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8/17/2019 Kodak Slides

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1.1. Kodak en la encrucijada: la transición de fotografía en película a fotografía digital

2.2. Desafíos de Kodak Las investigaciones de mercado proyectaban más

disminuciones en la posesión de cámaras tradicionales y un cambio total del

consumidor hacia la fotografía digital para el 2008. La fotografía

digital eliminó la tendencia a impresión de fotos, por lo que el papel fotográfico de

Kodak ya no era utilizado, se requerían nuevos equipo de minilaboratorios digitales deimpresión. Los rollos de película y procesamiento de película ya no

era rentable.

3.3. Desafíos de Kodak Eastman Kodak no era el líder en la participación del

mercado de imágenes digitales, Kodak se encontraba segundo detrás de Sony y

seguído muy de cerca por Canon ya con una estrategia digital definida.

Kodak para el 2003 no tenía crecimiento en sus ingresos, eran del

-3.00% mientras sus competidores Canon el 11.80% y Sony el 9.10%

4.4. La nueva estrategia de Kodak En septiembre del 2003, el director de

Eastman Kodak Company, anunció que tras el declive de ventas por tres años, la

compañía dejaría de invertir en su negocio de película de fotos para el consumidor yse dedicaría a utilizar sus recursos en una “ empresa de crecimiento digital ”

5.5. ... La nueva estrategia de Kodak La nueva estrategia de Kodak se debió a

que ya no era el líder del mercado y sus competidores ya habían adoptado la

estrategia digital, Kodak planteó una estrategia de penetración del mercado de

fotografía digital ya existente con una fuerte inversión en investigación y desarrollo de

nuevos productos de 3 mil millones de dólares.

6.6. La nueva estrategia digital La nueva estrategia digital de Kodak se compone

de 4 puntos: Administrar el negocio de la película tradicional para

obtener efectivo y liderazgo en la participación de la fabricación.

Encabezar la distribución del producto final.Aumentar la captación del negocio digital.

Expandir los servicios de imágenes digitales.

7.7. La nueva estrategia digital Esta estrategia se basa en tres pilares:

Imágenes comerciales (publicidad) Imágenes para

dependencias de salud Imágenes para el consumidor

A su vez se enfoca en Construcción de

impresoras digitales Administración del flujo de trabajo

Monitores de pantalla plana

Minilaboratorios digitales

8.8. La nueva estrategia digital La administración del negocio de películatradicional se enfocaba en reducir los costos de la película tradicional y eliminar poco a

poco este mercado, manejando sus productos de lujo como Perfect Touch y High

Definition tradicional y estableciendo un liderazgo en los mercados emergentes del

BRIC como China y Rusia para obtener efectivo e ingresos.

9.9. ...La nueva estrategia digital Encabezar la distribución del producto final se

refiere a captar más la demanda de impresiones digitales, desarrollando

minilaboratorios y quioscos de impresión, un aumento de 50,000 quiscos y

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potencializar su EasyShare a través de impresión directa de la cámara a la impresora,

así como el aumento del servicio de fotos por internet.

10.10. ... La nueva estrategia digital Expansión de servicios de imágenes digitales

en la estrategia de Kodak incluye el desarrollo de nuevos productos a base de la

investigación y desarrollo, entre los que se encuentran los minilaboratorios, marcos

digitales, calendarios, álbumes y quioscos para impresión desde teléfonos celulares.

11.11. Desarrollo de nuevos productos, kioskos, impresoras, cámaras

12.12. Preguntas del caso ¿La estrategia de Carp era la mejor?

¿Bastaría la transición de Kodak a una estrategia digital para

alcanzar la meta de convertirse en una empresa de 20 mil millones de dólares para el

2010?

