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l a revue de l'I nst i tut n°1 1 la revue de l'institut Tribunes Enquêtes internationales Académie Wiki Avril 2012 - n°01 Revue semestrielle
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la revue de l'institut
directeur de la publicationClaude Paoli
équipe de rédactionFanny BarbierPascal Braun
Ashlee Liu
conception et réalisation graphique
Muriel Descarpentri
illustrateurJean-Michel Milon
Blog : lamineducoach.frReproduction interdite
des illustrations
crédit photosGetty Images
BPIJM Milon
avertissement du lecteurLes opinions exprimées dans
les articles n'engagent que leurs auteurs.
Les articles peuvent être reproduits tout ou partie avec
citation de la source.
Parution : avril 2012ISSN en cours
Tiré à 1000 exemplairesSiège : BPI - 16, rue Vivienne
75002 Paris
la revue 3De la cohérence et des diversités
manifeste 4Le positionnement de l'Institut du Leadership
tribunes 6����������� �������������������������� ���������
Tout le monde a droit à un grand chef 8Ressources humaines pour sortie de crise 12Refonder le pacte social 16« Suis-moi, je te suivrai » 182011 CEO Survey 20
enquêtes internationales 24Un éclairage conjoncturel mais aussi structurel sur l'opinion des salariés
Travaillez-vous dans une entreprise idéale ? 26
académie 30Des partenariats pour faciliter les échanges
L'évaluation du travail 32L'autorité du dirigeant, dans l'entreprise et dans l'armée 36Innover pour répondre aux besoins sociaux 40Quelles sont les meilleures pratiques organisationnelles et managériales... 44Focus 2040: the Future of Human Resource Management 48
wiki 52Nécessaire innovation
Ardelaine (France) 54Oticon (Danemark) 56HCL Technologies (Inde) 58
bibliothèque 62���������������� ����������������������������
sommaire
la revue de l'Institut n°1 3
����� �� � ������� �� ������� �� � ����� � par BPI group en 2009, l'Institut du Leadership � ���� ������� �� ��������� �� � �����������de l'innovation dans le management, capitaliser et promouvoir les meilleures pratiques et aider les leaders, dirigeants et managers, à appréhender �� ����������������������������
Nous avons le grand plaisir de vous présenter ce 1er numéro de la Revue de l'Institut qui regroupe une sélection de textes les plus représentatifs de nos ��������
�������������������!������������������������������"��������������� ���������������� ���� ����� �������#�������������������� ����$������������������$���������������
%������� ��� ��!���� &�� ��!��� ����� � ���� ���� ����� �������� �� ����������� �� ���� ������ ��management, de la gestion des ressources humaines, de l'innovation, de la stratégie, des théories des ������������������ ���������������������������
%������� ��� �������� (��� ���� ��������� ��� ������ ������� ������ �� ��������� �� �����$����enquêtes quantitatives, travaux universitaires, résumés d'ouvrages…
%������� ��� �������� )�� ������� # � ������� ��� �� ��� ���������� �� *�+ ������ �� -���� et à Chicago, des chercheurs en sociologie, management, ethnologie, des jeunes diplômés, un doctorant, ��� ��������#�������.�����������
.����� ���� �����/��������������� �������������������� ������� ������&�����������$��nous intéresse n'est pas centré sur la personne et les traits de personnalité, mais sur les relations entre �� ������� �������������� �� ��� �������������� 3����� ���� ������� ����� ��������� �� �������������������$�� �� �����������������������������&�4���������5$������� ��������� ��� ����������������$����������������������
(���������������������6��������������������������������78�����������������������:;�������������+��������
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la revue
DE LA COHÉRENCE ET DES DIVERSITÉS
www.institut-leadership-bpi.com4
LE POSITIONNEMENT DE L'INSTITUT DU LEADERSHIP
manifeste
La nécessaire adaptabilité des organisations à un rythme accru
Dans un contexte de forte incertitude, la question de l'adaptabilité devient une question centrale. Une organisation qui ne sait s'adapter à son environnement risque à terme de disparaître. Or, le changement organisationnel ne va pas de soi.
D'un côté, le changement ne se décrète pas. Il doit faire l'objet d'une explication et d'une appropriation. De l'autre, le changement n'est pas naturel.
Sans prise d'initiative, sans capacité à construire une trajectoire de changement, les routines pour les organisations sont amenées à perdurer.
Le fort besoin de leaders pour mener à bien ces changements
L'organisation a besoin de leaders capables de con-duire le changement et de le rendre légitime pour les acteurs. Or, le mythe rationnel du progrès sous-tendant l'effort de changement dans la société industrielle est aujourd'hui fragilisé. Les désastres écologiques, les accidents technologiques, les crises économiques à répétition ont semé le doute. Par ailleurs, les attentes des salariés ont évolué comme l'illustre le besoin de renouveau du pacte social entre salariés et employeurs.
Le leadership doit donc lui aussi s'adapter à cette nou-velle donne mais aussi et surtout l'anticiper. La com-préhension anticipée de l'environnement, la capacité à la traduire en vision mais aussi l'aptitude à développer de nouvelles formes de légitimité apparaissent cruciales.
Trop de leaders avec des schémas de pensée dépassés
Nous constatons que certaines personnes en position de leadership n'ont pas ajusté leurs façons d'appréhender le changement. Elles reproduisent des schémas antérieurs de pouvoir.
En particulier, elles continuent à solliciter la hiérarchie inter-médiaire davantage comme des exécutants que comme des partenaires du changement. Ces façons de penser apparaissent en dissonance avec les enjeux actuels des organisations et les attentes des collaborateurs.
La mission de l'Institut : donner les moyens aux leaders de se préparer aux enjeux de demain
Si les organisations se transforment à un rythme accru, le leadership est aussi amené à évoluer. Pour aider les personnes en position de leadership à ajuster leurs
Le leadership est souvent associé aux traits de personnalité du leader (charismatique, visionnaire, intuitif, etc.). Nous pensons qu'il faut aller au-delà, mettre en relation le leadership et le contexte, dans un lieu et à un moment donnés. De fait, l'Institut du Leadership souhaite aider les leaders à mieux anticiper les enjeux de �������������� ������� ��������������������������� ����������������������� ���������changement dans leurs organisations.
la revue de l'Institut n°1 5
schémas de pensée à la nouvelle donne, l'Institut a choisi de se mobiliser.
Que proposons-nous ?
Nous ne souhaitons pas proposer un nouveau modèle. S'ils peuvent apparaître séduisants, les modèles sont inopérants pour appréhender les enjeux actuels. Il y a trop de modèles, pas assez de leaders !
Nous sommes partisans d'une nouvelle façon d'appréhender le leadership à partir de regards croisés. Nous faisons travailler ensemble consultants, praticiens en entreprise et universitaires, en réseau, pour fédérer un certain nombre d'acteurs, partout dans le monde grâce à l'implantation de BPI group dans plus de 40 pays.
A partir de ce travail collaboratif, nous souhaitons esquisser les tendances du futur.
Pour ce faire, nous cherchons à mieux décrypter les transformations profondes à venir, tant dans l'environnement sociétal que dans les organisations. C'est ainsi que nous serons plus à même d'aider les leaders à avoir une attitude proactive à l'égard du changement.
Le positionnement de l'Institut : mettre en perspective leadership et changement organisationnel
���������������������������������������"������ �����des points de convergence, à l'interstice de ces trois � �������� ����������������#��� ������ �
Pour ce faire, nous mettons en perspective leadership, changement organisationnel et environnement. Ainsi,
nous pouvons promouvoir une connaissance utile(1)
qui, en renseignant les intéressés sur la situation dans laquelle ils se trouvent, les aide à mieux comprendre et, partant, à mieux transformer leurs organisations. Nous souhaitons aider les leaders à mieux anticiper l'environnement de demain.
L'Institut du Leadership
Note :(1) E. Friedberg, Le pouvoir et la règle, Paris, Seuil, 1993
www.institut-leadership-bpi.com6
$�%������� ������&���%����*��&�������������#��� ������� �����������*���������������������publiés par l'Institut ont pour objet de faciliter la prise de recul sur son environnement proche et quotidien. Les contributions publiées par l'Institut sont le fait de consultants de BPI group, chercheurs, « amis » de l'Institut, en France et à l'international.
tribunes
2011 CEO Survey - An intimate look into the minds of current, former and aspiring CEOs p20
Le diktat du jeunisme - L'indémodable bataille des anciens contre les modernes
Manager dans l'incertitude - Quelques repères à l'usage des managers
Leadership et stratégie militaire - Nous sommes tous des caporaux stratégiques
« Suis-moi, je te suivrai » - Une réalité du leadership rarement en ligne de mire, celle des suiveurs (in Chroniques de l'Institut n°2) p18
La chasse à l'exemplarité - Du modèle de manager exemplaire au modèle de manager inspirant
Organisation du travail responsabilisante - Ou comment les entreprises de service peuvent sortir du taylorisme ?
Refonder le pacte social - La relation employeurs salariés après le printemps arabe (in Chroniques de l'Institut n°1) p16
Tout le monde a droit à un grand chef - De l'importance du lien entre le salarié et son chef p8
Ressources humaines pour sortie de crise – ������������ ����������������� �� ���� � ���
La conduite de changement réussie : trois logiques d'acteurs
Le Manager iconoclaste - A propos d'une double contrainte…
QUELQUES TRIBUNES À RETROUVER EN LIGNE
REGARDS CROISÉS, PARTAGES D'EXPERTISE ET DE RÉFLEXION...
la revue de l'Institut n°1 7
���������� ��������������� ��������������������������������������� ��������������������� un programme de formation au leadership
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Conduire la modernisation du secteur public par les valeurs - Reforme de l'État et des Collectivités territoriales : de la rationalisation économique à la transformation par les valeurs de la fonction publique
Gouvernance ou leadership ? - Les concepts de leadership et de gouvernance se livrent un match sournois...
Dirigeants, managers : vos mots parlent
Am I ready to be a CEO?
Organic commitment : grass roots employee commitment
Et ça vous fait rire ?
L'innovation dans les gènes de l'organisation - L'innovation est dans les gènes de chacun d'entre nous, alors pourquoi pas dans ceux de chaque organisation ?
Leadership : de soi vers le monde - Le leadership a toujours été associé à l'idée de mystère, d'imprécision et de spéculation
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L'écoute au coeur du Management Durable - Pas de management sans écoute managériale
la revue de l'Institut n°1
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tribunes
La connection, le lien : un besoinNous avons récemment posé la question : « Quelle est la meilleure personne pour laquelle vous ayez travaillé ? » à un groupe de professionnels d'horizons divers. ���� ��& ���� ��� � ����� ���� &����� ��� ��#��� �intéressantes. Tout d'abord, les interrogés peuvent citer un « bon chef » immédiatement. Ensuite, la réponse renvoie à une réaction positive, émotionnelle et même viscérale. L'expérience du « bon chef » est également ���������������+������*�������� ����*���������#��� �� ����&��������������� �*��& �������� �/������chef comme conduit ou « connecteur » entre l'individu et l'entreprise.
Cette connection, ce lien ne sont pas souvent abordés. Or dans le monde actuel, il n'y a pas de rôle plus important que le dirigeant puisse jouer, aussi bien pour le salarié que pour l'organisation.
L'activité évolue plus vite chaque jour, le marché se transforme continuellement et les stratégies mises en place peinent à suivre le rythme.
La demande pèse sur tous, en particulier pour les cadres, les ressources se réduisent mais les attentes augmentent ; la communication se dilue au sein de l'entreprise ; les Blackberry exigent une réponse plutôt ��*��� ��#��� � <� ��� ��� � %��� � ��� ���� ���& �=���24/24h, 7/7j ; le changement n'est pas quelque chose qui nécessite une gestion : c'est une simple réalité. Et la liste continue.
Nous avons tous ressenti ces changements, indivi-duellement ou collectivement ; et tous ces change-ments ont contribué à une perte de liens, de connec-tions critiques, aussi bien pour notre carrière, notre équipe ou l'entreprise pour laquelle nous travaillons. A moins de chercher une manière de rester connecté,
Il y a quelques mois, Joel a envoyé un courrier électronique à un collègue pour déjeuner avec lui et prendre quelques nouvelles. Comme cela faisait 18 mois qu'il était arrivé à son nouveau poste, le message laissait plutôt penser à «<��������=���������������<���������������������������������������������5.Après quelques plaisanteries sur la vie et sur la famille, la conversation s'est portée sur le travail. 4�������<����������������������������>5� lui a demandé son ami, qui avait déjà sa petite idée sur la réponse. Avec un sourire radieux, Joel lui a répondu 4? ����@5. Voilà une réponse à laquelle son ami ne s'attendait pas !Joel a commencé à expliquer les raisons de son enthousiasme. Tout se rapportait à une seule chose : son chef. Joel, Directeur Financier, avait déjà travaillé pour deux grandes sociétés américaines, il lui révéla que son chef était fantastique, la meilleure personne pour qui il eut jamais travaillé. Il apprenait énormément, avait tout l'espace nécessaire pour faire son travail, se sentait reconnu et avait la sensation de mobiliser au mieux ses capacités. Il appréciait se lever chaque jour pour se rendre au travail. ���� ������ � �������������@ ������ ����������������������������������������Il appréhendait déjà le jour où il lui faudrait travailler pour quelqu'un d'autre. Il craignait que les choses ne puissent plus aller aussi bien. L'angoisse de Joel est compréhensible : pour la plupart des individus, travailler pour quelqu'un de bien reste l'exception, pas la règle.
Tout le monde a droit à un grand chef De l'importance du lien entre le salarié et son chef
la revue de l'Institut n°1 9
Duncan Ferguson Managing Director BPI group US
Ses domaines de compétences: le leadership, le coaching de carrière et de transition...
��������������K������������������*�%�%����������*���de s'impliquer. Les organisations ne parviennent pas à leurs objectifs, les individus à leur potentiel.
La bonne nouvelle, c'est que les individus recherchent ce lien. La mauvaise, c'est qu'ils n'ont jamais été moins liés qu'aujourd'hui, même quand leur lieu de travail est extrêmement « connecté ». Ce qui manque, c'est ce qui est réel : le lien émotionnel.
Les salariés sont de plus en plus insatisfaits de leur poste…Le Conference Board a récemment mené une enquête sur 5 000 foyers pour s'apercevoir que seulement 45 % des travailleurs se déclaraient satisfaits de leur emploi. Une proportion qui ne cesse de se réduire depuis 1987, date de la première année de l'enquête, puisque à cette époque on la chiffrait à hauteur 61,1 %.
Le rapport indique que la satisfaction professionnelle a décliné de manière régulière au cours des années en dépit des améliorations du cadre de travail, comme la réduction des risques professionnels et l'augmentation des jours de congé. La chute de la satisfaction au cours des 22 dernières années comprend différents aspects de la vie du salarié, comme l'intérêt pour son travail (baisse de 18,9 points) et la sécurité de l'emploi (baisse de 17,5 points). La satisfaction des employés plonge sur tous les thèmes et ce pour tous les travailleurs, de tous âges et tous revenus confondus.
Les moins de 25 ans étaient les plus malheureux au travail. 43������������������6������ ������������dans les périodes de vaches maigres que de prospérité économique, les indices de satisfaction au travail ont � ��� ��� ������� ���������� # �� ������ 5�indique Lynn Franco, Directrice du Centre de recherche sur les consommateurs du Conference Board, dans un rapport. 4 A����E �������� ����� �� �����6�� ���
������������ ������ ��� �����F � ��� G����8H��� ��
������ $��������������������� 5ajoute-t-elle.
Au cours des dernières années, le groupe BPI a travaillé
avec des milliers de personnes dans le domaine du
développement de carrière, du développement de la
gouvernance, en passant par la transition de carrière et
le reclassement.
Cette expérience nous a offert une perspective unique
sur le monde du travail et nous voyons apparaître
quelques sujets :
� Le changement des « règles » d'une carrière,
puisque nous sommes passés d'un modèle « d'une
seule carrière pour une seule entreprise » à celui de
« plusieurs carrières pour plusieurs entreprises ».
� La confusion, l'incertitude, la crainte et le manque
���&������� � ����� �� ��� ����� � �������� ����� �
professionnelle plus courte avec l'employeur.
� Une augmentation alarmante du manque de respect
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et de leur supérieur direct. Une mauvaise économie
excuse-t-elle un mauvais comportement ?
� De nombreux professionnels à mi-carrière ont été
de plus en plus écartés de leurs passions, de leurs
intérêts et de leurs valeurs.
� De jeunes adultes qui ne parviennent pas à progres-
ser dans leur souhait d'orientation de carrière ou
dans leur processus de recherche d'emploi.
� Y�� � ������� � ��������� � ����� ���
stratégie et la direction de l'entreprise. Comment
s'alignent-elles avec les rôles individuels ?
� Un désinvestissement plus important que jamais des
employés à tous les niveaux de l'organisation.
Alors que l'économie s'améliore, ces tendances
alarmantes doivent être abordées par toutes les
organisations du monde, au risque de voir réapparaître
la « Guerre des talents ».
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tribunes - Tout le monde a droit à un grand chef - Duncan Ferguson
On quitte un chef, pas une entrepriseBrad est Vice-président d'une grande entreprise mondiale basée à Chicago depuis plus de trois ans. Il s'agit d'un directeur très performant qui aime son entreprise et apprécie pour ainsi dire tous les aspects de son métier. Alors, tout va bien, n'est-ce pas ? Non. Malgré la chance de se trouver dans la bonne entreprise et au bon poste, il a songé à en changer. Pourquoi ? Vous l'avez deviné : sa supérieure directe. Ses piètres � �&�������������%���� �� �� ������ �������� ����� ��rompre le lien entre Brad et son entreprise. Brad ne sera pas le seul à y perdre : son organisation aussi.
L'étude Gallup, portant sur plus d'un million de salariés aux États-Unis, conclut que la première raison expliquant le départ de ces derniers d'un poste de travail est un piètre patron ou supérieur direct. 4 &������ $������� �� ���� ��� ��� ����������J 3� ���� du compte, la rotation de personnel est principalement �� �#�������6������������5. L'effet d'une mauvaise direction se fait largement ressentir. Gallup a également déterminé que des groupes de travail mal dirigés sont en moyenne 50 % moins productifs et 44 % moins rentables que les groupes bien dirigés. Lorsque que le site Badbossology.com a réalisé sa propre enquête en ligne sur 1 118 personnes, il s'est aperçu que la moitié d'entre eux licencierait son supérieur s'ils le pouvaient.
La quête de lien au travail
Malgré ces tendances décourageantes, tout n'est pas perdu. La bonne nouvelle, c'est que les individus cherchent et ont encore besoin d'être liés à leur employeur. Ils veulent comprendre la stratégie de l'entreprise et savoir de quelle manière leur travail peut compter. Ils veulent un lieu où peuvent être dévelop-pées les capacités et les compétences nécessaires à une grande carrière.
Ils désirent un emploi qui relie leurs passions, leurs mo-tivations et leurs valeurs à leur effort. Ils souhaitent un espace où leurs compétences peuvent se développer et aider l'entreprise à atteindre ses objectifs.
Les acteurs les plus importants dans cette tragédie du ����� � ����&��� ����������� ���� ���� ����/������
dirigeant. Après tout, 95 % d'entre nous avons un chef. Et pour 75 % d'entre nous, s'adresser à son supérieur hiérarchique direct reste une part stressante du travail.
De grands dirigeants aident à construire un lien fort entre les individus et leur entreprise. Ils donnent le ton à leurs équipes et à leurs organisations. Ils créent un environ-nement où les individus peuvent obtenir des résultats et s'accomplir. Les mauvais dirigeants font tout l'inverse.
Le lien du « leadership »
Si vous recherchez « leadership » sur Google, vous trouverez plus de 145 millions d'occurrences. Des milliers d'ouvrages ont été écrits, les recherches sont abondantes et virtuellement, chaque être humain qui travaille a son idée sur le sujet. La question fascine l'humanité depuis la nuit des temps.
�������������*��%��������%������ �&��������������������������%���������%����� Z ������������%�����Les grands dirigeants mettent à exécution. Les grands dirigeants développent. Les grands dirigeants s'engagent.
