Know How

Knowledge Management

GESTIÓN DEL

OCIMIENTO

FRANCISCO JAVIER MARTÍNEZ OLIVA

2 Contenido

Francisco Javier Martínez Oliva Knowledge Management

3

4 Contenido

CONTENIDO

Contenido ____________________________________________________________________ 4

Introducción __________________________________________________________________ 5

Knowledge management___________________________________________________ 6

Know How ___________________________________________________________________ 6

Knowledge Management: Gestión del Conocimiento _________________________________ 8

¿Qué es la Gestión del Conocimiento? ___________________________________________________ 8

Objetivos del Programa de Asesoramiento y Entrenamiento __________________________________ 8

Desarrollar El Negocio __________________________________________________________ 9

El KM como desarrollador del negocio ___________________________________________________ 9

Herramientas Tecnológicas del KM _______________________________________________ 10

Control de gestión Vigente o Anterior ___________________________________________________ 11

Know How ________________________________________________________________________ 11

Know Why ________________________________________________________________________ 11

El Cliente Según Km _________________________________________________________________ 12

Posición De Las Pymes Ante El Km _____________________________________________________ 12

El Benchmarking Según Km ___________________________________________________________ 12

El Gerenciamiento Integrado ____________________________________________________ 13

Saber Hacer _______________________________________________________________________ 15

Conclusión __________________________________________________________________ 17

INTRODUCCIÓN A lo largo de la historia del pensamiento administrativo han venido apareciendo

diferentes tendencias y modelos de gestión que han enriquecido la labor de los

administradores. Sin embargo, estos paradigmas se han tomado y desechado

como quien adopta y luego abandona una moda cualquiera, perdiendo de vista

todos los beneficios que implican estos modelos a favor de los beneficios que

persiguen las organizaciones.

Esto ha dado como resultado la implementación temporal y en muchas ocasiones

desorganizada de los modelos, produciendo apatía por parte de los miembros y

desgaste en la estructura de la organización. Las personas comienzan a ver con

cautela a un nuevo administrador con el temor a que cambie una vez más la for-

ma de hacer las cosas. El temor y rechazo al cambio se hace cada vez más laten-

te, produciendo un empobrecimiento paulatino de las posibilidades de mejora,

llevando a las organizaciones a conformarse a hacer las cosas como cada quien

pueda, o quiera.

Sin embargo, actualmente se ha incrementado el interés por parte de las organi-

zaciones en mejorar la productividad y la competitividad, llegando a la conclusión

de que es el elemento humano quien resguarda las ideas y el deseo de implemen-

tarlas.

Surge entonces un nuevo modelo, la Gestión del Conocimiento, el cual se compo-

ne básicamente de dos conceptos: el Know How y el Know Why.

Este modelo persigue básicamente la investigación, análisis y mejoramiento de

las mejores prácticas dentro de la organización, con el fin de desarrollar a sus

miembros y obtener mejoras en la productividad y la competitividad.

El presente trabajo ofrece al lector una condensación de diferentes fuentes im-

portantes que tratan el tema, con el propósito de que pueda formarse una opi-

nión personal de éste modelo. Además, el autor ha incluido en las diferentes sec-

ciones un recuadro que incluye su opinión personal, la cual puede enriquecer sus-

tancialmente la comprensión de los temas o, al menos, generar una discusión sa-

na y emocionante acerca del tema.

El trabajo inicia con una sección principalmente teórica que busca la comprensión

del tema, y en la segunda parte se presenta el modelo de Gerencia Integrada, el

cual pretende precisamente el aprovechamiento de las mejores prácticas admi-

nistrativas que han surgido y la apertura hacia nuevas tendencias.

Se ha procurado una presentación agradable al lector, por lo que se sentirá moti-

vado a dar lectura a todo el documento y ampliar su percepción en cuanto a esta

nueva modalidad de gestión.

Bienvenido.

KNOWLEDGE MANAGEMENT GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

KNOW HOW El Know-How (del inglés saber-cómo) es una forma de transferencia de tecnolog-

ía. Aunque se traduce literalmente por "saber-cómo", su aplicación es en reali-

dad "Saber hacer".

El término está relacionado a técnicas o criterios que han sido utilizados en la ela-

boración o diseño de un proyecto y que se pueden reutilizar al momento de reali-

zar otros proyectos similares o de afinidad al mismo.

Know-how describe, básicamente, la habilidad con que cuenta una organización

para desarrollar sus funciones, tanto productivas como de servicios, aunque tam-

bién incluye áreas como contabilidad y RR. HH., entre otras.