13.13. ¿La estrategia de Carp era la mejor? Sí, Carp se alineó a la visión inicial de

George Eastman en 1888, “Usted oprima el botón, nosotros hacemos lo demás”,

definitivamente el mercado había cambiado y Kodak necesitaba evolucionar al

mercado digital, ya que sus competidores eran líderes en dicho mercado.Los inversionistas debían entender que los dividendos deben estar

destinados a la investigación y recursos en tecnologías digitales.

14.14. ¿La estrategia de Carp era la mejor? Otro punto importante de la estrategia

es buscar el desarrollo en los mercados emergentes del (BRIC) Brasil, Rusia, India y

China, Kodak necesita posicionar su marca y competir contra los líderes del mercado,

pero no debe desantender su mercado de película tradicional ya existente ya que de

aquí obtiene una parte de sus ingresos.

15.15. ¿Bastaría la estrategia de transición a digital para convertirse en una empresa de

$20 mil millones? Solo la transición no es suficiente, debe innovar, invertir en

desarrollo de tecnología para crear y desarrollar nuevos productos que lo diferenciende los competidores, ya que no es el número uno, debe buscar nuevos nichos de

mercado, producir con costos bajos para generar ganancias que sean reinvertidas en

nueva investigación tecnológica.

1.1) Historia de kodakKodak fue fundada en 1881 por George Eastman en Rochester,

Nueva York, donde aúnes su sede. El Nombre "Kodak" se lo inventó Eastman en 1888

porque la "K" era suletra favorita y quería un nombre que fuera fácil de pronunciar en

todos los países. Estacompañía ha sido casi siempre el mayor proveedor de película

tanto a nivel amateurcomo profesional.Kodak es muy recordada por su eslogan "Usted

apriete el botón, que nosotroshacemos el resto" con el cual pregonaban sus sistemade revelado en el que elusuario recibía la cámara con 100 disparos y, tras realizar

éstos, se devolvía la cámaraa la Kodak (o tienda autorizada habitual) y se le daban de

vuelta cargada de nuevo,más la imágenes reveladas.Kodak revoluciono el mercado en

junio de 1888, ya que fabrico la primera cámara parael público en general. La cámara

Kodak vino a crear un mercado enteramente nuevo yconvirtió en fotógrafos a personas

que no tenían conocimientos especiales del asunto ycuyo único móvil era el deseo de

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tomar fotografías.En 1898 lanzan su primera cámara hecha de metal, la "Kodak

Folding Pocket", y en el1900 su primera Kodak Brownie, por USD$1.

2.2. En 1928 saca su película KODACOLOR para el mercado amateur, que trabaja en

3colores.En 1935, Leopold Mannes y Leopold Godowsky desarrollan en Rochester la

películacolor KODACHROME para cine y un año más tarde para cámaras de 35

mm.En 1957 Kodak introduce su serie de cámaras diminutas de bajo coste y fácilusoBROWNIE STAREn 1963 y hasta 1970 se introduce la serie INSTAMATIC, de la

que se vendieron másde 50 millones. La innovación de la cámara era que la película

venía protegida en uncasette y se transportaba automáticamente al insertarlo en la

cámara. Esta máquinacon su sistema tuvo un increíble calado en el fotógrafo amateur,

como dejan ver suscifras de ventas en los años 80, Kodak sufrió algunos patinazos

comerciales, como lapresentación de su "Kodak-Disc-System" que debía simplificar

enormemente elrevelado de las fotos, pero que no caló en la sociedad fotográfica y

todas las cámaras yfilmes de dicho sistema fueron retirados, causando grandes

pérdidas a la empresa.En 1990 Kodak llego a controlar el 75 por ciento del mercado de

los EE.UU. y el 50 porciento del mercado internacional de películas y papelfotográficosEn el 2000 fue designado como presidente y director general daniel carp,

quienimplanto una serie de acciones drásticas en la compañía como la de despedir

granparte del equipo de trabajo para reemplazarlo por personal con experiencia en

otrasempresas como Hewlett-Packard.En el 2005, Kodak dejó de fabricar película en

blanco y negro y el 22 de junio del 2009hizo lo propio con su película en color más

famosa, la Kodachrome, tras 74 años deproducción. 2) Situación PlanteadaA principios

del „94 Eastman Kodak Company se posicionaba como empresa líder en elmercado

de las películas fotográficas, con una participación de mercado del 70%aproximada

para Estados Unidos, seguida muy por debajo por quien se presentabacomo su

principal rival Fuji Photo Film CO, con una market share del 11%. El resto delaparticipación del mercado se lo disputaban Polaroid; marcas propias y otras.

