar a la velocidad o ciclo
estándar. Se calcula así:
Tiempo ideal de ciclo Tiempo de ciclo actual
Tasa de calidad. Medida de la habilidad para producir un producto de calidad
estándar, o'
Productos de calidad estándar Total de productos fabricados
Efectividad del equipo. Medición global que considera el tiempo de
disponibilidad, la velocidad y la precisión. Se mide por el producto
Disponibilidad x Tasa de proceso x Tasa de calidad
El valor de cada una de estas medidas tiene una fuerte relación con la calidad
y robustez del diseño y construcción del equipo. En consecuencia, el mejor test del rendimiento de un equipo es, a menudo, la tendencia del rendimiento sobre el tiempo. Esto le facilitará información sobre los cambios a hacer en las prácticas de información o mantenimiento. .
MEDICIONES DE COSTOS
En la mayor parte de las empresas, es difícil obtener información de costos de mantenimiento precisa y relevante. Las horas de personal se cargan a través de centros de costos y sólo los costos significativos de materiales se cargan directamente al equipo. Los gastos generales y costos indirectos se asignan
basándose en horas de personal operativo o directo y, por tanto, su relación con operaciones particulares es indirecta y nada significativa. La información precisa de los costos de mantenimiento es útil por dos razones. Puede medirse la productividad del mantenimiento y, por tanto, gestionarse. Y esto promueve decisiones racionales sobre el equipo, tales como si reparar o reemplazar..
Los costos del mantenimiento se acumulan en las siguientes categorías:
Personal. Todos los salarios y cargas sociales de mecánicos y personal auxiliar.
Materiales. Todos los suministros, piezas, componentes, piezas reparables, consumibles y elementos usados en el mantenimiento.
Servicios. Talleres de reparaciones, ingeniería, instalaciones y almacenes de repuestos..
Servicios externos. Todos los servicios subcontratados para reparaciones generales o especiales, educación y consultoría.
Apoyo técnico. Supervisión, ingeniería, planificación, coordinación de materiales, administración, recogida y tratamiento de datos.
Gastos indirectos. Otras funciones de apoyo tales como contabilidad, MIS, personal y servicios generales de las instalaciones.
No siempre es una ayuda utilizar información de costos de mantenimiento de modo tan
general. En vez de esto, puede descomponer los del modo siguiente:
Áreas específicas tales como personal utilizado, materiales,servicios y apoyo técnico - todo lo cual está influenciado por el director de área y personal técnico.
Orden de trabajo para personal utilizado, materiales y servicio, de modo que los costos pueden asignarse a una unidad de equipo particular.
Tipos de gastos de personal, materiales y servicios enfocada esta información a supervisar tendencias de componentes claves, consumibles y servicios.
Como en el caso de los rendimientos de los equipos, rastrear las tendencias de
los costos es más sensible que analizar números individuales o medidas particulares.
MEDICIONES DE RESULTADOS DE PROCESO
La gestión del mantenimiento es un proceso de la empresa. Los inputs son costos; el output es el rendimiento del equipo. Entre los dos está el complejo trabajo de asegurar que el equipo opere con rendimiento máximo. Si el sistema no se dirige correctamente, ninguna cantidad de mediciones y presiones serán de gran ayuda. Es preciso encontrar los botones correctos a pulsar. Éstas son algunas sugerencias:
Emergencias. Si una situación afecta inmediata y negativamente la seguridad, rentabilidad o valor para el cliente, y necesita automáticamente actuar incluso en tiempo extra, entonces es una verdadera emergencia. Deben medirse tanto la magnitud como el efecto del mantenimiento de emer-gencia.
Planificado versus no planificado. Debe haber muy poco trabajo no planificado. Con historiales precisos del equipo, las reparaciones periódicas, las reparaciones generales, y el trabajo en tiempo extra pueden planificarse por anticipado, particularmente para el equipo crítico.
Grado de cumplimiento del programa. Un buen indicador del nivel de capacidad de planificación y disciplina de la planta.
Grado de cumplimiento del programa PM. Hacer las actividades de mantenimiento preventivo cuando están programadas es probablemente el modo mejor y más rápido de mejorar el rendimiento de los equipos.
Órdenes de trabajo generadas en el PM. Esto puede decir mucho sobre la minuciosidad y efectividad del programa PM. Cuando se realiza una inspección, debe esperar que se requieran algunos trabajos y tiempos de acción, o la inspección es inútil o no.se hace correctamente.
Peticiones de compra normales frente a urgentes. Otro test de la planificación del mantenimiento. Si el proceso de planificación funciona bien, se sabe con antelación qué piezas se requerirán.
Rotación de los stocks de repuestos. La división del total de consumos anuales por el valor de los stocks en almacén dice mucho sobre lo que hay en éste y su gestión. Algo por encima de 2,0 es probablemente bueno.
Rupturas de stock. Indica otro parámetros del nivel de servicio y gestión de los stocks de repuestos.
Las mediciones de resultados deben perfilarse en función de las circunstancias únicas de cada situación. Por ejemplo, si los efectos son excesos de costos y deficientes rendimientos del equipo, ¿cuáles son las causas raíces? Una primera respuesta puede ser un exceso de trabajo en tiempo extra, pero la razón de esto puede variar. Puede ser debido a emergencias resultantes de una f1oja ejecución del mantenimiento preventivo y problemas debidos a falta de entrenamiento.
Otro modo de mejorar los resultados de mantenimiento es hacer una encuesta de sus clientes. Puede encontrar, por ejemplo, que el tiempo de respuesta de su planta es un problema. Esto afecta la mantenibilidad y puede ser resultado de la estructura de organización (por ejemplo, mantenimiento despachado centralmente frente a patrullas organizadas por áreas). O la dificultad puede estar en conseguir los repuestos correctos de almacenes o compras.
«BENCHMARKING» DEL MANTENIMIENTO
El «benchmarking» es una herramienta consistente en comparar los rendimientos/resultados internos de una empresa con estándares externos de excelencia, y entonces actuar para cerrar las diferencias que existan. El objetivo es alcanzar y sostener los niveles de logro mejores de su clase
a través de la mejora continua.
Contrariamente a una creencia generalizada, el «benchmarking» no es justamente investigar las mediciones de rendimientos/resultados de sus competidores directos. Más bien, es investigar: más allá de esas medidas, las prácticas que las producen. Se trata de comprender cuáles de esas medidas y prácticas son críticas para el éxito, e identificar cuáles funcionan mejor, cuales-quiera sea el sector industrial.
Considere el caso de una empresa de minería que deseaba contrastar su práctica de revisión general y rectificación de motores de
grandes camiones. Primero investigó los factores críticos para una práctica eficiente. Concluyó que lo más importante era la
fiabilidad - tener largo períodos entre fallos - y los tiempos de ciclo en el taller de reparaciones - reducir ,el tamaño de las colas de espera y, por tanto, el costo de capital.
En este caso, el mantenimiento tenía documentados sus propios procedimientos, medía la fiabilidad y los tiempos de ciclo y, por tanto, deseaba investigar «benchmarks» sobre los mismos parámetros. Las minas «hermanas» de la empresa tenían prácticas similares y peores resultados; los competidores directos no eran mucho mejores. Algunas otras operaciones mineras de diferentes minerales habían mejorar la fiabilidad, pero a través de costosas revisiones generales, subcontratadas al fabricante original de los camiones.
Finalmente, la empresa minera descubrió un taller de reconstrucción de motores de intachable reputación por su fiabilidad, el uso de técnicas de fabricación «just-in-time» para operar el taller, y con notables tiempos de ciclos y reducidas colas de espera. Aunque era un taller de reconstrucción de motores a reacción de aviones, sus procedimientos de planificación, programación, ejecución y control eran directamente aplicables a los motores de los grandes camiones de la empresa minera.
Como descubrió la empresa minera, debe investigar más allá de sus propias limitaciones. No es suficiente mejorar justo incrementalmente sus pasados rendimientos o los de otras divisiones de la empresa. Para competir globalmente, debe investigar por todos los lugares que pueda para aprender nuevos métodos. Hágase a sí mismo un estudiante de lo mejor, particularmente en sectores de negocios no relacionados,
La filosofía básica del «benchmarking» es: Conocer sus propias operaciones, sus puntos fuertes y debilidades.
Conocer las industrias que son excelentes en sus procesos de mantenimiento, incluyendo competidores, líderes del sector y de otros sectores.
Establecer metas desafiantes; incorporar las mejores prácticas.
Medir resultados y esforzarse continuamente por un rendimiento superior.
Un fabricante de chips para calculadoras europeo estableció para sus operaciones lo que parecía ser una meta abrumadora: mejorar la fiabilidad de una línea de producción de 24 a 48 horas, dentro de un año. El proceso podía tolerar unas pocas paradas de producción poco duraderas, pero no frecuentes interrup-
ciones, teniendo en cuenta que se producían pérdidas de calidad tanto en las paradas como en el arranque. La disponibilidad, o la duración de las paradas, eran menos significativas que la frecuencia de ocurrencias, o el factor de fiabilidad. En la empresa pensaban que hacían frente a una orden descomunal: la capacidad del equipo tema que doblarse. Pero cuando se contrastaron líneas de proceso similares en Japón, encontraron que la fiabilidad era allí de 200 horas. Se vio inmediatamente que la meta de 48 horas era irrelevante, con lo que la empresa no podría obtener paridad, por no hablar de ventaja competitiva.
Lo que se contraste debe ser críticamente importante para los clientes, o de otro modo, para la cadena de valor: factores que afecten el éxito de la empresa. Al final de este proceso de con traste, el plan de mejora costará tiempo, recursos y esfuerzos significativos. Por tanto, el «benchmarkirig» del mantenimiento tiene sentido sólo si facilita ganancias reales a la empresa. En la figura 5-1 se muestran ejemplos de procesos de mantenimiento a «benchmark», y en la 5-2 ejemplos de mediciones a comparar.
Estrategia
El mantenimiento tiene una actitud de servicio, siendo producción su cliente,
El mantenimiento tiene un plan de mejora estratégico, evolutivo, Producción y mantenimiento se consideran socios, El análisis regular y continuo de los servicios subcontratados asegura la competitividad,
Enfoque de mediciones de actividades hacia la efectividad del mantenimiento,
Gestión
Los programas y necesidades de entrenamiento se ajustan y evalúan,
Los equipos de mantenimiento están descentralizados y son autónomos, Están en práctica incentivos de grupo y reconocimientos individuales, Se evalúa el rendimiento de cada uno,
Todos los empleados están implicados en la mejora del mantenimiento,
Sistemas
CMMS plenamente implantado y actualizado regularmente,
Los mantenedores usan el sistema regularmente en la planta, No hay duplicaciones o sistemas privados, Las mediciones de efectividad y eficiencia se entienden por todos,
Se revisan sistemáticamente nuevas tecnologías y métodos,
Figura 5-1. Ejemplos de procesos a «benchmark,
Mantenimiento Tipico
Efectividad del equipo 65%
Disponibilidad 95% Fiabilidad 45 días
Tiempo de respuesta a emergencias 10 minutos
Ratio «supervisión/mecánicos/apoyo» 1:15:2 Cobertura 24 horas/5 días Horas planificadas/no planificadas 65/35
Costo/costo total operativo 12%
Almacén de repuestos
Típico
Valor 6,000,000$
Códigos de repuestos distintos 12.000 Rotación anual 1,8 Nivel de servicio 91% Cobertura 8h/5 días Personal 4
Repuestos dispuestos/total de materiales de mantenimiento 48%
Figura 5-2. Ejemplos de medidas a comparar (benchmark)
Tenga varios factores en cuenta al seleccionar las empresas con las que desea contrastarse. Primero, la información requerida debe estar disponible. Determine si será capaz de cosechar información suficiente de las innovaciones de otros que le ayude a mejorar su posición competitiva, y si le permitirán o no hacer la encuesta. Las propias divisiones internas y empresas hermanas son una buena fuente de comparaciones. Pero en este último caso será fácil conseguir datos, aunque no es probable que encuentra muchos procesos nuevos, innovadores.
Será difícil obtener información de competidores directos (legalmente). Sin embargo, pueden encontrarse excelentes modelos en líderes del sector industrial (en sentido amplio, no competidores directos) y empresas de otros sectores con equipos similares. Probablemente, no desearán compartir información de modo indiscriminado, pero pueden ser una fuente de inspiración para impulsar «saltos cuánticos» en procesos seleccionados. Recuerde el caso de la empresa minera que alcanzó nuevos niveles de eficiencia siguiendo un modelo de fiabilidad en líneas aéreas.
La parte más importante del proceso de «benchmarking» es usar la información. Convertir ésta en la fuerza directriz que impulse su plan para mejorar el mantenimiento continuamente. UsarIa también para perfilar y alcanzar una visión de excelencia compartida. Algunas corporaciones y asociaciones han logrado justamente esto. Por ejemplo, E. I. Du Pont de Nemours & Co., ha estado contrastando sus resultados de mantenimiento desde 1987. Hay ahora más de 65 plantas de Du Pont en Norteamérica, Sudamérica, Europa y Japón involucradas. Se hacen comparaciones con empresas petroquímicas y de otros sectores. Du Pont cree que el «benchmarking» impulsa y afila su enfoque de mejora y ayuda a cuantificar sus metas. La dirección del mantenimiento de la corporación se ha elevado en el organigrama al nivel de importancia que merece. Recientemente, las actividades de «benchmarking» han encontrado que:
Japón y Europa usan sustancialmente más subcontratistas que Estados Unidos.
Japón gasta menos para mantener sus inversiones, y su productividad es más elevada.
Las empresas japonesas tienen menos inversiones en almacenes de repuestos con rotaciones más elevadas que las empresas europeas y americanas.
