INDICE

L’ ASCESARESILIENZA

Key Global Workforce Insights from Kelly Services®

sul lavoroUNA GUIDA PER I DATORI DI LAVORO EUROPEI

DELLA

DIY

I lavoratori europei adottano un metodo “Do it yourself” quando si tratta del proprio sviluppo professionale

Per maggiori informazioni, altri articoli e spunti, consultare il sito kellyservices.it.

kellyservices.it

An Equal Opportunity Employer © 2016 Kelly Services

Il 58% dei lavoratori europei Professional & Technical afferma di essere più preoccupato che le proprie competenze e skill possano diventare obsolete piuttosto che di un possibile licenziamento.

6 SU 10dei lavoratori del settore scientifico apprezza l’opportunità di lavorare a progetti innovativi.

dei lavoratori IT afferma di essere disposto a rinunciare a una retribuzione più elevata e/o a un avanzamento di carriera pur di avere l’opportunità di acquisire nuove competenze.

dei millennials intervistati afferma di essere disposto a rimanere fedele al proprio datore di lavoro se ciò servisse per crescere, migliorare e perseguire i propri obiettivi professionali.

non ha dubbi circa il fatto che la propria azienda stia investendo nella formazione o nella qualificazione professionale.

62%

56%

14%16%Solo ilSolo il

In qualunque modo si suddivida la popolazione, la grande maggioranza

dei lavoratori europei concorda o crede fermamente che acquisire nuove competenze

e approfondire le proprie conoscenze sia essenziale per un’occupazione a lungo termine.

IT 94%

Ambito Ingegneristico 89%

Finanza/Contabilità 89%

Ambito scientifico 81%

Millennials 88%

Gen X 86%

Baby Boomers 80%

dei lavoratori europei intervistati crede che per tenersi al passo con i cambiamenti in atto nei loro settori sia necessario migliorare le proprie competenze e conoscenze.

89%LAVORATORI IT

INDICE

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Indice4 / Introduzione

5 / L’ascesa della resilienza DIY sul lavoro

7 / Gestire il nuovo modello di occupabilità

9 / In che modo l’employer branding attira i candidati resilienti

10 / Mantenere aggiornate le competenze è la preoccupazione principale

12 / La grande maggioranza dei lavoratori vuole acquisire nuove competenze

14 / Gli investimenti in formazione e sviluppo da parte dei datori di lavoro sono insufficienti

15 / Il rischio di esodo è maggiore tra i talenti Professional & Technical

16 / I talenti Professional & Technical sfidano lo status quo

18 / I millennials e la mentalità della resilienza sul lavoro

20 / Suggerimenti: l’era della resilienza DIY sul lavoro è già iniziata

INDICE

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Introduzione

INTRODUZIONE

In un contesto occupazionale incerto come quello attuale, i lavoratori europei reagiscono prendendo l’iniziativa nella gestione della propria carriera. Resilienti e autonomi fanno propria la mentalità “Do it yourself” (DIY) quando si tratta di sviluppo professionale, cercando di acquisire competenze che permettano loro di avere successo in qualsiasi azienda.

Un’economia globale instabile e i rapidi cambiamenti tecnologici accorciano gli orizzonti temporali delle aziende e aumentano le preoccupazioni dei lavoratori. Al contempo, i millennials, più abituati all’incertezza in ambito professionale rispetto alle generazioni precedenti e più avvezzi a collaborare con più datori di lavoro, influenzano le dinamiche occupazionali per via del loro gran numero.

Poiché mantenere aggiornate le proprie competenze è più che una semplice preoccupazione per i lavoratori europei,i millennials cercano sempre più spesso ambienti lavorativi che migliorino la loro occupabilità, sfruttando qualsiasi corso di formazione proposto dai datori di lavoro ed esplorando altre vie per sostenere le loro capacità, magari

diventando agenti liberi o freelance.

Cosa significa per i datori di lavoro questa svolta verso una resilienza DIY sul lavoro? In primo luogo, rivela un intrinseco paradosso: assumere e trattenere i collaboratori cui non si vuol proprio rinunciare, ovvero persone di valore, leali che si impegnano e rappresentano un valore aggiunto, potrebbe diventare sempre più difficile.

Per conquistare un vantaggio concorrenziale, le aziende europee sono chiamate a creare un ambiente di lavoro innovativo, collaborativo e a dare ai collaboratori l’opportunità di mostrare quanto valgono. Consolidando il proprio nome, un’azienda riuscirà ad attirare più facilmente nuovi talenti.

Con l’ascesa della cosiddetta resilienza DIY sul lavoro, i datori di lavoro europei dovranno investire di più nei loro talenti più validi, che probabilmente sono anche quelli più pronti, più disposti e più preparati a cogliere le future opportunità. Proprio come i loro omologhi nel resto del mondo, anche la grande maggioranza (89%) dei lavoratori P/T (professional and technical) europei crede

che per tenersi al passo con i cambiamenti in atto sia necessario migliorare le proprie competenze e conoscenze. Tuttavia, solo il 16% ritiene che la propria azienda stia investendo nella formazione e nella qualificazione professionale.

