Proprietary and ConfidentialThis material is proprietary to Brand Management Group. It
contains trade secrets and confidential information which is the exclusive property of Brand Management Group. This material is
solely for the Client’s internal use Brand Management Group © 2007. www.brandmanagement.no
KICK-START INNOVASJONDO`s og DONT`S OM ETABLERING AV EN INNOVASJONSPRAKSIS SOM SKAPER VEKST OG LØNNSOMHET?
Proprietary and ConfidentialThis material is proprietary to Brand Management Group. It
contains trade secrets and confidential information which is the exclusive property of Brand Management Group. This material is
solely for the Client’s internal use Brand Management Group © 2007. www.brandmanagement.no
ARKITEKTER OG REGISSØRER INNOVASJON OG MERKEVARELEDELSE
RUNDBORD Navn Kortfattet bakgrunn Rolle i egen organisasjon Forventninger til dagen
3
4
INNOVATIVE VIRKSOMHETER
5
INNOVASJON HANDLER OM Å VÆREDER KULEN KOMMER,IKKE DER KULENE ER!
Fritt etter Wayne Gretzky, Toppscorer i National Hockey League gjennom tidene.
6
TI OMRÅDER FOR INNOVASJON 1. (MINST)
Finansiell
Prosess Produkt Leveranse
Forretningsmodell
AllianserKjerne-prosess
Støtte-prosess
Plattform
Ytelse
Service
Merkevare
Kanal
Kunde-opplevelse
1. Thougt leader Larry Keeler Doblin inc.
INNOVASJONSLEDELSE
7
Drivere Egenavdeling
På tversav avdelinger
Åpen InnovasjonNettverk
Valg Realisere Spredning
KP
I Andel Inntekter/resultat-
forbedrende effekter frainnovasjon
Andel finansierteIdeer somlanseres
Andel nye Ideer som
blir screenetog finansiert
Antall ideerog løsninger
Frainnovasjons-
Systemet(ecosystem)
Antall ideerfra sam-arbeids-
prosjekter
Antallideer fra
egen enhet
Ledelsens agenda
og innovasjons-fokus
? Hvordan kommersialiserervi innovasjon?
Hvordan skaper
nok trykk for ågå fra ide til virkelighet?
Hvordan velger
vi ideer ogbemanner
Innovasjons-prosjekter?
Hvilke drivere vil erodere
vår nåværende verdiskaping
Hvordan kobler
vi innsikt ogkompetanse
på tversav enheter?
Hvordan stimulerer viideskaping?
Hvordan finner
vi etterspørseletter våre ideer og
løsninger påvåre
problemer?
$Ideskape UtvikleAgenda
PRO
SESS
8
EN AGENDA FOR ENDRING
9
EN BANEBRYTENDE INNOVASJON
10
HAR SKAPT EN VELRENNOMERT, VELORGANISERT OG LUKKET BRANSJE
IPR •5500 forfattere•800 oversettere
Forlagene •Tre store•Mengde små
Logistikk og
distribusjon
•To konkurrerende kanaler til bokhandlere•Biblioteksentralen•Bladcentralen
Forhandlere
•Bokhandlere•Bibliotekene•Boklubbene (Siste banebrytende innovasjon
etablert i 1970)
TO UTFORDRINGER
Vekst i antall
utsalgssteder
Nedgang i bokkonsu
m
11
Digitalisering11
12
SKRÅBLIKK PÅ FORLAGSBRANSJEN
ER BRANSJEN I FRONT SOM EN PÅDRIVER FOR INNOVASJON? AVVENTER DE ENDRINGER OG STÅR KLARE TIL Å ADOPTERE DISSE? BESKYTTER DE SEG SÅ LENGE SOM MULIG?
RUNDBORD HVORDAN FORHOLDER BRANSJEN SEG TIL DEN DIGITALE REVOLUSJON?
HVORDAN KAN BRANSJEN TA OFFENSIVE GREP?
