Joel-Henry Grossard - Le But revisité

7/26/2019 Joel-Henry Grossard - Le But revisit

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Le But revisit

Rsum comment du best-seller dEli Goldratt pour

lecteurs presss

Joel-Henry Grossard

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This version was published on 2013-11-23

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2012 - 2013 Joel-Henry Grossard
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Ce rsum comment est ddi Eliyahu Goldratt (1947-2011)


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Table des matires

Informations sur les copyrights . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Prambule . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

La Thorie des Contraintes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Mode demploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Avertissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Avant que le roman ne commence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7Troisime dition franaise (2006) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7Quatrime dition franaise (2013) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Le But . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8Chapitre 1 - Mauvaise nouvelle ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8Chapitre 2 - Quest-ce qui ne va pas ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Chapitre 3 - Runion au sige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10Chapitre 4 - Jonah : la rencontre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10Chapitre 5 - Le But . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12Chapitre 6 - De retour lusine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Chapitre 7 - Une dcision courageuse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Chapitre 8 - Alex retrouve Jonah. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16Chapitre 9 - Du nouveau lusine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Chapitre 10 - Alex expose ses dcouvertes son staff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18Chapitre 11 - Rencontre New-York Alex engage Jonah. . . . . . . . . . . . . . . . . 20Chapitre 12 - Rconciliation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Chapitre 13 - La balade des scouts - une colonne instructive . . . . . . . . . . . . . . . 22Chapitre 14 - La balade des scouts - la partie de ds . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Chapitre 15 - La balade des scouts - le Ravin du Diable . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24Chapitre 16 - O est passe Julie ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Chapitre 17 - Les 100 pices dHilton Smyth . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Chapitre 18 - Une histoire de goulots . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Chapitre 19 - Jonah visite lusine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Chapitre 20 - Premires dcisions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Chapitre 21 - Une histoire dtiquettes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Chapitre 22 - Et voici la Zmegma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Chapitre 23 - Revoil les goulots . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35


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TABLE DES MATIRES

Chapitre 24 - Premiers rsultats - Premiers dboires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36Chapitre 25 - Jonah revient . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38Chapitre 26 - Drum-Buffer-Rope : le tambour, le tampon et la corde. . . . . . . . . . . 41Chapitre 27 - Dceptions en chane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43Chapitre 28 - Ltape logique suivante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44Chapitre 29 - Une divine surprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47Chapitre 30 - Burnside est livr, lusine gagne de largent, mais . . . . . . . . . . . . 49Chapitre 31 - Objectif atteint : lusine ne ferme pas Alex est promu . . . . . . . . . . 50Chapitre 32 - La mthode socratique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52Chapitre 33 - Effets pervers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53Chapitre 34 - Comment manager la division ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Chapitre 35 - O Ralph parle du tableau priodique des lments . . . . . . . . . . . . 55Chapitre 36 - Un processus de progrs permanent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Chapitre 37 - Encore une histoire dtiquettes et de goulots . . . . . . . . . . . . . . . 58

Chapitre 38 - La commande du sicle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60Chapitre 39 - Alerte aux nouveaux goulots ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Chapitre 40 - Et maintenant, comment sauver la division ? . . . . . . . . . . . . . . . . 63Chapitre 41 - 30 ans aprs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Annexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Annexe 1 : la ralit chez UniCo selon Alex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Annexe 2 : le 5x6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Annexe 3 : Diviser les lots de transferts par deux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Annexe 4 : Le Buy-In : vaincre la rsistance au changement . . . . . . . . . . . . . . . 73

Annexe 5 : La socit Quiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Annexe 6 : Les Thinking Processes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Bibliographie choisie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Les personnages du But . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85


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Informations sur les copyrightsThe Goal : a process of ongoing improvement - Eliyahu Goldratt, Jeff Cox - The North RiverPress Publishing Corporation - Third Revised Edition (c) 2004 - 25th Anniversary Edition (2013)

Le But : un processus de progrs permanent - Eliyahu Goldratt, Jeff Cox - Traduction MoniqueSperry et Jean-Claude Miremont - AFNOR 3me dition rvise (c) 2006 - AFNOR 4me ditionrvise (c) 2013

The TOCICO DICTIONARY Second Edition 2012 (c) TOCICO : Cox III, James F., Lynn H. Boyd,Thimothy T. Sullivan, Richard A. Reid, and Brad Cartier, 2012.

Excel (Microsoft Excel) est une marque dpose de Microsoft Corporation (Redmond) Whashing-ton State - USA


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PrambuleLorsquil a crit, en 1983, avec le concours de Jeff Cox, la premire dition de son livre Le But(The Goal), ce qui leur a pris 13 mois, Eliyahu Goldratt a choisi dlibrment de lui donnerla forme dun business novel, un roman industriel, comme il existait dj dans la littratureamricaine de lpoque des romans mettant en scne des avocats, des mdecins, des dynastiesdindustriels, des commerants, etc.

Cette forme avait lavantage dtre non conventionnelle dans le monde de la productionindustrielle, comme Eli Goldratt lexplique lui-mme dans lpilogue du livre crit en 1996 (pages405 418 de la 3me dition franaise et pages 363 375 de la 4me dition franaise) intitul Masaga pour amliorer la production.

Elle avait aussi, selon Goldratt, trois inconvnients :

1) il nest pas facile, une fois le livre lu, dexpliquer le message du But ceux,nombreux, qui ne le liront pas parce que, malheureusement, tout le monde ne litpas des livres, et ceux qui en lisent en ont assez des livres sur le management ;

2) le livre dcrit les erreurs du paradigme(1) prvalant dans lindustrie et rvle, travers des exemples le nouveau paradigme ncessaire, mais sans fournir les

procdures pour le mettre en uvre ;

3) lincapacit convaincre les dcisionnaires de changer leurs indicateurs deperformance errons pour de nouveaux indicateurs pertinents.

Le succs du But, ingal dans la littrature manufacturire, a marqu les esprits : beaucoup delivres traitant de la Thorie des Contraintes, dont le But est le prcurseur, ont pris par la suite laforme de romans industriels.

Eliyahu Goldratt a ainsi publi en 1994 Its Not Luck traduit en franais par Russir nest

pas une question de chance, puis en 1996 Critical Chain, suivi en 2001 de Necessary But NotSufficient traduit par Un an pour sauver lentreprise, et enfin en 2010 Isnt It Obvious traduitpar Evident, non !.

Il a aussi crit des livres didactiques, mais il est gnralement plus connu pour ses romans quepour ces ouvrages.

Le paradoxe, avec le But, que Time Magazine vient de classer en aot 2011 parmi les 25 livres lesplus importants jamais parus sur le management, cest que limmense majorit de ses lecteurs lelit, laime et loublie. Il est tellement facile lire que le lecteur peut se contenter - tort - dunelecture superficielle.

Le livre na tonnamment pas vieilli. Il reste dune vidente actualit.


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Prambule 3

Ce rsum comment veut permettre au lecteur press (celui qui na pas le temps de lire le romanoriginal) de pratiquer une lecture rapide des rsums de la plupart des chapitres tout en lincitant lire les passages essentiels dans leur intgralit.

(1)

paradigme : reprsentation de la ralit


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La Thorie des ContraintesAvant de parcourir ce rsum, un mot sur la Thorie des Contraintes.

Cest le nom quEli Goldratt a voulu donner aux concepts quil avait prsents dans le But,lorsquil a d quitter Creative Ouput, la socit quil avait cre pour distribuer son logicieldordonnancement datelier rvolutionnaire, OPT(1).

La premire dition du But en 1984 tait titre : The Goal Excellence in Manufacturing. Suivaitalors un sous-titre dbutant par : The Goal is about the OPT principles of manufacturing (LeBut traite des principes de la production selon OPT).

Aprs avoir quitt Creative Output, la socit qui commercialisait OPT, Eli Goldratt a drebaptiser sa philosophie quil a choisi dappeler Thorie des Contraintes. Comme souventavec lui, il y a un soupon de provocation dans cette appellation : le motthorievoque pour lepassant qui passe quelque chose dloign du terrain sans porte pratique, et le mot contrainteest suffisamment ngatif en lui-mme pour le dcourager dy voir a priori un quelconque aspectpositif.

Dans lesprit de Goldratt, physicien et docteur en philosophie, le mot thorie prend tout son sensscientifique : en science, une thorie est un modle ou un cadre de travail pour la comprhensionde la ralit.

Si les consquences prvues par la thorie ne sont pas contredites par la ralit observe etmesure, alors la thorie et ses principes se trouvent conforts. Si la thorie prdit des effets,alors il faut chercher les observer et les mesurer. Si apparaissent des faits observs et mesursque la thorie ne prvoit pas, alors il faut soit modifier la thorie, soit en prciser les limites.

La dcouverte la plus fconde dEli Goldratt est sans doute la notion de la contrainte vue commela partie qui limite la performance dun systme de ressources interdpendantes, le maillon faible,mais surtout comme un levier extrmement puissant pour lever la performance du systme:dansla vision de Goldratt et de la Thorie des Contraintes, moins de 1% du systme est responsablede 99% de la performance du systme.

Cette dcouverte capitale, qui a manqu aux promoteurs de la systmique, est le fil dAriane

tir par Eli Goldratt pour crer avec laide de la logique un corpus de connaissances completutilisable bien au-del du monde industriel, en expansion soutenue depuis 30 ans : la Thorie desContraintes.

Le But est une des prmices (2) de cette magnifique aventure conceptuelle.

(1) OPT pour Optimized Production Timetables devenu ensuite Optimized Production Technology

(2)prmices au sens tymologique de premiers fruits


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Mode demploiLe rsum suit la pagination de ldition franaise de 2006 - 3me dition. La pagination de la 4me

dition de 2013 figure en italique.