Mais, plus important encore, les grands dirigeants relient. Ils relient positivement les hommes à leur travail, leur équipe, leur carrière et à leur entreprise. Ils y parviennent en inspirant, en enseignant et en s'effaçant. Lorsqu'ils agissent de la sorte, leurs équipes se souviennent à quel point il était agréable de travailler pour eux. Les commentaires suivants proviennent de personnes évoquant leur chef favori :
4&�K�+&&�H����$��!���!��������+����� ��������������������������������+� ��������M��������� ��������������O����������� ������������������������K����O���������������� ������#������des directions politiques claires et une autonomie ����6���+����������������$�������������� ������ $���� ������8��������� �� ������������� ���#vos pairs et face aux autres services (et s'il n'était pas d'accord avec vous, il vous l'indiquait en privé et vous ������������� ���������S�T������ �������!������������� �� ���� ������� ���� ������ �� �������� ����$�� ����������7��������������5
4 K� ��� �� � � � ������� ��� ���� �� ������� ��côté humain, elle faisait preuve de respect pour la
la revue de l'Institut n°1 11
��� ������ ������� �� ������� 3KHT3(/������������� $������� 4 .��� ����7 � $�� ���� ���7 # ������/���78������������������� �5�&���$�����������7������������������7���������5
4 +� ��F��� �� ��� ���� $�� $����$�� ���� ���entreprise et m'a donné l'espace pour faire mon travail ��� ������ ������������������$����!���������������Cela fait des années que je ne travaille plus pour Bruce, ���� !� ���� !����� ����� # $��� ����� � ��� �� �����������������5
4 T� ������� ����� ������ ��� ���� �������� ��V��par leur sens aigu des affaires, le meilleur chef que j'ai jamais eu m'a inspiré par sa vision, sa compassion et ����O����+������������������������������������#connaître les gens et de faire ressortir ce qu'ils avaient ����������#�������5
4 +� � ���� �� ������� ���� �������� �� ������������4�������5������$���������������������������������������� ������������������������������������������F ��������������������������������������5
43�� �����������6���!����������� ����$���$����$�� ��� ������� ��� ������ ��<�� �� ��O��� ����������� �+�������W4/�����������������������de quoi tu parles tout en étant disposé à admettre ����������5�/������������ ������������# ��������nouvelles expériences, à reconnaître que je ne savais pas tout, à être à l'aise en cas d'échec ou quand !������ ����� �� �������� ��� �������� ��� ����� ����ouvert, intéressé et prêt à accueillir de nouvelles ��� ������� +� ��� ���� �� ���������� �� ����� ���choses qui m'intéressaient, j'ai adoré ce travail et cet ��������������5
Conclusion[���\�������& �����#��������������&�������� �]�quel est le meilleur travail que vous ayez jamais eu ?
La réponse ne vous a pas pris longtemps, n'est-ce pas ? La plupart d'entre nous peuvent répondre à cette ����� � ���� � &� ^� ��#������� _�� ��� �K��� & ���=���qu'elle vous ait fait sourire.
Pourquoi aimiez-vous ce travail ? Les raisons peuvent en être nombreuses. Vous travailliez au sein d'une bonne équipe, vous compreniez l'importance de votre travail, vous y appreniez, vous aimiez l'entreprise et sa raison d'être, la stratégie était claire, vos valeurs étaient en ligne, vous vous y amusiez, vous y étiez respecté.
Vous souvenez-vous comment vous vous sentiez ? Votre engagement n'était pas remis en question. Vos performances s'avéraient excellentes. Votre direction était claire. Toute votre vie paraissait plus brillante.
Tout comme Joel, vous travailliez pour un grand dirigeant. Et vous le méritiez. Vous étiez reliés.
Duncan Ferguson
www.institut-leadership-bpi.com12
tribunes
Ressources humaines pour sortie de crise(1)
Y����#��� ��������� �� ����$`���� ���*���
Les transformations de l'organisation du travailPour F. Dupuy nous avons assisté à un renversement de paradigme en matière d'organisation du travail. Jusqu'au milieu des années 70, les organisations ont fonctionné sur une alliance entre actionnaires et produc-teurs contre le consommateur. La limite de ce modèle repose sur la domination du client par le producteur imposant un type d'organisation qui lui est favorable. {���� ��� ��� ������� �* ������ |� ��� ��� ����� ��&��� �� ���confort du travail », on observe alors la naissance d'une nouvelle alliance entre le client et l'actionnaire contre le producteur.
L'ensemble de ces transformations se traduit par de nouvelles pressions sur le salarié. Les valeurs de l'entreprise sont désormais individualisées : engagement, motivation et leadership, n'ont qu'un objectif : faire porter sur les acteurs la responsabilité des résultats.
Les risques psychosociaux ou le « tout malheur psychique » (J.C. Thoenig et D. Courpasson), nous per-mettent de désigner le nouveau marché dont se sont
emparés anciens et nouveaux experts. Marché qui naît autour des évolutions des organisations, car elles ���}������ ������ ���&� � �����������&& ���de l'individu à l'organisation jusqu'à un processus de désymbolisation que décrit B. Vidaillet. Cette auteure en présente trois traits principaux : une indifférenciation de la place de chacun par changement permanent des ��&~�������� &������� �����& �� ����������*�� �%�-ment de la logique des lieux de décision et d'exécution ������������������������&���� ���������& ����������aux changements permanents
L'ensemble de ces phénomènes se traduit alors par une nouvelle pathologie du mal-être au travail caractérisé par du stress, du burn out ou même des suicides.
Dès lors comment les entreprises répondent à cette nouvelle donne ? On observe un déplacement du problème : on impute aux individus ce mal-être alors qu'il vient du système. Au lieu de traiter les problèmes internes qui sont posés, au lieu de faire évoluer les modes de management qui sont au cœur de cette problématique, les entreprises externalisent la question et les problèmes.
������� ����%��������\���������������������*�������� ����������� �������������&����$`��organisé avec Sciences Po / Syntec Recrutement / Le Monde, tentent de répondre à la question suivante : les ressources humaines en entreprise peuvent-elles contribuer à la sortie de crise ?Les problèmes de la fonction RH aujourd'hui sont devenus un enjeu de société, en témoignent ��� ��� %��&����� ��� �=����� � ����� �� �K��� ���� =����� ��������� �� ���� ��%���� ����différents supports traduisent une vision négative des ressources humaines et plus largement de l'entreprise. Les évaluations du management et des dirigeants en France sont parmi les plus négatives des pays européens(2), pourquoi ?Y�� ���]��������&������� ������% ����������������������������&� =�~�����������qu'elles connaissent. Le livre propose un ensemble de grilles de lecture sur ces phénomènes pour en comprendre les dimensions sous jacentes. A travers les différentes contributions des auteurs, se dégage un ensemble de problématiques à partir desquelles il faudrait travailler pour favoriser une sortie de crise : la transformation du travail et de l'organisation, la transformation du couple travail emploi, les modes d'actions du management, les risques psychosociaux et la question de la posture RH.
la revue de l'Institut n°1 13
Pierre-Eric TixierSociologue, professeur à Sciences Po, chercheur au Centre de sociologie
des organisations (CSO), membre du comité de rédaction de la revue Négociations, président du jury du Prix RH Sciences Po /
Syntec Recrutement / Le Monde.
La transformation du couple travail emploi Les auteurs du livre montrent de différentes façons la transformation du couple travail emploi avec la multiplication des restructurations, leurs effets internes et externes sur le marché du travail, mais aussi leurs effets sur la transformation des pyramides des âges sur les entreprises.
R. Beaujolin-Bellet et G. Schmidt analysent la question pour les restants. Ces auteures observent que les restructurations sont causes de désengagement, de cynisme, de négligence, de résistance sinon de dépression. Ce qui est en question c'est la qualité du contrat qui lie les salariés à l'entreprise.
Selon ces auteures une restructuration, pour être acceptable, suppose que les salariés aient un certain sentiment de justice.
Le problème est de créer des passerelles positives pour stabiliser les populations au travail. Bernard Gazier propose le concept de « marché transitionnel » : d'accroître les droits individuels, de rendre les salariés responsables de leurs carrières, de favoriser la cohérence et l'accumulation des expériences dans un parcours professionnel.
Une autre dimension du couple travail emploi est à prendre en compte, celle des âges au travail qui est analysée par plusieurs auteurs (N. Flamant, S. Guérin, H. L'Hoste). On constate un allongement de la durée de vie (de plus de 35 ans en un siècle) avec en même temps une réduction de la durée de vie au travail, tel que les 25 - 54 ans assurent 79 % des emplois. Cela introduit une tension considérable dans la vie des organisations notamment en termes de politique RH. En France, les entreprises n'investissent plus souvent sur les individus au travail après 45 ans. Globalement les politiques ������ ���� ��� ��� � � ����&���� �� �����������même si chacun est conscient aujourd'hui du problème
posé. S. Guérin propose à cette situation une réponse sociétale en valorisant différemment le travail.
Le problème des croyances managériales
J. Pfeffer montre que les stratégies des entreprises sont souvent mimétiques. Les entreprises ont tendance à adopter la stratégie des organisations dominantes de leur secteur, en croyant qu'en les copiant elles vont ar-river au même succès en faisant souvent abstraction de leur propre contexte, ce qui aboutit à des échecs retentissants. Il souligne que les dirigeants raisonnent souvent sur des données partielles et fréquemment à partir de leurs intuitions. Les effets d'un benchmarking sont un obstacle au développement d'un « manage-ment factuel ».
Les managers ont parfois une idée fausse du social. N. Alter introduit la logique du don et du contre don qui fonde les échanges entre les salariés, nécessaire pour réaliser le travail. Les entreprises en voulant tout procéduraliser et en voulant supprimer ces temps d'échanges, considérés comme non productifs, réduisent l'esprit critique, les réseaux et rendent la �������� �����������&�������������
Ce diagnostic est convergent avec celui d'E. Albert. Ce dernier constate l'éloignement des dirigeants du « réel ». La crise a déclenché des émotions et notamment de la culpabilité chez beaucoup de dirigeants qui pensent qu'ils auraient dû anticiper ce qui s'est passé et qui, pour essayer de rattraper ce qui leur échappe, ont tendance à fonctionner sous l'empire d'une « illusion de contrôle » pour renforcer leur sentiment de maîtrise. Sont alors rajoutés du process et du reporting.
Le manager, au lieu d'accompagner et d'aider les salariés, passe son temps à remplir des indicateurs et à faire du reporting. Il y a ici confusion entre les modèles
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tribunes - Ressources humaines pour sortie de crise - Pierre-Eric Tixier
�� ������� �*��������� �� ���� � �� ����� ������des organisations, ce qui peut amener les managers à du désengagement, là où il faudrait justement qu'ils s'engagent. L'ensemble de ces éléments implique que dans de nombreuses situations les décideurs n'ont pas ������% ����&�����������������������������&��������décisions adaptées.
Postures et politiques RH
La fonction RH est devenue une fonction exposée, ��������� �� ����� ��������� ���� ��� � %����� ��� �*����������� & ���� ��� �������� ������ ��� =������� &����� ��les attentes de la société civile pour une entreprise citoyenne participant au développement. Le baromètre gouvernance RH Deloitte et Misceo 2010 montre que la fonction RH reste distante du conseil d'administration de l'entreprise qui ne joue pas un rôle actif dans le contrôle des politiques RH. Les DRH sont moins souvent membres du Comex que les autres fonctions. Le reporting RH est considéré comme faible alors que la performance RH est peu mesurée et ne fait pas partie du tableau de bord de pilotage de l'entreprise en dehors de quelques groupes du CAC 40. Elle n'est pas encore considérée comme une fonction stratégique et reste souvent une fonction secondaire.
Externalisation de la fonction RH
Parallèlement, la fonction RH est dessaisie de certaines ��� ���� �������� ����� ������� � ��� �*�#����� ������������ �� ���� � ����������� �� ��� ���������� �*���réduction des coûts, une partie des activités RH est délestée à des prestataires externes. Les fonctions de gardiennage, de nettoyage et des restaurants d'entreprises sont depuis longtemps effectuées par des prestataires externes(3). Elles ont été suivies, pour partie, par la formation et le recrutement. Depuis plusieurs années, c'est le cœur de la fonction RH qui est attaqué avec la paye et tout ce qui lui est lié (notes de frais).
L'avantage d'une telle stratégie d'externalisation est de se décharger des tâches administratives qui n'apportent pas de valeur ajoutée, du suivi et de la mise en conformité d'une réglementation changeante. En contrepartie, la fonction RH en ressort très amaigrie, plusieurs ressources sont perdues en interne.
D'autres conséquences suivent : un renforcement de la formalisation, une perte de souplesse, un espace ouvert (en terme d'informations) pour les syndicats. Les arrangements, gages de paix sociale, auxquels partici-pent les ressources humaines tendent à disparaître.
����%����������%����er RH
���� �� =������ �*��������� �%����� ����� �� ���réduction des coûts depuis une dizaine d'année, les ������ �� � � ��� ���� ���%���� �� ����=��� ���responsabilités antérieurement réservées aux RH.
La fonction du management de premier niveau dans la tradition des entreprises françaises était souvent � ���� ���� ��� ��}����� ��������� +� ���� � ��� ����responsabilités en matière RH et relations sociales, les directions ont voulu d'une part impliquer la maîtrise dans un rôle plus managérial, d'autre part, la mettre de leur « coté ».
Ce choix est, par exemple, clairement assumé à la SNCF par la création de la fonction de « dirigeant de proximité ». Ce type de choix est l'objet de tension. Pour certains, la tension est réduite car les managers ne s'impliquent pas dans le rapport à leurs équipes, 4��������������������������������������������5�pour d'autres ils se solidarisent avec leurs équipes et refusent explicitement ou implicitement de jouer le jeu qui leur est demandé.
L'exercice de ces fonctions RH est souvent peu valorisé et peu récompensé par le management. Cela se traduit par une augmentation de la charge de travail, en ajoutant un surcroît de tâches à celles déjà effectuées.
Ces deux évolutions de la fonction ont pour effet de diminuer la surface de contact entre les services RH et le reste de l'entreprise. Si la capacité des RH de savoir ce qui se passe dans l'entreprise est diminuée, leur disposition à traiter ce qui fait problème l'est également.
L'entreprise gagne dans un premier temps une réduction immédiate de ses coûts, mais dans un second temps cela peut participer au mal-être dans l'entreprise. �*�����������&& �������������� �� �$`����� �������comme une fonction politique qui vienne en soutien de l'organisation, mais c'est encore rarement le cas.
la revue de l'Institut n°1 15
+��K�����&������������������������ ������� ��la fonction RH est l'une des seules fonctions trans-versale au sein de l'entreprise dont le rôle est centré sur l'accompagnement du changement, les fonctions techniques n'ayant qu'un rôle secondaire dans la ����� ���� �*������������$`�� _�� �*�%��&�������%������quand on se situe au niveau RH, les multiples parties prenantes en contact avec l'entreprise.
���� & �������� $`� ��#~�� �� ��� ���� ��� �� ����traversent la fonction. N. Flamant montre comment l'entreprise actuelle fait coexister deux modèles : l'un, ouvert (correspond aux transformations récentes), �*������ �������������#~��������������&���������[���exemple, la sécurité de l'emploi a largement disparu, mais la promotion fonctionne encore à l'ancienneté dans de nombreux cas.
L'enjeu majeur de la fonction est de développer une capacité de compréhension des enjeux des entreprises ��������������+���� ��&& ��������&������*�#�����dont l'objet est de fédérer les acteurs et demande avant tout des capacités relationnelles pour construire des compromis entre les différentes logiques à l'œuvre.
Le problème de la formation des RHPlusieurs auteurs constatent l'inadéquation entre les formations RH et les situations que les entreprises ont à gérer ; situations qui fonctionnent souvent sur un registre idéologique du wishful thinking ou du politiquement correct qui peut avoir des effets paradoxaux lorsqu'il est trop décalé des pratiques.
Les formations RH sont trop orientées vers la maîtrise technique, la dimension juridique, les outils et ����������� ����� ��� � �&������ � ���� ����� ��que les entreprises ont à gérer. J.C. Thoenig et D. Courpasson observent la marginalisation des sciences sociales dans les écoles de commerce pour des cours sur le leadership, l'éthique ou le développement durable.
Ressources humaines pour sortie de crise présente ������������#��� ��������� �� �$`���� ���*�����
Le tableau dressé par ces différents auteurs montre qu'il n'y a pas une seule réponse possible pour sortir de cette crise. Toutefois, ils notent également que les
$`�� �� ���� �=����������������������� &&�����elles restent généralement conventionnelles et peu innovatrices. Dans une période de changement intense, il est important de les prendre en compte et de mettre en place des dispositifs de production collaboratifs.
Pierre-Eric Tixier
Auteurs mentionnés dans l'articleF. Dupuy, diplômé de Sciences Po, il intègre le CNRS en 1978. Il a poursuivi ses activités comme enseignant à l'INSEAD et à l'Indiana University (EU). Depuis 1995, il exerce des activités de consultant.
J.C. Thoening est directeur de recherche émérite au CNRS et membre du laboratoire de recherche en gestion à Dauphine. Il est également consultant, coach et formateur.
D. Courpasson est professeur de sociologie à l'EM LYON Business school, chercheur au OCE-EM LYON et rédacteur en chef de la revue Organization Studies.
B. Vidaillet, diplômée de l'ESSEC et docteur en gestion, elle est chercheure à LEM Université - CNRS et maître de conférences à l'Université Lille 1.
R. Beaujolin-Bellet est professeure à la Reims Management School, chercheuse associée au GREGOR-IAE et vice-présidente de l'AGRH.
G. Schmidt est professeure et directeure de la recherche à l'IAE de Paris, responsable du GREGOR- IAE, elle est membre de plusieurs associations académiques et de différents comi-��������������������������������������� �� �����
N. Flamant, ethnologue de formation, a été chercheur et consultant. Il est actuellement directeur des ressources hu-maines d'un grand groupe de BTP.
S. Guérin est sociologue et professeur à l'ESG.
H. L'Hoste est dirigeant du groupe Mercuri Urval, et adhérent de Syntec conseil en recrutement.
J. Pfeffer est professeur de sciences des organisations à la Business School de l'Université de Stanford.
Notes(1) Pour citer l'ouvrage : Tixier P.E, (Sous la direction de) Ressources humaines pour sortie de crise, Sciences Po Les Presses, 2010.
(2) Sondage BVA pour BPI : « Les salariés évaluent leurs managers », décembre 2007 - http://www.institut-leadership-bpi.com/publications/enquetes/64-les-salaries-evaluent-leur-manager
(3) Steinmann L., « Y a t-il encore quelqu'un au service paye ? », Enjeux Les Echos. Janv. 2011, p 58 - 59.
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tribunes
Refonder le pacte social* La relation employeurs - salariés après le printemps arabe
Depuis dix ans, des évolutions économiques notables Au cours de la dernière décennie, plusieurs pays du Maghreb et du Machrek, Maroc, Tunisie et Egypte en tête, ont mené d'importantes réformes économiques, créant un environnement propice aux développements des industries et des services, soutenu par une crois-sance régulière. Des champions nationaux, reconnus à présent comme les leaders de leurs secteurs, sont apparus. Parmi eux, peuvent être cités l'OCP ou Akwa Group au Maroc, Orascom en Egypte et Sonelgaz en Algérie. Le succès de groupes internationaux comme Renault ou Vivendi au Maroc, Lafarge en Egypte et en Algérie, EADS ou Faurecia en Tunisie montrent également que « la greffe » locale peut réussir.
Ces développements rapides ont créé de nombreux ��&� ���� ���� ���~���� ������ � � ������ ��s'organiser. Cependant, la gestion des ressources humaines locale relève encore d'un mélange de hiérarchies traditionnelles, autoritaires et de relations paternalistes. La culture maghrébine est complexe. Si elle favorise l'ouverture, elle s'appuie aussi sur une société hiérarchisée, marquée par le rôle de la famille et par des frontières sociales étanches freinant la mobilité sociale. Les paradoxes restent forts entre les
élites socio-économiques, souvent formées à l'étranger, réussissant habilement à intégrer les fonctionnements occidentaux à la culture orientale et le monde du travail qui reste marqué par le poids de la « culture du chef » et &������������������&��������*������%�����&����&���non suivis d'effets concrets, (chartes de management, entretiens d'évaluation annuelle…) dans des pays où ��� � ����� ���� ���� ����� �� �� ���� �%����� ��reste limitée, contribue à développer « une impatience sociale ».
Sous l'égide de quelques pionniers, la fonction ressources humaines commence à se développer. Par exemple, certains DRH locaux montrent que des politiques de recrutement, de rémunérations ou de formation claires et organisées contribuent au succès et aux développements de leurs entreprises.
�����!�������"����������������� �����������#����et de sensibiliser l'encadrement intermédiaire, sou-vent rétif, à ce management participatif.
Au-delà des actions traditionnelles de la GRH, le développement rapide de ces pays fait que la responsabilité sociale des entreprises (RSE) s'étend à des problématiques qui ne dépendent pas directement d'elles, mais qui conditionnent le quotidien de leurs employés : logement, transport, santé, restauration…
La vie dans les entreprises, notamment la relation salariés - employeurs, dépend du contexte national, économique, politique et sociétal dans lequel elle s'inscrit. Ainsi, la relative morosité des salariés français est elle en lien avec le moral général de la nation, comme on le sait, en berne. A contrario, le dynamisme des groupes indiens, dans le secteur des services informatiques par exemple, ne saurait se comprendre sans prendre en compte la démographie, le système éducatif, et les évolutions sociales de ce pays qui se développe à grande vitesse.Le printemps arabe, la libération des énergies et les attentes multiples qu'il suscite auprès des populations concernées, aura à n'en pas douter des conséquences de taille sur les attentes des salariés des entreprises de ces pays. Et comme toujours dans le cas de mutations en profondeur, la situation est porteuse de risques autant que d'opportunités…
la revue de l'Institut n°1 17
Laurent WeilAprès avoir été journaliste, il rejoint BPI en 1998 pour
accompagner les dirigeants dans leur communication sociale
et managériale. En 2004, il s'installe à Casablanca pour
développer les activités de BPI au Maroc puis au Maghreb.
