Kooperationen Erfolgsmodell für die Zukunft - Deutsche Post · Google Play Store Apple App Store...

Ausgabe 25November 2014 – Februar 2015

Fachmagazin für das Management im öffentlichen Sektor

Kooperationen

Erfolgsmodell für die Zukunft

VestibulumAliquam lorem ante AeneanDonec sodales sagittis magna PhasellusEtiam sit amet orci eget

360° jetzt auch als App

Google Play Store Apple App Store

ManagementNetzwerke optimal steuern

InterviewAuch mal Nein sagen können

ReportVon der Semperoper lernen

Besser zusammen

QR-Code scannen, die App lädt dann automatisch.

Google Play Store Apple App Store

Die 360°-App

Mit fast 110 Metern Spannweite und einem Gewicht von 455 Tonnen ist die internationale Raumstation ISS das größ-te von Menschen geschaffene Objekt im All. Für den Bau taten sich 14 Nationen zusammen und verteilten so die Last von Finanzierung und wissenschaftlicher Entwicklungsar-beit auf viele Schultern. Durch die vielen beteiligten Partner erschwerten sich aber auch die Planungs- und Entschei-dungsprozesse für das Weltraumprojekt. Hier unten auf der Erde ist das Spannungsfeld dasselbe: Viele Kommunen sto-ßen bei ihrer gesetzlichen und freiwilligen Aufgabenerledi-gung an ihre finanziellen und personellen Grenzen. Da liegt der Gedanke nahe, mit privaten oder öffentlichen Partnern zu kooperieren, die Know-how und finanzielle Ressourcen mit in gemeinsame Projekte einbringen.

Aber ist die Zusammenarbeit mit einem privaten Partner oder auch zwischen einzelnen Gebietskörperschaften so ohne Weiteres machbar? Und ist das Ergebnis dann auch zufriedenstellend? Einen Überblick über die Kooperations-möglichkeiten der Städte und Gemeinden und die strategi-schen Implikationen geben Elke Grossenbacher und Robert Zucht von der KGSt (Seite 4). Sie zeigen auch, dass der Ideenvielfalt keine Grenzen gesetzt sind, sofern die Partner sich einig sind und die Ziele klar definieren.

Gerade die Steuerung eines interkommunalen Netzwerks ist für eine Verwaltung keine Standardaufgabe. Sie erfordert eine andere Herangehensweise als die alltägliche Behörden-arbeit oder die Arbeit mit einem Partner aus der Wirtschaft. Wichtige Aspekte zeigt Prof. Dr. Jörg Fischer von der Fach-hochschule Erfurt in seinem Beitrag auf Seite 14.

Nicht immer agieren bei einer Kooperation alle Partner auf derselben Augenhöhe. In der Europäischen Metropolregion München (EMM) verfolgen sowohl die Stadt München (1,5 Millionen Einwohner) wie auch die Verwaltungsge-meinschaft Mainburg (knapp 7.000 Einwohner) ihre Ziele. Wo das klappt und wo nicht, erläutert EMM-Geschäfts-führer Wolfgang Wittmann im 360°-Interview (Seite 12).

Manche Bereiche des kommunalen Lebens sind bereits heute ohne die Zusammenarbeit zwischen Institutio- nen nicht mehr denkbar. Wir zeigen dies mit einem exklusiven Report hinter die – kaufmännischen – Ku-lissen der Dresdner Semperoper. Lesen Sie über die Herausforderung, ein weltbekanntes Opernhaus publikumsgerecht zu führen und gleichzeitig über Koproduktionen und Sponsoring eine er-trägliche Kostensituation zu schaffen (Seite 16).

Seit vielen Jahren schon ist die Deutsche Post Partner für den öffentlichen Sektor. Koope-rationen mit Verwaltungen sind unser Ta-gesgeschäft. Davon profitiert auch die Verwaltung der Freien und Hansestadt Hamburg, ganz egal, ob es sich um Volks-entscheide oder den täglichen Brief han-delt (Seite 22).

Beim Thema Versand stellte uns das Generalvikariat des Bistums Essen eine spannende Aufgabe: alle 530.000 katholischen Haushalte im Bistums-gebiet zuverlässig, zeitgleich und kos-tenoptimal mit dem neuen Magazin BENE zu erreichen. Wie das gelingt, lesen Sie auf Seite 24.

Ich wünsche Ihnen eine interessante Lektüre und einen guten Verlauf Ihrer Kooperationsprojekte.

Ihr

Martin Linde

Chief Sales Officer Post

Deutsche Post AG

Seite 2

Rubrik Einstieg

K oope- ra tionen

Seite 3

Rubrik

Besser im TeamElke Grossenbacher und Norbert Zucht von der KGSt sehen für interkommunale Zusammenarbeit sowohl

Kosten- als auch Qualitätsargumente. Seite 4Best Practice Beispiele für Kooperationen zwischen Städten und Gemeinden

aus Holzminden, Kronberg und Herzogenrath/Kerkrade. ab Seite 7Gefahr im Verzug Das deutsche Umsatzsteuerrecht steht bei juristischen Personen des öffentlichen

Rechts im Widerspruch zu europäischen Vorgaben, wie Rechtsanwalt Jens Röhrbein erläutert. Seite 8

Geordnete VerhältnisseDie Hamburger Verwaltung verlässt sich bei der Behördenkommunikation voll auf

die Deutsche Post – und das seit mehr als 15 Jahren. Seite 22

Gut ankommenDas Bistum Essen verschickt die neue Kirchenzeitung BENE als Postvertriebsstück

mit der Deutschen Post. Seite 24

Der Weg ist das ZielMit dem Programm GoGreen unterstützt die Deutsche Post Institutionen bei einer

umweltbewussten Prozessgestaltung. Seite 25

Kompetenzen

Inhalt

Kooperationen

Wissen vernetzenSeit zehn Jahren nutzen die Städte und Gemeinden der Alpenrepublik

das Portal Kommunalnet.at zur Kommunikation untereinander und mit

dem Bund – eine Zwischenbilanz. Seite 19

Rückblick

Nicht schwarz oder weißClaus Wechselmann, Mitglied des Vorstands der ÖPP Deutschland AG, fordert eine

differenzierte Betrachtung der Vor- und Nachteile Öffentlich-Privater Partnerschaften. Seite 20

ÖPP

Ihr direkter Draht zu uns und Impressum Seite 27

Aktuelle Publikationen, ausgewählt und vorgestellt von der 360°-Redaktion. Seite 26

Service

Buchtipps

Bedingt koordinationsfähig?Netzwerksteuerung erfordert einen kulturellen Wandel der Verwaltung und eine offene

Diskussionskultur, erläutert Prof. Dr. Jörg Fischer von der FH Erfurt. Seite 14

Management

Logischer SchlussFakten zu den aktuellen und zukünftigen Rahmenbedingungen der Verwaltungsarbeit. Seite 10

Zahlen, Daten, Fakten

Auch mal Nein sagen könnenGroße Zusammenschlüsse von Gebietskörperschaften können viel bewirken, sagt

Wolfgang Wittmann, Geschäftsführer des Europäische Metropolregion München e.V. (EMM). Seite 12

Interview

Die Kunst, gemeinsam zu handelnAuch in der Hochkultur nehmen die Kooperationsmodelle zu, wie das Beispiel

der Sächsischen Staatstheater rund um die berühmte Semperoper zeigt. Seite 16

Report

Perspektive

K oope- ra tionen

Besser im Team_ Städte und Gemeinden sollten bei organisationspolitischen Entscheidungen nicht nur das „make or buy“ betrachten, sondern auch die Alternative „work together“. Denn zu oft

wird das große Poten-zial interkommuna-ler Zusammenarbeit in puncto Kosten-dämpfung und Qua-litätssteigerung im-mer noch verkannt.

Kooperationen sind dabei keine neue Erfindung. In man-chen Bereichen haben sie jahrzehntelange Tradition, man

denke beispielsweise an kommunale Datenzentralen, Verkehrsverbünde oder Volkshochschulen. Hier konnten die Kommunen viele Erfahrungen und Erkenntnisse zur Zusammenarbeit sammeln.

Klassische Auslöser für gemeinsame Projekte mehrerer Kommunen waren häufig Kostenaspekte. Kein Wunder, lassen sich doch beispielsweise über die höheren Nut-zungsgrade teurer Ressourcen wie Maschinen, Gebäude oder Fahrzeuge Synergien erschließen und dadurch Be-

� Die interkommunale Zusammenarbeit kann nicht nur unter Kosten-

aspekten lohnen. Auch die Qualität der Leistungen lässt sich so

verbessern.

� Vor allem für kleinere Gemeinden mit dünnerer Personaldecke

eröffnen Kooperationen neue Möglichkeiten der Leistungserbringung.

� Dabei gibt es kein Universalrezept für erfolgreiche Kooperationen.

Wesentlich ist aber die vertrauensvolle Zusammenarbeit der beteilig-

ten Kommunen.

Seite 4

Kooperationen

triebskosten optimieren. Auch vorhandenes Personal ist so besser einsetzbar und entsprechend ausgelastet.

Dies sind auch heute noch treibende Überlegungen, aus denen der Anstoß für eine Zusammenarbeit herrührt. Doch greift eine lediglich auf Kosten reduzierte Sicht zu kurz, denn es gibt eine Reihe weiterer Gesichtspunkte, die Kooperationen interessant machen.

Vor allem ist dabei ein anderes mögliches Ziel zu nennen, nämlich, die Qualität der Leistungen zu verbessern. So gründeten Kronberg, Königstein und Steinbach eine Ge-meinschaftskasse, die zu deutlich günstigeren Kosten arbeitete und eine höhere Leistungsgüte erbrachte (siehe Best Practice Seite 7). In diesem Kontext besteht auch die Möglichkeit einer Erweiterung der Angebotspalette man-cher Produkte für Bürgerinnen und Bürger, beispielswei-se im kulturellen Bereich.

Interkommunale Zusammenarbeit wird zudem dann in-teressant, wenn ein wirtschaftliches Angebot nicht im gewünschten Umfang oder der nötigen Güte vorhanden

ist. Auch wenn dieser Aspekt bei vielen Leistungen und in vielen Regionen nur gering wiegen mag, so gibt es doch immer wieder Konstellationen, bei denen Kommunen aus diesem Grund nach Alternativen suchen. Bei hoheit-lichen Leistungen scheidet eine Auftragsvergabe an ge-werbliche Dienstleister allerdings aus.

Inzwischen tritt der demografische Wandel als weiterer Motivator für Kooperationsprojekte in Erscheinung. Er macht sich in Kommunen durch einen Mangel an Fach-personal zunehmend bemerkbar. Hier wirkt sich das Ge-haltsgefüge im öffentlichen Dienst negativ aus: Was ei-gentlich einen Kostenvorteil bezogen auf den Preis einer Arbeitsstunde im Vergleich zur Wirtschaft darstellt, ist zugleich der Grund, warum sich mitunter erst gar kein Personal finden lässt, um diese Leistung erbringen zu können. Das Problem trifft besonders kleine Gemeinden, bei denen die Stellendotierungen noch niedriger liegen als bei Großstädten. Dieser Mangel zwingt zur Reaktion, besteht doch das Risiko einer Überlastung des verbliebe-nen Personals oder der Leistungsreduzierung aus perso-nellen Gründen. Interkommunale Zusammenarbeit tritt

Starke Gemeinschaft Bei den traditionellen katalanischen Castells kommt es auf Kraft und Koordination an, ...

Seite 5

Kooperationen

➜

dabei als Steuerungsvariante neben die Option einer Ver-gabe an Dienstleister.

Die moderne IT ermöglicht zunehmend die Entkoppe-lung von zu erbringender Leistung und Erstellungsort. Manche Aufgaben, beispielsweise die Unterhaltung öf-fentlicher Infrastruktur, sind aber nur vor Ort zu erledi-gen. Viele kommunale Prozesse sind jedoch räumlich ungebunden und daher prädestiniert für interkommunale Zusammenarbeit. Die Verwaltung der Zukunft betreibt vor Ort ein kundenorientiertes, Verwaltungsebenen übergreifendes, multimediales Frontoffice. Die eigentli-che Produktion der Leistungen erfolgt (teil-)automatisiert im Backoffice – zukünftig häufiger in Leistungsverbün-den, gemeinsam oder arbeitsteilig mit anderen Kommu-nen und Behörden oder privaten Partnern. Dies erfordert die Ausrichtung der Verwaltung an bürger-, unterneh-mens- und ergebnisorientiert gestalteten Prozessen. Im Zuge einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ist dann zu entscheiden, in welchen Organisationsformen mit wel-chen Partnern Leistungen erbracht werden.

