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Johanne Saint-Charles @uqam.ca Pierre Mongeau @uqam.ca COM1090 Interinfluence.

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Interinfluence

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PlanInterinfluence : Clarifications conceptuellesApproches et modèles du leadership

Approches historiquesAttributsAdéquation

Approches contemporainesRelationnellesCognitivesCommunicationnelles

Différences selon le sexeModèle d’émergence du leadershipDimension spatiale du leadershipLes conflitsVue d’ensembleQuestions pour retour et analyse

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Clarifications conceptuelles

Interinfluence, influence, pouvoir, leadership

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Interinfluence(ex. de définitions)

Lewin (1953)Un groupe peut se caractériser comme un tout dynamique; ce qui signifie qu’un changement

dans l’une de ses parties entraîne un changement dans chacune des autres

parties.

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InterinfluenceL ’interinfluence réfère à la rencontre des perceptions, des intérêts et des ressources des membres et à leurs impacts mutuels que la situation de groupe rend possible.

Les membres d’un groupe ne partagent pas tous les mêmes manières de faire, les mêmes représentations du monde ou les mêmes attractions et répulsions.

La situation de groupe permet aux membres de réaliser les opérations nécessaires au ralliement et à la résolution des conflits.

S ’interinfluencer est en soi une justification suffisante au travail et à la prise de décision en groupe.

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InterinfluenceFamille de recherches visant à rendre compte des facteurs liés à :

l ’influence que les membres exercent les uns sur les autres, à la recherhce de consensus et aux conflits inhérents.

Exemples de questions de rechercheQu’est-ce que l’influence ?Qu’est-ce qui permet l’interinfluence ? Qu’est-ce que le leadership et comment s ’installe-t-il ? Comment les conflits évoluent-ils ?

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Pouvoir et influenceLe pouvoir et l’influence sont des phénomènes de communication qui s ’inscrivent dans les relations.

Pouvoir : Capacité de faire quelque chose

fait de disposer des moyens permettant une action.

Influence : Action exercée par quelqu’un ou quelque chose sur quelqu’un ou sur quelque chose d ’autre.Exercice du pouvoir (de sa capacité à...)

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Deux hypothèses explicativesL ’interinfluence reposerait sur :

Modèle du pouvoir (Crozier et Friedberg, 1977, Goldman, 1972; Kanter, 1977; Mintzberg, 1986, Morgan, 1989)

Leur contrôle des ressources perçues et désirées par les uns et les autres (French et Raven, 1959; Sell et al. 2004).

ressources matérielles;ressources intangibles de tous ordres 

information, estime et reconnaissance, savoir-faire, etc.

Modèle de l’homophilie• Ouverture à l’Autre en fonction de caractéristiques personnelles perçues comme partagées ou souhaitables (réciprocité: Agençants et Skvoretz, 2009)

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Pouvoir et influenceL ’influence est toujours inscrite dans la relation et repose sur les perceptions et désirs des uns et des autres (Saint-Charles, 2001).

L ’accès à différentes ressources (financières, d’estime, d’information) créé un « espace de négociation » entre les membres.

Les personnes perçues comme ayant le plus ressources valorisées par les membres du groupe sont plus en mesure d’y exercer de l ’influence.

L ’influence est toujours bidirectionnelle et dynamique.

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Homophilie et interinfluenceOuverture en fonction :

caractéristiques comportementales Influence liée aux similitudes entre les membres dans la manière de contribuer au groupe

Appartenance à un même cercle d’interaction (St-Arnaud. 1978) Similarité des styles d’intervention (Mongeau et Tremblay, 1995);

caractéristiques cognitives Influence liée aux similitudes cognitives entre les membres (partage de cognitions, d’idées, de représentations, de modèles) (Danowski, 2011; Saint-Charles et Mongeau, sous presse)

caractéristiques affectives Influence liée aux attractions et répulsions affectives (Brass, 1995; Byrne, 1971; Mongeau et Tremblay, 2002; Sherif, 1958).

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Homophilie comportementale

Selon les notions de cercles d’interaction

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Axe de

participation

(St-Arnaud, 1978)

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Cercles d’interactionLiens positifs qui se créent entre les personnes dans la poursuite d’un objectif commun, à mesure qu’elles communiquent entre elles.

