Leading Through Connections - Unibg · Top performer: Organizzazioni che superano le normali...

IBM Institute for Business Value

Leading ThroughConnections Risultati del

Global Chief ExecutiveOfficer Study

L'illustrazione sulla copertina di questo report simbolizza le diverse connessioni che influenzano i 1.709 CEO (Chief Executive Officer) che hanno parlato con IBM come parte di questo studio. I colori rappresentano i tre imperativi che sono emersi dalla nostra analisi: responsabilizzare i dipendenti attraverso la condivisione dei valori, rapportarsi ai clienti come singoli individui, aumentare la capacità di innovazione con le partnership. E il modo in cui i colori si uniscono suggerisce il crescente bisogno di collaborare e approfondire queste relazioni vitali.

Questo studio è basato su conversazioni con oltre 1.700 CEO (Chief Executive Officer) in 64 paesi

Ginni Rometty Presidente e Chief Executive OfficerIBM Corporation

Una nota per i CEONegli ultimi dieci anni, a scadenza biennale, abbiamo avuto il privilegio di parlare con i CEO e con i leader del settore pubblico provenienti da tutto il mondo per valutare il loro punto di vista sulle tendenze e i problemi emergenti.

Quest’anno, hanno identificato l’oveflow di dati e l’importanza delle informazioni come una delle principali questioni che influenzano le decisioni di business strategiche.

Leggendo questo studio, non è difficile capirne il motivo. I CEO stanno cercando i vantaggi collegati alle supply-chain connesse e ai sistemi di back-office più integrati. La loro attenzione adesso è passata dalla consapevolezza del potere e potenziale dei recenti progressi nei social media al ridisegno delle connessioni tra le persone – che siano queste clienti, dipendenti, partner, investitori o il mondo in generale.

Questa consapevolezza ha delle implicazioni per strategia, struttura e cultura aziendale. Molte delle aziende top performer stanno già sviluppando culture più aperte e stanno implementando le principali forme dirompenti della nuova innovazione.

Il 2012 IBM CEO Study, Leading Through Connections, identifica e analizza questa tendenza attraverso gli occhi di più di 1.700 CEO leader del settore pubblico, a cui siamo molto grati per aver partecipato.

Lettera di un CEO di IBM 3

Ginni Rometty Presidente e Chief Executive OfficerIBM Corporation

Sommario

Executive summary 6

Introduzione Scegliere la connettività 11

Capitolo uno Responsabilizzare i dipendenti attraverso la condivisione dei valori 17

Capitolo due Rapportarsi ai clienti come singole persone 29

Capitolo tre Aumentare la capacità di innovazione con le partnership 43

L’Agenda dei CEO Essere leader nell’era della connessione globale 53

In che modo è stata condotta la nostra ricerca 58

Per ulteriori informazioni 63

Sommario 5

6 Leading Through Connections

Executive summary In che modo i CEO (Chief Executive Officer) stanno rispondendo alla complessità di organizzazioni, mercati, società e governi sempre più interconnessi – come definiamo l’economia sempre più connessa? Per scoprirlo, abbiamo parlato in tutto il mondo con più di 1.700 CEO e senior leader del settore pubblico.1

Da molto tempo, le aziende ridefiniscono e ottimizzano le proprie reti di fornitori e partner. Stanno semplificando la filiera, creando efficienze nel back-office e perfezionando metodologie just-in-time di merchandising predittivo. Ma qualcosa di significativo sta accadendo nel mercato – l’improvvisa convergenza delle sfere del digitale, sociale e mobile – che connette con nuovi mezzi clienti, dipendenti e partner tra loro e con le organizzazioni. Questi cambiamenti hanno spinto il front office a digitalizzarsi e ad adattarsi, ma anche a creare opportunità per l’organizzazione di rinnovarsi e di innovare.

I leader stanno riconoscendo che l’era moderna altamente interconnessa sta modificando in modo radicale la maniera in cui le persone interagiscono. Questo cambiamento è uno dei motivi per cui, per la prima volta da quando la serie di CEO Study è iniziata nel 2004, la tecnologia è nella top list delle forze esterne che influenzano le organizzazioni. Sopra qualsiasi altro fattore esterno – anche sopra l’economia – i CEO si aspettano che sarà la tecnologia a portare il maggiore cambiamento nelle proprie organizzazioni nei prossimi 3-5 anni.

Gli aspetti più rilevanti

I CEO hanno adottato una nuova strategia nell’infinita guerra per i talenti. Stanno creando culture più aperte e collaborative – incoraggiando i dipendenti ad interconnettersi, ad apprendere gli uni dagli altri e a crescere in un mondo in continuo mutamento. La predisposizione alla collaborazione è la prima caratteristica che i CEO cercano nei propri dipendenti, con il 75% di CEO che la definiscono fondamentale.

“Generare talento e cultura avrà l’impatto più significativo e di lunga durata su un’organizzazione – molto di più di quanto possa fare l’attività di un CEO.”

John R. Strangfeld, Chairman e CEO, Prudential Financial

Executive summary 7

L’enfasi sull’apertura e sulla collaborazione è ancora maggiore tra le organizzazioni top performer – ed esse hanno le capacità per gestire il cambiamento, rendendolo possibile.2 Se i CEO “aprono” le proprie organizzazioni, questo non significa creare caos. La necessità di un controllo rimane, ma evolve in una nuova forma – più adatta alla complessità e maggiormente al passo con il business di oggi.

Per attrarre i clienti intesi come persone, i CEO stanno creando una struttura analitica utile a dare una risposta precisa ed immediata. Come gruppo, i CEO stanno investendo in conoscenza dei clienti più che in qualsiasi altra area funzionale – molto di più che in operations, intelligence competitiva, analisi finanziaria ed anche rispetto alla gestione dei rischi. Più del 70% dei CEO cerca di avere una migliore comprensione delle necessità del singolo cliente e una migliore sensibilità. Data la necessità di una profonda conoscenza del cliente; i top performer hanno un netto vantaggio. Sono molto più esperti nel convertire dati in conoscenze e conoscenze in azioni. Sebbene l’interazione diretta rimanga la forma prevalente per interfacciarsi con il cliente, i CEO prevedono un cambiamento con l’utilizzo dei social media. Più della metà prevede che nei prossimi cinque anni i social channel diventeranno un mezzo primario per attrarre clienti.

Lo sviluppo delle partnership fornisce ai CEO un aiuto per affrontare innovazioni radicali. La pressione per l’innovazione non è un argomento secondario e le organizzazioni si alleano per affrontare la sfida. Più della metà di tutti i CEO è in partnership per guidare l’innovazione. In confronto ai CEO meno fortunati, i top performer sviluppano delle partnership per l’innovazione in modo più deciso. Ma devono anche affrontare maggiori sfide e lo sviluppo di nuovi mercati. Invece di organizzarsi creando semplicemente nuovi prodotti o implementando operazioni più efficienti, è molto probabile che si rivolgano ad altri settori o addirittura che ne inventino di nuovi.

Top performer:Organizzazioni che superano le normali prestazioni di settore in termini di crescita di introiti e redditività, secondo i propri CEO. Confrontati ai Low performer:

73%dei top performer riescono a gestire il cambiamento

84%in più di trasformazioni di conoscenze in azione più peer nel settore

48%in più di diversificazione nei settori


I nostri suggerimenti

Grazie a più di 1.700 conversazioni con i CEO e sfruttando la nostra esperienza di management consulting, crediamo che per essere un top performer siano essenziali tre imperativi.

Responsabilizzare i dipendenti attraverso la condivisione dei valoriPer i CEO, l’apertura dell’organizzazione offre un incredibile potenziale – dipendenti maggiormente coinvolti, libera circolazione di idee, più creatività e innovazione, clienti più soddisfatti e migliori risultati. Ma l’apertura comporta anche più rischi. Con controlli meno rigidi, le organizzazioni devono avere uno scopo ben preciso e valori condivisi per poter gestire il processo decisionale. I team avranno necessità di processi e strumenti che facilitino la collaborazione su ampia scala. Un ulteriore elemento particolarmente importante, le organizzazioni devono aiutare i dipendenti a sviluppare caratteristiche in modo da eccellere in questo tipo di ambiente.

Rapportarsi ai clienti come singole personeLo scopo della conoscenza del cliente è vecchio quanto il business, il modo e il tempo con cui si arriva a questa conoscenza e l’utilizzo che se ne fa stanno cambiando radicalmente. Per attrarre effettivamente un singolo cliente, le organizzazioni devono combinare tutte le conoscenze acquisite di quella persona – partendo dalle fonti che probabilmente non hanno consultato in passato. Avranno bisogno di capacità analitiche più strutturate per scoprire modelli e rispondere a domande che non hanno mai neanche pensato di porre. Il personale che si interfaccia con il cliente ed i canali utilizzati devono essere pronti ad agire su queste conoscenze. E poiché i clienti sono sempre in costante mutamento, anche le organizzazioni devono essere attive, pronte ad attrarre il cliente tempestivamente.

Aumentare la capacità di innovazione con le partnershipL’aumento della complessità e l’intensificazione della competizione hanno reso la partnership una strategia di innovazione fondamentale per molte organizzazioni. Tuttavia, per creare partnership di innovazione durature e fruttuose, le organizzazioni devono instaurare relazioni più profonde e integrate. Le organizzazioni in partnership dovranno condividere ambienti collaborativi, dati e controllo. Anche quando l’organizzazione sta lavorando bene, i CEO devono modificare la situazione ed introdurre nuovi elementi catalizzatori esterni, partner imprevisti ed introdurre idee assolutamente innovative.

“Per innovare, dobbiamo sfruttare le analisi acquisite nei vari settori e le conoscenze generate da tante persone differenti.”

Kenichiro Yamanishi, Presidente e CEO, Mitsubishi Electric Corporation

Responsabilizzare i dipendenti attraverso la condivisione dei valori

Interagire con i clienti come persone

Ampliare l'innovazione con partnership

Executive summary 9

Agenda per la leadership dei CEO

I CEO di oggi stanno guidando le proprie organizzazioni attraverso un’epoca rivoluzionaria – profondamente diversa da quella affrontata dai loro predecessori. Molti CEO si sono trovati nella posizione di apprendere invece che di guidare.

Per guidare in modo efficiente le proprie organizzazioni, i CEO hanno indicato come fondamentali tre caratteristiche di leadership: leadership ispiratrice, ossessione verso il cliente e leadership in collaborazione nella C-suite. È interessante notare che queste caratteristiche si allineano ai tre obiettivi citati in precedenza: dare potere ai dipendenti attraverso i valori, conoscere il cliente come singola persona e amplificare l’innovazione con partnership. Questo legame illustra che i CEO intuitivamente conoscono la situazione: la loro evoluzione come leader influenza direttamente il funzionamento, la cultura e, infine, i risultati della loro azienda.