Gerade bei der kommunalen IT ist das Potenzial für Ko-operation und Standardisierung besonders groß. Nicht nur, weil die inhärente Vernetzung eine Zusammenarbeit erleichtert, sondern weil sich hier ohnehin erhebliche un-genutzte Effizienzpotenziale verbergen. Die immer kom-plexer werdende Technik verbunden mit einem drohen-den Fachkräftemangel verstärkt den Handlungsdruck. Es

gilt, Kosten und Mehrwert der IT transparent zu machen, vorzugsweise über Wirtschaftlichkeitsberechnungen und interkommunale Vergleiche.

Strategische Sicht

Generell steigt der Konsolidierungsdruck auf Kommunen weiter. Die Gefahr, dass Handlungsspielräume dem Spar-diktat zum Opfer fallen, wächst. Besonders bei kleinen Kommunen, die im Zuge des demografischen Wandels teils drastisch Einwohner verlieren, brechen Einnahmen weg, da einwohnergebundene Zuweisungen beziehungs-weise Zahlungen der Abgabenpflichtigen geringer ausfal-len. Interkommunale Zusammenarbeit ist ein Weg, dies zumindest in Teilen zu kompensieren und die eigene Handlungsfähigkeit zu erhalten.

So widersprüchlich es klingen mag: Im Rahmen des in-terkommunalen Wettbewerbs ist für manche Städte und Gemeinden gerade eine Zusammenarbeit mit den Nach-barn der richtige Weg! Statt zu versuchen, sich gegenein-ander zu profilieren, kann es sinnvoller sein, sich zusam-menzutun und die Kräfte zu bündeln, um so ein größeres Gewicht zu erlangen, beispielsweise bei Wirtschaftsförde-rung oder Bebauung. So bereits geschehen in der Regio-nalkooperation Weserberglandplus, die mit dem Modell-projekt „Umbau statt Zuwachs“ die Innenentwicklung von Ortskernen in den Mittelpunkt rückt. 17 Gemeinden

... damit der menschliche Turm in die Höhe wachsen kann

Seite 6

➜

QualitätKooperationen

Blick nach innen

Dem demografischen Wandel trotzen und das Zieldreieck aus Ökonomie, Ökologie und Lebensqualität im Auge behalten – dies gelingt in der „Regionalen Entwick-lungskooperation Weserberglandplus (REK)“. In der REK arbeiten die Landkrei-se Nienburg/Weser, Schaumburg, Ha-meln-Pyrmont und Holzminden zusam-men, um das Profil der Region als langfristig attraktiven Wirtschaftsraum mit hoher Lebens- und Umweltqualität zu stärken. Daher startete die REK auch 2010 das dreijährige Modellprojekt „Umbau statt Zuwachs“ zum demografischen Wandel: Bis 2025 wird es in der Region ca. 13.000 Haushalte weniger geben. Das Ziel des Landkreises Holzminden als Leadpartner und der 20 teilnehmenden Kommunen ist es, statt aufreibender Konkurrenz in der Ausweisung von Neubaugebieten den Fo-kus auf die Innenentwicklung der Ortsker-ne zu richten. Die Kommunen erarbeiteten gemeinsam vier Handlungsfelder:

� Interkommunale Abstimmung der Flächennutzungsplanung, Konzentra-tion auf Standorte mit Zukunft, Ver-zicht auf Neuausweisungen � Baulücken- und Leerstandskataster mit verwaltungsinterner Anzeige von Alters-strukturdaten (inzwischen niedersach-senweites Angebot des Landesamtes für Geoinformation und Landesvermes-sung Niedersachsen (LGLN)) � Beteiligungsorientierte Nutzungs- und Gestaltungskonzepte für Gebäude/Quartiere � Grundlagen für eine interkommunale Wohnungs- und Gebäudebörse, Ein-bindung aller Akteure im Immobilien-bereich, finanzielle Anreize

„Durch ,Umbau statt Zuwachs‘ haben die Kommunen unserer Region ein Netzwerk und gemeinsam erarbeitetes Handwerks-zeug für die anstehenden Herausforderun-gen“, so Jessica Switala, frühere Leiterin des

Modellprojekts und Regionalplanerin im Landkreis Holzminden.

Internet: www.landkreis-holzminden.de/ innenentwicklung

REK Weserberglandplus Modellprojekt „Umbau statt

Zuwachs” stärkt die Entwicklung des Ortskerns

Best Practice Landkreis Holzminden

Best Practice Kronberg

Lernende Verwaltung macht KasseNicht nur der „Malerblick“ von der Tau-nusstadt Kronberg aus in die Mainebene ist zauberhaft. Auch der Blick aus Kämme-rerperspektive auf Kronberg und die Nachbarkommunen Königstein und Steinbach hat einen Zauber: Grund ist die Gemeinschaftskasse, die zugleich Kosten-senkungen und Qualitätssteigerung er-möglichte. Durch die Kooperation wurde aus drei Kassenstandorten einer. Heute arbeiten statt elf nur noch acht Mitarbeiter für die Gemeinschaftskasse. Deren Aufga-ben sind nun auf das Kerngeschäft gemäß Gemeindekassenverordnung (GemKVO) reduziert. Im Projekt konnte das Team zu-dem viele historisch entstandene Arbeits-abläufe zukunftsweisend verändern. Dazu gehört auch die Einführung elektronisch gestützter Geschäftsprozesse. Resul-

tat: Die Städte kalkulieren mit um über 20 Prozent verringerten Personal- und Sach-kosten.

Auf Basis eines öffentlich-rechtlichen so-wie eines Gestellungsvertrags und ent-sprechender Ratsbeschlüsse sowie einer Machbarkeitsstudie des Rechenzentrums ekom21 startete das Projekt im April 2012. Den Auftakt bildeten Workshops etwa zur Statusanalyse oder Personal- und Res-sourcenplanung. Das Organisationspro-jekt wurde durch die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsma-nagement (KGSt) begleitet. Im April 2013 folgte als nächster Schritt die räumliche Zusammenführung der Stadtkassen in Kronberg. Dabei war ein fließender Über-gang aus den drei Einzelkassen in die Ge-meinschaftskasse gewährleistet: So konnte jede Kommune ihre Rückstände eigen-ständig aufarbeiten.

Reichsritter Hartmut XII von Cronberg Gemein-

schaftskasse rechnet sich für alle

Seite 7

Kooperationen

Kooperationen

Seite 8

Grenzgänger

Grenzenlose Kooperation im wortwörtli-chen Sinne praktizieren das deutsche Herzo-genrath und auf niederländischer Seite Kerk-rade. Ob in den Bereichen Bildung, Kultur, Ordnungs- und Rettungswesen oder Wirt-schaft – die Kommunen suchen die Vernet-zung. Initialzündung für die Kooperation waren der Fall der Berliner Mauer und die Öffnung der innereuropäischen Grenzen. Damit wuchs auch bei den Stadträten und -verwaltungen der Wunsch, die „letzte Mauer“ Europas, nämlich die 35 Zentimeter hohe Begrenzung auf dem Mittelstreifen der Nieuwstraat/Neustraße, zu beseitigen. Das war 1993 geschafft. Und seit 1998 sorgt der Zweckverband Eurode, eine öffentlich-recht-liche Körperschaft, für Zusammenarbeit auf

allen Ebenen: So ist das Eurode Business Center das erste auf einer Staatsgrenze lie-gende Dienstleistungszentrum in Europa. Hinzu kommen Bildungsprojekte, vielfältige kulturelle Initiativen, Tourismusvorhaben und auch Maßnahmen im grenznahen Woh-nungsbau. „Oft legen wir ein gewisses Maß an ‚Anarchie‘ an den Tag und spielen so eine Vorreiterrolle bei der Anpassung und Har-monisierung von Rechtsvorschriften“, so Jos Som, Bürgermeister von Kerkrade. „Dies alles geschieht aber vor dem Hintergrund, die Lebensumstände der Bevölkerung zwei-er Grenzstädte zu verbessern und Alltags-probleme, insbesondere für Grenzgänger, zu mindern“, so Christoph von den Driesch, Bürgermeister von Herzogenrath.

Best Practice Herzogenrath und Kerkrade

Eurode Business Center Leuchtendes Beispiel

für die grenzüberschreitende Zusammenarbeit

Nach Auffassung des BFH sind juristi-sche Personen des öffentlichen Rechts vielmehr immer dann Unternehmer im Sinne des Umsatzsteuerrechts, wenn sie auf privatrechtlicher Grundlage tätig werden. Wird die jPöR dagegen auf öf-fentlich-rechtlicher Grundlage tätig, un-terliegt sie der Umsatzsteuer, wenn die erbrachte Leistung in nicht nur unbedeu-tenden Wettbewerb zu privaten Unter-nehmern tritt. Dabei sieht der Bundesfi-nanzhof auch Beistandsleistungen zwischen Kommunen beziehungsweise kommunalen Einrichtungen als unter-nehmerisch an. Das schafft für die inter-kommunale Kooperation das Problem, dass sich in zahlreichen Fällen Leistun-gen dadurch um 19 Prozent verteuern.

Als ein Beispiel lässt sich die Mitnutzung des Rechenzentrums einer großen Kom-

mune durch die kleinere Nachbarkom-mune für die Erstellung von Gebühren- und Steuerbescheiden anführen. Nach der neueren Rechtsprechung könnte die-se Leistung, unabhängig davon, ob sie im konkreten Fall auf privatrechtlicher oder öffentlich-rechtlicher Grundlage erbracht wird, als steuerpflichtig zu beurteilen sein, weil die große Kommune damit mögli-cherweise in Wettbewerb zu privaten Be-treibern von Rechenzentren tritt.

Wurden für die Erstellung der Bescheide bisher 20.000 Euro Aufwendungsersatz von der großen an die Nachbarkommune in Rechnung gestellt, werden künftig un-ter Umständen zusätzlich 3.800 Euro Umsatzsteuer abgerechnet. Da die Nach-barkommune die Bescheide für den ho-heitlichen Bereich erstellen lässt, steht ihr kein Vorsteuerabzug zu. Die Leistung hat

sich für sie somit unvorhergesehen um 19 Prozent verteuert.

Auch wenn die Finanzverwaltung die neue Rechtsprechung noch nicht allge-mein anwendet und der Gesetzgeber noch nach für die öffentliche Hand ver-tretbaren Lösungen dieses Umsatzsteu-erproblems sucht, sollten sich Kommu-nen bereits mit den ihnen drohenden Konsequenzen dieser Rechtsprechung befassen. Weiteres Ungemach droht Kämmerern, weil der BFH in einer jün-geren Entscheidung angedeutet hat, dass er darüber nachdenkt, ob eine Kommune nicht auch mit der entgeltlichen Überlas-sung von Parkplatzflächen auf öffent-lich-rechtlich gewidmeten Straßen in Wettbewerb zu privaten tritt. Folge: Auch auf die Parkgebühren wäre künftig Um-satzsteuer abzuführen.

Jens Röhrbein ist Rechtsanwalt,

Steuerberater und Diplom-Finanzwirt sowie Partner bei

der Luther Rechtsanwaltsgesellschaft mbH

Gefahr im Verzug_ Nach dem deutschen Umsatzsteuergesetz (UStG) sind juristische Personen des öffentlichen Rechts (jPöR) nur im Rahmen ihrer Betriebe gewerblicher Art (BgA) Unternehmer und umsatzsteuerpflichtig. Dem Verständnis des Bundesfinanzhofs (BFH) zufolge entspricht dies aber nicht den europarechtlichen Vorgaben. Grundlage dieser Auffassung des BFH sind zwei Urteile des Europäischen Gerichtshofs (EuGH) aus den Jahren 2000 und 2008.

rund um den Landkreis Holzminden sind hier beteiligt (siehe Best Practice Seite 7).

Eine Stärke interkommunaler Zusammenarbeit ist die flexible Bandbreite ihrer Ausgestaltung: Dies beginnt bei kleinen Projekten, wie beispielsweise Abstimmung ein-zelner Aktivitäten, gegenseitiger Aushilfe bei Engpässen oder Unterstützung bei fachlichen Fragen. Es reicht bis zu Großprojekten wie Shared-Service-Centern und/oder Zweckverbänden zur Abdeckung ganzer Produktportfo-lios. Dabei sind die Möglichkeiten keineswegs auf deut-sche Gemeinden beschränkt, wie die grenzübergreifende Zusammenarbeit zwischen Herzogenrath und dem nie-derländischen Kerkrade zeigt. Der gemeinsame Zweckver-band „Eurode“ betreibt beispielsweise ein Business Center, um Unternehmen in der Region bei Ansiedlung und Be-trieb im Grenzraum unter die Arme zu greifen (siehe Best Practice Seite 8). Das macht sichtbar: Guten Ideen sind fast keine Grenzen gesetzt. Zwar würde die aus kommunaler Sicht zu befürchtende Besteuerung mancher Kooperati-onsprojekte eine zusätzliche finanzielle Last bringen, doch der Zukauf gewerblicher Leistungen unterläge ebenfalls dieser Belastung, ohne dass dies als Hindernis empfunden würde. Eine kommunale Kooperation hat zudem den Kos-tenvorteil, nicht auf Gewinne hin zu arbeiten, sondern le-diglich auf Kostendeckungsbasis zu kalkulieren.