13
Når endringsvinder blåser……kan vi enten velge å bygge leskureller bygge vindmøller
16
ALTERNATIVET TIL Å BYGGE LESKUR ER Å FORMULERE EN OPPGAVE SOM ER STØRRE EN BRANSJEN SELV
”Vår oppgave er å utvikle og skape nye markeder for litteraturkonsum og kunnskapsformidling – mer enn
å beskytte eksisterende strukturer”
Hvilke drivere i omgivelsene skaper innovasjonspress for egen virksomhet?
RUNDBORDSDISKUSJON
18
NOTATER
19
SJEKKLISTE FASE 1 - SØK1. Deler ledergruppa en tolkning om hvordan
egen virksomhet vil/kan bli influert av eksterne drivkrefter..?
2. Er scenarioverktøy innført i virksomheten?3. Har virksomheten etablert et idegrunnlag
som stimulerer innovasjon..?4. Er innovasjonsansvarlig representert i
ledergruppa – eller er ledergruppa representert i innovasjonsarbeidet..?
Ja Nei
Ja Nei
Ja Nei
Ja Nei
20
INNOVASJONSSYSTEMET – EN GARANTI FOR ØKET INNOVASJON
Innovasjons-
systemet
De gode hjelperne
Det krevende marked
Den skapende klyngen
Den Nye Kunnskap
en
21
IDESKAPE INNOVER PÅ EGEN GRUNNLEGGENDE VERDISKAPINGELLER PÅ ÅPENBARE PROBLEMSTILLINGER
23
STRATEGIER FOR IDESKAPING
24
INNSPILL TIL INNOVASJON
”Dersom en spør kunden hva han ønsker, ønsker han seg en raskere hest…”
12 magiske sekunde
ERGO LANGT MER RELEVANT FOR MARKEDSANALYTIKEREN Å FORSTÅ
…SVÆRT MISFORNØYDE KUNDER ELLER ÅRSAKER TIL IKKE KONSUM…!
25
26
BIRKEN FULLTEGNET PÅ 41 SEK. NY REKORD!
ET ANNEN ANBEFALING; FORSTÅ OG SKAP MULIGHETER MED KREVENDE KUNDER…..
….IMIDLERTID KAN EN SLIK ANBEFALING FORT SKAPE INNOVATØRENS DILEMMA…!
27
….OG ÅPNE FOR BANEBRYTENDE TEKNOLOGIER 1
28
Ytel
se
Tid
Hva markedet kan anvendeTeknologiens muligheter
Innovasjon inspirert av krevende kunder
Teknologi-skift
Banebrytende innovatører vinner stort sett alltid
1. Clayton Christensen Disruptive Technologies: Catching the Wave 95
KILDER TIL MARKEDSINNSIKT SOM KAN GI KIMEN TIL BANEBRYTENDE INNOVASJON
29
Kvalitative data
Kvantitativedata
Hva intervjuobjektet
sier
Hva intervjuobjektet
gjør
Statistikk og trender
Spørre-undersøkelser
Observasjonerog
brukertester
Intervjuer ogsamtaler
30
INNOVASJONSMATEMATIKK TILFELLET CISCO OG FINN
31
TILFELLET APPLE
32
SJEKKLISTE FASE 2 - IDESKAPING1. Er en bevisst strategi etablert i forhold til IP
strategi og åpen innovasjon?2. Er det etablert et mottakssystem for idefangst?3. Er det systemer tilgjengelig for å bemyndiggjøre
ideskapere?4. Er det utviklet incentivesystemer for ideskaping
som er i harmoni med virksomhetskultur?5. Er Kreativ Oppgaveløsning innført som
kompetanse?