Essendo una delle prime agenzie nel campo della ricerca e selezione di personale e dello studio delle preferenze dei lavoratori, Kelly® ha analizzato a fondo il fenomeno della resilienza sul lavoro e come questa interessa l’attuale contesto occupazionale europeo. Oltre a studiare le preferenze dei lavoratori e a formulare deduzioni psicografiche basate sui dati raccolti con l’indagine Kelly Global Workforce IndexTM (KGWI) condotta nel 2014 e nel 2015, questo report raccoglie informazioni dalla ricerca Kelly Free Agent (2015) e da altre fonti. Salvo indicazioni diverse, tutte le statistiche derivano da dati di ricerca recenti che Kelly ha raccolto sulla forza lavoro.

Per maggiori informazioni, altri articoli e spunti, consultare il sito kellyservices.com.

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Il vecchio modello: occupazione produttiva Il nuovo modello: occupabilità potenziale

Un’economia relativamente stabile consentiva al datore di lavoro un approccio paternalistico e incoraggiava un senso di sicurezza e lealtà tra i lavoratori.

Un’economia globale dinamica, unita al rapido cambiamento tecnologico, accorcia gli orizzonti temporali dei datori di lavoro e aumenta le preoccupazioni dei lavoratori.

Pur essendo sempre attenti ai cicli economici, i datori di lavoro investivano per ampliare la loro forza lavoro a tempo pieno ogni volta che le condizioni di mercato lo rendevano fattibile.

Viste le condizioni di mercato instabili degli ultimi anni, molti datori di lavoro sono diventati cauti nell’aggiungere nuovi collaboratori a tempo pieno sul libro paga e più aperti al concetto di forza lavoro scalabile e variabile.

I lavoratori erano soliti lavorare insieme in gruppi in un luogo fisico, gli ambienti e i programmi di lavoro erano entrambi molto strutturati.

La tecnologia consente di creare gruppi di lavoro a distanza e le soluzioni lavorative flessibili sono considerate sempre più un fattore chiave nelle decisioni riguardanti l’assunzione di talenti più qualificati.

La generazione silenziosa e in misura minore i baby boomers davano grande importanza alla sicurezza e alla continuità delle loro carriere e della loro occupazione.

I millennials sono abituati ad avere più fonti di retribuzione e sono meno preoccupati per l’incertezza. Essendo molto numerosa, questa generazione di lavoratori influenza le dinamiche occupazionali.

I lavoratori avevano spesso un incarico stabile con un datore di lavoro e spesso una competenza specifica.

Ora si cambia spesso datore di lavoro, si hanno spesso più competenze o si lavora in diversi settori.

I lavoratori erano fedeli a uno o a pochi datori di lavoro. I talenti sono disposti a cambiare datore di lavoro e/o stato occupazionale, diventando anche freelance.

I datori di lavoro individuavano i collaboratori con potenziale, ne indirizzavano i progetti per lo sviluppo professionale e offrivano direttamente oppure agevolavano la formazione nelle competenze richieste per mantenere il successo della propria azienda e renderla innovativa.

I lavoratori altamente qualificati prendono l’iniziativa nel gestire le loro carriere, sviluppando competenze che permettono loro di avere successo in qualsiasi azienda. Sfruttano le offerte di qualsiasi datore di lavoro disponibile oppure cercano attivamente delle alternative.

Le possibilità di apprendimento fuori sede imponevano di frequentare corsi con orari ben definiti e spesso erano molto costose nonostante le sovvenzioni riservate ai lavoratori.

Possibilità formative gratuite o a basso costo sono sempre disponibili online o nei formati mobili preferiti dai millennials. Tra questi i MOOC (Massive Open Online Courses, corsi aperti online su larga scala) come quelli proposti da Coursera.

/5 L’ASCESA DELLA RESILIENZA DIY SUL LAVORO

L’ascesa della resilienza DIY sul lavoro Poiché i cambiamenti tecnologici, economici e demografici intaccano costantemente i percorsi professionali tradizionali, i lavoratori europei si allineano ai loro omologhi nel resto del mondo reagendo con un approccio nuovo e più focalizzato sul DIY per sviluppare la resilienza sul lavoro.

1

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“I cicli vitali del lavoro non sono mai stati così brevi in tutta la storia dell’uomo come ora. La durata di un’occupazione che richiede le stesse competenze nello stesso contesto ormai va da cinque a sette anni, con un ulteriore margine di riduzione. Il bisogno dei lavoratori di nuova formazione e qualificazione professionale non è mai stato così urgente. Nelle nostre imprese tuttavia non abbiamo una riserva perché il periodo di permanenza in carica dei lavoratori non è mai stato così breve. Quando ci confrontiamo con i millennials, scopriamo che progettano di rimanere in un’azienda da tre a cinque anni”.

—Kelly Services Chief Executive Officer Carl Camden

FORMAZIONE

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Gestire il nuovo modello di occupabilità

GESTIRE IL NUOVO MODELLO DI OCCUPABILITÀ

Secondo il nuovo modello occupazionale, per ottenere un vantaggio concorrenziale, un datore di lavoro deve concentrare i propri investimenti per la formazione e lo sviluppo sui suoi talenti di maggior valore, quelli più brillanti e più dinamici.

