LA SATISFACCIÓN LABORAL Y SU INCIDENCIA EN EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL COMERCIAL
DE CORPOELEC DEL MUNICIPIO BARINAS. AÑO 2009
Autor: Lcda. Deryanet del C. Pernia Valero
Tutor: Ms.C, Yelitza Mogollón Duran
BARINAS, NOVIEMBRE DE 2009
VICERRECTORADO DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO SOCIAL
ESTADO BARINAS
COORDINACIÓN ÁREA DE POSTGRADO
v
vi
vii
viii
DEDICATORIA
A Dios todopoderoso por guiarme y darme fortaleza para seguir adelante y hoy lograr
mi sueño.
A mis Padres por su amor, su apoyo y regalarme el don de la vida.
A mi Esposo por apoyarme y brindarme su amor en todo momento.
A mi familia, compañeros y amigos
A todos los que me acompañaron en este camino de esfuerzos, dándome su apoyo
incondicional, brindándome confianza y optimismo para seguir adelante.
A todos mil gracias...
ix
AGRADECIMIENTO
A la Profesora Yelitza Mogollón Tutora de mi Trabajo de Grado, quien me orientó
incondicionalmente para la elaboración y logro del mismo, gracias por su valiosa
colaboración el éxito de este trabajo también le pertenece.
Al Profesor Isidoro Mejías por orientarme incondicionalmente como experto en el
área de Administración de Personal así como en la validación del instrumento de este
trabajo de grado, junto a los profesores Betty Guerrero y José Fleitas
A la Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel
Zamora, por su formación académica y que hoy se retribuye con mucho orgullo
siendo Magister en Administración Mención Gerencia General.
A la empresa CORPOELEC y al recurso humano que allí labora, por su apoyo y
colaboración, especialmente a mis compañeras Ismary López y Milena Orellana.
A todos Gracias…
x
ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIA…………………………………………………………………… v AGRADECIMIENTO…………………………………………………………….. vi LISTA DE CUADROS…………………………………………………………… ix
LISTA DE GRÁFICOS ………………………………………………………….. x RESUMEN……………………………………………………………………….. xi INTRODUCCIÓN……………………………………………………………….. 1 CAPITULOS
I EL PROBLEMA
Planteamiento y Formulación………………………………………………....... 3 Objetivos……………………………………………………………………….. 5 Justificación…………………………………………………………………..... 6 II MARCO REFERENCIAL
Antecedentes………………………………………………………………....... 8 Descripción de la Empresa………………………………………...................... 10 Bases Teóricas Satisfacción laboral…..…………………………………………………….. 16 Teoría Bifactorial de Herzberg…………………………………………….. 24 Actitudes…………………………………………………………………... 37 Desempeño Laboral……………………………………………………….. 40 Indicadores de Gestión……………………………………………………. 47 Productividad……………………………………………………………… 52 Definición de Términos……………………………………………………... 54 Definición de Variables………………………………………….…………. 54 Operacionalización de las variables………………………………………. 56 III MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación……………………………………………………….. 57 Diseño de la Investigación…………………………………………………. 58 Población………….. ….…………………………………………………… 58 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos………………….......... 59 Validez y Confiabilidad………………………………………………….. 60 Análisis de los datos……………………………………………………….. 61
xi
IV INTERPRETACIÓN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS
Análisis de los datos………………………………………………………… 69 V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones ……………………………………………………………… 87 Recomendaciones ………………………………………………………… 89 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………… 92 ANEXO
Anexo A (Cuestionario)………………………..………………………….. 95 Anexo B (Cartas de Validación de Cuestionario) ………………………… 98
xii
LISTA DE CUADROS
CUADRO
1. Conceptualización y Operacionalización de las variables……………………... 56
2. Número de empleados subalternos por cada oficina comercial………………... 59
3. Indicadores de Desempeño Laboral, formulas de cálculo y objetivos………… 67
4. Nivel de insatisfacción de los linieros en los factores higiénicos…………….. 71
5. Nivel de satisfacción de los linieros en los factores motivadores…………….. 72
6. Nivel de insatisfacción de los analistas en los factores higiénicos..………….. 74
7. Nivel de satisfacción de los analistas en los factores motivadores.…………… 75
8. Nivel de insatisfacción de los cajeros en los factores higiénicos..……………. 77
9. Nivel de satisfacción de los cajeros en los factores motivadores.……………. 78
10. Nivel de desempeño de los linieros ………………………………………….. 80
11. Nivel de desempeño de los analistas………………………………………….. 81
12. Nivel de desempeño de los cajeros…………………………………………… 81
13. Correlación de la satisfacción laboral y desempeño de la población………… 83
14. Correlación de la satisfacción laboral y desempeño de los linieros…………. 83
15. Correlación de la satisfacción laboral y desempeño de los analistas………… 84
16. Correlación de la satisfacción laboral y desempeño de los cajeros………….. 85
xiii
LISTA DE GRÁFICOS
GRAFICOS
1. Diagrama de dispersión…………………………………………………….. 82
2. Diagrama de dispersión según cargo……………………………………….. 86
xiv
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS OCCIDENTALES
“EZEQUIEL ZAMORA” VICERRECTORADO DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO SOCIAL
COORDINACIÓN ÁREA DE POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
MENCIÓN: GERENCIA
LA SATISFACCIÓN LABORAL Y SU INCIDENCIA EN EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL COMERCIAL DE CORPOELEC
DEL MUNICIPIO BARINAS. AÑO 2009
Autor: Deryanet Pernia Valero Año: Noviembre 2009
El recurso humano dentro de la organización constituye el activo más valioso, es por eso que se considera de gran importancia su desarrollo, mejorando así el desempeño del empleado mediante la satisfacción laboral, aumentando el compromiso del personal con la organización. El objetivo de este estudio es determinar cómo incide la satisfacción laboral en el desempeño del personal comercial de CORPOELEC en el Municipio Barinas. La investigación es de tipo no experimental y el estudio es transeccional correlacional, donde se aborda la población, debido a que contiene un número manejable de datos permitiendo trabajarla en su totalidad, siendo ésta: los linieros, analistas y cajeros de las oficinas comerciales de CORPOELEC del Municipio Barinas. Los instrumentos de recolección de datos son: el cuestionario para medir la satisfacción laboral e indicadores de gestión para ponderar el desempeño, dando como resultado una vez correlacionada las variables en el sistema SPSS, que en el grupo de los analistas es donde se observa un mayor coeficiente con respecto a los otros, presentando una tendencia lineal ascendente; la correlación del grupo de los linieros es positiva pero con tendencia horizontal, calificándose como una correlación media-alta; y la correlación de los cajeros es el grupo donde no existe incidencia entre las variables o simplemente la correlación es muy baja. Se concluye que los cajeros son el personal en el cual la organización debe unir esfuerzos para adoptar un nuevo direccionamiento interno en las oficinas, recomendando a los directivos aplicar un sistema de capacitación, políticas de ascenso, reconocimiento al mérito, evaluación de desempeño y retroalimentación que permitan conocer las fortalezas y debilidades del personal y utilizarlas en beneficio del trabajador y de la empresa.
Palabras claves: satisfacción laboral, desempeño de personal, correlación.
1
INTRODUCCIÓN
El recurso humano de cualquier institución ya sea público o privado juega un
papel muy importante en la búsqueda de la calidad y excelencia de ese ente. Es por
eso, que las personas que allí trabajan deben cumplir y demostrar que son capaces de
llevar a cabo las actividades y funciones para los cuales son empleados. El personal
para lograr con éxito su desempeño debe sentirse motivado y a su vez satisfecho con
su labor ya que de esta forma se obtendría un aprovechamiento de las fortalezas que
poseen los empleados y así optimizar su desempeño.
En tal sentido el propósito fundamental de la presente investigación es determinar
cómo incide la satisfacción laboral en el desempeño del personal comercial de la
Corporación Eléctrica Nacional (CORPOELEC) del Municipio Barinas. Esta
institución presta un servicio esencial para la sociedad, de allí que el personal que
labora debe ser altamente calificado e identificado con la empresa, de manera que
pueda tener un perfil adecuado, mantener buenas relaciones con los clientes y a su
vez con su equipo de trabajo; todo esto se puede lograr ayudando a explotar las
destrezas y habilidades que el personal posee, así como también ofrecer incentivos
que promueva el estado de ánimo de los empleados.
El trabajo está estructurado en cinco (5) capítulos. El capitulo I comprende todo lo
relacionado al planteamiento y formulación del problema, objetivos del estudio y
justificación; de la misma manera el capitulo II aborda lo referente a los antecedentes,
descripción de la empresa, bases teóricas, definición de términos, definición y
operacionalización de las variables; así mismo, el capitulo III se refiere al tipo y
diseño de la investigación, la población, las técnicas e instrumentos de recolección de
datos, validez y confiabilidad; ahora bien, en el capitulo IV se muestra la
2
interpretación y análisis de los resultados, y finalmente en el capitulo V se presentan
las conclusiones y recomendaciones, con las referencias bibliográficas y los anexos.
3
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento y Formulación del Problema
Una organización para lograr alcanzar sus objetivos depende de un conjunto de
elementos, de los cuales se destaca entre uno de los más importante el recurso
humano. Por eso, no es exagerado afirmar que constituye el agente mas preciado de la
empresa. Aún cuando existan cuantiosos capitales, equipos modernos, el éxito de una
organización sería imposible sino se cuenta con un conjunto de personas capacitadas
y aptas, que a su vez mantengan una alta motivación para desempeñar sus funciones. Por tal razón, el individuo desempeña un rol muy importante, el cual debe estar bien
preparado y reunir ciertas características y competencias básicas para cumplir de
manera efectiva la diversidad de roles que le corresponde desempeñar en su acción
como empleado.
Es importante que los individuos además de estar socialmente comprometidos con
la empresa y conocer la dimensión que representa su papel dentro de ella, debe
enfocar sus esfuerzos en mantener un nivel de trabajo con actitudes positivas hacia su
puesto, es decir, el puesto de una persona es más que las actividades de manejar
papeles, esperar a clientes o manejar equipos. Los puestos requieren de la interacción
con compañeros de trabajo y jefes, el cumplimiento de reglas y políticas
organizacionales, la satisfacción de las normas de desempeño, el aceptar condiciones
de trabajo y cosas similares. Esto significa que la evaluación que un empleado hace
de que tan satisfecho o insatisfecho esta con su trabajo, es una suma compleja de
diversos elementos discretos del puesto. En este sentido, Robbins (2004), señala que
4
la satisfacción con el trabajo es la actitud general hacia el trabajo que uno realiza; la
diferencia entre la remuneración que reciben los trabajadores y lo que creen que
deben recibir (p.674). Al respecto agrega, que una persona con una gran satisfacción
con el trabajo tiene actitudes positivas, mientras que aquella que se siente insatisfecha
alberga actitudes negativas. (p.72).
Por tal razón; se puede señalar que el desempeño de los empleados puede verse
afectado por el grado de satisfacción que el trabajador tenga en la organización, ya
que su efecto se puede centrar en la productividad, el ausentismo y la rotación del
empleado.
El desempeño del empleado se puede ver como el grado en que una persona es
capaz de cumplir los requerimientos del trabajo, es decir la manera que éste desarrolle
sus funciones. De tal forma, el desempeño que ejecuta diariamente un empleado
influye en las metas a lograr, así pues, una persona satisfecha puede lograr un alto
desempeño laboral y por ende alcanzar los objetivos y metas propuestas de la
organización. Así mismo, toda empresa debe mantener a su personal contento, activo,
satisfecho, de manera que éste aporte lo mejor de sí, aumentando el ánimo, siendo
más optimista, capaz de tomar una decisión importante; todo esto contribuye a
mejorar el desempeño laboral de los empleados a través del cumplimiento de sus
funciones y el logro de los objetivos.
En virtud de la importancia que tiene la satisfacción del empleado con su puesto
de trabajo y el aporte que hace en gran medida al desempeño laboral, la presente
investigación se realiza en función a la incidencia que tiene la satisfacción laboral en
el desempeño del personal comercial de CORPOELEC en el municipio Barinas; ya
que a través de vivencias con el personal se logra reflejar en ellos algunas
deficiencias como desmotivación en crecer profesionalmente, fallas en las relaciones
interpersonales, los trabajos son pocos desafiantes, lo que no les permite utilizar sus
habilidades y destrezas, las políticas de ascenso son circunstanciales, poco
5
reconocimiento por el buen desempeño y algunos otros aspectos que determinan el
grado de satisfacción laboral del empleado. Es de considerar que estas deficiencias o
fallas pueden generar problemas en la institución, los cuales ocasionan falta de interés
por sus funciones y en la programación y ejecución de actividades en su desempeño
laboral.
Con el propósito de profundizar aún más en la investigación se hace necesario
plantear las siguientes interrogantes: ¿Cuál es la incidencia de la satisfacción laboral
en el desempeño de los empleados? ¿Qué grado de satisfacción laboral tienen o
muestran los empleados? ¿Cómo es el desempeño de los empleados? ¿Qué factores
intervienen en el desempeño de los empleados?
Es importante señalar, que los empleados satisfechos reflejan niveles elevados de
productividad si se les compara con los insatisfechos, de hecho una organización con
empleados satisfechos tienden a ser eficaz porque éstos experimentan mayor interés
por el trabajo, ya que se sienten motivados y a su vez logran alcanzar las metas de la
organización.
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Determinar cómo incide la satisfacción laboral en el desempeño del personal
comercial de CORPOELEC en el Municipio Barinas.
Objetivos Específicos
1. Establecer el grado de satisfacción laboral del personal comercial de
CORPOELEC en el Municipio Barinas.
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2. Describir el nivel de desempeño del personal que laboran en las oficinas
comerciales de CORPOELEC en el Municipio Barinas.
3. Verificar si existe relación entre la satisfacción laboral y el desempeño del
personal pertenecientes a las oficinas comerciales de la Empresa
CORPOELEC en el Municipio Barinas.
Justificación de la Investigación
CORPOELEC Barinas es una empresa que se encarga de la distribución y
comercialización de energía eléctrica, tiene como fin principal, brindar éste servicio a
la comunidad, pero a su vez para funcionar y lograr alcanzar sus objetivos depende en
gran medida del comportamiento de los trabajadores. Por lo tanto requiere de un
personal eficiente, capacitado, preparado en su área, proactivo, que desee hacer bien
su trabajo, participativo y motivado para llevar a cabo con éxito las actividades y
funciones administrativas y operativas a fin de cumplir con los objetivos y metas de
la organización. Un personal que cuente con todas éstas condiciones, pero que
además se sienta satisfecho con el trabajo que realiza junto a algún tipo de
recompensas, ambiente de trabajo aceptable con comodidades personales, relaciones
amigables con sus compañeros y supervisores basado en apoyo y comprensión;
ayudará a mejorar su desempeño en pro de la empresa.
Esta investigación pretende determinar cómo incide la satisfacción laboral en el
desempeño del personal adscrito a las oficinas comerciales de la empresa
CORPOELEC del Municipio Barinas y esta diseñada de acuerdo al plan general de
investigación emanada de la UNELLEZ en el área y línea de investigación de
Desarrollo Organizacional, ya que se busca conocer los valores humanísticos para
mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.
De allí deriva la importancia de realizar éste estudio, ya que la satisfacción que
pueda sentir un empleado por su puesto de trabajo le permite mantener un ambiente
7
más agradable en el cual su rendimiento sea de alto nivel para los fines de la empresa.
En tal sentido, es necesario que la empresa se preocupe por tratar de mejorar la
estabilidad emocional, social y económica de sus empleados por medio de la
captación de sus fortalezas, para que así obtenga beneficios de mayor productividad y
eficiencia por el desempeño laboral de sus trabajadores.
En tal sentido, esta investigación pretende ser una referencia bibliográfica para las
empresas de este ramo; de manera que las mismas tomen conciencia de la
importancia de su capital humano, ya que es uno de los recursos más valiosos con los
que cuenta la organización; así como también este estudio puede ser considerado
como una guía necesaria para que la institución reflexione y considere prestar la
debida atención a sus trabajadores, ya que nunca se ha evaluado la satisfacción
laboral de los empleados que allí se encuentran, el cual permitirá mejorar las
condiciones de trabajo y crear un ambiente más propicio en la atención al cliente,
considerando que el servicio que presta esta empresa como lo es la energía eléctrica
es fundamental para el desarrollo de la vida. Un empleado satisfecho es más
productivo, atiende con seguridad sus problemas, ofreciendo un mejor servicio a la
comunidad, contribuyendo de esta manera con el beneficio de la empresa
optimizando su desempeño en mejora de sus funciones.
