Lean Management

Speed up Improvement!!

Lean Management:La clave para lograr drásticas mejoras en el nivel de

respuesta, coste y fiabilidad de los servicios en el

Sector Público

http://images.google.es/imgres?imgurl=http://www.visitcalamillor.com/productos/sanidad.jpg&imgrefurl=http://www.visitcalamillor.com/%3Fidsubcat%3D29858%26lang%3DES&h=480&w=480&sz=25&hl=es&start=48&sig2=zs5lT1stOwPSQZmnNU4bpA&tbnid=MUGBXBDL1ed0MM:&tbnh=129&tbnw=129&ei=ANF9SPWBJ5GA0wS-893ODw&prev=/images%3Fq%3Dsanidad%26start%3D40%26gbv%3D2%26ndsp%3D20%26hl%3Des%26sa%3DN

VI JOMCAL – Málaga 2010 -2-

presentación general de Sisteplantpresentación general de Sisteplantpresentación general de Sisteplantpresentación general de Sisteplant


presentación SISTEPLANTpresentación SISTEPLANTpresentación SISTEPLANTpresentación SISTEPLANT

SISTEPLANT es una ingeniería, nacida en 1984, cuya

principal actividad es la optimización de los procesos

productivos, logísticos y organizativos en la industria

(aeroespacial, automoción, alimentación-farmacia y

defensa), así como en la administración y en

organizaciones orientadas a dar servicio a diferentes

tipos de clientes (hospitales, administración pública,

transporte, construcción, hostelería) apoyándose en

modelos de Gestión y Organización Avanzada (Lean

Manufacturing), nuevas tecnologías y sistemas de

información .

Algunos datos significativos:

• Equipo profesional: Cerca de 120 profesionales, altamente cualificados y con amplia experiencia industrial.

• Inversión I+D: 30 % sobre ventas (tecnologías de fabricación ágil, intelligent software y micro-

nanomanufacturing, diferentes metodologías de mejora de procesos)

• Asociaciones: AFARMADE, ATECMA, AEM, IFIP, SME, CEL, AEC

• Oficinas en: Barcelona - Bilbao - Madrid - Sevilla - China – México - República Checa

• Representación: Brasil y Portugal

• Normas: ISO 9001/2000, ISO 14000, EN 9100 y PECAL


actualidad del Sector Público actualidad del Sector Público y aportación de Sisteplanty aportación de Sisteplant

actualidad del Sector Público actualidad del Sector Público y aportación de Sisteplanty aportación de Sisteplant


la Administración Pública en la actualidadla Administración Pública en la actualidadla Administración Pública en la actualidadla Administración Pública en la actualidad

En los últimos años las Administraciones Públicas han experimentado una importante transformación de cara a adaptarse a esa cambiante realidad social y económica en la que prestan sus servicios. El éxito de dicha transformación radica en:

“Orientar la gestión a las necesidades de los ciudadanos y de las personas que integran la organización, dentro de una política eficaz de asignación de los recursos, con el objetivo de conseguir su satisfacción”

La disponibilidad de infraestructuras adecuadas, el acceso de los ciudadanos a la información, la fiabilidad y agilidad en los trámites con la Administración Pública y la “calidad de los servicios” son, en la actualidad, los principales factores de evaluación del progreso y bienestar social. De esta manera, la Administración tiene responsabilidades ante la sociedad.

Con el objetivo de lograr una Administración Pública íntegra y transparente, orientada a la satisfacción del cliente y a la eficacia y eficiencia interna de los servicios, las administraciones han llevado a cabo distintos planes de modernización de los servicios .


el Sector Público y Lean Managementel Sector Público y Lean Managementel Sector Público y Lean Managementel Sector Público y Lean Management

La aplicación de las herramientas Lean Management en el sector público para la gestión de las operaciones y la mejora de la productividad ha introducido conceptos tales como:

Incorporación de las expectativas de los ciudadanos y las demandas a los objetivos de las organizaciones públicas

