Bachelorafhandling Forfattere:
Mick Langholm Hansen (401665)
Frederik Kjærgaard (301725)
Vejleder:
Mikkel Nüssler
Lean modenhed i danske virksomheder
En kvalitativ analyse af Lean modenhed i mellemstore og store
danske virksomheder
146.008 anslag
Business and Social Science
Aarhus Universitet
Department of marketing and statistic
Maj 2013
Side 1 af 80
Indholdsfortegnelse Abstract ............................................................................................................................................................. 3
1. Indledning .................................................................................................................................................. 5
1.1. Problemformulering .......................................................................................................................... 6
1.2. Research Question ............................................................................................................................. 6
1.3. Afgrænsning....................................................................................................................................... 6
1.4. Metode .............................................................................................................................................. 7
2. Lean ........................................................................................................................................................... 8
2.1. Lean Historie ........................................................................................................................................... 8
2.2. Lean Teori ........................................................................................................................................ 13
2.2.1. Kategori 1: Filosofi ................................................................................................................... 15
2.2.2 Kategori 2: Processer ............................................................................................................... 16
2.2.3 Kategori 3: Mennesker og Partner .......................................................................................... 22
2.2.4 Kategori 4: Problemløsning ..................................................................................................... 24
2.3. Kritik af Lean .................................................................................................................................... 27
3. Lean modenhedsmodeller ....................................................................................................................... 27
3.1. LESAT ............................................................................................................................................... 27
3.2. Aalborg modellen ............................................................................................................................ 31
4. Analyse af Lean modenhed ..................................................................................................................... 32
4.1. Store virksomheder ......................................................................................................................... 34
4.2. Mellemstore virksomheder ............................................................................................................. 44
4.3. Sammenfatning af analysen ............................................................................................................ 54
5. Vurdering ................................................................................................................................................. 54
5.1. Lean Hardware- og kulturel modenhed .......................................................................................... 55
5.2. Store- og Mellemstore virksomheders modenhed ......................................................................... 57
5.3. Lean modenhed over tid ................................................................................................................. 59
5.4. Fremtidige ambitioner ..................................................................................................................... 61
6. Konklusion ............................................................................................................................................... 63
6.1. Refleksioner ..................................................................................................................................... 65
7. Litteraturliste ........................................................................................................................................... 67
Bilag 1. Spørgeguide ........................................................................................................................................ 69
Bilag 2. Uddybende spørgeguide ..................................................................................................................... 71
Bilag 3. TPS hus ................................................................................................................................................ 75
Side 2 af 80
Bilag 4. Ledertyper ........................................................................................................................................... 76
Bilag 5. Roller og ansvar .................................................................................................................................. 77
Bilag 6. LESAT SWOT matrice........................................................................................................................... 78
Bilag 7. Oversigt over Lean modenheden ........................................................................................................ 79
Bilag 8 Informationsbrev til respondenter ...................................................................................................... 79
Figur 1: Modenhedsniveau målt i hardware og kultur på 5 trins skala side 55
Figur 2 Lean modenheden for de 10 respondenter vist på 5 trins skala side 58
Figur 3: Lean modenheden for 10 respondenter illustreret hen over tid side 60
Figur 4: Lean modenheden for 10 respondenter, inklusiv deres fremtidige ambitioner side 62
Side 3 af 80
Abstract
Studies have shown that many Lean practitioners, when asked to define Lean, often focus on the tools, and
forget the very important cultural aspect that is needed, to implement Lean properly. If a company only
focus on the tools of Lean, and forget the mindset and culture behind, they aren’t able to reach a high Lean
maturity. This thesis will address how Danish firms use Lean, and whether or not they have a higher focus
on the tools than the culture. The firms will further be divided into two groups, a group for large firms and a
group for medium size firms. This will show, if there is any difference in the way they use Lean, and if there
is any difference in their Lean maturity. The future ambitions of the firms will also be investigated. This will
be done to show, if large firms have higher goals/ambitions, concerning their Lean maturity than medium
size firms. The last issue that will be addressed is the correlation between time and Lean maturity.
The thesis uses case studies to answer the research questions, and therefore 10 firms have been interview
for one hour, concerning the use of Lean in their organization. All 10 firms come from different industries,
but they are all manufacturing plants. The reason there is chosen 10 firms from different industries, is be-
cause it would show a more general picture, of the use of Lean in Denmark. For the analysis and assess-
ment of the companies’ Lean maturity, the thesis uses two different models. The first model is LESAT (Lean
enterprise self assessment tool) which is used to assess the companies work with both the tools and cul-
ture, scoring them from level 1 to 5. The second model is the Aalborg model, which is used to assess the
overall maturity of tools and culture combined. The models will also assess the future state of the compa-
nies’ Lean maturity. The two models are used to validate each other assessments.
Because of the relative small number of observations, it is hard to answer the research questions with ab-
solutely certainty. But there is a tendency, that the Danish firms have a higher maturity in their work with
the tools, than in their work with the culture. This indicates that the firms either focus more on the imple-
mentation of the tools, or they have a harder time changing the culture. One of the reasons for the higher
maturity in the use of tools could come from, the definitions that some Lean practitioners have about Lean.
They see Lean as a bunch of tools, they can use in their daily life. When the firms are divided into the two
groups, there isn’t any significant maturity difference between them. But there is a small tendency, that
some larger firms can reach a higher maturity, than the medium size firms. This could be due to the larger
organization, which give them a greater amount of resources to work with. There isn’t hardly any differ-
ence between the two groups, in regard to their future ambitions. Common for almost all firms are, that
they want to reach or stay at level 4. The reason they want to achieve this level, is because Lean will reach a
point, where it’s a natural part of the daily work for the employees. The reason most companies don’t want
to exceed this level, is because they are required to expand their use of Lean to external suppliers and cus-
Side 4 af 80
tomers, which is a lot of work and demand huge resources. This thesis has found, that there isn’t any direct
link between, the time a company has worked with Lean and their maturity level. The firms that have
worked with Lean for 0-5 years have a maturity level at 2-3. Meanwhile the companies that have work with
Lean for 5-10 years have a maturity level at 3-4. This indicates that the possibility to improve the maturity
level can increase over time, but there isn’t any certainty that a longer time period equals a higher maturi-
ty. Another thing that was discovered in the thesis is that companies who have worked with Lean in +5
years, meets a problem with decreasing employee motivation. The longer a company has worked with
Lean, the more detailed the work gets. The big and obvious improvements have been implemented, which
means that the work gets harder, and the employees can lose the motivation to continue, if the leader
doesn’t do something.
Side 5 af 80
1. Indledning
Tankegangen bag Lean stammer tilbage fra Japan, hvor The Toyota Company igennem flere generationer
har udviklet Lean, og stadig den dag i dag arbejder med det. Lean bølgen har i de seneste år spredt sig hur-
tigt til flere lande og brancher. I dag ser man Lean indenfor transport, handel, produktion og den offentlige
sektor. I Danmark vinder Lean også frem, flere og flere virksomheder tager ledelsesværktøjet til sig. I år
2008 benyttede 48 % af virksomhederne indenfor transport og industri, Lean, mens tallet i år 2010 var 56
%. Dette er en stigning på 17 %, hvilket produktivitetschef i DI Jens Kristian Jørgensen mener, er en flot
vækst og udtaler ” at tale om lean som en døgnflue i dansk erhvervsliv, må nu være aflyst”. Endvidere kon-
kluderes det, at især små og mellemstore virksomheder har benyttet sig mere af lean. De små virksomhe-
der oplevede en stigning fra 31 % til 38 %, mens de mellemstore gik fra 56 % til 67 %1 (Bald F. G.) De store
virksomheders brug af Lean er dog stagneret omkring 70 %, hvilket virker fornuftigt da det er urealistisk at
tro på at alle virksomheder i Danmark, vil begynde at arbejde med Lean (Bruun M.A).
Udover, at Lean bidrager til mange aspekter i virksomheden, er det også langt hen af vejen nødvendigt for
at opretholde produktion i Danmark. Dette skyldes, at vi lever i en globaliseret verden, og virksomhederne
skal ikke kun konkurrere med indenlandske udbyder, men også i langt højere grad end tidligere, konkurrere
med udenlandske virksomheder. Tidligere har danske virksomheder kunne konkurrere på, at de havde den
del af forsyningskæden, hvor den største værdiskabelse fandt sted. Dette blev vedligeholdt af kontinuerligt
udvikling af produkterne. Dog er det ikke muligt i samme omfang mere, da uddannelsesniveauet i bl.a. Asi-
en er stærkt stigende (Udenrigsministeriet 2006; side 50). Hvad skal der så til, for at der stadig kan foregå
produktion i Danmark? Det er muligt den siddende regering med deres vækstplaner vil ændre på de
makroøkonomiske vilkår, og gør det bedre at producere i Danmark ved at ændre på rammevilkårene. En
anden mulighed er at blive mere effektiv, hvilket kan ske ved indførelse af Lean.
En virksomhed, som oplever stor succes med deres Lean implementering er Linak, som har produktion på
Als, Sønderjylland. Her udtaler Bent Jensen ” Vi kunne godt øge bundlinjen ved at flytte produktionen til
Slovakiet, men det vil vi ikke så længe, vi kan tjene penge i Danmark” (Jacobsen M.). De har haft stor succes
med at øge deres kvalitet og produktivitet ved hjælp af Lean og Six Sigma programmer. I deres forarbejd-
ningsafdeling, har Linak brugt mange ressourcer men også halveret deres tidsforbrug.
Selvom Linak kun er et ud af mange eksempler på virksomheder, der har succes med Lean, så er det ikke
alle, der oplever store forbedringer i organisationen ved at arbejde med Lean. Flere virksomheder oplever
deres Lean arbejde som en fiasko. Der er 3 væsentlige grunde til at virksomhederne oplever en fiasko:
1 Der benyttes en anden opdeling af store og små virksomheder, end i resten af rapporten.
Side 6 af 80
1. Modstand mod forandring
2. Virksomheden glider tilbage i gamle arbejdsgange
3. Manglende fokus.
Disse 3 årsager er de primære til, hvorfor det ikke er alle virksomheder ligesom Linak der oplever succes
med implementering af Lean (Borch M.)
1.1. Problemformulering
Trods succeshistorierne, som florerer omkring Lean, kører der sideløbende en heftig debat om, hvorvidt
Lean har den påståede effekt på effektivitet (Arlbjørn et. al. 2008; side 99). Flere virksomhedsledere har
endvidere svært ved at give en klar definition på Lean. Størstedelen vil definere Lean som rent hardware
værktøjer, og ikke komme ind på kulturændringer (Jusko J.). Flere af dem vil endvidere mene, at de er en
Lean virksomhed, selvom de kun har indført en række værktøjer, og ikke fået selve kulturen indarbejdet i
virksomheden. Dette står i en skarp kontrast til, at Lean Hardwaren kun udgør 20 % af selve Lean arbejdet,
mens kulturen udgør de resterende 80 % (Mann D.). Endvidere viser en undersøgelse fra USA og England, at
mange virksomheder ser store udfordringer ved at implementerer Lean kulturen og de menneskelige per-
spektiver i deres virksomhed.
1.2. Research Question
Har virksomheder i Danmark en tendens til at fokusere mere på indførelsen af Lean Hardware og
nedprioritere den bagvedliggende kultur?
Er der forskel på store og mellemstore virksomheders Lean modenhed?
Er der en sammenhæng mellem den tid virksomheden har arbejdet med lean, og den modenhed de
har opnået?
Er der forskel på store og mellemstore virksomheders fremtidige ambitioner med deres Lean arbej-
de?
1.3. Afgrænsning
For at begrænse den geografiske afstand til respondenterne, vil opgaven kun beskæftige sig med produkti-
onsvirksomheder beliggende i Jylland. Desuden er det kun store og mellemstore virksomheder, som vil
blive interviewet, da det vurderes, at små virksomheder ikke bruger Lean i sammen omfang. Givet opga-
vens begrænsede omfang, er der kun udvalgt 10 virksomheder, som skal forsøge at repræsentere det gene-
relle billede, af danske virksomheders arbejde med Lean. Virksomhederne tilhører ikke samme branche, da
det menes, at dette giver et mere generelt billede af, hvordan arbejdet med Lean i Danmark ser ud. Da
Side 7 af 80
opgaven omhandler Lean i danske virksomheder, skal alle de udvalgte virksomheder, selvfølgelig også ar-
bejde med Lean. Det er ikke opgavens hensigt at analysere, hvorfor danske virksomheder begynder at ar-
bejde med Lean, eller hvorfor de stopper. Der vil heller ikke blive fremsat nogen konkrete råd til, hvordan
den enkelte virksomhed kan forbedre sit arbejde med Lean. Analysen vil primært tage udgangspunkt i Lean
arbejdet i produktionen, men hvis virksomheden har formået at udbrede sit Lean arbejde til andre afdelin-
ger, vil dette også blive taget med i vurderingen af deres modenhedsniveau. Opgaven vil ikke analysere og
vurdere virksomhedens brug af hvert enkelt værktøj eller aspekt indenfor Lean, den vil i stedet fokusere på
virksomhedens overordnede arbejde med Lean. Grunden til dette er fordi opgavens hovedformål, er at be-
eller afkræfte de opstillede hypoteser for at kunne svare på opgavens RQ.
1.4. Metode
Lean er en filosofi, som enten forsøger at skabe mere værdi med de samme ressourcer. Derved falder Lean
inden for vækst paradigme. Eller også vil Lean skabe den samme værdi for kunden med færre ressourcer.
Derved vil Lean falde indenfor rationalisering paradigme.
Undersøgelsesdesignet vil tage udgangspunkt i følgende hypoteserne:
1. Danske virksomheder fokuserer primært på hardware frem for lean kulturen.
2. Store virksomheder har en højere Lean modenhed end mellemstore virksomheder
3. Store virksomheder har højere ambitioner med deres fremtidige lean arbejde end mellemstore
virksomheder
4. Desto længere tid en virksomheder har arbejdet med Lean, desto højere er deres modenhed.
De 4 hypoteser skal ligge til grund for at kunne svare på RQ. Undersøgelsen vil være en kvalitativ undersø-
gelse, hvilket betyder, at forskningsprocessen ikke er lineær, men cirkulær. Dette betyder, at det er muligt
at springe rundt i forskningsprocessen, mens der reflekteres og analyseres på den indsamlede empiri. End-
videre kan hypoteser og RQ ændres undervejs, hvis empirien taler for dette. Selve undersøgelsen er bygget
op ved et komparativt case studie. Her vil de enkelte cases blive sammenlignet med hinanden, og lidt an-
derledes fra de traditionelle komparative studier, også sammenlignet med anden teori.
Til at løse problemstillingerne i problemformuleringen, er der indsamlet primære data, men sekundært
data vil også blive benyttet til at underbygge konklusionerne. Der vil blive foretaget interviews med de en-
kelte virksomheder, som deltager i undersøgelsen. De enkelte interviews vil have en varighed af 45-60 min.
Fordelen ved at benytte sig af interview er, at denne form giver mulighed for en dybere analyse af virksom-
heden, og der vil komme flere aspekter frem i undersøgelsen end først tiltænkt. Ulempen ved denne meto-
Side 8 af 80
de er, at den er meget ressourcetung. Interviewformen vil være delvis struktureret, hvilket giver en mulig-
hed for at springe rundt i spørgeguiden, som det passer det enkelte interview bedst. Hvorefter der til sidst i
interviewet, kan samles op på det, som blev misset undervejs. Dette gør, at der i det efterfølgende arbejde
med analysen, skal rygges rundt på nogle emner, så analysen kan laves på samme måde ved alle de medvir-
kende virksomhederne. Spørgeguiden der ligger til grund for interviewene, er inddelt i emner (bilag 1).
Spørgeguiden skal ses som et arbejdsredsskab for at finde ud af, hvorledes virksomhederne arbejder med
Lean, men spørgeguiden må gerne udvikle sig undervejs. Der er endvidere sat tid af imellem interview nr. 1
og 2 til at reflektere og tilføje rettelser i spørgeguiden.
Det kan være svært at generalisere resultaterne, da der er tale om en ren kvalitativ undersøgelse. Derfor
skal der være klare ensartes resultater i de fleste af casene, som peger i samme retning. Hvis dette ikke er
tilfældet, vil der ikke kunne generaliseres, men nærmere tale om tendenser (Eriksson et al 2008).
I forhold til at få adgang til dataene, ses der en udfordring, da casene skal opfylde visse krav jf. afgrænsnin-
gen. Endvidere er det typisk fabrikschefer, tekniske chefer eller decideret Lean medarbejder, som kan bi-
drage til disse data, og disse personer har travlt med andre ting.
De etiske forhold der er overvejet i undersøgelsen, omfatter det sammenspil intervieweren har til de med-
virkende virksomheder. Det blev valgt i forhold til etik og god forskningskik at optage alt med mikrofon, og
tilsende de medvirkende virksomheder transskriptionen, så der er mulighed for at komme med indvendin-
ger inden opgaven offentliggøres. Endvidere vil de medvirkende få tilsendt et eksemplar af den færdige
opgave. De medvirkende vil også optræde anonymt i analysen, derved er alle specifikke træk ved de enkel-
te virksomheder udglattet, så de vil fremgå anonymt.
2. Lean
Lean afsnittet er opgavens første teoretiske afsnit. Her beskrives Lean historie og de nøglepersoner, som
har været med til at gøre Lean til en filosofi. Endvidere beskrives Lean mere detaljeret igennem 14 princip-
per (Liker 2004)
2.1. Lean Historie
Peter Drucker døbte bilindustrien som ”industrien over alle industrier” (Womack el al 1990; side 21). Dette
har også været tilfældet flere gange. Første gang, da Henry Ford introducerede verden til masseproduktion,
blev det hurtigt kopieret af konkurrenterne og overført til andre industrier. Senere har verden kigget efter
Toyota, og verdens mest effektive fabrik i Toyota Town i Japan. Men det startede meget mere simpelt for
bilindustrien tilbage i 1880’erne. Dengang var verdens førende bilproducent P&L, som producerede deres
Side 9 af 80
biler i Paris. Firmaets forspring i forhold til konkurrenterne, skyldes i høj grad Gottlieb Daimlers benzinmo-
tor, som P&L fik tilladelse til at producere. P&L producerede ikke biler som vi kender dem i dag, de produ-
cerede biler efter kundernes ønsker, og tilpassede hver enkelt bil efter kundens behov. Derfor lignede ingen
af deres biler hinanden. En anden grund til, at de ikke lignede hinanden var fordi, på daværende tidspunkt
var det ikke muligt at styre stålets hærdningsproces fuldt ud, og delene til bilerne skulle derfor tilpasses
hinanden. Derved vil biler, som blev bygget efter samme tegning ikke komme til at ligne hinanden fuldt ud,
da det var nødvendigt at tilslibe hver enkelt del, så de passede sammen ved montering. Denne måde at
producere på betegnes som typisk håndværksproduktion. Det var udlærte og dygtige håndværkere, som
arbejdede på fabrikkerne. Ydermere var det selvstændige producenter/håndværksmester, som gav tilbud
på at lave visse dele til bilen. Dette produktions-setup gjorde, at de ikke var i stand til at producere i store
mængder, men kun i et begrænset antal. Dette fik bilerne til at være en luksus gode, som var forbeholdt de
velhavende borgere.
Håndværksproduktionen havde følgende karakteristika:
En arbejdsstyrke, der var højt specialiseret i design, maskinbetjening og montage. De fleste af ar-
bejderne gennemgik en lærlingeuddannelse til fuldt uddannede håndværkere. Mange havde håb
om at åbne egne maskinværksteder, og blive selvstændige kontrahenter for montagefirmaer.
Virksomhederne, som i høj grad var decentraliserede, var alligevel koncentrerede i en enkelt stor-
by. De fleste komponenter og en stor del af designet kom fra små maskinværksteder. Systemet blev
koordineret af en indehaver/entreprenør i direkte kontrakt med samtlige involverede parter – kun-
der, medarbejdere og leverandører.
Anvendelse af specialværktøjer til boring, slibning og andet arbejde i metal og træ.
Et meget lille produktionsvolumen – 1000 eller færre biler om året, og kun få (halvtreds eller færre)
var bygget efter samme design. Selv blandt de halvtreds var der ikke to helt ens, da de anvendte
håndværksteknikker havde indbyggede variationer (Womack et al 1990; side 32)
I 1908 begyndte Henry Ford at masseproducere sin Ford T Model. Forud for denne Model T havde Ford
designet 20 biler de sidste 5 år, men denne model opfyldte 2 centrale mål: Bilen var designet til fremstilling
og var brugervenlig. Med andre ord kunne bilen repareres med det værktøj man havde i hjemmet. Med
hver bil der blev solgt, fulde en brusanvisning med de 140 mest sandsynlige fejl, og hvorledes disse kunne
repareres med værktøj, som befandt sig i hjemmet. Ford havde indført samme målesystem, så alle delene
passede sammen når de kom frem til montering. Endvidere blev der udviklet en metode, så man kunne
hærde metallerne uden der ville opstå skævheder, som ellers tidligere havde forhindret masseproduktion.
Side 10 af 80
Masseproduktion er kendetegnet ved ”at samtlige dele var indbyrdes udskiftelige, og det var såre enkelt at
sætte dem sammen”. (Womack et al 1990; side 34)
Da Ford i 1908 begyndte at producere sin model T var gennemløbstiden 514 min. pr. bil. Ford var optaget af
at gøre det mere effektivt, så han fandt ud af, at hvis han leverede delene på de enkelte arbejdssteder,
sparede han tid. Endvidere skulle hver enkelt medarbejder kun klare én lille opgave, hvilket vil effektivisere
arbejdet yderligere. Med disse ændringer i arbejdsgangene havde Ford i 1913 nedbragt gennemløbstiden til
2,3 min. pr. bil. I 1913 blev det mobile samlebånd indført på Ford fabrikken, så bilerne kun kørte forbi stati-
onært stående medarbejdere. Dette reducerede gennemløbstiden endnu engang til 1,19 min. Medarbej-
derne på de enkelte arbejdsstationer var ikke faglærte arbejdere, men derimod ufaglærte arbejder med
ingen eller kort uddannelse. Dette betød dog ingenting, da Ford havde en præcis beskrivelse af hver ar-
bejdsfunktion, og hver funktion var så enkel, at alle kunne finde ud af det. På fabrikken var der dog også en
række stabsfunktioner, som skulle opretholde produktionen fx ingeniør og arbejdsmænd, som kunne fylde
ind, hvor der manglede mandskab, rationaliseringseksperter og folk der tjekkede bilerne før de blev sendt
ud. Fords indførelse af masseproduktion og ansættelser af ufaglærte arbejder gjorde, at enhedsprisen faldt
betragteligt, hvilket betød, at almindelige forbrugere i højere grad havde råd til en bil. I 1920 nåede Ford og
masseproduktionen sit højdepunkt ved at producere 2 millioner identiske biler, og havde reduceret kostpri-
sen for forbrugerne med 2/3. Endvidere havde Ford kontrol over hele sin forsyningskæde, da han havde
opkøbt alle virksomheder, som leverede til fabrikken. Det var lige fra minerne, der udvandt råmaterialer til
producenterne der lavede halvfabrikatet. Fords succes gik selvfølgelig hårdt udover håndsværksproducen-
terne af biler, hvor mange måtte lade livet. Dog overlevere nogle enkelte få europæiske producenter, da de
formåede at fokusere på nichemarked for luksusbiler. Producenter rundt om i verden fik hurtigt øjnene op
for Fords geniale masseproduktionsdesign, og implementerede det i deres respektive industrier (Womack
et al 1990)
Samtidig med, at Ford udviklede sit design til Model T, arbejde Toyoda familien med noget helt andet. Toy-
oda familien har ikke altid produceret biler. Familien er udover deres biler, kendt for en træ spinning ma-
skine som Sakichi Toyoda opfandt i 1894. Sakichi Toyoda var opvokset i et typisk landbrugssamfund, men
da spinning blev populært, startede han med at producere maskiner. Han opfandt en maskine, der skulle
gøre det lettere for hans arbejdere, som i starten primært var hans familie. Senere automatiserede han
spinnings maskine, og startede i 1926 Toyoda Automatic Loom Works. Han videreudviklede sin opfindelse
ved at få beskidte fingere, og startede allerede der på filosofien bag Toyota tankegangen (Genchi Genbut-
su). Endvidere arbejdede han også med Jidoka. (Liker 2004)
Side 11 af 80
I 1929 sendte Sakichi Toyoda sin søn Kiichoro til England for at sælge hans patent til sin Mistake-proof
loom. Han modtog og acceptere et tilbud på 100.000 engelske pund fra Platt Brothers. Han gav pengene til
Kiichoro, så han kunne starte Toyota Motor Company, og forklarede: ”everyone should tackle some great
project at least once in their life. I devoted most of my life to inventing new kinds of looms, now it is your
turn. You should make an effort to complete something that will benefit society.” (Liker 2004;side 18).