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CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes de la Investigación
Esta investigación está referida a la satisfacción laboral y su incidencia en el
desempeño del personal, en el área se puede mencionar algunos trabajos relacionados
con el desempeño y la motivación del recurso humano en las organizaciones,
teniendo en cuenta que la motivación, esta inmersa en la satisfacción que pueda tener
un empleado por su puesto de trabajo; a continuación se resumen los siguientes
estudios:
Rojas (2001), propuso un diseño de un programa de Motivación del Recurso
Humano como vía de Desarrollo Organizacional para BANINVEST. Banco
Inversión; esta tesis tuvo como objetivo, diseñar un programa de Motivación de
personal, para implementarlo como vía de Desarrollo Organizacional para
BANINVEST. Banco Inversión; y pudo concluir que la institución debe llevar a cabo
la estrategia de motivación ya que es muy importante y determinante en el éxito o
fracaso de la empresa, por cuanto recomienda la aplicación del Plan Estratégico de
Motivación, para el cumplimiento de los objetivos, además poner en práctica las
estrategias expuesta como resultado del estudio y así poder llegar a ser la Banca del
futuro. El estudio propuesto por Rojas, mantiene relación con el objeto de estudio de
esta investigación, ya que el plan estratégico diseñado presenta alternativas
motivacionales para elevar el nivel de satisfacción y en consecuencia incrementar el
rendimiento laboral; el plan propone mejoras en el paquete de beneficios,
9
implementar cursos de capacitación, programas de promoción y ascensos, desarrollar
actividades sociales internas que permitan mayor integración del personal.
Carrero (2001), realizó un estudio que consiste en evaluar el desempeño laboral
del personal de la Contraloría General del Estado Táchira. Modelo Alternativo, tuvo
como propósito determinar el desempeño laboral del personal de la Contraloría
General del Estado Táchira y proponer un modelo alternativo. Esta investigación
concluyó que el personal de la Contraloría es medianamente operativo en su
desempeño laboral; razón por la cual se formularon lineamientos para contribuir al
fortalecimiento de la labor que realiza el personal de dicha institución. Para efectos de
esta investigación se tomó en consideración este estudio ya que el mismo presenta
relación con respecto a las variables a investigar, éste plantea lineamientos para el
desarrollo laboral tanto en el ámbito institucional como en el aspecto técnico de la
contraloría y en el desarrollo personal de sus trabajadores, tales son diseñar talleres y
charlas para mejorar el autoestima y fomentar la confianza, aplicar dinámicas
grupales para hacerlos sentir bien, establecer una comunicación horizontal de manera
que se tome en cuenta a todo el personal, utilizar elogios y motivar a los jefes de
división para que estimule el comportamiento creativo de sus empleados, mediante
reconocimientos, placas y otros.
Contreras (2002), presentó un plan gerencial para mejorar el grado de motivación
del personal técnico y administrativo de DESURCA, San Cristóbal, Edo. Táchira.
Para indagar sobre el nivel de satisfacción laboral del personal, pudo observar que
existe un grado de motivación bajo, el cual es preocupante para una organización en
pleno crecimiento y desarrollo de un Complejo Hidroeléctrico. Por tal razón establece
como objetivo de la investigación, proponer un plan gerencial que permita mejorar el
grado de motivación del personal técnico y administrativo de la empresa DESURCA
San Cristóbal, Edo. Táchira. El desarrollo de este plan gerencial propone
lineamientos con el fin de incentivar el desempeño laboral del personal de dicha
empresa, a su vez esta investigación mantiene relación con el objeto de este estudio
10
debido a que su objetivo será el evaluar periódicamente al personal de DESURCA
por el desempeño de sus funciones, además de plantear programas para actualización
y capacitación, y definir políticas para ascensos y reconocimientos a los trabajadores.
Parada, Vásquez y Villamizar (2008), realizaron un estudio con el objeto de
analizar la Calidad de Servicio y Satisfacción Laboral de la empresa Inversiones
Hermanos Villamizar, C.A. (Chicha Félix), ubicado en Barinas, Estado Barinas, esta
enmarcado bajo una investigación de campo y de carácter descriptivo. Como
resultados se evidenciaron situaciones favorables en la calidad de servicio desde la
percepción de los consumidores externos, así como en la satisfacción laboral como
factores internos del personal. En esta investigación se analiza una de las variables
con la cual se tiene relación en este estudio, la misma es la satisfacción laboral en
donde se toma en cuenta los factores intrínsico y extrínsecos relacionado con el
personal que labora en esta empresa.
Descripción de la Empresa
La Corporación Eléctrica Nacional (CORPOELEC) es una empresa operadora
estatal encargada de la realización de las actividades de generación, transmisión,
distribución y comercialización de potencia y energía eléctrica, fue creada por el
Gobierno, mediante decreto presidencial Nº 5.330, en julio de 2007. La Corporación
esta estructurada por regiones las cuales se mencionan a continuación:
Región 1. Anzoátegui y Sucre
Región 2. Monagas y Delta Amacuro
Región 3. Guárico y Apure
Región 4. Aragua y Miranda
Región 5. Barinas, Portuguesa y Cojedes
Región 6. Carabobo y Yaracuy
Región 7. Táchira, Mérida y Trujillo
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Región 8. Bolívar y Amazona
Región 9. Falcón
Visión de la Empresa
“Ser una empresa estratégica posicionada en la prestación del servicio de energía
eléctrica, con tecnología de punta y un personal calificado, comprometido con el
desarrollo económico y social del país, ofreciendo servicios de calidad a sus usuarios,
con una gestión transparente y una sostenibilidad financiera”.
Misión de la Empresa
“Prestar un servicio público de energía eléctrica de calidad, con un personal
comprometido en la gestión productiva, para satisfacer necesidades de los usuarios,
hacer uso eficiente de los recursos, en una gestión que garantice ingresos suficientes,
necesarios a la sostenibilidad financiera de la organización y en concordancia con un
Proyecto País expresado en políticas sociales y de desarrollo”
Procesos de la Empresa
Generación
Este proceso consiste en transformar alguna clase de energía no eléctrica, sea ésta
química, mecánica, térmica o luminosa, entre otras, en energía eléctrica. Para la
generación industrial se recurre a instalaciones denominadas centrales eléctricas, que
ejecutan alguna de las transformaciones citadas. Éstas constituyen el primer escalón
del sistema de suministro eléctrico.
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Transmisión
Es la parte del sistema de suministro eléctrico constituida por los elementos
necesarios para llevar hasta los puntos de consumo y a través de grandes distancias la
energía generada en las centrales eléctricas. La energía eléctrica recorre una gran
cantidad de kilómetros del territorio nacional hasta llegar a las subestaciones, donde
es convertida, mediante transformadores de potencia a niveles más bajos de voltaje,
que permitirán su distribución por medio de redes a los centros finales de consumo.
Distribución
Este proceso es un subsistema del Sistema Eléctrico de Potencia cuya función es el
suministro de energía desde la subestación de distribución hasta los usuarios finales
(medidor del cliente). El área de Distribución se encarga de transformar la energía
eléctrica en la forma más adecuada para la distribución local a todos los usuarios; así
como la atención de fallas e implementación de mejoras en las redes de alta tensión
(líneas aéreas y subterráneas, transformadores, interruptores, seccionadores, etc.), ó
de baja tensión (acometidas, interruptores, etc.).
Comercialización
Es el proceso de venta de suministro eléctrico a los usuarios finales o
distribuidores. Esta encargada de negociar y administrar los contratos de servicio a
todos los usuarios que así lo requiera, desde servicios residenciales hasta los grandes
consumidores.
Para efectos de esta investigación se toma como objeto de estudio la empresa
CORPOELEC Región 5 – Barinas, específicamente en las Oficinas Comerciales del
Municipio Barinas, las cuales se pueden mencionar como: Oficina Comercial Barinas
I, II, III. Las oficinas comerciales son los entes que se relacionan directamente con el
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consumidor final y se encargan de planificar, coordinar, ejecutar y controlar los
procesos de atención al cliente, facturación y gestión de cobranza a todos los
usuarios: particulares, comerciales, industriales, organismos gubernamentales y
grandes consumidores.
Atención al cliente
También llamado T.R.C (Tarifa, Registro, Contrato), esta área se encarga de
atender las inquietudes o reclamos que presenta el suscriptor ante la empresa sobre
cualquier problema relacionado con el servicio eléctrico; su función principal es
buscar la solución inmediata que permita mantener al cliente satisfecho del servicio.
Facturación
Como su nombre lo indica, se encarga de todo lo referente a la facturación, en
recibir y enviar las facturas y documentación al ciclo a que éstas correspondan, y
hacer las respectivas revisiones a través de la lectura de medidores de las anomalías
que se presenten.
Gestión de cobranza
Se encarga de recaudar todo lo relacionado a las facturas y comprobantes de pagos
que presente los suscriptores por la prestación del servicio.
En estos procesos interviene un grupo de personas que llevan las funciones
administrativas y operativas de las oficinas comerciales, el grupo de analistas, linieros
y cajeros son las personas que mantienen contacto directo con los usuarios, y son los
sujetos de estudio a tal investigación. Los analistas son las personas que reciben todas
las inquietudes y solicitudes de los clientes tales como: Solicitud de servicio (SUS 1),
contrato (SUS 3), desconexión (SUS 4), reconexión (SUS 5), orden de revisión de
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servicio (SUS 6), modificación al registro (SUS 22) y censo (SUS 24), los cuales
canalizan a través de los linieros para dar respuestas oportunas a dichas solicitudes;
los linieros son las personas que se encuentran fuera de las oficinas ejecutando todas
estas ordenes de servicio que son entregadas por los analistas para posteriormente
llegar a cada sitio o punto de entrega de los clientes y ejecutar las medidas respectiva
para dar solución inmediata a las inquietudes o reclamos de los mismos; ahora bien,
los cajeros se encargan de la recaudación de dinero por concepto de las facturas
originales o facturas emitidas por la oficina (SUS 16), comprobantes de pago,
contratos (SUS 3), reconexión (SUS 5) los cuales presentan los clientes por la
prestación del servicio.
Es importante definir cada uno de los documentos que se utilizan en los procesos
antes mencionados, así de esta manera, comprender el funcionamiento y control tanto
administrativo como operativo de las oficinas comerciales.
Solicitud de servicio (SUS 1).
Es la declaración que se obtiene del cliente por solicitar el servicio, y que además
indica los bombillos, artefactos eléctricos, para poder determinar la carga.
Contrato (SUS 3).
Es el convenio que realiza el cliente y la compañía, por medio del cual ésta se
compromete a prestarle servicio eléctrico de acuerdo a las normas, instrucciones y
reglamentos de servicio.
Desconexión (SUS 4).
Comprende una lista de clientes en estado de morosidad, en las cuales se procede a
la desconexión del servicio eléctrico.
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Reconexión (SUS 5).
Es una factura emitida por el sistema por concepto de reconexión del servicio, el
cual el cliente debe cancelar para compensar el gasto que se ocasiona al restablecer el
servicio cortado por morosidad.
Orden de revisión de servicio (SUS 6).
Es un formato que se utiliza para efectuar fiscalizaciones en los casos que la
compañía crea necesario, y para las revisiones por reclamos por parte de los clientes.
Modificación al registro (SUS 22).
Es un formato que se utiliza para rectificar datos de clientes y puntos de entregas
que sean reportados por el centro de computación como errados para mantenerlo
actualizado. Además realizar cambios de los registros de clientes y puntos de entrega
en el archivo maestro como consecuencia de cualquier movimiento; controlar e
informar sobre cambios o retiro de medidor y retirar el servicio por liquidación final
Censo (SUS 24).
Es la localización y asignación de cuentas en orden de ruta y secuencia, para
determinar los puntos de entrega de un centro poblado.
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Bases Teóricas
A continuación se presentan las bases teóricas que fundamentan esta
investigación; en las cuales se desarrollaran los siguientes tópicos:
Satisfacción Laboral
La satisfacción laboral es un aspecto que ha sido ampliamente estudiado desde la
década de los treinta, cuando Hoppock en 1935, publicara la primera investigación
que hacía un análisis profundo de la satisfacción laboral, de estos estudios enfatizó
que existe numerosos factores que podrían ejercer influencia sobre la satisfacción
laboral dentro de los cuales hizo mención a la fatiga, monotonía, condiciones de
trabajo y supervisión. Luego para 1959 Herzberg realiza investigación sobre este
tema y menciona que la real satisfacción del hombre en su puesto se origina del hecho
de enriquecer su puesto de trabajo, así de este modo el individuo pueda desarrollar
una mayor responsabilidad a través de un crecimiento mental y psicológico. Locke
para el año 1976 señala que la satisfacción laboral es producto de la diferencia entre
lo que el trabajador quiere de su trabajo y lo que realmente obtiene del mismo, lo que
significa que a menor discrepancia, mayor será la satisfacción.
Ahora bien, una vez mencionado los autores que originaron y estudiaron este
tema, se puede decir que la satisfacción laboral se conoce, como la respuesta afectiva
o positiva del trabajador hacia diferentes aspectos de su trabajo, dependiendo de las
características de cada individuo y en la forma como se encuentre él en su trabajo.
Ardouin, Bustos, Gayó y Jarpa (2000) definen la satisfacción como “aquella
sensación que el individuo experimenta al lograr el restablecimiento del equilibrio
entre una necesidad o grupo de necesidades y el objeto o los fines que las reducen”
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Es conveniente resaltar, que un individuo se encuentra satisfecho en el trabajo, en
la medida que son satisfechas determinadas necesidades y en el grado en que éste vea
realizada las aspiraciones que él tiene en su trabajo, ya sean de tipo social, personal,
económico o higiénico.
“La satisfacción en el empleo es un conjunto de sentimientos y emociones con
que los empleados ven su trabajo”. (Davis y Newstrom, 2003, p.246)
En general, las distintas definiciones que diferentes autores han ido aportando
desde inicios teóricos no siempre coincidentes reflejan la multiplicidad de variables
que pueden incidir en la satisfacción laboral; las circunstancias y características del
puesto y las características individuales de cada trabajador condicionarán la respuesta
afectiva de éste hacia diferentes aspectos del trabajo; en otras palabras, determinará
que tan satisfecho este el empleado en su puesto de trabajo.
Los diversos estudios han hallado correlaciones positivas y significativas entre
satisfacción laboral y, a) buen estado de ánimo general y actitudes positivas en la vida
laboral y privada, b) salud física y psíquica. La insatisfacción laboral correlaciona de
forma positiva con alteraciones psicosomáticas diversas, estrés, entre otros, c)
conductas laborales, se han encontrado correlaciones positivas entre insatisfacción y
ausentismo, rotación, retrasos, entre otros.
Se puede considerar que entre los conceptos emanados en los trabajos de los
diferentes autores mencionados, existe bastante consenso acerca de que la
satisfacción laboral como fenómeno psicosocial, esta estrechamente ligada a un
conjunto de actitudes que tienen una importancia decisiva en el comportamiento y los
resultados de los individuos y los colectivos.
Álvarez (2006), considera la satisfacción laboral en varios conceptos:
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“puede considerarse que caracteriza el nivel de satisfacción de las necesidades
de los trabajadores y directivos de una organización, así como la actitud de los
mismos ante la realidad existente y las medidas o decisiones socioeconómicas y
técnico – organizativas que se adopten e implementen”.
“La satisfacción laboral implica una actitud, o mas bien un conjunto de actitudes
y una tendencia valorativa de los individuos y los colectivos en el contexto laboral
que influirán de una manera significativa en los comportamientos y desde luego en
los resultados”.
“La satisfacción laboral también puede ser considerada como la
correspondencia entre las demandas de los individuos (expresada en necesidades y
motivos) y lo que percibe que la organización propicia y le otorga de una manera
u otra”.
Entonces se puede resumir diciendo que la satisfacción laboral es definida como la
actitud (creencias y valores) del trabajador frente a su propio trabajo. Las actitudes
son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por
las percepciones que tiene el trabajador de lo que “debería ser”. Estas características
son: la retribución, condiciones de trabajo, supervisión, compañeros de trabajo,
contenido del puesto, seguridad en el empleo y oportunidades de progreso.
Además se puede establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a satisfacción
se refiere:
Satisfacción general: indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las
distintas facetas de su trabajo.
Satisfacción por facetas: grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos
19
específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo,
supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la empresa.
Robbins 2004 (p. 85), identifica cuatro factores que fomentan la satisfacción de los
empleados, entre los cuales tenemos:
Trabajo mentalmente estimulante
Remuneraciones Equitativas.
Condiciones laborales de apoyo.
Compañeros que los respalden.
Trabajo mentalmente estimulante.
En éste factor se puede resaltar dentro de las características del puesto, la
importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un determinante principal de la
satisfacción del puesto. Según algunos estudios se han podido identificar cinco
dimensiones centrales, que abarcan el tipo de trabajo que realiza un empleado en su
puesto, entre estas se pueden mencionar: Variedad de habilidades, el grado en el cual
un puesto requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo,
lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.
Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o
proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible. Significación de la
tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de otras
personas en la organización inmediata o en el ambiente externo. Autonomía, el grado
en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discreción sustanciales al
empleado en la programación de su trabajo y la utilización de las herramientas
necesarias para ello. Retroalimentación del puesto mismo, el grado en el cual el
desempeño de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el
empleado obtenga información clara y directa acerca de la efectividad de su
actuación.
20
Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar la
satisfacción del empleado en el trabajo.