Chaque chapitre est brivement rsum et je leur ai donn chacun, pour tenter de structurerlhistoire raconte dans le livre, un titre plus ou moins fantaisiste, et par tant, discutable. La tabledes matires en est dautant plus digeste.

En outre, sur la suggestion et avec laide prcieuse de Guillaume Maison, jai ajout unechronologie qui figure en tte des chapitres et qui permet au lecteur de se rendre compte des

dlais trs courts pris par Alex Rogo, le directeur de lusine, pour renverser la situation. Lactioncommence le lundi 4 avril et le livre se termine 40 chapitres plus loin le 22 septembre, soit moinsde six mois plus tard. Entretemps, dans le dlai de 3 mois qui lui tait imparti, Alex Rogo a relevle dfi.

Par ailleurs, les chapitres sont nots de @ @@@ en fonction de lintrt que je leur trouveaujourdhui. Cest une notation subjective, personnelle et susceptible dvoluer.

Les chapitres dont je recommande la lecture intgrale du texte original dans le livre lui-mmesont signals par lavertissement

Il y en a douze sur les quarante chapitres que compte Le But.

Ce sont les chapitres 1, 4 (Alex rencontre Jonah), 5 (le but), 13, 14, 15 (les 3 chapitres de labalade des scouts), 19 (Jonah visite lusine), 25 (seconde visite de Jonah lusine), 32 (la mthodesocratique), 37 (les 5 tapes du ciblage sur la contrainte), 38 (la commande du sicle), 40 (commentsauver la division).


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AvertissementLobjectif de ce rsum comment du But dEliyahu Goldratt est double :

1) permettre au lecteur press de prendre connaissance des concepts prsents dansle livre en une cinquantaine de pages hors annexes, les commentaires apportant lecomplment ncessaire lactualisation de ce livre qui a trente ans, la lumire desderniers dveloppements de la Thorie des Contraintes

2) permettre ceux qui ont lu le But quelques mois ou quelques annes auparavantde retrouver le plaisir quils ont pris lire le livre sans avoir le relire intgralement.Cela dit, je lai lu et relu plusieurs fois, et plutt attentivement pour raliser cersum et, chaque fois, je dcouvre de nouvelles ppites semes par Eli. Le tauxde rduction du rsum est de trois-quarts de page A4 environ par chapitre, soit 30pages - hors commentaires - comparer aux 404 pages de la troisime dition et aux375 pages de la quatrime.


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Avant que le roman ne commenceTroisime dition franaise (2006)

Lintroduction (par lauteur) pages V, VI, VII

Le But est, nous dit Goldratt, un livre sur la science et lducation.

La science est simplement la mthode que nous utilisons pour poser et mettre lessai unensemble dhypothses, pour expliquer au moyen de dductions logiques directes, lexistencede phnomnes naturels.

Le But est donc une tentative de dmonstration par laquelle on peut poser en postulats un toutpetit nombre de propositions et utiliser celles-ci pour expliquer un large ventail de phnomnes,le lecteur pouvant par lui-mme juger de la justesse logique des thses dveloppes dans le livre.

En ce qui concerne lducation, Eli Goldratt est convaincu quon ne peut rien apprendre sansprocessus dductif. Cest cette mthode, hrite de la mthode socratique, quil applique tout aulong de son livre lorsque Jonah amne Alex, par des questions plutt que par des affirmationsou des constructions, trouver lui-mme les solutions ses problmes.

Et le souhait exprim de lauteur en crivant ce livre est de russir nous faire changer, un tantsoit peu, notre perception de la science et de lducation.

Lauteur (courte prsentation de la bibliographie de lauteur) pages IX et X

Note du traducteur pages XI et XII

Cette note est relative lutilisation du mot Throughput dans le texte original en anglais et dansla traduction franaise. En effet, aucune traduction ne sest impose jusqu prsent pour ce motsibyllin dont la signification est peu peu prcise dans le livre.

Quatrime dition franaise (2013)

Lauteur (courte prsentation de la bibliographie de lauteur) page VII

Prologue larticle Debout sur les paules des gants page IX

Debout sur les paules des gants (c) Eliyahu Goldratt (2008) pages XI XXXII


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Le ButChapitre 1 - Mauvaise nouvelle !

3me ditionpages 1 11 4me dition pages 1 10@@@

lundi 4 avril - premier jour

Visite surprise de Bill Peach, le patron de la division UniWare dUniCo lusine de Bearingtonque dirige Alex Rogo. Peach est venu pour faire passer en priorit une commande en retarddestine un client important, Bucky Burnside, mais aussi pour lancer un ultimatum Alex :celui-ci a trois mois pour redresser la situation de lusine, sinon ce sera la fermeture.

Peach une fois dans lusine a demand Tony, un tourneur, dinterrompre ce quil faisait pourpasser la pice manquant pour faire partir la commande Burnside.

Le tourneur, qui venait de prparer pendant une heure et demie un rglage pour dautres picessuper-urgentes, prend mal les ordres de Peach. Peach lui lance que sil ne fait pas ce qui lui estdemand, il sera vir.

Laltercation est suivie de la dmission du tourneur qui, avant de partir provoque involontaire-ment une panne sur la NCX-10, seule machine de ce type dans lusine

Mon commentaire

Peu de lecteurs verront la lecture complte de ce chapitre que je conseille vivement, quil

contient lexpos dun type de conflit susceptible dtre traduit sous la forme dun nuage

de conflit quotidien (Day-to-Day Conflict Cloud) : que doit faire loprateur face aux deuxdemandes urgentes quil lui est impossible de satisfaire simultanment ?

Pour exposer et rsoudre ce type de conflit, la Thorie des Contraintes (TOC pour Theory

Of Constraints) utilise un outil logique, le nuage de conflit ou evaporating cloud, lun

des Thinking Processes ou Processus pour Penser - dvelopps par Goldratt postrieurement

aux deux premires publications du But - afin de nous permettre de penser et communiquer

clairement.


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Le But 9

Pour les initis, lanalyse dtaille de ce conflit figure dans le chapitre 24 du TOC Handbook

publi par McGrawHill intitul Daily Management with TOC, pages 685 690, dont lauteur

est Oded Cohen, une des figures les plus connues et respectes de la communaut TOC.

Voici le nuage propos par Oded Cohen pour illustrer ce conflit :

Dans ce diagramme, le conflit est symbolis par la flche brise : en effet, loprateur doit

choisir Il ne peut la fois changer le rglage pour terminer la commande Burnside comme lui

demande Peach et maintenir le rglage de la machine pour produire les autres pices urgentes.

Le nuage, qui expose le conflit, possde deux branches qui partent de ces deux possibilits,

changer de rglage ou ne pas changer, pour aboutir un objectif commun : avoir une usine

rentable maintenant et dans le futur.

La branche du haut (la branche de Peach) se lit de gauche droite :POURavoir une usine

rentable maintenant et dans le futurIL EST NECESSAIRE Dassurer le chiffre daffaires de la

grosse commande n41427ET POURassurer le chiffre daffaires de la grosse commande n41427IL FAUT QUEloprateur rgle la machine pour produire la pice manquant pour envoyer la

commande.

La branche du bas (la branche de loprateur) se lit de gauche droite :POURavoir une usine

rentable maintenant et dans le futurIL EST NECESSAIRE QUEla contribution de loprateur

au plan de production [soit] reconnueET POUR QUEla contribution de loprateur au plan

de production [soit] reconnueIL FAUT QUEloprateur maintienne le rglage de la machine

pour produire les autres pices urgentes.

Un conseil : lisez vos nuages haute voix en posant la voix. Leur logique nen sera que plus

apparente.

Chapitre 2 - Quest-ce qui ne va pas ?

3me ditionpages 12 244me dition pages 11 21@@

lundi 4 avril - premier jour


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Le But 10

Lincident a des rpercussions sur la vie prive dAlex qui doit annuler une sortie prvue la veilleavec Julie, son pouse, pour retourner lusine rgler le problme aprs un dner sur le pouce.

En route, il rflchit la lente dcadence de Bearington, la petite ville industrielle o il a grandi

et qui perd une une ses usines.En arrivant, il se rend devant la NCX-10, la plus chre de toutes les machines commandenumrique de lusine. Elle a t rpare. Les ouvriers de la seconde quipe finissent la commandequi est finalement expdie vers 23 heures.

Pour fter cela, Bob Donovan, le responsable de la production et Alex vont boire un verre auGrill Bar quAlex, qui a grandi Bearington, dit connatre depuis sa premire cuite.

Aprs le dpart de Donovan, Alex rflchit la situation : une fois prise la dcision darrterlusine, les 600 personnes quelle emploie seront licencies.

Quest-ce-qui ne va pas, se demande-t-il, alors que nous avons tout, les hommes, les machines,

le march, pour que nous soyons, malgr tous nos efforts, de plus en plus en retard dans noslivraisons ?

Chapitre 3 - Runion au sige


mardi 5 avril - deuxime jour

Le lendemain, Peach a convoqu une runion au sige pour faire le point sur les activits de ladivision. Dans lascenseur, Alex apprend par un collgue que la situation est encore plus gravequil ne le pensait : toute la division est menace de disparatre, Peach compris.

Aprs un expos du contrleur de gestion de la division qui annonce les chiffres catastrophiquesdu dernier trimestre, Peach expose les mesures quil entend prendre pour y remdier. Alex a dumal suivre, et finalement Peach conclut : Notre avenir dpend de notre capacit accrotre laproductivit.

Cest ce moment-l quen cherchant un stylo, Alex trouve dans une de ses poches un cigare etquil se souvient

Chapitre 4 - Jonah : la rencontre

3me ditionpages 31 404me dition pages 29 37@@@



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Le But 11

Deux semaines auparavant, Alex est entre deux avions laroport de Chicago pour se rendre une confrence-dbat sur la robotique laquelle il est invit, la suite de lacquisition par sonusine de robots.