À l’origine d’un cercle d’interaction est l ’affinité ressentie entre deux membres du groupe par rapport à la position qu’ils occupent respectivement sur leur axe de participation.

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Cercles d ’interac

tion

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Modèle séquentiel de l’interinfluence

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Modèle développemen

talde

l ’interinfluence (Bouvard et

Buisson, 1988)

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LeadershipOrientation de l’action du groupe

Exercice de l’influence pour guider, structurer ou faciliter les relations ou les actions d ’un

groupe ou d’une organisation (Yulk, 2006).

Influence qui s’exerce par le biais de la communication sur le travail d’un groupe

d ’individus (Moscovici, 1988).

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Leadership« There are almost as many different definitions of leadership as there are persons who have attempted to define the concept » (Stogdill, 1974, p.2).Bennis et Nanus (1985) : au-delà de 300 définitions du leadership.

Deux grandes catégories de recherches (Hollander, 1985) : leadership émergent (micro leadership)

le processus par lequel la structure d ’interinfluence émerge, se maintient et se transforme dans un groupe.

leadership formel (macro leadership)structure d’influence (hiérarchique) officielle

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Approches du leadership

Un des phénomènes les plus étudiés dans les groupes

L ’étude du leadership est considéré comme partie intégrante du champ de la communication. Le

concept se retrouve dans la plupart des recueils de texte de ce champ (Pavitt, 1999)

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Approches du leadership

Approches historiquesAttributs du leader -traits -styles

Adéquation

Approches contemporainesRelationnelleCognitiveCommunicationnelle

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Approches historiques

Attributs du leader (traits et styles)Adéquation

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Approche selon les attributsHypothèse centrale :

les caractéristiques (habituellement innées) du leader sont la source principale, voire unique, de ses capacités d’influence

Point de départ : la « théorie du grand homme » Le mythe du « leader naturel »

The history of the world is but the biography of great men. Carlyle (1795-1881).

Deux courantsthéorie des traits; adéquation des styles d’interaction.

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Théorie des traitsAprès plusieurs décennies de recherches (Stogdill, 1948, 1974)

pas lié à : l’âge, la taille, l’apparence physique, etc.;seule une légère supériorité au niveau de la maîtrise du vocabulaire et de l’expression démarque les leaders des non-leaders (selon le contexte); les individus faisant preuve d’autorégulation (self monitoring; voir test sur le site) sont plus susceptibles de devenir leader.

Voie de recherche abandonnée durant quelques années, mais encore présente dans les représentations sociales;

l ’intérêt s’est déplacé vers l’analyse des interactionsrenouveau de l’approche : courant néocharismatique.

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Théorie des styles d'interactions

Étude pionnière : Leadership and Group Life (1938) Lippitt et White, sous l'égide de Lewin.

étude de laboratoire auprès de jeunes garçons préadolescents ayant une activité de loisir à faire en groupe;dirigés par des adultes formés à adopter l ’un de trois styles de leadership : autoritaire, démocratique et laisser-faire;encore aujourd'hui, sert de base à des formations destinées aux gestionnaires.

La recherche du « bon » leader a été abandonnée depuis plusieurs années, car l ’efficacité de l’un ou l’autre style n’a pas été démontrée (Fisher, 1986)

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Approche de l ’adéquationA mis en évidence l’aspect contextuel du leadership.

Pas de « leader universel », mais des leaders « situationnels »

L ’émergence et le « succès » sont liés à une adéquation entre certains styles, comportements ou caractéristiques du leader et certains attributs de la situation. (Burger, 1987; Chemers, 1983; Fiedler, 1978; Mazlish, 1981;Spector, 1986; Vroom et Yetton, 1973).

autoritaire ➜ urgence démocratique ➜ engagementCentré sur la tâche vs les relations

centré sur la tâche dans les groupes ayant peu d ’expertise ou composés de personnes très autonomes, centré sur les relations dans les situations intermédiaires.

Hersey et Blanchard (1969)leader (centré sur la tâche ou sur les relations) devrait s’ajuster selon la maturité des autres membres du groupe : les suiveurs (Ayman, 2004).

