Lecturas Historia Econxmica de La Empresa 2010x11

LECTURAS DE HISTORIA ECONÓMICA DE LA EMPRESA (Curso 2010-11)

Facultad de Economía (Universidad de Valencia)

Historia económica de la empresa LECTURAS Curso 2.010/11

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INTRODUCCION

La historia empresarial, Business history, comenzó a impartirse como asignatura en la Universidad de Harvard, en 1927, aunque algunos remontan sus orígenes a la obra de Schmöller, El desarrollo histórico de la empresa (1890) y a los trabajos de la Escuela histórica alemana. A los alemanes les preocupaba el contexto en que actuaban las empresas, a los americanos el estudio de casos. Un tercero en discordia, Schumpeter, centró el interés en el papel del empresario. Siguiendo el camino abierto por tan respetables maestros un buen programa de esta asignatura debería hacer tres cosas: contar la novelesca vida de algún genio empresarial, por ej. Henry Ford, estudiar algún caso rico en enseñanzas, por ej. el origen y expansión de la IBM, descifrar el enigmático contexto en que operan por ej. las empresas japonesas o las multinacionales. Mejor o peor es lo que aquí intentaremos.

Pero ¿por qué hacerlo mirando hacia el pasado en lugar de concentrarnos en la palpitante actualidad? Bien podría ser porque laperspectiva histórica 1) permite contrastar las teorías en un plazo más largo al inmediato y fugaz presente y ponerlas a prueba en diversas circunstancias. 2) descubre el revés de la trama, las piezas del puzzle encajadas, el discurso acabado e inteligible. 3) proporciona información sobre el presente en el que continúan actuando muchos elementos del pasado. 4) es completamente inútil para aprobar una oposición a inspector de Hacienda pero enriquece a quien la estudia. Confesémoslo modestamente, la historia es apasionante pero poco recomendable para un maximizador de utilidad. Por eso, después de haber hecho su elogio, tal vez fuera prudente poner aquí el cartel que Oscar Wilde encontró en un café de Chicago: “No disparen sobre el pianista. Lo hace lo mejor que puede”.

Ramiro Reig


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CAPÍTULO I. TEORIA E HISTORIA DE LA EMPRESA.

- La empresa innovadora (Schumpeter) El empresario activa un mercado estancado. Ciclos económicos y ciclos empresariales: Innovación, destrucción creadora, imitación, saturación.

- La empresa que todos conocemos (escuela austríaca) El empresario aprovecha las imperfecciones del mercado (deficiencias de información, incertidumbres) Moviliza recursos mal empleados.

- La empresa como institución (Coase, Williamson) La empresa internaliza o integra procesos del mercado. Teoría de los costes de transacción: incompleción de los contratos, especificidad de los activos. Surgimiento de las grandes corporaciones, economías de escala y diversificación (Chandler).

- La empresa como organización. En el interior de una empresa coexisten diversidad de intereses que es preciso poner en orden. El factor de ineficiencia X (Liebenstein) Teoría de la racionalidad limitada (Simon) Teoría de la agencia (Alchiam, Demsetz)

- La empresa como cultura (Nelson y Winter). Las empresas acumulan saberes, rutinas, formas de hacer que las condicionan. De cara adentro: facilitan la toma de decisiones. De cara afuera: imagen corporativa. La empresa como poder sobre el mercado (escuela neomarxista): las empresas crecen para desplazar a la competencia, tener más cuota de mercado, controlar redes de distribución, en una palabra, porque el tamaño de poder.

- La empresa como parte de un sistema macroeconómico. El modelo de empresa responde al modelo de acumulación configurado por la tecnología, las instituciones, el marco político. Teoría de la regulación (Aglietta, Boyer).

LECTURAS

1) LOS SAINTSIMONIANOS.

El maestro

Claude-Henry de Rouvroy, conde de Saint-Simon, nació en París en 1760. Su agitada biografía está llena de rasgos pintorescos, fruto de su carácter fantasioso y extravagante, que a veces no dejan ver su verdadera personalidad: la de un hombre intuitivo que se adelantó a su tiempo. Nuestro buen Conde se creía poseído de una misión y no brillaba precisamente por su modestia. Presumía de ser descendiente directo del emperador Carlomagno y había ordenado a su criado que cada mañana le despertara diciéndole: “Señor Conde, levantaos, recordad que tenéis importantes cosas que hacer”. Sin embargo, cuando estalló la revolución francesa, renunció a sus títulos, se hizo llamar Claude-Henry Bonhomme y, a partir de entonces, se dedicó a fustigar a “las clases ociosas” (nobleza, clero, rentistas) contraponiéndolas a “las clases industriosas” que eran las que debían gobernar la sociedad del futuro. Viajó mucho y allí donde llegaba se le ocurría un gran proyecto: el canal de Panamá, la canalización del Tajo para comunicar Madrid con Lisboa, proyecto que entregó a Cabarrús, ministro de Carlos III. Viendo que no le hacían ningún caso se entregó al estudio, ingresando en la Escuela Politécnica deParís, y a escribir.

Su obra más conocida es El catecismo de los industriales escrito, como su nombre indica, en forma de preguntas y respuestas catequéticas que, según el autor, todos debían memorizar para obtener la ciudadanía. ¿Qué es un industrial? ¿Qué rango deben ocupar los industriales en la sociedad? y así sucesivamente. La siguiente parrafada nos muestra el estilo y el tema central de todos sus escritos. Supongamos que Francia perdiera imprevisiblemente suscincuenta primeros físicos, sus cincuenta primeros químicos, fisiólogos y matemáticos..sus cincuenta primeros empresarios y banqueros..sus cincuenta primeros agricultores, maestros de forja, orfebres, carpinteros.Como esos hombres son los más productivos, los que dirigen los trabajos más útiles de la nación, entonces la nación devendría un cuerpo sin alma. Hagamos otra suposición. Admitamos que Francia conserve todos los hombres de genio que posee en las ciencias, en las artes y los oficios pero que tenga la desgracia de perder en un mismo día al Señor hermano del Rey, al duque de Angulema, a la duquesa de Berry. Añadamos a esta desgracia la pérdida de todos los ministros, mariscales y arzobispos, de todos los gobernadores y jueces, y de los diez mil propietarios más ricos. Este accidente afligiría indiscutiblemente a los franceses, puesto que los franceses son muy sentimentales y porque no contemplarían con indiferencia la súbita desaparición de tantos de sus compatriotas. Pero la desaparición de 30.000 individuos, reputados como los más importantes de la nación, no provocaría un grave problema pues todos ellos serían fáciles de reemplazar.

Como se puede ver, para Saint-Simon los industriales eran todos aquellos que producían algo útil, desde el dueño de una fábrica hasta los obreros, pero también los artistas. Sin embargo su atención


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se centraba preferentemente en los ingenieros y técnicos, aquellos que aplicaban la ciencia al progreso industrial mediante audaces proyectos. Tanta confianza tenía en su papel que proponía que el gobierno estuviese formado por un parlamento de los principales industriales, lo que hoy llamaríamos un gobierno tecnócrata. Pero su imaginación, un poco visionaria y mesiánica, iba aún más lejos. En su último libro El verdadero cristianismo presentaba su concepción de la sociedad industrial (fue el primero en acuñar este término, luego tan usado) como una nueva religión, una mezcla de cristianismo, basado en la fraternidad, y de religión positiva, cuyo dogma central sería el progreso. A su juicio el progreso industrial proporcionaría riqueza y bienestar a todas las clases sociales que podrían vivir sin envidias ni rivalidades en un mundo fundado en la asociación. Saint-Simon no predicaba la igualdad pero pensaba que el trabajo industrial, al revés que la propiedad rentista, llevaba a la colaboración o la asociación y hacía que todos pudieran participar de la riqueza. Por ello a los saintsimonianos se les incluye en el capítulo de los primeros socialistas, los llamados socialistas utópicos, aunque sus principales figuras fueron grandes capitalistas con un toque, eso sí, de preocupación social.

Los discípulos aplicados

A la muerte de Saint-Simon, en 1825, la influencia de sus ideas era escasa pero el maestro había dejado un pequeño grupo de discípulos convencidos y dispuestos a llevar adelante su obra. Puesto que se trataba de construir la sociedad industrial, lo mejor era dirigirse a la Escuela Politécnica donde se formaban los futuros ingenieros. Allí consiguieron ganar para la causa a los alumnos más brillantes: Michel Chevalier, que sería ministro de Napoleón III, Hipólito Carnot, hijo del famoso general de la Revolución, luego renombrado científico, los hermanos Talabot y los hermanos Pereire, futuros creadores de la banca francesa y del ferrocarril, Lamoriciere, más tarde Alto Comisario Imperial en Argelia, enfín, un ramillete de lo más granado. Al principio los más entusiastas vivían en comunidad y llamaban la atención por algunas extravagancias. Por ejemplo, llevaban un uniforme rojo con un chaleco de botones que se abrochaba por detrás, con la ayuda de otro, con el fin de recordarles que la sociedad futura sería obra de la asociación. La experiencia terminó mal, se dispersaron y se dedicaron a poner en práctica sus ideas de una manera más realista. Las vaporosas ideas del maestro las habían plasmado en un proyecto en el que se mezclaban las ideas de progreso y fraternidad con empresas muy concretas.

Bajando a la realidad, la mejor forma de conseguir la asociación era el fomento de las comunicaciones. Concibieron un vasto plan de ferrocarriles que no se limitaba a Francia sino que incluía también proyectos para la unificación de Italia y para sacar a Rusia del atraso. Para los saintsimonianos la asociación industrial debía traspasar las fronteras por lo que, en política económica, eran partidarios de acabar con el proteccionismo arancelario y de la unificación de Europa. Más aún: como en su época Francia realizó la anexión de Argelia inmediatamente un grupo de ellos, soñando con la visión de la paz y la unión de Oriente y Occidente, se trasladó a aquella región y diseñó un proyecto de comunicaciones en el que se incluía la apertura del canal de Suez.

Para poner en práctica estos grandiosos planes hacía falta capital, mucho capital, y en este campo los saintsimonianos fueron los inventores de la banca mixta, de crédito y de inversión, que revolucionó el sistema financiero francés. Su idea era que la banca, captando el ahorro popular y haciéndolo productivo, convertía a los obreros en accionistas de la industria y beneficiarios del progreso. Una idea que, bajo el nombre de capitalismo popular, retorna de tanto en tanto (por ej. en el lanzamiento de acciones de Telefónica, Repsol o Argentaria) Por último, el impulso industrial necesitaba el apoyo del Estado al que los saintsimonianos asignaban un papel protagonista en los grandes proyectos de utilidad pública.

Muchos de estos planes pudieron realizarse a partir de la toma del poder por Napoleón III, en 1850. Antes del golpe de Estado, el sobrino del primer Napoleón, con el fin de hacerse popular y presentarse con una vitola progresista, acudió a los saintsimonianos para proveerse de un programa económico y escribió , o le escribieron, un folleto titulado La extinción del pauperismo inspirado en sus ideas. La solución al problema del paro y de la pobreza, decía, estaba en que el Estado se involucrase en un gran plan de obras públicas, y así lo hizo cuando llegó al poder. El gigantesco plan de reforma de París, emprendido por Haussman, desarrollaba un proyecto de saneamiento de la ciudad presentado por los saintsimonianos años antes, con ocasión de una epidemia de cólera en 1825, sin que entonces les hicieran el menor caso.

Pero ahora tenían en el poder a un amigo a quien interesaban los grandes proyectos que, además de ser útiles, proporcionaban lucimiento, al que era tan sensible el nuevo Napoleón. La rue de Rívoli, escribió con sorna Victor Hugo, era tan larga que se debería llamar rue de ri-ririvoli. El emperador nombró ministro de economía a Michel Chevalier, que ya se había curado de llevar el pelo largo y el


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chaleco abrochado por atrás, pero conservaba las ideas muy claras. El tratado Cobden-Chevalier, entre Gran Bretaña y Francia, ha pasado a la historia como el hito fundamental del librecambio. La influencia de otros saintsimonianos en el gobierno y la corte era notoria. Contra la opinión de la banca tradicional de préstamo, capitaneada por los Rostschild, el gobierno autorizó la creación del Credit Mobilier, de los hermanos Pereire, primer ejemplo de banca mixta. Para éstos, como buenos saintsimonianos, la banca no era un instrumento de especulación sino de inversión industrial de manera que, ni cortos ni perezosos, crearon un holding industrial con más de cincuenta empresas. Ellos y los Talabot consiguieron la concesión de las principales líneas de ferrocarril de Francia y luego pasaron a España, Italia y Rusia.

La actuación de los Pereire en España es sumamente interesante. Obtuvieron la concesión de los ferrocarriles del Norte y Rostschild la del Madrid-Zaragoza-Alicante. Pero mientras para los Rostschild era un negocio especulativo, del que se deshicieron cuando la explotación de la línea resultó poco rentable, los Pereire concibieron un proyecto combinado que incluía la explotación de unas minas de carbón, en León, para abastecer al ferrocarril, aprovechando los resíduos de menor calidad en la fabricación de gas para el alumbrado urbano. Estos y otros muchos proyectos sobrepasaron su capacidad inversora y al final el Credit Mobilier quebró.

La presencia de los Pereire en España contagió a algunos de nuestros hombres de negocios, aunque aquí predominaron las actitudes rentistas y especulativas. Destaquemos a los Larios-Heredia, de Málaga, que concibieron un proyecto en el que combinaban la ampliación del puerto, el ferrocarril y la construcción de una planta siderúrgica con la explotación de las minas de carbón de Belmez. Años más tarde los descendientes de esta poderosa familia, cuyo nombre nos es familiar por la ginebra y el equipo de atletismo, contribuyeron con su fortuna a la construcción del pantano de Guadalhorce que iba unido a un vasto plan de mejora de las tierras. Una mentalidad muy alejada de la del señorito andaluz, o por decirlo con palabras de Saint-Simon, más próxima a la clase industriosa que a la ociosa.

Pero es, lógicamente, en Francia, su lugar de origen, donde el saintsimonismo ha continuado fascinando a grandes empresarios, debido al papel jugado por “les grandes ecoles” (Politécnico, Ecole Central, Pont-et-chaussés) en la formación de ingenieros del Estado con una mentalidad de servicio público, que luego pasan a las empresas privadas (lo que se llama el “pantouflage”). Empresarios de la talla de A. Detoeuf, director de Alsthom, y E. Mercier, creador de la EDF (electricidad) y de la CFP (petróleo) se confesaban inspirados por el viejo maestro del industrialismo. Resumiendo, cabría decir que el estilo saintsimoniano tiene el carácter innovador del empresario schumpeteriano pero no coincide exactamente con él. Es un estilo ingenieril, más que empresarial, centrado en grandes proyectos de utilidad pública. Pasando del siglo XIX al XX podríamos traducir el término saintsimoniano por desarrollista.

- S. CHARLETY, Historia del sainsimonismo.

- J. ANTIN, Les frères Pereire.


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CAPÍTULO II. EL NACIMIENTO DE LA EMPRESA MODERNA.

Los precedentes. Los banqueros-comerciantes del XVI (los Médicis, los Doria, los Fugger, los Ruiz)

- Las grandes Compañías mercantiles del XVII: las Compañías de Indias holandesas y británicas.

- El modelo francés de las manufacturas reales: porcelanas de Sevres, cristalería de St. Gobain, tapices de Aranjuez.

- El comerciante-fabricante: el putting-out.

La primera revolución industrial (Gran Bretaña) Los condicionantes: aparición de la tecnología mecánica y de nuevas fuentes de energía.

- El tipo deempresa: familiar, mediana, autofinanciada.

- El tipo de empresario: autodidacta, weberiano (ahorrador).

- Las prácticas: imposición del libre comercio.

- El apogeo: la Inglaterra victoriana, el Imperio y la hegemonía mundial.

El surgimiento de las grandes corporaciones (USA): La expansión hacia el Oeste y la aceleración del mercado.

- El ejemplo del ferrocarril: los problemas (competencia destructora, grandes líneas, organización de los tráficos) y las soluciones (fusiones, propiedad accionarial, dirección managerial)

- Características: Tamaño del mercado y tamaño de la empresa.

- La integración vertical: los casos Carnegie y Rockefeller.

- Las economías de velocidad y el control de la distribución: las empresas de bienes de consumo.

- Crecer o perder: el proceso de diversificación.

Diversidad de modelos: Gran Bretaña: anquilosamiento y tendencia a la federación.

- Alemania: enfrentamiento entre gigantes y preferencia por la cartelización.

LECTURAS

1) EL MODELO BRITANICO. LLOYD'S OF LONDON.

Las coffee-houses.

Para conocer la historia de la compañía de seguros más importante del mundo hemos de remontarnos tres siglos atrás, a los tiempos de los piratas. A principios del siglo XVIII Gran Bretaña comenzaba a ser conocida, y temida, como la reina de los mares, y sus barcos iban tejiendo los hilos de lo que luego sería un inmenso imperio. En aquella época viajar de Londres a Bombay costaba un mes si los vientos soplaban favorables y no se tropezaba con navíos corsarios. Surcar los mares, cargados de preciosas mercancías, era una aventura peligrosa y los armadores de buques adoptaron la costumbre de asegurarlos. En las inmediaciones del puerto de Londres existían unos establecimientos, llamados coffee-houses, donde se reunían los capitanes de los barcos y los armadores y allí comenzaron a acudir los protagonistas de nuestra historia: los brokers y los underwriters. Los brokers eran los intermediarios. Recorrían el café, olfateando las posibilidades de un buen negocio, se informaban sobre los diversos viajes, sobre el valor de las mercancías, el riesgo de la travesía, la capacidad del capitán y, uando lo tenían claro, ofrecían al armador la póliza de seguro que consideraban ajustada. Luego, el broker buscaba en las otras mesas a un underwriter, o asegurador. Estos eran personas ricas, deseosas de rentabilizar su capital y dispuestas a invertirlo en un seguro, como quien invierte en bolsa. Garantizaban el pago de las pólizas, en caso de naufragio, y cobraban las primas estipuladas. El secreto de este negocio estaba en contar con buenos brokers que seleccionaran con acierto los viajes y negociasen sustanciosas primas, en diversificar los riesgos y en último extremo, como también ocurre en la Bolsa, en la suerte.

El dueño de una de estas coffee-houses, Edward Lloyd, tuvo la feliz ocurrencia, para atraer clientes, de imprimir una hoja informativa, la Lloyd's List (que después de tres siglos todavía se publica) en la que recogía las noticias que traían los capitanes de sus viajes. La iniciativa fue un éxito ya que todos los implicados en el negocio estaban ansiosos por conocer si su barco había llegado a la India, qué rutas estaban despejadas, a qué puertos no convenía acercarse porque había peste. Poco a poco el


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Lloyd's Coffee se convirtió en el lugar preferido de encuentro de los principales armadores, brokers y underwriters, y con el paso del tiempo se quedó pequeño. Esto provocó que un grupo de aseguradores se trasladara a un lugar más espacioso, con el mismo nombre de Lloyd's, en el que había una Captain's room, para los marinos, y otra sala separada, con mesas de despacho, para los brokers y underwriters. Para entrar a esta sala había que ser socio y pagar una cuota de 100 libras. Esto significaba darle una vuelta al negocio. Lloyd's ya no era un café, al que iban los aseguradores, sino un local de los aseguradores, aunque se seguía sirviendo café.

Algunos historiadores señalan que es en esta fecha, 1769, cuando nace la compañía de seguros Lloyd's. Otros opinan que esto no ocurre hasta un siglo más tarde, en 1871, cuando la casa Lloyd's adquiere un estatuto jurídico. Y los hay que prefieren la fecha de 1925, cuando por primera vez los socios adquieren una responsabilidad corporativa. Lo cierto es que ni entonces, ni en la actualidad, ni en ningún momento de su larga historia, Lloyd's ha sido una compañía en sentido estricto (con unos propietarios o accionistas, una dirección unificada, una cuenta de resultados, etc.) aunque haya sido la entidad aseguradora más importante del mundo. Podríamos definirla como un mercado de seguros, abierto a todos los clientes pero limitado a los socios (brokers y underwriters) quienes, con sus cuotas, mantenían una infraestructura común (el pago del local, la Lloyd's List, etc.). Cada socio era libre de actuar como le pareciese, a nadie se le pedía cuenta del volumen de negocio, de si lo hacía bien o mal, y solo se le podía expulsar si no pagaba la cuota. Con el paso del tiempo, al hacerse más

Comple o el tinglado y aumentar la cuantía de las pólizas, éstas eran suscritas por varios underwriters, que se asociaban o sindicaban, y la infraestructura común creció y se sofisticó mediante la contratación de personal técnico. Pero en su funcionamiento continúa hoy igual que hace tres siglos y es un reflejo, llevado al extremo, de la concepción británica de los negocios.

El modelo británico.

Por haberse ido formando a lo largo de más de un siglo, en el que los agentes adquirieron posiciones muy firmes, por sus enormes dimensiones, en unos tiempos en que las comunicaciones eran difíciles, y por haber crecido a la sombra de instituciones maduras, el modelo económico y empresarial británico difiere bastante del americano, que se expandió en poquísimo tiempo (apenas veinticinco años), con una carencia absoluta de leyes e instituciones. Veamos algunas de sus características.

1) El sistema comercial se basaba en la inici tiva de casas particulares, a lo más de cinco o seis ocios, que tenían en la India o Borneo proveedores fijos y agentes de confianza, con los que no formaban una unidad operativa, pero a los que acudían siempre. Dicho en términos chandlerianos, no se crearon grandes compañías, con funciones integradas, sino que se prefería operar desde núcleos reducidos que contaban con redes externas muy amplias y estables (la única excepción fue la East Indian Company, por su carácter de monopolio).

2) Las compañías por acciones, o sociedades anónimas, estuvieron prohibidas desde 1721 hasta 1856 a raíz del escándalo de la South Sea Company, una compañía que especuló con el valor de las acciones y llevó a la ruina a muchas personas (de aquí que la ley que las prohibió se llamara Bubble Act, ley de la burbuja) Todas las compañías comerciales, y más tarde las empresas industriales (hasta 1856) tenían que ser sociedades en comandita en las que cada socio se responsabilizaba de los riesgos del conjunto. Lógicamente las compañías estaban formadas por pocas personas, conocidas y de confianza, y no superaban un tamaño ajustado a sus activos personales. El aumento de tamaño se realizaba mediante acuerdos de colaboración o federación, no mediante fusiones y absorciones.

3) El sistema, a pesar de sus restricciones, funcionó con eficiencia asentado sobre dos columnas. Primera, el conocimiento del mercado. El control por Gran Bretaña de los puertos comerciales estratégicos (Bombay, Honk-kong, Singapur) la colaboración de los cónsules, el control de la información gracias al dominio de las rutas marítimas, proporcionaron a los agentes económicos ingleses un conocimiento de las oportunidades y una experiencia muy superior a los de otros países. Segunda, la confianza en el cumplimiento de los contratos. La cultura económica británica interiorizó la idea de que el mercado sancionaba gravemente los comportamientos oportunistas, que alteraban la estabilidad del conjunto, expulsando a quienes los practicaban, y, por lo tanto, que era mejor respetar los acuerdos. El fair-play, el juego limpio, favorecía a todos. Por eso, entre el principal y sus agentes (proveedores, distribuidores) se establecían contratos con la garantía personal de que serían cumplidos.

Estas características se agudizaban en el caso de los seguros y explican por qué Lloyd's no se convirtió en una compañía y siguió funcionando como una agrupación de underwriters (aseguradores) Los seguros eran un mercado de alto riesgo en el que la buena información y la confianza eran aún


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más necesarias que en otros negocios. Un armador recurría a brokers que sabía eran serios y experimentados, y un buen broker solo trabajaba con underwritters de absoluta confianza, de los que conocía su honorabilidad y su capacidad económica para hacerse cargo de una póliza. Evidentemente se podían producir fallos pero, si un underwritter no hacía honor a sus compromisos, ya nadie recurría él, razón por la que a lo largo de la historia de Lloyd's se produjeron muy pocos escándalos. Los miembros de Lloyd's se resistieron siempre a las presiones del gobierno para que se constituyeran como una Compañía, porque pensaban que esto introduciría rigidez y opacidad en un negocio que debía caracterizarse por su agilidad y transparencia.

De las guerras napoleónicas (1800) al hundimiento del Titanic (1912)

En el centro de Londres, en Trafalgar Square, se encuentra el monumento que conmemora la célebre batalla en la que Nelson derrotó a la armada franco-española e inclinó la balanza de la guerra contra Napoleón. A partir de ese momento el dominio del mar pasó definitivamente a poder de Gran Bretaña y el de los seguros a manos de Lloyd's. Durante los catorce años que duró la guerra los barcos mercantes ingleses se las ingeniaron para romper el bloqueo del continente, impuesto por Napoleón. Era una tarea arriesgada, tenían que acercarse de noche a la costa, enterarse, por medio de espías, de qué puertos carecían de vigilancia, descargar con toda rapidez antes de ser descubiertos. Al vista del peligro, los armadores estaban dispuestos a pagar elevadas primas por asegurar sus barcos, lo cual puso a prueba la experiencia y la seriedad de los underwritters de Lloyd's. Tenían que calibrar con sumo cuidado los peligros de cada travesía y hacer frente al pago de la póliza, si el barco era capturado. Algunos se arruinaron y tuvieron que retirarse del negocio, pero los que supieron diversificar inteligentemente los riesgos salieron enriquecidos por la cuantía de las primas percibidas. Al terminar las guerras napoleónicas el prestigio de Lloyd's era tan alto que el 90% de los seguros marítimos lo realizaban sus socios.

En torno a 1850 la revolución industrial británica entró en un proceso acelerado de crecimiento. El Parlamento abolió la Bubble Act para que se pudieran crear sociedades anónimas y, al amparo de la nueva legislación, surgieron algunas importantes compañías de seguros (Phoenix, Sun, Alliance). A los miembros de Lloyd's se les ofreció la oportunidad de constituirse como sociedad pero prefirieron seguir como hasta entonces, ampliando a otros campos la actividad aseguradora. Las nuevas compañías podían cerrarles el paso en el prometedor campo de los seguros sobre la propiedad, incendios y otras eventualidades, si no se espabilaban. En este terreno la ventaja de Lloyd's, la información, no era determinante, pero contaban con otra baza para hacer frente a la competencia: la confidencialidad. La valoración de la propiedad es un arcano misterioso y oscuro que a los interesados les conviene mantener en secreto, y muchos lo consideraban mejor guardado poniéndolo en manos de particulares que de una sociedad. El valor de las joyas de Lady Wellington o de los activos de una fábrica era preferible confiarlo a la discreción de los underwriters de Lloyd's. Además la oferta de las nuevas compañías era muy rígida y standarizada (unos determinados tipos de seguros) mientras que los underwriters sabían adaptarse a las exigencias de cada cliente. De esta manera Lloyd's consiguió atraer una clientela selecta que buscaba servicios personalizados y se implantó en el campo de los seguros sobre la propiedad, aunque aquí no ocupó una posición hegemónica.

A lo largo del siglo Lloyd's mejoró constantemente los servicios. Cuando comenzó el telégrafo compró a Marconi cuarenta estaciones y las instaló en puntos estratégicos. La Lloyd's List era el periódico mejor informado y el más leído entre los agentes económicos. El prestigio de su nombre creció, aureolado por algunos hechos relevantes. Cuando se produjo el terremoto de San Francisco (1882) los underwriters de Lloyd's se apresuraron a manifestar que pagarían las pólizas de sus clientes, lo cual produjo una fuerte impresión en la opinión pública americana. Cuando se hundió el Titanic (1912) se supo que el barco y muchos de los pasajeros de primera (incluída la novia de Leonardo di Caprio, pero no él que era de tercera) estaban asegurados por un sindicato de underwriters de Llloyd's. En vísperas de la guerra del 14 el nombre de Llloyd's era el símbolo del poderío británico. Pero, como suele ocurrir, la llegada a la cumbre significó el inicio del descenso para ambos.

El declive de dos imperios.

El período de entreguerras se caracterizó por la caída paulatina de la economía británica y el ascenso imparable de la norteamericana. Las grandes corporaciones americanas (Ford, General Motors, Procter and Gamble, General Electric, ATT) desembarcaron en Europa con enorme agresividad y solamente con empresas de gran tamaño era posible hacerles frente. El problema de Lloyd's estaba en que era una institución de un tamaño impresionante por su volumen de negocio, pero no una empresa propiamente dicha. Para solventarlo, en 1925, se introdujeron algunos cambios, pero


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prevaleció el consejo del Conde de Lampedusa: es preciso que algo cambie para que todo siga igual. Se creó un fondo de reserva con aportaciones de todos los underwriters, para garantizar los pagos, se impuso la norma de que todos los contratos particulares debían ser aprobados por el Comité, y se creó una amplia infraestructura técnica para estudiar los casos y aconsejar a los underwriters. Con estas medidas se pretendía reforzar la imagen corporativa, pero en la práctica eran los particulares quienes suscribían y garantizaban la póliza con su fondos. La ventaja de continuar con el viejo sistema estaba en que Lloyd's, al funcionar como un mercado abierto con una oferta variada y adaptable, permitía que el cliente eligiera la modalidad que más le convenía. Los clientes muy sofisticados, por ejemplo, las compañías aéreas, preferían a Lloyd's sabiendo que allí encontrarían el tipo de seguro que se adecuase a sus exigencias.

El sistema tradicional tenía también graves inconvenientes que se agudizaron cada vez más. Estaba surgiendo una nueva clase de clientes, de recursos medios y sin experiencia, que buscaba un tipo de seguro standard, fácilmente comprensible y pagable, y en este campo las grandes compañías, como Phoenix o Sun, eran mucho más dinámicas. Lloyd's estaba acostumbrado a que el cliente, que sabía lo que quería, acudiese a él con un paquete de exigencias a negociar. A los nuevos clientes, en cambio, había que ir a buscarlos a su casa con un formulario para rellenar. Este flanco débil de Lloyd's se agrandó en los años 60 cuando el campo de los seguros se convirtió en un mercado de masas. Las grandes compañías disponían de bandadas de agentes para captar a los miles y miles de automovilistas o de personas que se habían comprado un piso. Lloyd's menospreciaba este mercado, considerándolo de "calderilla", sin valorar su creciente volumen y su bajo riesgo. Para acabarlo de empeorar las compañías rivales, una vez asentadas en el mercado de masas, entraron con fuerza en los mercados especializados, reventando los precios. Recordemos que la estrategia de Lloyd's, desde la época del bloqueo napoleónico, consistía en aquilatar con sumo cuidado los riesgos, diversificándolos y cargando la mano, con primas muy elevadas, donde los riesgos eran altos. Ahora las grandes compañías se podían permitir el lujo de bajar las primas porque, en caso de catástrofe, tenían una amplia cobertura en el mercado de masas. Arrastrados por la vorágine de la competencia los undewriters de Lloyd's se vieron obligados a aceptar pólizas muy elevadas, con primas de anticipo muy bajas, y sin la posibilidad de compensarlas con otro tipo de seguros. El desastre estaba cantado.

Algunos autores opinan que fue cosa de la mala suerte ya que, entre 1988 y 1992, se acumularon las desgracias por las que había que pagar indemnizaciones millonarias: el hundimiento de una plataforma petrolífera en el mar del Norte, el atentado terrorista que hizo saltar por los aires un Boeing con 259 pasajeros, el naufragio en Alaska de una barco petrolero de la Exon. Ciertamente eran bocados difíciles de tragar pero, en otros tiempos, Lloyd's había encajado el hundimiento del Titanic sin pestañear. Si ahora se veía abocado a la quiebra no era por la mala fortuna sino porque su campo de actuación se había estrechado tanto que los riesgos estaban superconcentrados. Por simple ley de probabilidades era inevitable que le estallara alguno. Solo grandes compañías podían desenvolverse en el cada vez más complejo mundo de los seguros. Lloyd's, a su manera, supo y pudo hacerlo en otros tiempos pero, dado el volumen, las dimensiones y la encarnizada competencia del mercado, en la actualidad le era imposible. En cuatro años acumuló deudas por la astronómica cifra de 2000 millones de libras.

De los 22.000 underwriters que lo integraban, 9.000 estaban comprometidos y no podían hacer frente a los pagos ni con la venta de todos sus bienes, ni con la ayuda del fondo de garantía, que se quedó a cero. Para ensombrecer más la tragedia, siete socios, que no habían podido soportar la ruina y el deshonor, aparecieron ahogados en el Támesis. Con el fin de que la emblemática institución no desapareciera se creó una nueva sociedad a la que se traspasaron todas las deudas. Cuando todos le creían muerto, Lloyd's volvió a reaparecer de la misma forma a como lo había hecho hace tres siglos, es decir, como un mercado abierto, pero ahora sometido a estrechas normas. Para que un contrato fuera aprobado los underwriters debían depositar previamente el 50% del valor de la póliza. En adelante podrían ser underwriters no solo personas particulares sino otras compañías. A finales del año 2000 Lloyd's volvía a encabezar el ranking de entidades aseguradoras de Europa, pero la verdad es que, detrás de ese nombre, figuran operaciones de compañías de fondos deinversión e, incluso, de otras compañías de seguros. El último movimiento de la venerable institución ha sido unirse al banco suizo TSB. De esta forma los operadores de Llloyd's tienen un sólido respaldo bancario, y el banco dispone de un mercado para canalizar sus inversiones hacia los seguros. El viejo café de mister Llloyd's no desdeña hacer publicidad en las paradas del autobús, como podemos comprobar en nuestra ciudad. Pero, ojo, que no es un café.

- W. GIBB, Lloyd's of London.


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2) DE FORD A GENERAL MOTORS

La intuición de Ford

Henry Ford era hijo de un emigrante irlandés que llegó a Estados Unidos en 1847, huyendo de la “gran hambruna”, y se estableció como granjero cerca de Detroit. Es posible que estos orígenes contribuyeran a formar uno de los rasgos más definidos de su mentalidad: la creencia de que los Estados Unidos era un país donde todos podían encontrar acomodo. A diferencia de otros magnates (Carnegie, Rockefeller) para quienes Norteamérica era un paraíso de oportunidades donde enriquecerse, Ford retuvo siempre la imagen jeffersoniana del modesto granjero que, gracias a su trabajo, llega a alcanzar una vida feliz y próspera. Esta imagen está detrás, como veremos, de su obsesión por el Ford T, el coche popular y barato accesible a todos los americanos.

Sin embargo, en contra de la voluntad de su padre, no quiso ser granjero, no tanto por ambición como por vocación. Tenía una extraordinaria habilidad para la mecánica y una auténtica pasión por destripar y montar máquinas. Era lo que, en términos coloquiales, llamamos un “manitas”. Lo suyo no era la granja. Marchó al cercano Detroit, que estaba creciendo industrialmente, y anduvo en diversos oficios hasta que entró en la Edison como mecánico.

Aunque no tenía estudios se hacía notar por su talento práctico lo que le valió ser ascendido a una categoría equivalente a ingeniero medio. El trabajo rutinario de la fábrica tampoco le satisfacía. Montó en su casa un pequeño taller y dedicaba todos sus ratos libres a montar y experimentar diversos tipos de motores. En 1886 Daimler había presentado en la Exposición de París un vehículo impulsado por un motor de gasolina que fue comercializado por la casa Panhard-Levisson. Cuando Ford lo conoció concentró sus esfuerzos en la construcción de un modelo que pudiera fabricarse y venderse en América. Pero, claro está, no fué el único. Por utilizar la terminología de Schumpeter, el invento ya estaba, ahora hacía falta quien lo convirtiera en una innovación para el mercado. Aunque todavía era incierto su futuro no fueron pocos los que se lanzaron a esta aventura. En los últimos años del siglo aparecieron nuevos fabricantes de automóviles a un promedio de 30 o 40 por año, pero no pocos de ellos desaparecían. Tengamos en cuenta que, más que fábricas, eran talleres de montaje entre los que algunos pocos conseguían consolidarse y ampliarse, como es el caso de Olds que en 1900, echa en que Ford construye su primer modelo, fabricaba 700 coches al año.

El primer modelo de Ford, construído casi artesanalmente, era una especie de furgoneta de transporte y fue un fracaso debido a la complicación de su montaje. Consiguió venderlo a la oficina de Correos y no fabricó ninguno más. A regañadiendas aceptó el consejo de sus socios financieros y se orientó hacia la fabricación de modelos “presentables”, de carrocería aparatosa y atractiva para la única clientela existente, la gente rica. Pero no era eso lo que llevaba en la cabeza. Estaba convencido de que el automóvil estaba destinado a un mercado de masas y por lo mismo había que ofrecer un modelo resistente, práctico y barato.

Con el dinero conseguido, gracias a los primeros modelos de lujo, se independizó de sus socios, creó la Ford Motor Company y se dedicó durante tres años a preparar el modelo popular que llevaba en la cabeza. En 1909 salía el Ford T que inmediatamente fue un éxito y pasó a convertirse en el coche del americano medio. El éxito de Henry Ford y la expansión de su imponente imperio no fue el de un inventor ni el de un genio de los negocios sino el de un innovador que supo utilizar los avances tecnológicos para revolucionar el mercado. Convirtió la complicada y cara tecnología del motor de explosión en un producto útil y asequible. Y fue aún más lejos. Con la introducción del montaje en cadena (que tampoco inventó él pero que tuvo la intuición y la audacia de aplicar a su fábrica) posibilitó que se fabricaran miles de unidades y cayeran los precios.

En su vida se cumplió el destino que Schumpeter asigna a los innovadores. Primero un proceso de destrucción creadora: la Ford, que hasta ese momento había sido una más de las fábricas de automóviles, barrió en el mercado llegando a alcanzar una cuota del 63% y provocó la desaparición de muchas de ellas. Luego, un proceso de imitación que lleva a la entrada en el mercado de nuevos competidores en la línea que Ford había abierto. El más temible fue Durant que se había iniciado en el campo del automóvil comprando una pequeña fábrica, la Buick. La visión empresarial de General Motors.

Durant no era, como Ford, un genio de la innovación mecánica sino un talento empresarial. La economía americana atravesaba un momento, acentuado por la crisis de finales de siglo, la llamada “gran depresión”, en el que la competencia descarnada y anárquica del todos contra todos había dado paso a un proceso de concentración. Lo había comenzado Morgan en el ferrocarril forzando, desde su poderosa banca, a una integración de las pequeñas compañías en las más poderosas. Lo llevó a cabo, con una decisión brutal, Rockefeller en el campo del petróleo. Las nuevas industrias que


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nacían para abastecer a un mercado tan enorme como el americano se veían rápidamente forzadas a concentrar sus fuerzas. En el sector de la alimentación, donde era imprescindible la instalación de grandes frigoríficos, silos o mataderos y llegar a acuerdos con las compañías de ferrocarril, Armour se hizo con una cuota de mercado cercana al 70%. En el sector químico la empresa con más experiencia y capacidad financiera, la Du Pont, fue la encargada del barrido de las pequeñas industrias. En el joven sector de la electricidad la dinámica empresa de Edison fue llevada por sus socios a unproceso de fusiones que dejó el campo despejado para dos grandes gigantes, la General Electric y la Westhinghouse. Durant había comprendido que la industria del automóvil debía seguir el camino por el que iban las grandes empresas de ferrocarril, de la química, etc, es decir, el camino de las grandes corporaciones. Ofreció a Ford formar parte del consorcio que estaba creando pero éste, muy celoso de su independencia, se negó. En 1909, año del lanzamiento del Ford T, se fundaba la General Motors fruto de la fusión de Buick, Olds, Pontiac, Cadillac y Chevrolet. En la práctica solo quedaban fuera Dodge, Chrysler y, por supuesto, Ford. A partir de ese momento se inició una batalla encarnizada entre Ford y General Motors por la supremacía en el mercado, batalla en la que aquel llevó durante bastantes años la delantera pero que terminó por perder en torno a 1920.

