+ All Categories
Home > Documents > jurnal manajemen PNS

jurnal manajemen PNS

Date post: 09-Feb-2018
Category:
Upload: desmon-koto
View: 225 times
Download: 0 times
Share this document with a friend
30
 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS  Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN REFORMASI SISTEM REKRUTMEN PEJABAT DALAM BIROKRASI PEMERINTAH  (STUDI KASUS REKRUTMEN PEJABAT ESELON II DI PROVINSI NANGGROE ACEH DARUSSALAM) Oleh: Muhammad Nasir   Abstract  This paper investigates the reformation in recruitment system for Echelon II positions in Aceh government. The reformation process occupied the use of fit and proper test a s a transparence and accountably process in selecting public servants. The selection process was also open for the public where every civil servant with certain condition and grade can participate. This way of selection process accommodates well the best candidates in filling appropriate positions in Provincial Dinas. So far, the follow up of the selection process was the performance evaluation which contains certain indicators. Key words: reformation, fit and p roper test, civil servants, echelon II PENDAHULUAN Sejak era reformasi Tahun 1998, paradigma pembangunan di Indonesia telah bergeser dari model yang sentralistik menjadi desentralistik. Pembagian ke- wenangan antara pemerintah pusat dan daerah menjadi bagian dari arah kebijakan Otonomi Daerah. Hal tersebut ditandai dengan adanya UU No. 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah dan UU No. 25 Tahun 1999 tentang Perimbangan Keuangan Pusat dan Daerah. Khusus untuk Provinsi Aceh juga diikuti dengan adanya Undang-undang No. 11 Tahun 2006 Tentang Pemerintahan Aceh (UUPA). Undang-undang Pemerintahan Aceh (UUPA) merupakan produk dari proses perundingan damai antara Pemerintah Republik Indonesia dengan Gerakan Aceh Merdeka. Dengan lahirnya undang-undang tersebut telah memperkuat optimalisasi otonomi daerah di Aceh. Awal Era perdamaian di Aceh diawali dengan adanya pemilihan Kepala Daerah (Gubernur dan Wakil Gubernur) melalui proses pemilihan langsung. Proses pemilihan juga melibatkan tidak hanya kandidat dari partai politik yang ada, namun juga kandidat independen. Hasil pemilihan kepala daerah secara langsung yang pertama di Aceh adalah terpilihnya pasangan Gubernur dan Wakil gubernur: Irwandi Yusuf dan Muhammad Nazar yang memimpin Aceh selama 5 tahun ke depan hingga Tahun 2012. Pemerintahan Gubernur Irwandi Yusuf sejak terpilih memimpin Propinsi paling ujung barat di Sumatera memiliki semangat reformasi yang tinggi. Hal ini ditandai dengan adanya proses pemilihan kepala dinas propinsi melalui sebuah proses yang mengedepankan transparansi dan kom- petensi. Proses tersebut juga jauh dari unsur korupsi, kolusi dan nepotisme (KKN). Pemilihan atau penjaringan kepala dinas propinsi (dalam kasus Aceh disebut kepala Satuan Kerja Perangkat Aceh atau SKPA) dilakukan dengan fit and proper test. Semangat reformasi tentu saja sejalan dengan visi Pemerintah Aceh di bawah Gubernur Irwandi Yusuf yaitu: “terwujudnya  perubahan yang fundamental di Aceh dalam segala sektor kehidupan masyarakat Aceh dan Pemerintahan, yang menjunjung tinggi azas transparansi dan akuntabilitas bagi terbentuknya suatu pemerintahan Aceh yang bebas dari praktik korupsi dan penyalah- gunaan kekuasaan sehingga pada tahun
Transcript
Page 1: jurnal manajemen PNS

7/22/2019 jurnal manajemen PNS

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-manajemen-pns 1/30

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

REFORMASI SISTEM REKRUTMEN PEJABAT DALAM BIROKRASI PEMERINTAH 

(STUDI KASUS REKRUTMEN PEJABAT ESELON II DI PROVINSI NANGGROE ACEH DARUSSALAM)  

Oleh:Muhammad Nasir  

 Abstract  

This paper investigates the reformation in recruitment system for Echelon II positions in Aceh government.The reformation process occupied the use of fit and proper test as a transparence and accountably processin selecting public servants. The selection process was also open for the public where every civil servantwith certain condition and grade can participate. This way of selection process accommodates well the bestcandidates in filling appropriate positions in Provincial Dinas. So far, the follow up of the selection processwas the performance evaluation which contains certain indicators.

Key words: reformation, fit and proper test, civil servants, echelon II

PENDAHULUAN

Sejak era reformasi Tahun 1998,paradigma pembangunan di Indonesia telahbergeser dari model yang sentralistikmenjadi desentralistik. Pembagian ke-wenangan antara pemerintah pusat dandaerah menjadi bagian dari arah kebijakanOtonomi Daerah. Hal tersebut ditandaidengan adanya UU No. 22 Tahun 1999tentang Pemerintahan Daerah dan UU No.25 Tahun 1999 tentang PerimbanganKeuangan Pusat dan Daerah. Khusus untukProvinsi Aceh juga diikuti dengan adanyaUndang-undang No. 11 Tahun 2006 TentangPemerintahan Aceh (UUPA).

Undang-undang Pemerintahan Aceh(UUPA) merupakan produk dari prosesperundingan damai antara PemerintahRepublik Indonesia dengan Gerakan AcehMerdeka. Dengan lahirnya undang-undangtersebut telah memperkuat optimalisasiotonomi daerah di Aceh. Awal Eraperdamaian di Aceh diawali dengan adanyapemilihan Kepala Daerah (Gubernur danWakil Gubernur) melalui proses pemilihanlangsung. Proses pemilihan juga melibatkantidak hanya kandidat dari partai politik yangada, namun juga kandidat independen. Hasil

pemilihan kepala daerah secara langsungyang pertama di Aceh adalah terpilihnyapasangan Gubernur dan Wakil gubernur:Irwandi Yusuf dan Muhammad Nazar yangmemimpin Aceh selama 5 tahun ke depanhingga Tahun 2012.

Pemerintahan Gubernur IrwandiYusuf sejak terpilih memimpin Propinsi palingujung barat di Sumatera memiliki semangatreformasi yang tinggi. Hal ini ditandai denganadanya proses pemilihan kepala dinaspropinsi melalui sebuah proses yangmengedepankan transparansi dan kom-petensi. Proses tersebut juga jauh dari unsurkorupsi, kolusi dan nepotisme (KKN).Pemilihan atau penjaringan kepala dinaspropinsi (dalam kasus Aceh disebut kepalaSatuan Kerja Perangkat Aceh atau SKPA)dilakukan dengan fit and proper test.

Semangat reformasi tentu saja sejalandengan visi Pemerintah Aceh di bawahGubernur Irwandi Yusuf yaitu: “terwujudnya perubahan yang fundamental di Aceh dalam

segala sektor kehidupan masyarakat Acehdan Pemerintahan, yang menjunjung tinggiazas transparansi dan akuntabilitas bagiterbentuknya suatu pemerintahan Aceh yang

bebas dari praktik korupsi dan penyalah-gunaan kekuasaan sehingga pada tahun

Page 2: jurnal manajemen PNS

7/22/2019 jurnal manajemen PNS

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-manajemen-pns 2/30

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

2012 Aceh akan tumbuh menjadi negeri

makmur yang berkeadilan dan adil dalamkemakmuran”. 

Visi Pemerintah Aceh yang baru di-terjemahkan ke dalam misi reformasi

birokrasi Pemerintah Aceh sebagai berikut:1) memperbaiki kesejahteraan PNS/pejabatnegara sebagai prioritas utama, melaluipendapatan dan gaji yang layak, 2)memberikan reward   bagi PNS/pejabatnegara yang berprestasi dan  punishment  bagi mereka yang melalaikan tugasnya, dan 3)memperbaiki sistem penerimaan PNS di manaakan dilakukan secara lebih ketat sehinggadiperoleh PNS yang berkualitas dan tidakmengandung unsur KKN.

Fit and proper test   tentu saja bukanmerupakan hal baru dalam proses rekrutmen.Pemilihan Pejabat Negara atau KepalaLembaga Tinggi Negara juga seringdilakukan melalui fit and proper test . Bahkanyang terakhir ini, pemilihan para menteriyang duduk di Kabinet Indonesia Bersatu II juga dilakukan melalui sebuah proses fit and proper test. Namun untuk kasus kepala dinaspropinsi, ini merupakan sebuah terobosan. Adanya keinginan dari Gubernur Aceh untuk

menghapus KKN sangat menarik untuk dikaji.Sebagai daerah yang baru saja

mengalami musibah gempa dan Tsunami diakhir 2004 lalu, proses rekonstruksi danrehabilitasi terus dilakukan. PemerintahIndonesia didukung oleh negara-negaradonor dan juga lembaga swadayamasyarakat baik nasional maupun inter-nasional telah dan terus bekerja membangundaerah ini. Keberhasilan pembangunanpasca Tsunami dan juga konflik di Aceh telah

meningkatkan angka pertumbuhan ekonomidi Propinsi Aceh. Dari laporan Badan PusatStatistik Provinsi Aceh, pertumbuhanekonomi Aceh selama beberapa tahunterakhir rata-rata berada di atas 5%. Angkatersebut tergolong moderat untuk ukuranpertumbuhan ekonomi. Prosespembangunan yang terjadi di Aceh juga telah

berhasil menurunkan angka pengangguranterutama sekali beberapa tahun setelahrekonstruksi dan rehabilitasi di Aceh.

 Adanya keinginan yang kuat darigubernur terpilih untuk melakukan reformasi

di berbagai bidang terutama sekali prosesrekrutmen kepala dinas patut dibanggakan.Publik menyambut baik proses pemilihanpejabat Eselon II yang dilakukan melalui fit

and proper test.  Tingkat partisipasi yangtinggi tidak hanya terjadi di kalangan birokrat,namun juga di kalangan akademisi. Tercatatsetidaknya ada dua lembaga perguruantinggi terkemuka di daerah ini yaitu IAIN Ar-Raniry dan Universitas Syiah Kuala disamping beberapa universitas negeri yang

lain.Fit and proper test   yang digagas

oleh Gubernur Aceh dilatarbelakangi olehkebutuhan akan pejabat Eselon II yangbersih, kompeten, dan juga profesional dibidangnya. Adanya keinginan yang kuat darigubernur terpilih untuk terus melakukanpembangunan berkelanjutan di segalabidang telah menjadi faktor penyebabdilakukannya fit and proper test.  Dari sisimanajemen kepegawaian, rekrutmen melalui

fit and proper test   menjadi upaya untukmembangun kinerja pagawai negeri sipil(PNS) yang profesional. Dengan menempat-kan mereka pada posisi yang tepat dengancara-cara yang fair, berarti pemerintah telahmenunjang pembinaan karir pegawaibersangkutan.

Fit and proper test   juga tidakmeninggalkan peran dari Baperjakat yangmerupakan pihak berwenang dalam halpenjenjangan karir dan promosi Pegawai

Negeri Sipil. Konsultasi dengan Baperjakattetap dilakukan selama proses rekrutmen.Rekrutmen melalui fit and proper test   dalamkasus Aceh tetap mengedepankan per-sayaratan dan ketentuan yang berlakusesuai dengan posisi Eselon II yang akandiemban. Tentu saja hal yang paling pentingadalah kepangkatan calon dalam posisinya

Page 3: jurnal manajemen PNS

7/22/2019 jurnal manajemen PNS

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-manajemen-pns 3/30

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

sebagai Pegawai Negeri Sipil. Denganmemperhatikan faktor kepangkatan,kalangan akademisi yang mengikuti prosesseleksi rata-rata bergelar profesor dan doktorsenior dalam bidang yang relevan. Dari hasil

seleksi, terpilihlah dua orang guru besar dariUniversitas Syiah Kuala yang memangku jabatan kepala dinas. Di sisi lain, Ketua Timfit and proper test   juga dijabat oleh seorangprofesor di bidang manajemen. Di sini terlihatbahwa profesionalitas tidak hanya dalampeserta yang direkrut, namun juga tim yangmelakukan perekrutan.

Tulisan ini bertujuan untukmembahas proses reformasi dalam sistemrekrutmen pejabat Eselon II atau kepala

dinas provinsi. Dalam hal ini diambil studikasus pada Provinsi Aceh. Sistem rekrutmenyang dipakai adalah fit and proper test. Diharapkan tulisan ini bisa memberikontribusi bagi reformasi dalam sistemrekrutmen pejabat publik di daerah lain diIndonesia. Tulisan ini juga diharapkanberguna bagi pengambil kebijakan di bidangkepagawaian dan aparatur pemerintahan.berguna dalam meningkatkan kinerja pejabatpublik.