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Approche de l ’adéquationCette approche n’a pas réussi à expliquer

l ’évolution de la relation entre le ou la leader et son groupe et à prendre en compte les phénomènes reliés au maintien du statutapproche perscriptive (Cartwright et Zander, 1968).

Elle ne rend pas compte de la complexité des liens entre les exigences de la situation et les habiletés des leaders potentiels (Cartwright et Zander, 1968; Rice et Kastenbaum, 1983).

Le processus par lequel la personne leader s’adapte aux besoins du groupe et de la situation demeure occulte.

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En somme, les approches historiques nous ont appris que :

Après plusieurs décennies de recherches (Stogdill, 1948, 1974) : pas de lien simple avec les attributs;

il n’y a pas un style spécifique d ’interactions propre à la personne leader.

la recherche du «bon» leader a été abandonnée depuis plusieurs années, car l’efficacité de l ’un ou l’autre style n’a pas été démontrée (Fisher, 1986)

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Toutefois, ces approches nous ont appris que :

Le ou la Leader a un répertoire de stratégies de communication plus vaste et complexe que celui des autres membresposent plus de questions, initient plus d ’idées et expriment plus d’opinions (Bass, 1990);

Les individus faisant preuve d ’autorégulation (self monitoring) sont plus susceptibles de devenir leader (Mongeau, 1997).Les leaders sont perçus comme des personnes qui écoutent (Johnson et Bechler, 1998).

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Approches contemporaines

RelationnelleCognitive

Communicationnelle

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Approche structurelle

(approche relationnelle)

Autour du nombre de liens et de l’intermédiarité

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Approche structurelleL ’influence interpersonnelle et le leadership sont associés à la structure sous-jacente des relations entre les membres d’un groupe ou d’une organisation (analyse de réseau).

Corrélation entre l’influence et la position centrale d’une personne dans le réseau

(Burt, 1992, 2005; Krackhardt, 1992, 1994; Krackhardt et Brass, 1999; Lazega, 1998; Saint-Charles, 1998, 2001; Wasserman et Faust, 1994).

Deux façons d’être central : le nombre de liensintermédiarité

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Centralité basée sur le nombre de liens

Centralité de degré (Freeman, 1979)

Nombre de liens d’un individu.

Être lié à un grand nombre de personnes dans le réseau (dessin en étoile).

Corrélée à l’influence et au pouvoir attribué à cet individu (Burkhardt et Brass, 1990; Ibarra, 1993; Krackhardt et Brass, 1994;

Sparrowe et Lidden, 2005)

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IntermédiaritéÊtre lié à des personnes qui ne sont pas liées entre elles (Burt, 1992; Freeman, 1979).

Deux formes dans les groupes

intermédiarité dans la dynamique des interactions;

intermédiarité avec l ’externe (médiation).

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Nombre de liens (Jim)

Intermédiarité (Jules)

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Critique de l’approche structurelle

Tendance à négliger le contenu de la relation (Mongeau et Saint-Charles, 2005); « ce qui circule dans les tuyaux » (Borgatti, 2003).

Tendance à négliger la valence (attraction, répulsion) des liens (Labianca et Brass, 2006).

• Une position avantageuse au sein du réseau peut ne pas conduire à un leadership effectif si cette personne ne sait pas transmettre son message (Brass et Krackhardt, 1999).

• Centralité et leadership ne seraient pas nécessairement liés dans un groupe où certains membres ont déjà en arrivant dans le groupe un « capital de pouvoir » (un statut privilégié) (Christopoulos, INSNA, 2010).

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Exemple : contenu de la relation Affection, cognition et influence

• Les personnes avec qui on a plus d ’échanges affectifs et cognitifs sont considérées comme les plus influentes du groupe et vice-versa.

• Mais… les personnes avec qui on a plus d ’échanges affectifs et moins d’échanges cognitifs sont plus influentes qu’à l ’inverse.

Saint-Charles et Mongeau (2009)

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Cette approche relationnelle nous a appris que :• Le leadership d’une personne est lié au nombre de liens et à son intermédiarité dans le réseau interpersonnel d’un groupe, • lequel peut être affecté par le statut externe des personnes.

• Le ou la leader prend souvent la parole • mais les gens qui prennent souvent la parole ne sont pas nécessairement leader.

• Les membres s’adressent plus fréquemment au leader qu’aux autres membres.