61%Determinazione verso il cliente

60%Leadership ispiratrice

58%Leadership in collaborazione

Scelta delle priorità I CEO affermano che devono avere:


Introduzione 11

Scegliere la connettività Oggi la tecnologia sta portando più cambiamenti nelle organizzazioni di qualsiasi altra forza – anche dell’economia. In che modo i CEO stanno affrontando questa corsa senza sosta?


La realtà dei CEO: nessun new normal

Sei anni. Questa è la media della durata dell’incarico dei CEO e dei leader nel settore pubblico che abbiamo intervistato per questo Global CEO Study. In questo periodo di tempo, questi leader hanno sperimentato lo spettro completo della volatilità economica – boom, declini e disintegrazione finanziaria.

Sebbene abituati alla battaglia, questi CEO sono sempre preoccupati dall’economia. Scosse come le crisi finanziare europee sono sentite in tutto il mondo. Anche i mercati maturi stanno lottando poiché le economie in forte crescita hanno spostato la loro attenzione dal settore manifatturiero per l’export all’acquisizione di mercati interni. Contrastando una così vasta gamma di rischi economici, i CEO stanno diventando sempre più abituati alla volatilità.

Semplicemente essi si aspettano l’imprevedibilità. Per essi, non esiste alcun “new normal.” Come ci ha detto seccamente un leader del settore governativo degli USA, “Non esiste un solo giorno in cui entro in ufficio e so cosa accadrà.” Impossibilitati a controllare o addirittura anticipare i risultati economici, questi CEO hanno rivolto la propria attenzione altrove.

La tecnologia al top

Da quando è iniziata la nostra serie di studi CEO, la tecnologia – nel suo senso più ampio – è entrata progressivamente nello schermo radar dei CEO. Adesso è considerato il fattore numero uno ad influenzare le organizzazioni (Figura 1).

Mentre i CEO sono rafforzati dalle opportunità, al contempo hanno paura di rimanere indietro, dato il passo che tiene la tecnologia in continuo cambiamento. “Il rischio maggiore che affrontiamo è tecnologico,” ha spiegato un CEO di una società francese di prodotti industriali. “Se non riusciamo ad anticipare il lungo passo della tecnologia, potremmo anche ritirarci dall’attività.”

“Attraverso l’utilizzo della tecnologia, ci stiamo evolvendo per focalizzare di più l’attenzione sul paziente. La tecnologia sta dando più poteri alla singola persona.”

Luis Cantarell, Presidente e CEO, Nestlé Health Science

Introduzione 13

Figura 1

La Tecnologia porta al top. Di tutte le forze esterne che potrebbero influenzare le organizzazioni nei prossimi 3-5 anni, i CEO ritengono che il cambiamento tecnologico sia il più importante.

Durante la loro analisi, questo gruppo di CEO ha visto la tecnologia ispirare completamente nuovi settori e distruggerne altri. Alcuni CEO hanno parlato di come i nuovi progressi nell’energia alternativa, nella biotecnologia e nanotecnologia e in altri campi oltre l’IT stanno rivoluzionando i prodotti, le operazioni e i modelli di business. Altri hanno descritto le nuove possibilità create da un mondo fisico dotato di milioni di sensori in rete.

Fattori tecnologici (71%)

Abilità delle persone (69%)

Fattori del mercato (68%)

Fattori macroeconomici

Vincoli normativi

Globalizzazione

Fattori socioeconomici

Problemi ambientali

Fattori geopolitici

200820062004 20122010

1 1 1 11

222 22

333 3 3

444 4 4

555 55

666 66

777 77

888 88

999 99

Scegliere la connettività


I CEO hanno discusso anche del turbinio del cambiamento “sociale” di cui sono testimoni. Facebook, Renren, Twitter, Weibo, Foursquare e altre nuove realtà tecnologiche hanno fatto irruzione nei mercati e nelle industrie.3

La presenza dei dispositivi smart e mobili è dilagante. Le nuove tecnologie stanno emergendo per aiutare le organizzazioni ad archiviare e a dare un senso alle grandi “quantità di dati” che questa tempesta digitale sta creando.

Data questa serie di cambiamenti, dove i CEO pensano che la tecnologia colpirà maggiormente le proprie organizzazioni?

Nuove connessioni, grandi aspettative

L’impatto della tecnologia è ovviamente su larga scala; è difficile immaginare un aspetto di un’organizzazione non sfiorato dall’impatto. Tuttavia, se diamo uno sguardo a tutte le risposte dei CEO, emerge un tema comune: una particolare attenzione ai cambiamenti nella modalità con cui le persone interagiscono con l’organizzazione e con altri individui. L’idea che la tecnologia sia l’elemento motore dell’efficienza è datata; i CEO adesso vedono la tecnologia come un motore di creazione di collaborazione e relazioni – quelle connessioni essenziali che alimentano creatività e innovazione.

Ciascuna delle fonti primarie dei CEO di valore economico sostenibile – capitale umano, relazioni con il cliente e innovazione – sta subendo dei mutamenti (Figura 2). La tecnologia sta creando modi completamente nuovi di connettere gli elementi innovatori all’interno e all’esterno delle organizzazioni, alternando la composizione, la struttura e la capacità di controllo dell’organizzazione.

Si tratta di permettere alle organizzazioni di comprendere ed interagire con clienti, consumatori e cittadini a un livello più personale, precisamente quando, dove e come desiderano. Si tratta di fornire nuovi modi di ispirare la creatività collettiva e singola dei dipendenti e di rivoluzionare il modo in cui i team collaborano, prendono decisioni e riescono a portare a termine il proprio lavoro. In breve, la tecnologia è reinventare le connessioni con – e tra – dipendenti, clienti e partner.

“In un ambiente collaborativo, le organizzazioni avranno bisogno di nuovi modelli di collaborazione – profondamente dipendenti dalla tecnologia.”

Nicolino Spina, CEO, Jornal Valor Econômico

Introduzione 15

Se vogliono lottare per una fetta del mercato maturo o guadagnare territorio nei mercati in crescita, i CEO devono differenziare le loro organizzazioni. I risultati del nostro studio suggeriscono che intendono farlo attraverso connessioni nuove e più strette. Per diventare top performer, i CEO si stanno occupando di:

• Responsabilizzare i dipendenti attraverso la condivisione dei valori

• Rapportarsi ai clienti come singole persone

• Aumentare la capacità di innovazione con le partnership

Capitale umano

Rapporti con la clientela

Accesso ai dati, analisi basate sui dati

Innovazione di prodotti/servizi

Brand

Innovazione del modello aziendale

Tecnologia

Network di partnership

R&D, proprietà intellettuale

Innovazione Prezzi/introiti

Attivi (materiali, infrastrutture)

Responsabilità sociale dell'azienda

Accesso alle materie prime

71%

66%

52%

43%

33%

30%

28%

25%

22%

19%

15%

13%

8%

Figura 2

Fonti primarie. Più della metà di tutti i CEO vedono il capitale umano, le relazioni con i clienti e l’innovazione come le principali fonti di valore economico.

Scegliere la connettività


Capitolo uno 17Capitolo uno 17

Responsabilizzare i dipendenti attraverso la condivisione dei valoriI CEO vedono in futuro una maggiore apertura dell’organizzazione. Ma con la ridefinizione di regole e con l’aumento della collaborazione, in che modo potranno evitare il caos, proteggere l’azienda e ottenere risultati?


Maggiori controlli, per ottenere maggiore apertura

I CEO riconoscono la necessità di un controllo operativo continuo – per rafforzare la conformità alle regole, per ottenere una standardizzazione e per evitare sprechi. Tuttavia, la maggior parte dei CEO crede di avere già a disposizione controlli adeguati e in generale, i CEO non vedono la necessità di aumentarli.

Invece, è lo sviluppo delle collaborazioni che i CEO credono avrà un impatto maggiore sulle proprie organizzazioni. Anticipano le richieste di una maggiore trasparenza e competitività per spingere l’organizzazione a collaborare in modo più intenso sia internamente, sia esternamente. È interessante che l’enfasi su questo aspetto sia del 30% superiore tra le aziende leader (Figura 3).

“La nostra attenzione è rivolta a dare maggiore potere ai dipendenti in modo che siano più creativi e attivi nel creare il futuro della società. Dobbiamo mobilitare il nostro collective brain power per innovarci.”

Dirk Van de Put, Presidente e CEO, McCain Foods

Figura 3

Apertura. I CEO ritengono che le organizzazioni saranno influenzate di più dalla pressione all’apertura piuttosto che alla necessità di controllo.

Top performerLow performer

35%

17%

48%

37%

33%30%

Apertura dell'organizzazioneControllo operativo Equilibrio tra l'apertura e il controlloStretto controllo operativo e

finanziario per assicurare compliance, evitare sprechi e rafforzare gli standard, le norme e i comportamenti

Apertura delle organizzazioni e rafforzamento dei singoli per facilitare innovazione, collaborazione e creatività

Responsabilizzare i dipendenti attraverso la condivisione dei valori 19

Sebbene l’apertura organizzativa possa risultare blanda, i CEO si aspettano risultati concreti. Con un maggiore confronto e la libera circolazione di idee, si aspettano di incrementare l’innovazione. Trasformando la forza lavoro in una rete di intelligenze di mercato, stanno espandendo la propria abilità per anticipare i cambiamenti e rispondere prontamente. Spingendo i dipendenti ad agire sulla base delle proprie idee, i CEO creano le condizioni affinché per i dipendenti cresca il senso di responsabilità, iniziativa e lealtà. Inoltre, permettendo ai dipendenti di lavorare in un ambiente aperto, forniscono alle persone i mezzi per poter rappresentare i loro brand nel mondo.

Ora la questione che i leader devono affrontare è come portare a termine nel migliore dei modi questa missione. Un CEO del Regno Unito del settore delle assicurazioni ha chiesto, “In che modo scatenate il potere innovativo delle persone che ogni giorno si confrontano con i vostri clienti?”

L’apertura dà un vantaggio alla cultura dell’azienda

Poiché i CEO vogliono aumentare il livello di apertura nelle proprie organizzazioni, stanno sviluppando ambienti collaborativi in cui i dipendenti sono incoraggiati a parlare, a intraprendere iniziative personali, a connettersi con i propri collaboratori e ad innovarsi.