Endvidere tog Kiichori også på inspirations tur i 1929 til bl.a. Fords Rouge-fabrik i Detroit. Hvor han opdage-
de, at Just-in-time princippet var udbredt i de amerikanske supermarkeder. Herefter startede han i 1937
Toyota Motor Company. Da Kiichoro opbyggede firmaet, var det ud fra sin fars management principper.
Ideen med firmaet var at producere personbiler til private japanere, men da Japan havde store krigsplaner,
blev de nødt til at fremstille lastbiler (Womack et al 1990). Endvidere benyttede Toyota Motor Company sig
i store træk af håndværksproduktionen, og ikke den mere effektive masseproduktion. Anden verdenskrig
brød ud og Japan tabte, hvilket gjorde Kiichoro nervøs, da han frygtede, at den amerikanske besættelses-
magt ville lukke fabrikken. Dette skete dog imidlertid ikke, og Kiichoro leverede lastbiler, som hjalp Japan til
at opbygge sig selv igen. Men der var dyb krise i Japan, og der var mange dårlige betalere. Dette førte i
1948 Toyota ud i store økonomiske vanskeligheder, hvor de fik en aftale i stand omkring, at alle medarbej-
dere skulle gå 10 % ned i løn. Men det var ikke nok, og senere måtte Kiichoro spørge, om der var 1.600 per-
soner, som ville fritstilles. Dette førte dog til en stor strække, hvilket ikke gavnede firmaet. Kiichoro tog den
beslutning, at han trak sig tilbage for at imødegå de utilfredse medarbejdere, hvilket blev positivt modta-
get, og 1.600 personer blev fundet og fritstillet. En af grundstenen i Toyota tankegangen er, at der skal ses
på konteksten og helheden, frem for altid at optimere det for sig selv. (Liker. 2004)
Eiji Toyoda blev indsat i stedet for Kiichori. Eiji havde ligesom sin forgænger arbejdet i virksomheden og
opbygget et parkeringshus, som var delvist ejet af Toyota for at sikre, at forbrugerne i Tokyo havde et sted
at stille deres bil. I 1950 besøgte Eiji Toyoda Fords Rouge fabrik, som var verdens største og mest effektive
bilfabrik. Her betragtede han nøje produktionen, og mente der var muligheder for at forbedre den yderlige-
re. Da Eiji Toyoda kom hjem til Japan, blev det hurtigt klart for ham og produktionsgeniet Taiichi Ohno, at
masseproduktion ikke var en mulighed. Dette skyldes, at hjemmemarked var meget lille, og krævede man-
ge forskellige slags køretøjer. Arbejdsstyrken i Japan var ligeledes ikke længere en variabel omkostning,
som let kunne skæres væk. Der var endvidere en mangel på fremmede kapital, så det var ikke muligt at
købe ny produktionsteknologi fra udlandet. Desuden var der allerede nogle store spillere på verdensmar-
ked, som ville forsvare sin position, og vil forsøge at erobre markedsandele på det japanske marked. Den
japanske regering ønskede dog at hjælpe industrien, og forbød derfor direkte eller indirekte investeringer i
japansk automobilproduktion fra udlandet. Endvidere blev der indført forbud mod udenlands ejerskab og
Side 12 af 80
told. Toyota skulle omlægge deres produktion, de havde hidtil produceret ved hjælp af håndværksmeto-
den, men denne førte ingen vegne, og masseproduktion var ikke muligt på daværende tidspunkt. Toyota
bestilte derfor nogle få stansemaskiner til fremstilling af bilstykker. På daværende tid benyttede Ford og de
andre store bilfabrikanter sig af, mange af disse maskiner, da omstillingstiden var lang. Men Ohno eksperi-
menterede, og fandt en teknik, hvor det kun var nødvendigt at udfører få ændringer for at få den til at pro-
ducere noget andet. Endvidere tog disse ændringer kun 3 min. at gennemfører, og det var derfor muligt at
omstille maskinerne hver 2. til 3. time, i stedet for hver 2. til 3. måned. (Womack et al; side 59)Her opdage-
de Ohno også, at enhedsomkostningerne faldt ved at producere i små mængder, hvilket skyldes, at færre
produkter skulle på lager og transporteres. Da de nu skulle fremstille færre dele for, at en bil kunne samles,
fandt de eventuelle fejl hurtigere. Men for, at disse fejl skulle blive opdaget hurtigt, var det nødvendigt med
en dygtig arbejdsstyrke. Dette havde han heldigvis også fået, ved det forlig, som blev lavet med den meget
stærke fagbevægelse i 1949, hvor Kiichori trak sig, og der blev fyret ¼ af medarbejderne. Her blev det fast-
lagt, at Toyota fremover skulle ansætte medarbejderne på livstid, med den betingelse, at medarbejderne
skulle udfører det arbejde, som skulle gøres. Ohno havde nu en arbejdsstyrke, som ikke var en variabel
omkostning, og derved kunne han gøre brug af den viden, som arbejderne ville tilegne sig, gennem uddan-
nelse og erfaringen over lang tid.
Ohno opdage på et af sine besøg på Ford fabrikken, at lederne gik meget op i produktivitet, og blev målt på,
hvorvidt de kunne producere det planlagte antal. Ohno så, at de lod fejl passere igennem produktionen, og
lod kvalitetskontrollen til sidst i processen, tage sig af dem. Endvidere var det acceptabelt på Ford fabrikken
at kører med 90 % produktivitet. Ohno inddelte i stedet for sine egne medarbejdere i teams, som selv skulle
gøre rent, foretage mindre reparationer på de værktøjer som de benyttede og kontrollere kvaliteten. Der
blev også afsat tid af til, at disse medarbejdere kunne komme med forbedringsforslag, som ville gavne pro-
cessen. På japansk kaldes dette Kaizen. I de vestlige virksomheder var det rationaliseringseksperterne, som
tog sig af dette, men Ohno mente, at medarbejderne, som stod ved maskinerne og oplevede problemerne,
bedre kunne løse dem. Ohno gjorde det også muligt for hver enkelt medarbejde at standse samlebåndet
hvis der opstod et problem, og derved sørge for, at hele teamet kunne arbejde på at løse problemet hur-
tigst muligt. Når problemer opstod, skulle medarbejderne også spørge sig selv, hvorfor de opstod og løse
problemet så det ikke vil opstå igen. Dette resulterede i, at samlebåndet stort set aldrig stoppede efter
indkørelsesfasen, og der skulle ikke foretages justeringer sidst i processen. På den måde blev Toyota mere
effektiv, og sparede omkostninger i forhold til Ford fabrikken.
Ford og andre bilproducenter benyttede sig i stor grad af integration, og som tidligere nævnt, styrede de
stort set hele deres forsyningskæde. Ohno så det mere som ”hvordan montører og leverandører kunne
Side 13 af 80
arbejde sammen om at reducere omkostningerne og forbedre kvaliteten, uanset deres indbyrdes forhold”
(Womack et al 1990;65)
På denne baggrund, begyndte Toyota at opbygge The Toyota Produktion System, med erfaringer fra Toyota
familien, Ohno, Fords masseproduktions princip, supermarkeder og Deming. Dette førte til en gennemar-
bejdet strategi, som Toyota har arbejdet med i mange år, og stadig arbejder med. Dette er senere blevet
kaldt for Lean. TPS er også illustreret ved hjælp af ”TPS huset” (bilag 3)
2.2. Lean Teori
Lean tankegangen stammer fra Japan og Toyota fabrikken i Toyota Town. Her er filosofien udviklet henover
mange generationer af Toyoda familien. Filosofien bliver stadig udviklet, da det er grundelement i filosofien
at lave løbende forbedringer (Kaizen). Derved er det ikke muligt ifølge Lean filosofien at nå derhen, hvor
der ikke skal laves flere forbedringer. Det skal altid overvejes, om tingene ikke kan forbedre yderligere.
Filosofien bag Lean udspringer fra TPS, som benyttes ved Toyota.
Den mest korrekte oversættelse for Lean vil være ”trimmet”. Hvis der tages udgangspunkt i ordet trimmet,
passer det meget godt overens med, hvad Lean er. Lean tankegangen vil trimme virksomheden ved kun at
gøre det, som giver værdi for kunden. Alt andet ”Waste” vil blive fjernet. Der er 8 typer af Waste også kal-
det Muda, som ikke er værdiskabende aktiviteter:
1. Overproduktion
2. Fejl i produktion eller ved produktet
3. Lager - råvarelager, Work i process og færdigvarelager
4. Ventetid
5. Uegnet produktionstrin og metode
6. Unødig bevægelse
7. Transport
8. Uudnyttede kompetencer og kreativitet
Disse 8 typer af Waste vil en lean virksomhed kontinuerligt fokusere på at fjerne. Den værste af de 8 Waste
typer er overproduktion. Det er den, som er direkte skyld i, at de andre 7 opstår (Womack et al 2003). Selv-
om den danske oversættelse af Lean er trimmet, og lean i stor grad omhandler fjernelse af Waste, så er det
ikke alt, hvad lean indeholder. Lean er en filosofi, som ikke kun fokusere på at forbedre hardware. Der er
også en kulturel side i Lean, hvilket mange gange glemmes når Lean indføres. I ”the Toyota way” bliver Lean
Side 14 af 80
illustreret som et isbjerg, hvor det som er synligt er Lean hardwaren, mens det som ikke kan ses er kulturen
(Liker 2004; side 298).
Side 15 af 80
Ud over Muda findes der også 2 andre waste typer, Muri og Mura. Muri er når folk eller maskiner presses
ud over deres naturlige grænser, og derved skaber sikkerheds og kvalitetsmæssige problemer. Mura bety-
der ujævnheder, og henføres til ujævnheder i produktionen, hvilket medfører at det vil være nødvendig at
have ansatte, materialer go udstyr til at kunne imødekomme den højeste efterspørgsel (Liker 2004; side
114).
Lean filosofien beskrives i bogen ”Lean thinking” (Womack et al. 2003) gennem 5 trin.
1. Kortlæg hvad der giver kunden værdi (både ekstern og intern).
2. Identificer hvilke elementer, der ikke skaber værdi og herefter eliminer dem (identificer value-
stream).
3. Skabe flow omkring de aktiviteter, som skaber værdi.
4. Producer kun det, som er efterspurgt af kunden. Benyt Pull og Just-in-time.
5. Forbedre hele tiden processen for at gøre den perfekt igennem kontinuerlige forbedringer.
Disse 5 trin giver en fin forståelse og tilgangsvinkel til, hvad lean er for en størrelse. En anden og nyere må-
de at se Lean på, er beskrevet i bogen ’The Toyota Way’ (Liker 2004). Her beskrives Lean gennem 14 trin. Til
denne bog, er der endvidere lavet en fieldbook, der beskriver, hvordan Lean succesfuldt kan implementeres
i virksomhederne (Liker et al. 2006). En anden tilgang til implementering af Lean findes i bogen ’Learning to
se’. Ulempen ved at benytte den bog, uden at bruge anden teori er at den fokusere kun på at optimere
selve processerne og ikke ser på Lean kulturen (Rother et al. 2009). Selvom det er en nyere og anderledes
måde at se Lean filosofien på, er de 2 måder kompatible. De 14 trin kan ligges ind i de 5, og omvendt kan de
5 spredes ud over de 14. De 14 trin beskrives også som Liker’s 4P model, da de er inddelt i filosofi, proces-
ser, mennesker og partnere og problem løsning. Disse 14 trin vil blive nærmere beskrevet i de efterfølgen-
de afsnit.
2.2.1. Kategori 1: Filosofi
Denne kategori omhandler de langsigtede tankegange eller med andre ord den filosofi, som Lean bygger
på. Det optimale for en Lean virksomhed vil være at fokusere på de langsigtede strategier og filosofier,
fremfor de kortsigtede resultater.
Princip 1
“Build your management decisions on a long-term philosophy, even at the expense of short-term financial
goals.” (Liker 2004; side 71)
Side 16 af 80
Flere steder i den vestlige del af verden er der en tendens til, at virksomheder belønner ledere og medar-
bejdere, hvis de klare nogle kortsigtet finansielle mål. Dette passer ikke i overensstemmelse med Lean filo-
sofien, hvor alle beslutninger skal træffes ud fra et langsigte perspektiv.
I Lean ses tingende fra et bredere perspektiv, og en lean virksomhed skal ikke kun fokusere på at tilfredsstil-
le shareholders (aktionærerne), men i lige så høj grad på at tilfredsstille de eksterne og interne stakehol-
ders (kunderne, medarbejderne og samfundet). I forhold til kunderne, kan det nogle gange blive nødven-
digt at tage et kortsigtet tab for at sikre sig kundeloyaliteten, og derved opnå en langsigtet gevinst. Et ek-
sempel herpå er, at Toyota igennem tiden har kaldt nogle af deres modeller tilbage til værkstedet, hvis der
har været konstateret gentagende fejl. Så i stedet for, at kunderne selv skal finde fejlene, vælger Toyota at
tage et tab på kort sigt, og lave en måske ubetydelig fejl for at sikre sig kundeloyaliteten. Medarbejderne
skal være trygge i deres arbejde, og de skal opfordres til at foretage løbende forbedringer uden frygt for, at
de forbedringer de laver, vil koste dem deres job. Belønningen skal være, at de beholder deres job, når de
er gode til at arbejde med Lean. En Lean virksomhed skal erkende, at den er en del af et samfund, og skal
dermed bidrage til samfundet på den bedst mulige måde.
2.2.2 Kategori 2: Processer
Da filosofien er kommet på plads, vil denne kategori behandle processerne i virksomheden. Denne kategori
fokuserer gennem en række principper på at optimere processerne for at eliminere waste, og derved sørge
for, at alle processerne skaber mest muligt værdi for kunden. Kategorien omhandler 7 principper, hvilket
gør, at dette er en ret stor del af arbejdet med Lean. Endvidere indeholder hvert princip en række værktø-
jer, som bruges i Lean arbejdet.
Princip 2
Det første princip i denne kategori handler om at skabe et kontinuerligt flow i processerne. Det vil være
fornuftigt for en virksomhed at starte med dette princip, da det ofte vil medfører, at flere andre Lean me-
toder også vil blive implementeret.
“Create continuous process flow to bring problems to the surface” (Liker 2004; side 87)
Det er farligt først at skabe et flow, og derefter sænke vandstandende (lagerne), men det er også en effek-
tiv måde at klarlægge problemerne i sit produktionslayout. Når princippet benyttes, kommer alle de ting,
som ikke fungerer optimalt frem i lyset. Disse ting har tidligere være gemt væk under lagerne af WIP, men
dette vil ikke være muligt, når lagerne reduceres eller fjernes helt. Som et overstående afsnit også fastslår,
så er lagre en del af de 8 Waste typer.
Side 17 af 80
Det mest optimale flow er et one-piece-flow. Hertil er 7 fordele:
1. Builds in quality: Dvs. hvert sted tjekkes kvaliteten og holdes i orden.
2. Create real flexibility: Da man kun producere et produkt af gangen, er det muligt hurtigt at ændre
produktionen eller et enkelt produkt, hvis kunderne ønsker det.
3. Creates higher productivity: Pga. hver afdeling er afhængig af maskinernes nytte og medarbejder-
nes nytte.
4. Frees up floor space: Da der ikke er ”Work in process” mellem leddene.
5. Improves safety: Det er bevist, at da man ikke skal fragte så mange store og tunge ting rundt på fa-
brikken, sker der færre ulykker, og det forbedre sikkerheden.
6. Improves morale: Det er også bevist, at moralen stiger, fordi folk kan se, hvilken forskel de gør.
7. Reduces cost of inventory: Da der ikke er noget WIP er gennemløbstiden kortere.
Takt time – er hjertet i one-piece-flow. Man kan også kalde det for rytme. Her skal processen have samme
rytme hele vejen igennem, ellers opstår der Work i process mellem de forskellige led. Endvidere er det vig-
tigt at have samme takt time som forbrugeren for at undgå overproduktion.
Modsætningen til one-piece-flow er den traditionelle masseproduktion, som laver mange komponenter på
én gang for at få de laveste enhedsomkostninger (economies of scale). Et eksempel på masseproduktion er,
at der produceres 3 dele til at lave en computer, hver del produceres for sig, og der produceres 10 dele af
gangen. Det tager 1 min. at producere hver del. Dette betyder, at man først efter 21 min. kan tjekke om der
er fejl på den første del. Ved lean produktion laves små øer, som producerer færdige computere. På den
måde er den første computer færdig efter 3 min., og kan tjekkes for fejl. Den klare fordel ved, at det kun
tager 3 min. er, at der hurtigere kan testes og findes evt. fejl, som hurtigt kan rettes inden flere af de sam-
me fejl opstår. Derved er et hurtigere flow bedre, da fejl vil blive opdaget hurtigere.
En måde, hvorpå man kan finde ud af, hvorvidt sit produktionsanlæg er opstillet i et naturligt flow, er ved at
tegne et spagettidiagram. Herved opdages det, om varerne og informationerne er i det mest optimale flow
eller om der er tilbageløb. En god måde at organisere sig ud af eventuelle tilbageløb, er ved at stille produk-
tionen op i enten en l, L eller U form.
Side 18 af 80
Princip 3
Lean princip 3 omhandler brugen af Pull-systemet
“Pull means the ideal state of just-in-time manufacturing: giving customer what they want, when they want
it, and in the amount they want it.” (Liker 2004; side 105)
Mange virksomheder producerer dog uanset, hvad deres kunders behov er. Produkterne bliver blot presset
det ned over dem og derved opstår der et lager. Lagerne findes både ved kunderne i form af færdigvarela-
ger, men også ved producenten, som har lagre mellem de forskellige produktionsled. Når dette sker, er der
opstået en overproduktions, der tidligere er beskrevet som den værste type af Waste.
På den anden side er det også ofte urealistisk at benytte sig af et rent Pull-system, da forbrugeren ikke øn-
sker at vente på en given vare. Her kan Kanban systemet benyttes. Kanban er et system, hvor der er små
mellemlagre også kaldet supermarkeder inden for Lean. Når en forbruger køber eller forbruger en varer,
sendes der et Kanban kort tilbage til det foregående led, som giver grønt lys til at producere den forbrugte
vare. På den måde produceres der kun de varer, som reelt forbruges. Dog er Kanban ikke det optimale Pull-
system, da der stadig er lagre.
Princip 4
Afsnittet omhandler, hvorledes en lean virksomhed kan arbejde med at udjævne arbejdsbelastningen. Det
antages, at en lean virksomhed arbejder med one-piece-flow, og først igangsætter produktionen når der
kommer en kundeefterspørgsel. Problemet ved dette er, at kunderne ikke vil bestille det samme antal hver
dag, hvilket vil resultere i, at der nogle dage skal arbejdes over, mens medarbejderne andre dage skal sen-
des tidligt hjem. Endvidere er virksomheden nødt til at have det på lager, som de max kan producere i de
tilfælde, hvor kunderne bestiller meget samtidig. Det vil dog betyde, at de dage, hvor der ikke bliver bestilt
så meget, vil ligge en masse på lager, og det vil optræde som Waste/Muda. Disse udsving i produktionen vil
også medføre Muri, hvilket er udkørte medarbejder, som hele tiden skal skifte gear.
For at undgå dette kan Heijunka benyttes. Heijunka modvirker Muri ved at udjævne arbejdsbelastningen
over tid. Dette sker i praksis ved, at der kigges på flere end kun en enkelt dags efterspørgsel. På denne må-
de er der en større mængde af ordre, som derefter kan fordeles ud på de enkelte dage eller arbejdsskift.
Endvidere for at tilpasse produktionen efter kundernes ordre, skal det tilstræbes at producere alle produk-
ter hver dag, de kunderne sandsynligvis ikke køber et produkt den ene dag, og en anden slags den næste.
Heraf er 4 fordele:
Side 19 af 80
1. Fleksibilitet til at fremstille, hvad kunden ønsker, mens kunden venter.
2. Risikoen for at producere vare, som ikke sælges bliver formindsket.
3. Der er balance i brugen af arbejdskraft og maskinkraft henover dagen, ligesom henover tiden.
4. Efterspørgslen bliver flyttet upstream, og leverandørerne kan lettere planlægge og reducere lager-
ne (Liker 2004).
At producere alle vare hver dag, vil resultere i flere skift end hvis der produceres efter masseproduktion og
laveste omkostning pr. enhed. Derfor er det vigtigt, at skiftene sker så hurtigt som overhoved muligt for at
holde maskinens nedetid lav. Et værktøj, som kan bruges til at forbedre dette er SMED (Bicheno 2000). Her
kortlægges først den tid det tager at omstille en proces. Derefter fjernes alt Waste, så der kun er den reale
tid tilbage. Her begynder man så at gøre den interne tid – (tid som skal bruges til at omstille maskinen mens
den er stoppet), til en ekstern tid – (det som kan forberedes inden maskinen skal stilles om). På denne må-
de reducerer man den direkte nedetid på maskinen grundet omstillingerne.
Princip 5
Princip 5 omhandler, hvorledes der opbygges en kultur, som stopper produktionen når der opstår fejl, og
rette dette rigtigt første gang.
Oprindeligt blev managere hos bilproducenter som Ford og GM, målt på deres evne til at nå de produktivi-
tets mål, som blev givet fra virksomhedens side. Hvis de ikke nåede disse mål, blev de med stor sandsynlig-
hed fyret. Toyota kom til USA med deres Lean arbejde, og overtog en fabrik med medarbejdere fra Ford.
Medarbejderne og managerne gjorde som de altid havde gjort, og forsøgte at nå produktivitetsmålene.
Men efter noget tid og de endnu ikke havde stoppet produktion, fik de at vide fra Japan, at de blev nødt til
at stoppe den. Dette skulle de gøre for at optimere, og finde fejl inden de kom for langt i processen. Dette
kaldes også Jidoka (stop processen og byg kvalitet ind) (Liker 2004: side 133).
Et værktøj, som kan bruges er et Andon system. Andon er et system, hvor medarbejderne kan signalerede,
at der er opstået problemer, hvorefter en mellemleder kommer og tjekker problemet. Hvis det ikke er no-
get, som kan løse hurtigt, skal processen stoppes, og problemet skal løses så hurtigt som muligt. Udover at
løse problemet, skal det også analyseres således, at man kan se, hvor det er opstået og hvorvidt det kan
undgås en anden gang
I vesten er man tilbøjelige til at bruge forskellige certificeringer for at sikre den samme kvalitet, og garante-
re en hvis minimumskvalitet. Certificeringer så som ISO, beskriver ofte, hvorledes der skal reageres på fejl.
Lean har en anden tilgang, her benyttes:
Side 20 af 80
Gå ud og se på problemet
Analyser situationen
Brug one-piece-flow og Andon til at få problemerne frem i lyset
Spørg “hvorfor” 5 gange og find ind til kernen af problemet (Liker 2004; side 135)
Det er også muligt at gøre brug af en timeout, hvor man træder tilbage fra problemet for at se det i et stør-
re perspektiv. Dette skulle gerne medføre en bedre kvalitet, og den kvalitet bliver bygget ind i processen.
Her skal der ikke tages hurtige og drastiske beslutninger, før flere muligheder er overvejet.
Princip 6
Princip 6 omhandler standardiseringen af processerne og arbejdsgangene.
“Standardized tasks are the foundation for continuous improvement and employee empowerment” (Liker
2004: 140)
For at blive bedre, er det nødvendigt at have et fælles udgangspunkt, nogle fælles regler, en fælles måde at
gøre tingende på - standardisering. Først når en medarbejder arbejder sådan, vil det blive muligt at lave
forbedringer. Det første en Lean teamlederne skal tjekke, når der er sket en fejl i produktion er, hvorvidt
medarbejderne har fuldt de standarder til processerne, som er påkrævet. Hvis de er blevet fuldt og fejlen
alligevel er opstået, skal de tilpasses hurtigt, så fejlen ikke opstår igen. Endvidere er standardiseringen nød-
vendig for at kunne bruge Kaizen og lave løbende forbedringer.
Standardisering er meget brugt i masseproduktionsfirmaer. Dette har historisk set medført kedeligt og uin-
spirerede arbejde. Men inden for Lean er det gjort anderledes. Her er fokus på: Meget medarbejderinvolve-
ring, meget kommunikation, innovation, fleksibilitet, høj moral og stærkt kunde fokus.
Princip 7
Tilbage i 1980’erne var mange fabrikker så overfyldte og beskidte, at man havde svært ved at finde tingene.
Derved var det også svært at få et overblik over, hvor store lager man havde osv.. Dette medførte således
en masse Waste. Derfor omhandler princip 7 implementering af visuel kontrol, så problemer ikke kan for-
blive skjult. Hertil kan der benyttes 2 værktøjer. Det første værktøj er 5S.