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Approche cognitive

Théories centrées sur les contenus et le partage cognitif

leadership impliciteidentité sociale

cadrage et construction de sens

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Leadership implicite• Systèmes de catégorisation pour évaluer les candidats et candidates (Den Hartog et al., 1999)

• On est influencé par les personnes qui correspondent à notre représentation de ce qu’est une personne leader (Foti et Luch, 1992) • Attributs (traits et style d’interaction)

• Théorie de l’identité• leadership lié au prototype émergent (Brown 2004;

Hogg, 2004)

• puisqu’aucun individu ne peut être une incarnation parfaite du prototype, la théorie postule une gradation du « type prototypique ».

• Perception de soi comme leader• La perception de soi comme leader (ou non) influence le nombre de nominations reçues et le nombre de nominations reçues influence la perception de soi (Emery et al., 2011).

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Cadrage et construction de sens

• Le ou la leader est la personne qui sait raconter la « bonne histoire », celle qui donne un sens approprié à la situation du moins pour ceux et celles qui l’écoutent• Habileté à exprimer une représentation de la réalité de manière à orienter l’action du groupe;

• Habileté à décrypter les indices communicationnels.

• Leadership : • Capacité de médiation avec l’environnement (externe et interne au groupe);

• Produit des interactions visant à réduire la complexité du contexte social et informationnel (Weick, 1969, 1978);

• Processus de coconstruction de la réalité (Arrow et al. 2000; Varela et al., 1993).

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Leadership transformationnel• Modèle en « réponse » à la pratique du leadership

transactionnel en organisation (Bass, 1985)• récompenses centrées sur les intérêts des employés (ou coercition) - approche traditionnelle des gestionnaires.

• Conduit les autres à se dépasser sur la base d ’émotions, d’intérêts communs ou de besoins d ’actualisation de soi (Barge et Hirokawa, 1989; Barge, 1996).

• Une résurgence de l’explication selon les qualités de la personne (le ou la leader est supposé posséder des caractéristiques qui suscitent le dépassement de soi chez les membres).

• Aussi appelées théorie « néocharimastiques »• Limites

• béatification du leader• le processus par lequel le ou la leader y parvient reste occulte.

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Identité sociale• Perpective centrée sur l’identité sociale du groupe et sur l’identification des membres au groupe (sera développée dans « Affiliation »).

• Selon cette perspective, une construction du « membre idéal » (prototypique) émerge. Elle affecte, entre autres, l’émergence du leadership.

• Plus l’identité sociale du groupe est développée, plus le groupe acceptera facilement un ou une leader prototypique.

• Un ou une membre moins prototypique aura à faire plus d’effort pour obtenir la confiance des membres et orienter l’action (leader).

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Critique de l’approche cognitive

• Centrée sur l’individu• délaisse la dimension collective (Tindale et

coll., 2003).

• Traite surtout du macro leadership (Scott et Lewis, 2004).

• Les théories néocharismatiques sont un peu comme le « retour de la théorie du grand homme » (Fairhurst, 2007)

• Ne tient pas compte des émotions.

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Cette approche cognitive nous a appris que :

• Le ou la leader interagit de manière à réduire la complexité du contexte social et informationnel (Weick, 1969, 1978). • Cadre et oriente l’action du groupe

• Raconte la « bonne histoire » qui donne un sens oriente l’action du groupe (Barge et Hirokawa, 1989; Barge, 1996, Thayer, 1988, Weick, 1995)

• Utilise plus de mots et notamment de mots à connotation émotionnelle (Burt, 2006)

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Approche communicationnelle

Centrée autour du discours et des interactions

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• Le leadership se construit dans les pratiques langagières d’interaction dans les organisations

• Domaine émergent en communication• surtout en regard du macro-leadership;• s ’intéresse au processus du leadership (plutôt qu’uniquement aux manières de communiquer du ou de la leader).

Leadership discursif (Fairhusrt, 2007)

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Leadership discursif (Fairhusrt, 2007)

• Les études cherchent à décoder et déconstruire les pratiques de langage afin de mieux comprendre leurs fonctionnements et effets et de mettre au jour les rapports de domination et de pouvoir implicites dans les discours.