Parallelamente, i CEO riconoscono la necessità di un allineamento ai valori interni dell’organizzazione e di sviluppare un chiaro senso di appartenenza per guidare decisioni e azioni quando i controlli formali sono indeboliti (vedere Figura 4). Chiaramente, l’apertura aumenta la vulnerabilità. Internet – soprattutto attraverso i social network – può fornire una piattaforma globale per l’interazione, positiva o negativa, con ogni dipendente. Per le organizzazioni che operano effettivamente in questo ambiente, i dipendenti devono interiorizzare e integrare i valori e la mission dell’organizzazione. Ciò viene rafforzato anche dai feedback dei CMO. Nel nostro studio del 2011: Global Chief Marketing Officer Study, il 57% dei CMO ha riportato che, in quest’ambito, è necessario un lavoro significativo sulla forza lavoro.4

“Vogliamo assumere ‘lavoratori,’ ma troviamo ‘esseri umani’. I social media ci portano a questo. Il lavoro sta diventando un’espressione dei valori personali.”

Arkadi Kuhlmann, Fondatore, ING Direct USA


È interessante osservare come si tratti di un’area in cui i CEO dei mercati emergenti stiano già operando. Essi sono circa il 79% in più rispetto ai CEO dei mercati maturi e apporteranno modifiche significative ai propri valori organizzativi nell’arco di tre-cinque anni.

Il dipendente del futuro

Nei differenti settori e aree geografiche, i CEO evidenziano le quattro medesime caratteristiche fondamentali per il futuro successo dei dipendenti: essere collaborativo, comunicativo, creativo e flessibile (Figura 5). Data la volontà di creare una maggiore apertura, i CEO stanno cercando dipendenti che possano integrarsi con questo tipo di ambiente.

“È importante per i dipendenti vedere i valori della società come un riflesso dei propri. I valori sono al centro del contratto sociale tra la società e il dipendente.”

Wichian Mektrakarn, CEO, AIS

Figura 4

Assumere dipendenti. Per tirare fuori il meglio dalla forza lavoro, i CEO concentrano la loro attenzione sui tre attributi organizzativi.

21%Diversità culturale

18%Compenso personalizzabile

18%Mentoring globale

58%Scopo e mission

51%Abilità ad innovare

63%Ambiente collaborativo

65%Etica e valori

40%Leadership nel settore

37%Stabilità dell'organizzazione

35%Equilibrio vita-lavoro

24%Flessibilità del lavoro

31%Autonomia personale

31%Riconoscimenti finanziari


Tuttavia, noi crediamo che ci sia un’altra spinta dietro la classifica di questo particolare gruppo di caratteristiche. Per anni, le organizzazioni sono state coinvolte nella cosiddetta guerra dei talenti. La sfida storicamente ha portato a una mancanza di particolari abilità. Ma oggi, è virtualmente impossibile per i CEO trovare le abilità future che cercano – poiché non esistono. Bombardate dal cambiamento, la maggior parte delle organizzazioni semplicemente non riesce a prevedere le caratteristiche funzionali necessarie da ora a due o tre anni. Il training convenzionale affronta alcune delle stesse sfide. Per quanto vengano progettati e offerti corsi di formazione, le abilità in oggetto sono già datate.

Invece, i CEO sono sempre più focalizzati nel selezionare dipendenti con una capacità costante di reinventare se stessi. Questi dipendenti si sentono a proprio agio con il cambiamento; imparano da soli, spesso apprendono dall’esperienza altrui. Come ha spiegato un CEO nel settore dell’assistenza sanitaria proveniente dall’Australia, “Nell’economia moderna sempre più connessa e ricca di ambiguità, le caratteristiche necessarie per affrontare tali ambiguità sono la collaborazione, la creatività e la comunicazione.”

“Migliorare le capacità dei nostri dipendenti è il fattore chiave per la competitività del nostro gruppo. Dobbiamo rafforzare i vari background per generare nuovi lavori e raggiungere una crescita sostenibile.”

Koichiro Watanabe, Presidente e Representative Director, Dai-ichi Life Insurance Company

Figura 5

Most wanted. Quattro caratteristiche risultano essere importanti per il successo futuro dei dipendenti.

Collaborazione 75%

Ricerca di opportunità 54%

Comunicazione 67%

Creatività 61%

Flessibilità 61%

Capacità di analisi/quantitativa 50%

Tecnologico 41%

Globale 41%

Assertivo 25%

Dirompente 16%


Per quelli sorpresi dalla relativamente scarsa importanza data alla tecnologia, i CEO sono stati pronti a fornire una motivazione. La considerano fondamentale. Come ha affermato un CEO della Nuova Zelanda del settore dell’educazione, “È come chiedere ‘sai leggere e scrivere?’”

Il cambiamento è più facile per le aziende leader

Per molte organizzazioni, diventare più aperti e collaborativi richiede un cambiamento significativo – i nostri studi ci suggeriscono che le aziende leader gestiscono questo cambiamento in modo più soddisfacente (Figura 6). Infatti, da quando abbiamo iniziato ad analizzare questa capacità nel 2006, ciascuno dei nostri studi sui CEO ha dimostrato coerentemente che le aziende leader primeggiano nel cambiamento.

Oltre al cambiamento della cultura aziendale, i CEO hanno illustrato numerose considerazioni pratiche e logistiche per quando si crea un ambiente più aperto e collaborativo – iniziando con le modalità con cui i dipendenti lavorano insieme. Come ha proposto il CEO di una società di assicurazioni del Regno Unito, “Noi abbiamo un’economia sempre più connessa, quindi abbiamo bisogno di una forza lavoro molto più interconnessa.”

Figura 6

Vantaggio dei Top performer. Queste organizzazioni dimostrano un record di tracciabilità più solido di un cambiamento di gestione riuscito.

“Per aumentare l’innovazione, dovremo trasformare la nostra cultura dell’organizzazione affinché sia più aperta e dinamica.”

Jing Xirui, CEO, Beijing-Fanuc Mechatronicblog

73%Altro

69%

40%

Low performer Top performer


L’elevata interazione ed interconnessione che caratterizza l’ambiente esterno nel quale si interfacciano le persone contribuiscono a rendere gli strumenti tradizionali di collaborazione aziendali fortemente limitati e datati. “Per connettersi alla nuova generazione di dipendenti,” come ha affermato un CEO del settore bancario dell’Argentina, “dovremmo modificare i metodi di comunicazione. Noi siamo la generazione dell’email; loro sono la generazione dei social network.”

I CEO stanno anche valutando l’ipotesi di sistemi di gestione diversi e con differenti strutture organizzative. “In un ambiente in rapido cambiamento, dobbiamo incentivare la libera comunicazione ed eliminare gli ostacoli per mantenere la velocità,” ha spiegato un CEO di una società di servizi professionali del Giappone. Un CEO del settore assicurativo dai Caraibi è stato più schietto, “Dobbiamo spazzare via la gerarchia in modo che le idee possano circolare più facilmente.”

Infatti, il 52% dei CEO che abbiamo intervistato intende apportare modifiche significative alle proprie organizzazioni per migliorare la collaborazione interna. Queste ambizioni sono ancora maggiori in alcuni settori: 63% nei servizi professionali, 60% nel settore dell’assistenza sanitaria e 59 % nel settore dell’educazione e automobilistico.

Spostare l’organizzazione verso un’innovazione più collaborativa non è qualcosa che i CEO delegano alle risorse umane. Intendono coinvolgere l’intera C-suite e guidare personalmente questo cambiamento. Un CEO del settore dell’assistenza sanitaria proveniente dai Paesi Bassi ci ha detto, “Pianifico di stimolare intenzionalmente la cooperazione interna ed esterna, connettendo attivamente le persone sia all’interno che attraverso le organizzazioni.” Un altro CEO dal Canada ha espresso pensieri simili:

“Una delle cose più importanti che posso fare è spingere sempre più verso i limiti dell’ambiente e assicurarmi che tutti guardino verso l’esterno.”

“Come CEO, dobbiamo prevedere nuovi modi di gestire l’organizzazione – o per essere più precisi, dobbiamo trovare nuovi modi affinché l’organizzazione prosegua il suo cammino.”

Shaun Coffey, CEO, Industrial Research Ltd.


AzioniLa globalizzazione e l’aumento della connettività hanno radicalmente modificato il modo in cui il mondo si evolve. Come il resto della società, le organizzazioni stanno operando in un’epoca di apertura, caratterizzata da un rafforzamento dei singoli, una trasparenza operativa e una decentralizzazione delle comunicazioni. Per i CEO non si tratta più della domanda dovrebbe l’organizzazione essere più aperta e collaborativa? Ma piuttosto, si tratta di rispondere alla domanda In che modo devo gestire un’organizzazione aperta?

Sostituire le regole con i pensieri condivisi. Come materia pratica, i CEO non possono gestire l’apertura solo attraverso un processo. In un ambiente aperto contrassegnato da un cambiamento costante e da una continua crescita, le organizzazioni hanno bisogno di un nuovo modo di creare quotidianamente il processo decisionale. I dipendenti devono istintivamente sapere in che modo gestire situazioni impreviste. Le loro scelte e azioni sono meglio guidate da valori e pensieri condivisi.

• Confrontare la realtà culturale. Osservate attentamente il carattere della vostra azienda – non la reputazione che intendete costruire, ma ciò che viene effettivamente rivelato attraverso le decisioni e azioni dei dipendenti e leader.

• Costruire valori che i dipendenti potranno esternare. Consentire all’organizzazione di individuare insieme i valori principali. Pensare e agire in modo coerente con i valori dell’organizzazione non può essere indotto. I dipendenti devono credere fermamente nello scopo, nella mission e nei valori dell’organizzazione. E per sviluppare un sistema di pensiero condiviso, i dipendenti devono crearlo.

• Ricalibrare i controlli. Se le organizzazioni diventano più aperte, rimane la necessità di controllo. L’elemento chiave è determinare quali regole mantenere e ridefinire. Cercate di eliminare quelle che possono essere “controllate” attraverso i valori.






Creare i dipendenti del futuro. È difficile per le organizzazioni prevedere le capacità emergenti di cui avranno bisogno tra qualche anno – ancora più difficile è trovare e assumere persone con quella specifica area di specializzazione. Al contrario, le organizzazioni hanno bisogno di dipendenti che siano capaci di adattarsi – che siano collaborativi, comunicativi, creativi e flessibili. I CEO non possono insegnare ai dipendenti ad essere a “prova di futuro,” ma possono creare un ambiente in cui queste caratteristiche si sviluppano più naturalmente.