Philippe BigardConsultant en management, RH et conduite de changement depuis 20 ans, il a rejoint BPI en 2010 comme Business Development Executive. Ancien élève de l'ENS rue d'Ulm (Lettres, 86), il enseigne à Sciences Po Paris en Master RH.
Un rendez-vous à ne pas manquerLa nécessité de trouver de nouvelles formes d'équilibre entre l'économique et le social est largement admise. Elle tient au fait que les termes traditionnels du « deal », avec les salariés sont devenus caducs, sous l'effet d'un certain nombre de facteurs bien connus. Au premier rang �%�����*����&� ������&����������*�����������/��%��élevé (10 % en moyenne) depuis plus de vingt ans.
Au Maghreb, le nouveau contexte politique ne peut que susciter de fortes aspirations à un fonctionne-ment plus démocratique au sein des entreprises et à de nouvelles formes de démocratie sociale.
Les événements politiques, fortement suivis, se succèdent et entretiennent un environnement social sensible. La poudrière est plus ou moins près d'exploser selon les pays, mais partout, la jeunesse locale, son envie de se former, son enthousiasme à contribuer aux succès de son pays, est un atout pour les entreprises qui choisissent d'en faire un levier dans leur stratégie de développement. Au mois de septembre dernier, le ministère de la Jeunesse et des Sports marocain a publié une enquête notant que 8 jeunes Marocains sur 10 désirent créer leur entreprise. Dans un pays où le fonctionnariat puis le salariat ont été garant d'un avenir sûr, le changement culturel est profond.
Plus que jamais, les dirigeants d'entreprise doivent tenir leur rôle d'acteurs du tissu économique. Ils doivent traduire les performances économiques de leurs projets en terme d'organisation, de compétences et de com-portement professionnels attendus. Ils doivent assurer les transferts des compétences et des connaissances en s'appuyant sur des relais de management au plus près des équipes.
Ne pas répondre aux attentes des « jeunes salariés », qui constituent la majorité des effectifs de nombreuses entreprises, pourrait s'avérer désastreux sur le plan
économique et social, et faire courir le risque de ce que certains nomment déjà une « seconde révolution ». Les questions posées par la génération Y de ce côté-ci de la Méditerranée se poseront avec encore plus d'acuité dans les pays où plus de la moitié de la population a � ������������������& ������&��� ��%��������� ��bon niveau d'éducation.
D'un autre côté, les leviers de refondation des modèles d'organisation et de management y sont probablement plus faciles à trouver que dans nos vieilles économies. La jeunesse, l'énergie de la liberté nouvellement conquise, l'espérance en un avenir meilleur sont autant de ferments d'un nouveau modèle de fonctionnement dans les entreprises.
A condition bien sûr que leurs dirigeants et DRH � �����&�=�����*������� �� ���=���������&�����*��aggiornamento sérieux des modes de fonctionnement existants. Il s'agit de valeurs : transparence, écoute, respect, attention; mais aussi, de façon plus pratique, de nouvelles méthodes de management, de gestion des RH et de nouvelles formes d'organisation.
Nouvelles légitimitésLes revendications sociales ne se traduisent pas seu-lement en taux d'augmentation des rémunérations. Quel est le challenge que l'entreprise partage avec ses salariés ? Quelles contreparties peuvent en attendre les collaborateurs à moyen terme si les résultats sont au rendez-vous ? L'explication, la pédagogie et la mise en œuvre d'un dialogue régulier constituent désormais, au Maghreb, comme ailleurs, les bases d'un leadership légi-time. De nouvelles formes de relations professionnelles et de communication managériale s'imposent.
Laurent Weil, Philippe Bigard
* Cet article est paru dans "Les Chroniques de l'Institut" n°01 - Octobre 2011
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tribunes
« Suis-moi, je te suivrai »*Une réalité du leadership rarement en ligne de mire : celle des suiveurs
Pourquoi suivons-nous un leader(1) ?Les individus suivent des leaders en fonction de leurs attentes, de leurs besoins, de leurs valeurs. Si les raisons apparaissent multiples, il est possible de les comprendre à partir de quatre caractéristiques.
La première a trait au contexte. Celui-ci peut être économique, social ou culturel, mais il s'agit avant tout d'une situation de changement. C'est parce qu'il est détenteur d'une couronne mal assurée et à la tête d'un territoire instable qu'Alexandre le Grand parvient à conquérir son peuple. C'est parce qu'Apple est au bord de la faillite que Steve Jobs est aussi bien accueilli.
C'est parce qu'entre autres, une crise économique a éclaté en 1929, qu'Adolf Hitler a pu galvaniser les foules. Pour certains, l'objection consistera à souligner ���� ����� ��� &��� ����� ����������� ��� ���� �%�����historiques. Pourtant ce sont bien ces contextes qui ���� ���������������&������������������������� �su intégrer dans leur projet de changement.
La deuxième caractéristique renvoie à la notion d'engagement(2). Dans toutes les interactions un niveau minimal d'engagement est requis. Toutefois, il est possible de distinguer les suiveurs selon leur implication dans la relation au leader.
Cette implication est susceptible de varier selon le degré de proximité au leader. Nous pouvons faire l'hypothèse selon laquelle plus la relation serait personnalisée, plus le suiveur serait investi.
La troisième caractéristique tient au degré de rationalité des motivations des suiveurs. Selon la théorie de M. Maccoby, si les attentes du suiveur sont conscientes et contrôlées par ce dernier, elles � � ���������� ��� ��� ������� ��� ��� � ������� ������� �&������������������������������ ���������� ����irrationnelles. Pour le leader, ces dernières seraient plus ��������������%����
La quatrième caractéristique tient à la temporalité. Les raisons amenant un individu à suivre un leader ne sont &����%������������ ������&�=�����*�� ����� ������ %�de la trajectoire de changement. Ces caractéristiques montrent qu'il existe une diversité de suiveurs. En mettant l'accent sur les suiveurs, nous ne souhaitons pas remplacer une théorie du leader par une théorie du suiveur. Il s'agit plutôt de montrer la dynamique entre ces deux acteurs et par là même la réciprocité de la relation.
Une relation ambivalente entre suiveurs et leadersD'un côté, les leaders façonnent les suiveurs en impul-sant une direction, une ligne de conduite, en donnant un sens aux croyances et aux actions. D'une manière ou d'une autre, il existe un rapport de « soumission » au sens large du terme : le leader est le chef et les suiveurs, les subordonnés.
A l'inverse, les suiveurs façonnent les leaders. Si le leader donne l'impulsion par la prise d'initiatives ; les
[ ���������� �&��������������&���������������������������������������%���������������Cette vision semble réductrice. Bien que la plupart des individus soient des « suiveurs », leur rôle est sous-estimé : sans suiveur le leader n'existe pas. Suivre un leader peut se comprendre à première vue comme appliquer mécaniquement ses orientations. Ainsi, le suiveur s'en tiendrait-il à un comportement « moutonnier ». Dans les faits, suivre un leader correspond à une pluralité de situations.
la revue de l'Institut n°1 19
��������� &����� �#������ ��� ����� ����� ���� �#��� �peut se traduire par un comportement de résistance, mais aussi et tout simplement, par une collaboration : le leader n'opère jamais seul. Il ne peut (et ne doit) pas tout contrôler. Ainsi, en réalisant un travail d'équipe c'est une trajectoire de groupe qui se dessine. Par ailleurs, la réussite du leader tient, pour une large part, à sa capacité �� � ����� ���� �������� �����K���� ��&�=���� �*����#���le changement. L'existence de ces relais illustre un autre point, à savoir que l'on peut être simultanément (ou successivement) leader et suiveur dans un même contexte.
Le leadership constitue une dialectique constante entre suiveurs et leaders, chacun des deux membres doit s'ajuster à l'autre pour que la dynamique se maintienne. La capacité d'alternance entre la position de leader et la position de suiveur apparaît essentielle.
Pascal Braun - Charlotte Limousin
* Cet article est paru dans "Les Chroniques de l'Institut"
n°02 - Février 2012
Notes(1) M. Maccoby, The leaders we need : and what makes us follow, 2007, Harvard Business School Press.
(2) R. I. Kelley, « In praise of followers », nov. 1988, Harvard Business Review.
Charlotte LimousinDiplômée du master
professionnel « Ingénierie du social » (Paris IV – Sorbonne)
Pascal BraunDoctorant en sociologie des organisations (CSO – Sciences Po)
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tribunes
2011 CEO SurveyAn intimate look into the minds of CEO
Leaders believe their strengths are well-matched to CEO role requirementsLeaders tend to agree on the requirements of the CEO role, and indicate they possess many of those skills. When asked to select their top 10 strengths and the top 10 skills required for the role of CEO from a list of 21 options, respondents selected the same 10 skills for both categories.
Leaders believe that their top 5 strengths are
� High Personal Standards (39% of respondents),
� Decision Making (34%),
� Strategic Vision (31%),
� Communication (26%),
� and Teamwork (24%).
CEO role requirements are not aligned with leaders' personal valuesWhile leaders believe their strengths are well-matched ��������������� ������+��� ��������������%�����misalignment between the role requirements and leaders' personal values. Of the leaders' top 10 personal values, only 4 were indicated as being offered by the �+��� ��]�_#�������_�&�������������&��"����������and Challenge. Another 4 of the top 10 values were indicated as not typically offered by the role: Life ��������[��� �����[� ����� ���$���� ���&���`�����and Independence.
���� ������%� �� &� ������� ����� � ��%�����^�correlated either way. Based on these responses, it is clear that ���������������������� ���������������������� ��������������!�������������"����������#$%�role offers.
In 2011, the BPI group Institute for Leadership conducted a survey of 75 current, former and ��&���%�������+������������������ ����� �=���������������������� ������+��� ��<��������personally important to leaders; and the future leadership requirements of CEOs in response to organizational and marketplace challenges. The survey posed a wide variety of questions related to these senior leaders' personal values, skills, plans, leadership approaches and business performance. Many of the questions were &������� �� ������������� � �=�������� �����%��^� � ������� &� ���������[_� %� �&*��trusted relationship with each individual, allowed for a uniquely intimate look into the minds of these executives. The leaders surveyed represent a diverse sample of organizations and backgrounds. Industries �������� ���������%�� ������� ��� &� ����� ��� ���������� � �� ��� =�����%��� ������ ������information technology, consumer and industrial products, energy and transportation, among others. Company size, in revenues, ranged from less than $100M (25% of respondents) to over $5B (10% of respondents). 93% of respondents were male, and 7% were female. 51 of the 75 respondents were current or former CEOs; the remainder were senior-level leaders holding titles such as President or COO, Executive Vice President, or Senior Vice President. The majority of survey respondents were based in the Midwestern region of the United States, working in both US and global organizations.
la revue de l'Institut n°1 21
Leaders' personal satisfaction ��%�����^�� �������� �organizational successLeaders' personal satisfaction was found to be strongly correlated to their ranking of how successful their organization was (r =.54**). Interestingly, regardless �� ����� �&������ ������� �� �������� ���������� ������ ���they were able to utilize their unique skills and who said they got to do the things that were important to them also reported higher levels of organizational success ��� &��� ��� �������� �� ������ ���%�� ���=����� �������������%����� ����=������ ������ ������� a leader's needs and leverages their individual skills, and how successful the organization is.
A majority of CEOs do not feel they are fairly compensatedThe extent to which leaders felt they were fairly rewarded considering the requirements of the role was also strongly correlated with the organization's success (r=.51) and to leaders' personal satisfaction (r=.55).
Nearly half of all leaders, and a majority of current ��� � ������+�������� � ������������� �� ��^�����rewarded. Based on the misalignment between the elements the role offers and what CEOs report as their key needs, we can infer that leaders feel the cost of what ��^�������������� ������������������������[��� �����Professional Relationships, Health and Independence) is not offset by their current compensation.
Leaders believe a broader range of leadership skills is required for the futureLeaders were asked to rank the most important challenges companies face in the coming years. Top
responses included: talent pipeline for key leadership positions (8.14), maintaining a good reputation in the marketplace (7.90), innovating, putting forward new products and services (7.78), assuring technology systems stay current with marketplace needs (7.36), and building a strong employee value proposition (7.08). These selections represent a diverse set of challenges, which will require leaders to address the needs of multiple constituents, and demonstrate various areas of competence. To succeed, we propose that leaders must exhibit "balanced leadership": operating from a solid base of knowledge and emotional intelligence, leveraging core skills in strategizing, engaging, implementing and developing, and demonstrating contemporary competencies, including collaboration, advocacy, listening, consistency, decision agility and trust-building.
Leaders think they should change how they are currently spending their timeWhen asked to compare how they currently spend their time with how they should spend their time, �������� ��& ���� ��%����� ������������ �������� �������^� � ���� �&��� ��%�����^� � ��� ���� ����� &�%�others (+16% of time), and strategizing (+10%), and less time implementing (-10%). Interestingly, when asked to allocate time to what they should be doing, time allocated to activities exceeded 100%, perhaps ��%%���%� �� �������^� ���%� % � �� &�� ���\�%� � ���activities over others.
Credibility is a key characteristic of the "best leader"
Leaders provided a personal view of leadership by describing in their own words the best leader or
Jay SchererHe is a Managing Partner with BPI group. He also co-leads the US BPI
group Institute for Leadership and serves on the global Board of Directors. Mr. Scherer has more than 20 years of experience in executive coaching,
talent strategy, change management, career development, and consulting.
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tribunes - 2011 CEO Survey - Jay Scherer
manager they have ever had. In describing these great leaders, respondents cited leader characteristics 25% of the time, and leader behavior and actions about 75% of the time. The most frequently cited behaviors of great leaders (over 20% of responses) were coaching, mentoring and developing others.
Other top behaviors included communicating; engaging; motivating and inspiring others; enabling action and advocating for individuals; and building trust. When comparing characteristics, credibility was key: values and integrity were mentioned most often, followed by experience, intelligence and emotional stability.
Leaders cite "balancing competing constituents" as the #1 most important skill to develop
When asked to rate 21 competencies that they would personally like to develop to become an exceptional leader, 34% of respondents rated "balancing competing constituents" as their number one learning need, followed by "developing people," "personal presence," and "engage others."
A majority of leaders are lacking a personal learning and development plan40% of all leaders and only 28% of CEOs are currently actively working on a learning and development plan. Additionally, when asked to recommend their preferred book or article on leadership, only about 20% of those recommended were written within the last 4 years – indicating that what leaders are learning may not be current.
Conclusions
This intimate look into the minds of current, former and aspiring CEOs provides insight into a number of topics, including indicators of personal satisfaction and success at the C-Suite level; leadership drivers of organizational performance; and the tools required to improve both individual and organizational performance.
The survey shows a clear relationship between both success and satisfaction, and how aligned leaders' needs and skills were to the company's offer and role requirements. Imbalance in any of these core areas impacts personal and organizational success. Leaders and organizations must both assess their needs and offer to ensure alignment and sustainable success.
When looking to the future, leaders anticipate facing a growing diversity of challenges within their organization and the marketplace. These challenges will require leaders to develop new skill sets and to address the needs of multiple constituents. The practices of balan-ced leadership will be critical: operating from a solid base of knowledge and emotional intelligence, leveraging core skills in strategizing, engaging, implementing and developing, and demonstrating contemporary compe-tencies, including collaboration, advocacy, listening, consistency, decision agility and trust-building.
������ ���%�� ��� � ������ ��� � �� ��& ��� ������learning is at the Chief Executive level. To drive both organizational and personal success, senior leaders must have an intentional and focused plan for their continued learning and development. While CEOs �&��������^� ����� ������%�� ��� ����� � �� ��& ��� personal value, less than one third had a current development plan. Our recommendation for all leaders, including CEOs, is to examine the skills they need to develop, and create an actionable learning plan. A focus on each of these areas will result in improved satisfaction and performance for your entire organization.
Jay Scherer
la revue de l'Institut n°1 23
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Depuis 2008, BPI group mène avec la participation de BVA une enquête annuelle internationale auprès de salariés représentatifs de la population active dans une quinzaine de pays. Chaque année, l'enquête est � ������� �� �� �~��� �&��������� �� ��� ���� �����Ses résultats apportent un éclairage concernant leur travail, les relations avec leurs collègues et managers, sur l'image qu'ils ont des dirigeants de l'entreprise, etc. Des regroupements se dessinent entre actifs par delà les frontières. Certains rapprochements renforcent la pertinence de la notion de modèles – anglo-saxon, rhénan, méditerranéen, pays émergents, génération Y, cols blancs, etc. – mais créent aussi des surprises.
Les données quantitatives recueillies sont décryptées par des consultants et des chercheurs.
�* =������ ���� ��� �*�&& ���� ���� ����%���� �*���-prises, managers, chargés des ressources humaines, et consultants, des clés de lecture et de compréhension qui leur sont utiles pour élaborer les scénarios du futur et mener à bien leur mission.
2012, un cru exceptionnel
Pour la première fois, l'enquête internationale est couplée avec l'Observatoire du travail, créé en 2005 par Bernard Brunhes Consultants, L'Express et BVA. Trois fois par an, depuis sa création, l'Observatoire sonde l'opinion des salariés français sur des problématiques de fond telles que le pacte social, l'allongement de la vie au travail, l'expression des salariés, la diversité, etc.
Le couplage 5e enquête internationale et 20e Observa-toire du Travail vient renforcer les deux enquêtes en leur donnant une dimension exceptionnelle, aussi bien histo-rique que géographique.
Le thème choisi pour l'occasion est l'entreprise idéale.
� Quel plaisir leur travail procure-t-il aux salariés ?
� Que pensent-ils que leur entreprise attende d'eux ?
� Qu'attendent-ils eux-mêmes d'une entreprise ?
� Quelle image ont-ils de leur entreprise ?
� Est-elle proche de leur conception de l'entreprise idéale ?
Retrouvez dans les pages suivantes une sélection des résultats et des questionnements qu'ils nous inspirent.
enquêtes internationales
UN ÉCLAIRAGE CONJONCTUREL MAIS AUSSI SUR L'OPINION DES SALARIÉS
la revue de l'Institut n°1 25
RAPPEL DES 4 PREMIÈRES ENQUÊTES INTERNATIONALES
Les salariés évaluent leur manager - 20085 500 salariés sondés dans 10 pays. Où il apparaît que les managers français sont à la traîne… Cette enquête permet d'appréhender les spécificités de chaque pays et de cerner des modèles de management.
Les managers face à la crise - 20098 000 managers interrogés dans 14 pays. Inquiets sur les conséquences de la crise mais optimistes quant à leur avenir professionnel, les managers interrogés fournissent une formidable radioscopie de l'état d'esprit dans les entreprises alors qu'elles entrent dans une période de turbulences.
L'entreprise numérique séduit les actifs - 2010 Enquête réalisée avec BVA et Netexplorateur. 7 200 salariés interrogés dans 12 pays. Les actifs internautes s'expriment sur leur vision de l'entreprise idéale et réagissent aux mutations que le numérique introduit dans les organisations et les méthodes de travail.
Le manager idéal - 20116 800 actifs interrogés dans 11 pays. Quelle opinion les salariés ont-ils de leur manager direct, et des dirigeants de leur entreprise ? Quelles qualités leur reconnaissent-ils ? Quelles qualités en attendent-ils compte tenu des défis à venir de l'entreprise ? Quel manager idéal réclament-ils ?
STRUCTUREL
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enquêtes internationales
Travaillez-vous dans une entreprise idéale ?Une sélection de quelques résultats de l'enquête 2012 et les interrogations
L'entreprise attendue cherche à satisfaire ses salariés et ses clients
Voici un coup de projecteur sur quelques points saillants. Nous ne visons pas l'exhaustivité mais proposons un échantillon des questions qui nous semblent à ce stade les plus pertinentes :� L'entreprise attendue cherche à satisfaire ses salariés et ses clients.� Une image de l'entreprise globalement positive, sauf en Europe.� La proximité à l'entreprise idéale.� Priorités de l'entreprise et priorités professionnelles, une affaire de cultures.
Une analyse plus approfondie fera l'objet de publications ultérieures. Le prochain numéro de la Revue y consacrera un dossier de fond avec un décryptage réalisé par les consultants en direct des 16 pays sondés et une analyse plus approfondie de l'évolution de l'opinion des salariés en France. ��$�M��� ���� ����+���������XY!��������ZY� �����;YZ;����6���[Z\]������ ���Z^��F�W3���������*����$���*� �������������������������G����8H����-��������-�����+������K�����������������������F����H����������T������
Interrogés sur ce qu'ils attendent d'une entreprise, les salariés placent comme critères indispensables :
� qu'elle soit attentive à la qualité de leur travail (63 %) ;
� qu'elle ait un management proche et à l'écoute (63 %) ;
� qu'elle soit attentive à leurs conditions de travail (62 %) ;
� qu'elle soit attentive à la qualité de service à ses usagers et clients (62 %).