Il reconnat alors parmi les passagers en transit, Jonah, un physicien avec lequel il a collaborquand il tait tudiant. Ils engagent la conversation sur le programme de la confrence-dbat.

Le dialogue est men par Jonah qui dstabilise rapidement Alex en lui posant des questions sur lamanire dont il active les robots pour en obtenir le maximum de rendement. Les rponses dAlexle conduisent une conclusion irrfutable : Vous ne savez plus que faire de vos stocks. Et toutest toujours en retard, bien sr ? Vous narrivez pas expdier les commandes temps.

Alex est stupfait de voir que Jonah a mis trs rapidement le doigt sur deux de ses plus grosproblmes : des stocks plthoriques et des retards de livraison de plus en plus nombreux. Ilvoudrait poursuivre la conversation mais Jonah doit embarquer.

Sur le chemin vers la zone dembarquement Jonah amne Alex rflchir sur le sens du motproductivit : Lorsque vous tes productif, vous accomplissez quelque chose par rapport votrebut, daccord ?

Je suis parvenu la conclusion, continue Jonah, que la productivit consiste rapprocher uneentreprise de son but.

Toute action qui y contribue est productive ; toute action qui ny contribue pas nest pasproductive.

Et il lui assne ensuite cette conclusion dfinitive : Votre problme, cest que vous ignorez quelest le but, et soit dit en passant, je vous signale quil ny en a quun, quelle que soit lentreprise.

Finalement, Jonah embarque sur un dernier conseil : Pensez-y, Alex, vous pouvez trouver larponse tout seul.

Mon commentaire

Ce chapitre est un des chapitres les plus importants du livre.

Jonah y suit un raisonnement dductif selon la logique effet-cause-effet :

Le diagramme Effet-Cause-Effet que Jonah a en tte, et qui figure la page suivante, se lit

ainsi :

A)SI[5] les robots nont pas abaiss le cot de la main duvreET SI[6] la socit na pas

licenci de personnelALORS[2] les frais de main duvre nont pas baiss.

B)SI[4] la socit nas pas pu expdier un seul produit de plusALORS[3] la socit ne vend

pas davantage de produits.

C)SI[1] les stocks nont pas baissET SI[2] les frais de main duvre nont pas baissET

SI[3] la socit ne vend pas davantage de produitsALORS les robots nont pas amlior la

productivit de lentreprise.

Comme pour le nuage du premier chapitre, je vous conseille de lire ce diagramme haute voix.


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Le But 12

Ce raisonnement lamne poser Alex la premire des questions fondamentales de la Thorie

des Contraintes : quel est le but de votre entreprise ? Cest cette question qui justifie le titre du

livre.

Le lecteur est invit avec Alex se poser cette question.

Chapitre 5 - Le But



La runion au sige se poursuit sans quAlex narrive rellement se sentir concern, aussi prend-il prtexte dune urgence lusine pour fausser compagnie.


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Le But 13

Au lieu de retourner directement lusine, il musarde, pensif, et finit par sengager vers unchemin qui mne une colline qui surplombe lusine.

De l-haut, il la contemple distance et se pose la question qui le taraude depuis quil sest

remmor sa rencontre avec Jonah : quel but poursuit lusine ?Il voque plusieurs raisons dtre de lusine, autant de candidats possibles, quil rejette les unesaprs les autres : acheter au meilleur cot, employer des gens comptents, fabriquer des produitsde qualit, avec efficacit, moindre cot, semparer de parts de march, utiliser des technologiesde pointe

Cest alors quil les voit : deux normes entrepts pleins craquer de pices dtaches et deproduits invendus, 20 millions de dollars de produits finis. De toute vidence, se dit Alex, UniCona pas cr cette usine pour remplir des entrepts mais pour gagner de largent. Et si faire delargent est le but, alors, conclut-il, toute action qui va dans ce sens est productive.

Mon commentaire

Ce chapitre rpond la question quel est le but pose dans le chapitre prcdent.

Alex dcouvre, par le raisonnement, quel est le but de son usine, et le but de toute entreprise : Si

lentreprise ne gagne pas dargent en produisant et en vendant ses produits ou ses services,ou

en vendant ses actifs ou par tout autre moyen, elle meurt. Elle cesse de fonctionner. Largent

doit tre le but.

Derrire laspect simpliste de cette dduction, se cache un des fondements de la Thorie des

Contraintes : tout systme organis a un but mesurable.

Les entreprises du secteur du profit ont toutes pour but de gagner de largent, celles but non

lucratif ont des buts exprims et mesurs diffremment mais elles relvent tout autant de la

mme approche logique utilise par la Thorie des Contraintes.

Le lecteur notera quAlex, en prenant de la hauteur, bnficie dune vue densemble de lusine

qui lui permet de mieux visualiser et comprendre ce pour quoi elle existe en tant que systme :

son but. Cette approche est similaire la perspective 40 000 pieds (10 000 m) de haut

recommande par certains pour visualiser la Chane de Valeur. Prendre de la hauteur, pour

voir le systme dans sa globalit, sans tre gn par les dtails.

Chapitre 6 - De retour lusine



Il est quatre heures et demie lorsquAlex arrive lusine pour y trouver trois ouvriers apparem-ment inoccups quil admoneste et qui se dpchent de sactiver dplacer des caisses. Cest


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Le But 14

alors que lide lui vient que ces ouvriers qui travaillent, certes, ne sont peut-tre pas productifsau sens que donne Jonah ce mot : gagnent-ils de largent pour lentreprise ?

Comment Alex peut-il savoir si une opration contribue ou ne contribue pas faire gagner de

largent lusine ?Il dispose bien dune montagne dindicateurs : taux de respect des plannings de production etdes dates de livraison, rotation des stocks, total des ventes, total des dpenses, etc.

A ce moment, Lou, le comptable de lusine entre dans son bureau. Alex en profite pour lui poserla question : Est-ce que le but de cette socit est de gagner de largent ?

Poursuivant avec Lou le raisonnement, ils bauchent ensemble les indicateurs leur permettantde savoir sils gagnent de largent :

1) un indicateur absolu : le profit net rsultant de la diffrence entre les recettes et

les dpenses ;

2) un indicateur relatif : le retour sur investissement, qui rapporte le bnfice netaux capitaux investis ;

3) un indicateur relatif la trsorerie, car une entreprise peut trs bien faire desbnfices, dgager une rentabilit satisfaisante par rapport aux capitaux investis etfaire cependant faillite.

Aprs avoir annonc Lou les menaces qui planent sur lusine, et lavoir cout longuement,Alex se retrouve enfin seul, reprend les trois indicateurs et crit : Voil le but : faire de largenten augmentant le profit net, en amliorant simultanment le retour sur investissement et enaccroissant dans le mme temps la trsorerie.

Il se rend compte alors quil est plus de dix heures et quil a encore oubli la promesse de sortiefaite Julie

Chapitre 7 - Une dcision courageuse



Il est prs de minuit quand Alex rentre chez lui o sa fille Sarah lattend pour lui prsenter sonexcellent carnet de notes. Alex se demande alors si cela vaut la peine de sacrifier sa vie de famille son travail.

Finalement, sa dcision est prise : il va faire tout ce quil peut pour sauver lentreprise pendant

les trois mois qui lui restent et, surtout, il va essayer de retrouver Jonah.


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Le But 15

Mon commentaire

Limportance de ce chapitre (le plus court du livre) chappe souvent au lecteur. Or, pour celui qui

est familier de la Thorie des Contraintes, Alex est en proie un conflit qui peut tre exprimsous la forme dun diagramme, appel potiquement par Goldratt Evaporating Cloud - en

effet quand la solution au conflit est trouve, sans compromis, le nuage svapore :

Dans ce diagramme, le conflit est symbolis par la flche brise : en effet, Alex ne peut pas la

fois dmissionner tout de suite et rester chez UniCo (au moins pendant 3 mois).

Le nuage, qui expose le conflit, possde deux branches qui partent de ces deux possibilits, partir

ou rester, pour aboutir un objectif commun : Me conduire de faon responsable.

La branche du haut se lit de gauche droite :POURme conduire de faon responsableIL EST

NECESSAIREdavoir un emploi stableET POURtre assur davoir un emploi stableIL FAUT

dmissionner tout de suite.

La branche du bas se lit de gauche droite :POURme conduire de faon responsable IL

EST NECESSAIREde ne pas perdre linvestissement que jai consentiET POURne pas perdre

linvestissement que jai consentiIL FAUTrester chez UniCo (au moins pendant 3 mois).

On voit aussi que laction de dmissionner compromet linvestissement consenti et que laction

de rester met en pril le besoin davoir un emploi stable. Le nuage est donc, commme le disent

les praticiens, good enough (assez bon).

Finalement, Alex choisit de privilgier la branche du bas, mais le nuage ne sest pas vapor :

comment va-t-il pouvoir la fois avoir un emploi stable et rester chez UniCo ? Cest le proposdu livre.


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Le But 16

Chapitre 8 - Alex retrouve Jonah.


mercredi 6 avril - troisime jour

Aprs une nouvelle journe harassante, pleine de runions, Alex dcide de se rendre chez sa mrepour retrouver son vieux carnet dadresses. Aprs de longues recherches, il le trouve et appelleen Isral. Il est une heure du matin. Aprs plusieurs appels, il sait o se trouve Jonah : Londres.

Celui-ci le rappelle enfin vers quatre heures moins le quart du matin.

Alex donne sa dfinition du but Jonah, qui marque sa satisfaction.