• Creare team non convenzionali. Unite intenzionalmente specializzazioni ed esperienze in modo che i dipendenti siano a contatto con diversi tipi di persone che pensano diversamente e che abbiano diversi background.

• Concentrarsi su un apprendimento sperimentale. Ampliate la gamma di situazioni ed esperienze a cui sono esposti i dipendenti durante un normale lavoro. Integrate le influenze esterne – come clienti e partner – se possibile.

• Rafforzare le reti dei dipendenti di alto valore. Incoraggiate i dipendenti a sviluppare un rete di contatti differenziata ed estensiva. Non sottovalutate il valore dei loro social network come potenziali collaboratori e possibili clienti.


Fornire i mezzi per collaborare su scala. Quando le organizzazioni operano in un mondo globalizzato e i confini tra le funzioni iniziano a sbiadirsi, le organizzazioni necessitano di metodi più estensivi e sofisticati di collaborazione.

• Promuovere tecnologie per la social collaboration. Assicurarsi che i dipendenti possano rapidamente trovare l’expertise necessario e avere a disposizione i mezzi per ottenere l’intelligence collettiva dell’organizzazione. Acquisire conoscenze degli esperti in archivi ricercabili da condividere più ampiamente e attivare il social learning.

• Ideare incentivi per alimentare la collaborazione. I dipendenti in genere comprendono il valore organizzativo della collaborazione; assicurarsi che per loro sia chiaro il modo in cui possano beneficiarne singolarmente. Fate tesoro degli stimoli intrinseci della collaborazione sociale, come ad esempio la visibilità e la reputazione, lo spirito e lavoro competitivo verso un obiettivo condiviso.

• Ripensare alla “casella dei suggerimenti” dei dipendenti. Utilizzate tecnologie di social media per portare un respiro di vita nuova nel vecchio concetto di buone idee. Create attrazione ed entusiasmo attraverso un dialogo aperto e la creazione collettiva di soluzioni. Fornite feedback sui risultati in modo che i dipendenti osservino l’impatto della loro collaborazione.


Case study: Bausch + LombUn team focalizzato su una missione

Fondato nel 1853, Bausch + Lomb è un brand leader nell’assistenza sanitaria focalizzato esclusivamente sulla cura dell’occhio. Offre un’ampia gamma di prodotti venduti in più di 100 paesi. Nel 2007, la società è stata ritirata dalla borsa per problemi di fornitura di prodotti e qualità, una pipeline debole e per una ridefinizione dei profitti. All’inizio del 2010, il nuovo CEO ha avviato un’inversione di tendenza per rafforzare e dare nuova importanza a questa società storica.

Oltre a dare una direzione – in termini di visione, mission e strategia chiare e definite – la società ha avviato un cambiamento effettivo sulla base di

“HPB (High Performance Behaviours),” che includono Guadagnare fiducia, Crescere e Aiutare gli altri a crescere e Condividere le responsabilità. La società ha dato anche molta importanza ai manager di prima linea – invertendo essenzialmente la classica piramide di gestione.

Per facilitare la comunicazione e condividere le migliori pratiche tra i dipendenti, Bausch + Lomb utilizza una combinazione di tecnologie sociali e mobili che aumentano i propri canali di comunicazione.

In soli due anni dall’inizio della trasformazione della società, Bausch + Lomb ha subito un progresso sostanziale che ha generato un’accelerazione nell’aumento delle vendite, un margine di espansione e la creazione del canale di innovazione, che adesso include alcuni potenziali fattori di cambiamento delle regole. Ad oggi, fondamentale per il successo della società sono le persone concentrate tutte nella mission più importante: aiutare i clienti a vedere bene – per vivere meglio.


Capitolo due 29

Rapportarsi ai clienti come singole personeI CEO cercano di ottenere informazioni sui clienti. Ma anche se vengono a conoscenza di queste informazioni, le organizzazioni sono pronte a rispondere in modo rilevante e rapido?


Individualizzazione: la fine delle statistiche

Tra tutti gli aspetti delle proprie organizzazioni – da quelli finanziari ai competitors, alle operations – i CEO sono molto più focalizzati sulla conoscenza dei propri clienti. Il 73% dei CEO sta investendo molto nella capacità della propria organizzazione di riuscire a conoscere i propri clienti analizzando i dati disponibili (Figura 7). Confrontati con con chi opera nei mercati maturi, i CEO dei mercati in crescita sono molto più intenzionati a migliorare le conoscenze in tutte le aree delle loro organizzazioni, inclusi i clienti.

Sebbene la conoscenza del cliente sia sempre stata considerata importante, negli ultimi anni, l’attenzione si è focalizzata su due aspetti principali. Primo, esistono molti più dati non elaborati da analizzare rispetto al passato. Secondo, “conoscere il cliente” non è più confinato alla segmentazione, alle medie statistiche e alle interferenze storiche.

Figura 7

Prima di tutto, conoscere i clienti. In termini di investimento, i CEO danno priorità alle conoscenze dei clienti rispetto ad altre aree decisionali.

Processi operativi 50%

Vendite 49%

Mercati e concorrenti 44%

Risorse umane 43%

Catena di fornitura 40%

Gestione dei rischi 38%

Finanziari 32%

Clienti 73%

Investimenti sostanziosi in analisi

“Fondamentalmente, il solo vantaggio competitivo che possiamo avere è la conoscenza del cliente.”

Thomas Kalaris, CEO, Barclays, Wealth and Investment Management

Rapportarsi ai clienti come singole persone 31

Dopo più di un decennio di discussioni su “markets of one” e “mass customisation,” si sta finalmente ponendo fine alla retorica. I progressi nella tecnologia stanno rendendo possibile la comprensione dei clienti – sulla base di comportamenti reali e di reagire di conseguenza alle persone.

Tuttavia, attrarre clienti come singole persone non significa solo rispondere ad una moda singolare; si tratta di conoscere il cliente come essere umano – con interessi, abitudini e circostanze di vita che influenzano preferenze e necessità. Tale conoscenza può radicalmente migliorare il modo in cui le organizzazioni rispondono ai clienti, ma può anche portare a prodotti e servizi assolutamente nuovi.

L’approccio tradizionale per comprendere i clienti è stato consolidare e analizzare le transazioni e le attività attraverso l’intera organizzazione. Tuttavia, per rimanere forti, le organizzazioni devono andare oltre. Devono creare una visione globale del cliente sulla base di come questo si relaziona con il resto del mondo, non solo con l’organizzazione.

Attraverso le loro vite sempre più digitalizzate, i clienti e i cittadini, implicitamente ed esplicitamente, condividono informazioni su se stessi, in che modo le giudicano e quando e come vogliono interagire. La sfida delle organizzazioni è doppia: riuscire a cogliere questi segnali, soprattutto se le informazioni vengono dall’esterno. E per i settori competenti dell’organizzazione, riuscire ad agire in base alle informazioni rilevate.

“Ciascun cliente ha delle caratteristiche diverse che dobbiamo comprendere. Per gestire questa complessità, dobbiamo essere come un ghepardo – rapido, intelligente e agile.”

Hasnul Suhaimi, Presidente, XL Axiata

Dove state cercando le conoscenze?

Dallo studio del 2011 Global CMO Study, abbiamo appreso che le organizzazioni sono ancora focalizzate sul comprendere i mercati, non i singoli individui.5 Più dell’80% dei CMO si affida alle ricerche di mercato e al benchmarking per prendere decisioni strategiche.

Queste fonti tradizionali di informazione sono ancora utili, ma offrono poche informazioni relative ai singoli clienti. Al contrario, i blog, i commenti dei clienti e altre fonti online non strutturate possono rivelare un sentimento a livello personale, contestualizzato. Tuttavia, relativamente pochi CMO stanno sfruttando queste nuovi fonti: solo il 26% tiene traccia dei blog, solo il 42% tiene traccia dai commenti di terzi e solo il 48% tiene traccia dei commenti dei clienti.


Figura 8

Comprendere e agire. I CEO stanno implementando cambiamenti estensivi per attivare risposte più rapide e rilevanti per i mercati e i singoli.

Miglioramento della comprensione dei bisogni del cliente singolo

72%

Armonizzare le esperienze dei clienti nei canali

55%

Migliorare le necessità di risposta del TTM

72%

Includere i clienti/cittadini nel ciclo di vita del prodotto/servizio

48%

Aumentare la trasparenza e l'affidabilità dell'azienda

47%

Aumentare la responsabilità sociale e ambientale

44%

“Si possono copiare i prodotti, ma non si possono copiare le relazioni con i clienti!”

Hartmut Jenner, CEO, Alfred Kärcher

In entrambi i casi, i CEO riconoscono la necessità di migliorare le capacità. Sette CEO su dieci stanno modificando le proprie organizzazioni per intensificare la conoscenza dei bisogni dei singoli clienti (Figura 8). I CEO in alcuni settori rivolgono un’attenzione ancora maggiore: l’86% nell’elettronica, l’80% nel settore automobilistico e il 78% in media and entertainment e prodotti di consumo.

L’attenzione dei CEO è anche rivolta a migliorare la sensibilità. Le organizzazioni sono sotto pressione nel rispondere non solo a come i clienti desiderano le cose, ma anche al momento e al luogo. L’immediatezza assume valore. Come ha affermato un CEO degli USA del settore dei mercati finanziari, “Stiamo parlando di un mondo con feedback continui e abbiamo bisogno di aziende agili per rispondere.”

Ovviamente, le organizzazioni possono sfruttare unicamente le conoscenze provenienti dai clienti. Ma un valore a lungo termine può essere raggiunto quando le organizzazioni utilizzano la conoscenza per aiutare i singoli clienti a raggiungere i risultati desiderati.


Un CEO dal Regno Unito del settore delle assicurazioni ha spiegato l’obiettivo in questo modo: “Non si tratta di differenziare noi stessi – si tratta del modo di aiutare i nostri clienti ad essere differenti.”

I top performer primeggiano nell’agire sulle conoscenze

A confronto con i low performer, i top performer hanno maggiore accesso ai dati, maggiore capacità di elaborare informazioni utili e soprattutto, un’abilità superiore ad agire in virtù di queste conoscenze. Fondamentalmente, fanno della conoscenza la base per agire (Figura 9).

In tutto il campione, quasi un quarto dei CEO afferma che la propria organizzazione opera sotto la media in termini di acquisizione del valore dai dati. I CEO hanno espresso frustrazione in relazione alla loro incapacità di capitalizzare le informazioni disponibili. Come molti suoi peer, un CEO del settore dei prodotti di consumo del Nord America ha affermato, “Abbiamo tanti dati, ma solo il 10% di essi rappresenta informazioni utili. E anche quel 10% non viene utilizzato in modo efficace. L’analisi di impatto non è nelle nostre corde.”