Agilidad de los procesos, eliminación del “desperdicio”

Participación ciudadana

Adaptación de las estrategias, alineadas con los objetivos globales de la organización

Gestión visual, visibilidad de los procesos

Introducción de las nuevas tecnologías de la comunicación y la información


el cambio hacia una cultura LEANel cambio hacia una cultura LEANel cambio hacia una cultura LEANel cambio hacia una cultura LEAN

Se basa en la comprensión de las personas y de los factores que las motivanSe basa en la comprensión de las personas y de los factores que las motivan


lean managementlean managementlean managementlean management

• Agilidad como base: mínimo lead Time

• Gestionando la cadena de valor de forma global desde la concepción del producto o servicio hasta la entrega del mismo.

• Orientación a costo: mínimo desperdicio

• Identificación y eliminación de trabajos sin Valor Añadido

• Optimizar el uso de recursos:

–Nivelando la carga de trabajo para reducir picos

–Evitando retrabajos

• Mejorar la eficiencia de aquellos recursos críticos.

• El objetivo que persigue la implantación de estas herramientas es el siguiente:

I209O325001.V1/08 -8-

ElimarElimar despilfarrosdespilfarros focalizandonosfocalizandonos en en entregarentregar ““OnOn--TimeTime”…”…

Total Throughput Time (TTT) Total Throughput Time (TTT) = Value

Added

Value

Added Non Value AddedNon Value Added+

VA% NVA%

100%

Enfoque tradicional

• Trabajar más horas, y másrápido.

• Contratar más gente. Comprar equipos,

Enfoque LEAN

• Eliminar despilfarroreduciendo operacionesde no valor añadido.

Valores de referencia de ‘NVA’ en Aerospace & Defence = 99% TTT

Empresas World Class : ‘NVA’ = 80% TTT


esquema de lean thinkingesquema de lean thinkingesquema de lean thinkingesquema de lean thinking

▪ Proyectos abiertos▪ Lotes de información altos, efecto

presa de información▪ Correo no leído▪ Material de oficina▪ Registros que no se usan en la base

de datos

▪ Retrabajos▪ Utilizar personal con alto perfil

para labores inferiores▪ Información poco madura▪ Uso equivocado del

equipamiento.

Esperando a:▪ Validaciones▪ Información▪ Que el sistema arranque▪ Respuesta del cliente▪ Cola en la fotocopiadora▪ El retorno de un fichero

CREAR VALOR y ELIMINAR DESPERDICIOS….

▪ Tiempos de proceso innecesarios: procesos poco estandarizados o poco eficientes

▪ Repetición de entrada manual de datos▪ Carga de trabajo no nivelada▪ Informes tipo Rolls Royce cuando basta

con una llamada▪ Pasos innecesarios, duplicidades▪ Comprobaciones de datos y niveles de

aprobación

ESPERASESPERAS

INVENTARIOINVENTARIO

MOVIMIENTOMOVIMIENTO▪ Buscar archivos/trabajo

administrativo▪ Interferencias burocráticas▪ Departamentos aislados▪ Rechazos▪ Buscar firmas

SOBREPRODUCCIONSOBREPRODUCCION

▪ Hacer más, o por delante, de lo que el siguiente proceso necesita

▪ Hacer informes que no lee nadie▪ Hacer copias de más

TRANSPORTETRANSPORTE

▪ Recuperación de archivos almacenados

▪ Llevar o archivar documentos

PROCESOPROCESO

DEFECTOS, DEFECTOS, RETRABAJOSRETRABAJOS


VSMVSMVSMVSM

Visualización Global de cada proceso: LEAD TIME como BaseVisualización Global de cada proceso: LEAD TIME como Base

Successive Zooms for carrying out the detailed process analysis:

DisDis

ProtProt

ValVal

LanzLanz

PlanPlan

PlanPlan DisDis ProtProt ValVal LanzLanz

DisDis

ProtProt

ValVal

LanzLanz

PlanPlan


[Etapas de diseño]

[Escala temporal e Hitos de planificación]

[Etapas de diseño]


DisDis

ProtProt

ValVal

LanzLanz

PlanPlan


DisDis

ProtProt

ValVal

LanzLanz

PlanPlan


[Etapas de diseño]


[Etapas de diseño]


Project evolution by means of the PDVSM

analysis tool

• VSM : herramienta que permite VISUALIZAR y ANALIZAR la CADENA DE VALOR de un proceso integrando además en el análisis otras áreas de la organización.