La razón es que Durant vió más lejos que Ford mientras que éste se detuvo en sus primeras innovaciones, cegado por el éxito de las mismas. Ford había entendido antes que nadie que el automóvil podía abrirse a un mercado de masas y respondió con el modelo T, bueno, bonito (no demasiado) y barato. Durant apuntó más allá. Intuyó que, tras consolidarse la demanda de masas, tendería a diversificarse. Para este nuevo reto la General Motors estaba mejor preparada ya que podía ofrecer desde un modelo lujoso, como el Cadillac, hasta el popular Chevrolet, pasando por una gama de modelos intermedios. Ford se veía forzado a agotar la rentabilidad de su único modelo ya que los cambios en la cadena para producir un nuevo prototipo suponían grandes inversiones. No obstante, sin llegar a cambios tan drásticos, se podían haber introducido modificaciones, como se hacía en los distintos modelos de la General Motors. Ford se negó sistemáticamente. Solía decir en broma: “Nuestros clientes pueden elegir el color que quieran, con tal de que sea negro”. Pero el asunto era serio y remitía a un problema de gestión y de concepción de la empresa, más que a dificultades técnicas.

El anquilosamiento de Ford.

Henry Ford detentaba cerca del 80% del capital de la compañía lo cual le permitía actuar a su manera sin tener que dar cuenta a nadie. Esto que, al principio, fue una ventaja ya que le permitió desembarazarse de las trabas de sus primeros socios y realizar sus audaces proyectos, con el paso del tiempo se convirtió en un lastre. La dirección monárquica de la empresa, centrada por completo en sus decisiones, se fue tiñendo de arbitrismo caprichoso debido a que, al envejecer, fueron apareciendo los aspectos más negativos de su personalidad. Era un genio de la mecánica pero también una persona enormemente simplista y testaruda. Odiaba a los financieros, a los que llamaba “parásitos sociales”, y de ahí su negativa constante a que la empresa cotizara en Bolsa (lo que le hubiera permitido ampliar su capital) por el miedo a perder el control. Menospreciaba los departamentos de contabilidad y de estudios de mercado. Su único principio empresarial era: aumentar la productividad para vender más barato y así vender más. Lo consiguió con creces ya que dedicaba una contínua atención a los detalles técnicos de la producción. El Ford T fue bajando de precio y vendiéndose más porque la demanda potencial estaba muy lejos de haber tocado techo, pero, sin que él diera importancia a este hecho, fue disminuyendo cuota de mercado y, al final, fue incluso superado por el Chevrolet de la General Motors que era su equivalente. Sus colaboradores, especialmente su hijo Edsel, que lo veían venir, intentaron un cambio de política pero fue imposible. El Ford T había salido un día de su cabeza, perfecto y acabado, y así debía seguir por los siglos de los siglos. Se negó, por ejemplo, a algo tan elemental como poner frenos en las cuatro ruedas, una mejora que había introducido el Chevrolet y que él ridiculizaba. El día en que por fin dió su brazo a torcer y la Compañía pudo anunciar el lanzamiento de un nuevo modelo, Ford quiso celebrarlo con una gran fiesta en la que se proclamaba la venta del último Ford T, que hacía el 15 millones. Era el 26 de mayo de 1927 y habían pasado casi veinte años desde que se vendió el primero, veinte años con un solo modelo. Ciertamente era una cifra record pero también una tozudez difícil de superar. Por haber retrasado tanto el cambio Ford se encontraba, frente a sus competidores, en una posición de desventaja que no lograría reequilibrar hasta los años 50 en los que la General Motors sufrió un grave estancamiento.

Según los biógrafos de Ford, P. Collier y D. Horovitz, el apego de éste al modelo T no se debía sólo al orgullo ciego del inventor sino que estaba ligado a la idea que tenía de América. Ford tenía la imagen de una América jeffersoniana de granjeros sencillos y honrados a los que contemplaba, felices y contentos, con su coche T en la puerta del granero. Como ya hemos apuntado, tenía ideas bastante


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simples. Despreciaba las grandes ciudades, lugar de perdición, donde la gente solo iba detrás del dinero, odiaba a Wall Street y especialmente a los Rockefeller a los que consideraba el símbolo de la riqueza conseguida sin trabajo. Consideraba que la política del New-Deal estaba destruyendo la América de los pioneros al darle un gran protagonismo a las macrocorporaciones y a los sindicatos y, por ello se negó obstinadamente a colaborar con el NIRA, el plan de recuperación industrial de Roosevelt, a pesar de que éste se lo pidió personalmente. En las entrevistas respondía con aforismos de Emerson, el pequeño filósofo de la América profunda. Con este bagaje cultural, que por supuesto incluía una ignorancia supina en cuestiones de arte moderno al que considerba según la opinión popular como una tomadura de pelo, no es de extrañar que creyera que la desaparición del Ford T suponía la desaparición de la América genuina y de sus valores tradicionales. En el fondo este gran innovador era un conservador y su concepción tradicional de la vida le impidió ver los cambios que se estaban operando y a los que su empresa debía adaptarse.

La reorganización de General Motors.

General Motors terminaría por superar a la Ford. Pero no fue una tarea fácil, no solo porque Ford partía con la enorme ventaja de su modelo revolucionario y popular, sino porque la gran corporación creada por Durant en 1908 tardó mucho tiempo en articular sus elementos y en funcionar como una organización unitaria. En realidad no lo consiguió hasta que en 1920 Durant fue sustituído por Sloan, aunque hay que reconocerle al primero el mérito de haber puesto las bases del éxito posterior. Si la historia de Ford es la de una excesiva especialización, la de la General Motors, en sus primeros años, hasta la llegada de Sloan, podría definirse como descontrolada diversificación. Durant había presentido acertadamente que la ampliación del mercado requería una corporación capaz de abarcarlo con una oferta nueva y diversificada, pero no sobresalió por su talento organizativo. Se dedicó a adquirir cuanta empresa, relacionada con el mundo del automóvil, salía a su paso y a integrarla en el gran conglomerado de la General Motors sin preocuparse de crear mecanismos organizativos que la articulasen. El capital era común (no de Buick o Pontiac, sino de General Motors) existía una red de ventas utilizable por todas las empresas y los suministros estaban asegurados por proveedores comunes, pero no existía una administración ni una contabilidad centralizada, el trasvase de información se hacía en reuniones informales y cada empresa definía su propia estrategia. Durant, que ocupaba la dirección general, estaba completamente dedicado a negociar la absorción de nuevas empresas, descuidando todo lo demás. La Corporación seguía creciendo y aumentaba su cuota de mercado, simplemente porque aumentaba su volumen, algunas empresas tenían éxito, otras se estancaban, pero nadie tenía la menor idea de la cuenta de resultados global o de conjunto porque no se llevaba. Durant realizaba la adquisición de nuevas empresas por el procedimiento del canje de acciones, es decir, sin desembolsar un duro y, como la mayoría de las veces eran empresas con dificultades, el intercambio era un negocio redondo para la General Motors (en este sentido fue un adelantado de la hoy llamada “ingeniería financiera” ) En un par de ocasiones en que la Compañía tuvo que hacer fuertes inversiones, en 1913 y 1920, se encontró con que no tenía fondos disponibles y había que vender acciones. Para evitar que cundiera el pánico intervino la Banca Morgan que destituyó a Durant. La primera vez tuvieron que llamarle de nuevo porque era el único capaz de dirigir el enorme tinglado que había armado. La segunda fue apartado definitivamente y sustituído por Sloan.

Cuando Sloan accedió a la dirección, en 1923, no puede decirse que la General Motors fuera un gigante con pies de barro, ya que la mayoría de las empresas que la formaban estaban firmemente asentadas, pero sí que era un gigante con cabeza de chorlito o sin cabeza. No hubo necesidad de sanearla pero sí de organizarla. Sloan aplicó el esquema ensayado en Du Pont y que ya nos es conocido por la descripción de Chandler: estructura integrada verticalmente, jerárquica y multidivisonal. Las divisiones conservaban su autonomía pero el staff dirigente era el responsable de supervisar, coordinar y planificar la estrategia de la corporación a nivel general. No estaba formado, como en los tiempos de Durant, por los responsables de las distintas divisiones, con lo cual la dirección se convertía en un contínuo forcejeo entre ellos, sino por personas ajenas y de la confianza del director general. De esta manera se quería evitar que la estructura en pirámide, o en racimo, desplazara los errores hacia arriba. Digamos que existía un corte horizontal entre el staff y las líneas, a manera de corta fuegos, y una articulación vertical de cada línea.

En la práctica este esquema integrador consagraba el gigantismo de la corporación y, al estar basado en un sistema de checks and balances, o de equilibrios, generaba inevitablemente la tendencia al burocratismo. A juicio de Chandler este peligro no existe, o puede aminorarse, en la medida en que la dirección está formada por jerarquías manageriales a las que la posibilidad de hacer carrera en la empresa, de acuerdo con los resultados obtenidos, les obliga a competir y mejorar. Esto habría que matizarlo. Las jerarquías managariales, por muy ambiciosas y competitivas que sean, a quien han de


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dar cuenta en último término es a los grandes accionistas. La preocupación por ofrecer resultados contantes y sonantes a corto plazo puede frenar proyectos e inversiones que reducen la rentabilidad inmediata pero que tal vez sean imprescindibles para el avance de la empresa.

A esto se añade otro inconveniente. Las jerarquías manageriales no solo tienen oportunidad de hacer carrera hacia arriba sino también de consolidar su poder hacia los lados. Cuanta más gente dependa de ellos más fuerte es su posición lo cual, lógicamente, lleva a engrosar las filas burocráticas. Este es un hecho muy estudiado, y comprobado, por la sociología de las organizaciones. R. Bendix, en su obra clásica Work and Authority in Industry, afirma que el personal burocrático (administración, control, planificación, etc.) de las grandes corporaciones americanas, que en 1900 representaba un 7% sobre el personal de producción, había pasado en 1950 a un 20%. Una tropa tan numerosa de cargos, ejecutivos y mandos intermedios no solo plantea problemas de lentitud e ineficiencia sino que posibilita la formación de coaliciones de poder en el interior de la corporación. No deja de ser curioso que cuando Henry Ford II sucedió a su abuelo en 1940 (el hijo murió antes de que el viejo estuviera dispuesto a retirarse) quiso imitar a la General Motors, sustituyendo la dirección autocrática y personal por el modelo managerial, y el remedio fue casi peor que la enfermedad. Indudablemente sirvió para poner orden en una casa en la que la gestión de contabilidad había que hacerla a espaldas del abuelo porque éste solo quería conocer los cifras de producción. La Ford se racionalizó y retomó el vuelo. Pero en una empresa con una cultura heredada muy personalista, la trama organizativa dió pie a la formación de múltiples camarillas de poder pugnando por ampliar su espacio en la empresa. La más famosa fue la lucha, en los años 60, entre el propio Henry Ford II y Iaccoca (luego director y, según él, salvador de Chrysler) quien desde su departamento había montado una organización paralela y hacía y deshacía a su antojo. En General Motors no encontramos episodios tan dramáticos, o cómicos, pero sí una tendencia a que el sistema de equilibrios se convierta en una maquinaria de frenos. Según Womack, en La máquina que cambió el mundo, las divisiones actúan como compartimentos estancos que dificultan la transferencia de su personal cualificado, requerido por el proyecto de otra.

Por último habría que recordar la objeción de Schumpeter. Según este autor, las organizaciones complejas y muy jerarquizadas ahogan la iniciativa de los genios innovadores. Desde luego las iniciativas particulares no son muy del gusto de las grandes corporaciones que, antes de arriesgar, se lo piensan dos veces. Y es que, como los diplodocus, las grandes corporaciones tienen los movimientos pesados. Pero, al contrario que éstos, cuando vienen las glaciaciones resisten mejor que los pequeños. Como dice el personaje de Con faldas y a lo loco, cuando descubre que Jack Lemon no es una mujer, "nadie es perfecto.

- COLLIER y D. HOROWITZ, Los Ford.- H. FORD, My life and Work.

- A. MADSEN, The deal maker. How Durant made General Motors.

- A. SLOAN, Mis años en la General Motors.

- M. KELLER, General Motors, el amargo despertar.

3) PEUGEOT. DE EMPRESA FAMILIAR A MULTINACIONAL.

En los últimos cuarenta años el más antiguo constructor de coches de Francia, menospreciado como firma familiar y provincial, se ha convertido en una de las más grandes empresas francesas y en una multinacional del automóvil. En 1978 el grupo PSA Peugeot-Citroen, después de rescatar las filiales europeas de Chrysler, accedía al tercer puesto de la construcción automovilística mundial. Aunque fue un ascenso efímero ya que se vio afectado por la crisis de los años 80, la recuperación espectacular realizada a partir de 1985, ha recolocado a Peugeot entre las mejores empresas del sector. De aquí el interés de analizar su historia entre 1945 y 1990.

Encontrar el sitio.

Estamos en 1945 y las cosas no se presentan bien para Peugeot. La fábrica, instalada en Sochaux, junto a la frontera alemana, ha sido desmantelada por los nazis mientras Renault y Citroen han podido seguir trabajando. Al firmarse la paz los recursos de la empresa están a cero y urge recuperar el tiempo perdido. El gobierno pretende llevar el sector a una reestructuración de tipo fordista en la que cada empresa se especializaría en una gama con el fin de alcanzar series importantes y precios de competencia. La dirección de Peugeot estudia la forma de insertarse en estos planes. ¿Qué segmento del mercado elegir? El vehículo popular y el coche de lujo constituyen las mejores oportunidades de venta pero Peugeot decide encargarse del coche de tipo medio. Para los técnicos de la casa este modelo tiene la ventaja de ofrecer una de las mejores relaciones coste-beneficio: 300


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coches por día son suficientes para sostener la empresa gracias a un margen de beneficio que oscila entre el 8 y el 15% sobre el precio de fabricación. Con un coche pequeño hay que fabricar unos 600 vehículos al día para ganarse modestamente la vida, y solo las grandes instalaciones de Renault son capaces de roducirlos. Para dedicarse a un modelo de gama alta hacen falta la tecnología y la experiencia de Citroen. En 1948 Peugeot lanza el modelo 203 que obtiene inmediatamente un gran éxito gracias a unas cualidades que se van a convertir en la imagen de la casa: módico coste de utilización y solidez.. A lo largo de los años 50 se habla del modelo medio de Peugeot como de un modelo ejemplar, que ofrece garantía. El crecimiento de la empresa es regular, perfectamente controlado. La progresión de la producción oscila entre un 8 y un 12% por año.

Nada de ir más deprisa. Es preferible hacer esperar a los clientes antes que disparar la producción y tener que ir a buscar compradores. Jean Pierre Peugeot, que comenzó su carrera en la crisis de los años 30, tiene malos recuerdos de la sobreproducción. Además hay que tener en cuenta los aspectos financieros. Gracias a la prudente línea adoptada, las inversiones han podido ser autofinanciadas y la empresa no tiene endeudamiento a largo plazo durante más de diez ejercicios. Los proveedores son pagados al contado, lo que permite comprar con descuentos, los gastos generales están estabilizados, los beneficios son los más altos del sector del automóvil. El clima social es sano: la empresa lleva a cabo una política de participación en los beneficios y crea un fondo de regularización de salarios. Durante quince años el estilo Peugeot parece inquebrantable. Pero en el horizonte aparecen algunas nubes que pronto se convertirán en una tormenta.

De especialista a generalista.

En la década de los 60 el panorama cambia. Han pasado los tiempos en que bastaba con producir, cuando el cliente, fiel a la marca, encargaba el coche a ojos cerrados. Con un mercado caracterizado por el aumento del poder de compra, mucho más competitivo a causa de los constructorres extranjeros ávidos de implantarse en Francia, es preciso ofrecer un coche que responda a las expectativas de los clientes. Proponiendo siempre el mismo modelo Peugeot es incapaz de renovar el abanico de compradores. Es imprescindible reaccionar y poner en cuestión algunos elementos de una estrategia diseñada en los años de la reconstrucción. Rompiendo con la tradición Peugeot abre una nueva línea de producción. El nuevo modelo es un éxito ya que no solo se convierte en el coche más vendido en Francia durante varios años, sino que, por un efecto de atracción de la marca y de complementariedad, refuerza las ventas del anterior. Peugeot ha comprendido que su permanencia en el mercado depende de que aumente su presencia. No tiene otra alternativa que pasar de especialista a generalista, convirtiéndose en una gran corporación.

Este paso trascendental en la historia de la empresa tenía unos elevados costes financieros. Había que construir nuevas y modernas plantas lo cual, inevitablemente, exigiría la conquista de nuevos mercados y la implantación fuera de Francia. Difícilmente podía sustraerse a la ley de los grandes números si quería competir con corporaciones de talla internacional dispuestas a ocupar todos los nichos de la demanda. Peugeot tuvo que entrar en el juego y aceptar el reto porque en ello le iba la supervivencia. Solo un constructor de gamas muy altas y restringidas, como Rolls Royce, podía subsistir con un segmento de mercado muy estrecho, pero rentable gracias a sus precios prohibitivos. Y aún en estos casos el ejemplo de Lancia, con sus lujosos deportivos, absorbida por Fiat, o del Jaguar, absorbido por Ford, demostraba que el porvenir era incierto para los pequeños. Crecer o morir aprisionado por los grandes constructores. Ante semejante dilema hamletiano la empresa familiar se transforma en un holding preparado y dispuesto a futuras anexiones. La oportunidad se le presenta cuando la crisis del petróleo pone a Citroen al borde de la quiebra. Peugeot, en un golpe de audacia, adquiere la compañía rival convirtiéndose así en el primer grupo automovilístico de Francia.

La General Motors francesa.

La nueva corporación Peugeot-Citroen obtiene unos primeros éxitos fulgurantes. Los activos de Citroen son francamente buenos, como es tradicional en esta casa, caracterizada por su sofisticada tecnología y la originalidad de sus modelos. Si a esto se une la solidez de Peugeot la fusión parece prometedora en un mercado en el que, superado el primer schock del petróleo, renace la euforia. Peugeot-Citroen participan de este optimismo y se lanzan a la conquista del mercado mundial. En 1978 adquieren las filiales de Chrysler en Europa, Simca-Barreiros en España, Simca-Aronde en Francia y Simca-Talbot en Gran Bretaña, convirtiéndose en el tercer constructor mundial, con varias marcas y variedad de modelos al estilo de la General Motors.

Este vertiginoso salto hacia adelante ¿fué un error o una necesidad fatal que obliga a las grandes corporaciones a crecer sin límites hasta que no son capaces de sostener el edificio? En el fondo, a


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las grandes corporaciones les ocurre lo que a aquel sabio de Borges que quería pintar un mapa que fuera igual a la realidad. Se volvió loco intentando que le cupiera en casa. Las grandes empresas desearían meter todo el mercado en su casa y el peso termina por hundirles. O dicho sin metáforas, las fabulosas inversiones a que se ven obligadas para mantener la expansión, la magnitud de sus costes fijos, la incesante acumulación de stocks, llevan a que cualquier variación en el mercado se traduzca en cuantiosas pérdidas (aunque lo contrario también es cierto y las variaciones al alza generan impresionantes beneficios) Peugeot-Citroen, convertida en una gran corporación, no podía sustraerse a esta ley y se vió afectada duramente por la crisis del automóvil acumulando pérdidas, en 1984, de 10 mil millones y un endeudamiento cercano a los 30 mil millones.

La casa de los espíritus.

La crisis del grupo tuvo unas causas, además de las generales ya apuntadas, que es interesante analizar porque atañen a particularidades de la casa. Dirigir una empresa con 30 fábricas, 26 modelos y 200.000 empleados, enmedio de la tormenta, no parece una tarea fácil. Pero resulta aún más complicada si las tres sociedades que la integran tienen características completamente distintas. Regularizar balances y diseñar estrategias comunes es más fácil que cambiar la historia y la cultura de una empresa. Peugeot, que poseía una cultura muy definida por la presencia de la familia en la dirección, se encuentra con dos empresas poco dóciles y manejables. Citroen pecaba de un exceso de personalidad, Simca-Chrysler no tenía carácter. La Simca española procedía del grupo Barreiros, un empresario meritorio que sucumbió al trasiego de las multinacionales. Barreiros comenzó en los años de la autarquía (1945-50) cuando en España conseguir un permiso de importación de un camión era un premio gordo. En un modesto taller se dedicó a transformar motores de viejos camiones rusos y alemanes, supervivientes de la guerra civil, prosperó y, a finales de los 60, disponía de una fábrica de camiones capaces de competir con los Pegasos del INI. Decidió, entonces, lanzarse a la fabricación de automóviles para lo que carecía de tecnología y necesitaba asociarse con alguna gran compañía. Por el mismo tiempo Chrysler, deseosa de introducirse en Europa, había adquirido la Simca francesa y la Talbot británica, dos compañías desfallecientes, y quería redondear la operación entrando en España. Chrysler y Barreiros se asociaron y aquello fue la ruina del esforzado Barreiros quien, creyendo que entraba en el Olimpo de los grandes, se cargaba con dos muertos invendibles. Los Simca eran modelos anticuados y los Chrysler unos coches enormes, llamativos y bastante horteras, con grandes faros niquelados al gusto americano, que tragaban gasolina como si fuera Coca-Cola, además de tener un precio prohibitivo (costaban el doble que el modelo más caro de Seat). Barreiros no pudo soportarlo y Chrysler decidió dar por terminada su aventura europea vendiendo las marcas Simca y sus plantas de fabricación a Peugeot que estaba ávido de expansionarse. Como puede colegirse de esta tormentosa historia la casa francesa no adquiría precisamente una perita en dulce sino un hueso duro de roer. Simca había pasado por varias manos, sin que nadie se preocupara en invertir en su renovación, y su imagen de marca estaba completamente deteriorada. Los problemas con Citroen vinieron por el lado contrario ya que esta casa era, sin duda, la que tenía más personalidad y una cultura empresarial más fuerte. La empresa sabía sido fundada a comienzos de siglo, cuando la construcción de un automóvil tenía más de montaje en talleres que de fabricación integrada y completa. Pero su fundador intuyó que el futuro estaba en la dirección apuntada por Ford y se dispuso a imitarle.

André Citroen era un ingeniero que en muchas cosas se parecía a Henry Ford. Era una persona apasionada de la técnica, tenía un carácter audaz, terco y un poco visionario, estaba subyugado por el talante aventurero y emprendedor de los americanos. Pero, a diferencia de su modelo, amaba la belleza. Sus más íntimos colaboradores fueron personas singulares y, en principio, muy poco indicadas para dirigir una fábrica de coches (un ingeniero aeronáutico, un diplomado en Bellas Artes) pero que encajaban con su concepción del automóvil como una síntesis de arte y técnica. Cuando nadie pensaba en ello creó un departamento de estudios con plena libertad para “probarlo todo, incluso lo que parece imposible”.

Muy pronto la imagen de Citroen apareció como el símbolo de la innovación, con diseños que rompían los moldes establecidos y con soluciones técnicas tan revolucionarias que ponían en un aprieto a los mecánicos. La historia de la casa está jalonada por unos cuantos modelos que han marcado el mundo del automóvil: el famoso “pato” de los años 30, el popular 2 caballos o “cuatro latas” de los 50, el deslumbrante “tiburón” de los 60. Esta búsqueda de originalidad, coronada por resonantes éxitos, iba acompañada de una aplicación de los sistemas americanos de producción y promoción, dejando en un segundo plano los problemas financieros y de costes que Citroen pensaba que se solucionarían con el lanzamiento del producto. La casa Citroen fue la primera, en 1930, en construir una planta de producción en serie, al estilo de Ford. Algunas de sus promociones propagandísticas se hicieron célebres por su espectacularidad: la iluminación de la torre Eiffel con un


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anuncio, o el llamado “crucero amarillo”, una expedición de sabios (entre los que se contaba Thaillard de Chardin) equipada con coches Citroen, enviada a los desiertos de Asia a la búsqueda de los primeros homínidos. La empresa, como suele decirse, no reparaba en gastos con tal de demostrar que aventajaba a todas por su creatividad.

Este espíritu de aventura le llevaba a correr riesgos que, en dos ocasiones, estuvieron a punto de hacerla desaparecer. Enmedio de la crisis del 29 construyó la planta de fabricación en serie de Javel (París) y en plena crisis de los 80 la planta automatizada de Aulnay. Precisamente en el momento en que la demanda caía era cuando se preparaba para fabricar más coches. Estas audaces inversiones respondían al “esprit-maison”, a la cultura de la empresa siempre inclinada a apostar por el futuro. André Citroen afirmaba que su automóvil era una forma de entender la vida y que no había que adaptarse al gusto de la gente sino imponer un estilo. La verdad es que el tiempo le daba la razón y hasta el estrafalario dos caballos se puso de moda entre la gente chick. Pero no viviría para verlo. En 1930 la empresa fue salvada por Michelin quien, pasada la crisis, se resarció con creces. En 1980 fue Peugeot quien tuvo que afrontar un impresionante agujero pero, a cambio, integró en su grupo una empresa con unas características completamente distintas que le permitían diversificar su presencia en los mercados.

La cultura de Peugeot era la antítesis de Citroen y no resultaba fácil mezclar el aceite y el agua. Peugeot, aún después de haber sido convertida en un gran holding, conservaba el estilo familiarista del fundador y se enorgullecía de ser fiel a sus raíces campesinas, ya que la cuna de la empresa estaba en una región agrícola (Sochaux-Montbeliard) donde Peugeot era todo. Sus cuadros directivos habían sido formados por la propia casa, entre los mejores obreros, eran lo que en Francia llaman “boursiers”, chicos con beca que se lo debían todo a la empresa. Los cuadros de Citroen procedían de “les Grandes Ecoles” parisinas, eran los chicos originales de la elite capitalina, a los que la empresa daba carta blanca para que desarrollaran su personalidad. Peugeot era el espíritu contable, Citroen el espíritu de aventura, el primero representaba la solidez, un coche que no se estropeaba nunca, el segundo la originalidad, un coche que si se averiaba no había mecánico que lo entendiese, pero que daba personalidad a quien lo conducía. ¿Cómo unir a una pareja tan distinta que tenía que contar, además, con los problemas de un tercero?

El bueno, el feo y el malo

Peugeot, Simca-Talbot y Citroen, integrados en el holding Peugeot, conviven mal que bien mientras dura la recuperación del mercado automovilístico, posterior a la primera crisis del petróleo. Pero cuando sobreviene la segunda, a principios de los 80, afloran los males de una integración descompensada, incoherente y mal ensamblada.

La brutal reconversión operada en todo el sector del automóvil sirve indirectamente para que se clarifique la situación del holding Peugeot. Se abandona Talbot y se emprende un drástico saneamiento de Citroen y de la propia Peugeot. Cierre de los establecimientos más antiguos, automatización, robotización, enfín, la canción es conocida. La pérdida de 50.000 empleos nos da idea de la terapia de choque empleada. En 1986 Peugeot-Citroen salen de números rojos, en 1987 obtienen cuantiosos beneficios y parece que las dos casas se llevan bien. Peugeot, la empresa familiar, se ha asentado como una gran multinacional pero conserva los rasgos de empresa de confianza. Citroen, la empresa aventurera, ha sentado la cabeza pero sigue dispuesta a sorprendernos con alguna originalidad. Afirmar que este final feliz (por ahora) es la coronación de una carrera de aciertos sería demasiado. Peugeot supo elegir bien en unos casos, situándose, para empezar, en el segmento intermedio y dando el salto a generalista en el momento oportuno; se equivocó en su expansión internacional, creciendo desmesuradamente; pasó la crisis de los 80, como todos, y ahora ocupa una sólida posición en un mercado sobresaturado. Algún profeta solvente ha dicho que en Europa solo hay sitio para tres contructores de automóviles y no sería de extrañar que un día Peugeot-Citroen y Renault se unieran para ser uno de los tres.

- A. JEMAIN, Los Peugeot. Una dinastía empresarial única en el mundo.

- S. SCHWEITZER, Citroen, le risque et le défi

- J. LOUBET: Citroen, Peugeot, Renault et les autres.

- P. GIMENO, Los Dodge españoles. La prodigiosa aventura de E. Barreiros.


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CAPÍTULO III. TECNOLOGIA Y EMPRESA.

Importancia de la tecnología: Ciclos tecnológicos y ciclos empresariales: el ciclo de las manufacturas y las empresas del Lancashire.

- El ciclo del vapor y las empresas siderúrgicas y del ferrocarril.

- La segunda revolución industrial (química, electricidad) y las corporaciones alemanas.

- El ciclo del motor de explosión y de Ford y General Motors.

- La revolución informática y la IBM y Microsoft.

Características de la tecnología: Carácter acumulativo, path dependency y crecimiento arracimado.- Las rupturas del paradigma científico.

- El carácter incierto de los descubrimientos.

Causas del desarrollo tecnológico: Del lado de la demanda: sustitución de factores, aumento de la eficiencia, necesidades sociales.

- Del lado de la oferta: nivel dado de conocimientos, valores dominantes, instituciones de apoyo.

La respuesta empresarial al reto tecnológico: La inversión en I+D: ventajas y riesgos del first mover.

- La institucionalización de los derechos de propiedad: la cuestión de las patentes.

- Control del saber y poder sobre el mercado: las barreras de entrada a la competencia.

LECTURAS

1) SAINT GOBAIN. CUATRO SIGLOS DE HISTORIA

El año 1986 el presidente de la república francesa, F. Mitterand, inauguraba la pirámide de cristal del Louvre. Cosas de la historia, la empresa constructora de esta obra admirable era la misma que cuatro siglos antes se había encargado de la ornamentación de este palacio. La Manufacture Royale des glaces de Saint Gobain fue creada en 1665 por elministro de Luis XIV, Colbert, dentro de un plan de construcción de grandes establecimientos, patrocinados por la corona, dedicados a la fabricación de objetos de lujo: tapices Gobelinos,porcelanas de Sevres y Limoges.. Esta estrategia respondía a la idea mercantilista de que el Estado debía fomentar la producción de manufacturas con un alto valor añadido para la exportación. Los lujosos objetos que ornamentaban los palacios reales no solo servían para mostrar el poder del monarca (el rey Sol) sino que actuaban como reclamo publicitario de las “marcas” francesas. El famosísimo “salón de los espejos” de Versalles, acondicionado por la Compañía St. Gobain, fue la mejor plataforma de lanzamiento de la empresa recién creada. Muy pronto el 30% del vidrio de calidad de todo el mercado europeo procedía de St. Gobain y la empresa tuvo siempre como punto de honor mantener esta cuota a lo largo de su historia. Símbolo de Francia.

La Compañía, como el resto de las manufacturas reales, gozaba de la protección pública pero estaba constituída por capitales privados. Los socios comanditarios pertenecían en su mayoría a la alta nobleza. El grupo fundador se fue ampliando por lo general dentro del círculo restringido de la aristocracia del Faubourg de St. Germain, personas con cuantiosas rentas que despreciaban el aventurerismo de los negocios y consideraban su participación en St. Gobain como una inversión inmobiliaria, estable y para siempre. Incluso después de su constitución como sociedad anónima, en 1830, el número de accionistas aumentó lentamente y en vísperas de la guerra del 14 no pasaba de 2000. Tengamos en cuenta que el precio de salida de la acción fue de diez mil francos, frente a los 500 de la acción de ferrocarriles, lo que las hacía difícilmente negociables.

A partir de 1920 la empresa dividió las acciones por ocho y realizó alguna ampliación de capital propiciando una entrada masiva de accionistas. Sin embargo este hecho no alteró en lo más mínimo el “esprit-maison” acuñado a lo largo de varios siglos sino que lo reforzó. La mayoría de los pequeños accionistas provenían de la Francia profunda, eran agricultores que veían en la continuidad secular de la Compañía, y en su prestigio, una sólida garantía. St. Gobain era algo más que una empresa, representaba los valores de la Francia eterna.

Anotemos un hecho significativo: de 1850 a 1880 fue presidente de la sociedad el Duque de Broglie. Este señor era hijo de un ministro del rey Luis Felipe, nieto de la célebre escritora madame de Stael y biznieto de Necker, el banquero y ministro de Luis XVI. El propio Duque de Broglie, siendo presidente de St. Gobain, fue ministro, en 1875, y padre de un futuro premio Nobel de física. Con semejante


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pedigree no es extraño que, a los ojos de los pequeños ahorradores, la empresa apareciera como un bastión inquebrantable. Invertir en St. Gobain era para ellos como comprar un pedazo de tierra que, aparte de rentarles una cantidad, podrían dejar a sus hijos como preciada herencia.

Estos rasgos del accionariado configuraron una singular cultura de empresa que influyó notablemente en sus decisiones estratégicas. El orgullo de ser una de las empresas más emblemáticas de Francia le llevó a una política de contínua expansión para mantenerse siempre en las primeras posiciones. La empresa de los tiempos de Colbert, enorme para su tiempo, con 1800 trabajadores en tres factorías, se convirtió en una multinacional implantada en toda Europa con más de 100.000 trabajadores en 1970. Como dijo el presidente De Gaulle era una empresa faro de la industria francesa. Pero este mismo orgullo identitario dificultó sus relaciones con otras empresas e impidió algunos acuerdos que le hubieran resultado provechosos. Por otra parte, la empresa, consciente de representar los valores tradicionales (seriedad y solidez, caballerosidad en los contratos..) se sentía obligada a avanzar sobre

seguro, con decisiones de envergadura pero largamente meditadas y preparadas. No debe pensarse, por ello, que fuera una empresa tecnológicamente retardataria. En el momento de su fundación contrató a los mejores técnicos europeos del vidrio, que eran los venecianos, y posteriormente se surtió abundantemente de ingenieros de la Escuela Politécnica. En el momento de iniciar su diversificación química puso al frente a Gay-Lussac, eminencia en la materia. Sin embargo, la abundancia de ingenieros, que garantizaba la perfección de los procesos técnicos, contrastaba con la carencia de investigadores. La empresa, confiada en su capaciad técnica, creía que podría adquirir las nuevas patentes y aplicarlas con facilidad, cosa que no siempre ocurrió. La química de finales del XIX era más cuestión de laboratorio que de fábrica y St. Gobain se vió superada por los descubrimientos científicos de las empresas alemanas.

Del vidrio a los abonos.

A lo largo de los siglos XVII y XVIII, la Compañía se dedicó exclusivamente a la fabricación de vidrio con un elevado volumen de producción que le permitía dominar el mercado interior y una parte sustanciosa del europeo.Tras el paréntesis de la revolución y del Imperio (1789-1814) la Compañía perdió su estatuto de Manufactura real, pasando a sociedad anónima, y se enfrentó a decisivos retos tecnológicos. Uno de los componentes esenciales en la fabricación del vidrio era la sosa que se obtenía de los residuos de la combustión de algas marinas. Leblanc inventó un nuevo sistema, basado en procedimientos químicos, que por sus múltiples usos revolucionó la industria y estuvo vigente hasta finales del XIX cuando fue sustituído por el procedimiento Solvay. El método Leblanc consistía en la obtención de sosa a partir del ácido sulfúrico. La cantidad y calidad conseguidas era infinitamente superior a la del sistema casi artesanal de quemar algas pero requería una elevada inversión. Para obtener ácido sulfúrico hacía falta disponer de minas de piritas, unas grandes instalaciones industriales con enormes cubas de hierro, un plantel de técnicos cualificados y un elevado nivel de producción que hiciera rentable todo este montaje, es decir, unos requisitos que solo una gran empresa se podía permitir. De esta manera, para obtener la sosa que necesitaba para el vidrio, St. Gobain se convirtió en empresa química fabricante de ácido sulfúrico, ofreciéndonos así un ejemplo de manual de diversificación dentro de una línea. Gran parte de la producción química se vendía ya que el sulfúrico y sus derivados tenían una elevada demanda para el blanqueo de tejidos y la fabricación de jabón.

No por ello abandonó el vidrio, antes al contrario aumentó su producción. El vidrio había dejado de ser un consumo suntuario, exclusivo de las grandes mansiones, y se había convertido en elemento indispensable de la construcción. La demanda creció espectacularmente con la reforma de las ciudades iniciada a mediados del siglo XIX. El dominio de las técnicas del hierro disparó la imaginación ingenieril hacia la construcción de grandes edificios públicos en los que se combinaba el hierro con vidrio: estaciones de ferrocarril, palacios de exposición, como el emblemático Cristal Palace, construído para la Exposición de Londres en 1850. St. Gobain respondió a esta expansión de la demanda con la apertura de fábricas en Italia, Alemania y España (bajo el nombre de Cristalería española) que la afianzaron como la primera empresa del sector.

En 1870 un químico belga, Solvay, descubría un nuevo procedimiento para obtener sosa partiendo de la síntesis del amoníaco en lugar del sulfúrico. El proceso Solvay era importante no tanto porque introducía la competencia entre dos procedimientos (de momento aún no se sabía si el Solvay era más eficiente que el Leblanc) sino porque abría un campo de investigación científica de enorme futuro, el de la síntesis de elementos alcaloides. Solvay apostó por esta vía y llevó a su empresa a competir con la IG Farben y a ganarle en algunos campos. St. Gobain valoró la alternativa y decidió seguir con el procedimiento Leblanc por una razón poderosa: había ampliado y modernizado sus instalaciones para la producción de ácido sulfúrico con vistas a la fabricación de abonos químicos y


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había adquirido con este fin yacimientos de mineral en Argelia. Era evidente, sobre todo para una empresa preocupada por equilibrar la innovación con la seguridad, que la producción debía orientarse hacia los abonos sulfatados. Hay que decir que no le fue nada mal, aunque dejaba escapar el campo de la química orgánica donde se iban a producir innovaciones trascendentales. Por el momento la demanda de abonos sulfatados creció y St. Gobain consiguió monopolizar el mercado francés gracias, en parte, a su prestigio entre los agricultores a los que mimaba con informaciones y consejos difundidos por una revista especialmente creada para ellos. No es casualidad que el presidente de la Compañía por estas fechas, A. De Vogué, fuera a la vez presidente la Asociación de agricultores de Francia. Esta opción por una determinada línea no le impidió ver el flanco que dejaba al descubierto e intentó subsanarlo. Mantuvo conversaciones con otra de las grandes empresas químicas, Kuhlman, con la idea de formar un gran consorcio, a la manera de los alemanes, pero el temor a perder su identidad impidió llegar a un acuerdo.