3.3. Pese al fuerte posicionamiento de la marca Kodak en la industria, en el

períodocomprendido entre 1989 y 1994 la misma sufre una pérdida de participación

delmercado de 6 puntos, implicando ello que sus principales competidores

comenzaran atomar el terreno cedido.En base a esta problemática es que los

principales directivos de Kodak decidenreformular su estrategia comercial.En el

siguiente trabajo proponemos analizar los siguientes puntos:Los dirigentes de KODAK

fueron conscientes de que un cambio en la estrategiacorporativa (estrategia de cartera

de negocio) era un factor indispensable paragarantizar su continuidad en el mercado.

Su línea de negocio principal hasta entonceshabía dejado de ser rentable y paracompetir en el mercado actual necesitaban serlideres en el mercedo de la fotografían

digital. El cambio de rumbo en la estrategiacorporativa es lo que ha permitido a la

empresa sobrevivir al declive de su negociotradicional.Kodak decidió replantear su

estrategia, debido a que la principal fuente de ingresos dekodak, las películas se

encontraban en un constante decible desde la década de los90s y la situación era más

preocupante ya que compañías como Fiyi con una agresivapolítica de precios bajos

estaba quitándole mercado y además, se estaba gestando unarevolución en la

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industria que era la transición de las cámaras analógicas a las cámarasdigitales,

donde kodak controlaba solo un 14% muy detrás de Sony con un 25%.El recién

nombrado presidente y director general Daniel corp., decidió que sus negociosdebían

centrarse menos en las ventas de películas y mucho más en las ventas decámaras

digitales y sistemas de imágenes. Sacar la línea de negocios de cámarasanalógicas

de Estados Unidos y Europa y enfocar esa línea en los países emergentes.Tambiénremplazo la mayoría de directores de kodak por ejecutivos que tuvieranexperiencia en

empresa del sector de la tecnología. 3) Misión“proporcionar comodidad y calidad a

nuestros consumidores para hacer que mas y maspersonas experimenten las

maravillas de la fotografía y puedan captar y revivir sus masapreciados momentos,

para ello hemos abierto camino con infinidad de productos y

4.4. procesos innovadores que han hecho la fotografía mas fácil, mas útil y mas

divertida.Nuestro trabajo hoy, involucra cada vez mas tecnología digital, combinando el

poder yla comodidad de la electrónica con la calidad de la fotografía tradicional, para

producirsistemas que aporten tanto utilidad como diversión a la hora de tomar, hacer o

usarimágenes” 4) VisiónLa visión ha sido nuestra herencia, y nuestro futuro es ser ellíder mundial en imágenes.5). Análisis CríticoLa compañía kodak aunque fue una de

las primeras empresas en empezar con lafotografía digital, sacando en 1992 el CD

copiable como lo conocemos hoy en día.Paradójicamente ahora está sufriendo por

consolidarse en el mercado digital, ya que

5.5. como vemos en grafica la tendencia descendiente desde 98 de los de película

unvertiginoso aumento de las cámaras digitales desde 99. El anterior presidente en

el2000 anuncio el cambio de enfoque de la compañía. Kodak vino hizo oficial su

nuevaestrategia en septiembre de 2003 bajo presidencia de Antonio Pérez

(especialista delsector de tecnología tras una experiencia de 25 años en Hewlett-