• OBJETIVO:

• Visualización temprana del proceso completo en su conjunto

• Identificación de tareas sin valor añadido y aspectos de integración de tareas que pueden ralentizar el Lead Time global del Proceso.

• Diseño de la nueva cadena de valor.

•VSM no es un mapa de procesos tradicional cuyo objetivo es documentar el proceso en si, sino una herramienta de visualización y análisis por lo que no se pretende sustituir al los mapas tradicionales de nuestros sistemas de calidad. Lo importante no es el mapa en si sino las conclusiones que se obtienen del análisis realizado con él.


Caso prácticoCaso prácticoCaso prácticoCaso práctico

© Sisteplant 2009 -15-

Ciudadano que iniciaReclamación frente a un establecimiento

Hoja de Reclamación en el Establecimiento

(Ejemplar Oficial)

Reclamación en OMIC Leganés

Reclamación en otrasOMIC’s

Envío de Copia y

Registro de entrada.

Envío de Copia y

Registro de entrada.

Dar de Alta Expediente

PACNº Expediente

Datos estandarizados de la reclamación

15 minutos

Entre 1 día y1 mes

Entre 1 día y1 mes

Inmediato

5 minutosPrimer Acto AdministrativoClasificación portipo de proceso:-Archivo.-Mediación.-Requerimiento de documentación a establecimiento.

Inmediato

3

2

10 minutos

VSM’s OMIC E INSPECCIÓN

Gestión de Reclamaciones en OMIC

Lead Time mínimo: 1 díaLead Time máximo: 6 meses% No valor añadido estimado en todo el proceso:

90% (esperas y notificaciones)

Archivo

Mediación

Requerimiento de documentación a establecimiento

1

Plan de acción




D2

Etapas del proyectoEtapas del proyecto

● MATRIZ PRIORIZA: POSIBLE (Pr), IMPLANTAR (lo), RETO (Ri), ABANDONAR (ZA)

RiIo

Pr ZA

AltoBajo

Bajo

Esfuerzo

Inversión

G4

Impacto

Ahorro

G3

G2

Alto

G1

G5

G6

Acciones para todos los servicios

Acciones en U. Adminis y Dirección

D1D3

Acciones en OMIC e Inspección

O1

O2Acciones en Laboratorio

Acciones en CAID

Acciones en Promoción y Prevención

Acciones Control de EnfermedadesTransmisibles

L1L2C1

C2

P1

P2 P3

E1

E2

Monitorizar resultados




Ejemplos de pantallas del Cuadro de MandoEjemplos de pantallas del Cuadro de Mando

Pantalla inicial



Cuadro resumen de indicadores de cada servicio XXX



Pantalla selección indicadores o datos relevantes del servicio XXX



Pantalla de datos y documentos relevantes del servicio XXX


un buen ejemplo de lean: metodología generalun buen ejemplo de lean: metodología generalun buen ejemplo de lean: metodología generalun buen ejemplo de lean: metodología general

HERRAMIENTAS PARA CREAR FLUJO

Análisis de la cadena de valor e identificación de desperdicios

5 S y Gestión Visual Creación de cuadros de mando

Estandarización

Layout adecuado

Trabajo en paralelo: lineas principales, auxiliares y camino crítico

Sincronización de procesos

Distribución en planta adecuada

Reducción de lotes de transferencia y de proceso

Diseño de procesos equilibrados con carga de trabajo nivelada

Optimizar las transacciones

Sistemas antierror


herramientasherramientasherramientasherramientas

Las 5S´s: La base para otras mejoras...Las 5S´s: La base para otras mejoras...

