Le modèle du marketing moderne Rapport Vision appartenant à la série « The Marketing Innovation Playbook » (Manuel pratique de l’innovation marketing) par Shar VanBoskirk 10 juillet 2017 RAPPORT DESTINÉ AUX DIRECTEURS MARKETING FORRESTER.COM Principaux enseignements Le marketing ne remplit pas sa mission De nos jours, les marketeurs sont soit des despotes au service des marques, soit des vassaux du service commercial. Dans un cas comme dans l’autre, ils n’aident pas les marques à nouer des relations privilégiées avec des clients devenus plus influents. De nouvelles responsabilités doivent aider le marketing à prendre les rênes En s’appropriant trois responsabilités essentielles, à savoir la compréhension du client, la stratégie de marque et l’expérience de marque, le marketing peut se libérer des tâches quotidiennes mineures qui l’empêchent de piloter les stratégies axées sur le client. Les directeurs marketing doivent encourager la transformation du marketing Les hauts responsables du marketing doivent impulser un changement à long terme au niveau des mentalités, des processus, des talents et de la connaissance. Pourquoi lire ce rapport Les entreprises ont besoin des directeurs marketing et de leurs équipes marketing pour piloter les stratégies centrées sur le client. Cependant, bien qu’elles interagissent régulièrement avec les clients, la plupart des activités marketing continuent à faire passer leurs tâches internes avant la résolution des problèmes du client. Ce rapport s’adresse aux directeurs marketing et leur explique comment transformer leurs équipes marketing pour qu’elles conçoivent des expériences de marque post-digitales et pilotent les initiatives d’obsession client à l’échelle de l’entreprise.
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Le modèle du marketing moderneRapport Vision appartenant à la série « The Marketing Innovation Playbook » (Manuel pratique de l’innovation marketing)
par Shar VanBoskirk10 juillet 2017
RAPPORT DESTINÉ AUX DIRECTEURS MARKETING
FORRESTER.COM
Principaux enseignementsLe marketing ne remplit pas sa missionDe nos jours, les marketeurs sont soit des despotes au service des marques, soit des vassaux du service commercial. Dans un cas comme dans l’autre, ils n’aident pas les marques à nouer des relations privilégiées avec des clients devenus plus influents.
De nouvelles responsabilités doivent aider le marketing à prendre les rênesEn s’appropriant trois responsabilités essentielles, à savoir la compréhension du client, la stratégie de marque et l’expérience de marque, le marketing peut se libérer des tâches quotidiennes mineures qui l’empêchent de piloter les stratégies axées sur le client.
Les directeurs marketing doivent encourager la transformation du marketingLes hauts responsables du marketing doivent impulser un changement à long terme au niveau des mentalités, des processus, des talents et de la connaissance.
Pourquoi lire ce rapportLes entreprises ont besoin des directeurs marketing et de leurs équipes marketing pour piloter les stratégies centrées sur le client. Cependant, bien qu’elles interagissent régulièrement avec les clients, la plupart des activités marketing continuent à faire passer leurs tâches internes avant la résolution des problèmes du client. Ce rapport s’adresse aux directeurs marketing et leur explique comment transformer leurs équipes marketing pour qu’elles conçoivent des expériences de marque post-digitales et pilotent les initiatives d’obsession client à l’échelle de l’entreprise.