• Comprendere e accettare il fatto che il talento è anche quello con le maggiori chance di lasciare l’azienda.

• Sapere che un tasso di esodo più alto fa parte del gioco: non si possono avere i talenti migliori senza un rischio più elevato.

Sostenere e incoraggiare uno sviluppo professionale DIY tramite:

• Formazione collaborativa

• Miglioramento delle competenze

• Sviluppo della leadership.

Attirare e collaborare con tutte le risorse disponibili in termini di innovazione e valore trasformazionale, tra cui:

• Partner commerciali

• Clienti

• Fornitori.

• I collaboratori di maggior valore sono più leali, si impegnano di più e producono valore aggiunto.

• Un’immagine aziendale più forte migliora le opportunità di attirare nuovi talenti.

• Una cultura della collaborazione e dell’innovazione rappresenta un vantaggio.

CREARE UNA CULTURA DELLA FORMAZIONE

CONTINUA

USARE IL PROPRIO CAPITALE SOCIALE

CONQUISTARE UN VANTAGGIO

CONCORRENZIALEACCETTARE I RISCHI

1 2 3 4Attirare e far crescere i collaboratori resilienti

Quindi, i responsabili HR devono focalizzare i loro sforzi a favore dello sviluppo professionale su individui che:

• si impegnano di più o sono i più produttivi;

• sono i più esperti in materia digitale;

• possiedono le competenze essenziali, difficili da reperire.

2

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VALOREL’ASCESA DEL RECRUITMENT MARKETING NELL’ERA DELLA RESILIENZA SUL LAVORO

Dal momento che i candidati cercano un’occupazione più o meno nello stesso modo in cui farebbero per un’auto o una casa nuova – concentrandosi sulle ricerche online – se la vostra impresa non ha una presenza forte sui principali canali online, non sarà in grado di rintracciare i migliori talenti attualmente in circolazione. Un buon modo per sviluppare e presentare in modo efficace la propria immagine aziendale è tramite una cosiddetta Employer Value Proposition (EVP). Questa serve per essere sicuri di identificare e tradurre in modo corretto i valori aziendali e per consentire ai candidati di avere maggiori informazioni sulla cultura e sugli obiettivi dell’azienda nei suoi canali di marketing.

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In che modo l’employer branding attira i candidati resilienti

IN CHE MODO L’EMPLOYER BRANDING ATTIRA I CANDIDATI RESILIENTI

In una realtà in cui i talenti migliori sono sempre più pronti a cambiare luogo di lavoro, le aziende che migliorano il proprio employer branding avranno più chance di competere per i candidati più qualificati.

Le imprese che riescono a trasmettere un messaggio positivo circa la propria immagine mandano un segnale chiaro ai talenti: offriamo un ambiente in cui le persone possano dare il meglio di sé e fare la differenza. Una strategia employer branding vincente è ciò che distingue le aziende di successo da quelle che invece si ritrovano a corto di talenti. Google e Apple, per esempio, non hanno certo carenza di personale altamente qualificato. Con più di tre milioni di candidati all’anno, Google al contrario si trova ad affrontare una sfida per la selezione dei talenti.1

In un mondo guidato dai social media, i responsabili HR devono assolutamente sapere come proporre l’immagine della loro azienda.

In questo contesto è impossibile nascondersi e le imprese non riescono più a celare il fatto che l’esperienza offerta ai candidati non è soddisfacente o che la tipologia di lavoro proposta non è particolarmente stimolante.

I gruppi social dei candidati possono plasmare la reputazione di un’azienda attraverso la tecnologia. In questo contesto, è significativo come meno della metà (43%) dei lavoratori europei affermi di essere soddisfatto dell’ultima esperienza di ricerca di un impiego.

I candidati cercano un’occupazione più o meno nello stesso modo in cui farebbero per un’auto o una casa nuova, concentrandosi sulle ricerche online. Gli esperti HR, quindi, hanno un’opportunità concreta di promuovere l’immagine della loro azienda sulle piattaforme social e di avere la certezza che i loro siti dedicati alla carriera siano aggiornati e accattivanti. Già il 34% dei lavoratori europei utilizza i social media per prendere decisioni riguardanti la propria carriera. Chi è restio ad affidarsi al Web avrà anche meno chance di richiamare l’attenzione dei talenti migliori.

Un modo per sviluppare e presentare al meglio la propria immagine aziendale è l’EVP (Employee Value Proposition). Questa serve per essere sicuri di identificare e tradurre in modo corretto i valori aziendali e per consentire ai candidati di avere maggiori informazioni sulla cultura e sugli obiettivi dell’azienda nei suoi canali di marketing.