Erfolgsfaktoren

Letztlich gibt es für Kooperationen im kommunalen Sek-tor kein Universalrezept. Sie mögen in der einen Konstel-lation sinnvoll und angezeigt sein, in einer anderen Situ-ation hingegen nicht funktionieren. Es ist wie bei einem Medikament: Es kommt auf die Darreichungsform, Do-sierung und Zusammensetzung an! Daher gilt es, zu Be-ginn aller Überlegungen seitens der kooperationswilligen Kommunen klare Ziele zu definieren und lokale Rahmen-bedingungen sorgsam abzustecken. Beide Aspekte und ihre sachgerechte Behandlung entscheiden maßgeblich über Top oder Flop. Die KGSt empfiehlt ihren Mitglie-dern, den Prozess hin zur Umsetzung einer Partnerschaft als Projekt zu organisieren. Es sollte sich in die Phasen Initiierung, Strategie, Konzeption und Umsetzung unter-gliedern. Insbesondere aber muss sich eine Evaluierung anschließen, die Rückschau auf den Verlauf und die er-zielten Ergebnisse hält. Einerseits, um gegebenenfalls nachzujustieren, andererseits aber auch, um für spätere Projekte zu lernen und deren Ablauf zu optimieren.

Wesentliche Voraussetzung für den Erfolg ist die partner-schaftliche Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Kommunen. Nur wenn beide vertrauensvoll miteinander umgehen und wechselseitig ihre Erwartungen offenlegen,

lässt sich eine nachhaltige Kooperation etablieren. Eine transparente Darstellung gegenüber den politischen Gre-mien ist ebenfalls nötig, um Akzeptanz und Unterstüt-zung zu erreichen. Dies gilt genauso für das betroffene Personal, das frühzeitig, sachgerecht und wertschätzend zu informieren ist. Eine rechtzeitige, realistische und um-fassende vorherige Analyse der Projektfinanzierung so-wie der erwarteten finanziellen Ergebnisse muss selbst-verständlich sein.

Schlussendlich braucht jedes Kooperationsprojekt Unter-stützer. Dies sind einerseits von der Sache überzeugte Projektverantwortliche, andererseits aber auch Füh-rungskräfte, die dazu beitragen, Probleme zu lösen und die als richtig und sinnvoll erkannten Projekte voranzu-bringen.

Kooperationen

Seite 9

Elke Grossenbacher ist Referentin im

Programmbereich Organisationsmanage-

ment der KGSt.

Norbert Zucht ist Referent in den

Programmbereichen Lösungen & Infor-

mationsmanagement der KGSt.

Große Bandbreite Eine Stärke kommunaler Kooperationen ist die Vielfalt der

Ausgestaltungsmöglichkeiten

,Links und Buchtipps

� Wolfgang George, Martin Bonow (Hg.): Regionales Zukunfts-

management, Band 4 Kommunale Kooperation; Pabst Science

Publishers; ISBN-10: 3899676173

� Bernd Jürgen Schneider (Hg.): Handbuch Interkommunale

Zusammenarbeit Nordrhein-Westfalen; Verlag Reckinger;

ISBN-10: 3792201224

Staatsverschuldung in Milliarden Euro

Bevölkerungszahl in Millionen Personen

Logischer Schluss_ Die aktuellen und zukünftigen Rahmenbedingungen machen Kooperationen unumgänglich. 360° hat Daten und Fakten gesammelt.

Höhere Anforderungen 02|p Bürgerwünsche für das Jahr 2035 an die Verwaltung

Mehr Transparenz, vor allem bei der Verwendung von Steuergeldern

69%

Verringerung öffentlicher Abgaben, Steuern, Gebühren

65%Keine weitere Verschuldung der öffentlichen Haushalte

59%

Durch alternative Möglichkeiten weniger Behördengänge tätigen zu müssen

57%

Mehr Mitentscheidungsrechte darüber, welche Aufgaben die öffentliche Verwaltung zukünftig anbieten soll

48%

Quelle: Zukunftsreport Moderner Staat, 2012

Einfluss digitaler Trends01|p Lesebeispiel: Aus Sicht von 74 % der Verwaltungen haben mobile Endgeräte einen sehr starken Einfluss auf Politik und Verwaltung.

Quelle: Zukunftspfade,

Digitales Deutschland 2020,

IT-Planungsrat, Oktober 2013

Gesamt

Unternehmen

Wissenschaft

VerwaltungZusammenarbeits-modelle über

soziale NetzwerkeMobile Endgeräte

Intelligente NetzeGroßflächige

Datenanalysen (Big Data)

Herausforderungen

2.044

1.198

Quelle: Statistisches Bundesamt

82

64

29 %

19 %

60 %

59 %

72 %

74 %

49 %

30 %

33 %

38 %

63 %

61 %

76 %

68 %

63 %

60 %

Seite 10


Mehrfachnennung möglich | Quelle: Zukunftsreport Moderner Staat, 2012

Bürgermeinungen 03|p Wie sollen öffentliche

Leistungen zukünftig finanziert werden?

Potenziale von Outsourcing05|p Decken sich die ursprünglichen Annahmen der Wirtschaftlichkeitsuntersuchung

mit den tatsächlichen Ergebnissen bei ÖPP im Bausektor?

Anwendungsfelder für ÖPP04|p ÖPP-Projekte mit

Vertragsabschluss, Verteilung der Anwendungsfelder nach Projektanzahl

Schulen, Kitas, Bildung 39 %

Sonstige 2 %

Gesundheitswesen 5 %

Sicherheit 5 %

Straßen 9 %

Verwaltungsgebäude 15 %

Freizeit, Kultur, Sport, Event 22 %

Justizgebäude 3 %

n = 194 | Quelle: PPP-Projektdatenbank, www.ppp-projektdatenbank.de, Stand: 31.07.2014

Lösungen

Quelle: Kompetenzzentrum Öffentliche Wirtschaft, Infrastruktur und Daseinsvorsorge e.V., ÖPP-Kompetenzzentrum Sachsen, Leipzig, August 2013

sehr ungenau ungenau genau sehr genau keine Angabe

5 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Planung

Bauzeit

Bauqualität

Betriebsqualität

Risikoverteilung/-kosten

ÖPP-Entgelt

Zusammenlegung von Städten oder Verwaltungen

Steigende Steuern und Abgaben

Weiß nicht

Bestimmte Leistungen durch private Anbieter

Streichung bestimmter Leistungen

Freiwilliges Engagement der Bevölkerung

33 %

22 %

14 %

24 %7 %

8 %

Seite 11


Konträre Haltung Themen mit fundamentalem Dissens werden in der Kooperation ausgeklammert

Seite 12

Jedoch ziehen nicht immer alle automatisch an einem Strang, vielmehr ist hier eine engagierte Steuerung der Kooperation gefragt, zeigt sich Wolfgang Wittmann, Ge-schäftsführer des Europäische Metropolregion Mün-chen e.V. (EMM), überzeugt.

360°: Herr Wittmann, die Metropolregion München um-fasst beinahe halb Bayern. Ist dies nicht eine recht gro-ße Einheit für enges Netzwerken?Wittmann: Das mag auf den ersten Blick so scheinen, ist aber das Ergebnis einer langjährigen Entwicklung: Schon 1992 fanden die ersten Gespräche zur Bildung einer süd-bayerischen Städtekooperation statt. Die Kooperations-idee hier in der Region wird also schon lange gelebt und ist eingeübt. Natürlich bedarf sie auch eines großen kon-tinuierlichen Engagements: So sind unsere Netzwerktreffen eben auch mal zwei Fahr-stunden entfernt und nicht im Nachbar-kreis. Aber es lohnt sich. Von unserer he-terogenen Mitgliederschaft gehen starke Impulse aus. Und schließlich: Die Zusam-menarbeit von Gebietskörperschaften aus Stadt und Land, Wirtschaft, Wissenschaft, Umweltschutz und Kultur ist auch ein Al-leinstellungsmerkmal. Das können nur wir!

360°: Auf welche konkreten Gemein-schaftsprojekte sind Sie besonders stolz?Wittmann: Wir sind dabei, ein einheitli-ches ÖPNV-Tarifgebiet in der Region auf die Beine zu stellen. Dazu entwickelte eine

Facharbeitsgruppe des EMM e.V. ein Lastenheft und sam-melte Mittel für die Machbarkeitsstudie bei unseren Netz-werkpartnern ein. Gelänge das Projekt, wäre das ein rie-siger Erfolg für die Region – nicht nur aus Umweltsicht. Eine einheitliche Verkehrsinfrastruktur macht die Region für Arbeitgeber und Arbeitnehmer noch interessanter. Dieses Projekt zeigt deutlich, was Kooperationsmanage-ment vermag: viele Partner an einen Tisch zu bringen und den vorhandenen großen Abstimmungsbedarf zu kana-lisieren und zu pushen.Auch die Bewerbung für die Olympischen Winterspiele 2018 haben wir unterstützt. Das Zusammenspiel aller Akteure in der Region funktionierte sehr gut. Zugleich machte dieses Projekt aber eine noch zu lösende Aufgabe deutlich: Strahlkraft entwickeln! Wir müssen stärker in

die Öffentlichkeit hineinwirken. Das ge-meinsame Bewusstsein für die Region und die Notwendigkeit, bestimmte In- frastrukturprojekte miteinander anzu-gehen, nach außen tragen. Die Bewer-bung scheiterte letztlich auch daran, dass die Öffentlichkeit noch nicht ausreichend die Wichtigkeit einer Zusammenarbeit von Metropole und Region erkannt hat. Des-halb haben wir die im Juli gestartete Web-seite www.metropolregion-muenchen.eu auch darauf abgestimmt, bei den Men-schen Neugier, Emotionen und auch Stolz zu wecken und zum Mitmachen zu ani-mieren, etwa mit einem Foto- und Film-wettbewerb.

„Auch mal Nein sagen können“_ Große Zusammen- schlüsse von Gebietskörperschaften können viel bewirken, gerade bei klar umrissenen Projekten.

Wolfgang Wittmann ist Geschäftsführer

des EMM e.V.

Seite 1

Interview

Seite 13

Rubrik

360°: Was ist denn Ihr Rezept für die erfolgreiche Arbeit bei so unterschiedlichen Partnern?Wittmann: Manche Dinge kommen ganz von allein: Die Anforderungen von außen schweißen die Partner schon ganz automatisch ein Stück weit zusammen. Und je höher der Druck, desto höher der Wunsch zu kooperieren. In unserer Region geht es konkret darum, das wirtschaftliche Wachstum in geordnete Bahnen zu lenken. Fragen nach Raum für Gewerbe, für Wohnen, für Landschaftsschutz, nach der Verfügbarkeit von Arbeitskräften oder nach Kul-turförderung können wir am besten gemeinsam beant-worten. Jeder Partner hat da seine Stärken. Das gilt vom großen München bis zur Verwaltungsgemeinschaft Main-burg. Da sind Synergien möglich. Das ist allen klar. Die Stadt braucht das Land und umgekehrt!Aber natürlich muss eine Gemeinschaft auch flexibel sein. Nur so bleibt sie stabil. „Weiße Flecken“ auf der Landkarte der Metropolregion – also Räume, die nicht an der Koope-ration teilnehmen – sind schwer zu begreifen und zu ak-zeptieren, wenn sie nur auf historische oder persönliche Animositäten zurückzuführen sind.

360°: Und wenn mal gar nichts mehr geht?Wittmann: Ganz entscheidend für den langfristigen Erfolg ist ein gehöriges Maß Pragmatismus. Zu wissen, wo man etwas bewegen kann und wo weniger, ist essenziell für unsere Arbeit. So klammern wir Themen, bei denen zwi-schen unseren Mitgliedern ein fundamentaler Dissens herrscht, auch mal aus. Das verbrennt einfach zu viele Ressourcen. Die neue Startbahn für den Münchener Flug-hafen ist so ein Fall. Die Konzentration auf „ergiebige“ Themenfelder fokussiert Abstimmungsprozesse und macht uns effizienter und damit erfolgreicher. Und dies spornt alle Mitglieder wiederum zu neuen Projekten an.