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Surprise ! Le client n’est pas vraiment le souci prioritaire du marketing
Jour après jour, des clients exigeants, des concurrents inattendus et de nouvelles technologies de rupture nous rappellent que nous sommes entrés dans l’ère du client, dans laquelle les pratiques établies pour la conduite des affaires ne fonctionnent plus.1 Pour autant, la plupart des activités marketing s’en remettent toujours à des méthodes ancrées depuis des décennies qui les empêchent de concevoir des expériences de marque post-digitales et d’aider leurs entreprises à se concentrer avant tout sur le client.2 Vous pensez peut-être que le ciblage comportemental des publicités ou le marketing personnalisé suffisent à mettre le client au centre de vos initiatives marketing ? Détrompez-vous ! L’intérêt porté au client passe au second plan dans la plupart des activités marketing, accaparées par ces autres tâches :
› Transactions. Depuis qu’il est devenu possible d’obtenir des réponses directes grâce aux canaux digitaux, l’on s’attend à ce que toutes les tâches marketing soient focalisées sur la vente. Or, à l’ère du client roi, « inciter par la ruse les gens à acheter un produit que vous avez conçu » — pour reprendre les propos de Minsoo Pak, fondateur de l’agence digitale Sparks Grove — ne fonctionne pas. Davantage maîtres de leurs choix, les consommateurs veulent des expériences de marque immédiates et personnalisées, au-delà du processus d’achat.3 Stephanie Shore, directrice marketing de MOO, entreprise spécialisée dans le design et l’impression numériques, nous le rappelle : « La plupart d’entre nous doivent entretenir une relation avec le client, en dehors de la transaction, pour que les activités prospèrent. »
› Réussite commerciale. Les marketeurs au service d’entreprises B2B ne sont pas moins prisonniers des transactions. Daniel Rodriguez, vice-président du marketing chez Seismic, entreprise de technologies d’optimisation des ventes, explique : « Notre équipe marketing poursuit les mêmes objectifs que l’équipe commerciale … et non pas des objectifs subtils, tels que le nombre de prospects qualifiés du point de vue marketing. » En fait, seuls 30 % des propriétaires de marque B2B sont responsables de l’expérience client.4
› Autocracie de la marque. Lorsqu’Angela Ahrendts a pris les commandes de Burberry en tant que PDG, elle a désigné un « tsar de la marque » afin de démêler l’écheveau embrouillé qui parasitait l’image de son célèbre plaid et en diluait la valeur.5 Nous croyons nous aussi qu’il est important de protéger sa marque ; après tout, c’est elle qui influence le plus les mécanismes de choix des consommateurs.6 Cela dit, à l’ère du client, les marques doivent s’adapter aux valeurs du client, plutôt qu’être sacralisées.7 Un directeur d’une entreprise de télécommunications nous a confié qu’un contrôle rigoureux des actifs de la marque se traduit par de la résistance et de l’inefficacité — c’est-à-dire l’inverse de la rapidité et de l’agilité qui caractérisent les entreprises réellement tournées vers le client.8
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› Tâches quotidiennes d’importance secondaire. La liste des responsabilités des directeurs marketing s’allonge sans cesse : objectifs liés aux comptes de résultat, opérations, satisfaction client, etc. viennent s’ajouter aux tâches traditionnelles, telles que la santé de la marque, l’acquisition et la fidélisation client.9 Jongler entre toutes ces activités accapare leur temps, de sorte qu’ils ne peuvent en consacrer à piloter les initiatives stratégiques. Il en résulte une mauvaise gestion des talents. Cette situation représente en outre un frein pour le directeur marketing dans l’exercice des fonctions, et nuit à la stratégie et à l’innovation.10 John Lenzen, directeur marketing de CareerBuilder, explique : « On risque trop facilement de s’enliser dans les corvées quotidiennes et de perdre de vue la réalité. »11
Le marketing ne remplit pas son objectif premier
Privilégier des pratiques contraires au bon sens conduit à renoncer à la finalité du marketing : répondre aux besoins des clients en leur offrant des expériences captivantes de la marque.12 Et le fait de ne pas être centré sur le client a de fâcheuses conséquences :
› Les expériences client ne sont pas liées aux valeurs de la marque. Au printemps dernier, United Airlines a pris douloureusement conscience que chaque interaction client représente une marque et peut avoir le même impact sur les ventes, les revenus et le cours de l’action que n’importe quelle campagne marketing.13 Et même s’il est utile de les créer, de « bonnes » expériences client ne peuvent représenter toutes les nuances de votre marque. C’est pour cette raison qu’Alicia Hatch, directrice marketing de Deloitte Digital, déclare que le directeur marketing, en qualité de gardien de la marque, doit coordonner « les centaines de petites décisions qui déterminent l’intégralité de l’expérience client ». L’emballage du produit, la musique d’attente, les installations et même la satisfaction des employés peuvent être le reflet de la culture et des valeurs d’une marque.14
› Le marketing se marginalise. Les directeurs marketing qui mettent l’accent sur la création de campagnes, et non sur l’obsession client, devront céder du terrain aux directeurs des fonctions digitales ou client qui auront la sagacité de piloter la transformation de l’entreprise. Un marketing affaibli risque de subir de perpétuels contrôles de son budget, d’être privé de fonds et de ne pas pouvoir attirer les meilleures recrues.15 À titre d’exemple, dans la société australienne de services financiers AMP, le responsable des stratégies client a la confiance du PDG et gère tous les programmes orientés client, les dépenses d’investissement et le marketing de la marque.16
Le modèle de l’obsession client en marketing
Maintenir le statu quo revient à saboter votre fonction marketing. En effet, seuls 26 % des décideurs estiment qu’il est très probable que leur entreprise devienne plus rentable dans les cinq années à venir si elle garde ses actuelles vision, approche de gestion et stratégie en matière d’innovation (voir la figure 1). Réorientez votre marketing vers le client en adaptant ses responsabilités et ses compétences à l’obsession client (voir figure 2).