Un ambiente di lavoro con elementi di “work-life design” attira i talenti migliori

I lavoratori europei scelgono un datore di lavoro che offre:

Equilibrio tra vita privata e lavorativa / 65%

Opportunità di collaborare con colleghi capaci / 58%

Opportunità di innovarsi / 45%

Soluzioni di lavoro flessibili / 44%

Possibilità di fare la differenza / 22%

3

Employee Value Proposition (EVP)

Minchington (2006) definisce un’EVP (o, come talvolta viene chiamata, Employer Value Proposition) come un insieme di rapporti e offerte che un’azienda propone in cambio di competenze, capacità ed esperienze che un lavoratore può portare all’impresa stessa. L’EVP è un approccio focalizzato sul lavoratore che viene allineato alle strategie già in essere e integrate per la pianificazione della forza lavoro poiché si basa sulle informazioni fornite dai collaboratori attuali e dal pubblico target esterno. Un’EVP deve essere particolare, appropriata e persuasiva se vuole fungere da strumento chiave per richiamare, assumere e trattenere le persone di talento.

Fonte: Brett Minchington, Your Employer Brand: Attract, Engage, Retain, 2006, Collective Learning Australia

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MANTENERE AGGIORNATE LE COMPETENZE È LA PREOCCUPAZIONE PRINCIPALE

Analogamente ai loro omologhi nel resto del mondo, anche i lavoratori europei sono più preoccupati di mantenere aggiornate le proprie competenze per conservare la propria concorrenzialità nel lungo termine piuttosto che di perdere l’occupazione attuale. Nel complesso, il 56% dei lavoratori afferma di temere maggiormente che le proprie conoscenze e competenze possano divenire obsolete rispetto all’eventualità di un possibile licenziamento. In Europa si osserva uno schema dei risultati abbastanza simile, anche se i timori riguardo alle competenze sono leggermente superiori alla media europea in Portogallo (62%) e in Francia (61%).

Superare il gap generazionaleMolti di coloro che si dichiarano preoccupati circa la possibilità che le proprie competenze diventino obsolete, appartengono alla categoria dei lavoratori più giovani. Ciò probabilmente riflette il fatto che sono cresciuti in un mondo fatto di innovazione, cambiamento e sviluppi tecnologici repentini. Per questi lavoratori avvezzi alla tecnologia, è naturale che le competenze vadano costantemente aggiornate, per questo si aspettano di imparare attraverso il loro lavoro e che i loro datori di lavoro siano sempre al passo con i tempi.

59%Millennials

Per generazione

54%Gen X

49%Baby boomers

La misura in cui conoscenze o competenze non aggiornate sono fonte di grande preoccupazione

per i lavoratori europei

4Mantenere aggiornate le competenze è la preoccupazione principale

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/11

Mantenere aggiornate le competenze è la preoccupazione principale (continuazione)

Per settore di competenza

Ambito ingegneristico

Ambito scientifico

IT

Finanza/Contabilità

71%

71%

66%

69%I lavoratori europei in diversi settori sono molto preoccupati di mantenere aggiornate le loro competenze. I lavoratori P/T rappresentano più della metà dei soggetti intervistati in Europa e la maggioranza di loro (58%) ha affermato che la possibilità di un licenziamento li spaventa meno dell’obsolescenza delle competenze.

I lavoratori del settore ingegneristico, scientifico e IT in particolare hanno mostrato di essere davvero molto preoccupati (fare riferimento al grafico di destra). Più della metà dei lavoratori IT intervistati (56%) ha persino affermato di essere disposto a rinunciare a una retribuzione più alta e/o a un avanzamento di carriera pur di avere l’opportunità di acquisire nuove competenze.

L’imminente carenza di competenze in Europa e il conseguente impatto potenzialmente negativo sulla competitività della regione è stata ben documentata. Nel solo settore delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT, information and communications technology), un opuscolo pubblicato nel 2016 dall’Unione europea (UE) prevede ben 756.000 impieghi disponibili non occupati entro il 2020 per professionisti ICT altamente qualificati.2

I governi, le imprese e le università stanno collaborando con l’UE per risolvere queste carenze e creare un unico mercato per le occupazioni del settore tecnologico in Europa, raccogliendo all’incirca 50 miliardi di euro da investitori pubblici e privati al fine di sostenere la digitalizzazione delle aziende.3

Con una simile attenzione per l’innovazione, è probabile che i talenti europei del settore IT si sentano invogliati ad aggiornare costantemente le loro competenze.

La misura in cui l’acquisizione di nuove competenze rappresenta una grande

preoccupazione per i lavoratori europei

4MANTENERE AGGIORNATE LE COMPETENZE È LA PREOCCUPAZIONE PRINCIPALE

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Italia 91% 19%72%Eccezioni

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La grande maggioranza dei lavoratori vuole acquisire nuove competenze

LA GRANDE MAGGIORANZA DEI LAVORATORI VUOLE ACQUISIRE NUOVE COMPETENZE

Generalizzando, i lavoratori europei cercano di mantenere aggiornate le loro competenze. Il fatto di offrire ai propri collaboratori opportunità per imparare direttamente sul lavoro rende più attraenti i datori di lavoro. Queste possibilità vengono prese seriamente in considerazione da chi cerca un impiego e valuta i pro e i contro di un’offerta rispetto a un’altra.