Otro ejemplo es el Grupo de Ingeniería Avanzada de General Motors. Ha realizado un estudio de «benchmarking» de mantenimiento en varias industrias, incluyendo montaje, distribución, manufactura, proceso y consultaría/sector académico. El objetivo era determinar mediciones medias, así como estándares de referencia del más alto nivel de parámetros claves. Algunos de los hallazgos más interesantes fueron:
Más de la mitad de todo el mantenimiento realizado en todos Los encuestados
es reactivo, mientras que en las empresas de primer nivel en el área es sólo el 18 por 100.
El mantenimiento preventivo es como promedio alrededor de un tercio del esfuerzo, mientras en las empresas de más alto nivel en el área representa algo menos del 50 por 100 de todas las actividades de mantenimiento.
El mantenimiento predictivo - usando datos de condición de máquinas para señalar fallos inminentes e identificar piezas defectuosas - representa en promedio sólo un 13 por 100 del total. En las empresas'de más alto nivel «<world dass»), el enfoque predictivo representa un 35 por 100 de las actividades, lo que configura otro «hueco» importante respecto a las demás.
El International lron and Steel Institute (IISI) ha realizado un interesante estudio de «benchmarking» referente a 17 de sus miembros. El estudio concluye diciendo que el mantenimiento en las industrias del acero es el tercer componente del costo en orden de importancia después de las primeras materias y el personal de operaciones, representando del 8 al 15 por 100 de las ventas de aceros y derivados, y entre un 13 a 25 por 100 de los costos.
Basándose en las mejores prácticas encontradas en el estudio, recomiendan los siguientes conceptos claves para reducir costos y mejorar la efectividad: '
Aplicar sistemas de gestión informatizada del mantenimiento para controlar y analizar todos los aspectos de la actividad.
Asegurar una participación plena y activa del personal de mantenimiento en el diseño, selección e instalación de nuevos equipos.
Establecer para todos los trabajos estándares de mantenimiento más elevados. Implantar análisis y monitorización basados en condiciones al mayor grado
posible prácticamente. Emplear una fuerza laboral bien entrenada, polivalente, siguiendo una
planificación y control del trabajo sistemáticos.
Un estudio de Cooper & Lybrand (consultora) de la industria de generación hidroeléctrica en Norteamérica, aporta estadísticas de «benchmark» básadas en treinta instalaciones. Como en el caso del estudio IISI, pro medió sus resultados, y restó una desviación estándar para obtener el «benchmark». Refiriéndonos a las cinco instalaciones de más alto nivel, la media de cada parámetro muestra:
Costos de mantenimiento de 1.500 dólares/ año por megawatio de capacidad
instalada. Disponibilidad para generación del 95 %, con cortes de servicio forzados un 2
%, y cortes planificados un 3 %. Trabajos de emergencia representando menos del 3 %, mientras el trabajo
preventivo alcanza alrededor del 60 %.
Todos estos ejemplos ilustran que el «benchmarking» produce resultados impresionantes. Aplíquelo y podrá lograr romper la «costra de la costumbre» alcanzando elevados rendimientos. Parafraseando a Tom Peters, «lo que consigue medir, consigue hacer». Dé un paso más. Lo que consiga medir y contrastar, conseguirá hacer mejor.
TEMA 6: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN PARA EL
MANTENIMIENTO
<La cantidad de conocimientos no es de lejos tan importante
como la productividad del conocimiento>
PETER F. DRUCKER. Post-Capitalist Society
El número y complejidad de los sistemas de equipos gestionados por un ingeniero de mantenimiento típico es impresionante. Cuando considera piezas y suministros, habilidades especializadas, y el esfuerzo requerido para prevenir y reparar problemas, es increíble que las plantas funcionen regularmente. Para mantener las operaciones en funcionamiento regular, debe asumir un planteamiento sistemático de la gestión de la información.
El volumen total de la información de mantenimiento puede ser asombroso. Por ejemplo, un aeropuerto del oeste, que tiene 7.000 sistemas de equipos y 20.000 tipos de repuestos distintos en almacenes, genera 100.000 órdenes de trabajo cada año. En una planta de fabricación de electrodomésticos con 2.000 unidades de equipo y 30.000 componentes de repuesto almacenados, se contabilizan cada año 150.000 órdenes de trabajo (110.000 de ellas «urgentes»). Una flota de transporte público genera anualmente 250.000 órdenes de trabajo o solicitudes de servicio para 950 vehículos. Controla en sus almacenes 25.000 componentes de repuesto distintos, y tiene en acción 415 mecánicos y personas de otros oficios, y un costo directo de mantenimiento de 50 millones de dólares/año.
El número de transacciones de datos para estas empresas fácilmente excede de 1 millón por mes. Con todas estas tareas de mantenimiento a manejar, necesitan toda la ayuda posible para supervisar quién está haciendo qué tareas, sobre qué equipo, con qué piezas y a qué costo. De modo que debe estar utilizando un sistema de gestión de la información automatizado. Como hemos examinado anteriormente, deben documentarse y controlarse datos sobre historiales de equipos, planificación de recursos, programación del mantenimiento preventivo y correctivo, y rutinas de garantías y reglamentos legales.
La mayoría de las empresas tiene hoy algún tipo de sistema de gestión informatizada del mantenimiento (CMMS). Algunas lo han desarrollado internamente, pero la mayoría han escogido alguno de los cientos de paquetes comercialmente disponibles. Si su CMMS tiene más de tres años de edad, puede ser beneficioso que revise otra vez el material disponible en el mercado. Y si no tiene aún un CMMS, este capítulo explica qué puede esperar de estos paquetes y cómo seleccionar e implantar uno.
ESQUEMA GENERAL DE LOS CMMS
En el capítulo 3, examinamos diversos modos de elevar el nivel de gestión del mantenimiento y
sus materiales. La figura 6-1 muestra un esquema de los elementos que cubre un típico CMMS
conectando los dos procesos. El programa informático se desarrolla en paralelo al ciclo entero,
empezando con los requerimientos y terminando con un análisis de las compras y el control del
stock de repuestos. El plan completo del mantenimiento se trata, desde la identificación de lo que es
necesario hacer al análisis del trabajo terminado.
Los procesos de mantenimiento y materiales convergen al nivel del plan mediante las configuraciones del equipo y listas de materiales, y de nuevo en los informes que resumen los análisis finales. Puede entender mejor ambos sistemas
Con el diagrama que muestra cómo interactúan. Al mismo tiempo, el CMMS sim-plifica su trabajo de gestión de la información.
Figura 6-1. Proceso conectado de mantenimiento y materiales.
Un CMMS puede procesarse en un gran ordenador, o microordenador,
ordenador personal, estación de trabajo, o a través de una red de comunicaciones. Como consecuencia de sus crecientes capacidades y facilidad de utilización, ahora las mas más populares para el uso de los CMMS, son los microordenadores conectados en redes para múltiples usuarios. Una red típica (PC-LAN) puede tener diez o quince usuarios y varias impresoras. Puede estar conectada a otros sistemas, particularmente contabilidad, nóminas y control de stocks, si estos elementos no forman parte del CMMS. Usualmente, éste se divide en módulos de funciones relacionadas, que procesan diversos datos de gestión y análisis. Exponemos a continuación una breve descripción de ocho de los módulos más comunes y lo que hacen (véase figura 6-2).
Identificación del equipo y lista de materiales. Es usualmente uno de los primeros módulos que se usan. Todos los equipos cubiertos por el CMMS se alojan en el sistema con un nombre identificativo que es la «placa» de referencia para todos los datos de un equipo. Dentro de la ficha del equipo se identifican y conectan de acuerdo con su jerarquía o relación, todos sus, ensambles, componentes y piezas.
Gestión de órdenes de trabajo. Gestiona el proceso de abrir una nueva
Inspección
Predictivo
Preventivo
CBM
Correctivo
Lubricación
Identificación
Plan
Programa
Asignación
Ejecución
Análisis
Control del equipo
Configuración del equipo
Lista de materiales
Reparables
Informes
Especificación
Fuente
Pedido
Almacenaje
Control
Uso
Análisis
Capacidad neta
Mantenimiento Materiales
orden, estimar su costo, supervisar su esta tus y ordenarla de acuerdo a prioridad.
Planificación y programación. Desarrolla tiempos de tareas,recursos requeridos para el trabajo y programas para todos los tipos de trabajo de mantenimiento, sea éste preventivo o correctivo.
Mantenimiento preventivo. Módulo crítico que ayuda a establecer el programa PM, describe las tareas y materiales requeridos, asigna costos y ayuda a establecer programas.
Control de stocks. Disponible en la mayoría de los paquetes, gestiona los st<?cJ.<s de repuestos. Sin embargo, muchas empresas usan su software de contabilidad o control de producción para hacer este trabajo y, a menudo, en otro ordenador. Su función es supervisar los stocks de repuestos disponibles y su uso, costos y asignación de los elementos de los almacenes usados para mantenimiento.
Historial del equipo. Sus funciones claves son registrar historias de revisiones generales, reparaciones, costos, personal, paradas y utilización y causas de fallos y eventos especiales durante el ciclo de vida del equipo.
Personal. Mantiene un inventario de personas, sus habilidades, programas de :vacaciones, educación y entrenamiento recibidos, disponibilidad y utilización, con el fin de facilitar la programación de proyectos y órdenes de trabajo, y el control de trabajos acumulados.
Costos y presupuestos. La mayoría de los paquetes acumulan los costos reales y proyectados en múltiples centros de costos, incluyendo personal, materiales, servicios y costos indirectos asignados.
Figura 6-2. Módulos claves de los CMMS.
Muchos usos son posibles dependiendo de la sofisticación del paquete, especialmente si
forma parte de un juego integrado con otros sistemas.
LA IMPLANTACIÓN DE UN CMMS. GESTIÓN DEL PROYECTO
Como otros sistemas informáticos, el CMMS debe estar dirigido por el usuario. Esto es, la fuerza directriz debe ser el mantenimiento -el sistema debe ser útil primordialmente para este servicio - .El campeón del proyecto debe estar apoyado por especialistas en sistemas, materiales, operaciones, contabilidad y similares. Tiene que tener una visión clara de los objetivos que espera del CMMS para auto guiarse a través de todo el proceso. Un ejemplo se muestra en la figura 6-3.
BASE DE
DATOS DE
MANTENIMIENTO
Gestión de órdenes
de trabajo
Modificación
del equipo
Mantenimiento
preventivo
Historiales
del equipo
Costos y
Presupuestos Persona
l
Control
de stocks
Planificación
y programación
Figura 6-3. Objetivos de un CMMS
El éxito se funda también en conocer cómo puede poner su plan en práctica. Muchas grandes empresas han desarrollado o comprado sistemas que ayudan a la selección e implantación de paquetes especializados. Se componen de una serie de pasos; cada uno debe completarse antes de avanzar al 'siguiente. En la figura 6-4 se describe un ejemplo que sigue cinco fases.
Meta
Categoría
Objetivos de empresa
Objetivos de sistemas
Incrementar capacidad
Reducir Costos
Mejorar disponibilidad,
fiabilidad y mantenibilldad
Mejorar disponibilidad,
fiabilidad y mantenibilldad
Reducción de fallos Reducir paradas Aumentar la Velocidad Reducir variaciones Reducir trabajos rectificación Monitorear rendimientos
Análisis de historias de equipos. Gestionar datos de equipos. Mantener perfiles de habilidades. Mantener listas de componentes Crear rutinas de PM Monitorear variaciones de máquinas Datos de costos y rendimientos del equipo Reducir personal
Reducir stocks de repuestos Reducir emergencias Reducir papelería Monitorear
Control de trabajos Plan de personal/materiales Analizar uso Analizar inversión Programa PM Analizar averías Automatizar órdenes de trabajo Automatizar proceso datos Costos por áreas, trabajos, tipo de gastos, personal
Análisis de requerimientos. El primer paso en esta fase es identificar y documentar requerimientos. Esto debe incluir cartografiar todos los procesos, sean automáticos o manuales. Por ejemplo, parte del proceso de identificación del trabajo de mantenimiento puede proceder de la monitorización basada en condiciones. ¿Debe esta información registrarse directamente en el CMMS, o debe pasar antes por un estudio y análisis manual? El resultado del análisis podría desencadenar manualmente una orden de trabajo en el CMMS. El «benchmarking» y otra investigación sobre posibilidades ayudarán a decidir qué es lo mejor para su operación. El paso siguiente es explorar el sistema, tanto en su faceta de aplicación (software) como de tecnología (hardware), de entre los muchos productos disponibles en el mercado.
Definición de solución. Esta fase amplía la cartogafía empezada antes, desde los módulos requeridos identificados antes hasta funciones específicas. Un ejemplo de especificación funcional para un CMMS se presenta en el apéndice B. En este punto, se definen interfaces con sistemas de otras empresas. Por ahora, habrá identificado sus requerimientos funcionales y qué sistemas CMMS pueden satisfacerlos. Contacte proveedores y pídales que remitan soluciones.
Diseño y construcción. A continuación, personalice y retoque el paquete para que se ajuste a su operación. Cuando tenga todos los requerimientos percibidos integrados en la solución, puede finalmente comprar un sistema, instalado y depurado. Por supuesto, necesitará perfilar procedimientos operativos para conversión de datos, instalación y uso diario. Entrene profundamente a su personal para coschar los beneficios del sistema.
Ensayos. Asegure que los usuarios, o sea, personas de mantenimiento y
Transición
Ensayos
Diseño y
construcción
Gestión del Proyecto y aseguramiento de la calidad
Definición
de
solución
Análisis de requerimien-tos
Software de
emergencia
Compra de
paquete
Modificacio-
nes y proce-
dimientos
Planificación del proyecto e iniciación
Operación Práctica
Fig 6-4 Metodología de Implementación del sistema CMMS
posiblemente de producción, no del departamento de sistemas o del proveedor, ensayen el CMMS en la planta. Son los mejor capacitados para juzgar si cubre el campo de gestión del mantenimiento, de procedimientos técnicos y de usuarios, de gestión de ficheros y recuperación de datos, seguridad y volumen, y tests de resultados.