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FIGURE 1 Peu d’entreprises s’attendent à des progrès si elles maintiennent le statu quo
À supposer qu’elle conserve ses actuelles approche de gestion, vision et stratégie en matière d’innovation pendant les cinq années à venir …(5, sur une échelle de 1 [très improbable] à 5 [très probable])
Base : 1 024 responsables commerciauxSource : Enquête en ligne de Forrester au cours du troisième trimestre 2016 sur le modèle opérationnel de l’obsession client
Mon entreprise sera plus innovante que les autres acteurs de son secteur
Mon entreprise utilisera les technologies les plus récentes pour proposer de meilleures expériences aux clients
Mon entreprise sera plus rentable dans cinq ans
Les relations de mon entreprise avec ses clients seront plus solides
Les produits et/ou services de mon entreprise seront les meilleurs de leur catégorie
Mon entreprise sera un fournisseur de premier plan de ses produits et services 29 %
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FIGURE 2 L’obsession client suppose d’endosser de nouvelles responsabilités
Compréhension du client
Stratégie de marque
Expérience de marque
Mentalité
ProcessusDonnées
Talents
Des responsabilités pour affirmer votre autorité
Trop de directeurs marketing ne parviennent pas à fixer les stratégies client de leur entreprise car ils sont submergés de tâches secondaires. 60 % des décisionnaires en marketing veulent rehausser le rôle du marketing au sein de leur entreprise.17 Nous encourageons les directeurs marketing à utiliser les trois responsabilités suivantes pour définir le rôle du marketing dans leur entreprise, ainsi que le périmètre des tâches incombant à leurs équipes (voir la figure 3).
1. Compréhension du client. Le marketing, qui ne se confond ni avec l’expérience client ni avec la connaissance du marché, doit être chargé d’aider l’entreprise à mettre pleinement à profit les enseignements tirés des données. Il doit connaître les clients, comprendre ce qui a de l’importance à leurs yeux et pourquoi, et être leur porte-parole lors de la prise de décisions concernant les produits, les ventes, les services et les opérations. Cette responsabilité revient à l’équipe marketing en raison de sa proximité immédiate avec le client, de son savoir-faire en matière de communication narrative et de sa capacité à gérer les informations sur le client (CI) — 51 % des décisionnaires en marketing déclarent en effet que leurs équipes CI ont pour supérieur direct le directeur marketing.18 Clive Humby, cofondateur de Dunnhumby, entreprise spécialisée en science des données client, souligne que, sans une compréhension culturelle des données client, « une marque ne peut se rendre attrayante ».19
2. Stratégie de marque. Cette responsabilité classique du marketing acquiert une nouvelle dimension à l’heure où les clients ont soif d’empathie et d’authenticité dans leurs relations avec les marques.20 Être chargé de la stratégie de marque signifie pour l’équipe marketing définir les promesses de la marque de l’entreprise, ainsi que la manière dont les dirigeants, les employés et les partenaires devront les communiquer de façon cohérente. Thomas Stewart, ancien
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directeur du marketing et de la connaissance chez Booz & Company, l’a résumé en ces termes : « La marque … doit être inscrite dans l’ADN de chaque employé de l’entreprise. »21 Davis Smith, directeur marketing et cofondateur de Cotopaxi, détaillant spécialisé dans l’équipement de plein air, a énoncé les valeurs qui guident le recrutement et la dynamique au sein de son entreprise en déclarant : « Le client passe avant l’entreprise et avant chacun d’entre nous. »22
3. Expérience de marque. Être responsable de l’expérience de marque signifie résoudre les problèmes du client tout en réaffirmant les engagements de la marque dans chacune des interactions physiques ou digitales avec le client.23 Cela dit, les directeurs marketing ne sont pas tenus de gérer toutes les fonctions orientées client (même si certains le font, comme c’est le cas de Clay Stobaugh, de la maison d’édition John Wiley & Sons). Ils doivent cependant s’assurer que le marketing conçoit les expériences client sans dépendre du service médias et communications, et de telle sorte qu’elles représentent les valeurs de la marque. L’agence Hill Holliday crée des expériences hors ligne, des ressources digitales et même de nouveaux modèles commerciaux, ainsi que des plans médias pour répondre aux besoins critiques identifiés grâce à la cartographie du parcours client.
