(с примерами для демонстрации)

LEAN & SIX SIGMAна службе у МСБ

“Проблемы в компаниях не из-за людей, а из-за не эффективных процессов, - Рино Доменико

22

О методологии Lean & Six Sigma в тезисах:

▰ Единая концепции управления Lean & Six Sigma сформировались в середине 80-х годовпрошлого столетия;

▰ Основой этих взаимодополняющих концепций является изучение и совершенствование отдельно взятого процесса;

▰ Получив широкое распространение и невероятную популярность в производственной сфере, эта методика со временем стала применяться для транзакционных процессов и процессов в сфере услуг;

▰ Используется как бизнес-философия и стратегия в большинстве ведущих компаний мира, которые известны среди обывателей своим качеством.

3

О методологии Lean & Six Sigma в тезисах:

Более 60% лидирующих организаций мира используют технологии Lean & Six Sigma

4

Motorola Kodak Toshiba Fiat Johnson & Johnson

Nokia Sony Honda Volvo Marconi

General Electric LG Samsung Shell Jaguar

General Motors American Express Hitachi Bosch Siemens

Pirelli Xerox Hyundai Hugo Boss Ford Motor

* По данным международного рейтинга Fortune 500

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО

LEAN5

Бережливое производство (Lean)

6

Основателем концепции «Бережливого производства» считается Тайити Оно, создававший производственную систему в Toyota в 1950-е годы.

Цель – сокращение потерь и ускорение процессов. Семь видов потерь:

▰ потери из-за перепроизводства;

▰ потери времени из-за ожидания;

▰ потери при ненужной транспортировке;

▰ потери из-за лишних этапов обработки;

Фокус – время процесса, незавершенное производство, операции, добавляющие и не добавляющие ценность.

Методики – Кайдзен проекты, анализ потоков создания ценности, непрерывное совершенствование.

▰ потери из-за лишних запасов;

▰ потери из-за ненужных перемещений;

▰ потери из-за выпуска дефектной продукции.

Основные принципы «Бережливого производства (Lean)»

7

Джеймс Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства как процесс, который включает пять этапов:

▰ Определить ценность конкретного продукта;

▰ Определить поток создания ценности для этого продукта;

▰ Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта;

▰ Позволить потребителю вытягивать продукт;

▰ Стремиться к совершенству.

Среди других принципов выделяются: достижение превосходного качества (сдача с первого предъявления, система «ноль дефектов», обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения), гибкость, установление долговременных отношений с потребителями (путем деления рисков, затрат и информации).

ШЕСТЬ СИГМ

SIX SIGMA8

Шесть сигм (Six Sigma)

9

Концепция управления производством Six Sigma была разработана Биллом Смитом в корпорации Motorola в 1986 году и популяризирована в середине 1990-х после того, как Джек Уэлч применил ее как ключевую стратегию в General Electric.

Цель – повышение удовлетворенности потребителя, снижение количества дефектов.

Фокус – источники возникновения проблем, вариативность.

Метод – DMAIC проекты, вовлечение сотрудников и руководителей компаний в процесс оптимизации, статистические методы, ТОМ.

Шесть сигм (Six Sigma)

10

Методика Six Sigma основывается на следующих принципах:

▰ для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания процессов;

▰ показатели (KPI), характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми, а также отражать изменения в протекании процессов;

▰ для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства.

Шесть сигм (Six Sigma)

11

При реализации проектов совершенствования процессов часто используется последовательность этапов DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control):

▰ определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);

▰ измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;

▰ анализ и определение коренных причин дефектов;

▰ улучшение процесса, сокращающего дефекты;

▰ контроль дальнейшего протекания процесса.

Оба метода имеют длительную историю успешного применения, однако именно опыт их совместного использования продемонстрировал

достижение наибольшего эффекта. Это и послужило к интеграции этих методологий в единый концепт Lean & Six Sigma

12

Метод ускорения процессов Leanобеспечивает улучшение

качества Six Sigma

Метод улучшения качества Six Sigma обеспечивает ускорение

процессов Lean

LEAN & SIX SIGMA

13

Что же получилось в результате интеграции в единый концепт Lean & Six Sigma?

14

Основные элементы концепцииКонцепцияSix Sigma

КонцепцияLean

Интегрированнаяконцепция

Lean & Six Sigma

Формализованные обязательства руководства ✓ ✓

Формализованное распределение ресурсов ✓ ✓

Формализованное обучение и распределение ответственности и полномочий ✓ ✓

Градация вовлеченных в проекты специалистов (категория «черный пояс» и т. д.) ✓ ✓

Реализация концепции в форме «определение, выбор и исполнение проектов» ✓ ✓

Краткосрочные проекты улучшения — кайдзэн ✓ ✓

Мониторинг с использованием метрик ✓ ✓ ✓

Что же получилось в результате интеграции в единый концепт Lean & Six Sigma?