Reformasi birokrasi yang dijalankanoleh Pemerintah Provinsi Aceh merupakansebuah paket komprehensif yang meliputi fit

and proper test , evaluasi kinerja pejabatEselon II, dan pelatihan kepada PejabatEselon II. Dengan adanya reformasi birokrasiini diharapkan bisa meningkatkan kemajuanpembangunan daerah dalam kerangkakemajuan pembangunan nasional. Disamping itu, proses reformasi birokrasitersebut diharapkan bisa menjadi sebuah

learning process  bagi daerah lain diIndonesia dalam rangka pelaksanaanotonomi daerah.

PENUTUP

Isu  good governance  dan clean

governance  merupakan isu penting dalampengelolaan administrasi publik dan juga

kepegawaian dewasa ini. Tuntutan reformasidi segala bidang merupakan sebuahkeharusan. Reformasi tidak hanya dalamberbagai aspek kebijakan baik ekonomimaupun politik, namun juga perlu reformasi  birokrasi. Reformasi birokrasi jugameliputi proses rekrutmen Pegawai NegeriSipil dan pengangkatan pejabat publik baiknasional maupun daerah.

Dalam merespon kebutuhan akanadanya reformasi birokrasi, Pemerintah

Provinsi Aceh di bawah kepemimpinanGubernur Irwandi Yusuf menggagas danmenjalankan proses pemilihan pejabatEselon II dengan sistem fit and proper test. Pelaksanaan test   ini tentu saja mengacupada pendekatan assessment centre  yangbanyak digunakan dalam mengembangkankompetensi staf.

Pelaksanaan fit and proper test  sebagai bagian dari proses reformasibirokrasi terutama dalam rekrutmen telah

melahirkan pejabat publik yang memilikikompetensi dan berkualitas. Kondisi ini akanmembantu pemerintah dalam meningkatkankuantitas dan kualitas pembangunan danmeningkatkan kualitas pelayanan publik.Pelaksanaan fit and proper test   jugamerupakan upaya untuk menghapus korupsi,kolusi, dan nepotisme (KKN) dalam birokrasipemerintahan.

Dalam studi kasus reformasibirokrasi pemerintahan di Aceh, terhadap

pejabat Eselon II hasil fit and proper test  jugadilakukan evaluasi kinerja satu tahunkemudian. Pengukuran kinerja ini dilakukansangat objektif dengan melibatkan pihak-pihak yang menjadi stakeholder   danberhubungan langsung dengan pejabatbersangkutan. Evaluasi ini diharapkanmeningkatkan kompetensi dan quality control  

Page 4: jurnal manajemen PNS

7/22/2019 jurnal manajemen PNS

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-manajemen-pns 4/30

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

pejabat yang telah dipilih. Hasil-hasilevaluasi kinerja pejabat akan ditindaklanjuti (follow up) dengan mengadakan pelatihan(training) Pejabat Eselon II dengan materiyang sesuai dengan kebutuhan. Materi-

materi training tersebut akan berguna dalammeningkatkan kinerja pejabat publik.Reformasi birokrasi yang dijalankan

oleh Pemerintah Provinsi Aceh merupakansebuah paket komprehensif yang meliputi fitand proper test , evaluasi kinerja pejabatEselon II, dan pelatihan kepada PejabatEselon II. Dengan adanya reformasi birokrasiini diharapkan bisa meningkatkan kemajuanpembangunan daerah dalam kerangkakemajuan pembangunan nasional. Di

samping itu, proses reformasi birokrasitersebut diharapkan bisa menjadi sebuahlearning process  bagi daerah lain diIndonesia dalam rangka pelaksanaanotonomi daerah.

DAFTAR PUSTAKA

Badan Pusat Statistik Provinsi Aceh. 2009.Data Pokok Provinsi Aceh 2009. 

Banda Aceh: BPS.Setiyono, Budi. 2007. Pemerintahan dan

Manajemen Sektor Publik. Jakarta:Kalam Nusantara.

Taylor, Ian. 2008.  Measuring Competencyfor Recruitment and Development. Jakarta: Penerbit PPM.

Thoha, Miftah. 2007.  Manajemen Kepegawaian

Sipil di Indonesia.  Jakarta: PenerbitKencana.

Page 5: jurnal manajemen PNS

7/22/2019 jurnal manajemen PNS

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-manajemen-pns 5/30

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

REFORMASI SISTEM REKRUTMEN PEGAWAI NEGERI DI KOREA SELATAN:BELAJAR SISTEM MERITOKRASI DARI NEGERI GINSENG

Oleh:Agus Subagyo

 Abstract  

This paper need to descript the system of civil service recruitment that implemented by South Korea forlatest 10 years so success to made high quality and performance beureucracy on the frame to endorseeconomic growth and national development. The system of civil service recruitment that transparent,accountable, and professional success to made a high work culture, power of competitor, and performanceso positioning this ginseng‟s state as world economic power. The Pillar of government beureucracy thatclean, without corruption, colution, and nepotism, endorsed a high discipline and loyality based themeritocracy system is key success South Korea‟s economic development. Indonesia must to take learningfrom the success of South Korea in to managed and pursuit of beureucracy reformacy, especially reformacyof civil service system that based on meritocracy system.

Key words: reformacy, recruitment, meritocracy, and performance. PENDAHULUAN

Berbicara mengenai kinerja PNS diIndonesia memang sangat menarik untukterus diperdebatkan. Banyak kalanganmenyatakan bahwa kinerja pegawai diIndonesia yang bekerja di berbagaidepartemen, kementerian negara, lembaga

negara, komisi negara, sampai denganpemerintah daerah, tidak menunjukkankinerja yang optimal  (www.kabarindonesia.-com). Beberapa hasil survei yang dilakukanoleh lembaga ilmiah menunjukkan bahwapara pegawai lebih banyak mengedepankanmateri, uang, kekuasaan, dan jabatan saatbekerja, tanpa adanya upaya menunjukkanprestasi/ performance/kinerja yang baik(Jipolis, Vol. II, No. 21 Tahun 2007). Hal inisebenarnya telah berlangsung lama dan

apabila dirunut dalam lintasan sejarah,sudah berlangsung sejak negara ini berdiri.

Pada masa Orde Lama, kekuatanbirokrasi yang didalamnya terdapat unsurpegawai/PNS, telah terkotak-kotak dalampertarungan politik dalam garis ideologinasionalisme, agama, dan komunisme. Padamasa Orde Baru, wajah birokrasi sangat

kental dengan kekuatan politik GolonganKarya (Golkar) yang tergabung dalamelemen ABG (ABRI, Birokrasi, dan Golkar)dalam sistem korporatisme negara(Governance, No. II, Vol. 5 Tahun 2008).Pada masa reformasi, pilar birokrasi sangatrawan terhadap intervensi politik dariberbagai partai politik yang bertarung dalam

Pemilu dan Pilkada. Indepensi dan netralitasPNS sebagai unsur pelaksana penye-lenggaraan pemerintahan menjadi sangatterganggu dan mengalami kondisi dilematiskarena ditarik-tarik dalam pusaran politikpraktis (Ari Djauhari, Disertasi Tahun 2007).

 Akibatnya, kinerja pegawai dalamsuatu birokrasi pemerintahan menjadi kurangdiperhatikan dan terabaikan karena setiappegawai lebih cenderung menjalinkomunikasi informal dengan lingkaran politis

kekuasaan dan secara terselubungmembuka jaringan dengan komunitas partaipolitik dan kekuatan legislatif. Para pegawaiberanggapan bahwa lebih baik memilikikoneksitas dengan kekuasaan yang sangatmenguntungkan bagi jabatan, golongan, dankariernya daripada berkonsentrasi bekerja

Page 6: jurnal manajemen PNS

7/22/2019 jurnal manajemen PNS

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-manajemen-pns 6/30

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

menunjukkan kinerja namun justru sulit untukmenatap karier masa depannya.

Kondisi yang demikian telah men-dorong perilaku PNS untuk bekerja secarainstant,  malas-malasan, cenderung cari

muka, dan mengutamakan pelayanankepada atasan daripada melayanimasyarakat. Para PNS kurang semangatdalam menciptakan inovasi, kreasi daninvensi (terobosan/penemuan) di lingkungankerjanya masing-masing. Disiplin, integritas,loyalitas, kapabilitas dan kompetensi dalam bekerjakurang diindahkan sehingga berujung padarendahnya produktifitas kerja dan capaiansasaran kinerja yang telah ditetapkansebelumnya. Survei menunjukkan bahwa

tingkat etos kerja dan produktifitas kerja PNS jauh lebih rendah (kurang lebih dalamprosentase 50%) dibandingkan dengan etoskerja dan produktifitas kerja daripegawai/karyawan yang bekerja di sektorperusahaan swasta (Lemlit UNPAD, 2006).Potret buram kinerja dan perilaku PNS inidiperparah lagi dengan semakin me-ningkatnya pelanggaran etika, pelanggarandisiplin dan pelanggaran hukum/pidana yangterjadi di tengah masyarakat. Sering

terdengar di media cetak dan elektronikdimana ada oknum PNS yang tertangkaptengah “mangkir”/“mbolos” kerja, oknum PNSyang ketahuan tengah melakukanperselingkuhan sesama

rekan kerja, oknum PNS yangmenggunakan Narkoba, dan oknum PNSyang melakukan penganiayaan terhadapmasyarakat (Public Sphere, Vol 5, No. 6, 2008).Budaya feodalisme dan konservatisme yangmasih menyelimuti sistem birokrasi juga telah

mendorong perilaku menyalahgunakankekuasaan/wewenang, seperti melakukanpraktek korupsi berjamaah, kolusi kronis, dannepotisme massif (Karyawijayakusuma, Vol.9 No. IV Tahun 2005).

 Apabila dirunut secara radikal(radix   : akar, dilihat dari akar masalahnya),maka pangkal persoalan kinerja PNS yang

rendah dan perilaku PNS yang kurangmencerminkan sebagai pelayan masyarakatadalah berasal dari sistem rekrutmen yangtidak baik dan kurang tepat. Selama ini,proses penyeleng-garaan rekrutmen dan

seleksi pengadaan PNS sarat akan nuansaKKN, tertutup, kurang terbuka, kurangtransparan, dan akuntabel. Prosespengadaan PNS di sebagian besarlingkungan pemerintah pusat dan pemerintahdaerah dinilai oleh berbagai kalangan masihkental dengan hubungan kekerabatan, ikatanemosional, jaringan kewilayahan, nuansakekeluargaan, dan aspek primordialisme.

Pelaksanaan rekrutmen PNS yangterjadi selama ini dipersepsikan masyarakat

sangat tidak profesional. Hanya orang-orangyang memiliki hubungan dan koneksi dengan“orang dalam”/panitia saja yang akan lulusmenjadi PNS dengan imbalan materiberupa uang tertentu sebagai kompensasi(www.rakyataceh.com). Sudah menjadirahasia umum bahwa ingin masuk menjadiPNS harus memiliki uang puluhan jutasampai ratusan juta untuk menyuap orangdalam/panitia. Sepandai apapun seseorang,sebanyak apapun prestasi yang diraih

seseorang, dan segudang keahlian/keteram-pilan yang dimiliki oleh seseorang, tanpaadanya jaringan, koneksi, dan materi, makaniscaya bahwa seseorang tersebut akansangat sulit untuk lulus menjadi PNS.

Meskipun sekarang ini di sebagianbesar pemerintah dan pemerintah daerahtelah memanfaatkan teknologi informasi dankomunikasi, khususnya internet, dalamproses penerimaan PNS agar supayatransparan dan akuntabel, sebagai wujud

nyata dari aplikasi e-goverment,  namundalam prakteknya, ada sinyalemen bahwasistem tersebut masih bisa dimanipulasisedemikian rupa sehingga sulit untukdiakses publik (www.slideshare.net). Hal inimenegaskan bahwa sebaik apapun sistemyang dibuat, apabila orang/subyek/aktor nyatidak profesional, maka sistem tersebut sulit

Page 7: jurnal manajemen PNS

7/22/2019 jurnal manajemen PNS

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-manajemen-pns 7/30

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

akan dapat berjalan dengan baik. Inilah yangkemudian memunculkan adagium “the manbehind the gun”.