Es una expresión anglosajona utilizada en los últimos tiempos en el comercio in-

ternacional para denominar los conocimientos preexistentes no siempre acadé-

micos, que incluyen técnicas, información secreta, teorías e incluso datos priva-

dos (como clientes o proveedores). Un uso muy difundido del término suele utili-

zarse en la venta de franquicias, ya que lo que se vende es el "saber cómo".

Otra manera de definir "know how" es como las habilidades y aptitudes particu-

larmente distintivas para desempeñar una labor específica.

En Latinoamérica como en el mundo, las franquicias generalmente son vendidas

por países (avanzados) que "ya lo han hecho" negocio casi siempre, el saber como

hacerlo a personas que saben poco del tema y ese aprendizaje al ser compartido

se convierte en un patrimonio de muchos años de madurez y una ventaja compa-

rativa muy valiosa frente a la competencia.

Know-How, es un neologismo del idioma inglés, que data del 1838. Se define

como: "saber cómo hacer algo fácil y eficientemente: experiencia". Tratamos el

tema porque nos preguntan qué significado tiene este término en nuestro idio-

ma, en relación con la comercialización. De verdad tiene demasiados profundos

significados y aplicaciones en el comercio y la industria.

La palabra compuesta "know-how" puede ser reemplazada en nuestro rico y

generoso idioma con muchos términos: pericias, destrezas, habilidades, dotes, al-

to nivel de conocimiento. Palabras que al igual que "know-how" significan solo

"saber cómo hacer algo pronto y bien hecho". El know-how tiene una directa re-

lación con la "experiencia", esto es la práctica prolongada que proporciona cono-

cimiento o habilidad para hacer algo.

Mi opinión personal:

Es fácil considerar el Know

How como simplemente

saber hacer algo, resumién-

dolo únicamente a las capa-

cidades de la persona para

realizar determinada tarea

o desempeñar un trabajo.

Sin embargo, el Know How

se convierte en una metodo-

logía cuando ese “saber

cómo” se registra y perfec-

ciona para usos futuros en

situaciones similares.


7

Cuando se aplica a una organización se dice que es la experiencia con que esta

cuenta para desarrollar sus actividades, ya sea productivas, administrativas, fi-

nancieras, comerciales y de control. El "know-how" en una empresa, a partir de la

era industrial, se ha convertido en valioso activo intangible, el cual incluye la for-

ma de mezclar componentes, los equipos utilizados, el personal que sabe hacer la

receta, etc. Lo que venden los que ofrecen franquicias es precisamente el "know-

How", esto es cómo hacer las cosas en una empresa para que esta sea altamente

productiva.

Al mencionar el término "Know-How" de inmediato viene a la mente el libro

"Know-How: las 8 habilidades que separan la gente que rinden y las que no" (The

8 Skills That Separate People Who Perform from Those Who Don't) del Dr. Ram

Charan, quien es el consultor más solicitado y mejor pagado del mundo. Antes de

dedicarse a la consultoría fue profesor de Mercadeo en Harvard Business School,

Kellogg School of Management y Boston University. La hora de consultoría de

Charan cuesta la friolera de 10,000 dólares. No hay duda que conoce muy bien lo

que es el "know-how".

Las ocho habilidades mencionadas en el libro Know-How del Dr. Ram

Charan son las siguientes:

1. Posicionar y Re-posicionar. Encontrar la idea central del negocio que

permita satisfacer las demandas de los compradores y hacer dinero.

2. Identificar con Precisión el Cambio Externo. Detectar las amenazas

de cambio en el comportamiento de industrias y compradores, para

mantener el negocio a la ofensiva.

3. Liderar el Sistema Social. Agrupar a las personas adecuadas con las

conductas correctas y la información correcta para tomar decisiones

mejores, más rápidamente y conseguir resultados.

4. Examinar a la Gente. Calibrar a las personas basándose en sus accio-

nes, decisiones y conductas, alineándolas a las demandas de trabajo.

5. Crear un Equipo. Conseguir líderes muy competentes, emocional-

mente estables, realistas, maduros, calmados y leales, que trabajen

juntos expeditamente.

6. Fijar Objetivos. Determinar resultados deseados que estén balan-

ceados entre los que el negocio puede llegar a ser, con lo que es realis-

ta conseguir.

7. Establecer Prioridades con Precisión Láser. Definir el camino y aline-

ar recursos, acciones y energías para lograr los objetivos.


El Dr. Ram Charan concibe el proceso

del Know How como una metodología

en la que se debe trabajar en equipo.