Transición. Esta fase final es importante para conseguir que su nuevo sistema funcione efectivamente sin mayores dificultades. Esto incluye convertir datos, instalar plenamente el nuevo CMMS y los manuales de procedimientos y, más importante, entregar la responsabilidad a los usuarios.
Ahora que conoce lo que es un CMMS y cómo ponerlo en práctica en su empresa, ¿merece la pena la
inversión?
JUSTIFICACiÓN DE SU CMMS
Un sistema informatizado de gestión del mantenimiento costará de 5.000 a
250.000 dólares sólo por el software. Esto depende de lo que puede hacer y de la plataforma de hardware en que lo hará funcionar. Si considera el costo entero (personalización, interfaces con otros sistemas, educación, consultaría, co-municaciones y, en su caso, capacidad añadida a sus equipos informáticos tal como nuevas impresoras) lo anterior hay que multiplicado por cinco, ¡y esto aúm no tiene en cuenta el costo de su personal! Para justificar este gasto, tiene que aportar datos convincentes de la mejora de la productividad del mantenimiento.
La productividad del mantenimiento puede definir se como output divido por input. El output se mide en disponibilidad del equipo, velocidad de operación, precisión y fiabilidad. El input es el dinero gastado en personal, materiales, servicios y costos indirectos. ¿Qué hará el CMMS para mejorar su productividad?
La tasa de fallos y la duración media entre ellos, así como otros estándares de rendimiento dependen grandemente de un programa de mantenimiento propiamente desarrollado, programado y ejecutado. Esto, a su vez, se apoya en historiales de fallos del equipo, registros de reparaciones y revisiones generales, y listas de materiales y recursos correctos empleados en mantenimiento. La minimización del tiempo de parada para inspección, reparación y revisión general requiere programación y coordinación de recursos humanos y componentes de repuesto.
La gestión eficiente de datos claramente tiene un efecto en el output de mantenimiento. Muchas empresas han encontrado que el uso de información de gestión produce resultados significativos:
La efectividad del equipo (el producto de multiplicar la disponibilidad por la
velocidad y la precisión) salta de un 50% a un 85%. La fiabilidad (tiempo medio entre fallos) sube un 20 %
El uso más eficiente de personal, materiales y subcontratistas externos a
menudo significa ahorrar deI 5% al 15% de los costos totales del mantenimiento. Algunas veces es difícil atribuir los ahorros o beneficios. El CMMS actúa como un nuevo entorno sobre el que se gestiona el mantenimiento. ¿Proceden los ahorros realmente del registro de datos, la gestión de la información, y la generación de informes? ¿O realmente surgen del desarrollo e implantación de un sólido
programa PM porque hay un módulo que demanda su uso? Es un punto discutible. Basándonos en encuestas de diversos proveedores de
software, revistas profesionales de mantenimiento y consultores que trabajan en este campo, podemos decir que se logran beneficios reales tanto en incrementos de productividad como en costos directos de mantenimiento. Un beneficio intangible es a menudo la mejora de la comunicación entre operaciones y materiales, y entre oficios.
ALGUNOS EJEMPLOS
Hay alrededor de 200 paquetes CMMS disponibles en Norteamérica, y probablemente el doble cuando se tiene en cuenta el resto del mundo. Aunque la mayoría tienen funciones similares en sentido amplio, difieren grandemente en facilidades para el usuario, eficiencia, plataforma y sistema operativo. A continua-ción exponemos lo que pueden ofrecer seis ejemplos:
Chief 2000 de Mail1tenal1ce Automation Corp. Este paquete está en uso en
alrededor de 300 localidades, principalmente en los sectores de fabricación, universidades, hospitales e instalaciones de servicios públicos. La plataforma principal es un PC y PC-LAN; el costo del paquete es de 12.000 dólares por los elementos básicos, con varias opciones disponibles. Se comercializa en una gama de cinco lenguas (inglés, francés, español, alemán y holandés), se dirige mediante menús, y tiene un generador de informes personalizable a la medida con gráficos. El paquete contiene todas las funciones descritas antes y varias funciones de aprovisionamientos.
Maximo Series 3 de PSDI. Máximo 3 se basa en Windows, tecnología «amistosa» con el usuario. PSDI se ha instalado en 500 localidades, principalmente en fabricación y empresas de servicios. La plataforma es también PC y PC-LAN, su costo es aproximadamente de 30.000 dólares, dependiendo de nuevo de las opciones. El paquete básico incluye funciones para gestión de flotas, así como la librería de procedimientos. Máximo 3 está también disponible en 5 lenguas.
MPAC de Systems Works, Inc. Al contrario que en los dos ejemplos anteriores, la plataforma principal del MP AC es un miniordenador, con un precio significativamente más alto. Está instalado en 300 localizaciones, principalmente instalaciones de servicio público e industrias de proceso. Disponen de un numeroso staff de investigación y desarrollo y de apoyo técnico. La lista de opciones disponibles es extensa, incluyendo gestión de útiles y herramientas, administración de garantías, contabilidad, y planificación y programación de proyectos.
OOPS! de Peregrine Systems, Inc. Este paquete dirigido por menús es uno de los más baratos, alrededor de 3.500 dólares, pero con todo, tienen tasas elevadas en las encuestas de satisfacción de usuarios. Está en operación en PC en 275 lugares. Ofrece módulos básicos tales como órdenes de trabajo, historiales de equipos y stocks de repuestos, que pueden ampliarse con opciones. Los usuarios pertenecen principalmente a los sectores de fabricación e instalaciones de servicios públicos.
.COMPASS de Bonner & Moore, Inc. El sistema COMPASS opera en un ordenador «mainframe» IBM-compatible, y es caro alrededor de 100.000 dólares por el software básico -. Tiene numerosas opciones y está disponible
en cuatro lenguas. De las alrededor de 150 instalaciones en que está operativo, la mayoría son industrias de proceso.
MMS de Maream Corporation. Instalado en alrededor de 400 lugares, la mayoría son plantas de fabricación o proceso e instalaciones de servicio público. Este software opera en un entorno de servidor-cliente sobre Windows. Está disponible en inglés, español, alemán y francés. Lo que se facilita es sumamente extenso y ampliable a funciones de gestión de materiales.
Cualquiera que sea la solución que eventualmente compre, es buena idea
contratar también el mantenimiento del paquete. Primero, asegura que su software incorporará las actualizaciones que se vayan emitiendo. Segundo, si se convierte en un activo participante en las conferencias de usuarios del paquete de la empresa, puede influenciar las direcciones que adopten las actualizaciones. La opción de mantenimiento representa usualmente de un 10 a un 15 por 100 del costo del software. Otro punto que vale la pena considerar: si su actividad está fuertemente representada en la lista de usuarios, las actualizaciones probablemente se ajustarán más a sus especiales necesidades.
Un caso de estudio interesante de la aplicación de un CMMS es el de la cervecera Molson, de Canadá. Ahora la mayor del país, tiene plantas en cada región de costa a costa. La industria cervecera del Canadá consiste en muchas plantas pequeñas y medianas en cada provincia, porque, de acuerdo con las leyes provinciales, la cerveza debe fabricarse donde se vende.
En los primeros años ochenta, cada una de las plantas de Molson tenía su propio sistema de mantenimiento local. Tenían programas de mantenimiento preventivo basado en el tiempo, mantenimiento correctivo para averías, y revisiones generales durante paradas programadas. Los sistemas eran ad hoc, tanto los manuales como los automatizados. A mediados de los ochenta, el grupo de ingeniería reconoció los ahorros de costos potenciales y la mejora de capacidad posible haciendo tres cambios en el modo de gestionar el mantenimiento. Primero, refinar y normalizar el proceso; segundo, automatizarlo, y tercero, conseguir nuevos impulsos de mejora procediendo del mismo modo en todas las plantas.
Desarrollaron un planteamiento sistemático para la gestión de órdenes de trabajo, desarrollo del programa PM, y gestión de los stocks de repuestos. Compraron miniordenadores IBM S36 y el paquete de gestión de mantenimiento y materiales ShawWare (Marcam). Después de una breve «lucha» para la implantación, se lograron mejoras en la planificación y el control del manteni-miento. Con las usuales promociones y rotación del personal de ingeniería, la implantación se ralentizó sin lograr la plena integración de sistemas y proceso. Además, Molson se fusionó con Carling O'Keefe, la tercera cervecera en tamaño de Canadá. La reestructuración fue amplia, con completa integración de las operaciones.
En los primeros años noventa, era difícil conseguir apoyo del proveedor del S36 para estos equipos y sus programas de aplicación, y
era necesario elevar la capacidad. Los equipos IBM AS400 reemplazaron a los menos capaces S36, y también se mejoraron de grado las capacidades de los sistemas CMMS, y los de producción y finanzas. Se estableció una red, mostrada en la figura 6-5, conectando
las mayores de las ocho plantas regionales.
LA
N
L
A
N
L
A
N
LAN
L
A
N
LAN
Montreal
Barne
Etobicoke
Vancouver
Edmonton
Nacional
La configuración CMMS en estas plantas es ahora:
5 miniordenadores AS400. 120 terminales PC. 30 impresoras láser. Conectadas por red todas las localizaciones y funciones.
El costo de la inversión para el proyecto totalizó por encima de 3,5 millones de dólares. Esto incluyó software, hardware, redes, consultoría y personal de tecnología de información interno. Además, se asignaron a tiempo completo tres representantes de los usuarios - un campeón de ingeniería de mantenimiento, un especialista de la gestión de stocks, y otro de aplicaciones de sistemas-. La dirección de Molson buscaba desde luego rentabilidades cuantificables. Después de los dos primeros años (1993-1994) de la implantación, las mejoras en reducciones de costos y rendimientos de las plantas han sido excelentes, cerca de los 3,5 millones de dólares invertidos.
La efectividad del equipo está subiendo: Está bajando el trabajo en tiempo extra. La productividad del mantenimiento aumenta en las tres plantas mayores. Son sustanciales los ahorros en inventario s de repuestos. . Se han realizado
otros ahorros en la eficiencia de los aprovisionamientos, la reducción de las revisiones generales y la efectividad del personal.
El campeón del proyecto confía en que estos ahorros crezcan conforme las
demás plantas obtengan todas las ventajas posibles de las capacidades del sistema. Los costos de mantenimiento representan actualmente alrededor del 16 % de los costos operativos de sus plantas, y su visión es reducirlos al 12 % en los próximos tres años (la tasa lograda por la mejor planta). Cree que las principales razones para este éxito serán el apoyo de la dirección, la responsabilidad por los resultados, y una estrecha relación con la empresa suministradora del software.
Molson no se ha parado aquí. Está actualmente trabajando en un sistema de información ejecutiva para hacer el CMMS incluso más efectivo para los directores de área. Otras iniciativas incluyen la integración directa de la monitorización de condiciones con la gestión de proyectos de capital. Con la rápida expansión de la microtecnología, funciones y características sólo soñadas hace pocos años, son ahora comunes. Están en uso en muchos sectores el escaneado de documentos para introducción directa en memorias, la entrada de datos con lápiz, sistemas expertos de diagnóstico, la entrada con códigos de barras, y terminales portátiles no cableadas, situadas en lugares remotos. Para mantenerse al paso de los desarrollos tecnológicos, periódicamente se revisan los últimos paquetes CMMS.
TEMA 7: MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD
“Cuanto más inestable el sistema, más oportunidades cuentan” ALVIN TOFFLER. Power Shift
Para ser competitiva, una industria debe mejorar continuamente. Las empresas están
incorporando, como nunca antes, métodos eficientes tales como el «just-in-time» y la
gestión de calidad total. Estos sistemas pueden identificar y ayudar a implantar modos
de trabajo que eleven sustancialmente la eficiencia de las actividades. Son herramientas
para hacer un mejor uso y al mismo tiempo mejorar las habilidades operativas de los
empleados y el acervo tecnológico.
También el mantenimiento está cambiando por las presiones competitivas del mercado. Asimismo, hay mucho que aprender de las nuevas técnicas que están transformando las prácticas de negocio. Y los que las usan apropiadamente encuentran que un mejor mantenimiento puede significar mayores beneficios.
Hay varias técnicas aplicables al mantenimiento. Su meta común es mejorar continuamente sus resultados mediante:
Tratar cada tipo de fallo más apropiadamente, de modos más efectivos en costos.
Elevar la productividad con un planteamiento más proactivo y planificado.
Asegurar el apoyo activo y cooperación del personal de mantenimiento, materiales, operaciones, técnico y administrativo.
Una de las técnicas más notables es el mantenimiento centrado en la fiabilidad (RCM). Facilitando una base estratégica y usando los conocimientos y experiencias de las personas de la organización, puede lograr dos metas importantes. Primero, identifica los requerimientos de mantenimiento de una unidad operativa para satisfacer las metas de producción. Entonces, optimiza los rendimientos, con resultados reales.
El RCM trabaja en una progresión de pasos relacionados. Primero, examina las funciones y metas de productividad asociadas del equipo. Segundo, evalúa los modos por los que estas metas pueden no alcanzarse y los efectos del fallo. Finalmente, el trabajo detectivesco del RCM deduce los modos más factibles y efectivos de eliminar o reducir las consecuencias del fallo.
El RCM se lanzó en los primeros años sesenta en el sector de las líneas aéreas estadounidenses. Se desarrolló en respuesta a los rápidamente crecientes costos del mantenimiento, baja disponibilidad, y preocupación por la efectividad del mantenimiento preventivo tradicional basado en el tiempo. Los problemas eran obvios y, asimismo, la necesidad: programas de mantenimiento más fiables.