Ja Nei
Ja Nei
Ja Nei
Ja Nei
Ja Nei
33
UTVIKLE ETTER DEN SØTE KLØE, DEN SURE SVIE
34
INNOVASJON
AKTIVITETER SOM ENDRER DET BESTÅENDE
35
ENTREPRENØRSKAPET http://www.youtube.com/watch?v=iMhdksPFhCM&feature=related
36
EN AKTIVITETSTILNÆRMING FOR ØKT INNOVASJON
Hentet fra Ylves Engstrøm, University of California
Artefakt (begrepsapparat, verktøy og
metoder som gir mening)
FellesskapNormerSkrevne og uskrevne
Arbeidsdeling
INTRAPRENØR OppgavenResultat
37
TI VANLIGE FALLGRUVER MANGE FALLER NED I
38
1. FEIL INTRAPRENØRER – VI SØKER SJELDNE FUGLER SOM…
Inspirert fra The Social Intrapreneur A Field Guide for Corporate Changemakers
Resultat
Artefakter
FellesskapNormer Arbeidsdeling
Intraprenøren
Oppgaven
Utfordrer etablerte normer i virksomheten
Finner og anvender praktiske løsninger til utfordringer
Fokuserer på oppgaven - alene Dyktig på å navigere innen egen
selskapskultur, strategi og prosesser Kommuniserer med appell Bygger team på tvers av divisjoner og
eksterne miljøer Er besluttsom og dedikert til å ta
risiko Kombinerer endringsutålmodighet
med systematisk måling og evalueringer av fremgang
Satser før de er fullt ressursbemannet Er utålmodig og skyr byråkratier
39
3. OPPGAVEN ER FEILDEFINERT
Inspirert fra The Social Intrapreneur A Field Guide for Corporate Changemakers
Resultat
Fellesskap Arbeidsdeling
Oppgaven
Det handler både om ideer på jakt etter problemer og problemer på jakt etter ideer
Sjelden lurt å igangsette innovasjonsprosessen med åpent idesøk
Mye tid bør ofres for å skape en oppgaveformulering som stimulerer – jfr. forlagsbransjen – og FINN
Normer
Intraprenøren
40
2. MANGELFULLE ARTEFAKTER
Inspirert fra The Social Intrapreneur A Field Guide for Corporate Changemakers
Resultat
Artefakter
Fellesskap Arbeidsdeling
Oppgaven
Språket (innovasjon er lik FoU – eller produktutvikling)
Verktøyene (Hjelpeverktøyet er excel) Business case må leveres tidlig Prosessene (siloene bestemmer) Styrende ideer (stick to your
knittings)
Normer
Intraprenøren
41
4. TI PROSENT SYNDROMET
Inspirert fra The Social Intrapreneur A Field Guide for Corporate Changemakers
Resultat
Artefakter
Fellesskap Arbeidsdeling
Oppgaven
De beste ressursene dedikeres med 10 % tid til satsing - og glasset er mer enn fullt
Normer
Intraprenøren
42
5. NORMENE IMPORTERES FRA DRIFT
Inspirert fra The Social Intrapreneur A Field Guide for Corporate Changemakers
Resultat
Artefakter
Fellesskap Arbeidsdeling
Oppgaven
Innovasjonsteamet sitter på sine vanlige plasser
Normene fra drift smitter i sjenerende grad
Spillereglene støtter verken intraprenøren – eller oppgaven
Normer
43
6. INNOVASJON KOLLIDERER MED DET BESTÅENDE
Inspirert fra The Social Intrapreneur A Field Guide for Corporate Changemakers
Artefakt
FellesskapNormer
Oppgave Mennesker
Artefakt
Fellesskap Arbeidsdeling
Mennesker Oppgave
Arbeidsdeling
?
Innovasjonspraksisen Driftsorganisasjonen
44
DE SISTE FEM HANDLER OM KOLLISJONER MED DET BESTÅENDE-.
Inspirert fra The Social Intrapreneur A Field Guide for Corporate Changemakers
Innovasjonsprosessen styres som vanlige prosjekter Innovasjon må levere på business case – gjerne tidlig Gatene fungerer ikke som beslutningsorgan - men
saksbehandlerforum Målefeil – benytter KPI`er fra driftsorganisasjonen Reelle interessekonflikter – med det bestående
45
SJEKKLISTE FASE 3 - UTVIKLE1. Er spilleregler for innovasjonsprosessen
etablert, forstått og akseptert av alle berørte2. Skaper vi rom for intraprenører i
virksomheten3. Er det gjort tilgjengelig artifakter (språk,
verktøy og metoder) for å stimulere innovasjonsarbeidet
4. Er det tilgjengelig tilstrekkelige finansieringsløsninger i prosessen
5. Arbeider innovasjonsteamet på armlengdes avstand fra driftsorganisasjonen
Ja Nei
Ja Nei
Ja Nei
Ja Nei
Ja Nei
46
KOMMERSIALISERE GI BARNET GODE LEVEVILKÅR
47
DET ER SJELDEN AKTØRENE SOM ER DOMINERENDE PÅ GAMMEL TEKNOLOGI ER DOMINERENDE PÅ NY… Nokia gikk fra å produsere gummistøvler til å bli verdens ledende
leverandør av mobiltelefoner med 37 prosent global markedsandel (Nød lærer naken kvinne å spinne…?)