1. Seiri/sort – sorter og beholde kun hvad der er nødvendig, mens bortskaffelse af det andet
2. Seiton/straighten – et sted for alt og alt på sin plads
Side 21 af 80
3. Seiso/shine – renholdelse, virker ofte som en inspektion (audit). Dog findes det nødvendigt for at
forhindre unormale forhold der kan gå ud over kvaliteten.
4. Seiketsu/standarsize – Udvikle systemer og procedurer til at vedligeholde de første 3 s'er
5. Shitsuke/sustain – opretholdelse af dette er en løbende proces med løbende forbedringer. (Liker
2004; side 150)
Når de 5S’er er opfyldt skal produktionen være overskuelig, så medarbejderne og lederne hele tiden kan
følge med i, hvad der sker. Et eksempel herpå er Toyota’s lagerhus i USA, som sender autodele rundt. Her
er der en stor skærm, som oplyser medarbejderne om, hvem der er på arbejde og hvor meget de skal nå
hvert kvarter. Hvis de er bagefter tændes der en råd lampe. På den måde kan de hele tiden se om de er
med (takt time) eller bagefter. Endvidere kan chefen også følge med og udfører Heijunka, altså udjævning
af arbejdet over dagen (Liker 2004).
Det andet værktøj er et af de mere simple værktøjer indenfor Lean. Her drejer det sig om at gøre de infor-
mationer, som skal bruges så overskuelige som overhovedet muligt. Derved vil en Lean virksomhed benytte
sig af A3 papir med informationer, i stedet for flere sider af A4. Dette gør det nødvendigt at overveje, hvilke
informationer, der er vigtige, da der kun er det ene A3 papir. Endvidere gør det informationerne mere
overskuelige, da de er samlet og kan ses samtidig.
Princip 8
Princip 8 beskriver implementeringen af en ny teknologi, og de overvejelser, der skal foretages heromkring.
Selvom nye teknologier ofte afspejler forbedringer og konkurrencemæssige fordele, så skal det nøje over-
vejes i forhold til flere parameter, hvorvidt det vil være en fordel at implementere. Grunden til dette er, at
ny teknologi er dyr, så hvis det ikke lever op til forventningerne, kan det hurtigt vise sig at være en dårlig
investering.
Et værktøj, som kan bruges til at teste teknologien er en ”acid” test. Her bliver teknologien igennem
benchmarking vurderet ud fra, om det bidrager med noget i forhold til medarbejderne, processen/flowet
og værdiskabelsen. Hvis teknologien lever op til kriterierne, kommer det på prøve i en lille del af produktio-
nen for at se, hvorledes det virker. Endvidere må teknologien ikke gå på kompromis med nogle af princip-
perne i Lean. Hvis det går godt til prøven i produktionen, bliver dette udvidet til en større del af produktio-
nen, og det gøres op, hvorvidt det er noget, som skal udbredes til hele fabrikken.
Side 22 af 80
Derved er alt nøje overvejet, så der ikke bliver taget nogen forkerte beslutninger. Dermed ikke sagt, at Lean
virksomheder bruger forældet teknologi. Der overvejes bare flere alternativer, inden beslutningen om at
implementere eller forkaste bliver taget.
2.2.3 Kategori 3: Mennesker og Partner
Kategori 3 omhandler, hvorledes en lean virksomhed skal agere i forhold til sine interessenter. Dette bliver
forklaret gennem 3 principper, som omhandler ledelse, medarbejder organisering og motivation og forhol-
det til eksterne partnere.
Princip 9
Lean ledere skal forstå det arbejde, der udføres i virksomheden, leve efter lean filosofien og lære den vide-
re til andre. Hvorledes dette gøres, beskrives herunder i princip 9.
En leder i en lean virksomhed er nødt til detaljeret at kende til det arbejde, som foregår de forskellige afde-
linger i virksomheden for at kunne træffe de rigtige langsigtede beslutninger. Derfor sendes lederaspiranter
rundt i virksomheden i forskellige afdelinger for at få et bredt kendskab til, hvordan tingende foregår. En
lean leder skal blive ved med at gå ud i produktionen, og se efter problemer, dette er også kaldt Genchi
Genbutsu. Det er nødvendigt, for hele tiden at lære og forstå, hvilke problemer, som kan og vil opstå. En
leder vil i salgsafdelingen lære at identificere, hvad der skaber værdi for kunden, og forstå det langsigtet
forhold en lean virksomhed skal have med sine kunder.
Dette medfører, at en leder ikke bare kan hentes udefra. En leder skal oplæres i den enkelte virksomhed, og
derigennem stige i graderne. Et meget kendt udtryk ved Toyota er “Before we build cars, we build people”
(Liker 2004: side 182). Ved Toyota bruges det at rekruttere leder internt, hvilket betyder, at lederne føler en
høj grad af loyalitet samt, at TPS kulturen bibeholdes. I vestlige virksomheder ses det, at der rekrutteres
medarbejdere udefra når virksomheden er i krise, og har brug for en turn around. Det medfører, at den
lærende organisation ødelægges, da kulturen ændres.
Toyota’s ledelsesmodel (bilag 4) beskriver, hvordan en Lean leder, skal være. Her skelnes mellem ledere,
som har en dyb forståelse af, hvordan arbejdet udføres og en mere generel/overordnet ekspertise. Endvi-
dere ses der på, hvorvidt en leder benytter sig af top-down ledelse eller benytter sig af involvering gennem
bottom-up ledelse. Ud fra dette fås 4 ledertyper: Opgave-mester, bureaukratisk leder, gruppe facilitator og
en leder, som opbygger en lærende organisation. En lean leder skal være en blanding af det hele, og skal
Side 23 af 80
derfor kunne bruge den rigtige ledelsesstil på de rigtige tidspunker. Dog skal lederen i høj grad opbygge en
lærende organisation for at kunne udnytte lean bedst muligt.
Princip 10
Princip 10 omhandler, hvorledes medarbejderne i en Lean organisation skal organiseres. En Lean virksom-
hed vil bruge lang tid på ansættelser af folk, da personerne skal passe ind i virksomheden. De skal tilpasse
sig lean tankegangen, og den måde at arbejde på. Det er endvidere vigtigt, at medarbejderen er god til sit
arbejde, men i lige så høj grad, god til at være i et team, da dette er vigtigt for at få lean processerne og
værktøjerne til at fungere optimalt. Derfor er det vigtigt som lean virksomhed at sørge for, at nye medar-
bejdere får indarbejdet den rigtige kultur med det samme, da kulturen ellers vil være svær at ændre. En
forkert kultur vil betyde, at medarbejder og virksomheden ikke arbejder hen mod de samme mål. Det er
endvidere vigtigt at give medarbejderne træning i at stå flere steder i produktionen. Så når der opstår et
hold i produktionen pga. en fejl og hele fabrikken derved står stille. Så skal fejlen hurtigt løses og så skal der
sættes ekstra bemanding ind de steder hvor produktionen er bagefter, så produktionen hurtigst muligt kan
komme op og køre normalt igen. Når et problem opstår, er det medarbejderne i de forskellige teams, der
har ansvaret for at få det løst. Teamlederen og hans leder (gruppe lederen) skal blot stå til rådighed, og
hjælpe medarbejderne med at få løst problemet. Så det skal ses som en bottom-up ledelsesmetode. En
nærmere beskrivelse af, hvilke opgaver en teammedarbejder, team leder og gruppe leder har findes i bilag
5.
Lean arbejdsgangen motiverer medarbejderne på mange forskellige måder bl.a. ved jobsikkerhed, god løn,
visuel ledelse, hurtig feedback, ledelsen ses hele tiden på produktionsgulvet og klare mål mm.
Princip 11
”respect your extended network of partners and suppliers by challenging them and helping them improve”
(Liker 2004: side 199).
For at få succes med lean arbejdet i virksomheden, skal virksomheden arbejde tæt sammen med sine leve-
randører. Dette skyldes, at det ikke er muligt at køre med just-in-time, hvis leverandørerne ikke kan over-
holde tiden, og dermed være skyld i, at produktionen går i stå. Derfor er det vigtigt at indgå i en form for
partnerskab med sine leverandøre for at kunne optimere processen igennem hele forsyningskæden, og
derved skabe det bedste flow. Dette medfører, at der igennem hele forsyningskæden arbejdes med løben-
de forbedringer, og virksomhederne hjælper hinanden med at komme videre i deres lean arbejde.
Side 24 af 80
Nogle vigtige aspekter når en leverandør udvælges er, hvorvidt denne er i stand til at holde de kvalitets-
krav, der opstilles, om de kan reducere prisen over tid, samt at opretholde en høj leveringsevne. Prisen er
også vigtig, da et leverandør/kunde samarbejde er et langvarigt forhold, og prisen skal være med til at gøre
begge parter konkurrencedygtige i fremtiden. En anden måde at karakterisere et sådan forhold er ved, at
begge virksomheder opnår en win-win situation.
For at kunne opnå sådan et forhold skal leverandørerne være fair og hæderlige, samt være stabile ved at
have nogle pålidelige processer. Når disse ting er på plads, skal forventningerne afstemmes leverandø-
rer/kunder imellem, hvorefter systemerne skal tilpasse hinanden, så det f.eks. bliver muligt at bruge just-in-
time. Når disse 4 aspekter er på plads, er der intet, som ligger i vejen for, at der opbygges et langvarigt for-
hold som en lærende forsyningskæde, der hjælper hinanden.
2.2.4 Kategori 4: Problemløsning
Kategori 4 omhandler problemløsning, hvilket er hjertet af TSP huset (bilag 3). Problemløsningsprocessen
beskrives igennem 3 principper, der beskriver nogle forudsætninger for et optimalt problemløsningsklima,
samt nogle metoder hvordan det kan gøres i praktisk.
Princip 12
Det første princip vedrørende problemløsning, omhandler Genchi Genbutsu, hvilket betyder ”gå ud og se
for virkelig at forstå siturationen”. Dette er et princip, som stammer helt tilbage fra Kiichiro Toyoda, der
mente, at ledere skulle ud i produktionen og andre afdelinger, og få deres hænder beskidte for virkelig at
forstå tingende. Et andet Japans udtryk, som i det store hele betyder det samme som Genchi Genbutsu, er
Gemba Walk. Her skal lederne også rundt og se, hvorledes alt står til i de enkelte processer. Det er endvide-
re vigtigt virkelig at forstå, hvordan processerne hænger sammen for at kunne analysere disse, og komme
med forbedringsforslag. Derfor udviklede Ohno en metode, som skulle lære andre at bruge det. Metoden
blev kaldt Ohno cirkelen. Her placerede han tekniker i en cirkel, og lod ham stå i mange timer for at kigge
på processen. På den måde lærte teknikeren, hvorledes processen hang sammen og hvordan TPS blev brugt
i hverdagen (Liker 2004; side 226). Det er ikke kun i forhold til produktionen Genchi Genbutsu kan benyttes,
det er også meget anvendeligt i forhold til salg og kunderelationer. Det vil være nødvendigt for en sælger at
kende til de udfordringer deres kunder gennemlever, og sælgerne skal derved ud og opleve kundernes om-
verden. Fx vil en dansk sælger være nødt til at rejse til Rusland for at få et mere korrekt billede af, hvad de
russiske kunder har brug for. Dette kan sælgeren melde tilbage til organisationen. Han kan også tage en
tekniker med, og sammen med ham udvikle nye og forbedre produkterne til russerne. Det kan dog være
svært for nogle ledere at komme rundt hver eneste dag, hvorved Hourensou kan benyttes i stedet. Her skal
Side 25 af 80
lederen udvælge nogle betroede medarbejder, som kan være lederens øjne og ører ude på de enkelte ste-
der, og melde tilbage, hvad der sker. På denne måde kan lederen hele tiden være opdateret på, hvad der
sker, og bruge tiden de steder, hvor det gør størst nytte.
Princip 13
I dette princip vil der blive forklaret, hvorledes en lean virksomhed skal træffe beslutninger.
”make decisions slowly by consensus, toughly considering all options; implement rapidly” (Liker 2004; side
237)
En lean virksomhed skal overveje flere muligheder før den endelig beslutning tages. Dette medfører, at
udviklerne af nye ting ikke kun skal udvikle en ny ting, men overveje flere aspekter for at finde frem til det
rigtige. Ved at designe flere ting til at løse det samme behov, opdages forskellige fordele og ulemper ved de
forskellige designs, og det hjælper til at perfektionere det endelige resultat. Endvidere resultere det i, at det
design, som vælges let kan indkøres i virksomheden uden der herefter opdages en masse fejl og mangler.
En måde hvorpå dette princip kan udleves, er gennem 5 punkter (Liker 2004; side 239):
1. Undersøg hvad der virkelig sker ved hjælp af Genchi Genbutsu
2. Forstå den bagvedliggende årsag ved hjælp af 5 gange ”hvorfor”.
3. Overvej alternativer og beskriv alternativerne for at kunne vælge imellem disse.
4. Opbyg konsensus blandt interne og eksterne interessenter
5. Benyt A3 til at vælge det bedste design.
Nemawashi er et af de værktøjer, der kan bruges for at skabe konsensus omkring et design. Her skal alle
interessenter byde ind med deres forslag, og samle det op ved hjælp af A3 visuel styring. Alle aspekter og
designs gennemarbejdes, og der udvælges nogle designs ud fra nogle kriterier. Alle bliver altså enige om
dette, og derved skabes der en konsensus, da alle bliver hørt og kommer med i den bestemmende proces.
En god måde at få nye udviklere til at bruge denne metode, er ved at få dem til at udvikle noget, som er så
svært, at de ikke kan gøre det alene. Derved er de nødt til at spørge om hjælp for at kunne løse opgaven.
På A3 papirerne er Deming’s kvalitetscirkel et vigtigt element. Ved brugen af lean er der dog kommet nogle
ekstra ting på før ’plan’. Her bruges Genchi Genbutsu, 5 gange hvorfor og der laves en analyse for at forstå
det nuværende niveau.
Side 26 af 80
Princip 14
Det sidste princip beskriver, hvorledes en virksomhed bliver en lærende organisation. Dette sker gennem
kontinuerlige forbedringer (Kaizen) og gennem ubarmhjertige refleksioner, som har betegnelsen Hansei.
Disse to metoder er gensidigt afhængig af hinanden, og derfor kan Kaizen ikke implementeres fuldt ud, hvis
ikke virksomheden også arbejder med Hansei.
For at blive en lærende organisation, skal de fejl, som opstår erkendes og roden til disse skal findes. Når det
er gjort skal problemet løses, og der skal findes en ny metode standard. Det er vigtigt, at der opstår en ny
standard, da det nøglen til at forbedre sig over tid.
Den praktiske tilgang til kontinuerlige forbedringer er delt op i 7 trin (Liker 2004; side 256):
1. Problem opfattelse: Først og fremmest skal der klarlægges, hvor problemet er, det kan fx være
gennem Genchi Genbutsu. Herefter kortlægges vigtigheden af de forskellige problemer ved en Pa-
reto analyse. En Pareto analyse vurderer de enkelte problemer gennem en række aspekter, så som:
Hvilken art det er og hvor ofte problemet opstår.
2. Klarlægge problemet.
3. Det virkelige problem.
4. Lokalisere område / punkt årsag: Her fremsættes et bud på, hvad problemet er. Altså det umildbare
problem.
5. Undersøgelse af årsagen: Dette sker gennem 5 gange hvorfor analyse. Dette analyseværktøj skal
bringe virksomheden frem til årsagen bag problemet.
6. Når årsagen er fundet, skal der klarlægges nogle forslag til, hvorledes dette skal løses. Herefter
vælges et forslag som implementeres.
7. Evaluere.
8. Standardisere.
Hansei, som er den anden og lige så vigtige del af den lærende organisation, bygger på den måde virksom-
heden reflektere på. Udtrykket er meget benyttet i Japan, hvor det skal lære børn, som har gjort noget for-
kert at reflektere over deres handlinger, og lære ikke at gøre det igen. Det som er svært ved implemente-
ringen af dette i den vestlige verden er, at vi har en tendens til at gå i forsvarsposition, når vi får at vide vi
har gjort noget forkert. I stedet skal fejlen blot accepteres, og der skal reflekteres over, hvorledes proble-
met næste gang løses på en mere tilfredsstillende måde.
Side 27 af 80
2.3. Kritik af Lean
Selvom der er rigtig mange gode aspekter omkring Lean, er der også nogle negative sider, som virksomhe-
derne skal være opmærksomme på, inden de begynder at implementere det. Hvis man spørger Lean udø-
vere, hvordan de vil definere Lean begrebet, vil man få rigtig mange forskellige svar. Den løse definition af
Lean gør også, at arbejdet med det kan blive vanskeligt, hvis ikke virksomheden er skarpe på, hvordan de vil
bruge Lean. Der er altså ikke en fast manual som virksomhederne kan følge, og derfor er der mange, som
mislykkes med arbejdet omkring Lean, da de ikke har nok viden omkring implementeringen af det (Bhasin S.
2012). I Lean arbejder man også på at minimere alle lagre, hvilket kan reducere de likvide bindinger som
virksomhederne har, men det vil også gøre dem mere sårbare overfor udsving i efterspørgslen. En stor vari-
ation i efterspørgslen vil gøre det svært at planlægge produktionen, da man ikke må producere til lager.
Desuden vil det også ligge pres på leverandørerne af råmaterialer, som hele tiden skal være klar på at leve-
re forskellige mængder til produktionsvirksomheden (Hines P., Holweg M. and Rich N. 1980)
Bogen ”The Toyota Way” af Liker J. K. beskriver mange aspekter omkring Lean, fx de 14 principper som
Lean bygger på. Men det er en meget endimensional tilgang, hvor Lean primært bliver fremstillet fra den
positive side. Der bliver med andre ord, ikke fremstillet nogen problemer eller kritikpunkter til Lean tanke-
gangen.
3. Lean modenhedsmodeller
Lean maturity models er opgavens anden teoretiske afsnit. I dette afsnit beskrives LESAT modellen og Aal-
borg modellen, hvilke begge er modeller til at fastlægge virksomheders lean modenhed. Disse modeller
danner desuden grundlag, sammen med lean teorien, for den tilgang der er til analysen af Lean modenhed
i det efterfølgende afsnit.
3.1. LESAT
Lean enterprise self-assessment tool (LESAT) er udviklet via et samarbejde mellem erhverv, offentlige myn-
digheder og uddannelses institutioner. Initiativtagerne til modellen er Massachusetts Institute of Technolo-
gy (MIT), som sammen med overstående samarbejdspartnere, har udarbejdet et værktøj som virksomhe-
derne kan bruge til at analysere og vurdere deres arbejde med lean. Modellen blev i første omgang udviklet
til den amerikanske luftfartsindustri, men har igennem mange case studier i både USA og England bevist, at
den kan appliceres til mange andre industrier (Nightingale D. J. & Mize J. H. 2002).
Side 28 af 80
LESAT er inddelt i 3 sektioner: 1) Lean transformation/lederskab, 2) Produktions processer og 3) Muliggø-
relse af infrastruktur.
Den første sektion vurderer ledelsen af virksomheden, og dennes kompetencer til at lede og implementerer
lean tiltagene i virksomheden. Den fokusere primært på de lean principper, som skal udvikles og styres af
den øverste ledelse, og således sætte dagsordenen for resten af organisationen. I en undersøgelse foreta-
get af ”The Lean Enterprise Institute” i 2005, svarede 49 % af de adspurgte, at en manglende viden omkring
implementering var en forhindring, samtidig svarede 40 % at der var en modstand fra mellemlederne, des-
uden sagde 36 % at de ikke følte en nødvendighed for at indfører lean. På grund af de mange udfordringer
ved indførelsen af Lean, er det vigtigt for ledelsen at gå forrest og helhjertet ind i processen. Ledelsen skal
kunne skabe en følelse af nødvendighed blandt medarbejderne, samtidig skal de også kunne motivere,
inspirere og samle medarbejderne om et eller flere fælles mål. Under denne sektion kan man fx komme ind
omkring følgende aktiviteter:
- Strategisk planlægning
- Organisations struktur og integrering
- Transformationsledelse
Den anden sektion vurderer niveauet af Lean implementeringen i de processer, som direkte har indflydelse
på værdiskabelsen hos slut kunden. Virksomhedens effektivitet og værdiskabelse afhænger i høj grad af
deres evne til at gøre processerne i virksomheden lean, og integrerer dem henover hele værdikæden, såle-
des de minimere alle ikke værdiskabende aktiviteter. Denne sektion har en sammenhæng med overstående
første sektion, da det er ledelsen, som skal guide og stille ressourcer til rådighed, sål udfordringerne i og
omkring de værdiskabende processer kan overkommes. Dermed øges værdien af produktet overfor slut
kunden. Under denne sektion kan man fx komme ind omkring følgende aktiviteter:
- Produktion
- Distribution og service
- Supply Chain Management (SCM)
- Produkt og proces udvikling
Den sidste sektion skal fungere som en støttefunktion til de to overstående sektioner. Den skal betjene de
andre enheder i organisationen, og hjælpe dem på vej med deres Lean arbejde. Denne sektion skal mulig-
gøre de andre sektioners arbejde med Lean, og har ikke selv nogen direkte indflydelse på resultaterne ved
Side 29 af 80
en implementering. Derfor kan mange virksomheder overse eller nedprioriterer disse muliggørende aktivi-
teter. Det har vist sig at virksomheder, som har nedprioriteret denne sektor har mindsket deres mulige
gevinst ved en Lean implementering. I denne sidste sektion kan fx indehold følgende aktiviteter:
- Human Resources (HR)
- Kvalitetssikring
- Finansiering
- Informations teknologi
Der er i alt 54 forskellige Lean praktiser som LESAT skal afdække. Det er modellens opgave at vurderer den
nuværende modenhed af hver enkelt praksis, og bagefter komme frem til, hvilken fremtidig situation som
virksomheden ønsker ud fra hvert punkt. Til vurderingen af den nuværende situation af hver praksis er der
opstillet 5 niveauer. Det første niveau er der, hvor virksomheden udviser den laveste modenhed, det kan
være en praksis som virksomheden ikke har arbejdet med endnu, eller måske ikke ønsker at arbejde med.
Modenheden i virksomheden stiger i takt med niveauet, når virksomheden har opnået det højeste niveau
af modenhed (niveau 5), bliver de betragtet som en virksomhed i verdensklasse, på lige netop denne prak-
sis. På samme måde opstilles 5 niveauer med den ønskede fremtidige modenhed. De 5 niveauer vil være
identiske med niveauerne som skal vurdere den nuværende situation, på den måde kan man sammenligne
virksomheden nuværende situation med den ønskede (Perkins N. L., Abdimomunova L., Valerdi R., Shields
T. & Nightingale D. J. 2010).
Som tidligere nævnt er der 3 hovedsektioner i modellen. Under hver hovedsektion er der en række områ-
der, som skal vurderes ud fra nogle underpunkt med dertilhørende undersøgelsesspørgsmål. Et eksempel
kan være: Under den første sektion er der et område, som skal vurdere ledelsens modenhed ift. arbejdet
med lean praksisser, der skal minimere ressourcespild og forstærke forholdet til alle interessenter. Til vur-
deringen er der opstillet 7 undersøgelsesspørgsmål, som skal hjælpe intervieweren med at indsætte ledel-
sens arbejde på 5 trins skalaen i 3 underpunkter. Efter svarene er analyseret og bedømt ud fra de 5 niveau-
er, kan pointene ligges sammen og man vil få en vurdering af ledelsens nuværende, samt fremtidige ønske-
de tilstand indenfor området.
Efter besvarelsen af de 54 praktiser i LESAT, kan virksomheden begynde at analysere på resultaterne. En
sammenligning mellem den nuværende situation og den ønskede fremtidige, kan afslører såkaldte ”gabs”,
hvilket er forskellen mellem, hvad virksomheden gør og hvad den i fremtiden vil gøre. Et gab kan fx være en
praksis, hvor virksomheden ligger på niveau 1 med deres nuværende arbejde, men i fremtiden ønsker at
være en verdensklasse virksomhed (niveau 5) på lige netop dette punkt. Analysen kan hjælpe virksomhe-
Side 30 af 80
den med at få et overblik over, hvilke praktiser der er vigtige for dem, men som de ikke arbejder så effektivt
med. På samme måde kan den også vise, hvilke områder der ikke skal udvikles, da virksomheden allerede
har minimerede gabet mellem den nuværende og fremtidige situation. Analysen hjælper virksomheden
med at målrette deres arbejde mod de praktiser, som er specielt vigtige for dem. Dermed undgår man at
bruge ressourcer på de forkerte ting.
Overblikket over resultaterne kan bliver endnu større, hvis virksomheden sætter dem ind i en SWOT model
(Bilag 6).