Puis Jonah lui dicte la liste de trois indicateurs, formuls de faon trs prcise, qui couvrent toutesles oprations de son usine :

1) le Throughput qui est le rythme auquel le systme gnre de largent par lesventes (la production non-vendue nest pas du Throughput) ;

2) lInventairequi est tout largent que le systme a investi pour acheter des chosesquil a lintention de vendre ;

3) lesDpenses de Fonctionnementqui sont tout largent que le systme dpensepour transformer les stocks en Throughput, y compris la main duvre directehabituellement incorpore dans les stocks.

Pris par le temps, Jonah laisse Alex le soin de dcouvrir par lui-mme comment utiliserces indicateurs pour valuer la productivit de son usine et en exprimer le but. Il lui indiquecependant, avant de le quitter : Les optima locaux ne nous intressent pas.

Mon commentaire

Les trois indicateurs prsents par Jonah sont les informations fondamentales que la Thoriedes Contraintes utilise pour la prise de dcisions dans les entreprises du secteur du profit. Elles

sont globales puisque leurs dfinitions se rfrent au systme dans son ensemble. Elles sont

formules avec prcision.

Elles constituent les bases du Throughput Accounting, la comptabilit de gestion approprie au

nouveau paradigme. Le Throughput nest pas autrement dfini ou prcis par Jonah.

Le lecteur francophone doit se contenter, ce stade, de consulter un dictionnaire pour

sapercevoir que le mot Throughput est - en dehors de la Thorie des Contraintes - assez peu

usit et quil a une signification assez vague.


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Le But 17

Nous verrons par la suite que la Thorie des Contraintes lui donne un sens beaucoup plus prcis.

La petite phrase de Jonah en fin de chapitre propos des optima locaux mrite une explication.

La Thorie des Contraintes sintresse loptimum global du systme (sa performance globale),dont elle dmontre quil nest pas la somme des optima locaux des constituants du systme.

Cest pour cela que ces derniers nintressent pas Jonah.

La Thorie des Contraintes conduit naturellement une sous-optimisation voulue de la quasi-

totalt des parties du systme, toutes les non contraintes.

Cette consquence est un lment de rponse la question que se pose Alex au dbut du chapitre

6 quand il se demande si les ouvriers doivent tout prix tre occups pour que lusine gagne de

largent. Cest le plus souvent faux, comme nous le verrons par la suite.

Chapitre 9 - Du nouveau lusine


jeudi 7 avril - quatrime jour

Aprs cette nuit agite, Alex se lve onze heures, et appelle sa secrtaire.

Il apprend ple-mle que deux machines de contrle sont en panne, quil y a eu une bagarre danslatelier, que Lou le comptable veut lui parler, quun journaliste a appel pour demander quandlusine allait fermer, et que le dpartement communication dUniCo a appel propos dun projetde tournage sur la productivit des robots en prsence du grand patron dUniCo, J. B. Granby.

Il commente cette dernire nouvelle sa mre et cela lui fait se souvenir de sa conversation avecJonah laroport propos des robots : Alors, votre socit fait trente-six pour cent de bnficeen plus grce linstallation des robots ? Incroyable.

En rentrant chez lui, il reprend la liste des trois indicateurs et se remmore les trois questions

poses par Jonah laroport.

La liste et les questions collent parfaitement :

1) Avez-vous pu vendre davantage de produits grce aux robots ? Autrement dit leThroughput a-t-il augment ?

2) Avez-vous licenci du personnel ? Autrement dit les dpenses de fonctionnementont-elles baiss ?

3) Vos stocks ont-ils diminus ? Autrement dit linventaire a-t-il baiss ?


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Le But 18

Le but exprim en fonction des trois indicateurs lui apparat maintenant clairement : augmenterle Throughput tout en abaissant simultanment les stocks et les dpenses de fonctionnement.

De retour lusine, il se fait confirmer par Lou, le comptable et par Stacey, la contrleur de gestion

charge des stocks et des appros, que, dune part, ces derniers mois les ventes sont restes stablesou ont baiss, et que, dautre part, les stocks de pices ont augment parce que les rendementsdes robots ont t amliors. Bob, le responsable de la production, lui confirme lui aussi fabriquerdes pices dont il na pas immdiatement besoin pour viter que les rendements baissent.

Alex rsume la situation : pour donner davantage de travail aux robots, nous consommonsdavantage de matires premires, ce qui contribue gonfler les stocks ; et lorsque nous avons despices qui ne peuvent pas tre assembles pour faire un produit vendable parce quil nous manquedautres pices ou que nous navons pas de commande, nos cots grimpent. Nous navons pasadapt notre gestion au but.

Mon commentaire

Dans ce chapitre important du livre, Alex dcouvre comment relier le But (gagner de plus en

plus dargent maintenant et dans le futur) avec les 3 indicateurs que lui a dict Jonah : il faut

augmenter le Throughput en diminuant si possible simultanment les Stocks et les Dpenses de

fonctionnement.

Il construit alors mentalement larbre effet-cause-effet qui lui montre quil na pas jusqualors

adapt sa gestion au But. Vous pouvez essayer de construire cet arbre de votre ct en partant

du texte et en utilisant la syntaxe effet-cause-effet prsente pages 9 et 10. Cest un exercice

stimulant moins facile quil en a lair. Je vous propose ma version de la construction de cet

arbre en annexe 1.

Chapitre 10 - Alex expose ses dcouvertes son staff


jeudi 7 avril - quatrime jour

Aprs avoir crit et expos son staff (Bob, Stacey et Lou) les dfinitions des trois indicateurs etde leurs relations avec le but de lentreprise, Alex rpond leurs questions.

La premire vient de Bob Donovan qui se demande ce que le Throughput vient faire dans toutcela. Alex lamne constater quil faut que lentreprise vende effectivement les produits quellefabrique pour gagner de largent.

Lou constate que chacune des dfinitions contient le mot argent : le Throughput reprsentelargent qui rentre, les stocks largent qui se trouve dans le systme, et les dpenses defonctionnement largent qui doit tre dbours pour transformer les stocks en ventes.


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Le But 19

A Stacey qui fait observer que la main duvre directe nest pas compte dans les stocks, Alexdemande ce quelle fait du temps pay o les ouvriers sont inactifs et qui reprsente pourtantune dpense. Stacey constate alors que ce temps est dune manire ou dune autre stock, ce quinest pas justifi.

Chacun saccorde dire que, sur ce point, la mthode prconise par Jonah vite pas mal decombines.

Stacey pose alors la question de la connaissance de la valeur des produits finis.

Lou lui rpond que cest le march qui dtermine la valeur dun produit.

Pour quune socit gagne de largent, la valeur du produit et le prix auquel nous le vendonsdoivent tre suprieurs au montant total de largent mis dans les matires premires et dans lesdpenses de fonctionnement.

Sen suit un dbat o chacun cherche, en vain, une objection invalidant les trois dfinitions, mais

chaque fois les trois indicateurs suffisent dcrire toutes les situations voques.

Alex informe alors Bob et Stacey de lultimatum pos par Peach et tous conviennent alors quilfaut quAlex reprenne contact avec Jonah.

Alex apprend alors de sa secrtaire que Jonah a essay de le joindre deux fois. Il finit par lejoindre New York et lui demande de laider, car, sil a compris ce qui se passait avec les robots,il ne voit pas comment aller plus loin.

Jonah lui donne rendez-vous le lendemain matin son htel.

Mon commentaire

Ce chapitre nous apprend trois choses :

1) les trois indicateurs, Throughput, InventaireetDpenses de fonctionnementsont des

indicateurs orients trsorerie, la diffrence des concepts de la comptabilit traditionnelle,

produits, charges et stock, orients rsultat.

2) les stocks dencours et de produits finis ne sont pas valoriss de la mme manire : dans la

comptabilit traditionnelle, leur valorisation comprend les matires et la main duvre ; dans la

comptabilit prne par Jonah, seule la quote-part de matires premires est prise en compte,

la main duvre tant intgre dans les dpenses de fonctionnement.

3) les trois indicateurs suffisent traiter toutes situations.


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Le But 20

Chapitre 11 - Rencontre New-York Alex engage

Jonah.


vendredi 8 avril - cinquime jour

Aprs avoir eu nouveau un accrochage avec Julie sur son dpart prcipit New-York, et unenuit courte par linquitude alors quil essayait vainement de joindre Julie au tlphone, Alexretrouve Jonah son htel pour un petit-djeuner de travail.

Alex fait part Jonah, qui len flicite, de son interprtation des trois indicateurs quil lui a

fournis.Alex se jette alors leau. Il fait part Jonah de sa crainte de ne pas pouvoir sauver son usinemenace de fermeture sous trois mois et lui demande de laider.

Jonah lui rpond que son emploi du temps ne lui permet pas de rsoudre lui-mme les problmesque rencontre Alex, mais quil peut laider les rsoudre tout seul, partir de quelques rgles debase quil lui indiquera.

Alex, du mais quand mme intress, demande Jonah ce qui lui en cotera. Jonah lui faitalors la proposition suivante : vous me paierez en fonction de la valeur que vous attribuerez ceque je vais vous apprendre, proposition quAlex sempresse daccepter.

Alex voudrait en priorit examiner la question des robots et de leurs rendements. Jonah lendissuade en lui posant quelques questions simples :

Lorsque vous voyez un de vos ouvriers inoccup, sans travail, est-ce bon ou mauvais pour lasocit ?

Mauvais rpond Alex.

Toujours ? interroge Jonah.

Aprs quAlex ait tent de justifier sa position, Jonah lui confie : Une usine dans laquelle toutle monde est occup en permanence est trs inefficace.

Comment pouvez-vous prouver cela ?, lui dit alors Alex.Jonah : Vous lavez dmontr dans votre propre usine. Vous avez la preuve sous les yeux maisvous ne la voyez pas.

Il insiste : Avez-vous beaucoup trop de stocks ? Alex en convient. Jonah remarque : Cela nestpas en accord avec le but.