Problemas de adaptación y relanzamiento.

La guerra del 14 provocó un salto cualitativo en la investigación química acentuando su orientación hacia la síntesis de elementos derivados del amoníaco y del carbono. Al terminar la contienda estaba claro que la química pesada basada en el sulfúrico, en la que se centraba St. Gobain, no tenía nada que hacer frente a los nuevos productos sintéticos. La empresa tuvo que improvisar un gran departamento de I+D del que hasta entonces había carecido, y tanteó diversos caminos de diversificación con resultados desiguales. Un nuevo intento de fusión, esta vez con Pechiney, no llegó a término por las mismas razones que el anterior, la defensa empecinada de su identidad. Tampoco tuvo éxito en los conatos por introducirse en el sector de carburantes debido a la oposición del gobierno. La guerra del 14 había mostrado la importancia estratégica de esta nueva fuente de energía y los diferentes gobiernos europeos optaron por privilegiar a una única compañía manteniéndola bajo su control. El gobierno francés eligió a la CFP, más tarde conocida como Total, y de aquí que los intentos de St. Gobain por forjar una alianza con la americana Shell para entrar en el campo del petróleo no dieran resultado.

Los esfuerzos de la compañía por situarse en el campo de la química moderna, donde carecía de experiencia investigadora y de patentes, se prolongaron durante todo el período de entreguerras, sin acabar de encontrar su sitio. En cambio experimentó un notable avance en el sector del vidrio donde la empresa contaba con una notable tradición tecnológica. Introdujo sistemas de fabricación en serie, que abarataron los precios, y consiguió algunas calidades de vidrio, por ejemplo el cristal “securit” todavía en uso, que afianzaron su liderazgo. La demanda de vidrio de diferentes clases y calidades aumentó en estos años debido a diversas causas. El consumo masivo de bebidas refrescantes (son los años de ascenso imparable de la Coca-Cola) requería una abundante provisión de envases, baratos y fabricados en serie. El creciente uso del automóvil, con los consiguientes riesgos de accidente, hacía aconsejable la utilización de unos vidrios que no se astillasen sino que se pulverizasen al chocar (como la citada luna securit) El dominio de las técnicas del hormigón armado permitió la construcción de edificios de gran altura, sin paredes de sustentación y ventanas yuxtapuestas con vidrios aislantes. Los rascacielos de Nueva York y Chicago, con su impresionante aspecto de colmenas de cristal, son una buena muestra.

El último tramo de la historia de St. Gobain, de 1945 a la actualidad, está marcado por las vicisitudes de este período. En los años de expansión, 1950-70, la empresa consigue asentarse y crecer en el campo ya normalizado y sin grandes misterios de los plásticos y las fibras sintéticas. El ciclo de descubrimientos en el campo de la química orgánica está, en gran parte, cerrado y una empresa, como es el caso de St. Gobain, que destaca más por su savoirfaire que por la capacidad innovadora puede competir gallardamente con las que le habían sacado ventaja. El período posterior, caracterizado por la reorganización de las grandes corporaciones frente a la crisis, resultó algo más complicado para una empresa orgullosa de su identidad y de su historia secular. Pero no había otra alternativa que los grandes acuerdos corporativos. En la década de los 70 el gobierno francés impulsó un proceso de fusiones convencido de que las grandes empresas francesas no tenían el tamaño suficiente para competir en un mercado globalizado. Peugeot era diez veces menor que General Motors, Thomson muy inferior a IBM, y St. Gobain cinco veces menor que la británica ICI y la mitad de la italiana Montedison. La idea del gobierno era que en cada sector se debían realizar reagrupamientos y así se hizo en la siderurgia, con la creación de Usinor y Sacilor, que se llevó por delante a empresas con tanta historia como Wendel y Schneider, o en el automóvil con la unión de Peugeot y Citroen. En el sector químico St. Gobain se resistió a seguir este destino. Es un bonito final de la historia el que, cuando recibió la primera OPA, la dirección hizo un llamamiento patriótico a sus millares de pequeños accionistas y éstos se negaron a vender. Pero ante una segunda OPA sucumbió. Actualmente el sector químico francés se encuentra liderado por dos grandes grupos, uno


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formado por St. Gobain y Pont-à-Mousson, el otro por Pechiney, Kuhlman y Rhône-Poulenc. Si Colbert levantara la cabeza no se mostraría descontento del papel jugado por la empresa que él fundó hace cuatro siglos.

- J. DAVIET, La compagnie de Saint-Gobain.

- M. HAMON, Du soleil à la terre. Unehistoire de Saint. Gobain.

2) SABER Y PODER. LA I. G. FARBEN

IG Farben fue una empresa química alemana creada en 1916 (y de forma más estricta en 1925) mediante la integración de BASF, BAYER, HOESCHT, AGFA y algunas otras empresas menos conocidas. Por esas fechas era la cuarta empresa en el ranking mundial por el volumen de sus activos, detrás de General Motors, US. Steel y Standard Oil, y la primera del sector químico. Su producción abarcaba desde tintes y colorantes hasta aspirinas. Tres características destacan de esta simple enunciación: 1) su enorme tamaño, en cifra de negocios, número de plantas y trabajadores, 2) la amplia gama de productos lanzados al mercado y 3) la singularidad y calidad de algunos de ellos, fruto de su labor investigadora, que le permitió detentarlos en exclusiva durante muchos tiempo (por ej. durante muchos años el analgésico contra el dolor de cabeza se identificó con la aspirina de Bayer) El estilo alemán.

Las empresas arriba citadas, que habían de confluir en la IG Farben, fueron creadas en la década de 1860, fecha clave por dos motivos: porque tiene lugar la culminación de la unidad alemana, dirigida por el canciller Bismarck, consolidando las bases económicas del desarrollo industrial, y porque ocurren algunos descubrimientos que transforman el campo de la química. Hasta entonces los tintes y colorantes, imprescindibles para la industria textil, se obtenían de la destilación de algunas plantas. En 1856 un inglés, un tal Perkin, descubrió un procedimiento para conseguir el color malva mediante la síntesis en el laboratorio de resíduos del alquitrán de carbón. El camino estaba abierto para fabricar todos los colores del arcoiris y los historiadores se preguntan por qué no lo recorrieron los ingleses siendo así que disponían de todo lo necesario: abundancia de resíduos de carbón, una poderosa industria textil, base de la demanda de colorantes, y disponibilidad de capital para crear la nueva industria. Probablemente no lo hicieron por ese conjunto de razones que influirán en el posterior declive británico (pérdida de espíritu empresarial, orientación financiera de su economía..) pero, sobre

todo, porque en la educación de sus elites prestaban poca atención a la formación científica y carecían de investigadores. En realidad el citado Perkin, aunque era inglés, se había formado en Alemania en el famoso laboratorio de Liebig y en este país había casi tantos químicos experimentados como economistas despistados en la actualidad. Como luego veremos (confer.cap. IV) la Universidad alemana, a diferencia de la británica, orientada a la formación, y de la americana, dirigida a la práctica, estaba centrada en la investigación científica.

Contando con esta base no es de extrañar que surgieran muchas empresas químicas entre las que muy pronto destacaron Basf, Bayer y Hoescht, debido a que apostaron muy fuerte por la investigación y por el crecimiento. La Bayer construyó en Leverkusen, en 1890, unas instalaciones tan descomunales que hasta después de la segunda guerra mundial no hubo que modificarlas y, aún entonces, a causa de los bombardeos sufridos. Para que nos hagamos una idea: los distintos edificios estaban comunicados por una línea férrea interior de 56 km. Las otras empresas (Basf, Hoescht y Agfa) no le fueron a la zaga en la construcción de modernas plantas cuyo centro lo ocupaban los laboratorios donde recogían a los jóvenes talentos salidos de la Universidad (algunos de ellos obtendrían después el premio Nobel) Esto era algo nuevo e insólito en la práctica habitual de las grandes empresas, dotadas únicamente de plantillas de ingenieros para resolver problemas técnicos. Los alemanes fueron los primeros en entender la relación entre ciencia e industria.

De la aspirina a la dinamita.

A comienzos de siglo la química orgánica era una ciencia jóven, en plena efervescencia. Contínuamente se hacían nuevos descubrimientos que podían aplicarse a campos muy diversos y hasta entonces inexplorados. El hallazgo de una nueva síntesis en el laboratorio podía convertirse en un producto que revolucionase el mercado y otorgase una enorme ventaja a la empresa propietaria de la patente. Para hacer frente a este reto las empresas citadas dedicaban una cantidad fabulosa a sus laboratorios y equipos de investigación. Según Chandler, tres veces más de lo que era habitual en las grandes empresas (un 15% de su cifra de negocios, cuando ya era mucho un 5%) Esto les permitió ir siempre muy por delante de los posibles competidores y diversificar su producción. El descubrimiento de la síntesis de la alizarina les dió el monopolio de los colorantes. En solo cinco años


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la alizarina pasó de 120 marcos el kilo a 17, y aún bajaría hasta los 8 marcos, sin que por eso se resintiera el margen de beneficios dado el enorme volumen de ventas. En 1913 de las 160.000 Tn. producidas anualmente en el mundo, 140.000 procedían de empresas alemanas, 10.000 de Suiza, 4.000 de británicas, y el resto, unas 6.000 Tn, de empresas de diversos países.

Las síntesis químicas no solo servían para elaborar tintes. Se vió que podían tener aplicaciones medicinales y ser comercializadas como fármacos. En este campo consiguieron algunos productos insustituibles que les dieron una posición inexpugnable en el mercado: la aspirina, un analgésico multiuso, el Salvarsam, que fue la primera medicina que curó la sífilis, las sulfamidas, imprescindibles para tratamientos infecciosos, la insulina, utilizada todavía contra la diabetis.

El descubrimiento por Haber, un químico de la Basf, de un procedimiento electrolítico

para obtener nitrógeno, les introdujo, también aquí en primera posición, en el campo de los abonos. Al hablar de la historia de St. Gobain, hemos explicado la sustitución de los abonos orgánicos (el estiércol) por los superfosfatos conseguidos mediante el tratamiento de fosfatos con ácido sulfúrico. Los agricultores saben muy bien que el abono natural es mejor que el químico y de esto tenemos una buena prueba en Valencia. La Sociedad de Agricultores de la Vega (SAV) que actualmente se encarga de la recogida de basuras en nuestra ciudad, procede de una asociación de labradores, con el mismo nombre, que ya a finales de siglo realizaba esta tarea. En la novela Arroz y tartana, de Blasco Ibáñez, se describe la entrada en Valencia, por la mañana temprano, de los carros de los “fematers”, labradores de la huerta de Alboraya llamados así porque venían a recoger “el fem” (el estiércol) para aprovecharlo como abono. Por aquellos años, como indica el título de la novela, circulaban por las calles numerosas tartanas y carros y en muchas casas había cuadras. La oferta de estiércol no era desdeñable pero limitada. No es extraño, pues, que nuestros agricultores se convirtieran en clientes de los nuevos abonos químicos. Para satisfacerles St. Gobain abrió una oficina comercial en competencia con algunas fábricas locales, las de Trenor, Niederleyner y Noguera, a las que luego se añadió la Cros. Sin embargo los abonos sulfatados no eran suficientes para suplir el abono orgánico porque la tierra necesita también nitrógeno, con lo cual retomamos la historia de las empresas alemanas, después del rodeo que hemos dado por el folcklore valenciano. Se comprenderá ahora que el descubrimiento de un procedimiento para realizar la síntesis del nitrógeno les diera una importante ventaja competitiva en el mercado de los abonos nitrogenados.

Por desgracia el nitrógeno no solo sirve como fertilizante sino también para fabricar dinamita. Al estallar la guerra del 14 las empresas químicas se convirtieron en el principal abastecedor de las fábricas de munición. Peor todavía, fabricaron el tristemente célebre “gasmostaza”, gas axfixiante utilizado por los alemanes contra sus enemigos. Fue la primera vez que se utilizaban armas químicas pero no sería la última ni serían los alemanes los únicos.

La cartelización.

Al terminar la guerra del 14 las empresas de las grandes potencias que habían participado en ella debieron afrontar la ardua tarea de reposicionarse en el mercado mundial, desarticulado durante la contienda. Esto acentuó la tendencia de las empresas alemanas a buscar acuerdos de cartel para no competir entre sí y hacer frente unidas a la competencia internacional. Desde comienzos de siglo las empresas químicas, siguiendo la pauta trazada por las siderúrgicas, mantenían acuerdos sobre precios y reparto de mercados. Pero las características del sector químico, con una gama de productos en incesante renovación y una inversión fortísima en I+D, aconsejaban aunar los esfuerzos. Por ello las cuatro grandes (Bayer, Basf, Hoescht y Agfa) decidieron integrarse en una sola empresa a la que se puso el nombre de IG Farben. Los primeros pasos se dieron en 1916 con el establecimiento de una serie de actividades conjuntas y el proceso de integración total se cerró en 1925. El desafío de este inmenso gigante (piénsese en el potencial investigador que representaba la coordinación de unos laboratorios con más de 5000 investigadores) asustó a las empresas de otros países y provocó una fuerte reacción.

En Francia St. Gobain, como ya vimos, realizó notables esfuerzos para diversificar su producción pasando de la química pesada a la química orgánica pero la tentativa de unirse a otra gran empresa (Pechiney) fracasó. En cambio en Gran Bretaña tuvo éxito la creación de un gran conglomerado, la Imperial Chemical Industries, ICI, resultado de la integración de varias empresas, entre ellas la Nobel Dinamit que se surtía de las piritas de Río Tinto en manos de otra empresa británica. En Italia el gobierno de Mussolini creó la Montedison y en España se afianzó la Sociedad de Explosivos Peñarroya con dimensiones nada desdeñables ya que figuraba en el lugar 101 del ranking de grandes empresas, en 1930. En Estados Unidos llevó la voz cantante de la reconversión del sector la Dupont, una empresa de talla gigante pero que hasta la guerra del 14 se había dedicado casi exclusivamente a los explosivos. En Suiza, Ciba, Geigy y Sandoz, especializadas en productos


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farmacéuticos, recibieron la oferta de integrarse en la IG Farben pero en lugar de ello formaron una asociación a la que se dió el nombre de Basel IG. Como vemos el período de entreguerras fue el momento en que se consolidaron las grandes corporaciones químicas de talla internacional a las que se abría un futuro prometedor con el descubrimiento de las fibras sintéticas que tanto juego habían de dar (fibras textiles, aislamientos y recubrimientos eléctricos, material telefónico) Aunque algunas de las empresas citadas podían competir con la IG Farben en algún campo específico ninguna tenía la capacidad de la firma alemana ni la diversidad y calidad de sus productos por lo que, en lugar de entrar en una competencia destructora, optaron por una política de acuerdos para repartirse el mercado internacional.

El advenimiento de Hitler al poder, en 1933, llevó a la IG Farben a una estrechacolaboración con el régimen nazi que condujo a la catástrofe de Alemania. Aunque hay que decir que su presidente C. Bosch, reputado científico, se negó a despedir a los judíos que trabajaban en la empresa y, al verse forzado, dimitió en un gesto lleno de coraje y honor. En 1945 los aliados incautaron las instalaciones de la empresa hasta 1952 en que permitieron la reconstitución por separado de las diversas compañías que la habían integrado. Como toda la industria alemana, la química se recuperó con rapidez gracias a un formidable esfuerzo colectivo y al capital intelectual acumulado durante muchos años. Aunque sus patentes se hicieron del dominio público, su tradición investigadora volvió a situarlas entre las primeras del mundo. Solo la Bayer cuenta en la actualidad con 400 centros, 200.000 trabajadores y un volumen anual de ventas que supera los 50.000 millones de marcos. Pero más importante que estos impresionantes datos cuantitativos es el siguiente hecho que nos remite a su irrenunciable apuesta por la investigación: el 50% de sus productos no existían en 1985.

También la IG Farben se equivoca.

La historia de la IG Farben es uno de los ejemplos más relevantes del papel jugado por la investigación científica. Pero el cuadro quedaría incompleto sin mencionar algunos efectos, más o menos perversos, de la prioridad aplastante otorgada a este apartado en detrimento de otros. En primer lugar el peligro de adentrarse por caminos sin salida. La investigación en una ciencia nueva y prometedora, como era la química a principios de siglo, podría pintarse como un árbol que se va ramificando de forma enmarañada, en el que el brote de una rama lleva a otra sin que se sepa de antemano cuál es la que va a dar fruto. En ocasiones se encuentra un tesoro pero otras veces se pierde uno en el follaje.

La IG Farben, consciente de que el petróleo iba a ser la energía del futuro y de que Alemania carecía de él, apostó por una línea de investigación que podía llevar a un hallazgo revolucionario: la obtención de petróleo mediante una síntesis química de resíduos de carbón, mineral que Alemania poseía en abundancia. Dedicó tiempo y mucho dinero al proyecto, construyó plantas experimentales, lo intentó una y otra vez y, al final, lo consiguió. C. Bosch, presidente de la Compañía, eminente químico que había dirigido la investigación, fue galardonado con el premio Nobel. La empresa construyó costosas instalaciones para producirlo en gran escala pero, por mucho que lo intentó, el litro de petróleo por el nuevo procedimiento salía ocho veces más caro que el de los pozos. Se trataba de una inversión ruinosa pero la empresa no podía echarse atrás. La ascensión de Hitler al poder la salvó, a costa de los contribuyentes. En su demencial política de preparación de la guerra los nazis consideraban objetivo prioritario el autoabastecimiento de petróleo al precio que fuera y sostuvieron su producción haciendo creer que era un éxito de la ciencia alemana.

Como veremos, al hablar del INI, en los años 40 vinieron a España técnicos de la IG Farben a instruirnos en el procedimiento y también a nosotros nos costó caro el experimento. A pesar del estrepitoso fracaso hay que decir que esta línea de investigación no era errónea. Años más tarde se encontraría un procedimiento para obtener butano y propano sumamente baratos. Esto significa que las empresas que apuestan muy fuerte por la innovación científica, invirtiendo en ello mucho capital, pueden encontrarse con grandes éxitos y decepcionantes fracasos. La segunda objeción que cabría hacer a la línea de desarrollo de la IG Farben es que se centraba casi exclusivamente en productos industriales de venta al por mayor. Si se exceptúa el material fotográfico de Agfa, el resto eran productos que no iban destinados al mercado de masas sino que se vendían directamente y en grandes cantidades a las fábricas (colorantes) a mayoristas (abonos) o a través del filtro médico (fármacos) Se comprende que desatendiera los productos químicos dedicados a la higiene doméstica (jabones, lejías) dejándolos en manos de Henkel-Persil, por ser un tipo de productos que contiene muy poco I+D, fácil de standarizar, pero que exige un cuidado especial de la comercialización y del marketing para introducirlo en todos los hogares. Abordar este campo suponía cambiar el modelo de empresa y hay que decir que tampoco los americanos, Dupont o Dow Chemical, lo asumieron, dejándolo a otro tipo de empresas como Procter and Gamble o Colgate-Palmolive. Pero llama la atención que apenas desarrollaran la vertiente comercial de algunos de sus productos. La explicación


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está, como veremos también en el caso de la electricidad, en el menor desarrollo del mercado de masas europeo, en comparación con el americano, que hizo a las empresas alemanas insensibles a las demandas del consumo ordinario. La americana Dupont, trabajando muchas veces con patentes de la IG Farben, desarrolló productos de uso masivo, como la gutapercha para los asientos, los anticongelantes para los frigoríficos, el papel celofán para envolver los alimentos, el rayon y el nylon para la confección de prendas. Los impermeables de plexiglás, popularizados por Gene Kelly en Cantando bajo la lluvia, y las medias de nylon se vendían en la Europa de los años 50 como una novedad y un lujo cuando ya hacía años que se usaban en América. No deja de ser revelador que el magnetoscopio fuera una patente de IG Farben anterior a la guerra del 39 y que, sin embargo, lo popularizara años más tarde Philips con el invento del cassete. Pero donde mejor se percibe la diferencia de enfoque es en la comparación entre Agfa, empresa de la IG Farben dedicada a bienes de consumo, y la americana Eastman-Kodack. La primera se centró en fabricar material para películas mientras que la segunda creó el mercado de la fotografía. Vamos a verlo.

El contraejemplo de Kodack.

A finales de siglo la fotografía era un complicado ejercicio en el que se combinaba el arte con la técnica. La cámara era un gran armatoste que había que colocar sobre un trípode y se utilizaban unas placas de vidrio bañadas en una combinación química. El fotógrafo iba vestido con una bata que le llegaba hasta los pies, para no mancharse de ácido, y porque con el añadido de un sombrero de fieltro flexible adquiría un aire de pintor bohemio. La gente tenía que posar inmóvil mientras el artista escondía la cabeza bajo un trapo negro, como un prestidigitador, abría el objetivo, calculaba la exposición de luz, esperaba durante unos minutos interminables y ¡click! apretaba el botón. Fotografiarse era un acontecimiento familiar. La foto de la boda, él y ella muy puestos en su papel de enamorados, de la madre con el recién nacido, del primer día de escuela, en el pupitre con una bata a rayas y un mapamundi detrás, de la mili, en actitud marcial, las fotos de los grandes momentos, en color sepia y duro cartón, iban engrosando el albúm de familia que tanto gustaba repasar a la abuela.

Todo esto cambió cuando se inventó el papel de bromuro, y luego el celuloide, que podían sustituir a las placas como material fotográfico y simplificar el procedimiento. Eastman, un empresario americano apasionado de la fotografía, intuyó que todos podían y querrían ser artistas y que la fotografía se convertiría en una moda, un entretenimiento, una suave obligación del buen padre de familias (“poneos todos juntos que el papá os va a hacer una foto”) No se contentó con fabricar carretes sino que lanzó al mercado la primera máquina fotográfica personal, la Kodack, que cualquiera podía manejar. Algo así como el paso al ordenador personal. El lanzamiento se hizo con una gran campaña publicitaria: “Ud. aprieta el botón, Kodack hará lo demás” Esto significaba que la casa asumía el revelado de los carretes, enviados y devueltos por correo. Más sencillo no podía ser pero, para facilitarlo aún más, Eastman montó por todo el país una red de tiendas de venta y revelado. El éxito de la operación, técnica y de marketing, fue avasallador. La casa Eastman, que a partir de ahora pasó a llamarse Eastman-Kodack para identificarla con las populares máquinas, no solo dominó el mercado americano y europeo sino que lo ensanchó. Se puede decir que inventó la fotografía al ponerla al alcance de todos. En 1905, diez años más tarde de haber lanzado la primera Kodack, sacó al mercado la Brownie-Kodack, más pequeña y manejable, que se vendía por el irrisorio precio de un dolar, el equivalente a la mitad del salario de un obrero, que era de dos dólares diarios, algo así como dos mil pesetas en la actualidad.

Por estas mismas fechas Ford sacaba el modelo T y establecía su famoso salario de 5 dólares con la idea puesta en la creación de un mercado de masas. La Brownie-Kodaclie vendría a ser como el modelo T de Ford, objetos de consumo asequibles a todos los bolsillos. La cifra de ventas subió de medio millón de dólares anuales a 5 millones. La ventaja competitiva de Eastman estaba en la asequibilidad del producto y en la integración de todo el circuito: la producción, venta y revelado de carretes unidas por la máquina de fotografiar de la misma casa. La calidad del material de Agfa y de las máquinas alemanas Leika podía ser igual o superior pero cada una iba por su cuenta y no se preocupaban de captar al cliente. En América cualquier invención pasaba rápidamente de producto industrial a producto de consumo doméstico y las empresas estaban mucho más atentas a la articulación de este mercado.

Observemos otro campo de aplicación de la fotografía, el de la información gráfica. En Norteamérica aparecieron en fecha muy temprana semanarios gráficos con tiradas millonarias, como el Life, y grandes agencias con centenares de reporteros por todo el mundo. Los reporteros utilizaban la Leika alemana, una máquina de mayor precisión con la que Kodack no podía competir, pero la casa americana montó un formidable dispositivo comercial para abastecerles de rollos y se adueñó de ese mercado en alza. Lo mismo podría decirse del cine. Alemania contaba, durante los años 20, con directores que han pasado a la historia, como Ophüls y Murnau, pero la industria tenía un desarrollo


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raquítico en comparación con la norteamericana. Hollywood era una máquina de producir películas para todos los gustos que se proyectaban simultáneamente en centenares de salas por todo el país. Chaplin llegó a realizar una película corta cada semana. Aunque, para abaratar costes, en lugares cercanos se utilizaban los mismos rollos (se empezaba media hora antes y se pasaban los rollos al otro local) y había cines de estreno y reeestreno, no hace falta ponderar los centenares de copias y los metros de celuloide que hacían falta en un país donde surgían salas de proyección como setas en el bosque. Eastman encontró aquí un mercado que Agfa no tenía. Esto explica que la empresa alemana perdiera la batalla del color.

Agfa creó la película Agfacolor antes de que lo hiciera su rival pero Eastman adquirió la pequeña empresa del inventor del Technicolor y fue este procedimiento el que se impuso, más que por sus cualidades técnicas por el dominio del mercado que Eastman tenía a través de las grandes productoras de Hollywood. Este tipo de batallas en el que decide, más que la calidad del producto, el poder sobre el mercado, se puede ver más tarde en la competencia entre los distintos sistemas de grabación de video. Sony, como veremos más adelante se adelantó con el sistema Betamax pero, al cabo de unos meses, Victor-JVC, perteneciente al grupo Matsushita,contratacó con el sistema VHS. Matsushita se fue atrayendo a los gigantes del sector y este poderoso frente inundó en poco tiempo el mercado con aparatos que solo podían funcionar con VHS. Sony se tuvo que tragar el Betamax aunque parece que era mejor. La lección del asunto es clara. Eastman intuyó que el celuloide podía convertirse en un producto de consumo y articuló una serie de mecanismos para dominar el mercado de masas, mientras que Agfa continuó en la línea de considerarlo un producto industrial y se vió sobrepasada por su rival.

Como se ve, nadie es invencible, ni siquiera la todopoderosa IG Farben. Pero tampoco lo sería más adelante la Eastman-Kodack. En los años 60 comenzaron a surgirle competidores en su propio terreno. En la línea de simplificar aún más las operaciones Eastman sacó la Instamatic, que graduaba ella misma la luz y la distancia, y en cinco años vendió setenta millones de máquinas. Pero la Polaroid fue más lejos y lanzó un modelo de revelado instantáneo. Eastman lo copió, fue llevada a los tribunales, obligada a retirar todas las máquinas y tuvo que pagar a Polaroid la broma de 900 millones de dólares. Luego vinieron los japoneses, Minolta, Canon, Fujitsu, con sus máquinas tan pequeñas y perfectas como las de un espía, y además más baratas. Desde luego Eastman no se ha visto obligada a pedir limosna pero ya no lo tiene tan fácil. Por su parte Agfa ha seguido su camino de siempre, como filial de Bayer y asociada a la holandesa Gevaert, ocupando un puesto honorable pero no puntero en la fabricación de material fotográfiico y de grabación.

Ojo que mancha.

No podemos terminar la impresionante historia de la IG Farben y de sus competidores sin mencionar un aspecto extensible a toda la industria química. A la química debemos muchos beneficios: productos que han propiciado el bienestar y la higiene, abonos que han aumentado las cosechas, medicamentos que han prolongado la esperanza de vida. Pero también consecuencias funestas: fabricación de explosivos mortíferos, gases asfixiantes, napalm. La IG Farben proporcionó a los nazis buena parte de su máquina destructora. Dupont fue la encargada del proyecto Manhattan que fabricó la bomba atómica y ha dirigido la planta de armas nucleares de Savanah River (Carolina del Norte) Dow Chemical, además de la fabricación del napalm con el que los americanos arrasaron brutalmente las aldeas y los campos vietnamitas, dirige la planta de bombas nucleares de Rocky Flatt (Colorado) La industria química es una de las más contaminantes por los gases tóxicos que despide y por los vertidos en mares y ríos, y ha ocasionado terribles catástrofes como la explosión de la planta de Unión Carbide, en la India. Algunos de sus plagicidas y herbicidas han tenido efectos desfoliantes. Para obtener algunas materias primas, como la celulosa, arrasan bosques enteros de países del tercer mundo, con el peligro de aumentar la desertización y los cambios climáticos. En resumen, es también una industria con un enorme poder destructor que debería estar mucho más controlada por los poderes públicos.

- P. MATTERA, Las cien mayores empresas del mundo.

- W. FELDENKIRCHEN,Concentration in German Industry, 1870-1939

- E. BRAYER, George Eastman.

3) LA INDUSTRIA ELECTRICA.

La industria eléctrica, como la química, pertenece a la segunda revolución industrial que comienza en el último tercio del siglo XIX. Sin embargo los orígenes de este capítulo de la ciencia se remontan a


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finales del XVIII, es decir, tuvo que pasar un siglo hasta que los descubrimientos científicos pudieran utilizarse industrialmente de una forma práctica y generalizada. Recordemos brevemente sus inicios.

En 1791 un sabio distraído, un tal Galvani, que se dedicaba a experimentos médicofisiológicos, vió que unas ranas que tenía colgadas de unos hierros comenzaban a bailar enloquecidas. Por aquel tiempo estaba de moda el mesmerismo, una doctrina que afirmaba que los seres vivos tenían una energía oculta que podía trasmitirse como una corriente eléctrica (lo que los jóvenes de hoy llaman “tener las mismas vibraciones”) Galvani viendo bailar a las ranas creyó haber descubierto la electricidad animal. Pero un amigo suyo que era físico, el Sr. Volta, comprobó que el fenómeno se producía cuando un metal tocaba los hierros donde estaban las ranas. Dándole vueltas al asunto descubrió que la corriente eléctrica se producía cuando se ponían en contacto metales de distinto signo. Fabricó, entonces, las primeras pilas eléctricas, unas placas de metal que conectadas por un filamento, llamado en su honor arco voltaico, hacían saltar la corriente. Pero de aquí a poder apretar un botón y que se encendiera la bombilla quedaba todavóa mucho camino por recorrer.

Los problemas planteados eran, primero, cómo generar una corriente de suficiente intensidad, cómo mantenerla y cómo transmitirla a una cierta distancia. Y segundo, para qué podría servir o qué utilidad industrial podría tener. A lo largo del siglo algunos eminentes científicos, Oestrud, Faraday, Maxwell, fueron resolviendo los problemas teóricos, y otros, Edison, Bell, Siemens, más prácticos, encontraron la forma de aplicar sus orientaciones. Sin entrar a detallar la historia subrayemos, al menos, tres palabras que señalan los hitos en el dominio de este nuevo campo: el generador, el acumulador y el transformador. Estos avances tecnológicos permitieron aprovechar la electricidad como fuente de energía, más limpia y renovable que el carbón y, a diferencia de éste, transportable y divisible (la central está a cientos de kilómetros y yo enciendo y apago cuando quiero) a la que se le fueron encontrando múltiples aplicaciones.

SIEMENS, AEG Y LOS AMERICANOS

Fabricar electricidad.

En 1860 un ingeniero alemán, Werner Siemens, inventaba un aparato, la dinamo autoinducida, con el cual se producía energía eléctrica aprovechando la energía mecánica. La electricidad ya hacía años que había sido descubierta pero faltaba encontrar la forma de “fabricarla” para que pudiera ser utilizada como energía, y ese es el paso que se da ahora. No obstante hay que aclarar, sin quitarle méritos al Sr. Siemens, que los descubrimientos en el campo eléctrico tenían el carácter arracimado o interconectado que Schumpeter atribuye a una ciencia en expansión y con frecuencia aparecían invenciones parecidas realizadas por personas distintas. Un aparato semejante al de Siemens había sido probado poco antes en Gran Bretaña y no les fue difícil a Edison y otros ingenieros americanos perfeccionarlo.

Quiere esto decir que, aunque Alemania fuera la pionera de la industria eléctrica, pudo ser seguida con prontitud por los Estados Unidos y, a mayor distancia, por Gran Bretaña que prefirió seguir explotando la energía carbonífera. Precisamente por estos años un conocido economista, Jevons, había publicado un libro, The Coal Question, el problema del carbón, en el que haciendo una proyección del consumo de este mineral en Gran Bretaña, advertía que las reservas se habrían agotado hacia 1965, cien años más tarde. ¡Cuán largo me lo fiáis! Debieron pensar los ingleses, y esperaron a que la energía eléctrica se mostrara más convincente, dejando que se ocuparan del asunto los cabezotas alemanes. Volvamos, pues, a Alemania. Werner Siemens no era un advenedizo en la materia. Poseía una industria de cables telegráficos que realizó el tendido de Berlín a Frankfurt, y había participado, junto a las compañías británicas, en los tendidos del cable transoceáncio y en el de Londres a Calcuta. Con este motivo la empresa Siemens se convirtió en una de las primeras multinacionales con fábricas en Berlín, Londres, San Petersburgo y Viena. Contando con esta poderosa infraestructura no le fue difícil pasar a la fabricación de los nuevos generadores eléctricos, campo en el que reinó durante los primeros veinte años sin posible competidor. Pero cometió un error, en el que también cayó el americano Edison. Los generadores Siemens producían corriente contínua, suficiente para mover la maquinaria de una fábrica, pero imposible de transportar porque con la distancia perdía intensidad. La corriente alterna poseía suficiente voltaje para ser transportada pero precisamente por su alta tensión no podía ser utilizada. Como decía Edison con humor un poco macabro, solo servía para la silla eléctrica y debería abolirse. Ni él ni Siemens previeron que el invento del transformador y del cable de alta tensión solucionarían el problema y darían pie a la creación de grandes centrales de producción de energía. Este fue el origen de AEG, el gran competidor de Siemens. AEG comenzó en 1880 como filial de la americana General Electric.


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Esta empresa comprendió que la mejor manera de entrar en el mercado eléctrico europeo era potenciando ella misma el mercado y de aquí que dedicara a la AEG a la construcción de centrales de alta tensión a las que General Electric vendería sus aparatos. Pero el director de AEG, Emil Rathenau, un ingeniero de gran capacidad, con el apoyo del Deustche Bank, rescató las acciones de General Electric y desvió el planteamiento a su favor, es decir, se dedicó a construir centrales y a fabricar los aparatos que éstas necesitaban. Cuando Siemens se dio cuenta, su rival casi se le había subido a las barbas y tuvo que diversificar su producción dedicándose con cierto retraso a las grandes centrales.

Esta primera batalla por el mercado eléctrico tuvo algunas consecuencias importantes. Primera, la consolidación de dos grandes gigantes que no tendrían más remedio que entenderse o destruirse. Segunda, la intervención de la banca. Construir, en aquellos tiempos, una central que proporcionase fluído a todo Berlín, como hizo AEG, no era un juego de niños y requería una elevada inversión. Ni a Siemens ni a AEG les interesaba involucrarse en el negocio de distribución de energía (les hubiera supuesto una excesiva diversificación) pero no podían confiar en que hubiera mucho capital dispuesto a correr ese riesgo. Lo que hicieron fue crear, con el apoyo del Deutsche Bank, cuya presidencia asumió un miembro de la familia Siemens, sendos bancos encargados de aportar capital a la empresa que se hacía cargo de la central, a cambio de acciones de la misma. Este cruce de acciones hizo que el sector eléctrico se convirtiese en un entramado bancario-industrial en el que AEG y Siemens imponían su ley.

Cómo enchufar la corriente.

La energía eléctrica, una vez se hubo conseguido su producción, demostró tener múltiples aplicaciones. Las empresas que estamos estudiando y un par de compañías americanas fueron, en la mayoría de los casos, quienes las fueron encontrando y las materializaron en productos industriales. En 1879 Siemens había presentado en la exposición de Berlín un pequeño tren movido por electricidad y cuatro años más tarde empezaban a funcionar los primeros tranvías de la historia en la lejana ciudad de Richmond (Virginia, USA) El tranvía cambió por completo el paisaje urbano y solucionó un problema cada vez más acuciante provocado por el crecimiento de las ciudades, el del transporte. Antes de terminar el siglo XIX las principales capitales del mundo, incluída Valencia, tenían líneas de tranvías, entre ellos el célebre tranvía a la Malvarrosa. Como el tranvía no daba abasto en París y Londres se inauguraron las primeras líneas de metro a comienzos de siglo.

La bombilla eléctrica, esa cosa tan sencilla y verbenera, fue un hallazgo sensacional conseguido por el americano Edison en 1880. Se sabía que la energía eléctrica podía convertirse por incandescencia en luz y se había experimentado con arcos de diversos metales pero, al estar al aire libre, se quemaban fácilmente y eran peligrosos, mientras que aislados del aire no se encendían. Edison lo consiguió mediante un filamento de carbono que luego fue sustituído por tungsteno, más resistente. Siemens y AEG compraron la patente, a cambio de no entrar en el mercado americano, y para fabricar las bombillas crearon otra empresa, Osram, participada al 50%. Lo mismo hicieron para la fabricación de baterías, creando AFA, y más tarde con la radio, controlando a medias la Telefunken.

La diversificación de ambas empresas, Siemens y AEG, se fue ampliando conforme iban surgiendo nuevas aplicaciones de la electricidad: pequeños motores para las máquinas herramienta, aparatos para la electrólisis química, motores para ascensor, aparatos telefónicos, aparatos médicos que requerían una técnica muy sofisticada, como era el caso de los aparatos de rayos X. En algunos campos establecían acuerdos de colaboración, en otros competían pero con tendencia a repartirse el mercado, quedando para Siemens los aparatos de corriente contínua y para AEG los de las grandes centrales.

En cambio, como ya observamos al hablar de las empresas químicas, prestaron poca atención a las aplicaciones para uso doméstico: tostadoras, neveras, aspiradoras, cocinas, planchas, lavadoras, estufas. Las empresas americanas se dedicaron muy pronto a este tipo de productos y, en el período de entreguerras, la imagen moderna de Estados Unidos contrastaba con la de la vieja Europa. Ciudades con rascacielos iluminados, calles llenas de coches, grandes almacenes repletos de objetos de consumo y amas de casa escuchando tranquilamente la radio, rodeadas de artilugios eléctricos que les hacían la faena. Las familias pudientes europeas mantenían un numeroso servicio doméstico encargado de lavar, preparar aquellas pesadas planchas de hierro alimentadas con carbón, quitar el polvo con el plumero y sacudir las alfombras, encender la chimenea del salón.. Es curioso observar que la primera aspiradora que se hizo popular en Europa no fue alemana sino sueca, de la casa Electrolux. En España, todavía en los años 50, se decía “pasar el electrolux”, asimilando la marca al producto, mientras que la maquinaria eléctrica de las empresas era, por lo general, alemana.