Proses rekruitmen PNS yang burukseperti di atas telah menjadi kebiasaan dan

budaya yang tentunya sulit untuk dihapuskandalam waktu sekejap. Budaya rekrutmenPNS yang tidak transparan, tidak akuntabeldan tidak profesional tersebut akhirnyaberakibat pada tidak didapatkannya SDMPNS yang berkualitas. Sistem rekrutmenyang demikian hanya akan menghasilkanPNS yang bermental korup, berkepribadianganda, dan lemah dalam aspekketerampilan/keahlian (www.jambiprov.go.id).Mekanisme rekrutmen seperti itu sulit untuk

menjaring profil PNS yang tinggi kadarmoralitas, intelektualitas, dan keterampilan/-keahliannya. Karena input/masukan yangdihasilkan dari sistem rekrutmen PNStersebut tidak bagus, maka sulit untuk diproses/diolah secara baik, dan akhirnyaoutput/keluaran dan outcome/manfaat nya juga jauh dari apa yang diharapkan.

Berdasarkan uraian di atas, munculbeberapa pertanyaan penting terkait sistemrekrutmen PNS, antara lain: (1) Bagaimana

cara mendapatkan pegawai yang handal danprofesional?; (2) Seperti apa sistemrekrutmen SDM PNS yang baik?; (3)Bagaimana sebaiknya strategi membangunsistem rekrutmen pegawai yang ideal?.Tulisan ini akan menjawab sejumlahpertanyaan tersebut dengan mengambil studikasus pada sistem rekrutmen pegawai diKorea Selatan, sehingga apa yang telahberhasil dilakukan oleh Negeri Ginseng inidapat diambil pelajaran dan hikmah bagi

penataan rekrutmen PNS di Indonesia.untuk melakukan diskusi, dialog, tukar

informasi, dan sharing knowledgemengenai reformasi sistem rekrutmenPNS di Korea Selatan dan Indonesia.

3. Perlunya komitmen, keberanian, danketeladanan kepemimpinan di Indonesia,khususnya kepemimpinan para kepala

daerah, baik gubernur, bupati, walikotaagar mampu menerapkan punishmentkepada setiap oknum PNS yangmelakukan KKN dalam rekrutmen PNSsebagaimana yang dilakukan oleh para

pemimpin daerah di Korea Selatan.

PENUTUP

Kesimpulan

1. Proses rekrutmen PNS di Indonesiamasih berjalan secara kurangtransparan, kurang akuntabel, dan kurangprofesional. Hal ini ditandai dengan masihadanya indikasi KKN dalam penerimaanPNS di Pemerintah Pusat (Depar-

temen, Kementrian, Lembaga Negara)dan Pemerintah Daerah (Propinsi danKabupaten/Kota). Rekrutmen pegawaiyang tidak profesional tentunya akanmenimbulkan sosok PNS yang kurangbermutu dan kurang berkualitas.

2. Dalam proses rekrutmen PNS, Indonesiasebenarnya perlu belajar dan melaku-kan studi banding ke Korea Selatan. DiKorea Selatan, baik di lingkunganPemerintah Pusat, Propinsi dan Kota

Metropolitan, penyelenggaraan rekrut-men PNS dilaksanakan secara trans-paran, akuntabel, profesional danobyektif.

3. Sistem meritokrasi dalam manajemenkepegawaian di lingkungan PemerintahKorea Selatan sangat dijunjung tinggidimana siapa yang berprestasi, bermutudan berkualitas, maka pasti/niscayaakan lulus menjadi PNS. Unsur koneksi, jaringan, dan uang/materi tidak akan

berpengaruh apapun dalam rekrutmenPNS di Korea Selatan tanpa adanyaunsur prestasi, mutu dan kualitaspegawai. Oleh karena itu, sangatlahlayak apabila Indonesia belajar darinegeri ginseng ini soal sistem rekrutmenPNS.

Page 8: jurnal manajemen PNS

7/22/2019 jurnal manajemen PNS

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-manajemen-pns 8/30

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

Rekomendasi

1. Perlunya Pemerintah Indonesia, dalamhal ini, Badan Kepegawaian Negara,melakukan studi banding/kunjungankerja ke Korea Selatan untuk

mempelajari apa yang telah dilakukanoleh Pemerintah Korea Selatan dalammenyelenggarakan sistem rekrutmenPNS.

2. Perlunya Badan KepegawaianNegara/BKN mengundang Civil ServiceCommission Korea Selatan keIndonesia untuk melakukan diskusi,dialog, tukar informasi, dan sharingknowledge mengenai reformasi sistemrekrutmen PNS di Korea Selatan dan

Indonesia.3. Perlunya komitmen, keberanian, dan

keteladanan kepemimpinan di Indonesia,khususnya kepemimpinan para kepaladaerah, baik gubernur, bupati, walikotaagar mampu menerapkan punishmentkepada setiap oknum PNS yangmelakukan KKN dalam rekrutmen PNSsebagaimana yang dilakukan oleh parapemimpin daerah di Korea Selatan.

DAFTAR PUSTAKA

Achmad S. Ruky,  Manajemen Penggajiandan Pengupahan untuk KaryawanPerusahaan, Gramedia PustakaUtama, Jakarta, 2002.

Agus Darminto Usodo, Sistem Merit : Teori, Aplikasi dan Kasus, Bandung,Mandar Maju, 2006

Agus Subagyo,  Korporatisme Negara

Dalam Sistem Kepegawaian Daerah,dalam Jurnal Governance, No. II, Vol.5 Tahun 2008

Ari Djauhari,  Studi Netralitas PNS di Kota

Banjar Tahun 2007 , DisertasiProgram Doktor Administrasi NegaraFISIP UNPAD Bandung.

Arief Yantinarto, Sistem Penilaian Kinerja :

Manajemen Unjuk Kerja,  Bandung :Ganesha, 2005

Arif Hariyanto, “PNS Harus Mampu BekerjaSecara Optimal”,  dalam www.

kabarindonesia.com/berita.php/optimal/pns.Asep Cahjana,  “Mafia Dalam Penerimaan

Pegawai di Pemerintah Daerah”, dalam www.rakyataceh.com/index.php?...%20Kinerja%20Pemda %20Aceh%20Dinilai%20Belum %20Optimal.

Asep Sumaryana,  “Sistem E -GovernmentMasih Rawan Dimanipulasi Dalam

Rekrutmen PNS”,  dalam www.

slideshare.net/.../kajian-penataan-pola-karier-pada-pemerintah-daerah-di-kalimantan.

Dede Mariana,  Reformasi KepegawaianNegara,  dalam Jurnal Jipolis, Vol. II,No. 21 Tahun 2007

Goverment of the Republic of Korea, “Opening Tommorow with thePeople”,  Seoul: The Goverment ofthe Republic of Korea, 2002.

Guntoro Wisnu Subroto,  “Mentalitas PNS

Dalam Perspektif Manajemen SDM” ,dalamwww.jambiprov.go.id/index.php?...PNS%20harus%20mampu%20menunjukkan%20kinerja%2.

Hartanto Brotoharsojo,  Merit System bagiOrganisasi Publik , Jakarta, ElexKomputindo, Jakarta, 2004.

Hilton Jackson,  Kompetensi Dalam

Perspektif Pembinaan KarierPegawai,  Jakarta, Sinar Harapan,

2005Lemlit UNPAD, Survei Etos Kerja PNS di

Kota Bandung,  Laporan HasilPenelitian, Bandung, Tahun 2006

Masdar A Rafix,  Perilaku PNS di EraOtonomi Daerah,  dalam JurnalPublic Sphere, Vol 5, No. 6, Tahun2008

Page 9: jurnal manajemen PNS

7/22/2019 jurnal manajemen PNS

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-manajemen-pns 9/30

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

Mathis Jackson, Manajemen Sumber Daya

Manusia,Jakarta: Salemba Empat, 2005Mc Leod Ross H,  “Reformacy in South

Korea”, dalam Ross Mc. Leod dan RossGarnaut (ed.), East Asia In Crisis:

From BeingA Miracle to NeedingOne?, London and New York :Roudlegde, 1999.

Mon Chung-In,  “Managing Civil Srvice In

South Korea”,  dalam Pacific Focus,Vol. VI, No. 2, (Fall), 2000.

Moriss Walton,  Kompetensi DalamLingkungan Kerja : Penilaian Kinerja

Pegawai, Yogyakarta, Tiara Wacana,2007

Park Tong Whan,  “Public Administration in

South Korea : Chalanges andOpportunity”, dalam Asian Survey,Vol. XXXVIII, Januari 2001

Setyo Arinanto,  Manajemen BerbasisKinerja: Teori dan Praktek, Bandung : Mandar Maju, 2004

Sondang P. Siagian,  Manajemen SumberDaya Manusia, Jakarta: Bumi Aksara,2008

Song Byung Nak, The Rise of the Korean

Civil Service, New York: OxfordUniversity Press, 2002.

Stephan Haggard,  Daniel Pinkston, danJungkun Seo, “Reforming Korea

Inc. : The Politics of Structural Adjustment Under Kim Dae Jung”, dalam Asian Perspective, Vol. 23,No. 3, 2003, hlm. 223 – 224.

Wasito Yasmin,  Gejala Desentralisasi KKNDalam Birokrasi Di Daerah,  dalamJurnal Karyawijayakusuma, Vol. 9No. IV Tahun 2005

Woo Lee Jae, “Civil Service Restructuring inKorea: Experience and Lessons”, dalam Korea Journal, Vol. 39,

 Autumn, 1999. Yan Mulyana,  Sistem Kompetensi: Definisi,

Makna dan Praktek,  Bandung,Rosda, 2004

Youn-Suk Kim & Hyeng Keun Koo,  “The

Korean Crisis A Year After”,  dalamKorea Observer, Vol. XXX, No. 3, Autumn, 1999, hlm. 405 – 409.

Page 10: jurnal manajemen PNS

7/22/2019 jurnal manajemen PNS

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-manajemen-pns 10/30

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

PARTISIPASI PUBLIK DAN TRANSPARANSI DALAM REKRUTMENPEGAWAI NEGERI SIPIL

Oleh:Endah Setyowati

 Abstract

Civil servant is an organizational resource that is very important in public organizations. Recruitment iseffective, efficien and fair will produce a professional civil sevant in the implementation of public participationis required in every implementation recruitment process. Aspects of transparency are not equality importantin the recruitment process, therefore the information in the recruitment process should be carried out indetail not only the registration information, test requirements, but also the result of selection, including thevalue of civil servant who pass the selection, so that the information in the web of each agency isinformation the whole not cut to pieces

Key words: participation, transparancy, recruitment

PENDAHULUAN

Pegawai sebagai sumber dayaaparatur memiliki posisi yang sangatstrategis dalam penyelenggaraanpemerintahan dan pembangunan. Karenaposisi penting inilah reformasi PNS dalamkonteks reformasi birokrasi perlu terus-menerus dilakukan. Salah satu upayapenting dan strategis dilakukan adalah

menumbuhkan partisipasi masyarakat dalamproses rekrutmen Pegawai Negeri Sipil.Pentingnya partisipasi publik dalamrekrutmen PNS merupakan upaya untukmengurangi praktek KKN dan untuk men-dapatkan Calon Pegawai Negeri Sipil(CPNS) yang berkualitas sesuai denganyang dipersyaratkan dalam  job analisis dan job spesification.  Dengan demikianrekrutmen CPNS merupakan salah satuharapan baru terbentuknya sebuah sistem

birokrasi yang jauh lebih baik dari pada saatini

Organisasi publik secara berkalamenyelenggarakan rekrutmen karyawanagar pelayanan kepada publik tidakterhambat. Selanjutnya diselenggarakannyarekrutmen mengemban keinginan-keinginantertentu agar organisasi tetap eksis seperti yang

disampaikan Siagian (1994)  ”untuk mendapatkanpersediaan sebanyak mungkin calon-calonpelamar sehingga organisasi akan mem-punyai kesempatan lebih besar untukmelakukan pilihan terhadap calon pegawaiyang dianggap memenuhi standar kualifikasiorganisasi”. Keberhasilan proses rekrutmendapat mempengaruhi kelancaran dankeberhasilan fungsi-fungsi dan aktifitasmanajemen SDM lain yang dilakukan setelah

proses rekrutmen selesai dilakukan. Adapunfungsi-fungsi tersebut adalah meliputi fungsipenempatan, fungsi pengembangan, fungsikatrol dan adaptasi. Sedangkan aktivitas-aktivitas yang mengikuti rekrutmen adalahseleksi, orientasi, dan promosi.