360°: Neue Projekte bedeuten auch neue Kosten. Wie managen Sie diesen Aspekt?Wittmann: Zunächst einmal ist unser laufender Kosten-schlüssel sehr niedrig. So umfasst die Geschäftsstelle des EMM e.V. – einschließlich mir – fünf Stellen. Das ist für die Größe der Metropolregion München sehr wenig. Zu diesen niedrigen Fixkosten kommen dann Sondermittel, die die Mitglieder für Projekte zur Verfügung stellen, an denen sie sich beteiligen. Zahlungen und eigenes Interesse liegen so eng zusammen.

360°: Wie geht es in Zukunft weiter mit dem EMM e.V.? Wittmann: Wir wollen weitere Leuchtturmprojekte auf-setzen, die für die ganze Region wichtig sind und unsere Außenwirkung erhöhen. Zugleich geht es darum, konti-nuierlich zu prüfen, welche Themen in unserer Koopera-tion gut aufgehoben sind – Stichwort: straffes Themenma-nagement. Dazu gehört nicht nur die Eröffnung neuer Aufgaben, sondern auch mal zu sagen: Das lohnt sich nicht. Sprich: Beendigung eines Engagements, das bei uns nicht mehr ins Portfolio passt.

Kooperation mit großer Reichweite

Der Europäische Metropolregion München e.V. (EMM) gehört zu den elf Metropolregionen in Deutschland (nicht zu verwechseln mit dem Begriff Euregio, mit dem Regionen bezeichnet werden, die auf dem Gebiet von mindestens zwei Staaten liegen). Der EMM umfasst eine Fläche von rund 27.000 Quadratkilometern mit über 5,7 Millionen Bürgern in 32 Landkreisen und Städten. Das sind fast 40 Prozent der Fläche Bayerns und ca. 50 Prozent der Bevölkerung und Arbeitsplätze des Bundeslandes.Der Verein ermöglicht seinen Mitgliedern ein Networking auf allen Ebenen: Dazu gehören weltweite und europäische Präsenz etwa durch die EMM-Gemeinschaftsstände auf der Hannover Messe oder auf der Gewerbeimmobilienmesse Expo Real. Durch die Metropolkon-ferenzen und Netzwerkveranstaltungen sind EMM-Mitglieder auch deutschlandweit und regional präsent.Mitglieder profitieren direkt von Projekten zu den Themen Kultur und Sport, ländlicher Raum, Mobilität, Wirtschaft, Wissen und Umwelt. Einige Beispiele:

� Vom EMM e.V. initiierte Studien helfen den Mitgliedern, ihre Re-gion und ihre eigenen Organisationen besser aufzustellen. So wur-den Untersuchungen zur Bedeutung der Kultur und Kreativwirt-schaft und zu neuen ÖPNV-Formen angestoßen.

� Unternehmen und Arbeitssuchende der Region können über das EMM-Portal www.lebens-traum-job.de zueinander finden.

� Die Eröffnung eines Musterpendlerparkplatzes, Grüne Routen für Radfahrer, Zusammenarbeit mit der Mitfahrzentrale, innovative Projekte wie die „Pendlerstation“ und die Abo Plus Card sind nur ein paar Beispiele, wie der Verein an der Verbesserung der Mobili-tät in der Metropolregion mitwirkt.

� Mit der „kulinarischen Landkarte“ werden zukünftig Regionalver-marktungsinitiativen sichtbarer und die regionale Wertschöpfung gefördert. Der EMM e.V. ergänzt die Karte schrittweise um Ein-kaufstipps sowie Reise- und Ausflugsziele.

� Eine 2010 aufgesetzte Datenbank umfasst alle Klimaschutzaktivi-täten in der Region und hilft, neue Kooperationen im Umweltbe-reich anzustoßen.

� Die Webseite www.naturregion.eu hilft, die Wertigkeit und Bedeu-tung traditioneller Kulturlandschaften aufzuzeigen und sie als wei-chen Standortfaktor zu etablieren.

� Die Seite www.kulturregion.eu fasst die Highlights der Regionen in den Bereichen Hochkultur und Veranstaltungen in Stadt und Land zusammen.

Gemeinsam für die Region Der EMM e.V. setzt auf Networking

Seite 13

Interview

Seite 14

Bedingt koordinationsfähig?_ Viele Kommunen nutzen Netzwerke, um den Zielkonflikt zwischen

Haushaltskonsolidierung, gleichzeitigem Erhalt der Infrastruktur und der Be-wältigung immer neuer Aufgaben zu überwinden. Die Steuerung dieser Ko-operation ist jedoch kei-neswegs eine Aufgabe, die sich quasi nebenbei erledi-gen lässt. Im Gegenteil, sie bedarf einer sorgfältigen Vor-bereitung und systematischen Herangehensweise. Ein Schwerpunkt der aktuellen Vernetzungsbestrebungen auf kommunaler Ebene sind – allein schon aufgrund des ho-hen budgetären Anteils – die Politikfelder Soziales und Bildung. Angesichts der massiven demografischen Ver-änderungen gibt es in diesen Bereichen der Kommunal-politik einen objektiven Handlungsdruck. Netzwerke eröffnen neue Denk- und Handlungsansätze, um inner-halb gesetzlicher Mindestforderungen – und wenn mög-lich auch darüber hinaus – gestalterisch tätig sein zu kön-nen. Sie sind damit ein zentrales Instrument in den Zukunftsstrategien der Städte und Gemeinden. Zum einen wird ein Teil der staatlichen Verantwortung vor allem bei der Erbringung von Leistungen an die Bildungs- und So-zialträger übergeben. Gleichzeitig ändert sich das Pro-zessverständnis auf der kommunalen Ebene, es wird deut-lich ergebnisorientierter. Daher setzen die Verwaltungen vermehrt auf flexible Partnerschaften unter Beteiligung mehrerer Träger aus unterschiedlichen Handlungsfel-dern. Das schließt die komplette Abgabe einzelner Auf-gaben an private Träger allerdings keinesfalls aus.

Aber: Netzwerkarbeit verheißt nicht nur eine Vielzahl von offensichtlichen Vorzügen, sondern beinhaltet auch handfeste Nachteile und unmittelbare Herausforderun-gen in der gegenwärtigen Praxis. Insbesondere die fach-liche Koordination vieler unterschiedlicher Partner in-nerhalb eines Aufgabenfeldes ist komplex. Geeignetes Mittel hierfür ist das Netzwerkmanagement im betriebs-wirtschaftlichen Sinn.

Bereits die Abstimmung zwischen unterschiedlichen staatlichen und nichtstaatlichen Beteiligten ist eine ech-te Herausforderung. Das bedeutet für die Entwicklung eines kommunalen Netzwerkmanagements zunächst die Klärung, welche Inhalte, Akteure und Steuerungs-strategien im Netzwerk zum Tragen kommen sollen. Das setzt auch die Überwindung der Denkweise in Fachzu-ständigkeiten und festen Hierarchien voraus. Aktives kommunales Netzwerkmanagement ist eine Quer-schnittsaufgabe. Sie verlangt von allen Beteiligten ein hohes Maß an Identifikation. Das ist nicht nur zeitlich, sondern auch inhaltlich eine Dauerherausforderung für die kommunale Ebene.

Abgestimmt Kommunales Netzwerkmanagement verlangt von den Beteiligten ein hohes Maß an Identifikation

� Die Netzwerksteuerung stellt

Kommunen vor neue Heraus-

forderungen, insbesondere

bei der Koordination der

Akteure.

� Eine funktionierende

Netzkoordination bedarf

klarer Verantwortlichkeiten,

abgestimmter Leitbilder

und einer ernst gemeinten

Diskussionskultur.

Seite 14

Management

Seite 15

Eine wichtige Voraussetzung für das Netzwerkhan-deln generell als auch für das Netzwerkmanagement im Besonderen ist die Entwicklung einer gemeinsamen normativen Grundlage in Form eines Leitbildes. Es muss die grundlegenden Zielvorstellungen und darauf aufbauende konkrete Handlungsmöglichkeiten und -spielräume formulieren. Das Netzwerkmanagement ist in der Pflicht, diesen Prozess zu initiieren und voranzu-treiben. Ein wichtiger Schritt kann der Abschluss von Kooperationsvereinbarungen sein. Diese erhöhen die Verbindlichkeit des kooperativen Handelns, schaffen Klarheit unter den Akteuren und ermöglichen Transpa-renz nach außen.

Darüber hinaus ist vor Ort die Entwicklung eines Diskussionsprozesses durch das Netzwerkmanagement erforderlich. Eine öffentliche Debatte dient dazu, die Gesellschaft für die Thematik zu sensibilisieren und In-stitutionen, die den Netzwerkprozess in direkter oder indirekter Form begleiten wollen und sollen, eine aktive Teilhabe zu ermöglichen. Anders als in sozialen Netz-werken, bei denen Engagement an Individuen gebunden ist, orientiert sich das Management von institutionellen Netzwerken innerhalb einzelner Politikfelder an den agierenden Organisationen. Dahinter verbergen sich jedoch ebenfalls Individuen, die für ihre Institution als Entscheidungsträger die Verhandlungen mit den jeweils anderen Netzwerkbeteiligten führen. Ein Akteur wird zwar in seinem Handeln von individuellen Normen, Werten, Erfahrungen und bestimmten Bedürfnissen beeinflusst und hat damit mehrere Rollen mit teils wi-dersprüchlichen Anforderungen wahrzunehmen. Aber in erster Linie muss er stellvertretend für seine Institu-tion die eigene Kompetenz innerhalb der Netzwerkpro-zesse zur Geltung bringen.

Klare Verantwortlichkeiten

Die Übernahme von Verantwortung für ein Voranschrei-ten des Kooperationsprozesses ist ein weiteres, wichtiges Merkmal eines gelingenden Netzwerkmanagements. Die beteiligten Institutionen sollen und müssen verbindliche Vereinbarungen zu den Kooperationsstrukturen treffen und eine gemeinsame Kultur der Zusammenarbeit entwi-

ckeln. In diesem Zusammenhang ist es auch wichtig zu entscheiden, welche Steuerungsgremien zu etablieren sind, wie das Netzwerk politisch einzubinden ist und in welcher Intensität und Zusam-mensetzung die Aufgaben bewältigt werden sollen. Fachlich entsteht hieraus eine Managementaufgabe, nämlich die verschiedenen Denkweisen der Akteure unter einen Hut zu bekommen und da-raus eine inhaltliche Übereinstimmung zu erzielen. Dazu gehört die Etablierung von gemeinsamen, institutionsübergrei-fenden Arbeitsgruppen, die bis zu einer

organisatorischen Zusammenlegung von Strukturen füh-ren kann. Es geht also beim kommunalen Netzwerkma-nagement nicht nur um die Fortentwicklung des gemein-samen Projektes an sich, sondern durchaus auch um das Finden neuer, zukunftsfähiger Organisationsstrukturen.

Das Netzwerkhandeln auf eine empirische Basis zu stellen, ist ebenfalls ein wesentliches Qualitätsmerkmal des Netzwerkmanagements auf kommunaler Ebene. Das bedeutet die Schaffung eines integrierten Ansatzes zur Berichterstattung und Planung auf der Grundlage der – meist sehr zahlreichen – kommunalen Planungs-dokumente. Nur so lassen sich die institutionellen Wis-sensbestände über Bedarfe und Angebote zusammen-fassen, gemeinsam analysieren und zu Handlungs- empfehlungen umsetzen.

Etabliertes Steuerungsverständnis

Zusammenfassend lässt sich netzwerkorientiertes Han-deln als ein konstitutiver Bestandteil der kommunalen Bildungs- und Sozialpolitik beschreiben. Aktuell befindet sich das kommunale Verständnis von Netzwerkhandeln in einem grundlegenden Wandel. Das betrifft sowohl Me-thodik wie auch Funktion der Steuerung von Kooperati-onsmodellen. Die Etablierung eines indirekt angelegten Steuerungsverständnisses auf der Basis des Governance- Ansatzes hat bisher schon zu einer vielfältigen Umsetzung der Netzwerkidee geführt, die eine verbindliche Qualität in der Kooperation zwischen verschiedenen Institutionen erzeugen kann. Der Netzwerkansatz ist auf kommunaler Ebene in einen umfassenden Wandel der Politikinhalte und Politikstile eingebettet. Diese Entwicklung ist noch nicht abgeschlossen, so dass sich für eine abgestimmte kommunale Bildungs- und Sozialpolitik weitere Vernet-zungsbedarfe ergeben. Für die kommunale Ebene re-sultieren aus den benann-ten Perspektiven enorme Herausforderungen, die einer weiteren fachlichen Auseinandersetzung mit der Netzwerkorientierung bedürfen.