El conocimiento de una persona nunca

se podrá comparar con el enriqueci-

miento que ofrece la opinión de un

equipo multidisciplinario.

En consecuencia, esos ocho pasos de-

muestran la necesidad de considerar el

Know How como un sistema en el que

los cambios en el ambiente externo

influyen directamente en el cómo se

deben hacer las cosas. Además, re-

quiere de la dirección de un líder que

aglutine a las personas adecuadas

para ello, considerando que los resul-

tados de este proceso deben estar

enfocados en el aumento de la produc-

tividad de la organización.

El Know How debe, por tanto, buscar el

alcance de objetivos claros previamen-

te establecidos, de manera que todos

los participantes sepan cuáles son los

resultados que se esperan. También

debe contar con recursos adecuados

para las acciones que se tomen y, por

último, contar con la capacidad de

anticiparse y responder a las presiones

externas que influyan en la organiza-

ción.

8 Knowledge Management: Gestión del Conocimiento

8. Confrontar las Fuerzas Sociales. Anticiparse y responder a las presiones sociales

que no se controlan, pero que pueden afectar su negocio.

KNOWLEDGE MANAGEMENT: GESTIÓN DEL CO-

NOCIMIENTO

¿QUÉ ES LA GES TIÓN DEL CONOCIMIENTO? Es un proceso formal, dirigido a identificar la información que posee la compañía

y que podría beneficiar al resto de sus integrantes, con el fin último de encontrar

la manera de hacer que esté fácilmente disponible.

Las prácticas varían de organización en organización, pero a

menudo incluyen los siguientes pasos:

- Crear reservorios de información sobre las mejores prácticas.

- Establecer redes para transferir la información entre los

empleados que interactúan con clientes y proveedores.

- Diseñar procedimientos formales para asegurar que el

aprendizaje durante el transcurso de un proyecto puedan

comunicarse a quienes realizan tareas similares.

Sin estos pasos, lo que parece ser gestión del conocimiento es

algo informal y fortuito. Cuando un equipo que trabaja en una

tarea determinada y encuentra dificultades, sus miembros pre-

guntan si alguien más ha hecho un trabajo similar, y si esa per-

sona está en condiciones de aportar consejos o sugerencias.

Pero raramente existe una forma sencilla de descubrir quien ha

trabajado en ello. Ese proceso insume mucho tiempo y los resul-

tados se transforman en una cuestión de suerte; siendo alta-

mente probable que el conocimiento acumulado en la empresa

nunca llegue a descubrirse o transmitirse.

OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE AS ESORAMIENTO Y EN-

TRENAMIENTO El objetivo del Knowledge Management (KM) es desarrollar un sistema de infor-

mación que permita a la empresa:

1. Poseer un sistema de organización del conocimiento estructurado

2. Evitar perder conocimientos de los integrantes de la organización

3. Generar nuevos conocimientos de los integrantes de la organización y de insti-

tuciones del medio (cadena de valor)


La Gestión del Conocimiento debe estar cla-

ramente enfocada en el beneficio del alcance

de la visión organizacional. Esto influirá direc-

tamente en la cultura de la organización,

invitando a cada uno de sus integrantes a

participar y aportar en el enriquecimiento y

mejoramiento de los procesos, a fin de eficien-

tar el uso de los recursos al mismo tiempo que

se promueve el desarrollo de cada una de las

personas que la componen.

Esta gestión analiza las mejores prácticas

dentro de la organización, creando redes de

comunicación que permiten a los diferentes

elementos interactuar con el proceso.

Esto dará como resultado la institucionaliza-

ción de procedimientos comprobados que

guiarán el comportamiento de la organiza-

ción, sin que ésta pierda la flexibilidad ante

nuevas mejoras.


9

4. Sistema de organización del conocimiento estructurado. Instalar en las empre-

sas sistemas de información estructurados que permitan a las mismas enfrentarse

a los problemas naturales como:

· Rotación de personal

· Cambios organizacionales

· Cambios en los métodos de trabajo

· Cambios en el mercado

· Nuevas tecnologías

· Competencia

· Cambios en la línea de productos

· Cambios en general

5. Evitar perder conocimientos de los integrantes de la organización integrando el

Know How (sepa como), con el Know why (sepa porque) para la toma de decisio-

nes. El KM se desarrolla en las institu-

ciones para evitar la pérdida de cono-

cimiento de las mismas. Se concentra

en el KNOW HOW y permite acumular

el conocimiento de los procesos de

trabajo en sus diferentes formas ase-

gurando su permanencia potenciando

el negocio a partir del conocimiento;

desde los niveles estratégicos, que

manejan los conceptos del negocio, hasta los niveles operativos, donde se trabaja

sobre métodos.