Ces quatre critères arrivent en tête lorsqu'on regarde la moyenne des salariés interrogés.
Une entreprise concernée autant par la qualité du travail et des conditions dans lesquelles il est fait que par la qualité des services destinés aux clients. Une entreprise qui cherche à satisfaire en même temps ses salariés et ses clients.
Pour aller plus loin, il convient de s'attacher aux différences selon les pays.
Ces huit pays forment 4 groupes de 2 dont les salariés partagent l'ordre des critères jugés étant le plus indispensables_�����������ZS.
Tableau 1 : Aujourdhui, personnellement, qu'attendez-vous d'une entreprise ? Qu'elle…Les trois premiers critères indispensables attendus d'une entreprise pour qu'elle soit idéale
France et Espagne
� Soit attentive à la qualité de service aux usagers, clients
� Soit attentive à la qualité du travail des salariés
� Préserve un bon équilibre vie professionnelle / privée
Allemagne et Suisse
� Soit attentive aux conditions de travail � Donne la possibilité de donner son opinion � Soit attentive à la qualité de service
aux usagers, clientsÉtats-Unis et Canada
��� ���������� ������������� ���contrôler
� Soit attentive à la qualité du travail des salariés
� Soit attentive à la qualité de service aux usagers, clients
Brésil et Royaume-
Uni
� Soit attentive à la qualité de service aux usagers, clients
� Soit attentive à la qualité du travail des salariés
� Ait un management proche et à l'écoute des salariés
Rien de très étonnant à soulever ici, les rapprochements correspondent à ce que l'on attend. A part peut-être la proximité entre le Brésil et le Royaume-Uni.
la revue de l'Institut n°1 27
qu'elle soulève
La seconde question utile pour cerner les contours de cette entreprise idéale découle de celle des attentes. Pour ces mêmes critères, nous avons demandé aux salariés quelle image ils avaient de leur entreprise.
Globalement, cette image est plutôt positive. Aucun score en dessous de la moyenne si l'on prend en compte l'ensemble des 9 145 actifs interrogés. A noter les écarts entre pays : tous critères confondus, le score d'image positive dépasse les 80 % en Chine, Brésil, Russie ; alors qu'il n'est que de 65 % en France, pays de loin le plus critique.
Les trois critères sur lesquels les scores d'image positive sont les plus forts sont :
� l'attention à la qualité de service aux usagers et clients (image positive pour 89 % des salariés). Ce critère était perçu indispensable par 62 % des actifs ;
� �����!������$���� �������% � (85 %). Critère jugé indispensable par 60 % des actifs ;
� la participation à des actions de solidarité ou environnementales (84 %). Ce critère n'est toutefois jugé indispensable que par 39 % des actifs interrogés.
Outre la qualité de service aux usagers et clients, trois autres critères étaient placés en tête des attentes par les salariés.
Voyons à quelle image ils correspondent : � L'attention à la qualité du travail est jugée indispensable par 63 % des actifs, ils sont 71 % à avoir une image positive de leur entreprise sur ce sujet ;
� Le management proche et à l'écoute est jugé indispensable par 63 % des actifs, ils sont 59 % à avoir une image positive de leur entreprise sur ce sujet ;
� L'attention aux conditions de travail est jugée indispensable par 62 % des actifs ils sont 63 % à avoir une image positive sur ce sujet.
L'attention donnée à la qualité du travail et &� ��#�� ���������$���������� �����!�����faite aux salariés sont les trois premières qualités de l'entreprise idéale universelle.
Si l'on reste au niveau global, un critère se distingue en négatif, celui de la répartition avec équité des ��!����������� ����������������������������.
Seuls 61 % des salariés ont une image positive de leur entreprise en la matière. Sur ce sujet, les écarts entre pays sont importants : 77 % des salariés brésiliens, 74 % des marocains, 72 % des chinois ont une image & �����������������&��������������&���� �����&� ����mais seulement 42 % des belges et 46 % des français.
A noter que l'Italie et la Roumanie sont proches et partagent deux critères mis en avant par les salariés français et espagnols (qualité du travail et conditions de travail). L'Europe méditerranéenne s'exprime ici.
Cette question des attentes exprimées à l'égard de l'entreprise en général, montre ������������ ��������������#�������salariés : la culture mais aussi la santé économique aident à décrypter les résultats, alors que d'autres critères tels que les âges, genres, CSP, tailles de l'entreprise, secteurs d'activité… ne semblent pas peser autant.
Une image de l'entreprise globalement positive, sauf en Europe
Les salariés plébiscitent l'entreprise qui les satisfait eux en même temps que ses clients. Est-ce réaliste ?
Comment les attentes des salariés à l'égard de �������������� ���������������������������� Le contexte économique a-t-il un impact sur elles ?
En quoi nous informent-elles sur les orientations de l'avenir ?
��������������������������������������������pacte social ?
Dans quelle mesure l'examen de ces attentes par zone géographique conduit-il à repenser les regroupements tenus pour acquis ?
En quoi les attentes à l'égard de l'entreprise diffèrent-elles des attentes à l'égard de la société ?
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enquêtes internationales
Dans la continuité des questions précédentes, les salariés s'expriment sur la proximité de leur entreprise à ce qu'ils attendent d'une entreprise idéale. Nous avons déjà évoqué quelques tendances, qu'en est-il et que pouvons-nous en conclure sur la conduite des entreprises ?
En moyenne, 65 % des actifs interrogés dans les 16 pays estiment que leur entreprise est très proche ou assez proche de ce qu'ils attendent d'une entreprise. ����� ���� ��K����������� �����&�^���
Tableau n°3 : Proximité de l'entreprise actuelle à l'entreprise idéale
Plus de 75 % d'accord
Suisse
De 70 % à 75% d'accord
Canada, États-Unis, Belgique
De 60 % à 69% d'accord
Allemagne, Chine, Italie, Royaume-Uni, Maroc, Brésil, France, Espagne, Finlande
De 54 % à 59% d'accord
Roumanie, Russie, Pologne
En Suisse, près de 8 salariés sur 10 estiment que leur entreprise est proche de ce qu'ils attendent d'une entreprise idéale.
A noter. Ceux qui estiment que leur entreprise est proche de l'entreprise idéale sont plus présents parmi :
� les 15-24 ans (72 %, contre 60 % des 45-54 ans) ; � les catégories professionnelles dites CSP + (70 %, contre 58 % des ouvriers) ;
� ceux qui travaillent dans des entreprises de moins de 10 salariés (75 %, contre 61 % de ceux qui travaillent dans des entreprises de plus de 500 employés).
La proximité à l'entreprise idéale
Comment expliquer la forte proximité entre leur entreprise et l'entreprise idéale ressentie par les salariés en Suisse, ou aux États-Unis ? Quels sont ses ressorts ?
Quelles démarches mettre en œuvre pour accroître ce sentiment de proximité ?
Comment intégrer les différentes visions de l'entreprise idéale dans une trajectoire collective ?
Quelles implications pour le leadership ?
Le croisement de ces données est résumé dans le tableau n°2.
Il est intéressant de corréler les scores entre les attentes jugées indispen-sables et l'image de l'entreprise. Par exemple, sur les 80 % de salariés français qui estiment indispensable d'une entreprise qu'elle soit attentive aux conditions de travail, seuls 61 % ont une image positive de leur entre-prise sur ce sujet. C'est même en France que ce score est le plus faible !
Les salariés américains et canadiens ont à 90 % environ une image positive de leur entreprise concernant les trois critères qu'ils estiment indispensables. Il en va de même au Royaume-Uni, au Brésil, en Roumanie.
��������������������������������������������������������������������������������������������� �����explicable par le seul contexte économique ?
Faut-il faire un lien entre la clarté du contrat qui lie le salarié à son entreprise et la perception qu'il a de son entreprise ?
Quel impact l'image que les salariés ont de l'entreprise a-t-elle sur la réputation de l'entreprise ?
������������ � ��������������������!����������������������������������
Tableau 2 : Cartographie de l'entreprise idéale dans le monde
Ind
isp
ensa
ble
Opinion positive
Soit attentive à la qualitédu travail des salariés
Soit attentiveaux conditions de travail
Soit attentive à la qualité de service aux usagers, clients
Vous fasse confiance dans votre travailavant de vous contrôler
Donne la possibilitéde donner son opinion
Permette le débat ou la contradiction
Donne à chacun la possibilité de progresser en responsabilités, quelle que soit son origine, sexe
Propose un véritable projet orienté autourde valeurs partagées par les salariés
Participe à des actionsde solidarité, environnementales, ...
Répartisse avec équité les profitsentre salariés, dirigeants et actionnaires
Préserve un bon équilibrevie professionnelle - vie privée
Donne la possibilité aux salariésde préparer leur avenir professionnel
Favorise le dialogue social avecles représentants du personnel, syndicats
40.0
35.060.0 65.0 70.0 75.0 80.0 85.0 90.0 95.0
45.0
50.0
55.0
60.0
65.0
Ait un management procheet à l’écoute des salariés
la revue de l'Institut n°1 29
Interrogés sur les attentes que peut avoir leur entreprise à leur égard, les salariés placent nettement en tête la qualité (55 % d'entre eux) et la productivité (53 %), viennent ensuite le respect des règles (38 %), l'esprit �*����&�������������#���=������������<������ ������=��������� ��� ��� ��� ������� ���� ���� l'autonomie (18 %) et l'innovation (15 %).
Les deux premiers critères (qualité et productivité) �%���� &����� ���� � ��� &�������� ����� ���� ��� ���� pays hormis la Chine où les salariés placent en tête l'esprit d'équipe.
A noter, les écarts concernant l'innovation : en France, en Allemagne ou au Canada, seuls 9 % estiment que leur entreprise les attend sur ce terrain, alors qu'ils sont 38 % en Russie, 32 % au Maroc, ou encore 18 % au Brésil.
Les salariés français se distinguent par la grande importance qu'ils donnent à l'autonomie, 36 % d'entre eux estiment que c'est une attente prioritaire de l'entreprise ; alors que ce score tombe à 3 % en Pologne, 4 % en Allemagne. Les français se distinguent, aussi et à l'inverse, par leur faible proportion à estimer que leur entreprise attend de la !�� �� de leur part (14 %), contre 43 % en Pologne, 38 % au Maroc, 36 % aux États-Unis.
Sur cette question, il est intéressant de pointer les différences entre les modèles français et allemand.
Ce dernier accorde une importance plus grande à ��� #���=����� �� �*��&��� �*����&��� �� � ��� %����� ��l'autonomie. Pour résumer à grands traits, les salariés français pourraient exprimer les attentes de leur entreprise ainsi « Fais vite, bien et tout seul », alors que les allemands pourraient dire « fais bien, avec souplesse et vite » (voir ��������:\S�
En parallèle aux attentes de l'entreprise à l'égard des salariés, il est intéressant de voir quelle est leur priorité professionnelle.
Etre mieux payé et avoir un emploi stable sont les deux critères plébiscités par une grande majorité des salariés interrogés, respectivement 38 et 26 %.
Dans les pays d'Europe de l'Est, Pologne, Roumanie, Russie, la priorité d'être mieux payé concerne plus de 50 % des salariés alors qu'ils ne sont que 18 % en Suisse ou 24 % en Allemagne. Ces scores sont à relier avec la proximité à l'entreprise idéale : 78 % des suisses trouvent que leur entreprise est proche de l'entreprise idéale contre 54-55 % des salariés polonais, roumains et russes.
La stabilité de leur emploi concerne la priorité de plus du tiers des salariés en Finlande (47 %, est-ce un revers �� ��� ��������� ��� ��� #��������� ���� �� +�&�%�� ���� ���dans un pays durement touché par la crise), mais aussi en Allemagne ou en Roumanie (35 %).
A noter. La surreprésentation… � des CSP + et des 15-24 ans parmi ceux qui veulent plus de responsabilités ; � des CSP +, des 55 ans et plus, des salariés de grandes entreprises parmi ceux qui veulent plus de temps libre ; � des jeunes, 15-34 ans, parmi ceux qui veulent changer de métier ou d'entreprise.
Priorités de l'entreprise et priorités professionnelles, une affaire de cultures
L'entreprise idéale est-elle d'abord celle qui paie bien ?
������������ ������������������������������#����������������������$�����������
Les salariés expriment-ils des priorités professionnelles ou sociétales ?
%���!������������������������������&�����������%���������$�������+����� ������������������/�����������
Quelles implications pour une intégration européenne renforcée ?
Tableau 4 : Les attentes à l'égard de l'entrepriseMoyenne France Allemagne Principaux écarts
Etre mieux payé 38 % 42 % 24 %Pologne : 55, Russie : 53, Roumanie : 50Suisse : 18
Avoir un emploi stable 25 % 25 % 35 % Finlande : 47, Espagne : 40Avoir un travail plus intéressant 10 % 9 % 17 % Suisse : 25
Disposer de plus de temps libre 10 % 8 % 10 % Royaume-Uni et Chine : 15Avoir davantage de responsabilités
dans votre travail9 % 8 % 8 % Maroc : 20
Changer d'entreprise 4 % 4 % 4 %Changer de métier 4 % 5 % 2 %
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Sciences Po – Centre de Sociologie des Organisations (Paris, France)Dans le cadre du partenariat avec le CSO (laboratoire de sciences sociales de Sciences Po et du CNRS, fondé au début des années soixante par Michel Crozier), l'Institut du Leadership accueille un doctorant en contrat CIFRE qui mène un programme de recherche sur les politiques de gestion des hauts potentiels.
Deux interrogations sont mises en exergue dans cette recherche, menée par Pascal Braun : � Comment les grandes entreprises s'y prennent-elles pour gérer leurs hauts potentiels ? � Quels sont les effets systémiques de ces politiques, notamment sur les stratégies de changement de l'entreprise ?
HEC – Entrepreneurs (Paris, France)
HEC – Entrepreneurs, dirigé par Alain Bloch et Gervais Johanet, devient partenaire de l'Institut du Leadership, dans un contexte où les mondes académique et professionnel sont de plus en plus inter-dépendants.
���&��������������������������& ��� =������������������������������ ��������~����professionnelles sélectionnés pour leur qualité et leur proximité avec les thèmes de l'Institut. ���������������������%���&���������������*`+�� �+��&������������������������������ �publiés et présentés par leurs auteurs lors des « RDV de l'Institut ». Trois thèses ou mémoires ont été sélectionnés parmi les travaux des étudiants de la promotion 2010. Voir pages suivantes.
McMaster University – DeGroote (Toronto, Canada)
L'Institut du Leadership et Verity International, partenaire canadien de BPI group, soutiennent le concours organisé par McMaster University - DeGroote. "Focus 2040 - Imagining the future of business" est une compétition se déroulant sur cinq mois, entre des milliers d'étudiants en business schools du Canada, invités à présenter leur vision du monde du travail en 2040.
Depuis 2011, l'Institut du Leadership accueille pour un stage de 6 mois un lauréat du concours.
académie
DES PARTENARIATS POUR FACILITER LES ÉCHentre les mondes de l'entreprise et de la recherche ou de l'enseignement
la revue de l'Institut n°1 31
ANGES
POUR ALLER PLUS LOIN…
Partenariat CSO Du salarié à l'organisation : tensions et dynamiques de l'évaluation au travail. Pascal Braun p32
Partenariat HEC – EntrepreneursL'autorité du dirigeant, dans l'entreprise et dans l'armée. Jean-Baptiste Limare p36
Innover pour répondre aux besoins sociaux. Clémence Patureau p40
Quelles sont les meilleures pratiques organisationnelles et managériales d'une entreprise privée compétitive et pérenne dans un secteur concurrentiel et innovant ? Virginie Rabant p44
Partenariat McMaster - DeGrooteFocus 2040: the Future of Human Resource Management. Ashlee Liu p48
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La formalisation et la multiplication de dispositifs d'objectivation face aux incertitudes sur les qualités évaluées
L'individualisation de l'appréciation amène à prendre en compte de nouveaux critères relatifs aux compor-tements et à la personnalité. Ces indicateurs sont plus ����������� =������=���� ���� ���� ���~���� � ���� l'expérience professionnelle ou le diplôme. Ils soulèvent de nombreuses incertitudes pour les évaluateurs. Deux incertitudes majeures retiennent notre attention : l'une �������������������� ���*�����������������������������considérées.
Quelles qualités retenir ?
La question peut sembler futile mais évaluer suppose que l'on se soit mis d'accord au préalable sur les qualités
recherchées. Dans les faits, un accord sur ces questions ne va pas de soi, mais suppose de comprendre les interactions entre les différentes parties prenantes. Les responsables des Ressources Humaines et les managers, les entités locales et centrales ont rarement une position convergente a priori. Des ajustements sont le plus souvent nécessaires.
Comment mesurer ces qualités ?
En supposant qu'un accord soit relativement stabilisé entre les acteurs, il reste à préciser comment ces qualités peuvent être mesurées ? Faute d'informations disponibles ou d'instruments de mesure, l'objectivation ne sera pas possible.
Ces deux incertitudes ne peuvent être complètement maîtrisées par un calcul probabiliste(5). En revanche, elles peuvent être réduites au travers de dispositifs(6)
dont l'objectif est de construire des repères. Ils viennent guider l'évaluateur même si, inévitablement, celui-ci interagit avec l'outil.
Un constat s'impose : nous faisons face depuis une cinquantaine d'années à une montée d'une culture de l'évaluation. De la notation des États à l'appréciation des salariés en passant par le classement des universités, les dispositifs d'évaluation occupent aujourd'hui une place croissante dans nos vies(1) Cette diffusion s'inscrit dans la trajectoire historique de rationalisation(2) mise en avant par Max Weber. A cette rationalité instrumentale (recherche d'une meilleure maîtrise des �������&���������������*���������& �������������������������������������&����������������renforcer les assises de l'évaluation.Dans la sphère du travail�� ���&����%���*���� %��������������������������� ������� %�����axée sur la compétence s'est traduit par une plus grande personnalisation de l'évaluation. Ce basculement opéré à partir des années 80 amène à fonder l'appréciation sur des critères davantage liés aux individus. Dans le même temps, nous assistons à une extension des dispositifs �*������� ��������������%��������� �&���������&������&������&�����������������������(3)
(capacité à gérer l'imprévu, créativité, etc.). Ainsi, la tension entre des attentes croissantes d'objectivation(4) et la multiplication de critères ��� ������ ����(!� ���&��$� ��� devient un enjeu majeur pour les organisations contemporaines. Comment les grandes entreprises s'y prennent-elles pour réduire cette tension ?
Du salarié à l'organisation :tensions et dynamiques de l'évaluation au travail
académie
la revue de l'Institut n°1 33
Pour réduire ces incertitudes et par là-même le grand écart entre demande d'objectivation croissante et indi-������������������������=����� �������&����������-plient et formalisent les épreuves d'évaluation (entretien de carrière, assessment center, 360°, etc.). En d'autres termes, elles décomposent et segmentent par écrit l'activité professionnelle en compétences générales indépendamment des contextes locaux.
Le foisonnement des référentiels métiers et référentiels de compétences vise ainsi à répertorier et reconnaître toute activité. Ces outils ne sont plus réservés aux strates supérieures de l'entreprise mais tendent à se diffuser à l'ensemble des salariés. A titre d'exemple, suite à l'accord interprofessionnel du 20 septembre 2003 précisant un cadre légal à l'entretien d'évaluation, celui-ci a connu une extension consi-dérable et concernerait aujourd'hui plus de la moitié des salariés français(7).
La question de l'appropriation de ces dispositifs
Au-delà de l'élaboration de ces dispositifs, se pose la question de leur déploiement sur les lieux de travail. D'autant qu'il existe une pluralité d'usagers(8). Comment les évaluateurs se les approprient-ils dans les faits ?
Un premier constat montre que tous les dispositifs ne sont pas systématiquement repris. Des critiques sont ainsi émises sur le manque de suivi et le fait que des outils très sophistiqués restent ensuite en l'état. Par exemple, certains référentiels métier ne sont pas immédiatement, voire jamais utilisés.
Par ailleurs, la question de l'éthique, associée à l'utilisation de ces dispositifs, apparaît de façon récurrente dans les entretiens réalisés. Elle met en lumière la possibilité de dérives. Par exemple, l'outil
360° (visant à recueillir la perception de son entourage professionnel) pourrait très bien être employé pour ��������������� ��~%����"���*������������ ��������il est crucial de préciser des règles éthiques, à la fois claires et rigoureuses.
Troisième observation : cette appropriation ne saurait être homogène, à l'instar des différents usagers. Cette hétérogénéité tient notamment à la représentation que chacun des usagers se fait de l'évaluation par rapport à son métier. Les managers opérationnels ne se considèrent pas, le plus souvent, comme des évaluateurs ; c'est une tâche dont ils doivent s'acquitter mais qui ne constitue pas le cœur de leur travail au quotidien. 3 ��������, certains responsables des Ressources Humaines et consultants détiennent et revendiquent une expertise en la matière.