Disamping itu proses rekrutmenyang sesuai prosedur dan dilakukan secaratransparan terbebas dari KKN akan mendapatkanCPNS yang berdedikasi. Awal yang baik inipada gilirannya akan mendorong PNS untuk

selalu meningkatkan kinerjanya. Statemen inisenada dengan apa yang disampaikanTendler (1997) dalam bukunya Good Government  inThe Topics menekankan bahwa dedikasisebagai faktor yang mempengaruhi adanyakinerja yang baik dan “best practices”. Lebihlanjut dikatakan ”pegawai pemerintah dalamprogram-program yang sukses memperlihatkan

Page 11: jurnal manajemen PNS

7/22/2019 jurnal manajemen PNS

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-manajemen-pns 11/30

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

dedikasi yang tinggi terhadap pekerjaannya”. Ada dua kemungkinan, bisa jadi dedikasimuncul sejak awal kemudian didukunglingkungan kerja yang menghargai dedikasi,hingga dedikasi yang ada semakin tinggi.

Namun dedikasi juga bisa muncul karenamemang situasi kerja yang diciptakanmenuntut adanya komitmen dari merekapekerja didalamnya.

Dalam prakteknya permasalahanseleksi CPNS seolah tak pernah usaipadahal berbagai perbaikan dan upaya telahdilakukan dalam penyelenggaraan rekrutmenPNS. Namun pada kenyataannya pe-laksanaan CPNS dari tahun ke tahun tetapsaja tidak memuaskan berbagai pihak.

Permasalahan umum yang terjadi dalamperekrutan CPNS diberbagai daerah sepertiyang disampaikan  Andi Yuliani Paris 

(Anggota Komisi II DPR RI ) antara lain:munculnya peserta fiktif dan susulan, pesertatidak mengikuti ujian tapi dinyatakan lulus,pengumuman CPNS sebanyak dua kali, hasilrangking tidak diumumkan pada publik,pembatalan pegumuman yang terlanjurdiumukan dan digati dengan pengumumanbaru, formasi terisi dengan kualifikasi

pendidikan yang tidak tepat, penempatantenaga honorer yang tidak pernah mengabditapi dinyatakan lulus, perubahan formasitidak diumumkan, pengumuan ditanda-tangani Wakil Bupati yang seharusnyadilakukan oleh Bupati, peserta denganrangking tertinggi tapi tidak lulus, penentuankelulusan tenaga honorer tidak ditentukanoleh masa kerja, dan banyaknya SK silumanuntuk tenaga honorer.

Demikian pula berdasarkan hasil

penelitian Dr. Madeline Kusharwanti  (2008)menyatakan bahwa proses penerimaan danseleksi PNS di Indonesia dinilai masihsangat buruk dan menimbulkan kerawananterjadinya Korupsi Kolusi dan Nepotisme(KKN). Proses pendaftaran yang rumitditambah seleksi yang konvensionalmenunjukkan sejak dini CPNS telah di-

kondisikan dalam sebuah situasi kerja yangsangat birokratis, “superficial“, serta tidakberbasis pada keahlian atau kompetensisecara menyeluruh.

Belum lagi permasalahan seperti

pengumuman yang diperuntukan hanyauntuk kalangan tertentu saja, atau sepertiyang dijelaskan oleh  LT Handoko (2008)tentang dua jenis kesalahan yang seringterjadi selama proses penerimaan CPNS,pertama adalah kesalahan administratif yangtidak disengaja yang diakibatkan olehburuknya sistem dan rendahnya kualitaspanitia. Kesalahan kedua adalah manipulasiyang memang dengan sengaja dilakukanoleh oknum-oknum internal di instansi-

instansi pemerintah. Harus dicari solusiuntuk membersihkan seleksi CPNS dari suap.Misalnya, instansi tidak perlu terlibat dalamseleksi. Serahkan ke lembaga independenyang berkompeten untuk menyeleksi CPNS.Beberapa hal dapat kita lakukan untukmempersempit ruang gerak KKN dalampelaksanaan seleksi CPNS antara lain:pendaftaran dengan menggunakan sistemonline, setelah formulir pendaftaran diisicalon, ada pihak independen yang bertugas

sebagai penampung formulir yang sudahdiisi, tempat seleksi dilakukan terbukadengan personel atau panitia dari unsurmasyarakat dan perguruan tinggi yang tidakdiragukan kredibilitasnya, pihak yangmembuat soal harus lembaga independen(misalnya Perguruan Tinggi) termasukmengkoreksi hasil seleksi dengan sistemkompurisasi seperti halnya dalam prosespenerimaan mahasiswa baru di PTN.Pengumuman peserta seleksi yang lolos

idealnya juga berasal dari kalanganperguruan tinggi yang pelaksanaannyadilakukan secara transparan baik di mediamassa maupun di web masing-masinginstansi.

Dengan berbagai rangkaian, tahapdan seleksi yang melibatkan pihak independentersebut diharapkan dapat mengurangi

Page 12: jurnal manajemen PNS

7/22/2019 jurnal manajemen PNS

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-manajemen-pns 12/30

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

kecurangan dalam proses rekrutmen PNSatau dengan kata lain dengan transparansiseleksi, melibatkan pihak luar instansipemerintah yang tidak berkepentingandengan CPNS, maka peluang KKN minimal

bisa dipersempit.Menyimak kondisi diatas jelas sekalipangkal persoalan dalam pengadaan PNSsehingga perlu diawasi secara ketat olehmasyarakat. Dengan demikian, keberadaankontrol dari masyarakat dalam rekrutmenPNS berupa dibukanya ruang partisipasipublik dalam peraturan perundang-undangankepegawaian dirasakan urgensinya.Masalahnya sekarang adalah bagaimanabentuk partisipasi publik dalam proses

penerimaan CPNS dan langkah apa yangperlu diupayakan agar partisipasi publik tidaksekedar menjadi slogan tetapi bisadiwujudkan sebagai upaya mengurangipraktek KKN dalam rekruitmen,olehkarnanya negara akan mendapatkan PNSberkualitas melalui suatu proses transparanyang dimulai dari adanya pengumumandibukanya lowongan, tahap pengajuanaplikasi, tes seleksi sampai denganpengumuman hasil seleksi.

KESIMPULAN

Selama 32 tahun rezim dan OrdeBarunya memanipulasi hukum pada akhirnyamelenyapkan kepercayaan pada pemerintah.Era sekarang masih pada kondisi dimanakejujuran pemerintah itu sedang diuji.Reformasi birokrasi idealnya dimulai sejakproses rekrutmen CPNS. Modus kecurangandalam proses rekrutmen antara lain perjokian

dan pembocoran materi soal ujian. Panitiarekrutmen perlu menyediakan kotakpengaduan yang memadai. Kotak ini sebaik-nya mudah diakses pelapor, baik dari panitiamaupun publik, dan harus ada tindak lanjutsecara cepat dan tuntas. Dengan hadirnyakotak pengaduan kecurangan, maka publikbisa secara proaktif mengawasi jalannya

seleksi dan melaporkan kepada pihak-pihakterkait jika ditemukan adanya kecurangan.

Partisipasi publik dalam rekruitmenPNS nyaris tidak ditemukan, baik dalamperaturan perundang-undangan maupun

secara konvensional. Namum harapankearah pelibatan partisipasi publik sudahmenjadi kebutuhan dalam proses rekrutmenPNS yang faktanya tidak pernah sepi daripraktek-praktek tercela, seperti KKN,patronase, jual-beli formasi, dan pungutanliar bagi pelamar. Keresahan ataspengalaman pengadaan PNS selama inisudah saatnya direspon dengan membukapeluang partisipasi publik dalammengawasinya baik dalam struktur kelem-

bagaan maupun diluar struktur kelembagaanagar proses rekrutmen benar-benar meng-hasilkan PNS yang berkualitas sesuaidengan formasi yang diharapkan.

Mengingat proses rekrutmenmelewati banyak tahapan bisa jadi praktekKKN selalu mewarnainya. Diantara tahapandalam proses rekrutmen, ada tahapan yangmenjadi titik kritis dan kerawanan manipulasiyaitu saat penilaian hasil ujian danpenentuan kelulusan. Panitia seleksi jelas

memiliki otoritas tinggi, maka mereka harussadar jangan sampai tergoda untukmelakukan KKN dan tidak terlibat dalam jual-beli hasil ujian. Kasus KKN terkaitpenerimaan PNS, dimana calon PNS yangmampu membayar mahal tentu saja akanlulus tes meskipun nilai ujiannya sangat jeleksehingga tidak layak lolos dalam seleksi PNS.Mengurangi fenomena seperti ini partisipasipublik sangat diperlukan agar tiap tahapanproses rekrutmen dapat berjalan dengan

profesional tanpa nuansa KKN.Salah satu solusi yang ditawarkan

adanya menyerahkan proses rekrutmenkepada pihak independen seperti unsurmasyarakat dan juga perguruan tinggi.Kalau dalam pemilu legislatif ada pemantauindependen yang bertugas mengawal jalannya pemilu, mengapa dalam proses

Page 13: jurnal manajemen PNS

7/22/2019 jurnal manajemen PNS

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-manajemen-pns 13/30

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

rekrutmen tidak bisa diwujudkan. Keduakegiatan tersebut output nya sama yaitumemilih orang-orang yang akan membawaamanah dalam memberikan pelayanankepada masyarakat. Peluang kontrol publik

lainnya adalah pembentukan kelembagaanyang bisa mengakomodir partisipasi publikdalam pengadaan PNS dalam kelembagaanKomisi Kepegawaian Negara (KoKN). Sesuaiamanat UU Kepegawaian Negara. Lembagaini akan mengomodir aspirasi publik yangberhubungan dengan berbagai masalahkepegawaian, meskipun ini masih berupawacana tetapi satu langkah kedepan dalamupaya partisipasi publik.

Oleh karena itu semestinya

melibatkan masyarakat dalam prosesrekrutmen harus segera diwujudkan.Mengingat partisipasi publik sangat diperlu-kan agar tiap tahapan dalam prosesrekrutmen dapat berjalan dengan profesionaltanpa nuansa KKN.

Transparansi dalam penerimaanPNS merupakan salah satu tugas yangharus dilaksanakan dalam rangkamemulihkan kepercayaan masyarakat.Jangan sampai mereka terus diliputi oleh

kekecewaan. Transparansi dalam polarekruitmen PNS bermanfaat untuk memberi-kan informasi akurat, cepat, dan lengkap kepadamasyarakat. Oleh karena itu informasidisampaikan sebagai perwujudan trasparansipemerintah dalam proses rekrutmen PNSseharusnya tidak setengah hati.

Setiap tahap dalam prosesrekrutmen haruslah diinformasikan secaradetail dan cepat dengan didukung olehperkembangan teknologi. Kejujuran dan

obyektifitas dalam merekrut PNS, adalahharapan masyarakat. Sudah bukanzamannya lagi merekrut PNS dengan polaKKN atau atas dasar mengandalkan jaringan.Maka, transparansi adalah sesuatu yangwajib kita lakukan. Informasi yang diberikankepada masyarakat tidak hanya informasipendaftaran tetapi sampai pada pengumum-

an penerimaan termasuk nilai yang diperolehCPNS bagi yang lolos seleksi.

Tes CPNS harus memiliki tujuansebagai proses penjaringan para calonpenyelenggara negara yang memiliki

integritas dan kualitas yang unggul, melaluiproses rekruitmen transparan dan akuntabel.Untuk mewujudkan tujuan tersebut,masyarakat harus dilibatkan sebagaipengawas eksternal mulai dari prosespengumuman lowongan, hingga pada tahapakhir tes.

DAFTAR PUSTAKA

Alwi, Syafaruddin. 2001. Manajemen

Sumber Daya Manusia: StrategiKeunggulan Kompetitif. Yogyakarta:BPFE .

Ban, Carolyn. 2002.  ” Technology andHuman Resources”. Edited by: Ban,Carolyn & Riccucci, Norma M. 2002.Public Personnel Management:Current Concernc, Future Challenges.

Benardin, John H. & Joyce E.A. Russel.

1993. Human Resource Managemen.

USA: McGraw Hill Companies 

Daley, Dennis M. 2002.  Strategic HumanResource Management: People andPerformance management in Public

Sector. New Jersey: Pearsoneducation Inc

Dwiyanto, Agus et al., 2006.  PelaksanaanGood Governance dalam Pelayanan

Publik , Yogyakarta: Gadjah MadaUniversity Press.

Gomes, Faustino Cardoso. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia. 

Yogyakarta; Andi OffsetHetifah Sj, Sumarto. 2009. Inovasi,

 partisipasi, Dan Good Governance.Jakarta: Yayasan Obor Indonesia.

Kempton, John. 2004.  Human ResourceManagement and Development:Current Issues and Themes. London:Macmillan Press Ltd.