6. Generar nuevos conocimientos de los integrantes de la organización y de insti-

tuciones del medio (cadena de valor). El descubrimiento de la estructura de los

conceptos permite utilizar la información interna o externa de mercado para ga-

nar conocimientos sobre lo que ocurre dentro o fuera de la organización.

De esta manera el KNOW WHY abre un nuevo camino en el KM para todas aque-

llas aplicaciones donde el objetivo es aprender nuevos procesos de trabajo.

DESARROLLAR EL NEGOCIO

EL KM COMO DESARROLLADOR DEL NEGOCIO El KM es un concepto más que un producto. Como producto toma muchas formas

diferentes en cada organización y permite institucionalizar las mismas.

Lo que hace el KM es estructurar lógicamente la información de trabajo y desarro-

llar un sistema de aprendizaje que posibilita la mejora continua.

Opinión de un Experto:

David Garvin ofreció la siguiente definición

en la Harvard Business Review: “Una organi-

zación de aprendizaje es una organización

capaz de crear, adquirir y transferir conoci-

mientos y de modificar su conducta en res-

puesta a nuevos conocimientos y percepcio-

nes.”

10

El valor agregado del KM se mide en dinero. Solo se recomienda utilizar KM don-

de los resultados económicos sean directos y medibles. Contrariamente se corre

el riesgo de transformar medios en fines.

Los sistemas de aprendizaje continuos posibilitan realizar acciones de Benchmar-

king conceptual en las organizaciones. La administración del tiempo redundará

en el manejo objetivo de la organización, ya que es un tema clave la administra-

ción del conocimiento.

Así, el KM como concepto desarrollado en las empresas produce:

1. La mejora en sus sistemas de trabajo.

2. La racionalización de los procesos.

3. El desarrollo de servicios efectivos.

4. La reducción de los costos operativos.

5. El aumento de productividad.

6. El mejor posicionamiento en el mercado.

7. La reducción de costos de marketing.

8. La simplificación de procesos.

9. El mejor aprovechamiento de talentos.

10. La institucionalización de las empresas.

El KM como producto toma dos formas diferentes referentes a las dificultades en

que se direcciona:

1. Orientado al KNOW HOW como organizador de los procesos y control de ges-

tión de la pérdida de los mismos.

2. El KM orientado al KNOW WHY busca incorporar nuevos conocimientos a la

organización por lo que compite naturalmente con los individuos que usan el co-

nocimiento para el manejo del poder.

En ambos el KM requiere de un manager efectivo ya que éste asegura la comple-

mentariedad de ambos enfoques en relación a la organización previa.

HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS DEL KM El software a utilizar incluye una Intranet para establecer un sistema de búsque-

das de información. En lo demás se complementa con la solución informática de

la organización. Por ello solo se puede utilizar en organizaciones que posean un

desarrollo informático mínimo. Siendo la solución informática más simple que la

solución problemática. La limitante para la utilización del KM está dada por la es-

tructura humana de la organización.


Ya sea que el Knowledge

Management se perciba

como un producto o como un

concepto, ofrece mejoras

directamente en la produc-

tividad de la empresa,

optimizando los recursos y

reduciendo la posibilidad

de encontrarse con cuellos

de botella.

Es importante mencionar

que la implementación del

KM traerá mejoras percep-

tibles en los costos de la

organización, pero también

producirá una reacción en

aquellos integrantes que

utilizan el conocimiento

como herramienta para

mantener el poder, pues al

contar con un proceso do-

cumentado, la seguridad en

el puesto se centra en la

eficiencia del desempeño

más que en lo indispensable

que una persona pueda

parecer por lo que sabe.


11

El sistema de aprendizaje permite a la empresa el aprovechamiento de sus recur-

sos y la potenciación de su negocio, a través de detectar las áreas claves del desa-

rrollo.

Para la obtención de información que permita desarrollar la Gestión del Conoci-

miento se pueden mencionar, entre otras:

§ Encuestas

§ Entrevistas

§ Grupos motivacionales

§ Pruebas empíricas

§ Pruebas pilotos

El Know Why es la llave

para un Know How exito-

so. La integración de los

datos útiles y las reglas

del negocio definen criterios precisos de decisión.

CONTROL DE GES TIÓN VIGENTE O ANTERIOR 1.-Se cuantifican relaciones de efecto

2.-No existe interdependencia de técnicas de investigación

3.- No existe interdependencia de los sistemas de control según las técnicas em-

pleadas.