“La capacità di sopravvivenza per i prossimi cinque anni sarà acquisire informazioni prima dei peer.”

Mike Rillstone, CEO, Health Support Services NSW

Figura 9

I Top performer hanno a disposizione grandi quantità di dati. Nelle tre dimensioni di accesso, conoscenza e azione, i Top performer superano i low performer.

84%più

31%

57%

108%più

26%

54%

108%più

26%

54%

Accesso ai dati Ricavare conoscenza dai dati

Trasformare conoscenza in azioni

Al di sopra della media del settore

Low performerTop performer


Data l’esplosione dei dati che la maggior parte delle organizzazioni sta affrontando, i CEO riconoscono la necessià di funzioni analitiche più sofisticate. Un CEO dalla Germania ha condiviso la sfida di paragonare la sua società di scienze naturali: “Con migliaia di clienti, prodotti e condizioni e termini contrattuali, i prezzi e i modelli di incentivo diventano molto complessi. L’analisi è la chiave per tenere questa complessità sotto controllo. Ma non siamo ancora molto forti da questo punto di vista.”

In un’epoca di clienti interconnessi, il volume e la varietà di dati disponibili può essere enorme. Come ha commentato un CEO da Hong Kong,

“Inizialmente, sembra che si stia bevendo da un idrante.”

Per creare conoscenza da poter utilizzare, le organizzazioni devono sintetizzare molte informazioni. “Per aumentare il business value delle informazioni,” ha spiegato un CEO di scienze naturali dal Giappone,

“abbiamo necessità di dati da diverse angolazioni. Oltre ai dati sulle vendite, dobbiamo sapere il perché dell’aumento delle vendite. Dobbiamo sapere in che modo e dove siamo efficaci.”

Anche le organizzazioni capaci di acquisire conoscenze, oggi combattono per sfruttarle. I CEO vogliono integrare queste capacità nei rispettivi processi quotidiani, rendendole complete e come ha affermato un CEO del settore dell’elettronica in Cina, “più sistematiche.” La velocità è un’altra questione critica. Come ha affermato un CEO degli Stati Uniti del settore petrolchimico,

“Il tempo disponibile per acquisire, interpretare ed elaborare le informazioni diventa sempre più breve.”

Il tradizionale lascia spazio al sociale

Secondo i CEO, l’interazione diretta attraverso le unità di vendita e altri rappresentanti istituzionali è fino ad ora il metodo principale di instaurare un rapporto con i clienti. Ma il panorama futuro sembra differente.

“Sicuramente abbiamo bisogno di informazioni e conoscenze approfondite, ma quello di cui necessitiamo di più è la capacità di agire su di esse.”

Kim Salkeld, Head of Efficiency Unit, Hong Kong SAR Government


Attualmente, i social media sono il metodo meno utilizzato tra tutti i metodi di interazione con i clienti. Tuttavia, i CEO prevedono che supereranno i siti web, i call center e i channel partner e diventeranno il secondo metodo per interagire con i clienti nei prossimi cinque anni (Figura 10).

Figura 10

I Social media vanno in alto. I CEO ritengono che i social media diventeranno una delle due modalità per attrarre clienti nei prossimi cinque anni, principalmente a scapito dei media tradizionali.

OggiIn 3-5 anni

Face to face, forza vendita, rappresentanti istituzionali

Social media

Siti web

Partner di canale

Call center

Gruppi di consulenti

Media tradizionali

80%

67%

16%

57%

47%

55%

41%

38%

40%

31%

22%

22%

39%

15%

256%aumento

61%riduzione


È interessante notare che i punti di vista sui social media variano da settore a settore. Una percentuale maggiore di CEO nel settore dell’educazione (77%), telecomunicazioni (73%) e vendita al dettaglio (72%) prevede che i social media siano il canale principale per l’interazione con i clienti. Nei prodotti industriali, solo il 34% dei CEO crede che i social media avranno un ruolo significativo – il dato più basso tra tutti i settori; anche i settori delle assicurazioni (51%) e dell’elettronica (52%) sono al di sotto della media generale.

Un CEO degli USA operante nel settore dei mercati finanziari ha paragonato la corsa dei social media a quella di Internet stesso: “Dal 1995 al 2000, il web è passato da essere qualcosa che solo poche persone conoscevano a qualcosa che quasi tutti utilizzavano per gestire la propria azienda. Io vedo i social media allo stesso modo – stiamo raggiungendo la fase in cui quasi tutti dobbiamo scoprire come si usano per poter gestire la propria azienda in modo corretto.”

Social media: superare il momento di euforia

Nonostante l’utilizzo frequente dei social media come un mezzo di comunicazione per i clienti, i CEO riconoscono il suo valore reale come una fonte di conoscenza e un mezzo di collaborazione. “Noi utilizziamo i social media meno come canale di marketing o distribuzione e più come una piattaforma di conoscenza per ottenere informazioni relative ai clienti,” ha spiegato un CEO del settore delle assicurazioni proveniente dalla Svizzera. Sicuramente, interagire con i clienti attraverso i social media aumenta le aspettattive per un’interazione puntuale, rilevante e personalizzata.

I CEO delle organizzazioni B2B (business-to-business) hanno prontamente notato che i social media non sono solo un fenomeno B2C (business-to-consumer). Come ha affermato un CEO dal Regno Unito del settore media and entertainment, “I nostri clienti B2B sono anche consumatori di social media; non è possibile separarli.” E un CEO del settore dell’elettronica dal Giappone ha descritto in che modo l’organizzazione sta aiutando i clienti B2B a innovarsi “integrando la voce dell’utente finale direttamente nello sviluppo del prodotto.”

“Il social networking continua e continuerà a cambiare il nostro modo di fare business. Il modo in cui noi collaboriamo con i nostri clienti sarà trasformato.”

Enrique Salem, CEO, Symantec


Come fanno con la maggior parte dei trend nella tecnologia, i CEO stanno lavorando per separare la bolla dei social media dall’opportunità reale. Lo scetticismo è spesso alimentato dalla paura. “Non siamo ancora sicuri che i social media siano maturi al punto da offrirci più vantaggi che svantaggi,” ha spiegato un CEO del settore dei prodotti industriale degli Stati Uniti. In un mondo di social media, i CEO realizzano che i loro brand sono nelle mani di clienti e dipendenti. Il controllo sta passando dalle istituzioni ai singoli individui.

I fautori sono ancora più insicuri del momento in cui iniziare. Queste le parole di un CEO del settore dell’assistenza sanitaria australiano: “I social media sono creciuti più rapidamente rispetto alla conoscenza del settore su come utilizzarli.” E un CEO del settore delle scienze naturali dalla Svizzera ha francamente ammesso, “Siamo tutti impauriti dal ruolo chei social media hanno nel nostro settore. Vogliamo iniziare ad utilizzarli. Ma ci osserviamo l’uno con l’altro e nulla di concreto sembra accadere.”

Sebbene i CEO abbiano spesso detto di immergere le proprie mani nelle acque dei social media, pochi affermano di averlo personalmente fatto. Questo coinvolgimento pone i CEO in una posizione precaria. Stanno dando giudizi critici su una tecnologia dirompente senza sicura e strutturata conoscenza. Inoltre, si affidano anche al consiglio di consulenti della generazione Y meno esperti. “Per la prima volta nella mia carriera, mi sento vecchio. Le persone a 20 anni lavorano e pensano al social in modo diverso,” ha affermato un CEO del settore delle assicurazioni nel Regno Unito. “Lo stiamo utilizzando come un modo di connettersi ad amici e socializzare; i bambini che crescono lo utilizzano come un modo di vivere.”

“Il nostro business continuerà ad essere personale, solo con un mezzo differente. Cambierà il modo di offrire il servizio e dovremo approfittare delle diverse manifestazioni dei social media.”

David McKay, Group Head, Canadian Banking, RBC Royal Bank


AzioniQuando si apprende di più sui singoli clienti, non esiste carenza di informazioni. La sfida per i CEO è attrezzare le proprie organizzazioni per incentivare la scoperta e le azioni rilevanti. In che modo un’organizzazione può applicare le proprie conoscenze per offrire esattamente quello di cui un particolare cliente necessita in un particolare luogo e momento?

Lasciare che “grandi quantità di dati” rivelino il cliente mai conosciuto. Il potere dell’analisi dei dati in genere si ritrovava nel porre domande intelligenti – un approccio basato sull’ipotesi. Ma le analisi sofisticate odierne forniscono più opportunità per esplorare liberamente enormi quantità di dati, rilevare modelli e cose che non ci si sarebbe immaginato mai di chiedere. Nella nostra economia sempre più connessa, i dati sono una nuova risorsa “naturale” importantissima. Sapere come effettivamente accedere, analizzare e utilizzarli è fondamentale per comprendere e interagire con i singoli clienti.

• Guardare all’esterno per avere una visione completa. Integrate le risorse esterne, soprattutto i sociale media e i data set complementari dai partner. Unite le visioni interne ed esterne per scoprire informazioni non previste.

• Collegare le informazioni ai profili. Utilizzate l’analisi per ricavare cosa è utile da una grande quantità di dati. Unire le informazioni ai profili generali delle persone singole – sulla base di come interagiscono con le altre persone e le istituzioni, non solo con voi.

• Fornire al personale che si occupa dei clienti un’analisi predittiva. Integrate le conoscenze con le decisioni prese in prima linea. Assicuratevi che il processo decisionale basato sui dati sia parte dei processi quotidiani. Migliorate la produttività e i risultati aiutando le persone a sapere come indirizzare le proprie forze.




Rapportarsi ai clienti come singole persone


Ascoltare e rispondere attentamente. Lo scopo di comprendere a pieno i clienti non è apprendere di più in modo da poterli tempestare di offerte. È distinguere e forse offrire meno – esattamente quello di cui ha bisogno il singolo cliente, precisando luogo e modalità.

• Ascoltare ad un livello individuale. Andate oltre le informazioni globali dei clienti sulla base della segmentazione del mercato. Utilizzate fonti che consentano di ascoltare direttamente i singoli clienti, come ad esempio le analisi fatte dai clienti, le comunicazioni on-line e i blog.

• Catturare ciò che i dipendenti vedono e sentono. Stabilite modi semplici come incanalare gli indizi che i dipendenti colgono attraverso le interazioni con i propri clienti. Integrate queste informazioni nella vostra analisi e condividetele in modo appropriato con gli altri settori dell’organizzazione.