Nel complesso, l’86% dei lavoratori europei ritiene che le proprie competenze e conoscenze debbano evolversi e migliorarsi per poter essere al passo con i cambiamenti in atto nel loro impiego o nel loro settore. In qualunque modo si suddivida la popolazione, la grande maggioranza dei lavoratori concorda oppure crede fermamente che competenze e conoscenze siano essenziali per un impiego a lungo termine.

Ci sono alcune sottocategorie di lavoratori europei, suddivisi per età, competenze oppure ubicazione geografica, che sono più convinti di altri. Queste eccezioni (valori statistici anomali) sono riportate nella tabella di destra.

SCREDE FORTEMENTE CONCORDA

Gen

eraz

ione Millennials 88%

Gen X 86%

Baby boomers 80%

19%

22%

19%

69%

58%

67%

Eccezioni

Eccezioni

Outlier

La percentuale di lavoratori europei che credono che le loro competenze e conoscenze debbano evolversi per rimanere al passo con i cambiamenti

5C

ompe

tenz

e P/

T

P/T nel complesso 89% 18%71%Eccezioni

80%IT 94% 14%

Eccezioni

Ambito Ingegneristico 89% 21%68%Eccezioni

Finanza/Contabilità 89% 18%71%Eccezioni

55%Ambito Scientifico 81% 26%

Eccezioni

Paes

e

Russia 96% 12%84%Eccezioni

Germania 67% 28%39%Eccezioni

Francia 76% 23%53%Eccezioni

Svizzera 71% 27%44%Eccezioni

UK 79% 30%49%Eccezioni

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Per i lavoratori resilienti, un datore di lavoro che offre opportunità di acquisire competenze e abilità nuove o all’avanguardia è molto più di una semplice proposta allettante. Queste opportunità sono in grado di orientare le decisioni dei candidati quando scelgono

Programmi di formazione e crescita Opportunità di collaborare con colleghi capaci da cui si può imparare

Opportunità di lavorare a progetti innovativi

Disponibilità delle ultime tecnologie e di attrezzature di primissima qualitàC

riter

iPe

rcen

tual

e ch

e ha

sel

ezio

nato

posizioni nuove. La seguente tabella indica quei lavoratori europei, suddivisi per paese, settore o coorte, che attribuiscono ai criteri di crescita professionale più importanza rispetto alla media europea.

La grande maggioranza dei lavoratori vuole acquisire nuove competenze (continuazione)

Media Europea

59%

Irelanda

73%

Media Europea

58%

Media Globale

57% Media Europea

45%

IT

54%

Italia

49%

Maschi

42%

Media Europea

35%

Media Globale

45%

Ambito scientifico

62%

IT

56%

Portogallo

53%

Russia

41%Italia

53%

Norvegia

71%

Russia

67%

Media Globale

66%

Germania

69%

IT

62%

Portogallo

66%

Maschi

49%

Portogallo

39%

Polonia

76%

Italia

66%

Svizzera

62%

Baby boomers

48%

Media Globale

40%

Come i lavoratori europei valutano lo sviluppo delle competenze

5LA GRANDE MAGGIORANZA DEI LAVORATORI VUOLE ACQUISIRE NUOVE COMPETENZE

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/14 GLI INVESTIMENTI IN FORMAZIONE E SVILUPPO DA PARTE DEI DATORI DI LAVORO SONO INSUFFICIENTI

Gli investimenti in formazione e sviluppo da parte dei datori di lavoro sono insufficientiIn tutta Europa, i lavoratori ritengono che gli attuali investimenti in formazione e qualificazione professionale siano inadeguati. Un quinto (20%), una percentuale superiore alla media globale (15%), afferma di essere molto insoddisfatto delle risorse messe a disposizione dagli attuali datori di lavoro per la crescita professionale.

Il discorso non cambia molto quando si parla dei tanto ricercati talenti P/T.

Solo il 19% dei lavoratori ritiene che l’azienda investa veramente e incoraggi metodi di apprendimento sul lavoro concreti.

Lavoratori P/T che ritengono che la loro azienda investa nella formazione o nella qualificazione professionale

Lavoratori P/T che ritengono che la loro azienda incoraggi metodi di apprendimento sul lavoro concreti

Media Europea

16%

Media Globale

21%

Millennials

18%

Russia

22%

Media Europea

21%

Media Globale

28%

Russia

26%

Millennials

24%

Ambito scientifico

24%

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Il divario tra il desiderio dei lavoratori di migliorare le proprie competenze e l’offerta dei datori di lavoro crea un rischio di esodo in particolare tra i talenti PT e IT europei.

Talenti P/TIn tutta Europa, i lavoratori P/T (71%, ben al di sopra della media globale che si attesta al 64%) credono fermamente che migliorare le proprie competenze sia importate ma ritengono che gli investimenti dei datori di lavoro nel formare queste competenze siano inferiori alla media. Al tempo stesso, la maggioranza dei lavoratori P/T (62%) pensa che la propria figura sia molto ricercata sul mercato e questo non fa che aumentare le probabilità di abbandonare il lido attuale per “pascoli più verdi” se le aspettative non vengono soddisfatte.