KNOW HOW En el mercado del KM del Know How la síntesis del valor agregado está en el de-

sarrollo de programas de mejora continua para los cuales la información acumu-

lada es el punto de partida para la mejora de los procesos de trabajo. El valor del

sistema de KM es alto y requiere de un nivel de confiabilidad muy importante, es-

tando basado hacia los procesos internos.

KNOW WHY El mercado del KM del Know Why aplicado a procesos industriales permite a

través de la utilización de tecnología de redes y análisis conceptuales determinan-

tes de los elementos que la organización podrá optimizar.

Otra alternativa de análisis del know why es el del conocimiento del mercado

donde las relaciones causa/efecto determinan las estrategias de acción posible. El

KM del know why reduce significativamente los costos de marketing ya que per-

mite desarrollar análisis acumulativo sin perder la validez de la información pre-

existente por ser conceptual.

“Una organización de aprendizaje es una organiza-

ción capaz de crear, adquirir y transferir conoci-

mientos y de modificar su conducta en respuesta a

nuevos conocimientos y percepciones.”

David Garvin

12 Herramientas Tecnológicas del KM

El KM del know why agrega el conocimiento comercial conceptual sobre la infor-

mación de los procesos de venta operativos y posibilita introducir en ellos la me-

jora continua.

En el campo de la economía permite desarrollar modelos conceptuales estable-

ciendo las relaciones de las variables conceptuales a partir del análisis de los efec-

tos en los mercados y con ello hacer pronósticos de escenarios con muy alta pro-

babilidad de ocurrencia.

EL CLIENTE SEGÚN KM El cliente según KM puede definirse como el de todas las instituciones que fun-

cionando como tales y no como un grupo que sigue a un líder, necesitando man-

tener y mejorar sus procesos de trabajo, pudiendo afirmarse que son todas las

instituciones orientadas al crecimiento y no a la supervivencia. Por ello las institu-

ciones son las que:

Buscan crecer

Manejan alternativas tecnológicas en el mercado

Están expuestas al riesgo de mercado

No incluyendo instituciones que están fundamentalmente orientadas al poder

y tienen un monopolio funcional

POSICIÓN DE LAS PYM ES ANTE EL KM Las PyMEs califican en el concepto de KM en tanto funcionen o aspiren a formar

institucionalmente; generalmente cuando la iniciativa es solamente de su dueño

es sumamente difícil incorporar el concepto de KM; y siempre que esté orientado

a dos segmentos del mercado:

§ El mercado del KM orientado al know how

§ El mercado del KM orientado al know why

El mercado del know how es el del KM orientado a mantener la información de

procesos de trabajo en sus diferentes formas.

El mercado del know why, en cambio, es el orientado al aprendizaje organizacio-

nal sea en relación a los procesos internos y a los externos.

EL BENCHMARKING SEGÚ N KM El benchmarking es una forma del KM. En el mundo del know how consiste en

trasladar las mejores prácticas entre problemas análogos. La facilidad que permi-

te es utilizar experiencia ajena.

En el mundo del know why consiste en trasladar los conceptos mas operativos

entre organizaciones con problemas homólogos; posibilitando utilizar experiencia

ajena de ámbitos distintos aunque homólogos


Podríamos sintetizar, en-

tonces, los conceptos de

Know How y Know Why

de la siguiente manera:

El Know How se concentra

en recabar y analizar la

información de las mejores

prácticas dentro de la

organización.

El Know Why, en cambio,

utiliza la información del

Know How para crear un

sistema de aprendizaje

organizacional que permi-

ta analizar las fuentes

internas y externas, lo-

grando optimizar los recur-

sos y mejorar la producti-

vidad de la organización.

Con esto es fácil concluir

que estos dos conceptos

son mutuamente incluyentes

y complementarios, a favor

de la Visión de la organi-

zación.


13

El KM busca utilizar ambos conceptos para mejorar la organización.

El manejo de alternativas de decisión con parámetros objetivos para la maximiza-

ción de los resultados.

Los trabajos encarados desde el KM de la organización operan a partir del diag-

nostico inicial y la implementación de medidas en el terreno.

EL GERENCIAMIENTO INTEGRADO El Gerenciamiento Integrado es el arte de reunir todas las facetas del manejo de

una organización en busca de una mayor competitividad.

De vez en cuando surgen nuevas ideas, o, por lo menos, nuevas palabras en el

campo de la administración, que intentan reducir la complejidad del fenómeno

empresarial a un solo componente que, supuestamente, puede explicarlo todo.