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Al llegar la guerra del 14 Siemens y AEG dominaban por completo el mercado europeo con un 46% del total de las exportaciones. En 1913 se habían terminado de construir las nuevas instalaciones de Siemens en Berlín, la Siemensstadt o ciudad de Siemens. Según Chandler, para igualar sus dimensiones se hubiera necesitado juntar las cinco fábricas americanas de General Electric, más la enorme planta de la Western Electric que fabricaba teléfonos para ITT. Unas dimensiones verdaderamente alucinantes a las que habría que añadir las viviendas para más de 50.000 empleados, las escuelas, el Instituto tecnológico, el hospital, todo construído y sostenido por la empresa. Siemens fue, como otras muchas grandes compañías alemanas, una empresa controlada y dirigida por la familia del fundador, hasta la dimisión del nieto en 1965, y mantuvo la típica orientación paternalista de la época bismarckiana basada en bajos salarios y amplias obras sociales.

El contrapunto americano.

La historia del sector eléctrico en los Estados Unidos está protagonizada por un personaje singular, Edison, y dos grandes empresas, General Electric y Westhinghouse. Thomas Edison es el prototipo del inventor solitario. Jugó un papel determinante en los principales descubrimientos eléctricos aunque no siempre tuviera la primera ni, por supuesto, la última palabra: el generador, la bombilla electrica, el fonógrafo, el perfeccionamiento del teléfono le corresponden. Pero no estaba dotado de un gran talento empresarial y fueron otros los que rentabilizaron sus hallazgos. En los primeros momentos, los de la producción de energía mediante pequeñas dinamos, era propietario de una empresa que competía con éxito con las de otros dos buenos ingenieros, Thompson y Westhinghouse. Pero cuando se planteóla disyuntiva entre corriente contínua y alterna, Edison, como Siemens, creyó que ésta no tenía futuro. Esto permitió el despegue de Westhinghouse, dedicada a la construcción de grandes centrales para alta tensión. En este campo se impuso con rapidez y consiguió realizaciones espectaculares, como la central eléctrica instalada en las cataratas del Niágara que fue el motor de la industrialización de la región de los Grandes Lagos, donde algunos años más tarde se instalarán las industrias del automóvil atraídas por una oferta de energía abundante y barata. Como Edison no daba el brazo a torcer un grupo de accionistas tomó las riendas del asunto, fusionó la empresa de Edison con la de Thompson, formando General Electric, y el buen Edison se marchó a trabajar en su laboratorio donde estaba más a gusto y era más útil. La marcha de Edison supuso un duro golpe para General Electric pero, en contra de la teoría de Schumpeter, la empresa no abandonó la investigación. Creó un gran laboratorio formado por varios centenares de especialistas en la materia y puso al frente a un personaje excepcional, J. Steinmetz. Si Edison es el prototipo del inventor, Steinmetz es el modelo del organizador de conocimientos. Estaba convencido de que el futuro de la ciencia, debido a su enorme complejidad, no podía depender de las genialidades de una persona sino que sería el fruto de la colaboración. Lo mismo pensaba del mundo de la producción donde la competencia tenía que dar paso a la cooperación. Llevado de estas ideas se afilió al partido comunista, que en USA era muy minoritario, y le escribió una carta a Lenin ofreciéndose a ir a trabajar a la Rusia soviética. Más tarde se presentó a la alcaldía de Nueva York encabezando la lista del partido y, por supuesto, no fué elegido. Por lo visto a la General Electric no le importaban sus ideas con tal de que fuera eficaz y, desde luego, lo era. Bajo su dirección el departamento de investigación de la compañía se adelantó a los alemanes con algunos logros importantes, por ejemplo el paso de las bombillas con filamento de carbono, que se fundían con facilidad, a las de tungsteno, muy resistentes y baratas. Gracias a ellas, con las que alcanzó un 70% de las ventas, General Electric recuperó el terreno perdido frente a Westhinghouse.

A partir de este momento el sector quedó polarizado en dos grandes corporaciones, General Electric y Westhinghouse que, como Siemens y AEG en Alemania, se repartían el mercado americano. Un mercado menos exigente tecnológicamente que el alemán pero más voraz en lo que se refiere a objetos de consumo doméstico o de ocio. Ampliaremos esta idea, que ya hemos adelantado a propósito de las tostadoras y demás, analizando el desarrollo del mercado discográfico dominado por General Electric.

El tinglado discográfico.

La historia de los 40 principales (cadena SER) comenzó hace más de un siglo. Un buen día de 1877 el travieso Edison estaba jugando a los inventos cuando descubrió que las ondas acústicas (la voz) transmitidas por un aparato electromagnético podían grabarse con un aguja en un tubo de celulosa y volver a escucharse. El invento, llamado fonógrafo, era sensacional pero muy primitivo ya que, aparte de oirse fatal, no había forma de pasar la grabación a otros tubos y standarizar el producto, por lo que no tenía ninguna aplicación industrial. Edison grabó la voz de sus hijos y un discurso del presidente de los Estados Unidos para tenerlos de recuerdo y ya no le prestó más atención al asunto. Veinte


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años más tarde, en 1895, un químico alemán, Emil Berliner, encontró la forma de grabar sobre un disco que era reproducible mediante el prensado de la pasta en un molde. Traducido a términos económicos: se podía grabar una canción, hacer copias y venderlas.

Para popularizar el invento la RCA, de la que enseguida hablaremos, contrató al gran Caruso, celebérrimo cantante de ópera, y grabó algunas canciones que tuvieron bastante éxito. Paso a paso las técnicas de grabación y audición se fueron perfeccionando con el disco de vinilo, el microsurco, el tocadiscos eléctrico (que sustituía a la manivela) el cassete y el compact-disc. En la actualidad el mercado del disco es uno de los más boyantes (desde luego más que el del libro) gracias a la radio que, en lugar de frenarlo, lo potenció. Por la misma época en que se inventaba el fonógrafo, un joven italiano de 26 años, afincado en Gran Bretaña. Guillermo Marconi, patentó el primer aparato de telegrafía sin hilos con el cual se podían transmitir mensajes en morse a través de las ondas. Como ya existía la telegrafía por cable, en la que todos los países habían invertido mucho dinero, no se le prestó demasiada atención y su utilización quedó relegada a los barcos que, lógicamente, estando en alta mar no podían servirse del cable submarino. En 1912 el invento saltó a la primera página de los periódicos porque gracias a él varios barcos acudieron en auxilio del Titanic, aunque no pudieron impedir el hundimiento. Incluso cuando se pasó de la telegrafía sin hilos a la radio, es decir, cuando, fue posible transmitir la voz humana, se creyó que su utilidad quedaba restringida al intercambio de mensajes.

En Estados Unidos los avances en este campo estaban paralizados por un problema de patentes ya que las necesarias para redondear el invento eran propiedad de diversas compañías y ninguna de ellas las quería ceder. Fue necesaria la intervención del mismísimo presidente de USA para que se pusieran de acuerdo. ATT y Westhinghouse renunciaron, a cambio de otras concesiones, a favor de la General Electric, lo cual fue una suerte para el porvenir de la radio. Inmediatamente creó una potente emisora (la actual NBC) pero lo que de verdad le interesaba era encontrar la manera de fabricar y vender aparatos de radio. Hasta ese momento los receptores caseros eran aparatos muy deficientes fabricados por radioaficionados que se entretenían en captar mensajes de los barcos. Los técnicos de General Electric perfeccionaron las “radios de lámparas” que mejoraban sensiblemente la audición y era posible fabricar en serie.

En poco tiempo 20 millones de hogares americanos disponían de aparato de radio, lo cual suponía una audiencia potencial de 80 millones y, claro está, millones de ventas. A comienzos de los años 30 la radio era el medio de comunicación más extendido e influyente. El éxito del New-Deal, en 1934, se debió en gran medida al poder de convicción del presidente Roosevelt y a sus célebres “charlas junto al fuego” transmitidas por radio. En 1938 Orson Welles retransmitió una escenificación de La guerra de los dos mundos, de H. Wells, y miles de personas salieron a la calle aterrorizadas creyendo que era verdad. Es un caso raro y excepcional, de esos que solo pasan en USA, pero que viene a demostrar la influencia adquirida por la radio en este país. En la vida cotidiana, en el hogar, en el trabajo, en los hospitales, en los momentos de diversión, la radio era el compañero insustituible. Esta presencia cadavez mayor se llenaba con concursos, boletines de noticias y música, mucha música. Al principio se contrataba a cantantes o conjuntos, pero pronto se vió que era más práctico dar la música enlatada y es así como prosperó la industria del disco. General Electric fue la primera que comprendió cómo funcionaba el tinglado y unió todos los eslabones de la cadena. La emisora (NBC) sostenía la demanda de aparatos de radio (GE) y la programación musical incentivaba la compra de discos (RCA). No hace falta decir que la NBC y la RCA pertenecían a General Electric. Para tenerlo todo mejor atado la casa discográfica comenzó, algo que hoy es habitual, a contratar artistas en exclusiva que eran los que su emisora programaba con preferencia y ponía de moda. En una palabra, General Electric se dio cuenta de que para vender más discos la primera condición no era fabricar discos sino fabricar estrellas de la radio.

En Alemania este sistema de encadenamientos no se daba, en parte porque sus grandes empresas eléctricas estaban orientadas a la especialización tecnológica, no a la venta masiva, en parte también porque el mercado de masas y de promoción publicitaria estaban mucho menos desarrollados en Alemania. Siemens y AEG se aliaron para crear Telefunken, dedicada a fabricar aparatos de radio de alta calidad, pero no tenían nada que ver con Deutsche Gramophon, productora de discos, especializada en música clásica, ni eran dueños de una emisora para machacar cantantes. Es interesante observar que la actual estrategia de Sony se asemeja a la practicada por General Electric. Sony comenzó fabricando transistores y televisores, pasó luego a producir el material de cassetes y videos y, para redondear las sinergias con los contenidos, en los últimos años ha adquirido la marca de discos Polygram (con un catálogo en el que están todos los divos y divas) y la productora de cine Columbia. Los japoneses han sabido imitar a los americanos con aparatos más pequeños y tinglados más grandes. Pero esto es otra historia que contaremos más adelante.


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Los demás también cuentan.

La historia de estos cuatro gigantes, Siemens y AEG, General Electric y Westhinghouse, en la que hemos querido subrayar el alto grado de concentración y la amplia diversificación de productos propiciados por el dominio de la tecnología, debe matizarse en varios sentidos. En primer lugar, es imposible que dos o cuatro empresas, por poderosas que sean, ocupen todos los nichos el mercado. El éxito de los competidores suele deberse a que se especializan en algún tipo de producto consiguiendo, en unos casos, una calidad mayor, en otros, un producto standard o de batalla dirigido a diversa clientela. Por ejemplo, la calidad y prestigio de las bujías y baterías eléctricas de Robert Bosch compitió con éxito con las de AFA, filial de Siemens y AEG. La casa holandesa Philips, dedicándose al principio solo a las bombillas, impidió la penetración en su país de Osram, filial de Siemens y AEG, y se abrió un importante mercado en los países latinos. Más adelante se centró en terrenos poco transitados por los alemanes y desarrolló una tecnología propia (por ej. en máquinas de afeitar) consiguiendo algún éxito relevante ya que, más adelante, sería la inventora del cassete y del disco compacto. Motorola desafió a la RCA, filial de General Electric, especializándose en radios para coches. Valgan estos ejemplos para advertir que la concentración empresarial del sector eléctrico, aún siendo de las más fuertes, no era una situación monopolísitca sino oligopolizada, en la que los que están se reparten el mercado pero no pueden impedir completamente que alguien ajeno se atreva a entrar y, a veces, lo consiga.

La segunda matización tiene que ver con las especiales características de la energía eléctrica (recordemos, transportable y divisible) Un pequeño taller no podía funcionar con energía de vapor ya que ésta requiere un mínimo de máquinas para que sea rentable su instalación. En cambio, este pequeño taller podía adquirir un torno o una taladradora y hacerlos funcionar enchufándolos a la red eléctrica. Esto significa que la energía eléctrica dió nueva vida a la pequeña empresa sobre todo en la metalurgia y el textil. Más aún, creó un amplio abanico de pequeñas empresas en el propio sector eléctrico: instaladores, reparadores e incluso fabricantes de aparatos que podían “copiarse” fácilmente y venderse mejor que los de las grandes marcas por su adaptabilidad o precio. En Valencia, por ejemplo, existieron varias empresas que fabricaban pequeños motores para bombas hidráulicas, muy demandadas por nuestros agricultores. A éstas habría que añadir un buen número de fabricantes de componentes o accesorios sencillos, como los conmutadores o enchufes. La concentración en grandes empresas tenía como contrapartida la proliferación de las pequeñas. Algo parecido a lo que ocurre actualmente con el sector de los ordenadores, cada vez más en manos de Bill Gates y sus compinches pero con un tejido inmenso de montadores, programadores a domicilio y fabricantes de modelos clónicos. En último extremo, por mucha concentración que haya, uno siempre puede tocar la guitarra eléctrica y hacerse famoso.

- W. FELDENKIRCHEN, Siemens.

- J. KOCKA, La empresa en Alemania

- W. WACHHORST, Thomas Alva Edison.


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CAPÍTULO IV. TRADICION Y CAMBIO. LAS CULTURAS DE EM PRESA.

- Qué entendemos por cultura: Valores y símbolos compartidos (Durkheim) Hábitos, rutinas y supuestos aceptados (Bourdieu) Mecanismos de socialización (N. Elías).

- El papel de la cultura de empresa o cultura corporativa: Identificación de los miembros con sus objetivos (patriotismo de empresa). Estilo de gestión que facilita la toma de decisiones.

- Imagen exterior que inspira fiabilidad.

-Inconvenientes: hábitos viciados, falta de agilidad.

- Cómo se forma la cultura de una empresa: La personalidad del fundador (Ford, Areces, Michelin)

- La adscripción ideológica (saintsimonianos, empresarios cuáqueros). El entorno en que nacieron (temporal, nacional) El nivel medio del empresariado.

- La diversidad de culturas: Autoritarias, paternalistas, dialogantes. Administrativas, tecnocráticas, meritocráticas. Basadas en el liderazgo personal o manageriales. Familiares o accionariales. Defensivas y rutinarias, agresivas e innovadoras.

LECTURAS

1) MICHELIN, UNA CULTURA PATERNALISTA.

¿Qué es el paternalismo?

Con el riesgo que entraña toda definición podríamos decir que el paternalismo empresarial consiste en la oferta de un paquete de bienes, concedidos, no como un derecho de los trabajadores, sino como un don de la generosidad de la empresa. A cambio de lo cual se espera (o se exige) de los trabajadores una actitud deferente y fiel. Un segundo rasgo sería el que la actitud paternalista no es ni condescendiente ni dialogante. Un padre, decía Le Play, uno de sus inspiradores, tiene que saber educar y castigar. De la misma manera el deber del empresario es tratar bien a sus trabajadores y exigirles el cumplimiento de sus obligaciones, sin que su autoridad admita discusión alguna. Una empresa paternalista puede ser más o menos generosa pero acostumbra a ser autoritaria. No hace falta decir, por tanto, que debajo del ropaje piadoso con el que se presenta, hay un planteamiento interesado en someter a los trabajadores e identificarlos con la empresa. Esto nos lleva a subrayar un tercer rasgo: la ambigüedad. En todo paternalismo se oculta una cierta injusticia ya que se otorga por gracia lo que constituye un derecho. Pero condenarla por ello sería un juicio demasiado simplista. Ciertamente encontramos empresas que presumían de tratar paternalmente a sus obreros mientras sus salarios eran más bajos y las condiciones de trabajo más duras. Estas quedan excluídas de nuestra consideración. La empresa paternalista típica es aquella que, en conjunto, ofrece mejores condiciones aunque lo haga por la benevolencia del patrón. Esto conviene enmarcarlo en unos tiempos en que la legislación laboral apenas existía y los derechos de los trabajadores no eran reconocidos (unos tiempos que, por cierto, vuelven) En este marco de indefensión trabajar en una empresa paternalista era más ventajoso que hacerlo en una manchesteriana.

El paternalismo fue practicado por un número significativo de grandes empresas en el período que va de finales del XIX a la guerra del 14. Cabría citar, entre otras, a las grandes empresas de la siderurgia francesa (Schneider, Wendel) a la Pirelli, en Italia, Cadbury y Rownthree, en Gran Bretaña, Siemens y Robert Bosch, en Alemania, Pullmann, en USA, y, con algo de retraso, Hidroeléctrica, en España. Sus fuentes de inspiración solían ser de carácter religioso teorizadas por algún sociólogo o reformador social de la época.

En el caso de Gran Bretaña sus promotores provenían de alguna congregación cristiana a los que el precepto evangélico del amor al prójimo no les acababa de encajar con la tiranía imperante en las fábricas. Sus orígenes se remontan al importante debate parlamentario sobre la ley de fábricas que tuvo lugar a mediados del siglo pasado y en el que aparecieron los tremendos abusos cometidos por los empresarios “manchesterianos”. En Alemania el ejemplo del canciller Bismarck, quien para frenar el avance socialista dispuso un importante aparato de protección social, fué el que movió a algunos grandes empresarios. En Francia tuvo un notable influjo el catolicismo social. La doctrina social de la Iglesia, llevada de su preocupación por la familia, insistía en que el trabajo debía garantizar una vida digna a toda la familia y que era deber del empresario subvenir a sus necesidades, si el salario no alcanzaba, mediante obras sociales adicionales. Esta influencia fue reforzada por las teorías de La Play. Le Play fue un pionero de la sociología, el primero en realizar trabajos de encuesta, que vivió durante el II Imperio, período de despegue de la gran industria francesa. En sus estudios, llevados a


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cabo en las zonas rurales donde solía instalarse la gran industria, pudo constatar el fenómeno de desagregación y de ruptura de la comunidad tradicional, provocado por el trabajo en la gran empresa, lo cual llevaba consigo la dificultad en adaptarse a la disciplina industrial y, muchas veces, a su rechazo. Este fue un fenómeno generalizado en los comienzos de la industrialización que en Gran Bretaña se resolvió de forma violenta y coercitiva. Se modificaron las leyes de pobres que amparaban a los campesinos convirtiéndolas en un instrumento de conscripción y reclutamiento forzado de la mano de obra. Vale la pena releer las obras de Dickens para comprender el terror que infundía la disciplina de fábrica, con jornadas de 14 y 16 horas, en condiciones infernales y, lo que era más grave, desarraigados del propio ambiente y lanzados a un mundo desconocido y hostil.

Le Play estaba en contra de esta brutalidad, que además no solucionaba el problema de la adaptación. Pero tampoco era un romántico conservador que propusiera la vuelta a la vida rural. Pensaba que la solución estaba en que la empresa hiciera las veces de la comunidad tradicional proporcionando elementos de integración. De aquí la necesidad de una autoridad firme y paternal, a la manera de la gran familia campesina, y la propuesta de toda una serie de medidas que sirvieran para enraizar a los trabajadores en la empresa, creando lazos afectivos de pertenencia a una nueva comunidad. Como ilustración pueden servir las viviendas de la siderurgia Schneider, en Le Creusot, dotadas de un pequeño jardín para distraer el ocio de los antiguos campesinos y ordenadas como en un pueblo de la Francia rural, con la iglesia, el ayuntamiento, la escuela y el ambulatorio en el centro.

Bajo la influencia de diversas teorías, movidos por su buena voluntad o por el interés, el hecho es que una serie de empresarios, por lo general de grandes empresas, adoptaron prácticas paternalistas de protección e integración de los trabajadores. Tomaremos como ejemplo la fábrica Michelin.

Las personas y sus ideas.

Entre 1899, fecha de la entronización de Eduardo Michelin como director de la fábrica de neumáticos de este nombre, y 1940, año de su muerte, transcurren cincuenta años, período más que suficiente para que esta empresa quedase marcada por la impronta de su personalidad y de sus ideas. Aunque en 1930 había cedido la dirección a su hijo, nunca dejó de estar presente. Incluso podríamos decir que su presencia se prolonga hasta nuestros días ya que a su hijo le sucedió, en 1959, el nieto, y, en 1990, el biznieto, todos cortados por el mismo modelo del “esprit-maison” que diseñara el fundador. A lo que hay que añadir que la familia detenta todavía en la actualidad el 33% de las acciones. Un siglo en el que la dinastía Michelin ha gobernado la empresa, según unos como si fuera un feudo del antiguo régimen, según otros dando ejemplo de modernidad tecnológica y de preocupación por los trabajadores. En su juventud Eduardo Michelin había querido ser pintor pero a los treinta años fue llamado por su hermano Andrés para poner en pie la pequeña empresa familiar.

Los dos hermanos se repartieron la faena quedando Andrés al frente de la gestión comercial y financiera, lo que le obligaba a frecuentes viajes, y dejando a Eduardo la dirección de fábrica. Según propia confesión, al principio no tenía ni idea de la fabricación del caucho y su escuela fue la fábrica adonde acudía diariamente y se dejaba instruir por los obreros. A lo largo de su vida conservó siempre esta costumbre del trato personal y directo con sus subordinados. Aunque las vidas de empresarios, como las de los santos, están llenas de milagros maravillosos no demasiado creíbles, parece ser verdad que tenía una personalidad de líder por sus dotes de mando y su don de gentes. En cuanto a sus ideas hay que reseñar tres influencias fundamentales: la de Le Play, puesta de moda por los grandes patrones de la siderurgia, la del catolicismo social de carácter familiarista, aportada por su esposa María Teresa Wolf, y la de Compte y su utopía saintsimoniana sintetizada en la fórmula “armonía y progreso”.

Dejando a Le Play, ya comentado, veamos las otras dos. María Teresa Wolff pertenecía a una familia de rancio abolengo industrial ( os fabricantes de los pianos Wolff con los que List daba los conciertos) fuertemente enraizada en la tradición del catolicismo social. En la fábrica de su padre se había hecho un ensayo de participación en los beneficios que luego imitará Michelin. En su juventud había estado muy ligada a la obra de Ozanam, fundador de las conferencias de S.Vicente de Paúl, lo que quiere decir que daba especial importancia a la atención personal a los necesitados. En este sentido “la patrona”, como solían llamarla, representaba el rostro maternal que completaba el paternalismo autoritario del patrón. Su esposo tuvo especial cuidado en que apareciera como la inspiradora del jardín de infancia, de las escuelas y del ropero, adonde acudía regularmente a enseñar a las trabajadoras las tareas del hogar y adonde llevaba a sus hijas para dar ejemplo.

La patrona no era como las señoras de París o, al menos, esa era la imagen que transmitía. Aunque la familia vivía separada de la fábrica, en el centro de Clermond, para mantener las distancias, su forma de vivir era sencilla y sin alardes de riqueza. Los hijos ( y luego los nietos y bisnietos, según tradición inalterable) eran enviados a un internado católico de París y luego ingresaban en la Ecole


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Centrale, de ingeniería, pero en las vacaciones participaban en las actividades de la fábrica y antes de pasar a puestos de dirección ejercitaban diversos oficios. La familia Michelin, numerosa y unida, debía aparecer como el modelo de la gran familia que era la empresa. Hay que decir que supo estar a la altura años más tarde, durante la guerra del 40, en la que murieron heroicamente cinco jóvenes miembros, tres de ellos en campos de concentración nazi.

La otra aportación al ideario de Michelin provenía de la sociología de Compte. Como un buen número de ingenieros de la época, los hermanos Michelin estaban imbuídos de la mística saintsimoniana del progreso industrial a la que Compte pretendió dar una base científica. Eduardo Michelin era un convencido entusiasta de la nueva religión de la humanidad, la religión positiva, según la cual el progreso científico-técnico habría de traer la armonía social. Esta impostación positivista es importante ya que proporciona a su actitud paternalista un aire modernizador, ausente en otras experiencias parecidas. La imagen que se quería vender era que la empresa Michelin estaba en vanguardia del progreso en todos los aspectos, tanto en producción como en atención a sus trabajadores. Ciertamente era una firma puntera: en tecnología no tenía nada que envidiar a la americana Firestone, en ventas era lider indiscutido en Francia y tercera en el ranking mundial del sector, poseía plantaciones de caucho en Indonesia y Brasil, disponía de una abundante fuente de financiación que le permitió salvar a la Citroen en los años 30, y fue pionera en la utilización de la publicidad con realizaciones tan logradas como el popular muñeco Bibendum o las guías Michelin. La dirección se encargaba de recordar todo esto a los trabajadores y de fomentar el patriotismo de empresa, mitificando la figura del patrón. El efecto buscado era la interiorización de que se pertenecía a la mejor empresa y que valía la pena trabajar en ella. Como solía repetir Eduardo Michelin, el buen obrero de la casa “no solo hace lo que le mandan sino que sorprende a su patrón con algo más que éste no tiene derecho a pedirle”.

Los hechos.

Las obras sociales de Michelin no difieren demasiado de las habituales en otras empresas paternalistas, salvo en la amplitud de algunas y, sobre todo, en el estilo. Desde que nacía hasta después de muerto ( ya que la empresa pagaba un sentido y solemne funeral y pasaba una pensión a la viuda, cuando no había pensiones) el obrero Michelin sentía sobre sí la red protectora de la empresa: maternidad, jardín de infancia, escuela primaria, escuela profesional, colonias de verano, equipos deportivos, dispensario médico, plazas reservadas en sanatorios especializados, economato, etc. Las dos realizaciones más logradas fueron la participación en los beneficios y las viviendas. Si la empresa repartía beneficios a los accionistas, el trabajador recibía un tanto proporcional a su salario que, por término medio, equivalía a un mes de paga. Un 75 % se ingresaba en un fondo de capitalización para pensiones del que la empresa hacía gala que estaba remunerado a un interés superior al de las mútuas. En cuanto a las viviendas hay que decir que su construcción, por la cantidad y calidad, supuso un esfuerzo notable. Antes de la guerra del 14 el número fue relativamente bajo ( unas 400) pero entre 1920 y 1923 se edificó un barrio de 3000 del que el presidente de la República, que fue a inaugurarlo, dijo que era “la ciudad jardín más bella de Francia”. Dejando aparte la lisonja oficial, es cierto que las casas eran de una calidad superior a la habitual en las viviendas populares, por ej. tenían cuarto de baño y lavadero, servicios inusuales en la época.

Un aspecto que conviene señalar es que la participación en los beneficios y, en parte la vivienda, no el resto de servicios (dispensario, escuela, etc.) tenían un carácter selectivo. Se ofrecían, según el lenguaje de la casa, “a los buenos obreros”, esos que “hacen más de lo que se les puede pedir”. La intención era crear un ambiente de emulación y formar una elite de fieles entre los fieles, un grupo incondicionalmente identificado con la dirección. Hasta la guerra del 14 el número de los beneficiados fue relativamente bajo, un 10% de la plantilla, pero en el período de entreguerras se fue ampliando hasta un 40%, no tanto porque aumentaran los buenos obreros como porque empezaron a apuntar los conflictos y la actividad sindical y se quiso contrarestarla. En definitiva todo el montaje de Michelin estaba encaminado a conseguir la paz social. En principio es un objetivo laudable. El inconveniente estaba en el derecho absoluto que se arrogaba el donante y en la sumisión incondicional exigida a cambio.

Los efectos.

Es difícil saber hasta qué punto la política paternalista de la empresa era aceptada por los trabajadores y producía los efectos deseados de identificación con la misma, o si más bien provocaba un rechazo interno y un sometimiento forzado. En la memoria de los viejos trabajadores la empresa aparece siempre de una forma ambivalente. Por una parte destaca el hecho de que la imagen del patrón y la patrona aparezcan siempre aureolados de respeto y admiración. Esto va unido a un


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sentimiento de orgullo por haber trabajado en una de las mejores empresas de Francia y al reconocimiento de que “los de Michelin vivíamos mejor que los otros”. Por otra parte, en la mayoría de los entrevistados se trasluce, al mismo tiempo, una sensación de agobio, como una herida interna que nunca se hubiera querido reconocer pero que ha estado ahí dentro provocando un cierto dolor. “Vivíamos solo para la empresa”, suelen decir, como si al fin se hubieran liberado de un superego freudiano.

Algunos hechos podrían denotar un alto grado de identificación con la empresa. Los buzones de sugerencias, que normalmente suelen ser en todas las empresas como el libro de reclamaciones de los bares, recogían más de 10.000 al año, muchas de ellas sobre cómo mejorar el trabajo. En 1910 la empresa contrató a unos ingenieros americanos para que prepararan la taylorización del trabajo. Enterado Eduardo Michelin de que en la Renault su aplicación estaba provocando resistencias y conflictos, retiró el proyecto con la afirmación, un poco presuntuosa pero tal vez cierta, de que “nuestros obreros producen más por propia voluntad que con métodos de control”. El problema aparece cuando la empresa tropieza con dificultades. El buen padre se convierte en un amo intratable y se produce entonces un desengaño irreversible ya que los trabajadores se sienten traicionados en su buena fe. Así ocurrió en Michelin. A raíz de la crisis del 29 la empresa despide 3000 trabajadores de un total de 15.000. La edad de la inocencia ha terminado. La imagen de una empresa paternal que protege a sus trabajadores se derrumba a los ojos de muchos. En 1930 deja la dirección Eduardo Michelin.”El no lo hubiera consentido”, se aferran unos, resistiéndose a aceptar la cruda realidad. “Todos son iguales”, afirman otros, dejando que por fin aflore el malestar contenido durante años. La oleada de huelgas que se produce en Francia, en 1936, irrumpe con fuerza en el bunker de Michelin dividiendo a los trabajadores.

La empresa todavía jugará durante un tiempo con la distinción entre “obreros buenos y malos” pero esto será ya imposible después de 1945. Al fin y al cabo los trabajadores no son ni buenos ni malos por estar de acuerdo o en desacuerdo con la empresa. Sencillamente tienen intereses, que pueden no coincidir con los de la dirección, y el derecho a organizarse colectivamente para hacerlos valer.

Esto nos lleva, para terminar, a plantearnos críticamente el proyecto paternalista. A nuestro entender lo más criticable es su negación de la autonomía obrera hasta un grado rayano en la infantilización de los trabajadores. El trabajador recibe un trato mejor al de otras empresas, no porque tenga derecho a ello sino por gentileza del patrón. En unos tiempos en que los derechos de los trabajadores eran mínimos, el paternalismo fue un modelo válido o, al menos, mejor que cualquier otro. Sin embargo llama la atención que, después de un siglo de conquistas obreras, vuelva a estar de actualidad, bien es cierto que maquillado con una retórica modernista. En muchas teorías de moda se ensalza la fidelidad a muerte de los trabajadores, la disponibilidad incondicional a pasar por todo lo que la empresa ordene porque, según se dice, una buena empresa siempre da a cada uno lo que merece sin que se lo exijan. Parece que estamos oyendo las palabras de Eduardo Michelin: “el buen obrero da siempre más de lo que se le exige, y la empresa, como un buen padre, le castiga o premia según sus merecimientos”. Tal vez se deba a que la legislación laboral se va reduciendo tanto y los obreros, por el aumento del paro, están tan desprotegidos, que no hay más remedio que hacerse niños para encontrar empleo. Avanzamos hacia atrás.

- A. GUESLIN, Michelin, les hommes du pneu.

- H. LOTTMAN, Michelin cent ansd’aventures.

- Sobre el paternalismo en España, J. SIERRA, El obrero soñado.

- J. L. GARCIA GARCIA, Prácticas paternalistas, un estudio antropológico sobre los mineros asturianos.

2) IBM Y LOS ENANOS REBELDES.

El bueno de mister Watson.

Antes de ser presidente de una de las corporaciones más poderosas del mundo, antes de que le cantaran a coro cinco mil ejecutivos, en la Convención anual de la empresa, “es un muchacho excelente y siempre lo será” (lo cuenta él mismo) Mr. Watson trabajó de jefe de ventas en la National Cash Register, NCR. La empresa fabricaba máquinas para oficinas, pertenecía a su amigo Patterson y gracias a la habilidad comercial del buen Watson era un éxito. Pero un asunto oscuro (un fraude al fisco, según parece) la puso en aprietos. El pobre Watson pagó los platos rotos y fué despedido. De la noche a la mañana el empleado fiel que había dado la vida por la empresa, casado y con hijos, se encontraba en la calle.


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Este episodio sangrante de su vida le quedó grabado para siempre y en la cultura de IBM representa lo que la caída de la manzana para Newton o la caída del caballo para San Pablo. Aquel día se juró a sí mismo que, si alguna vez tenía una empresa, no despediría a ningún empleado, y lo cumplió. Afortunadamente disponía de unos ahorros que le permitieron asociarse a otra empresa, también de material de oficinas, especializada en máquinas para tarjetas perforadas, algo nuevo en el mercado. De nuevo el talento comercial de Watson la hizo progresar y, al poco tiempo, fue nombrado presidente y la bautizó con el pomposo nombre de International Business Machines, IBM.

Notemos, porque será otro rasgo fijo de la empresa, que Watson sobresalía en la organización de ventas. A pesar de las apariencias de cerebro pensante que tiene la empresa, la niña de los ojos de IBM siempre ha sido la sección comercial. El que fue director de IBM para toda Europa, el señor Maisonrouge, quien imitando al fundador también nos ha dejado el relato de su vida ejemplar, cuenta que fue contratado como brillante ingeniero y cuál no sería su sorpresa al ser asignado a ventas. Era la prueba del fuego que había que superar para hacer carrera en la empresa. Pero sigamos con la historia de Mr. Watson. En los años 20, período floreciente de la economía americana, la IBM era una empresa mediana que gozaba de buena salud pero con una expansión limitada ya que los sistemas de tarjetas eran demasiado complicados y caros para pequeñas oficinas y todavía poco sofisticados para grandes compañías. Watson dedicó dinero y personas a perfeccionarlos, intuyendo que era un mercado de futuro, y en esto andaba metido cuando estalló la crisis del 29. Miles de empresas en todo el país tuvieron que cerrar por falta de pedidos pero Watson, fiel a sus principios de no despedir al personal, siguió fabricando máquinas y almacenando stocks.

No sabemos demasiado bien cómo pudo resistir (gastando todos sus ahorros y con la ayuda de los propios empleados, dice la historia oficial, con el apoyo de la Mafia, cuentan los malintencionados) lo cierto es que ese gesto de buena voluntad significó el nacimiento de la IBM que hoy conocemos.

El salto adelante.

En 1933 fue elegido presidente de los Estados Unidos F.D. Roosevelt con un audaz programa de recuperación económica. El new-deal se basaba en una fuerte intervención del Estado y en un amplio proyecto de asistencia social, lo cual llevó a un rápido crecimiento de la administración y de sus departamentos de gestión. El moderno material de oficinas de que disponía IBM venía como anillo al dedo para racionalizar el enorme aparato burocrático que necesitaba ponerse en marcha con rapidez. El concurso exigía unos plazos de entrega inmediata que solo IBM podía satisfacer y, claro está, lo ganó y vendió todo lo que tenía. Pero más importante que quitarse de encima los stocks almacenados fué que la empresa se situaba como proveedor privilegiado del cliente de más futuro. Los contactos y canales de información establecidos en la Administración, que el buen vendedor que era Watson cultivó hábilmente, le permitían conocer de antemano sus necesidades y estar preparado para atenderlas.

Por otra parte, la especificidad de la tecnología, dependiente de los componentes y de la integración de sistemas, ligaba estrechamente al cliente y tenía efectos multiplicadores sobre nuevos demandantes. Instalada, de entrada, en los servicios sociales de la Administración, que requerían el almacenaje de los censos industriales, la IBM se hizo imprescindible cuando los programas se fueron ampliando a otros ámbitos. Muchos de estos programas estatales se hacían, según es tradición en USA, en colaboración con las grandes universidades quienes, a su vez, trabajaban en colaboración con las empresas patrocinadoras. La instalación de IBM en un centro neurálgico tenía efectos dominó sobre toda la red de colaboradores y la empresa se cuidó muy mucho de cerrar el mercado de componentes, hasta el punto de que, en diversas ocasiones, fue denunciada por realizar prácticas monopolistas. Sin resultado alguno ya que, como decían sus abogados, a nadie se le impedía comprar un aparato de otra marca aunque sus posibilidades de utilización quedasen muy limitadas. Mucho antes de entrar en los ordenadores la integración de producción y ventas, basada en un mercado cautivo, se convirtió en la clave de la hegemonía de IBM.

La guerra mundial supuso la consolidación de la empresa en el seno de la Administración y de la gran industria ya que las máquinas para almacenar datos y relacionarlos fueron ampliamente demandadas. En realidad no se trataba de ordenadores sino de máquinas con un sistema de lectura electro-magnético y una capacidad combinatoria muy limitada. El primer ordenador digital y con sistemas de relación binarios fué el ENIAC creado por dos científicos de la Universidad de Pennsylvania. Perfeccionado por von Neumann, la Remington construyó varios con el nombre de Univac. Este von Neumann era un personaje singular y conviene que nos detengamos en él por la importancia que tuvo en el desarrollo de los ordenadores y de la IBM.


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El amigo del Pentágono.

Había nacido en Budapest, en 1903, hijo de un acaudalado banquero de origen judío. Según cuentan, fue el clásico niño prodigio con una memoria de elefante que a los diez años contaba chistes en griego (siendo húngaro) y ponía en aprietos a sus profesores. En 1919, durante la efímera revolución comunista de Bela Kun, su familia emigró a Alemania y él se doctoró en matemáticas en la Universidad de Götingen. Estando en Princeton, con una beca de ampliación de estudios, le sorprendió la toma del poder por los nazis y ya no volvió a Alemania. Fué contratado por el Instituto de Estudios Avanzados de Princeton, donde convivió con otros ilustres exiliados (Einstein, Gödel) e invitado a colaborar con diversos equipos científicos que trabajaban para el Departamento de Defensa. Enfín, una eminencia, especializada en la teoría de conjuntos, la teoría de juegos y los sistemas combinatorios que él decía estar inspirados en la música de Bach. La pasión de von Neumann por la teoría de juegos vino a coincidir con la obsesión del Pentágono por los juegos de guerra. A raíz de la guerra de Corea, en 1947, y del bloqueo de Berlín, que dieron lugar a la “guerra fría” entre USA y la URSS, a los militares les entró la paranoia de la agresión y se pasaban el día, y parte de la noche, imaginando quién tiraría primero la bomba atómica, dónde, cuándo y cómo. En la guerra que se preveía el que atacara primero tendría una enorme ventaja, de manera que en las bases americanas, entre ellas la de Torrejón, había permanentemente de guardia una escuadrilla cargada con material atómico (la cosa se supo más tarde, cuando les cayeron dos bombas en Palomares, afortunadamente sin estallar, y Fraga y el embajador americano se bañaron en la playa para demostrar que no estaba contaminada) Llevado de esta fiebre, el Pentágono creó un Instituto, el RAND, con un tropel de especialistas en juegos de simulación, encargado de diseñar imaginarios escenarios bélicos, y se iniciaron los programas de misiles dirigidos. Para todas estas historias bastante siniestras los ordenadores, todavía balbuceantes, eran imprescindibles y von Neumann recibió el encargo y toda la ayuda necesaria para investigar en este campo. Pues bien, von Neumann, y es aquí adonde queríamos venir a parar, era un buen amigo del astuto Watson y esto permitió a la IBM recibir los encargos de fabricación, que requerían el asesoramiento del sabio, y prepararse para los futuros avances de la electrónica.