Packard); para el 2003kodak era el líder en cámaras digitales en Estados Unidos conel 22% del mercadomás grande del mundo, y estaba entre los tres primeros en el resto

de los países. Lanueva estrategia apunta a convertir en líderes de las tecnologías

digitales en tres áreasde negocios: el mercado de la imagen del consumidor, el

mercado de la salud y elmercado de la impresión comercial (del 2003 a 2005 llego a

tener 65.000 quioscos derevelado).Esta estrategia se basa de apoyar sus ingresos en

mercados de rápido crecimiento(Brasil, india, Rusia y china) con su tradicional

negocios (películas de rollo), para poderhacer un cambio agresivo en los mercados

desarrollados (EEUU y Europa), quitar losrollos de película y enfocarse en la imagen

digital. Diversificar sus consumidores ohacer segmentación, es decir pasar de unos

negocios enfocado en el B2C a uno en quehaya más participación del B2B (esto se veen que uno de las áreas de negocios estádirigido al consumidor institucional, como lo

es el mercado de la salud).6) Factores claves

6.6. EXITO FRACASOSegmentación del mercado en tres Haber hecho la

reestructuración de lalíneas de negocio compañía tardíamenteHaberse enfocado en el

B2B Haber mantenido una política de precios alto cuando las condiciones del mercado

habían cambiado.Innovación en los minilaboratorios para No enfocar las impresiones

digitales apoder ofrecerlos mas baratos los mercados emergentesEnfocar los rollos de

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películas en no haberle puesto atención a lamercados de alto crecimiento como el

competencia (Fuji)chino, brasileño y Rusia.Haber contratado personas con Estructura

organizacional burocrática,experiencia en el sector tecnología lenta innovación7)

RecomendacionesLa fotografía digital es un sector donde se compite con una enorme

agresividad enprecios y modelos fuertes multinacionales como SONY, NIKON Y

HEWLETTPACKARD, junto con pequeñas empresas de reciente creación que tratande hacerseun hueco en un mercado muy rentable. La lucha competitiva es constante y

sematerializa en permanentes guerras de ofertas y contraofertas, nuevos modelos,

etc.En este contexto, nuestra recomendación va dirigida a una estrategia competitiva

de laempresa que este orientada hacia la diferenciación, especialmente basada en I+D

yreducción de costos en todos los productos, entre las cuales están:• Incursionar en

estos segmentos del mercado por vía adquisición de empresas de ese sector, es la

mejor forma de acelerar la curva de aprendizaje y evitar riesgos innecesarios.•

Ponerle más cuidado a los mercados emergentes ya que en esos países donde se

viene presentando altas tasas de crecimiento económico. Kodak también debería

hacer inversiones en el negocio digital y no solo en rollos de película, o si no le podríapasar algo parecido a lo que le sucedió en los países desarrollados donde entro

tardíamente al negocio de cámaras digitales.

7.7. • Seguir unas políticas agresivas de bajar costos y optimizar la compañía a un

tamaño que se adapte a la nueva realidad. Ya que los condiciones actuales son de

bajos márgenes.• Hacer alianzas con compañías de celulares para que los dos

generen valor, ya que el portafolio de patentes está compuesta por aproximadamente

30.000. esta estrategia lo blindaría de cierta manera de la creciente sofisticación de los

celulares inteligentes y que cada vez es más indistinto la cámara de un celular a la de

una cámara digital para el consumidor promedio8) Respuestas a Preguntas

formuladasAnálisis 5 fuerza de Michael Poter 1 Poder de negociación de losCompradores o ClientesEs una industria bastante elástica en la demanda es decir a

una rebaja en los precioshay un aumento en la demanda de ese producto esto se

puede ver como fujifilm con supolítica de bajos precios, tuvo respuesta positiva por

parte de los compradores(farmacéutica walgreen).Al ser un sector de consumo masivo

es poco lo que decide el comprador en el precio.Antes los clientes solo tenían la

opción de kodak, ya sea por posicionamiento de lamarca y que kodak dominaba el

mercado con cuotas de hasta el 70%, pero por elproceso de aperturas comerciales, la

industria se inundo de nuevos jugadoresprovocando que estos productos se convierta

en commodities y se volviera indiferenteal cliente de que empresa era el producto 2