Es lo que se conoce como paradigma dominante. Anteayer era la organización,

ayer era la estrategia, luego la calidad total; después volvemos a la organización

con el tema de la reingeniería, y quien sabe que se va a importar mañana, para

comprender el fenómeno empresarial en los piases latinos.

En los años ’50, el paradigma dominante era la organización. Es decir, se creía que

cualquier problema de la empresa se podía resolver mediante un estudio de la

organización o de un cambio del organigrama, pero la experiencia demostró que

había empresas que a pesar de ser bien organizadas, fracasaban. Así que las cien-

cias administrativas buscaron otro paradigma.

En los años ’60 y ´70, fue la estrategia. Entonces los mismos impulsores de la or-

ganización de los años ’50 cambiaron de nombre, pasaron a llamarse impulsores

en planificación estratégica. Su idea era que la empresa que tuviera una estrate-

gia superior a la de sus competidoras era la que tendría éxito; las demás fracasar-

ían. Sin embargo, poco a poco se hizo evidente que una estrategia no es sino un

plan de acción sobre el papel y que para llevarla a cabo son necesarias personas,

que aporten su conocimiento y dedicación sostenida a través de un gerencia-

miento efectivo.

Esta evidencia llevo a la búsqueda de otro paradigma para los años ’80; el de la

cultura organizacional. Según éste, para que la empresa tenga éxito no solo ne-

cesita una buena organización y una buena estrategia sino un equipo de gente

capaz de imaginar, formular e implementar una estrategia. La empresa es un

grupo de personas en interacción. ¿Cómo optimizar a la vez el proceso de pro-

ducción y venta y el proceso humano? La respuesta queda en otro paradigma de

los años ’80: la calidad total.

Pero al ocurrir que la calidad total, como tal, poseía serías dificultades para su im-

plementación intelectual activa (no es un problema de educación académica y

experiencial, es de cultura empresarial) en las organizaciones latinas surgieron

14 El Gerenciamiento Integrado

nuevos paradigmas que compitieron por el título predominante; la lucha por de-

legar (empowerment), “quiero pero no quiero; debo pero no quiero; tengo, pero

no quiero. Entonces no hago porque mis recursos humanos no sirven” la reinge-

niería... etc., etc.,

Entonces la reflexión es ¿NADA SIRVE?, absolutamente lo contrario, TODO SIRVE,

en la medida que sepamos separar la “paja del trigo”

· ¿Que es lo primario? (la base conceptual-actitudinal para actuar – logrando

hacer-hacer; donde todos, involucrados, aporten conocimiento para la gestión ac-

tual y que el mismo sea registrado y sumado al anterior generando una amplia

base intelectual no dependiente, del dueño, el especialista de turno, etc.)

· ¿Que es lo secundario? (el conocimiento de la aplicabilidad “por todos y para

todos” de las herramientas para gestionar

Por ello el nuevo siglo despertó a las empresas latinas en su mayoría PyMEs que

interactúan entre sí, y a las corporativas que se encuentran en la disyuntiva de

transferir tecnología organizacional por considerar acertadamente que las PyMEs

son parte de la cadena de valor; o aceptar que sus modelos organizacionales y de

gestión son diferentes en lo evidente, aunque iguales en lo profundo.

Mas allá de las modas administrativas y de las mutaciones semánticas que enri-

quecen el lenguaje de la administración, conviene buscar los verdaderos temas

inmutables que rigen el comportamiento de las empresas:

· El marketing, puesto que sin mercado, no hay producto, y sin producto (o servi-

cio) para vender, la empresa no tiene razón de ser.

· La sicología organizacional, porque una empresa, ante todo, es un grupo huma-

no con cultura y comportamiento propios.

· Las finanzas, puesto que la empresa es una entidad económica en pos de renta-

bilidad para los accionistas.

· La planificación, para que la empresa elija su futuro en vez de sufrirlo

· La competitividad, que es el fin de la acción empresarial. A la larga sobreviven

empresas competitivas.

Alrededor de estos temas primarios, hay otros, cuya existencia deriva de los pri-

meros. La producción depende del marketing, de la planificación y del entorno

competitivo; la contabilidad es el lenguaje que sirve de base para expresar la rea-

lidad financiera de la empresa.

Cada tema apela a técnicas y herramientas analíticas que el dirigente debe cono-

cer. Sin embargo, el conocimiento de los temas y de las técnicas es insuficiente

para poder manejar la empresa. El saber no garantiza el saber hacer.... un maes-

tro universitario puede fracasar como empresario.