La estategia de la araña.

En 1952 el Departamento de Defensa sacó a concurso el programa SAGE, que debía construir una barrera electrónica de radar y, como era de esperar dada la posición de privilegio que ocupaba, la IBM lo ganó. Construyó una gran planta, contrató a 8000 ingenieros y técnicos y, en 1954, sacó su primer ordenador, el 650, que era el primero que podía ser standarizado. Este salto olímpico, pasando de las máquinas perforadoras a los ordenadores, convirtió a la empresa en lider del sector pero le creó muchos problemas para los que no estaba preparada. Las innovaciones se sucedían sin cesar y exigían contínuas modificaciones en un modelo que quedó obsoleto muy pronto con la aparición de los circuítos transistorizados. Esto reafirmó las ideas del astuto vendedor Watson para quien lo importante era asegurarse el mercado, no correr por delante de él. Dejó que los demás experimentaran y pasó un tiempo en el que IBM permitió que los otros se hicieran la ilusión de ir por delante. Fiel a su cultura de reinar en un amplio mercado cautivo esperó el momento oportuno y, en 1961, presentó un modelo impresionante, el ordenador 360, que por su portentosa capacidad dominaría el mercado, con ligeras modificaciones, durante muchos años. La clave estaba en la incompatibilidad de sus sistema operativos, algo que IBM defendió sin desfallecer hasta la implantación de los ordenadores personales y que le dió magníficos resultados.

La incompatibilidad es un arma de dos filos pero, cuando se parte del dominio del sector y de una amplia cuota de mercado, produce efectos multiplicadores. Una empresa que compraba uno de aquellos grandes ordenadores, tan delicados que se podían constipar, tan caros que estaban día y noche vigilados por guardias, y tan complicados que necesitaban un equipo de especialistas, lo quería para ir ampliando sus prestaciones y extender las conexiones. Solo IBM le ofrecía garantías de poder hacerlo. Esta estrategia le proporcionó un cuasimonopolio de los ordenadores centrales, mainframe, y una implantación muy amplia en los medianos, donde se introdujeron algunas empresas (Nixdorf, Fujitsu, Honewey) que nunca llegaron a hacerle sombra. El problema, y muy grave, vino con la aparición de los ordenadores personales.

Como enseguida veremos, la filosofía de éstos se basaba en la apertura y compatibilidad de los sistemas utilizados. Durante varios años IBM permaneció mudo e impasible. Según algunos por su cultura de vendedor, más que de innovador, que le hacía ser prudente y esperar la ocasión propicia para dar el zarpazo, como había hecho con el 360. Según otros porque, desde las alturas de su reino, no percibió la revolución que se estaba produciendo. En el tiempo que tardó en reaccionar, Apple había pasado de vender por valor de 70.000 dólares a más de mil millones. Deprisa y corriendo tuvo que improvisar un ordenador personal con un hardware de Intel y un sistema operativo, el MS 2, que


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le prestó Bill Gates a condición de poder usarlo él. En 1981 salía el PC de IBM que, al principio, consiguió un buen score de ventas por el prestigio de la marca, pero que rápidamente se le fue de las manos. El PC significaba, en cierto modo, un cambio de estrategia. IBM comprendió acertadamente que era imposible cerrar el campo de los ordenadores personales con sistemas incompatibles porque las mejoras se basaban en una articulación de módulos relativamente sencilla. Entonces prefirió ser ella la que estableciera el sistema standard al que se podría enganchar quien quisiera. Pensaba, y se equivocó, que de esta forma su PC sería el más vendido y que, aunque no fuera así, el inmenso mundo de los ordenadores personales, fabricados por otras marcas, necesitaría el apoyo de sus grandes ordenadores, a los que seguía dando preferencia. Desde luego no ocurrió lo primero. El PC de IBM cayó en picado ante la avalancha de clónicos que se fabricaban como rosquillas y se vendían mucho más baratos. La hoy prestigiosa Compaq fue al principio una banda de piratas. En cuanto a lo segundo hay que decir que IBM calculó mal la evolución del mercado minusvalorando el futuro de los ordenadores personales. Creyó que el aumento de los personales potenciaría la necesidad de los grandes cuando ha ido ocurriendo lo contrario: el aumento de capacidad y de prestaciones de los pequeños y su facilidad de manejo ha ido sustituyendo a los medianos y grandes excepto, claro está, para tareas complejas y de envergadura. El ojo del cíclope que nos vigila desde el ministerio de Hacienda no es, por descontado, un Windows 98, y hay muchos ministerios y muchos bancos centrales necesitados de complejos sistemas, pero no cabe duda que el mercado que se ha agilizado es el de masas.

Resumiendo: 1) IBM continúa dominando el campo de los mainframe pero con serios competidores ya que, también aquí, su mundo cerrado e incompatible ha pasado a la historia y todas las casas se han puesto de acuerdo para trabajar con los mismos sistemas. 2) IBM es uno más en el campo de los ordenadores personales, por no decir uno menos. Ni tiene la baratura de los clónicos, ni la agilidad y la fantasía que poseen las compañías más jóvenes, al estilo de Bill Gates, para ofrecer productos nuevos de software. En los últimos años ha tenido que realizar una brutal reestructuración, con miles de despidos, y emprender una nueva estrategia de alianzas con otras compañías, dos puntos que contradicen frontalmente su cultura corporativa.

La empresa más seria del mundo.

En un pequeño libro, Una empresa y sus credos, estomagante por su pueril ingenuidad pero interesante por lo que hay detrás, Mr. Watson, junior, nos ha revelado los secretos de su venerado padre que aseguraron el éxito de su empresa. La clave, viene a decir, está en ser fiel a unos principios que antepongan las personas a las cosas: máxima atención al cliente y máximo respeto al empleado. Dichos así los consejos de Mr. Watson no son más que banalidades de libro de marketing que cualquier otra empresa suscribiría. Sin embargo, en su aplicación concreta, es cierto que esos principios han marcado la historia de IBM, han configurado su poderosa cultura corporativa y la han diferenciado notablemente de otras empresas.

¿Qué significa para Mr. Watson la prioridad otorgada al cliente? Si repasamos su historia observamos que sus hitos más destacados no han estado marcados por sorprendentes innovaciones sino por una oferta completa de servicios. Ahí está el quid de la cuestión. IBM nunca ha sido el first mover que ha revolucionado el mercado sino que se ha presentado en el momento oportuno para resolver todos los problemas suscitados por la nueva tecnología. Lo hemos visto en sus inicios: Watson prepara cuidadosamente el terreno de las máquinas perforadoras, ata todos los cabos, no teme acumular stocks, y sale a escena cuando la Administración y las grandes empresas no tienen a quien acudir para proveer a sus oficinas. Es el momento en que se ha hecho imprescindible y en que puede presentarse, con aires serviciales y deferentes, para resolver el problema. Lo mismo ocurre en los comienzos de los grandes ordenadores. IBM sabe que el Univac de Remington es muy imperfecto y deja que otros desbrocen el terreno con nuevos productos. Mientras tanto prepara concienzudamente el 360 y cuando lo pone en el mercado puede decir: “póngase en nuestras manos y nosotros le iremos procurando todo lo que necesite. Tal vez otros le ofrezcan algo más nuevo pero le dejarán colgados”. Esta estrategia proyecta una imagen corporativa de absoluta confianza en la empresa que se traduce en fidelidad. Cuando Amdhal, aliada con Fujitsu y Nixdorf, sacó una nueva generación de ordenadores medios, muchos clientes esperaron a que saliera el producido por IBM que, a pesar de su retraso, fue un éxito.

La empresa ha procurado siempre, y lo ha conseguido, embellecer esta imagen de servicialidad, de buen vecino que nos arregla las goteras de la casa, con una conducta que fuera la antítesis de la arrogancia típica de las grandes corporaciones. Es interesante comprobar que, a diferencia de otras multinacionales (especialmente del petróleo) que irrumpían en un país imponiendo su voluntad, y cambiando gobiernos si era preciso, IBM siempre se ha presentado llamando a la puerta discretamente, como quien se ofrece a hacer un favor, y en contraste con otras nunca ha tenido


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problemas. Su instalación en Montpellier (Francia) se debió al deseo del gobierno de crear en el sur del país un polo de alta tecnología para lo cual IBM se ofreció “amablemente”. Su entrada en España tuvo parecidas características. En un momento en que la Administración necesitaba urgentemente informatizar todos sus servicios, IBM se ofreció “servicialmente” a solucionar el problema instalando una fábrica en Valencia a cambio, claro está, de tener la exclusiva del proyecto. La cultura de una empresa constituye uno de sus activos más importantes, como Mr. Watson dice en su librito, pero tiene también sus inconvenientes. La imagen del amigo servicial, competente e imprescindible, se deterioró con el paso del tiempo y se convirtió, para muchos, en la del dictador abusivo y tramposo que se hace el imprescindible guardándose los ases en la manga. Recordemos que en 1984 Apple explotó este deseo de liberarse de la tutela tecnológica de IBM en su famoso anuncio de lanzamiento del Macintosh, filmado por Ridley Scott: aparece un grupo de zombis que obedecen sin rechistar las órdenes del Big Brother (IBM) y de repente irrumpe una jóven de cegadora belleza, enfundada en una camiseta de Macintosh y portando un bate de base-ball, que de un estacazo rompe la pantalla y proclama: ¡1984 no será como 1984! (en alusión al libro de Orwell).

Más grave que el deterioro de la imagen fue que la cultura de la empresa, y sus pautas de comportamiento, quedaron desfasadas con respecto a la cultura del entorno. Hemos visto que, ante la aparición de los portátiles, IBM se comportó como tenía por costumbre: esperar hasta disponer de un producto que fuera imprescindible. La adopción del PC como standard tenía esa intención porque IBM seguía pensando en términos sistémicos, cuando la tecnología de los portátiles es modular y abierta. La cultura de IBM respondía a un concepto jerárquico de articulación del mercado de arriba abajo: dentro de IBM irás recibiendo lo que necesitas. La nueva cultura de los portátiles sustituyó ese esquema cerrado por este otro: en el mercado puedes encontrar lo que buscas. El triunfo de Bill Gates se debe a haber captado un cambio que exigía multplicar la oferta en lugar de controlarla.

Viaje al Sillicon Valley.

En una pequeña franja de 70 por 15 kilómetros, al sur de San Francisco, en un escenario húmedo y caluroso más propicio para el dolce far niente que para el duro trabajo, se concentraban, en 1980, 300.000 especialistas en alta tecnología, 6000 doctores en ingeniería, y más de 3000 empresas de las que un 85% no pasaba de 50 empleados. Forastero, estás entrando en Sillicon Valley.

La explosión que llevó a una de las mayores concentraciones de geniecillos por metro cuadrado se produjo en los años 70 pero podríamos rastrear sus orígenes en fechas anteriores. Poco antes de la guerra mundial accedió a la cátedra de ingenieria, en la universidad de Standford (San Francisco) Frederick Terman, un brillante científico con vocación de empresario. Terman era californiano pero había estudiado en el MIT, en la costa Este. Allí quedó fascinado no solo por la potente infraestructura investigadora de las Universidades sino por la relación de éstas con las empresas para la realización de proyectos. Quiso trasladar este modelo a Standford incitando a sus alumnos mejor dotados a que se lanzaran por el camino de la empresa. Consiguió, al menos, que dos de ellos, Hewllet y Packard, le hicieran caso creando una empresa de electrónica que luego se haría famosa.

Terminada la guerra Terman fue nombrado decano y vicepresidente de la Universidad, puestos de poder ejecutivo que le permitían desarrollar sus ideas. La universidad disponía de unos terrenos y Terman consiguió que se dedicaran a la formación de un parque tecnológico, concepto completamente nuevo en la época. Los terrenos se pusieron a disposición de los técnicos que quisieran montar pequeñas empresas experimentales en el campo de la electrónica. El ambicioso proyecto pretendía crear una comunidad de científicos que, a la vez, fueran empresarios, convirtiendo la zona en el polo de referencia de la innovación y desplazando la hegemonía industrial del Este hacia el Oeste en el campo de más futuro. La verdad es que lo consiguió.

La fiebre del oro.

En 1954 D. Schockley, coinventor del transistor y premio Nobel, después de su separación de la ATT (por las mismas razones que, en otro tiempo, provocaron la separación de Edison de la GE, por temor a ver constreñida su labor investigadora) encontró dificultades para establecerse por su cuenta en Boston y se trasladó a California. Contrató a ocho ingenieros que resultaron ser, por decirlo en lenguaje familiar, ocho monstruitos que se pasaban el día jugando a inventar y que, al poco tiempo, superaron al maestro. Como éste se negaba tozudamente a aceptar sus innovaciones (concretamente, la utilización de placas de silicio en el transistor) le dejaron plantado y crearon su propia empresa.

Este episodio, aparentemente anecdótico, que ha servido para dar nombre al valle (Valle del Silicio) es importante porque define con un gesto de ruptura el estilo de trabajo que iba a reinar. Los ocho


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disidentes crearon una pequeña empresa con un nombre ingenuamente provocador, la Fairchild Semiconductors, los semiconductores del muchacho elegante o algo así. Uno de ellos, R. Noyce, en 1957, inventó el circuito integrado, otro el sistema de placas planas. Corrió la voz de que allí se estaba cociendo algo y comenzaron a surgir pequeñas empresas. Era como una segunda fiebre del oro, solo que ahora los que acudían en tropel eran ingenieros y científicos. Pero tenían el mismo espíritu aventurero de los antiguos buscadores, eran jóvenes, bastante camorristas y muy presuntuosos. Se instalaban en un garaje y se reunían en un bar, el Walker’s Wagon, para discutir y, si podían, arrebatarle una idea al prójimo. Todos buscaban afanosamente el filón de oro y las innovaciones se sucedían a un ritmo vertiginoso porque era imposible retener la información, dadas las redes de proximidad que se habían creado.

Pero como todos tenían unas ganas locas de hacerse ricos rápidamente, porque para eso eran sabios, en cuanto uno descubría algo decía adiós a los amigos y montaba su propia empresa. No les faltaban apoyos. Parece ser que la NASA, el principal cliente de IBM, un poco harta de que esta empresa le fuera racionando los inventos, apostó por los jóvenes creadores y los financiaba bajo mano, con la condición de que no patentaran el invento. Luego vinieron las empresas de capital-riesgo creadas ex profeso para sostenerles. Podían dejar volar el ingenio. En 1974 Ed Roberts construía el primer ordenador personal el Altair, un producto revolucionario, aunque bastante imperfecto. Roberts pertenecía al equipo de investigadores de la Rank-Xerox, que era ya entonces la empresa más importante de fotocopiadoras. La dirección de Xerox no le vio una utilidad inmediata al invento y lo abandonó con la esperanza de que otros lo mejoraran y de que esto repercutiera, a la postre, en beneficio de la propia empresa (como así ocurrió ya que Xerox se convirtió, más tarde, en líder de las impresoras para ordenadores personales) Esta decisión ha hecho correr muchos ríos de tinta. Para algunos fue un error garrafal que impidió que Xerox pasara a ser el primer fabricante de ordenadores. Para la dirección de Xerox, los ordenadores, al estar basados en una tecnología modular abierta, eran continuamente perfectibles y, por lo mismo, las barreras de entrada serían muy bajas y la competencia incesante. Tenía razón. El mundo cerrado de IBM, o de quien quisiera imitarle en esta estrategia, se había acabado. Al año siguiente S. Wosniack y S. Jobs, con los ahorros que habían ganado vendiendo una máquina de su invención para hacer llamadas telefónicas gratis, lanzaron el Lisa, el primero con pantalla y teclado. En seis años las ventas de sucesivas versiones del Lisa alcanzaron la astronómica cifra de mil millones. Pero en Sillicon Valley el peligro acechaba a la vuelta de la esquina. El popular logotipo de Apple, la empresa de S. Jobs, con la manzana mordida, simbolizaba la nueva filosofía de los ordenadores. Cualquiera podía hincarle el diente al fruto prohibido, el poder de la información se había democratizado y estaba al alcance de todos. Entonces vino uno que se comió la manzana entera. Bill Gates era un muchacho inteligente que había estudiado en Harvard, no tan brillante como S. Jobs, pero con un singular olfato para adelantarse a las demandas del futuro. Desarrolló un sistema operativo, el Basic, peor que el de Apple pero más sencillo, y se dio cuenta de que IBM necesitaba meterse en el campo de los ordenadores personales y no sabía cómo. Gates le ofreció su sistema, que sirvió de base a los PC y, gracias al poder de IBM, se convirtió en el operativo standard, con lo que Apple sufrió un duro golpe ya que su sistema no era compatible con la familia de ovejas clónicas surgida de los PC. Pero S. Jobs, el dueño de Apple, no era tan fácil de derrotar y lanzó el Macintosh, el primer ordenador “para tontos”, en el que los iconos y el ratón convertían el trabajo en un juego. Gates le imitó descaradamente con el Windows y aventajó a todos en la creación de programas de software, intuyendo, con su perspicacia habitual, que el negocio estaba en alimentar los ordenadores con una oferta incesante de nuevos programas. Sus programas no están hechos para los ordenadores de Microsoft sino para ser utilizados por cualquiera, porque todos tienen la misma arquitectura básica (aunque suelen necesitar mayor potencia instalada). A diferencia de IBM, en sus buenos tiempos, Gates no pretende controlar su propio reino sino entrar en el de los demás. Es el más fuerte, pero no el único, porque la informática es un lenguaje combinatorio y abierto, y nadie puede presumir de haber dicho la última palabra. Aunque hay que reconocer que las cartas se reparten hoy entre grandes empresas, y que los antiguos rockeros del valle se llaman ahora Intel, Compacq, o Sun y ya no están para bromas.

El espíritu de frontera

La historia del Sillicon Valley nos ofrece un momento singular de la innovación tecnológica y de la concepción empresarial. Uno de esos momentos o ciclos schumpeterianos, tantas veces citados, de destrucción creadora, en los que se arrumba lo viejo empujado por una acumulación incesante de innovaciones. Cabría preguntarse por qué se concentraron precisamente en aquel inhóspito valle donde no existía tradición industrial. M. Castells, uno de los especialistas en el tema, apunta varias razones. Una, negativa pero importante, podría ser el anquilosamiento de las zonas industriales del Este, dominadas por grandes empresas poco amigas de aventuras experimentales.


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Otras razones las podemos deducir de la secuencia histórica que hemos narrado: la idea de la Universidad de Standford de ligar a sus investigadores a iniciativas empresariales de alta tecnología, en un intento de crear una réplica del MIT bostoniano; la ayuda de la NASA y la afluencia al panal de rica miel de empresas de capitalriesgo; las economías de proximidad generadas por la progresiva concentración y, sobre todo, las redes de circulación de información facilitadas por un medio homogéneo. Ahora bien, este medio trasmisor y permeable no hubiera podido consolidarse sin unos valores compartidos por aquel enjambre de investigadores aparentemente tan distintos pero, en el fondo, cortados todos por el mismo patrón. Unas pautas de conducta y una cultura comunes fueron factores decisivos para dar cohesión al proyecto del Valle. La mayoría eran jóvenes. En una encuesta de 1984 el 80% tenía menos de 45 años lo que significa que cuando comenzó la expansión, en torno a 1970, tenían unos 30 años. Pertenecían a la generación kennedyana, la de las grandes esperanzas que se tornaron en grandes frustraciones. La de la llegada a la luna y la guerra del Vietnam, el gran triunfo y el gran trauma. Cuando les tocó acceder a la vida profesional los grandes sueños colectivos se estaban desvaneciendo y se encontraron con que debían conquistar el cielo montados sobre sus propios hombros. Se volvieron ferozmente individualistas y anticonvencionales. Despreciaban el aristocratismo de las elites del Este, el burocratismo de las grandes empresas, especialmente de IBM, el academicismo de la cultura universitaria. Tenían a gala “epater le bourgeois” y escandalizar al filisteo con su aire desinhibido y sus costumbres laxas. Vestían zapatillas y vaqueros, estudiaban solo lo que les gustaba, ligaban sin respeto alguno al sagrado vínculo matrimonial. Las pautas comunes de conducta afianzaban su espíritu de clan, de tribu excepcional. La cultura que les había precedido era la de las grandes utopías y los grandes sistemas filosóficos. Ellos pertenecían a la postmodernidad, donde todos los discursos pretenden tener el mismo valor, donde cada uno debe construir su propia historia. Las características del producto que manejaban contribuyeron a reforzar este sesgo cultural porque ¿qué otra cosa ofrecía el ordenador personal sino la posibilidad de elegir el menú? Podían sentirse revolucionarios virtuales sin salir de su amueblado salón. La tecnología y la cultura se daban la mano.

- T. WATSON, Una empresa y sus credos.

- B. RODGERS, El estilo IBM.

- R. STROSS, Elestilo Microsoft.

- .M. CASTELLS, Las tecnópolis del mundo.

- A. SAXENIAN, Institutions and theGrowth of Silicon Valley


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CAPÍTULO V. LAS CULTURAS NACIONALES

- Los valores de una sociedad como incentivos o sanciones de la conducta empresarial.

LECTURAS

1) EE.UU.: EL PAIS DE LAS OPORTUNIDADES

Revolución francesa y revolución americana.

No taxe withouth representation, no pagaremos los impuestos si no los controlan nuestros representantes. La consigna económica que dió lugar al “motín del té” en Boston y, a partir de ahí, a la rebelión de los colonos y a la independencia de los Estados Unidos de América, contrasta vivamente con el grito de “¡abajo la tiranía!” que acompañó la toma de la Bastilla y el inicio de la revolución francesa. Los pacíficos colonos no tenían nobles orgullosos que les importunasen, ni un rey poderoso que les obligase a ir a la guerra o les enviase a galeras, no soportaban la “corvée” que obligaba a realizar trabajos públicos ni leyes que prohibían los casamientos desiguales o impedían la compraventa de tierras. Lo único que les molestaba eran los impuestos. Los insurrectos de París asaltaron la Bastilla para liberar a los cautivos, mientras que los bostonianos abordaron los barcos de la Compañía de Indias para echar al agua el cargamento de té que se les obligaba a comprar a mayor precio. Queremos decir con esto que Francia era un país con unas sólidas estructuras políticas, con un corpus legislativo y centenares de funcionarios y jueces encargados de hacerlo cumplir, mientras que en Norteamérica los felices colonos solo tenían los diez mandamientos, unas pocas leyes comerciales y el juez de distrito que ellos mismos elegían.

Por no tener, Norteamérica no tenía ni fronteras. En Francia, como escribió Sieyes, el tercer estado, el pueblo, no era nada, en Norteamérica era todo porque era lo único que había y sus miembros podían vagar a sus anchas de una parte a otra. Lo único que unía a toda aquella gente, que iban a formar la nación más poderosa del mundo, eran los lazos del proximidad (vecinales o religiosos) y los intercambios del mercado. Consecuencia importantísima: el acto fundacional o constituyente de la nación moderna es en Francia un hecho político mientras que en Norteamérica es, ante todo, una afirmación económica. Hasta el punto de que todavía en 1860 (guerra de Secesión) una parte del país considera que la Constitución autoriza a separarse si así conviene a sus intereses económicos.

Estas diferencias en la formación del Estado moderno marcarán profundamente la cultura de uno y otro país. El minimal State en Norteamérica no es una teoría sino un producto de su historia, hasta que se convierte en una gran nación (y aún entonces el Estado es poderoso de cara al exterior) En Francia el considerable tamaño del Estado viene de Luis XIV, lo legitiman los revolucionarios jacobinos y lo consolida Napoleón. Norteamérica es desde su mismo comienzo una sociedad configurada por el capitalismo mientras que Francia tiene que ir desembarazándose de muchas herencias del pasado, sin poder hacerlo del todo so pena de perder su propia identidad.

Cada cosa tiene sus ventajas. En 1830, un noble francés de Espíritu liberal y moderno publicaba, después de una larga estancia en aquel país, La democracia en América, obra que pasa por el análisis más penetrante de la sociedad americana. Tocqueville, acostumbrado a una sociedad como la francesa todavía muy compartimentada, admiraba la falta de prejucios sociales de los americanos. Le parecía que estaban creando una sociedad sin barreras en la que todo el mundo podía ascender y adquirir rango social, eso sí, con tal de tener dinero. Su admiración fue decayendo al observar que su obsesión por el dinero, y la lucha por conseguirlo, les llevaba a despreocuparse por completo de los intereses generales y a encerrarse en el pequeño mundo de su pueblo o familia. Llegó a la conclusión de que los americanos eran gente estupenda pero que, en el fondo, como escribió su contemporáneo Stendhal, tenían espíritu de tenderos a los que importa un bledo todo lo que no sea la ampliación de su negocio y el bienestar de su reducido círculo. El perspicaz Tocqueville auguraba que Norteamérica superaría en breve plazo a Europa por su mayor espíritu de empresa, pero presentía el peligro de una sociedad convertida en un inmenso mercado competitivo donde las personas se sienten perdidas y buscan refugio en las sectas fundamentalistas, que les ofrecen la seguridad de la fé, o en la agresividad de los ghettos. Ha pasado un siglo y medio y los vaticinios del señor de Tocqueville se han cumplido. Todos los especialistas que escriben sobre la cultura americana actual (Harris, Baudrillar, Verdú, Morin) constatan una esquizofrenia, típica del capitalismo, entre un espacio público, dominado por las fuerzas del mercado, y una vida privada amenazada, zarandeada por las fuerzas exteriores y puesta a la defensiva. El cine, espejo por excelencia de la cultura de masas, lo refleja con claridad: un buen lote de películas despiadadas, turbias, brutales, a lo Tarantino, que expresan la implacable lucha por triunfar o sobrevivir en el mundo del dinero, y otro lote de seriales tranquilizadores, familiaristas, con las simpáticas chicas de oro o los alegres chicos de la playa.


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De los pilgrims fathers a los pioneers.

Esta dualidad esquizofrénica viene de lejos y ha arraigado en una forma de vida en la que dos tradiciones culturales se compensan mútuamente. Los primeros pobladores, los Pilgrim Fathers, eran gente piadosa perteneciente a congregaciones evangélicas, que habían tenido que huir de la persecución religiosa en Gran Bretaña. Creyeron que arribaban a una tierra de promisión donde podía vivir libres y felices en sus pequeñas comunidades. Se instalaban en los bosques, cultivaban la tierra, los domingos se reunían a cantar salmos y cada uno podía hacer lo que quisiera sin molestar a los demás. Pero las cosas se fueron complicando. Para la gente que vino tras ellos América era una tierra donde progresar y hacerse rico sin las trabas existentes en Europa, el país de las oportunidades. El espíritu agresivo de los pioneers se fue sobreponiendo a la vida tranquila de los antiguos granjeros y comenzó la marcha hacia el Oeste. Los hombres de la frontera, el cazador de búfalos, el buscador de oro, el que sabe apañárselas por su cuenta, utilizando la violencia si se tercia, han quedado como símbolos de la construcción de una gran nación, idealizados una y mil veces por el cine. De entre tantas imágenes fijémonos en una (Cimarrón es el título del film) que constituye el resumen de la cultura competitiva: en la frontera de Oklahoma se disponen en línea todos los aspirantes a ocupar tierras y, dada la señal, salen disparados, atropellándose, pisoteándose, para conseguir los mejores lotes. Hay que decir que la historia fílmica responde a la realidad ya que la Homestead Act concedía la tierra al que primero llegaba y la vallaba. De aquí que haya tantas películas sobre el enfrentamiento entre agricultores y ganaderos por la colocación de las famosas vallas. La primera ley era la del más fuerte.

La tradición de los Pilgrim Fathers sobrevivió para reequilibar a la otra, adoptando formas extemadamente conservadoras que sorprenden en un país en apariencia tan progresista y liberal. ¡Ay del candidato al que se le descubra un lío de faldas! El familiarismo o el fundamentalismo religioso son el descanso del guerrero, enfrascado el día entero en vender más, en trabajar más, en ganar más. El conservadurismo ideológico es directamente proporcional al aumento de la tensión en el mercado, como se pudo apreciar en la época de Reagan, y es lógico que así sea para compensar las heridas de una lucha sin cuartel por el triunfo.

América es un país de triunfadores donde los perdedores no tienen sitio. Cuando aparecieron las películas de cine negro (Humphrey Bogart y demás) en las que el héroe es un perdedor, causaron verdadero escándalo y algunos de sus promotores fueron llevados al tribunal de actividades antiamericanas como sospechosos. Los auténticos héroes americanos son los constructores de imperios, los baron robbers, los golden boys de Wall Street. Como decía un orador en el homenaje a uno de los magnates de la industria: “El Sr.Vanderbilt es un ejemplo ilustre de las posibilidades constructivas que nos ofrece la libertad. El no pedía nada a nadie, tampoco lo daba. El mismo país, las mismas leyes, los mismos caminos abiertos, las mismas oportunidades que él tuvo, las tiene también delante cada individuo”. Mientras que los triunfadores de las novelas de Balzac, Rastignac o Lucien de Rubempré, son presentados como oportunistas y tramposos, el Sr. Vanderbilt es el ejemplo a imitar. La leyenda del vendedor de periódicos que se hace rico con su habilidad y su esfuerzo sigue viva.

Esta ideología, forjada en la conquista del Oeste, se vió reforzada por distintas aportaciones: 1) por el puritanismo que, como analizó detenidamente M.Weber, consideraba el triunfo como un signo de la elección divina. 2) por el darwinismo social, doctrina divulgada por H.Spencer, que se hizo muy popular entre los ricos. Andrew Carnegie, el magnate de la U.S.Steel, que admiraba a Spencer y en sus ratos libres se creía un filósofo, escribió y, con su dinero divulgó, un libro titulado ni más ni menos que El evangelio de la riqueza. La buena nueva anunciada por este financiero metido a predicador era ésta: Haceos ricos porque, como decía Darwin hablando del reino animal, el mercado es una lucha sin cuartel en la que unos sobreviven y otros son marginados. 3) por la construcción del mito de la gran nación, a finales del siglo XIX, que tiene la misión de enseñar al mundo la práctica de la libertad. La conciencia colectiva americana ha interiorizado profundamente que el american way of life es único y ejemplar.

Las consecuencias económicas.

La trascendencia económica de este modelo cultural se resume en la siguiente constatación: en ningún otro país existe una identificación tan clara entre los valores y pautas que rigen el comportamiento social y los valores y normas del capitalismo. Señalemos algunas de estas conexiones.


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1) La norma de conducta más apreciada y valorada es el individualismo competitivo, el sabérselas apañar por cuenta propia tanto en la vida como en el trabajo y los negocios. El cuidado de la salud o la incertidumbre de la vejez son preocupaciones que atañen exclusivamente al individuo, no al Estado. Los programas de salud y protección social, gestados en el New-deal y ampliados en la época de Kennedy y Johnson, están concebidos como programas de asistencia a los marginados (y de aquí las condiciones, muchas veces humillantes, para percibirlos) no como un derecho ciudadano. El Estado está para defender la ley y el orden, con toda la policía que haga falta, no para sustituir a los individuos en lo que se considera que ellos mismos deben atender. Esta visión de la vida fomenta actitudes positivas y activas: afán de superación, espíritu de empresa..Pero tiende a generar una sociedad desagregada, sin vínculos sociales, de tipo hobbesiano (el otro, por definición, es un competidor) con niveles patológicos de agresividad o frustración. La otra cara del individualismo competitivo es que los perdedores son culpables, no merecen ninguna consideración social (ellos se lo han buscado) y van a parar a ghettos sin salida. Esto, además de la inhumanidad e injusticia que supone, se ha convertido en Estados Unidos en un grave problema de gobernabilidad, de dualización de la sociedad y, por decirlo al gusto de los economistas, de deterioro irrecuperable de recursos humanos.

2) El horizonte de expectativas está dominado por la confianza en la movilidad. La sociedad americana es mucho más fluída que las europeas. Las posibilidades de ascenso en la escala social han sido mitificadas en exceso (la historia del vendedor de periódicos que llega a millonario) pero reflejan una realidad que se traduce en la movilidad del empleo. Los americanos cambian de ocupación, a lo largo de su vida, diez veces más que los europeos y no le hacen ascos a desplazarse de una punta a otra del país para conseguirlo. Las ventajas e inconvenientes para el individuo (promoción versus inseguridad) y para la empresa (flexibilidad versus costes de aprendizaje) saltan a la vista. Lo que no se puede olvidar es que la movilidad tiene como correlato necesario la desigualdad (no se sube una escalera plana) Las políticas redistributivas, practicadas por los gobiernos europeos, en la medida en que tienden a una igualación de las rentas se considera que desincentivan la movilidad y gozan de poco predicamento en la cultura americana.

3) El proceso de mercantilización impregna y envuelve la totalidad de la vida. Este proceso es algo consustancial a la expansión del capitalismo del que nosotros tampoco nos libramos. Pero en la tradición cultural europea se mantiene el criterio de que hay bienes que no se pueden comprar o vender sino que deben estar a disposición de todos. Por ejemplo, el conocimiento, y de ahí la prioridad otorgada a la enseñanza pública y gratuita. En la tradición americana el saber se compra en las carísimas y privadísimas universidades de la IVY League, mientras que en las públicas se expenden títulos baratos. El título de Orlando probablemente solo sirve para entrar en el draft de la NBA. Vía satélite se pueden ver unos spots publicitarios en los que se anuncia el pedazo de salud que uno puede comprar y por cuánto, con una minuciosa oferta de pólizas para enfermedades de riñón, de pulmón, etc.

La imposición del paradigma económico como interpretación de la vida es la última conquista de la cultura mercantil: solo es éticamente correcto lo que es económicamente rentable, por ejemplo, ayudar a los parados es inmoral porque perjudica a la economía. Lo curioso del caso es que la cultura mercantil no solo invade terrenos ajenos sino que deteriora los propios. El afán de convertir todo en dinero perjudica la rentabilidad a largo plazo de las empresas y ha provocado la irracional furia financiera que padecemos en la que más de un 80% de las transacciones no son productivas. Corrompe sus propias normas de funcionamiento. El profesor Krugmann ha escrito irónicamente que los disparatados sueldos de los ejecutivos es imposible que estén determinados por la oferta y la demanda. Por lo menos se ofrecerían cien para cada puesto, tan capaces o más, que harían bajar las retribuciones. Pero cuando la cultura de la riqueza lo domina todo, quebranta hasta las mismísimas reglas del mercado. Está claro que estas tendencias no son exclusivas del caso americano. Lo singular de la cultura americana es la ingenua y acrítica tranquilidad con que asume los valores del capitalismo como valores eternos.

- R. HOFSTADER, La tradición americana.

- M. HARRIS, La cultura americana contemporánea.

2) EL JAPON MISTERIOSO Y EFICIENTE.

El éxito de las empresas japonesas en el mercado mundial ha multiplicado las publicaciones sobre el tema. El capitalismo japonés es diferente, vienen a decir, por su peculiar sistema de organización del trabajo y por la influencia que la tradición cultural tiene sobre la vida cotidiana. Veamos cómo se ha ido forjando esa tradición y por qué y cómo influye en la actualidad.


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La tardía revolución Meiji.

Japón es el único país donde la revolución industrial no estuvo protagonizada por la burguesía sino por la propia nobleza. En el caso europeo la presencia de una nueva clase de comerciantes y hombres libres impulsa los procesos de transformación del mercado y el cambio de las estructuras sociales. La capacidad que tiene la burguesía para hacer valer sus intereses, en Gran Bretaña, es muy superior a la demostrada en Alemania, donde debe pactar con los junkers (nobles) y recurrir al Estado prusiano, y diferente a la de la burguesía revolucionaria de Francia, compuesta por una heteróclita alianza de grandes comerciantes y pequeños artesanos. Estas diferencias condicionan el modelo político y económico de los países citados pero, con los matices que se quiera, el cambio es consecuencia de la emergencia de una nueva clase o grupo social con unos intereses distintos a los de la nobleza y con una ideología, que los legitima, basada en la propiedad y los derechos individuales.

En Japón quienes ponen fin al sistema feudal con notable retraso son los mismos señores feudales lo cual, como es lógico, tendrá importantes consecuencias. Mientras en Europa, a partir del siglo XV, el sistema señorial se desmorona de forma imparable, se afianzan las monarquías absolutas y, merced a las políticas mercantilistas, se van perfilando las distintas economías nacionales en interrelación con la economía-mundo, en Japón ocurre todo lo contrario. El país permanece dividido por grandes señoríos feudales (los daimios) que viven de la renta de los siervos campesinos, bajo el patrocinio puramente simbólico del emperador. El desarrollo comercial se encuentra limitado a un mercado interior, fragmentado y débil. Japón no solo está aislado sino voluntariamente cerrado a toda relación con el exterior, tras el violento rechazo del colonialismo portugués y holandés en el siglo XVI.

Esta situación se hace insostenible en el momento en que la expansión británica y norteamericana, que ha alcanzado la costa china y las islas del pacífico, intenta penetrar en el Japón. En 1868 un hecho fortuito, el bombardeo de un puerto nipón por una pequeña cañonera americana, descubre a los nobles más poderosos la debilidad en que yace el país. Se produce entonces la revolución Meiji (meiji=iluminación) o revolución de los nobles “ilustrados” contra los inmovilistas, representados por el clan de los Tokugawa que tiene dominado al emperador y paralizado al país.

Pasemos por alto las vicisitudes del enfrentamiento y centrémonos en sus objetivos. El lema de los insurrectos, que acaban por triunfar, los sintetiza con claridad: modernización occidental, modo de vida oriental. Las medidas tomadas por los nobles rebeldes son las clásicas de la revolución burguesa y tienen como objetivo impulsar un rápido desarrollo económico y asentar el poderío nacional: creación de un fuerte aparato del Estado, con un gobierno centralizado y una administración eficiente tanto para mandar como para recaudar impuestos; supresión de los derechos feudales sobre la tierra y las personas, lo que supone la desaparición jurídica (no de facto) de los daimios (alta nobleza) y los samurais (hidalgos o nobleza baja).

Dos observaciones importantes sobre la forma en que se realizan los cambios. La primera es que por una serie de mecanismos (recompra de tierras, reconversión de los bonos del gobierno en dinero, etc.) los grandes daimios, como no podía ser menos habiendo dirigido ellos la revolución, pasan a ser los grandes magnates económicos de la nueva situación. Por ej.el clan o familia de Mitsubishi recibe a precio de saldo los grandes astilleros de Kyoto, origen de un poder económico que se irá ensanchando y perdura hasta hoy mismo. A esto va unido el que los samurais (nobleza menor) obligados a dejar la profesión militar, encuentran, en la lealtad con que sirven a su antiguo señor en las nuevas tareas administrativas, la vía de promoción. La nueva situación cuenta, pues, desde el primer momento con una clase dirigente fuertemente asentada en la sociedad. La segunda observación es que el mantenimiento de la tradición cultural lejos de obstaculizar los cambios contribuye a legitimarlos y consolidarlos. Esto no deja de llamar la atención ya que la cultura japonesa carece de los valores que Weber identificaba con el espíritu capitalista, tales como el espíritu individualista. Sin embargo posee otros especialmente aptos para cohesionar la sociedad en la persecución de determinados fines.