Som det fremgår af bilag 6, vil den nuværende situation være på x-akslen, mens forskellen mellem den nu-
værende og ønskede situation (gab) er på y-akslen. Praksisser med den højeste nuværende scorer, vil ligge
indenfor det grønne areal (styrke), derfor er det vigtigt for virksomheden at vedligeholde disse praksisser,
således man ikke går tilbage til gamle metoder. Nogle områder har scoret højt på skalaen, men virksomhe-
dens ambitioner er endnu højere, hvilket gør disse praksisser til muligheder, hvor der både er kompetencer
og ambitioner om at forbedre sig. Det vigtigste i figuren er det røde areal (trusler), her er der opnået en lav
scorer indenfor én eller flere praksisser. Det kan enten være fordi virksomheden har overset området, eller
fordi de ikke har været gode nok til at arbejde med det. Dog er der et ønske om at forbedre det, da det
ellers kan få konsekvenser for virksomhedens effektivitet. Det sidste felt er virksomhedens svagheder, det
kan inkludere oversete praksisser, som endnu ikke er blevet arbejdet med, eller det kan indeholde områder
som virksomheden ikke vil beskæftige sig med, og har derfor valgt at nedprioritere dem.
Herefter kan arbejdet med de vigtigste lean praksisser begynde, virksomheden skal udvikle og effektivisere
de områder, som de har prioriteret højest. Efter noget tid kan de igen foretage en analyse ved hjælp af
LESAT, på den måde kan en virksomhed få et overblik over, om deres tiltag har været en succes, eller om de
skal prøve en anden indgangsvinkel. Hvis tiltagene har været en succes, vil LESAT give et nyt billede af virk-
somheden, og dermed også give organisationen mulighed for at arbejde videre med andre Lean praksisser.
På den måde er LESAT ligesom Lean en kontinuerlig proces, der skal sikre en effektivisering af virksomhe-
den.
Der kan også laves et samlede gennemsnit for alle praksisserne henover hele virksomheden, herigennem
får virksomheden en ide om, hvor moden organisationen er som helhed. Dette gennemsnit hjælper dog
ikke virksomheden i deres arbejde med at forbedre deres Lean arbejde, da det overordnede gennemsnit
ikke viser, hvor der kan forbedres således, at virksomheden bliver mere effektiv. Et overordnede gennem-
Side 31 af 80
snit kan ikke bruges til analyse formål, men det kan bruges i denne afhandling til be- eller afkræfte hypote-
ser, hvilket vil bliver nærmere beskrevet senere.
3.2. Aalborg modellen
Denne model er udarbejdet via et samarbejde mellem Aalborg universitet og en række danske virksomhe-
der, som både repræsentere en administrativ, industriel og service sektorer, hvor man arbejder med Lean.
Modellen er udviklet således, at den tager højde for to dimensioner: 1) Et teknisk perspektiv, som skal bely-
se den performance, metoderne og de værktøjer som virksomheden bruger for opnå deres strategiske mål-
sætning. 2) Denne dimension skal belyse, hvordan virksomheden arbejder med deres kultur, ledelse, træ-
ning og læring omkring Lean. Via de to dimensioner analysere modellen virksomhedens arbejde med Lean
fra flere vinkler, hvilket kan give et mere præcist billede af organisationens Lean modenhed. Der er 5 for-
skellige niveauer i modellen, som er udviklet ud fra, hvilke erfaringer som virksomhederne har fået igennem
deres arbejde med Lean, og hvordan de vigtigste personer i Lean implementeringen definere det ideelle
stadie for et langsigtet og holdbart arbejde med Lean (Jørgensen F., Matthiesen R., Nielsen J. & Johansen J.
2007).
Efter en analyse af 12 af danske virksomheder, fandt de frem til nogle fælles træk i deres tidlige arbejde
med Lean. Til at starte på, brugte virksomhederne meget af tiden på at opnå en fælles forståelse for begre-
bet Lean, og hvordan dette vil påvirke den individuelle person og organisationen som helhed. Efterhånden
som arbejde med Lean udvikler sig, begynder virksomhederne primært at træne ledende personer (projekt-
ledere) i at implementere Lean. Efter længere tid kommer der også fokus på den almindelige medarbejder,
hvormed disse også modtager træning i håndteringen af lean filosofien. Efter alle informationerne er blevet
analyseret fandt de frem til følgende 5 niveauer:
1. Sporadisk optimering af produktionen: Der er kun sporadiske forsøg på at optimere forskellige en-
heder i virksomheden, og disse forsøg er ikke planlagte eller implementeret efter en overstående
strategisk plan for organisationen. Det er ofte ”eksperter” (fx produktionschef), som forsøger at
implementere dele af lean for at optimere enkelte processer, uden dog at involvere medarbejder-
ne. Virksomhedens processer og systemer er ikke integreret med en Lean filosofi eller målsætning.
2. Basal forståelse for Lean og implementeringen heraf: Her er Lean blevet valgt som den overord-
nede filosofi for virksomheden. Både ledere og arbejdere har modtaget en basal træning omkring
arbejdet med Lean og der er blevet i gang sat projekter i de individuelle enheder i organisationen.
Disse skal fungere som eksperimenterende forsøg på at implementerer lean værktøjer.
3. Strategiske Lean interventioner: Implementeringen af Lean er blevet en del af organisations stra-
tegi og der er opsat mål med Lean arbejdet. Endvidere er viden omkring arbejdet med Lean værktø-
Side 32 af 80
jer og metoder, samt den overordnede filosofi for Lean, delt og accepteret af hele organisationen.
Dog er alle tiltag stadig kun implementeret i forhold til en etableret plan.
4. Proaktiv Lean kultur: Lean aktiviteter sker nu kontinuerligt i hele organisationen. Tankegangen og
adfærden omkring Lean er blevet en del af det daglige arbejde, det er blevet en vane frem for en
specifik opgave. Dog er Lean aktiviteterne ikke blevet udvidet til eksterne samarbejdspartnere. Den
praktiske forståelse af Lean værktøjerne og metoderne er høj, og disse bliver også brugt af alle i or-
ganisationen, til at udvikle og implementere optimerende processer i virksomheden. Til sidst er alle
HR funktioner tilrettelagt således at de støtter Lean aktiviteterne og sikre en langsigtet bæredygtig-
hed.
5. Lean i den udvidede produktions organisation: Lean er ikke længere kun en intern strategi, den er
også blevet udviklet således den omfatter andre områder af forsyningskæden. Der sker en videns
deling på tværs af forsyningskæden, som skal sikre et stærkt netværk mellem virksomheden og de-
res nærmeste samarbejdspartnere.
De overstående fem niveauer giver et billede af organisationens arbejde med Lean, både med de forskellige
værktøjer, men også den kultur som skal følge med en Lean implementering. Ved en vurdering af de to
dimensioner, når modellen frem til en samlede Lean modenhed for organisationen som helhed. Da der kun
sker en helheds vurdering af Lean arbejdet, giver modellen ikke anledning til en dybere analyse, virksom-
heden kan altså ikke se på, hvilke områder der er plads til forbedring og hvor de klarer sig godt.
4. Analyse af Lean modenhed
Til analysen af danske virksomheders arbejde med hardwaren og kulturen bag Lean, er der blevet taget
udgangspunkt i 4P modellen fra ”The Toyota Way” (Liker 2004). Analysen af arbejdet med hardwaren, vil
tage udgangspunkt i det 2. P (processer). Under hver proces ligger der en række værktøjer, som virksomhe-
den kan benytte sig af. Virksomhedens arbejde med hver proces er det, som vil lægge til grund for analysen
af deres modenhedsniveau indenfor hardware delen. De 3 andre P’er, vil i analysen blive opfattet som en
del af kulturen, og analysen vil derfor tage udgangspunkt i virksomhedens arbejde med disse, når deres
modenhedsniveau indenfor kulturen skal analyseres.
Til analysen af virksomhedernes arbejde med processerne, er der primært hentet inspiration fra LESAT mo-
dellen. Dog vil hver enkelt proces ikke blive analyseret efter en skala fra 1-5, de vil i stedet blive vurderet ud
fra 3 hovedkriterier: Processen skal være solidt implementeret i virksomheden, hvilket vil sige, at det skal
være en naturlig del af arbejdsgangen i virksomheden. Desuden skal den vedligeholdes således, at medar-
Side 33 af 80
bejderne ikke falder tilbage i gamle arbejdsvaner, til skal der være indført Lean værktøjer til at underbygge
processen. Et eksempel kan være: Hvis alle værktøjerne indenfor processen – visuel ledelse er taget i brug,
og det er en naturlig del af arbejdsgangen i virksomheder, samt det bliver vedligeholdt af både ledere og
medarbejdere, vil det give ét helt point. Men hvis ikke et af de tre kriterier er opfyldt, vil virksomheden ikke
kunne opnå fuldt point. Under 2P er der 7 processer, som hver især indeholder nogle værktøjer. Hvis virk-
somheden har formået at opfylde kriterierne indenfor hver proces, vil de maksimalt opnå 7 point, hvilket vil
give dem en modenhed på niveau 5. I analysen vil der blive taget hensyn til at under nogle processer og ved
indførelse af værktøjerne også følger noget kultur med.
Pointene til analysen af virksomhedens modenhed indenfor arbejdet med hardwaren fordeler sig således:
Modenhedsniveau 1 2 3 4 5
Point 0-2 2-3 4-5 5-6 6-7
Til analysen af virksomhedernes arbejde med kulturen bag Lean, er der også hentet inspiration fra LESAT.
Ligesom overstående analyse af processerne, er der heller ikke defineret 1-5 niveauer ud fra hvert punkt.
Arbejdet med kulturen vil igen, blive vurderet ud fra et helheds perspektiv. Der er kun defineret niveau 1 og
5, da det er de samme faktorer, som ligger til grund for niveauerne, og disse udvikler sig gradvist som ni-
veauerne stiger. Herefter er det en vurderingssag om kulturen fx ligger på niveau 2 eller 3.
Niveau 1: Arbejdet med Lean er udelukkende lederdrevet, og alle forbedringer eller forslag kommer fra
toppen, og bliver trukket nedover virksomheden. Medarbejderne har ikke modtaget nogen form for ud-
dannelse eller træning indenfor Lean, og kender derfor ikke tankegangen bagved. De forbedringer eller
forslag ledelsen kommer med, bliver ikke vedligeholdt af medarbejderne, som falder tilbage i deres gamle
arbejdsvaner. Endvidere har virksomheden heller ikke formået, at udbrede deres arbejde med Lean på
tværs af forsyningskæden.
Niveau 5: Arbejdet med Lean er primært medarbejderdrevet, hvor de fleste forbedringer og forslag kom-
mer fra medarbejderne på gulvet, og derefter bliver trukket henover virksomheden. Medarbejderne har
fået uddannelse og træning indenfor områderne i Lean, og kender den bagvedliggende tankegang. Arbejdet
med Lean er blevet en helt naturlig del af medarbejdernes hverdag, og alle nye forbedringer bliver delt og
vedligeholdt i virksomheden. Desuden har virksomheden udvidet sit eget arbejde med Lean på tværs af
deres forsyningskæde således, at leverandører og kunder også er involveret.
Efter analysen og vurderingen af virksomhedens arbejde med de to overstående områder, vil Aalborg mo-
dellen blive brugt til at vurderer det generelle modenhedsniveau. Modellen har defineret 5 overordnede
Side 34 af 80
niveauer, der både tager højde for arbejdet med hardware og kultur, for at danne et præcist billede af den
samlede modenhed i virksomheden. Desuden skal vurderingen af hardwaren og kulturen ud fra LESAT mo-
dellen, gerne bekræfte det generelle modenhedsniveau, som Aalborg modellen kommer frem til.
Til analysen af virksomhedens fremtidige modenhedsniveau, er der både hentet inspiration fra LESAT og
Aalborg modellen. I LESAT modellen bliver hvert enkelt underpunkt vurderet ud fra, hvor virksomheden er
og hvor den gerne vil befinde sig i fremtiden. I denne opgave vil det være på et mere overordnet plan. Det
er altså virksomhedens fremtidige modenhed som helhed, der vil bliver vurderet, og derfor ikke hvert un-
derpunkt. Til vurderingen af den fremtidige modenhed, vil Aalborg modellen blive anvendt på samme måde
som tidligere. Virksomheden har nogle mål eller fokusområder indenfor Lean, som de ønsker at arbejde
videre med. Herfra skal det vurderes ved hjælp af modellen, hvilket modenhedsniveau virksomheden ligger
på, hvis eller når de opnår deres mål.
4.1. Store virksomheder
Store virksomheder er defineret ved, at der er over 250 helårs ansatte i virksomheden og har en årlig om-
sætning på mere end 50 mio. Euro (ca. 375 mio. kr.) eller har en samlet balance på mere end 43 mio. Euro
svarende til ca. 323 mio. kr. (De Europæiske Fællesskaber, 2006; side 14).
Virksomhed 1
Virksomhed 1 er en del af en koncern, som igennem de sidste ca. 15 år har arbejdet med TPM. TPM er en
del af Lean, med fokus på at undgå spild. De vil selv beskrive sig som været langt med implementeringen af
TPM værktøjerne, også længere end gennemsnittet. Der arbejdes kun med Lean i produktionen, hertil er
der både brugt lokale og koncernkonsulenter af flere omgange.
Værktøjer: Virksomheden har arbejdet med value stream mapping, men det har kun været i nogle enkelte
tilfælde. Der er i højere grad blevet arbejdet med 5S, hvor hver afdeling har nogle audit skemaer, hvor de
bliver auditeret en gang om året. Skemaer indeholder de første 4 S’er. I forhold til flow, arbejdes der med
FIFO og produktionslayout, men da fabrikken er opbygget over mange år, har det givet nogle fysiske be-
grænsninger til produktionslayoutet. Endvidere er der blevet arbejdet med Kanban på nogle simple ting. JIT
er der slet ikke arbejdet med. Virksomheden oplever en højsæson i september/oktober, her gør de brug af
ekstra bemanding og senere på året, hvor der er mindre travlt, afskeder virksomheden de dårligste medar-
bejdere. De har også opbygget et færdigvarelager for at kunne imødekomme efterspørgsel, hvilket skyldes,
at de har 600 varenumre men kun 15 maskiner, som tager mellem 2 og 12 timer at omstille. Derfor arbej-
des der meget med SMED for at kunne gøre dette mere effektivt. I forhold til at håndtere fejl i produktio-
Side 35 af 80
nen, er et af deres vigtigste mål ”scrap procenten2”. Derfor skal medarbejderne selv tjekke varernes kvalitet
og registrer, hvorfor fejlen er opstået. Skyldes det en fejl på maskinen, skal operatøren selv prøve at løse
den, inden vedligeholdelse teamet bliver tilkaldt. Det er endvidere en af ledernes vigtigste opgaver at være
opmærksom på, hvorledes disse fejl kan undgås. Alle virksomhedens arbejdsprocesser er standardiserede
og beskrevet i detaljer for hver enkelt medarbejder, men der er flere, som hænger fast i gamle vaner, så
ledelsen er opmærksomme på, at ikke alle medarbejderne følger disse standarder. Selvom nogle medar-
bejdere ikke følger alle ændringer, forsøger virksomheden alligevel at implementere de nye standarder så
hurtigt som muligt. Når virksomheden skal have en ny teknologi i produktionen, udvikles den gerne i kon-
cerners udviklingscenter. Der sammen med den lokale produktions tekniske afdeling, afprøver maskinerne
og får dem indkørt på fabrikken, inden de tages i brug i produktionen. Når nye produkter udvikles, og der-
ved maskinerne til fremstilling af disse, så lægges der i større grad vægt på selve produktet, frem for Lean
og processen bagved, hvilket der arbejdes med senere hen i produktionen. Virksomheden ligger på niveau
4 indenfor deres arbejde med værktøjerne. Vurderingen er lavet ud fra, at de har arbejdet med flere af
værktøjerne, men disse er ikke fuldt ud implementeret i virksomheden endnu. Derved er de også inde og
arbejde med flere af processerne, dog uden det er en naturlig del af deres dagligdag. Bl.a. lægges der ikke
vægt på Lean når ny teknologi udvikles, det bliver først implementeret når teknologien skal opstilles i fa-
brikken. Deres standardiseringen bæger også præg af at medarbejderne, gør hvad de altid har gjort og har
hver deres tilgang til løsning af tingende på. Dog er de nået langt i deres visuel overblik, samt udjævning af
deres produktion. Derved opnår de niveau 4, da der er plads til forbedringer i nogle processer.
Kultur: Virksomheden har et mål om, at 70 % af lederne skal findes ved intern rekruttering. Endvidere er
der udarbejdet en beskrivelse af, hvad virksomheden ser som en god leder. Denne beskrivelse stemmer
overens med den leder, som Toyota bestræber sig på at have (bilag 4). Derved er lederen også meget på
produktionsgulvet, men han er dog ikke involveret i at løse fejl, dette overlader han til operatørerne og
vedligeholdelsesteamet. Medarbejderne er med til at komme med forbedringsforslag og diskutere dem på
afdelingsmøderne. Det er også her ledelsen præsenterer deres plan, for virksomhedens fremtidige arbejde
med TPM, samt status på de igangværende projekter i virksomheden. I arbejdet med de løbende forbed-
ringer benytter de også PCDA hjulet. De har endvidere forsøgt at motivere medarbejder ved en økonomisk
belønning, men det er de gået væk fra igen, da det ikke havde den ønskede effekt i forhold til forbedrings-
forslagene. De belønner dem dog stadig efter, hvor mange point de scorer hvert år i deres 5S audits. Virk-
somheden er tæt dialog med deres kunder, som ofte er store grossister, for at minimere deres lagre, men
ellers er der ikke et decideret Lean arbejde mellem dem. Virksomheden ligger på niveau 3 indenfor deres
2 procentdel som ikke bliver til salgsbare vare
Side 36 af 80
arbejde med kulturen. Det som trækker op er deres medarbejderinvolvering, rekrutteringspolitik og deres
korte Lean træning. Grunden til, at de ikke scorer højere er, at deres Lean ikke er bredt ud over forsynings-
kæden og der er nogle manglende egenskaber ved lederen, som ikke er med til at løse problemerne i pro-
duktionen.
Generelt opnår virksomheden et modenheds niveau på 3. Dette skyldes, at der klart er tale om en Lean
virksomhed, som har en meget seriøs tilgang til Lean. Men der fokuseres meget på værktøjer- og processer,
hvor tankegangen og filosofien bag Lean bliver prioriteret i anden række. De arbejder også kun med en del
af Lean, nemlig TPM.
Fremtiden: Virksomheden har nogle økonomiske mål, som løber frem til år 2015. Udover de økonomiske
mål har de også nogle blødere mål, så som: 70 % af forfremmelserne skal ske internt og forskellige CSR mål.
I fremtiden vil de arbejde med OEE, nedbringelse af prisen for at lave et kilo råmateriale om til et kilo fær-
digvare, 5S, Time between failure. Set ud fra de fremtidsmål som virksomheden har opsat, ændres deres
overordnede modenhedsniveau sig ikke.
Virksomhed 2
Virksomhed 2 er en del af en større koncern. Virksomheden har de igennem de sidste 10 år arbejdet med
Lean på 2 forskellige måder. Da de startede var det meget konsulentbaseret, de hyrede udefrakommende
konsulenter til at komme og køre projekterne igennem, hvor det i dag er interne folk, som virksomheden
sender af sted på kurser og laver projekterne igennem. Endvidere tilegner de sig viden igennem diverse
materialer omkring Lean og Toyota. Der er stort set kun blevet arbejdet med Lean i produktion, dog er de
også lige begyndt at indfører Lean i den administrative afdeling.
Værktøjer: Virksomheden laver ofte value stream mapping i produktionen, men bruger værdistrømsanaly-
se i administrationen i stedet for VSM. Dette skyldes, at de ønsker et større fokus på ansvar, frem for selve
processen. Når der arbejdes med VSM, udvælges der nogle erfarende medarbejder, som udarbejder et
overblik over den nuværende situation, herefter finder de frem til den ønskede fremtidige tilstand, for bag-
efter at gå ud i produktionen og arbejde med det. Endvidere har de arbejdet meget med at skabe visuelt
overblik igennem 5S, hvilket bliver vedligeholdt gennem checks af bl.a. fabrikschefen, som kommer rundt
en gang om ugen eller måneden. Virksomheden benytter A3 når der arbejdes med projekter, dette giver
medarbejderne en let og overskuelig måde at se, hvordan det går med de enkelte projekter. For at skabe
flow i produktionen bruges Kanban, men kun i dele af produktionen. Produktionslayoutet er opstillet såle-
des, at det giver et naturligt flow, men her bruges det også kun i nogle dele af produktionen. De har også
arbejdet med JIT, men de bruger det på den måde, at leverandørerne skal leverer produkterne 2 dage før,
Side 37 af 80
så varerne kan komme på lager i kort tid. FIFO er også blevet brugt tidligere, men grundet et nyt edb sy-
stem, er det ikke muligt i øjeblikket. Der anvendes målinger af takttider for at skabe et optimalt flow i pro-
duktionen. Hvis der opstår en fejl i produktionen, vil fejlen blive registret og kategoriseret, samt udbedres
af operatøren hvis det er muligt. Hvis det ikke er muligt vil en fagkyndig forsøge. Hvis fejlen stadig ikke kan
løses, bliver det sendt retur til leverandøren. Selvom det i stort omfang er specialprodukter, som produce-
res, er der for hvert produkt udarbejdet en vejledning, der er tilgængelig ude på arbejdspladserne så med-
arbejderne kan bruge den. Endvidere revideres disse praksisser løbende for at finde den bedste. Den tekno-
logi der benyttes i produktionen er udviklet internt i udviklingsafdelingen, derfor overvejer virksomheden
ikke flere alternativer inden de implementerer teknologien. Virksomheden fokuserer og arbejder med alle
processer der måles på. Endvidere er det noget de gør løbende, for hele tiden at holde liv i de forskellige
værktøjer/projekter de har sat i gang. Virksomheden ligger på niveau 5 indenfor deres arbejde med værktø-
jerne. Dette skyldes at de at der arbejdes med alle 7 processer og der er gennemført en lang række værktø-
jer som understøtter dette. Endvidere det det blevet en del af deres dagligdag at arbejde på denne måde.
Kultur: Når en ledende stilling skal besættes er det forskelligt, hvorvidt stillingen bliver besat af en intern
eller ekstern kandidat. Hvis lederen skal indtræde i en stilling, som har med produktionen at gøre, er det
vigtigste for virksomheden, at lederen er produktekspert, herefter kan de altid sende ham på leder kursus,
og derigennem give ham lederegenskaber. Det forventes endvidere ikke, at lederen handler i overens-
stemmelse med Lean. Ledelsen fra alle niveauer ses ofte på produktionsgulvet, og de er ofte med til at ud-
bedre fejl. Ledelsen har også overblik over, hvad der sker i de andre afdelinger i virksomheden, bl.a. er kon-
torene for udvikling og salg slået sammen, så videns delingen kan ske mere flydende. Virksomheden har
organiseret sig i teams med teamleders, men selvom der er flere teams, kan enkelte medarbejdere godt gå
igen i flere forskellige teams, samt udfylde flere roller, hvis det bliver nødvendigt. Medarbejderne bliver
ikke decideret trænet i Lean, medmindre de kommer med i et projekt omkring løbende forbedringer. Der er
ikke noget belønningssystem til arbejdet med de løbende forbedringer, medarbejderne motiveres gennem
deres ansvarsfølelse overfor arbejdspladsen, så arbejdet ses som en del af deres hverdag. Der er heller ikke
et struktureret system for de løbende forbedringer, hvilket virksomheden vil arbejde på, da en anden virk-
somhed i koncernen, har haft gode erfaringer et struktureret system. Virksomheden har et tæt samarbejde
med deres leverandører og kunder, som er med til at udvikle deres produkter. Leverandøren er med til gøre
produktet billigere at producere, og på den måde produktmodne det, mens kunden kommer med ønsker
til, hvad produktet skal kunne. Et større Lean samarbejde på tværs af forsyningskæden eksisterer dog ikke.
Virksomheden ligger på niveau 3 indenfor deres arbejde med Lean kulturen. Det som taler modenheden
ned er, at deres ledere nederst i organisationen er produkteksperter frem for ledere, endvidere bliver med-
arbejder ikke oplært i Lean. Det som så taler virksomheden modenheden op er, at det er synligt og let for
Side 38 af 80
medarbejderne at se det Lean arbejde, der foregår ude i virksomheden, desuden er det let at blive en del af
arbejdet og få Lean tankegangen ind under huden.
Overordnet vil deres Lean modenhed ligge på niveau 4. Dette skyldes, at de er nået rigtig langt med deres
implementering af de forskellige værktøjer. Selvom de er kommet langt, laver de stadig løbende forbedrin-
ger og inddrager medarbejder med i processen, men det er medarbejderne selv, som skal opsøge en større
viden omkring Lean.