15

Es que la enseñanza de la administración, desde la época de Fayol (1916), se arti-

cula alrededor de las llamadas funciones que dividen la empresa en tantas torres

de Babel. Las áreas especializadas, producción, finanzas, marketing, recursos

humanos, y otras, hablan cada una un lenguaje propio y se concentran solamente

en lo suyo. Por esta total desvinculación entre las áreas funcionales se dificulta la

comprensión del papel de las demás, y menos el de la empresa como un todo. Y la

gente tiende a ignorar, e incluso a menospreciar, aquello que no comprende.

A la hora de la verdad, las “funciones” de la empresa no existen sino en la cabeza

de los intelectuales analistas; por cuanto es una categorización conveniente de la

Acción Empresarial para desmenuzarla en pedazos fáciles de enseñar o fáciles de

“manejar”, según corresponda al medio de la educación o la empresa.

Por ejemplo, podemos afirmar sin temor a equivocarnos que:

“Si las ventas bajan, todos se preguntan qué tipo de problema es y a quién culpar,

en lugar de tratar de resolver el problema. Según la etiqueta (marketing, finanzas,

organización, etc.) que le colocan, se busca una solución “comercial”, “financie-

ra”, “organizacional”... reduciendo el problema a una sola dimensión, cuando la

realidad es multidimensional o global; las ventas bajan porque el producto fue

mal diseñado, el control de calidad deficiente, los vendedores no tienen incenti-

vos para venderlo, la competencia acaba de introducir otro producto y ofrece un

plan de financiamiento superior al nuestro, etc.”

El etiquetaje de los problemas y su reducción a una sola dimensión son general-

mente los que producen resultados graves. Consecuencia en general de manage-

ment altamente entrenados en áreas de especialización, pero con dificultades

para interpretar el manejo integral del negocio.

Lamentablemente, el trabajo en la empresa tiende a reforzar la especialización,

pues la mayoría están organizadas por funciones. “...si soy gerente de marketing,

no me meto en finanzas, primero porque no me lo permiten y segundo porque no

sé nada de finanzas...”.

Como hemos afirmado prevalece en el management el conocimiento en las áreas

de especialización.

Por ello el nuevo paradigma de este siglo es la gestión del Conocimiento, basados

en dos principios básicos y antiguos.

SABER HACER Que el saber de cada uno esté al servicio de la organización toda en todo momen-

to y no al servicio del management de turno.

¿Cómo lograrlo? Sencillamente utilizando recetas tan antiguas como efectivas, el

reconocimiento de la AUTORIDAD por sobre el PODER; convertirse en COACH y

MENTOR de la totalidad de los recursos humanos existentes en la cadena de valor


La historia de la adminis-

tración ofrece una serie de

paradigmas que han in-

fluido en el desarrollo de

las diferentes organizacio-

nes que componen la so-

ciedad. Estos paradigmas

no deben rechazarse cual

moda que pasó, sino inte-

grarse a la administración

actual, extrayendo lo

mejor de cada uno y apor-

tando los nuevos conoci-

mientos para mejorarlos y

obtener con ello la mejora

de nuestros procesos em-

presariales.

Esta integración requiere

del conocimiento de más

de una persona, dando

con esto importancia al

elemento humano de las

organizaciones y favore-

ciendo el trabajo conjunto

y comprometido con la

visión general de la em-

presa.

En consecuencia, la Gestión

del Conocimiento deja de

ser un nuevo paradigma y

se convierte en la herra-

mienta más adecuada

para integrar todos los

paradigmas existentes y,

claro está, los nuevos que

surjan en el futuro.

El desafío actual del lide-

razgo consistirá precisa-

mente en conseguir la

integración voluntaria y

comprometida de todo el

conocimiento que cada

integrante de la organiza-

ción pueda aportar a la

misma, sin temor a ser

desechado y sustituido por

mano de obra más barata

que simplemente aprenda

del manual entregado

inocentemente por su ante-

cesor.

16 /

de la organización (incluye proveedores y clientes externos), poseyendo como

herramienta principal el trípode histórico conceptual que sustenta cualquier or-

ganización cualesquiera sea su tamaño y especialidad.

· La estrategia: para saber a dónde vamos y cómo lograrlo.

· La organización: para llevar a cabo la estrategia eficientemente.

· La cultura: para dinamizar la organización y animar a su gente.