Prof. Dr. Jörg Fischer ist Hochschullehrer

für Erziehungs- und Bildungskonzepte an

der Fachhochschule Erfurt.

Netzwerktypen

Natürliche NetzwerkeSoziale Ressourcen

Künstliche NetzwerkeProfessionelle Ressourcen

Nicht organisiert

Gering organisiert

Stark organisiert

Gemein- nützig

Marktbezogene Kooperationen

z. B. Familie, Verwandte, Freunde, Kollegen

z. B. Selbsthilfe-kreise, Nachbar-

schaftsnetze

z. B. Vereine, Organisationen

z. B. Akteure im Stadtteil bzw.Sektor (Kultur,

Jugendhilfe etc.)

z. B. Produktionsnetz der Industrie,

Händlerverbund

Management


� Sabine Hafner, Manfred Miosga (Hg.): Regionalentwicklung

im Zeichen der Großen Transformation; oekom Verlag;

ISBN-10: 3865816894

� Mit dem Wegweiser Kommune stellt die Bertelsmann Stiftung

allen Kommunen ein Informationssystem zur Verfügung:

www.wegweiser-kommune.de

Seite 15

freund oder gar -kenner sein, damit etwas nach-klingt, wenn man den Namen hört: Semper- oper. Doch Bekanntheit kann Fluch und Segen

zugleich sein. Einerseits wachsen mit der Prominenz die Ansprüche an die Qualität der künstlerischen Leis-tung. Schließlich ist die Semperoper kein Vorstadtthe-

ater. Andererseits kommen natürlich auch viele Tou-risten, die einfach mal einen schönen Abend in stimmungsvoller Umgebung erleben möchten und sich besonders für Populäres wie „Carmen“ oder „Die Zau-berflöte“ interessieren. Auch das hat seine Berechti-gung – und sorgt ganz nebenbei für das „Schwarzbrot“ – sprich ein permanent gut gefülltes Haus. Denn auch die Welt der Hochkultur kommt an so profanen Dingen wie Platzauslastung nicht vorbei.

Ensemble der Sächsischen Staatsoper Der Spagat zwischen künstlerischem Anspruch und wirtschaftlichem Betrieb gelingt mithilfe von Kooperationen

Seite 16Seite 16

Report

Die Kunst, gemeinsam zu handeln_ Kulturbetrieb, Wahrzeichen, Touristenattraktion, die Sächsische Staatsoper ist weltberühmt. Man muss kein Opern-

� Kulturbetriebe stehen immer im Spannungsverhältnis

zwischen wirtschaftlichem Arbeiten und künstlerischem

Anspruch.

� Kooperationen in der Theaterwelt umfassen ein weites

Spektrum – von der Zusammenarbeit verschiedener Spielstät-

ten bis zum Sponsoring durch die Wirtschaft.

Seite

Seite 17

➜

Seite 17

Kaum eine Kulturstätte kommt ohne Sponsoren aus. Das ist keine Erfin-dung der Neuzeit. Früher waren es Mäzene aus Adel und Bürgertum. Heute sind es immer öfter Unterneh-men, die gezielt Kultur unterstützen. Sie tun es nicht aus Altruismus, son-dern sie wollen damit ihre eigenen Marken stärken. Wenn Marke und Sponsoringobjekt zusammenpassen, profitieren beide. Und so kennen nicht wenige das be-eindruckende Gebäude der Semper- oper auch aus dem eher bodenständi-

gen Kontext der Bierwerbung. Rade-berger ist ebenfalls ein alter sächsi-scher Traditionsbetrieb und wirbt seit mehr als 20 Jahren mit dem Opern-motiv. Das Unternehmen nutzt aber nicht nur die Kulisse. Seit Oktober 2010 unterstützt Radeberger das Jun-ge Ensemble der Semperoper. Talen-tierte Nachwuchskünstler erhalten ein individuelles Ausbildungs- und Trainingsprogramm. Eine besonders enge Verbundenheit gibt es mit VW – genauer mit der Gläsernen Manufaktur von Volks-

wagen, in der das Oberklassemodell Phaeton gebaut wird. Sie befindet sich in der Innenstadt von Dresden – ein bislang einzigartiges Projekt in der Automobilfertigung. Im August 2002, als Teile des Opern-hauses unter Wasser standen, nutz-te die Semperoper das futuristische Gebäude als Probe- und Spielstätte. Seitdem werden regelmäßig Kon-zerte und Ballettproduktionen in der Gläsernen Manufaktur gege-ben, die außerdem wichtiger Spon-sorpartner ist.

Geben und nehmen

Mit Theaterkunst verbinden die allermeisten Menschen zuerst einmal Bühne: Kunst, Kultur, Kreativität und In- spiration. Ein Theater ist aber auch ein Produktionsbe-trieb. 1.073 Menschen arbeiten in den Sächsischen Staats-theatern. Davon 417 in den künstlerischen Bereichen der Semperoper und 406 in Werkstätten, Verwaltung und Technik der Staatsoper. Sie schneidern Kostüme, stellen Bühnenbilder her, sorgen für Beleuchtung und Requisi-ten, halten das Haus in Schuss und verkaufen Tickets. Wolfgang Rothe, Kaufmännischer Geschäftsführer der Sächsischen Staatstheater und zurzeit Interimsintendant der Semperoper: „Hier werden die Grundlagen für die Arbeitsfähigkeit und kreative Leistungsfähigkeit der künstlerischen Bereiche geschaffen.“

Erfolgreiche Bühne

Die Verantwortlichen müssen vor allem eines beherr-schen: den Spagat zwischen künstlerischem Anspruch – inklusive des Risikos, womöglich nicht den Kritiker- und/oder Publikumsgeschmack zu treffen – und der sicheren Bank einer populären, viel gefragten Repertoirevorstel-lung. Für Wolfgang Rothe sieht das so aus: „Meine Auf-gabe ist es, an der Schnittstelle zwischen Kunst, Träger und Wirtschaftlichkeit künstlerische Projekte zu ermög-lichen.“ Das scheint in Dresden gut zu gelingen: Die Sem-peroper gehört mit 92 Prozent Platzauslastung und einer Kostendeckung von fast 40 Prozent zu den wirtschaftlich erfolgreichsten Bühnen Deutschlands.

Kooperationen helfen dabei. Und in der Welt des Theaters umfassen sie ein sehr weites Spektrum. Sie reichen von Partnerschaften mit Unternehmen, klassischem Sponso-ring also (siehe Kasten unten), über Theaterfusionen, Shared Services in der Verwaltung oder den Werkstätten bis hin zu künstlerischen Koproduktionen.

In den Bereichen Verwaltung, Technik und Werkstätten geht es bei Kooperationen in erster Linie um gemeinsame Nutzung von Werkstätten beziehungsweise die Fertigung von Bühnenbildern und Kostümen für die Partnerbüh-nen. Auch in Dresden ist das so. Am 1. Januar 2013 fusi-onierten die Staatsoper Dresden und das Staatsschauspiel Dresden zu den Sächsischen Staatstheatern. Rothe: „Be-reits vor dem Zusammenschluss gab es eine enge Koope-ration zwischen beiden Theaterbetrieben. Die Werkstät-ten der Staatsoper fertigten die Bühnenbilder und Kostüme als Dienstleister auch für das Staatsschauspiel an.“ Die Werkstätten der Staatsoper sind dadurch ausge-lastet, das Staatsschauspiel wiederum kann diesen kosten-intensiven Bereich auslagern.

Mehr Aufmerksamkeit finden sicher künstlerische Kopro-duktionen, bei denen mehrere Theaterbetriebe einzelne Projekte gemeinschaftlich realisieren – insbesondere, wenn es sich um international bekannte Häuser handelt. Natür-lich können solche Kooperationen im künstlerischen Be-reich ungemein befruchten, da häufig die Besten eines Genres zusammenkommen. Neben der kreativen Inspira-tion bringt eine solche Zusammenarbeit zudem große me-diale Aufmerksamkeit und entsprechenden Imagegewinn fürs Haus. Zumindest für eines von beiden. Denn: „Das überregionale – insbesondere das internationale – Feuille-ton berichtet in aller Regel über die Premiere. Die kann aber nur an einem Ort stattfinden. Ruhm und Ehre gehen hier nicht zu gleichen Teilen auf “, erklärt Wolfgang Rothe.

Auch der Punkt Kosteneinsparungen stellt sich nicht im-mer so eindeutig dar, wie man vermuten sollte. Natürlich können sich die Kooperationspartner Produktionskosten teilen – für Bühnenbild und Kostüme sowie manchmal auch für Regieteams. Das kann den Kostenblock drosseln. Manchmal. Denn die gemeinsam erstellten Requisiten,

Seite 17

Report

Bühnenbilder und Kostüme müssen auch hin- und herge-schickt werden. Das geht nicht mit der Paketpost. Für auf-wendige Bühnenaufbauten kommen da schon einmal mehrere Container zusammen. Eine logistische Herausfor-derung. Rothe: „Hier ist eine ganzheitliche Betrachtung notwendig. Sollten nämlich im späteren Spielbetrieb zum Beispiel durch viele Transporte zwischen den Partnern hohe Folgekosten entstehen, ergibt diese Koproduktion am Ende womöglich wirtschaftlich doch keinen Sinn.“

Nachwuchs fördern

Als klare Win-win-Situation hat sich für die Dresdner Semperoper hingegen die enge Zusammenarbeit mit den Aus- und Fortbildungseinrichtungen für künstlerischen Nachwuchs entwickelt. Zum Beispiel mit der Palucca Hochschule für Tanz. Das 2006 ins Leben gerufene Eleven-Programm bietet zwölf jungen Tänzern die Mög-lichkeit, eine ganze Spielzeit lang praktische Erfahrungen mit dem Semperoper-Ballett zu sammeln und zugleich an der Palucca Hochschule für Tanz Dresden zu studie-ren. „Die Hochschule konnte ihr Niveau deutlich steigern. Dadurch können wir jetzt dort besser unsere Nachwuchs- tänzer rekrutieren“, sagt Wolfgang Rothe. Auch mit der

Hochschule für Musik Carl Maria von Weber arbeitet die Semperoper eng zusammen. „Die meisten Musikhoch-schulen bilden Solisten aus. Wir brauchen aber auch Chor-sänger“, so Rothe. Deshalb hat die Hochschule für Musik im Wintersemester 2013/2014 erstmals einen kooperieren-den Masterstudiengang Chorgesang zusammen mit der Semperoper angeboten. Bestandteil des Studiums ist ein Praktikum im Chor der Semperoper. Rothe: „Wir können auf diese Weise einen Beitrag für eine praxisnahe Ausbil-dung leisten. Davon profitieren beide Seiten.“

Kooperationen in der Aus- und Fortbildung sind langfristig angelegt. Der Erfolg zeigt sich selten ad hoc, dafür aber umso nachhaltiger. Durch die Zusammenarbeit mit der Semper- oper steigt die Qualität der beiden Ausbildungsstätten für junge Künstler. So gewinnt am Ende des Tages auch die Semperoper mit ihren Sparten Oper, Ballett, Staatskapelle und Junge Szene. Denn trotz aller Prominenz und Popula-rität: „Kultur ist ein Standortfaktor. Die Semperoper ist ein großer Anziehungspunkt. Aber wir wollen auch beitragen, die Kulturlandschaft in Dresden zu fördern“, sagt Wolfgang Rothe. „Es geht darum, ein Umfeld zu schaffen, das offen ist. Offen für junge Talente, innovative Ideen und neue For-men der Zusammenarbeit.“

Wechselhaft bis stürmisch – eine kurze Chronologie

Die Semperoper ist Spielstätte der Staatsoper Dresden sowie der Sächsischen Staatskapelle Dresden unter der Leitung von Christian Thielemann. Die Staats-kapelle gilt als eines der traditionsreichsten und besten Orchester der Welt.

� Rund 300.000 Zuschauer und 770 Veranstaltungen pro Jahr � 1841 Eröffnung erstes Opernhaus � Nach Brand Wiederaufbau von 1871 bis 1878 � 1944 kriegsbedingte Schließung der Oper � 1945 nahezu vollständige Zerstörung bei den Luftangriffen auf Dresden � 1985 Wiedereröffnung � Sommer 2002 Überflutung beim Jahrhunderthochwasser � 2013 fusionierte die Staatsoper Dresden mit dem Staatsschauspiel

Dresden zu den Sächsischen Staatstheatern. Zurzeit verantwortet der Kaufmännische Geschäftsführer der Sächsischen Staatstheater, Wolfgang Rothe, die Intendanz, bis die Stelle neu besetzt ist.