1ªS: ORGANIZACIÓN

Eliminar lo innecesario

2ªS: ORDEN

Asignar un sitio para cada cosa

4ªS: ESTANDARIZACIÓN

Mantener lo anterior.

Establecer estándares de referencia

5ªS: HÁBITO Y DISCIPLINA

Mantener la cultura de las 5S´s

3ªS: LIMPIEZA Y AUTOMANTENIMIENTO

Planes de limpieza e inspección.

SEGURIDAD Premisa en todo el proceso


GESTIÓN VISUALGESTIÓN VISUAL

• El concepto de “Gestión Visual” refleja la transmisión del desarrollo de la mejora continua de la empresa a todos sus integrantes, además de servir como medio de comunicación hacia prácticas deseadas:

• Todos los detalles son evidentes, de manera que cualquier error se hace perfectamente visible y

• Permite detectar los problemas en su fase inicial.

• Se obtiene información del proceso en tiempo real y permite la realimentación on-line del sistema

• Se aprovechan sinergias al procesar la información de forma común

• Implica autogestión implícita que permite variar positivamente la actitud de las personas con respecto a sus responsabilidades.

97© SISTEPLANT 2006

2.3.- Métodos y herramientas: “Comunicación visual”

Ejemplos de aplicación:

• Prototipos conceptuales para dar una idea inicial de los entregables del proyecto

• Uso de maquetas y representaciones previas al modelo real

PROTOTIPOS

• Gráfico del ciclo de vida de un proyecto: hitos reseñables, entregables,... (DIAGRAMA DE FLUJO)

• Gráfico de acciones pendientes y completadas / Programación (GANTT)

• Gráficos para las métricas más importantes del proyecto

GRÁFICOS

• Check-list visuales para la identificación de acciones o metodologías

• Icono específico del proyecto, presente en toda la documentación para su diferenciación

• Uso de iconos en el reporte del estatus del proyecto (gestión de excepciones)

ICONOS

• Uso de videos y fotografías en paneles de “Best Practices” del proyecto

• Fotos en gráficos organizativos para la identificación de equipos de trabajo dispersos

• Imágenes de identificación de entregables

DIBUJOS

• Reporte del estatus del proyecto (gestión de excepciones) “Código Verde/Amarillo/Rojo”

• Código de colores presente en la documentación del proyecto para la identificación de las tareas críticas

• Código de colores presente en la documentación del proyecto para la identificación de cambios

COLORES



ESTANDARIZACIÓNESTANDARIZACIÓN

Definir el trabajo para que siempre se haga de la misma

manera

Procedimientos e instrucciones de trabajo. Máximo

nivel de rigidez admisible por el proceso

(fundamental para obtener beneficios de la

estandarización sin sacrificar valor añadido)

Restringir la variabilidad con la que se ejecuta un

trabajo Reducción de errores, omisiones o

costes transaccionales

Cuanto más esté limitada la variabilidad, menor

será la posibilidad de personalizar la actividad



Línea Principal del procesoLínea Principal del proceso conjunto de etapas que representan el camino crítico del mismo (el retraso de sus tareas condiciona el retraso global del proyecto)

Línea auxiliar :Línea auxiliar : son actividades que no forman parte del camino crítico y que se integran en el flujo del proceso mediante una señal de sincronización

Buffer de seguridad: Prever en la programación para las tareas críticas con recursos asignados

LÍNEAS PRINCIPALES Y AUXILIARESLÍNEAS PRINCIPALES Y AUXILIARESMonthly Production

Level

Daily Production

Plan

Cycle TableLabel

Finished Goods

Inventory Status Board

Reserved Seat

Label

Kanban

Production Control Board

Monthly Production Level

Fabrication Line

C D A B A D C D A

Subassemply Line

A

B

C

D

A C B A

Broad Cast

16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Golf Ball Golf Ball

Golf Ball

a b c d e f g h i j k l m

(Line Side Storage Area)