FIGURE 3 Définition des tâches alignées sur les responsabilités du marketing
Stratégie de marqueCompréhension du client Expérience de marque
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Les compétences nécessaires à l’exercice de ces nouvelles responsabilités
Pour assumer les responsabilités décrites précédemment, le marketing aura besoin de nouvelles compétences — davantage axées sur la planification de stratégies que sur la mesure du nombre de clics. Mike Mothner, fondateur et PDG de l’agence digitale Wpromote, met en garde sur la difficulté qu’implique ce changement rapide pour les directeurs marketing : « Il est compliqué de rompre avec cette vision qui relègue la fonction marketing au dernier rang. Mais il est impossible de créer des expériences de marque post-digitales si le marketing n’intervient qu’à la fin du processus. » Pour faire de votre marketing le véritable détenteur de la compréhension du client, de la stratégie de marque et de l’expérience de marque au sein de votre entreprise, il faut développer ses compétences dans les quatre domaines suivants :
› Mentalité. Aucun ajustement opérationnel ne sera intégré de façon durable si vous ne commencez pas par « remettre en question ce que l’on tient pour vrai », explique Mike Mothner. Trois règles définissent la nouvelle vision du marketing : être humain, utile et flexible (voir la figure 4). Dans la pratique, ces règles déterminent la façon dont le marketing envisage son travail. Under Armour crée des articles d’utilité générale contextualisés au lieu de simplement acheter des médias.24 Southwest Airlines limite le stress des clients plutôt que de forcer les transactions. Quant à Fossil, fabricant de montres et d’accessoires, il utilise une approche évoluée de l’attribution pour gérer sa stratégie d’inventaire et d’acquisition, au lieu de jongler avec des tableaux de bord.
› Processus. Même si la mentalité est la bonne, il vous faut malgré tout revoir vos méthodes de travail. En effet, la plupart des directeurs marketing « restent attachés à leurs vieilles habitudes et sont ensuite consternés que [leurs activités] ne se développent pas », déplore Minsoo Pak. Planifiez et budgétisez en faisant preuve d’agilité. Le directeur d’une entreprise de télécoms que nous avons interrogé veut un « pool financier dans son équipe » pour s’occuper des arbitrages, pas uniquement du respect du budget. Collaborez avec les équipes chargées des ventes, des services, des produits et de l’expérience client pour résoudre ensemble les problèmes des clients. Selon Tami Mohney, directeur marketing chez Modell’s, détaillant en articles de sport, c’est ce qui s’appelle « diriger » des expériences client. National Geographic utilise la plate-forme de collaboration Trello pour faciliter les projets impliquant plusieurs services.