Pour les « experts», l'adoption de ces dispositifs va de pair avec une professionnalisation accrue. Cette professionnalisation consiste non seulement à repé-rer, à mettre en relation les indices (tests de personnalités, motivation du salarié, etc.) mais aussi à contextualiser leurs évaluations en fonction des différentes situations.
L'appropriation se comprend également au travers de relations de prescription. Elles concernent le plus souvent (1) les relations entre consultants (prescripteurs externes) et Ressources Humaines, (2) les relations entre Ressources Humaines du Siège (prescripteurs ������� �� ���� ������� � ����� ���� ���� �������� �$`� ��managers opérationnels). Ces différents prescripteurs cherchent surtout à intervenir dans l'évaluation menée &����������%���� &���� ����������������������&���d'arbitraire (supposée).
Pour les responsables des Ressources Humaines, un enjeu majeur tient aussi à la commensurabilité(9) des évaluations. En tentant d'instaurer des évaluations objectivées et comparables, l'entreprise serait plus à �K��� ��� � ������� ���� &��� ���� ���� �������� ����� aussi, indirectement, de favoriser l'émergence d'une
Pascal BraunDoctorant en sociologie des organisations (CSO – Sciences Po)
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académie - L'évaluation du travail - Pascal Braun
« culture globale ». Nous avons pu observer cette préoccupation au sein de nombreuses entreprises. Par exemple une société d'assurance(10) cherche à favoriser ��� � &���� � ���� ���� ��������� ���� ��� ������� �standardisée, l'entreprise tente de faire émerger des comportements communs et ainsi une collaboration plus étroite.
Pourtant, en dépit de ces volontés de prescriptions, les usagers disposent toujours d'une marge de manœuvre quant à l'adoption de ces dispositifs. Ils peuvent très bien remplir des tableaux ou des revues de perfor-mance sans reprendre la logique de ces dispositifs. Ils peuvent utiliser ces instruments à la lettre mais en dénaturant l'esprit suggéré.
La coopération entre les différents prescripteurs et les usagers apparaît comme une question centrale. Toutefois, elle ne peut être tenue pour acquise car ces acteurs peuvent avoir des intérêts divergents. Dans quelle mesure les usagers coopèrent-ils avec les prescripteurs à l'origine de ces dispositifs ? Quels sont les éléments structurants dans la coopération ?
"�� ��� ��� ������ ��� � &���� �� ���� &������&�����peuvent renforcer le degré d'interdépendance avec les usagers. Ainsi, certaines grandes entreprises intègrent dans les objectifs de performance des managers ou des RH locaux un objectif sur la « bonne conduite » des entretiens d'évaluation.
Au-delà de ces incitations, c'est le degré d'articulation entre le contexte de création du dispositif et le contexte d'utilisation qui apparaît crucial pour générer la coopération. Les usagers semblent d'autant plus enclins à adopter le dispositif que celui-ci prend en compte le contexte local. Faute de quoi, celui-ci n'est pas repris ou peut faire l'objet de nombreuses traductions. Par exemple, dans une autre entreprise, nous avons pu constater qu'un assessment center (centre d'évaluation), initialement construit en France et censé s'appliquer en Inde, a fait l'objet d'une réappropriation complète par les acteurs locaux qui en ont changé le format et le contenu.
En arrière-plan, se pose une question plus générale : peut-on évaluer les salariés dans les BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine), à partir d'instruments élaborés dans des pays occidentaux(11) ?
Pour que l'appropriation soit tangible, il semble néces-saire que des traductions s'opèrent entre prescripteurs et usagers. Or, la formalisation des dispositifs a pour effet ����������������~����%������� ���&�����������contextes locaux. En ce sens, favoriser l'acceptabilité des dispositifs nécessite d'équilibrer deux visions complémentaires de l'activité (l'une surplombante �������� ���� ���~���� %�������� �*����� � ����� ���grant ce qui ne peut être formalisé).
Changements organisationnels et stabilité des dispositifs d'évaluationL'appropriation des dispositifs requiert dans tous les cas un certain temps d'apprentissage. Il est en effet indispensable que les repères fournis soient intériorisés par une majorité d'usagers pour devenir ���������� "� ���� ��� ���� � ���� �� � � ���&������régulièrement aux opérationnels pour les aider à cerner les comportements recherchés et rendre une notation conforme aux attentes. Lors des entretiens, les managers opérationnels précisent qu'il leur faut plusieurs années pour se saisir des normes. En d'autres termes, la stabilité des dispositifs constitue une condition nécessaire dans la démarche d'objectivation.
Toutefois, les changements organisationnels de l'entreprise (internationalisation, fusion, etc.) font régulièrement évoluer les besoins en compétences. En ce sens, ils réintroduisent de l'incertitude. Ils ��&& ��� ���� ���� ���& ������ � ��� �������� & ���intégrer les nouveaux comportements. Prenons l'exemple d'une grande entreprise française de la métallurgie. Les attentes de ses clients, en termes de réactivité, ont fortement augmenté ces dernières années. Elle a choisi en conséquence de revoir son référentiel de compétences et de donner une place ������������#���=�������������� �& ��������� �������
Cette tension entre la nécessaire stabilité des dispositifs et l'ampleur des changements organi- sationnels met en lumière le processus de réévaluation constant, à l'œuvre dans les entreprises. Cette dynamique pose une question centrale, relative à l'adaptabilité des instruments d'évaluation. Si l'outil
la revue de l'Institut n°1 35
n'est pas ajusté aux changements organisationnels, il &��� ����������� =�������� ���� � �& ������ � �l'entreprise a besoin pour assurer sa compétitivité. Il risque de perdre en pertinence et en légitimité et être contesté au titre de son inadéquation avec le nouveau contexte de l'entreprise. A l'inverse, si l'outil est trop souvent adapté aux transformations de l'organisation, ��� ������� ��� &������ ��� � � ��������� ���� �� ����� &������������� � %��&�� & ��� ��������� ��� ����������dans les pratiques).
Conclusion
Cette tension entre demande d'objectivation croissante �� ����&����� � ��� ���~���� ����������� ������=����enclenche une dynamique forte au sein des grandes entreprises. Pour réduire l'incertitude, celles-ci multi-plient et formalisent les épreuves d'évaluation. Dans le même temps, les changements organisationnels ���� ������ ��� �*���������� _��� ���������� ����besoins de compétences et requièrent de nouveaux dispositifs. En d'autres termes, les grandes entreprises sont engagées dans un processus permanent de réévaluation, principalement entre changements organisationnels et référentiels de compétences.
Appréhender cette dynamique requiert une lecture des effets systémiques entre les trajectoires de changements des entreprises, les dispositifs utilisés et leur degré d'acceptabilité sociale. D'autant qu'il existerait une interdépendance croissante entre évaluation du travail et évaluation des organisations. Ainsi, l'évaluation des salariés (et a fortiori du top management) prend une place importance dans la valorisation de l'entreprise �%���������������������������� ������~�����
Comment repenser alors l'articulation entre poli-tiques de Ressources Humaines et changements organisationnels ? Dans quelle mesure, les entre-prises doivent-elles intégrer ces transformations dans la construction des dispositifs d'évaluation ?
Pascal Braun
Notes(1) Bureau, M.C, Du travail à l'action publique : quand les dispositifs d'évaluation prennent le pouvoir, in Cahiers Internationaux de Sociologie, PUF, Volume 28, 2010.
(2) Weber, M., L'Ethique protestante et l'esprit du capitalisme, Flammarion, « Champs », rééd, 2000.
������������{�����{��������+��������"�������������*������� �salariés et candidats à l'emploi soumis aux aléas du jugement, Lille, Septentrion, 2005.
(4) Les termes « objectiver », « objectivation » sont utilisés fréquemment car ils renvoient à une dynamique majeure dans �*������� �������������������� ����� =����������%����������mesurable et comparable.
(5) Keynes, J.M, The Collected Writings, VIII, A Treatise on Probability, Macmillan, 1973.
(6) Par dispositifs, nous entendons des « catégories de pensée � ���������� ����*�������������������� ����*������� ��%�%��������������������&��������¡������ ����������¢��Z ���[���������mort des institutions marchandes, Presses de Sciences Po, 2011.
(7) Source: enquêtes COI sur Changements Organisationnels et l'Informatisation (www.enquetecoi.net).
(8) L'article interroge en premier lieu la démarche d'objectivation des évaluateurs et se concentre par conséquent sur cette catégorie d'usagers. Toutefois, les salariés évalués sont également parties prenantes. Leur prise en compte est intéressante pour comprendre les attentes que génèrent les dispositifs d'évaluation, mais aussi les frustrations éventuelles en l'absence de « feedback» et de suivi.
(9) La commensurabilité consiste à donner une mesure commune aux qualités évaluées.
(10) Nous ne mentionnons pas les noms des entreprises sollicitées � � �����������%�%��������� ���������
(11) Serre, B, Nouveaux leaders pour un nouveau leadership dans les BRIC, numéro 2 des Chroniques de l'Institut du Leadership, 2011.
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Cadre théorique de l'analyse
Hegel, La Raison dans l'histoire (1830)
La théorie hegélienne du grand homme fait de celui-ci un agent du progrès de l'Esprit dans l'histoire. Cette vision philosophique fait du héros le résultat du choc entre un individu et son époque dans une dialectique complexe : il incarne son époque, refuse pourtant de s'y plier, et ce faisant, la change. Le grand homme est ���������� ������� ���� ������������������ ���� �����dans laquelle il vit ; en les révélant au grand jour, il fait progresser l'esprit humain et emporte l'adhésion ��� ���� � �&��� ���� ���� ��*��������� ���� ���description précise de l'autorité dont dispose le grand homme, cette théorie permet de mettre l'accent sur la tension et les bouleversements qui entourent et permettent l'émergence du grand homme.
Max Weber et les 3 types de dominations légitimes
Le concept de domination renvoie à la capacité pour une personne d'obtenir une conduite donnée de la part
d'autres personnes. Si cette domination est violente, elle est illégitime, mais toute domination non violente n'est pas pour autant légitime. Une domination légitime est une domination où ceux qui obéissent le font non seulement spontanément, mais en étant persuadés du bien fondé de leur obéissance, et donc de la valeur du dominant. Il y a donc une absence de contrainte du puissant sur le faible, c'est l'adhésion du faible au &�������{��£�=����������� ���^&������� ���� ����%������� ������� � ���� ���� ������� ^&��� ]� ���domination rationnelle, traditionnelle et charismatique. Aucun dirigeant n'est purement charismatique, rationnel… Notons que la domination charismatique est très instable et donc forcément transitoire.
La forme normale de domination dans une société moderne est la domination rationnelle, qui fait de la fonction exercée au sein d'une structure ordonnée la source de l'autorité. Dans le monde antique, la forme normale de domination est traditionnelle, c'est-à-dire personnelle mais exercée au nom de l'ordre permanent de la nature. Ces deux dominations sont dites stables �����������*��� ������������� ������������������¢����à elles se tient la domination exceptionnelle qu'est le
Le leadership exercé par les chefs militaires célèbres de l'histoire peut-il être rapproché de celui exercé par les dirigeants économiques les plus en vue aujourd'hui ? Ce rapprochement peut-il permettre de mieux comprendre le fonctionnement et les origines de la fascination que ces chefs d'entreprise exercent ?
L'histoire militaire montre nettement une évolution profonde dans les formes d'autorité exercée par le général. Dans les États naissants de l'Antiquité, sous tension permanente, le général est généralement soit l'héritier d'une lignée, soit un chef de guerre charismatique, et l'autorité dont ��� � ������ ���&��� ������"���� �*������� �&� %������������¤���� ������������� �������� ����� ����������&������&�������� ��������� ���� ����&������&������&��� ��������rationnelles. Les soldats ne servent plus leur général mais un État anonyme, le chef n'est plus un héros mais revêt des qualités de gestionnaire avant tout rationnel. Cette évolution se retrouve au sein de la vie des entreprises. De la naissance d'une société à sa maturité, on retrouve la transformation de l'autorité qui passe d'une forme très personnelle, où le dirigeant incarne le projet sociétal, à une forme structurée et rationnalisée où le dirigeant n'est que le sommet d'une organisation qui le domine.
académie
L'autorité du dirigeant, dans l'entreprise et dans Synthèse
la revue de l'Institut n°1 37
charisme, très puissante mais peu durable, qui naît en période de crise de l'espoir des peuples que le dirigeant saura résoudre cette crise. Que celle-ci perdure, et le ����%��� ��� ����������� � ��� ���� �*��� �����¥���celle-ci soit résolue, et il devient inutile.
Analyser l'évolution entre A. le Grand (-334) et Grant (1865)
Alexandre le Grand, le charisme héroïque
L'autorité d'A. le Grand est caractérisée par son caractère héroïque et charismatique. Cette autorité possède plusieurs attributs : elle est totalement personnelle, la ����������� ���������������������� ���&��� ��quasi divine d'Alexandre (et pas à sa famille) ; elle est exemplaire, puisque qu'Alexandre est perçu comme le plus brave, le plus glorieux et le meilleur de ses soldats ; elle est fragile et s'épuise, forçant Alexandre à rebrousser chemin. Sans État structuré pour le soutenir et le légitimer, Alexandre n'est obéi de ses hommes que tant que ceux-ci sont persuadés qu'il les emmène vers la gloire. Après 9 ans de conquêtes, usé par la routine et face à la perspective de nouvelles campagnes ������������ �����������*�&���������*��&������*������ �%��ne lui survit pas.
Napoléon face à Wellington, le charisme contre la rationalité
Le règne de Napoléon marque la transition entre la domination charismatique et la domination rationnelle. Il incarne le dernier moment où il a été possible d'être un général charismatique et un dirigeant de grande nation. Avec l'émergence de l'État moderne, on assiste à une dissociation fondamentale entre pouvoirs politique et ���������� �*������ ���� ��� �~%�� ��� ¦�& �� � ���~����*����%���� �������� �*�� ������ � �~��� ��� �����militaire, moins ambitieux mais plus stable. Au-delà de
ses qualités de stratège, Napoléon ne peut transformer son autorité charismatique en domination stable, et son pouvoir est toujours dépendant des victoires qu'il remporte. Face à lui, Wellington est déjà un général moderne, qui tire sa légitimité de l'État qu'il sert et non de la vision qu'il incarne.
Grant, le général rationnel
L'évolution qui fait de la légitimité rationnelle la principale source d'autorité s'achève. La légitimité charismatique est devenue impossible ou presque, et la légitimité traditionnelle est soupçonnée de tyrannie. Grant incarne parfaitement cette nouvelle situation. Les États-Unis sont une société démocratique, l'élection devient donc la clé de cette nouvelle légitimité. Les chefs militaires sont désormais les agents dociles du politique. Grant et ��� ��� �������� ���������������&���������la relation idéale entre politique et militaire, Grant reste toujours sous le contrôle étroit de Lincoln. L'héroïsme, le lyrisme et la bravoure lui sont interdits. C'est le gestionnaire avisé d'une immense machine industrielle, et il est tout à fait remplaçable. Grant s'éloigne du général charismatique, il est en fait l'anti A. le Grand, il est le général d'une armée moderne. La domination est devenue rationnelle.
Hitler, les errements du charisme
Hitler n'est pas militaire, il est par contre un dirigeant politique charismatique. Plutôt que de sortir de cette ��%������� `����� �������� �� ��� &� � %���� �� �*��&������ même. Pour résister à l'usure de son pouvoir charis-matique, il maintient l'Allemagne dans une tension extrême, la forçant à le voir comme l'unique sauveur. Contrairement à Lincoln ou Churchill, Hitler se place dans une relation différente avec son état-major, bien plus dictatoriale. Il détruit la relation normale entre un chef politique et son dirigeant militaire en se voulant ensemble chef politique et militaire. Ce que révèle Hitler, ce sont les dangers d'un pouvoir charismatique
l'armée Jean-Baptiste Limare
Diplômé HEC, majeure HEC – Entrepreneurs, en 2010. Diplômé de Sciences Po Paris, spécialité droit économique, en 2008. Il intègre en 2011
le European Graduate Program au sein d'Unibail-Rodamco, Paris.
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académie - L'autorité du dirigeant, dans l'entreprise et dans l'armée - Jean-Baptiste Limare
placé à la tête d'un État moderne. Sans limite et au service d'une idéologie délirante, le fonctionnement charismatique de l'autorité de Hitler démultiplie les errements de l'Allemagne, de Stalingrad à l'Holocauste.
Appliquer le modèle de la théorie du commandement aux sociétés commerciales pour déterminer � ���������
Les exemples pourraient être multipliés à l'envi, mais la tendance est toujours la même : la maturité fait évoluer ���&� �����������%����������� ���� ���*�����������avec lui. Cette évolution est irréversible, du moins tant qu'une crise profonde ne vient pas remettre en cause les fondements mêmes de l'entreprise.
Si l'histoire militaire montre une rationalisation du commandement qui fait du général un gestionnaire avant d'être un grand chef de guerre, la vie d'une société, de sa fondation à sa maturité, révèle un processus similaire. Le modèle issu de l'histoire militaire de l'Occident s'applique, en concentré, à la vie d'une société.
Le cas d'école de cette évolution est probablement Microsoft : fondée par Bill Gates, un excellent programmeur perçu comme le visage et l'âme de son entreprise, Microsoft devient, grâce aux choix avisés de son dirigeant, l'une des plus grosses sociétés du monde. À ses débuts, la société possède une hiérarchie largement informelle, dans laquelle le dirigeant Gates joue un rôle moteur. L'entreprise est alors l'objet de son créateur, et est totalement soumise à sa vision. De l'extérieur, la personnalisation est encore plus extrême et, les médias aidant, Bill Gates fait l'objet de discours largement irrationnels qui en font celui qui change le monde, ou qui le menace. Dans le cadre des tensions immenses que constituent les premières années d'une société, Gates exerce alors une autorité charismatique très personnelle sur une organisation peu hiérarchisée qui permet la mobilisation très forte d'employés qui sont autant d'adhérents à la vision du dirigeant. Avec la maturité, la tension retombe, et l'organisation se � �&�������� �*�� ���� ��� §���� ��� ���� ����� &����gestionnaire et moins personnelle. Goûtant peu les joies
de la gestion d'un groupe mondial, il prend du recul, et ���&���K������&�����&������������������%������ ������qui n'est pas un ingénieur technicien mais un manager gestionnaire, et dont l'autorité est essentiellement rationnelle et impersonnelle. En 25 ans, Microsoft s'est normalisé et est devenu un grand groupe comme les autres.
L'exemple de Steve Jobs à la tête d'Apple semble apparemment contredire le modèle de rationalisation progressive de l'autorité qui caractérise les sociétés arrivant à maturité. Alors qu'Apple est devenue une société mûre, qu'elle a réalisé la transition de la domination charismatique du fondateur à celle ration-nelle du président gestionnaire (J. Sculley), à partir de 1997 et du retour de Jobs on assiste à un renversement total. Au bord de la faillite, Apple retourne à un fonctionnement charismatique, à une personnalisation �=� ����������� �������������������� ���������������son dirigeant.
Si la domination charismatique caractérise le plus souvent les sociétés jeunes, celles habitées par le projet du fondateur, il est bien précisé par Weber qu'elle est également la légitimité de crise, celle qui émerge lorsque la situation est exceptionnellement négative et dangereuse.
Or, la situation d'Apple en 1997 est exactement celle d'une crise puissante qui pousse les actionnaires à se tourner vers ce qu'ils espèrent être un sauveur. @ =�� ���� �%���� ��� ��� ��� _�� ��� �~�� &��� ��� � ���������� ��� � ��� ���� ��������� �� ����� ����%����Mais cette personnalisation extrême comporte des risques et la domination charismatique est fragile. En témoigne l'impact des bulletins de santé de S. Jobs ou « l'antennagate » (polémique sur l'IPhone4 avec l'antenne de réception). Or, le mode de domination de Steve Jobs pose une question plus décisive que celle de « l'antennagate » : que vaut Apple sans son dirigeant ?
Un autre exemple, pour montrer un nouvel aspect de la légitimité charismatique, est celui de J-M. Messier. Cette légitimité peut être dangereuse parce qu'elle accorde au dirigeant une présomption d'omnipotence qui affaiblit fortement tout contrôle qui s'exerce sur lui et peut mener à des excès destructeurs.
Ce qui est intéressant dans ce cas, c'est l'irruption de l'irrationnel et du charisme au sommet d'une
la revue de l'Institut n°1 39
société pourtant parfaitement rationnelle. Fonder son commandement sur un lien charismatique, sur la foi accordée au dirigeant, est éminemment dangereux ; car la légitimité charismatique fonctionne en faisant sauter les limites habituelles, notamment celle du contrôle exercé sur les actions du dirigeant.
Conclusion
À partir de la grille d'analyse présentée, principalement centrée sur la théorie de la domination de Max Weber, un profond parallélisme de comportement entre les dirigeants économiques et militaires peut s'opérer. L'autorité de ces individus exceptionnels fonctionne de la même manière, et évolue similairement.
Jean-Baptiste Limare
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Innover pour répondre aux besoins sociaux Qu'est-ce que l'innovation sociale ? - Synthèse
Les mécanismes de l'innovation socialeAboutir à une compréhension des mécanismes de ����$��������� �������������!��� ��������������cette dernière.