Fremtiden: Lean er ikke en del af virksomhedens eller koncernens vision, da der andre steder arbejdes på
en anderledes måde, men det er en del af visionen på den lokale fabrik. Ud over et mål omkring at udbrede
Kanban over hele produktionen, er der ingen konkrete mål med det fremtidig Lean arbejde. Virksomhedens
Lean modenhed vil derfor ikke ændres.
Virksomhed 3
Virksomhed 3 er en stor virksomhed, som er en del af en større koncern. De har arbejdet med Lean de sid-
ste 12-15 år, men arbejdet har kun foregået struktureret i de sidste 6-7 år. Det var også på dette tidspunkt,
hvor medarbejderne blev sendt på deres første kursus, indenfor de basale områder i Lean, som fx 5S, Kai-
zen osv. I det seneste år, har virksomheden også udbredt deres arbejde med Lean således, at det også om-
fatter dele af administrationen.
Værktøjer: Da de skulle udvide virksomheden for nogle år tilbage, anvendte de valuestream mapping for at
gøre tilbygningen så effektivt som muligt, i forhold til beliggenheden af de andre processer i produktionen.
VSM er dog ikke blevet brugt som et dybdegående analyseværktøj endnu, hvilket man er klar over og der-
for også vil begynde at arbejde med. Der er arbejdet med 5S i produktionen, men der er ikke opsat noget
konkret mål med arbejdet. Virksomheden har heller ikke nogen strukturel opfølgning på, om arbejdet med
5S bliver gjort ordentlig og vedligeholdt. Der skal selvfølgelig stadig være orden i grupperne, hvilket medar-
bejderne i samarbejde med ledelsen skal sørge for. Virksomheden har formået at skabe et godt produkti-
onsflow, hvor der kun bliver produceret til ordre, og emner bliver trukket igennem produktionen af et Kan-
ban lignende system, som samarbejder med et it-planlægningssystem. Just-in-time lagerstyring er også
vigtigt for virksomheden, da de ikke ønsker at have store likvide bindinger i unødvendig lagre. JIT er også en
faktor hos indkøbsafdelingen, der skal sørge for, at varerne kommer så tæt på anvendelsestidspunktet som
muligt. Dog operere de stadig med et minimums- og sikkerhedslager, da det kan være 10 til 100 gange dyre,
hvis ikke de har de nødvendige emner på anvendelsestidspunktet. Omstillingerne i produktionen sker au-
tomatisk på maskinerne, hvor nogen af dem er så fleksible, at de kører et styks ordre, så derfor burde der
ikke være den store omstillingstid, hvilket også er grunden til, at man ikke arbejder med SMED. Da produk-
Side 39 af 80
tionen er meget automatiseret, er der også en høj standardisering af de forskellige processer. I starten af
produktionen er der nogle kritiske faser, hvor medarbejderne kan hente de beskrevne processer digitalt, og
få dem vist på skærmene ude i produktionen. Da en stor del af produktionen er automatiseret, kan maski-
nerne ofte opfange en fejl når den opstår, hvilket får en lampe til at lyse. Når en fejl er opfanget, er det
operatøren selv, som skal udbedre den. Er fejlen ikke løst indenfor 10 min. bliver der tilknyttet en tekniker,
når der er gået 30 min. bliver teknikerens chef tilkaldt, og sådan forsætter det indtil problemet er løst. Virk-
somheden har arbejdet med de fleste værktøjer indenfor Lean, og mange af dem er solidt implementeret i
produktionen. Specielt produktionsflowet, standardisering og håndteringen af fejl, fungere rigtig godt i
virksomheden. Derfor ligger virksomhedens arbejde med Lean værktøjerne på niveau 4.
Kultur: Når der skal besættes en ledendes stilling i virksomheden, er der ikke nogen fast procedurer om-
kring, at det skal være en intern kandidat, da eksterne personer kan komme med nye ideer og indspark til
processerne i virksomheden. Dog har de ikke noget imod at videreuddanne en eksisterende medarbejder,
da personen er bekendt med produktionen, hvilket gør det lettere at indtræde i en ny ledende stilling.
Medarbejderne i produktionen er inddelt i grupper, hvor et dagshold og et nathold bliver kaldt for et team.
Det er op til hvert enkelt team at uddele arbejdsopgaverne imellem sig således, at det kører optimalt for
virksomheden som helhed. Teamet har ofte frie hænder indenfor de rammer som ledelsen sætter for dem,
hvilket betyder, at de selv står med ansvaret for at få løst opgaverne på bedst mulige måde. Det er også
teamets ansvar at oplærer nye medarbejdere, og introducere dem til arbejdet med Lean gennem den al-
mindelige arbejdsdag. Nye medarbejdere får ikke en konkret introduktion til Lean inden de starter. Derfor
vil det også være en fordel for en nyansat at have tidligere erfaringer med Lean, hvilket også er noget virk-
somheden kigger på, inden personen bliver ansat. Virksomheden har arbejdet en del med løbende forbed-
ringer, men indtil videre har det ikke foregået på den mest strukturelle eller effektive måde. Lean kulturen i
virksomheden er stadig relativ ung, og der har været fokus på de ”bløde aspekter”, hvor forbedringerne
ofte er implementeret på baggrund af mavefornemmelser frem for data. Virksomheden har ikke udbredt
deres Lean arbejde på tværs af forsyningskæden endnu, men de samarbejder med kunder og leverandører
for at udvikle nye produkter, der kan opfylde de behov, som hersker i markedet. Virksomhedens Lean kul-
tur stadig relativt ung, og der er nogen områder som fx løbende forbedringer, som kan foregå mere struk-
turelt og effektivt. Det daglige arbejde med Lean, styres i høj grad af medarbejderne selv. Her er de inddelt i
grupper og teams, som skal udfører en opgave indenfor de rammer som ledelsen sætter. Der er en stor
fleksibilitet blandt medarbejderne, hvor omkring 40 % af alle roller kan besættes af flere medarbejdere.
Arbejdet med Lean filosofien er også blevet accepteret af både medarbejdere og ledelsen i størstedelen af
virksomheden. Derfor ligger modenhedsniveauet af Lean kulturen i virksomheden på niveau 4.
Side 40 af 80
Generelt har virksomheden implementeret de fleste værktøjer indenfor Lean. Endvidere er der selvstyren-
de grupper og teams, som tilrettelægger deres egen arbejdsdag indenfor ledelsens rammer. Selvom der er
en høj selvstyring blandt medarbejderne, er der stadig nogle områder, der ikke fungere på den mest effek-
tive måde. Arbejdet med Lean tankegangen er sandsynligvis ikke blevet en fuldstændig selvfølge og vane-
sag for medarbejderne endnu. Virksomheden har heller ikke formået at udvide deres Lean arbejde på tværs
af forsyningskæden endnu. Derfor ligger det overordnede modenhedsniveau for virksomhedens Lean ar-
bejde på niveau 4.
Fremtiden: I fremtiden vil virksomheden ligge større vægt på at implementere nye processer og forslag på
baggrund af hardcore data. På den måde undgår de at igangsætte projekter pga. ”mavefornemmelser”.
Endvidere vil de arbejde videre med at forenkle processerne, fjerne spild og rationalisere produktionen. Da
virksomheden i forvejen ligger på niveau 4, ændres deres overordnede modenhed sig ikke.
Virksomhed 4
Virksomhed 4 er en stor virksomhed, der har arbejdet med Lean i de sidste 6-7 år. De har ikke fået hjælp fra
eksterne konsulenter, da organisationen som helhed, besluttede sig for at gøre Lean til den overordnede
filosofi. I den forbindelse oprettede de et Lean team, som skulle hjælpe produktionen med at implemente-
re Lean. Selvom Lean filosofien er blevet accepteret i virksomheden, har man ikke udbredt arbejdet med
Lean til andre afdelinger end produktionen.
Værktøjer: Noget af det først virksomheden arbejdede med indenfor Lean var valuestream mapping. Det
var vigtigt, at få et billede af den nuværende situation i værdikæden, således virksomheden kunne se, hvor
de var og hvor de gerne vil hen. Der er ikke blevet arbejdet videre med VSM, og de har derfor ikke lavet
noget dybdegående analyse af de nuværende processer. Virksomheden arbejder med det visuelle overblik
ved hjælp af 5S, hvilket er fuldt ud implementeret i produktionen, og der kører løbende auditeringer, som
skal sikre et højt niveau. Virksomheden producere både til lager og til ordre. Der er nogle begrænsning på
maskinerne, hvilket gør, at de ikke kan kører med et 100 % Pull-system. Lagerstyringen af både råvare og
færdigvarelagret, bliver så vidt muligt styret af JIT. Desuden bruger virksomheden også FIFO, men her er
der stadig plads til forbedringer, da de ikke altid får roteret lagerne. Omstillingen af produktionen er også
noget de har arbejdet meget med. Det er hovedsageligt medarbejderstyret, således er det medarbejdernes
eget ansvar at forbedre omstillingstiderne. Desuden er der blevet afholdt nogle interne SMED sessions for
operatørerne, hvilket har givet gode resultater. Til håndteringen af fejl i produktion, har virksomheden et it-
system, hvor medarbejderne kan registrerer fejlene som de opstår. Herefter kan lederne lave statistikker og
analyser, der skal belyse, hvor fokusområderne skal ligge. Selvom virksomheden har et godt system til at
Side 41 af 80
håndtere fejlene, er kommunikationen bagud i kæden ikke optimal, medarbejderne glemmer til tider at
meddele fejlen til planlægningskontoret, som derfor ikke kan reevaluere produktionen for resten af dagen.
Virksomheden har en rimelig stor standardisering af processer og arbejdsopgaver i produktionen, dog er
der nogle medarbejdere med stor anciennitet, der gør tingene som de altid har gjort. Dette betyder, at
nogle processer kan varierer imellem de forskellige teams. Når der skal implementeres en ny teknologi i
produktionen, er det ofte nogle store investeringer, hvilket betyder, at de er meget opmærksomme på at
teste maskinerne, inden de bliver implementeret i produktionen. Virksomheden har arbejdet med de fleste
af værktøjerne indenfor Lean, men det er ikke alle værktøjer, som stadig bliver brugt. Desuden er nogle af
de brugt værktøjer ikke fuldstændigt implementeret, som en fast del af medarbejdernes dagligdag. Der
hersker en stor anciennitet blandt nogle af medarbejderne, hvilket betyder, at de til tider gør som de altid
har gjort. Derfor ligger virksomheden modenhedsniveau indenfor deres arbejde med værktøjerne på ni-
veau 3.
Kultur: Når der skal besættes en ledende stilling i virksomheden, bliver den først slået op internt i organisa-
tionen, og først efter en udelukkelse af interne kandidater, forsøger man at rekruttere eksternt. Selvom
stillingen først bliver slået op internt, har man ikke en politik om, at en leder skal være tidligere medarbej-
der. Hvis virksomheden vælger at forfremme en nuværende medarbejder, bliver personen sendt på et in-
ternt kursus i ledelse. Er stillingen fx er en teamleder, får personen ansvar for at lede sin gruppe. Her er det
lederens opgave at styre det daglige arbejde, samt at lede de forskellige tavler møder, der bliver afholdt
hver morgen. Virksomheden har ikke struktureret udbredt sit Lean arbejde til eksterne leverandører og
kunder endnu. Men de samarbejder internt på tværs af fabrikkerne i organisationen, så de herigennem
deler deres viden. Selvom arbejdet med Lean ikke er udvidet til eksterne kunder, samarbejder virksomhe-
den alligevel med disse kunder om at udvikle nye produkter. Der er blevet arbejdet med løbende forbed-
ringer i produktion i en del år, og man er nået til et punkt, hvor der stort set kun er plads til at forbedre
detaljerne omkring processerne. Derfor er kulturen omkring de løbende forbedringer også forsvundet en
smule. Det er ikke længere så stor en del af medarbejdernes hverdag, hvilket virksomheden er klar, og de
forsøger at genfinde den gamle kultur igen. Der er ikke den store struktur omkring implementeringen af
forbedringsforslagene. Virksomheden kommer ofte kun igennem ”do” og glemmer dermed ”plan” og
”check”. Kulturen omkring Lean er gået en smule tabt blandt medarbejderne i øjeblikket, der er ikke så stor
fokus på fx løbende forbedringer, som der tidligere har været. Det skyldes primært, at det er blevet svære
at komme med nye forslag, da det stort set kun er detaljerne de kan arbejde med. De har et godt Lean
samarbejde internt i organisationen, hvor hver fabrik deler deres viden, og forsøger at hjælpe hinanden.
Selvom der er et godt Lean samarbejde internt i virksomheden, har de ikke strukturelt udbredt samarbejdet
til eksterne leverandører og kunder endnu. Da medarbejdernes arbejde med Lean på nuværende tidspunkt
Side 42 af 80
ikke er en fuldstændig vane, ligger virksomheden modenhedsniveau indenfor arbejdet med kulturen niveau
3.
Generelt har virksomheden arbejdet med de fleste værktøjer indenfor Lean. Men i øjeblikket er det ikke
alle værktøjer, der arbejdes med, og flere af de brugte værktøjer er heller ikke fuldstændigt implementeret
i produktionen. Virksomheden nævner selv, at der plads til forbedringer på bestemt områder. De er efter-
hånden nået så langt i deres arbejde med Lean, at der ikke længere er nogle store effektiviseringer som kan
implementeres. Derfor skal medarbejderne ned på detaljeniveau for at finde frem til effektiviserende for-
bedringer, dette har været skyld i, at det daglige arbejde med at udvikle produktionen ift. Lean, er forsvun-
det en smule. Grundet det overstående ligger virksomheden generelle modenhed på niveau 3.
Fremtiden: Virksomheden har store ambitioner for deres fremtidige Lean arbejde. De vil arbejde med flere
af værktøjerne således, at dem, der ikke bliver brugt i øjeblikket, vil blive taget i brug. Samtidig vil de im-
plementerer de brugte værktøjer fuldt ud i produktionen. Endvidere vil man også puste liv Lean kulturen
blandt medarbejderne igen, hvor specielt kulturen omkring løbende forbedringer skal reevalueres. Virk-
somheden vil også have et tættere Lean samarbejde på tværs af fabrikkerne i organisationen, således de får
udnyttet de enkelte personers kompetencer bedst muligt. Virksomheden overvejer også at udvide deres
Lean arbejde til de vigtige eksterne leverandører. På den måde kan de får et bedre samarbejde og nogle
tættere relationer. Alt dette skal foregå over en årrække, hvis virksomheden har succes med at udvikle og
implementere alle de forskellige elementerne, vil de opnå en Lean modenhed på niveau 5.
Virksomhed 5
Virksomhed 5 er en stor virksomhed, som har arbejdet med Lean i 6 år. Lean arbejdet er i det seneste år
kommet ud over produktionsafdelingen, og omfatter nu også konstruktionen og administrationen. Virk-
somheden har fået konsulenthjælp til at starte Lean arbejdet op, og efterfølgende er der løbende lavet
forskellige workshops, både for at uddanne/træne medarbejdere og mellemledere.
Værktøjer: Valuestream mapping var et af de første værktøjer, som virksomheden arbejdede med. Det var
vigtigt for dem at få et overblik over tilstanden i virksomheden, inden de gik i gang med at forbedre og ef-
fektiviserer processerne. Herefter implementerede de 5S, hvilket var en måde, hvorpå medarbejderne hur-
tigt kunne se en visuel forbedring. Det var også en måde at overbevise dem om, at arbejdet med Lean var
en god ide. Sidenhen er 5S blevet vedligeholdt, og der bliver lavet en evaluering hver 14. dag, hvor medar-
bejderne bliver tildelt point. Virksomheden er gået over til primært at producere til ordre, hvilket også har
betydet, at de har mindsket deres lagre betydeligt. Men de arbejder stadig med at udvikle deres ”just-in-
time” styring ud mod leverandører og kunder. Flowet igennem produktionen er også en udfordring for virk-
Side 43 af 80
somheden, da fabrikken er præget af knobskydning blandt maskinerne, hvilket har givet nogle mindre ud-
fordringer i forhold til det optimale flow. Omstillingen i produktionen er også noget virksomheden har ar-
bejdet med, men det har ikke altid været ved hjælp af SMED. Ofte har medarbejderne bare udvist alminde-
lig sundfornuft, og virksomheden har ikke set de store forskelle mellem sundfornuft, og et egentlig SMED
forløb. Fejlene i produktionen bliver skrevet ind i en afvigelsesrapport, hvor medarbejderne herefter skal
igennem ”5 hvorfor”. Igennem arbejdet med fejlene, har virksomheden et mål om at komme så tæt på en 0
fejls produktion som muligt. Virksomheden producerer kundespecialiserede maskiner, og har derfor ikke en
standard for hvert enkelt produkt, hvilket også øger sandsynligheden for, at der opstår fejl. Men de har
lavet nogle arbejdsstandarder og kvalitetssikringer, som skal sikre en mindre fejlmargin. Når der skal im-
plementeres en ny teknologi i produktionen, samarbejder virksomheden ofte med andre om at implemen-
tere den. På den måde kan de se, hvordan den bliver brugt og hører, hvilke erfaringer de andre har gjort
sig. Virksomheden har arbejdet med de fleste af Lean værktøjerne, hvor flere af dem er implementeret
fuldt ud i virksomheden. Men der er stadig nogle udfordring indenfor produktionsflow og standardisering,
som virksomheden kan og vil arbejde videre med i fremtiden. Derfor ligger virksomheden modenhedsni-
veau indenfor arbejdet med værktøjerne på niveau 4.
Kultur: Når virksomheden skal udfylde en ledende stilling, sker det stort set kun via en intern rekruttering.
Her de tager en dygtig håndværker og forfremmer ham til leder. Som noget ganske nyt, bliver den nye leder
også sendt på kursus i ledelse, hvor han bliver klædt bedre på til rollen som leder. Medarbejderne bliver
også videreuddannet, det er ofte igennem nogle interne kurser eller ved hjælp af en konsulent, som skal
træne dem i arbejdet med Lean. Medarbejderne styrer i nogen grad selv deres arbejde med Lean. De afhol-
der selv tavlemøder 1-2 gange om ugen, hvor der primært bliver diskuteret løbende forbedringer og hvor-
dan disse kan implementeres. Selvom medarbejderne selv kommer med forslag til forbedringer, er det ikke
altid de selv får lov at implementere dem. Den opgave bliver ofte varetaget af mellemledelsen, hvilket gør,
at de mindre forbedringer ikke er fuldstændigt medarbejderdrevet endnu. Endvidere er det ikke alle med-
arbejdere, som har lige stort fokus på de løbende forbedringer. Det er specielt personer med en høj anci-
ennitet, som halter efter de nyere eller yngre medarbejdere. Virksomheden arbejder også på at fuldende
kvalitetscirklen PDCA, indenfor deres arbejde med de løbende forbedringer. På nuværende tidspunkt når
de primært kun igennem ”plan” og ”do”, og de kan derfor ikke vurderer og reagerer på konsekvenserne af
de nye tiltag. Til større forbedringer eller forslag har der været en lang beslutningsperiode. Investeringen
skulle først godkendes i økonomi afdelingen, som daværende tidspunkt, havde et stramt budget, og kunne
derfor ikke tage stilling til investeringen med det samme. Selvom der er arbejdet meget med Lean i virk-
somheden, har de ikke udbredt deres eget Lean arbejde på tværs af forsyningskæden. Lean kulturen og
tankegangen er solidt fastgjort i de fleste dele af virksomheden. Men der er stadig nogle afdelinger med høj
Side 44 af 80
anciennitet, som ikke er så fokuseret eller åbne overfor de mange aspekter indenfor Lean. Generelt er Lean
udbredt til store dele af virksomheden, og blevet er accepteret som en filosofi af både ledelsen og medar-
bejderne. Grundet den manglende Lean fokusering blandt nogle medarbejdere, samt virksomheden ude-
lukkende bruger Lean internt, ligger modenhedsniveauet for virksomhedens arbejde med kulturen på ni-
veau 3.
Generelt har virksomheden arbejdet med mange af værktøjerne indenfor Lean, men der er stadig nogle
aspekter omkring produktionsflowet og standardiseringen af processerne, der kan arbejdes videre med.
Lean filosofien er blevet accepteret af både medarbejdere og ledelsen, og der bliver afholdt interne kurser
for at forbedre det nuværende arbejde. Dog er der fortsat nogle medarbejdere, som ikke fokusere så meget
på arbejdet med Lean. Det generelle modenhedsniveau for virksomhedens arbejde med Lean, ligger på
niveau 3.
Fremtiden: Virksomheden vil i fremtiden prioritere den visuelle ledelse og standardisering højt. Samtidig vil
de også forsøge at fastholde det nuværende modenhedsniveau i produktionen. Derudover vil de fokusere
på at fasttømre Lean tankegangen og værktøjerne i konstruktionen og administrationen, da de kan opnå
store forbedringer i disse afdelinger. Hvis det lykkes at gøre arbejdet med Lean til en vane i de forskellige
afdelinger, og samtidig vedligeholde et identisk eller højere modenhedsniveau, vil virksomheden komme
opnå en fremtidig modenhed på 4.
4.2. Mellemstore virksomheder
Mellemstore virksomheder er defineret ved, at de har mellem 51 og 250 helårsansatte. De kan også define-
res ud fra en årlig omsætning på mellem 10 og 50 mio. Euro (75 til 375 mio. kr.) eller have en samlet balan-
ce på mellem 10 og 43 mio. Euro, hvilet svare til ca. mellem 75 og 323 mio. kr. (De Europæiske Fællesska-
ber, 2006; side 14).
Virksomhed 6
Virksomhed 6 er en del af en større koncern. Virksomheden begyndte at arbejde med Lean for 2 år siden,
og beskriver sig selv værende i begynderstadiet. Endvidere gør de klart, at de bruger lang tid på at overveje
hvert enkelt tiltag, før de sætter det i verden. Virksomheden har implementeret dele af Lean i produktio-
nen, og er ved at gøre det samme i administrationen. De har benyttet sig af 2 forskellige konsulentvirksom-
heder, hvilket resulterer i, at der arbejdes med 2 forskellige tilgange til Lean, afhængigt af om de kigger på
produktionen eller på administrationen.
Side 45 af 80
Værktøjer: De har ikke benyttet sig af Value stream mapping endnu, men de vil benytte sig af redskabet i
år. I forhold til det visuelle overblik, har virksomheden arbejdet og arbejder med 5S. Det er også et punkt på
deres tavler, som de bruger når der holdes tavlemøder i de enkelte afdelinger. Der vil medarbejderne også
kunne komme med forslag, som vil blive vurderet og evt. sat i gang. Her kan de også følge med i implemen-
tering på tavlerne, hvor PDCA systematikken optræder. Der er ikke gjort meget ved virksomhedens flow,
dog er der en forståelse for, at de kan opnå besvarelser og forbedringer ved at arbejde med dette område.
Men virksomheden er hæmmet af deres indretning på fabrikken. Virksomheden har dog på opfordring af
medarbejderne, ændret flowet i én hal. Virksomheden producerer til lager, hvilket gør, at de har relative
store WIP lagre og færdigvarelagre. Derfor er de ikke er så følsomme overfor udsving, men samtidig fore-
kommer der høje likvide lagerbindinger. Selvom de producere til lager og har relative store lagerbeholdnin-
ger, bliver medarbejderne nødt til at arbejde over i løbet af sommeren og andre spidsbelastningsperioder.
Endvidere bliver der også ansat ekstra mandskab. De har ikke arbejdet med SMED på deres nuværende
maskiner, men leverandøren udfordres indenfor området, når de skal have en ny. Når der opstår en fejl i
produktionen eller der kommer en reklamation, er der ingen systematik for at finde frem til årsagen bag
fejlen. Der benyttes også udefra kommende hjælp til at løse akutte problemer, som er opstået i produktio-
nen. Virksomhedens arbejdsprocesser er i høj grad standardiseret, og det er vigtigt, at medarbejderne føl-
ger disse standarder. Desuden vil forslag omkring ændringer i disse arbejdsprocesser, bliver hurtigt indført,
hvis det viser sig at være en god ide. Når der skal implementeres en ny teknologi i fabrikken, overvejes flere
muligheder. Men da der er tale en forholdsvis specialiseret produktion, resulterer det i, at det er de samme
leverandører, som leverer teknologien. Derfor udfordrer virksomheden også disse leverandører på bl.a.
SMED. Virksomheden modenhedsniveau ligger på niveau 2, indenfor deres arbejde med Lean værktøjerne.
Dette skyldes i høj grad, at Lean er relativ nyt i organisationen. Endvidere er de generelt lang tid om at im-
plementere nye ting i virksomheden, hvilket gør at der ikke er implementeret mange Lean værktøjer til at
underbygge de forskellige processer..