› Talents. Formez une équipe marketing centrée sur le client avec des « personnes qui transforment l’entreprise », pour reprendre l’expression de Stephanie Shore. Pour ce faire, embauchez du personnel aux profils peu ordinaires. Stephanie Shore a elle-même placé un ancien comptable au marketing produits. Quant à Mike Mothner, il recrute des scénaristes, des dessinateurs de bandes dessinées et des experts en science des données pour jeux vidéo. Veillez également à former votre actuel personnel aux nouvelles responsabilités, et à déléguer ou à automatiser les tâches non stratégiques. Les directeurs marketing pourront ainsi libérer du temps et « désengorger » leur équipe, pourvoir à ses besoins et la récompenser — ce que Leslie Campisi, directrice marketing de la société d’investissement Anthemis, décrit comme étant « le travail de transformation dont vous seul êtes capable ».25
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› Données. Nous aimons beaucoup la façon dont Lee Bryant, cofondateur de Postshift, société catalyseur de changement, définit le marketing : « un réseau de capteurs humains qui renvoie des signaux à l’entreprise ». Développez votre compétence Données en optimisant la recherche traditionnelle, l’analytics client et les retours des employés, tout en mettant en place des voies d’accès direct aux clients dans la mesure du possible. La filiale britannique d’Handelsbanken possède des actifs dont la valeur dépasse de 3,6 milliards de livres ceux de son plus proche concurrent, notamment parce que ses clients peuvent appeler les directeurs de banque, et pas seulement le service clientèle.26 PepsiCo est un exemple qui prouve que les marketeurs animés par l’obsession client utilisent également la compréhension du client pour orienter leurs décisions commerciales. La société définit sa stratégie en s’appuyant sur la connaissance et recourt à une application mobile pour le partage des résultats marketing en interne.27
FIGURE 4 Trois règles définissent la nouvelle mentalité du marketeur tourné vers le client
Humain
Utile
Flexible
Traitez vos clients comme s’il s’agissait de vos amis.
Adaptez-vous aux conditions de marché fluctuantes.
Résolvez les problèmes des clients.
Recommandations
Opérer une refonte du marketing
En transformant votre marketing de sorte qu’il soit tourné vers le client, vous pourrez bénéficier d’expériences de marque post-digitales qui capteront l’intérêt des clients exigeants et actifs sur plusieurs plates-formes. Qui plus est, vous serez reconnu en tant qu’artisan de la transition globale de votre entreprise vers le modèle d’obsession client, et conforterez ainsi votre position. Lancez-vous sans plus attendre en procédant comme suit :
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› Mettre en production. Il existe déjà des bonnes pratiques pour le marketing et ses fonctions sœurs. Réalisez un audit objectif de votre marketing tel qu’il opère actuellement, afin d’identifier le point de départ de la transformation. Travaillant avec Postshift, un cabinet comptable britannique a adopté pour ce faire l’approche dite de « l’entreprise en tant que plate-forme ». Il a utilisé des technologies et des processus pour créer des méthodes spécifiques facilement applicables à tous les sites, sans limite géographique. Un tel audit à des fins d’amélioration permet également d’optimiser des activités spécifiques. Des sociétés comme GE Financial Services mènent des analyses rétrospectives objectives pour déterminer les éléments de réussite ou d’échec d’une initiative marketing donnée afin d’optimiser les projets futurs.
› Mettre en pratique. À cet égard, vous avez une double mission. Premièrement, tous les intervenants du marketing, y compris vous, le directeur marketing, doivent être capables de communiquer couramment sur les produits, les contenus et les communautés que vos clients utilisent, pour constamment démontrer que vous défendez leurs intérêts. Lorsque Stephanie Shore travaillait chez Zipcar, elle a veillé à ce que son équipe fasse régulièrement un petit trajet dans un véhicule de l’entreprise pour éprouver le ressenti du client. Quant à Vala Afshar, évangéliste en chef des technologies digitales chez Salesforce, il encourage les marketeurs B2B à s’exercer aux comportements « purement mobiles » et à assimiler la manière dont les appareils intelligents métamorphosent le cycle de vente traditionnel.28 Deuxièmement, vous devez mettre en pratique de nouvelles méthodes d’obsession client pour déterminer ce qui fonctionne. La compagnie d’assurance britannique Aviva utilise un « garage digital » pour tester des approches innovantes avant de les déployer dans l’entreprise.