Comment détecter et diagnostiquer les besoins sociaux mal satisfaits ?
L'auteur s'appuie sur le Baromètre des priorités sociales (SOFRES). Comme une « boussole » destinée aux innovateurs sociaux, il distingue trois grandes catégories : les besoins « fondamentaux (se nourrir, logement), les besoins « économiques » (argent en réserve, emprunt) et les besoins « personnels » (vie sociale, loisir) et permet de construire un indice de fragilité sociale. Ainsi un Français sur cinq est considéré comme fragile. Certaines catégories sociales sont plus concernées que d'autres comme les chômeurs, les familles monoparentales…
Comment ces besoins peuvent-ils se traduire en opportunité pour les entreprises ?
Exemples : le réseau Chênelet Construction, l'asso-ciation Unis-Cité, le Groupe SOS, le Groupe Siel Bleu. L'analyse des besoins sociaux est une forme particulière d'étude de marché.
L'innovateur social fait le travail de tout innovateur en s'intéressant aux besoins sociaux, mais il doit faire un travail supplémentaire : l'analyse des besoins sociaux consiste à repérer des besoins mal satisfaits et à inventer
une façon de les rendre solvables. Il s'agit toujours d'un travail sur mesure ; il n'y a pas de « �������`�F ».
Quelles sont les étapes de la mise en œuvre d'une réponse entrepreneuriale innovante à un besoin ��������������� �� ���������� ����������������� �������ces étapes ?
Toute innovation est un processus long et risqué. Elle � �&���� %��������� ¨� �� �� ��&��� ]� �������� ����besoins, formuler une idée, tester la pertinence de la réponse proposée, lancer l'innovation, développer, et parfois provoquer un changement structurel dans la société. Ces étapes sont transposables à l'innovation � ������ �� ������ ���� ���� ���������� ^� � � %�����lement exacerbées. Les mécanismes inventés pour soutenir le processus de l'innovation (business angels, capital-investissement…) ne sont pas vraiment mobilisés pour l'innovation sociale (mauvais appréhension de la gestion du risque de l'innovation sociale et de la rentabilité).
Dès lors qui sont les innovateurs sociaux ?
Sont-ils des héros prétendant répondre seuls à des problèmes résolus ni par l'État, ni par le marché ? ��� ���� ����� ���� � ������� � ������� �*��� �����pluralité. L'innovation sociale ne peut être portée que par une coalition d'acteurs tant privés que publics. �������������� � &��� �������� � ��� %������catégories d'acteurs de l'innovation sociale :
� Les « entrepreneurs engagés » avec les sociétés de personnes (coopératives, mutuelles, associations… regroupées sous le terme d'« économie sociale »),
L'innovation sociale est une innovation qui vise à répondre à des besoins de la société mal satisfaits : réduire la pauvreté, lutter contre l'exclusion, protéger l'environnement, etc.Elle ����������������������, et non par ses modalités : il peut s'agir d'une innovation de produit, de procédé, commerciale ou organisationnelle.S'adressant à des besoins mal satisfaits, l'innovation sociale a pour ambition de réussir là où ni l'État, ni le marché, ne peuvent apporter seuls des réponses satisfaisantes. Face à des enjeux de société complexes et cruciaux, la réponse ne peut être que collective, impliquant l'ensemble des acteurs concernés, publics et privés.
académie
la revue de l'Institut n°1 41
les entreprises « classiques » socialement responsables (des multinationales aux PME) et les ���&������� ���������������&������{ ����������entrepreneurs sociaux comme des « entreprises à ������ � ������� � ������� ������ �������� �� ��lucrativité limitée »).
� La « société civile organisée », les associations sans activité économique, les syndicats, ONG.
� Les « acteurs publics non bureaucratiques », personnes et organisations décidées à agir pour répondre aux problèmes sociaux.
L'alliance entre ces acteurs est à construire sans nier les tensions et les différences, elle doit les aménager pour faire naître leurs complémentarités.
"����� ����� &������� � ����� � ����� �������� ����peuvent accélérer l'innovation sociale : un meilleur ��� �&�%���� �� ������� ��� &� ��������dans l'objectif de soutenir l'innovation sociale et la � ����� ��*������������������������&������������de stimuler l'innovation sociale par le décloisonnement et l'ouverture.
Soutenir l'innovation : accompa-%������������Comment aménager les outils destinés à soutenir l'innovation sociale, en distinguant, d'une part, ceux dont il faut s'inspirer pour créer des dispositifs ��������������!�������� ����$��������� ������d'autre part, les outils qui peuvent être élargis, sous réserve d'adaptations limitées à l'innovation sociale.
[ ������������ �&�%������������*� ��� �� ��������*������ &� & ��� ��� ������ ���� ���& ������ �&���������comme un système de capital-investissement adapté.
Ainsi, la création d'un fonds d'investissement permettra ��������� �*�� �Z�%���� �������� &&�����*� ��-tions à partir de ressources privées et publiques. Il s'agit
de s'inspirer des bonnes pratiques des capital-risqueurs traditionnels ainsi que des premières sociétés de capital-risque solidaire, dans une logique de complé-mentarité et non de substitution.
S'appuyer ici encore sur les expériences étrangères réussies (exemples aux États-Unis, le Social Innovation Fund et, en Irlande, la One Foundation) peut se révéler judicieux.
Une autre piste serait d'imaginer un réseau de business �%���� ������ ��� ������� ��� �*� ��� � � �������pour permettre aux porteurs de projets socialement innovants d'accéder à des fonds rapidement et sans bureaucratie, mais aussi à des expertises, des réseaux, des bonnes pratiques de gestion, sans compter l'effet levier de tels soutiens qui rendent plus crédibles et ���������� ���� &� ���� ���� ^���� �*������ ��������(État, fondations, etc.).
Des enjeux transversaux sont apparus au sujet de �*���~����������������� ���&� &���� ��������(visibilité, transparence, collégialité).
Pour répondre à ces enjeux, une plateforme d'intermédiation pourrait être créée qui jouerait un rôle ���&�����������������#������������������������������ ������� ��� �*� ��� � � ������� ���� �������pourraient se rencontrer, effectuer leurs transactions, ������� �*��&��� � ����� �� ���&��� ������ ����~�������projets.
Si certains outils doivent être créés, d'autres, existants, peuvent être élargis pour soutenir ce type d'innovation.
Il s'agirait ainsi d'ouvrir le crédit d'impôt recherche à l'innovation sociale en faisant évoluer la doctrine �������������������������������� ��*�������� � %�����et sociale des projets, ou encore en ouvrant aux associations non soumises aux impôts un dispositif �&�������� ��� � ���� �� ��� $���� Y�� ����� &���� explorée par l'auteur est de renforcer et d'ouvrir les incubateurs à l'innovation sociale.
Clémence PatureauDiplômée du mastère spécialisé HEC – Entrepreneurs et de la Chaire Social Business
- Entreprise et Pauvreté, HEC Paris. Diplômée de l'Ecole Normale Supérieure, majeure sciences politiques, mineure économie. Master 1 et 2 d'études politiques, Ecole des
Hautes Etudes en Sciences Sociales (EHESS). Depuis janvier 2011, chargée de mission au Mouvement des entrepreneurs sociaux,
responsable des axes de travail : innovation sociale et Europe.
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académie - Innover pour répondre aux besoins sociaux - Clémence Patureau
Stimuler l'innovation sociale : décloisonnement et alliancesTravailler sur la stimulation de la créativité face à des problèmes sociaux complexes, en misant sur le décloisonnement entre les différents acteurs et la constitution d'alliances entre des acteurs pluriels qui permettront de co-construire des solutions entrepreneuriales nouvelles.
Une piste particulièrement prometteuse consiste à créer des clusters d'innovation sociale : regrouper en un même lieu des innovateurs sociaux dynamiques et un écosystème favorable à l'innovation sociale. Une seconde piste explorée consiste à organiser des échanges entre innovateurs sociaux de différents pays �� ��������� �������� �*�������� ��� ��� ����� &�������d'échanger leurs idées, expériences, …
Pour mettre en œuvre la coordination d'acteurs pluriels en vue de la co-construction des innovations sociales, il faut raisonner, avec les mêmes méthodes à l'échelle d'un projet et à l'échelle d'un territoire. Les méthodes peuvent être les suivantes : stratégie d'alliances basées à la fois sur la réciprocité, le réalisme, contenu fondé sur des personnes, l'énergie…
Conclusion
D'un point de vue pratique, la thèse conclut qu'une ����%������������*� ��� �� ������� �=��������-tion sur deux leviers : soutenir l'innovation en l'accom-pagnant de manière adaptée, stimuler l'innovation en permettant à des acteurs divers de travailler ensemble. Une telle stratégie permettra de catalyser les moyens et les énergies, pour permettre aux innovations de foisonner et de se développer, impulsant un change-ment structurel de l'économie et de la société face aux %����� ����� � ������� �� ������� �� ���� ���-taux du XXIe siècle.
D'un point de vue théorique, la thèse vise à montrer la richesse qu'il y a à penser l'innovation de manière plurielle, sans la réduire à l'innovation technologique, �� ���� && ���� ��� ���~��� ����������� � ��� � « classique » et innovation sociale. L'analyse de l'inno-vation sociale ouvre en effet des pistes de recherche particulièrement pertinentes pour la compréhension de l'innovation en général.
Clémence Patureau
la revue de l'Institut n°1 43
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�������������������"���������� ��� de la problématique
Qu'est-ce qu'une organisation ? « &�� ������������� ���� ��� �F��6��� ������ � ������������������O����������������"�#���������������� ��� ������� ������� �� ����������� ����������� », d'après Gérard Charreaux et Jean-Pierre Pitol-Belin repris par l'auteur. Ce dernier ne s'intéresse aux buts poursuivis par l'individu au sein de l'organisation que pour éclairer les leviers de motivation.
Qu'est-ce que la théorie des organisations ? ������#��� ����� ������������� �������� �%����� ���� ��*������&��������������� �]���������&������������� � #��� ��� �*�� ����� ��� ��� � �� � %��� �� ��� ���psychologie.
Quelle réponse apporter à une entreprise cherchant la compétitivité dans un environnement instable ?Plusieurs partis-pris ont guidé la réponse organisation-nelle formulée par l'auteur. Le plus impactant étant celui de l'innovation comme un élément de réponse à la compétitivité. L'étude qui s'en suit est donc orientée vers la recherche d'une organisation capable de gérer la déstabilisation de l'innovation tout en maintenant son excellence opérationnelle.
La revue des théories classiques du management des organisations
La thèse met en lumière les contributions des différents � ��������&������ ��������� ��*���� ����instable formulée par Burns et Stalker, la notion de multi-
��������� �%����� ������ �������&��� ����������Lorsh, les structures ��8�� décrites par Mintzberg.
L'exploitation des réponses organisationnelles et managériales formulées par les meilleures entreprises japonaises et américaines
[�����&���*_��=���������&��� �*�������� ���%�� �*�#�����de la culture dans la réponse organisationnelle. �����#��� ���������� �&�����&����*�������������������� �%����� �� ����������� �� ��& ������ ��� �*�� ��� un éclairage multiculturel et inspiré du terrain.
Une étude complémentaire sur le leadership et le management dans l'armée
_���&&���}���& ���& ����*�������*�������������#��� �sur le management des hommes par des exemples tirés de l'armée car le corps militaire sait, selon ce-dernier, donner du sens et rassembler les hommes.
La réponse formulée abordera trois thématiques complémentaires et indissociables :
� la structure organisationnelle ;
� le management des connaissances et de l'innovation ;
� le management des ressources humaines.
« Comment l'entreprise privée doit-elle s'organiser en termes de structure et de management pour répondre à la question de la compétitivité ? »�* =�����������~�����������#����������� �%����� �&��������&�=����*K���� �&�����������survivre dans un environnement fortement concurrentiel. L'auteur poursuit à travers cette thèse l'idéal d'une organisation apprenante capable de créer du sens pour ses salariés et ainsi de leur permettre de se surpasser : « La raison d'être d'une organisation est de permettre à des gens ����������������������������������������� » (Peter Drucker, 1973).�����#��� ������������������� �����������������]
académie
Quelles sont les meilleures pratiques organisationnelles d'une entreprise privée compétitive et pérenne dans un Synthèse
la revue de l'Institut n°1 45
Apports théoriquesEtudier les différents courants de pensée qui ont alimenté la théorie des organisations.
Les principaux courants de pensée : � L'école classique : Henry Fayol, F.W. Taylor, Weber, Gullick, Urwick, Follett, le taylorisme, le fordisme, le toyotisme.
� L'école des relations humaines : E. Mayo, Maslow, K. Lewin, Likert, Mc Gregor, Argyris.
� L'approche structuro-fonctionnaliste et l'école de la contingence : l'école sociotechnique (Wood-ward, Emery, Trist), Burns, Stalker, Mintzberg, Law-rence et Lorsch.
Les structures organisationnelles :
À partir de plusieurs propositions, la structure organisationnelle peut être résumée comme étant formée d'organes opérationnels, utiles à l'exploitation de l'organisation, et d'organes fonctionnels qui agissent �� ��&& �� �� �* �%����� ��+���� ��� �%������������par les liaisons et dépendances entre ces différents organes.
��� ��� ����� � ��� ���� ����� �� ��&����� ��� ������d'interaction et de collaboration entre les services ; de la place du service dans l'organigramme dépendra le poids décisionnel dudit service.
Il existe différents types de structures : la structure fonctionnelle, la structure divisionnelle, la structure matricielle, structure hiérarchico-fonctionnelle.
Les secrets des meilleures entreprises
Tirer des analyses à partir de cas concrets – exemples d'entreprises américaines et japonaises
Les secrets des meilleures entreprises américaines ont été révélés par les deux auteurs du livre Le Prix de l'excellence, T. Peters et R. Waterman (1982).
Les auteurs distinguent huit attributs caractéristiques des 62 entreprises examinées, qui bien que ces ana-lyses datent de 1982, dégagent des best practices toujours d'actualité.
� Prendre le parti de l'action : ces entreprises s'organisent selon la maxime « faire, aménager, tester » (ex : McDonald's, Apple).
� Rester à l'écoute du client. � Favoriser l'autonomie et l'esprit novateur (ex : 3M). � Asseoir la productivité sur la motivation du personnel (ex : Texas Instruments, IBM).
� Mobiliser autour d'une valeur-clé (ex : IBM, HP, Digital, Mc Donald's).
� Se centrer sur son savoir-faire, s'en tenir à ce que �* � ���� ������ ���� ]� @ �� � �� @ �� �� [� ���� ��Gamble).
� Préserver des structures simples et légères. � Allier souplesse et rigueur.
Un autre livre, La Connaissance créatrice, de I. Nonaka et H. Takeuchi (1997) se consacre, pour sa part, aux facteurs-clés de succès des entreprises japonaises entre 1970 et 1980. Selon les auteurs, elles ont connu le succès grâce à leur aptitude à créer et valoriser des connaissances organisationnelles. Les auteurs proposent une nouvelle forme d'organisation favorisant l'innovation et la réactivité au sein de laquelle les cadres intermédiaires ont un rôle clé.
���� ������� &� & ��� ��� ����� � ������� ��� ���connaissance : elle « ��������� �� ��� �������������������������� ����������F����». L'ouvrage est riche de conseils concernant le type de management le plus approprié à la gestion des connaissances au sein d'une organisation. Les auteurs préconisent une
Virginie RabantDiplômée du mastère spécialisé HEC – Entrepreneurs (2010). Ingénieur des
Mines de Nantes, spécialisation en gestion de projets NTI.
Participation au challenge « Les entrepreneuriales », concours de
création d'entreprise. Prix de la meilleure équipe pour « Mon univers
à moi », un site internet pédagogique s'inscrivant au cœur de la révolution
numérique.et managériales secteur concurrentiel et innovant ?
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académie - Quelles sont les meilleures pratiques organisationnelles... - Virginie Rabant
structure organisationnelle qu'ils nomment hypertexte. "�� � #��� ��� �* �%����� � &^��������� ���������� et de la structure par projet, celle-ci a le mérite de bien &������������ ��������/���� ���������������������de souplesse et de réactivité à une organisation engagée dans des processus d'innovation. Cette structure est formée de trois éléments : le système d'entreprise, une hiérarchie pyramidale adaptée aux opérations routinières et la base de la connaissance. Cette entité permet de doter l'organisation d'une mémoire. Selon ces auteurs, il ne peut y avoir de réel apprentissage si les mémoires et routines organisationnelles deviennent indépendantes des acteurs. La caractéristique-clé de cette organisation réside dans la capacité de ses membres à changer de contexte et donc de sphère. (Exemple : Sharp).
Les facteurs-clés de succès d'une organisation
��������������������� �����~�����K���������������&���� ������ ������������� ���� ����������� &��������organisationnelles et managériales pour atteindre ce succès, avec l'hypothèse structurante que nous sommes dans une société de la connaissance.
La société de la connaissance entraîne l'avènement de l'organisation apprenante, un modèle organisationnel dont la compétitivité est basée sur la connaissance. Les facteurs-clés de succès de ce modèle :
La structure organisationnelle
La structure hypertexte prend tout son sens dans la société de connaissance. Elle permet à l'entreprise d'innover et d'évoluer sans être déstabilisée. La structure pyramidale est adaptée à la gestion des activités quotidiennes tandis que la structure par projets pluridisciplinaires possède la souplesse, la diversité et la transversalité nécessaire à l'innovation. Voici quelques principes retenus :
� La structure est simple, souple et favorise �*�&&������%�� �%����� ����[�������£�������Drucker).
� Une organisation peut (et doit) recouvrir plusieurs ��������� �%����� �������¦ ���������������������������� ������ �����&�������� ��
� Le recours à des structures projets de type « charrettes » incluant des ressources dédiées au projet est préconisé.
� Tous les moyens de communication possibles doivent être mis en place pour favoriser les échanges entre membres du projet.
� Les connaissances périphériques à l'activité pro-fessionnelle de tous les membres de l'organisation doivent être mobilisées.
Le management des connaissances et de l'innovation
La connaissance ne doit pas rester à un niveau individuel, il est essentiel qu'elle soit transférée à l'organisation. L'auteur nous alerte donc sur la nécessité pour une organisation compétitive de mettre en œuvre un processus permettant de créer, transférer et rendre la connaissance accessible. Le management des connaissances doit être sous-tendu par une réelle volonté organisationnelle. Une fois la structure adaptée mise en place, l'organisation doit promouvoir et stimuler l'innovation. L'entreprise doit accepter le chaos créatif et prévoir un budget pour le butinage (innovation non maitrisée). L'organisation doit motiver la création de connaissances en mettant en compétition des équipes, en multipliant les regards croisés entre des individus ����&� ��������&����������������������� #�������}������progrès. La démarche d'innovation doit par ailleurs, tant ���� & ���=���� ��& ���� ���� ��� � � ����� �� �������� ����connaissances périphériques des employés.
Une fois le projet achevé, la restitution des apprentis-��%������=�������������������������������*����niveau organisationnel.
Le management des ressources humaines
L'homme est au cœur de l'innovation et donc de la performance organisationnelle. L'entreprise qui souhaite donner du sens à ses hommes et donc accroître son niveau de compétitivité doit maîtriser la complexité du genre humain. La compréhension du fonctionnement et des paradoxes de l'Homme fait émerger les meilleurs leviers de motivation. L'auteur fait état dans sa thèse des différents besoins humains auxquels l'organisation doit s'efforcer de répondre. A noter l'importance de
la revue de l'Institut n°1 47
la culture d'entreprise dans cette quête de sens. L'entreprise doit avoir une identité forte répondant au besoin d'appartenance des salariés tout en permettant à chacun d'entre eux de se distinguer. Les meilleures entreprises se dotent de légendes fondées sur des exemples (IBM, HP) dont la représentativité est supérieure aux chiffres (base de la psychologie cognitive).
Toujours dans le cadre du management des hommes appliqué à l'organisation apprenante, l'auteur reprend dans ses conclusions les principes du management milieu-haut-bas décrits par I. Nonaka et H. Takeuchi. �*������ �*������ �� ������ ��� �/��� �� ���� �������� ����leaders qui managent ces organisations. Il précise qu'un leader doit « prendre les gens là où ils sont pour les emmener là où ils ne sont jamais allés ». Ce dernier se doit pour cela d'être à la fois un leader émotionnel et un leader rationnel, répondant au paradoxe de l'être humain. Le leader émotionnel canalise les énergies négatives et rassure. Il développe les potentiels, motive et donne du sens. Il façonne les valeurs et inspire les hommes par �*����&������� ��� ������� ��� ��� ����� ���� =��������communique le contexte et les enjeux. Il donne le rythme, arbitre, décide et il est le garant tant de la création de connaissances que de leur transfert à l'organisation.
+���*������� ��������������������&���& �����������qualités « altruistes » (écoute, empathie, pédagogie, ouverture d'esprit…) et « personnelles » (exigence, rigueur, ténacité, discipline…).