Según Robbins (2004) las personas prefieren trabajos que les den la oportunidad
de aplicar sus destrezas y capacidades y les ofrezcan tareas variadas, libertad y
retroalimentación sobre su desempeño. Estas características hacen que el trabajo
provea un estímulo intelectual. (p. 85).
Es por eso que el enriquecimiento del puesto a través de la expansión vertical del
mismo puede elevar la satisfacción laboral ya que se incrementa la libertad,
independencia, variedad de tareas y retroalimentación de su propia actuación. Se debe
tomar en cuenta que el reto del trabajo debe ser moderado, ya que un reto demasiado
grande crearía frustración y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la
satisfacción.
Remuneraciones Equitativas.
En este punto nos referimos al sistema de salarios y políticas de ascensos que se
tiene en la organización. Los empleados quieren esquemas de pagos y ascenso que les
parezcan justos, claros y que respondan a sus expectativas. Cuando les parece que el
salario es equitativo y que se basa en las exigencias del trabajo, las capacidades del
individuo y los criterios salariales de la localidad, permite que éstos se sienten
satisfechos. Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensación
que los empleados reciben a cambio de su labor. Es por eso, que la administración del
departamento de Recursos Humanos a través de esta actividad vital, garantiza la
satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener,
mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Varios estudios han demostrado
que una de las causas mayores de insatisfacción de los empleados es la
compensación. Cuando el empleado compara la remuneración que percibe en la
organización con los que recibe otra persona fuera, permitirá que el mismo establezca
21
lo que "debería ser" con respecto a su salario versus lo que percibe. Es allí la
percepción de justicia por parte del empleado la que favorecerá su satisfacción. Del
mismo modo, los empleados quieren sistemas de ascenso equitativos. Los ascensos
traen oportunidades de crecimiento personal, más responsabilidades y una mejor
posición. En este aspecto también es importante la percepción de justicia que se tenga
con respecto a la política que sigue la organización. Tener una percepción de que la
política seguida es clara, justa y libre de ambigüedades favorecerá la satisfacción. Los
resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la
organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede
disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de
empleo.
Condiciones laborales de apoyo.
Los empleados se interesan por tener un ambiente de trabajo agradable, ya que les
permite un bienestar personal y facilita la realización de un buen trabajo. En los
estudios se demuestra que los empleados prefieren los entornos que no sean
peligrosos ni incómodos. Además casi todos prefieren laborar cerca de casa, en
instalaciones limpias y relativamente modernas y con equipo y herramientas
adecuadas. En otras palabras, un ambiente físico cómodo y un adecuado diseño del
lugar permitirán un mejor desempeño y favorecerá la satisfacción del empleado.
Adicional a todo esto, la cultura organizacional de la empresa también contribuye
a proporcionar condiciones favorables de trabajo, a través de todo los valores, metas
que deben ser a su vez percibidos por el trabajador junto al clima organizacional,
siempre que consideremos que las metas organizacionales y las personales no son
opuestas.
22
Compañeros que los respalden.
Las personas obtienen más del trabajo que el puro dinero o realizaciones
materiales. Para la mayoría, también llena la necesidad de contacto social. Por tanto,
no es de sorprender que tener compañeros amigables y que brinden apoyo aumenta la
satisfacción laboral. El comportamiento del jefe es también un determinante
importante de la satisfacción. En los estudios se encuentra que la satisfacción de los
empleados aumenta cuando el supervisor inmediato es comprensivo y amigable,
elogia el buen desempeño, escucha las opiniones de los empleados y muestra un
interés personal en ellos. (Robbins, 2004, p.85).
De manera general se puede decir, que los empleados con jefes más tolerantes y
considerados, están más satisfechos que los empleados con jefes indiferentes,
autoritarios u hostiles. Además cuando un trabajador no está muy motivado y
encuentra su trabajo desagradable prefiere un supervisor que no lo presione para
mantener estándares altos de ejecución y/o desempeño. Es por eso, que cuando un
empleado tiene un jefe comprensivo, que le brinde retroalimentación positiva,
escuche sus opiniones y demuestre interés personal hacia ellos, esto permitirá que
exista una mayor satisfacción por el puesto que el mismo desempeña.
En el Informe realizado por Ardouin, Bustos, Gayó y Jarpa (2000). Motivación y
satisfacción laboral; exponen que diversos autores han presentado teorías sobre la
satisfacción en el trabajo, las cuales se pueden agrupar en tres grandes enfoques:
Un primer enfoque, basado en el modelo de las expectativas, plantea que la
satisfacción en el trabajo está en función de las discrepancias percibidas por el
individuo entre lo que él cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene como
producto o gratificación.
23
Un segundo enfoque teórico, plantea que la satisfacción en el trabajo es producto
de la comparación entre los aportes que hace el individuo al trabajo y el producto o
resultado obtenido. Esta misma tendencia llamada equidad plantea también que esta
satisfacción o insatisfacción es un concepto relativo y depende de las comparaciones
que haga el individuo en términos de aporte y los resultados obtenidos por otros
individuos en su medio de trabajo o marco de referencia.
Por último, la teoría de los dos factores plantea que existen dos tipos de factores
motivacionales; un primer grupo, extrínsecos al trabajo mismo, denominados "de
higiene o mantención", entre los que podrán enumerarse: el tipo de supervisión, las
remuneraciones, las relaciones humanas y las condiciones físicas de trabajo y un
segundo grupo, intrínsecos al trabajo, denominados "motivadores", entre los que se
distinguen: posibilidades de logro personal, promoción, reconocimiento y trabajo
interesante.
Estos tres enfoques son complementarios y se pueden resumir diciendo que "la
satisfacción en el trabajo nos muestra las discrepancias entre lo que un individuo
espera obtener en su trabajo en relación a los que invierten en él y los miembros de su
grupo de referencia, y lo que realmente obtiene él, con comparación a los
compañeros, siendo diferentes las actitudes si se trata de factores extrínsecos o
intrínsecos al trabajo mismo. Para efectos de esta investigación, se desarrollan los
aspectos referentes a éste último enfoque; la teoría de los dos factores conocida como
teoría bifactorial de Herzberg.
Frederick Herzberg es el fundador de esta teoría según la cual el desempeño de las
personas es afectado por dos factores: la motivación y la higiene. Una empresa
necesita buenos factores de higiene para asegurar que el empleado esté satisfecho en
su trabajo. Luego, requiere factores de motivación para elevarlo al máximo
rendimiento.
24
Teoría bifactorial de Herzberg
La teoría bifactorial tuvo como sustento los estudios realizados por Frederick
Herzberg, esta investigación consistía en un cuestionario en el cual se preguntaba a
ingenieros y contadores acerca de los factores que producían satisfacción e
insatisfacción en su trabajo. De dicha investigación se lograron separar dos tipos de
factores.
Factores higiénicos (motivación extrínseca).
Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabajan; implican las
condiciones laborales, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el
tipo de supervisión, seguridad, las relaciones interpersonales, capacitación y
adiestramiento, entre otros. Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen los
factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de
los empleados. Sin embargo, los factores higiénicos poseen una capacidad muy
limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores
Factores motivacionales (motivación intrínseca).
Tiene que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con
el cargo en sí; produce un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la
productividad muy por encima de los niveles normales. El término motivación
encierra sentimientos de realización, de crecimiento, y de reconocimiento profesional,
manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que constituyen un gran desafío y
tiene bastante significación para el trabajo. Cuando los factores motivacionales son
óptimos, elevan la satisfacción de modo sustancial; cuando son precarios, provocan la
pérdida de satisfacción y se denominan factores de satisfacción. Constituye el
contenido del cargo en sí e incluyen: Delegación de la responsabilidad, libertad de
decidir como realizar un trabajo, ascensos, utilización plena de las habilidades
25
personales, reconocimiento al logro y el tipo de trabajo (que tan interesante puede
ser).
En síntesis, la teoría de los dos factores afirma que:
La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades
desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores motivadores; los
cuales si influyen en la satisfacción en el trabajo y cuando están ausentes, los
empleados son neutrales ante el trabajo; pero, cuando están presentes , se sienten
motivados y satisfecho en extremo.
La insatisfacción en el cargo depende del ambiente, de la supervisión, de los
colegas y del contexto general del cargo: Estos son los llamados factores higiénicos;
el trabajo resulta insatisfactorio cuando no son adecuados. En cambio los factores de
higiene positivos simplemente eliminan la insatisfacción, no hacen que las personas
se sientan altamente motivadas.
Los factores de higiene y los motivadores representan dos factores distintos que
repercuten en la motivación. Los primeros funcionan sólo en el área de la
insatisfacción, las condiciones laborales inseguras o un ambiente ruidoso provocarán
insatisfacción, pero su corrección no producirá un alto nivel de motivación y
satisfacción. Los motivadores como el reto, la responsabilidad y el reconocimiento
han de ofrecerse para motivar al personal y para que destaque en su trabajo. En otras
palabras, los factores de higiene eliminan la insatisfacción, pero no motivan para
alcanzar altos niveles de logro, en cambio los motivadores son factores poderosos y
procuran gran satisfacción y un excelente desempeño.
En la vida de la organización la falta de cobertura de los factores higiénicos
provocará la insatisfacción de sus miembros, impidiendo al mismo permanecer en un
estado de motivación debido a su preocupación por satisfacer necesidades de este
26
tipo. Una vez satisfechas en forma mínima las necesidades higiénicas esto evitará que
los miembros de la organización padezcan un estado de insatisfacción, pero no será
suficiente para provocar una actitud motivante.
Colina (2006) señala en su investigación que, “Respecto de esta teoría suele
producirse una confusión semántica, ya que muchas personas consideran que lo
opuesto a satisfacción es insatisfacción y viceversa. Sin embargo lo opuesto a
satisfacción es ausencia de satisfacción y del mismo modo, lo opuesto a insatisfacción
es ausencia de insatisfacción.”
Factores higiénicos
Condiciones laborales.
Son las circunstancias determinadas por las condiciones ambientales (espacio
físico, iluminación, ruido, temperatura, tecnología) y las condiciones de tiempo
(jornadas de trabajo, horas extras, períodos de descanso, entre otros). Es el ambiente
que rodea al empleado mientras desempeña un cargo.
A.- Condiciones ambientales: cuando los espacios físicos de trabajo no son
suficientemente amplios ni están apropiadamente acondicionados para su
funcionalidad no se dan las condiciones ambientales para trabajar adecuadamente y el
desempeño laboral se verá perjudicado. Mientras mejores sean las condiciones de
espacios físicos de trabajo mejor será la percepción y desempeño de las labores de los
trabajadores. La iluminación, debe ser la adecuada para cada tipo de trabajo ya que la
poca o exagerada iluminación puede arraigar problemas visuales y estrés físico y
mental. El color, que dependiendo de la tonalidad de las paredes se sentirá un
ambiente de armonía, ansiedad, tranquilidad, etc. Otro factor muy importante es el
ruido, el cual afecta la salud del empleado y su audición mientras mayor es el tiempo
de exposición a éste; el efecto desagradable de los ruidos depende de la intensidad y
27
frecuencia del sonido y la variación de los ritmos. La temperatura y la humedad, que
trata sobre el calor o frío adecuados para sentirnos cómodos al trabajar. Por ultimo la
tecnología también es un aspecto importante dentro de las condiciones ambientales,
los avances tecnológicos hacen que los equipos y sistemas se mantengan en constante
cambios y las personas deban actualizarse en cuanto este aspecto se refiere, existe la
capacitación por parte de las empresas para que el trabajador conozca y maneje los
procesos y sistemas en la organización.
B.- Condiciones de tiempo: las jornadas de trabajo es el tiempo que cada
trabajador dedica a la ejecución del trabajo por el cual ha sido contratado. Se
contabiliza por el número de horas que el empleado ha de desempeñar para
desarrollar su actividad laboral dentro del período de tiempo de que se trate. Cuando
la jornada de trabajo a menudo excede del tiempo establecido en la contratación,
produce desgaste físico, psicológico, sobre todo en esta sociedad de mercado tan
expansiva donde se exige más esfuerzo de los empleados, quienes entran en una
dinámica de competencia. Las horas extras, es cada hora de trabajo efectivo que
realiza el empleado después de su jornada de trabajo, las mismas pueden llegar hacer
motivadoras si son remuneradas pero también en exceso pueden causar cansancio y
bajar la productividad. El período de descanso es aquel en el cual el trabajador se
encuentra libre de la actividad laboral y no está tampoco a disposición del
empresario; en mucho de los casos no son respetados por los patrones lo que implica
desagrados al trabajador.
El salario.
Es toda retribución que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado
con su trabajo. El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre
las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones
ofrecen su tiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el
28
intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre
el empleado y el empleador.
La remuneración salarial es uno de los aspectos de las condiciones de trabajo que
más directamente influyen en la vida diaria de los trabajadores. Desde sus primeros
años de existencia, el centro de la acción la Organización Internacional del Trabajo ha
girado en torno al nivel de los salarios y la Organización ha luchado constantemente
por establecer normas que garanticen y protejan el derecho de los trabajadores a
percibir un salario justo. Los salarios representan algo muy diferente para
trabajadores y empleadores. Para estos últimos, aparte de ser un elemento del costo,
es un medio que permite motivar a los trabajadores. En cambio, para los trabajadores
representa el nivel de vida que pueden tener, un incentivo para adquirir calificaciones
y, por último, una fuente de satisfacción frente al trabajo realizado.
Beneficios sociales.
Se denominan beneficios sociales a las prestaciones de naturaleza jurídica de
seguridad social, no remunerativa, no dineraria, no acumulable ni sustituible en
dinero, que brinda el empleador al trabajador por si o por medio de tercero, que tiene
como objeto mejorar la calidad de vida del dependiente o de su familia a cargo.
Se mencionan algunos beneficios sociales: servicios de comedor, vales
alimentarios y las canastas de alimentos, reintegros de gastos (medicamentos,
médicos y odontológicos), provisión de ropa de trabajo y de cualquier otro elemento
vinculado a la indumentaria y al equipamiento del trabajador para uso exclusivo en el
desempeño de sus tareas, reintegros gastos de guardería, provisión de útiles escolares,
gastos de sepelios de familiares, planes de vivienda, seguros contra accidentes,
seguros médicos paralelos al seguro social, planes de impulso a las actividades
deportivas, vacaciones, prestaciones por el nacimiento de un hijo, matrimonio,
muerte, entre otros.
29
Con los programas de beneficios, se logra crear y estimular la moral; y pueden ser
clasificados bajo la función de integración de los empleados dentro de la empresa.
Los mismos funcionan más como factores de mantención que como factores de
motivación.
Una considerable parte de la remuneración total está integrada por servicios
sociales y beneficios sociales, que constituyen costo de mantenimiento del personal.
Existen dos tipos de remuneraciones:
Remuneración Directa. Es el salario que se paga al individuo en relación con el
cargo ocupado.
Remuneración Indirecta. Son los beneficios y servicios sociales, que por lo general
son comunes para todos los empleados, independientemente del cargo ocupado, si
bien existen algunas diferencias para los distintos niveles.
Politicas de la empresa.
Son la clave donde las empresas marcan su frontera dentro de la Organización y
establecen las disposiciones para cumplirlas. Es decir, es una práctica social y no un
evento singular o aislado, ocasionado por la necesidad de reconciliar demandas
conflictivas o, establecer incentivos de acción colectiva entre aquellos que comparten
metas. Una política se puede definir también como la decisión administrativa,
plasmada en la resolución de un problema en la comunidad empresarial, la gerencia
tiene que dar solución a problemas que surjan en la sociedad a través de la política; la
formulación de una política conduce a la elaboración de un producto de análisis, cuyo
destino es un actor político.
Para la creación de las políticas, se debe tener la participación activa de los
colaboradores, o empleados de la empresa, donde al mismo tiempo se involucran las
actividades de éstos y el medio ambiente. Las políticas poseen un impacto
30
considerable en los medios de vida de las personas, actividad de las empresas, y dan
mejor entendimiento sobre los procedimientos a realizar fuera del manejo del proceso
de producción, sino de la participación de las personas y su forma de comportarse.
También hay que considerar los recursos con los que se cuenta para la planeación y
consecuente implementación de las política, tanto tecnológicos como administrativos,
organización operativa, gasto, etc. De igual manera se debe ser cuidadoso al planear
las política ya que se debe tener en cuenta la opinión de la sociedad (o de la parte de
ella) a la que se aplica los planes, porque a nuestra visión puede parecer una
magnifica idea pero para las personas puede parecer perjudicial o benéfica.
Supervisión.
Es un proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de
conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener
con ellos resultados que les son comunes; tiene como fin fundamental utilizar
racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de
trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero,
entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución
de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un
mercado de consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede
contribuir al éxito de la empresa. Supervisar efectivamente requiere: planificar,
organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia,
dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características especiales
individuales en la persona que cumple esta misión.
Una buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y
previsión que casi cualquier otra clase de trabajo. El éxito del supervisor en el
desempeño de sus deberes determina el éxito o el fracaso de los programas y
objetivos del departamento. El individuo sólo puede llegar a ser buen supervisor a
través de una gran dedicación a tan difícil trabajo y de una experiencia ilustrativa y
31
satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la
práctica informal del trabajo.