Se realizaron estudios de las técnicas de ingeniería existentes y las prácticas de mantenimiento preventivo, que hemos examinado anteriormente en el capítulo 4 bajo el epígrafe «Tácticas de mantenimiento». Los resultados revelaron dos hechos sorprendentes sobre el mantenimiento preventivo tradicional, basado en el tiempo:
1. Las revisiones generales programadas tienen poco efecto sobre la fiabilidad global de un sistema de equipo complejo, a menos que los fallos sean frecuentes.
2. Hay muchos equipos para los que no hay una forma efectiva de mantenimiento programado.
Los resultados de estos estudios iniciales se han extendido más allá de las líneas aéreas.
Se han usado para desarrollar las bases de un programa de mantenimiento preventivo
lógico que puede aplicarse en cualquier sector que utilice máquinas o sistemas de
equipos. Este planteamiento se conoce desde entonces como mantenimiento centrado en
la fiabilidad.
El RCM se aplicó por primera vez en gran escala para desarrollar el programa de mantenimiento del Boeing 747. Posteriormente, se usó para el L-1011 y el DC-10. Los resultados han sido impresionantes. Se han logrado reducciones significativas en los trabajos de mantenimiento programado o basado en el tiempo, sin decremento de la fiabilidad. Por ejemplo, se requirieron solamente 66.000 horas de personal en inspecciones estructurales antes de la primera inspección general a las 20.000 horas de vuelo en el Boeing 747, comparado con 4.000.000 de horas de personas para el mismo período en el más pequeño DC-8. En el DC-10, sólo siete elementos fueron objeto de revisión general programada, en comparación a la revisión general programada de 339 elementos del DC-8.
El RCM (conocido en la industria aeroespacial como MSG-3) se usa ahora para desarrollar programas de mantenimiento para todos los tipos de grandes aviones. Otras aplicaciones incluyen la marina militar, instalaciones de suministros públicos, industria de extracción petrolífera, industrias de proceso y otros. El RCM es particularmente apropiado cuando se usan equipos complejos y grandes, y donde los fallos de los equipos plantean riesgos económicos, de seguridad o entorno.
CREACIÓN DE VALOR PARA LOS CLIENTES
Por deseable que pueda ser tener un programa de mantenimiento lógico y amplio, tendrá poco valor a menos de que ayude al mantenimiento, a la empresa en su conjunto, y cree valor para clientes y accionistas. Los beneficios típicos del RCMI se mencionan en la figura 7-1. Las ventajas de instituir un programa RCM dependen de la naturaleza de la empresa, los riesgos planteados por los fallos del equipo y el estado del programa de mantenimiento existente.
Calidad Servicio Costos Tiempo Riesgos
Incremento de la Disponibilidad en Planta (2-10%)
Mejores comunicaciones y trabajo en equipo -
Programa de Mantenimiento Optimizado
Tiempos de reparación más cortos -
Integridad de entorno y seguridad como prioridad
Eliminación de fallas crónicas y problemas de fiabilidad inherentes
Mejor comprensión de requerimientos del «cliente
Niveles reducidos de mantenimiento Programado (10-50%)
Duración reducida de paradas programadas para revisión general -
Deben tratarse fallas con consecuencias inaceptables
Flexibilidad para Acomodar requerimientos de Producción
Menos averías y, por tanto. menos interrupciones de los procesos de producción
Mejor administración del mantenimiento contratado
Intervalos más dilatados entre reparaciones generales (60-300%)
Reducción de probabilidad de múltiples fallos
Bases documentadas para el programa de mantenimiento
Claras directrices para la aplicación de nueva tecnología de mantenimiento
Reducción del número de tareas de rutina perturbadoras
Mejora de la adhesión al programa de mantenimiento
Vida más larga de equipo costoso
Reducidos los riesgos de los trabajadores de mantenimiento
Reducción de daños Secundarios
Figura 7-1.Beneficios del mantenimiento centrado en la fiabilidad.
ELEMENTOS DEL RCM: DE LA FILOSOFÍA A LA PRÁCTICA
El RCM se basa en la filosofía de que el mantenimiento es una función clave de una empresa. Es crucial para alcanzar las metas de productividad y rendimiento funcional esperadas. Además, los requerimientos de mantenimiento se cubren mejor por equipos multidisciplinarios de producción, materiales, mantenimiento y personal técnico, y deben apoyarse en un planteamiento de ingeniería lógico y estructurado. Algunos de los preceptos claves del RCM son que debe eliminarse la redundancia de equipos, donde sea apropiado; favorecer las tácticas de mantenimiento predictivo o basado en condiciones frente a los métodos basados en el tiempo; y es aceptable operar hasta el fallo donde esté justificado.
Para desarrollar un programa de mantenimiento basado en RCM, es necesario contestar las siguientes cuestiones:
1. ¿ Qué activos posee la empresa y a cuáles de ellos debe aplicarse el RCM?'
2. ¿ Cuáles son las funciones y expectativas de rendimiento de un equipo seleccionado?
3. ¿En qué modos puede fallar para realizar estas funciones?
4. ¿Cuáles son las causas de fallo?
5. ¿ Cuáles son las consecuencias de cada fallo?
6. ¿ Qué debe hacerse para prevenir cada fallo, y qué pasos deben darse si no pueden encontrarse medidas preventivas efectivas?
Estas cuestiones se contestan a través de un proceso de revisión lógico de siete pasos, ilustrado en la figura.
El proceso empieza con la comprensión de los objetivos y requerimientos de la empresa. Esto debe asegurar que el programa de
mantenimiento satisfaga las metas de productividad de los activos físicos revisados.
Se define entonces la agenda de mantenimiento. Una vez hecho esto, se establece un proceso de revisión y monitorización continua para conformar el programa. Se describen a continuación los pasos principales del proceso de revisión RCM.
Paso 1: Seleccionar
áreas de planta
prioritarias
Paso 2:
Determinar funciones claves y metas de productividad
Paso 3:
Determinar
fallos funcionales plausibles
Paso 4:
Determinar modos de fallos probables y sus efectos
Paso 5:
Seleccionar tácticas de mantenimiento factibles y efectivas
Paso 6:
Realizar
tácticas
seleccionadas
Paso 7:
Optimizar
tácticas y
programa
Objetivos y requerimientos
de negocio
PASO 1. SELECCIONAR LAS ÁREAS DE PLANTA IMPORTANTES
Muchas empresas tienen cientos o miles de unidades de maquinaria y equipo. Estas unidades pueden variar desde bombas y válvulas a sistemas de proceso, trenes de laminación, flotas de dúmperes, camiones, barcos o edificios. Pueden ser fijos o móviles. Cada equipo podrá beneficiarse del RCM en grado variable.
Por tanto, el primer paso del proceso RCM es identificar y priorizar los recursos físicos operados por la empresa. Sólo entonces pueden revisarse apropiadamente. Esta fase inicial incluye:
Establecer una lista amplia, estructurada, de todos los activos físicos operados por la organización que requieran alguna forma de mantenimiento o atención de ingeniería. Esta lista puede referenciarse como registro de la planta, inventario de la planta o árbol de familias de equipos.
Evaluar el efecto de los recursos físicos sobre las áreas claves de resultados de la empresa. Esto puede incluir la disponibilidad, capacidad de proceso, calidad, costos y riesgos de seguridad y entorno. Esto asegura que la revisión se ocupa de las áreas o equipos de la planta que más pueden beneficiarse del RCM. Aunque pueden usarse en la evaluación varios métodos complementarios, el método preciso no es asunto crítico. Más importante es seleccionar un método, documentar éste y los resultados, y entonces proceder con la revisión. La simplicidad es la clave. Usualmente, serán obvios los equipos de más y menos alta prioridad. No merece la pena el esfuerzo añadido de determinar exactamente el orden de importancia de las unidades que quedan entre estas dos franjas.
Establecer las fronteras entre sistemas de equipos. Dentro de las fronteras de un equipo se incluyen todos los elementos necesarios para que el equipo haga su trabajo. Esto ayuda a definir el perfil de la revisión y divide ésta en piezas manejables.
Cierta empresa seleccionó sus equipos desde el punto de vista del control del entorno, incluyendo para monitorización equipos tales como colectores de polvo y extractores de efluentes. Estimaron que esta categoría representaba el mayor riesgo a largo plazo.
PASO 2. DETERMINAR LAS FUNCIONES CLAVES Y METAS DE PRODUCTIVIDAD
Una vez seleccionados los recursos físicos, se determinan sus funciones y metas de productividad asociadas. Este es un paso clave. El propósito de una táctica de mantenimiento es asegurar que el equipo trabaje apropiadamente y produzca según programa.
Cada activo físico tiene una función - usualmente varias -. Estas pueden categorizarse como:
Primaria. Esta es la función primordial por la cual el equipo está en la planta. Es usualmente evidente en su nombre, así como en las interfaces que lo conectan con otros equipos. Por ejemplo, la función primaria de un
transportador es transferir material de roca desde una tolva a una machacadora a una tasa mínima de 10 toneladas/hora.
Secundaria. Además de su propósito primario, un equipo tiene usualmente cierto número de funciones secundarias. Estas son a veces menos obvias, pero las consecuencias de un fallo pueden ser no menos severas. Ejemplos de funciones secundarias incluyen mantener un límite de presión, transmitir indicaciones a una sala de control local o remoto, facilitar apoyo estructural, o proveer aislamiento.
Protectora. Conforme los equipos y procesos aumentan su complejidad, paralelamente se incrementan los modos de fallo. Del mismo modo, lo hacen las consecuencias de [os fallos. Para mitigar estos indeseable resultados se usan mecanismos protectores. Debe definirse el trabajo de estos me-canismos antes de desarrollar programas adecuados de mantenimiento. Las funciones protectoras típicas incluyen sei1ales que avisan a los operarios sobre condiciones anormales, paradas automáticas de un equipo, y transferir una función que ha fallado.
Además de definir las funciones, en esta fase deben clarificarse los niveles esperados de resultados o las metas de productividad. Esto incluye capacidad, fiabilidad, disponibilidad. calidad del producto, y estándares de seguridad y entorno.
Mientras todo esto puede parecer relativamente simple, típicamente se juzgan diferentemente los resultados técnicos y del mantenimiento. Resumiendo, los resultados/rendimientos pueden definirse esquemáticamente así:
Básicos o inherentes. Lo que el equipo puede hacer. .
Requeridos. Lo que se desea haga.
Actuales. Lo que realmente está haciendo.
En muchos casos, el equipo puede entregar lo que se espera de él con mantenimiento apropiado. Sin embargo, pueden surgir situaciones en las que lo que se requiere excede de su capacidad.
En estos casos, el mantenimiento no puede hacer que satisfaga los niveles de resultados pretendidos.
Si hay una gran diferencia entre el rendimiento necesario y su capacidad intrínseca, el equipo tiene que modificarse. Esto puede lograrse bien reemplazando el equipo por otro nuevo más capaz, o haciendo cambios operativos que reduzcan las expectativas.
De nuevo, el propósito de la revisión RCM es definir los requerimientos de mantenimiento de un recurso físico necesarios para satisfacer los objetivos operativos. El nivel de rendimiento meta, refleja entonces lo que se requiere o desea del equipo.
PASO 3. DETERMINAR LOS FALLOS FUNCIONALES PLAUSIBLES
El tercer paso es examinar todos los modos plausibles a través de los cuales el equipo puede rendir por debajo de las expectativas. Se consideran las posibles deficiencias parciales o totales, así como los casos de funcionamiento no deseables.
Usualmente, tendemos a pensar que un equipo falla cuando para su funcionamiento: una situación tipo va/no va. Por ejemplo, el automóvil no arranca o un compresor no provee aire a alta presión. Mientras en algunos equipos éste es el caso, particularmente en la maquinaria electrónica, en otros casos es menos claro lo que constituye un fallo. Su automóvil puede arrancar y moverse, pero su aceleración es floja y consume demasiada gasolina.
El compresor puede funcionar, pero ¿facilita suficiente presión o volumen de aire?
Obviamente, se necesita una idea del límite entre el rendimiento aceptable o inaceptable para determinar cuándo ocurre un fallo. Este límite es el nivel esperado de rendimiento. La definición de fallo funcional es la incapacidad de un equipo para entregar el nivel esperado de rendimiento.
Esta definición sugiere que una función puede fallar de muchos modos, cada uno de ellos con su propia característica y efectos diferentes. Esto sucede porque puede darse:
- Una pérdida total de función, cuando el equipo para totalmente su trabajo. Ejemplo un equipo de bombeo deja de enviar flujo.
- Una pérdida parcial de función, cuando el equipo funciona, pero no alcanza el nivel normal de rendimiento. Ejemplo, el sistema de bombeo funciona pero facilita menor flujo del normal
- Múltiples niveles de rendimiento de una función individual
El nivel esperado de rendimiento define, no sólo lo que se considera un fallo, sino la cantidad y calidad de mantenimiento necesario para evitar el fallo. Esto frecuentemente crea conflictos entre diversos departamentos. Por tanto, es esencial que todos los afectados -los departamentos técnicos, de operaciones y de mantenimiento - tomen parte en la definición y bosquejo de los niveles de rendimientos. Antes de proceder, es esencial la aprobación conjunta.
PASO 4. DETERMINAR LOS MODOS PROBABLES DE FALLO Y SUS EFECTOS
La tarea siguiente es tratar de identificar los modos probables de fallo y sus causas y efectos. Un modo de fallos describe lo que puede suceder aparte de lo que causa que suceda. Por ejemplo, un modo de fallo de una bomba puede ser el agarrotamiento de un cojinete que interrumpe el flujo.