• Par exemple• l ’analyse interactionnelle,

• codage des interactions verbales selon qu’elles sont « hautes », « basses » ou « égales » (Rogers et Farace, 1975);

• l ’analyse conversationnelle • s ’intéresse plutôt à la manière dont le rythme et l’allure

de la conversation organisent une réalité;• l ’analyse critique du discours

• s ’intéresse à la manière dont les discours organisationnels cadrent la réalité de telle sorte qu’elle soit avantageuse pour le pouvoir en place.

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Approche sociosémantique(Mongeau, Saint-Charles et Perrault, 2010)

• Il existe une corrélation significative entre :

• la similitude du discours • similitude des thèmes abordés en tant que mesure des similitudes de cognitions ou de représentations)

• Et• le leadership

• centralité au plan de l’influence reconnue dans les groupes restreints.

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• Montre une relation entre le fait d’être reconnu comme un membre influent du groupe et la référence à des thématiques communes aux membres du groupe.

• Ces résultats empiriques appuient la relation postulée entre la structuration des réseaux sociaux et sociosémantiques (Carley, 1986; Monge et Contractor, 2003; Newman, 2004; Roth, 2007) et la pertinence de prendre en compte le contenu des échanges (Labianca et Brass, 2006).

• Ils ouvrent nouvelles perspectives pour une meilleure compréhension de phénomènes communicationnels tels l ’émergence du leadership (Carley, 1986, 1991; Monge et Contractor, 2003; Newman, 2004; Roth, 2007)

Approche sociosémantique(Mongeau,

Saint-Charles et Perrault, 2010)

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Pistes futures• En regard de la théorie du leadership implicite • la correspondance entre le cadre cognitif implicite quant à ce que devrait être un ou une leader (Den Hartog et al., 1999; Foti & Luch, 1992) pourrait être médiatisée par le fait que le ou la leader réfère à des champs sémantiques similaires à ceux employés par les autres membres. 

• En regard de la prototypicalité des leaders (Brown, Scott & Lewis, 2004; Hogg et al., 2004)

• Pourrait être fonction des termes, champs sémantiques et synapsies qui se rapprochent de ceux utilisés par les autres membres.

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Pistes futures• Pas de différence significative entre le nombre de liens total (reçus et envoyés) et le nombre de liens reçus (prestige) • En regard du leadership transformationnel, cette absence peut indiquer que le processus de cadrage ne serait pas à sens unique ainsi qu’il l’est proposé par ces théories (Antonakis, Cianciolo et Sternberg, 2004).

• Les cognitions du ou de la leader seraient autant « cadrées » par les autres que « cadrantes » pour les autres.

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Conclusion générale• Évolution

• des traits au sens, de la personne au réseau, de la cause à la complexité.

• Passage du positivisme, vers le systémique, puis vers le constructivisme

• de modèles d’attribution simple jusqu’à des modèles traitant de la complexité de la coconstruction.

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Différences entre les hommes et les femmes, un exemple de l’impact du

statut externe(Carli, 2001)

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Expertise et compétence• Les personnes tendent à percevoir les

femmes comme étant moins expertes• sauf dans des situations qui « requièrent » une expertise considérée féminine.

• Les comportements « compétents » (réussite d ’une tâche, débit rapide avec peu d ’hésitations verbales, communications directes) sont reconnus tant chez les femmes que chez les hommes, mais pour les premières ils suscitent de la résistance.

• Les standards de compétence sont généralement plus élevés pour les femmes que pour les hommes.

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Tentatives d’influence• Dans les groupes mixtes, les hommes exercent plus d’influence que les femmes.• Les tentatives d’influence des femmes sont plus susceptibles d’être ignorées que celles des hommes.

• Les hommes résistent plus à l’influence des femmes que ne le font les femmes, sauf lorsqu’ils perçoivent un gain.

• Le fait de détenir des informations importantes et uniques pour le groupe est avantageux pour les hommes, mais pas pour les femmes.

• Les hommes minoritaires dans les groupes sont avantagés en termes d’influence alors que les femmes sont désavantagées.

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Dominance et rôles• Tant pour les hommes que pour les femmes, les comportements de dominance (agression, compétitivité, regards plus directs pendant la prise de parole que pendant l’écoute) sont peu efficaces pour la persuasion. Toutefois, cela est considéré plus acceptable pour les hommes que pour les femmes.