Talenti ITQuesto gruppo di talenti in particolare è a rischio, considerando che i lavoratori IT sono consapevoli del proprio valore sul mercato e delle possibilità concrete di trovare un’occupazione nuova o migliore.

Il 67% circa dei talenti IT europei pensa che, se dovesse prendere in considerazione di cambiare impiego, si troverebbe in una posizione contrattuale vantaggiosa per assicurarsi un’occupazione simile o persino migliore.

Talenti per collocazione geograficaSu una base paese per paese, i lavoratori in Francia (67%) e in Russia (67%) sono quelli più convinti del proprio valore sul mercato.

Il rischio di esodo è maggiore tra i talenti P/T

IL RISCHIO DI ESODO È MAGGIORE TRA I TALENTI P/T

7 Talenti per collocazione geografica

Francia

Polonia

Russia

Irlanda

Germania

Norvegia

Italia

Svizzera

Portogallo

Denimarca

67%

43%

67%

55%

57%

39%

60%

40%

38%

38%

I paesi europei con le percentuali più elevate di lavoratori convinti del proprio valore sul mercato

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Analogamente ai loro omologhi nel resto del mondo, i lavoratori P/T europei sono all’avanguardia nel modello professionale DIY. Sanno di avere altre opzioni, pertanto i metodi tradizionalmente usati per attirare le persone di talento non sono più sufficienti.

Mentre, in linea generale, i talenti europei tendono a dare ancora la priorità alle opportunità di avanzamento e formazione (rispettivamente al secondo e al quarto posto tra i fattori di attrazione per la ricerca di un impiego), i talenti P/T europei emergono per il desiderio superiore alla media di innovarsi e allenare le loro competenze.

La percentuale di lavoratori che danno importanza alle opportunità di lavorare a progetti innovativi

La percentuale di lavoratori che danno importanza alla possibilità di disporre delle ultimissime tecnologie e di attrezzature di primissima qualità

La percentuale di lavoratori che danno importanza alle opportunità di avanzamento

La percentuale di lavoratori che danno importanza ai programmi di formazione e crescita

Per attirare i talenti migliori, i datori di lavoro devono soddisfarne il desiderio di rinnovarsi e di avere a disposizione le ultimissime tecnologie. Altre priorità per i datori di lavoro sono aiutare questi lavoratori a tenere sempre aggiornate le loro competenze e a mettere in mostra le proprie capacità.

I talenti P/T sfidano lo status quo

I TALENTI P/T SFIDANO LO STATUS QUO

48%

38%

65%

59%

62%

54%

70%

45%

35%

64%

59%

56%

46%

67%

56%

Più alta per:Ambito scientifico

Ambito ingegneristicoIT

Più alta per:IT

Ambito ingegneristico

Highest for:Ambito scientifico

Ambito ingegneristico

Media P/T Media europea

Media P/T Media europea

Media P/T Media europea

Media P/T Media europea

Confronto tra crescita professionale e fattori di attrazione in termini di avanzamento8

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I talenti P/T sfidano lo status quo (continuazione)

In Europa, i lavoratori P/T si collocano sopra la media in quanto a prontezza e sicurezza nelle proprie capacità

Il 76% crede che, grazie alle proprie competenze ed

esperienze, è nella condizione di

competere in modo efficace con altri

candidati (rispetto al 69%

in generale)

76% / 69%

Il 69% crede che le esperienze lavorative maturate sino ad ora abbiano permesso di

sviluppare competenze ricercate sul mercato

(rispetto al 63% in generale)

69% / 63%

Il 62% crede che la propria figura

professionale sia molto ricercata

(rispetto al 56% in generale)

62% / 56%

Il 43% ha cercato coaching e feedback per la propria carriera

da mentori e/o colleghi vicini

(rispetto al 37% in generale)

43% / 37%

I lavoratori P/T europei sfruttano le risorse per la crescita professionale DIY maggiormente rispetto al lavoratore medio.

Mentre tanti lavoratori in diversi settori si “accontentano” di sfruttare i corsi di formazione messi a disposizione dai propri datori di lavoro (dopo tutto spesso sono gratuiti o sovvenzionati), cresce il numero di lavoratori P/T che invece cerca opportunità di formazione di propria iniziativa.

8 I TALENTI P/T SFIDANO LO STATUS QUO

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/18 I MILLENNIALS E LA MENTALITÀ DELLA RESILIENZA SUL LAVORO

I millennials costituiscono già la maggioranza della forza lavoro, a livello mondiale e in Europa. Dal momento che influenzano sempre più le tendenze in materia occupazionale, è importante comprendere la loro posizione sulla carriera DIY.

Le opportunità di crescita professionale guidano le scelte in fatto di impieghi e datori di lavoroQuando si sceglie una posizione rispetto a un’altra o un datore di lavoro rispetto a un altro, sono diversi gli elementi legati alla crescita professionale che guidano i millennials europei, inclusi:

• opportunità di avanzamento (70%)

• programmi di formazione e crescita (60%)

• opportunità di collaborare con colleghi capaci da cui è anche possibile imparare (58%)

• opportunità di lavorare a progetti innovativi (45%)

• disponibilità delle ultimissime tecnologie e di attrezzature di primissima qualità (34%).