› Promouvoir la valeur. Paradoxal étant donné que c’est une fonction du marketing … Pourtant, il sert souvent de sous-traitant interne, ne faisant que répondre aux demandes émanant des équipes chargées des produits ou de la marque. Résultat : 67 % des marketeurs ont le sentiment que les hauts dirigeants ne considèrent pas que le marketing a un rôle stratégique.29 Mettez en avant le marketing auprès du reste de l’entreprise, en soulignant qu’il est à la fois le garant des intérêts du client et l’architecte des expériences client. Stephanie Shore conseille : « Faites savoir au plus grand nombre … que vous n’êtes pas seulement là pour acheter les publicités ». Guy North, directeur général la plate-forme TV Freeview (et ex-directeur marketing), déclare qu’il est pour ce faire utile de « parler le langage du conseil d’administration » — c’est-à-dire de montrer l’influence du marketing sur les résultats financiers.30
› Motiver. Il y a plus difficile encore qu’insuffler un vent nouveau orienté client : institutionnaliser ce changement.31 Les directeurs marketing doivent inciter le personnel à assumer une nouvelle discipline sur le long terme. Des entreprises telles que Bosch appliquent la gestion des changements de comportement pour tenir compte des raisons psychologiques qui poussent les êtres humains à accepter ou à refuser le changement.32 Le prestataire de soins infirmiers néerlandais Buurtzorg mobilise tous les employés de sa direction stratégique en leur demandant de soumettre des solutions aux problèmes des clients via un portail en ligne. Enfin, Nordstrom a obtenu l’adhésion du personnel à une nouvelle stratégie digitale en recourant à un atelier de cartographie des chaînes de valeur pour montrer à chacun sa part de contribution au succès rencontré auprès des clients.33
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Ressources supplémentaires
Méthodologie de l’enquête
L’enquête en ligne de Forrester au cours du troisième trimestre 2016 sur le modèle opérationnel de l’obsession client s’est déroulée en juillet et en août 2016. 1 024 titulaires d’un poste à responsabilité au sein d’entreprises occupant 500 personnes ou plus au Royaume-Uni, aux États-Unis et en Allemagne ont été sondés. Research Now a lancé cette enquête pour le compte de Forrester. Les participants ont été récompensés par des points à échanger contre des cartes cadeau.
Sociétés interrogées pour ce rapport
Nous souhaitons remercier les personnes des sociétés suivantes qui ont généreusement fait don de leur temps pendant l’étude nécessaire à l’élaboration de ce rapport.
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Anthemis
Megan Kent Branding Group
Postshift
SapientRazorfish
Seismic
Sparks Grove
Modell’s
MOO
T3
T-Mobile
Wpromote
Notes de bas de page1 Satisfaire les besoins de clients mieux informés et plus influents exige un remise à plat fondamentale des
opérations quotidiennes. Reportez-vous au rapport Forrester « The Operating Model For Customer Obsession » (en anglais).
2 L’ère post-digitale est arrivée avec ses comportements, attitudes et pratiques d’un genre nouveau. Néanmoins, la plupart des plans marketing sont encore sous-tendus par des habitudes de plusieurs décennies forgées à l’ère du marketing de masse. Reportez-vous au rapport Forrester « Thriving In A Post-Digital World » (en anglais).
3 L’hyperadoption — nouveau comportement courant chez les consommateurs et engendré par les bouleversements liés au digital — rend vos clients avides de nouvelles expériences stimulantes. Reportez-vous au rapport Forrester « Will People Really Do That? » (en anglais).
5 Source : Denise Lee Yohn, « Think Differently About Protecting Your Brand », Harvard Business Review, 23 avril 2014 (https://hbr.org/2014/04/think-differently-about-protecting-your-brand).
6 Il n’existe pas de statut plus important à conserver que celui de marque de référence, quels que soient votre secteur ou votre principal modèle décisionnel. Les marques de référence constituent des points de référence auxquels les acheteurs comparent chacune des autres options. Et elles sont le choix qui s’impose au client lorsqu’il est incapable de prendre une décision (ce qui arrive le plus souvent). Reportez-vous au rapport Forrester « How People Choose » (en anglais).