Avant de poursuivre, il demande Alex : Savez-vous ce que signifie uneusine quilibre, dirigez-vous une usine quilibre ?

Alex finit par reconnatre quune usine parfaitement quilibre, a nexiste pas.


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Le But 21

Pourquoi ?, lui demande alors Jonah, qui dit ne pas en connatre non plus ? Alex tente desexplications. Jonah les rejette et assne : Plus vous vous rapprochez dune usine quilibre, plusvous vous rapprochez de la faillite.

Jonah voque une preuve mathmatique, sans la donner, qui montre que quand la capacitde lusine est exactement adapte la demande du march, le Throughput baisse et les stocksgrimpent de faon vertigineuse.

Il amne alors Alex considrer la combinaison de deux phnomnes, des vnements dpen-dants, et des fluctuations alatoires, frquents dans la vie courante et qui existent aussi dans lesusines.

Jonah, qui doit partir, propose Alex dy rflchir.

Celui-ci du et furieux voit Jonah sengouffrer dans une limousine o lattend visiblement unclient important.

Mon commentaire

Dans ce chapitre, Jonah fait comprendre Alex que la mthode habituellement utilise par les

industriels pour amliorer la performance de leur usine, la recherche dune usine quilibre,

est vaine et conduit inexorablement la faillite.

Il napporte pas la preuve mathmatique de ce phnomne, et se contente daffirmer quelle

existe et que plus la capacit est quilibre avec la demande, plus le Throughput baisse et plus

les encours augmentent. Une des preuves mathmatiques est donne par la formule dErlang

bien connue des gestionnaires de centres dappels, pour un taux de service moyen gal au

taux darrive moyen dans la file dattente. Contre-intuitivement la file dattente sallongeindfiniment, alors que sil ny avait pas de fluctuations autour de la moyenne, il ny aurait pas

dattente. De faon analogue, dans une usine dite quilibre, les stocks dencours prolifrent

et engorgent la production jusqu la faillite.

Je vous propose de vous en persuader avec une simulation sous Excel que jai ralise et que

vous pouvez tlcharger ladresse suivantehttp://tinyurl.com/tSegaltA

Jonah propose Alex (et Goldratt au lecteur) de rflchir aux deux phnomnes, prsents dans

les usines comme dans la vie courante et leurs effets combins : des vnements dpendants

subissant des fluctuations alatoires.

Chapitre 12 - Rconciliation

3me ditionpages 109 1134me dition pages 99 102@

vendredi 8 avril - cinquime jour
http://tinyurl.com/tSegaltA


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Le But 22

Alex, trs inquiet de ne pas avoir pu joindre Julie, est soulag en rentrant chez lui le soir de voirquelle est la maison.

Aprs stre expliqus, lui sur son voyage New-York, elle sur sa sortie nocturne avec son amie

Jane, ils se rconcilient, Alex promettant Julie dtre disponible pour le week-end qui sannonce.

Chapitre 13 - La balade des scouts - une colonne

instructive


samedi 9 avril - sixime jour

Le lendemain matin, Dave le fils dAlex, le rveille sept heures et lui rappelle quil lui a promisde laccompagner pour une balade en fort avec quinze autres scouts.

Suite la dfection du moniteur, Alex se retrouve seul avec le groupe dont la destination est leRavin du Diable quinze kilomtres de l, o ils passeront la nuit avant de revenir le lendemain leur point de dpart.

De chaque ct le sous-bois est touffu et ils doivent avancer sur une seule file. Alex prvoit de

faire les quinze kilomtres en cinq heures la moyenne de trois kilomtres heure.

Dabord en tte de la colonne, Alex saperoit que la file derrire lui sest considrablement tire.Il dcide alors de changer de tactique et confie Ron, un garon dbrouillard, le rle de menerla colonne en suivant la carte.

Alex se place alors en queue de la colonne et repense sa dernire conversation avec Jonah.Absorb dans ses penses, il se laisse distancer par le garon devant lui et, sen apercevant, lerattrape en quelques pas. Poursuivant ses penses, Alex comprend que les fluctuations alatoiresdont lui a parl Jonah sont analogues celles qui affectent la distance entre lui et le garon quile prcde.

Cest alors quil bute sur larrire de la colonne ralentie dans une monte par un petit gros,Herbie, qui porte un sac trop gros pour lui. Et il aperoit au loin Ron, avec plus de cinq centsmtres davance. Immdiatement, il fait stopper Ron et une fois la colonne reconstitue, aprsavoir constat quils nont pas beaucoup progress, il donne nouveau le dpart pour comprendrebien vite que, quel que soit leffort que fait Herbie pour rester au contact du garon qui le prcde,la colonne stire inexorablement.

Alex comprend peu peu ce qui se passe : la balade est un ensemble dvnements dpendants(les garons) subissant des fluctuations alatoires qui ne squilibrent pas mais au contrairesaccumulent, retardant de plus en plus la colonne.

Et Alex fait le lien, lanalogie, entre ce qui se passe dans la colonne et ce qui se passe dans lusineLa vitesse laquelle il se dplace larrire de la colonne, cest le Throughput, la longueur qui


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Le But 23

le spare de Ron, ce sont les encours dans lusine, et lnergie dpense par tous, les dpenses defonctionnement de lusine.

Il est lheure de djeuner.

Mon commentaire

Nous sommes naturellement enclins - cest le fonctionnement de notre cerveau model par

lexprience et lducation - penser que les fluctuations dues la variabilit qui sont un

phnomne prsent dans tout ce que nous faisons finissent par se compenser et que leur

distribution statistique pouse la forme dune courbe de Gauss :

Vous pouvez tlcharger la simulation que jai ralise sur Excel de la balade dHerbie en

cliquant sur le lien suivant :https://www.dropbox.com/s/z7unxuwzc5hgf79/herbie.xls

Chapitre 14 - La balade des scouts - la partie de ds



Alex poursuit ses penses pendant la pause djeuner autour de la dpendance, de la variabilitet de limpossibilit dobtenir une usine quilibre.

Un des jeunes joue avec un d et cela donne Alex lide dorganiser, avec des allumettes, unjeu pouvant illustrer les effets de la dpendance et de la variabilit.

Le jeu est compos de cinq joueurs lanant le d tour de rle et lobjectif est de faire passer leplus grand nombre possible dallumettes du premier joueur au cinquime avec la rgle suivante,chaque joueur passe au joueur suivant le nombre dallumettes correspondant son jet, sauf sidevant lui le nombre dallumettes reu du joueur qui le prcde est infrieur la valeur de sonjet.

Dans ce dernier cas, il ne peut transmettre au joueur suivant que le nombre dallumettes quila reu du joueur prcdent. Le d procure la variabilit - mais dans le cadre dune capacit
https://www.dropbox.com/s/z7unxuwzc5hgf79/herbie.xls


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Le But 24

quilibre puisque chaque joueur joue un seul d. La rgle cre la dpendance.

Aprs avoir expliqu aux joueurs que le jet moyen est la moyenne de la somme des faces (lestirages sont quiprobables) soit (1+2+3+4+5+6)/6 = 3,5, Alex leur demande dvaluer le nombre

dallumettes quils vont parvenir se transmettre aprs 10 tours (10 lancers chacun) - estimation35 et aprs 20 tours (20 lancers chacun) - estimation 70.

La partie commence et Alex tient les comptes en utilisant une grille qui visualise lcart entre laperformance de chaque lanceur et la moyenne estime de 3,5 par lancer.

La grille montre quau fur et mesure du droulement du jeu la performance sloigne, en sedgradant, de la moyenne attendue pour finalement au bout de 10 coups tre trs infrieure,puisque seulement 20 allumettes au lieu des 35 attendues ont franchi la cinquime tape.

Mon commentaire

Vous pouvez tlcharger la simulation que jai ralise sur Excel du Jeu des Allumettes en

recopiant dans votre navigateur lurl suivante :

https://www.dropbox.com/s/3dhue2r1tccorlc/Allumettes.xls

Il existe dautres jeux de ds plus sophistiqus illustrant la Thorie des Contraintes comme ceux

figurant dans le roman Velocity - Vlocit en franais - de Dee Jacob, Suzan Bergland et Jeff

Cox au chapitre 10 du livre, ou aussi, les Sixes Games du Dr Holt sur le CCPM (Critical Chain

Project Management) - lien partager sur Google avec moi :http://tinyurl.com/sixesgames

Un jeu que jaime particulirement pour son illustration de notre incapacit valuer leffet de

la variabilit dans un environnement de projet est celui qui consiste raliser la tchefaire un

six avec un seul d. Avant de jouer, estimez le nombre de lancers quil vous faudra effectuerpour avoir 80% de chance de tirer un six dans lintervalle que vous aurez choisi : par exemple si

vous estimez avoir 80% de chance de raliser un six en cinq lancers, vous aurez gagn si vous

faites un six au premier, au second, au troisime, au quatrime ou au cinquime coup et perdu

pour tout score au-del.

Pour corser le jeu, vous pouvez imaginer que vous avez cinq tches conscutives consistant

chaque faire un six, le Projet 5x6. Combien de lancers vous faudra-t-il pour raliser ce projet ?

Essayez destimer combien de lancers en tout seront ncessaires pour que vous ayez 80% de

chances de russir votre Projet. Quelle conclusion pourrez-vous tirer de ces expriences ?

Je vous soumets mes rflexions sur ces trois questions en annexe 2.

Chapitre 15 - La balade des scouts - le Ravin du

Diable

http://tinyurl.com/sixesgameshttps://www.dropbox.com/s/3dhue2r1tccorlc/Allumettes.xls


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Le But 25


La balade reprend.

Alex sinterroge sur le fait que, bien que son modle soit quilibr, il na pas fonctionn. Et lidelui vient que les joueurs en aval ont pris du retard parce quils ne disposaient pas dune rservede capacit pour le compenser et que les dviations ngatives se sont accumules.