Nei diversi paesi europei, i millennials hanno priorità differenti: in Francia, un buon equilibrio lavoro/vita privata è il secondo fattore più importante per i millennials nella scelta di un datore di lavoro (65%), dopo la retribuzione e gli incentivi finanziari. In Germania, subito dopo la retribuzione e gli incentivi finanziari troviamo orari di lavoro flessibili (72%) mentre nel Regno Unito ci sono formazione e sviluppo (80%).

Avere più fonti di guadagno è normaleI millennials spesso si destreggiano tra più impieghi: uno per coprire la gran parte delle spese e gli altri che servono a soddisfare i loro impulsi creativi o consentire loro di sostenere cause in cui credono. Chiedete a un millennial cosa fa e probabilmente avrete una risposta articolata come, per esempio, farmacista/scrittore o psichiatra forense/deejay.4

Diventare freelance è una soluzione diffusa e accettata per fare carrieraA livello mondiale, sono milioni i giovani lavoratori che decidono di collaborare come freelance con più aziende. Sono più ottimisti circa il fatto che questa soluzione offra loro più opportunità di avanzamento rispetto ai percorsi professionali tradizionali con orari dalle nove alle cinque.5

I millennials si impegnano per rimanere al passo con le tecnologie, tenendo aggiornate le loro competenzeLa grande maggioranza (69%) dei millennials europei crede fermamente che sia necessario migliorare e far crescere le proprie competenze o conoscenze per essere al passo con i cambiamenti in atto nel loro lavoro o nel loro settore.

I millennials mostrano una lealtà limitata ai loro datori di lavoro attuali per obiettivi di sviluppo professionaleSolo il 14% dei millennials rimarrebbe fedele al proprio datore di lavoro per crescere, migliorare e perseguire i propri obiettivi professionali, rispetto al 16% della Gen X e al 20% dei baby boomers. Quando invece si tratta di mostrare lealtà verso le proprie reti personali o professionali e le proprie relazioni, la percentuale quasi raddoppia (25%).

Inoltre, sono molto interconnessi tra loro. Sebbene anche i baby boomers e altri siano sempre più presenti sui social network, i millennials hanno una media di 319 amici su Facebook, contro i 120 dei baby boomers.6

I millennials e la mentalità della resilienza sul lavoro

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Le persone di talento vogliono – e di fatto devono – mantenere sempre aggiornate le loro competenze; il loro flusso di lavoro dipende da questo, il che vale ancor di più per i liberi professionisti. Le aziende coinvolgono freelance nei loro progetti per sfruttarne l’esperienza o spingere sull’acceleratore dell’innovazione, per questo sono chiamate a costruire una solida reputazione per attirare candidati che si impegnano per rimanere sempre al top delle loro capacità.

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Raccomandazioni: l’era della resilienza DIY sul lavoro è già iniziata

RACCOMANDAZIONI: L’ERA DELLA RESILIENZA DIY SUL LAVORO È GIÀ INIZIATA

Per i talenti P/T europei l’opportunità di aggiornare le proprie competenze e colmare il deficit delle proprie conoscenze non rappresenta più un optional, bensì uno standard fondamentale con il quale giudicare ogni azienda. Questi lavoratori ora cercano un’offerta più varia e più ricca di opportunità di formazione e crescita, compresa la possibilità di innovarsi e avere a disposizione le ultimissime tecnologie.

Questo atteggiamento non riguarda solo i talenti migliori. In tutta Europa, i lavoratori, e in particolare i millennials, non si fanno più molti problemi a fare carriera lavorando per più datori di lavoro, sviluppando più competenze

o specializzandosi in più settori. Questa mentalità è accompagnata da una crescente propensione a cambiare datori di lavoro e/o condizione occupazionale, diventando freelance.

I luoghi di lavoro meglio equipaggiati per attirare talenti in futuro potrebbero offrire un nuovo patto per il lavoro che non solo preveda ma addirittura richieda lo sviluppo professionale DIY. I datori di lavoro più avveduti che possono offrire questa condizione al loro staff sono quelli con le migliori chance di conquistarne la fiducia e la lealtà, garantendo al tempo stesso un vantaggio concorrenziale alla propria azienda.

Ma come si può realizzare nella pratica?

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/21/21 RACCOMANDAZIONI: L’ERA DELLA RESILIENZA DIY SUL LAVORO È GIÀ INIZIATA

Principi guida per chi gestisce i talenti

Capire come gestire la talent supply chain Analizzare le esigenze dell’azienda in termini di talenti in modo da creare gruppi resilienti in un ambiente dove regna il multi-sourcing utilizzando il miglior capitale umano a disposizione: ciò dipende dalle singole capacità, conoscenze, competenze ed esperienze maturate all’interno e all’esterno dell’organizzazione.