La tradición cultural.

Encontramos, en primer lugar, una religión, el shintoismo, difundida entre las clases populares, con muy pocos elementos dogmáticos pero con rituales sociales muy definidos, como el culto al emperador, la memoria de los difuntos y el respeto a los mayores. Su capacidad cohesionadora salta a la vista. En segundo lugar, la práctica entre las clases medias y superiores de la moral confuciana. El confucianismo fue importado de la China como una reacción de las clases dirigentes niponas, siempre temerosas y con complejo de inferioridad frente al gran vecino. Lo copiaron pero, a la vez, lo adaptaron a su peculiar actitud defensiva. La moral confuciana china es la moral del hombre sabio. El


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que adquiere, mediante el estudio, el conocimiento de los hombres y de las cosas, es benevolente, laborioso y leal.

Recordemos, para comprender la importancia sociológica de esta ideología, que el inmenso imperio chino, amenazado permanentemente por las fuerzas disgregadoras de los nobles rebeldes y los “señores de la guerra”, se mantenía unido en virtud de un formidable aparato burocrático formado por los sabios mandarines. El mandarinato, como observó M.Weber, es lo más parecido al funcionariado, con todas sus virtudes y defectos, entre los que podemos señalar: un extenso poder administrativo, asentado sobre la posesión de un saber que está vetado al resto, y un notable inmovilismo, garantía última de su supervivencia. Los viajeros occidentales de los siglos XV y XVI quedaban maravillados, en un primer momento, de la curiosidad de los mandarines que, como cuentan Marco Polo y Ricci, les hacían toda clase de preguntas sobre astronomía, geografía o matemáticas, pero muy pronto se veían sorprendidos por la impenetrabilidad y cerrazón de aquel mundo. Como astutos funcionarios, los mandarines atesoraban el saber como fuente de poder y lo administraban con cuenta gotas para no perder el control. Esta es una de las razones, y no la menor, de que el Imperio chino durara tanto y cambiara tan poco. Marx, basándose en la realidad china, definió un modelo, al que llamó modo de producción asiático, que no era ni feudal ni capitalista ya que quien tenía el poder no eran ni los nobles ni los propietarios sino los funcionarios.

Al transplantarse la moral confuciana al Japón conservó algunos de sus rasgos característicos pero se adaptó a las necesidades de un pueblo que se consideraba amenazado desde el exterior y vivía en una actitud defensiva. Mantuvo su carácter de moral elitista, de grupo cerrado, solo que en vez de dirigirse a los sabios mandarines lo hacía a los guerreros samurais. Por ello abandonó la insistencia en el estudio y la benevolencia, propias del sabio, y acentuó la importancia de la entereza y la lealtad, necesarias para el guerrero. La virtud del samurai no solo debía mostrarse en la guerra sino en todo momento, mediante el cumplimiento del ceremonial propio de su rango. Los samurais tenían un código de tradiciones que garantizaban el respeto y la lealtad al grupo al que pertenecían y que debían cumplirse con estricta fidelidad. El samurai que, por alguna traición o felonía, era expulsado del daimio al que pertenecía, no tenía sitio en la sociedad japonesa, quedaba marcado de por vida y ya nadie le acogía.

Esto explica la particularidad del feudalismo japonés y su larga duración hasta bien entrado el siglo XIX, cuando ya en Europa es una reliquia. A diferencia del feudalismo europeo se trataba de un sistema en el que la dispersión del poder estaba fuertemente compensada por una ideología cohesionadora. Los campesinos respetaban a los mayores, los samurais guardaban lealtad a sus daimios y éstos vivían sometidos a la autoridad simbólica del emperador. Como es obvio, de lo dicho no debemos forjarnos la idea de un panorama idílico de obediencia y respeto. Kurosawa, en una obra maestra, la película Ran, nos ha dejado un retrato estremecedor de luchas fratricidas entre daimios. Los rasgos citados, y los que luego diremos, deben tomarse como una tendencia dominante más que como una realidad monolítica e inalterable.

Los revolucionarios meiji creyeron que este bagaje ideológico y cultural no era incompatible con la transformación económica, antes al contrario podía contrapesar los efectos disgregadores de la modernización. Así, mientras el capitalismo occidental se basa en el individualismo, la búsqueda del propio interés, solo limitada por el cumplimiento de la ley, y la competencia entre personas, el japonés se asienta sobre la moral comunitaria, el respeto a un complicado código de conducta tradicional y la colaboración en el interior del grupo. Pero, como acabamos de decir, no idealicemos más de lo justo. Al igual que en Occidente no todo el mundo es un egoísta smithiano que maximiza su interés (afortunadamente) tampoco todos los japoneses son samurais reconvertidos dispuestos a hacerse el harakiri por la empresa. En la historia del Japón moderno ha habido también épocas de una gran tensión social, con huelgas salvajes y luchas callejeras violentas, que contradicen la imagen complaciente del “país de los crisantemos”. Pero no cabe duda que es un país con una tendencia a la cohesión grupal o comunitaria, profundamente enraizada en su cultura, que facilita las prácticas empresariales que veremos a continuación.

Americanización a la japonesa.

El éxito de las empresas japonesas tuvo, en sus orígenes, causas exógenas que conviene tener presente. Como telón de fondo encontramos la derrota en la segunda guerra mundial que dejó al país postrado económica y moralmente. El día en que el general McArthur apareció provocadoramente en la calle montado en el caballo blanco del emperador se les hundieron los palos del sombrajo a los buenos japoneses. Los americanos, llevados de la mejor buena voluntad, querían borrar los vestigios del espíritu feudal e intentaron que el país se normalizara con rapidez y entrara por el camino de la democracia.


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Los diseñadores del proyecto, los consejeros del presidente Truman, muchos de ellos procedentes de la administración Roosevelt, estaban imbuídos del espíritu idealista e intervencionista del New-Deal, y quisieron transplantar al Japón la experiencia americana. En el terreno económico disolvieron los zaitbatsu (grandes conglomerados financiero-industriales pertenecientes a los antiguos clanes) para convertirlos en sociedades por acciones. En el campo de las relaciones laborales apoyaron la formación de fuertes sindicatos de industria para establecer el diálogo entre trabajadores y empresarios. Este esfuerzo de reconstrucción política e institucional fue acompañado de una considerable ayuda económica, concretada en el plan Dodge, ya que los vencedores tenían la amarga experiencia de las negativas consecuencias de hacer pagar las deudas a los vencidos en la anterior postguerra.

Sin embargo estos buenos propósitos no dieron el resultado esperado. El vacío moral creado por la derrota, unido al hambre y la miseria de la población, provocaron intensos movimientos de protesta que se tradujeron en violentas huelgas, en algunos casos con un sesgo revolucionario y procomunista. Tengamos en cuenta que en la cercana China el régimen proamericano de Chang-Kai-Check estaba siendo derrotado por las milicas comunistas de Mao y que en Europa se estaba mascando el comienzo de la guerra fría. Los americanos temieron que la situación se les fuera de las manos y buscaron la manera de convertir al Japón en el bastión anticomunista de Oriente. Bajo otra fórmula jurídica los zaitbatsu fueron devueltos, en parte, a los antiguos propietarios y el general McArthur, que no era precisamente un diplomático suave, se encargó de reprimir con mano dura los movimientos de protesta, prohibió las huelgas y puso contra las cuerdas a los sindicatos. El proceso de occidentalización fue frenado y los americanos pensaron que la cultura japonesa, equilibrada con una cierta dosis de democracia y asentada sobre el desarrollo económico, era la mejor forma de que el país recuperara la estabilidad necesaria. De nuevo se produjo, aunque motivado por otras circunstancias, el mismo fenómeno que ya vimos en la revolución Meiji: modernización a la americana, conservando la tradición oriental. El comunitarismo, la lealtad al propio grupo, el respeto al ceremonial (entendiendo por tal el conjunto de normas sociales no escritas) volvieron a pautar la vida japonesa y entraron en la empresa.

Las peculiares circunstancias de la postguerra llevaron también a que el Estado, que los americanos habían querido reducir al mínimo, recuperara un papel central como impulsor de la reconstrucción. La puesta en marcha de las empresas tropezaba con la debilidad del mercado interior lo que obligó a un proceso selectivo de inversiones. La ayuda americana fue canalizada por una serie de organismos públicos que luego se fusionarían en el MITI, una especie de superministerio de industria y comercio con amplias facultades interventoras. Asimismo los pedidos de la guerra de Corea, que constituyeron la rampa de despegue de la industria japonesa, fueron asignados de una forma selectiva por este organismo que continuó reteniendo funciones importantes cuando ya el mercado se había normalizado. Los grandes zaitbatsu mantuvieron una estrecha colaboración con el MITI en orden a articular la investigación tecnológica y preparar la infraestructura comercial necesaria para la salida al mercado exterior.

En resumidas cuentas el papel del Estado fué, y continúa siendo,decisivo en la expansión de la industria japonesa y de sus empresas. Pasemos, ahora, a explicar algunos de sus rasgos más característicos.

La organización empresarial. El sistema keiretsu.

El primer aspecto que salta a la vista, a juicio de los comentaristas, es que una buena parte del sector industrial se encuentra vertebrado por grandes conglomerados, los antiguos zaitbatsu (Mitsubishi, Mitsui, Sumimoto) y alguno nuevo como Honda, Sony o Toyota, cada uno de los cuales comprende un amplio grupo de empresas. Esto se traduce en que, contrariamente a la tendencia generalizada en el capitalismo occidental hacia las sociedades anónimas, aquí el control permanece en manos de un grupo cerrado y estable. La financiación procede primordialmente de un banco que pertenece al propio grupo. Este es un aspecto muy importante que distingue el sistema japonés del occidental, con sus ventajas e inconvenientes. En Alemania, por poner el ejemplo más clásico, la banca posee participaciones de empresas industriales que le otorgan un notable control sobre las mismas pero mantiene su autonomía y, en último extremo, puede desentenderse, salirse e invertir en otro sitio que le resulte más rentable. Es cierto que podría verse atrapada por un exceso de participaciones industriales mal elegidas (como le ocurrió a la banca española en los años 70) pero lo normal es que dosifique y equilibre con prudencia su cartera industrial. El Deutsche Bank posee una fuerte participación en Siemens pero también en otras muchas empresas y la podría retirar cuando quisiera. Para su financiación Siemens tiene que recurrir al Deutsche Bank, con el que está ligado, y lo lógico es que la reciba pero también podría ocurrir que se le negase. Por decirlo de una forma gráfica, quien tiene el mango de la sartén no es la empresa sino el banco. Pues bien, en Japón ocurre todo lo


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contrario. El banco no es una entidad autónoma sino que pertenece al conglomerado de empresas (keiretsu) Esto quiere decir que es el grupo el que dispone de los fondos bancarios y determina su asignación. La ventaja evidente es que las empresas del zaitbatsu disponen de una fácil financiación, casi podríamos llamarla autofinanciación. El inconveniente, puesto de manifiesto en la reciente “crisis asiática”, es que el banco, al no gozar de autonomía, puede verse arrastrado a aventuras inversoras motivadas por el afán expansionista del grupo.

Otra característica de los keiretsu, heredada de los antiguos zaitbatsu y ampliada con los años, es que poseen una amplísima red comercial a disposición de todas las empresas del grupo. En sus orígenes Mitsui y Mitsubishi, en los siglos XVII y XVIII, fueron casas comerciales (en japonés, soshia) que utilizaban barcos ajenos para transportar mercancías de la China a las diversas islas niponas. Los costes de transacción, es decir el alquiler de los barcos, les llevó a construirlos en astilleros propios y de aquí, por un proceso de integración hacia arriba y de diversificación, pasaron a la siderurgia y a otras empresas metálúrgicas. Pero nunca abandonaron lo que había sido la base de su expansión, las redes comerciales. Esto facilita a todas su empresas poner en el mercado lo que producen.

En el plano laboral el keiretsu se concibe a la manera de las antiguas comunidades que dependían de un señor feudal. La empresa, como el daimio o señor, tiene un deber de protección sobre sus trabajadores y éstos están ligados a una prestación de servicios que tiene un carácter moral más que jurídico. Un contrato implícito de lealtad une a las dos partes. Evidentemente en una sociedad industrial y moderna hay que relativizar la fuerza de estos lazos y es de suponer que, entre los 300.000 trabajadores de Mitsubishi, un buen número estará hasta el gorro de la empresa. Ya hemos dicho que en los primeros años de la posguerra se produjeron fuertes enfrentamientos y que fue esta experiencia, ayudada por una dura represión, la que llevó a las empresas a montar mecanismos integradores en los que se combinan los aspectos ideológicos con las concesiones prácticas. Por muy japonés que uno sea no hace gimnasia cada mañana a la puerta de la empresa ni se mata a trabajar sin recibir algo a cambio. Dos aspectos merecen destacarse: el empleo de por vida y el régimen salarial. Como es habitual en las relaciones japonesas el empleo de por vida no es una norma legal sino un compromiso moral de la empresa. El despido está previsto en el ordenamiento jurídico y puede realizarse mediante las formalidades típicas del caso (juicio, indemnización…)

En ocasiones algunas empresas han echado mano de drásticas reducciones de personal, como Toyota en 1958. Pero es algo que procura evitarse porque supondría, aun cuando la empresa tuviera razones justificadas, romper un compromiso moral. A medio plazo, deterioraría la imagen no solo de esta empresa sino de todo el sistema paternalista sobre el que se asientan las relaciones laborales. Es decir, las empresas no solo se sienten comprometidas con sus trabajadores sino con el resto de empresas en orden a no romper las reglas de juego del sistema. Por ello, en caso de sobrecarga de empleo en una planta, se recurre al mercado interno configurado por el conjunto de fábricas del keiretsu, trasladando a los trabajadores de una a otra. Esta movilidad interna es aceptada por los obreros como contrapartida a la garantía del empleo.

Con un sistema de empleo garantizado lo lógico, de acuerdo con nuestra mentalidad, sería que la retribución salarial estuviera montada sobre un sistema de incentivos como la mejor forma de evitar el desinterés. En el sistema japonés ocurre precisamente lo contrario ya que se recompensa lo que nosotros consideramos más gravoso, la antiguedad. De nuevo nos encontramos con que desde el punto de vista de una rentabilidad inmediatista, no tiene sentido y hay que entenderlo como parte de un sistema cultural del que se esperan mayores rendimientos económicos. A la empresa no le interesa que un trabajador compita con otros por alcanzar una prima mayor o un mejor puesto ya que esto erosiona el clima de colaboración y armonía, que es lo prioritario para el buen funcionamiento de la fábrica. Con el aumento y promoción por antiguedad todos los trabajadores saben que, a su debido tiempo, la empresa les recompensará si han cumplido como cabe esperar en unas relaciones de mútua confianza.

Los círculos concéntricos.

Las prácticas que hemos citado se aplican en las fábricas que constituyen el núcleo duro de los keiretsu y que vienen a representar un 30% de la población trabajadora japonesa. Una gran parte queda excluída de sus ventajas. De aquí que algunos autores hablen de una economía dual: por una parte, grandes empresas con tecnología avanzada, empleo estable y producción acreditada en el mercado internacional, por otra parte, medianas y pequeñas empresas que, al estilo Taiwan, piratean la tecnología de las otras y utilizan los bajos salarios y la inestabilidad en el empleo como bases de su rentabilidad. Algo de eso hay pero no es del todo exacto ya que una buena parte de “la otra economía” no tiene un carácter marginal sino que está integrada a los grandes grupos.


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El origen de este modelo, organizado en círculos concéntricos, se encuentra en las medidas impuestas por los americanos al terminar la guerra. La escasez de capital obligó a un drástico racionamiento del crédito a favor de las grandes empresas, las cuales se veían favorecidas por el MITI en todo lo concerniente a suministros, apoyo a la importación-exportación, etc. Muchas pequeñas y medianas empresas vieron que su única posibilidad de supervivencia estaba en trabajar para las grandes, cosa que a éstas les venía muy bien dado que las leyes anti-trust de los americanos les impedían avanzar por el camino de la integración. De esta forma se configuró un modelo, típicamente japonés, de empresas matriz y empresas colaboradoras basado en la dependencia y la protección. Según Coriat las notas distintivas serían: 1) la relación de subcontratismo es una relación a largo plazo cuya duraciónestá determinada por el ciclo de vida de los productos, 2) la relación está institucionalizada y jerarquizada. El subcontratista asociado recibe el apoyo financiero de la empresa y todos, excepto los proveedores generales, reciben ayuda técnica y están sometidos a control, 3) lo que se busca con la estabilidad de la relación es poder transmitir con agilidad las innovaciones tecnológicas, cosa que no se consigue cuando lo que se pone en primer término es cambiar de subcontratista para conseguir costes de producción más bajos. El subcontratista japonés participa, de alguna manera, de los avances de la empresa matriz y está integrado, en mayor o menor grado, a la comunidad formada por el keiretsu.

La existencia de una relación de subcontratismo tan estrecha es lo que sugirió al Sr. Aoki, director de Toyota, la implantación de un sistema de organización del trabajo conocido como producción ajustada, de la que hablaremos en el capítulo V. Baste decir por el momento que no hace falta ser japonés para practicar este sistema pero que, para que la empresa central pueda funcionar con “lo justo”, se necesita un círculo de proveedores muy dinámico y muy atado, como el que se da en los keiretsu.

Como conclusión constatemos algunas evidencias. Es un hecho que Japón está a la cabeza de los países económicamente avanzados gracias al espíritu de trabajo de sus ciudadanos, a su singular cultura y a la instrumentación de una política industrial asentada sobre sólidas instituciones. El sistema de trabajo, al menos en un amplio sector, ofrece ventajas tan importantes como la estabilidad en el empleo, y la desventaja de unas exigencias desmesuradas de disciplina y sometimiento a la empresa. Diversos testimonios, por ejemplo el libro La otra cara de Toyota, muestran que el régimen de trabajo es duro. Baste como muestra que solo se disfruta de 10 días de vacaciones al año en los que, por lo visto, es obligatorio fotografiar todos los monumentos (el ministro de Economía fue confundido con un paparazzi cuando intentaba fotografiar al presidente ruso) En definitiva el equilibrio entre modernidad y tradición parece haber dado buenos resultados. Pero, como dijo un poeta japonés, también los crisantemos tienen espinas.


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CAPÍTULO VI. LA ORGANIZACION DEL TRABAJO.

Referencias teóricas: El factor de ineficiencia X (Liebenstein).

- La racionalidad limitada de los agentes (Simon) La diversidad de intereses.

- Referencias históricas: de la economía moral a la disciplina fabril (Thompson).

- De la fábrica a la red.

Los diferentes sistemas de organización: Contramaestres y trabajadores de oficio.

- Ingenieros y control de tiempos (taylorismo) Psicólogos y relaciones humanas (Elton Mayo) Máquinas y producción en serie (fordismo) Robots, trabajadores polivalentes y producción ajustada (toyotismo) Informática, autonomía y trabajadores externos.

El conflicto en el trabajo: inevitabilidad, carácter colectivo,institucionalización (aceptación de normas, respeto a los contratos)

- El papel de los sindicatos: la agregación de intereses.

- La respuesta empresarial: negociación, implicación accionarial (historia del accionista que se despidió a sí mismo).

Lugares de la memoria: la lucha por las ocho horas (los hechos de Chicago, 1882) Las vacaciones pagadas (Francia, 1936) La conquista de la ciudadanía (el informe Beveridge, de 1940, y la implantación de la Seguridad Social).

LECTURAS

1) UN CORSA A LA MEDIDA.

El señor Tanaka es un misterioso japonés, que vive en Osaka, del que solo sabemos que ha decidido comprarse un Opel Corsa pero del que podemos sospechar con fundamento que es algo caprichoso y un poco “fardón”. Teniendo tanto coche Toyota y Honda a mano él quiere un Corsa hecho a medida. No hay problema. El concesionario de la casa va tomando nota de sus deseos y los transmite al ordenador central de la fábrica de Figueruelas, en la provincia de Zaragoza, a miles de kilómetros de distancia. A las ocho de la mañana del día siguiente uno de los 1872 chasis que van a entrar en la planta de robots está predestinado a convertirse en el coche de los sueños del Sr. Tanaka. El ordenador tiene anotados todos sus caprichos e irá dando las órdenes oportunas para que sean cumplimentadas por los equipos de montaje. El OJO, como le llaman familiarmente los trabajadores, no le quitará la vista de encima ni un segundo para que al terminar la jornada esté dispuesto ya acabado justo lo que desea el cliente.

Cómo se monta el coche.

De momento el futuro coche no es más que un esqueleto de hierro que llevado por la cadena, como un patito obediente incapaz de separarse de la fila, entra en la sala de carrocerías. Quinientos robots, dispuestos en equipos de cuatro, le esperan y, sin decir una palabra de más, le van aplicando los 3200 puntos de soldadura que necesita para sostenerse en pie y caminar solo por la vida. Los robots no se equivocan casi nunca y, salvo periódicas revisiones, no paran, aguantan sin quejarse los tres turnos y no se afilian a ningún sindicato. Representan la pervivencia del sistema de producción fordista, del montaje en cadena, pero su función termina una vez han dotado el coche de los elementos comunes. Al finalizar su tarea el último robot se despide de la carrocería con una ligera inclinación de su cabeza metálica y la entrega a los humanos.

El coche, como los niños de antes que nacían con un pan bajo el brazo, lleva un chip conectado con el centro de datos y al entrar en cada sección va pidiendo lo que necesita. Tanaka lo quiere de color marrón, y la pantalla de la sala de pinturas lo avisa con tiempo para que los operarios cojan la manguera adecuada. Como si fuera un santo llevado en andas, el coche se deja conducir mientras le van completando el atrezzo pedido: faros halógenos, volante de piel, paragolpes, espejos antivaho, cenicero eléctrico.Tanaka no se priva. Hay que moverse, estar muy atento ya que lo que cada coche pide no se tiene almacenado en la sala sino que va llegando por el túnel de los proveedores en un perfecto movimiento de sincronización. Cada equipo de trabajo va recibiendo justo lo que necesita para ir montando los sucesivos coches. De repente unas luces de discoteca avisan al equipo que pasa algo. Son los destellos del Ojo del gigante Polifemo, iracundo por el fallo cometido. En la sala


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central cuatro monitores, vigilados por atentos controladores, han ido siguiendo la marcha del coche y se han apercibido del error. En escasos segundos queda subsanado. Por fin, después de recorrer tres kilómetros cómodamente sentado en su plataforma, el coche de Tanaka está listo, a las 24 horas de haber sido encargado, y descansa aparcado a la salida entre los destinados al Japón con la satisfacción de tener cero defectos.

Quiénes lo montan.

Desde que Henry Ford pronunciara aquella boutade, “cada cliente es libre de elegir el color que quiera con tal de que sea negro”, han pasado unos noventa años. Ahora los clientes eligen. De los 1872 coches (90 por hora) que salen cada día de la factoría de Figueruelas habrá pocos que sean completamente iguales, aunque en lo sustancial un Corsa es un Corsa y por mucho que pida el Sr. Tanaka no va a salir por la puerta un Smart o un Jaguar. Pero el mismo modelo puede ofrecerse con múltiples diferencias. Cada trabajador ya no repite dos mil veces al día el mismo gesto para colocar las mismas piezas, sino que distribuídos por equipos preparan y montan diversos componentes según se los va pidiendo el coche, que es como un ser vivo.

El problema de este sistema de producción, afirma el jefe del servicio médico de la fábrica, no es de esfuerzo físico. Ni se suda. Es un problema psicológico, la tensión de saber que cada 40 segundos te viene un coche encima y hay que tenerlo todo preparado. Pero es un trabajo más variado que exige una cierta versatilidad en el obrero para hacer frente a distintas tareas. El anonimato de la cadena ha desaparecido ya que cada equipo es responsable de una fase del montaje y debe formar un círculo de calidad para controlarla y mejorarla. Esperamos que a finales de siglo ( o sea, hoy) las plantas de trabajo ajustado estén pobladas por solucionadores de problemas altamente cualificados cuya tarea consistirá en pensar continuamente en cómo hacer para que el sistema funcione más fluida y productivamente, afirma Womack en la Ilíada del toyotismo La máquina que cambió el mundo. Tal vez exagera un poco. En Figueruelas los solucionadores de problemas altamente cualificados son obreros normales y corrientes a los que simplemente se pide más atención e interés. La empresa asigna un premio a las ideas brillantes consistente en un 20% de lo ahorrado con la sugerencia. Por lo visto los trabajadores se lo toman en serio ya que el año pasado se recibieron 22.000 sugerencias (2,6 por empleado) Como se repartieron 30.000 pesetas por empleado hay que calcular que la empresa se ahorró, gracias al interés de los trabajadores, unos 700 millones. Hace tres años había que desechar 20 coches al mes por deficiencias en el sistema de fabricación, hoy solo son diez al año.

Para mantener todo este tinglado trabajan en Figueruelas 9.200 personas de las que solo 450 son mujeres. El 98% son fijos. El salario bruto anual, con gratificaciones e incentivos incluídos, es de dos millones al año con un abanico hacia arriba, según categorías, de hasta un 20% (dejando aparte los directivos que se salen de la tabla) Justo lo que se necesita para vivir, no mucho más. La fábrica consume la energía eléctrica equivalente a una ciudad de 50.000 habitantes, el gas de una de 40.000 y el agua de una de 20.000. La factoría tiene 12 kilómetros de carreteras interiores, 23 de vías de ferrocarril y 3 de cadenas de montaje. Sin embargo, en el sistema de producción ajustada (toyotista o just in time) tan importante como la propia fábrica es el tejido de empresas que la alimentan, sostienen y permiten la externalización de una parte de la producción. El número de empresas relacionadas con la Opel de Figueruelas es de unas 500 pero un buen número de éstas no tiene nada que ver con el nuevo sistema de organización sino que son proveedores de tipo tradicional. Los neumáticos, los rodamientos, las baterías, las lunas, etc. nunca han sido fabricados por la empresa automovilística sino que se adquieren fuera, en empresas que gozan de total autonomía (Michelin provee de neumáticos a Opel pero también a otras muchas empresas).

Lo nuevo y lo característico del sistema de producción ajustada es la red de empresas ligadas directa y exclusivamente a la producción de Opel y sometidas a su planificación organizativa. En torno a la fábrica de Figueruelas se han instalado una veintena de empresas de componentes que reciben las órdenes de la empresa matriz como si pertenecieran a ella. El enigma del just in time (cómo fabricar 1872 coches al día sin acumular stocks) encuentra respuesta en esta corona circundante de empresas dependientes (lo que en la Ford de Almusafes se llama pomposamente parque tecnológico) Los deseos del Sr. Tanaka, y de otros como él, no se encuentran almacenados en al empresa sino que son transmitidos como órdenes de fabricación a las subsidiarias para ser servidos en plazos que oscilan entre las 24 horas y la semana. La leyenda dorada del sistema toyotista dice que esto funciona como una máquina de relojería perfectamente ajustada. La verdad es que las subsidiarias tienen que hacer encaje de bolillos para no pasarse en la producción, servirla con prontitud, garantizar la calidad y ajustarse a los exigentes precios impuestos por Opel. No es de extrañar que los salarios sean más bajos y que aproximadamente la mitad tenga un contrato eventual.


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En el sistema capitalista (llámese taylorista, fordista, toyotista o como se quiera) siempre hay alguien que paga los platos rotos. En fin todo sea para que el señor Tanaka tenga el coche de sus sueños y para que Opel mantenga bien alta su cuota de beneficios.

- AA. VV. ¿Dónde empieza y dónde termina la industria del automóvil? Análisis de uncaso de externalización productiva: Opel España.

- K. SATOSHI, L’ altra cara de la productivitat japonesa.

- J. WOMACK, La máquina que cambió el mundo.

2) KELLOGG’S. TRABAJO Y OCIO.

Algunos comentaristas deportivos opinan que los jugadores de la NBA son imbatibles porque comen Kellogg’s y calzan zapatillas Nike. No es preciso creerles pero hay que dar crédito a las cifras y éstas nos indican que Kellog’s es la primera firma en transformación de alimentos de los Estados Unidos. Miles de niños americanos, antes de comenzar la jornada escolar, se atizan un enorme tazón de leche lleno de palomitas de maíz, se ponen la gorra de basket al revés y, venga, al cole. Según cuentan, el talento publicitario de Kellogg´s estuvo en haber imitado las imágenes de los dibujos animados donde los pequeños héroes (Popeye, Tom y Gerry) cuando van a emprender una aventura se endosan un bote espinacas o de mermelada. En las tiras animadas de Kellogg’s el pequeño león, símbolo de la casa, se come la caja entera de palomitas y se convierte en el rey de la selva. Hay otros factores que contribuyeron a su éxito, como el haber aprovechado el maíz abundante y barato de las praderas del Middle-West, cercanas a la fábrica. Pero aquí no vamos a hablar de publicidad, marketing o estrategia, sino de otra cuestión en la que Kellogg’s se adelantó a su tiempo: la organización del trabajo.

Una persona demasiado ocupada.

William Kellogg nació en Battle Creek, una pequeña ciudad al sur de los grandes lagos, en el estado de Michigan, región industrial fronteriza con los estados agrícolas del Medio Oeste. Pertenecía a una familia de clase media, con creencias religiosas muy estrictas y fue educado con rigor y austeridad: dedicación extrema al trabajo, orden y disciplina, nada de diversiones superfluas, vida sana y comida dietética. Su hermano mayor estudió medicina y fundó un sanatorio de reposo adonde iban a tomar curas de desintoxicación las estrellas de Hollywood y a bajar el colesterol los magnates de la industria, Carnegie, Ford, Rockefeller. Terminados los estudios universitarios, por supuesto con matrículas, el jóven William entró a trabajar en el sanatorio de su hermano con el cargo de director gerente y, tal como le habían enseñado sus severos padres, se entregó en cuerpo y alma al trabajo.

Durante algunos años llegó a trabajar más de 14 horas al día, incluso los días de fiesta, confesó más tarde a un periodista. Preocupado por la dieta de los pacientes se dedicó a buscar la forma de sustituir el café del desayuno, considerado como una droga, por algo más inofensivo y nutritivo, y al fin dio con los famosos korn flakes. Se propuso, entonces, industrializar y comercializar el producto, que tuvo una acogida muy favorable en el mercado. Como ya le conocemos no hará falta decir que dedicó al asunto las veinticuatro horas del día. Pero, además de esclavo del trabajo, William Kellogg era un magnífico empresario que consiguió hacer, de un producto desconocido, un producto estrella.

Muy pronto su empresa se convirtió en una de las primeras en el sector de la alimentación, por ventas y beneficios, y él en millonario. La vida le sonreía pero William no la disfrutaba, enfrascado siempre en el trabajo. Hasta que un buen día, cuando ya rozaba los sesenta años, se dio cuenta de que no había vivido. Daría todo lo que tengo, le dijo al periodista, por tener sus amigos. Ya era demasiado tarde para él, pero pensó que aún tenía tiempo y dinero para hacer felices a los demás. Dedicó sumas considerables a obras para la infancia y la juventud con la idea fija de proporcionarles lo que él no había tenido: una vida feliz. Con este fin compró varios centenares de acres de tierra y los transformó en un parque salvaje, con animales de todas las especies, para que fueran los boy-scouts a hacer sus acampadas. Lo que ahora más el preocupaba era que los obreros de sus fábricas no trabajaran tanto y tuvieran tiempo libre. Con este fin se propuso reorganizar el sistema de producción y contrató, como director general, a Lewis Brown, conocido por sus ideas reformadoras.

“Liberation Capitalism”.

Lewis Brown había vivido en Gran Bretaña y allí conoció a Sir William Lever, el fundador de Unilever (del que hablaremos en otra lectura) que era un enemigo declarado del modelo capitalista americano. Sir William pensaba que la despiadada competencia y el afán de crecer, aplastando al rival, llevarían


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el sistema a la ruina, y escribió un par de libros para explicarlo, inspirándose en las ideas del economista Stuart Mill. Su argumentación era la siguiente: el capitalismo necesita crecer para incrementar la tasa de ganancia y, para ello, introduce maquinaria con la que aumenta la producción y sustituye mano de obra. A la larga esto lleva a la sobreproducción y al paro. De aquí deducían Mill, y su discípulo Lever, que, una vez alcanzado un cierto nivel de bienestar, sería más razonable un crecimiento moderado (lo que hoy llamamos crecimiento sostenible) y una reducción del tiempo de trabajo para que todos pudieran participar del bienestar conseguido, en lugar de matarse a trabajar y luego quedarse en el paro. Había que pasar de un capitalismo salvaje, en el que el crecimiento desbocado era la única finalidad, a un capitalismo liberador (liberation capitalism) en el que lo importante fuera el bienestar de las personas. Lewis Brown, el amigo de Kellogg, volvió a América con los libros de Sir William Lever bajo el brazo y con las ideas de Mill en la cabeza, dispuesto a aplicarlas.

Entonces, para darle la razón y ponerle a prueba, estalló la crisis del 29. Six-hour day contra Five-dollar day. El viernes 13 de marzo de 1929, que ha pasado a la historia como el “viernes negro”, se hundía estrepitosamente la bolsa de Nueva York. Era el inicio de una crisis que asolaría el país durante varios años y que se extendió por todo el sistema capitalista. Sin embargo, por muy dramática que fuera la crisis bursátil, no habría tenido tan devastadoras consecuencias si la economía real no hubiera estado afectada por el problema de la sobreproducción. Hacía ya un tiempo que los stocks de mercancías invendidas se amontonaban en los almacenes, que los precios caían, y las empresas acumulaban pérdidas.

El hundimiento de la bolsa destapó la caja de los truenos y provocó una imparable reacción en cadena. Centenares de empresas cerraron y miles de parados hacían cola para recibir un plato de sopa de las organizaciones de caridad. Kellogg’s fue una de las empresas que menos sufrió la depresión ya que un alimento popular, nutritivo y barato apenas se vió tocado por la caída de la demanda. Pero los parados abundaban en los alrededores de Battle Creek y Mr. Kellogg pensó que era el momento oportuno para poner en práctica sus teorías. Propuso a los trabajadores reducir la jornada, convirtiendo los tres turnos de ocho horas en cuatro turnos de seis. Esta medida permitió la contratación de 700 nuevos trabajadores, un 25% más sobre una plantilla de 2500. Aclaremos el asunto porque, en estos años, hubo muchas empresas que redujeron la jornada, dos y hasta tres días a la semana, pero lo hicieron como una medida defensiva frente a la crisis, dejando de pagarles los días no trabajados. Para Kellogg se trataba de una medida ofensiva y a largo plazo que implicaba un cambio radical en la concepción del trabajo. Tenía tres objetivos:

1) El mantenimiento del salario con el fin de garantizar un nivel de vida digno. El pago por hora trabajada aumentó un 25%, lo cual conllevaba ganar algo menos que trabajando ocho horas, pero más que en las otras empresas porque el punto de partida era más alto.

2) El mantenimiento de la eficiencia productiva con el fin de no perder competitividad. La reducción de jornada fue acompañada de la implantación del sistema taylorista de control de tiempos. Según Kellogg era mejor trabajar en serio durante poco tiempo que estar todo el día en la fábrica tratando de escaquearse. Los trabajadores le dieron la razón ya que la productividad aumentó un 20%, y los accidentes laborales y el absentismo disminuyeron un 80%. Resulta significativo el que, cuando más adelante se volvió a las ocho horas, la productividad cayó en picado y hubo que controlar el absentismo. Estos resultados nos muestran un aspecto interesante del taylorismo, a saber, que para trabajar más (en intensidad) hay que trabajar menos (horas).

3) La inversión de la relación trabajo-tiempo libre. Para Kellogg el trabajo era una necesidad, no un fin en sí mismo. No hay nadie que se realice apretando tuercas o vendiendo enciclopedias, ni que disfrute en el “curro”. Este planteamiento contradecía la idea tradicional sobre la centralidad del trabajo en la vida. Y se oponía también a las ideas fordistas. Cuando Ford introdujo, en su factoría de Detroit, el “five-dollar day” lo hizo para que trabajaran más (implantación del trabajo en cadena) y lo dejó bien claro. “Quiero que los obreros, si trabajan duro, puedan comprar mis coches”. Para el fordismo el trabajo era un medio para comprar mercancías, con lo cual se convierte en un fin que encadena permanentemente a las personas, ya que siempre hay nuevas mercancías que comprar. En cambio, para Kellogg, una vez satisfechas las necesidades de una vida digna y desahogada, el trabajo era un medio para comprar tiempo y libertad.

Los trabajadores eligieron la segunda opción y la vida en la pequeña localidad de Battle Creek cambió por completo. Florecieron las asociaciones para el tiempo libre, deportivas, musicales, de excursionismo, culturales. “Fue una época feliz. Teníamos tiempo para hacer tantas cosas, estar con los niños, participar en reuniones, ir de paseo, a pescar, tiempo para nosotros”, recordaban los veteranos en un reportaje que hizo la televisión años más tarde. La empresa dio toda clase de facilidades para el esparcimiento, compró terrenos para que la gente que lo deseara tuviera una parcela en el campo, construyó un polideportivo y un auditorio. En 1937, después de siete años de


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experiencia, Mr. Kellogg, ya a punto de retirarse, quiso pulsar de nuevo la opinión de los trabajadores. El entorno había cambiado. Bajo la dinámica presidencia de Roosevelt el país estaba remontando la crisis y bastantes empresas volvían a trabajar a horario completo. Por mayoría aplastante los trabajadores de Kellogg’s votaron a favor de continuar con la jornada de seis horas. La empresa había demostrado que la reducción de jornada creaba empleo, podía realizarse sin merma salarial, resultaba más eficiente y era más gratificante. La gente había aprendido a vivir de otra manera y era feliz. Pero, al cabo de poco, estalló la guerra y trastocó los planes.

Contrataque y lavado de cerebro.

La guerra exigió una impresionante movilización económica. Todas las empresas (las de alimentos no menos que las de armamento) tuvieron que trabajar al límite de su capacidad, con el problema añadido de la escasez de mano de obra por la marcha de los soldados al frente. En Kellogg’s se volvió al régimen de ocho horas, incrementado en muchas ocasiones por jornadas suplementarias. No había más remedio y así se hizo.