• Rispondere con rilevanza e rapidità. Studiate il punto di contatto con ciascun cliente. Individuate modi per rispondere in modo più selettivo e create maggiori connessioni che possano generare lealtà e sostegno. Spesso, i clienti condividono più informazioni se ricevono in cambio qualcosa di rilevante.


Siate ciò che i vostri clienti si aspettano. La mobilità sta aumentando le aspettative dei clienti. Le organizzazioni hanno la grande opportunità di creare valore dall’immediatezza – per essere pronti ad offrire servizi e informazioni rilevanti in qualsiasi momento.

• Puntare sul fatto che il mobile “cambia tutto.” Non vi limitate a imitare il vostro sito web sul dispositivo mobile; approfittate dei servizi basati sulla localizzazione e delle nuove forme di e-commerce. Ad esempio, offrite pop-up store virtuali che “appaiano” mentre i clienti si trovano in una specifica località, come ad esempio arene, centri commerciali o punti di attrazione turistica.

• Unire i mondi digitale e fisico. Non pensate al mobile come un canale separato. Sfruttate la realtà aumentata e rendetela parte di esperienze con i clienti integrate e a più canali.

• Offrire valore che risalti. La mobilità non solo genera maggiore connettività; aumenta anche le probabilità che i clienti vengano distratti. Interagite in modi che possano attirare l’attenzione, significativi e soprattutto personalizzati.


Case study: Magazine Luiza Conservare un tocco di umanità in un mondo online

Da quando è partito come piccolo negozio al dettaglio nel 1957, Magazine Luiza, adesso la seconda catena di negozi più grande in Brasile, si è sempre relazionato con i clienti a un livello umano. Per attrarre acquirenti, il venditore cerca di realizzare sogni, non di fare solo affari. Per coloro che hanno spesso tirato la cinghia e risparmiato per comprare il primo frigorifero o un nuovo mobile, Magazine Luiza vuole che sia per loro un’esperienza felice e memorabile.

Mentre cresceva come rete di negozi, Magazine Luiza è diventata anche uno dei primi negozi e-commerce. Oltre al primo negozio online, il venditore ha anche creato un format innovativo “bricks and clicks”, dove gli acquirenti si accomodano e alcuni dipendenti li accompagnano nel viaggio dello shopping su Internet. Questi negozi spesso diventano fulcri sociali che offrono servizi a supporto della comunità locale, creando ad esempio lezioni di cucina o corsi per imparare ad utilizzare il computer.

Con la crescita di clienti abituati allo shopping online, Magazine Luiza ha umanizzato il proprio sito web con un addetto alle vendite virtuale chiamato Lu. Attraverso video, podcast, blog e tweet, Lu comunica e interagisce con i clienti.

Più recentemente, Magazine Luiza ha stabilito un nuovo canale, mantenendo la sua inclinazione all’individualizzazione e alla comunità nel mondo sociale. Attraverso Magazine Você – lo store personalizzato – i clienti possono creare negozi personalizzati con i prodotti preferiti e condividerli attraverso Facebook o Orkut. I “proprietari” dei negozi guadagnano una commissione quando qualcuno del social network acquista un prodotto; Magazine Luiza raccoglie i pagamenti e spedisce la merce. Già sono nati più di 20.000 social store, con tassi di conversione medi superiori rispetto ai negozi online di vendita al dettaglio. Attraverso questi negozi, Magazine Luiza prevede di raggiungere un milione di clienti entro il primo anno di lancio.


Capitolo tre 43

Aumentare la capacità di innovazione con le partnershipCon circa il 70% di CEO che intende creare partnership, quale sarà l’elemento di differenziazione della strategia?


Dire “addio” all’innovazione individuale

Facendo un confronto con il progressivo aumento della complessità, per le organizzazioni sembra impossibile riuscire ad avere successo contando solo sulle proprie forze. Di conseguenza, solo il 4% dei CEO pianifica di fare tutto in-house. Negli ultimi anni, la partnership è cresciuta sempre di più. Nel 2008, poco più della metà dei CEO che abbiamo intervistato pianificava di creare partnership in modo estensivo. Adesso, più dei due terzi intende farlo (Figura 11).

Ricorrere a numerose partnership

69%

55%

Figura 11

La partnership è pervasiva. Le partnership stanno diventano sempre più importanti per le strategie operative future dei CEO.

20122008

“Riconosciamo che l’innovazione si sta realizzando anche esternamente alla nostra organizzazione e dobbiamo allinearci con i giusti leader e partner.”

Phil Molyneux, Presidente, Sony Electronics

Per qualche tempo, la partnership è stata il principale modo per espandersi rapidamente nei nuovi mercati geografici. Un CEO del settore dell’elettronica dalla Cina ci ha detto in modo scherzoso, “Per andare per mare, dobbiamo prima ‘prendere in prestito una barca’. Non possiamo crescere rapidamente se non con una considerevole partnership.”

Ma quella necessità di essere rapidi si estende anche all’innovazione. Come ha spiegato un CEO delle telecomunicazioni dalla Francia, “Siamo in partnership per portare nuovi servizi innovativi al mercato in modo più rapido.” Infatti, il 53% dei CEO è in partnership per innovarsi. E nel settore governativo, dell’educazione e dell’assistenza sanitaria, più del 60% lo sta facendo. I settori dei prodotti al consumatore (40%), assicurazioni (40%) e media and entertainment (44%) sono meno inclini a innovarsi collaborando.

Abbiamo anche rilevato che i Top performer sono più inclini a innovarsi con partner esterni (Figura 12). Come ha affermato un CEO di Hong Kong del settore dei prodotti industriali, “Per soddisfare i bisogni sempre più complessi dei nostri clienti, dobbiamo sfruttare i nostri business partner internazionali.”

Aumentare la capacità di innovazione con le partnership 45

Figura 12

Top performer Top partner. Le organizzazioni finanziariamente attive sono molto più inclini a innovarsi con partner.

Partnership: la prossima frontiera per l’apertura

Negli ultimi anni, le organizzazioni hanno fatto passi avanti per diventare più aperte e trasparenti con i dipendenti e i clienti. Ma essere aperti è più difficile con i partner. “Tendiamo a vedere tutti come potenziali concorrenti” ha ammesso un CEO del settore bancario dal Vietnam. “Dobbiamo vederli come partner. Dobbiamo trovare soluzioni in cui tutti sono vincenti e condividere i profitti. Ma stiamo parlando di un cambiamento culturale; è difficile cambiare.”

La partnership comporta, certamente, nuovi tipi di rischio. In un mondo sempre più trasparente e disseminato di social media, le organizzazioni sono spesso giudicate dalle azioni dei propri partner, non solo per le proprie. Le azioni in un qualsiasi punto di una supply chain distribuita in modo globale può infangare anche i brand più rispettati.

Le modifiche richieste alle organizzazioni per essere aperte e collaborative con i partner sono maggiori rispetto a quelle necessarie in relazione ad un’apertura interna. La proprietà intellettuale merita un discorso a parte, i semplici meccanismi di condivisione degli strumenti e di integrazione dati sono enormi. Inoltre, è molto più difficile creare fiducia. Un CEO del settore dell’educazione dall’Australia ha affermato “Dobbiamo creare più partnership, ma dobbiamo sperare e avere fiducia che gli altri si impegnino come noi.”

28%più

59%

46%

Low performer Top performer

Creare ampie partnership per l'innovazione

“Se vogliamo l’innovazione, dobbiamo continuare ad aumentare gli sforzi nel creare partnership.”

John Morgan, CEO, New Zealand National Institute of Water and Atmospheric Research


Nonostante gli ostacoli, più organizzazioni stanno decidendo di creare partnership per espandere il loro raggio di azione, fare ricorso a nuove fonti di guadagno e ottenere nuovi vantaggi competitivi. Ironicamente, la necessità di essere unici sul mercato – per differenziarsi – richiede sempre più che le organizzazioni lavorino insieme.

Quindi, più della metà dei CEO sta apportando modifiche sostanziali per permettere alle proprie organizzazioni di lavorare con collaboratori esterni (Figura 13). Un CEO del settore dei prodotti al consumatore della Spagna ha descritto il cambiamento in questo modo, “I nostri processi di innovazione stanno diventando più aperti, con più collaborazioni esterne, non solo collaborazioni in-house.” Nella nostra precedente ricerca, i CMO presentavano la stessa situazione: prevedevano l’utilizzo di partnership per aumentare di oltre il 50% nei prossimi 3-5 anni.6

“La rincorsa dei prezzi è impegnativa, date le incertezze; tuttavia, un’espansione costante ci porterà lontano.”

Marc Mayrand, Chief Electoral Officer, Elections Canada

Collaborazione interna 52%

Processi di decision-making 43%

Composizione C-suite, abilità e responsabilità 41%

Struttura della gestione e/o organizzazione 40%

Modelli di governance 31%

Valori dell'organizzazione 18%

Composizione del comitato di supervisione 15%

Partnership/collaborazione con altre organizzazioni 53%

Cambiamento straordinarioFigura 13

Attrezzarsi per la collaborazione esterna. Confrontando le altre potenziali aree di cambiamento, i CEO pongono di più l’attenzione sulla creazione di collaborazioni esterne.

I Top performer implementano innovazioni radicali insieme ai partner

Negli ultimi dieci anni, i CEO hanno osservato come la digitalizzazione e le altre tendenze tecnologiche rendessero i modelli di business obsoleti e dissestassero tutti i settori. Come ha confidato un CEO dagli USA del settore della vendita al dettaglio, “Nel nostro settore, il rischio maggiore che affrontiamo non sono gli obblighi previsti dalla legge, come molti possono pensare. È la rivoluzione dell’industria, come è accaduto al mercato dell’home video.” Comprensibilmente, i CEO stanno cercando modi di anticipare – o creare – un’innovazione dirompente.


A questo punto entra in gioco la tendenza dei top performer a creare partnership. Quando abbiamo confrontato i top performer con i low performer, non abbiamo notato differenze significative nei loro approcci per l’innovazione di prodotto e di servizio. Entrambi i gruppi presentano piani simili per integrare, racchiudere, personalizzare i prodotti ed i servizi ed estendere il loro portfolio di prodotti/servizi.

L’aspetto dove si differenziano è nel loro approccio all’innovazione del modello di business. Mentre i low performer pongono la loro attenzione sul migliorare l’operatività e ridefinire i propri modelli aziendali, i top performer hanno obiettivi di innovazione più ambiziosi. Intendono coinvolgere tutti i settori. Come gruppo, i top performer registrano un 48% di possibilità di entrare in altri settori e sono doppiamente inclini ad inventare addirittura nuovi settori (Figura 14).