Poder de negociación de los Proveedores o VendedoresDebido a que kodak tuvo unapolítica de integración vertical su poder de negociacióncon los proveedores fue

inmenso, permitiendo márgenes de ganancias holgadas. Estoacabo debido a la

estrategia de pasar del mercado de rollos de películas al mercado decámaras digitales

8.

9.1. Kodak en la Encrucijada: la transición de fotografía en película a fotografía digital
Universidad Galileo
Maestría en Reingeniería
Integrantes:
Adriana

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Guerra
Anaité Hernández
Hary Rodríguez
Walter Álvarez
Mario

Sagastume

10.2. Antecedentes

11.3. Un poco de Historia….
George Eastman (1888): Usted oprima el botón,

nosotros hacemos lo demás.
Info-Imagen: Uso de la Tecnología que combina

imágenes e información.
1961: Introducción de la película Kodacolor II, impresión

de fotografías a color con películas de 35 mm.
2003: Ventas Estancadas y una

caída de 60% en ganancias del segundo trimestre.
Resultado: El incremento de

la venta de cámaras digitales afectó en sobre medida la venta de las cámaras

tradicionales.
El prestigio de Kodak como marca paradigma se veía amenazado

por el cambio tecnológico de su negocio tradicional de la película y su

procesamiento.

12.4. Características de las Cámaras Digitales
Vista Previa

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13.5. Diseño Ligero

14.6. Poseen Varias Funciones (tono, color, enfoque, zoom, contraste, etc.)

15.7. Mayor precio que las cámaras convencionales.

16.8. Aparato de Comunicación esencial para los consumidores.

17.9. Compradores para el 2002 entre edades de 35 a 54 años

18.10. Pocas Imágenes digitales terminaban impresas en papel (sólo el 12% para el 2000y 20% para el 2002.Principales Competidores

19.11. Principales Competidores

20.12. 4 segmentos atendidos por Kodak:

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21.13. Productos y Servicios a ofrecer:



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22. El precio de las

acciones de la empresa dependía en gran medida de la unidad de fotografía de

Kodak.

Existía temor de que la transición a las imágenes digitales

disminuiría las ganancias futuras de la empresa al reducir la venta de películas con

mayor margen de ganancia. Se necesitaba más reestructuración conforme la empresa

se adaptara a las condiciones en evolución del mercado.

23.14. Acciones Aplicadas para la Reestructuración:
Adquisiciones de empresas

más pequeñas con éxito en la era digital.
Kodak entró en el segmento comercialde los mini-laboratorios digitales, pero sus asociaciones con empresas fabricantes de

impresoras no fueron acertadas
Se diversificaba la profundidad y la amplitud de

su línea de productos para dirigirse a otros segmentos de mercado.
La dirección

general estaba formada por una persona con buenos instintos de liderazgo,
Casi

todos los ejecutivos provenían de fuera de la empresa.

24.15. Pilares de la Estrategia del Cambio:
Imágenes comerciales

25.16. Imágenes para dependencias de salud

26.17. Imágenes para el consumidorComponentes de la Estrategia de

Imágenes Digitales:
Administrar el negocio de la película tradicional para obtener

efectivo y liderazgo en la participación de fabricación. (reducción de costos) medianteofertas de productos de lujo y amplio margen
Encabezar la distribución del

producto final Captar más de la demanda de las impresiones digitales, desarrollar

mejores mini-laboratorios y quioscos , imprimir imágenes directamente de la cámara a

la impresora, sin necesidad de pc.
Aumentar la captación del negocio digital:

continuo desarrollo de cámaras digitales, convertirse en el estándar de la industria por

la facilidad de uso y con cámaras más complejas. Meta, 3ero en el mercado.