Apple var en smal nisjeprodusent av datamaskiner, men har blitt den ledende aktøren for både mp3 spillere og salg av digital musikk – og tar en stor jafs av teletrafikk ved sin iPhone innovasjon
Kodak er i fare for å gå konkurs etter at de ikke har taklet overgangen til digital teknologi og utfordrere som Samsung, Nikon, Canon osv.
Kan den første bilprodusenten fra Silicon Valley, Tesla Motors, utstyrt med nytt tankesett ta over posisjonen til General Motors?
Kan Greenbook (Digitalforlaget) utfordre Gyldendal og Aschehough?
48
…MEN DET FINNES UNNTAK IBM har kontinuerlig fornyet sin kjernekompetanse fra
skrivemaskiner til mainframe datamaskiner, til laptops og til slutt å bli en ledende tjenestetilbyder basert på IKT.
49
3 MÅTER Å ORGANISERE BANEBRYTENDE ELLER KANNIBALISERENDE INNOVASJON PÅØyorganisering Bro-organisering Symbiose-organisering
Adskilt fra virksomhetenskjernevirksomhet , men med aksess til ressurser
Cisco Systems, Unilever, FINN
En klar, men relativt løst link tilvirksomhetens kjerne
Shell og vindenergiBerg Hansen og WEB gate
Innovasjonsinitiativer innenforeksisterende kjernevirksomhet
Citigroup og mikrofinansMills - produktinnovasjon
RUNDBORDSDISKUSJON: Hvordan vil egen organisasjon intuitivt organisere innovasjonsarbeidet,
Del eksempler på suksesser og forklar hvorfor
50
NOTATER
51
SJEKKLISTE FASE 4 - KOMMERSIALISERE1. Er de tre prinsipielle organiseringsmodeller i
bruk og tilpasset innovasjonsart...? 2. Er det etablert egne KPI èr for å måle
innovasjon som er tilpasset ny og ikke etablert virksomhet..?
3. Opprettholder vi innovasjonsteamet i inntil et år etter prototype og testlansering..?
Ja Nei
Ja Nei
Ja Nei
INNOVASJONSLEDELSE
52
Drivere Egenavdeling
På tversav avdelinger
Åpen InnovasjonNettverk
Valg Realisere Spredning
KP
I Andel Inntekter/resultat-
forbedrende effekter frainnovasjon
Andel finansierteIdeer somlanseres
Andel nye Ideer som
blir screenetog finansiert
Antall ideerog løsninger
Frainnovasjons-
Systemet(ecosystem)
Antall ideerfra sam-arbeids-
prosjekter
Antallideer fra
egen enhet
Ledelsens agenda
og innovasjons-fokus
? Hvordan kommersialiserervi innovasjon?
Hvordan skaper
nok trykk for ågå fra ide til virkelighet?
Hvordan velger
vi ideer ogbemanner
Innovasjons-prosjekter?
Hvilke drivere vil erodere
vår nåværende verdiskaping
Hvordan kobler
vi innsikt ogkompetanse
på tversav enheter?
Hvordan stimulerer viideskaping?
Hvordan finner
vi etterspørseletter våre ideer og
løsninger påvåre
problemer?
$Ideskape UtvikleAgenda
PRO
SESS
TENK IGJENNOM Hva har gitt mest impulser ila dagen..? Hva kan dere bruke av modeller og verktøy..? Hvilke hindringer vil dere møte ..? Hva bør dere vite mer om …?
53