Final Assembly Line

Suplpliers

X Y Z

Feeder Line

Kanban

c b a

Receiving Dock

Mixed Loading

Monthly Production Level

Kanban Sequence

Table



Adecuación de la distribución física para favorecer al flujo del proceso eliminando barreras y favoreciendo la visibilidad del mismo

Área de trabajo común para todos los integrantes del mismo donde se recojan todos los recursos y documentación necesarios:

Centralización de la documentación del proyecto. Última versión de cada formato localizada y actualizada. Codificación de todos los documentos (identificación, seguridad,...)

Flujo de información / Colaboración entre los integrantes del proyecto rápida y efectiva

PANELES

LAYOUT ADECUADOLAYOUT ADECUADO

Área de trabajo realÁrea de trabajo real Área de trabajo virtualÁrea de trabajo virtual



La documentación va pasando progresivamente por

cada estamento de verificaciónLa documentación “se cuelga” en una ubicación de

acceso común donde se verifica con un plazo de

tiempo acotado

Un ciclo de aprobación es un proceso documental generalmente basado en el chequeo y firma de un documento por parte de varias personas como paso necesario para continuar con el flujo de informaciónCuestionarse el “por qué” de estos ciclos y su efectividad realCausas más habituales:

Falta de confianza en la organización Provoca ineficiencia Tener un feedback del proyecto de forma innecesariamente continuada Presentar un esquema inadecuado de Transmisión / Retorno para la aprobación de la

información

OPTIMIZAR CICLOS DE APROBACIÓNOPTIMIZAR CICLOS DE APROBACIÓN




Nivelado de carga de trabajo de las áreas funcionales

Equilibrio entre gestión del proceso y optimización de recursos del área funcional

Esfuerzo del equipo

compartido

Días restantes hasta la reunión

de coordinación

12345

Posibilidad de errores y

desperdicio

Vs

Esfuerzo del equipo

compartido


de coordinación

11111


desperdicio

Esfuerzo del equipo


de coordinación

12345


desperdicio

Esfuerzo del equipo


de coordinación

12345


desperdicio

Vs

Esfuerzo del equipo


de coordinación

11111


desperdicio

Esfuerzo del equipo


de coordinación

11111


desperdicio

Esfuerzo del equipo

compartido


de coordinación

12345


desperdicio

Vs

Esfuerzo del equipo

compartido


de coordinación

11111


desperdicio

Esfuerzo del equipo


de coordinación

12345


desperdicio

Esfuerzo del equipo


de coordinación

12345


desperdicio

Vs

Esfuerzo del equipo


de coordinación

11111


desperdicio

Esfuerzo del equipo


de coordinación

11111


desperdicio

Esfuerzo del equipo

compartido


de coordinación

12345


desperdicio

Vs

Esfuerzo del equipo

compartido


de coordinación

11111


desperdicio

Esfuerzo del equipo


de coordinación

12345


desperdicio

Esfuerzo del equipo


de coordinación

12345


desperdicio

Vs

Esfuerzo del equipo


de coordinación

11111


desperdicio

Esfuerzo del equipo


de coordinación

11111


desperdicio

Carga de equipo de

gestión

Evolución del

proyecto

Carga de equipo técnico

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4

Carga de equipo de

gestión

Evolución del

proyecto



Evolución del

proyecto



Eliminación de tiempos perdidos por atención dispersa a varias tareas

Asignación de recursos en función del retraso en vez de a las tareas con mayor potencial de VA en cada momento

• El recurso compartido establece “bloques de tiempo” en función de su capacidad que se asignarán a los distintos procesos.

• El criterio de asignación de “bloques” a procesos es el de mayor potencial de VA (corregido con fechas límite de retraso).