Los modos de fallo deben explicarse en detalle porque el proceso de anticipar, prevenir, detectar y corregir fallos se aplica a gran número de casos diferentes. Mientras pueden listarse muchos modos de fallos potenciales, sólo es necesario considerar los que son razonablemente probables. Estos incluyen:
Modos de fallo que han ocurrido en el mismo o similar equipo. Esto se determinar a través de una revisión del historial de órdenes de mantenimiento y la experiencia.
Modos de fallo que han sido ya objeto de tareas de mantenimiento preventivo.
Otros modos de fallo que no han sucedido, pero que se consideran posibles
por experiencia o recomendaciones del fabricante/ proveedor. La amplitud de la inclusión de estos modos de fallo menos probables dependerá de sus consecuencias. Cuanto mayor sea el contratiempo potencial, más deben contar estos escenarios tipo «qué pasaría si...».
También se identifican las causas posibles de un fallo particular, puesto que tienen un efecto directo sobre las tácticas de mantenimiento a usar. En el ejemplo del cojinete agarrotado, la causa de este fallo puede ser una falta de lubricación. Otras razones típicas son el desgaste, erosión, corrosión, fatiga,. suciedad, operación incorrecta o montaje defectuoso.
Se identifica a continuación lo que sucede cuando se produce cada modo de fallo. Los efectos se describen completamente, como si nada se hubiese hecho para prevenir el fallo. De este modo, pueden juzgarse razonablemente las consecuencias. Para esto, hay que tener en cuenta lo siguiente:
La evidencia del fallo para los operarios del equipo, en condiciones normales.
Los riesgos que el fallo pueda plantear para la seguridad de los trabajadores, la seguridad pública, la estabilidad del proceso o el entorno.
El efecto sobre el output de producción y sobre el mantenimiento.
PASO 5. SELECCIONAR TÁCTICAS DE MANTENIMIENTO FACTIBLES Y EFECTIVAS
Los fallos de los equipos e instalaciones utilizados por una empresa pueden variar enormemente. Sus resultados pueden ser potencialmente catastróficos - o triviales -. El grado de efecto influencia el modo con el que la empresa considera el fallo y los pasos estimados como necesarios para prevenirlo, tales como instalar sistemas de reserva. En algunos casos, puede no valer la pena el gasto y esfuerzo. Para gestionar eficientemente un fallo, la táctica de mantenimiento preventivo debe ser:
Técnicamente factible. Tratar efectivamente las características técnicas del fallo.
Efectiva en costos. Reducir o evitar dificultades/ problemas en línea con las restricciones operativas o monetarias.
Las opciones tácticas se han examinado en más detalle en el capítulo 4.
Que un planteamiento particular sea técnicamente apropiado para resolver el fallo depende no sólo de la clase de ayuda que pueda hacer, sino de la naturaleza del problema. Las tácticas técnicamente factibles para el mantenimiento basado en condiciones y el basado en tiempo satisfacen los siguientes criterios:
1. Basado en condiciones:
- Es posible detectar la condición o rendimiento degradados de un recurso físico.
- El fallo es predecible conforme progresa desde el primer síntoma de degradación a la avería completa.
- Es práctico comprobar el estado de alguna característica del recurso físico
anticipadamente y en menos tiempo que el que toma el problema en desarrollarse completamente.
- El tiempo entre el fallo incipiente y el funcional es lo suficientemente largo como para que puedan emprenderse acciones que eviten el fallo.
2. Basado en tiempo:
- Hay un punto identificable a lo largo del tiempo en el que el equipo muestra un rápido incremento en la tasa de fallos.
- La 'mayoría de los equipos sobreviven a esa edad. En el caso de fallos con riesgos de seguridad o entorno significativos, no debe haber fallos antes de ese punto.
- Los trabajos de mantenimiento restauran la condición del equipo. (Esto puede significar la restauración parcial si el equipo se revisa y restaura a fondo, o restauración completa si el equipo se desecha y reemplaza.)
Para ser efectivo en costos, el mantenimiento preventivo debe reducir la probabilidad y/o consecuencias del fallo a niveles aceptables, y permanecer dentro de presupuesto. Dentro de estos límites, una táctica de mantenimiento se considera efectiva en costos si:
En el caso de problemas ocultos, reduce el riesgo de múltiples fallos a un nivel aceptable.
En el caso de fallos con efectos en seguridad y entorno, los riesgos se mantienen en un mínimo confortable.
En el caso de fallos con contratiempos de producción, el costo de la táctica debe ser, en el tiempo, inferior a las pérdidas de producción. Asimismo, su costo debe ser inferior a reparar el problema cuando aparezca, teniendo en cuenta las pérdidas de producción.
Para el caso de fallos con consecuencias de mantenimiento, el costo de las medidas de prevención es, a lo largo del tiempo, inferior a la reparación del fallo que hubiese resultado de otro modo.
Si las tácticas de mantenimiento no son técnicamente factibles ni efectivas en costos, entonces, dependiendo del riesgo del fallo, es recomendable seleccionar una de las siguientes medidas alternativas:
En el caso de fallos ocultos, investigar una táctica para identificación de fallos y reducir la probabilidad de múltiples fallos o sus consecuencias. Un ejemplo de esto último es hacer un test de la disponibilidad inmediata de un equipo de reserva.
En el caso de fallos con riesgos de seguridad o entorno inaceptables, rediseño o modificación.
En el caso de fallos con consecuencias en producción o mantenimiento, operar hasta el fallo o mantenimiento correctivo.
Se emplea un diagrama lógico en árbol para integrar las consecuencias del fallo con las tácticas de mantenimiento técnicamente factibles y efectivas en costos. Una versión simplificada de este diagrama se ilustra en la siguiente figura. En general, las tácticas para prevenir fallos siguen este orden:
. Diagrama lógico simplificado de selección de mantenimiento.
Tácticas de mantenimiento basado en condiciones (CBM). Estas tienen generalmente el menor efecto en la producción, ayudan a enfocar las acciones correctoras, y consiguen el máximo de la vida económica del equipo.
Tácticas de restauración/reparación basadas en tiempo. Pueden trabajar bien en el caso de fallos que presenten riesgos significativos de seguridad, entorno o económicos. Sin embargo, este enfoque es menos preferible que el CBM por cierto número de razones. Usualmente afecta a la producción u operaciones, la edad límite puede llevar a renovaciones prematuras, y el trabajo adicional de taller que se requiere incrementar el costo del mantenimiento.
Tácticas de desecho basadas en tiempo. Éstas son generalmente las medidas de mantenimiento menos efectivas en costos. Con todo, tienden a usarse en los casos en los que la reparación o restauración es imposible o inefectiva, como, por ejemplo, en componentes tales como elementos de filtrado, juntas tóricas y, en algunos casos, en las placas de circuitos integrados. .
Combinaciones. En algunos casos, puede ser necesaria una combinación de tácticas para reducir los riesgos de seguridad y entorno a un nivel aceptable. En general, esto incluye un método de mantenimiento basado en condiciones junto con alguna forma de mantenimiento basado en tiempo. Un ejemplo, podria ser el caso de la inspección en su lugar de instalación de un motor de avión mediante borescopio cada 50 horas de vuelo, combinado con inspección de desmontaje y revisión general en taller cada 200 horas.
Si este componente falla, ¿se estrellará y quemará el avión?
¿Es más barato repararlo antes de
que, se averíe?
Repararlo antes de que se averíe
Dejarlo funcionar hasta avería
Sí No
Sí No
Hallazgos y sus
consecuencias
Selección de
tareas
Una vez seleccionadas las tácticas de mantenimiento, lo siguiente es decidir la frecuencia con la que se pondrán en práctica inicialmente. En el caso de las tácticas basadas en condiciones, la frecuencia depende de las características técnicas del fallo y la técnica específica de monitorización. Dependiendo de estos factores, el tiempo puede variar de semanas a meses. Generalmente, cuanto más sofisticada (y costosa) sea la técnica, menos frecuente su empleo.
Las tácticas basadas en tiempo se aplican de acuerdo a la vida útil esperada del activo físico. Esta se determina según la edad a la que comienza el desgaste inevitable, cuando la probabilidad de fallo aumenta rápidamente. La frecuencia de la necesidad de aplicar la táctica depende la disponibilidad de recursos y la pro-babilidad de avería en el sistema.
PASO 6. EJECUCIÓN DE LAS TÁCTICAS SELECCIONADAS
A menudo se requiere tanto esfuerzo - y más coordinación para poner en movimiento los
resultados del RCM que las revisiones en sí. Las recomendaciones se comparan con las tareas ya incluidas en el programa de mantenimiento. La cuestión es si añadir nuevas tareas, cambiar las existentes (perfil o frecuencia), y / o desechar
alguna.
Lo siguiente en la agenda es ejecutar las acciones necesarias para poner en efecto las tácticas de mantenimiento. Esto puede incluir:
Trabajar con los programas de mantenimiento para determinar acciones y recursos necesarios.
Determinar o revisar instrucciones para tareas.
Especificar piezas de repuesto y ajustar los niveles de stocks.
Adquirir equipos de test o diagnóstico.
Revisar procedimientos de operaciones y mantenimiento.
Especificar la necesidad de procedimientos de reparación o restauración.
Y lo más importante: entrenar en los nuevos procedimientos.
Para asegurar que todo esto se coordina sin estridencias, se desarrolla un plan integrado. Este plan detalla las acciones reueridas y asigna responsabilidad y fechas meta para su ejecución.
PASO 7. OPTIMIZAR TÁCTICAS y PROGRAMAS
Una vez que la revisión RCM está completa e identificado el trabajo de
mantenimiento, se hacen ajustes periódicamente. El proceso debe ser sensible a cambios en la disposición de la planta o en el diseño de equipos, condiciones operativas, historial del mantenimiento y condiciones descubiertas. En particular, la frecuencia de las tácticas se ajusta para reflejar el historial de operaciones y mantenimiento del recurso físico. Los objetivos de esta actividad continua son reducir los fallos del equipo, mejorar la efectividad del mantenimiento preventivo y el uso de recursos, identificar la necesidad de ampliar la revisión, y reaccionar al cambio de condiciones de la industria o económicas.
Para lograr estas metas, se integran dos actividades complementarias en un «programa vivo».
1. La reevaluación y revisión periódica de los resultados de las acciones RCM. La frecuencia de la reevaluación depende, hasta cierto grado, de la edad del equipo, pero usualmente se realiza cada dos a cinco años.
2. Un proceso continuo de monitorización, retroalimentación de datos y adaptación. Este proceso analiza y evalúa los datos aportados por las actividades de producción y mantenimiento sobre tasas de fallos, causas y metas. Pueden así emprenderse acciones correctivas. Estas pueden incluir cambiar el tipo de tareas, su perfilo frecuencia, revisar procedimientos, facilitar educación adicional, o cambiar el diseño.
La revisión y mejora continua del programa inicial de mantenimiento es similar al proceso de gestión de la calidad que mejora continuamente la calidad del producto.
PRÁCTICA DEL RCM
Alguno de los factores claves para el éxito en programas RCM probados en la práctica se listan en la siguiente figura. Para lograr el éxito y gestionar efectivamente el cambio, el programa RCM debe desplegarse en fases y mejorarse constantemente.
)( Claras metas del proyecto.
)( Apoyo de la dirección y compromiso para introducir un entorno de mantenimiento controlado.
)( Inclusión de los sindicatos en la definición.
)( Buena comprensión de la filosofía RCM por el personal de planta.
)( Aplicación de proyectos pilotos RCM para demostrar eficacia y crear apoyo.
)( Suficientes recursos para las revisiones y la aplicación siguiente de las recomendaciones.
)( Documentar claramente los resultados para facilitar la aceptación de las recomendaciones.
)( I ntegración con capacidad de mante7imiento basado en condiciones.
Factores claves para el éxito del programa RCM.
La estrategia de mejora continua es a largo plazo, e incluye a personal de producción, materiales, mantenimiento y funciones técnicas en el proceso de revisión RCM. El programa debe disponer de un equipo de revisión a tiempo parcial, bajo la dirección de un facilitador de plena dedicación. Como resultado, en las empresas con gran número de equipos, puede llevar unos pocos años revisar los recursos físicos críticos.
Este planteamiento complementa otras iniciativas de mejora, tales como el «just-in-time» (IIT) y la gestión de calidad total (TQM). Facilita:
Un alto grado de apoyo del personal de producción, materiales, mantenimiento y departamento técnico al RCM, asegurando la aceptación del cambio.
Muchos equipos de revisión a tiempo parcial bajo la dirección de un facilitador a tiempo completo para revisar áreas importantes de la planta. Así, es más fácil obtener las personas apropiadas para realizar las revisiones.
Flexibilidad y efectividad en costos, minimizando la necesidad de personal de plena dedicación.
El bloque de construcción básico de esta estrategia es el tiempo de revisión RCM interfuncional de empleados de la empresa.
El proceso de revisión RCM trata seis cuestiones sobre los activos físicos(que indicamos anteriormante). Para contestar estas cuestiones, se requieren aportaciones no sólo de mantenimiento, sino también de producción, materiales y departamentos técnicos. Como resultado, la revisión RCM se realiza mejor por pequeños equipos (de cinco a seis miembros), con al menos un miembro de cada una de las funciones indicadas con conocimientos sobre el equipo que se
considera. El otro miembro clave del equipo de revisión es el facilitador que provee expertíse sobre la tecnología RCM y guía el proceso de revisión.
Los equipos de revisiones RCM se reúnen en un sistema de tiempo parcial. Típicamente, esto incluye una o dos reuniones por semana de alrededor de tres horas de duración cada una. Los miembros del equipo también invierten de tres a cuatro horas por reunión para trabajos de seguimiento o de preparación individual. Para completar el proceso de revisión RCM son necesarias de 10 a 15 reuniones. El recurso físico seleccionado debe estudiarse en secciones, por subgrupos, de modo que la revisión pueda completarse en este tiempo.