Conclusion
L'intégration dans le modèle organisationnel préconisé de la dimension de connaissance est ainsi validée. L'organisation apprenante concilie la place de l'homme dans l'organisation, la création de connaissances organisationnelles et la productivité. La structure de l'organisation « hypertexte » décrite est une réponse à l'innovation continue et à la création de connaissances organisationnelles. La redécouverte du rôle-clé de la ressource humaine s'impose. L'Homme doit être au cœur des enjeux de compétitivité. Cette thèse aborde également la question du leadership en tentant de rapprocher les méthodes militaires et civiles. La réponse �&& ���� ��� ��� �*����� ���� ��� �/��� ��� ��� �������d'entreprise et l'importance de la quête de sens.
Virginie Rabant
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Here is the summary of my presentation at the Focus 2040 Competition on March 30, 2011, Toronto, Canada.My journey as a member of Generation Y inspired my vision of the 2040 workforce. Born in a 12-million people Chinese metropolis, I speak four languages and I have studied or worked in six cities across three continents. I have come to realize that this kind of experience is relatively common among people of my age. Our sense of time and space as well as our exposure to many cultures differentiate us from the last two or three generations. Based on that, I believe members of Generation Alpha, who were born at the beginning of the 21st century, will have completely different sets of values, skills and experiences. They will be the workers of 2040.
The Workers of 2040
During the competition, I described the typical worker of 2040 as a young and highly educated woman leader who has been affected by environmental degradation and has worked globally before setting down in a less populated region. As an Alpha, she was born in 2010. Due to increasing competitiveness from emerging markets, she enjoys little job security and frequently relocates nationally or internationally. Consequently, ���� ���&� %�������������%��� ����������� ������larger global environment and to develop the potential of this new labour force.
The Work Environment of 2040
You will be wearing ‘made in North Korea' shirts, driving ‘made in China' cars and using ‘made in India' computer software.
���� %������\��� �&&����� � �� ��������� �����%���� �����cause a shift to a more knowledge-based economy, and this shift may lead to the loss of millions of low-skilled jobs in some parts of the world. At the same time, other parts of the world will face serious labour shortages, mainly for knowledge workers. It is worth pointing out that there will be 1.3 billion seniors in 2040, compared to only 506 million in 2008(1). Therefore, a potential challenge for the future Human Resource Management could be the labour shortage of knowledge workers, particularly in aging countries.
The Work System of 2040
There will be no more passports existed in the year 2040 as we travel and work globally.
Between 1960 and 1970, we saw an increasingly %� =���\��� ������� ������� ������ ��������� �� ������dized system that could transcend cultures, languages and politics to facilitate international monetary transactions. This is why credit cards were invented: to provide around-the-clock instant transactions across 300 countries and territories.
Between 2000 and 2010, we witnessed growing numbers of highly-educated generation Ys who spoke several languages and connected with others around the world using systems that also transcended cultures, languages and politics: social networks.
How can we connect the dots from the 1960s and the 2000s to imagine the year 2040? By then, I believe technology advancements will enable us to trade �� ����%��� � � �������^� �� ��� %� =��� ��= ��� ������that it will be as if we were trading "commodity" with credit cards. In other words, we will be looking at human resources as ‘knowledge commodity'. This ����������� ��=��� ��������%� ���������&��� �����work system in 2040- the "Global Talent Bank (GTB)". The GTB will manage a global pool of young freelance
académie
Focus 2040: the Future of Human Resource What will the workforce, the work environment and the work system look
la revue de l'Institut n°1 49
professionals to take on short-term projects around the world. Thanks to the fast-growing social networks �� �� �̂� ��������������� ����������� ������^� � ���� ���labour shortage issue in aging countries.
As indicated in ������3, the construction phase of the "knowledge commodity" has already started. Social networks already link over 600 million people around the world. In less than three years, they could reach a billion users.
The Transformation phase happens in 2028 when a non-governmental organization (NGO), the "International Bureau of Social Networks (IBSN)" is founded by government representatives from over 200 countries. The IBSN will serve as the transaction watchdog for the "knowledge commodity". It will examine each ‘transaction' by ensuring pay equity among countries,
protecting registered workers from identity theft and assisting governments to harmonize their labour laws- such as adopting standardized International HR polices and accommodating migrant workers.
The regulations proposed by this NGO will build the foundations of the "Global Talent Bank" in 2035. The GTB will regroup over 1 billion registered freelance workers coming from over 200 countries and who are willing to take on short-term projects either online or through relocation.
By 2040, migrant workers will no longer require passports or visas to go from country to country. They will simply scan their bT����.+T3b, which will be linked � ����� ������� &� ����� � ������ � �^� � ��^� �����the surveillance of the International Bureau of Social Networks.
{����� ��� � �& ��� �������������������^� ����%� ��= ��� �� ��%�� �������� �� � �� &� �������&� %����� ��������§��� ��^�=������� ���%� ����������%�=�������(2)"_���-�����;S. Only by combining all aspects - technology advancement, cultural integration and government collaboration- can we achieve a sustainable Global Talent Bank in the future.
Ashlee Chang Liu5th year student at Simon Fraser University, Canada. Double Majors in
Business and Communications . Intern at Institute of Leadership and winner of the Focus 2040 competition in 2011.
Originally from China, Ashlee has worked in 3 continents and acquired ��������� �����&������������������ �����%����� ����%��
communications, and entrepreneurship. Management like in the year 2040?
Figure 1: How to Construct the "Knowledge Commodity" by 2040 ?
Construction
Linking 1 billion users
Development
Global Talent BankReaching 1 BillionFreelance Workers
Establishment
Social VISA
Transformation
International Bureauof Social Network
2005-2015 2028 2035 2040
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académie - Focus 2040: the Future of Human Resource Management - Ashlee Chang Liu
+� ����/�#�"�������������7���������������!�and tomorrow
Geocentric ;�������<�������
in 2012
Global Talent Bank (GTB) Solution in 2040
Staff Availability Pool of Freelance Workers
Time and Cost Constraints
+������¦�� �����Infrastructure Minimizes Cost
Host Government Requirement
Social Visa Screening with New Migrant Labour Law
Human Resource Management
Policies
Standardized International HRM Policies
If we can solve the labour shortage problem tomorrow, another challenge will arise: how to integrate diverse cultures in the workplace?
For each GTB ground assignment, participants from different countries will live together for 3-20 months with shared leisure facilities and team building activities. For example, teams would learn to live in a more sustainable way and practice responding to turbulent changes in the environment such as water shortage, energy crisis, earthquakes and tsunami. This is what we call the "Workplace Clanning(3)" effect: when members of a multicultural group work towards a common goal, they learn to support each other by starting to respect and appreciate the cultures and individual values of other team members.
"We cannot achieve sustainable growth in the future without authenticity in leadership"
The GTB will also lead its young members through multiple rites of passage. As they experience challenging situations, they will form their own values and principles. Gradually, they will build themselves "brands" that will differentiate them from their competitors. This self-branding journey is inspired from Harvard professor Bill George. In his best selling book,b/���(����W�������F��� �������� ����������(4)", George highlights that without authenticity, organizations cannot develop ������=���%� ����`���������������������������guide one to stay focused on authenticity in order to become a successful leader:
1. Self-Awareness.������������[����&����3. Integrated Life
4. Support Team.5. Motivations.
The Global Talent Bank can offer all the elements for members to develop authentic leadership, except one: the Integrated Life. The reason why this element is crucial is because all humans need a community where they belong. After exploring the world of opportunities and ideas through the GTB program, the workers will want to "stay grounded." That means spending time with their family and close friends, doing community service or simply trying to settle down in the place they call "home".
To realize better work-life balance, regional development programs will be suggested for experienced skilled workers who want to further develop their leadership. Instead of taking on short-term projects globally, they will stay in their community. Their typical tasks will include all kinds of virtual projects, such as training GTB's young professionals through virtual networks and updating their skills through continuing distance education.
With the integration of the Global Talent Bank program and regional development programs _���O����XS, we will be producing not just knowledge commodities, but also a sustainable society with "authentic leaders" of all generations.
Figure 3: Summary of the Work System of 2040
Form Values & Principles
Training
Global Talent Bank
Regional DevelopmentProgram
Conclusion: What Does It Mean to Us Today?
I could describe some reactions coming from the audiences I encountered:
1. "Planning for 2040 is less relevant for me than for the younger generations. I will be retired/dead by then"
So will be your business if you don't plan ahead. Actually Generation X and Baby Boomers will still play an important role in the year 2040. They will have
la revue de l'Institut n°1 51
accumulated decades of leadership experiences and can give back to society through mentoring and motivating younger leaders.
2. "There are so many articles and conferences about generation X,Y,Z... For me it has no concrete applications for the organizations."
Have you noticed that your staffs under 35 years' old sometimes need to use their own laptops or ����&� ��� �� ����� � � ����� ����� � �&����� �� ����� ������������ ����� �^ ��� �������������%��age of a billionaire in China is under 36? There are some exceptions, but conceptualizing the needs of a %����� � ����������� ���&�� �%��\�� �� � �����tendencies and be prepared to attract talents and retain customers.
3. "Your imagination of 2040, do you hope it to happen or do you think it will happen inevitably?"
I believe it is already happening. The rise of social networks, intercultural exchanges, worker relocations...those are all things that are already happening. The biggest barrier between the 2012 reality and the scenario that I imagined for 2040 is government. Governments can take decades to adjust to structural changes such as the ones we are witnessing. I do not think it is unrealistic to predict that most of those barriers will have disappeared in 30 years from now.
Ashlee Chang Liu
Notes(1) "Elderly to Double to 14% of Global Population by 2040", Bloomberg July 20, 2009; http://www.bloomberg.com/apps/news?pidª��������������ª����¬�¨¥ "%
(2) Dennis R. Briscoe, Randall S. Schuler, Lisbeth Claus, "International Human Resource Management (Global HRM)", Routledge, 3rd edition, 2008.
(3) Josh Kaufman, "The Personal MBA: Master the Art of Business", Portfolio, 2010.
���������§� �%����[��������]�������¦ ��]����� ����® ���"������Leadership", J-B Warren Bennis Series, 2007.
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NÉCESSAIRE INNOVATIONLe wiki du management décalé et innovant
Parce que la connaissance de ce qui se passe ailleurs ���������� ������&����������#��� ���& ���� ��pas d'action à ceux qui dirigent, qu'ils soient à la tête d'une entreprise ou d'une équipe.
Aujourd'hui où les frontières s'estompent entre l'entreprise et son environnement, on ne peut aborder la seule question de l'innovation organisationnelle sans parler de l'innovation ouverte. Le concept créé par Henry Chesbrough s'applique à l'innovation technologique, mais il nous semble très intéressant de l'élargir à l'innovation organisationnelle.
De quoi s'agit-il ? « Les entreprises qui innovent ��!�������� �� ����������6���������� �� ������F���sur des ressources et des compétences développées par d'autres entreprises, par des prestataires de �������� ��� ��� ������������ �� ������� �� �M���������������������������� ���������)���+�������������������� ����z���F���������� ».
L'innovation dans les pratiques managériales a tout à gagner à s'inspirer de ce qui se fait à l'extérieur de l'entreprise. Cela est d'autant plus facile que les nouveaux outils le permettent. Ainsi, les frontières s'estompent et les liens se renforcent, par exemple entre l'entreprise et ses clients, ses partenaires, ses prestataires, son territoire, ses anciens salariés, etc. Les salariés eux-mêmes sont au cœur de réseaux
internes mais aussi externes, ils sont capteurs et émetteurs d'informations qui viennent enrichir leur travail au quotidien. Une innovation appliquée ici pourra se retrouver différente ailleurs, adaptée à un nouvel environnement. Pour générer de nouvelles idées, pourquoi se limiter à l'interne alors que via les nouveaux outils collaboratifs, le monde entier est à portée de main ?
Certaines entreprises ont déjà compris qu'elles ont tout à gagner à s'inscrire dans des réseaux et à tirer parti de l'intelligence, de l'expertise et de ressources diverses et éparpillées bien au-delà des frontières d'une seule organisation ou d'un seul modèle.
C'est pour inciter à regarder ailleurs que cette recherche sur les modes de management décalés et innovants est engagée. Le Wiki du management innovant, outil collaboratif en ligne, est ouvert à tous. A l'instar de la célèbre encyclopédie en ligne, chacun peut y accéder pour partager une expérience, enrichir une analyse, ajouter un cas.
wiki
la revue de l'Institut n°1 53
L'ADMINISTRATION PUBLIQUE AUSTRALIENNE (Australie) : Le changement culturelL'ADMINISTRATION PUBLIQUE CANADIENNE (Canada) : Modernisation des RHL'ADMINISTRATION PUBLIQUE HOLLANDAISE (Pays-Bas) : Mobilité MentaleAIRBUS (France) : Communication non-violenteALAMANA (Maroc) : Changer le monde par touches localesALCATEL (France) : Faire entrer le client dans l'entrepriseALLEN&OVERY (USA) : Fidélisation par le Smart WorkingARAVIND EYE HOSPITAL (Inde) : La rentabilité du gratuit
ARDELAINE (France) : Le « Small is beautiful » p54AREVA (France) : Des Tchats pour recruterARMEE DE TERRE (France) : Nouveaux espaces immatérielsASHOKA (USA) : Changer le monde par touches localesBRITISH TELECOM (GB) : Fidélisation par le Smart WorkingBNP PARIBAS (France): Starbank the Game, Business gameBOIRON (France) : Coachings décalésCENTURY 21 (France) : Culture générale et ManagementCENTRICA (GB): Le Smart workingCIC Community interest Company (GB) : Entreprise à capital altruisteCISCO (USA) : L'entreprise 2.0LES DABBAWALAS (Inde) : « Responsible Autonomy » et « Competitive Autonomy »DANONE (France) : Le Social BusinessD'IETEREN (Belgique) : Perdurer et transmettreDISTRICTS ITALIENS (Italie) : Logique de grappe et compétitivitéEGON ZEHNDER INTERNATIONAL (USA) : Le Beyond Budgeting ModelELDERPLAN HOSPITAL (US) : Programme Members to MembersERNST & YOUNG (USA) : Accélérer la décision par l'émotionFAVI (France) : Le chef, c'est le clientFC BARCELONA (Espagne) : L'association qui fait des millionsFEDERAL EXPRESS (USA) : Fidélisation par le droit à la formation indiviudelleFUTURE GROUP (Inde) : Le management par le mytheFLICKR (USA) : Rentabilité du gratuitGOOGLE (USA) : Le parangon de la génération webGRAS SAVOYE (France) : Le risk cube Management
HCL Technologies (Inde) : « Les employés d'abord, les clients ensuite » p58
IBM (USA) : Développement des coachs internesTHE IRISH BANK PERMANENT TSB (Irlande): The Recession Breacks, alternatives ou licenciementsKOEO.NET (France) : Une plateforme collaborative pour des associationsKYOCERA (Japon) : Philosophie d'un management idéalLEROY MERLIN (France) : Culture générale et ManagementLOGAN (France) : La coopération innovante par le management orbital/9/9�;<=>�@;�����[%�����\$���]���;�������^����MAYO CLINIC USA) : La Value Based Organisation (VBO)MEDECINS DU MONDE (France) : Forte identité militanteMEDECINS SANS FRONTIERES (France) : A l'instar d'une organisation privéeMONDRAGON (Espagne) : Une holding de coopérativesMTN MOBILE MONEY (Afrique du Sud) : Nouvelles offres
OTICON (Danemark) : La « Spaghetti Organisation » p56PATAGONIA (USA) : Le management par la visionPHILIPS BANGALORE (Inde) : Le capital formationRHODIA (France) : La nouvelle RSE de l'entrepriseROGERS (Canada) : Programme "Work Sharing"SEMCO (Brésil) : L'entreprise démocratiqueSAGEM (France) : Pionnier en matière d'actionnariat salariéSCHERING (Allemagne) : Le reclassement responsableSCHILDERSHOEK (Pays-Bas) : L'organisation interculturelle de soinsSNCF (France) : Rendre le client "palpable"SVENSKA HANDELSBANKEN (Suède) : Le Beyond Budgeting Model (BBRT)TEFEN MODEL (Israel): "Business and social incubator concept for peace"TVH Consulting (France) : La rémunération attractive et transparenteVINCI (France) : Investir dans le capital humainVBA LA BOURSE AUX FLEURS (Pays-Bas) : Responsabilité et ���� ��WALT DISNEY IMAGEENARING (USA) : Le projet skills bankWHOLE FOODS MARKET (USA) : L'innovation managériale au centre de la croissance et du bien-êtreWIKIPEDIA (France) : Le gratuit, une forme de donWISE (Suisse) : Société de Conseil en philanthropieW.L. GORE (USA) : Fidélisation par le Smart Working
Expériences sélectionnées décalées et innovantes
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Caractéristiques de l'innovation
Périmètre de l'innovation
Ardelaine est une SCOP autogérée – Société Coopérative de Production – créée en 1982, après 7 ans de préparation. Le CA approche aujourd'hui les 1,2 million d'€, élevant Ardelaine au rang de principal acteur local d'Ardèche. Si le noyau dur de l'entreprise ne s'élève pas à plus de 33 salariés, la structure est néanmoins le premier employeur de la région : 300 éleveurs de l'Ardèche et de la Haute-Loire pour 40 tonnes de laine bio achetées annuellement.
Un projet économique local et solidaire
Le projet s'appuie sur la volonté de réhabiliter une �������������������������������������� �&�~����������~���� ������_���*�%��=����*������������� �%� =�����puisque l'activité retrace le cycle complet de la laine, depuis la tonte ou la confection jusqu'à la distribution mondiale et intégre la revitalisation du pôle touristique et éducatif par la création de deux musées qui accueillent chaque année plus de 20 000 visiteurs.
�*��������&����������*"���������������*K���� ����modèle de croissance international tout en privilégiant un développement local et solidaire : local s'agissant du réinvestissement des revenus sur le territoire (usines, musées, soutien des producteurs locaux…) et solidaire
de par son mode de fonctionnement intégratif et son engagement pour le développement durable. Le développement s'exprime sous trois formes - humain, territorial et économique - tout en concernant une activité fortement connectée au marché international. Ardelaine parvient véritablement à concilier deux pôles de croissance, d'apparence inconciliables, le premier local, le second global.
L'ajustement se fait grâce à un modèle économique non lucratif et à une croissance doublement maîtrisée : dans son ampleur pour préserver l'ancrage territorial et les valeurs, et dans son organisation, autogestionnaire et coopérative, qui met au premier plan l'indépendance de l'activité et la place accordée à l'humain.
Concept émergent : une traduction organisationnelle et RH des principes autogestionnaires et coopératifs
Ainsi, le succès d'Ardelaine est indissociable du projet coopératif qui « ��������F����$������������������ �8� ����������� ����� ��� ������ ���O$�� ��démocratique et des pratiques d'entreprise originales » (Jean-François Draperi, maître de conférence, socio-logie, Conservatoire des Arts et Métiers).
L'idéal coopératif est fondé sur des valeurs historiques de vie et de travail collectif. A l'origine, l'ouverture d'Ardelaine est rendue possible par une mutualisation
Ardelaine, est une société coopérative de production (SCOP), créée en 1982, en Ardèche. Au départ, des néo-ruraux qui restaurent un village en créant des chantiers d'insertion sociale, puis ����=����� ��� ���������� ����� �� ������&��� ����������� ��� ��� ���~�����&���� ��� ������moutons jusqu'à la confection des matelas et leur distribution internationale.Le développement est international mais donne la priorité au développement local dans ses trois dimensions : humaine, territoriale, économique. Les employés (25 équivalents temps plein) sont totalement polyvalents, les salaires identiques pour tous. « Small is beautiful ». Un rêve ? Non, Ardelaine existe bel et bien et peut inspirer d'autres volontaires pour changer le monde par touches locales, à partir d'un pacte managérial fondé sur la co-responsabilité et le partage collectif des valeurs fondatrices.
Ardelaine (France)Le « small is beautiful »
wiki
la revue de l'Institut n°1 55
des moyens des 15 entrepreneurs. Aujourd'hui, 18 salariés de l'entreprise sont coopérateurs et 10 d'entre eux participent au collectif de vie.
Parmi ces « pratiques d'entreprise originales » et outre la mutualisation économique, notons la déspécialisation des tâches : les vingt professions en présence sont entièrement dé-compartementalisées, les employés étant de fait totalement polyvalents pour les tâches productives, commerciales, gestionnaire, d'accueil…
La gestion des ressources donne la priorité à l'aptitude à l'adhésion plutôt qu'à la compétence ou aux diplômes.
Cette approche relationnelle est indissociable d'une � �������� �~�� ���� ���� ����� �� ���� &��� �������� ��� ��� ����� � ��� �������� ��� � ����� �� ���communautés d'intérêts comme nous le rappellent Béatrice et Gérard Barras :
4 �� ���� �� ������������� �������� ����� ��$�� ���� ��� ����������� �� ���� �� �� ������������ ��� ������pour le commercial et la communication, l'ingéniosité ��������� �����#���������������6��������$����le sens de l'organisation pour structurer un atelier de ���������� _JS �������������� �� �� � ���� ����� ������������������������������������� ������# �� ����������� �� ����� ���� ��� ������O��� ���� �������� �� ��� ������ �� {����� �� ���� ����8M���apprendre à se connaître en action pour tenter de les � �������������������5�
Autant de compétences émotionnelles qui favorisent l'articulation collective des responsabilité et l'engage-ment de chacun, à hauteur des attentes individuelles.