Page 14: jurnal manajemen PNS

7/22/2019 jurnal manajemen PNS

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-manajemen-pns 14/30

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

King, Simrel, Chery & Stivers (eds). 1998. Government Is Us: Public Administration in An Anti-Government Era.  California:Sage Publications

Klingner, Donald E. & John Nalbandian.

1985.  Public PersonnelManagemnet: Contexts and

Strategies. New Jersey: Prentice Hall,Inc

Muluk, M.R.K. 2007.  Desentralisasi &Pemerintahan Daerah.  Malang:Bayumedia

Robberts, Gary E. 2003. ”Issue, Challengers,

and Changes in Recruitment andSelection”. Public Personnel

 Adminis-tration: Problrms and

Prospects. Edited by Hays, W Steven& Kearney, c Richard. Four Edition.New Jersey: Pearson Education, Inc

Siagian, P.Sondang. 1997. ManajemenSumber Daya Manusia.  Jakarta:Bumi Aksara

Starling, Grover. 2006. Managing the Public

Sector (Boston: WadsworthPublishing.

Suharyanto, Hadrianus & Hadna,Heruanto. 2005.  Manajemen

Sumber daya Manusia.  Yogyakarta:Media Wacana.Sulistyani, Ambar, Teguh & Rosidah. 2003.

Manajemen Sumber Daya Manusia:

Konsep, Teori dan Pengembangandalam konteks Organisasi Publik.

Yogyakarta: Graha ilmu.Tendler, Judith. 1997.  Good Goverment in

the Tropics. London: John HopkinsUniversity Press.

Thoha, Miftah. 2007.  Manajemen Kepegawaian

Sipil Di Indonesia.  Jakarta: KencanaPrenada Media Group.

www. Jakartapress_com - News SeleksiCPNS dan Pelayanan Publik

Page 15: jurnal manajemen PNS

7/22/2019 jurnal manajemen PNS

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-manajemen-pns 15/30

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

STRATEGI REKRUTMEN PEGAWAI UNTUK MEMBANGUNORGANISASI YANG EFEKTIF 

OlehAchmad Purwono

 Abstract  

In this uncertainty situation, the activity of organization became more unstable. Recruitment strategy has astrategic role to prepare future and visionary organization to be an effective work place. To prepare theeffective organization a strategic recruitment created a strategic role as a beginning of future effectiveorganization that can survive to deal with the dynamic of environment. According to create resilience of theorganization strategic recruitment should be maintained with extra attention and using some alternative oroption to make this as a basic activity to achieve future organization.

Key words: recruitment , strategy , effective organization.

PENDAHULUAN

Organisasi yang efektif tentumerupakan organisasi yang memikirkankelanjutannya dimasa depan, dimanasasaran organisasi merupakan terjemahandari misi visi yang ada dan mendapatkomitmen penuh dari seluruh internalstakeholders untuk dicapai.

Dari sisi organisasi yang harusdijabarkan diantaranya kejelasan visi danmisi, strategi yang akan dipakai untukmencapai sasaran, disain struktur organisasiyang menjabarkan pembagian tugas untukmencapai sasaran, disain sistem yang akandipakai untuk menjalankan organisasi,sarana dan prasarana yang menjadi fasilitasbagi pencapaian sasaran, serta unsursumber daya manusia atau pegawai yangdidalamnya terdapat keterampilan ataukompetensi, penyebaran atau staffing   di

dalam struktur organisasi, dan gayamanajerial atau leadership  yang dipakaiuntuk mencapai sasaran di dalam suatu tatanilai organisasi pada lingkup kegiatan yangspesifik.

Masa depan organisasi sangatbanyak ditentukan oleh aspek manusianyayang benar-benar mampu menyesuaikan diri

dengan dinamika lingkungan serta dapatmelaksanakan tugas-tugas yang dituntutoleh setiap judul jabatan dalam strukturorganisasi tersebut.

Visi organisasi merupakan bagianyang sangat penting untuk menjadi driverbahwa organisasi tersebut mampu melak-sanakan fungsinya untuk mencapai visi misidan dapat dilaksanakan dengan baik.

Pada prinsipnya organisasi mempunyaisiklus untuk bisa mencapai visinya, yaitusituasi embryonic,  tumbuh berkembang,dewasa dan maturity.  Untuk itu perananpegawai atau sumber daya manusia harusdikaitkan dengan siklus hidup organisasitersebut, agar pada saatnya karyawan atausumber daya manusia dapat menjalankanfungsinya secara efektif sesuai dengankarakteristik organisasi. pelaksana diluarkementrian atau lembaga-lembaga nonkementerian yang diminta untuk bertanggung

 jawab atas fungsi tertentu yang dibutuhkanoleh pemerintah dalam rangka mencapaisasaran pembangunan NKRI 5 tahun kedepan.

Contoh ini merupakan suatu bentukadanya siklus organisasi yang selalu dimulaidari embryonic   dan akan tumbuhberkembang sesuai harapan, apalagi organi-

Page 16: jurnal manajemen PNS

7/22/2019 jurnal manajemen PNS

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-manajemen-pns 16/30

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

sasi tersebut dipayungi dengan aspek hukumseperti peraturan pemerintah, bahkan adayang memiliki payung hukum berupa UndangUndang.

Pada umumnya agar setiap organisasi

dapat diisi dengan pegawai yang memadai,dari awal perekrutan sampai mencapai masapurna bhakti pegawai, maka sebaiknyaorganisasi memiliki blue print   dan memilikirencana pengembangan SDM ke depan danmemiliki kejelasan alur karir (carrier track) yang dapat dilalui oleh pegawai untukmencapai karir yang maksimal padaorganisasi tersebut.

Seringkali kondisi ini belumsempurna benar, karena hampir boleh

dikatakan tidak semua organisasi memilikirencana cetak biru perencanaan pegawaiyang lengkap sebagai pedoman untukmerekrut pegawai, menyiap-kannya untukmengisi jenjang karir hingga melahirkanpemimpin karena dapat mengelola talentayang dimiliki sehingga perekrutan sebenarnyamenciptakan pemimpin organisasi dimasa depan.

Dikaitkan dengan siklus organisasi,maka arus pegawai haruslah mengikuti pola jenjang karir yang berpola struktural maupun

fungsional. Hal ini dilakukan karenaorganisasi memerlukan pegawai yangmemadai, sehingga efektivitas organisasidapat dicapai karena adanya kesesuaianantara potensi pegawai yang dikembangkan dapatmemenuhi tuntutan jabatan struktural maupun jabatan fungsional.

Pada prakteknya tidak semua calonpegawai yang direkrut siap untuk diantarkanke jenjang karir tertinggi karena padaprakteknya ditengah jalan potensi yang ada

tidak sesuai dengan tuntutan pengembangan.Untuk itu diperlukan feedback   untuk prosesrekrutmen dan pengembangan yang ber-kelanjutan agar sesuai dengan tuntutan dari jabatan yang ada dan dapat menjadi tempattumbuhnya karir karyawan dimasa depan.

Permasalahan yang sering dihadapiadalah adanya ketidak konsistenan antara

tuntutan jabatan dengan rekrutmen danseleksi, sehingga pada saat pengembangankandidat yang diperoleh tidak dapatmaksimal dikembangkan dan memilikidampak kesenjangan terhadap tuntutan

 jabatan pada organisasi. Dengan demikianefektivitas organisasi tidak dapat dicapaidengan pegawai yang telah direkrut tersebutditambah dengan terlambatnya penyesuaiansistem organisasi dengan tuntutan dinamikalingkungan dan stakeholders yang menuntutkinerja organisasi.

Pada kesempatan ini akan disampaikanalternative atau gagasan solusi strategikbahwa rekrutmen yang baik seharusnyadapat berbasis pada visi organisasi serta

dapat dijadikan modal awal yang merupakanhuman capital   yang dapat secara fleksibeldioptimalkan sejak rekrutmen hinggapengembangannya. Hal ini dilakukan untukdapat mengisi tuntutan organisasi sesuaidengan perubahan yang berjalan dalamrangka merespon dinamika lingkungan danmencapai sasaran dimasa depan.

PENUTUP

Dari uraian di atas, ternyata

rekrutmen merupakan suatu aktivitas awaldari sebuah siklus panjang daripengembangan sumber daya manusia yangmengikuti urutan seperti pengembangan,pengalokasian pegawai, penetapan imbal jasa, penilaian prestasi sampai denganpenyiapan untuk memasuki purna bhaktiyang siap menghadapi kondisi bekerja diusia senja atau menghadapi purna bhaktidini.

Untuk itu manajemen yang ber-

tanggung jawab melakukan rekrutmen harusdapat menyiapkan bahwa kandidat yangdirekrut harus juga siap menghadapipersaingan untuk menempati jabatan dalam jenjang karir dan siap mengikuti programpengembangan pegawai yang berdasarkanatas kebutuhan serta potensi yang dimiliki

Page 17: jurnal manajemen PNS

7/22/2019 jurnal manajemen PNS

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-manajemen-pns 17/30

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

setiap kandidat yang terpilih sebagaikaryawan baru.

Perlu juga organisasi melakukanantisipasi terhadap proses pengembanganpegawai dalam hal ini misalnya para

pegawai memiliki masalah potensial yangbisa mengganggu kelancaran pengisianposisi atau jabatan dikarenakan ditengah jalan mengalami kondisi yang tidakmemungkinkan.

Karena sasaran akhir adalahefektivitas organisasi yang harus dimulai daritahap strategi rekrutmen, maka sebaiknya jangan sampai terjadi kesalahan menerimapegawai, sehingga pada saat pertumbuhanorganisasi para pegawai yang direkrut tidak

bisa memenuhi tuntutan jabatan walaupunsudah diupayakan mengikuti pelatihanberjenjang atau profesi yang akanmemperkaya kompetensi pegawai yangbersangkutan.

Sebagai akhirul kata, maka suatuorganisasi yang baik dan memikirkanefektivitas organisasi hari ini dan masadepan, harus memiliki kejelasan  blueprint  pengembangan sumber daya manusianyadan dilengkapi dengan tahapan-tahapan

sebagai salah satu bentuk proyeksikebutuhan pegawai yang nantinyatergambarkan pada tuntutan pegawai dalamorganisasi dimasa depan

DAFTAR PUSTAKA 

Jeffrey A. Mello, Towson University, Strategic Human Resource

Management, Thomson, South-Western, 2006.

Henry Mintzberg,  Mintzberg onManagement, Inside Our Strange

World of Organizations, The FreePress A Division of Macmillan, Inc.New York, 1989.

Tony Davis,  Talent Assessment, MengukurMenilai dan Menyeleksi Orang-orang

Terbaik dalam Perusahaan, GowerPublishing Limited, 2009(Terjemahan Penerbit PPM),Cetakan I, 2009.

Ian Taylor,  Measuring Competency forRecruitment and Development,Panduan Assessment Center danMetode Seleksi,  Cetakan I 2008,Penerbit PPM.

Sahala P. Sinurat,  Langkah Tepat

Melakukan Rekrutmen dan Seleksi,

Penerbit Erlangga, 2008. Emron Edison, Pengembangan Sumber

Daya Manusia, Penerbit AlfabetaBandung, 2009.

R. Palan Ph.D.,  Competency Management,

Teknik MengimplementasikanManajemen SDM BerbasisKompetensi untuk MeningkatkanDaya Saing Organisasi,  PenerbitPPM, 2007.

Alain Mitrani, Murray Dalziel and David Fitt,

HayGroup, Competency BasedHuman Resource Management,Value-Driven Strategies for

Recruitment Development andReward,  Kogan Page Limited,London, 1992.

Supriadi Legino,  Menjawab Tantangan

Reformasi Birokrasi, KepemimpinanTransformasional dan Oragnsiasi

Lateral,  Indonesia Press, Jakarta,2009.

Page 18: jurnal manajemen PNS

7/22/2019 jurnal manajemen PNS

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-manajemen-pns 18/30

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

PEGAWAI NEGERI DAN REVITALISASI NILAI-NILAI ETIKADALAM PELAYANAN PUBLIK

Oleh :Avela Dewi

 Abstract  

That the fundamental reason why public services must be given is there a public interest that must beaccomplished by the government because the government has its “responsibility”. In giving this service, thegovernment is supposed to be professional in doing this and be able to take a decision precisely. However,in reality, the government doesn‟t have guidance or moral and ethical code of conduct. Related to thiscondition, it is necessary to make revitalizations for the ethical value of public services by all those civilservants in doing all such tasks as the public services.

Key words: public services, ethical public services, ethical code of services.