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/>Expandir los servicios de imágenes digitales, mediante Ofoto, imprimir imágenes a

partir de teléfonos celulares

27.18. ¿La estrategia de Kodak fue la mejor?¿Bastaría la transición de Kodak a una

estrategia digital para alcanzar su meta de convertirse en una empresa de 20 mil

millones de dólares para 2010?

28.19. ¿Qué Debió Considerar Kodak?
Creciente tendencia hacia lo digital
Competencia por precios cada vez más bajos
Los productos se volvieron una

moda
Tecnología que evoluciona con mucha rapidez
Varios competidores y

gran rivalidad entre ellos

29.20. Mayor Profundidad en los Segmentos:

30.y a la incursión de china en el comercio internacional como nuevopolo manufacturero

que provoco una deslocalización de la industria manufacturera de

31.8. los Estados Unidos a China; esto hizo que los proveedores cogieran una

mayorindependencia y poder de negociación debido también a la mayor competencia

en elsector. 3 Amenaza de nuevos entrantesAunque es un sector en que es intensivo

en capital y donde la acumulación deconocimiento y la curva de aprendizaje es muyimportante para poder entrar en estemercado (kodak tiene 1.100 patentes 1.100 de

captura, procesamiento,almacenamiento, organización y edición de imágenes

digitales). Pero debido al cambioque ha sufrido el mercado de Equipos y suministros

fotográficos & ópticos hacia unamayor digitalización, el sector quedo expuesto a

industrias que ya llevaban muchotiempo en la digitalización o nacieron con la aparición

de esta innovación, como el casode Sony que ya era una empresa consolidada tanto

en capital como en conocimiento,lo que le facilito ingresar a este sector y estar

compitiendo de tu a tu o en ciertossegmentos superar a kodak. 4 Amenaza de

productos sustitutivosLa amenaza de productos sustitutos en este sector es muy alta

ya que habido unaintegración de productos tecnológicos (computadores, celulares,consola de videojuegos, impresoras, equipos de sonidos y televisores) y esto se ve en

el mercado de lascámaras digitales que tiene como sustituto cercano al celular y esta

amenaza se hacemas latente con la permanente innovación en este producto como

por ejemplo loscelulares inteligentes que ya viene integrado con cámara digitales casi

de la mismapotencia y características de las cámara promedio que hay en el mercado.

Estosituación sería una amenaza para esta industria sobre todo en el segmento

delconsumidor amateur que solo le interesa la cámara para capturar momentos de

susvida cotidiana y por ende no valora tanto las características técnicas de una

cámara. 5 Rivalidad entre los competidoresEste sector se caracteriza por una

competencia intensiva, que tuvo un cambiodramático en los últimos años, paso deestar dominado por dos compañías en elmercado de los Estados Unidos a ser un

sector de muchos jugadoras como Sony,canon, HP, Kodak, fuji film y entre otros, por

ende la estructura del mercado cambio ya

32.9. que kodak gozaba de unos amplio márgenes y poco segmentado a unos

competitivo yde bajos márgenes.Estrategias GenéricasDesde el punto de vista de las

estrategias genéricas, kodak adopto una estrategia deenfoque, al pasar de de estar

dirigiendo sus productos al consumo masivo alsegmentar sus líneas de negocios en

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tres (el mercado de la imagen del consumidor, elmercado de la salud y el mercado de

la impresión comercial) y también adopto unapolítica de bajos costos, debido a que era

una tendencia del sector de bajar costos porel misma naturaleza del mercado y la

automatización que estaban llevando estascompañías que hicieron que este sector

perdiera empleos años tras años, incluso enmomentos donde la economía estaba

boyante. Las ventajas competitivas que antesregían esta industria fueron la estrategiagenérica de la diferenciación que fue lideradopor kodak y le permitió por muchos años