Semplicemente, la partnership dà ai top performer lo slancio necessario per disporre delle più solide forme di innovazione. Come ha spiegato un CEO di una società di servizi professionali in India, “Nei settori che supportiamo, l’innovazione deve gestire tutti i cambiamenti improvvisi che si verificano nell’ambiente – a livello tecnologico, finanziario, ecc. La chiave è contare su un’ampia collaborazione.”

Tipi di innovazione del modello di business

Innovazione del modello aziendaleRidefinizione del ruolo dell’organizzazione nella value chain, dove collabora e in che modo opera

Innovazione del modello fiscaleModifica del modo in cui l’organizzazione monetizza il valore

Innovazione del modello industrialeModifica del modo in cui l’intero settore opera o creazione di un settore completamente nuovo

Figura 14

I top performer sono innovatori più decisi. È molto più probabile che essi perseguano l’innovazione che pervada tutti i settori.

Low performerTop performer

94%Altro

48%Altro

Creazione di settori completamente nuovi

Spostarsi in diversi settori

18%

35%31%

46%


AzioniPoiché è sempre più difficile attrarre clienti e superare i concorrenti, le organizzazioni creano partnership esterne per affrontare la sfida dell’innovazione. Tuttavia, un’innovazione collaborativa è difficile da attuare. Essere aperti internamente è abbastanza difficile, ma gli ostacoli sono ancora maggiori esternamente ai firewall e alle normali catene di comando. In che modo i CEO possono aiutare le proprie organizzazioni a connettersi con partner in modo da accelerare l’innovazione?

Fondamentalmente, modificando il modo di creare partnership. Con l’aumentare della pressione per l’innovazione (e dei costi per farlo), i CEO stanno rivalutando il modo di interagire con i partner. I confini tra le organizzazioni stanno diventando più labili. Le interazioni ricoprono più funzioni e sono più continue che sporadiche. Il controllo e la governance devono essere in continua condivisione.

• Raggiungere la differenziazione attraverso l’innovazione sociale. Estendete gli strumenti di comunicazione e collaborazione in modo che i peer possano interagire facilmente a prescindere dall’affiliazione dell’organizzazione. Integrate le risorse dati per diffondere informazioni impreviste e utili per tutti. Utilizzate la tecnologia cloud per rendere più facile lavorare in diverse zone e in diversi fusi orari

• Espandere l’ambito delle partnership. La maggior parte delle organizzazioni oggi crea partnership attraverso l’innovazione collaborativa. Ma spesso questa collaborazione è confinata a fasi specifiche, come l’ideazione, o solo a specifiche funzioni come ad esempio R&D, ma non le vendite, il marketing o l’HR. Valutate modi di estendere e connettere le partnership esistenti

• Cogliere la sfida di governance condivisa. Costituite modi di condividere gli aspetti chiave del controllo – come ad esempio la prioritizzazione, il decision making e il finanziamento – che sono fondamentalmente dominati da un partner.




Aumentare la capacità di innovazione con le partnership


Rendere le partnership personali. Come con clienti e dipendenti, la tecnologia oggi presenta opportunità per connessioni più profonde con i partner. Le opportunità di innovazione – sia casuali che orchestrate – crescono insieme alla possibilità di interconnessione.

• Ampliare la responsabilità per la gestione delle partnership. Integrate funzioni di gestione delle relazioni all’interno dell’organizzazione; utilizzate funzioni di gestione di alleanze centralizzate principalmente per fornire particolari, come ad esempio deal structuring o compliance.

• Alimentare le relazioni a ogni livello nelle organizzazioni in partnership. Le persone creano partnership. Fornite modi per sviluppare connessioni personali tra peer a qualsiasi livello, non solo tra top executive. Ispirate imprenditorialità collaborativa condividendo responsabilità in entrambe le organizzazioni.

• Considerare la possibilità di “partner” che siano una comunità di persone. La connettività sta modificando la vera natura delle partnership. Non limitate la vostra visione alle organizzazioni. La vostra “partnership” più importante potrebbe essere un gruppo di persone. I social media ampliano significativamente l’apertura a identificare, formare e connettersi con comunità di interesse rilevanti.


Superare i confini della collaborazione.Per affrontare l’aumento della complessità, le organizzazioni devono guardare oltre i partner tradizionali e le visioni convenzionali sull’innovazione per avere nuove ispirazioni e sfruttare le capacità necessarie.

• Esplorare le partnership non convenzionali. Studiate le alleanze tradizionali che emergono negli altri settori e ricercate applicazioni parallele nel vostro. Affrontate i mutamenti del mercato o create nuove soluzioni integrando le capacità che non si trovano comunemente nel proprio settore.

• Pensare come un innovatore. Portate intenzionalmente il pensiero oltre il normale business, anche quando il normale business funziona. Mettete in discussione le regole. Introducete nuovi stimoli dall’esterno – clienti, accademici e partner che non sono parte del normale circolo di innovazione.

• Innovare insieme come un sistema. Alcuni problemi sono semplicemente troppo seri per essere risolti anche con un gruppo di partner. Affrontate i problemi insostenibili o le grandi sfide creando partnership nell’intero sistema, con concorrenti, enti governativi, organizzazioni non governative e altro.


Case study: Royal Dutch ShellPartnership per alimentare il futuro

La società energetica Royal Dutch Shell ha una lunga storia di creazione di partnership volte all’innovazione. L’unione della Shell Transport e Trading alla Royal Dutch Petroleum Company nel 1907, ha decretato la fortuna per entrambe le società. Si sono trasformate da entità in lotta per la sopravvivenza in un’azienda di successo in 12 mesi.

Oggi la Shell continua a collaborare sulle innovazione energetiche, lavorando con partner per diversificare la fornitura di carburante e al contempo ridurre l’impatto ambientale. Ciò include la produzione commerciale di biocarburanti sostenibili a basso contenuto di carbonio, lo sviluppo di biocarburanti di ultima generazione dai materiali di riciclo e dalla tecnologia di cellule di combustibile all’idrogeno. La Shell ha anche ampliato le partnership sull’utilizzo di carburanti tradizionali, come ad esempio il gas naturale, che può ridurre le emissioni se utilizzato nei trasporti.

Recentemente, la Shell ha avviato un approccio innovativo per affrontare le sfide future relative all’energia. Nei prossimi anni, la crescita della popolazione e l’aumento della ricchezza intensificheranno la domanda di energia, acqua e cibo. Questa sfida è difficile per i leader poiché supera i confini tradizionali tra paesi, industrie e settori privati e pubblici.

La Shell sta lavorando con esperti per studiare le interconnessioni tra i sistemi di energia, acqua e cibo per meglio comprendere i rischi e le opportunità a lungo termine. Ciò include la mappatura dei collegamenti chiave e delle possibili soluzioni, come ad esempio una progettazione urbanistica sostenibile e la ricerca per quantificare l’utilizzo di acqua per creare energia, carburante per i trasporti e riscaldamento.


Introduzione 53

Essere leader nell’era della connessione globale Senza dubbio, il nostro mondo, le istituzioni e le persone stanno diventando più connesse. La questione è: in che modo rispondono i CEO?

L’Agenda dei CEO


L’organizzazione connessa è centrata sulle persone

Spesso, esiste la tendenza a focalizzare l’attenzione su come le persone stanno rendendo il mondo più digitale. Ma i risultati del nostro studio suggeriscono l’opposto. Il mondo digitale in realtà ci sta rendendo più connessi come individui. Eliminando i limiti di tempo e distanza, la tecnologia rende le persone libere di fare ciò che viene naturale – esplorare, interagire, espande i nostri circoli personali e professionali e la nostra conoscenza.

Ironicamente, l’aumento della tecnologia digitale, sociale e mobile sta rendendo le persone più importanti. Per creare un valore maggiore, i CEO devono trarre vantaggio da connessioni appena stabilite con e tra i dipendenti, i clienti e i partner. Abbiamo evidenziato un numero di azioni per aiutare i CEO e i loro staff a iniziare rapidamente:

“C’è un mare di cambiamenti che i leader devono affrontare. Ma la priorità è una maggiore collaborazione, principalmente esterna.”

Colin MacDonald, CEO, Land Information New Zealand


Sostituire le regole con i pensieri condivisi.

Creare dipendenti a prova di futuro.

Fornire i mezzi per collaborare su scala.

Aumentare la capacità di innovazione con le partnership

Modi�care completamente il modo di creare partnership.

Rendere le partnership personali.

Superare i con�ni della collaborazione.

Rapportarsi ai clienti come singole persone

Lasciare che “grandi quantità di dati” rivelino il cliente mai conosciuto.

Ascoltare e rispondere attentamente.

Siate ciò che i vostri clienti si aspettano.

Leading Through Connections

Essere leader nell'era della connessione globale 55

Tuttavia, i risultati dipendono dalle capacità di esecuzione. Come parte delle nostra analisi, abbiamo confrontato le risposte dei top performer e dei low performer su più di 200 argomenti. I loro punti di vista differiscono su meno del 20% delle domande. La maggior parte dei CEO la pensa allo stesso modo. La differenza sta nella capacità di impegnare l’intera C-suite nell’affermare un cambiamento significativo nelle proprie organizzazioni. Come ci ha detto un CEO dalla Svizzera, la caratteristica più importante per un CEO oggi è la capacità di “organizzare la sveglia principale.”

I CEO guidano e al contempo apprendono

Per essere leader in quest’epoca di cambiamenti rapidi e di rottura, i CEO ci hanno detto che sono fondamentali tre caratteristiche: ossessione verso il cliente, leadership ispiratrice e leadership in collaborazione (Figura 15).

Ossessione verso il cliente

Leadership ispiratrice

Tollerante al rischio

Leadership in collaborazione

Mentalità globale

Istinto competitivo

Audacia

Trasparente

Creatività dirompente

Abilità finanziarie

Competenze tecnologiche

Basato sulla diversità

Attento all'ambiente/al sociale

61%

60%

58%

48%

38%

35%

34%

33%

33%

24%

23%

20%

16%

Figura 15

Cosa rende i CEO leader. I CEO evidenziato tre caratteristiche importanti per il proprio personale successo.

“È difficile portare l’innovazione in tutte le aree – questo è quello che devono fare i partner.”

Jan Fahlén, CEO, Swedish Transport Administration ICL


Queste caratteristiche in realtà rafforzano e complementano gli obiettivi delle loro organizzazioni:

• I leader che hanno un’ossessione verso i clienti guideranno l’organizzazione verso conoscenze del cliente più profonde e più contestuali.