PENDAHULUAN

Dalam Undang-UndangKepegawaian Republik Indonesia Undang-undang Nomor 8 tahun 1974 jo Undang-undang Nomor 43 1999 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian men-jelaskanbahwa pegawai negeri harus memilikimonoloyalitas atau loyalitas tunggal yaitusebagai abdi negara dan abdi rakyat. Artinyabahwa pegawai negeri sebagai aparatur

negara memiliki kewajiban untuk mengabdikepada negara dan rakyat. Mereka harusmampu menunjukkan kualitas pelayananyang berpihak kepada kepentingan rakyatdalam bentuk pemberian pelayanan ( publicservice) yang baik dan tidak diskriminatif.Dalam kaitan itu, pegawai negeri harusmampu menempatkan diri secara netraldalam proses pemberian pelayanan kepadarakyat tanpa harus berpihak pada salah satukelompok masyarakat.

Memang, persoalan netralitasbirokrasi tetap menjadi perdebatan terutamadi kalangan para pakar atau ahli. Karl Marxmerupakan orang pertama yangmempersoalkan netralitas dengan mengana-lisis dan mengkritik filsafat “Hegel” tentangnegara. Analisis “Hegelin” menjelaskan

bahwa birokrasi sebagai suatu medium atauperantara antara negara dan masyarakat.Masyarakat mewakili berbagai kepentingankhusus sedangkan negara mewakilikepentingan umum. Disinilah letak birokrasipemerintah yang akan berfungsi sebagaiperantara aspirasi atau kepentinganmasyarakat terhadap negara yang kemudiandiwujudkan dalam pelayanan publik. Namunmenurut Marx negara tidak mewakili rakyatatau kepentingan umum tetapi mewakili

kepentingan kelompok masyarakat yangdominan. Karena itu menurut Marx birokrasiadalah manifestasi dari kelompok sosialyang merupakan instrumen dari kelastertentu untuk melaksanakan dominasinyaterhadap kelas lain dalam semua segikehidupan. Disinilah letak perbedaan analisisantara Marx dan Hegel. Disatu sisi birokrasiharus netral, disisi lain birokrasi tidak akanpernah netral karena dipengaruhi olehkepentingan kelompok lain yang inginmenjadi dominan. Dalam perspektif tersebut,birokrasi pemerintah di Indonesia secarakonseptual menganut paham Hegelian,tetapi dalam prakteknya terutama dalamproses pemberian pelayanan publik kepadamasyarakat justru aparat birokrasipemerintah berlaku tidak netral,

Page 19: jurnal manajemen PNS

7/22/2019 jurnal manajemen PNS

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-manajemen-pns 19/30

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

sebagaimana dikatakan oleh Karl Marx tadi.Ketidaknetralan aparat pemerintah dalampelayanan publik disebabkan oleh:(1) arogansi aparat pemerintah yang

merasa diri sebagai penguasa sehingga

selalu menempatkan rakyat sebagaikelompok yang tersubordinasi sehinggarakyat tidak memiliki hak untukmendapatkan pelayanan yang baik,

(2) perilaku korup aparat birokrasi telahmenyebabkan terjadinya diskriminasidalam proses pemberian pelayanankepada masyarakat. Kelompok masya-rakat yang memiliki kekuasaan dan duitakan selalu diutamakan dalampemberian pelayanan sehingga

masyarakat yang tidak memilikikekuatan apapun semakin terpinggirkandari pelayanan yang baik olehpemerintah.

Pelayanan publik erat kaitannyadengan fungsi pemerintahan dalam pem-berdayaan atau pendidikan sosial kepadamasyarakat yang menyangkut urusanideologi, politik, sosial, budaya, agama danpertahanan keamanan. Pelayanan publikmenjadi tanggung jawab semua unsur yang

terpadu dengan pola kemitraan antarapemerintah, swasta, dan LSM. Tetapi padanegara yang sedang berkembang pelayananpublik sangat dominan dilakukan oleh aparatpemerintah yang untuk tulisan inidimaksudkan untuk pegawai negeri.Pelayanan publik dari segi pendidikan sosialmempunyai kontekstual antara tanggung jawab yang tercermin pada kemampuanindividual, kelembagaan maupun sosialbudayanya. Lebih jauh menunjukkan adanya

relevansi antara fenomena pelayanan publik,aparatur birokrasi pemerintah, sosial budayadan fungsi pemerintahan. Plato, seorangfilsuf dari Yunani pernah berkata bahwa“pelayanan umum merupakan proses politikdan pemerintahan yang mengandung unsurtransformasi nilai budaya gunamenumbuhkan kesadaran bermasyarakat,

bernegara dan berpemerintahan yangdilandasi kearifan, kebajikan dan kebijakandari setiap manusia.” 

Ki Hajar Dewantara mengatakanbahwa “kebijakan, kebajikan dan kearifan

manusia tidak lain diperoleh melalui prosespendidikan karena proses pendidikan adalahproses transformasi budaya sesuai dengannilai-nilai budaya bangsa.” Hal inimenunjukkan bahwa dua kata kunci dalampelayanan umum yaitu yang melayani(pelayan) dan yang dilayani (penerimapelayanan). Kebijakan publik ( public policy )dari pemerintah atau kebijakan negara yangberkaitan dengan kewajibannya untukmelindungi kepentingan publik atau

kepentingan bersama warga negara harusmemberikan pelayanan yang baik kepadaseluruh masyarakat tanpa ada diskriminasi.

Demikian pentingnya peran aparaturnegara dalam penyelenggaraan pem-bangunan dan pemerintahan tentunya tidakterlepas dari tugas pemerintah yangdiibaratkan sebagai sebuah perahu, apakahperan pemerintah sebagai pengemudi yangmengarahkan perahu atau pendayung yangmengayuh untuk membuat perahu bergerak

(Osborne & Gaebler, 1996). Dengandemikian sebagai penyelenggara aktivitaspeme-rintahan, pegawai negeri sebagaibagian utama birokrasi pemerintahandiharapkan untuk berperan dalam banyak hal.Peranan  pertama adalah sebagai penyediapelayanan kepada masyarakat. Dalam peranini birokrasi dihadapkan pada keharusanuntuk dapat mendorong terwujudnya kehidupanmasyarakat yang lebih layak dan lebihbermartabat. Peranan kedua, berkaitan

dengan masalah pengaturan. Melalui peranini birokrasi banyak terlibat denganpengarahan atau pembatasan perilakumasyarakat. Peran lainnya, adalah berkaitandengan pemberdayaan masyarakat. Peranini sesungguhnya merupakan peran strategisbirokrasi untuk memampukan masyarakatsebagai warga negara, dan peran ini

Page 20: jurnal manajemen PNS

7/22/2019 jurnal manajemen PNS

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-manajemen-pns 20/30

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

biasanya dikaitkan pula dengan peran yangdihubungkan dengan fungsi pembangunanpada umumnya. Selain peran-peran tersebut,birokrasi juga sangat berperan sebagai„pendidik‟ masyarakat, melalui kegiatan-

kegiatan pelayanan, pengaturan danpemberdayaan.Paling tidak ada beberapa tugas

umum pemerintah berkaitan denganpelayanan publik yang meliputi:a) Pelayanan untuk masyarakatb) Memberikan kemudahan kepada

masyarakatc) Memberikan ijin kepada masyarakatd) Membina dan membimbing masyarakate) Pengawasan dan pengaturan

masyarakatf) Pengayoman dan perlindungan masya-

rakatBanyak jenis peranan yang disertai

pula dengan ruang lingkup yang luas, padasisi lain, merupakan peluang untukmengembangkan kualitas bagi setiapaparatur pemerintah. Setiap pegawai negeridituntut untuk secara terus menerusmenemukan cara-cara baru pelaksanaantugas agar mampu dan semakin mudah

melaksanakan tugas. Dalam kaitannyadengan pengembangan kualitas pegawainegeri, tuntutan seluruh masyarakat ataskualitas moral birokrasi pemerintahmerupakan adalah hal yang sangat pentingterutama yang berhubungan erat denganpertanggungjawaban pegawai negeri dalammelaksanakan layanan publik.

Begitu kompleksnya pelayananpublik yang harus diselenggarakan olehpemerintah mengakibatkan masyarakat

terpaksa menerima adanya intervensibirokrasi melalui pelayanan publik tersebut.Namun kenyataannya, birokrat cenderungkurang perhatian (concern) dan sewenang-wenang terhadap kepentingan dankebutuhan warga negara. Untuk memperolehpelayanan yang sederhana saja, pengguna jasa sering dihadapkan pada kesulitan-

kesulitan yang terkadang mengada-ada,seperti adanya antrian panjang pada loketpembayaran listrik, pajak, atau angsuranrumah. Bahkan hal yang sama juga terjadi dipusat pelayanan umum seperti kantor

SAMSAT, bank, rumah sakit dan kantorpemerintah daerah lainnya.Fakta tersebut menunjukkan bahwa

pegawai negeri belum benar-benar siapmenjadi „abdi masyarakat‟ yang berfungsisebagai pelayan masyarakat. Para pegawaitidak merasa terpanggil untuk meningkatkanefisiensi dan memperbaiki prosedur kerja,bahkan seringkali justru menolak adanyaperubahan. Akibatnya tumbuh persepsimasyarakat bahwa berhubungan dengan

birokrasi berarti berhadapan denganbirokrasi berarti berhadapan denganberbagai prosedur yang berbelit-belit,memakan waktu dan menyebalkan.

Kekecewaan masyarakat akan kinerja,profesionalisme dan kualitas pelayanan yangdiberikan oleh pegawai negeri pada akhirnyamemunculkan berbagai tuntutan, antara lain:a) agar pemerintah mampu menumbuhkan

adanya good governance yaitu suatusistem penyelenggaraan pemerintahan

yang bersih, bertanggung jawab danprofesional

b) agar semua pegawai negeri memilikisense of crisis, sehingga mau bekerjalebih keras dan lebih produktif dengansumber daya yang langka demimemenuhi kebutuhan masyarakat

c) agar pegawai negeri bekerja lebihprofesional dengan mengedepankanterpenuhinya public accountability danresponsibility; dan

d) agar pemerintah benar-benarmemenuhi dan melindungi kepentinganserta memperhatikan aspirasimasyarakat. (Islamy, 1998).

Disamping berbagai tuntutantersebut diatas, masyarakat juga mulaimemper-tanyakan nilai atau standar etikatentang digunakan aparat birokrasi dalam

Page 21: jurnal manajemen PNS

7/22/2019 jurnal manajemen PNS

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-manajemen-pns 21/30

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

memberikan pelayanan. Oleh karena itu,masalah etika dalam pelayanan publikmemerlukan perhatian yang serius, bahkanperlu dilakukan revitalisasi nilai-nilai etikayang dianut para birokrasi tersebut.

Berbicara mengenai etika dalampelayanan publik berarti membahasmengenai hal abstrak yang berkenaandengan persoalan baik dan buruk, sertabagaimana gagasan-gagasan dalampelayanan publik seperti keterkaitan,efisiensi, efektivitas, kemanfaatan,produktivitas menjadi bahan kajian etikasecara praktis, dan bagaimana gagasandasar etika untuk mewujudkan yang baik danmenghindari yang buruk dapat menjelaskan

hakikat pelayanan publik.Oleh karena itu, masalah etika

dalam pelayanan publik menjadi persoalanyang penting karena perilaku yangditunjukkan seorang pegawai negeri dalammemberikan pelayanan memiliki dampakyang cukup luas bagi masyarakat. Sebagai„abdi masyarakat‟, adalah wajar bilamasyarakat menuntut mereka bekerja untukkepentingan masyarakat sesuai denganstandar etika yang selaras dengan

kedudukannya.

PENUTUP

Pegawai negeri sebagai pelayanmasyarakat pada hakekatnya harusmemahami etika, sekaligus moral dalampelayanan publik sehingga tugas yangdiembannya tetap berada dalam batas-bataskebaikan dan kebenaran. Dengan demikian,masyarakat sebagai pelanggan yang dilayani

mengakui eksistensi birokrasi danmeningkatkan kepercayaan terhadapbirokrasi. Dari sinilah terbinanya hubunganyang timbal balik yang serasi, selaras danseimbang antara pelayanan publik denganmasyarakat atau pelanggan.

Hal tersebut di atas senada dengantuntutan reformasi yang menghendaki

kesamaan visi, persepsi, dan misi daribirokrasi sebagai pelayan masyarakatdengan masyarakat. Kesamaan visi,persepsi, dan misi tersebut harus sejalandengan tuntutan hati nurani masyarakat yang

menghendaki terwujudnya pelayanan publiksecara sungguh-sungguh dan bertanggung jawab yang dilaksanakan secara netral danadil (nilai politis), efisiensi dan efektif (nilaiadministratif) dan bebas dari kolusi, korupsi,dan nepotisme (sikap komitmen untukmemberantas korupsi dan mentaati normaatau aturan yang berlaku).