Anne Goergen ist Diplom-Volkswirtin,

Wirtschaftsjournalistin und berät

Unternehmen und Verwaltungen bei

Kommunikationsthemen.

Seite 18

Report

Wissen vernetzen_ Die Alpenrepublik macht's vor: Keine Gemeindeverwaltung in Österreich arbeitet unvernetzt, viele Daten gehen ständig zwischen den Kommunen hin und her. Gleichzeitig hängen viele

Fachverfahren an übergeordneten Prozessen oder Daten-banken der Bundesbehörden. Seit nunmehr zehn Jahren existiert mit Kommunalnet.at eine zentrale Plattform, die einen einfachen Datenaustausch und den Zugriff auf an-dere Backoffice-Anwendungen ermöglicht. Das Intranet für die Mitarbeiter der 2.354 Städte und Gemeinden in Österreich entstand 2004 in einer Gemeinschaftsaktion des Österreichischen Gemeindebundes und der Kommu-nalkredit Austria, für den Betrieb gründeten beide die Kommunalnet E-Government Solutions GmbH. Das Prinzip ist simpel: Die Plattform bildet aktuell 125 ver-schiedene Anwendungen ab, was faktisch allen E-Govern- ment-fähigen Verfahren der österreichischen Länder sowie des Bundes entspricht. Die Bandbreite reicht vom Zugriff auf zentrale Register wie Gewerbe- oder Ver-einsdatenbank bis zur einfachen Erledigung von Strafre-gisteranfragen oder der Ausstellung eines Familienpasses. Jede Kommune kann beliebig viele Mitarbeiter im Kom-munalnet registrieren, eine Verpflichtung besteht für die Verwaltungen allerdings nicht. Aktuell haben 94 Prozent der Städte und Gemeinden mindestens einen Mitarbeiter für das Netzwerk autorisiert.

Rechtzeitig zum Jubiläumsjahr ist im Mai ein neuer Ser-vice im Kommunalnet.at in Betrieb gegangen. Die Platt-form bietet den Verwaltungsmitarbeitern nun auch die Möglichkeit, sich untereinander zu vernetzen. „Es ist durchaus so etwas wie Facebook für Behörden. Damit wollen wir den Wissenstransfer untereinander ankurbeln. Schließlich stehen die Kommunen in ganz Österreich vor ähnlichen Herausforderungen“, beschreibt Geschäftsfüh-rer Lucas Sobotka die Idee dahinter. Innerhalb der ersten zwei Wochen registrierten sich bereits 890 User für den neuen Service. Diese Resonanz war für die Betreiber eine

positive Überraschung. Und der praktische Nutzen zeigte sich auch sofort. Lucas Sobotka: „Als Beispiel hatte eine Gemeinde ein Problem beim Genehmigungsverfahren für einen Feuerwehrheurigen. Eine andere Kommune des Bundeslandes hatte aber bereits Erfahrungen gemacht, wie für ein solches Fest zu verfahren war. Über das Netzwerk in Kommunalnet tauschten die Mitarbeiter ihr Wissen aus und allen war geholfen.“

Schneller Anschluss

Gerade für kleinere Kommunen des Alpenstaates ist es häufig nicht wirtschaftlich, eigene Schnittstellen zur An-bindung an die „großen“ Fachverfahren in Bund und Län-dern zu schaffen. Zu vielfältig ist dafür die Softwareland-schaft, zu umfangreich die jeweiligen Arbeiten. Genau da setzt die Intranet-Landschaft von Kommunalnet an. Für Lucas Sobotka sind die vergangenen zehn Jahre eine Er-folgsgeschichte in der Vernetzung der Kommunen unter-einander: „Eine Anmeldung auf der Plattform ist unkom-pliziert und prinzipiell in wenigen Minuten erledigt. Die Kosten sind absolut überschaubar.“ Auf eine Anmeldung verzichten vor allem die großen Städte wie Salzburg oder Wien, die sich eigene IT-Abteilungen und maßgeschnei-derte Software leisten können.

Für die Zukunft stehen weitere Ergänzungen des Angebots an. „Aus meiner Sicht führt der Weg weiter in Richtung regionaler Beschaffungsplattform für Kommunen. Ob es da um den Weiterverkauf gebrauchter Feuerwehrfahrzeu-ge oder die gemeinsame Anschaffung von Gütern geht, ich erwarte hier haushaltswirksame Effekte und daher auch das Interesse unserer Teilnehmer“, so Lucas Sobotka.

Pragmatisch Gerade für kleinere Kommunen rechnet es sich, das Thema Datenaustausch gemeinsam anzugehen

Seite 19

Rückblick

differenzierten Betrach-tung dieser Kooperati-onsform finden sich nur wenige Stimmen bereit. Dabei können gerade ÖPPs einen Weg zu neuen Ansätzen weisen, wenn es

um erfolgreiche Kooperationen zwischen Verwaltung und privaten Partnern geht. Heute scheint zwischen den Positionen „Zustimmung“ beziehungsweise „Ablehnung“ kein Raum für eine konstruktive Auseinandersetzung zu sein. Und das bei einem Prinzip, das eine derartige Viel-zahl an Optionen beinhaltet. Gründe für den Stand der Diskussion sind daher eher im Bereich der Emotionalität oder einfacher Missverständnisse zu suchen.

Zunächst sei eine Vorbemerkung erlaubt, bevor hier er-folgreiche Kooperationen zwischen Verwaltung und Pri-vatwirtschaft im kommunalen Raum vorgestellt werden: ÖPPs sind ihrem Wesen nach sowohl mit öffentlich- öffentlichen als auch mit privat-privaten Kooperationen unmittelbar zu vergleichen. Diese zielen entweder darauf ab, notwendige Effizienz zu erreichen oder im harten

Wettbewerb der Privatwirtschaft überhaupt bestehen zu können. Selten stehen öffentlich-öffentliche oder privat- private Kooperationen in der Kritik. Vielmehr gilt als wissenschaftlich nachgewiesen, welche Hebelwirkung Kooperationen entfalten können, wenn sie strategisch geplant und mit der notwendigen Professionalität umge-setzt werden.

Wo liegt nach diesen Vorüberlegungen jetzt das Problem mit ÖPPs? Die Antwort: Diese Kooperationsform wird gemeinhin mit Privatisierung gleichgesetzt, was ihrem Wesen nach unrichtig ist. ÖPP ist eher das Gegenteil ei-nes häufig kolportierten „Ausverkaufs der Verwaltung“. Denn bei ÖPPs – insbesondere im IT- und Dienstleis-tungsbereich – trifft die Verwaltung die strategisch rele-vante Entscheidung, an der Aufgabenwahrnehmung beteiligt zu bleiben. Verwaltungen übertragen Aufgaben eben nicht zu 100 Prozent an einen privaten Akteur. Statt-dessen wird eine ausbalancierte Form einer gemeinsa-men Aufgabenerledigung gefunden, bei der beide Part-ner, die Verwaltung und ein Privatunternehmen, ihre jeweils unterschiedlichen Stärken in vollem Umfang einbringen.

Zwischentöne Die Beurteilung von ÖPPs bedarf einer differenzierten Vorgehensweise

� ÖPPs sind ihrem Wesen nach mit öffentlich-öffentlichen und

privat-privaten Kooperationen unmittelbar zu vergleichen.

� Kennzeichen der Zusammenarbeit bei ÖPPs ist eine ausbalan-

cierte Aufgabenverteilung beider Partner.

� Als privater Partner kommt nur infrage, wer sich bereits am

Markt bewährt hat.

Nicht schwarz oder weiß_ Das Lager der Gegner von Öffentlich-Privaten Partnerschaften (ÖPPs) ist groß, das Camp der Befürworter ebenso. Zu einer

Seite 20

ÖPP

Die gemeinsame Wahrnehmung von Aufgaben durch öf-fentliche und private Partner funktioniert nicht zwangs-läufig. Eine Erfolgsvoraussetzung ist die strategische Vorbereitung der Verwaltung auf diesen Schritt. Die eigene Wertschöpfung müssen Dienststellen zuvor analysieren und eine andere Weise der Organisation erarbeiten. Sie haben die Aufgabe, die sich ergebenden Schnittstellen zu serviceorientierten Dienstleistern zu definieren, zu verstehen und später zu bedienen.

Die zweite, genauso wichtige Voraussetzung ist, dass es für die Leistungen, die der private Partner in die Part-nerschaft einbringen soll, einen Markt gibt. Was bedeu-tet dies? Es ist für eine erfolgreiche ÖPP von ganz beson-derer Bedeutung, dass diese Leistungen im Wettbewerb bereits optimiert wurden – und zwar bezogen auf Leis-tungserbringung und Preis. Dies kann nur dann erfolgt sein, wenn es sich bei den Leistungen um Angebote han-delt, die eine breite Nachfragebasis besitzen und somit als gängige Marktangebote klassifiziert werden können. Demnach haben ÖPPs – zusammengefasst – immer dann eine erfolgreiche Basis,

� wenn auf Seiten der Verwaltung die strategischen Voraussetzungen geschaffen wurden und

� wenn ein privater Partner mit an Bord ist, der einen hohen, im Wettbewerb bestätigten Professionalisie-rungsgrad nachweisen kann.

So wie öffentlich-öffentliche oder privat-private Koope-rationen in der Regel ihre Ziele erreichen und damit als erfolgreich gelten, bieten Öffentlich-Private Partner-schaften eine äquivalent hohe Erfolgschance.

ÖPP ist in der IT beispielhaft erfolgreich Exempel für erfolgreiche ÖPPs finden sich gerade in der Informationstechnik. So sind viele Landkreise in Deutschland den Weg gegangen, ihre IT von einem Part-ner aus der Privatwirtschaft betreiben zu lassen. Der Grund dafür liegt darin, dass die zum Einsatz kommen-den Systeme in der Regel einen hohen Standardisierungs-grad haben. Das entsprechend breite Marktangebot er-laubt, diese Services im Wettbewerb einzukaufen. Der private Partner seinerseits nutzt zur Realisierung not-wendiger Vorteile seine Kaufkraft und sein Know-how. Dies erlaubt, mit möglichst geringem Personaleinsatz hohe Verfügbarkeiten zu garantieren. Natürlich sollten Verwaltungen einen Partner wählen, der darauf spezia-lisiert ist, in kleinen oder mittelgroßen Umgebungen IT zu betreiben, und der gewillt ist, erreichte Vorteile auch zum Teil der Verwaltung zugutekommen zu lassen. Der Personalkörper der Landkreisverwaltung reduziert sich bei dieser Art ÖPP um das Personal, das zuvor für die IT verantwortlich war. Dieses wird in der Regel an anderer Stelle dringend gebraucht. Dementsprechend sinken die Kosten und es steigt die Flexibilität der Landkreisverwal-tung bezogen auf gut ausgebildete Fachleute.

Ein weiteres Praxisbeispiel aus der IT ist die gemeinsame Entwicklung einer kommunalen Fachanwendung. Denn der Standardisierungsgrad der von deutschen Gemein-den verwendeten Fachanwendungen bietet noch sehr große Potenziale. Tatsächlich gibt es nicht nur eine Kon-kurrenz zwischen Eigenentwicklungen und Standardan-wendungen, sondern es besteht auch ein breiter Wettbe-werb zwischen rein öffentlichen Angeboten. Streng genommen bedeutet dies, dass knappe Steuergelder pa-rallel an unterschiedlichen Stellen in Deutschland ver-wendet werden, um exakt die gleiche Software herzustel-len. Die entgangenen Synergien würden signifikante Mittel für andere nützliche Dinge frei machen. Das kom-munale IT-Dienstleistungsunternehmen ekom21 ist hier vorbildlich einen anderen Weg gegangen. Es hat sich mit einem Standardsoftwareanbieter zusammengetan, um im Rahmen einer Partnerschaft die eigene Entwicklung einer Fachanwendung einzustellen und gleichzeitig zur Standardisierung und Konzentration beizutragen.