• I leader ispirati interagiranno, motiveranno e guideranno i dipendenti con valori e scopi condivisi piuttosto che con un controllo serrato.

• I leader che si organizzano in team creeranno collaborazione per le proprie organizzazioni. Diventeranno creatori di coalizioni, internamente ed esternamente.

I CEO di oggi si trovano in una posizione in cui pochi predecessori si erano ritrovati. Sebbene nel passato si erano verificati diversi momenti di turbolenza dovuta alla tecnologia, diversi fattori rendono quest’epoca diversa. Primo, alcune nuove tecnologie si stanno diffondendo contemporaneamente nella società e vengono adottate sempre più rapidamente.

Inoltre, alcune tecnologie rivoluzionarie delle epoche precedenti sono state sempre originate dalle organizzazioni o dai governi e quindi diffuse ai clienti. Ma i recenti progressi stanno spingendo nella direzione opposta e vengono assorbiti rapidamente dalla generazione dei più giovani.

Quindi, i CEO si sono ritrovati in una situazione vulnerabile. Sono circondati da tecnologie e modi di relazionarsi e lavorare che i nuovi – e anche i loro figli – posso comprendere meglio. “I CEO necessitano di sentire le tendenze sociali e il cambiamento attuale nei valori,” ha spiegato un CEO del settore dei mercati finanziati europeo. “In questo contesto, una dose di umiltà può essere di aiuto.”

“La comunicazione è fondamentale per l’agenda di qualsiasi paese: essere connessi è il punto di partenza per tutti.”

Paolo Bertoluzzo, CEO, Vodafone Italy

Essere leader nell'era della connessione globale 5757

Per molti CEO, è una questione di apprendimento legato alla gestione. Come i propri dipendenti, i CEO reinventano se stessi (evidentemente è molto più difficile ricoprendo dei ruoli dirigenziali). Come ha affermato un CEO del settore governativo degli USA, “Bisogna costantemente ricreare se stessi come leader. Una volta arrivati, si ricomincia. I leader devono sempre fare i conti con la domanda ‘Cosa hai fatto oggi?’”

Per guidare un territorio non familiare in continuo cambiamento, i CEO dovranno imparare dalle proprie reti. Dovranno gestire le proprie reti come un portfolio – con la diversità generazionale, geografica e istituzionale. Quindi, dovranno aiutare le proprie organizzazioni a fare lo stesso.

Cosa farete di questa opportunità?

A prescindere dal territorio o dal settore in cui si opera, i CEO oggi devono affrontare una gamma fenomenale di sfide in continua mutazione. Ma al contempo non hanno mai avuto tante opportunità. E ciò che adesso è possibile è espandersi rapidamente.

La connettività è il marchio della nostra era – e rappresenta il driver di numerose opportunità. Ma cosa faranno i CEO con questa caratteristica in divenire? In che modo creeranno valore da essa – per i propri clienti, dipendenti, partner e, per estensione, per le proprie organizzazioni? Singolarmente, queste scelte detteranno il successo delle proprie organizzazioni. Globalmente, ispireranno il nostro futuro.

Continuiamo la nostra conversazione sul sito ibm.com/ceostudy

“Si possono comprare le persone con i soldi o stimolarle con abilità accademiche, ma questo non durerà a lungo. Bisogna conquistare i loro cuori... Devono credere in quello che fanno.”

Andrew Liveris, CEO, Dow Chemical

http://ibm.com/ceostudy


In che modo è stata condotta la nostra ricercaTra settembre 2011 e gennaio 2012, abbiamo incontrato vis a vis 1.709 CEO e senior leader del settore pubblico in tutto il mondo per meglio comprendere i loro piani futuri e le sfide che affronteranno in un’economia sempre più connessa.

Si tratta del quinto studio biennale IBM Global CEO Study. Da questa ricerca, adesso abbiamo dati da più di 5.000 interviste con CEO risalenti al 2004, che ci hanno permesso di eseguire un’analisi longitudinale estensiva per fare luce sul modo in cui le prospettive stanno cambiando – o meno – nel tempo.

I CEO con cui abbiamo parlato dirigono organizzazioni di diverse dimensioni in 64 paesi e 18 diversi settori (vedere Figura 16). Il 68% è posizionato in un mercato maturo; il restante 32% in un mercato in crescita. Poco più della metà (52%) gestisce organizzazioni globali o multinazionali; il 48% opera sul territorio nazionale. Per appianare qualsiasi distorsione geografica, le risposte dei CEO saranno valutate sulla base del PIL regionale del 2010.7

Come parte della nostra analisi, abbiamo cercato di comprendere le differenze tra le risposte dei CEO nelle organizzazioni di top performer del settore finanziario e le risposte dei low performer. Questa categorizzazione è stata basata sulla valutazione dei CEO delle proprie organizzazioni.8 Abbiamo chiesto ai CEO di valutare la crescita e la redditività di tre anni delle organizzazioni, confrontate con i CEO dei settori analoghi. Le organizzazioni che hanno primeggiato per quanto riguarda entrambe le misure finanziare sono state classificate come top performer; quelle con valutazioni basse in entrambe le aree sono state classificate come low performer e tutte le altre sono state considerate peer performer.

In che modo è stata condotta la nostra ricerca 59

SettoriRegioni

Nord America

Europa occidentale

Australia/Nuova Zelanda

Mercati in crescita

12%

26%

22%

24%

16%

Comunicazioni

Distribuzione

Servizi finanziari

Industrial

Public

Giappone

16%

37%

10%

32%

5%

Figura 16

Informazioni sulla ricerca. A questo studio hanno partecipato più di 1.700 CEO in tutto il mondo.


Ringraziamenti

Vorremmo ringraziare i 1.709 CEO in tutto il mondo che generosamente hanno trascorso del tempo con noi, condividendo esperienze e idee. Un ringraziamento speciale va ai CEO che ci hanno permesso di riportare in questo report le loro parole e l’esperienza delle proprie organizzazioni.

Vorremmo anche ringraziare i contributi del team di IBM che ha lavorato su questo Global CEO Study:

Team Leadership: Saul Berman e Peter Korsten (Study Executive Leader), Grace Chopard, Steven Davidson, Wendy Feller, Ron Frank, Kazuaki Ikeda, Christine Kinser, Peter Kirby, Kristen Pederson, Roland Scheffler, Ian Watson, Katharyn White e Mike Wing

Team Project: Anthony Marshall (Study Director), Angela Assis, Stephen Ballou, Linda Ban, Kristin Biron, Angie Casey, Rachna Handa, Ellen Johnson, Keith Landis, Eric Lesser, Kathleen Martin, Natsuko Miura, Gavin Roach, Christian Slike, Vincent Trujillo, Vanessa van de Vliet e Lisa Wearing

E i numerosi coordinatori e sponsor regionali e di settore, e anche i centinaia di leader IBM in tutto il mondo che hanno intervistato i CEO.

Il partner giusto per un mondo in continua evoluzione 61

Il partner giusto per un mondo in continua evoluzioneCome IBM, collaboriamo con i nostri clienti, combinando conoscenza di business, ricerca avanzata e tecnologia, per consentire loro di conseguire un netto vantaggio nei confronti della concorrenza in un mondo in continuo cambiamento. Attraverso il nostro approccio integrato alla progettazione e all’attuazione dei modelli di business, facilitiamo la trasformazione delle strategie in azioni. Inoltre, grazie alla competenza maturata in 17 settori e alla capacità di operare in 170 paesi, siamo in grado di aiutare i clienti a prevedere i cambiamenti e i profitti derivanti da nuove opportunità.

IBM Global Business Services Strategy & TransformationCon capacità estensive di consulting manageriale, IBM Strategy & Transformation crea il successo dei clienti attraverso strategie eseguibili e trasformazione basata sulla tecnologia. I nostri consulenti manageriali lavorano in tutti i campi dell’organizzazione per aiutare i clienti a raggiungere una trasformazione E2E (end-to-end), dalla strategia all’implementazione e guidare l’efficienza e l’innovazione attraverso una maggiore collaborazione.

IBM Institute for Business ValueL’IBM Institute for Business Value, parte di IBM Global Business Services, sviluppa analisi strategiche basate su dati concreti per i senior business executive su problemi specifici del settore pubblico e privato. Questo Global CEO Study è parte della nostra C-suite Study Series in corso. Altri studi dell’IBM Institute for Business Value sono disponibili al sito ibm.com/iibv e scaricando l’app IBM IBV per iPad o Android.

http://ibm.com/iibv


Note e fonti bibliografiche1 Il termine “CEO,” quando utilizzato in questo report, fa riferimento ai 1.709 executive

intervistati per il 2012 IBM Global Chief Executive Officer Study

2 I Top performer sono organizzazioni che superano i performer nel settore in termini di crescita di introiti e redditività, secondo i propri CEO. Per ulteriori informazioni, consultare la sezione intitolate, “In che modo è stata condotta la nostra ricerca.”

3 L’elenco menzionato è solo un piccolo esempio dei social network popolari. Per ulteriori informazioni su ciascuno di essi: Facebook – www.facebook.com/facebook Renren (una piattaforma social network leader in Cina) – http://renren-inc.com/en Twitter – http://twitter.com/about Sina Weibo (un servizio di microblogging cinese) – http://weibo.com Foursquare (un servizio di social network leader basato sua localizzazione) – https://foursquare.com/about

4 “From Stretched to Strengthened: Insights from the Global CMO Study.” IBM Institute for Business Value. Ottobre 2011. ibm.com/cmostudy

5 Ibid.

6 Ibid.

7 IMF World Economic Outlook Database, 2010 Regional GDP, Settembre 2011. www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2011/02/weodata/index.aspx

8 Questa metodologia di auto-valutazione è stata sottoposta a cross-validazione con dati finanziari disponibili pubblicamente durante diversi studi IBM Global C-suite precedenti ed è stato dimostrato che è altamente correlata a prestazioni finanziare reali.

http://www.facebook.com/facebook

http://renren-inc.com/en

http://twitter.com/about

http://weibo.com

https://foursquare.com/about

http://ibm.com/cmostudy

http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2011/02/weodata/index.aspx

Per ulteriori informazioniPer ulteriori informazioni relative a questo studio, inviare un’email all’IBM Institute for Business Value all’indirizzo [email protected]. Cercheremo di farvi contattare da un esperto IBM.

ibm.com/it/ceostudy2012

Per ulteriori informazioni 63

http://ibm.com/it/ceostudy2012

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GBE03485-ITIT-00

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Leading ThroughConnections Risultati del

Global Chief ExecutiveOfficer Study


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