Etika pejabat publik untuk berbuatbaik dalam pelayanan publik dan mematuhisemua norma yang berlaku akan

menunjukkan jati diri “birokrasi danpelayanan publik yang sejati”. Dengandemikian kepercayaan masyarakat akansemakin tinggi dan birokrasi tidak akanmengalami krisis kepercayaan dankewibawaan.

Etika dalam konteks birokrasidigambarkan sebagai suatu panduan normabagi segenap pegawai negeri dalammenjalankan tugas pelayanan kepadamasyarakat. Etika pelayanan publik harus

menempatkan kepentingan publikdiatas kepentingan pribadi, kelompok danorganisasinya. Etika harus diarahkan padapilihan-pilihan kebijakan yang benar-benarmengutamakan kepentingan masyarakatluas. Oleh karena etika mempersoalkan “baikburuk” bukan “benar salah” tentang sikap,tindakan dan perilaku manusia dalamberhubungan dengan sesamanya baik dalammasyarakat maupun organisasi publik, makaetika mempunyai baik dalam masyarakat

maupun organisasi publik. Maka etikamempunyai peran penting dalam praktekadministrasi negara.

Page 22: jurnal manajemen PNS

7/22/2019 jurnal manajemen PNS

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-manajemen-pns 22/30

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

DAFTAR PUSTAKA

Bertens, K (2001),  Etika. Seri Filsafat

 Atmajaya, PT. Gramedia PustakaUtama: Jakarta.

Common, Richard at. al. (1993), ManagingPublic Service, Competition andDecentralization, Butterworth  – Heinemann Ltd, Linacre HouseJordan Hill Oxford OX2 8DP

Islamy, Irfan (1998),   Agenda KebijakanReformasi Administrasi Negara,Naskah Pidato Guru Besar Ilmu

Kebijakan Publik, FIA UniversitasBrawijaya Malang.

Kumorotomo, Wahyudi (1999),  Etika

 Administrasi Negara, PT. RajaGrafindo Persada : Jakarta.

Keban, Yeremias T, (2004), Enam Dimensi

Strategis Administrasi Publik,Konsep, Teori dan Isu, Gava Media :Yogyakarta.

La Ode, Ida (2001),  Pelayanan Publik Apa

Kata Warga, PSPK : Balikpapan.Mahfud, MD (2000), Otonomi Daerah

sebagai Keharusan AgendaReformasi Menuju Tatanan

Indonesia Baru, Jurnal AdministrasiNegara Vol I No. I September 2000.

Pasolong, Harbani (2007),  Teori Administrasi Publik,  Alfabeta :Bandung.

Robbins, Steppen (2006),  Perilaku

Organisasi. PT. Indeks Gramedia :

Jakarta.Undang Undang No. 43  Tahun 1999 

Tentang Pokok Kepegawaian.

Page 23: jurnal manajemen PNS

7/22/2019 jurnal manajemen PNS

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-manajemen-pns 23/30

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

PENGEMBANGAN PEGAWAI NEGERI SIPIL:MEMBANGUN KARIER MENINGKATKAN KUALITAS1 

Oleh:Ajib Rakhmawanto

 Abstract  

Development of civil servants is basically an effort to improve its quality and carrer. It is aimed to get itsmission and goal to be real. For any civil servant, the development is perceived as a process to get andimprove their quality‟carrer as well as their competence. It is necessary to formulate a development patternon qualified civil servant in order to achieve a synergy between civil servant and government mission. Animplementation of civil servant development pattern might create professionals. 

Key words : civil servant, development, quality, and professional  

LATAR BELAKANG

Perkembangan IPTEK dan lingkunganstrategis dari fenomena globalisasi, telahmenimbulkan paradigma baru pada semuaaspek kehidupan manusia. Perubahantersebut memberikan dua sisi dampak yangberbeda, satu sisi akan menimbulkandampak negatif, sisi lain akan menimbulkandampak positif. Sisi negatif, menimbulkanhambatan dan ancaman bagi kelangsunganhidup manusia bila tidak dapat mengikutinya,mereka akan ketinggalan dan terpinggirkan.Sisi positif, memunculkan ide-ide danpeluang-peluang baru bagi manusia dalambertindak dan berorganisasi. Dalamorganisasi pemerintah kondisi tersebutmerupakan kekuatan sebagai pendoronguntuk melakukan transformasi pada setiapkegiatan agar dapat mengikuti, mempelajari,menyesuaikan, memanfaatkan peluang dantantangan, serta dapat mengantisipasiancaman yang ada agar organisasi tetapsurvive  dan dapat menciptakan keunggulancomparative  yang berkesinambungan(sustainable competitive advantage).

Lembaga birokrasi sebagai rumahpara PNS harus ikut berubah dan berbenahmengikuti trend   tersebut, salah satunyadengan cara melakukan restrukturisasi.

Restrukturisasi pada dasarnya merupakan

pembenahan mendasar terhadap seluruhmata rantai organisasi dengan tujuan untukmeningkatkan daya saing. Rancanganlembaga birokrasi hendaknya disusun secararamping (downsizing), pendek (flattening),dan kaya fungsi (function)  yang mengarahpada terbentuknya organisasi dengan jenjang kendali pendek (delayering),sehingga operasionalnya akan semakinefektif, efisien, dan fleksibel. Kecenderunganpola baru birokrasi perlu dijadikan prioritasdalam melakukan reformasi birokrasi, karenahal ini akan berdampak langsung padaperencanaan dan pengembangan SDM-nya.

Dalam meningkatkan kapasitasnya,sudah seharusnya organisasi pemerintahmencoba pengembangkan sistem organisasipembelajaran (learning organization).Menurut Dharma organisasi pembelajaranmerupakan iklim yang dapat mendorong danmempercepat individu, kelompok, danorganisasi untuk terus belajar dan selalumenerapkan proses berpikir kritis (critical

thinking)  dalam memahami apa yangseharusnya dilaksanakan dan mengapamelaksanakan (Soetjipto dan Martdianty,2006:17). Organisasi pembelajaran bisamengembangkan PNS sehingga mampumenciptakan pengetahuan, produk, dan jasa

Page 24: jurnal manajemen PNS

7/22/2019 jurnal manajemen PNS

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-manajemen-pns 24/30

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

melalui jaringan kerja yang inovatif baikdidalam instansi maupun diluar instansi.Penerapan organisasi pembelajaran di-maksudkan agar para pegawai dapatmengembangkan kapasitasnya secara

berkelanjutan dalam mewujudkanoptimalisasi birokrasi pemerintahan.Berbagai isu strategis dan paradigma

baru organisasi tersebut, bagi instansipemerintah secara langsung akanberdampak pada peningkatan mutu SDMaparaturnya. Disamping itu juga membawakonsekuensi bagi para PNS untukberkompetitif me-ngembangkan diri, baikpengembangan kualitas (quality develop-

ment)  maupun kariernya (career develop-

ment). Dalam melaksanakan pengembanganPNS, penekanannya pada kompetensi inti(coor competence), kapabilitas (capability), danproses pembelajarannya (learning proces).Sedangkan untuk meningkatkan kinerja danproduktivitas PNS penekanannya ada padapengetahuan (knowledge), kemampuan(capability), ketrampilan (skill), sikap(attitudes), perilaku dan etika (behavior and

ethics), serta kebiasaan (habit). Pentingnyamengembangkan PNS ini adalah merupakan

amanat Undang Undang yang harusdilakukan.

Banyak persepsi menganggap bahwakualitas PNS/birokrasi rendah, korup, tidakprofesional, kinerja rendah, dll (yang intinyamenilai citra buruk PNS). Rendahnya kinerjabirokrasi dapat dilihat pada laporan The

World Competitiveness Yearbook   Tahun1999, bahwa birokrasi pelayanan publik diIndonesia berada pada kelompok negara-negara yang memiliki indeks competitiveness 

paling rendah diantara 100 negara palingkompetitif di dunia (Dwiyanto, 2002:52).Masalah pelayanan publik di nilai J. Salusu“morat marit”, buruknya pelayanan publikdisebabkan kurangnya kompetensi,minimnya motivasi, rendahnya penegakkanhukum, deskripsi kerja yang tidak jelas, sertapenempatan orang yang tidak tepat,

sedangkan Andrinov Chaniago menilaipelayanan publik sangat panjang, berbelit-belit, dan sangat mahal (Kompas,15/02/2007). Rendahnya kualitas SDM dapatdilihat pada data Human Development Index  

(HDI) Tahun 2000, bahwa dari 174 negara didunia Indonesia memempati urutan ke 102pada tahun 1996, peringkat 99 pada tahun1997, peringkat 107 pada tahun 1988,peringkat 109 pada tahun 1999(www.nurulfikri.org).

KESIMPULAN

Pertama,  pimpinan instansi pemerintahdan budaya birokrasi sebagai faktor dominan

yang mempengaruhi pengembangan PNSmasih sangat lemah peranannya, sehinggaPNS sulit berkembang. Budaya organisasiyang lamban diinstansi pemerintah belumbisa diubah, sehingga PNS dalammenjalakan pekerjaannya dominan lebihstatis dari pada inovatif. Kedua, pengembanganPNS yang dilakukan instansi pemerintah belumdilaksanakan secara maksimal. Tidakmaksimalnya pengembangan kualitas PNSdisebabkan oleh minimnya motivasi kepada

PNS, masih adanya pelanggaran etika danperaturan, PNS belum faham padapekerjaan dan tupoksinya, dan penerapanpenilaian kinerja yang tidak baik (DP3).Sedangkan tidak maksimalnyapengembangan karier PNS disebabkan olehtidak diberikan kesempatan yang sama bagiPNS untuk berkarier khususnya masalah jabatan, adanya diskriminasi dalammenentukan karier seorang PNS, tidakadanya jalur karier (career path)  yang jelas

pada setiap instansi pemerintah, dan PNStidak faham pada pekerjaan dan tupoksinya.

Page 25: jurnal manajemen PNS

7/22/2019 jurnal manajemen PNS

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-manajemen-pns 25/30

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

DAFTAR PUSTAKA

Dwiyanto, Agus, dkk (2002); Reformasi

Birokrasi Publik Di Indonesia,Yogyakarta: PSKK UGM

Miles, Mattew. B dan Huberman, Michael.A, (1992);  Analisis Data Kualitatif,

Jakarta: UI PressNawawi, Hadari (2005); Pengembangan

Sumber Daya Manusia Untuk BisnisYang Kompetitif,  Yogyakarta:Gadjah Mada University Press

Notoatmodjo, Soekidjo (2003); Pengembangan

Sumber Daya Manusia,  Jakarta:Rineka Cipta

Ruky, Ahmad. S (2006);  Sumber Daya

Manusia Berkualitas Mengubah VisiMenjadi Realitas,  Jakarta: PTGramedia Pustaka Utama

Soetjipto, Budi. W dan Martdianty, Fanny

(2006); Mengembangkan PotensiSumber Daya Manusia, Jakarta: LMFEUI 

Syamsudin, Sadili (2006); Manajemen

Sumber Daya Manusia, Bandung:Pustaka SetiaSimamora, Hanry, (1995);  Manajemen

Sumber Daya Manusia,  Yogyakarta:STIE YKPN

Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999;Tentang Perubahan Atas UU Nomor8 Tahun 1974 Tentang Pokok-Pokok

Kepegawaian, Jakarta: BKN Kompas, 15/02/2007 

www.nurulfikri.org 

Page 26: jurnal manajemen PNS

7/22/2019 jurnal manajemen PNS

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-manajemen-pns 26/30

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

OUTSOURCING  PEGAWAI DI LINGKUNGAN INSTANSI PEMERINTAH1 

Oleh:

Janry Haposan U. P. Simanungkalit

 Abstract  

The objectives of this study are to map job or work area that applies outsourcing, particularly humanresources (HR), describe form and reason implement HR outsourcing, analyze the role and risk of HRoutsourcing, and formulating policy alternative as an effort to anticipate in implementing HRoutsourcing at government institution. This study result shows that the HR outsourcing job or work area are

 Administration, Health, Technical, Education, Security, Cleanliness, Orderliness and other special workareas (Non-Core Competence of government institution). The HR outsourcing form that is applied bygovernment institution is with provider and non-provider. The main role of HR outsourcing is as an effort tohandle HR needs on job or work area as non-core competence of government institution. Policyimplementation step in connection with implementing HR outsourcing at governmental institution in the

future are to identify HR outsourcing needs, establish the law and strategy in performing HR outsourcing,special management of HR outsourcing, maintaining commitment and collaboration all stakeholder,monitoring and performing evaluation HR outsourcing periodically to be focused on i.e. cost, benefit, risk,

 performance, and productivity  

Key words: human resources, outsourcing, government  

PENDAHULUAN 

Latar Belakang Seiring dengan semakin pesatnya

perkembangan dan dinamika lingkungan,

baik pada tataran lokal/regional, nasionalmaupun global yang disertai dengan situasiyang serba tidak menentu dan sulit diprediksi(unpredictable), tantangan yang dihadapioleh setiap instansi/organisasi, khususnyainstansi pemerintah sekarang ini semakinmeningkat. Dari sisi internal, instansipemerintah dihadapkan pada berbagaipermasalahan yang meliputi kinerja,produktivitas, pelayanan, anggaran (biaya),waktu, lingkungan, perilaku kerja, dansebagainya. Sementara dari sisi eksternal,instansi pemerintah dihadapkan padatuntutan ( preasure) yang semakin meningkatdari berbagai komponen masyarakat(customer ), lembaga swadaya masyarakat,dan berbagai perubahan yang sifatnya tidakterduga.