Responsabilità dei datori di lavoroDare alle persone di talento un luogo o un’opportunità in modo che possano sfruttare e rendere più visibili le loro competenze, consentendo loro di crearsi un portafoglio e aumentare la propria occupabilità.

Responsabilità dei talenti I lavoratori devono impegnarsi affinché il nuovo patto funzioni. Per individuare le lacune e dimostrare le proprie competenze tecniche e trasversali occorrono autocoscienza e capacità di autovalutazione.

Employer branding Dal momento che i lavoratori europei prestano maggiore attenzione all’immagine, per i datori di lavoro diventa quindi sempre più importante riuscire a trasmettere un’immagine chiara e convincente dell’azienda per richiamare i migliori talenti in circolazione e assicurare loro le migliori condizioni.

Sforzo innovativo per trattenere i talentiI datori di lavoro devono offrire ai collaboratori potenziali, attuali e di lunga data opportunità per impegnarsi per l’azienda, dai corsi di formazione alle comunità online passando per lo sviluppo professionale.

Incoraggiare il “work-life design”Creare un ambiente di lavoro innovativo e collaborativo per aumentare la produttività e offrire ai lavoratori la possibilità di dare libero sfogo alle loro passioni, di assumersi rischi, di mettere in pratica e mostrare le proprie abilità.

Limitare gli accordi di non concorrenza con le persone di talentoPromuovere e incoraggiare la formazione di competenze in tutto il vostro ecosistema aziendale. Questo migliorerà sicuramente l’immagine della vostra organizzazione.7

Sperimentare con tecniche di ricerca innovative

“Abbiamo clienti che stanno provando a mettere da parte le pratiche istituzionali, cercando modelli “institution free” (che prescindono da ogni fattore istituzionale), e a capire in che modo questi influiscono sulle loro capacità di attirare i talenti di cui hanno bisogno.” – Kelly Services Chief Executive Officer Carl Camden

Il nuovo patto“I freelance hanno competenze più all’avanguardia. Diventare freelance è una scelta di vita… come freelance hai il dovere di tenerti sempre aggiornato. Da un freelance mi aspetto quindi che abbia solide competenze perché non può farne a meno se vuole rimanere competitivo, portare a casa la pagnotta, in sostanza sopravvivere. – procurement and strategic sourcing manager at Global 100 tech firm8

“Lo scambio di conoscenze che è la naturale conseguenza della collaborazione tra esperti esterni e collaboratori interni non può che far bene al progetto, al lavoratore e all’organizzazione stessa.” – Vice president at Global 100 tech

Raccomandazioni: l’era della resilienza DIY sul lavoro è già iniziata (continuazione)

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Note1 John Sullivan, “There Is No Talent Or Skills Shortage If You Can Recruit Talent Away From Your Competitors,” ERE Media, 29 giugno 2015,

www.eremedia.com/ere/there-is-no-talent-or-skills-shortage-if-you-can-recruit-talent-away-from-your-competitors

2 Commissione europea, “Questions and Answers: An improved EU Blue Card scheme and the Action Plan on Integration,” giugno 2016, http://europa.eu/rapid/press-release_MEMO-16-2071_en.htm

3 Commissione europea, “Digital Single Market: Bringing down barriers to unlock online opportunities,” aprile 2016, http://ec.europa.eu/priorities/digital-single-market_en

4 David Lurie, “Graduate job seeking: The rise of the ‘slasher,’” The Guardian, 2 febbraio 2011, www.theguardian.com/careers/careers-blog/graduate-job-seeking-the-rise-of-the-slasher

5 Rebecca Gowler, “More Millennials embracing freelancing,” HR, 11 febbraio 2015, www.hrmagazine.co.uk/article-details/more-millennialsembracing-freelancing

6 Nielsen, “Millennials: Breaking the Myths,” 27 gennaio 2014, www.nielsen.com/us/en/insights/reports/2014/millennials-breaking-the-myths.html

7 Scott Kirsner, “EMC’s staunch defense of employee noncompetes stunted the growth of startups,” betaBoston, 13 ottobre 2015, www.betaboston.com/news/2015/10/13/emcs-staunch-defense-of-employee-noncompetes-stunted-the-growth-of-startups

8 KSondaggi interni Kelly

9 Sondaggi interni Kelly

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Informazioni su Kelly ServicesIn qualità di workforce solutions provider leader a livello globale, Kelly Services Inc. (NASDAQ: KELYA, KELYB) e le sue consociate offrono una gamma completa di servizi di outsourcing e consulenza, somministrazione di lavoro a tempo determinato e indeterminato (previo periodo di prova) o tramite assunzione diretta nonché ricerca e selezione di personale qualificato e specializzato. Nel 2016, la società ha festeggiato 70 anni di leadership nel settore. Kelly ha aiutato più di un milione di lavoratori in tutto il mondo a gestire le proprie opportunità di carriera, trovando direttamente lavoro a 550.000 persone e aiutando gli altri attraverso il proprio network di partner nella gestione della talent supply chain. Il fatturato della società per il 2015 è stato di 5,5 miliardi di dollari.

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