sustentar precios altos y dirigidos al consumomasivo ya que por muchos años ninguna

compañía pudo igualarla.2) kodak en su política de enfocar sus productos digitales

solo a mercadosdesarrollados está cometiendo una error, ya que mientras en estos

mercados ya estaocupados por varios competidores y que llegaron mucha antes que

kodak y o la curvade aprendizaje esta mucho más desarrollada en compañías que

nacieron de larevolución digital y estos mercados tienen crecimientos moderados va a

tener queluchar en quitarle consumidores a la competencia y que tienen mayor

recordación deSony como empresa tecnología que a kodak; en cambio los mercados

emergentesestán creciendo a tasas altas y sostenidas por ende un crecimiento entérminosabsolutos de la clase media de países como china, india, Brasil y Rusia.

Personas quesolo compraban productos agrícolas van a empezar a demandar

productos mássofisticados como las cámaras tecnológicas y estos consumidores al no

tenerexperiencia con estos productos les va a quedar muchos más fácil a kodak

deposicionar su marca en la mentes de los consumidores como empresa

tecnológicas.3) kodak debido a su error de entrar tarde en el mercado de cámaras

digitales tarde nole queda opción que asumir estos riesgos en cambiar su dirección

estratégica tandrásticamente, ya que sin eso no le quedara otra sino desaparecer del

mercado. Elriesgo es que es algo nuevo para kodak, no tiene experiencia en el B2B,

ya que es muy33.10. diferente al B2C, en este segmento va a tener que ser consciente que el

comprador vaa tener un mayor poder de negociación. El principal problema es que

tanto el sistemade impresiones digitales como el de imágenes medicas va a entrar a

estos segmentoscon una desventaja ante los competidores que tienen ya una curva de

aprendizaje, estohace que la compañía se demore en penetrar este mercado por eso

lo más probableque por un tiempo largo den números en rojo en sus estados

financieros, además delnivel de deuda que tendrán que contraer para llevar la

reestructuración, que los pone enriesgo de quedar ilíquidos más

adelante.CONCLUSIONESEs irrefutable que kodak cometió un error inmenso al no

reestructurar la compañía atiempo, sin embargo esto parece más común de lo queparece en las compañíasgrandes. Hay muchos casos en el mundo como por ejemplo

IBM, que pasa de ser elrey de su respectivo sector, al verse cerca de la quiebra y todo

por no haberse aadaptado a las nuevas condiciones del mercado, no haber tenido

visión con el software(sistema operativo) y al no haber invertido en esa innovación (de

esa error nacióMicrosoft). La misma Microsoft que no le dio importancia a internet y

rivales comoNetscape que le dieron un duro golpe a Microsoft en 90 aunque después

esta situaciónse revertiría.En muchos casos esto sucede debido a la excesiva



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burocracia que llega a manejar unacompañía y por ende la toma de decisiones se

hace muy lenta, en cambio en unacompañía pequeña está centrada en pocos y

además el portafolio de servicios yproductos es pequeño, diferencia de de empresas

grandes como kodak que llego estatener ganado dentro de su portafolio. La miopía de

las directivas también hace queestas compañías fracasen ya que cuando son

indiscutibles líderes de la industria yademás llevan mucho tiempo, eso creo unos airesde superioridad o de prepotencia yven a su industria de una manera estática que

siempre va a seguir igual y no como unsector que en cualquier momento puede

cambiar.

34.11. Bibliografíahttp://www.kodak.comhttp://online.wsj.com “El difícil momento de

Kodak”http://business.highbeam.com “Industry report: Photographic Equipment and

Supplies”http://www.gwu.edu “anexo 9 y anexo 10”Kodak en el siglo XXI. La búsqueda

de nuevas ventajas competitivas, capitulo 15,elementos estratégicos de la ventaja

competitiva.

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