Terminada la contienda una gran mayoría de trabajadores pidió a la dirección (de la que ya se habían retirado Mr. Kellogg y su amigo Lewis Brown) la vuelta al sistema de seis horas y cuatro turnos, a lo que la empresa accedió, aunque con menos convicción y entusiasmo que antaño. Se vivían momentos de euforia económica y el deseo de aprovechar al máximo la onda expansiva, intensificando la producción y aumentando las horas de trabajo, era muy fuerte. Pero la quiebra del modelo Kellogg’s no se habría producido sin la erosión que produjo, en una parte de los trabajadores, la hegemonía del modelo keynesiano-fordista.

Recordemos que este modelo se basaba en el crecimiento mediante la incentivación de la demanda, lo que se traducía en una contínua incitación al consumo. Ahora se podía trabajar más para comprar más cosas, es decir, lo contrario del modelo Kellogg’s. La nueva dirección ofreció esta alternativa. Respetaría los acuerdos de Mr. Kellogg pero, el que quisiera ganar más, podría trabajar más horas. Sin embargo, a pesar de la tentadora oferta, en un referéndum celebrado en 1947, el 60% de la plantilla se mantuvo inconmovible en las seis horas. La cultura de la libertad todavía pesaba más que la del trabajo, la calidad de vida se valoraba más que la cantidad de cosas.

La empresa, despechada por el rechazo y empeñada en volver a la jornada larga, emprendió una campaña de desprestigio contra los partidarios de las seis horas. Como no podía decir que no eran rentables, porque se había demostrado que sí, trató de influir en los trabajadores para que fueran ellos los que pidieran el cambio. Difundió la opinión de que la jornada reducida era una cosa de mujeres, de marujas, que querían tiempo libre para ir a la peluquería. Los hombres, responsables, recios y viriles, deseaban trabajar cuantas más horas mejor para llevar dinero abundante a casa. La campaña era muy burda pero tocaba el amor propio de los hombres. Era verdad que las mujeres eran las más decididas partidarias de las seis horas, pero no para ir a la peluquería. Las encuestas realizadas, y que se conservan en los archivos de la empresa, muestran que las mujeres eran más imaginativas y creativas en el uso del tiempo libre que los hombres, muchos de los cuales, sacados del trabajo y del bar, no sabían qué hacer y se aburrían como ostras. Si el eje de la vida cotidiana se desplazaba de la cultura del trabajo, en la que habían sido educados, a la cultura de la libertad, los hombres se sentían perdidos, mientras que en el curro eran los reyes indiscutidos.

Esta campaña de exaltación machista del trabajo se completó con un intenso adoctrinamiento. La empresa contrató para el departamento de personal a un grupo de expertos de la escuela de relaciones humanas. Se crearon grupos de trabajo entre los “ochohoristas” (a los seishoristas se les apartó como apestados), se hicieron evaluaciones para mejorar el grado de satisfacción, se animó al personal a implicarse y colaborar, todo ello aderezado con las consabidas consignas de la escuela: el trabajo es creativo, la empresa es tu casa, aquí no hay sitio para holgazanes, etc. Mediante este bombardeo de consignas, el objetivo de reinstalar el trabajo como valor central en la vida de los empleados se cumplió con creces. En el siguiente referendum los partidarios de las ocho horas sumaron el 70% de la plantilla, pero todavía unos 560, a los que la dirección llamaba los mavericks, los desviados, se mantuvieron firmes. Hay que decir que la empresa, por respeto a la memoria de Mr. Kellogg, respetó sus derechos. Hasta 1984 en que se produjo el ataque definitivo.

En 1984 Kellogg’s pasó a integrarse en Nabisco, la corporación agroalimentaria más poderosa del país con productos tan variados como los tabacos Reynolds (Winston, Camel) y los chocolates Kit. Inmediatamente la dirección dio a conocer un plan de reestructuración cuya piedra filosofal era el alargamiento de la jornada con el fin de suprimir empleo. Justo lo contrario de lo que había hecho Mr. Kellogg. O se aceptaba el plan o se cerraría la fábrica (amenaza muy frecuente de las grandes empresas para someter al personal, como podemos ver en nuestra querida y cercana Ford de Almusafes). Sometidos a este chantaje, los seishoristas tuvieron que ceder para no ser acusados del


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cierre de la factoría. Para dejar, al menos, constancia de su protesta los 560 ssupervivientes de la época de Kellogg desfilaron por Battle Creek acompañado un ataúd con la inscripción: Farewell dear six-hour, adiós queridas seis horas.

Pero las cosas no acabaron aquí. La reducción de empleo, decretada por Nabisco, no solo afectó a los seishoristas, que fueron los primeros despedidos, sino a muchos otros de los que tanto empeño habían puesto en trabajar ocho horas. Dos años más tarde Nabisco tenía un descubierto de 5000 millones de dólares causado por la política expansiva de compras y fusiones de su megalómano presidente.

La historia de Kellogg’s ofrece interesantes puntos de reflexión: 1) La audacia de un empresario que se atreve a romper con las convenciones económicas y sociales. 2) La viabilidad de utilizar la reducción del tiempo de trabajo como corrección del desempleo,confirmada recientemente en Francia con la implantación de las 35 horas. 3) La problemática de un capitalismo en contínua expansión, en contraste con la alternativa de un crecimiento sostenible. 4) La ridícula postura de quienes viven para trabajar, se creen que la empresa es suya, y terminan despedidos cuando a ésta le conviene.

3) LOS SINDICATOS DE AYER Y DE HOY.

Los sindicatos fueron surgiendo en diversos países con el inicio de la industrialización y en España recibieron el expresivo nombre de sociedades obreras de resistencia al capital. No podía encontrarse una formulación más precisa. A lo largo de la historia han ido cambiando sus estrategias y el modelo organizativo, adaptándose a nuevas circunstancias, pero el contenido de esa breve y exacta definición no ha variado ni una coma. Los sindicatos fueron, y son, asociaciones de trabajadores, creadas por ellos mismos, para defender sus intereses y derechos frente a la lógica del capital.

Los sindicatos de oficios. En la primera etapa de la revolución industrial, hasta finales del siglo XIX, subsistió la división del mercado de trabajo por oficios o especialidades. La introducción de máquinas suprimió algunos, pero creó otros ya que las nuevas técnicas, todavía poco mecanizadas, requerían destrezas que no eran fácilmente intercambiables. El mecánico tejedor no se convertía de la noche a la mañana en fogonero. La estrategia del sindicato consistía en asociar a todos los trabajadores de un oficio de manera que la patronal no pudiera maniobrar a su gusto. Si la oferta de mano de obra quedaba cerrada y controlada por el sindicato, la patronal se veía obligada a negociar con él y, en caso de conflicto, lo tenía difícil para encontrar esquiroles que suplieran a los huelguistas. En El Pueblo, periódico progresista de Valencia dirigido por Blasco Ibáñez, encontramos algunas informaciones que muestran cómo funcionaba esta táctica. Por ejemplo, una carta del sindicato de sombrereros de Granada en la que se avisa a los de Valencia que no hagan caso del anuncio pidiendo trabajadores especializados, a los que se ofrece el viaje pagado, ya que se debe a que hay huelga en Granada. Lo mismo hacen los curtidores de Valencia cuando están en huelga, escribiendo a otras ciudades para evitar el trasvase de mano de obra. En otra ocasión El Pueblo relata jocosamente los penosos esfuerzos de los esquiroles, traídos de la huerta para sustituir a los estibadores del puerto (faltos de destreza se caen al agua con los fardos).

No hay que pensar, sin embargo, que esta estrategia sindical, llamada de closed-shop o de taller cerrado, atara de pies y manos a los empresarios ya que la resistencia de los trabajadores es limitada y la unidad frágil. Además presentaba algunos inconvenientes. Primero, la multiplicidad de sindicatos de oficios dividía a los trabajadores, restándoles fuerza, con el peligro de enfrentarlos entre sí. En una misma fábrica se encontraban obreros afiliados al sindicato de maquinistas, al de pintores, y al de montadores. Las mujeres de un taller textil pertenecían al sindicato de tejedoras y los hombres al de mecánicos con lo que la organización sindical favorecía la discriminación sexual. Este problema se agudizaba en países con una fuerte inmigración como Gran Bretaña (irlandeses) Francia (mineros polacos y belgas) y, sobre todo, Estados Unidos, ya que algunos oficios eran ocupados por un determinado grupo (los chinos en el tendido del ferrocarril del Oeste) La división por sindicatos de oficios podía convertirse en una división étnica rompiendo la lógica de la solidaridad del trabajo.

Además de esto, la simplificación creciente de las máquinas desvalorizaba los oficios, haciendo intercambiable la mano de obra, con lo que el "taller cerrado" se convertía en abierto a todo tipo de trabajadores. En muchos casos la introducción de nueva maquinaria tenía esta finalidad, más que aumentar la productividad lo que se pretendía era romper el poder de un poderoso sindicato de oficio. Por estas razones se fue pasando a sindicatos con un tipo de organización más amplio y con una nueva orientación.


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Los sindicatos de clase.

La experiencia de la desvalorización de los oficios fue para los obreros un golpe traumático que les desposeía de su saber y les arrojaba al inmenso batallón de mano de obra indiscriminada e intercambiable. Pero rápidamente se convirtió en una experiencia positiva ya que dotó al movimiento obrero de una identidad colectiva. En efecto, todos eran iguales, todos estaban sometidos a las mismas condiciones de trabajo, duras y miserables, siendo así que eran quienes producían la riqueza de la sociedad. Por lo tanto todos debían unirse y luchar, no contra este o aquel patrón, sino contra el sistema que les explotaba.

De esta toma de conciencia surgió el sindicalismo de clase que pretendía unir a los trabajadores de todo el mundo, tal y como se expresa en la consigna que cerraba el manifiesto de la primera reunión de la AIT, Asociación Internacional de Trabajadores, celebrada en Londres en 1868: iProletarios de todos los países unámonos! La expresión de este sentimiento unitario se plasmó, a partir de 1890, en la celebración del 1 de Mayo en todos los países, una fecha que recordaba la muerte de "los mártires de Chicago" y que debía ser una jornada de lucha (entonces no era fiesta) para reivindicar la jornada de ocho horas.

La dificultad de un sindicalismo abierto está en la fidelización de sus miembros. Como ha escrito M. Olson, mientras en una organización cerrada los miembros no pueden inhibirse, so pena de no participar en sus logros, en las abiertas es más fácil que predominen las actitudes de free-rider. De aquí que necesiten un refuerzo ideológico que mentalice a sus miembros sobre la conveniencia de estar adheridos a la organización. El sindicalismo de clase encontró ese apoyo en la ideología anarquista y socialista ampliamente difundida entre los trabajadores a partir de la revolución de 1848. Como escribió Tocqueville, el fracaso de esta revolución en Francia, Alemania e Italia, supone un punto de inflexión decisivo en la historia europea en el que se rompe la alianza jacobina entre burguesía y pueblo. Las masas populares, traicionadas y castigadas por sus aliados, comprenden que tienen intereses opuestos a los de la burguesía y que necesitan dotarse de un proyecto de sociedad propio.

Esta función la cumplen el anarquismo y el socialismo ofreciendo un modelo de sociedad antitético al capitalismo. El anarquismo y el socialismo marxista difieren en algunos puntos esenciales. Para el anarquismo el enemigo es el poder, tanto político como económico - el objetivo es la abolición del Estado y de la propiedad y su sustitución por un sistema de pequeñas comunas autogestionadas - y el medio para conseguirlo es la acción directa y espontánea. Para el socialismo marxista el enemigo es el sistema económico capitalista - el objetivo, la conquista del Estado y su utilización para la planificación económica y la distribución de la riqueza - y el medio, la acción organizada. Las diferencias son notorias pero, al margen y por encima de ellas, el anarquismo, el socialismo marxista y el llamado socialismo utópico (Proudhon, Owen) tuvieron una fortísima influencia en el movimiento obrero y contribuyeron a configurar su cultura. Tres rasgos podrían caracterizarla: 1) el rechazo del capitalismo como un sistema irracional e injusto, 2) la aspiración a un mundo igualitario, sin explotadores ni explotados, 3) la práctica del apoyo mútuo y de la solidaridad.

Pertrechado de un coherente proyecto de futuro el sindicalismo creció y se afianzó. A principios de siglo en todos los países industrializados existían fuertes y activos sindicatos, a los que habría que añadir la presencia de los partidos obreros socialistas recién creados. El período comprendido entre la Comuna de París y la guerra europea (1870-1914) fue especialmente duro ya que la patronal y los gobiernos, atemorizados por el fortalecimiento organizativo de los trabajadores, hicieron cuanto pudieron por reprimirlo y debilitarlo. Pero, poco a poco, las reivindicaciones obreras fueron abriéndose paso, tanto en tímidas concesiones de las empresas como en un cierto avance de la legislación social. En España, por ejemplo, el gobierno conservador de E. Dato aprobó, en 1902, la ley del descanso dominical y la de indemnización por accidente de trabajo. Estas y otras mejoras, modestas pero innegables, insuflaron un aire nuevo al sindicalismo que, sin renunciar al cambio de modelo socioeconómico, centró sus esfuerzos en una práctica realista, de avances concretos.

El período de entreguerras agudizó el problema de las relaciones laborales y la necesidad de resoverlo, apareciendo posiciones divergentes sobre la forma de llevarlo a cabo. Como sabemos, fueron unos años tremendamente agitados: reorganización de las grandes corporaciones, ascenso de la economía americana, estancamiento británico, hiperinflación alemana, y, como colofón, la crisis del 29. El sistema capitalista se encontraba en una encrucijada, necesitaba un cambio de rumbo y no faltaban los que pensaban que era incapaz de encontrarlo recurriendo a sus fórmulas habituales. La revolución comunista, iniciada en Rusia en 1917, aparecía como una amenaza o como una alternativa, según quién la mirase. Para la mayoría de los trabajadores representaba la construcción de un mundo nuevo pero no todos creían que fuera posible o deseable precipitar los acontecimientos mediante una revolución. Unos se inclinaban por un camino de reformas radicales que transformase el capitalismo. Otros estaban convencidos que había llegado el momento de la lucha final.


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Esta misma división de opiniones se daba entre los representantes del capital. Mientras que unos pensaban que era posible y conveniente integrar el movimiento obrero en el sistema,haciéndole importantes concesiones, otros creían que había que dar la batalla final contra los trabajadores, destruyendo sus organizaciones y cortando de raíz sus reivindicaciones. Donde se impuso esta solución, mediante los regímenes fascistas (Alemania, Portugal, Italia, España) los sindicatos obreros fueron aniquilados. En los países que resistieron al fascismo, los gobiernos iniciaron un acercamiento a las organizaciones obreras (New-Deal en USA, Frente Popular en Francia) que se desarrolló en la posguerra.

El sindicalismo institucional.

La agitada experiencia de los años 30, y su trágico desenlace, hizo ver que la complicada maquinaria del capitalismo maduro no se podía dejar en las manos irresponsables del mercado. Como escribió Keynes, en El fin del laissez faire, era necesario regularlo mediante una activa intervención del Estado y con la colaboración de los agentes sociales, los empresarios y trabajadores, representados por las organizaciones patronales y sindicales. En consecuencia, durante el período de 1945 a 1975, se consolidó en las relaciones laborales una política de pactos, que en algunos países tenía ya interesantes precedentes. Cabría distinguir dos modelos.

En el modelo anglosajón prima la negociación sectorial, excluyendo la discusión de orientaciones de política económica general y la intervención del gobierno. Tuvo como puntos de referencia la ley Wagner, aprobada por el gobierno de Roosevelt como medida clave del New-Deal, en 1935, y el convenio firmado entre la General Mótors y el Sindicato norteamericano del automóvil, UAW, en 1946. La ley Wagner establecía que, cuando una empresa firmaba un acuerdo con el sindicato, los trabajadores de las empresas del mismo sector podían solicitar adherirse, quedando obligadas las empresas a aceptarlo o a negociar su propio convenio. La finalidad manifiesta de la ley era provocar una reacción en cadena de adhesiones, ya que de lo contrario las empresas se arriesgaban a afrontar un conflicto. De esta forma se conseguía regular las condiciones laborales de todo un sector industrial y, gracias al aumento de los salarios y de la productividad pactados en el convenio, se reactivaba la demanda global.

El modelo centroeuropeo de regulación incluye también los acuerdos sectoriales pero prioriza los pactos globales o acuerdos a tres bandas (gobierno y cúpulas patronal y sindical) en los que se discuten y negocian las grandes líneas de la política económica y social. Se conoce con el nombre de corporatismo democrático. Sus orígenes se encuentran en Alemania, en 1919, en los acuerdos Stinnes-Lengien (representantes del cartel de la siderurgia y de los sindicatos socialdemócratas, respectivamente) bajo los auspicios del presidente de la república Stresseman. Los sindicatos se comprometían a poner fin a la oleada de huelgas que amenazaba la estabilidad de la recién nacida República de Weimar; el Estado se definía como una "república democrática y social" (es la primerza vez que figuran estos términos en una constitución) y se introducía en el articulado constitucional la obligación del Estado de asumir la protección social. La patronal aceptaba, entre otras cosas, la "mitbestimmung", o codecisión, por la que se reconocía a los sindicatos el derecho a participar en el consejo de administración de las grandes empresas. Este derecho fue suprimido por los nazis, y restablecido en los años 60, de manera que actualmente existe representación sindical en los consejos de las empresas de más de mil trabajadores, con derecho a veto en cuestiones laborales.

Otro valioso ejemplo de acerdos globales de carácter institucional, con participación de gobierno, patronal y sindicatos, es el modelo sueco. Sus orígenes se remontan a 1932 cuando, en plena depresión económica, los socialistas accedieron por primera vez al gobierno del país. Un equipo de economistas (Wicksell, Myrdal, Hammarsjold) diseñó un plan de recuperación de corte keynesiano (aunque, según parece, sin conocer a Keynes) en el que una de las medidas angulares era el impulso de las obras públicas. Nada más comenzar, los 80 obreros de la construcción se declararon en huelga poniendo en peligro la viabilidad del plan.

Esto llevó a unas largas negociaciones y a la convicción compartida por los agentes sociales de que era conveniente una actuación coordinada con la del gobierno socialdemócrata. A partir de entonces, y hasta el presente, patronal y sindicatos participan junto al gobierno en el trazado y control de la política económica, asentada sobre los siguientes ejes: una política de rentas que evite los procesos inflacionistas descontrolados, una política fiscal que permita un elevado nivel de prestaciones sociales (el más alto de Europa) y una adecuación a los vaivenes de la economía mediante políticas anticíclicas, deflacionistas o expansivas según sea el caso. Estas orientaciones encontraron una formulación más perfilada, en los años 60, con el modelo Rehn-Meider que estableció los fondos de inversión. Los beneficios extraordinarios de las empresas, en los momentos de expansión, son acumulados en un banco, creado con este fin y controlado por patronal y sindicatos, para ser


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utilizados en momentos de recesión. Esto permitió, al sobrevenir la crisis de los 70, contar con un fondo de maniobra importante para la renovación tecnológica y la recualificación y recolocación de la mano de obra. La colaboración de los agentes sociales marca la diferencia con los procesos de modernización tecnológica practicados en otros países ya que aquí la clave es la recolocación de los trabajadores desplazados por las nuevas tecnologías.

Cabría citar otros acuerdos de carácter institucional muy importantes en su momento pero que no tuvieron continuidad. Los acuerdos de Matignon en Francia, durante el gobierno del Frente Popular (1936) que introdujeron las vacaciones pagadas y la jornada de 40 horas semanales. O los acuerdos de Grenelle, también en Francia durante la presidencia de De Gaulle, con los que se dió solución a las huelgas del 68 estableciendo organismos tripartitos en la gestión de la seguridad social, la formación profesional y el desempleo. En España se intentó establecer este modelo con los Pactos de la Moncloa (1977) pieza esencial de la transición pacífica a la democracia, que incluían medidas tan importantes como la reforma fiscal. Lamentablemente los sucesivos acuerdos fueron vaciándose de contenido y, al final, los sindicatos se tuvieron que desenganchar ya que se les invitaba como convidados de piedra a unas negociaciones donde toda estaba ya decidido. Este desencuentro es el que provocó la huelga general de 1989.

En una valoración de conjunto la institucionalización de los sindicatos y el aumento de su poder contractual fueron positivos ya que en este período se consiguieron reivindicaciones históricas de los trabajadores, tales como salarios dignos, la reducción de la jornada, la equiparación de la mujer (igual trabajo, igual salario) una amplia protección social, etc. Es cierto que algunas de estas medidas interesaban a los empresarios (mayores salarios para aumentar la demanda) pero sin la presión sindical no se habrían conseguido.

El sindicalismo en la actualidad.

El nuevo modelo de desarrollo capitalista, implantado a partir de los años 80 (abandono del keynesianismo y primacía absoluta del mercado) ha supuesto un duro golpe para los sindicatos a loa que se presenta como reliquias del pasado. Los ideólogos del sistema basan sus ataques en tres ideas. 1) Los sindicatos crean rigideces en el mercado, 2) es mejor que cada uno negocie sus intereses individualmente, 3) los sindicatos deben ser sustituidos por grupos de colaboración con la empresa. Veamos lo que hay de verdad en estos ataques. Sobre las rigidices. La reorganización del sistema capitalista tras la crisis de los años 70, se ha hecho bajo la bandera de la desregulación (de las líneas aéreas, del mercado de capitales, de todo) Cada vez que el FMI habla es para recomendar desregular ¡aún más! El mercado de trabajo. Sin embargo, los resultados de la panacea desreguladora, jaleados sin cesar por la ideología dominante, son bastante discutibles, como aparece en el desorden y la irracionalidad del sistema financiero, y han tenido resultados devastadores en el mercado de trabajo. La ausencia de normas solo ha servido para destruir empleo y está llevando a los trabajadores a situaciones de indefensión, comparables a las de los primeros tiempos de la industrialización, donde no existe regla alguna sobre salarios, horarios o permanencia en el empleo. Autores poco sospechosos de simpatías obreristas, como el equipo de estudios sobre la industria del automóvil del MIT, opinan que la degradación de las condiciones de trabajo está influyendo notablemente en la pérdida de competitividad de la industria americana.

Afortunadamente en los últmos años se está abriendo paso la idea de que así no se puede seguir. Son necesarias normas e instituciones reguladoras, y para hacerlas respetar en el campo laboral se necesitan sindicatos fuertes.

Sobre la contratación individual.

Es mejor, afirman los ideólogos del sistema, que cada uno se las apañe por su cuenta y negocie sus propias condiciones de trabajo, sin atenerse a ninguna norma. De esta forma los mejores cobrarán más, y los que valen menos encontrarán empleo con menor salario. Esta afirmación es una falacia. En la negociación indivIdual hay una asimetría de poder entre el contratador y el contratado. Excepto en casos excepcionales, en los que se quiera fichar a un super estrella, la empresa tiene muchas ofertas de trabajo donde escoger y juega a la baja. Como ha explicado R. Solow, premio Nobel de economía, se produce entre los necesitados de empleo una competencia que lleva a salarios y condiciones de trabajo inaceptables. La formación de un frente común, que defienda los intereses de todos, es la mejor garantía de la defensa de los intereses individuales. Esto no significa que cada uno no pueda mejorar, sino que es necesario como paso previo que se negocien las condiciones comunes a todos.


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Sobre la colaboración con la empresa.

Los sindicatos, afirman los defensores del nuevo modelo, deberían abandonar sus pretensiones reivindicativas y colaborar con la dirección en la implicación entusiasta de los trabajadores en las nuevas tareas de la producción ajustada (cero defectos, grupos de calidad y demás tópicos) Esta idea, importada de los sindicatos de empresa japoneses, no es nueva. Como es obvio, si los sindicatos se prestan a todas las exigencias empresariales, renunciando a su carácter reivindicativo, dejan de tener sentido. Vale aquí lo que afirma R. Hirschman sobre la actuación de los grupos de interés. Deben basarse en tres elementos: lealtad, voz y salida. Traducido a nuestro caso significa que los sindicatos deben colaborar con la empresa (lealtad) dialogar y exponer sus demandas (voz) y protestar cuando estimen que no son atentidas sus reivindicaciones (salida) De hecho, ya de antiguo, los sindicatos obreros han colaborado con las empresas en algunas tareas, como por ejemplo la seguridad e higiene en el trabajo, y sería conveniente que se ampliaran los ámbitos de colaboración a la organización del trabajo y a la formación. Un ejemplo interesante de colaboración es el convenio de la Opel alemana, suscrito en 1985 sobre las siguientes bases: reducción de la jornada a 30 horas semanales, sin reducción de salarios, pero con la posibilidad, por parte de la empresa, de acumularlas hasta un tope máximo fijado. En la negociación de este tipo de acuerdos hay mejoras para los trabajadores pero también una cierta cesión de ventajas adquiridas y, viceversa, las empresas conceden algo pero ganan poder en la organización del trabajo.

Sin duda alguna se abren caminos nuevos que los sindicatos siguen con interés pero con cautela, cuidando siempre de mantener su autonomía reivindicativa para no ser atrapados totalmente por la lógica de la empresa. Los sindicatos están dispuestos a colaborar, pero con condiciones, pues nacieron para defender los intereses de los trabajadores, no los beneficios de las empresas. Si para que Toyota o General Motors obtengan beneficios los trabajadores se tienen que tirar de un cuarto piso, la función del sindicato no es empujarles sino tratar de evitarlo. Porque, al cabo de cien años, los sindicatos continúan siendo sociedades obreras de resistencia al capital.

- G. MARTINET, Siete sindicalismos.

- B. BLUESTONE, Negociar el futuro.

- F. VALDES, Sindicalismo y cambios sociales.

- TUÑON DE LARA, Historia del M. O. en España.


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CAPÍTULO VII. EMPRESA Y MARKETING.

Las tres edades del marketing: venta directa, de masas, especializada.

El marketing mix.

Estrategias de producto o de marca.

Identificación marca-producto (aspirina, gillette).

Diversificación por gamas, dobles marcas, genéricos. El modelo de Boston o cómo compaginar estrellas con vacas (el Citroen tiburón y el dos caballos)

La revolución de la venta a plazos. Rotación del producto. Descuentos y rebajas. Garantías (se lo devolvemos si no le gusta).

La distribución Cercanía al punto de venta (calles comerciales, grandes superficies). Redes amplias y estables (las cadenas de alimentación). Servicios postventa (Singer, Butano). Sinergias entre productos (el grupo de lujo LVMH)

La promoción. Estudios de mercado y delimitación de la demanda (jóvenes, amas de casa). Publicidad y creación de imagen (diseño italiano, vino francés). Nuevos conceptos (informalidad, la arruga es bella). Campañas.

Captación y fidelización del cliente.

Errores históricos. Asociar conceptos diferentes (el perfume de lujo “barato” de Bic) Romper una identificación afectiva (la new Coke). Dormirse en los laureles (el Ford T). Quedarse aislado (los repuestos del Citroen, los programas para el Mac).

LECTURAS

1) COMO VENDER BURBUJAS. COCA COLA EN EL PAIS DE LA S MARAVILLAS.

Hay empresas que deben su éxito a la innovación tecnológica que les permite ofrecer un producto nuevo o fabricarlo con importantes incrementos de productividad. Pero hay otras que han triunfado vendiendo algo vulgar y corriente que cualquiera podría producir. Su éxito se asienta en una buena organización de las ventas, en una adecuada estrategia publicitaria, en la acreditación de la marca o en una ágil red de distribución. La ascensión a la cumbre de Coca Cola tiene muy poco que ver con su “inigualable sabor”, es un producto de mercadotecnia. La fórmula secreta que la empresa se negaba a revelar y que solo conocían unas pocas personas formaba parte de la estrategia de creación de un “producto único”, de un mito, pero la verdad es que el secreto tan celosamente guardado podía descubrirse fácilmente con un análisis químico no demasiado sofisticado. Como la Coca Cola existieron otros muchos jarabes y refrescos, mejores o peores, la mayor parte de las veces indistinguibles entre sí, pero uno solo ha sobrevivido y se ha impuesto.

A finales del siglo pasado, cuando un tal mister Pemberton realizaba distintas mezclas en su botica de Atlanta, buscando “la chispa de la vida”, en los cafetines de las verbenas madrileñas los chulos invitaban a las manolas y a su señora madre a tomar zarzaparrilla. Era una gaseosa con color y sabor de café, un poco dulzona, con burbujas picantes, más o menos como una Coca Cola. Pero “pa refrescar el gaznate” y animar el cotarro, como se decía en las zarzuelas de la época, el pueblo soberano prefería “agua, azucarillos y aguardiente”. La zarzaparrilla llevó una vida lánguida y desapareció de escena cuando se fue difundiendo la cerveza. En cambio la Coca Cola, con parecido sabor y el mismo color, se convirtió en la bebida universal. Si seguimos su historia podremos descubrir, no su fórmula secreta, sino la manera de imponerse un producto que no es más que agua, azucarillos y publicidad.

La diferenciación del producto y de la marca.

Mister Pemberton era un honrado farmacéutico de Atlanta, capital del Estado sureño de Georgia. Por aquel entonces los farmacéuticos eran una mezcla de herbolarios, químicos y curanderos que preparaban sus propios ungüentos, bálsamos, cataplasmas y jarabes. En España se les llamaba boticarios y todavía se pueden ver en algunas farmacias los artísticos tarros donde guardaban sus


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preparados. Por lo general eran personas cultas, que recibían muchos libros, bien consideradas en sociedad. Como podemos leer en las novelas de la época, en las reboticas o trastiendas del establecimiento se reunían las personas ilustradas del lugar y se celebraban tertulias donde se discutía de todo lo divino y de lo humano y, no pocas veces, se conspiraba. En la botica de mister Pemberton se reunían los prohombres de Atlanta para escucharle contar la batalla de Pyttsburg donde había luchado valerosamente. Pero la guerra de Secesión no solo le daba materia de conversación sino que le había dejado una herida que le ocasionaba fuertes dolores y le obligaba a tomar calmantes. Esto fue lo que le indujo a trabajar sin descanso hasta dar con un jarabe tónico que tuviera una carácter relajante y que, al mismo tiempo, fuera inocuo y se pudiera tomar como una bebida normal. Encontró la fórmula mágica a la que llamó Coca Cola porque contenía un mínimo de extracto de hoja de coca mezclado con nuez de cola (cafeína) ingredientes que estimulan el organismo pero que en pequeñísima cantidad resultan inofensivos.

El nuevo producto se vendía, como todos los jarabes, en grandes botellas para que el usuario lo mezclara con agua o gaseosa y lo tomara como un refresco. Al principio tenía un color verdoso poco atractivo pero nuestro ilustre boticario consiguió darle un tono marrón suave añadiéndole extracto de caramelo. Por lo visto el mejunge tuvo bastante éxito ya que Mr. Pemberton decidió cerrar la farmacia y dedicarse a comercializarlo. Para dar este salto Pemberton carecía de experiencia y de capital y se tuvo que aliar con un socio, un tal Candler, al que hay que considerar como el verdadero fundador de la empresa Coca Cola. Candler se dió cuenta de que el futuro de aquel jarabe, que tanto gustaba a la gente, estaba en potenciar su vertiente de refresco introduciéndolo en el circuito de bebidas no alcohólicas, aunque sin abandonar del todo su carácter misterioso de estimulante medicinal.

El quid de la cuestión estaba en lanzarlo al mercado, mediante un insistente bombardeo publicitario, como un producto completamente diferente, único en el campo de las bebidas, que sin ser una medicina abría el apetito del niño, despejaba la mente del estudiante, devolvía las fuerzas al cansado granjero, y alegraba la vida del ama de casa, y todo eso por el precio de una gaseosa. El primer slogan publicitario acuñado por la empresa sintetizaba sus singulares virtudes: Beba Coca Cola, deliciosa, refrescante, estimulante, vigorizante. Se abandonaban los mensajes medicinales del boticario Pemberton (Coca Cola remedio contra las jaquecas y cosas así) y se ponía en primer plano el aspecto de bebida (deliciosa, refrescante) sin olvidar sus beneficiosos efectos para la salud (estimulante, vigorizante)

La intensa campaña publicitaria tuvo su efecto y el producto comenzó a ser conocido y demandado de forma creciente en los bares de bebidas no alcohólicas. De 1890 a 1895 se pasó a vender de 21.000 litros a 300.000. Conviene decir que por esta época algunos Estados de la Unión comenzaron a poner restricciones a las bebidas alcohólicas lo cual hizo surgir un tipo de bares donde solo se servían refrescos. El éxito de la Coca Cola provocó un sinfin de imitadores: Afri Cola, Candy Cola, Celery Cola, Sola Cola, Coca Beta, Coke Ola, Koka Nola y así sucesivamente hasta más de cincuenta. Candler inició entonces una serie de pleitos, que durarían más de veinte años, por la defensa de la marca. Sostenía que Coca Cola no era un nombre genérico, que cualquier bebida que contuviera estos ingredientes podía utilizar, sino un nombre específico que se refería a una mezcla original y que, por lo tanto, solo podían utilizarlo sus inventores. El tesón que puso Candler en pleitear tenía como finalidad no solo evitar la confusión de nombres sino demostrar que Coca Cola era algo completamente diferente. Lo malo es que no lo podía probar ya que cuando se le pedía la composición de la mezcla se negaba a revelarla. Este misterio impenetrable dificultó y alargó la resolución de los pleitos pero sirvió para lo que pretendía Candler, es decir, para rodear a Coca Cola de una aureola de singularidad que probablemente no tenía. Al fin, en 1917, una última sentencia le dió la razón decidiendo que el nombre de Coca Cola se refería a un producto específico y que nadie podía utilizar un nombre que se le pareciese.

Pero para esta fecha casi todos los competidores habían ido cayendo y solo quedaba Pepsi Cola que aún le daría bastante guerra. El secretismo que rodeaba la fabricación de Coca Cola se hizo famoso y Candler lo fomentaba como si se tratara de la búsqueda del santo grial wagneriano o del arca perdida de Spielberg. Cuando llegaban las materias primas para hacer las mezclas se les quitaban las etiquetas y se les ponían nombres en clave que solo conocían Candler y Pemberton. Estos se retiraban al santa santorum donde tenían la caja fuerte, sacaban la fórmula sigilosamente e iban dando las órdenes de elaboración. Este juego infantil alimentó el mito de la singularidad del producto pero le trajo también algunas complicaciones. Se le acusó de que su contenido en coca creaba adicción. Para hacer frente a los insistentes ataques Candler tuvo que jurar ante un alto tribunal que había retirado el más mínimo rastro de hoja de coca. En adelante su poder estimulante vendría solo de la cafeína de las nueces de cola y del cuento que se le echaba al asunto.


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Los inicios de la Coca Cola embotellada.

El incremento de las ventas en los bares suscitó en algunos vendedores una idea que, a la larga, sería más importante que la famosa fórmula: servirla embotellada. Hasta entonces la empresa proporcionaba los botellones de concentrado de Coca Cola y ésta se servía poniendo un par de cucharadas en un vaso y disolviéndolo con agua de seltz. Los promotores de la idea le propusieron a Candler realizar ellos esta operación y ofrecerla a los bares embotellada. Candler no le dió mucha importancia a la propuesta, pensando que no tendría éxito. Si al propietario de Anís del mono, con el que se hacen las “palomitas” mezclándolo con agua, o al de Ricard o Baileys les hubieran propuesto embotellar la mezcla habrían mostrado la misma sorpresa. Pero accedió ya que lo mismo le daba vender el jarabe a los bares que a los embotelladores. Así aparecieron, en torno a 1900, los primeros concesionarios de Coca Cola a los que se les otorgaba la licencia para el embotellado y la venta. Dado que Candler consideraba el embotellado como un aspecto secundario de su negocio prestó poca atención a los contratos que resultaron sumamente imprecisos. No se determinaba la duración, ni la posibilidad de cambiar el precio del jarabe, no se establecía una supervisión por parte de la empresa y se permitía que los embotelladores pudieran conceder licencias a otros bajo su responsabilidad. Como diría Williamson, nos encontramos ante un ejemplo de incompleción en los acuerdos que estimula el oportunismo de los agentes y que a Coca Cola le causaría múltiples problemas. La bebida embotellada adolecía en ocasiones de falta de calidad o higiene, se vendía a diferentes precios y con envases variados. Era una situación peligrosa que hubiera podido arruinar el empeño puesto por Candler para distinguir el producto y que su sucesor se encargaría de cortar.

Durante los primeros veinticinco años, de 1890 a 1914, Coca Cola fue afianzando una posición destacada en el campo de las bebidas refrescantes pero el consumo de éstas era relativamente limitado. La empresa tenía unas dimensiones modestas, en su único centro de Atlanta no ocuparía a más de cien personas, los embotelladores no formaban parte de la empresa y la mayoría de ellos tenían un carácter local. Eran las típicas fábricas de hielo de los pueblos que habían añadido una pequeña máquina embotelladora. Si la historia de Coca Cola hubiera terminado en 1918 no estaríamos aquí hablando de ella. Pero la empresa, aparte de enriquecer a Mr. Candler y de promocionarle para alcalde de Atlanta, había acumulado un capital simbólico que valía mucho más que el monetario y que representaba una inversión de futuro. Los esfuerzos de Candler por diferenciar el producto habían dado resultado y Coca Cola aparecía, en el campo de las bebidas no alcohólicas, como una bebida diferente, singular, única. En 1919, cuando los hijos de Candler vendieron la compañía a un sindicato de banqueros de Georgia por 26 millones, las plantas se valoraron en 2 millones y el activo social en 24. Lo que valía en Coca Cola eran los intangibles: la imagen de marca, su implantación en el mercado, su presencia publicitaria.

La identificación con un estilo de vida.

Los años de entreguerras, de 1920 a 1929, fueron un período de crecimiento impresionante de la economía norteamericana que aparecía en el escenario mundial como la primera potencia industrial. Esto lo hemos estudiado en otro capítulo y lo que aquí nos interesa destacar es que este poderío industrial se asentaba en el dinamismo del mercado interno. El modelo de sociedad de consumo que vemos configurarse en Europa a partir de los años 50, se adelanta en USA a la década de los 20. Es entonces cuando se acuña el término de american way of life, el estilo americano de vivir, febril y revolucionado, campechano y un poco vulgar, práctico y utilitarista. Por ejemplo, las chaquetas, que sustituyeron a las solemnes levitas como prenda de vestir masculina, se llamaron “americanas” porque se identificaban con una forma desenvuelta de actuar. El acierto del nuevo presidente de Coca Cola estuvo en haber hecho de un refresco anodino el símbolo de ese estilo de vida. El primer slogan publicitario de la renovada compañía apuntaba en esa dirección: Haga una pausa. Beba Coca Cola. Enmedio del ajetreo de las oficinas, de los embotellamientos de coches, de la tensión incesante de la vida moderna, relájate, haz una pausa y bebe, no el peligroso whisky, sino la estimulante Coca Cola. La pretensión era convertir Coca Cola en la bebida de todos los momentos y de todas las personas, identificarla con un estilo de vida intenso y democrático.