El equipo de revisión RCM también coordina cómo se aplican las recomendaciones. Las reuniones del equipo durante esta fase son de duración similar, pero menos frecuentes. Además, se usa un despliegue en fases para gestionar con éxito el cambio. Este enfoque se emplea para:
Establecer la necesidad del RCM y crear apoyo para su implantación. .
Establecer una visión de excelencia. .
Reajustar y adaptar los métodos RCM para integrarlos con las estructuras y sistemas existentes.
Promover la transferencia de tecnología y compromiso con el RCM mediante el cuadro inicial de personas entrenadas y experimentadas en sus métodos.
Lograr resultados inmediatos para impulsar la credibilidad.
Las fases principales de este planteamiento de implantación y sus tareas generales se ilustran en la siguiente figura
Fases de implantación del RCM
Lo que sigue es un ejemplo del uso del RCM en ámbitos industriales. Una empresa minera con una flota de grandes volquetes de 240 t en operación continua, deseaba reducir los tiempos de paradas no planificadas. Analizaron los
• Evaluar entorno y capacidad de mantenimiento
• Entrenamiento
adaptado internamente
• Difundir conocimientos • Seleccionar equipos
meta. • Desarrollar planes
de proyectos. • Estimar
costos/beneficios
• Entrenar a facilitador y miembros del equipo.
• Realizar aplicaciones
piloto • Revisar planes y
programas de entrenamiento
• Desarrollar plan
para “programa vivo”
• Transferir entrenamiento
• Institucionalizar las
revisiones RCM • Poner en práctica
mejora del sistema. • Implantar
“programa vivo”
Fase 1: Preparación Fase 2: Demostración Fase 3: Ejecución
di) tos del sistema de despacho de los camiones para determinar Las causas de retrasos más elevadas, y seleccionaron un sistema que era al mismo tiempo significativo en cuanto causa de paradas y razonablemente sencillo. Su elección fue el sistema basculante hidráulico.
Con un equipo compuesto de personal del taller de mantenimiento y conductores dirigido por un facilitador experto en RCM, se reunieron de dos a tres horas cada semana durante treinta semanas, La función primordial fue definida así: «Proveer potencia hidráulica para suave y simétricamente elevar y descender una caja basculante cargada (240 t), El ciclo global máximo es 47 s para una caja vacía y la presión regulada de 2.400 :t 50 psi con el generador de fuerza a 1.910 rpm», Esta función se detalló con precisión, con varios estándares de ejecución que hacen clara la definición de fallo funcional:
Fallo de elevación plena de la caja basculante con una presión regulada a 2.400 + 50 psi.
La caja se eleva demasiado lentamente (tiempo de ciclo global >47 s con caja vacía).
La caja se eleva demasiado lentamente (tiempo de ciclo global >47 s con caja vacía) a presión inferior a 2.400 psi, pero con el motor a menos de 1.910 rpm.
La caja se eleva erráticamente.
La caja no puede elevarse a la altura máxima.
La caja se eleva con demasiada lentitud.
Se identificaron hasta 150 modos de fallo usando diagramas de causa-efecto, transcribiéndolos en hojas de trabajo usando frases lacónicas tales como: «Bobina de válvula de control de elevador atascada por materia extraña o desgaste y desgarro».
Los efectos de los fallos se clasificaron según su grado de severidad usando una matriz de frecuencia y severidad, con un sesgo hacia la frecuencia, bajo el supuesto de que si cuida los problemas crónicos, los agudos se cuidarán de sí mismos. El efecto correspondiente a la bobina atascada anterior es «no disponible suficiente presión piloto para mover bobina de válvula de control de modo que no puede elevarse la caja. Se cambió la válvula piloto, lo que requería dos horas de trabajo y cada camión tenía que estar parado menos de cuatro horas».
La efectividad en costos de este ejemplo RCM es clara. Los costos del tiempo de parada de un gran camión como los del ejemplo son equivalentes a 20.000 dólares por la pérdida de producción de 500 t/h aproximadamente y de 480.000 dólares por día perdido. En este caso, fueron capaces de encontrar las causas raíces de todos los fallos críticos, cambiar los procedimientos de operación y mantenimiento para reducir la incidencia de algunas causas, y hacer algunas modificaciones simples en el diseño del sistema hidráulico para eliminar otras.
El entorno de mantenimiento desafiante de hoy exige la mejora continua. El RCM facilita una estructura estratégica para hacer justamente eso. Si se aplica apropiadamente, sus beneficios serán mejores servicios y productos. El RCM es un planteamiento lógico y estructurado para equilibrar recursos y requerimientos de fiabilidad de los equipos.
Aunque claramente implica la ayuda de varias funciones de la organización, es
una ingeniería orientada en alto grado hacia el tipo «arriba-abajo». El siguiente capítulo describe una filosofía de mantenimiento del tipo «abajo-arriba» que tiene su fundamento en la implicación de los empleados.
INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
TEMA 8: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
¡Cuánto mantenimiento debo hacer por mi mismo para tener mi motocicleta en perfectas condiciones!
Parece natural y normal que haga uso de un pequeño conjunto de herramientas especiales y un manual de instrucciones
suministrados
con cada máquina. y mantenerla ajustada y afinada por mi mismo,... aunque no hay manual que trate profesionalmente en
todos sus aspectos el mantenimiento de motocicletas. El cuidar todo lo ordinariamente necesario se considera
poco importante o se da por garantizado.
ROGERT M. PIRSING , Zen and the Art of Motorcyc!e Maintenence
No importa lo que un equipo pueda hacer, será sólo tan efectivo como la
persona que lo opere. El mantenimiento productivo total (TPM) es un planteamiento de la gestión de recursos físicos que enfatiza la importancia de la implicación del operario para la fiabilidad del equipo. La solicitud en el trabajo no puede enseñarse, pero el TPM crea un entorno que estimula esa clase de compromiso.
Las direcciones siempre han responsabilizado a los operarios del output de producción. Pero más que antes, esa persona es también responsable de la calidad del producto. Muchos factores afectan al grado de logro que pueda alcanzarse, incluyendo cómo se organiza el lugar de trabajo, así como la efectividad del equipo: Cuando están involucradas varias personas, producir calidad depende del trabajo en equipo.
El TPM hace más realista para operarios individuales y pequeños grupos satisfacer su
meta principal: fabricar productos de calidad, en el tiempo y tasa requeridos. En un
sentido amplio, el TPM se basa en tres conjunto de principios:
1. Ingeniería de Mantenimiento. Equipo y maquinaria con múltiples propósitos
son crecientemente complejos, con parámetros de obsolescencia previstos en el diseño. La ingeniería de mantenimiento, antes subunidad de la ingeniería general, trata de la gestión del ciclo de vida del equipo, desde la planificación estratégica de recursos al diseño y construcción, operaciones, mantenimiento y desecho. Varias técnicas caracterizan la naturaleza proactiva de la ingeniería de mantenimiento, incluyendo: - Mantenimiento preventivo (planificado): Actividades de mantenimiento
planificadas y programadas para localizar y corregir problemas que puedan conducir a fallo.
- Mantenimiento predictivo basado en condiciones: Reducir el mantenimiento de reparación de averías confiando en la condición del equipo para determinar la actividad de mantenimiento.
- Mantenimiento productivo (o proactivo) y reducción de costos: Maximizar el rendimiento del equipo mediante la mejora de la fiabilidad y mantenibilidad y el análisis de fallos.
- Gestión de datos del equipo: Configuración del equipo, listas de materiales, historial del mantenimiento y planos de ingeniería.
- Costo del ciclo de vida: Historial del costo completo del equipo, desde el diseño y especificaciones a la construcción e instalación, operaciones, mantenimiento y desecho.
2. Gestión de calidad total (TQM). Los conceptos de calidad total se desarrollaron después de la Segunda Guerra Mundial y fueron asumidos por la industria japonesa de modo entusiasta para mejorar su imagen global y la aceptación de sus productos. Basada en las propias áreas de trabajo, todos los empleados contribuyen con pequeñas mejoras incrementales a la calidad del producto en cada fase del proceso; así ha crecido hasta abarcar todos los aspectos de una empresa. De este modo, pequeños grupos de empleados de producción, marketing, contabilidad, sistemas de información, personal y demás departamentos, usan herramientas de identificación y resolución de problemas y técnicas para facilitar una calidad de servicio o producto más elevada a su «cliente». La meta final del TQM es el cero defectos. El estilo de dirección en una cultura TQM es participativo, de confianza, y enfocado a resolver problemas y defectos, no a buscar culpables. La información se comparte ampliamente, y el personal trabaja siguiendo las indicaciones de los datos.
3. «Just-in-time» (JIT). El «just-in-time» tiene como meta la eliminación del despilfarro de tiempo, espacio, trabajo, materiales, stocks, movimientos. Todo lo que no añade valor a los ojos del cliente añade despilfarro. De este modo, una operación que conforma una pieza de metal añade valor. Mover los trabajos en curso de una estación de trabajo a otra o a una pila de stocks, y después de esa estación o pila a otra estación no añade valor; por tanto, añade despilfarro. El concepto nuclear del JIT es la reducción del tiempo de ciclo. Este tiempo tiene el efecto de reducir stocks, retrasos, trabajo de personas y espacio. Los procedimientos se optimizan, estandarizan y ense-ñan. Los tamaños de lotes se reducen. La flexibilidad aumenta dramáticamente.
El TPM, tal como se practica ahora, empezó en Japón como una respuesta vital
y necesaria a los imperativos de reducción del despilfarro, la variación del producto, y los tiempos de los ciclos de producción. Se trata de un acercamiento fresco a los nuevos desafíos del mercado, no de una progresión lógica de la gestión sistemática del mantenimiento.
Tradicionalmente, se esperaba que el mantenimiento fuese capaz de lograr que una máquina estuviese disponible el 90 por 100 del tiempo de un período programado. Como el trabajo circulaba en series de estación en estación, la mayoría de las máquinas podían considerarse independientes. Si la mayoría de las máquinas de una serie se mantenían disponibles el 90 por 100, la disponibilidad para la serie era prácticamente del 90 por 100 como consecuencia de esa independencia. Si una máquina variaba mucho respecto a la norma, el problema eventualmente se advertiría en la inspección final de calidad del producto y la causa rastreada hasta la máquina responsable. El mantenimiento
haría entonces la corrección. Sin embargo, las técnicas «just-in-time» atacan todas las formas de despilfarro:
todas las cosas o acciones que no añaden valor al proceso de fabricación. Esto significa el fin de los almacenajes de trabajos en curso parados entre procesos. Las máquinas en un proceso secuencial se convierten en interdependientes. De-ben considerarse como eslabones de una cadena global.
Bajo estas circunstancias, el éxito del proceso entero reposa en cada máquina trabajando en carga uniforme a lo largo del día y con el mismo ritmo para todas ellas (aproximadamente). Por tanto, en un proceso de 6 máquinas, en el que cada máquina tiene una disponibilidad del 90 por 100 (bien mantenida cada una), esto ya no significa una disponibilidad global del 90 %, sino 90 % de cada máquina multiplicado por seis veces (0,90 x 6), del, ¡53%!
Para complicar adicionalmente las cosas del mantenimiento, la inspección de calidad final se traslada aguas arriba hacia los diversos procesos, para eliminar defectos y fluctuaciones del rendimiento en sus fuentes. Como resultado, los problemas de rendimiento de las máquinas se identifican mucho antes y, conse-cuentemente, las demandas de fiabilidad y conformidad se incrementan considerablemente, con chequeos de variaciones más exigentes.
La gestión del mantenimiento -o, más correctamente, la gestión de la efectividad del equipo- tiene que adaptarse rápidamente a las nuevas directivas. El concepto que ha evolucionado en este entorno es el TPM, a veces conocido preferentemente por su características más significativa, el mantenimiento autónomo (realizado por los operarios).
OBJETIVOS Y TEMAS DEL TPM
Los objetivos primordiales del mantenimiento productivo total son:
Maximizar la efectividad y productividad del equipo, eliminar todas las pérdidas de la maquinaria.
Crear un sentimiento de propiedad en los operarios del equipo a través de un programa de entrenamiento e implicación.
Promover la mejora continua a través de las actividades de pequeños grupos que incluyen a personal de producción, ingeniería y mantenimiento.
Cada empresa tiene su propia definición y visión únicas del TPM, pero en la mayoría de
los casos hay elementos y temas comunes. Hay siete elementos amplios en cualquier
programa TPM. Se han resumido en la rueda TPM mostrada en la figura
1) ESTRATEGIA DE RECURSOS FÍSICOS
El TPM se usa comúnmente para apoyar y facilitar los principios y métodos del
JIT y el TQM. Esto usualmente incluye disponer las máquinas en una configuración celular y eliminar de la disposición cualquier equipo o medio redundante. Son también parte común del plan introducir mejoras radicales en los métodos de preparación de las máquinas (cambios de útiles/herramientas) y automatizar el funcionamiento de las máquinas y elevar el grado de su capacidad cualitativa.
Simplificar, refinar y automatizar el proceso de fabricación tiene efectos sobre el modo de realizar el mantenimiento. Por tanto, es crucial sincronizar la estrategia de mantenimiento con la nueva estructura del sistema productivo.
Cuando se introduce el JIT, la gestión del mantenimiento normalmente debe involucrarse inmediatamente en:
Evaluaciones de la instalación. Incluyendo mantenibilidad, operabilidad, servicios de hidráulica, neumática, electricidad, vapor, agua, desagüe, preocupaciones de entorno, y conside"racióD de cargas sobre suelo.