7 Il ne suffit plus d’un excellent produit pour s’assurer un solide chiffre d’affaires et des clients fidèles. Aujourd’hui, les consommateurs sont suffisamment avertis pour non seulement refuser l’irresponsabilité de la part d’une entreprise, mais aussi rechercher des marques qui défendent de façon proactive des idées et des valeurs correspondant aux leurs. Reportez-vous au rapport Forrester « Align With Consumers’ Values To Win Their Hearts And Wallets » (en anglais).
8 Une entreprise animée par l’obsession client est centrée sur le client, guidée par les enseignements tirés des données, et à la fois rapide et connectée. Reportez-vous au rapport Forrester « The Operating Model For Customer Obsession » (en anglais).
9 Les directeurs marketing gèrent un portefeuille d’objectifs. Reportez-vous au rapport Forrester « The Evolved CMO In 2016 » (en anglais).
10 Source : AJ Agrawal, « 6 Ways CMO’s Can Find More Time In Their Schedules For Marketing », Forbes, 14 octobre 2016 (https://www.forbes.com/sites/ajagrawal/2016/10/14/6-ways-cmos-can-find-more-time-in-their-schedules-for-marketing/#2fcf4860760e).
11 Source : Kimberly A. Whitler, « Marketing Resolutions for 2017 from CEOs And CMOs », Forbes, 1er janvier 2017 (https://www.forbes.com/sites/kimberlywhitler/2017/01/01/marketing-resolutions-for-2017-from-ceos-and-cmos/#322def571b64).
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12 Le monde post-digital ajuste le rôle des marketeurs, leur périmètre de responsabilités, la dimension et la source de connaissance, la perspective technologique et les objectifs de mesure. Consultez la figure 2 du rapport indiqué ci-après. Reportez-vous au rapport Forrester « Thriving In A Post-Digital World » (en anglais).
13 United Airlines a subi les foudres des clients, et la perte financière consécutive, après que des images vidéo montrant du personnel de la compagnie aérienne traîner au sol un passager pour l’expulser du vol ont largement circulé sur Internet. Lisez la lettre d’excuse du PDG. Source : Natalia Wojcik, « United CEO Munoz apologizes in response to dragged passenger », CNBC, 11 avril 2017 (http://www.cnbc.com/2017/04/11/united-ceo-munoz-apologizes-in-response-to-dragged-passenger.html).
14 Source : Alicia Hatch, « Everything is branding: The expanding influence of the CMO », Digiday (http://digiday.com/sponsored/deloittesbl-005-787-everything-is-branding-the-expanding-influence-of-the-cmo/?utm_medium=email&utm_campaign=digidaydis&utm_source=brands&utm_content=170418).
15 Source : « The CMO Today: A Look at Tenure and Profiles of New Marketing Leaders », Spencer Stuart, mars 2016 (https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/the-cmo-today-a-look-at-tenure-and-profiles-of-new-marketing-leaders).
16 Source : Nadia Cameron, « Chief customer officer: Threat to the CMO, or the ultimate modern marketer? », CMO Australia, 28 mai 2015 (https://www.cmo.com.au/article/575929/chief-customer-officer-threat-cmo-ultimate-modern-marketer/).
17 À la question portant sur les initiatives marketing susceptibles de faire partie des priorités de leur entreprise au cours des 12 mois à venir, 60 % des sondés ont attribué un degré de priorité élevé ou critique à l’initiative « rehausser le rôle du marketing au sein de l’entreprise ». Source : étude marketing menée par Forrester Data Global Business Technographics®, 2016.
18 À la question s’intéressant à l’échelon hiérarchique auquel rendaient compte les fonctions analytics et connaissance du client dans l’entreprise, 38 % des sondés ont choisi « directeur marketing ou responsable marketing du grade le plus élevé » et 13 % ont indiqué « cabinet d’études de marché ». Source : étude marketing menée par Forrester Data Global Business Technographics, 2016.
19 Source : Clive Humby, « Dunnhumby founder Clive Humby: customer insights should be based on passions as well as purchases », Marketing Week, 19 novembre 2015 (https://www.marketingweek.com/2015/11/19/dunnhumby-founder-clive-humby-customer-insights-should-be-based-on-passions-as-well-as-purchases/).