NIVELADO DE CARGASNIVELADO DE CARGAS



Tan malo es tener información por defecto como por exceso

Eficiencia de la transacción

Óptimo

Exceso deInformación produce

desperdicio

Se pierde información

esencial

CANTIDAD de INFORMACIÓNComprensión Imprecisión

Eficiencia de la transacción

Óptimo

Exceso deInformación produce

desperdicio

Se pierde información

esencial

CANTIDAD de INFORMACIÓNComprensión Imprecisión

Gestión visual aplicada a las transacciones: Resaltar modificaciones

Estándares de comunicación (“Communication Sheet”)

Visión de la evolución documental así como

identificación de responsabilidades en la

generación de cada etapa

•Eliminación de reuniones de No VAEliminación de reuniones de No VA

La idea es optimizar las reuniones elimando La idea es optimizar las reuniones elimando

aquellas que realmente no aporten valor al aquellas que realmente no aporten valor al

procesoproceso

• Reuniones

• eficaces

OPTIMIZAR LAS TRANSACCIONESOPTIMIZAR LAS TRANSACCIONES


nuestra aportaciónnuestra aportaciónnuestra aportaciónnuestra aportación

Nuestra principal aportación en el sector público está en la creación de “valor” para el ciudadano, que se materializa en la actuación sobre cuatro grandes ejes:

1) La relación del ciudadano con la Administración, mejorando tanto la calidad de los servicios prestados, como la información y accesibilidad a los mismos, haciendo partícipe a los ciudadanos en las decisiones públicas, conociendo sus necesidades y expectativas y cumpliendo los compromisos adquiridos.

Actividades:

Análisis y evaluación de canales de atención al ciudadano

Elaboración de Cartas de Servicios

Diseño, implantación, evaluación y gestión de la información de sistemas de reclamaciones, quejas y sugerencias

Elaboración de planes de participación ciudadana



2) El desarrollo interno de la organización, trabajando para mejorar la capacitación, las competencias y habilidades del capital humano.

Actividades:

Diseño de programas de formación

Impartición de formación adaptada a las necesidades de la organización

Calidad en la Administración Pública

Gestión de proyectos

Gestión de equipos. Motivación y trabajo en equipo

Habilidades de comunicación



3) La gestión interna de la organización, colaborando con la organización en la definición y despliegue de estrategias, en consonancia con los objetivos marcados por la misma, trabajando en agilizar los procesos y garantizando en todo momento la calidad de los servicios, así como la optimización de los recursos.

Midiendo y evaluando siempre, y utilizando esa información como base para la mejora de la gestión pública.

Actividades:

Elaboración de Planes Estratégicos, Planes de Calidad y modernización de los servicios

Diseño e implantación de Cuadros de Mando Integral y Sistemas de Indicadores

Implantación de modelos de excelencia en la gestión

Evaluación de sistemas de Gestión de la Calidad y elaboración de planes de mejora

Gestión de proyectos

Implantación de la gestión por procesos

Lean Management aplicado a la optimización de los procesos

Despliegue de mejora continua

Sistemas de avaluación



4) La modernización de la Administración, impulsando el uso de las nuevas tecnologías como apoyo a la mejora de la calidad de los servicios, mediante la Gestión de Conocimiento de los Activos.

Las Corporaciones Locales y, en general, las sociedades con patrimonios de activos, necesitan:

Administrar centros dispersos

Homogeneizar criterios técnicos y contratos

Supervisar Contratas y sus Niveles de Servicio (SLA’s)

Integrar tecnologías en edificios inteligentes o sistemas de control

Dar confort, imagen y servicio al mejor coste, utilizando las inmensas posibilidades que ofrecen las telecomunicaciones (internet, telefonía móvil, etc).

SISTEPLANT lleva mas de 20 años ayudando a mejorar la gestión y el servicio en numerosas organizaciones públicas, como Ministerios, Ayuntamientos, Hospitales, etc. mediante la implantación de sistemas de Gestión de Mantenimiento de Activos PRISMA

Date post:	28-Dec-2015
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Lean Management

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