Seguridad.
Se puede definir como el conjunto de medidas empleadas para eliminar las
condiciones inseguras del ambiente de trabajo, instruyendo a las personas acerca de la
necesidad de implantar prácticas preventivas. La seguridad es una función de staff, es
decir, existe un organismo externo que asesora a todas las áreas en cuanto a seguridad
se refiere; contempla 3 áreas principales de actividad que son: prevención de
accidentes, de robos y de incendios. Cuando se cuenta con un ambiente sano y unas
condiciones de seguridad buenas, se puede trabajar de una mejor manera sin sentir
temor por nuestra integridad física o intelectual y así el desempeño será el más
adecuado.
Relaciones interpersonales.
Es la interacción por medio de la comunicación que se desarrolla o se entabla entre
una persona y el grupo al cual pertenece. Se trata de relaciones sociales que, como
tales, se encuentran reguladas por las leyes e instituciones de la interacción social. En
toda relación interpersonal interviene la comunicación que es la capacidad de las
personas para obtener información respecto a su entorno y compartirla con el resto de
la gente. Hay que tener en cuenta que las relaciones interpersonales funcionan tanto
como un medio para alcanzar ciertos objetivos como un fin en si mismo. El ser
humano es un ser social y necesita estar en contacto con otros en su misma especie.
Capacitación y Adiestramiento.
Este factor es de gran importancia para el éxito de las organizaciones. La
capacitación desempeña una función central en la alimentación y el refuerzo de las
32
capacidades de un individuo, por lo cual se ha convertido en parte de la columna
vertebral de la instrumentación de estrategias. Las tecnologías en rápido cambio
requieren que los empleados afinen de manera continua su conocimiento, aptitudes y
habilidades, a fin de manejar los nuevos procesos y sistemas. El término capacitación
se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la generalidad de los
esfuerzos iniciados por una organización para impulsar el aprendizaje de sus
miembros.
La capacitación se considera como un proceso educativo a corto plazo que utiliza
un procedimiento planeado, sistemático y organizado, mediante el cual el personal
adquiere los conocimientos y habilidades técnicas necesarias para acrecentar la
eficacia en el logro de las metas organizacionales. La capacitación puede ser de tipo
inmanente, que es cuando los conocimientos se originan dentro del grupo, es decir, es
producto del intercambio de experiencias o del fruto de la creatividad de alguno de
sus integrantes que luego se trasmite a los otros; también se puede decir que es
inducida, cuando ella proviene de las enseñanzas que una persona extraña al grupo, se
capacita al personal a través de cursos que suelen dictarse en las empresas.
Factores motivadores
Delegación de responsabilidad.
Es la concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un
subordinado. También se puede definir diciendo que la delegación de responsabilidad
es dar de una persona a otra la jurisdicción que tiene por su oficio para que haga unas
tareas o conferirle su representación. Otra posible dirección sería el proceso que nos
permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea, concediéndole la
autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final por
el resultado. La delegación implica al mismo tiempo la obligación de rendición de
cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas. Todo acto de delegación se
33
asienta en la relación que existe entre el subordinado y su jefe, el respeto mutuo que
se tienen como personas y la satisfacción que cada uno espera que se derive de ello.
Existen algunas ventajas en la delegación de responsabilidad, tales cuales se pueden
mencionar:
1. Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia, las funciones
detalladas y rutinarias se delegan a los subordinados.
2. A través de la delegación la responsabilidad se comparte, haciéndose más
significativa.
3. Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos.
4. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.
Toma de decisiones.
En este factor el empleador delega en su subalterno la responsabilidad de tomar
decisiones importantes referentes a su trabajo, por algún evento o circunstancia
presentada en sus procesos y aportar ideas que le sean fructíferas para el logro de las
metas en la organización. La toma de decisiones, se puede definir como el proceso
mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver
diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a
nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, entre otros, es decir, en todo
momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la
forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en
elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema
actual o potencial que se presente en la organización.
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La toma de decisiones en una organización se circunscriben a todo un colectivo de
personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos de empezar por hacer una
selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia en
el trabajo del mando. Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es
la confusión que existe entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los
analistas se enfrentan diariamente y deben aprender a distinguir.
Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos
por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se
soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias
de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un
contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario
realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para
resolver el problema.
Ascensos.
Se puede definir como la promoción de una persona a un puesto de trabajo o
categoría superior. Los empleados pueden y deben expandir y mejorar sus aptitudes
en sus posiciones, y el desarrollo no implica necesariamente un ascenso. Sin embargo
para una proporción grande de los trabajadores de una organización, el desarrollo en
el trabajo es el medio para obtener un ascenso a puestos de responsabilidad y pagos
mayores. En las grandes compañías es frecuente que los ascensos también impliquen
reubicaciones.
Puchol (2005) hace referencia que la promoción de un empleado a un nivel
superior es una de las mayores motivaciones que nos es dable utilizar en la empresa.
En efecto, el hecho de la promoción implica simultáneamente el reconocimiento por
la labor bien hecha, el ascenso social, la mejora salarial, la auto y la heteroestima, etc.
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Pero la promoción es una situación delicada en la que sin recurrir a tal visto principio
de Peter, tanto la empresa como el empleado están poniendo mucho en juego. De ahí
la necesidad de asegurarnos en la medida de lo posible el éxito del ascenso. (p. 196).
Un ascenso puede implicar ciertas ventajas y desventajas.
Ventajas:
a.- Proporciona, por “definición” a los trabajadores más capaces.
b.- Mantiene a todos por interés por mejorar para poder ascender
c.- El trabajador sólo asciende en las líneas conformes con sus actitudes
Desventajas:
a.- Da lugar al favoritismo
b.- Es muy difícil comprobar objetivamente el porqué ascendió otro trabajador
c.- Los que no ascienden pierden interés
Habilidades.
Robbins, (2004) define la habilidad como la capacidad que un individuo tiene para
realizar las diversas tareas de su trabajo. Es una valoración actualizada de lo que uno
puede hacer. (p.40). Las habilidades generales de un individuo están compuestas por
dos grupos de factores: habilidades intelectuales y físicas. Las habilidades
intelectuales son aquellas que se necesitan para realizar actividades mentales. Las
habilidades físicas son aquellas que se necesitan para realizar tareas que exigen vigor,
destreza, fuerza y características semejantes.
La habilidad puede ser una aptitud innata o desarrollada; la práctica, el
entrenamiento y la experiencia permiten que un sujeto logre mejorar sus habilidades.
36
También se puede considerar como una habilidad a la capacidad y disposición para
negociar y conseguir los objetivos a través de la relación con las personas.
Cuando se habla de habilidades decimos que una persona es capaz de ejecutar una
conducta; si hablamos de habilidades sociales decimos que la persona es capaz de
ejecutar una conducta de intercambio con resultados favorables. El termino habilidad
puede entenderse como destreza, diplomacia, capacidad, competencia, aptitud. Su
relación conjunta con el termino social nos revela una impronta de acciones de uno
con los demás y de los demás para con uno (intercambio).Las habilidades sociales
dotan a la persona que las posee de una mayor capacidad para lograr los objetivos que
pretende, manteniendo su autoestima sin dañar la de las personas que la rodean. Las
habilidades sociales son conductas que se basan fundamentalmente en el dominio de
las habilidades de comunicación y requieren de un buen autocontrol emocional por
parte del individuo. Las habilidades sociales son herramientas que nos sirven en la
vida cotidiana para relacionarnos con los demás. Algunos tipos de habilidades
sociales puede ser la asertividad, la empatía (ponerse en el lugar del otro), la
comunicación no verbal, la planificación, el establecer metas y objetivos, la
resolución de problemas.
Reconocimiento al logro.
Según los estudios de Herzberg lo que se creía y aún se sigue creyendo que el
dinero es lo que reduce la insatisfacción no motiva realmente, lo que de verdad
motiva es el reconocimiento sincero de tipo personal que expresa el aprecio por el
trabajo bien hecho; al parecer el reconocimiento sincero y oportuno al trabajo bien
hecho es el mejor incentivo para el buen desempeño.
Puchol (2005) expresa, que actualmente muchas empresas están comenzando a
introducir planes de reconocimientos no retributivos con el fin de motivar a los
colaboradores mostrando reconocimiento sincero por los resultados obtenidos o por el
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empeño puesto en solucionar un problema, por una aportación o sugerencia valiosa, o
sencillamente por una actitud de colaboración positiva hacia la organización y hacia
las personas que en ella trabajan. (p. 281).
Trabajo interesante.
Se puede decir que un trabajo interesante es aquel que permite a la persona
plantearse retos, crecer profesionalmente, sentirse bien en el puesto que desempeña.
Un trabajo llega a ser estimulante para un empleado a la medida que se otorgue
autonomía y libertad en la realización del puesto, que en vez de ser rutinario tenga un
significado, se dé retroalimentación sobre el desempeño, y a su vez permita conocer
sus avances, deficiencias y mejoras. Aunque es importante resaltar que muchos
individuos prefieren trabajos con la menor libertad y variedad, desde luego
concuerdan mejor con puestos estandarizados mientras que otros tienen necesidades
intensas de crecimiento y autonomía.
Básicamente un individuo espera de su trabajo, oportunidades de enfrentarse con
puestos que supongan un reto a la capacidad, material interesante y la posibilidad de
dar lo mejor en ellos; así como autonomía en la forma de trabajar. En muchos casos,
una mala estructura de los puestos de trabajo y una falta de comprensión de las
necesidades básicas de la gente llevan a los empleados a la frustración e incluso al
aburrimiento.
Actitudes
Las actitudes hacen que todas las personas tiendan a responder positiva o
negativamente ante otro individuo, ante un grupo de personas, ante un objeto, ante
una situación que comprende objetos y personas y hasta ante una idea.
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Todos tenemos determinadas "actitudes" ante los objetos que conocemos, y
formamos actitudes nuevas ante los objetos que para nosotros son también nuevos.
Podemos definir las actitudes como, “enunciados evaluativos o juicios sobre
objetos, personas o acontecimientos”. (Robbins, 2004, p. 71)
Las actitudes se componen de 3 elementos: componente cognoscitivo, se refiere a
lo que piensa, éste tiene que ver con las opiniones o creencias, componente emocional
o afectivo el cual se relaciona a lo que un individuo siente, emociones o sentimientos;
y componente conductual, tiene que ver con su tendencia a manifestar los
pensamientos y emociones, es la intención de conducirse de cierta manera con algo o
alguien.
Diferencias entre actitud, satisfacción laboral, moral organizacional
La actitud de un empleado puede considerarse como la destreza que éste utiliza
para actuar de un modo más que de otro, en relación con factores específicos
relacionados con el puesto. Ahora bien, la satisfacción en el trabajo viene siendo el
resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo, los factores
conexos y la vida en general; y la moral organizacional puede verse como lo que
siente un empleado, al considerarse aceptado e involucrado con un grupo de
trabajadores, mediante la adhesión a metas comunes y la confianza en la conveniencia
de esas finalidades en la organización.
Tipos de actitudes
En las organizaciones, las actitudes son importantes porque influyen en el
comportamiento en el trabajo. Existen tres actitudes que el Comportamiento
Organizacional (CO) enfoca en mayor forma y se relacionan con el trabajo:
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Satisfacción con el trabajo, Participación en el trabajo y Compromiso con la
organización.
Satisfacción con el trabajo.
Se refiere a la actitud general del individuo hacia su trabajo. Son todos aquellos
sentimientos y emociones positivas o negativas con que un empleado considera su
trabajo. La actitud de un individuo va a depender que tan bien se encuentre con su
puesto, tendrá actitud positiva si obtiene un alto nivel de satisfacción, ahora si por el
contrario está insatisfecho, albergará actitudes negativas.
Participación en el trabajo.
Esta actitud mide el grado en que los empleados se sumergen en sus labores,
invirtiendo tiempo y energía en ellos, considerando el trabajo como parte central de
su existencia, es decir la forma como ellos se involucran o se identifican con su
trabajo dentro de la organización.
Compromiso con la Organización.
Se considera como el grado de identificación del individuo con la organización y
sus metas, tratando de formar parte de ellas participando activamente.
Cómo expresan los empleados su insatisfacción.
Existen muchas formas como los empleados pueden manifestar su insatisfacción
en el trabajo, más que renunciar se quejan, se insubordinan, toman pertenencias de la
organización o eluden parte de sus obligaciones. Robbins (2004) presenta un modelo
40
donde se muestra cuatro respuestas que difieren en dos dimensiones: constructivas o
destructivas y activas o pasivas; el cual las define de la siguiente manera:
Salida.
Es un comportamiento dirigido a abandonar la organización, como buscar otro
trabajo o renunciar.
Vocear.
Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, como al sugerir
mejoras, analizar los problemas con los superiores y algunas formas de actividad
sindical.
Lealtad.
Esperar pasivamente, aunque con optimismo, a que mejoren las condiciones.
Negligencia.
Dejar que las condiciones empeoren, como por ausentismo o retardo crónico, poco
empeño o tasa elevada de errores. (p. 82)
Desempeño Laboral
El desempeño de los empleados es de gran importancia dentro de una
organización, ya que permite desarrollar la efectividad y el éxito de la misma, por
esta razón hay un constante interés de las empresas por mejorar el desempeño de los
empleados de los cuales existen muchos factores que pueden influir en ese
41
desempeño; es por eso que se busca optimizar el recurso humano para crear ventajas
competitivas en las organizaciones.
Ruíz, en su publicación define el desempeño como “aquellas acciones o
comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los objetivos
de la organización, y que pueden ser medidos en términos de las competencias de
cada individuo y su nivel de contribución a la empresa”.
El desempeño del empleado se considera como una consecuencia muy directa de
la habilidad del mismo y su motivación para desempeñar el trabajo. Existen
controversias en cuanto a la forma en que se combinan estas dos variables para influir
sobre el desempeño. La teoría de la expectativa sostiene que la habilidad y la
motivación interactúan para determinar el desempeño. Es decir, se supone que el
desempeño del individuo era mejor pronosticado si la habilidad y la motivación se
multiplicaban y no simplemente se sumaban.
Ciertamente en los extremos tanto de la habilidad como de la motivación debe
existir alguna interacción. Alguien que carezca de las habilidades necesarias para
desempeñar una tarea no podrá hacerlo y obtener resultados satisfactorios a la vez, no
importa cuán altamente motivado se encuentre. En forma similar, se requiere por lo
menos de una modesta motivación, sin importar la habilidad del individuo para la
tarea, antes de que podamos esperar un desempeño satisfactorio.
Factores de motivación y su relación con el desempeño laboral
1.- Relacionar las recompensas con el rendimiento, individualizarlas, que sean
justas y valoradas: Aquí nos referimos al sistema de salarios y políticas de ascensos
que se tiene en la organización. Este sistema debe ser percibido como justo por parte
de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir
ambigüedades y debe estar acorde con sus expectativas; aunque los empleados no son
homogéneos, todos tienen diferentes necesidades, también difieren en las actitudes,
42
personalidad y otras importantes variables individuales. Ahora bien, como los
empleados tienen necesidades diferentes, los gerentes tendrán que usar sus
conocimientos para poder individualizar las recompensas; ya que lo que puede ser
útil para alguno puede que no lo sea para otro, esto hace que las personas se den
cuenta que se aprecia y se valora sus aportes y participación en la empresa; entre las
recompensas se pueden mencionar algunas más usadas: el monto de paga,
promociones, autonomía, establecimiento de metas y en la toma de decisiones.
2.- Uno de los motivos importantes por los cuales trabaja la mayoría de las
personas es El Dinero (salario) es un incentivo complejo, que tiene significado
distinto para las personas. Para el individuo que está en desventaja económica,
significa preverse de alimento, abrigo, etc, para el acaudalado, significa el poder y
prestigio. Debido a este significado, no puede suponerse que un aumento de dinero
dará como resultado mayor productividad y satisfacción en el trabajo; sin embargo el
dinero no es la única fuente de motivación en el trabajo, hay muchos otros tipos de
recompensa o incentivos que podrían ser realmente apreciadas por el personal,
pueden concederse en otras especies. Muchas compañías llevan a cabo programas de
reconocimiento de méritos, en el curso de los cuales los empleados pueden recibir
placas conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso días
especiales de vacaciones con goce de sueldo, tiempo libre, banquetes, excursiones,
asistencia a seminarios o eventos de capacitación pagados entre otros.
3.- Otro factor de motivación que se puede tomar en consideración es la
Capacitación del Personal: La necesidad de capacitación surge de los rápidos cambios
ambientales, el mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la
productividad para que la organización siga siendo competitiva es uno de los
objetivos a alcanzar por las empresas. Se puede definir el entrenamiento como un
proceso educativo, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y
habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la
43
transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a
aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades.