15

Основные элементы концепцииКонцепцияSix Sigma

КонцепцияLean

Интегрированнаяконцепция

Lean & Six Sigma

Использование принципа DMAIC при исполнении проектов ✓ ✓

Использование статистических методов для уменьшения вариабельности процессов

✓ ✓

Выявление и устранение потерь и непроизводительных затрат в процессе ✓ ✓

Повышение скорости функционирования процесса ✓ ✓

«Вытягивающий» принцип функционирования процесса ✓ ✓

Снижение затрат, вызванных «многообразием» ✓ ✓

Устранение потерь, появляющихся в результате «ложной экономии» ✓ ✓

Цели и задачи Lean & Six Sigma

▰ Созидание жизнеспособности компании;

▰ Снижение издержек;

▰ Быстрая реакция на внешние изменения;

▰ Готовность к масштабированию (для будущего роста рынка).

16

Цели и задачи Lean & Six Sigma

Для чего?

▰ Занять лидирующие позиции за счет создания нового УКП (УТП);

▰ Увеличить стоимость компании для продажи;

▰Получение новых контрактов;

▰ Доступ к капиталу.

17

Основные инструменты Lean & Six Sigma

18

▰ 5 Почему;

▰ 5С (сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй);

▰ 6М (методы, машины, материалы, люди, измерения, природа);

▰ Анализ 8 видов потерь;

▰ Анализ видов и последствий отказов;

▰ Анализ возможностей процесса;

▰Анализ времени такта;

▰Анализ времени цикла;

▰Анализ голоса бизнеса;

▰ Анализ голоса клиента;

▰ Анализ голоса процесса;

▰ Анализ Кано;

▰ Анализ КДК характеристик;

▰ Анализ системы измерения;

▰ Балансировка процесса;

▰ Бенчмаркинг;

▰ Блок-схемы процесса;

▰ Быстрая переналадка (SMED);

▰ Визуализация;

▰ Всеобщая эксплуатация оборудования;

▰ Выравнивание;

▰ Гемба;

▰ Гистограммы;

▰ График рассеяния;

▰ Дерево причин;

▰ Дзидока;

▰ Диаграмма RACI;

▰ Диаграмма взаимосвязей;

▰ Диаграмма Ганта;

▰ Диаграмма Парето;

▰ Диаграмма спагетти;

▰ Диаграмма сходства;

▰ Защита от ошибок (Poka-Yoke);

▰ Заявление о проблеме;

▰ Кайдзен;

▰ Карта потока создания ценности (VSM);

▰ Карта пошагового выполнения операции;

▰ Карта серий;

Основные инструменты Lean & Six Sigma

19

▰ Контрольные карты;

▰ Матрица выбора;

▰ Матрица принятия решений;

▰ Общая эффективность оборудования (ОЕЕ);

▰ DMAIC (Определение, Измерение, Анализ, Совершенствование, Контроль);

▰ Организация ячейки производства;

▰ SIPOC диаграмма (поставщик, вход, процесс, результат, клиент);

▰ PDCA (Планируй, Делай, Проверяй, Действуй);

▰ Первый вошел, первый вышел (FIFO);

▰ Планирование эксперимента (DOE);

▰ Подход быстрых улучшений;

▰ Поток в одно изделие;

▰ Причинно-следственные диаграммы;

▰ Развертывания функции качества;

▰ Регрессионный анализ;

▰ Система вытягивания;

▰ Стандартизация;

▰ Статистическое тестирование гипотез;

▰ Супермаркет;

▰ Теория решения изобретательских задач (TRIZ);

▰ Устав проекта (контракт проекта);

▰ Функциональная схема процесса;

▰ Шаги добавляющие и недобавляющие ценность;

▰ Ящичная диаграмма.

Виды / варианты Lean & Six Sigma

20

Создание системы постоянного совершенствования

1-2 месяца Отдельные бизнес-процессы. Не требуется радикального изменения

бизнес-процессов и систем

Глубокая оптимизация 3-6 месяцев Совершенствование систем (например, логистика,

обслуживание клиентов и т.д.)

Трансформация операционной деятельности компании

12-36 месяцев От радикального редизайнасистем до изменения бизнес-

модели компании

Внедрение Lean & Six Sigma позволяет одновременно

21

УМ

ЕН

ЬШ

ИТ

Ь

25-40%

25-50%

до 50%

ЗАТРАТЫ

ДЕФЕКТЫ ВРЕМЯ ЦИКЛА

УВ

ЕЛ

ИЧ

ИТ

Ь

5-15%ДОХОДНОСТЬ

15-90%ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

20-70%КАЧЕСТВО ПРОДУКТОВИ УСЛУГ

20-70%ПРОЦЕССЫ

20-50%УРОВЕНЬ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

30-60%

40-60%

СЕБЕСТОИМОСТЬПРОДУКЦИИ

ВРЕМЕНИПРЕДОСТАВЛЕНИЯУСЛУГ

Обучение методам Lean & Six Sigma позволяет

▰ Эффективно вовлечь сотрудников компании в процесс оптимизации деятельности и значительно повысить их производительность;

▰ Привить культуру командной работы и навыков обмена информацией и знаниями;

▰ Организовать процесс постоянного совершенствования на всех уровнях компании.