Modificaciones del equipo. Tales como resolver problemas crónicos- antes de que arranque una célula de fabricación. Esto podría significar también, por ejemplo, proveer elementos facilitadores tales como líneas de servicio codificadas en colores y elevadores neumáticos de máquinas (para facilitar cambios de posición), y reducir movimientos en exceso para eliminar desgastes y ruidos.
Servicios de preparación. Restaurar el equipo para tener una condición operativa satisfactoria conforme se forma la célula. De importancia clave es la iniciación o revisión de un programa específico de mantenimiento preventivo.
2) DOTACIÓN DE RESPONSABILIDAD Y AUTONOMÍA
El TPM coloca la capacidad de mejora en manos de los empleados. Garantiza la
autonomía de los trabajadores, junto con la responsabilidad. Al misma tiempo, el TPM
reconoce que los empleados de un área tienen mucho que enseñar y aprender de otros.
La entera organización gana fuerza e ideas de pequeños grupos motivados dedicados a la
mejora continua.
Un entorno TPM estimula el intercambio de habilidades entre operarios y personal de mantenimiento, y el entrenamiento en diversas habilidades y oficios. Puede proveer un incremento en satisfacción del trabajo en operarios, mecánicos, electricistas y otros oficios, ingenieros y supervisores. Pero los arreglos de or-ganización deben planificarse cuidadosamente. La gestión del cambio y de la polivalencia se han examinado anteriormente
Lo que es realmente excitante en el TPM es que puede cambiar fundamentalmente la cultura de una organización. Las estructuras de mantenimiento de control y mando centralizados no pueden apoyar un entorno de trabajo JIT /TQM/TPM.
La asociación o asignación de autonomía sobre el equipo a los operarios no incluye
límites o barreras entre equipos, o secciones del proceso. Es una expresión del
compromiso o cuidado de condiciones, causas y efectos. Crear sentido de propiedad en
el operario es mayormente cuestión de eliminar impedimentos y facilitar un
entrenamiento correcto y herramientas para estimular una relación de confianza y apoyo
mutuo técnicamente informada.
3) PLANIFICACIÓN y PROGRAMACIÓN DE RECURSOS
Durante la introducción del TPM, habrá un aumento significativo en la demanda de ayuda al departamento de mantenimiento, especialmente conforme los operarios se entrenan para aumentar su conciencia y conocimientos sobre el equipo. Conforme descubran las causas de las pérdidas o disfunciones crónicas del equipo, desearán corregidas rápidamente.
Para que estos operarios sean socios entusiastas en el cuidado del equipo, el departamento de mantenimiento debe tener definidos
planes y programas de procedimientos apropiados. A su vez, los operarios deben tener la capacidad y conocimientos necesarios para
asignar prioridades y realizar el trabajo rápida y profesionalmente. Como muchas empresas han encontrado, es una ayuda dedicar algún o algunos expertos específicos a áreas particulares. De este modo, se familiarizan con el equipo y forman lazos más estrechos
con operarios y supervisores.
4) SISTEMAS y PROCEDIMIENTOS
Conforme los pequeños grupos de mejora continua empiecen a trabajar sobre el rendimiento del equipo, empezarán a evolucionar los procedimientos de operación y de
mantenimiento re
conocidos como las mejores prácticas (los estándares). Estas prác ticas tendrán que documentarse. Rápidamente se convertirá en una rutina diaria recoger y registrar
información sobre historiales del equipo, componentes y materiales, progresión de la educación
individual, y costos. Un sistema de gestión de datos bien escogido será una herramienta
indispensable.
La gestión sistemática del mantenimiento requiere el modo más efectivo para reducir o mitigar el riesgo de fallos. Primero, debe entenderse la naturaleza del fallo de un caso específico. Entonces, puede seleccionarse el remedio, sea basándose en el tiempo, en factores de uso o condición, o en cualquier otra táctica.
5) MEDICIONES
En la mejora continua, la realidad corriente se contrasta con la visión futura. En la gestión del mantenimiento, el objetivo primordial es la productividad de los equipos: output de equipos dividido por la suma de inputs.
Para el TPM, es también útil medir el progreso de la mejora continua, incluyendo el número de pequeños grupos activos y su progreso individual y colectivo. Desde el principio, difundir las buenas noticias sobre el progreso más allá de cada área afectada motivará a todos los miembros de la organización.
La visión futura estará mejor enfocada y atemperada con una comprensión correcta de lo que han logrados los competidores, la industria en sentido amplio, o los mejores en el tema. En este aspecto, es útil el «benchmarking», descrito anteriormente.
6) EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA
La mejora continua, basada en principios kaizen en Japón, es un elemento central en TQM y JIT. Las empresas que han implantado antes técnicas JIT o TQM, tendrán ya en práctica pequeños grupos de mejora continua.
Los pequeños grupos de mejora TPM tienden a basar su agenda en sistemas efectivos de gestión de información de mantenimiento (por ejemplo, historias del equipo sobre análisis de fallos). Esto empieza con un diagrama de Pareto de los fallos de equipos o procesos que son los mayores cuellos de botella o añaden la mayor parte del valor en el flujo del producto.
En el TPM, los operarios crean una fuerte relación con sus equipos. Dentro de los pequeños grupos, aumenta la comprensión de las causas de los fallos, sus efectos, y las acciones necesarias para eliminar tales fallos.
7) PROCESOS
El TPM es a menudo un cambio radical en el modo de gestionar el
mantenimiento de recursos físicos. Algunos de los procesos tradicionales del mantenimiento preventivo, correctivo o de averías, y los del control de repuestos en almacén, simplemente ya no son apropiados.
En el nuevo clima de responsabilidad, flexibilidad y capacidad de respuesta, deben revisarse y rectificarse los procesos existentes. Deben analizarse, entenderse claramente, y entonces rediseñarse para apoyar los objetivos del TPM. Cada paso a lo largo del camino debe aí1adir valor y minimizar cualquier despilfarro en costos, tiempo, servicio, calidad u otros recursos.
IMPLANTACIÓN DEL TPM: ELEMENTOS Lo que significa el TPM, Y lo que puede lograrse con éL es diferente para cada
aplicación. Asimismo, el plan de implantación debe ser específico en función de la situación y entorno de la planta. Una pequeña empresa que fabrique artículos de madera con una tradición de integración entre producción y mantenimiento, puede tomar un enfoque más informal que, digamos. una gran acería integrada. En la figura 8-2 se presenta una metodología básica que ha probado ser una buena guía en muchas aplicaciones diversas.
Siguiendo un plan de implantación adaptado del Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas, una empresa debe progresar a través de cuatro fases en el recorrido de su nuevo curso. Esta ruta, que es descrita en más detalle en Despliegue del TPM (TGP-Hoshin, 2000) y Programa de desarrollo del TPM (TGP-Hoshin, 1992), avanza desde la estabilización del tiempo medio entre fallos y la ampliación de la vida del equipo a la predicción de la vida del equipo mediante la monitorización de condiciones. Las cuatro fases de las actividades se realizan por equipos de producción, mantenimiento e ingeniería, trabajando concertadamente. El proceso de implantación entero es apoyado por un amplio sistema de educación y
entrenamiento.
CONCIENCIACIÓN, EDUCACIÓN Y ENTRAMIENTO
El aprendizaje apoya cada elemento del TPM. En Japón, en Nachi Fujikoshi Corp., «el cultivo de la conciencia y sensibilidad sobre los equipos de los trabajadores es la base sobre la que se apoyan las demás características del TPM. La educación y el entrenamiento no son sólo actividades de mejora fundamentales del TPM, son un pilar central que apoya los otros». Directivos, personal de mantenimiento, líderes de equipos, y operarios deben estar todos ellos extensamente implicados en el proceso de aprendizaje.
Dirección Ingeniería del
Operaciones Mantenimiento
General mantenimiento
Objetivos. elementos y temas ./ ./ ./ ./
del TPM
Limpieza, Inspección y moni ./ ./
torización general del equipo
Identificación de problemas, ./ ./ ./
Herramientas de análisis
Funcionamiento básico del
equipo. ajustes, optimización ./ ./
de habilidades
Habilidades técnicas especiales ./
Prevención del mantenimiento ./ ./ ./
Y rediseño del equipo
Fig. Educación y entrenamiento TPM,
La educación y entrenamiento deben apoyar los siguientes elementos:
Descentralización de las decisiones y delegación de autoridad a los empleados. Esto les ayudará a actuar autónomamente, con conocimiento y confianza, y corno jugadores de un equipo que saben dónde y cuándo pedir ayuda.
Prevención de/mantenimiento, o minimización de la cantidad de intervención del mantenimiento sin sacrificar fiabilidad. Esto se consigue con procedimientos operativos estándares y análisis sistemáticos y tratamiento de los fallos de equipos y otras anormalidades.
Polivalencia (múltiples habilidades) de los trabajadores para maximizar la flexibilidad, eficiencia y satisfacción en el trabajo de trabajadores de producción y mantenimiento,
Mediciones de resultados para evaluar los costos/beneficios del TPM. Los éxitos del programa se difunden, y los obstáculos se eliminan para lograr la mejora de la productividad de los recursos.
Estas ayudas son sumamente valiosas en el proceso de aprendizaje.
Además de entender la teoría subyacente al TPM, debe tener algunos conocimientos
prácticos antes de hacer cambios amplios en el sistema. La realización de un proyecto
piloto en un área de la planta facilitará ideas y experiencias, y creará confianza en el
equipo de implantación.
De gran ayuda en un ensayo es hacer un estudio detallado previo y posterior. Un método efectivo es fotografiar o |filmar el área, identificando defectos, desórdenes y deterioros. Industrias tan variadas como las de fundición y laminación de aluminio, siderurgia y laminación de acero, y manufacturera de diversos productos han encontrado que una serie de fotografías o películas tiene más valor que una descripción de mil palabras. La creación de un registro visual es parte del proceso de ocho pasos de un proyecto piloto:
1. Educación (bases). Seminarios internos sobre elementos, temas y objetivos del
TPM y sobre cómo se relaciona éste con el TQM, JIT, Y los programas de mejora continua ya en práctica.
2. Encuesta. Determinar qué áreas son probablemente las mejores para un programa piloto por su cultura, actitud, preparación, o estilo de gestión.
3. Selección. Seleccionar el área piloto basándose en su probabilidad de éxito y en el potencial de mejora de la productividad. Un proyecto similar debe también ser ampliamente aplicable a otras áreas de la operación.
4. Recogida de datas. Realizar análisis de Pareto de la frecuencia y duración de las pérdidas causadas por fallos registrados, preparaciones de máquinas, pequeñas paradas, calidad y pérdidas de rendimiento.
5. Educación (específica). Seminario para personal del área piloto describiendo el proceso de selección, análisis de datos de pérdidas del equipo, y visión del TPM.
6. Recorrido fotográfico. Personas del equipo piloto fotografían o filman deterioros del equipo, defectos, desórdenes, disposición del área, etc.
7. Entrenamiento. Relacionar el análisis de Pareto de las pérdidas con los resultados del recorrido fotográfico. Asimismo, facilitar entrenamiento a los operarios del área piloto sobre los modos de minimizar el deterioro del equipo y, en consecuencia, sus pérdidas a través de las actividades de la fase 1: estabilizar la fiabilidad.
8. Arranque. Seleccionar una fecha de arranque formal y localización para la fase 1. Asignar responsabilidades para mejora de la producción, materiales, mantenimiento e ingeniería.
Es crítico medir el progreso del programa piloto para ganar ímpetu para el éxito
en toda la planta. Supervisar resultados tales como:
Efectividad del equipo. El producto de disponibilidad, por tasa de proceso, por
tasa de calidad. . Fiabilidad. Tiempo medio entre fallos. . Mantenibilidad. Tiempo medio para inspeccionar, servir, reemplazar o reparar.
También hay que medir inputs tales como:
Trabajo de personas, incluyendo grado de cumplimiento del TPM, eficiencia
demostrada en el mantenimiento autónomo, horas empleadas por el grupo, y distribución del trabajo de mantenimiento.
Materiales, incluyendo rotaciones de los stocks de repuestos, nivel de servicio del stock, implicación de los proveedores del equipo, y obsolescencia.
Efectividad en costos, midiendo los costos por función, área, equipo, trabajo y clase de gasto.
FACTORES CLAVES DEL ÉXITO
El factor particular más importante para implantar el TPM es el compromiso firme de la dirección. Las empresas con este nivel de compromiso tienen éxito, incluso si no tienen el plan más amplip o un presupuesto generoso. ¿Qué significa un compromiso honesto? Puede decir que es algo análogo a los huevos con jamón -la gallina está implicada, ¡pero el cerdo está comprometido!
El compromiso de la dirección se muestra ciertamente por lo que está dispuesta a poner en juego. Por supuesto, los recursos asignados son importantes. Pero cuenta aún más el tiempo y la visible implicación de los directivos durante todo el tiempo que se precise para implantar el TPM. Otros factores claves del éxito incluyen: El trabajo en pequeños grupos a través de todo el ciclo del proyecto. El entusiasmo y habilidades de dirección de grupos de los líderes TPM o jefes
de proyecto. . Una metodología claramente definida. . Los procesos de aprendizaje, particularmente la comunicación entre mantenimiento y operaciones en áreas vitales tales como el modo con el que el equipo hace lo que hace y cómo mantenerlo efectivamente en la operación.
Los mecanismos a emplear para reforzar las conductas y resultados positivos. Muchos de los más importantes fabricantes de Norteamérica están ahora
inmerso s en la implantación de programas TPM. Dupont Fibers atribuye importantes ganancias en capacidad productiva al TPM: ha logrado tener suficientemente cualificado a su personal para mantener su equipo al mismo nivel que nuevo y tenerlo sostenidamente en esa condición, eliminando sistemática-mente sus fallos a lo largo del tiempo. Otros casos incluyen Timkin, Pepsi, Ford, Harley-Davidson, Wilson Sporting, MACI, Satum Corp., Norton, John Deere, Unilever, Steelcase, y por supuesto, Toyota.. Pero como dice Mark O'Brien de Yamaha, «conforme miramos en Japón y Estados Unidos buscando la perfecta receta para el TPM, percibimos que nadie tiene el libro de cocina».