La colonne a repris sa tendance sallonger et Alex remarque alors quHerbie, juste devant luiest la cause de cet allongement, les garons le prcdant stant naturellement mis dans lordredu plus rapide en tte au plus lent en queue, ce qui leur vite de se gner. Et lide se forme danslesprit dAlex quHerbie dtermine la performance (le Throughput maximum) de la colonnequelle que soit la performance des autres garons.

Alors Alex change lordre des garons exactement linverse, le plus lent devant, Herbie et leplus rapide en queue et cela marche impeccablement. En rpartissant le poids du sac dHerbie dautres garons plus rapides, Alex parvient mme acclrer Herbie et la colonne et arriverau bivouac temps.

Mon commentaire

Alex vient de faire de la TOC sans le savoir :

1. Il a identifi la contrainte (Herbie).

2. Il lexploite au mieux en mettant Herbie en tte de faon qu aucun moment il ne soit ralenti

par un prdcesseur qui viendrait, par exemple, sarrter pour renouer son lacet.

3. Il subordonne tout le reste (les autres marcheurs) la dcision de mettre Herbie en tte

puisquil leur demande de rester derrire.

4. Il lve la contrainte (il fait marcher Herbie plus vite) en rpartissant la charge de son sac

sur les autres sacs.

Ces quatre tapes font partie du processus damlioration continue gnrique de la Thorie des

Contraintes, le POOGI (Process Of OnGoing Improvement) sous-titre du livre qui en compte

une cinquime, comme le dcouvre plus tard Stacey au chapitre 37 : attention de ne pas vous

laisser gagner par linertie, si la contrainte sest dplace ailleurs, alors il faut recommencer leprocessus ltape 1 !

Chapitre 16 - O est passe Julie ?

3me ditionpages 147 1514me dition pages 133 136@


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Le But 26

dimanche 10 avril - septime jour

Alex et son fils Davey rentrent la maison le dimanche dans laprs-midi vers quatre heures etdemie. Il constate que Julie est partie en lui laissant un message : lasse de toujours passer endernier, elle part un moment. Elle a laiss Sharon chez la mre dAlex o il se prcipite pour larcuprer.

Aprs avoir fait dner les enfants et les avoir envoys se coucher, il cherche en vain localiserJulie.

Chapitre 17 - Les 100 pices dHilton Smyth


lundi 11 avril - huitime jour

Lundi matin, aprs avoir mis les enfants lcole, Alex arrive en retard lusine pour apprendrequHilton Smyth la appel deux fois pour une urgence. Il rclame 100 sous-ensembles dont ila besoin pour expdier une commande pour la fin de la journe et menace Alex den rfrer Peach sil nest pas satisfait.

Intrigu par lattitude de Smyth, Alex interroge Fran sa secrtaire qui lui remet une note o Peachannonce la nomination de Smyth en tant que responsable de la productivit pour la division avecpour mission damliorer la productivit dans la fabrication, en vue dabaisser les cots.

Alex qui a provoqu une runion de deux heures avec Lou, Bob, Stacey et Ralph Nakamura pourleur prsenter ses dcouvertes du week-end est du par leur manque de raction.

Cest alors que Fred, le chasseur de pices fait son entre. Il les informe que la commande deSmyth ncessite avant dtre livre deux oprations successives : une opration dusinage ralisepar latelier de Peter Schnell suivie dune opration de soudure ralise par un robot.

Il est dcid que les 100 pices seront traites en 4 lots de 25 pices par heure, chaque lot termin

latelier tant immdiatement transfr la soudure. En dmarrant lusinage du premier lot midi, puisque le robot est en mesure de souder 25 pices par heure, le programme de fabricationdevrait tre le suivant :

Alex demande alors Peter Schnell de noter la production ralise heure par heure par latelier.

Il demande la mme chose Fred pour le robot de soudure.


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Le But 27

Instruit depuis la balade des effets de la variabilit sur des vnements dpendants, Alex parie Bob 10 dollars quil ne sera pas possible dexpdier les 100 pices 17 heures comme prvuet il appelle Hilton Smyth pour lui annoncer quil ne pourra pas le livrer avant le lendemain.Sachant la propension de Smyth conomiser sur les cots, il lincite accepter cette date en luiproposant de le livrer le jour mme en lui faisant payer le cot dune livraison spciale.

Lheure du djeuner est passe rgler ses problmes domestiques. Sa mre sinstallera lamaison pour soccuper des enfants jusqu ce que Julie revienne.

Vers quatre heures Bob lui annonce que Peter vient de livrer les 100 pices la soudure et ilrclame ses 10 dollars.

Alex demande alors Peter de lui donner la note avec la production ralise heure par heure :

Puis, il se rend avec Bob voir Fred et ce quil a not heure par heure de la production du robot :

Alex fait remarquer Bob que la premire heure, le robot qui avait une capacit de 25 pices naeu que 19 pices usiner et, qu chaque fois que lusinage a pris du retard, cela sest rpercutsur le robot qui sest retrouv 16 heures avec 3 pices encore souder du lot prcdent et 32

pices suivre, donc 35 pices raliser dans la dernire heure alors quil navait que la capacitden traiter 25.

Il conclut quil a au moins appris quelque chose : le systme de primes en vigueur devrait trerevu puisque de latelier de Peter a bien produit les 100 pices prvues, mais que lusine na pulivrer finalement que 90 pices en raison la variabilit de la performance de latelier.

Mon commentaire

Concentrons-nous sur le systme compos de lusinage et de la soudure. Quelle est le goulot ?

Cest bien videmment la soudure, le robot ne pouvant produire au plus que 25 pices par heure.

Peu importe donc que lusinage ait pu produire les 100 pices pour 16 heures. Si, la premire

heure, il na produit que 19 pices au lieu des 25 prvues, il manquait 6 pices pour alimenter la

contrainte. A la seconde heure, il na produit que 21 pices au lieu des 25 prvues. Il manquait 4

pices pour alimenter la contrainte. Ces retards pris en amont sont irrmdiablement perdus :

17 heures, heure limite, la contrainte navait produit que 90 pices sur les 100 prvues.

Cest lapplication de ladage : tout retard pris sur le goulot est dfinitivement perdu pour

lusine.


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Le But 28

Chapitre 18 - Une histoire de goulots


mardi 12 avril - neuvime jour

Aprs avoir appris en rentrant par son fils que Julie avait appel sans donner dindication surlendroit o elle se trouvait, la journe du mardi commence pour Alex par une runion o sesproches collaborateurs sont plus attentifs que la veille, car ils ont vu sur la commande dHiltonSmyth les effets conjugus de la variabilit et de la dpendance.

Il leur faut changer leur faon de penser en ce qui concerne la capacit de production qui nepeut tre mesure de faon isole pour une ressource donne. En effet, la capacit de productiondune ressource dpend de son emplacement dans lusine. En essayant dquilibrer les capacitsavec la demande - pour limiter les dpenses - ils font fausse route.

Quoi faire ?

Il est temps de rappeler Jonah, suggre Stacey.

Une heure et demie plus tard, Jonah est en confrence tlphonique avec eux. Alex lui racontece quil a dcouvert lors de la balade dHerbie et ce quils ont appris sur la variabilit et ladpendance dans lusine. Vous tes en bonne voie leur dit Jonah.

Ltape suivante consiste distinguer deux types de ressources dans lusine : les goulots, et les

non-goulots.Un goulot est une ressource, nimporte laquelle, dont la capacit est gale ou infrieure lademande correspondante. Un non-goulot est une ressource dont la capacit est suprieure lademande.

Il ne faut pas chercher quilibrer la capacit avec la demande mais quilibrer le f lux de produitsdans lusine avec la demande du march. quilibrez les flux, pas les capacits.

Quest-ce qui dtermine la capacit de lusine, demande Jonah ? Le goulot.

Faut-il les supprimer ? Non, rpond Jonah, vous devez vous en servir pour rguler le flux dansle systme et lorienter vers le march. Et il raccroche avant de leur avoir dit comment identifier

les goulots.

Quelques jours plus tard la salle de confrence est jonche de dossiers et de listings, mais malgrlabondance des donnes dont certaines sont obsoltes, aucune analyse chiffre na permis dedterminer les ventuels goulots.

Comme dans presque toutes les usines les donnes de fabrication (nomenclatures, gammesopratoires) ne sont pas mises jour rgulirement. Elles sont donc inutilisables.

Le souvenir de la balade des scouts fait alors imaginer Alex une faon plus rapide de dnicherles goulots : dans la balade, la distance sparant deux marcheurs symbolisait les stocks dencours lusine

Alex et ses collaborateurs dcident alors daller voir sur le terrain et leur qute est rcompense.


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Le But 29

Tous les oprateurs : agents dordonnancement, chasseurs de pices, contrematres dsignent laNCX-10 et latelier de traitement thermique avec ses deux fours. En effet, en amont de ces deuxressources goulot se trouvent des montagnes de pices attendant dtre traites.

Cependant la solution trouve lors de la balade - mettre Herbie en tte - est inapplicable. On nepeut pas changer lordre des oprations. Et augmenter les capacits pour placer les goulots audbut du cycle de fabrication se heurte lobstacle du montant des investissements ncessaires.

Lou le comptable, rsume la situation : Si vous vous imaginez que nous pouvons demander Peach daugmenter la capacit dune usine qui perd de largent, alors que le groupe traverseune de ses plus mauvaises annes je me permets de vous le dire, passez-moi lexpression, noussommes compltement ct de nos pompes.

Mon commentaire

Dans ce chapitre, nous dcouvrons les dfinitions des goulots et des non-goulots.

Un goulot est une ressource dontla capacit est gale ou infrieure la demandeplace

sur elle.