El entrenamiento implica elevar el nivel de vida del individuo ya que puede
mejorar sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una mejor
plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario. También elevar su productividad: esto se
logra cuando el beneficio es para ambos, es decir empresa y empleado. Las
actividades de capacitación de desarrollo no solo deberían aplicarse a los empleados
nuevos sino también a los trabajadores con experiencia. Los programas de
capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e implantados también
contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de trabajo. Cuando los
trabajadores están mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus
trabajos y cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son
menos propensas a cometer errores costosos en el trabajo. La obsolescencia, también
es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus
recursos humanos, pues ésta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas
técnicas y métodos de trabajo que garantizan eficiencia.
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en
Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la
organización.
Cómo Beneficia la capacitación a las organizaciones:
• Conduce a obtener rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
• Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
• Crea mejor imagen.
• Mejora la relación jefes-subordinados.
• Se promueve la comunicación a toda la organización.
• Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.
44
• Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
• Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
• Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
Cómo beneficia la capacitación al personal:
• Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.
• Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
• Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
• Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
• Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
• Permite el logro de metas individuales.
• Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
• Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
4.- El estimular la participación, colaboración y la interacción social (relaciones
interpersonales) es otro factor que se considera que aumenta la motivación. Las
relaciones humanas crean y mantienen entre los individuos relaciones cordiales,
vínculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y,
fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana. El
buen trato con los semejantes, respetando las opiniones de los subordinados. Así el
problema de la convivencia se reduce a los términos del respeto recíproco que es uno
de los engranajes esenciales de las Relaciones Humanas. Los hombres trabajan
porque se sienten bien con sus compañeros de trabajo, con los supervisores y los
jefes. El grupo de trabajo, que comienza siendo un medio para un fin, se convierte
con el paso del tiempo en un fin en sí mismo; la persona va a trabajar porque es
importante estar en una compañía de sus colegas, haciendo lo mismo que ellos hacen,
disfrutando de su mismo estatus, teniendo sus mismos intereses, actitudes y
obligaciones.
45
5.- También el proporcionar las condiciones físicas, ambientales, materias primas,
las instalaciones y el ambiente general de una organización pueden influir
grandemente en la actitud y energía de los empleados. La mayoría de los trabajadores
pasan aproximadamente la tercera parte de su vida en el trabajo. El lugar de trabajo
debe ser un sitio cómodo, acogedor, donde las personas deseen pasar tiempo en vez
de huir.
En conclusión con los factores motivacionales y su relación con el desempeño
laboral, se puede entender que la motivación busca o se orienta a la satisfacción en el
trabajo, aumentar la producción, recompensa sus logros, ya que la fuerza laboral en
las organizaciones es lo más valioso, ésta tiene múltiples necesidades, busca la
seguridad en el trabajo, y lleva consigo múltiples problemas. Los gerentes, jefes o
personas que tienen bajo su responsabilidad a individuos, deben manejar
eficientemente programas sobre motivación, que busca que el ser humano sea más
competitivo y pueda cumplir los objetivos y metas institucionales, con el fin de crear
y mantener permanentemente un ambiente de trabajo positivo. Ahora bien, el
desempeño laboral es considerado como el efecto neto del esfuerzo de una persona
que se ve modificado por sus habilidades, rasgos y por la forma en que percibe su
papel, entendiéndose que el esfuerzo es sinónimo de gasto de energía, sea física o
mental, o de ambas , que es gastada cuando las personas realizan su trabajo,
pudiéndose concluir que el rendimiento profesional de las personas varía según sus
esfuerzos, habilidades, rasgos y direccionalidad en que este se realice.
Ahora bien, como en una organización no existe un panel de control con
medidores que indiquen si sus trabajadores van en la dirección correcta o no, las
empresas tienen que construir sistemas de administración del desempeño que les
permitan verificar si su personal está avanzando o si, por el contrario, tiene problemas
que requieren acciones de mejora. Es por eso la utilidad de usar la evaluación de
desempeño de los empleados, el cual sirve como apreciación del desempeño del
potencial de desarrollo del individuo en el cargo.
46
La evaluación del desempeño laboral, busca conocer el estándar de desempeño del
trabajador de acuerdo a ciertos parámetros que se establecen para tal fin, en las
diferentes actividades o tareas que éste realiza; sin embargo existen factores internos
y externos que inciden en este desempeño como pueden ser, factores motivacionales
o la existencia de fuerzas ambientales que puedan estar incidiendo en el mismo,
cuando son ambientales, muchas veces pueden ser consideradas como pretextos para
excusar la baja producción del trabajador, otras como malas condiciones de trabajo,
equipos defectuosos, falta de cooperación, supervisión defectuosa, e información
insuficiente obstaculiza el verdadero rendimiento del trabajador.
La evaluación del desempeño permite medir el esfuerzo del trabajador en el
cumplimiento de sus obligaciones, identificando las fortalezas y debilidades del
mismo. Estas evaluaciones deben ser aplicadas por personal capacitado,
periódicamente y sobre todo se debe dar retroalimentación al personal evaluado para
que se puedan corregir las fallas que se encuentren de la aplicación de la evaluación.
Chiavenato (2000) define que:
La evaluación del desempeño es un concepto dinámico, ya que las organizaciones siempre evalúan a los empleados con cierta continuidad, sea formal o informalmente. Además, la evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio que permite localizar problemas de supervisión de personal, de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo, motivación, etc. Según los tipos de problemas identificados, la evaluación del desempeño puede ayudar a determinar y desarrollar una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización (p.357).
Es por eso que la evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se
estima el rendimiento global del empleado. Las personas que tienen a su cargo a un
grupo de empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones
47
que deben tomar con respecto a ellos dentro del departamento o dentro de la misma
organización, y a su vez la mayoría de los empleados procura obtener
retroalimentación sobre la manera en que han sido evaluados.
Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del
desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque
debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y
proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.
Indicadores de Gestión
Una forma de medir si las cosas marchan como las planeamos o se salen del rumbo
previsto es a través de indicadores, la vida cotidiana esta lleno de ellos, que sirven
para controlar ciertas características de las personas o equipos; ahora si el indicador
busca medir el desempeño de una actividad administrativa estamos en presencia de
un indicador de gestión.
El sistema de indicadores de gestión, es el soporte necesario para evaluar el grado
de eficiencia y eficacia de los empleados en una organización, ellos permiten a través
de una escala de valores determinada, medir el desempeño de los mismos respectos al
cumplimiento de las metas programadas y el logro de los objetivos previstos, en
concordancia con la visión y misión de la organización.
Existen dos clases de indicadores de gestión: Cualitativos y cuantitativos.
Indicadores Cualitativos
Mide cualidades. Se trata de aspectos que no son cuantificados directamente. Se
trata de opiniones, percepciones o juicio de parte de la gente sobre algo.
48
Indicadores Cuantitativos
Son los que se refieren directamente a medidas en números o cantidades.
Los indicadores deben reflejar adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y
nexos de los procesos que se originan en la actividad económica – productiva, sus
resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por
tanto, no es suficiente un solo indicador para medir la gestión de la empresa sino que
se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un
conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de
magnitudes a medir.
Un indicador no resuelve situaciones, solo puede advertir si una variable se
comporta dentro de los parámetros aceptables; un indicador de gestión es una variable
cuantitativa que se utiliza para evaluar el funcionamiento de un sistema en el tiempo,
plasmando los datos en una gráfica cronológica, que muestra la tendencia y la
desviación de una actividad administrativa sujeta a influencias internas y externas.
Generalmente los indicadores de gestión toman la forma de un índice o razón de la
siguiente forma:
I = Cantidad (lograda) Base
49
Elementos a considerar para la elaboración de los indicadores de gestión
El objetivo.
Un indicador debe expresar el ¿para qué? queremos gerenciar el indicador
seleccionado.
La definición.
Es la expresión matemática que cuantifica el estado de la característica o hecho
que queremos controlar. Debe ser expresada de la manera más específica posible,
evitando incluir causas y/o soluciones. La definición debe contemplar sólo la
característica del hecho (efecto) que observaremos y mediremos. Ej. % de defectos
del total de unidades producidas.
Los niveles de referencia.
Se debe contar con una referencia contra la cual comparar, ésta desviación es la
que realmente se nos transforma en un reto a enfrentar. Existe diversos niveles de
referencias: histórico, estándar, teórico, requerimiento de los usuarios, competencias,
entre otros.
La responsabilidad.
Nos referimos a quien(es) le corresponde actuar en cada momento y en cada nivel
de la organización, frente a la información que nos está suministrando el indicador.
50
Los puntos de lectura.
En este elemento se establece cómo se obtendrá los datos, el sitio donde se hacen
las observaciones, cual será el instrumentos de medición, quién realizará las lecturas
y el procedimiento de captación.
La periodicidad.
En este elemento se establece el tiempo que serán medidos los indicadores y la
manera de presentar los datos (físicos, promedios, diarios, promedios semanales o
mensuales).
El sistema de procesamiento y toma de decisiones.
Este sistema debe ser lo suficientemente ágil y rápido para asegurar la
retroalimentación a cada nivel de la organización y según la responsabilidad de cada
uno.
Importancia de los indicadores de Gestión
1. Permite medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.
2. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
3. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso
de desarrollo.
4. Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar
mejores resultados en proyectos de desarrollo.
Los indicadores deben describir el nivel técnico-organizativo de desarrollo de la
empresa, los recursos con que se cuenta, los resultados generales de la actividad
productiva con una alta calidad, y la eficiencia de su empleo; en la medida que se
51
aplique correctamente los indicadores se podrá conocer y gerenciar los procesos para
alcanzar los objetivos que se plantea la empresa, logrando una buena gestión en la
misma.
Los indicadores de gestión son una herramienta que permite a los directivos medir
el desempeño de los empleados a través de la productividad; administrativamente el
desempeño puede analizarse en términos de eficiencia y los resultados en términos de
eficacia, de tal manera que la productividad de una persona en el trabajo es una
proporción de su efectividad relacionada con su eficiencia.
Ahora bien, la eficacia se refiere a los resultados en relación con las metas y
cumplimiento de los objetivos organizacionales; cuando un grupo alcanza las metas u
objetivos que habían sido previamente establecidos, el grupo es eficaz. La eficiencia,
es la relación entre los bienes y servicios producidos y el manejo de los recursos
humanos, económicos y tecnológicos para su obtención. Incluye la relación de los
recursos programados con los realmente utilizados para el cumplimiento de las
actividades. Y la efectividad, es la relación entre los resultados logrados y los
resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los
objetivos planificados. Éste indicador nos sirve para medir determinados parámetros
de calidad que toda organización debe preestablecer y también para poder controlar
los desperdicios del proceso y aumentar el valor agregado.
Es de gran importancia para una empresa aplicar indicadores, ya que los mismos
permiten conocer a fondo los procesos tanto administrativos como técnicos, ya sea de
producción o de apoyo, conllevando a gerenciar su mejoramiento en la toma de
decisiones.
52
Productividad
Carballal (2006) considera, que la productividad no solo puede verse como una
medida de la producción, ni de la cantidad que se ha fabricado, sino como una medida
de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados
específicos logrados.
Por su parte, Camargo (2005) define la productividad como “la capacidad de
lograr objetivos y generar respuestas de máxima calidad con el menor esfuerzo
humano, físico y financiero, en beneficios de todos, al permitir a las personas
desarrollar su potencial y obtener a cambio un mejor nivel en su calidad de vida”.
La productividad no solo se aplica a la producción, también se relaciona con
cualquier otro tipo de organización, se incluye los servicios y la información. La
productividad de los empleados públicos se puede incrementar estimulando la
creatividad, promoviendo un clima favorable preocupándose por sus problemas;
también depende del uso efectivo del tiempo. Para que se presente un incremento en
la producción es necesario que haya eficiencia, por lo tanto no se trata de trabajar
mayor o menor tiempo. Los individuos no trabajan a plena capacidad, la
productividad es producir más en el menor tiempo posible; si se administra el tiempo,
el trabajo se simplifica. La fijación de metas mejora el desempeño de los empleados,
permitiendo que sus esfuerzos se orienten a la consecución de resultados. Cuando la
necesidad de éxito sea mayor los resultados serán mejores.
La medición del trabajo determina el tiempo que un empleado necesita para
realizar una tarea en un nivel determinado de tiempo. Este tipo de medición permite
reducir y posiblemente eliminar el tiempo ineficaz; solo con una adecuada
planificación se puede lograr un aumento en la productividad.
53
Para tratar de mejorar la productividad de los empleados hay que medirla, no
quiere decir, que no se pueda mejorar sin que se efectúe mediciones, es importante el
concurso de todos los trabajadores para influir de alguna forma en las decisiones que
afectan sus labores. Se sentirán más seguros y dueños de su destino, redundando en
mayores aportes a las instituciones, generando un ambiente integrador para conocer y
compartir las dificultades y los éxitos. Debe conformarse un gran equipo con una
misión, unos objetivos y unas metas a cumplir, con labores interesantes y cierto grado
de autonomía.
Importancia de medir la productividad
1. La medición nos permite planificar con mayor certeza y confiabilidad.
2. Nos permite discernir con mayor precisión las oportunidades de mejora de un
proceso dado.
3. Nos permite analizar y explicar como han sucedido los hechos.
Es de suma importancia que en las organizaciones se cultive la calidad de vida
laboral, para que sus servidores se sientan mas comprometidos con el trabajo.
Definitivamente el factor humano es pieza fundamental para lograr un mejor
desempeño organizacional. El ambiente económico y social debe dirigirse a la
búsqueda de la productividad. El empleado debe sentirse útil y productivo, es por eso,
que para que haya mayor productividad se requiere satisfacción en el trabajo; un
empleado motivado utiliza todas sus potencialidades en la consecución de objetivos y
metas, en la medida que tenga cierta libertad en sus actuaciones, la labor será más
eficiente, como no esté sujeto a presión alguna será más recursivo desarrollando todo
su ingenio y creatividad.
54
Definición de Términos Básicos
CORPOELEC: es una empresa operadora estatal encargada de la realización de las
actividades de generación, transmisión, distribución y comercialización de potencia y
energía eléctrica
Desempeño: es una consecuencia muy directa de la habilidad del empleado y la
motivación para desempeñar el trabajo. (Chiavenato, 2000, p.358)
Satisfacción en el trabajo: es una respuesta afectiva o emocional a diversos aspectos
del trabajo que se desempeña.
Definición de variables
Hernández y otros (2003) definen, una variable es una propiedad que puede variar
y cuya variación es susceptible de medirse u observarse (p.143).
Partiendo del objetivo general de esta investigación, el cual es “Determinar cómo
incide la satisfacción laboral en el desempeño del personal comercial de
CORPOELEC en el Municipio Barinas” las variables estudiadas son:
Variable independiente: La satisfacción laboral
Variable dependiente: Desempeño del personal
La satisfacción laboral del recurso humano de la Empresa CORPOELEC: Esta
variable se puede definir como el conjunto de actitudes que el personal de la empresa
asume respecto al trabajo que ellos realizan a diario. Estas actitudes reflejan positiva
o negativamente la forma en que el empleado se siente acerca de su puesto. Un
trabajador con un alto nivel de satisfacción con sus actividades establece actitudes
muy positivas y benéficas. Ahora bien, cuando un empleado se siente insatisfecho no
55
se involucra en sus labores y asume un compromiso insuficiente con la organización
y es probable que de ellos se desprendan ciertas consecuencias. Si el empleado de
estas oficinas obtiene un alto nivel de satisfacción, el cumplimiento para el logro de
los objetivos será mayor porque existirá una actitud de compromiso para con la
empresa.
El desempeño del personal comercial de la empresa CORPOELEC: Esta variable
determina el nivel de esfuerzo ejercido por los trabajadores, es decir, el grado en el
cual éstos cumplen con los requisitos que implica cada uno de los trabajos o puestos
en la empresa. Si los empleados de estas oficinas ejercen un alto desempeño, los
mismos contribuyen a una alta satisfacción laboral, derivando usualmente mayores
retribuciones económicas, sociológicas y psicológicas, si estas son consideradas
justas y equitativas ello da lugar a una mayor satisfacción. El desempeño que pueda
tener un empleado está atado a las habilidades y la motivación que éste tenga, de ser
así, el grado de cumplimiento de los objetivos deben ser mayor.
56
Cuadro 1 Conceptualización y Operacionalización de las Variables
Fuente: Autora 2009.
OBJETIVO GENERAL: Determinar cómo incide la satisfacción laboral en el desempeño del personal comercial de CORPOELEC en el Municipio Barinas
VARIABLE
DEFINICIÓN
CONCEPTUAL
DIMENSIONES
INDICADORES
ITEMS
Variable Independiente: Satisfacción Laboral
Según Davis y Newstrom (2003), la satisfacción laboral es un conjunto de sentimientos y emociones con que los empleados ven su trabajo. (p.246)
Factores Higiénicos
(Extrínsecos)
• Condiciones laborales: ambiéntales y tiempo.