Kultur: Virksomhedens ledere rekrutteres gerne internt i organisationen. De siger selv: ”hvis man først er i
denne branche, så bliver man i denne branche”. De ledere, som efterspørges på stedet, er den coachene
type. Lederen skal endvidere også være med til at oplære medarbejderen indenfor Lean tankegangen. Der
er ikke fastlagt et særligt kursus eller ligene, men arbejde med lean skal komme igennem de tavlemøder og
samtaler, som medarbejderne er med til. Medarbejderne er organasieret i teams bestående af 5-7 mand,
og hvert team har meget frie tøjler til at passe deres stationer. Det ses endvidere som en motivationsfaktor
til arbejdet med de løbende forslag, at medarbejderne får ansvar og kan være med til at forbedre arbejds-
pladsen. Der blev sidste år gennemført over 100 forslag fra medarbejderne, og der kunne være gennemført
endnu flere, hvis der var flere ressourcer til at gennemføre disse. Virksomheden er nået langt med Lean
Side 46 af 80
kultur, og har virkelig fået medarbejderne til at komme med forslag og lave løbende forbedringer. Der er
blevet brugt rigtig meget energi på at lave det rigtige fundament. Derfor ligger virksomhedens modenheds-
niveau indenfor arbejdet med kulturen på niveau 4. Grunden til, at virksomheden ikke score maksimum
point, er fordi der er flere facetter indenfor Lean, som ikke er blevet introduceret på fabrikken endnu. De
har dog bygget et rigtig godt fundament og der er en stor forståelse i organisationen af at det er en læren-
de proces.
Virksomhedens generelle modenhedsniveau indenfor deres arbejde med Lean, ligger på niveau 4. Virksom-
heden er begyndt med noget af det sværeste indenfor Lean, da de har arbejdet rigtig meget med den bag-
vedliggende tankegang og kultur. Arbejdet har dannet et rigtig godt fundament, for virksomhedens fremti-
dige arbejde med Lean.
Fremtiden: Der er ikke fastlagt noget mål eller en overordnet strategi for arbejdet med Lean. Men i fremti-
den skal der arbejdes på at indfører tavler i hele organisationen, og samtidig gennemfører så mange for-
bedringsforslag som muligt. Generelt vil de udvikle sig hen imod at blive mere Lean. En ting som hæmmer
dem i deres arbejde er, at koncernen har en anden måde at tænkte Lean på. For at kunne igangsætte et
projekt skal det kunne bevises, at det tjener sig hjem igen indenfor et antal år. Fremtiden ser lys ud for de-
res arbejde med Lean, og virksomheden vil kunne opnå et modenhedsniveau på 4. Dette er dog meget be-
tinget af, hvorvidt de får lov af deres ejere.
Virksomhed 7
Virksomhed 7 er en mellemstor virksomhed, der igennem de sidste 2-3 år har arbejdet med Lean. Deres
Lean rejse starter dog endnu længere tilbage. Det er først indenfor de sidste par år, de rigtig har haft fokus
på dette. Virksomhedens arbejde med Lean er udsprunget i produktionen, men der er også flere projekter,
hvor andre afdelinger inddrages. Deres opfattelse af Lean er, at det er Japansk sund fornuft og bruger også
som sådan.
Værktøjer: Virksomheden har benyttet sig af Value Stream Mapping, dog på en anden måde, da de i stedet
har benyttet sig af en GLINTE analyse. Her har de analyseret sig frem til de komponenter, som de benytter
sig mest af, og optimeret deres processer i forhold til disse. Denne linje kaldes grøn flow og er optimeret i
forhold til flowet igennem fabrikken. Disse komponenter som er i den grønne linje produceret i små bach-
tes, men hele tiden i forhold til det aftræk som er på dem. I forhold til deres fabriksopbygning og layout, er
det noget de ser på løbende for at kunne optimere dette. Dog må det siges, at layoutet er fornuftigt med
en undtagelse, hvor der forekommer et tilbageløb i processen. JIT er et fokusområde som der hele tiden er
fokus på, og som har givet synlige resultater. Da virksomhedens lager er 10 mio. kr. lavere i år frem for sid-
Side 47 af 80
ste år. Virksomheden har en højsæson, som er fordelt på ganske få måneder af året. Dette har resulteret i,
at de har lavet en lokal overenskomst, hvor medarbejderne har mulighed for at arbejde 45 timer i den peri-
ode, og have fri på et andet tidspunkt. Dette gør, at de prøver at undgå og hyre/fyre folk. Virksomheden har
planer om at skulle arbejde mere med SMED i fremtiden, dette har ikke været et særligt stort fokuspunkt
endnu, dog med nogle undtagelser. Virksomhedens mål ved at indfører SMED er, at forkorte omstillingsti-
den så de kan producere ’every part every week’ i nogle små bacht størrelser. Virksomheden håndterer fejl
via deres ISO certificering. Fejlen løses typisk indenfor 2 døgn, hvor både ledelsen og medarbejderne er
involveret i løsningen. Der er desuden sket et fald i antallet af fejl, siden der blev sat fokus på det. Virksom-
heden benytter sig af standardiseret arbejde, hvilket også er påkrævet af deres ISO certificering. Men de er
ikke så hurtige til at implementere nye standarder for deres arbejde, da meget af oplæringen sker ved
sidemandsoplæring. Så selvom der findes tegningerne på alt, hvad der fremstilles, kan det godt tage noget
tid, før en ændring af standarden bliver fugt af alle medarbejder. Ændringer i deres halvfabrikat, bliver dog
hurtigt ændret. Når der skal implementeres en ny teknologi, er der flere forhold der spiller ind, hvilket også
gør, at mange alternativer overvejes. Nogle af de forhold som virksomheden ser på er fx SMED og at pro-
duktionen ikke må gå i stå pga. implementeringen. Virksomhedens ligger på et modenhedsniveau indenfor
deres arbejde med værktøjer på 3. Dette skyldes, at de har fokus og arbejder med flere af værktøjerne in-
den for de forskellige processer, men bl.a. ændring af standarder til ”best pratice” kan tage noget tid. Flere
værktøjer er dog ikke blevet en integreret del af deres arbejdsdag endnu.
Kultur: Virksomheden besætter ledende stillinger ved både at rekruttere internt og eksternt. Der er ikke en
decideret beslutning om det ende eller andet, men de ser fordele ved, at ledelsen består af folk, der kender
virksomheden rigtig godt. Men samtidig skal der også være nogle udefra, der kan komme med nogle friske
inputs. Virksomheden vil tilbyde uddannelse til de nye ledere, så de bedre kan varetage deres lederrolle,
men dette er valgfrit. En god leder for virksomheden er en coachende type. Personen skal vide, hvad med-
arbejderne laver og til dels være med til at oplærer dem. Det er ikke et krav, at lederen skal handle i over-
ensstemmelse med Lean filosofien. Medarbejderne er i nogle af celler organiseret i work-stations, hvilket vil
sige, at de indenfor den enkelte celle, selv kan bytte og rokere som det passer dem. Endvidere kan flere og
flere medarbejdere overlappe hinanden i andre celler end deres egen. Dette giver virksomheden en større
fleksibilitet, og det kan dermed hjælpe dem i deres højsæson. I forhold til indførelse af virksomhedens for-
skellige Lean projekter, er medarbejderne meget involveret og forholdsvis åbne overfor det. De fleste er
meget åbne, men der er også nogle, som af natur, har svære ved at acceptere ændringerne. Medarbejder-
ne bidrager også med gode ideer til løbende forbedringer. Lige i øjeblikket sker det direkte til ledelsen, som
hver morgen og i løbet af dagen, vil bevæge sig rundt i produktionen. På et senere tidspunkt er det menin-
gen, at det også kan ske i en forslagspostkasse. Indtil videre har motivationen været selvbåret, men der
Side 48 af 80
overvejes, hvorvidt en økonomisk belønning skal afprøves. Virksomheden har et tæt samarbejde med deres
leverandører og kunder, og flere af deres leverandører har været faste de sidste 20-25 år. Her bruges også
Lean, og der er et samarbejde omkring Lean udbredelse på nogle punkter, bl.a. indenfor JIT. Leverandører-
ne er ikke med til at udvikle nye produkter, da der tages udgangspunkt i kunderne. Virksomhedens moden-
hedsniveau indenfor arbejdet med kulturen ligger på 3. Dette skyldes, at de uddanner ledere og mellemle-
dere i Lean tankegangen, samt nogle af medarbejderne. Det er dog ikke alle medarbejderne, som uddannes
i Lean og uddannelsen er desuden valgfri. Endvidere er de begyndt at arbejde med Lean på tværs af forsy-
ningskæden, men der er stadig lang vej endnu, før Lean arbejdet er bredt ud til hele forsyningskæden.
Overordnet har virksomheden et modenhedsniveau på 3 indenfor deres arbejde med Lean som helhed. En
af grundene til, at de ikke opnå en højere modenhed, er det arbejdet med Lean stadig er meget nyt for
virksomheden, og de har derfor ikke haft en chance for at gennemarbejde det hele.
Fremtiden: Virksomheden har indskrevet Lean i deres overordnet strategiplan, hvor der står, at Lean filoso-
fien skal implementeres. Der er ikke sat nogle konkrete mål i forhold til deres arbejde med Lean, men de
skal blive ved med at lave løbende forbedringer og vedligeholde/stabilisere disse. Deres fremtidige moden-
heds niveau ville kunne komme op på 4. Hvis de igennem mange år bliver ved med at forsætte som de gør
nu med løbende forbedringer og implementering af flere og flere værktøjer, samt kulturen så vil de nå op
på niveau 4.
Virksomhed 8
Virksomhed 8 har arbejdet med Lean i 4 år. Da de startede Lean arbejdet, var det i samarbejde med en
kunde, som forsøgte at lægge deres arbejde og erfaringer over på virksomheden. De havde et 16 ugers
forløb, hvor man forsøgte at implementere store dele af Lean på én gang. Det resulterede i den konse-
kvens, at der opstod forvirring omkring arbejdsgangene og processerne i virksomheden, hvilket førte til et
stort tilbagefald, da de 16 uger var overstået. Herefter er virksomheden gået langsomt frem, og de har ud-
bredt nogle af Lean værktøjerne til administrationen.
Værktøjer: Virksomheden har arbejdet en smule med valuestream mapping for at skabe en fælles forståel-
se af processerne blandt medarbejderne. Endvidere har de udvidet VSM således, at det også dækker admi-
nistrationen. Da kunden hjalp med at implementere Lean for 4 år siden, blev det vurderet, at der ikke var
behov for at arbejde med 5S, da fabrikken var pæn og ryddelig. Produktionen i virksomheden er relativt
simpel, så det har også været enkelt at skabe et naturligt flow. Dog benytter de ikke ”one-piece-flow”, men
i stedet producere de en større batch. Desuden produceres der til lager, hvor kunderne forpligter sig til at
aftage en bestemt mængde af materialer over en given periode. Lagerstyringen bliver kontrolleret via Just-
Side 49 af 80
in-time, hvor 95 % af produkterne afhentes fra dag til dag. Virksomheden har dog stadig et råvarelager, da
de føler det er nødvendigt for at kunne handle hurtigt i forhold til nye ordre. De er for nylig begyndt at ar-
bejde med SMED, da de ønsker at reducere deres omstillingstid på maskinerne, hvilket har resulteret i en
omrokering af maskinerne i produktionen for at gøre det mere overskueligt og effektivt. Virksomheden er
ISO certificeret, så når der opstår en fejl, har de nogle klarer procedurer for, hvordan medarbejderne skal
forholde sig. De arbejder med to typer fejl – en proceshændelse er når et værktøj fx går i stykker, mens en
afvigelse er når der produceres et emne med fejl. Den sidst nævnte sker enten pga. en fejl i processen, eller
fordi medarbejderne ikke har overholdt de opskrevne processer. Dette udløser en korrigerende handling
således, at fejl ikke forekommer igen. For at minimere fejlmarginen har virksomheden opstillet nogle stan-
dard procedurer til, hvordan maskinerne skal sættes op, da det er vigtigt, at det foregår på en bestemt må-
de til hver type produkt. Virksomheden har arbejdet med flere af de tilgængelige Lean værktøjer, men der
har været et tilbagefald på en stor del af dem, siden de blev introduceret for 4 år tilbage. De har efterføl-
gende forsøgt at genopfriske flere af værktøjerne, og det er stadig noget de arbejder med. Da arbejdet med
værktøjerne er en igangværende proces, ligger virksomheden i øjeblikket på niveau 2 indenfor deres arbej-
de med Lean værktøjerne.
Kultur: Der er ikke nogen fast procedurer for udfyldning af ledende stillinger, men det er vigtigt for virk-
somheden, at en medarbejder besidder de rigtige ledende egenskaber. Derfor er det ikke altid en intern
person, som bliver forfremmet. Når der skal ansættes nye medarbejdere, er det heller ikke noget krav til
tidligere erfaringer med Lean. Desuden er der heller ikke så stor fokus på en introduktion af Lean, da det er
noget medarbejderne skal lære efterhånden, som de arbejder. På grund af det afslappede forhold til Lean,
bliver medarbejderne heller ikke direkte uddannet eller trænet indenfor området. Der bliver afholdt et
møde hver anden uge, hvor forskellige repræsentanter fra produktionsafdelingerne samt produktionsledel-
sen er samlet. Her diskuteres det, hvordan de kan vedligeholde de i gangværende Lean projekter samt,
hvordan disse skal videreudvikles. Projektarbejdet er den primære fremgangsmåde i virksomheden Lean
arbejde, hvor de tager én proces af gangen, og forsøger at optimere det med de tilgængelige værktøjer.
Herefter forsøger de at få det implementeret fuldt ud i virksomheden, inden de går videre til et andet om-
råde. Fremgangsmåde stammer i de dårlige erfaringer, som virksomheden gjorde sig, da de i første omgang
begyndte at arbejde med Lean. Dengang oplevede de et stort tilbagefald og forvirring, hvilket er grunden
til, at de tager det stille og roligt, så medarbejderne kan fokusere og vende sig til én ting ad gangen. De
løbende forbedringer er i nogen grad selvstyret af medarbejderne, dog er det stadig ledelsen, som skal
sørge for, at der bliver stillet spørgsmål ved processerne i virksomheden. Medarbejderne implementerer
selv de mindre forbedringer, men der er ikke nogen struktur i forhold til PDCA cirklen. Det er ofte kun ”do”,
som bliver brugt, og derfor er der ikke en decideret analyse af hvert forslag. Da virksomheden ikke er nået
Side 50 af 80
så langt med deres Lean arbejde endnu, har de heller ikke udvidet det på tværs af forsyningskæden. Men
de har et lille samarbejde med nogle kunder, hvor virksomheden hjælper dem med at udvikle nye produk-
ter. Lean kulturen i virksomheden er stadig i nogen grad lederdrevet. Det er mange gange lederen, som
stiller spørgsmål til processerne, og på den måde får medarbejderne til at komme med forbedringer. Endvi-
dere er det ikke alle medarbejdere, der er lige indstillet på at arbejde med de forskellige aspekter indenfor
Lean, og er de har derfor ikke så stort fokus på de løbende forbedringer. Der er heller ikke noget strukture-
ret analyse af de løbende forbedringer, da virksomheden ofte kun nå igennem ”do”. Derfor ligger virksom-
heden modenhed indenfor arbejdet med kultur og tankegangen på niveau 2
Generelt er virksomheden i gang med at håndplukke de værktøjer indenfor Lean, som kan være med til at
forbedre bestemte processer i virksomheden. Arbejdet er hovedsageligt drevet via projektledelse, hvor
medarbejderne sammen med produktionsledelsen, forsøger at vedligeholde og udvikle det nuværende
Lean niveau. Selve arbejdet er til dels drevet af produktionsledelsen, som sørger for, at medarbejderne er
opmærksomme på at komme med løbende forbedringer, og vedligeholde arbejdet med Lean. Selvom le-
delsen forsøger, at få arbejdet med Lean ind under huden på medarbejderne, er der stadig nogen, som er
mindre villige til at arbejde med Lean end andre. Virksomhedens generelle modenhed ligger derfor på ni-
veau 2.
Fremtiden: Den fremtidige Lean strategi er at tage ét projekt af gangen, og sørge for de nye processer
hænger fast blandt medarbejderne. I det næste stykke tid, vil virksomheden fokusere på SMED, hvor de har
et mål om at halvere deres omstillingstid, da denne faktor har en stor indflydelse på effektiviteten af deres
produktion. Der er dog ikke fastsat nogen tidshorisont for arbejdet med projekterne, hvilket gør det svært
at sige, hvor langt virksomheden kommer med deres Lean arbejde indenfor de næste par år. Efterhånden
som flere og flere projekter bliver færdiggjort og vedligeholdt, samtidig med, at medarbejdernes egen for-
ståelse og tankegang omkring Lean ændre sig, vil virksomheden også opnå en modenhed, som ligger på
niveau 3.
Virksomhed 9
Virksomhed 9 er en mellemstor virksomhed, som har arbejdet med Lean 5-6 år. Indtil videre er Lean kun
blevet anvendt i produktionen, og de har ikke nogen strategi om at udvide Lean til andre dele af virksom-
heden. De har haft en konsulent, som har hjulpet dem igennem forskellige kursusdage, hvor dagsordnen
har været fastsat af en leder fra virksomheden.
Da virksomheden startede deres Lean arbejde, var 5S det første de arbejdede med. Dette er dog stadig en
igangværende proces, som skal arbejdes videre med, før de er, hvor de gerne vil være. Produktionen er
Side 51 af 80
primært en ordredrevet, men visse produkter bliver også produceret til lager, da kunderne forventer at
kunne få varerne med det samme. Produktionen er opstillet således, at der er et naturligt flow gennem alle
processerne. Råvarerne kommer ind den ene ende og ud i den anden, uden unødvendig håndtering og
transport. Selvom virksomheden primært producerer til ordre, mener de ikke der relevant at bruge hverken
”just-in-time” eller Kanban. I det seneste år er virksomheden begyndt at arbejde meget med SMED, og de
har reduceret deres omstillingstid en stor del. Når de køber råvarer ind, bliver der i høj grad fokuseret på
prisen, hvilket betyder, at kvaliteten på råvarerne ikke altid er optimal, og fører til fejl i produktionen. De
har ikke noget decideret system til at håndtere fejlene, men der er nogle procedurer, som går i gang når der
opstår en fejl. Ofte er det medarbejderen selv, som skal udbedre fejlen, og da det mange gange er de sam-
me fejl som opstår givet kvaliteten på råvarerne, kan medarbejderne også hurtigt finde og udbedre fejlene.
Den store fokusering på prisen af råvarerne, giver også problemer i forhold til standardiseringen af proces-
serne. Typen af råvarer svinger alt efter, hvad der er billigst, og derfor har de ikke én standard til ét pro-
dukt. Selvom råvarekvaliteten svinger meget, er der en høj kvalitetssikring, således kunderne kan være
sikre på, at de får det de efterspørger. Når der skal implementeres en ny teknologi i virksomheden, bliver
maskinen ofte sat direkte ind i produktionen, da det kan være svært at teste den inden, herefter tager de
fejlene som de opstår. Virksomheden har håndplukket nogle af de tilgængelige værktøjer indenfor Lean.
Det har været på basis af, hvor de syntes der har været behov for at optimere nogle eller flere processer i
produktionen. Brugen af de implementerede værktøjer er stadig en igangværende proces, og værktøjerne
er derfor ikke kørt helt ind i virksomheden endnu. Grundet håndplukningen af værktøjerne, er der en del
som fx valuestream mapping, Just in time og Kanban, som er blevet brugt i lidt eller ingen grad. Fordi virk-
somheden kun har arbejdet med en del af værktøjerne og de ikke er fuldstændigt implementeret i virk-
somheden endnu, ligger virksomhedens modenhed indenfor arbejdet med værktøjerne på niveau 2.
Kultur: Lean i virksomheden er meget lederdrevet, hvis ikke fabrikschefen forsætter sit arbejde i virksom-
heden, vil Lean arbejdet sandsynligvis også falde til jorden. Det var også fabrikschefen, som startede arbej-
det med Lean i første omgang. Virksomheden forsøger at gøre arbejdet mere medarbejderdrevet, og flere
medarbejdere har fx været på kursus i 5S, SMED og løbende forbedringer. Dog er det hele stadigt meget
nyt, og arbejdet kører derfor stadig ikke af sig selv. De løbende forbedringer er blevet modificeret lidt, i
stedet arbejder medarbejderne med målstyring. Dette vil sige, at når medarbejderne ikke deres mål inden-
for den givne tid, så skal de selv komme med nogle forskellige tiltag, som kan sikre, at de kommer på mål
igen. Tiltagene fra medarbejdernes side skal komme frem på deres tavle møder, hvor de skal diskutere
overstående mål, og finde korrigerende handlinger til problemerne. De nye tiltag bliver ikke systematisk
analyseret ved hjælp af kvalitetscirkler som PDCA, de bliver mere løst vurderet for at se om de er tiden
værd. Da arbejdet med Lean stadig er relativt nyt i virksomheden, har de ikke udvidet deres Lean arbejde
Side 52 af 80
på tværs af forsyningskæden endnu. Men de har et lille samarbejde med deres leverandører og kunder om
at udvikle nye produkter til produktionen. Lean kulturen i virksomheden er i øjeblikket drevet af fabriksche-
fen, og vil sandsynligvis også forsvinde med hans afgang. Endvidere er Lean ikke en overordnet tankegang
blandt resten af ledelsen. Tankegang og kulturen er derfor ikke kørt helt ind blandt medarbejderne endnu,
og derfor ligger virksomhedens modenhed indenfor arbejde med kulturen på niveau 1.
Overordnet set er Lean arbejdet drevet af fabrikschefen, som har håndplukket de dele af Lean værktøjerne,
som menes at kunne optimere bestemte processer i produktionen. Lean filosofien er ikke en generel filosofi
for virksomheden som helhed, og bliver kun brugt i produktionen. Der er en smule involvering af medar-
bejder, da flere af dem har været på kursus i de basale værktøjer indenfor Lean. Derfor ved de også, hvor-
dan de skal anvendes, men medarbejderne kan ikke selvstændig arbejde med Lean endnu. Endvidere er
selve Lean arbejdet ikke blevet udvidet på tværs af forsyningskæden endnu. Virksomhedens generelle Lean
modenhed ligger på niveau 2.
Fremtiden: Der er ikke nogen planer om at skulle implementere alle dele af Lean i virksomheden. I det næ-
ste stykke tid, vil de arbejde med at forankrer 5S, SMED og løbende forbedringer, således det bliver en na-
turlig del af medarbejdernes hverdag. Målet med det fremtidige Lean arbejder er at forbedre effektiviteten
i produktionen, og implementere de værktøjer, som giver mening, i de processer som virksomheden ønsker
at forbedre. Hvis virksomheden lykkes med at forankrer værktøjerne, og skabe en højere Lean kultur og
tankegang blandt medarbejderne, vil de med deres nuværende ambitioner komme op på niveau 3.
Virksomhed 10
Virksomhed 10 er en del af en større koncern. I koncernen er der blevet arbejdet med Lean i 6 år, og på
denne lokalitet igennem de sidste 3-4 år. Det er kun i produktionen, som har arbejdet med Lean, men i
udviklingsafdelingen er de også åbne overfor filosofien. Lean arbejdet er sat lidt i bero i disse år pga. krisen
og knappe ressourcer, men der har alligevel været konsulenter, som har hjulpet med at sætte arbejdet i
gang. Endvidere har udvalgte medarbejdere også været på Lean kursus, for at kunne varetage opgaverne i
hverdagen. Virksomheden vil beskrive den måde de arbejder på som Lean.