Toute ressource qui a une capacit suprieure la demande est un non-goulot.

Rflchissons. Les robots de soudure du chapitre 17 sont-ils des goulots pour le processus

consistant livrer les 100 pices commandes par Hilton Smyth ?

La rponse est oui, car la capacit de production des robots, 25 pices par heure, est gale

la demande place sur eux, 100 pices en quatre heures. Notons l, et cela correspond la

dfinition donne du goulot - bottleneck - dans le TOCICO Dictionary 2th edition, page 9, quil

faut spcifier un horizon de temps pour exprimer la demande.

Latelier dusinage en amont est-il un goulot ? Rappelons-nous ses performances : 1re heure 19

pices, 2me heure 21 pices, 3me heure 28 pices, 4me heure 32 pices.

La capacit de production de latelier dusinage parat varier beaucoup. Cependant, les deux

premires heures, la capacit effective tait trs infrieure la demande. Cela suffit-il pour dire

que latelier dusinage est un goulot ?

La rponse est non, car la capacit de production de latelier dusinage atteint 32 pices la

quatrime heure, ce qui laisse penser que des alas divers - ou une gestion locale ignorante

des besoins des robots de soudure - ont perturb la production de ce non-goulot qui est devenu

temporairement une contrainte de capacit du systme lors de la premire et de la secondeheure.

Chapitre 19 - Jonah visite lusine



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Le But 30

lundi 26 avril - vingt-troisime jour

Face un redressement qui lui semble impossible, Alex se rsoud appeler Jonah et celui-ci, aprslui avoir affirm que deux mois sont suffisants pour amliorer lusine pourvu quil apprenne la grer en fonction de ses contraintes, dcide de passer quelques heures lusine avant de serendre Los Angeles.

Ds son arrive laroport o Alex lattendait, la conversation soriente autour des deux goulots.

Si vous tes comme la plupart des autres usines, vous avez une capacit que vous ne voyez pasparce quune partie de votre raisonnement est incorrecte.

En arrivant lusine, ils rejoignent les cadres et tous les six font une visite guide qui les mne la NCX-10.

Jonah stonne de la voir arrte. Cest probablement la pause, lui dit Bob.

Jonah observe alors que si toute machine ne constituant pas un goulot devait tre inactive uncertain temps, la pause nayant aucun effet sur sa performance, ce nest pas le cas du goulot otoute heure de production perdue ne se rattrapera jamais : cest le Throughput de lensemble delusine qui sera amput du volume que le goulot aurait d produire pendant cet arrt.

Jonah, qui se rend compte que la NCX-10 est neuve, demande o sont passes les machines quellea remplaces. Il suggre alors quelles soient rcupres si possible - pour soulager le goulot.

Arriv au traitement thermique, Jonah senquiert de la possibilit de ne pas traiter ou de sous-

traiter une partie des pices. Stacey lui rpond que le sous-traitant existe mais que sadresser lui augmenterait le cot unitaire des pices.

Jonah dsigne alors la montagne de pices et demande combien dargent ce tas reprsente. Ildmontre alors par ses questions et les rponses quil obtient que la valeur du tas nest pas sonestimation comptable, 20 000 dollars environ, mais la valeur des ventes bloques dans le tasestime un million de dollars !

Il senquiert ensuite du contrle qualit, qui est fait, lui rpond-on, avant lassemblage final et,devant une palette de pices refuses, il demande si ces pices sont passes dans un goulot.

La rponse affirmative suscite une autre question : Est-ce que vous comprenez les consquences

du refus du contrle qualit ?Alex comprend alors que le goulot doit travailler sur des pices non-dfectueuses et que lecontrle qualit doit tre fait en amont.

De retour dans la salle de confrence, Jonah sassure que ses interlocuteurs ont comprislimportance des goulots.

Il leur fait dcouvrir que le cot de non fonctionnement des goulots nest pas celui donn par lacomptabilit analytique classique, mais celui de la perte de Throughput de lusine.

Une heure perdue aux goulots est une heure perdue pour lusine.

Il indique alors les rgles de fonctionnement des goulots :


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Le But 31

1) ne pas gaspiller le temps des goulots, notamment sarrter pour la pause ou fabriquer des pices dont vous navez pas immdiatement besoin,

2) faire travailler les goulots sur ce qui contribue au Throughput immdiat,

et leur demande de se poser les questions suivantes :

1) est-ce que toutes les pices doivent passer par le goulot ?

2) avez-vous dautres machines ou des sous-traitants qui peuvent faire la mmeopration pour soulager le goulot ?

Le lendemain matin, au petit djeuner Alex apprend o se trouve Julie : chez ses parents, lesBarnett.

Mon commentaire

La partie de raisonnement incorrect auquel Jonah fait allusion et qui empche Alex et ses

collaborateurs de voir lexcdent de capacit de lusine est celle qui consiste postuler que

loptimum global du systme - de lusine - est la somme des optima locaux obtenus en visant

lefficience maximale de chacune des ressources (machines-hommes) de lusine.

Ce raisonnement est faux, comme le dmontre facilement la Thorie des Contraintes partir

de la constatation simple que tout systme a une contrainte et que cette contrainte limite laperformance du systme sa propre performance. Ds lors toutes les ressources non-contraintes

ou non-goulots doivent orienter et limiter leurs performances propres de faon maximiser la

performance de la contrainte, c.--d. la performance de lusine (du systme).

Dans ce chapitre, qui est le premier du livre o le mot contrainte apparat, Jonah donne des

pistes pour raliser la seconde tape du processus damlioration continue de la Thorie des

Contraintes : DECIDER DE COMMENT EXPLOITER LA CONTRAINTE en suggrant ses

interlocuteurs dliminer les temps darrts (amnager la pause), soulager la contrainte - en

utilisant les machines rformes, en recourant la sous-traitance ou en ralisant certaines

pices sans passer par la contrainte -, et viter les reprises et retouches (rework) en effectuant

le contrle qualit juste avant la contrainte.

Chapitre 20 - Premires dcisions


jeudi 28 avril - vingt-cinquime jour


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Le But 32

Aprs avoir tlphon chez ses beaux-parents et avoir vainement demand que Julie vienne luiparler au tlphone, Alex convoque ses collaborateurs pour un dbriefing sur ce quils ont apprisla veille.

Ils se mettent daccord pour mettre en uvre les mesures recommandes par Jonah, enprivilgiant les plus faciles :

1) dplacer le contrle qualit avant les goulots pour vrifier les pices qui passentpar les goulots,

2) mettre en place les nouvelles rgles pour la pause djeuner sur les goulots afindviter quils sarrtent de produire pendant cette pause,

3) donner la priorit aux commandes en retard et ne plus fabriquer pour le stock.

Ralph doit dresser aussitt que possible la liste de toutes les commandes en retarden les classant par nombre de jours de retard.

Stacey doit programmer les goulots avec Bob pour quils traitent en priorit les commandes lesplus en retard.

Le soir, Alex se rend chez ses beaux-parents et Julie finit par sortir. Ils parlent de leur sparationet dun divorce possible.

Julie ne sait pas encore ce quelle veut. Alex lui demande alors si elle a un autre homme dans savie. Choque par la question, elle rpond que , si ctait le cas, elle ne serait pas chez ses parents.

Alex lui demande alors de lappeler quand elle saura ce quelle veut : rentrer la maison oudivorcer.

Elle lui confirme que cest ce quelle va faire. Ils se quittent alors aprs un court momentdmotion ponctu par un baiser.

Chapitre 21 - Une histoire dtiquettes


jeudi 28 avril - vingt-cinquime jour

En rentrant Alex prend la dcision dappeler Julie et de lui proposer de linviter sortir le samedisoir, ce quelle accepte immdiatement.

Le lendemain, runion avec les deux chefs dquipe chargs des goulots laquelle lquipe, Alex,Stacey, Bob et Ralph Nakamura, le responsable de linformatique, participent. Ted Spencer estle responsable des fours de traitement thermique et Mario DeMonte le chef dquipe de latelierdusinage o se trouve la NCX-10.

La runion commence par la liste des 67 commandes en retard tablie par Stacey et Ralph donttoutes ont des pices bloques aux goulots.


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Le But 33

Ralph indique que 90% des commandes en retard passent par lun ou lautre des goulots et 85%de ces commandes sont bloques au montage en lattente des pices passant dans les goulots.

Cette liste est remise Ted et Mario qui sengagent les traiter en priorit en se conformant la

liste.Ensuite Alex fait le point avec Mike ODonnell, le dlgu syndical et Scott Dolin le directeur dupersonnel, sur les nouvelles rgles concernant la pause sur les goulots. ODonnel finit par direquil va rflchir ces dispositions et en discuter avec les autres avant de prendre une dcision.

Dans laprs-midi Alex se rend sur la NCX-10 et constate quelle est arrte et quil ny a personne proximit. Les troisimes pices de la liste ntant pas arrives, la machine a t stoppe. Alexordonne alors Mario de traiter les pices suivantes et de garder la machine en fonction.

Rejoignant Bob, il constate que les pices manquantes sont stockes ailleurs, en attente dtretraites. Otto, le contrematre des tours, ignorant limportance des pices destines la NCX10,

a trait dabord des pices non-goulots sur ses machines non-goulots.Aprs stre assur quOtto a compris quil devait travailler sur la commande qui arrive en tte dela liste des priorits, Bob et Alex comprennent quils doivent imaginer un systme pour remdierau problme.

Aprs quelques jours de rflexion, le systme est prt et Bob et Alex le prsentent tous lesemploys de lusine, contrematres et ouvriers :

1) chaque jour tous les encours de lusine seront identifis par une tiquette rougeou verte portant un numro. Une tiquette rouge signifiera que la pice bnficie

de la priorit de traitement sur une tiquette verte et devra tre traite au plus tarddans lheure de son arrive en amont de la machine.