Dalam menghadapi kompleksitasdan intensitas tantangan dan permasalahanyang semakin berat tersebut, seluruhelemen/unsur instansi pemerintah dituntutuntuk berpikir kreatif guna menemukan

berbagai terobosan yang mampu men-ciptakan sinergi yang memberikan kontribusioptimal bagi pencapaian visi, misi, tujuan,dan sasarannya. Dalam kontekstersebut ditinjau dari perspektifkepegawaian (SDM) dalam arti luas,kebutuhan pegawai, baik dari sisi kuantitasmaupun kualitas menjadi prioritas utamaguna mendukung instansi pemerintah dalammenjawab berbagai tantangan dan per-masalahan yang dihadapi.

Sehubungan dengan itu, salah satuupaya yang dapat ditempuh oleh instansipemerintah adalah melalui pelaksanaanoutsourcing   pegawai, yakni dengan meng-angkat Pegawai Tidak Tetap (PTT) disamping mengangkat Pegawai Tetap(Pegawai Negeri Sipil/PNS). Hal tersebut

Page 27: jurnal manajemen PNS

7/22/2019 jurnal manajemen PNS

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-manajemen-pns 27/30

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

sesuai dengan amanat Undang-UndangNomor 43 Tahun 1999 tentang Perubahan Atas Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974tentang Pokok-pokok Kepegawaian tepatnyaPasal 2 Ayat (3) bahwa di samping Pegawai

Negeri sebagaimana dimaksud pada Ayat (1)Pejabat yang berwenang dapat mengangkatPegawai Tidak Tetap. Di dalam penjelasanpasal tersebut disebutkan bahwa yangdimaksud dengan PTT adalah pegawai yangdiangkat untuk jangka waktu tertentu gunamelaksanakan tugas Pemerintahan danPembangunan yang bersifat teknisprofesional dan administrasi sesuai dengankebutuhan dan kemampuan organisasidalam kerangka Sistem Kepe-gawaian, PTT

tidak berkedudukan sebagai Pegawai Negeri.Outsourcing   pegawai di

lingkungan instansi pemerintah, yaknimelalui peng-angkatan PTT hingga kinitelah diselenggara-kan antara lain dilingkungan Departemen Kesehatan (DokterPTT dan Bidan PTT), DepartemenPendidikan Nasional (Guru Tidak Tetap/GuruBantu), Departemen Agama (Guru TidakTetap dan Penyuluh Agama), dan padaberbagai Instansi lainnya, baik Pusat

maupun Daerah yang sudah mengangkatPTT.

Dalam pelaksanaan outsourcing  pegawai tersebut, baik pada instansipemerintah pusat maupun daerah tentu sajamemiliki berbagai konsekuensi, antara lainanggaran dan sumber pendanaan (karenaterkait dengan penggajian), penataansistem kepegawaian secara menyeluruh,pem-binaan kepegawaian dalam arti luas,dan lain-lain. Terlebih lagi hingga kini belum

ter-inventarisirnya PTT pada seluruh intansi,terutama dari sisi jumlah PTT yang ada saatini, baik secara nasional maupun padamasing-masing instansi pemerintah. Ar ti nya, be lu m terda pa t ga mbaranyang jelas dan menyeluruh tentang PTTyang berkaitan dengan jumlah, jenis jabatan,tugas dan fungsi serta tingkat pendidikan.

Mengingat urgensitas permasalahanyang terkait dengan pelaksanaanoutsourcing   pegawai di lingkungan instansipemerintah, baik pusat maupun daerah,maka studi yang akan dilakukan dalam

kajian ini berupaya untuk menjawab berbagaipermasalahan yang terkait denganpelaksanaan outsourcing  pegawai dimaksud,guna mendukung kelancaran dankeberhasilan penyelenggaraan sistemmanajemen kepegawaian, baik pada tingkatlokal (instansi), nasional maupun global.Bertitik tolak dari latar belakang tersebut,maka topik kajian, yakni “Kajian tentangOutsourcing  Pegawai di lingkungan InstansiPemerintah” perlu dilakukan guna menjawab

urgensi dan esensi pelaksanaan outsourcing  pegawai di lingkungan instansi pemerintahsebagai salah satu agenda kajian penting kedepan. 

Saran Beberapa rekomendasi penting yang

dapat diajukan untuk dapat dijadikan sebagaibahan pertimbangan bagi para perumusandan pengambil keputusan terkait denganaktivitas outsourcing   pegawai di lingkungan

Instansi Pemerintah berdasarkan hasil kajianini adalah sebagai berikut:1. Pelaksanaan outsourcing   pegawai di

lingkungan Instansi Pemerintah haruslahdidasari pada upaya mencapaiefektivitas dan efisiensi serta dalamrangka meningkatkan daya saingorganisasi.

2. Sebelum melaksanakan outsourcing  pegawai di lingkungan Instansi Peme-rintah, sebaiknya masing-masing

Instansi Pemerintah perlu melakukan Analisis Kebutuhan (Need Analysis)akan Pegawai Outsourcing , AnalisisBiaya dan Manfaat serta Kualitas danKuantitas Pekerjaan yang diharapkanaktivitas outsourcing   pegawai tersebut,yang disesuaikan dengan Beban Kerjamasing-masing Instansi Pemerintah.

Page 28: jurnal manajemen PNS

7/22/2019 jurnal manajemen PNS

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-manajemen-pns 28/30

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

Dengan demikian, efektivitas danefisiensi pelaksanaan outsourcing  pegawai tersebut dapat terjaminpencapaiannya.

3. Guna mengantisipasi perkembangan

dan dinamika penerapan outsourcing  pegawai di lingkungan InstansiPemerintah, terutama untukmengantisipasi kebutuhan pegawai kedepan, maka Pemerintah perlu sesegeramungkin merumuskan dan menetapkankebijakan nasional, terkait dengannorma, standar, dan prosedurpenerapan outsourcing   pegawai dilingkungan Instansi Pemerintah padamasa mendatang sebagai “payung

hukum“ dalam pelaksanaannya. 4. Pengembangan strategi outsourcing  

pegawai ke arah implementasi peng-adaan/rekrutmen pegawai, antara laindengan membatasi pengadaan CPNShanya pada bidang/lingkup pekerjaanyang menjadi TUPOKSI Instansi Peme-rintah dan perlu pulamempertimbangkan pegawaioutsourcing   yang berkinerja baik/tinggiagar dapat menjadi sumber rekrutmen

potensial dalam memenuhi kebutuhanPNS.

DAFTAR PUSTAKA 

Arnold, U. 2000.  New Dimensions of

Outsourcing :  A Combination ofTransaction Cost Economics and the

Core Competencies Concept .European Journal of Purchasing &

Supply Management.Badan Kepegawaian Negara (BKN). 2005. 

Daftar Rekapitulasi PTT PerProvinsi/Kabupaten/Kota Per April

2005 . Jakarta. _______________________________.

2006.  Transformasi ManajemenKepe-gawaian Menuju Pegawai

Negeri Sipil Profesional, Netral, dan

Sejahtera Tahun 2020 . Jakarta.Greaver II, M. F. 1999. Strategic

Outsourcing :  A Structures Approachto Outsourcing Decision & Intiatives.

 Amacom, New York.Hale, J. 2006.  Outsourcing Training &

Development : Factors for Success.John Wiley & Sons, Inc., SanFransisco.

Indrajit, R. E. 2000.  Seluk BelukManajemen Outsourcing . WartaEkonomi No. 11/XII/Juli: 63 – 67.

Indrajit, R. E & Djokopranoto, R. 2003. Proses Bisnis Outsorcing . Grasindo,Jakarta.

Jehani, L. 2008. Hak-hak KaryawanKontrak. Forum Sahabat, Jakarta.

Kompas. 2008. Penyelesaian ”Outsourcing”Diselesaikan Lewat Bipartit.  EdisiKamis, 3 April 2008, Jakarta.

Linda, C. & Young, A. 2006. Multioutsourcing : Moving BeyondOutsourcing to Achieve Growth and

 Agility . Harvard Business SchoolPress, Boston.

Linder, J. C. 2004.  Outsourcing for RadicalChange:  A Bold Approach toEnterprise Transformation. Amacom,New York.

Masaaki, K. 1992.  Global SourcingStrategy : R & D, Manufacturing andMarketing Interfaces. QuorumBooks, New York.

Prahalad, C. K. & Hamel, G. 1990. The

Core Competency of the Corporation.Harvard Business Review, Mei - Juni.

Sinurat, S. 2008.  Outsourcing Pegawai DiLingkungan Instansi Pemerintah.

Makalah Seminar Berkala,  BadanKepegawaian Negara, Jakarta.

Soetjipto, B. W. 2008.  Outsourcing  Pegawai Di Lingkungan InstansiPemerintah. Materi Presentasi

Page 29: jurnal manajemen PNS

7/22/2019 jurnal manajemen PNS

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-manajemen-pns 29/30

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

Seminar Berkala, BadanKepegawaian Negara, Jakarta.

Suwondo, C. 2003.  Outsourcing: Implementasi di

Indonesia. Elex Media Komputindo,Jakarta.

Umar, H. 1997. Riset Sumberdaya ManusiaDalam Organisasi.  Gramedia,Jakarta.

www.palamon,ie/site/palamon/

outsource.xml.http://www.tempointeraktif.com. 2006. 

Peraturan Perundang-Undangan Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 

tentang Perubahan Atas Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974

tentang Pokok-pokok Kepegawaian.Undang-Undang Nomor 13 Tahun

2003 tentang Ketenagakerjaan.

Page 30: jurnal manajemen PNS

7/22/2019 jurnal manajemen PNS

http://slidepdf.com/reader/full/jurnal-manajemen-pns 30/30

 Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

Call for Papers :

“CIVIL SERVICE” 

Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

Redaksi “Civil Service”, Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS yang

dikelola oleh Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian, Badan

Kepegawaian Negara mengundang para akademisi dan praktisi serta

para pengelola kepegawaian untuk mempublikasikan tulisan/artikel

maupun hasil riset terkait/relevan pada Volume IV Nomor 1 dan 2

Tahun 2010.

Tema yang diangkat pada Volume IV Nomor 1 Tahun 2010 adalah

“Reformasi Kepegawaian” dan tema pada Volume IV Nomor 2 Tahun 2010

adalah “Profesionalisme PNS”. Urgensi penetapan tema inididasarkan pada kondisi objektif prioritas kebijakan pemerintah

untuk melakukan reformasi birokrasi secara sistematis,

komprehensif, dan berkesinambungan, khususnya dalam bidang

kepegawaian.

Naskah yang diterima dewan redaksi akan di-review   oleh Redaksi

Ahli. Naskah untuk Volume IV Nomor 1 Tahun 2010 diterima oleh

Dewan Redaksi paling lambat Tanggal 30 April 2010 dan naskah untuk

Volume IV Nomor 2 Tahun 2010 diterima oleh Dewan Redaksi paling

lambat Tanggal 30 September 2010. Naskah dapat dikirim via email:

 [email protected] .

Syarat penulisan artikel sesuai dengan format “Civil Service” yangdapat dilihat di  www.bkn.go.id ). Artikel maksimal terdiri dari 15– 30 halaman dan diketik dengan spasi tunggal. Abstraksi maksimal

terdiri dari 250 kata dan disertai dengan keywords. Setiap artikel

yang dikirimkan disertai dengan nama dan alamat korespondensi

penulis.

Contact Person:

  Hj. Siti Djaenab (021-80887011; 08159578984)  Janry Haposan U. P. Simanungkalit (081310775217)


Recommended