Dans les faits, les recrutements sont opérés par vote, les salaires sont identiques pour tous et la responsabi-lité décentralisée au niveau de chaque individu. C'est véritablement la question d'une responsabilité positive qu'Ardelaine pose :
4&� ������������� ��� � ������������ ������que chacun tente d'éviter, de fuir du mieux qu'il peut, ������!��������������������������������������(���������8��������������������������������������� � ������ �� ����� # ���� �� �� ��� $���� ���� ��������������3� �������� ������ ������������ ���� ������8������������ �#�|������#M������ $����������������������������>5
RésultatsLoin des collectifs additionnant les individus, Ardelaine semble avoir réussi le pari de l'intégration totale de l'activité et de ceux qui y participent au travers d'un idéal partagé. Le pacte managérial est dès lors fondé sur l'implication personnelle de chacun, selon différentes modalités : partage des valeurs collectives, co-responsabilité et responsabilité positive, Ardelaine créant le liant par la place qu'elle attribue à chacun, rapprochement entre valeurs individuelles et collectives, responsabilisation et valorisation de l'individualité au sein du collectif. L'entreprise appelle à renverser le rapport de responsabilité : la clef de l'engagement et du bien-être au travail serait de chercher à l'assumer plutôt qu'à s'en désengager. La cohésion, indispensable au maintien de l'indépendance, est la caractéristique majeure et indispensable pour assurer à la fois la maîtrise et l'orientation locale et solidaire de l'activité.
Une cohésion nécessaire mais également porteuse de ses propres limites : pour soutenir une croissance certes maîtrisée mais néanmoins existante, le besoin de main d'œuvre est important. Les limites de l'idéologie prennent tout leur sens lors des nécessaires recrutements : comment lier à ce collectif de travail et de vie des recrues qui ne partagent pas l'histoire, ni peut-être non plus l'engagement idéologique autogestionnaire ? Un engagement nécessaire sur lequel le succès d'Ardelaine et son maintien résident.
Références � ����������������{ � ����=�������"�������������=���développement local,éd. Repas, 2003.
� Ardelaine un modèle d'entreprise durable ? Journal de l'École de Paris du Management, N° 45, janvier/février 2004.
� Jordan Legleye, « Ardelaine, ou comment une Scop autogérée peut-elle être le principal acteur territorial, économique et humain d'un pays ? » publié sur Autogestion.coop, août 2005.
� Leconte P, « Ardelaine, une entreprise humaine en Ardèche qui cultive l'utopie », publié sur http://atos.ouvaton.org/, juin 2004.
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Caractéristiques de l'innovation
Le « ���������� »
��� �� ������� ��� £������� ����� ` ���%� §� �&�� ����partie des leaders de la confection d'appareils auditifs. Fondé en 1904 à Copenhague, l'entreprise employait 300 employés en 1980, date du point de non-retour pour l'organisation alors profondément traditionnelle et hiérarchisée.
Pour des raisons de maintien de la compétitivité, Oticon engage une nouvelle philosophie, le « ������ -���� », fondée sur l'idée que « le point de vue d'un individu est plus important que son titre ».
��������=�����������&� ^���� ����������������*����mêmes leur plan de carrière et à faire la différence, ���� ��� #�� �%��\�� �� � ���� �������� ���� �����������&� ���������=�� ������ �%���� ����business unit.
En matière RH, le « ������ -���� » se traduit par l'appropriation individuelle des trajectoires professionnelles, la place étant laissée à l'individu dans ses choix de parcours et de collaboration.
Il en découle un career management non plus vertical mais « ��8���8!�� », situationnel, au plus près des attentes de chacun et de sa volonté de porter des projets personnels. Capacité de remise en question, �*�#������� �&������ ����� ������� � �����±���de l'épanouissement des salariés.
@������������[�����\�� �[����������\
A la fois process et résultat, la philosophie du « people O��� » a donné lieu à une organisation et à un management atypiques au mode de fonctionnement fondamentalement complexe et évolutif. Le changement et la complexité, non plus subis, deviennent des principes d'organisation, de compétitivité et de performance.
Parmi les changements organisationnels les plus radicaux, notons le transfert de l'autorité managériale aux équipes projets, aux coachs et aux spécialistes ��� ���� ��� #���=����� ��� �*��&���� &�^������ ����� ���%��������� � ���� &�� �&����� �� ���� � ���^� �������bureaux à roulettes, la suppression des supports papier… L'entreprise, par la création d'un environ-nement conductif et l'encouragement décalé (« think the ������}���� »), encourage le partage et la création de connaissances pour favoriser l'innovation à long terme.
La connaissance, et non plus simplement l'information, devient l'affaire de tous par l'implication collective et transversale, aboutissant à l'intégration totale des spécialités individuelles.
Des réajustements néanmoins : la paperless organisation s'avère irréaliste dans les faits, les project leaders se professionnalisent et deviennent une voie de carrière en soi, réintroduisant de fait des professions managériales à part entière. De plus, la révolution managériale n'a pas fait consensus chez tous les collaborateurs, certains ne se retrouvant pas dans les nouvelles conceptions de la carrière et le nouveau sens conféré au travail.
��� ���� ������������������ �����%��������� � %�����������%���������¬ ����� ����deux ans auparavant pour redresser l'entreprise, remet aux actionnaires – et à l'ensemble des collaborateurs – un projet de 9 pages « /���}���������}���� » dans lequel il esquisse les contours d'une organisation radicalement différente. « Le point de vue d'un individu est plus important que son titre », « la création de connaissances est l'affaire de tous ».Le changement et la complexité ne sont plus subis mais deviennent des principes d'organisation, de compétitivité et de performance. La hiérarchie classique, verticale et linéaire est remplacée par l'organisation en équipes projets, par essence, éphémères.
Oticon (Danemark)La « spaghetti organisation »
wiki
la revue de l'Institut n°1 57
Vers la « learning organisation »
Oticon est parvenu à intégrer le changement dans son organisation comme principe de fonctionnement. L'intégration structurelle du changement, telle qu'on peut le constater chez Oticon, est caractéristique des « organisations apprenantes ». Une organisation appre-nante, selon Garvin, est «�����������������������créer, acquérir et transférer de la connaissance et de ����O�� ������������������ ��� ��������������connaissances » (Harvard Business Review juin-������� �²²���� ��� � ��&�� ����� �� �²�� &��� "�%^������ ���³�� � �� �� ���� ���� �^����� �*�������� ��� ��� �������� � ���� ��������� �*�� ���� � ������connaissance, en ce qu'elle est au centre de la relation et du mouvement collectif (voir l'article de Thomas H. Davenport et Donald Marchand, les Échos, 2009).
Dans sa forme la plus avancée, le modèle revisite non seulement les procédures par l'apprentissage, mais aborde également le "pourquoi", c'est-à-dire les croyances et valeurs qui les sous-tendent, impliquant une transformation profonde de l'entreprise. Ce double mouvement semble être caractéristique de l'évolution d'Oticon.
Concept émergent
La dématérialisation volontaire des lignes structurelles de l'entreprise, l'importance de l'espace alloué au développement professionnel et personnel de l'individu amènent à penser que Oticon procède à un approfondissement voire à un dépassement de la
learning organisation. La proximité est grande avec le « T����`��}��� », modèle dont Centrica est l'une des ���&��������=������������ �������������������������wiki en ligne sur le site internet www.institut-leadership-bpi.com). Le smart working sous-tend une conviction essentielle, celle que la priorité donnée au bien-être ��� ������� �� �� ��� #���=����� %����� ��� &���� %�����performance. Les méthodes et la relation entre les employés et l'entreprise en sont transformées : le travail devient «T��������F������������`����F����».
Learning organisation, smart working, deux modèles forts d'un potentiel de transférabilité : le monopole croissant de l'économie de la connaissance, la course à l'innovation rendent ce type d'organisations de plus en séduisantes. Leur diffusion (Google, Motorola, Entreprises 2.0, Centrica, BT, Capgemini, …) en est probablement le signal faible.
Références � Larsen, Henrik Holt, "Oticon: unorthodox project-based management and careers in a spaghetti organization", Human resource planning, December 2002.
� Davenport T.H, Marchand D, « De l'information à la connaissance », Les Échos, 2009.
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Caractéristiques de l'innovation
Périmètre de l'innovation
HCL Technologies (HCLT) est fondée en 1976 dans un barsaati(1) par un groupe de jeunes entrepreneurs dirigé par Shiv Nadar, pionnier de l'industrie informatique en Inde. HCLT devient progressivement un leader dans les domaines et les marchés sur lesquels elle choisit de se développer.
Trente ans plus tard, l'entreprise a 30 000 employés, elle est présente dans 18 pays et réalise un chiffre d'affaires de 700 millions $.
Acte fondateur
En 2005, le fondateur, malade, désigne Vineet Nayar, dans la maison depuis vingt ans, pour lui succéder.
Celui-ci réalise alors que, malgré une croissance annuelle de 30 %, l'entreprise s'endort sur ses lauriers. Ceci se traduit par une moindre réactivité, par une perte de parts de marché et une détérioration de son image.
�����%���������*��&���& �������������� ������������������������ � �� ��������������������*^�����������
Concepts émergentsLes principes
HCLT ne peut plus fonctionner de façon traditionnelle, une profonde transformation doit être impulsée.
La mise en œuvre de cette transformation est structurée autour de trois principes combinés : la nécessaire ������ � ��� ��� ���� ���������� ��� ����� � �*���
trajectoire précise et la primauté qu'ont les créateurs de valeur ajoutée.
Pour se transformer, toute l'entreprise doit accepter la nécessité du changement. Dans ce but, chacun doit participer à la description de la situation actuelle, point de départ de la trajectoire (point A).
Une frustration est alors créée vis-à-vis de la situation actuelle, les employés se fédèrent autour d'un objectif : ���� � ���� �������� �� ��� ����� � ��� & �� ���� ��� ���trajectoire (point B).
De plus, ces transformations concernent principalement un type d'individus appelés les « créateurs de valeurs ». L'équipe dirigeante ne peut pas tout contrôler, il est nécessaire de déléguer certaines tâches et de miser sur ces créateurs.
Les moyens
Pour atteindre ces objectifs, le moyen choisi est de créer ���� ���������� ��������������������*����=���du dispositif ; c'est un mécanisme à double sens :
� ���&�������� ��������� �������* �������&� ^���envers l'équipe dirigeante. Lorsqu'elle est instaurée, cette équipe dispose de meilleures marges de ma-nœuvre dans ses chantiers de réorganisation.
� Le second se rapporte au chemin inverse : la � ����� ��*�� �*����&�� ����%���� ������ ���� ���ployés. Cela permet de développer la créativité, le bien-être et la rentabilité.
"�������������� ������&&���}�����K�����&��������citée la grande capacité d'écoute et d'observation dont V. Nayar fait preuve.
« +� ������� M��� ���������� ����� F ���������� ����������� ���������������$�� �������� �M��������������������$���������������������������������������������������������vision commune et déploient toutes les ressources d'innovation et de créativité dont ils sont �������». C'est ce que Vineet Nayar s'est efforcé de réaliser durant ces six dernières années dans l'entreprise qu'il dirige.
HCL Technologies (Inde)« Les employés d'abord, les clients ensuite »
wiki
la revue de l'Institut n°1 59
Les outils
[ ��� �������� ��� � ����� ��� �=����� ����� � �utilisés, trois sont mis en exergue :
« MIROIR MON BEAU MIROIR »
Pour conduire le changement il est nécessaire, d'une part d'examiner le paysage industriel environnant : où en est l'entreprise ? Quelle est sa situation ? et d'autre part de ne pas imposer le changement brutalement : il faut susciter l'envie, l'adhésion. Pour ce faire, un exercice de communication a été mis en place « miroir, mon beau miroir ». Il consiste à amener tous les salariés de l'organisation à se regarder dans le miroir pour ensuite décrire l'organisation telle qu'ils la perçoivent.
������&�����&������������ ����& ��"��������=��d'atteindre un point B.
Il est évidemment plus simple d'adhérer à ce que l'on dit soi-même qu'à ce que décrète la hiérarchie.
U&I(2)
Y�_� ��� �� & ����� � =������ �� ���������� ��&���� �*���un forum en ligne qui permet à tous les salariés de poser directement leurs questions à l'équipe dirigeante ou au PDG, qui oblige ceux-ci à répondre. Tel un open space���������Y�_�� �����~���� ����&�~�������%�����On remarquera qu'il permet aussi de contrôler la communication. Le portail est ultérieurement perfectionné avec la création d'une rubrique intitulée « mes problèmes ». Elle comprend les questions que se pose le PDG, auxquelles il n'a pas de réponses. Le concept est poussé un peu plus loin : des idées de politiques internes sont postées ; les commentaires des salariés sont sollicités, parfois même ils peuvent voter. Le but n'est pas de tout prendre en compte, mais de faire en sorte que tous les salariés d'HCLT échangent et se sentent impliqués.
Les conséquences sont très positives puisque les emplo-yés se sentent plus proches des fonctions dirigeantes ; leurs motivations et leurs réactivités s'accroissent.
LE SSD (SMART SERVICE DESK)
Ce système fonctionne de la même façon qu'un service clients. Un employé peut ouvrir un dossier comportant une question, à destination de n'importe quel membre de l'équipe, services fonctionnels et direction générale y compris. Le destinataire doit répondre. Chacun peut
accéder aux contenus des dossiers et visualiser les avancées du processus de traitement. Les employés qui répondent à la question, les responsables des dossiers, s'engagent à remplir un certain nombre de critères : satisfaire la complexité ou l'urgence de la requête.
[�����������&����� � �������*���������������& �����] � Le supérieur hiérarchique connaît à tout moment la situation du dossier.
� Si le responsable du dossier ne résout pas le problème dans le temps qui lui est imparti, le dossier est automatiquement envoyé à son responsable hiérarchique.
� Le responsable du dossier peut clôturer le dossier, mais le destinataire peut refuser cette clôture si la réponse apportée ne lui semble pas satisfaisante.
Ce système a permis une ouverture et une meilleure ���&�������%������������ �����������*������ �
La mise en œuvre
Il semble qu'à côté du bien-fondé des principes, des moyens et des outils, la qualité du pilotage de l'opération soit décisive.
Le changement est conduit de façon pragmatique et progressive, liée à l'écoute, à une observation aigüe, et à une communication très soignée.
Y�&�� �%������������&�����& ������%�������&����en heure à ce que V. Nayar entend et voit.
Le PDG et l'équipe dirigeante réagissent ainsi de manière appropriée aux informations qui remontent du terrain.
Rétrospectivement, une logique et une cohérence apparaissent, les actions menées par l'entreprise s'analysent en quatre temps :
� Regarder dans le miroir, obtenir l'adhésion sur le constat initial et la nécessité du changement.
� ���������� ��������������������&������ � Renverser la pyramide organisationnelle. � Transférer la responsabilité du changement.
RésultatsDurant ces quatre années, HCLT a été en perpétuel mouvement ; les résultats sont encourageants :
� le nombre de clients a été multiplié par 5, avec des chiffres d'affaires qui suivent,
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wiki - HCL Technologies
� le taux de départs volontaires des salariés a chuté de près de 50%,
� la satisfaction des employés a augmenté de 70% d'après une étude indépendante et extérieure à HCLT,
� le chiffre d'affaires et le résultat d'exploitation ont triplé durant ces quatre années,
� de gros contrats ont été emportés.
Éléments à retenir
L'objectif premier d'une entreprise est d'être rentable. Si cet objectif est peu contestable, il existe différents moyens de l'atteindre. V. Nayar a �� ������� ������� �������������&� ^�������� �����transférer certaines responsabilités. Malgré le titre de son ouvrage très provocateur, les clients passent toujours en première position mais pas au détriment des employés. « �� ������ ����� ��� �����F �� ��changement fondamental peut être amené dans la façon dont une entreprise produit et fournit une valeur unique pour ses clients ».
Références � L. Fayar, « L'homme qui réinvente le management », Les Echos, 01.06.2011.
� V. Nayar, Les employés d'abord, les clients ensuite, Les Editions Diateino, 2011.
� V. Nayar, "The Manager's New Role", Harvard Business Review, 08.08.2011.
� Dr. Randjani, "Employees First, Customers Second – Book review", Blogspot, 2011.
Notes(1) Equivalent indien de start-up américaines installées dans un garage.
(2) Prononcé "You and I".
la revue de l'Institut n°1 61
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True North: Discover Your Authentic Leadership, Bill George and Peter Sims, Ed: John Wiley ��� �������True North shows how anyone who follows his or her internal compass can become an authentic leader. This leadership model is based on interviews with 125 top leaders of today. Surprisingly, the results show ��������������������������� ��&������^&�� ����������^����&�^�� �� �������������� �&����%������=^�5 key areas:
� Knowing your authentic self � ����%�^ ����������������������&�&����&��� � Understanding your motivations
� Building your support team � Staying grounded by integrating all aspects
of your life
/���(����offers an opportunity for people to understand their leadership path and become the authentic leader they were born to be.
Leadership in Administration: A Sociological InterprÉtation, Philip Selznick, University of California Press, 1984Beyond the usual generalities of leadership, this book takes a realistic look at what successful management means with practical examples from industry, government, and the military. Selznick notes that success �� �����%� ��� � �����^� �= �� �������%� ��� ��%���� &� ���� � ������� �̂� ����� ���������&� ��� � ��� ���&������������=������& ��������������� %�� � ����%������=������^� ������� ������
���\���������������^�������� ���� ��������� �� ����� ��� ���������&����%���������� ����= ����������&�=����������²¨������������� �������� ��������&�����%�����#�������� ������&������ of academic disciplines. The concepts discussed are deeply ingrained in the minds of leadership theorists, practitioners, and the general public alike.
Primal Leadership. Learning to lead with emotional intelligence, Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, Harvard Business School Press, 2004Leadership, after all, is the art of getting work done through other people. In this book, the authors argue that a leader's primal task is an emotional one – to articulate a message that resonates with their followers' emotional reality, with their sense of purpose – and so to move people in a positive direction.
The research and strategies proposed in this book can help leaders to determine how their emotional leadership is driving the moods and actions of their organizations, and how they should adjust their behavior accordingly. The authors point out that it does not imply that a leader's actions aren't critical. However, the message sent by neurological, psychological, and organizational research is startling in its clarity. Emotional leadership is the spark that ignites a company's performance.
Quel travail voulons-nous ? Sous la direction de Jan Krauze, Les Arènes, 2012 Entre le printemps et l'automne 2011, Radio France a recueilli un état des lieux quantitatif et qualitatif auprès de milliers d'auditeurs invités à s'exprimer sur le travail. Les résultats du sondage et les témoignages recueillis sont analysés et commentés par Dominique Méda, sociologue, Patrick Légeron, psychiatre, Yves Schwartz, philosophes et illustrés par Muzo. Le tout donne un ouvrage passionnant, intelligent et très utile à tous ceux qui construisent au quotidien les conditions de leur travail, salariés, dirigeants, syndicalistes, politiques, etc.
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POUR ALIMENTER LA RÉFLEXION, ENRICHIR LES POINTS DE VUE
la revue de l'Institut n°1 63
Lève-toi et travaille ! Jean-Michel Milon, Eyrolles, 2007Coach chez Leroy Consultants BPI group, Jean-Michel Milon pose un regard drôle et mordant, mais toujours tendre, sur les personnes qu'il croise chaque jour. Des dessins pris sur le vif, dans un quotidien dominé par le travail, pour sourire de la folie du boulot, des psys, des chefs, de nos vies... Les dessins �%��������� � ����%���&������������ ��� ���������������� ���������������� ���� �&��������
Leadership : perspectives sur l'exercice du pouvoir dans les entreprises, Eric-Jean Garcia, De Boeck, 2011Avec l´essor de l´économie de marché, l´entreprise est devenue l´institution centrale des sociétés modernes. Les conséquences des choix et décisions de ses dirigeants ne sont pas simplement d'ordre économique, elles sont aussi d'ordre social, psychologique et environnemental.
�����������&� �������&�������%���������������������#��� ��%�%��������²�&��� �������� ����&��&���assument les plus hautes fonctions à la tête de grandes entreprises. Chacune d´elles a pris le temps de �µ��&�������������� ��&� �������������&������������ �&���������%����& ���������������������son rôle de leader.
��� ������ &� & ��� �� � �~��� ��%���� ��� ��#��� � �� �µ��� � ��� ���������&� ������ �� ��� ����� ����s´intéressent à l´évolution des comportements managériaux dans les entreprises.
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BPI group intervient aux côtés des dirigeants de l’entreprise ou des administrations publiques sur ���������������������������� ���� �������� ������ ������� ����� ������������
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