2) le numro port par chaque tiquette donnera lordre de priorit entre deuxtiquettes de mme couleur, le plus petit numro devant tre trait dabord.

A la fin de la journe, tout le monde est inform et ODonnell donne son accord sur la nouvellepolitique de pause djeuner et caf.

Le samedi soir, Alex retrouve Julie pour la sortie convenue.

Mon commentaire

La mthode mise au point par Alex et Bob parat astucieuse : il sagit de prioriser la fabrication

des pices destines aux commandes en retard bloques lassemblage en instituant un

tiquetage distinguant les pices devant passer par les contraintes, prioritaires, avec une

tiquette rouge, des pices non-prioritaires, avec une tiquette verte.

Quelle est la question que doit se poser immdiatement le lecteur attentif ?


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Le But 34

Chapitre 22 - Et voici la Zmegma


vendredi 6 mai - trente-troisime jour

Une semaine plus tard, Alex et ses proches collaborateurs font un premier bilan des mesuresprises :

1) les goulots reoivent leurs lots de pices traiter plus rapidement. Les piles destocks devant les goulots ont augmentes.

2) le contrle qualit plac en amont des goulots a permis de dceler 5% de picesnon conformes en amont de la NCX10 et 7% en amont du traitement thermique.Le temps gagn sur les goulots en nusinant pas ces dfauts permet daugmenter leThroughput.

3) les goulots fonctionnent maintenant lheure du djeuner.

Cependant, il arrive encore que la NCX10 soit arrte et que des commandes prennent du retard.

Alex, pas tout fait satisfait, souhaite que les autres suggestions de Jonah soient mises en place.Il demande Bob des suggestions pour lallgement de la charge de travail des goulots pour lemercredi suivant.

Laprs-midi, il a une runion avec le responsable du contrle qualit Elroy Langston et la chargede communication Barbara Penn. Il leur a demand de travailler sur comment distinguer lespices qui sortent des goulots de faon ce quelles arrivent en plus grand nombre sur les postesde montage et quelles soient expdies en tant conformes aux normes de qualit.

Langston propose quune pastille jaune soit colle sur les tiquettes aprs que les pices soientsorties des goulots, indiquant immdiatement aux ouvriers quelles doivent tre traites commesi elles taient en or et, pour les contrles qualit quils soient doubls sur les cycles passant par

les goulots.Alex donne son feu vert ces mesures lorsque Bob Donovan lappelle pour lui montrer quelquechose. Intrigu, Alex se rend sur le quai o lattend Bob, pour dcouvrir sur la remorque platedun camion une antiquit : une Zmegma.

Bob, triomphant, explique Alex quen couplant cette Zmegma avec deux autres machines toutesaussi anciennes qui sont parques dans latelier, il peut traiter les mmes pices que la NCX10,et augmenter ainsi la quantit de pices traite par le goulot pour un cot gal la location ducamion pour aller la chercher, le propritaire, lusine de South End, ayant prfr la donner quela vendre pour viter toute paperasserie.


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Le But 35

Mon commentaire

La pose dune pastille jaune identifie pour les postes en aval des goulots les pices qui sont

passes par les goulots. Lobjectif est daugmenter le nombre de pices goulots arrivant lassemblage. Quelle question doit immdiatement se poser le lecteur ?

Larrive de la Zmegma rpond la question pose par Jonah au chapitre 19 : Avez-vous

dautres machines ou des sous-traitants qui peuvent faire la mme opration pour soulager le

goulot ?

Cette faon de procder rechercher tout moyen dexploiter le goulot sans investissement

supplmentaire est une constante de lapproche damlioration prne par la Thorie des

Contraintes.

Elle rejoint en cela les rflexes des pionniers du Toyota Production System comme Taiichi Ohno

qui prfrait, de loin, lutilisation de plusieurs machines robustes et la technologie prouve

linvestissement dans des machines plus performantes, mais plus fragiles et dont les dfaillances

sont bien plus pnalisantes pour la performance de lusine.

Chapitre 23 - Revoil les goulots


mercredi 11 mai - trente-huitime jour

Alex repense sa sortie du samedi avec Julie o ils ont pass un moment trs agrable. Ils sevoient depuis rgulirement mais sans parler ni de divorce ni de mariage

Fran interrompt ses penses. Ted Spencer, le responsable des fours de traitement thermique,trs remont, veut le voir. Il se plaint dtre harcel par Ralph Nakamura, le responsable delinformatique.

Alex fait venir Ralph qui lui explique quil a besoin de vrifier sur le terrain les donnes

informatiques du traitement thermique, car il a constat un cart important entre ce qui auraitd tre produit et ce qui la t effectivement.

A quinze heures, lui dit Ralph, le four du traitement thermique - lun des deux goulots avec laNCX-10 - tait arrt avec des pices traites lintrieur et personne ne semblait sen soucier.Cest seulement vingt heures que les pices avaient t retires.

Aprs avoir autoris Ralph poursuivre ses investigations, Alex explique Bob Donovan lasituation et lui donne instruction de mettre en permanence au moins deux personnes dont unoprateur qualifi sur le four et sur la NCX-10 qui prsente le mme problme.

Le lendemain matin, Bob, outre la mise en place des personnels en permanence sur le four et la

NCX-10, recommande dutiliser la Zmegma et les autres vieilles machines pour allger la chargede travail des goulots. Alex suggre de son ct davoir recours la sous-traitance.


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Le But 36

A la grande surprise dAlex, Lou le comptable ne voit pas dobjection ces recommandations quiamliorent le Throughput et il dcide alors, avec Stacey, de prendre les personnels ncessairessur les non-goulots pour les affecter aux goulots.

Quelques jours plus tard, Alex observe la sortie de la troisime quipe au traitement thermiquedont Mike Haley est le contrematre. Celui-ci lui explique quils essayent de regrouper lespices qui peuvent tre traites la mme temprature, et que le temps de chargement despices pourrait tre amlior en utilisant des plateaux interchangeables. Alex, sduit, salue cesinitiatives et nomme Mike Haley lquipe de jour avec pour instruction de mettre en place cesnouvelles procdures.

Bob Donovan arrive avec une bonne nouvelle : le goulot du traitement thermique pourrait voirsa charge allge en supprimant le traitement pour une partie des pices qui passent ensuite pardes non-goulots. En effet, ces derniers disposent dune capacit de production excdentaire quirend inutile le traitement thermique. La dcision avaut t prise en interne cinq ans auparavant

pour augmenter les rendements des centres dusinage. Lautorisation du bureau dtudes ntantpas requise, Alex et Bob peuvent revenir quand ils le veulent lancienne mthode.

En diminuant le rendement de certaines oprations se dit Alex nous allons lever la produc-tivit de lensemble de lusine.

Mon commentaire

Ce chapitre montre diverses faons de DECIDER COMMENT EXPLOITER LA CONTRAINTE,

ltape 2 du Processus de Progrs Permanent : avoir le rendement maximal sur la contrainte en

mettant les ressources ncessaires pour quelle ne sarrte jamais, allger sa charge en utilisant

toutes les autres ressources disponibles ou la sous-traitance, acclrer le temps de traitement(ici, en rduisant le temps de chargement), supprimer les traitements inutiles

Les dcisions prises ce stade impactent les contraintes et les non-contraintes et prparent

ltape suivante : ltape 3, la Subordination qui consiste tout subordonner aux dcisions

prises ltape 2 pour Exploiter la Contrainte.

Chapitre 24 - Premiers rsultats - Premiers dboires


vendredi 20 mai - quarante-septime jour

Vendredi aprs-midi Alex est surpris par larrive sur la moquette de son bureau dun bouchonde champagne suivi de lirruption de ses collaborateurs, Stacey, Bob, Ralph, Fran et Lou.

Ils ftent le nouveau record dexpditions de lusine : ils ont expdi 57 commandes pour une

valeur de 3 millions de dollars, lancien record tant de 31 commandes pour 2 millions de dollarssoit une progression de +83% en nombre de commandes et +50% en valeur !


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Le But 37

Stacey prcise que le niveau des encours a baiss de 12% sur le mois prcdent.

Mme Bill Peach, au tlphone, sen mle et flicite Alex en son nom et en celui de Johnny Jons.

Quelques heures plus tard, Stacey en bon capitaine de soire ramne Alex passablement mch

son domicile. Par un hasard malencontreux, Alex trbuche sur le seuil de la maison, entranantStacey dans sa chute et dans un fou rire dvastateur puisquau moment mme Julie, venue sansprvenir, sort furieuse de lintrieur et senfuit sans couter la tentative dexplication dAlex.

Le lendemain, Stacey propose dappeler Julie. Mais auparavant, elle informe Alex que, selon elle,les goulots se sont multiplis. Les listings montrent que les pices se sont accumules devantplusieurs postes.

Alex donne instruction Stacey de runir le maximum dinformations sur les pices en attentede traitement. Puis, il appelle Jonah qui lui demande, aprs quAlex lui ait dcrit les symptmesobservs, de lui raconter ce quils ont fait depuis sa dernire visite. Alex lui fait un compte

rendu complet des mesures prises aux deux chapitres prcdents y compris la mise en placedun systme de priorits

A ces mots, Jonah interrompt Alex qui lui explique le systme des tiquettes rouges et vertes.Jonah conclut quil ferait bien de leur faire une nouvelle visite.

Le soir Julie, la suite de lappel de Stacey, se rconcilie avec Alex. Ils conviennent dun rendez-vous pour le mercredi.

Mon commentaire

Lampleur des rsultats constats, + 83% de commandes expdies en plus, +50% en montant,nest pas une surprise pour ceux qui pratiquent la Thori

Date post:	01-Mar-2018
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Joel-Henry Grossard - Le But revisité

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