• Salario • Beneficios Sociales • Políticas de la empresa • Supervisión. • Seguridad • Relaciones Interpersonales • Capacitación y adiestramiento
1 - 8 9 - 12
13 - 15 16 - 17 18 - 22 23 - 24 25 - 26 27 - 29
Factores Motivadores (Intrínsecos)
• Delegación de responsabilidad • Toma de decisiones • Ascensos • Habilidades • Reconocimiento al logro • Trabajo interesante
30 - 31 32 - 34 35 - 38 39 - 40 41 - 44 45 - 47
Variable Dependiente:
Desempeño del Personal
“El desempeño laboral es una consecuencia muy directa de la habilidad del empleado y la motivación para desempeñar el trabajo”.(Chiavenato, 2000, p.358)
Productividad • Eficiencia
• Índice de
ordenes resueltas
• Índice
atención al cliente
• Índice de
transacciones
57
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación
El trabajo se realiza bajo la característica de una investigación correlacional, la
cual mide las dos o más variables que pretende estudiar para luego ver si están o no
relacionadas en los mismos sujetos y después se analiza la correlación. (Hernández y
otros, 2003, p. 62). Es decir se mide y se correlaciona el desempeño y la satisfacción
laboral del personal de las oficinas comerciales de CORPOELEC del Municipio
Barinas.
En éste trabajo se describen las situaciones y los aspectos que envuelven, tanto a
la satisfacción laboral como al desempeño del personal, determinándose el
comportamiento de ambas; de ésta manera se identifican los componentes de medida
y relación, para así lograr la precisión en esa medición.
De igual modo, se puede expresar que este estudio, se encuentra bajo el enfoque
de una investigación cuantitativa, ya que los datos generados del instrumento que se
utiliza (cuestionario) se transforman en valores numéricos, permitiendo hacer un
conteo y realizar las estadísticas para determinar la satisfacción del personal
comercial de CORPOELEC, igualmente los indicadores, nos proporcionan datos
numéricos que permiten medir el desempeño del personal, así de esta manera se
analiza la relación que existe entre la satisfacción laboral y el desempeño de los
mismos, utilizando la correlación de Pearson.
58
Diseño de la Investigación
Para desarrollar este estudio se toma en consideración las ideas expuestas por
Hernández y otros (2003), quienes señalan que el diseño de investigación se refiere al
plan o estrategia concebida para obtener la información que se desea. El diseño señala
al investigador lo que debe hacer para alcanzar sus objetivos de estudio y para
contestar las interrogantes de conocimiento que se ha planteado (p. 184).
Según los autores antes citados, se puede clasificar este estudio como una
investigación no experimental, ya que en la misma no se construye ninguna situación,
allí se observan situaciones ya existentes. En la investigación no experimental las
variables independientes ya han ocurrido y no pueden ser manipuladas. Los sujetos
del estudio en este caso los empleados, son observados en su ambiente natural sin
hacer uso de estímulos que expongan su comportamiento, de manera que se muestran
tal como se presentan y se describen sus actitudes reales.
Así mismo, este estudio además de ser no experimental se clasifica también en una
investigación transeccional correlacional, ya que describen las relaciones entre dos o
más variables en un momento determinado. Se trata también de descripciones, pero
no de variables individuales sino de sus relaciones. (Hernández y otros, 2003, p. 188).
Para efectos de este trabajo, se toman los datos que proporcionan los empleados de
las oficinas comerciales en un tiempo determinado y se busca ver la relación que
existe entre el desempeño laboral y la satisfacción que sienten los empleados por sus
puestos.
Población
La población esta constituida por todo el personal subalterno cuya función
principal consiste en la atención al cliente, son aquellos que mantienen contacto
directo con los usuarios; entre los cuales tenemos los linieros, analistas y cajeros en
59
sus fases de: atención a órdenes de servicios, atención a los reclamos y cobranzas
respectivamente, los mismos laboran en las oficinas comerciales de CORPOELEC
del Municipio Barinas. Entendiéndose como población al conjunto de personas que
habitan o sitúan en cualquier área determinada. La población está conformada por 46
empleados, los cuales están divididos en tres (3) oficinas comerciales (ver cuadro 2).
Para efectos de esta investigación no es necesario determinar la muestra para
describir la población, debido a que la misma contiene un número manejable de datos
y se puede trabajar en su totalidad, es decir, la población es finita por tanto, se realiza
un censo para obtener datos más confiables que establezca un diagnóstico con
absoluta propiedad.
Cuadro 2 Número de empleados subalternos por cada oficina comercial de la Empresa CORPOELEC.
Departamentos en estudio
Analista Cajero Liniero Total Población
Ofic. Com. Barinas I 4 3 10 17
Ofic. Com. Barinas II 3 2 8 13
Ofic. Com. Barinas III 4 2 10 16
Total empleados subalternos de las
Oficinas Comerciales del Mcpio Barinas
11 7 28 46
Nota. Elaborado por la autora. Año 2009.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
En este estudio en particular, la técnica que se utiliza es la encuesta y los datos se
recolectan a través de dos instrumentos de medición llamados cuestionario e
indicadores. El cuestionario permite recolectar los datos que proporcionan los sujetos
60
de estudio (población) con el fin de medir la variable satisfacción laboral, el cual está
dirigido a todo el personal subalterno orientado a la atención al cliente de las oficinas
comerciales de CORPOELEC del Municipio Barinas, el cual consta de 47 preguntas
(ver anexo A). La escala de medición que se utiliza en esta investigación es la Escala
de Likert. Hernández y otros (2003) la definen, como un conjunto de ítems
presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales se mide la reacción de
los sujetos. (p.368). Para medir la otra variable en este caso el desempeño laboral se
utiliza como instrumento de medición los indicadores, los cuales permiten medir el
nivel de productividad (eficiencia) de los empleados que allí laboran.
Validez y Confiabilidad
Toda medición o instrumento de recolección de datos debe reunir dos requisitos
esenciales: Confiabilidad y validez (Hernández y otros, 2003, p.346)
La confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado en que su
aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados. Para efectos
de esta investigación se aplicará nuevamente el instrumento de medición
(cuestionario) al mismo grupo de empleados después de cierto periodo de tiempo para
probar la confiabilidad de dicho instrumento.
A hora bien, la validez se refiere al grado en que el instrumento de medición
aplicado, realmente mida la variable que se pretende medir, en este caso, la
satisfacción laboral. Para garantizar la validez de este instrumento se toma en cuenta
la opinión de expertos en el área de Administración de Personal (ver anexo B)
61
Análisis de los datos
En esta sección se busca el tipo de prueba o análisis estadístico apropiado para
analizar los datos proporcionados por los instrumentos, éste se realiza dependiendo de
los niveles de medición de las variables.
Una vez recopilados los datos a través de los instrumentos (cuestionario e
indicadores), se codifican y se transfieren a una matriz para ser analizados por medio
del sistema SPSS. Para esta investigación los datos se estudian a través de un análisis
de correlación de Pearson; Hernández y otros (2003) la definen, como una prueba
estadística para analizar la relación entre dos variables medidas en un nivel por
intervalos o de razón. (p.532).
La satisfacción laboral se mide con un cuestionario que contiene 47 items de los
cuales 29 items miden los factores higiénicos y 18 items los factores motivadores,
ambos están escritos en forma positiva en formato tipo likert de 5 puntos; variando de
nunca con una calificación de 1 punto, hasta siempre con 5 puntos, resultando para
los factores higiénicos un puntaje máximo de 145 puntos representando un nivel de
“ni satisfacción, ni insatisfacción” y un puntaje mínimo de 29 puntos lo cual
representa una “insatisfacción extrema”. Así mismo, los factores motivadores reflejan
un puntaje máximo de 90 puntos representando por una “satisfacción extrema” y un
puntaje mínimo de 18 puntos lo cual representa un nivel de “ni satisfacción, ni
insatisfacción”
Las preguntas se presentan en forma de afirmaciones, ante las cuales se le pide al
encuestado que externalize su relación eligiendo una de las cinco alternativas que se
presentan, la encuesta esta enfocada en determinar los factores higiénicos y
motivadores de la satisfacción de los empleados en estudio. Cada pregunta tiene cinco
categorías que pueden ser codificadas con un número de la siguiente manera:
62
Siempre: 5
Casi siempre: 4 Se utiliza esta escala para medir el juicio
Neutral: 3 que tiene el empleado en relación a todas
Rara vez: 2 las interrogantes.
Nunca: 1
Factores Higiénicos
La categoría “siempre” representada por el código Nro. 5 en los factores
higiénicos, significa que el encuestado esta indiferente o sea ni esta satisfecho ni esta
insatisfecho de la interrogante que se presenta, es una actitud positiva totalmente a la
insatisfacción total de las variables o indicadores de estudio. Una respuesta 5 señala
que el empleado sea liniero, cajero o analista esta totalmente escéptico en relación a
las condiciones laborales, el salario, los beneficios sociales, las políticas que utiliza la
empresa, la supervisión recibida, la seguridad, las relaciones con sus compañeros y la
capacitación y adiestramiento que recibe para el mejor desempeño de sus funciones;
es decir los factores higiénicos son adecuados y permiten eliminar la insatisfacción.
La categoría “casi siempre” equivalente al código Nro. 4, expresa que el
encuestado se encuentra en un nivel de baja insatisfacción, se puede decir que hay un
75% de actitud positiva a las interrogantes que miden la insatisfacción. Cuando un
empleado selecciona esta categoría significa que su nivel de insatisfacción no es tan
elevada ni significante, existen algunos elementos de esa interrogante que hace que se
presente la insatisfacción estando esta categoría muy cercana al nivel de ni satisfecho,
ni insatisfecho.
La categoría “neutral” esta representada por el código Nro. 3, lo que significa que
el encuestado posee una insatisfacción media, no esta totalmente insatisfecho pero ha
aumentado el nivel de insatisfacción; esta alternativa a su vez, es el punto centro
donde la respuesta puede ser neutral para los encuestados y recaer en algunas veces si
63
esta de acuerdo con la interrogante como también puede suceder que algunas veces
no se ejecuta esa acción.
La categoría “rara vez” equivalente al código Nro. 2 significa que el encuestado
esta insatisfecho. Cuando un empleado selecciona esta categoría, significa que su
nivel de insatisfacción es alto más no total, existen algunos elementos de esa
interrogante que hace que aumente su insatisfacción permitiendo que se acerque al
nivel de insatisfacción extrema.
La categoría “nunca” representada por el código Nro. 1 en los factores higiénicos,
significa que el encuestado se encuentra en una insatisfacción extrema de la
interrogante que se presenta, es una actitud negativa totalmente o sea una
insatisfacción total de las variables o indicadores de estudio. Una respuesta 1 señala
que el empleado sea liniero, cajero o analista esta totalmente insatisfecho en relación
a los factores higiénicos, es decir, las condiciones laborales, el salario, los beneficios
sociales, las políticas que utiliza la empresa, la supervisión, la seguridad, las
relaciones con sus compañeros y la capacitación y adiestramiento que recibe para el
mejor desempeño de sus funciones no son adecuados y por lo tanto no permite
eliminar la insatisfacción ubicándose en una insatisfacción extrema.
Factores Motivadores
La categoría “siempre” representada por el código Nro. 5 en los factores
motivadores, significa que el encuestado se encuentra en una satisfacción extrema de
la interrogante que se presenta, es una actitud positiva totalmente a la satisfacción
total de las variables o indicadores de estudio. Una respuesta 5 señala que el
empleado sea liniero, cajero o analista esta totalmente satisfecho en relación a los
factores motivadores tal es el caso cuando se delega responsabilidad en el empleado,
se permite que tome decisiones, existe en la empresa ascensos, son tomadas en cuenta
sus habilidades para el cargo que desempeña, se reconoce sus logros y a su vez
64
realiza trabajos interesantes permitiendo que se eleve su satisfacción siendo ésta una
satisfacción extrema.
La categoría “casi siempre” equivalente al código Nro. 4, significa que el
encuestado se encuentra en un nivel de satisfacción, se puede decir que hay un 75%
de actitud positiva a las interrogantes que miden la satisfacción. Cuando un empleado
selecciona esta categoría significa que su nivel de satisfacción es alto más no total,
existen algunos elementos de esa interrogante que hace que aumente su satisfacción
permitiendo que se acerque al nivel de satisfacción extrema.
La categoría “neutral” esta representada por el código Nro. 3, lo que significa que
el encuestado posee una satisfacción media, no esta totalmente satisfecho pero aún
existe un nivel de satisfacción; esta alternativa a su vez, es el punto centro donde la
respuesta puede ser neutral para los encuestados y recaer en algunas veces si esta de
acuerdo con la interrogante como también puede suceder que algunas veces no se
ejecuta esa acción.
La categoría “rara vez” equivalente al código Nro. 2 significa que el encuestado se
encuentra en un nivel de baja satisfacción. Cuando un empleado selecciona esta
categoría significa que su nivel de satisfacción no es tan elevada ni significante,
existen algunos elementos de esa interrogante que hace que baje su satisfacción
permitiendo que se acerque al nivel de ni satisfecho, ni insatisfecho.
La categoría “nunca” representada por el código Nro. 1 en los factores
motivadores, significa que el encuestado esta indiferente o sea ni esta satisfecho ni
esta insatisfecho de la interrogante que se presenta, es una actitud negativa totalmente
a la satisfacción total de las variables o indicadores de estudio. Una respuesta 1 señala
que el empleado sea liniero, cajero o analista esta totalmente escéptico en relación a
la delegación de responsabilidad, toma de decisiones, ascensos, habilidades,
reconocimiento de logros y el tipo de trabajo que realiza, es decir, que los factores
65
motivadores no son adecuados y hacen que los empleados se sientas desmotivados y
descontentos.
Ahora bien, para medir la variable de desempeño, es necesario utilizar la técnica
de revisión de archivos, registros, estadísticas e informes llevados a cabo y emitidos
por las distintas dependencias de la organización, y de esta manera obtener los datos
sobre los procesos operativos de CORPOELEC.
El enfoque utilizado son los índices, dichas medidas se expresan en porcentaje.
Los índices constituyen una buena herramienta de diagnóstico para señalar la
eficiencia de los linieros, analista y cajeros en relación a sus actividades realizadas
dentro de los procesos operativos. La revisión de estos índices sirve para detectar
áreas de mejoramientos del desempeño permitiendo orientar de manera efectiva a los
jefes de cada oficina en el área de Recursos Humanos para que adopten acciones de
mejoramiento del desempeño de personal. Los supervisores pueden formarse un
juicio ponderado acerca del desempeño de cada uno de los linieros, cajeros y analistas
sobre la base de estos índices; los cuales resultan al relacionar el total de órdenes
resueltas por cada liniero entre el total de órdenes entregadas; así como el total de
solicitudes atendidas por cada analista entre el total de solicitudes diarias que se
presentan en cada oficina; y el total de transacciones efectuadas entre el total de
transacciones diarias que procese cada cajero, que multiplicado por cien (100)
proyecta el porcentaje de eficiencia que presenta los empleados en estudio.
Solo se considera el personal que mantiene contacto directo con los clientes para
que no afecte la objetividad de la investigación; es decir se calculan los índices de
desempeño a la misma población que se le aplica el cuestionario que permite medir la
satisfacción, así de esta manera obtener las relaciones que existen entre estas
variables.
66
El procedimiento que se utiliza para efectuar las mediciones del desempeño fue el
siguiente:
Se revisa y analiza la bibliografía sobre el desempeño e indicadores de gestión. La
revisión y análisis de estos documentos facilita una visión global sobre los aspectos
que se pueden tomar en consideración para elaborar estos indicadores; adicional a
esto se revisan los registros y estadísticas que llevan las oficinas comerciales en lo
que respecta a las actividades o funciones que realizan los linieros, cajeros y analistas,
permitiendo así diseñar los indicadores de desempeño. Finalmente para poder realizar
el análisis de correlación de Pearson se codifican las medidas de productividad de
cada grupo. Mejías, J. (1998), p.127.
A continuación se presentan los indicadores que se diseñaron para medir el
desempeño laboral de los linieros, analistas y cajeros que se encuentran en las tres
oficinas comerciales de la Empresa CORPOELEC Región 5 ubicadas en el Municipio
Barinas; se relacionan tres (3) índices, su formula de cálculo y el objetivo de los
mismos.
67
Cuadro 3 Indicadores de Desempeño Laboral, fórmulas de cálculo y objetivos. Estudio de Caso: CORPOELEC Región 5. Barinas
Fuente: Autora 2009
Nro. Denominación Fórmula para el cálculo Objetivo
1 Índice de Ordenes Atendidas
Total ordenes resueltas ------------------------------- X 100 Total ordenes entregadas
Medir la eficiencia de los linieros al reflejar el porcentaje de órdenes resueltas en relación al total de órdenes entregadas (SUS 1, SUS 3, SUS 4, SUS 5, SUS 6, SUS 22, SUS 24). Se refiere al porcentaje de órdenes que los linieros ejecutan en un tiempo determinado.