• On tend à percevoir les femmes comme étant plus chaleureuses et douces que les hommes• ce stéréotype est devenu prescriptif pour les femmes : on attend d’elles ces comportements.

• L ’influence des femmes dépend de leur habileté à communiquer dans un style qui montre leur absence d’intérêts personnels.

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Modèles d ’émergence du leadership de Bormann (1975, 1990)

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Émergence du leadership• La théorie de l’émergence du leadership est

largement utilisée et appliquée en particulier pour les groupes sans leader et sans histoire (leaderless and zero-history) (Bormann, 1975, 1990; Johnson et Bechler, 1998, Landry, 1988).

• Les leaders émergent dans le groupe selon un processus d’élimination et de compétition (Bormann, 1975; Landry, 1988, Hebl, 1995)• Dans un premier temps, les membres éliminent des candidats potentiels les personnes jugées trop inflexibles, silencieuses, peu intelligentes, non informées ou dont le style de leadership est jugée inapproprié.

• Le statut externe des membres – dont le genre – peut aussi jouer à cette étape.

• Les autres personnes sont ensuite évaluées par les membres pendant une phase de compétition

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Émergence du leadership• Bormann (1975, 1990) a identifié quatre principaux

scénarios d’émergence du leadership• Deux leaders, l’un ou l’une des deux acquiert une ou un lieutenant. Cette personne conserve son rôle tant qu’elle satisfait aux attentes du groupe à cet égard.

• Deux leaders, pas de lieutenant ou lieutenante, le groupe ne tranche pas. Ce scénario est long et désagréable pour le groupe.

• Scénario de crise : en présence d’une crise, la personne la mieux en mesure de gérer la crise sera choisie comme leader. Il peut s’agir de la « crise de confrontation » entre deux leaders (Landry, 1988).

• Non émergence : le groupe ne parvient pas à se donner un leader stable – si une personne émerge comme leader, elle est « démise » rapidement.

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Dimension spatiale

du leadership

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Disposition spatiale• Avec l’évolution du groupe, les membres modifient leurs places assises en fonction du statut des membres (Suzuki, 1986). (homophilie de statut)• Les personnes de même statut se rapprochent (Mehrabian et Friar, 1969 ; Barash, 1973).

• Les membres ont tendance à se rapprocher du candidat au leadership qu’ils soutiennent et à s’éloigner de l’autre (DeLong, 1970).

• Le ou la leader a tendance à se rapprocher de sa ou de son partisan le plus ardant (Blood et Livant, 1957).  

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Disposition spatiale• Reflète et définit aussi le statut des membres au sein du groupe.

• La position dominante spatialement (bout d ’une table rectangulaire, table plus grande, chaise plus haute, plateforme, etc.) est associée au statut élevé et au leadership (Davies, 1994 ; Granstrom, 1986 ; Strodtbeck et Hook, 1961).

• Si trois personnes sont d’un coté d’une table rectangulaire et deux de l’autre; alors il y a tendance à identifier l’une des deux comme leader (Baker, 1984).• Explication liée au contact visuel (Argyle

et Dean, 1965).

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Organisation spatiale• La dominance perçue est liée à la hauteur médiatisée par l’effort• Dépense d’énergie inégale :

• Une personne assise confortablement sera perçue comme dominante par rapport à une autre qui fait l’effort de rester debout.

• Dépense d’énergie égale : • Une personne assise sur une table sera perçue dominante par rapport à une autre assise plus bas sur une chaise (Schwartz et al., 1982).

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Les conflits

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Conflit• Peut être défini comme la rencontre consciente de différences, de souhaits ou de désirs incompatibles (Boulding, 1962)

• Les groupes avec un effectif (membership) stable expérimentent plus de conflits que les groupes où l’effectif est instable et change.

• Les changements de moyens de communication tendent à augmenter les conflits. (Arrow et McGrath, 1993)

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Types de conflits• Incompatibilités cognitives liées à la tâche;

• À propos de sujets liés au travail en groupe (évaluations différentes de la situation, remises en question des objectifs, débats d ’idées, etc.)

• Incompatibilités affectives liées aux relations• À propos d’éléments non liés au travail en groupe (opinions politiques, valeurs, activités extérieures, etc.)