Una implantación de buen nivel de los temas y elementos del TPM ciertamente produce resultados mensurables. Empleados motivados y dotados de responsabilidad contribuirán de modo significativo a mejorar la productividad de los activos. El beneficio a largo plazo del cuidado del equipo se resume bien en un párrafo de Pirsig:
«Cada máquina tiene su propia personalidad, que es el objeto real del mantenimiento de la motocicleta. Las nuevas
(máquinas) comienzan como extraños de magnífica apariencia y, dependiendo de cómo se les trate, degeneran
rápidamente a gruñones malhumorados o incluso decrépitos, o bien se convierten en amigos saludables, de buen natural, y
para largo tiempo.
Estos últimos, a pesar del tratamiento miserable que reciben a veces de los que presumen de ser mecánicos, parecen
recuperarse siempre y requieren menos reparaciones conforme transcurre el tiempo»
(Zen and the Art 01 Motorcycle Maintenallce, pág. 39).
INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
TEMA 9: REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO
<La mejora continua es exactamente la idea correcta si es usted líder del sector en
todo lo que hace. Es una idea terrible sí está retrasado respecto a los líderes de su
ámbito de actividad. Es probablemente una idea desastrosa si está muy por detrás de
los mejores estándares del mercado. Necesitamos mejorar mediante saltos cuánticos,
rápidos»
PAÚL O'NEILL PRESIDENTE DE ALCOA
La reingeniería de procesos se mencionó por primera vez en «Don´t Automate, Obliterate»,
artículo de Michael Hammer, publicado en Harvard Business Review. Se trata de no menos que
repensar fundamentalmente y hacer rediseños radicales en los procesos de una empresa. La meta
es lograr dramáticos avances en áreas críticas tales como el costo, calidad, servicio y velocidad.
En vez de hacer ajustes finos en el status vigente con pequeñas mejoras incrementales, la
reingeniería se enfoca en los procesos nucleares de una empresa, tales como el desarrollo de
nuevos productos, la gestión de pedidos, y la gestión del mantenimiento. Incide en los procesos
cruciales para el éxito porque incrementan el valor para clientes y accionistas (véase la figura 9.1).
Fig. 9.1 Saltos Cuántico en la mejora
MANTENIMIENTO: PROCESO O FUNCIÓN
El primer paso en la reingeniería de la gestión del mantenimiento es dejar de pensar de él
como función, disciplina, o «silo» profesional. La gestión del mantenimiento empieza con una
necesidad, a menudo expresada por un «cliente», y termina con la satisfacción de éste. El proceso
de mantenimiento es lo que hace esto posible.
El problema de la visión funcional es que le hace optimizar la función y no el proceso global.
El mantenimiento como función usualmente cubre sólo los oficios. Como proceso, abarca los
oficios, pero también los aprovisionamientos, almacenes de repuestos, programación de la
producción, operaciones, ingeniería, y varias otras funciones gerenciales y administrativas.
Un ejemplo del problema del mantenimiento como función es el de los stocks de
repuestos. Cada «silo» funcional tiene su propia agenda para optimizar su
funcionamiento:
• Mantenimiento. Como es responsable de la disponibilidad del equipo, mantenimiento no
desea dejarse sorprender por la falta de algún repuesto a mano para responder ante
averías. Minimiza estos fallos programando en tiempo y cantidades para hacer
Mejoras incrementales
continuas
Tiempo
Mejoras
Salto “cuántico” de una vez
reemplazos de componentes y PM en cualquier caso. Maximizar el tamaño de los stocks
optimiza su rendimiento como función, y es preferible tener los almacenes abiertos en
todos los turnos de trabajo.
• Producción. Su mandato es producir durante todas las horas programadas, de modo que
no- desea ningún tiempo de parada de sus equipos, ni incluso para los reemplazos de
componentes programados. A producción se le mide usualmente por los volúmenes
producidos y no está afectada por las cuentas del balance global, tales como los stocks
de repuestos.
• Materiales. Minimizar los costos de transporte y de personal de gestión dicta espaciar la
logística y un mejor control de los stocks mediante la apertura de los almacenes durante
sólo un turno. Asimismo, maxímizar el uso de espacio y el orden induce al funcionamiento
regular en el tiempo de la función. El acceso controlado a los almacenes durante un solo
turno, asegura mínimas discrepancias en la reconciliación de inventarios y stocks. El
vector primordial de esta función es el control, no necesariamente el servicio.
• Finanzas. Preocupada con el control de las magnitudes del balance, tiende a minimizar la
inversión en stocks de repuestos y sus costos asociados, a menudo hasta un nivel fijado,
arbitrario.
• Ingeniería. En su función de planificación de proyectos de inversiones, ingeniería establece
especificaciones rigurosas, y sigue rutas conservadoras para maximizar la fiabilidad
cuando planifica las inversiones de equipos y el reemplazo de componentes.
• Aprovisionamientos. Requiriendo usualmente numerosas ofertas y contratando el precio
mínimo, satisface las especificaciones mínimas, asegurando así que se satisfacen las
metas, pero añadiendo excesiva variabilidad en las piezas de repuesto.
• Dirección de planta. A menudo procedente de producción o ingeniería, las medidas de
reducción de costos tienden a orientarse a las funciones de apoyo como mantenimiento y
almacenes.
Demasiado a menudo, los diversos departamentos involucrados negocian un balance desequilibrado que favorece a uno o dos de ellos. Por supuesto, la solución es considerar la efectividad del equipo y la eficiencia en costos como el resultado del proceso entero del mantenimiento. Esto depende del desarrollo de principios racionales que consigan lo mejor de todas las funciones, no de cualquiera de ellas en particular. Si puede hacer esto, la reingeniería del proceso de mantenimiento puede mejorar radicalmente sus resultados.
EMPEZANDO LA REINGENIERIA
Para empezar, debe reunir un equipo multidisciplinario de todas las funciones que hacen
trabajar el proceso. Esto incluye producción, materiales, ingeniería, mantenimiento y, en parte,
administración, dependiendo de su estructura de organización. Entonces deben seleccionarse las
técnicas y herramientas: como mínimo, la cartografía de procesos, el análisis de procesos, y
entrevistas o encuestas de clientes. Puede también incluir programas de software para simular
cómo funcionará el proceso sometido a reingeniería, y el «benchmarking» para ayudar a establecer
metas y facilitar ideas. El equipo debe entender claramente la visión global de la empresa y cuál es
la ventaja competitiva en su sector particular.
A continuación, traza en gráficos o diagramas de bloques cómo conecta o Interface el
mantenimiento con otros procesos nucleares, como producción e ingeniería. En este punto, se
definen metas agresivas, por ejemplo, lograr cero averías en todos los programas de producción
en un plazo de 36 meses. Tales metas visionarias no son realistas sin las siguientes expectativas:
" Se hará una reestructuración importante: en el modo de organización, los papeles de cada
persona, las habilidades requeridas, los modos de evaluación, la tecnología de apoyo y,
desde luego, la cultura de la empresa.
• La dirección general comprometerá los recursos y tiempo necesarios patrocinando y
apoyando el esfuerzo.
• Habrá una comunicación constante entre las actividades y el progreso directamente
relacionado con la rentabilidad.
ANÁLISIS DEL FLUJO DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO
Un proceso es un conjunto de actividades conectadas que toman un input y lo transforman en
un output. En el mantenimiento, los inputs incluyen identificar una necesidad de un equipo y
diversos materiales, habilidades, conocimientos e información. Las actividades conectadas
incluyen planificación, programación y el trabajo actual. Los outputs son disponibilidad del equipo,
historiales, y clientes satisfechos.
Para la reingeniería del mantenimiento, tiene que entender claramente cómo se realiza
actualmente el proceso. Su objetivo es simplificarlo para reducir los tiempos de ciclo, trabajos en
curso, y duplicaciones.
Cartografía del proceso
Una técnica sencilla de cartografía basada en actividades usando diagramas de bloques es
usualmente suficiente, excepto en el caso de procesos complejos, como, por ejemplo, la
reconstrucción in situ de un sistema de equipo de grandes proporciones. Usando una jerarquía,
puede diagramarse a diferentes niveles, como se muestra en la figura 9-2. El primer nivel puede
ser el proceso de mantenimiento planificado. El nivel 2 delinea los pasos del mantenimiento
planificado: notificar, preparar, reparar y revisar. Los niveles 3 y 4 desglosan adicionalmente estos
pasos. En el nivel más fino de detalle, puede identificar dónde es más necesaria la mejora, como
consecuencia del elevado costo, largo tiempo de ciclo, frecuencia, problemas de calidad, o efecto
global en el proceso entero.
En la diagramación, necesita definir los límites del proceso, el comienzo y el fin. Lo mismo se aplica
a cada actividad dentro del proceso, y también se determina quién está haciendo actualmente la
actividad
Figura 9-2. Diagrama de bloques en niveles del flujo del proceso.
Análisis del proceso
Para cada actividad, necesita conocer lo que se hace, cómo se hace, por qué se hace, cuál es el
volumen, quién está involucrado, cuánto tiempo toma, y cuál es el costo. Debe poder contestar la
cuestión, «¿añade valor esta actividad?». En otras palabras, ¿pagarían sus clientes por ello sí
supiesen el costo y lo que hace?
Liste las actividades que no añaden valor: movimientos, inspecciones, archivar, almacenar,
recuperar, contar, desplazamientos, esperas. No puede eliminarse todo esto, pero son buenos
puntos para empezar a reajustar y rectificar. La figura 9-3 muestra cómo empezar el test de
evaluación, usando como ejemplo una petición de mantenimiento de emergencia.
Hay tests que pueden aplicarse a cada proceso y actividad para determinar su valor.
¿Puede reducirse la burocracia para eliminar comunicaciones innecesarias? ¿Hay
movimientos, esperas, operaciones de archivo o trabajo de rectificación o rehechos en
exceso? ¿Hav un método más fácil, simple o «adelgazado», quizá cambiando el orden,
equilibrando tareas, o combinándolas? La duplicación puede a menudo eliminarse
buscando redundancias o versiones múltiples. A menudo, se realizan actividades en se-
cuencia que pueden hacerse en paralelo o a lo largo de una ruta crítica. Cuando
investigue la causa raíz de errores o problemas de calidad, la creación de mecanismos a
prueba de errores es a menudo una cuestión de estandarización o del empleo de un es-
pecialista. Finalmente, automatice las tareas simples, repetitivas.
Mantenimiento planificado
Notificar
Preparar Reparar Revisar
Analizar
defecto
Asignar
prioridad al
trabajo
Tipos de recursos
Estimación del
trabajo
Programar trabajos
Organizar recursos y disposiciones de
área.
Reservar
recursos
Crear orden
de trabajo
en CMMS
Chequear
materiales
Disponibilidad
de oficios
Identificar
efectos
Programar
trabajos
Organizar
disponibilidad
de equipos
Figura 9-3. Análisis del proceso.
Visión
Una vez que se entiende en detalle el proceso corriente, necesita un cuadro lo más exacto
posible de la apariencia y parámetros del nuevo modelo producto de la reingeniería. Este es el
corazón del ejercicio, donde fácilmente puede tropezar después de una planificación cuidadosa. Si
usted tiene suere, decía un frustrado director de mantenimiento, «entonces es que ha ocurrido un
milagro». Hay algunas herramientas innovadoras y creativas para hacer que suceda el «milagro». • Plantéese las cuestiones básicas, difíciles, tales como/ «¿por qué mantenemos nuestro equipo?», o «¿reduce realmente nuestro PM
basado en tiempo nuestras tasas de fallos?».
• Organice sesiones de «brainstorming», use diagramas de causas-efecto, use el método
de los «cinco porqués», y emplee las herramientas del control de calidad.
• Use el «benchmarking», particularmente con empresas no relacionadas con su propio negocio, pero que hacen frente a desafíos similares.
Reingeniería
La visión creada es el fundamento de la reíngenieria del proceso. la mecánica es el plan,
costos y tiempos de ciclo detallados. La figura 9-4 muestra los resultados de la reingeniería de un
proceso de mantenimiento correctivo en una determinada empresa.
Figura 9-4. Simplificación del proceso de mantenimiento correctivo.
Las barreras frente al cambio y los ajustes que deben hacerse pronto se harán evidentes. Los
temas reales tomarán forma conforme la organización lucha por reestructurarse. Es necesario el
liderazgo y apoyo de la dirección ejecutiva.
El compromiso de la dirección con el cambio no puede resaltarse en exceso.
Una empresa de servicios públicos reorganizó recientemente sus unidades de negocio,
consolidando y agrupando sus especialistas de mantenimiento en una unidad de servicios. La
reorganización progresaba regular aunque lentamente. Las personas poco a poco se sentían
confortables con el cambio, cuando uno de los directores introdujo un ejercicio de reingeniería del
proceso de mantenimiento para los trabajos civiles. El equipo encargado asumió con alegría esta
iniciativa, produciendo resultados celebrados que eran claramente superiores al estatus vigente. La
dirección ejecutiva aplaudió el ejercicio de reingeniería como nuevo planteamiento para la
efectividad en costos. Pero no estaba preparada para implantar el resultado, que básicamente
contradecía el anterior esfuerzo de centralización del mantenimiento. Todos volvieron a los modos
familiares.
La reingeniería es radical y dramática. Puede proveer saltos espectaculares en las medidas de
parámetros de rendimientos/resultados. Y puede también sacudir su organización hasta la raíz. No