2 Índice de Atención al Cliente
Total solicitudes atendidas ------------------------------- X 100 Total solicitudes diarias
Medir la eficiencia de los analistas al reflejar el porcentaje de solicitudes atendidas en relación al total de solicitudes diarias. Se refiere al porcentaje de solicitudes que los analistas atienden en un tiempo determinado y que posteriormente son canalizadas a través de los linieros para la dar respuesta a las inquietudes o solicitudes de los clientes
3 Índice de Transacciones
Total transacciones efectuadas ------------------------------- X 100 Total transacciones diarias
Medir la eficiencia de los cajeros al reflejar el porcentaje de transacciones efectuadas en relación al total de transacciones diarias (Facturas originales o emitidas por la oficina SUS 16, comprobantes de pago, SUS 3, SUS 5). Se refiere al porcentaje de transacciones que los cajeros realizan en un tiempo determinado
68
El análisis de los resultados se lleva a cabo caracterizando los factores, tanto
higiénicos como factores motivadores en los empleados encuestados de las oficinas
comerciales de la empresa CORPOELEC Región 5 ubicadas en el Municipio Barinas,
relacionados entre si con los indicadores de desempeño a través de la tabulación y el
análisis de correlación de Pearson, utilizando el paquete estadístico SPSS con el
objetivo de determinar el grado de relación entre la satisfacción laboral y el
desempeño tanto para toda la población como para los grupos clasificados según el
cargo ( cajeros, analistas y linieros).
La población se encuentra dividida en tres (3) grupos (ver cuadro 2), los cuales se
analizan por separados, debido a que presentan características que los distinguen de
una manera significativa, un ejemplo relevante de esto son las condiciones laborales
bajo la cual se desenvuelven los empleados, ya que existen aquellos que trabajan con
un sistema computarizado en un ambiente con aire acondicionado (cajeros), los que
trabajan con sistemas computarizado y de manera manual en un ambiente con aire
acondicionado (analistas) y los que trabajan sin sistemas computarizados y en un
ambiente al aire libre (linieros).
69
CAPITULO IV
INTERPRETACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS
Análisis de los datos
A continuación se presentan los datos obtenidos de los cuestionarios aplicados a
los empleados de las oficinas comerciales de la Empresa CORPOELEC del
Municipio Barinas, dividiéndolo en los tres (3) grupos (linieros, analistas y cajeros),
los cuales nos permite medir la variable de satisfacción laboral a través de los factores
higiénicos y los factores motivadores.
Linieros
Como lo muestra el cuadro N° 4 que refleja el nivel de insatisfacción de los
linieros de las Oficinas Comerciales de la Empresa CORPOELEC del Municipio
Barinas, se puede observar que el nivel de insatisfacción en relación a los factores
higiénicos se encuentra entre las categorías 3 y 4 con un puntaje de 113,18
equivalente a 3,90; lo que significa que los linieros se inclinan a una baja
insatisfacción, existen algunos elementos de las interrogantes que hacen que se
sientan algo insatisfecho pero no es muy significativa la insatisfacción, es decir que
los factores higiénicos en su mayoría son adecuados observando la presencia de
insatisfacción en una baja proporción.
En lo que respecta al cuadro N° 5 se refleja el nivel de satisfacción que poseen los
linieros en relación a los factores motivadores, ubicándose en un puntaje de 67,71
equivalente a 3,76 siendo este valor muy significativo, ya que dentro de la escala los
70
linieros se encuentran entre los códigos 3 y 4, es decir satisfechos; los factores que
implican delegación de responsabilidad, toma de decisiones, ascenso, habilidades,
reconocimiento al logro y el tipo de trabajo son motivadores para este tipo de
trabajador, logrando que los linieros aleguen tener un trabajo interesante y agradable
dentro de las Oficinas Comerciales de la Empresa CORPOELEC del Municipio
Barinas.
71
Cuadro 4 Nivel de insatisfacción de los Linieros en los Factores Higiénicos
Liniero Condiciones Laborales Salario Beneficios
Sociales Políticas Supervisión Seguridad Relaciones Interpersonales Capacitación Total Nivel de
Insatisfacción
1 30 12 10 9 25 9 8 12 115 3,97 2 30 12 10 9 25 9 10 12 117 4,03 3 28 16 10 8 16 7 6 6 97 3,34 4 28 16 10 8 16 7 6 4 95 3,28 5 29 19 9 8 15 8 7 6 101 3,48 6 32 15 8 8 17 9 8 6 103 3,55 7 28 15 8 8 17 9 8 6 99 3,41 8 27 15 8 8 16 8 8 5 95 3,28 9 37 13 8 9 19 9 10 9 114 3,93
10 36 18 12 10 25 10 10 15 136 4,69 11 28 16 8 5 16 6 6 5 90 3,10 12 24 13 12 8 17 7 8 11 100 3,45 13 27 14 10 8 16 7 7 10 99 3,41 14 36 14 7 10 14 8 8 15 112 3,86 15 34 17 13 10 20 9 10 13 126 4,34 16 36 17 15 8 25 9 10 15 135 4,66 17 30 18 6 3 5 5 6 6 79 2,72 18 26 13 8 8 15 6 7 11 94 3,24 19 34 15 15 10 25 10 10 15 134 4,62 20 34 18 14 8 20 9 9 13 125 4,31 21 36 17 14 10 20 10 8 14 129 4,45 22 37 19 15 10 24 10 9 15 139 4,79 23 39 20 14 10 24 10 10 15 142 4,90 24 40 19 15 9 25 10 9 15 142 4,90 25 36 14 7 10 14 8 8 15 112 3,86 26 34 17 13 9 20 9 10 13 125 4,31 27 25 16 9 8 17 7 6 6 94 3,24 28 32 17 11 8 22 9 8 13 120 4,14
TOTAL 893 445 299 237 530 234 230 301 3169 109,28 Total
Promedio Linieros 31,89 15,89 10,68 8,46 18,93 8,36 8,21 10,75 113,18 3,90
Fuente: Elaboración propia
72
Cuadro 5 Nivel de satisfacción de los Linieros en los Factores Motivadores
Liniero Delegación de Responsabilidades
Toma de Decisión Ascensos Habilidades Reconocimiento
al Logro Trabajo
Interesante Total Nivel de Satisfacción
1 9 13 12 8 15 15 72 4,00 2 9 13 12 8 15 15 72 4,00 3 7 12 7 6 14 13 59 3,28 4 7 12 7 6 6 12 50 2,78 5 8 9 8 8 7 12 52 2,89 6 8 9 7 6 11 9 50 2,78 7 8 9 7 6 7 9 46 2,56 8 7 8 6 4 8 10 43 2,39 9 8 8 6 9 10 15 56 3,11
10 10 15 14 10 18 15 82 4,56 11 7 12 7 6 6 12 50 2,78 12 7 10 13 6 14 11 61 3,39 13 7 10 15 7 14 10 63 3,50 14 10 9 14 8 13 15 69 3,83 15 10 12 18 9 18 12 79 4,39 16 8 12 11 7 15 15 68 3,78 17 8 13 9 9 11 15 65 3,61 18 6 9 13 6 12 10 56 3,11 19 10 15 17 10 18 14 84 4,67 20 8 15 17 9 18 14 81 4,50 21 9 13 18 9 18 13 80 4,44 22 10 15 19 10 19 15 88 4,89 23 9 15 20 9 20 15 88 4,89 24 10 15 20 10 20 15 90 5,00 25 10 9 17 10 15 14 75 4,17 26 10 11 18 9 16 12 76 4,22 27 8 11 9 6 11 15 60 3,33 28 8 14 16 9 19 15 81 4,50
TOTAL 236 328 357 220 388 367 1896 105,33 Total
Promedio Linieros 8,43 11,71 12,75 7,86 13,86 13,11 67,71 3,76
Fuente: Elaboración propia
73
Analistas
En el cuadro N° 6 se puede observar que los analistas presentan un puntaje de
97.36 equivalente a 3,36 en la escala de insatisfacción relacionada a los factores
higiénicos, en donde se puede decir que están en un nivel de insatisfacción media, o
sea las condiciones laborales, salario, beneficios sociales, políticas, supervisión,
seguridad, relaciones interpersonales y capacitación no son adecuados totalmente, por
lo tanto no están conforme con los mismos.
Ahora bien, como se visualiza en el cuadro N° 7 el puntaje obtenido de las
encuestas por parte de los analistas es de 60,18, lo que representa 3,34 puntos dentro
de la escala que mide el nivel de satisfacción, ubicándose en el código 3 con
satisfacción media, lo que significa que los analistas no están satisfecho en su
totalidad, podría decirse que están descontentos con algunos factores motivadores,
permitiendo obtener el nivel más bajo de los tres grupos en estudio.
74
Cuadro 6 Nivel de insatisfacción de los Analista en los Factores Higiénicos
Analista Condiciones Laborales Salario Beneficios
Sociales Políticas Supervisión Seguridad Relaciones Interpersonales Capacitación Total Nivel de
Insatisfacción
1 27 14 10 7 17 7 7 11 100 3,45 2 27 13 9 7 17 7 6 10 96 3,31 3 25 10 8 6 17 6 6 10 88 3,03 4 18 9 5 7 13 4 6 9 71 2,45 5 25 15 7 10 20 10 10 13 110 3,79 6 29 16 11 10 20 10 9 12 117 4,03 7 31 16 10 8 21 6 8 11 111 3,83 8 19 6 10 10 15 6 9 8 83 2,86 9 20 13 10 6 16 5 8 5 83 2,86
10 24 14 11 7 17 7 7 11 98 3,38 11 24 16 7 10 24 10 10 13 114 3,93
TOTAL 269 142 98 88 197 78 86 113 1071 36,93 Total
Promedio Analistas 24,45 12,91 8,91 8,00 17,91 7,09 7,82 10,27 97,36 3,36
Fuente: Elaboración propia
75
Cuadro 7 Nivel de satisfacción de los Analista en los Factores Motivadores
Analista Delegación de Responsabilidades
Toma de Decisión Ascensos Habilidades Reconocimiento
al Logro Trabajo
Interesante Total Nivel de Satisfacción
1 7 10 14 6 14 10 61 3,39 2 7 10 14 6 15 10 62 3,44 3 7 10 13 7 13 10 60 3,33 4 6 7 8 5 12 9 47 2,61 5 10 9 12 9 13 15 68 3,78 6 9 13 13 8 10 15 68 3,78 7 8 12 12 6 14 12 64 3,56 8 9 6 5 6 14 15 55 3,06 9 7 9 8 5 7 11 47 2,61
10 7 10 14 6 14 11 62 3,44 11 10 9 14 9 13 13 68 3,78
TOTAL 87 105 127 73 139 131 662 36,78 Total
Promedio Analistas 7,91 9,55 11,55 6,64 12,64 11,91 60,18 3,34
Fuente: Elaboración propia
76
Cajeros
Como se puede observar, el cuadro N° 8 señala que el nivel de insatisfacción de
los cajeros de las Oficinas Comerciales de la Empresa CORPOELEC del Municipio
Barinas en relación a los factores higiénicos es de 103,29 equivalente a 3,56
encontrándose en una insatisfacción media, el punto centro de la escala, siendo este
puntaje significativo en donde los cajeros señalan un grado de insatisfacción con
inclinación a bajar, ubicándose entre la categoría 3 y 4 que significa que puede llegar
a bajar la insatisfacción.
En el cuadro N° 9 se puede visualizar que los factores motivadores en el grupo de
los cajeros está ubicado entre los códigos 3 y 4 con un puntaje de 3,63 en la escala
representando un total de 65,29 equivalente entre una satisfacción media con
inclinación a satisfacción; en otras palabras se puede decir que los factores que miden
la delegación de responsabilidad, toma de decisiones, ascenso, habilidades,
reconocimiento al logro y el tipo de trabajo son interesantes para este grupo de
trabajadores, los cuales se encuentran motivados con el tipo de trabajo que realizan
dentro de las Oficinas Comerciales de la Empresa CORPOELEC del Municipio
Barinas.
77
Cuadro 8 Nivel de insatisfacción de los Cajeros en los Factores Higiénicos
Cajero Condiciones Laborales Salario Beneficios
Sociales Políticas Supervisión Seguridad Relaciones Interpersonales Capacitación Total Nivel de
Insatisfacción 1 29 16 11 8 19 8 10 9 110 3,79 2 27 15 10 6 19 6 8 7 98 3,38 3 29 16 11 8 19 6 8 8 105 3,62 4 29 15 10 6 18 6 9 7 100 3,45 5 23 15 9 6 15 6 6 7 87 3,00 6 28 16 9 8 24 10 10 12 117 4,03 7 28 16 10 8 18 8 8 10 106 3,66
TOTAL 193 109 70 50 132 50 59 60 723 24,93 Total
Promedio Cajeros 27,57 15,57 10,00 7,14 18,86 7,14 8,43 8,57 103,29 3,56
Fuente: Elaboración propia
78
Cuadro 9 Nivel de satisfacción de los Cajeros en los Factores Motivadores
Cajero Delegación de Responsabilidades
Toma de Decisión Ascensos Habilidades Reconocimiento
al Logro Trabajo
Interesante Total Nivel de Satisfacción
1 7 14 14 10 15 13 73 4,06 2 8 11 10 8 13 13 63 3,50 3 6 11 11 10 20 15 73 4,06 4 6 10 7 7 11 12 53 2,94 5 8 12 13 6 13 9 61 3,39 6 10 15 11 8 16 15 75 4,17 7 8 12 12 6 11 10 59 3,28
TOTAL 53 85 78 55 99 87 457 25,39 Total
Promedio Cajeros 7,57 12,14 11,14 7,86 14,14 12,43 65,29 3,63
Fuente: Elaboración propia
79
En este sentido se puede resumir que el nivel de insatisfacción de los linieros es de
3,90 puntos indicando a su vez una satisfacción de 3,76; lo que se observa que
mientras mayor es la satisfacción menor es el grado de insatisfacción. En relación a
los analistas su nivel de insatisfacción es de 3,36 puntos arrojando 3,34 puntos en la
escala de satisfacción lo que significa que poseen una satisfacción e insatisfacción
media, por último los cajeros reflejan una satisfacción media sesgándose a una
satisfacción altamente moderada con un puntaje de 3,63 y una insatisfacción de 3,56
puntos; lo que en términos generales se puede concluir que a mayor satisfacción
menor será el grado de insatisfacción de los empleados en este caso los linieros,
analistas y cajeros, orientándonos a la teoría de Frederick Herzberg según los factores
higiénicos y factores motivadores.
El nivel de desempeño de los linieros, analistas y cajeros se presentan en los
cuadros que se señalan a continuación dando como resultado según lo muestra el
cuadro N° 10 que los linieros reflejan un nivel de desempeño mayor a los demás
grupos, indicando un valor de 0,94 puntos muy cercano a 1 donde se encuentra el
máximo desempeño; por el contrario, los analistas en el cuadro N° 11 refleja que es el
grupo que evidencia el desempeño laboral más bajo con un puntaje de 0,27 siendo
esto en términos de análisis un desempeño bajo en este grupo de personal. Ahora
bien, los cajeros presentan un desempeño medio encontrándose con un valor de 0,42
puntos en la media de los parámetros de 0 al 1 en la escala de desempeño, tal como lo
señala el cuadro N° 12 .
80
Cuadro 10 Nivel de desempeño de los Linieros
Cargo Oficina Cuadrilla Trabajador Indicador
Resultados Numerador Denominador
Linieros
Barinas I
1 1 28 30 0,932 28 30 0,93
2 3 25 30 0,834 25 30 0,83
3 5 27 30 0,906 27 30 0,90
4 7 28 30 0,938 28 30 0,93
5 9 30 30 1,0010 30 30 1,00
Barinas II
1 11 22 25 0,8812 22 25 0,88
2 13 24 25 0,9614 24 25 0,96
3 15 25 25 1,0016 25 25 1,00
4 17 24 25 0,9618 24 25 0,96
Barinas III
1 19 28 30 0,9320 28 30 0,93
2 21 30 30 1,0022 30 30 1,00
3 23 30 30 1,0024 30 30 1,00
4 25 29 30 0,9726 29 30 0,97
5 27 28 30 0,9328 28 30 0,93
Total = (Σ /28) 0,94Fuente: Elaboración propia
81
Cuadro 11 Nivel de desempeño de los Analistas
Cargo Oficina Trabajador Indicador
Resultados Numerador Denominador
Analistas
Barinas I
1 25 86 0,292 22 86 0,263 19 86 0,224 20 86 0,23
Barinas II 5 23 70 0,336 26 70 0,377 21 70 0,30
Barinas III
8 18 95 0,199 26 95 0,27
10 23 95 0,2411 28 95 0,29
Total = (Σ /11) 0,27Fuente: Elaboración propia Cuadro 12 Nivel de desempeño de los Cajeros
Cargo Oficina Trabajador Indicador
Resultados Numerador Denominador
Cajeros
Barinas I 1 283 797 0,362 259 797 0,323 255 797 0,32
Barinas II
4 233 457 0,515 224 457 0,49
Barinas III 6 263 541 0,497 278 541 0,51
Total = (Σ /7) 0,42Fuente: Elaboración propia
82
Una vez efectuada la correlación entre las variables se obtiene un coeficiente de
0,444 (ver cuadro13) para el total de la población en estudio, lo que puede
interpretarse como una correlación media entre la satisfacción laboral y el desempeño
del personal comercial de la Empresa CORPOELEC en el Municipio Barinas, tal
como se observa en el gráfico N°1.