20 Aujourd’hui, les gens se font confiance les uns les autres, plus qu’ils ne font confiance aux institutions. C’est pourquoi, lorsqu’une marque témoigne de valeurs semblables aux leurs, ils s’en aperçoivent. Reportez-vous au rapport Forrester « Thriving In A Post-Digital World » (en anglais).
21 Source : Jonathan Becher et Daniel Wellers, « Marketing’s Customer Experience Mandate », Digitalist Magazine, 20 janvier 2015 (http://www.digitalistmag.com/executive-research/marketings-customer-experience-mandate).
22 Source : « 2017 Final Agenda : Tuesday Agenda », Shoptalk, 21 mars 2017 (http://2017final.shoptalk.com/agenda/tuesday).
23 Vos clients les plus intéressants ne se fient pas aux messages de marque superficiels, mais ils y sont plus exposés que les autres clients en raison de leurs incessantes connexions digitales. Aussi devez-vous démontrer les engagements de votre marque, et pas uniquement en parler. Reportez-vous au rapport Forrester « Create Marketing Your Customers Can Use » (en anglais).
24 Reportez-vous au rapport Forrester « The Power Of Customer Context » (en anglais).
25 Les dirigeants qui placent le client au centre des priorités excellent dans cinq dimensions. Reportez-vous au rapport Forrester « Leadership In The Age Of The Customer » (en anglais).
26 Source : Oliver Smith, « Handelsbanken is Britain’s fastest-growing bank that you’ve never heard of », The Memo, 4 avril 2016 (https://www.thememo.com/2016/04/04/handelsbanken-is-britains-fastest-growing-bank-that-youve-never-heard-of/).
Rapport Vision appartenant à la série « The Marketing Innovation Playbook » (Manuel pratique de l’innovation marketing)
27 Source : Jennifer Chowdhury, « What You Can Learn from PepsiCo’s New Consumer Data Strategy », Activity Cloud, 23 juillet 2015 (http://www.activitycloud.com/blog/what-you-can-learn-from-pepsicos-new-consumer-data-strategy/).
28 Source : Heike Young, « New Data: The Connected Customer’s Wants and Needs in 2017 », blog Salesforce, 4 janvier 2017 (https://www.salesforce.com/blog/2017/01/data-the-connected-customers-wants.html).
29 Source : Mindi Chahal, « How to market marketing », Marketing Week, 24 février 2016 (https://www.marketingweek.com/2016/02/24/how-to-market-marketing-2/).
30 Source : Mindi Chahal, « How to market marketing », Marketing Week, 24 février 2016 (https://www.marketingweek.com/2016/02/24/how-to-market-marketing-2/).
31 Même les entreprises évoluées en matière d’obsession client doivent consentir des efforts pour soutenir leurs stratégies centrées sur le client sur le long terme. Reportez-vous au rapport Forrester « The Customer Obsession Assessment » (en anglais).
32 Les entreprises sont toujours plus nombreuses à abandonner les approches de gestion du changement de type commande et contrôle au profit d’autres qui utilisent la psychologie comportementale. The Change Trifecta, mis au point par PwC, aide à expliquer cette nouvelle discipline. Source : « The Change Trifecta », PwC, 2012 (http://www.pwc.com/us/en/people-management/publications/assets/pwc-change-trifecta.pdf).
33 Si vous souhaitez que vos employés incarnent vos valeurs, vous devez les encadrer de la bonne façon. Examinez le parcours de Courtney Kissler, vice-présidente des technologies pour les magasins et l’e-commerce chez Nordstrom. Elle a découvert que les employés ne comprenaient pas les liens existant entre leur travail et la valeur client. Le détaillant a donc organisé un atelier de cartographie des chaînes de valeur qui a permis à chaque employé de voir à quel endroit il apportait de la valeur ajoutée ou pas. Nordstrom a en outre pu éliminer 60 % des activités qui entravaient la création de valeur client et améliorer la motivation des employés. Reportez-vous au rapport Forrester « Five Secrets Of Customer-Obsessed Cultures » (en anglais).
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