ÖPP eignet sich für Bündelung von AufgabenKommunale Dienstleistungszentren (DLZ) sind ein stra-tegisches Instrument, um die kommunale Leistungser-bringung bei Querschnittsaufgaben zu optimieren. Eine einjährige Simulationsstudie zu Bündelungsmöglichkei-ten im Kreis Miltenberg zeigte, dass durch unterschied-liche DLZ-Ansätze sowohl standardisierbare als auch qualifizierte Prozesse optimiert werden können. Ent-scheidende Bedeutung für die Wahl einer geeigneten Ko-operationsform kommt dabei der Aufgabenunterschei-dung zu: So übernimmt das öffentlich-private DLZ bei den standardisierbaren Prozessen für Personal und Kas-se Aufgaben der Personaladministration, der Personalab-rechnung und des Zahlungsverkehrs. Das DLZ agiert dabei als Prozessdienstleister, der diese Aufgaben gebün-delt erbringt.

Wenn hingegen die vorhandene Expertise im Landkreis – wie Personalrecht, -beschaffung und -entwicklung so-wie die Durchführung von Insolvenz-, Zwangsverwal-tungs- und Zwangsversteigerungsverfahren – in einer effizienten Weise gebündelt werden soll, bietet sich die Gründung eines Dienstleistungszentrums an, das als öf-fentlich-öffentliches Kompetenzzentrum ausgestaltet wird. Dieses kann Gemeinden bei schwierigeren, einzel-fallspezifischen Fragen kompetent zur Seite stehen.

Claus Wechselmann, Mitglied des

Vorstands der ÖPP Deutschland AG –

Partnerschaften Deutschland.


� Sarah Wolff: Public-Private Partnerships in Deutschland (essentials);

Springer Gabler; ISBN-10: 3658051868

� Sabine Gebhart: Chancen und Risiken der Privatisierung von öffent-

lichen Gütern dargestellt am Beispiel von Public Private Partnership;

Grin Verlag; ISBN-10: 3656226954

� Fabian Sachs: Chancen und Risiken von ÖPP/PPP-Verfahren;

Grin Verlag; ISBN-10: 3656109206

Seite 21

ÖPP

Geordnete Verhältnisse_ Vertrauen ist die Grund- lage jeder guten Zusammenarbeit. Ist dieses über Jahrzehnte gewachsen, gehen viele Projekte deutlich einfacher von der Hand und Differenzen

sind schneller ausgeräumt. Auf dieser soliden Basis steht das Verhältnis zwischen der Freien und Hansestadt Hamburg und der Deutschen Post. Die Verwaltung des Stadtstaates – mit 1,75 Millionen Einwohnern auch zweitgrößte Kom-mune Deutschlands – hat täglich unzählige großer und klei-ner Aufgaben zu bewältigen. Die dafür zur Verfügung ste-henden Ressourcen sind begrenzt. Für die Hamburger Behörden ist es daher oberstes Gebot, die Mittel möglichst zielgerichtet einzusetzen. Das gilt auch für den Bereich der internen und externen Kommunikation. Hier ist eine sorg-fältige Aufgabenerledigung aufgrund der häufig sensiblen Inhalte unabdingbar. Die Verwaltung hat dafür mit der Deutschen Post seit eineinhalb Jahrzehnten einen erfahre-nen Spezialisten für Informationslogistik an ihrer Seite.

Der erste Kooperationsvertrag im Anschluss an die Privati-sierung der Postdienstleistungen wurde 1999 geschlossen.

Seitdem arbeiten Konzern und Hansestadt in vielen Be-reichen eng zusammen. „Wir haben über die Jahre ein sehr gutes Verhältnis aufgebaut. Da zählen die passenden An-gebote für die jeweiligen Problemstellungen genauso zu den wichtigen Punkten wie die zwischenmenschliche Chemie der einzelnen Beteiligten“, beschreibt Christa Kruse-Wilkens, Key Account Managerin der Deutschen Post, die Grundlagen der Partnerschaft.

Qualität zählt

Aber alleine mit guten Worten und gegenseitigem Res-pekt ist es nicht getan. Die Qualität muss stimmen. Ver-waltungen sind seit jeher darauf angewiesen, penibel genau zu arbeiten. Dazu zählt vor allem, dass jeder Brief seinen Empfänger erreicht, und zwar exakt zum beabsich-

Hafen Hamburg Um einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten, müssen viele Hände ineinander greifen – wie bei der Behördenkommunikation

Seite 22

Kompetenzen

tigten Zeitpunkt. Zu spät eingehende Wahlunterlagen können im Extremfall die Gültigkeit des Urnengangs infrage stellen, nicht zugestellte Bescheide kosten Geld und sind bei Rechtsstreitigkeiten hinderlich. Und gleich-zeitig müssen alle Postdienstleistungen haushalterisch korrekt ablaufen –dass Porto muss richtig berechnet sein und auch vergaberechtlich darf nichts wackeln. Alles An-forderungen, bei denen der Bonner Konzern punkten kann.

Vertrauen ist wichtig

Diese dauernde Zufriedenheit der Hamburger Behörden – egal ob bei kurzfristigen Großaktionen oder langjähri-gen Projekten – schafft Vertrauen zwischen den Part-nern. Seit 2011 übernimmt die Deutsche Post das kom-plette Briefvolumen in der Regelkommunikation direkt bei den verschiedenen Dienststellen. Die Fahrer des Kon-zerns bringen sämtliche ausgehenden Schreiben von dort direkt zu den Briefzentren zur Frankierung und Weiter-verarbeitung. Dass die Versender nicht jeden einzelnen Umschlag zählen und das Porto erfassen, versteht sich bei dieser Vorgehensweise von selbst. Hier gibt die Ver-waltung dem Unternehmen einen großen Vertrauens-vorschuss, dass alles korrekt abgerechnet wird (siehe Kasten rechts).

Auch bei den Wahlen und Volksentscheiden der Hanse-stadt übernimmt die Deutsche Post in aller Regel den Versand der Benachrichtigungen beziehungsweise der kompletten Unterlagen. Christa Kruse-Wilkens: „Wir ha-ben im Laufe der Jahre ein sehr tiefes Verständnis für die Bedürfnisse und Ansprüche des Kunden entwickelt. Von daher sind wir auch in der Lage, sehr kurzfristig auf Ent-wicklungen zu reagieren und – wie beim Volksentscheid zu den Energienetzen – bereits von vornherein passende Lösungen für die entstehende Problematik zu entwickeln. Das war in diesem Fall der Umfang des zu versendenden Informationsmaterials.“ (siehe Kasten rechts)

Fester Ansprechpartner

Wichtig für den Erfolg der Partnerschaft zwischen der Hansestadt und dem Bonner Konzern ist auch die Redu-zierung der Schnittstellen. Es existiert auf beiden Seiten ein klarer Ansprechpartner, der alle Schritte in seinem eigenen Bereich koordiniert, ohne den Partner damit zu belasten. „Die Stadt Hamburg soll am Ende Dienstleis-tungen aus einem Guss bekommen, ohne noch Zusatz-module extra mit anderen Unternehmensteilen verhan-deln zu müssen“, beschreibt Kruse-Wilkens ihre Aufgabe. Um auch bei Reibungen sofort eingreifen zu können, steht sie in ständigem Dialog mit ihrem Ansprechpartner bei der zuständigen Behörde. „Wir telefonieren täglich – und das zahlt sich aus!“

Volksentscheid Energienetze Ausgangslage: Zeitgleich mit der Bundestagswahl 2013 fand in Hamburg der Volksentscheid zur Rekommunalisierung der Energie- netze statt. Daher mussten die wahlberechtigten Bürgerinnen und Bürger nicht nur ihre Be-nachrichtigungskarten für die Wahl erhalten, sondern auch die deutlich umfangreicheren Infor-mationsmaterialien für den Ent-scheid. Diese enthielten sowohl die Abstimmungsunterlagen als

auch jeweils ein Informationsheft der Initiative „Unser Hamburg – Unser Netz“ sowie der Bürger-schaftsfraktionen. Zudem waren die Adressatenkreise unterschied-lich, da beim Volksentscheid Hamburger Bestimmungen gal-ten und bereits 16- und 17-Jährige mitstimmen durften.

Lösung: Bereits im Vorfeld fand ein intensiver Dialog zwischen dem Landeswahlleiter und dem Vertrieb der Deutschen Post statt. Im Rahmen eines gemeinsamen Kick-off-Meetings wurden sämtli-che Probleme angesprochen und – soweit möglich – direkt vor Ort gelöst. Die intensive Koordination aller beteiligten Post-Töchter er-möglichte den Hamburger Behör-den den gleichzeitigen Versand aller Unterlagen, was die rechtssi-chere Durchführung beider Ur-nengänge garantierte.

Versand Regel- kommunikation Ausgangslage: Im Jahr 2010 schrieb die Hamburger Verwal-tung den Versand aller Briefe der Behörden in der Hansestadt aus. Gefordert war die tägliche Abho-

lung der Post in mehr als 150 Dienststellen im gesamten Stadt-gebiet, deren richtige Frankierung sowie die anschließende, termin-gerechte Zustellung. Dabei wurde auch besonderer Wert auf eine haushaltsrechtlich korrekte Rech-nungsstellung gelegt.

Lösung: Die Deutsche Post konn-te auf ihre jahrzehntelange Er-fahrung in der Brieflogistik und ihre zuverlässigen Abholer ver-weisen. Außerdem überzeugte das Laufzeitversprechen „E+1“, das in vielen Praxistests immer wieder erfüllt wurde, die Stadt Hamburg. Dazu kommt das ab-solute Vertrauen der Verwaltung in die Abrechnungsgenauigkeit. Auch bei kleineren Problemen, wie unlängst bei Mengendiffe-renzen in der Justizverwaltung, konnte die Deutsche Post durch eine abteilungsübergreifende Pro- zessoptimierung sofort Abhilfe schaffen.

Seite 23

Kompetenzen

Informationsschriften ist es besonders wichtig, auf die richtige Qualität der Adressen und die Professionalität des Logistikpartners zu achten. Dies gilt umso stärker, wenn eine klar umrissene Leserschaft vollständig erreicht werden soll. Das Generalvikariat des Bistums Essen stand genau vor diesem Problem. Im Rahmen der Initiative „Zu-kunftsbild“ (siehe Kasten) erscheint dort seit Neuestem zweimonatlich die Zeitschrift BENE. Das Magazin soll zugleich unterhalten und vielfältige Möglichkeiten der Kontaktaufnahme eröffnen – sei es per Internet, E-Mail,

Facebook oder Lesertelefon. Die klare Anforderung: Alle Katholiken im Bistum zu erreichen, nicht nur die regel-mäßigen Kirchgänger. Hier eine Lösung zu finden war die Aufgabe der Vertriebsleitung Dortmund der Deutschen Post. Infrage kam der Versand als Postvertriebsstück. Die-se Versandart ist schnell, zuverlässig und gleichzeitig günstig. Sie eignet sich für alle Publikationen, die gewisse Voraussetzungen erfüllen. So sollten sie über Tagesereig-nisse, Zeit- oder Fachfragen durch redaktionelle Beiträge informieren und nach Möglichkeit keine oder zumindest wenig Werbung enthalten. Der Vertrieb prüft die Voraus-setzungen regelmäßig im Zusammenwirken mit Verlag und Redaktion.

Zuverlässiger Partner

Das Ergebnis war in diesem Fall positiv: grünes Licht also für BENE, als Postvertriebsstück auf die Reise zu gehen. Die Auslieferung erfolgt dabei mit der regulären Briefpost – so wird sichergestellt, dass die 530.000 katholischen Haushalte in der Diözese zeitgleich ihr Exemplar von BENE erhalten. Deren Reaktion auf die neue Ansprache durch das Bistum fiel positiv aus. Ulrich Lota, Leiter des Stabes Kommunikation im Bistum, fasst die Resonanz der Gläubigen zusammen: „Eine von uns beauftragte Studie durch das Institut xit hat ergeben, dass sich 86 Prozent der Empfänger an BENE erinnern und 85 Prozent diese Art der Kontaktaufnahme positiv sehen. Das bestärkt uns in dem Ansatz, alle Gläubigen anzusprechen und nicht nur die regelmäßigen Kirchgänger.“

Gut ankommen_ Eine Kommunikationskampagne kann noch so gut sein – wenn sie die Zielgruppe nicht erreicht, verpufft die Wirkung. Gerade bei

Die Ruhrdiözese ist die flä-chenmäßig kleinste in Deutschland. Sie entstand 1956 aus Teilen der damali-gen Bistümer Münster, Köln und Paderborn. Kathedral-kirche ist die ehemalige

Essener Stiftskirche. Auf den 1.891 Quadratkilometern Fläche leben rund 2,4 Millionen Menschen, von denen 830.000 katholischen Glaubens sind – eine Quote von 33,5 Prozent. Nach der Anzahl der Gläubigen rangiert das Bistum damit in Deutschland auf Platz 11. Aktueller Ruhrbischof ist Dr. Franz-Josef Overbeck.