Gráfico 1 Diagrama de dispersión
Satisfacción Laboral225200175150125100
Des
empe
ño
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
Fuente: Gráfico generado del sistema SPSS
83
Cuadro 13 Correlación de la Satisfacción Laboral y Desempeño de la población
Desempeño Satisfacción
Laboral Desempeño Correlación de Pearson 1 ,444(**) Sig. (bilateral) ,002 N 46 46Satisfacción Laboral Correlación de Pearson ,444(**) 1 Sig. (bilateral) ,002 N 46 46
** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). Fuente: Datos generados del sistema SPSS
Al realizar la correlación a cada grupo se determina que los linieros presentan una
correlación positiva de 0,643 (ver cuadro 14) lo que puede calificarse como una
correlación media-alta; sin embargo se logra observar en el gráfico N° 2 identificado
con el color azul, que la dispersión no presenta una línea ascendente debido a que el
desempeño en este grupo de persona se encuentra siempre elevado ya sea que tenga
una baja satisfacción o presente una satisfacción extrema, su desempeño se mantiene
en niveles altos, esto motivado a que el tipo de trabajo que realizan es permanecer
fuera del lugar de trabajo, es externo; permitiendo laborar fuera de sus horas
reglamentarias rindiendo aún más su desempeño, siendo a su vez motivador o
satisfactorio por la remuneración que se percibe laborando fuera de sus horas
legalizadas.
Cuadro 14 Correlación de la Satisfacción Laboral y Desempeño de los Linieros
Desempeño Satisfacción
Laboral Desempeño Correlación de Pearson 1 ,643(**) Sig. (bilateral) ,000 N 28 28Satisfacción Laboral Correlación de Pearson ,643(**) 1 Sig. (bilateral) ,000 N 28 28
** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). Fuente: Datos generados del sistema SPSS
84
El grupo de los analistas tienen el coeficiente más alto de la población alcanzando
un nivel de 0,733 (ver cuadro 15), en este grupo específico se determina como la
satisfacción incide de manera determinante en el desempeño del personal comercial
(analista) de la Empresa CORPOELEC en el Municipio Barinas, donde se puede
ratificar observando el gráfico N° 2 señalado con el color verde, que los puntos
generados en el gráfico presentan una tendencia lineal ascendente, eso debido a que
en este personal la relación entre las variables es determinante, el desempeño va a
depender del nivel de satisfacción si su desempeño es menor es porque tiene una
satisfacción baja, y viceversa, si está altamente satisfecho su desempeño es elevado,
se puede explicar diciendo que los analistas obtienen una correlación mayor en
comparación con los demás grupos motivado a que el tipo de trabajo que realizan es
más dinámico, se plantean metas individuales para lograr los objetivos de la
organización, su ritmo de trabajo permite tener contacto con los clientes y brindar un
servicio acorde a las inquietudes de los mismos, logrando aportar ideas a sus
superiores en cuanto a los medios y estrategias aplicadas para elevar la productividad
del negocio, adicional a esto se sientes identificados con la empresa y logran llenar
sus expectativas.
Cuadro 15 Correlación de la Satisfacción Laboral y Desempeño de los Analistas
Desempeño Satisfacción
Laboral Desempeño Correlación de Pearson 1 ,733(*) Sig. (bilateral) ,010 N 11 11Satisfacción Laboral Correlación de Pearson ,733(*) 1 Sig. (bilateral) ,010 N 11 11
* La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral). Fuente: Datos generados del sistema SPSS
85
En los cajeros la correlación es insipiente arrojando un coeficiente de -0,206 (ver
cuadro 16) lo que se interpreta como una correlación muy baja, es decir, no hay
incidencia entre las variables. Se pudiera explicar que la consecuencia a ésta actitud
en los resultados dependen de la naturaleza del trabajo; este grupo de personas
realizan actividades a través de un sistema, siendo estas de forma repetitivas,
implicando un trabajo aburrido donde no se asumen retos y no es estimulante para
ellos, es decir el tipo de trabajo que ejecutan tiende a ser monótono, su
comportamiento no está más allá de cobrar las facturas o recibos a los clientes y
cuadrar caja al cierre del día, culminando así su jornada diaria.
Cuadro 16 Correlación de la Satisfacción Laboral y Desempeño de los Cajeros
Desempeño Satisfacción
Laboral Desempeño Correlación de Pearson 1 -,206 Sig. (bilateral) ,657 N 7 7Satisfacción Laboral Correlación de Pearson -,206 1 Sig. (bilateral) ,657 N 7 7Fuente: Datos generados del sistema SPSS
86
Gráfico 2 Diagrama de dispersión según cargo
Satisfacción Laboral225200175150125100
Des
empe
ño1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
CajeroAnalistaLiniero
Cargo
Fuente: Gráfico generado del sistema SPSS
87
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
En una organización para lograr alcanzar un alto grado de eficiencia es necesario
trabajar en ambientes sumamente motivadores, participativos y con un personal
altamente motivado e identificado con la organización, es por ello que el empleado
debe ser considerado como un activo vital dentro de la empresa, por lo que se debe
manejar la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar índice de
eficacia y de productividad elevada.
Por tanto, después de haber analizado y procesado la investigación sobre la
satisfacción laboral y el desempeño del personal comercial de la Empresa
CORPOELEC en el Municipio Barinas, se ha podido visualizar que la satisfacción
laboral influye sobre el desempeño de los empleados en esta organización particular,
siendo la satisfacción un elemento motivante para alcanzar la eficiencia y
productividad de los empleados.
La población de estudio está dividida en tres grupos, los cuales llevan las
funciones administrativas y operativas de las oficinas comerciales, el grupo de
analistas, linieros y cajeros son las personas que mantienen contacto directo con los
usuarios. Los grupos de estudio presentan características significativas entre ellos, los
cuales se puede analizar por la naturaleza del trabajo que realizan; los linieros,
ejecutan su trabajo en las afuera de la institución, por lo que no tienen un recinto de
trabajo como los otros grupos; los analistas en cambio permanecen en la oficina
88
igualmente que los cajeros con la diferencia que éstos realizan actividades de manera
mecánica, repetitivas que hacen que la satisfacción con relación al desempeño sea
baja en este grupo de personal, muy distinto sucede con los analistas su forma de
trabajar y por la naturaleza del mismo son dinámicos, se presentan varios tipos de
solicitudes por los que la capacidad de respuesta de los empleados hacia los clientes
son diversas, deben dar solución y por tanto sus ideas para solventar los mismos son
tomadas en cuenta siendo los dueños de esos procesos.
En este orden de ideas, se puede decir que los linieros se inclinan a una baja
insatisfacción, ya que los factores higiénicos en su mayoría son adecuados
permitiendo la presencia de insatisfacción en una baja proporción, mientras que en los
factores motivadores resulta un valor alto muy significativo a la satisfacción. Ahora
bien en la variable desempeño es el grupo donde se observa el valor más alto
resultando un valor cercano a uno significando un gran desempeño.
Ahora bien, el grupo de los analistas, presenta una insatisfacción y satisfacción
media en relación a los factores higiénicos y los factores motivadores y un
desempeño laboral más bajo con respecto a los otros grupos. Por último el grupo de
los cajeros obtienen un nivel de insatisfacción media, el punto centro de la escala con
inclinación a bajar la insatisfacción, y una satisfacción media con inclinación a subir
la satisfacción, con respecto al desempeño laboral presentan un desempeño medio en
comparación con los otros grupos.
Con base en lo antes expuesto, se puede afirmar que el grupo de los analistas es
donde se observa un mayor coeficiente con respecto a los otros, presentando una
tendencia lineal ascendente; la correlación del grupo de los linieros es positiva pero
con tendencia horizontal, calificándose como una correlación media-alta; y la
correlación de los cajeros es el grupo donde demuestran una pequeña asociación
negativa no significativa entre las variables.
89
Recomendaciones
En función de los resultados obtenidos, se procede a mencionar algunas
recomendaciones que la organización pudiera considerar para mejorar el estado de
satisfacción de los grupos del personal en estudio (linieros, analistas y cajeros) junto a
con su desempeño:
1. El hecho de que los cajeros reflejaran una correlación muy baja en relación a la
satisfacción laboral y el desempeño, es conveniente que la organización en este
caso las oficinas comerciales revisen y evalúen los resultados obtenidos en la
investigación y adopten un nuevo direccionamiento interno en la organización.
2. La capacitación de todo el personal específicamente los cajeros, conlleva a la
transmisión de conocimientos específicos relacionados al trabajo, actitudes frente
a la organización, tareas y desarrollo de habilidades, de este modo la aplicación de
conocimientos para este tipo de personal será de suma importancia para elevar el
desempeño; es decir, divulgar políticas de desarrollo que le permitan al personal
crecer profesionalmente e involucrarse con la organización.
3. En vista que el trabajo del cajero por su naturaleza es monótono, los directivos
deberán considerar algunas estrategias que permitan que los cajeros se
establezcan retos dentro de la organización, ya sea asignando responsabilidades
adicionales o estableciendo competitividad entre ellos sin crear conflictos
laborales; esto puede ser ofreciendo algún tipo de incentivo como, reconocimiento
al empleado más destacado en el mes, algún día de descanso, incentivo monetario
por el volumen de trabajo ejecutado, entre otros.
4. Otra variable que hay que tener presente a la hora de tener a un empleado
contento o satisfecho es el lugar de trabajo, el mismo debe ser un sitio cómodo,
acogedor, donde las personas deseen pasar más tiempo en vez de huir.
90
5. La evaluación del desempeño es otra acción que se debe considerar al momento
de aumentar el desempeño, ya que permite medir el esfuerzo del empleado en el
cumplimiento de sus obligaciones, identificando las fortalezas y debilidades del
mismo, en vista a que son medidos en términos de las competencias de cada
individuo y su nivel de contribución a la empresa.
6. Además de los cajeros es recomendable involucrar al resto de los grupos de
personal en otras actividades y evaluar el grado de identificación o vocación que
estos tengan por algún puesto en particular, siendo así más productivo en otros
cargos.
7. Mantener actualizado al personal y realizar campañas de divulgación referente a
lo que es la organización, visión, misión, los objetivos, políticas y metas a
cumplir, esto permitirá que los empleados se sientan identificado con la empresa.
8. Es importante que este tipo de personal (linieros, analistas y cajeros) al igual que
el resto de los empleados conozcan el tipo de trabajo para el cual han sido
contratado apoyándose en las descripciones de cargo, así de esa manera estar al
tanto de los objetivos, sus actividades y responsabilidades y sobre todo saber la
importancia que tiene su puesto de trabajo dentro de la organización.
9. Tomar en consideración las políticas de ascenso, aunque éstas entran dentro de las
políticas de la Empresa en general, proporcionar retos y competencia entre los
trabajadores, así se esfuerzan en realizar sus actividades correctamente y ser
destacado, de esta manera se logrará un eficiente y eficaz desempeño laboral.
91
10. Brindar retroalimentación al personal es una recomendación que se debe
considerar ya que se pueden obtener resultados muy favorables, a medida que el
supervisor conoce al empleado mayor será la oportunidad de identificar sus
fortalezas y debilidades, conociendo las áreas donde puede mejorar el trabajador.
La retroalimentación es positiva y puede llevarse a cabo de manera pública esto
elevará la moral del empleado. Por el contrario, si es una retroalimentación
negativa ésta debe orientarse de manera personal, que no afecte la autoestima del
empleado, los demás no tienen porque enterarse de las observaciones que haga el
supervisor.
92
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95
ANEXO A (MODELO DE ENCUESTA)
MODELO DE INSTRUMENTO QUE SE APLICARÁ AL PERSONAL SUBALTERNO QUE LABORA EN LAS OFICINAS COMERCIALES DE LA EMPRESA CORPOELEC Municipio Barinas. La presente encuesta tiene como objetivo elaborar el trabajo de grado correspondiente a la Maestría en Administración en UNELLEZ-VPDS, el cual se titula LA SATISFACCIÓN LABORAL EN EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL COMERCIAL DE CORPOELEC EN EL MUNICIPIO BARINAS, EDO. BARINAS. La información solicitada será utilizada única y exclusivamente para fines académicos, la culminación del Trabajo de Grado, cuyo objetivo es “Determinar cómo incide la satisfacción laboral en el desempeño del personal comercial de CORPOELEC“. Por tal motivo, solicito su colaboración para que responda con la mayor sinceridad posible, ya que no hay respuestas correctas ni incorrectas la opinión de todos será anónima. Instrucciones: A continuación se presentan una serie de interrogantes relacionadas con la satisfacción laboral. Para responder el cuestionario lea cuidadosamente cada planteamiento y marque con una X Marque donde considere que sea su respuesta.
Nº ITEMS 1 Nunca
2 Rara vez
3 Neutral
4 Casi
Siempre
5Siempre
1
El espacio físico en el que labora es de su agrado.
2 La iluminación que tiene en su área de trabajo es el adecuado.
3 El aire acondicionado funciona en total normalidad.
4 La tecnología utilizada para el desarrollo de sus funciones es de última generación.
5 El mobiliario y los equipos tecnológicos utilizadosSon los más acordes para realizar su trabajo.
6 El trabajar horas extras implica para usted un beneficio remunerativo.
7 Obtiene el trabajador días de descanso por alguna actividad realizada en días no laborables.
8 El ambiente donde trabaja es: motivador, agradable, acogedor, estable y seguro.
9 El sueldo que percibe llena sus expectativas.
10 El sueldo cubre sus necesidades básicas.
11 La empresa ajusta los sueldos de acuerdo a la productividad individual.
12 Esta conforme con el sueldo que percibe por su labor.
13 Los servicios médicos suministrados por la empresa cubren sus expectativas.
14 La empresa le da opción para adquirir vivienda.
15 Logra cubrir sus expectativas los otros beneficios que ofrece la empresa.
16 Acepta la empresa todo tipo de cheque que permite aumentar la recaudación.
17
Dentro de las políticas de cobranza se permite cancelar cualquiera de las facturas que tenga pendiente el cliente.
96
Nº Continuación… ITEMS
1 Nunca
2 Rara vez
3 Neutral
4 Casi
Siempre 5
Siempre18 Existe buena comunicación con su Jefe.
19 Su Jefe lo trata con respeto y consideración.
20 El Supervisor o Jefe toma en cuenta a todo el Personal por igual.
21 El Supervisor o Jefe constantemente los motiva al logro de las metas de la Organización.
22 Su Jefe facilita la participación en Cursos, Talleres y otras actividades de Capacitación.
23
La Empresa los dota anualmente con los equipos de seguridad (Cascos, botas, guantes, voltiamperímetro, ropa de seguridad, alicate aislante, entre otros.
24
Cuenta la Oficina con medidas de seguridad para prevenir cualquier tipo de accidente (extintores, detector de humo, entre otros)
25 Existe buena comunicación entre compañeros y Jefe de Oficina.
26
Mantiene buenas relaciones personales con sus compañeros de trabajo y supervisor inmediato.
27 Brinda la empresa los medios necesarios para mantener actualizado sus conocimientos.
28
Implementa la empresa talleres, charlas que permitan fomentar la confianza, autoestima, los valores, para mejorar su estabilidad emocional.
29 La empresa brinda oportunidad para que Usted se prepare profesionalmente.
30 Su supervisor confía en usted, al punto de delegarle responsabilidades.
31 El nivel de responsabilidad laboral es compartido.
32
Permite la empresa que usted aporte ideas, conocimientos, y que a su vez éstas sean tomadas en cuenta ante alguna situación.
33
La empresa promueve el intercambio de información y solución de problemas en forma colectiva.
34 Tiene usted oportunidad de participar en la toma de decisiones en su área de trabajo.
35 Maneja la empresa política de Ascenso.
36 Con qué frecuencia se realizan los Ascensos en la empresa.
37
Es usted tomado en cuenta de acuerdo a sus conocimientos para algún Ascenso dentro de la empresa.
38 Su antigüedad es tomada en cuenta para Ascender dentro de la empresa.
39
Ubica la empresa al empleado en Cargos que se relacionen con sus capacidades, habilidades y destrezas.
97
¡Gracias por su colaboración!
Nº Continuación… ITEMS
1 Nunca
2 Rara vez
3 Neutral
4 Casi
Siempre 5
Siempre
40
Para desempeñar su cargo en la empresa, considera que cuenta con suficientes habilidades y destrezas que le permitan ser más eficiente.
41 Se plantea Metas individuales para destacarse en el Trabajo.
42
Recibe algún tipo de Reconocimiento por parte del Supervisor o Jefe por el Desempeño de sus Funciones.
43 Con qué frecuencia logra sus objetivos o metas individuales.
44
Utiliza la empresa algún reconocimiento para alabar aquel trabajador que mejor se destaque en el mes.
45 Está conforme con el tipo de trabajo que desempeña.
46 Se siente identificado o tiene vocación con su puesto de trabajo.
47 Le parece interesante el trabajo que realiza.
98
ANEXO B
(Carta de Validación de Instrumento)
99
100
101