Værktøjer: Virksomheden har arbejdet med Value Stream Mapping, og derigennem forbedret flowet igen-
nem virksomheden. Dette har medført en gennemgribende ændring af produktionslayoutet. I forhold til
det visuelle overblik, har de indført 5S i nogle afdelinger. Dette er dog faldet lidt til jorden, da projektlede-
ren skulle bruges et andet sted, og derved har det ikke været muligt at vedligeholde det. I produktionsflo-
wet er der ikke mulighed for at bruge ”one piece flow”, da virksomheden har lange omstillingstider. Batch-
størrelsen er dog faldet da ledelsen gjorde medarbejderne opmærksom på at der ikke må samles ordre
Side 53 af 80
sammen, ud over på selve den dag de er i gang med at producere til. Endvidere benytter de FIFO og Kanban
for at skabe et bedre flow. JIT har ikke været muligt, da der er 3 måneders leveringstid hos deres leveran-
dører, men de bruger noget ligene internt på farbrikken. Virksomheden oplever også tider på året, hvor der
er ekstra meget at lave. Dette ønsker de at styre igennem, at medarbejderne i nogle perioder kun arbejder
30 timer, mens de i andre perioder arbejder 45 timer. Dette har dog ikke været muligt endnu, da det er
svært at forudse disse udsving og størrelsen af dem. Så Indtil videre har de benyttet midlertidig ansatte,
samt overarbejde. De gør brug af ”commitment ordre”, som forpligter kunden til at aftage et hvis antal styk
henover året, hvilket hjælper dem til at udjævne arbejdsbelastningen. Endvidere gør virksomheden brug af
kundernes forecast. De har også arbejdet med SMED, men dog ikke særlig meget, og det er endvidere et af
de projekter, som er sat i bero grundet manglende ressourcer. I forhold til at håndtere fejl i produktionen
bruges et spærrekort, som fysisk pålægges produktet, hvorefter der tages stilling til, hvad der skal ske med
det. Problemet med dette system er, at der skal foretages manuelle tjek på spærrekortene for at se, hvad
der er sket, hvilket gør det svært at finde et mønster eller stille 5 gange hvorfor. Derfor er de ved at indkø-
rer et nyt system, som vil gøre det lettere. Alt arbejdet er standardiseret, og er beskrevet i instruktioner og
procedurer. Disse standarder ændres dog sjældent, da de accepterer manuelle fejl og sjældent finder løs-
ninger, som kan forhindre dem. De løsninger, som kommer op vil så hurtigt blive implementeret. I forhold
til indførelsen af en ny teknologi, benyttes en intern udviklingsafdeling. Denne afdelings primære fokus er,
hvorvidt produktionen kan lade sig gøre, men inden maskinerne kommer i produktionen vil der blive over-
vejet Lean aspekter så som SMED. Selve indkørselen af maskinen tager lang tid, grundet virksomhedens ISO
certificering og krav herunder. Virksomheden ligger på et modenhedsniveau indenfor deres arbejde med
værktøjerne på 3. Da der er en række processer, hvor de stadig mangler at implementere nogle værktøjer.
Når der skal besættes en ledende stilling, benytter de både ekstern og intern rekruttering. Dog er afdelings-
lederne er hentet internt, da de udover et ledelsesmæssigt ansvar også har et teknisk ansvar i produktionen
af varerne. Endvidere er det ikke et krav, at en leder skal handle i overensstemmelse med Lean filosofien.
Generelt bruges der 2 former for ledere i virksomheden. Den første er afdelingslederne, som skal være
produkteksperter. Den anden form er en den coachende ledertype. Ledelsen skal ses på produktionsgulvet,
hvor de bl.a. på fredagsmøder skal diskutere, hvordan forskellige spærrekort er opstået, og om de kan gøre
noget ved dette. Medarbejderne er blevet trænet i Lean, da arbejdet begyndte på fabrikken, men der er
ikke nogen systematik af denne træning i øjeblikket. Medarbejderne opfordres til at komme med løbende
forbedringer på møderne, og det er også her de kan følge de forskellige KPI’er for deres afdeling. Endvidere
kan de også følge implementering af de løbende forslag, som er ved at blive gennemarbejdet. Virksomhe-
den har et godt og tæt forhold til deres leverandører kunder. Men der produktudvikles ikke på tværs af
forsyningskæden, da de har et ønske om, at produktudviklingen holdes intern for at opnå den størst mulige
Side 54 af 80
konkurrencefordel overfor konkurrenterne. Virksomhedens implementering af kulturen er gået i stå, hvilket
skyldes finanskrisen og fokuseringen på andre ting. Endvidere er de personerne, som arbejdet med Lean
afhang meget af, ikke længere tilstede i virksomheden. Virksomheden ligger på et modenhedsniveau på 2,
indenfor deres arbejde med Lean kultur. Dette skyldes bl.a. at deres arbejde er meget personafhængigt og
der er ikke en dissideret langsigtet plan med deres Lean arbejde og træning af deres medarbejder. Endvide-
re betyder lederskift at medarbejderne mister den kultur de er ved at få opbygget, samt det ødelægger
processen til at blive en lærerene organisation.
Overordnet set vil virksomhedens modenhed ligge på niveau 2. Dette skyldes, at der er den basale viden i
organisationen til at arbejde med Lean. Dette er dog i projekter og det er stadig meget personafhængigt
samt det er ikke forankret i organisationen.
Virksomheden vil i fremtiden arbejde med at blive mere fleksible, og det skal ske igennem øget fokus på
SMED. Endvidere skal der opstilles en række nye maskiner i fabrikken, hvor der vil være et stort fokus på at
opstille dem således, at der skabes et naturligt flow gennem produktionen. Til sidst skal medarbejderne på
løbende forbedringskursus, så de i større grad selv kan komme med forbedringsforslag, og være med til at
løse forslagene. Det er det virksomheden vil arbejde med i fremtiden, men der er ikke nogle konkrete mål
på dette, som der er på andre ting. Derfor skal det kunne harmonere med nogle overordnet mål for forbed-
ringer og påvises at dette er gavnligt, ellers vil der ikke blive brugt ressourcer på det. Fokus for virksomhe-
den er helt klart at blive på det niveau de er nu og forbedre nogle områder. Dog vil dette ikke medfører en
højere Lean modenhed
4.3. Sammenfatning af analysen I analysen af de 10 respondenter ses der en række tydelige sammenfald. Bl.a. arbejder alle virksomhederne
med at skabe visuel overblik gennem 5S. Dette stemmer godt i overensstemmelse med DI rapport omkring
Lean. Her beskrives det at der er klart flest der arbejder med 5S, frem for nogle af de andre adspurgte
værktøjer (Dansk industri 2009; side 12). Der vil ikke blive gået ind i flere sammenfald i analysen, da de
vigtigste sammenfald vil blive taget frem i vurderingen. I bilag 7 ses en oversigt over Lean modenheden for
hardware, kultur, overall og deres fremtidige ambitioner for hver af de 10 respondenter.
5. Vurdering
Vurderingsafsnittet tager udgangspunkt i de fundne data i analyseafsnittet. Disse data bruges til at besvare
hypoteserne jf. metodeafsnittet. Derved er afsnittet også delt op i Hardware/kultur, Store/mellemstore
virksomheder, Tids aspekt og fremtidig ambitioner.
Side 55 af 80
5.1. Lean Hardware- og kulturel modenhed
”Jeg har altid sagt, hvis man har 100 Lean udøvere i et rum, og spørger efter en definition af Lean, vil man
ofte få 80 forskellige svar og omkring 20 forskellige emner, hvor de fleste drejer sig om værktøjerne i Lean”
(Jusko J. 2010).
Denne definition er også udbredt i nogle af de interviewede danske virksomheder. Der er en virksomheder,
som udtaler ”Lean er en masse værktøjer og nogle af dem bruger vi”. Flere virksomheder ser Lean som en
værktøjskasse, hvor værktøjerne kan håndplukkes, og derefter bruges til at optimere bestemte processer fx
i produktionen. Derved glemmer eller nedprioritere virksomheden den bagvedliggende tankegang og kul-
tur, som sammen med brugen af hardwaren, skal danne rammen for arbejdet med Lean filosofien. Nogen
virksomheder er beviste om de forskellige aspekter indenfor Lean, men vælger alligevel primært kun at
fokusere på værktøjerne.
I analysen af virksomhedernes modenhedsniveauer, er der fundet følgende fordeling af modenheds- ni-
veauet mellem arbejdet med hardwaren og kulturen.
Figur 1 Modenhedsniveau målt i hardware og kultur på 5 trins skala
Jf. overstående figur er modenhedsniveauet indenfor arbejdet med hardwaren repræsenteret på X-akslen,
mens modenhedsniveauet for kulturen er repræsenteret op ad Y-akslen. Endvidere er der tegnet en 45
graders linjen, der adskiller de virksomheder, som har fokus på hardwaren fra dem med fokus på kulturen.
Grunden til, at nogle punkter ligger lige ved siden af hinanden, er for at illustrere de steder, hvor punkterne
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5
Ku
ltu
r
Hardware
Hardware vs. Kultur
Side 56 af 80
ellers ville have lagt oveni hinanden. Punkterne under linjen er de virksomheder, som har en højere mo-
denhed indenfor arbejdet med hardwaren. Punkterne som ligger på linjen indikere, at der er lige høj mo-
denhed indenfor begge områder. Det ene punkt over linjen er den eneste virksomhed, der har mere fokus
på arbejdet med kulturen end hardwaren. Da alle punkterne undtagen ét, ligger på eller under linjen, er der
en generel tendens til, at virksomhederne har arbejdet eller fokuseret mere på hardwaren end på kulturen.
Derfor kan hypotesen ”Danske virksomheder fokusere mere på hardware end på kulturen” bekræftes.
Dette står i kontrast til, at arbejdet med hardwaren kun udgør omkring 20 % af den samlede implemente-
ring af Lean, de sidste 80 % skal komme fra ændringer af tankegangen og kulturen hos både ledere og med-
arbejdere i virksomheden (Mann D. 2009).
Endvidere passer det godt i overensstemmelse med at vestlige virksomheder fokusere mere på at forbedre
deres maskinrum (produktionen), igennem at forbedre deres processer ved hjælp af værktøjer. Frem for en
østlig mere helhedsorienteret tilgang (Nørgaard et al 2009; side 28).
Der er mange forskellige grunde til, at virksomhederne arbejder mere med Hardwaren end kulturen. En af
grundende er, at virksomhederne oplever nogle større udfordringer ved at implementere den kulturelle del
af Lean. I en artikel fra “The international journal of productivity and performance mangament” (Bhasin. S
2012) fastslås det, at 61 % af de adspurgte mellemstore virksomheder, oplever modstand fra medarbejder-
ne overfor nye tiltag. Endvidere har 44 % vanskeligheder med at ændre den nuværende kultur i virksomhe-
den. De store virksomheden har samme udfordringer, her oplever 60 %, at medarbejderne yder modstand
overfor nye tiltag, mens 53 % af virksomhederne har problemer med at ændre den eksisterende kultur.
Mange af de interviewede danske virksomheder, har også oplevet disse udfordringer i deres arbejde med
Lean. En del af virksomhederne er præget af en høj anciennitet, hvilket på nogle punkter kan være godt,
men når det drejer sig om forandringer, kan det give problemer. Personer med høj anciennitet kan sidde
fast i gamle vaner, som de kender og udfører med rutine. Derfor vil de ofte yde modstand overfor nye til-
tag, der har betydning for deres arbejdsgange i dagligdagen. Ancienniteten kan også betyde, at der kan
opstå store forskelle mellem afdelingerne i virksomheden. Hvis én afdelinger er præget af høj anciennitet
blandt medarbejderne, kan den komme til at halte bagefter de andre afdelinger, da de er mere opstillings-
parate og åbne for nye forslag. En anden udfordring kan være frygt blandt medarbejderne. Flere af virk-
somhederne benytter sig af at hyre og fyre personer i takt med, at produktionsniveauet går op og ned, hvil-
ket fx kan skyldes sæson- eller konjunkturudsving. Da der allerede er en usikkerhed blandt medarbejderne,
vil arbejdet med at forbedre processerne, og måske kunne spare en medarbejder, bringe deres jobsikker-
hed i endnu større fare.
Side 57 af 80
Arbejdet med Lean på en fabrik, er for nogle organisationer en ”prøve klud” for at se, hvilke resultater de
kan opnå i arbejdet med det. Topledelsen er derfor ikke en del af arbejdet, og der bliver ikke stillet så store
ressourcer til rådighed, hvilket gør implementeringen af Lean langt svære. Fabriks- eller produktionschefen
står fx i disse tilfælde uden hjælp til at implementere Lean. Det medfører, at arbejdet med Lean skal foregå
udover det daglige arbejde, hvilket kan resulterer i, at lederne tager fat på de mere håndgribelige værktøjer
indenfor Lean. 5S er ofte det første Lean værktøjer, som bliver taget i brug. Det er med til at give nogle
visuelle resultater, som både er håndgribelige for ledelsen og medarbejderne. Men da brugen af værktøjer-
ne kun udgør omkring 20 % af det samlede arbejde med Lean, kræver det en større tilslutning fra resten af
organisationen, der sammen med fabrikken skal følge Lean som den overordnede filosofi.
Virksomhedernes tendens til at starte med de håndgribelige værktøjer, kan også forklarer, hvorfor de er
mere modne indenfor dette område, frem for området der omhandler kulturen. Lean er en løbende proces,
hvor virksomhederne hele tiden udvikler deres måde at arbejde på. I gennemsnit har virksomhederne ar-
bejdet med Lean i 6-7 år. Da de ikke kan implementere alle områder af Lean på én gang, kan tidsperspekti-
vet også have indvirkning på deres modenhed. Det er sandsynligt, at de ikke har nået at udvikle deres ar-
bejde med Lean, til det stadie, hvor kulturens modenhed er på højde med eller højere end modenheden af
arbejdet med hardwaren.
5.2. Store- og Mellemstore virksomheders modenhed
I afsnittet omkring de 10 danske virksomheders brug af Lean, blev modenheden analyseret ud fra to områ-
der: Arbejdet med hardwaren og arbejdet med Kulturen. Disse to områder skulle i samarbejde med nogle
generelle niveauer, definere virksomhedens overordnede modenhed indenfor Lean. I dette afsnit vil for-
skellen mellem store og mellemstore virksomheders arbejde med Lean, blive analyseret og vurderet. Der vil
være fokus på modenheden blandt de to grupper virksomheder samt, hvorfor eventuelle forskelle kan fo-
rekomme.
Side 58 af 80
Figur 2 Lean modenheden for de 10 respondenter vist på 5 trins skala
De store virksomheder har nummer 1 til 5, og de mellemstore virksomheder har nummer 6-10. Jf. overstå-
ende figur kan det være svært at konkludere, om der er en generel forskel på modenhedsniveauet i store
og mellemstore danske virksomheder. Desuden skal vurderingen også laves ud fra, at der kun tages ud-
gangspunkt i 10 observationer, hvilket gør det endnu svære at konkludere noget med absolut sikkerhed.
Derfor kan hypotesen ”Store virksomheder har et højere modenhedsniveau end mellemstore virksomhe-
der” ikke bekræftes med sikkerhed. Men ud fra observationerne er der en tendens til, at store virksomhe-
der generelt kan opnå en modenhed på 3 eller over, mens mellemstore virksomheder kan opnå en moden-
hed på 3 eller under. Der kan ikke konkluderes, at store virksomheder konsekvent har en højere modenhed
end mellemstore, men der en tendens til, at de har samme eller højere modenhed.
En af grunden til, at store virksomheder har en tendens til at have en højere moden kan være, at de har et
større organisatorisk bagland. De har altså flere ressourcer, når de skal arbejde med og implementerer
Lean. En af de større virksomheder har fx oprettet en Lean afdeling, hvilket medfører, at der er en langt
større specialisering, og mere tid til at fokusere på Lean arbejdet. De mellemstore virksomheder har ikke
samme ressourcer, og det er ofte op til den enkelte produktions- eller fabrikschef at implementere Lean.
Her sker implementering sideløbende med deres daglige arbejde, og de kan ikke derfor ikke have så stort
fokus på området, som de store virksomheder kan. Det mindre fokus kan også være skyld i, at nogle mel-
lemstore virksomheder håndplukker i Lean værktøjerne således, at de kun implementere de dele, som kan
optimere enkle processer i produktionen. Ressourcerne i de større virksomheder, har også resulteret i en
højere Lean træning/uddannelse blandt medarbejderne, da det har været muligt at oprette egne eller sen-
de dem på eksterne kurser. En af interviewpersonerne i opgaven, har tidligere været ansat hos en af de
0
1
2
3
4
5
Mo
den
hed
Lean modenhed
Side 59 af 80
største danske virksomheder. Denne virksomhed havde så store ressourcer, at de kunne betale flere dygti-
ge Lean konsulenter fra England, til at arbejde for dem i mange måneder, og på den måde forbedre deres
arbejde med Lean.
En anden grund til, at de store virksomheder har en tendens til at have en højere modenhed, er fordi de har
arbejdet med Lean i længere tid. De store virksomheder har i gennemsnit arbejdet med Lean i ca. 9 år, hvor
de mellemstore kun gennemsnitlig har arbejde med Lean i lidt over 4 år. Selvom et senere afsnit konklude-
rer, at der ikke er nogen præcis sammenhæng mellem tid og modenhed, har de store virksomheder allige-
vel haft mere tid til at arbejde med kulturen og tankegangen bag Lean. De store virksomheder løber i stedet
ind i et andet problem, hvor de har svære ved at fastholde medarbejdernes motivation over længere tid.
Denne udfordring vil dog først blive analyseret i et senere afsnit.
Fælles for begge grupper virksomheder er, at ingen af dem har opnået et modenhedsniveau på 5. Dette
grunder i, at en virksomhed skal udbrede deres arbejde med Lean på tværs af forsyningskæden, inden de
kan opnå dette niveau. Udbredelsen af Lean til både leverandører og kunder kræver rigtig mange ressour-
cer, og derfor er det sandsynligvis kun de store virksomheder, som er i stand til at udbrede Lean arbejdet.
Dog er det kun en enkelt virksomhed, som faktisk har ambitioner om at udbrede arbejdet til eksterne inte-
ressenter. Dette understøtter, at det er en stor opgave for en virksomhed at involvere leverandører og
kunder i arbejdet med Lean.
5.3. Lean modenhed over tid
I dette afsnit vil sammenhængen mellem, den tid som virksomhederne har arbejdet med Lean, og den op-
nåede Lean modenhed blive analyseret og vurderet. Der er en stor spredning i antallet af år, som virksom-
hederne har arbejdet med Lean. Det højeste antal år er 15, og det laveste antal år som en virksomhed har
arbejdet med Lean er 2. Denne forskel har resulteret i en modenhed, som ligger mellem niveau 2 og 4.
Side 60 af 80
Figur 3 Lean modenheden for 10 respondenter illustreret hen over tid
Jf. overstående figur er der ikke nogen lineær funktion, som kan beskrive forholdet mellem tid og moden-
hed helt præcist. Derfor kan hypotesen ”Lean modenheden i virksomhederne stiger i takt med tiden” ikke
bekræftes med sikkerhed. Konklusionen skal igen vurderes ud fra, at der kun er lavet 10 observationer,
hvilket gør det endnu svære at sige noget generelt med sikkerhed.
I opstartsfasen, som her er betegnet som 0-5 år, ligger virksomhederne på niveau 2 til 3, hvilket skyldes, at
disse niveauer i høj grad bygger på implementeringen af hardware. Ændring af kulturen og tankegangen i
virksomheden tager længere tid. Dette er også skyld, at virksomheder, som ligger i opstartsfasen, ikke har
haft nok tid til at ændre disse forhold, og opnår derfor ikke en højere modenhed. I den næste fase (5-10 år)
har virksomhederne arbejdet med de fleste af værktøjerne, og en del af dem er solidt implementeret i virk-
somheden. Desuden har de også haft længere tid til at arbejde med kulturen, og gøre arbejdet med Lean til
en naturligdel af virksomhedens hverdag. Dette medfører også, at to af virksomhederne i denne fase, kan
opnå et modenhedsniveau på 4. Efterhånden som en virksomhed har arbejdet med Lean i længere tid, be-
gynder de store og oplagte forbedringer at svinde ind. Fremover vil arbejdet med Lean skulle foregå på
detaljeniveau. Det bliver altså gradvist svære at implementere nye forbedringer i virksomheden. Det detal-
jerede arbejde kan få motivationen hos nogle medarbejdere til at falde, da de ikke længere i så høj grad,
kan se resultaterne af deres forbedringer. Dette medfører, at medarbejderne ikke længere fokusere så me-
get på Lean, og hvis ikke ledelsen holder liv i arbejdet, vil det stagnere eller falde. En af grundene til, at mo-
denheden heller ikke forsætter op på niveau 5, er som tidligere nævnt de store ressourcer, som det vil kræ-
ve af en virksomhed, der skal udvide Lean arbejdet til leverandører og kunder.
Selvom virksomhederne har forskellige modenhedsniveauer over tid, har de stort set alle sammen startet
på samme måde. De fleste af virksomhederne har startet deres arbejde med Lean, ved at implementere
Side 61 af 80
nogle basale værktøjer, ofte i form af 5S. Implementering af ét eller flere værktøjer i starten, har mange
gange fungeret som et eksperiment i virksomheden, hvor de skulle afprøve om Lean kunne fungere. Hvis
det har vist sig som en succes, har de derefter udvidet arbejdet til andre afdelinger, eller arbejdede videre
med flere værktøjer i den bestemte afdeling. Efterhånden som arbejdet med værktøjerne er blevet mere
modent, har medarbejderne også opfanget tankegangen og ideerne bag Lean. Dette har resulteret i, at de
selvstændig kan arbejde videre med og implementere andre tiltag. Ud over at implementering af 5S nogle
gange har virket som et eksperiment, har det også i nogle tilfælde haft en anden mening. Medarbejderne i
alle virksomhederne har på et eller andet niveau, udvist en skepsis eller modstand mod implementeringen
af Lean. I nogle af virksomhederne har 5S, derfor fungeret som en måde, hvorpå ledelsen har overtalt med-
arbejderne til at give Lean en chance. Arbejdet med 5S er ikke specielt krævende af medarbejderne, og
tankegangen bagved giver god mening for de fleste. Desuden kan det også give medarbejderne en ide om,
hvad Lean handler om, og derved give dem mod på mere.
Der er ikke nogen generel formel for, hvordan Lean modenhed udvikler sig over tid, og derfor er der ikke
nogen sikker konklusion på hypotesen. Men virksomheder, der har arbejdet med Lean i længere tid, har
også haft en større chance for både at udvikle arbejdet med værktøjerne, men også udvikle eller ændre
kulturen i virksomheden. Det er specielt ændringen af kulturen og tankegangen i virksomheden, som er
vigtigt, da dette område står for omkring 80 % af implementering af Lean.
5.4. Fremtidige ambitioner
Virksomhedens ønskede fremtidige tilstand, er et udtryk for deres ambitioner indenfor arbejdet med Lean.
Størrelsen på ambitionerne bliver vurderet ud fra, hvor store forskelle der er mellem den nuværende situa-
tion, og den tilstand som virksomhedens ønsker at have i fremtiden. I dette afsnit bliver virksomhedernes
”gab” analyseret og vurderet.
Side 62 af 80
Figur 4 Lean modenheden for 10 respondenter, inklusiv deres fremtidige ambitioner
Jf. overstående figur er de forskellige virksomheder placeret ud af X-akslen, mens modenhedsniveauet er
placeret på Y-akslen. De blå søjler er det nuværende modenhedsniveau for virksomhedernes generelle ar-
bejde med Lean, og de røde søjler er forskellen mellem det nuværende og fremtidig modenhedsniveau.
Der er ikke nogen klar tendens til, at store virksomheder har højere ambitioner end mellemstore virksom-
heder. En af grundene kan være, at de store virksomheder har en tendens til at have en smule højere mo-
denhedsniveau, og derfor har de ikke behov for at forbedre det yderligere. Endvidere vil de store virksom-
heder, som har et modenhedsniveau på 4, skulle udvide deres arbejde med Lean på tværs af forsyningskæ-
den for at opnå en højere modenhed. Denne udbredelse kræver rigtig mange ressourcer, og meget tætte
forhold til leverandører og kunder. De mellemstore virksomheder ønsker i fremtiden at komme op på
samme modenhedsniveau, som de store virksomheder i øjeblikket ligger på. Derfor er der ikke nogen gene-
relle forskelle, da de fleste store og mellemstore virksomheder, har ambitioner om at opnå en modenhed
på omkring niveau 3-4.
Det er svært at danne et generelt billede af store og mellemstore virksomheders fremtidig ambitioner, da
der kun bliver taget udgangspunkt i 10 observationer. Dog er der en tendens til, at store virksomheder pri-
mært gerne vil vedligeholde deres nuværende modenhedsniveau, eller forbedre deres arbejde, således de
opnår en modenhed på 4 eller højere. En af grundene til, at de gerne vil opnå en modenhed på niveau 4, er
fordi dette niveau er kendetegnet ved, at arbejdet med Lean er en implementeret del af virksomhedens og
0
1
2
3
4
5
Mo
de
nh
ed
sniv
eau
Gab
Nuværende modenhed
Side 63 af 80
medarbejdernes hverdag og tankegang. De mellemstore virksomheder har en tendens til, at de gerne vil
forbedre deres modenhedsniveau indenfor Lean. Dog er der ingen, som har ambitioner om at opnå en mo-
denhed på 5, da dette vil kræve rigtigt meget tid og mange ressourcer. De har primært ambitioner om at
komme op på niveau med de store virksomheder, og få Lean implementeret som en naturlig del af daglig-
dagen.
Hypotesen: ”Store virksomheder har højere ambitioner med deres fremtidige Lean arbejde end mellemsto-
re virksomheder” kan derfor afvises.
Der er heller ikke nogen generelle forskelle mellem virksomhedernes planlægning af deres fremtidige ar-
bejde. Alle virksomhederne håndterer det på stort set samme måde. De har nogle områder indenfor Lean,
som enten ikke er blevet arbejdet med endnu, eller som de ikke har fået implementeret optimalt. Herefter
planlægger de 1-2 år ud i fremtiden, og fokusere på ét eller flere bestemte områder, som de ønsker at for-
bedre eller implementere.