Por ello como dijimos anteriormente en el análisis cronológico cada era ha tenido

su prevalecía, y la experiencia acumulada en tales eras (sumamente positivas y

enriquecedoras) nos llevó –queriendo o no queriendo, sabiendo o no sabiendo–,

a un punto sin retorno: la Gestión Del Conocimiento o Knowledge Management,

(que no es nueva, pero aceptamos que involucra a la organización, su recursos

humanos, logrando que los resultados de tal involucramiento perdure a través de

la historia organizacional sumando constantemente conocimiento intelectual,

técnico y de gestión).

Estrategia

Organización

Cultura


17

CONCLUSIÓN Lo expuesto precedentemente nos posibilita concluir que incorporar el conocimiento nos permitirá: el “SA-

BER COMO o KNOW HOW” y el “SABER POR QUE o KNOW WHY” Para alcanzar el máximo objetivo de toda

organización, desarrollando un sistema de información que permita a la empresa:

a. Tener su sistema de organización del conocimiento estructurado

b. Evitar perder conocimientos de los integrantes de la organización

c. Ganar nuevos conocimientos de los integrantes de la organización y de instituciones del medio.

Entonces es posible que surja la pregunta ¿Es una nueva moda?, y la respuesta tan temida es NO, ¿y por qué

temida?, pues porque no deja opción a las modas. ¿Me incorporo o no? Pero....antes rechazar la nueva

realidad; sugerimos una evaluación amplia y precisa en cuanto a los BENEFICIOS y los COSTOS, proyectados

mas allá de la realidad actual, o la forma de pensar sobre la realidad continental; sugiriendo que la posibili-

dad de rechazo no esté influenciada por aseveraciones condicionantes del futuro, basadas en verdades del

pasado (se mencionan las que más frecuentemente encontramos en las organizaciones):

· Por desconocimiento conceptual. La negación que produce el exitoso sobre “soy exitoso, me las sé todas”.

· Dificultades para cuantificar la proyección. Generalmente influenciadas por profesionales que desconocen

el tema y dudan o temen “hacer lo que no hicieron y producir resultados contrarios a los aconsejados histó-

ricamente”.

· Por el temido “por que cambiar si siempre se hizo así”, aunque el mundo cambió y seguirá cambiando.

· Por cuanto deberé enfrentarme con “mucha potencia” “la de toda la organización armonizada compartien-

do el conocimiento y no compitiendo entre sí y puedo perder “poder”” a los problemas naturales en merca-

dos híper competitivos y escenarios cambiantes que no son temporales.

Entonces el verdadero desafío será: ¿Cómo registrar inteligentemente toda la información que la empresa

posee a través de todos sus integrantes para transformar esos datos en conocimiento?


La implementación del modelo de Gestión del Conocimiento ofrece una gran ventaja para las organizaciones, ya que permite integrar no

solo las buenas prácticas en cuanto a procedimientos o procesos, sino también en cuanto a la integración de los aspectos más aplicables a

la organización de los diferentes paradigmas administrativos que han surgido a lo largo de la evolución del pensamiento administrativo.

Esta gestión hace evidente la importancia fundamental del elemento humano de la organización, ya que éste representa la médula de

todo proceso. Tanto máquinas como procesos, dependen en gran medida de las condiciones de trabajo de las personas. Esto debe en-

tenderse desde un punto de vista positivo, pues las buenas prácticas de desarrollo organizacional así como la implementación de una

cultura adecuada, permitirán a las personas ofrecer libremente sus conocimientos y destrezas sin temor a ser desplazados o sustituidos.

En consecuencia, la gestión del conocimiento permitiría a todos los integrantes de la organización su propio enriquecimiento personal y

profesional, logrando con esto el mejoramiento de la calidad y el aumento en la productividad del conjunto. La Gestión del Conocimiento

(Knowledge Management) está compuesta por el “Saber Cómo (Know How)” y el “Saber Por Qué (Know Why)” y se puede resumir en la

investigación, análisis e interpretación de las mejores prácticas dentro de la organización, de manera que puedan compartirse y mejorarse

constantemente, logrando con ello optimizar el funcionamiento de la organización y el desarrollo de cada uno de sus integrantes.

El condensar los métodos no es en sí Gestión de Conocimiento mientras no forme parte de un sistema que tenga como resultado final la

mejora de la organización y el alcance de los objetivos, de la misma manera que un programa de motivación hacia los empleados no

significa nada si éste no está enlazado congruentemente con las metas organizacionales. La Gestión del Conocimiento es aplicable a

cualquier tipo de organización, puesto que en todas hay procesos, procedimientos, conocimiento, destrezas y, por supuesto, personas.

Date post:	13-Jun-2015
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