• Incompatibilités procédurales (spatiotemporelles)• À propos de la répartition des responsabilités, privilèges et des ressources (qui fait quoi quand et comment, etc.)

(Coser, 1956; Guetzkow et Gyr, 1954 ; Jehn 1995 ; Pinkley, 1990 ; Priem et Price, 1991; Simon, 1976 ; Tyler, Degoey et Smith, 1996),

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Évolution des conflits relatifs aux processus (procédures) de groupe

(Jehn et Mannix, 2001)

• Au début du travail • conflit modéré à propos de qui fait quoi quand et comment, etc.

• Au « milieu »• faible présence de conflits liés aux processus

• À la « fin » • légère augmentation des tensions liées aux conflits de processus concernant la répartition des responsabilités et devoirs pour atteindre les objectifs

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Escalade des conflits en groupe

1.Première tentatives de contrôle des tensions

2.Éclatement, méfiance et manque de respect

3.Confrontation devient agressive et destructive

• Après la 3e étape très difficile de revenir en arrière

• (Glasl, 1982)

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Étapes de résolution des conflits en groupe

• Modèle en deux temps (Lim et Murnighan, 1994; Moore, 2004)

1.D ’abord période d’intransigeance, 2.plus on approche de la date d’échéance, plus les compromis apparaissent

• Modèle prescriptif de Shepard (1984)

• Définition commune de l’objet du conflit

1.Discussion d’alternatives de règlement

2.Choix d’un règlement

3.Phase de réconciliation.

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Coopération(Fluk et McGrath, 2005)

• Positivement reliée :

• à l’existence de liens préalables qui entraînent une meilleure connaissance des uns et des autres

• aux habiletés des parties prenantes à communiquer directement entre elles

• à la petite taille du groupe.

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Orientation de l ’action• S ’assurer que l’ensemble des membres peut

avoir un contact visuel avec l’ensemble des autres.

• Favoriser l’expression des membres plus discrets.

• Décristalliser la structure d’influence, par exemple, en changeant de places ou la séquence habituelle de parole.

• Favoriser la reformulation des idées exprimées.

• Être sensible aux différences de statut externe.

• Veiller à ce que les propositions d ’orientation de l’action soient discutées.

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Orientation de l ’action• Rendre explicite les conflits liés à la

tâche latents.

• Favoriser l’explicitation de règles et de normes acceptées par tous.

• Reformuler les enjeux conflictuels de manière factuelle et cognitive• non centrés sur les personnes et leurs caractéristiques.

• Favoriser le développement de relations «sociales» (favoriser une meilleure connaissances des uns et des autres).

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InterinfluencePouvoir, leadership, conflits

CognitifÉlaboration, échange de représentations

Éléments liés et non liésHabiletés de communication (cadrage)Similitude des proposConflits de tâche

AffectifAttractions, répulsions. émotions

Désir des ressources comme base du pouvoirHabileté d’écouteCentralité du leaderÉlimination des candidatsConflits relationnels

SpatialSituation ou déplacement dans l ’espace

Lien entre distance, position et statut

TemporelSéquence, fréquence,durée

Conflits procédurauxÉvolution des conflitsAutorégulation

Vue d’ensemble

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Questions pour le retour et l ’analyse

• Éléments-clés à discuter : interventions individuelles, orientation de l'action et conflits.

• Comment les membres interviennent-ils ? Certains posent-ils plus de questions et expriment-ils plus d’opinions que d'autres ? Certains écoutent-ils plus ou mieux que d'autres ? Quel impact cela a-t-il sur les relations d'influence ?

• Qui s'adresse à qui le plus souvent ? Y a-t-il des membres plus centraux recevant et émettant plus d'interventions que les autres ? En quoi cela influence-t-il les possibilités d'interinfluence ?

• Certains membres livrent-ils une interprétation permettant aux autres membres de donner un sens à la situation du groupe ? Proposent-ils des pistes d'actions ? Avec quel impact ?

• Y a-t-il des conflits liés à la tâche (objectifs, idées) ? Aux relations (valeurs, activités externes) ? Aux procédures (répartition des responsabilités et privilèges) ? Comment affectent-ils les relations d'influence dans le groupe ? Comment évoluent-ils ?

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