6. Konklusion
Lean er en filosofi, som enten forsøger at skabe mere værdi med de samme ressourcer. Derved falder lean
inden for vækst paradigme. Eller også vil lean skabe den samme værdi for kunden med færre ressourcer.
Derved vil lean falde indenfor rationalisering paradigme. Der er altså flere måder at bruge lean på. Generelt
for de 2 tilgange er, at Lean drejer sig om at skabe mere værdi for kunden ved at reducere Waste. Mange
ledere og andre bruger af lean, ser lean som en værktøjskasse, hvor der tages de elementer op, som giver
mening for de enkelte at arbejde med.
”Lean er vel en masse værktøjer og nogle af dem bruger vi. Vi bruger ikke alle og kommer ikke til at bruge
alle, det tror jeg ikke på”
”Lean er en værktøjskasse”
”Lean for mig er den her store fine værktøjskasse som indeholder det hele, her er det også Six Sigma med
inde som et lille felt.”
Selvom dette er meget udbredt at beskrive Lean som værktøjer, og det er svært at se hvad der ligger under
neden, ligesom ved et isbjerg (Liker 2004; 298). Dog har undersøgelse vist, at der er mange, som vil beskrive
det som en filosofi, og generelt har et bredere syn på lean end, at det blot er en værktøjskasse.
”det er jo bare Japansk sund fornuft”
Side 64 af 80
”Lean er det at finde ud af, hvad der giver værdi for kunden”
”For mig er det en filosofi, som indeholder metoder, værktøjer, processer og en bestemt måde at arbejde
med mennesker på.”
Det kan være svært at drage nogle generelle konklusioner, omkring danske virksomheders arbejde med
Lean ud fra 10 observationer. Men der er en tendens til, at virksomhederne fokuserer mere på arbejdet
med hardwaren indenfor Lean, end den bagvedliggende tankegang og kultur. Jf. figur 1 er der kun én enkelt
virksomhed, som ligger over den stiplede linje, og derfor har en højere modenhed indenfor arbejdet med
kulturen. De 9 andre virksomheder ligger enten på den stiplede linje, og har derved lige høj modenhed in-
denfor de to områder, eller også ligger de under, og har derfor højere fokus på arbejdet med hardwaren.
Den højere fokusering på hardwaren indenfor Lean, ligger sig op af de definitioner, som nogle af virksom-
hederne beskriver Lean begrebet med. En anden grund kan også være, at virksomhederne har svære ved at
arbejde med den kulturelle del. De har altså lettere ved at implementere hardwaren i virksomheden, end
de har ved at ændre den nuværende kultur. Denne konklusion stemmer også overens med litteraturen
indenfor området, som fastslår, at omkring halvdelen af alle virksomheder, har svært ved at ændre kultu-
ren i deres organisation.
Fælles for næsten alle virksomhederne er, at de har en generel tendens til at fokusere mere på hardwaren
end kulturen. Derfor er det også svært at konkludere, om der forskel mellem store og mellemstore virk-
somheders modenhedsniveau. Men der en tendens til, at store virksomheder generelt har en modenhed på
3 eller højere, mens mellemstore har et modenhedsniveau på 3 eller lavere. En af grundende til denne ten-
dens kan være, at store virksomheder har et større organisatorisk bagland, og dermed også større ressour-
cer. Der er et eksempel fra en af virksomhederne, hvor der er oprettet en hel afdeling, som skal varetage alt
arbejdet med Lean. Imidlertid skal arbejdet i mellemstore virksomheder, ofte varetages af den enkelte pro-
duktions- eller fabrikschef, som skal lede arbejdet med Lean ved siden af den normale arbejdsgang. På
trods af de større ressourcer i de store virksomheder, er der ingen, som struktureret har udbredt deres
arbejde med Lean til eksterne leverandører og kunder. Dette medfører også, at ingen af respondenterne
har opnået et modenhedsniveau på 5.
I sammenligningen af store og mellemstore virksomheders fremtidige ambitioner, er det igen svært, at
fastslå om der er forskelle de to grupper imellem. De store virksomheder har en tendens til at ligge på ni-
veau 3 eller højere, og har ambitioner om at vedligeholde eller forbedre deres nuværende modenhed såle-
des, at de opnå en modenhed på niveau 4. De mellemstore virksomheder har en modenhed på niveau 3
eller mindre, og har generelt ambitioner om at opnå samme modenhedsniveau som de store virksomheder.
Side 65 af 80
De mellemstore virksomheder har altså relativt højere ambitioner omkring deres eget arbejde, men den
absolutte værdi af ambitioner ligger på højde med de store virksomheders. En af grundene til, at mange
virksomheder har ambitioner om at fastholde eller opnå et modenhedsniveau på 4, er fordi på dette ni-
veau, er Lean blevet en naturlige del af hverdagen i virksomheden, og bliver udført i takt med det daglige
arbejde. Desuden er der kun én virksomhed, der har ambitioner om at opnå et modenhedsniveau på 5.
Dette grunder i, at det er enormt ressourcekrævende at udbrede arbejdet med Lean til eksterne samar-
bejdspartnere.
Flere af virksomhederne ønsker at forbedre deres arbejde med Lean, og derigennem også deres moden-
hedsniveau over tid. Men der er ingen fast sammenhæng mellem den modenhed som virksomhederne har,
og den tid som de har arbejdet med Lean. Der er altså ikke en garanti for, at en virksomhed, der har arbejde
med Lean i 6 år, er mere moden end en virksomhed, som har arbejdet med det i 3. Der er dog en tendens
til, at virksomheder, som har arbejdet med Lean i 0-5 år, ligger mellem niveau 2-3, mens virksomheder der
har arbejdet med det i 5-10 år, ligger mellem niveau 3-4. En af grundene til dette kan være, at de virksom-
heder, som har arbejdet med Lean i 0-5 år, ikke har haft tid til at gøre arbejdet med Lean, til en naturlig del
af hverdagen i virksomheden. Kulturen er et aspekt i Lean, som tager lang tid at ændre, men det er nød-
vendig for at opnå et højere modenhedsniveau. Dette kan også være en af grundene til, at virksomhederne,
som ligger i tidsrummet 5-10 år, har en tendens til at have en højere modenhed. Efterhånden som virksom-
hederne har arbejdet med Lean i længere tid, støder de ind i et andet problem. Arbejdet kommer med ti-
den til at foregå på et mere detaljeret niveau, og de åbenlyse og store ændringer er implementeret, hvilket
efterlader arbejdet med de små ting. Dette gør det imidlertid svære for medarbejderne at finde nye forbed-
ringer, og de kan derfor miste motivationen, hvis ikke lederne gør noget.
6.1. Refleksioner
Spørgeguiden og hypoteserne har bidraget med nødvendige og tilstrækkelig data til at kunne besvare vores
RQ. Derved har det også været muligt at komme med nogle konklusioner, som beskriver tendenserne inden
for de pågældende områder. Undersøgelsen består af virksomheder fra mange brancher, der giver et bredt
billede af arbejde med Lean i Danmark. Dette passer godt i overensstemmelse med, at opgaven gerne vil
belyse, hvorledes Lean modenhed er i danske virksomheder, og prøve, hvis det er muligt at generalisere
dette. Det har dog ikke altid været muligt, men der ses ofte nogle tendenser. Endvidere giver opgaven et
godt billede af lean modenheden i danske virksomheder, da vi har virksomheder med som befinder sig på
forskellige trin i forsyningskæden.
Gennem en dybere refleksion, er vi kommet frem til den anderkendelse, at vores inddeling af virksomheder
ikke har været tilstrækkelig til at kunne besvare, hvorvidt der er forskel på mellemstore og store virksom-
Side 66 af 80
heder. Dette skyldes, at der er flere virksomheder, som ligger omkring skillelinjen, og derfor er der ikke den
store forskel på disse. Vi mener, at en anden opdeling vil kunne bidrage til en bedre konklusion. Endvidere
har vi overvejet, hvad det havde betydet for opgaven, hvis vi kun så på en branche. Her mener vi at det ville
være mindre retvisende at konkludere noget generelt om modenheden i danske virksomheder ud fra en
enkel branche. Dog vil det være lettere at generalisere indenfor den enkelte branche, da vi vil have nogle
mere klare fikspunkter i vores spørgeguide. Endvidere vil det give nogle data, som sandsynligvis var lettere
at sammenligne, da det må antages, at man indenfor de enkelte brancher kigger efter hinanden.
Et andet aspekt er, at der i undersøgelsen ikke er nogle virkelig store respondenter. Her tænkes på store
dansk børsnoterede virksomheder, som har store produktionsfaciliteter i Danmark. Dette gør det sværere
at generalisere, da denne del af de danske virksomheder mangler i undersøgelsen.
Side 67 af 80
7. Litteraturliste
Bøger:
Arlbjørn J. S., Nørby M., Norlyk B., Wiborg K & Holm N.,: Lean uden grænser?, 1 udgave, 1 oplag,
Academica, 2008
Bicheno J.: Den nye lean værktøjskasse, 6 oplag, id-tribe, 2004
Eriksson P. & Kovalainen A.: Qualititive methods in business research, 2 udgave, 2 oplag, SAGE pubi-
cations 2011
Liker J. K.: The Toyota way, 1 udgave, McGraw Hill, 2004
Liker J. K. & Meier D.: The Toyota way – fieldbook, McGraw Hill, 2006
Nørgaard A., Brandi S., Hildebarndt S.: Langsigtet Lean, Gyldendalske boghandel, 1 udgave, 1 oplag
2009
Rother M. & Shook J.,: Learning to see, version 1.4, Lean enterprise institute, 2009
Womack J. P. & Jones T. D.: Lean thinking, første udgave, Simon & Schuster, 2003
Womack J. P., Jones D. T. & Roos D.: The machine that changed the world, første udgave, Harper-
Perennial, 1990
Nyhedsartikler:
Bald F. G: Lean vinder frem I mindre virksomhede, DI Business 09-05-11 side 6
Borch M.: Faldgrupper ved Lean implementering, SCM Supply Chain Magasinet 26-03.09 side 26
Bruun M. A.: Lean vinder frem, Jyllands-Posten 04-05-2011 sektion: erhverv og økonomi side 12
Jacobsen M.: Robotter og Lean sikre produktion i Guderup, JydskeVestkysten Sønderborg 28-11-12
sektion Sønderborg: side 1
Rapporter:
Dansk industri (2009): Skab likviditet og resultater med Lean
Europa kommissionen (2006): Den nye definition på små og mellemstore virksomheder
Udenrigsministeriet (2006): Den grænseløse verden – udenrigsministeriet og globaliseringen
Videnskabelige artikler:
Alony I., Jones M. (2008): Lean Supply Chains, JIT and Cellular Manufacturing – The Human Side.
Bhasin S. (2012): Prominent obstacles to lean.
Bruce J., Scott, Philip and Roberts, Martyn (2011): Investigating employee resistance to Lean Trans-
formation.
Side 68 af 80
Hines P., Holweg M. and Rich N. (1980): Learning to evolve: A review of contemporary lean thinking
Jusko J. (2010): Lean confusion.
Jørgensen F., Matthiesen R., Nielsen J. & Johansen J. (2007): Lean maturity, Lean sustainability.
Mann D. (2009): The missing link: Lean leadership.
Nightingale D. J. & Mize J. H. (2002): Development of a Lean Enterprise Transformation Maturity
Model.
Perkins N. L., Abdimomunova L., Valerdi R., Shields T. & Nightingale D. J. (2010): Insights from en-
terprise assessment: How to analyze LESAT results for enterprise transformation.
En stor tak til Mikkel Nüssler, vores vejleder
Samt en stor tak til respondenterne
Bio-mar (Brande), Nissens (Horsens), Epoke (Vejen), Tresu (Bjert), Kamstrup (Skanderborg), Wavin
(Hammel), C&L Turned Parts (Randers), Marel (Aarhus), DS Smith Packing (Grenå) og en anonym
produktionsvirksomhed
Side 69 af 80
Bilag 1. Spørgeguide
Indledende
- Hvem interviewes?
o Navn:
o Stilling:
Generelt
- Hvor lang tid har I arbejdet med Lean?
o I hvor høj grad vil I selv beskrive jer som en Lean virksomhed?
- Hvilke dele af virksomheden er omfattet af Lean?
- Arbejder I selv med Lean eller arbejder I samme med andre (fx konsulent firma)
- Hvordan vil du/I beskrive Lean (definition)?
Processer
Benytter I jer af følgende værktøjer indenfor Lean? Hvad har effekten været? Er I der hvor I gerne vil være?
- Valuestream mapping
- Visuelt overblik
o 5S
o A3
- Produktions flow
o Pull/Push produktion
o FIFO
o One-piece-flow
o Kanban
o Just-in-time (JIT)
o Opstilling af produktionslinje (U,L,I)
- Udjævne produktionen/arbejdsbelastningen
o Single-minute-changeover-time (SMED)
- Håndtering af fejl i produktionen
o Andon system (mulighed for at stoppe produktionen og rette fejlen)
- Standardiserede opgaver/processer
- Implementering af ny teknologi i produktionen
- Audit
Mennesker og partnere
- Når I skal udfylde en ledende stilling, hente I så en person ude fra eller forfremmer / udvikler I en
eksisterende medarbejder til at udfylde rolle?
- Hvad er en god leder i jeres øjne?
- Hvordan organisere I jeres medarbejdere? (individuelt vs. Teams)
- Hvordan uddanner/træner I jeres medarbejdere ift. Lean arbejdet?
- Hvordan motivere I jeres medarbejdere til at gøre et godt arbejde?
o Hvordan motivere I medarbejderne til at forbedre processerne i produktionen? (Kaizen)
Side 70 af 80
- Har I et tæt samarbejde med jeres leverandører og aftagere i forsyningskæden? (SCM)
- Har I udvidet jeres Lean arbejde på tværs af forsyningskæden?
- Samarbejder I med jeres partnere om at udvikle nye produkter eller forbedre forsyningskæden?
Problemløsning
- Er ledelsen tilstede på produktionsgulvet?
- Er ledelsen med til at udbedre fejl i produktionen?
- Har lederne et overblik over arbejdsgangen i andre afdelinger af virksomheden?
- Hvor hurtige er I til at træffe en beslutning på både strategisk og taktisk niveau?
o Inden beslutningen bliver truffet, har I så flere overvejelser og muligheder oppe at vende?
o Efter beslutningen er truffet, hvor lang tid går der så inden den er implementeret?
- Når der opstår et problem, hvordan finder I ud af, hvad der er skyld i det og hvordan forhindre I at
det ikke sker igen?
- Laver I kontinuerlige forbedringer i jeres organisation?
o Evt. eksempler?
Det fremtidigt Lean arbejde
- Er jeres Lean arbejde omfattet af en langsigtet strategisk plan? (vision, mission, mål)
o Eksempler på konkrete mål?
- Hvor langt er I fra jeres mål?
- Er det specielle områder som I vil arbejde videre med i fremtiden?
Side 71 af 80
Bilag 2. Uddybende spørgeguide
Indledende
- Navn:
- Stilling:
Generelt
- Hvordan vil du/I beskrive Lean (definition)?
- Hvor lang tid har I arbejdet med Lean?
- I hvor høj grad vil i selv beskrive jer som en Lean virksomhed? Hvorfor? Hvad lægger i selv vægt på?
(hardware/kultur)
- Hvilke dele af virksomheden er omfattet af Lean?
- Har I fået konsulent hjælp til jeres Lean arbejdet?
o Hvorfor, hvorfor ikke?
Processer
Overordnede emne Uddybende spørgsmål Kommentarer
Valuestream mapping - Bruger I VSM?
- Hvordan er VSM synlig for medarbej-
derne?
- Har det været med til at fjerne nogle
ikke værdiskabende aktiviteter?
Visuel overblik - Benytter I 5S?
- Sort
- Straiten
- Shine
- Standize
- Substaien
- A3
Produktions flow - Benytter I Push eller Pull i produktio-
nen?
- Gør I brug af Kanban eller lign.?
- Bruger I ”one-piece-flow”?
- Hvordan har I opsat produktionslinjen?
(ULI)
- Bruger I ”Just-in-time” (JIT)
- Gør i brug af FIFO?
Udjævning af produktion - Kender i til Heijunka?
- Forsøger I at udjævne produktionen og
arbejdsbelastningen hen over ugen el-
ler måneden
Side 72 af 80
- Bruger værktøjet ”SMED” til at
effektivisere jeres omstilling af
produktionen?
Fejl i produktion - Hvordan håndtere I fejl i produktionen?
- Hvordan håndtere i reklamationer?
- Er det muligt for medarbejderne at
stoppe produktionen, hvis de opdager
en fejl?
- Har I et system eller en procedure som
går i gang når en fejl bliver opdaget? (fx
Andon)
Standardisering - Bruger I standardiserede opga-
ver/processer i produktionen?
- Gør I brug af kvalitetssikring, skriftlige
vejledninger, check lister eller lign.?
- Er i ISO certificeret?
- Forsøger I at forbedre de nuværende
standardiserede opgaver? – ”Best prac-
tice”
- Hvis I opdager en fejl som undgås ved
nye standarder hvorfor hurtigt ændre i
så disse standarder?
Implementering af teknologi - Hvordan implementere I ny teknologi?
- Implementere I det hele på én gang el-
ler afprøver I det på dele af virksomhe-
den inden?
- Hvilke faktorer har indvirkning på, hvil-
ken teknologi I vælger?
Side 73 af 80
Mennesker og partnere
Overordnede emne Uddybende spørgsmål Kommentarer
- Ledelse - Når I skal udfylde en ledende stil-ling i virksomheden, forsøger I så at videreuddanne/forfremme eksi-sterende medarbejdere eller an-sætter I en ude fra?
- Er I enige/uenige i følgende på-stande?
- En leder skal kende til det arbejde medarbejderne udfører?
- En leder skal altid handle i over-ensstemmelse med Lean filosofi-en?
- En leder skal motivere medarbej-derne?
- En leder skal oplærer medarbej-derne?
- En leders højeste mål er at til-fredsstille kunden?
- En leder skal være linket mellem de forskellige afdelinger i virksom-heden?
- Medarbejdere - Har I organiseret jeres medarbej-dere i individuelle stationer eller arbejder de sammen i ”work cells”?
- Uddanner/træner I medarbejder-ne i Lean arbejdet?
- Hvordan motiverer I medarbejder-ne til at gøre et godt arbejde?
- Leverandører og kunder
- Har I et tæt samarbejde med jeres leverandører og kunder i forsy-ningskæden? (SCM)
- Har I udvidet jeres Lean arbejde på tværs af forsyningskæden?
- Samarbejder I med jeres kunder og leverandører om at udvikle nye produkter og forbedre forsynings-kæden?
Side 74 af 80
Problemløsning
Overordnede emne Uddybende spørgsmål Kommentarer
- Gemba – Genchi gen-butsu
- Er I bekendt med begrebet Genchi genbutsu?
- Hvordan bruger I det i forhold til problemløsning i produktio-nen?
- Har lederne i virksomheden et overblik over arbejdsgangen i de andre afdelinger?
- Beslutninger - Hvor hurtigt bliver en strategisk og taktisk beslutning vedtaget?
- Inden beslutningen bliver ved-taget, har I så flere muligheder op til overvejelse?
- Hvor lang tid går der fra beslut-ningen er vedtaget til den er implementeret?
- Kontinuerlige forbed-ringer
- Kender I til begrebet Kaizen? - Er Kaizen noget i bruger til dag-
ligt? - Bruger i Kaizen event? - Hvordan bruger I det i virksom-
heden? - Hvordan anvender I det i for-
hold til når der opstår fejl i pro-duktionen?
- Bruger I kvalitetscirkler PDCA (Plan-Do-Check-Act)
- Har I problemløsende team? - Hvormange I virksomheden er
med I kaizen?
Det fremtidige Lean arbejde
Overordnede emne Uddybende spørgsmål Kommentarer
- Strategisk planlægning - Har I en langsigtet strate-gisk plan med jeres Lean arbejde?
- Er der nogle områder som I gerne vil arbejde videre med eller priorite-re højere end andre?
- Mål - Har I nogen konkrete mål som I ønsker at nå i for-hold til arbejdet med Lean?
- Hvor langt er I fra jeres endelige mål?
Side 75 af 80
Bilag 3. TPS hus
Kilde: Liker 2004; side 33
Side 76 af 80
Bilag 4. Ledertyper
Kilde Liker 2004; side 181
Side 77 af 80
Bilag 5. Roller og ansvar
Team medlem (TM)
Udfør arbejde for nuværende standard
Vedligehold 5S i deres arbejdsområde
Udfør rutinemæssigst vedligeholdelse
Støtte problemløsnings aktiviteter i deres små grupper
Tean Leader (TL)
Proces opstart kontrol
imødekomme produktionsmål
Reager på andon opkald fra TM
Bekræft kvalitet - rutinemæssige cheks
Afdække fravær
Uddannelse og uddannelse på tværs af organisationen
Sørge for at standardiserede arbejde følges
faciliteter gruppe aktiviteter
Igangværende løbende forbedringsprojekter
Sørge for at dele / materialer leveres til at produktionen
Gruppeleder
Ferie planlægning
Månedlig produktion planlægning
Administrative opgaver: politik, deltagelse, korrigerende handlinger
Hoshin planlægning
hold moral
Bekræft rutinemæssig kvalitet og TL checks
Skift for at skifte koordineringen
Udfordre processen (ændringer i processen)
Side 78 af 80
TM udvikling og træning på tværs af organisationen
Rapport daglige produktionsresultater
Omkostningsreduktion aktiviteter
Procesforbedringsprojekter: produktivitet, kvalitet, ergonomi osv.
Koordinere større vedligeholdelsesarbejder
Koordinere støtte fra udefrakommende grupper
Koordinere arbejdet med up-stream og down-stream processer
Sørge for sikkerheden
Hjælpe med at dække når TL ikke er til stede
Koordinere aktiviteter omkring større model ændringer
Kilde: Liker 2004; side 193
Bilag 6. LESAT SWOT matrice
Kilde (Perkins N. L., Abdimomunova L., Valerdi R., Shields T. & Nightingale D. J. 2010)
Side 79 af 80
Bilag 7. Oversigt over Lean modenheden Processer Kultur overall Ambitioner
Virksomhed 1 4 3 3 3
Virksomhed 2 5 3 4 4
Virksomhed 3 4 4 4 4
Virksomhed 4 3 3 3 5
Virksomhed 5 4 3 3 4
Virksomhed 6 2 4 3 4
Virksomhed 7 3 3 3 4
Virksomhed 8 2 2 2 3
Virksomhed 9 2 1 2 3
Virksomhed 10 3 2 2 2
Bilag 8 Informationsbrev til respondenter Hej
Vi er to studerende ved Aarhus school of business (ASB), som er i gang med at skrive vores bacheloropgave
indenfor området ”lean maturity”.
Vores opgave tager udgangspunkt i amerikanske og engelske undersøgelser af virksomhedernes brug og
implementering af Lean. Formålet med opgave vil være at bekræfte eller afkræfte om lignende problemstil-
linger og udfordringer også er gældende i danske virksomheder.
I vores undersøgelsen af danske virksomheder vil det kun være mellemstore (mellem 50 og 250 medarbej-
der) og store (over 250 medarbejder) virksomheder.
Vi er ved at udarbejde en spørgeguide, som vi meget gerne vil tale med jer om. Alle oplysninger fra jeres
side vil naturligvis blive holdt anonymt ved, at jeres virksomhed kun vil fremgå med et bogstav i den endelig
rapport. Dog vil der stå en tak i referencerne til alle virksomheder, som ønsker at være med i undersøgel-
sen. Der vil komme et par sider fra transskriptionen af interviewet med i rapporten som bilag, disse sider vil
blive sendt ud, så I kan gennemlæse det inden og komme med indvendinger, hvis dette ønskes.
Interviewet kommer til at vare omkring 45-60 min. og vi vil meget gerne interviewe 2-3 personer. Disse
personer skulle gerne supplere hinandens viden omkring hvorledes I arbejder med Lean. De personer vi
gerne vil interviewe, er personer med kendskab til hvorledes virksomheden strategisk ønsker at implante-
rer Lean, og hvorledes det foregår i praktisk. Hvis det ikke er muligt at interviewe flere personer, vil vi selv-
følgelig også blive glade for at få lov til at interviewe én person.
Hvis I har tid og lyst, vil vi meget gerne komme ud og besøge/interviewe i perioden d. 18-03 til 07-04.
Side 80 af 80
Vi ser frem til at hører fra jer.
På forhånd tak
Mick Langholm Hansen og Frederik Mors Kjærgaard
Mail: [email protected]
Telefon: 21 21 17 05