Im Rahmen der Aktion „Zukunftsbild“ soll ein neues Bild von Kirche entstehen, und zwar im engen Dialog mit den Gläubigen. Die zentrale Fragestellung dabei lau-tet: „Wie können wir in Zukunft unter völlig veränderten Bedingungen eine lebendige Kirche sein und es den Men-schen ermöglichen, mit Gott in Berührung zu kommen?“

Bistums-Zeitschrift BENE

Zeitgleich und zuverlässig

bei der Zielgruppe

Offen und

gesprächsbereit

auf die Menschen zuge-

hen: der Essener Bischof

Dr. Franz- Josef Overbeck

Seite 24

Kompetenzen

Verwaltung. Institutionen – öffentlich wie privat – müssen diesem Anspruch Rechnung tragen. Die Deutsche Post un-terstützt ihre Geschäftskunden hier. Mit dem GoGreen- Programm eröffnet der Konzern Unternehmen und Be-hörden die Möglichkeit, ihre logistischen Prozesse nach-haltig und umweltfreundlich zu gestalten. Der Schwer-punkt von GoGreen liegt klar auf der Vermeidung und Reduktion des Ausstoßes von Treibhausgasen. Modernste Verfahren messen die bei der Tätigkeit der Deutschen Post anfallenden CO2-Emissionen und helfen so, Prozesse im Hinblick auf ihre Umweltverträglichkeit zu optimieren. Die Messergebnisse sind gleichzeitig die Grundlage für den wichtigsten Aspekt von GoGreen: den Ausgleich des Koh-lendioxidausstoßes durch geeignete Maßnahmen.

Klimaschutzprojekte

Das Funktionsprinzip ist so einfach wie effizient: Unterneh-men und Verwaltungen zahlen pro versandten Brief oder Paket einen geringen Aufschlag. Die Deutsche Post inves-tiert dieses Geld in Kohlendioxidzertifikate, die der Finan-zierung von Klimaschutzprojekten auf der ganzen Welt dienen. Darüber hinaus realisiert der Konzern auch eigene Vorhaben, so zum Beispiel die Beschaffung von kohlen- dioxidarmen Kochern für die Bevölkerung in Lesotho. So gleicht die Deutsche Post die CO2-Emissionen wieder aus, die beim Transport der mit GoGreen-Label gekennzeich-

neten Sendungen entstanden sind. Institutionen, die ihre Post mit GoGreen verschicken, können sich also sicher sein, dass sie klimaneutral handeln – und dies über den Aufdruck auf allen Umschlägen auch dem Bürger vermitteln.

Partnerschaft

Europas größter Verpackungshändler ist einer der Teilneh-mer am GoGreen-Programm. Rajapack verschickt sämtli-che Korrespondenzen und Werbemittel – insgesamt eine siebenstellige Auflage im Jahr – mit dem Nachhaltigkeits- Label. Auch Geschäftsbriefe tragen den GoGreen-Aufdruck. Die Umweltbilanz für Rajapack kann sich sehen lassen: Alleine im Jahr 2013 wurden durch die Zusammenarbeit mit der Deutschen Post 72 Tonnen CO2 kompensiert. Die GoGreen-Kooperation war für Rajapack zudem ein wichti-ger Pluspunkt bei der Zertifizierung des gesamten Unter-nehmens nach der Umweltmanagementnorm ISO 14001. Bei der Übergabe des GoGreen-Zertifikats für das Jahr 2013 unterstrich Delphine Jean, Director Marketing und Product Management Rajapack: „Als Profi bei Verpackungen für den sicheren Versand sind wir uns darüber bewusst, dass bei jedem Versand Treibhausgas-Emissionen entstehen. Der klimafreundliche Versand aller Werbemittel unterstreicht unser Engagement für Umwelt und Nachhaltigkeit. Wir arbeiten gemeinsam mit der Deutschen Post weiterhin da-ran, unsere Klimabilanz stetig zu verbessern.“

Der Weg ist das Ziel_ Die Deutschen sind umweltbewusst – und sie erwarten nachhaltiges Agieren sowohl von den Unternehmen, bei denen sie kaufen, als auch von ihrer

GoGreen Am Umweltschutzprogramm der Deutschen Post können auch Unternehmen und Behörden partizipieren

Klimafreundlich Der Rajapack-

Katalog wird mit GoGreen versandt

[email protected]

www.rajapack.de

0800 20 77 0100800 20 77 000Kostenfreie Servicenummer

zu gewinnenzu gewinnen

1515iPad mini

Siehe S. 3iPad mini

Siehe S. 3

Über 500 Jubiläums-Angebote

Seite 25

Kompetenzen

Deutschland 4.0: Industrie Verwaltung Standort Wohl-stand

Grundwerk und Leitfaden für die Verwal-tungspraxis von Heute nach Übermorgen – als Partner von Industrie 4.0

Autoren Frank Hogrebe, Wilfried Kruse

Der Wohlstand Deutschlands hängt auch vom Zustand seiner Verwaltung ab – von dieser Prämisse ausgehend erarbeiten die Autoren einen Überblick über die zukünf-tigen zentralen Aufgabenfelder der öffentli-chen Hand und die damit verbundenen Anforderungen und Chancen. Denn Behör-den sind nicht nur Garant der rechtsstaatli-chen Ordnung, sondern auch zunehmend Kostenfaktor der Unternehmen im interna-tionalen Wettbewerb. Dieses Buch adres-siert innovative Führungskräfte und Ange-hörige der öffentlichen Verwaltung auf allen Stufen des föderalen Staates, besonders in den wirtschaftsaffinen Einheiten. Ebenso Regierungs- und Politikebenen in Bund und Ländern, genauso wie die Kommunal-politik. Gerade Letztere sind darauf erpicht, ihre Verwaltungen zukunftstauglich zu ma-chen und damit auch Wirtschaftsförderung zu betreiben. Der Band richtet sich auch an Unternehmen, die gemeinsam mit Politik und Verwaltung „ihren“ Standort und „ihre“ Produktionsbedingungen zukunfts-orientiert entwickeln wollen.

Verlag für Verwaltungswissenschaft ISBN: 978-3-942731-18-8 Preis: 29,80 Euro

Städtekooperationen in Schrumpfungsregionen

Informelle Städtenetzwerke und deren Wirkungsweise in dünn besiedelten Regionen Ostdeutschlands

Autor Karl Krauß

Die Auswirkungen des demografischen Wandels und die wirtschaftliche Entwick-lung haben im Osten Deutschlands zu er-heblichen Einwohnerverlusten geführt. Neben den Städten betrifft dies vor allem die ländlichen Regionen; allein zwischen 2003 und 2008 haben 64 Prozent der ländlichen Gemeinden mehr als fünf Prozent ihrer Be-völkerung verloren. In so dünn besiedelten Gebieten fällt es zunehmend schwer, die soziale und technische Infrastruktur für die Bevölkerung, im Sinne gleichwertiger Le-bensverhältnisse, aufrechtzuerhalten. Für den Autor sind diese Herausforderungen mit den bisherigen raumordnerischen Stra-tegien, die in der Regel einen Top-down- Ansatz verfolgen, nicht zu lösen. Anhand von sieben Beispielregionen untersucht er, inwieweit sich freiwillige Netzwerke und Kooperationen zwischen Klein- und Mittel-städten eignen, um auf die Folgen der Bevölkerungsentwicklung sowie wirtschaftliche Strukturprobleme zu reagieren. Hier-bei zeigt er, wodurch städtische Kooperati-onen erfolgreich werden, was sie erreichen können und wann sie scheitern.

Diplomica Verlag ISBN: 978-3-8428-9723-6 Preis: 44,99 Euro

Innovationskooperationen von Stadtwerken

Eine empirische Untersuchung von Treibern und Barrieren

Autoren Heiner Lütjen, Frank Tietze, Timo Nuske

Der Band stellt die Ergebnisse einer gemein-samen Studie des Instituts für Innovations-forschung der Christian-Albrechts-Univer-sität zu Kiel und der 67rockwell consulting GmbH vor. Für die empirische Erhebung wurden im Herbst 2013 bundesweit 80 Stadt-werke zu ihren Erfahrungen mit Innovati-onskooperationen, ihrer Motivation für die Projekte und eventuellen Hindernissen be-fragt. Hintergrund war das sich verändern-de Marktumfeld mit neuen Rahmen- und Wettbewerbsbedingungen für die Stadtwer-ke. Die Liberalisierung und Deregulierung der Energiewirtschaft schafft neue Heraus-forderungen, die nach Meinung der Studi-enautoren häufig nur im Verbund zu lösen sind. Ein wichtiger Baustein können Inno-vationskooperationen sein. Mit ihnen lassen sich gleichzeitig die kommunalwirtschaftli-chen Ziele erreichen und die Anforderungen des Marktes erfüllen. Die vorliegende Unter-suchung greift die Thematik auf, indem die zunehmende Bedeutung von Innovationen für Stadtwerke dargestellt wird, zugleich ge-rät aber auch die regionale Verwurzelung nicht aus dem Blick. Die Ergebnisse bieten dem Leser wertvolle Anregungen und Hin-weise, um gemeinschaftlich neue Innovati-onen zu entwickeln. Das Buch richtet sich insbesondere an die Führungs- und Fach-kräfte in der kommunalen Energiewirt-schaft, an Unternehmensberatungen sowie an Studierende der Wirtschaftswissenschaften.

67rockwell consulting GmbH ISBN: 978-3-735742-89-6 Preis: 24,95 Euro

Seite 26

Buchtipps

KOMMT NEU!

Herausgeber_ Deutsche Post AG ZentraleCharles-de-Gaulle-Straße 20, 53250 BonnV. i. S. d. P._ Petra PraschVice PresidentKommunikation Vertrieb BriefDeutsche Post AGCharles-de-Gaulle-Straße 2053113 BonnProjektverantwortlich_ Petra KunzDeutsche Post AG Verbreitete Auflage_ ca. 7.500

Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben nicht notwendigerweise die Meinung der Redaktion oder der Deutschen Post AG wieder.Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, Aufnahme in Onlinedienste/ins Internet und Vervielfältigung auf Datenträger sind nur nach vorheriger schriftlicher Zustimmung desHerausgebers zulässig. Keine Haftung für unverlangt eingesandte Materialien (vor allem Manuskripte und Fotos).

Realisation_ Goergen Kommunikation GmbHLungengasse 48-50, 50676 Köln Redaktionsleitung_ Michael Wayand Grafik_ Necmettin Atlialp, Alicja ZensAutoren_ Prof. Dr. Jörg Fischer, Anne Goergen, Elke Grossenbacher, Jens Röhrbein, Claus Wechselmann, Wolfgang Wittmann, Norbert ZuchtDruck_ Deutsche Post Geschäftsprozesse GmbHHansestraße 2, 37574 Einbeck

Bildnachweis_ Seite 3, 4, 6, 9, 12, 14, 19, 20, 22: Corbis GmbH; Seite 3, 16, 17: Semperoper Dresden (David Baltzer); Seite 7: Nico Vogt Grafikfix-Werbung (www.holzminden-erleben.de), Thinkstock (Meinzahn); Seite 8: Eurode Business Center; Seite 13: EMM e. V.; Seite 18: Semperoper Dresden (Matthias Creutziger); Seite 24: Bistum Essen; Seite 25: Rajapack; Seite 26: Verlag für Verwaltungswissenschaft; Seite 26: Diplomica Verlag; U1, U4: Nasa

Impressum

Seite 27

Rubrik

Ihr direkter Draht zu unsGemeinsam finden wir auch für Ihre individuellen Anforderungen die passende Lösung.

Service

Haben Sie Fragen oder wünschen Sie weitere Informationen? Dann kontaktieren Sie uns über unsere Servicenummern:

Persönlicher Kontakt Servicetelefon: 0228 182-77905

Servicefax: 0228 182-77909

Senden Sie uns eine E-Mail an:

E-Mail [email protected]

Alle Lösungen und Serviceangebote für den öffentlichen Sektor finden Sie unter:

Internet www.deutschepost.de/360grad

Der CO2-neutrale Versandmit der Deutschen Post

PostsacheService des postes

Deutsche Post AG, Postfach 13 60, 30013 Hannover

www.deutschepost.de/360grad

Ausgabe 25November 2014 – Februar 2015

Date post:	29-Aug-2019
Category:	Documents
Upload:	lenhan
View:	215 times
Download:	0 times

Kooperationen Erfolgsmodell für die Zukunft - Deutsche Post · Google Play Store Apple App Store...

Documents