22

Пример использования

LEAN & SIX SIGMA

23

Шаг №1. Определение

24

➢ Уменьшение времени исполнения заказа на поставку Электрических панелей

➢ Ожидаемый эффект: Уменьшение времени поставки заказа клиенту и, как следствие, увеличение числа заказов

➢ Этап: Доставка товара с момента поступления заказа

➢ Текущие показатели: В среднем 7 недель (Вариация – от 3 до 11 недель)

➢ Цель: Средний показатель уменьшить до 5 недель и снизить показатели вариации

Шаг №1. Определение

25

➢ Результатом изучения пожеланий клиентов является: если данный проект будет реализован, то это позволит компании увеличить заказы на 7.000 Евро

➢ Более того, снижение вариаций увеличит удовлетворенность клиентов

Шаг №1. Определение. Важные шаги

26

Получение заказаСтандартная

комплектация

-Проверить цену- Создать счета на оплату- Внести данные в CRM

Подготовка ТЗ и др. документации

Закуп

Сборка и упаковка товара

Доставка и оплата

Проверить цену на новую комплектацию

Требуется ли утверждение?

Создание счета на оплату и внесение данных в 1С

Составление ТЗ Утверждение у клиента

BEA TCR

Y

N

BEATCR

BEA

SE / OPC

OPC

OPC

PL

PR

Y

N

Владельцы процесса

SE: Sales EngineerOPC: Order Process CenterTCR: Technico-Comm. RealisationBEA: Project OfficePL: PlanningPR: Production

Шаг №2. Измерение. Важные шаги

27

Получение заказа

Стандартная комплектация

-Проверить цену- Создать счета на оплату- Внести данные в CRM

Подготовка ТЗ и др.

документации

Закуп

Сборка и упаковка товара

Доставка и оплата

Проверить цену на новую

комплектацию

Требуется ли утверждение?

Создание счета на оплату и внесение

данных в 1С

Составление ТЗУтверждение у

клиента

BEA TCRY

N

BEATCR

BEA

SE / OPC

OPC

OPC

PL

PR

Y

N

Владельцы процесса

SE: Sales EngineerOPC: Order Process CenterTCR: Technico-Comm. RealisationBEA: Project OfficePL: PlanningPR: Production

T1…T10 : Данные для исследования из:

- 1С

- или ВРУЧНУЮ

Кол-во (%)

Доставка (недель)

Отклонение

57,5 5,3 1,8

42,5 8,1 2

1

2

3

Шаг №3. Анализ

28

➢ Как результат измерений, было выяснено, что большая часть времени тратится на поставку комплектующих материалов (в среднем 3,5 недели)

➢ В дополнении к этому, в результате детального анализа процесса, были выявлены сдвоенные операции для всех 3-х вариантов заказов

VA NVA

Chi-Squarec²

Regression

t-testANOVA

X 1

Y

2221201918171615141312

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

X

O

n

X

O

n

X

O

n

X

O

n

X

O

n

X

O

n

X

O

n

X

O

n

O

n

X

O

n

Анализ процесса Анализ данных

Причина иСледствие

Тестированиегипотез

Шаг №4. Улучшения

29

В результате детального анализа было выявлено, что значение вариации зависит, в основном, от трех комплектующих. Поэтому было решено сделать дополнительный запас именно этих трех комплектующих. В дополнении к этому, вместо сдвоенных операций сделали одну, тем самым, уменьшив показатель потери времени.

A

B

C

D

4

1

3

2

Test Full scale

Original

2 4 86 10

G

1 3 5 7 9A

B

CD

FE

JIH

G

Предложения по решениям

Анализ эффективности решений

Выбор наилучшего решения

Оценка рисков

План развертывания

Пилотный проект

Шаг №5. Контроль

30

Как результат улучшений, время на исполнение заказов уменьшилось на 30%.

Прибыль компании выросла на 14% за счет роста количества новых заказов

Before After

Для внедрения данного улучшения, как стандарта компании, этот процесс был внесен в систему MRP и задокументирован, как Best Practices для других подразделений

31

СПАСИБО!Материал подготовлен компанией «Тренинг-Лаборатория Булава»

www.andreybulava.com | marketing@andreybulava.com | +7 727 346 6159 | +996 778 142 522