Algunos factores contribuyeron a que tuviera éxito en este empeño. En primer lugar, un factor accidental, la promulgación en 1920 de la prohibición de bebidas alcohólicas en todo el país, la llamada “ley seca”. Aunque esta medida provocó el auge del contrabando de whisky, los garitos controlados por la mafia, Al Capone y los incorruptibles de Elliot Ness, es evidente que la gente normal que no sale en las películas se tuvo que pasar a las bebidas no alcohólicas y que el consumo de éstas aumentó. En segundo lugar, la irrupción de la radio y de la imagen que transformaron el mundo de la publicidad. Más de la mitad de los hogares americanos poseían aparato lo cual convertía la radio en un instrumento clave para la difusión de mensajes publicitarios. El patrocinio de programas y concursos, o la repetición de slogans, llevaba el nombre del producto a la sala de estar, cosa


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completamente nueva en la época y con enorme impacto. El cine no transmitía directamente publicidad pero en muchas de sus películas, las llamadas “comedias americanas”, ofrecía la imagen de una sociedad dinámica, desenfadada, consumista, creando arquetipos y pautas de conducta que la gente imitaba. Pensemos en la importancia que tuvo en el cambio del rol de la mujer en la sociedad el que aparecieran en la pantalla fumando, llevando pantalones, trabajando, tratando de tu a tu al hombre. Por otra parte la industria cinematográfica arrastró consigo otros efectos, por ejemplo la mejora de las técnicas publicitarias (cartelones, anuncios luminosos, shows de presentación) o la influencia social de los artistas fuera de la pantalla que era aprovechada para promocionar productos.

El salto que dió Coca Cola, de ser una empresa de segundo orden a convertirse en una gran corporación, está en estrecha relación con la aparición de los modernos medios de comunicación y con el aprovechamiento intensivo que hizo de ellos.

Para adecuarse a los nuevos tiempos la empresa tenía que cambiar y lo hizo bajo el liderazgo de Robert Woodruff, el principal accionista del grupo de banqueros de Georgia que había adquirido la empresa. Woodruff dirigió la empresa de 1922 a 1986, fecha de su muerte (aunque dejó la presidencia ejecutiva bastante antes todas las decisiones importante pasaban por él) y es el creador de la compañía Coca Cola tal como hoy la conocemos. Sin embargo no esperemos encontrar cambios espectaculares en la línea de los que hemos visto en otras grandes corporaciones, tales como la potenciación del I+D, la introducción de métodos revolucionarios de organización del trabajo, o la aplicación de un nuevo paradigma organizativo. Nada de eso. Woodruff se centró casi exclusivamente en la organización y potenciación de las ventas abordando tres líneas de trabajo: 1) la modernización de la publicidad, 2) la adscripción de los concesionarios a la empresa y 3) la multiplicación de los puntos y espacios de venta al público. Woodruff contrató a los mejores publicistas y los rodeó de un equipo de analistas del mercado y de expertos en psicología social cuya finalidad era captar el estado de ánimo y las aspiraciones del gran público.

El objetivo de la publicidad consistía no solo en bombardear sin tregua a los potenciales consumidores haciendo que Coca Cola fuera omnipresente. Pretendía algo más sutil: unir Coca Cola al lado optimista de la vida americana, convertirla en la compañera inseparable del momento feliz. Si repasamos los slogans de sus grandes campañas de promoción veremos que siempre se apunta en esta dirección: Haga una pausa, beba Coca Cola, La chispa de la vida, Todo va mejor con Coca Cola, Coca Cola, lo genuino, Look-up America (tras la derrota del Vietnam, anímate América) Coca Cola es así (acompañado de jóvenes sonrientes) Construiremos un mundo mejor, y para que nadie se escape Coca Cola eres tú. El ejemplo más notable de la identificación de la marca con la imagen americana de la felicidad es la apropiación que hizo del papá Noel. Hasta los años 20 el personaje aparecía de múltiples formas, alto, gordo, vestido de verde, con el gorro morado. Coca Cola diseñó un papá Noel regordete, bondadoso y lo que es más importante, vestido con los colores de la casa, de rojo y blanco. Se impuso de tal manera que si hoy apareciese con otra imagen, por ejemplo vestido de azul y con una pepsi, los americanos dejarían de creer en la navidad.

La unidad operativa.

Esta apabullante proyección externa tenía que ir acompañada de la modernización de la gestión interna. Como ya hemos dicho, en su primera época, mientras estuvo en manos de Candler, los embotelladores funcionaban al margen de la empresa. Hacían ellos la mezcla pero nadie les pedía cuentas de cómo la realizaban. La demanda de Coca Cola embotellada era escasa porque la gente acostumbraba tomar refrescos en los bares y prefería ver cómo hacían la mezcla ante sus propios ojos. Pero esto comenzó a cambiar en el período de entreguerras. El aumento del nivel de vida alteró las pautas de consumo: la gente no solo bebía en el bar con los amigos, como una distracción, sino que lo hacía habitualmente en casa acompañando las comidas. Otra importante novedad fue la motorización de la vida. Los automovilistas recorrían largas rutas parando en solitarias estaciones de servicio donde no existían bares pero podía fácilmente instalarse un refrigerador con botellas. Las familias salían en coche los fines de semana a comer en el campo, llevando la cesta de provisiones, y necesitaban el complemento de la bebida.

Estos y otros elementos de la vida moderna (la aparición de los restaurantes de comida rápida, los autoservicios de las grandes fábricas) hicieron ver a Woodruf que se abría un campo inmenso para la Coca Cola embotellada y que, a la larga, ésta se impondría (en la actualidad la que se sirve en el grifo viene en barriles con la mezcla ya realizada en la planta embotelladora) Resultaba imprescindible adscribir a los concesionarios a la empresa matriz, lo cual no fue fácil, dada la confusión en los contratos firmados por Candler. Pero Woodruf los fue metiendo en vereda imponiéndoles una serie de normas y condiciones: control del proceso de embotellado, unificación de los signos externos (el mismo envase, la famosa botella verde, el logotipo con los colores blanco y rojo) disponibilidad de


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camiones para el transporte, participación en las campañas publicitarias. Al final de la década solo quedaban los embotelladores capaces de mantener una planta que abasteciese un amplio territorio con las condiciones impuestas por la casa central.

Un aspecto interesante que diferencia los concesionarios de Coca Cola de los franquiciados de McDonalds es el tipo de personas que buscan. Para McDonalds el tipo ideal es un joven empresario sin mucho capital pero con ganas de prosperar y montarse un negocio. Coca Cola busca siempre la constitución de una sociedad formada, en palabras del historiador de la compañía M. Pendergrast, por “personas prósperas, socialmente destacadas y políticamente influyentes”. La concepción de una y otra empresa es diferente. McDonalds lo espera todo del dinamismo de sus franquiciados mientras que Coca Cola se basa en el prestigio del nombre transmitido por grandes campañas de la casa central y sostenido por concesionarios poderosos. Una vez conseguida la unidad operativa la empresa pudo diseñar una estrategia de conjunto dirigida a multiplicar los puntos de venta. Coca Cola debía estar en todas partes y ser asequible a todos los públicos. Por supuesto en los bares, pero también en las tiendas, los cuarteles, las escuelas, los cines, los campos de base-ball. De esta manera Coca Cola pasó a ser la bebida más popular en Estados Unidos, algo compartido por las diversas clases sociales y, debido a este carácter interclasista, se convirtió en el símbolo del carácter democrático del país.

La americanización del mundo.

Aunque parezca raro el hecho que contribuyó más a asentar la imagen de Coca Cola como símbolo americano fue la segunda guerra mundial. A los pocos días de estallar la contienda Woodruf se presentó en el Pentágono, donde tenía buenos amigos (el general Eisenhower era un adicto de esta bebida) con una singular propuesta. La compañía se comprometía a abastecer a las tropas con tal de que se le prestara el apoyo logístico necesario por parte del ejército. Por lo que parece los expertos en psicología del Pentágono andaban buscando incentivos para mantener la moral de los combatientes y pensaron que la presencia, en los lejanos frentes del norte de Africa o en las islas del Pacífico, de algo tan entrañable y americano como una Coca Cola serviría para reforzarla. Accedieron a la propuesta y de esta forma Coca Cola acompañó el avance de las tropas y reforzó su carácter simbólico. La imagen de los heroicos combatientes plantando la bandera de las barras y estrellas en las playas de Normandía y bebiendo fraternalmente una Coca Cola con la población liberada recorrió el mundo y pasó a ser la imagen de la América valerosa, juvenil y democrática.

La liberación y reconstrucción de Europa se hizo bajo el signo de la fascinación por todo lo americano. Los dólares del plan Marshall se desparramaron por el viejo Continente, acompañados de la música de Cole Porter, de los ritmos del boogie-boogie y del esplendor de las estrellas de Hollywood. Europa se americanizó tanto en lo socioeconómico (sistema fordista de producción, consumo de masas, mayor movilidad social) como en lo cultural (invasión del mundo de la imagen, hábitos de conducta más informales) Obviamente si los europeos imitaban el american way of life tenían que tomar Coca Cola. Este efecto de americanización, provocado por la supremacía económica y política de los Estados Unidos durante el período de 1950 a 1970, fue aun mayor en los países sudamericanos, tan unidos al vecino del norte, y en mayor o menor medida afectó a todo el mundo. Incluso ha continuado cuando USA ha cedido terreno en el espacio económico, frente a Japón y la UE, debido a que sigue siendo hegemónica en la producción y lanzamiento de bienes culturales. Ningún país es capaz de lanzar un video, como el del Titanic, y en un día vender más de un millón de copias, es decir, ningún país es capaz de imponer sus gustos con carácter universal. Con la importante particularidad de que se trata de un fenómeno de contaminación o imitación que afecta a todas las clases sociales. La hegemonía británica, del período victoriano hasta la guerra del 14, incitó un fenómeno de imitación entre las clases altas de otros países, que enviaban sus hijos a colegios londinenses y copiaban los gustos británicos en sus lujosos cottages. La americanización, en cambio, afecta a todos, desde el camarero que chapurrea el inglés al ejecutivo que conecta con la CNN o al niño brasileño que en la puerta de una favela apura una Coca Cola. No puede extrañarnos que el 75% de las ventas de la compañía se realice en la actualidad fuera de USA. Uno de los últimos slogans de la casa, Construyamos un mundo mejor, con niños de todos los países y razas dándose la mano en la cumbre de una montaña, es la versión Coca Cola de la globalización.

El desafío de Pepsi.

Es difícil, por no decir imposible, desplazar a una empresa cuando, como Coca Cola, se posee una cuota de mercado del 45% en las bebidas no alcohólicas de todo el mundo. O cuando su consumo, en USA, es de 305 unidades per capita al año, lo que quiere decir que la mitad de los norteamericanos toman dos Coca Colas al día. Las barreras de entrada para la posible competencia


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son muy elevadas sobre todo por la imagen de marca y su identificación con la bebida americana por antonomasia. Añádase a esto su fabuloso despliegue propagandístico que ascendía en 1992 a 1000 millones de dólares en publicidad directa y a 4000 millones en gastos de mercadotecnia (sponsorización de las Olimpíadas, exlusiva de artistas del espectáculo, etc.). Difícilmente un competidor podría pujar tan alto. Sumemos a esto su formidable red de más de 2000 concesionarios distribuídos por todo el mundo.

Todo esto da como resultado una posición prácticamente inexpugnable. No obstante, su activo principal, el ser una bebida única y universal, es también lo que la hace más vulnerable. Coca Cola es para todos, la fórmula mágica que gusta a grandes y pequeños, ricos y pobres. En el momento en que intentara diversificarse estaría reconociendo que esto no es verdad y perdería su gancho. Pero no a todos les gusta la Coca Cola y es por ahí por donde han atacado los competidores, ganando, primero, un mercado alternativo, destruyendo, después, el mito de la universalidad de Coca Cola y, finalmente, obligándole a diversificarse y a reconocer sus flancos débiles.

La batalla comenzó en la década de los 30 promovida, cómo no, por Pepsi. La Pepsi Cola había nacido por el mismo tiempo y de la misma manera que Coca Cola. Mientras el tenaz Pemberton hacía sus experimentos en Atlanta y descubría la, según él, fórmula mágica, en Carolina del norte otro farmacéutico fabricaba un jarabe bastante parecido aunque algo más dulzón. Durante los primeros años del siglo Pepsi fue una de esas pequeñas compañías que tuvo que soportar el ataque implacable de Coca Cola por la cuestión de la marca. Mal que bien aguantó la arremetida pero no consiguió despegar y en los años 20, fecha de la consolidación de Coca Cola, Pepsi no era más que una pequeña compañía local a punto de desaparecer.

En ese momento, que coincidió con la crisis del 29, un señor, un tal Guth, que tenía una cadena de alimentación, la adquirió. El avispado Guth se dió cuenta de una cosa: que los costes de las materias primas empleadas, tanto en Pepsi como en Coca Cola, eran muy bajos y que lo que elevaba el precio de Coca Cola eran los costes publicitarios. Por lo tanto podía ofrecer más cantidad con escasa repercusión en el coste, aunque evidentemente no podía embarcarse en grandes campañas publicitarias. Dicho y hecho. Pepsi puso en el mercado una botella que, al mismo precio que la Coca, ofrecía doble cantidad y para su lanzamiento utilizó una publicidad barata pero sumamente eficaz de acuerdo con la clientela que quería captar: las emisoras locales, en lugar de las grandes cadenas, los bailes y festivales populares, en lugar de los grandes shows. Como eran tiempos de depresión económica y las familias modestas andaban cortas de dinero la relación cantidad-precio que ofrecía Pepsi era un argumento sumamente convincente. Por este camino consiguió abrir una brecha e implantarse entre los consumidores de menos recursos.

En los años 50 la diferencia entre Coca y Pepsi era de 5 a 1, un tramo muy alto que no amenazaba la posición dominante de Coca Cola pero que demostraba que su rival había conseguido asentarse sólidamente en un segmento del mercado. El problema para Pepsi estaba en que, debido a la expansión económica y al consiguiente cambio en las pauta de consumo, la demanda de las clases populares tendía a desplazarse hacia productos de mayor prestigio, sin tener en cuenta el precio. Si continuaba presentándose como la bebida barata de los pobres iría perdiendo espacio. De aquí que iniciara una nueva estrategia basada en la idea de la “diferencia” frente al universalismo de Coca Cola (Pepsi es diferente frente a Coca Cola es así) La idea era acertada porque en la sociedad estaban surgiendo nuevos sectores con demandas específicas. Señalemos algunos.

1) El baby-boom de la postguerra llevó a una masiva irrupción de la juventud, en la década de los 60, que aspiraba a diferenciarse de sus mayores en los gustos, hábitos y estilos de vida. Pepsi lanzó una agresiva campaña, con anuncios estridentes, que contrastaba con la edulcorada y familiarista publicidad de Coca Cola (Toma Coca Cola y sonríe) Con el lema “generación Pepsi” pretendía que la marca se convirtiera en el signo de identidad de los jóvenes rebeldes.

2) Surgió entre las clases altas la preocupación por el cuidado del cuerpo. Los ricos no solo querían ser ricos sino guapos, cuidar la línea, controlar el colesterol. Pepsi se presentó como la “bebida ligera”, baja en cafeína, y lanzó la Pepsi-diet.

3) En una época de pleno empleo se generalizó el trabajo de la pareja que impedía la tradicional compra diaria del ama de casa. Surgieron los supermercados donde se hacían compras masivas para toda la semana. Pepsi lanzó la botella de litro y de litro y medio más adecuada para estos abastecimientos casi cuarteleros.

Estas campañas se completaron con el famoso desafío de Pepsi inventado por J. Sculley, el ejecutivo que luego diseñaría las campañas de Apple contra IBM. El desafío consistía en realizar pruebas de sabor de Pepsi y Coca, desprovistas de etiqueta, en las puertas de los supermercados y ante las cámaras. Un porcentaje significativo, de 60 a 40, elegían Pepsi. Total, que no solo era más juvenil, más dietética y más práctica, sino que encima gustaba más. El resultado fue que Coca Cola perdió


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una importante cuota de mercado a favor de Pepsi, pasando de 5-1 a 5-3. La marca azul plantaba cara a la roja y en el nuevo mercado de los establecimientos de comida rápida Pepsi le arrebataba la exclusiva de los Burger King.

La estrategia fallida del cambio.

En un primer momento Coca Cola no supo cómo reaccionar. No podía dirigirse agresivamente a los jóvenes con música heavy sin herir a los papás, ni ofrecer una Coca Cola diferente o alterar su clásico envase sin traicionar su imagen. Optó por lanzar algún producto alternativo, con el fin de cubrir todo el campo de bebidas no alcohólicas, pero desligado de la marca. El inconveniente estaba en que Coca Cola tenía un nombre mientras que Tab (tónico dietético) Sprite y Fanta (naranjadas) a la gente le sonaban igual que Royal Crown o Seven Up y no tuvieron el éxito esperado. La compañía ha seguido practicando la estrategia de ampliación de la oferta porque es necesaria para ocupar todos los nichos del mercado (la última noticia es la absorcón de Sweepes y de sus productos Dr. Pepper y Trinaranjus) pero esto no resolvía el problema. Había que dar la batalla en el campo de las Colas donde Pepsi se jactaba de ser una bebida más agradable y ligera. Al borde de un ataque de nervios Coca Cola se planteó una decisión histórica: cambiar la fórmula sagrada que seguía encerrada bajo siete llaves desde que el bueno de Pemberton la había inventado. Precedida de una impresionante campaña de lanzamiento en 1985 apareció la New Coke. No solo fue un fracaso de ventas sino que levantó un tremendo escándalo. Los amantes de Coca Cola se sintieron traicionados, los enemigos y competidores aprovecharon la ocasión para atacar el mito de la bebida única e irrepetible ya que, con el cambio, venía a darles la razón.

La empresa inmediatamente se dió cuenta de su error. No se podía cambiar aquello con lo que millones de americanos se habían identificado. Al cabo de unos meses volvió a sacar la antigua Coca Cola, a la que llamó Coca Cola Classic, tratando de compaginar su venta con la New Coke. Pero no dió resultado, tuvo que retirarla y volver a ofrecer la única y sempiterna Coca Cola. El patinazo le costó muy caro y estuvo a punto de hacer peligrar su identidad pero también le enseñó algo fundamental: que lo que la gente apreciaba y compraba era el capital simbólico encerrado en el nombre y que mientras se garantizase que Coca Cola, como madre, no hay más que una, se podía vender en botellones de litro o descafeínada o dietética, da igual, con tal de que sea la Coca Cola mítica, única e irrepetible. Lo cual no es verdad pero estamos obligados a creer, y creemos, porque lo dice la publicidad.

- M. PENDERGRAST, Dios, patria y Coca Cola.

- F. ALLEN, Secret Formula.

2) LA IRRESISTIBLE ASCENSIÓN DE EL CORTE INGLES.

En 1980 el sociólogo A. de Miguel escribió que España era un conjunto de autonomías unidas por El Corte Inglés. Sin embargo en 1950 nadie conocía a Ramón Areces, su creador, mientras que la prensa hablaba con frecuencia de Pepín Fernández, un personaje famoso en la España que lentamente comenzaba a dejar atrás las penurias de la guerra. ¿Qué ocurrió en esos 30 años para que el desconocido aparezca hoy en el santoral de los grandes empresarios y el famoso haya sido olvidado? Volvamos la vista atrás y lo sabremos.

La España de los 50. El reino de Galerías.

En 1952, tras la firma de los acuerdos de cooperación con los Estados Unidos, el presidente Eisenhower era recibido en la capital de España como un héroe de película. Berlanga se reía socarronamente, en Bienvenido Mr. Marshall, de nuestro paletismo y de una ayuda que no iba más allá de las bases militares y de la leche en polvo de las escuelas. Se había pasado tanta hambre que era comprensible el entusiasmo. A principios de los 50 España todavía era un país de boina y tartera, con mucha roña y miseria acumuladas, pero el gasógeno de los coches, las cartillas de racionamiento y el estraperlo quedaban atrás y comenzaba un tímido despegue. En 1953 salían los primeros Seat 1400 montados en Barcelona con piezas traídas de Italia. Cinco coches al día no era mucho pero por algo se empieza. A falta de otras reservas España era “la reserva espiritual de Occidente” donde el ídolo era Kubala, huído del “terror rojo” para jugar en el Barça, y en 1954 un jóven hijo de la madre patria, llamado Alfredo Di Stéfano, llegaba al Madrid para ayudarnos a humillar a la masónica Europa. Los años 50 fueron, según los economistas, una década bisagra entre el atraso y el desarrollo. Más


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de lo primero que de lo segundo ya que en 1953 tan solo se conseguía alcanzar la renta per cápita de 1935. Algo se movía pero todavía quedaban bastantes años de fumar celtas cortos.

Por eso fue un acontecimiento que en el centro de la Gran Vía madrileña, esquina Callao, hasta hacía poco a oscuras por las restricciones eléctricas, abrieran las puertas unos “grandes almacenes”, al estilo de los grandes stores europeos. Galerías Preciados se adelantaba a la sociedad de consumo que aún estaba por llegar. Pepín Fernández, su creador, demostraba audacia y visión de futuro. Diez años de adelanto que le sirvieron a Galerías para ocupar el primer puesto pero que, como veremos, iban a jugar en su contra. A principios de los 50 El Corte Inglés no pasaba de ser una buena tienda con dos plantas en la calle del Carmen. César Rodriguez, su dueño, y Ramón Areces, su socio y gerente, no demostraban prisa alguna.

A lo largo de los años 50 Galerías reinó de forma incontestable implantándose en varias ciudades españolas. Pepín Fernández era una persona cordial, inteligente y con visión empresarial. Conocía el negocio ya que, siendo muy jóven, había emigrado a Cuba y en La Habana había dirigido los almacenes El Encanto. Cuando éstos se incendiaron volvió a España con la idea de dasarrollar aquí la experiencia adquirida. Los conceptos clave del Gran Almacén, con los que actualmente estamos familiarizados a través de El Corte Inglés, fueron desarrollados anticipadamente por Galerías: la amplitud y variedad de la oferta en un único espacio, la atención al cliente, las campañas publicitarias, las temporadas de rebajas y los mil trucos para atraer a la gente, como el invento del día de la madre. En los primeros años, hasta que se instaló en otras ciudades, practicó también el sistema, imitado de la Sears americana, de venta por catálogo. El gran revolucionario del mercado de bienes de consumo, cuando aún no había consumo, fué Pepín Fernández. El Corte Inglés fue creciendo a su sombra. Hasta 1960 en que se produjo un importante cambio.

La España de los 60. El despegue de El Corte.

Para Fernández había sido un duro golpe que en 1946 su mejor empleado, socio y amigo de los tiempos de El Encanto Habanero, Ramón Areces, se separara de él y decidiera abrir su propia tienda protegido por el amigo de ambos César Rodriguez. Pepín era la intuición, Areces la prudencia, el uno corría, el otro iba dando pasos sobre seguro. A finales de los 50 la tienda de Areces había crecido, ocupaba ya tres plantas y empezaba a presumir de Gran Almacén. Y en esto, como dice la canción habanera, llegó Fidel. César Rodriguez, el protector de Areces, vendió todas sus propiedades cubanas, ante el peligro de que le fueran expropiadas, y consiguió repatriar una cuantiosa suma de capital. La ocasión no podía ser más propicia.

Tras el plan de estabilización de 1959 la economía española entraba en una década de desarrollo frenético en el que alcanzaría una tasa media de crecimiento del 6%. Los 300 Seat anuales, en 1953, habían pasado a 30.000 en 1960. Llenar la casa de objetos, el frigorífico, la lavadora, el televisor, cambiar la negra mantilla por la blusa de percal, sustituir la tosca chaqueta de pana segoviana, heredada del abuelo, por un traje hecho, los españoles y las españolas tenían una larga lista de la compra acumulada durante veinticinco años de penurias.

Rodriguez y Areces captaron la situación y comprendieron que había llegado el momento de dar el salto adelante, hasta entonces prudentemente retrasado. Con el dinerito fresco de Cuba podían lanzarse a una política expansiva que desbancara a Galerías y convirtiera a El Corte Inglés en el primer Gran Almacén de España. Remodelaron por completo el edificio de la calle del Carmen, que ahora superaba en mucho al buque insignia de Galerías en la esquina de Callao, y en 1962 daban el primer toque de alerta inaugurando en Barcelona, en la mismísima plaza de Cataluña, un edificio grandioso, lo nunca visto hasta entonces en centros comerciales. Galerías tuvo que reaccionar deprisa y corriendo, no encontró terrenos disponibles y, al fin, optó por comprar los almacenes Jorba, un establecimiento céntrico, con mucha tradición y prestigio en Barcelona, pero anticuado, bastante más pequeño y en una situación alarmante de pérdida de clientela. Jorba había sido la tienda de confianza de la burguesía media barcelonina, con el dependiente de toda la vida que se entretiene sacando telas a la cliente conocida, y en este sentido representaba la imagen contraria al centro comercial abierto y con un trasiego incesante de compradores. Galerías tenía que remolcar un buque a la deriva. La derrota en este primer asalto desconcertó a Pepín Fernández que, en el momento de iniciarse la batalla por la supremacía en el mercado de masas, iba por delante pero no tenía disponibilidades líquidas para aguantar la política expansiva de su rival. La tragedia para Galerías estaba en que no podía quedarse atrás, so pena de ser arrojada del espacio de los grandes almacenes, y en que debía crecer al mismo ritmo que su enemigo, o aún más deprisa, sin contar con suficientes reservas de capital.


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La crisis de los 70. La crisis de Galerías.

Galerías tuvo que optar por soluciones, en principio razonables, pero que a medio plazo causarían graves perturbaciones en la empresa: la salida a Bolsa, con el fin de ampliar capital, y el endeudamiento. La primera introdujo en el accionariado y en el Consejo de administración a socios poderosos (el grupo financiero portugués Pinto, el Federated Departament Stores, americano, y el Central Shopping suizo) con visiones empresariales muy distintas que, conforme Pepín Fernández envejecía, provocarían un auténtico caos en la dirección.

El endeudamiento resultó soportable durante un tiempo, dado que los tipos de interés eran muy bajos en los años 60, y Pepín Fernández tenía fácil acceso a los bancos, según se decía, porque gozaba del favor del palacio de El Pardo. Pero la magnitud de una deuda en contínuo aumento restaba margen de maniobra a la actividad de la empresa (compras, publicidad, stocks..) y repercutía indirectamente en los beneficios, que fueron descendiendo y haciendo más gravosa la carga financiera. Galerías entró en los años 70 atrapada en un círculo vicioso que la iba ahogando, precisamente en un momento en que la economía, pasado el boom desarrollista, entraba en una fase turbulenta. En los últimos años del franquismo los costes salariales y la inflación se habían disparado, acentuando el peso de la deuda, los bancos atravesaban momentos difíciles, tras las alegrías de la década anterior, y no estaban por aceptar moratorias, y el crecimiento económico se había frenado.

En medio de esta complicada situación Pepín Fernández había pasado a mejor vida y, como suele ocurrir en los folletines, los hijos y los socios discutieron y se pelearon sin ponerse de acuerdo en la solución. Al final, el acreedor principal, el Banco Urquijo, asumió el control de la empresa. Pero como las desgracias nunca vienen solas resultó que el Urquijo estaba a punto de hundirse (le salvaría el Hispano y al Hispano le tendríamos que salvar los sufridos contribuyentes) Los administradores del Urquijo solo pensaban en reducir gastos disminuyendo el personal y los stocks, la peor política que se puede aplicar a un Gran Almacén. Cuando más necesitaba un relanzamiento de las ventas empezó a extenderse entre los clientes la idea de que “en Galerías no encuentras nada” mientras “en El Corte Inglés hay de todo”.

A partir de este momento comienza, como diría García Márquez, la crónica de una muerte anunciada. La espiral de deterioro en que había entrado Galerías era difícil de remontar. En cuanto pudo, el Urquijo se quitó de encima el pesado fardo y la empresa entró a formar parte del grupo Rumasa. Bajo la batuta de Ruiz Mateos la empresa intentó remontar el vuelo, en la línea de un centro comercial más popular al estilo de los almacenes Tati franceses, pero el período fue muy breve y las cuentas del imperio de la abejita, como las del Gran Capitán, son demasiado embrolladas para que podamos juzgar. Después vino un venezolano, luego un grupo inglés y al final la gran empresa creada por Pepín Fernández en los años 50 ha venido a parar a manos de la gran corporación consolidada por su subordinado, y luego encarnizado rival, Ramón Areces.

El perdedor. Las estrecheces de Galerías.

Algunas consideraciones se imponen al hilo de esta historia. El dardo envenenado parece a todas luces que fue la financiación. Como hemos visto, en el momento crucial de competir por la hegemonía, El Corte Inglés disponía de fondos propios con los que realizar la expansión y Galerías carecía de ellos. Ahora bien, esta importante diferencia no se debió únicamente a la repatriación de los capitales cubanos de César Rodriguez sino también a una preocupación casi obsesiva de Ramón Areces por la liquidez que llevó a que El Corte Inglés pasara mucho tiempo sin repartir dividendos. Esto lo podía hacer porque el control de las acciones estuvo hasta fechas recientes en manos de la familia de los fundadores y cuando se ha ampliado el abanico ha sido solo a personas de absoluta confianza. La reinversión de los beneficios en la propia empresa ha sido una norma habitual en la casa, propiciando así una renovación constante de los fondos propios. Obviamente las cuantiosas inversiones realizadas requerían también el financiamiento externo pero el secreto estuvo en mantener el equilibrio entre fondos propios y ajenos.

Sin embargo sería erróneo atribuir a este único factor el triunfo de El Corte Inglés y el declive de Galerías. Aún más que los costes financieros pesaba sobre Galerías el hecho de haber comenzado demasiado pronto. Aunque esto parezca paradójico, ya que le daba una ventaja sobre el competidor, se explica si vemos de cerca los hechos. Galerías inició su expansión en 1948, catorce años antes que El Corte Inglés, y lo hizo con establecimientos modestos, aunque parecieran enormes en aquellos años raquíticos, en ciudades de segunda fila: Badajoz, Don Benito, Tetuán. Eran los puntos donde su servicio de venta por catálogo tenía más demanda pero totalmente inadecuados para un Gran Almacén. Por otra parte, la España de los años 50 no daba para mucho más. El local central de Callao, terminado en 1956, fastuoso para la época, nos parece hoy de una estrechez agobiante, largo


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como un tren pero con una anchura que no supera los veinte metros. Diez años más tarde, en 1966, resultaba insuficiente y hubo que construir enfrente el Anexo.

Esta práctica de ir añadiendo pegotes se convertiría en algo habitual. Observemos, al respecto, que en 1977 la superficie media de los locales de Galerías era de 7500 metros cuadrados, por 30.000 en El Corte Inglés, ya que, aunque contaba con tiendas equiparables a las de su rival, el 50% no llegaba a los 2000 metros cuadrados. En este momento Galerías disponía de 24 establecimientos en 21 ciudades, por 12 tiendas de El Corte Inglés en 8 ciudades, lo que hace pensar en un ritmo de expansión y una implantación en el mercado mucho mayores. Pero no era así ya que sus 24 tiendas pertenecían a tres generaciones distintas, desde las abiertas en la España pobre de los primeros 50 a las de la España consumista de los 60, mientras las de El Corte Inglés ofrecían una imagen homogénea y aparecían como el espejo del desarrollismo.

El triunfador. La visión de futuro de El Corte.

Hay que decir que las diferencias apuntadas estaban marcadas no solo por la mayor antiguedad de Galerías sino por una diferente concepción empresarial. Pepín Fernández, que sin duda había demostrado ser un lince en el negocio, no supo captar los cambios que se estaban operando en España y, en la década de los 60, fue a remolque de los acontecimientos. En cambio Ramón Areces parece haberse dado cuenta de que la revolución del consumo se aceleraría a un ritmo vertiginoso y no solo respondió a los cambios sino que se fue adelantando. Adivinó que en poquísimo tiempo la España de Manolo Escobar y su inencontrable carro daría paso a la de los Beatles y al consumo juvenil; que al 600, primer amor del desarrollismo, le sucederían rápidamente nuevos modelos; en una palabra, que el aumento del nivel de vida llevaría a una demanda sofisticada y exigente , donde el bazar de oportunidades tendría que dejar sitio a boutiques selectas y a productos de marca. El Corte Inglés diseñó una estrategia expansiva previendo esos cambios de manera que no se instalaba en una ciudad hasta que no contaba con una gran superficie.

La amplitud de los locales, y la estrategia empresarial que había detrás de su elección, se relacionaba estrechamente con la amplitud y variedad de la oferta. En 1977 Galerías contaba con 300.000 referencias por 500.000 en El Corte Inglés. Pero mejor indicador que las cifras es la experiencia cotidiana de los clientes. Ante éstos El Corte Inglés fue atesorando la imagen de que tenía tallas para delgados y gruesos, de que allí se podía encontrar desde un tornillo hasta un abrigo de visón, de que uno se podía mover con libertad y holgura “viendo cosas”, de que atendían admirablemente, etc.etc.

En gran parte estos tópicos son ciertos ya que la empresa ha llevado una inteligente política de diversificación e integración. Ha ido introduciendo en la propia tienda boutiques sin romper la imagen unitaria de la empresa, respondiendo al desplazamiento del consumo hacia arriba y atrayendo a los competidores de los estratos más altos. No sería de extrañar que los enanos respondones que le están saliendo, al estilo de Zara o Mango, los encontráramos dentro de poco en la segunda planta. Por otra parte ha ido integrando hacia adelante una serie de servicios que multiplican la red de captación de clientes (viajes, diseño del hogar..) y hacia atrás se ha asegurado el suministro de determinados bienes mediante producción propia en las fábricas Induyco. Una de las cosas que ha dado más prestigio a la empresa es que “te lo montan en casa”, “lo puedes devolver si no te gusta”, “te organizan el viaje mejor que una agencia”, “puedes hacer la compra por teléfono”, es decir los servicios de atención al cliente han mostrado una extraordinaria sensibilidad para adelantarse a los gustos y exigencias del público.

La imagen corporativa.

Esta forma peculiar de actuar nos lleva a una última, pero no la menos importante, explicación del éxito de El Corte Inglés frente a Galerías. El Corte ha sabido labrarse una imagen corporativa clara y distinta alimentada por una cultura de empresa perfectamente definida. Galerías ha ofrecido imágenes cambiantes que mostraban una cierta indefinición en sus objetivos y desconcertaban al cliente. En Madrid apareció durante muchos años como Galerías Preciados-Sederías Carretas (el primer local de Pepín Fernández) En Barcelona como Jorba-Preciados. Los supermercados de alimentación aparecían con otro nombre y funcionaban autónomamente. En unas ciudades era una tienda mediana, en otras un Gran Almacén. Incluso el logotipo, algo accidental pero significativo, fué modificado varias veces. Por no hablar de los últimos años en los que el Urquijo rebajó su imagen a la de bazar de oportunidades, mientras que los ingleses intentaron transformarla en un conjunto de boutiques independientes entre sí.

Estos múltiples espejos contrastan con la imagen inalterable y segura de sí misma que siempre ha dado El Corte Inglés. Ciertamente ha cambiado a lo largo de los años pero con una capacidad


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fagocitaria y de digestión tan grande que todo lo que se traga aparece con el sello de su prestigio. Ha pasado a ser El Gran Almacén por antonomasia, el único, algo así como “el gran hermano” de Orwell que protege nuestro bienestar. Como dijo un conocido entrenador de fútbol, “cuando necesitemos un delantero lo iremos a buscar a El Corte Inglés”. No son pocos los que para orientarse en una ciudad desconocida no preguntan por el Ayuntamiento sino por El Corte, sabiendo que estará en el centro y que es el centro. La empresa ha sabido cultivar inteligentemente este cliché de prepotencia no solo con dosis masivas de publicidad sino haciéndose presente en la vida social como el gran mecenas, al estilo de las omnipresentes y omnipotentes Cajas de Ahorros. No es un espónsor como otro cualquiera sino el patrocinador de los acontecimientos más sonados, el maratón de Barcelona, el concierto de la estrella más rutilante. Los efectos acumulativos de esta imagen corporativa podrían compararse a los que se consiguen cuando una empresa se convierte en la imagen simbólica de un país, al estilo de la Coca-Cola para Estados Unidos. El gran coloso no solo domina el mundo del consumo sino que aparece constantemente en la vida económica y social como garantía de seguridad y poderío. La única empresa que, a juicio del hombre de la calle, podía tragarse veinte tiendas de Galerías sin morir en el intento.

La cultura del fundador.

Sería erróneo atribuirlo todo a la publicidad. Una imagen corporativa se asienta en un variado conjunto de elementos que definen la forma de ser y de actuar de la empresa o, lo que es lo mismo, su cultura. Es un hecho reconocido que la cultura de El Corte Inglés está marcada por las ideas y el carácter de su creador, Ramón Areces, que lo dirigió, hasta su muerte en 1989, rodeado de unos pocos y fieles colaboradores. Dos rasgos destacan y se traslucen permanentemente en el funcionamiento de la empresa. Primero, un mezcla de prudencia y audacia. Areces triunfó porque supo dar grandes golpes que había ido preparando cuidadosamente y, a su imagen y semejanza, El Corte Inglés avanza siempre a grandes zancadas pero después de haberse asegurado del terreno que pisa. Segundo, una preocupación casi obsesiva por la mejora de la empresa. Areces no tuvo otros amores empresariales que El Corte Inglés, concentró en él todos sus esfuerzos y sus ganancias oponiéndose a la idea de diversificar riesgos con otras inversiones. El Corte Inglés ha ido ampliando su oferta y diversificando sus servicios pero siempre en el marco de la propia empresa y sin apartarse de la línea tradicional de Gran Almacén que se va adaptando a los cambios de la demanda. Aunque muy bien podía hacerlo nunca se ha aventurado en otros campos (la telefonía, la prensa..) que no tuvieran relación con la mejora de sus servicios. El episodio de las Koplowitz es revelador. Areces ofrece un patrimonio a sus ahijadas pero separa por completo la empresa creada de la suya y se desentiende de la marcha de Construcciones y Contratas (y eso que no sabía los líos que traerían los Albertos).

Esta especie de culto reverencial a la empresa constituye uno de los rasgos culturales más diferenciadores del fundador. Podríamos decir que Areces no aspiró a ser más que un gran tendero, rechazando la tentación de convertirse en un gran financiero o un magnate de los negocios. El Corte Inglés se ha limitado a ser una gran tienda, la más grande, y esa es la clave de su éxito.

Pero todo no son rosas en la historia. La búsqueda de la excelencia de cara al cliente se traduce en una cultura empresarial muy dura y exigente de cara a los empleados, sometidos a una estricta supervisión. Las remuneraciones salariales están condicionadas a porcentajes de ventas, la dirección hace y deshace en cuestiones de horarios y de puestos de trabajo, y suela adoptar una actitud poco complaciente ante las reclamaciones sindicales.

Por otra parte desconocemos muchos hilos secretos de la historia que probablemente mostrarían que no todo se debió a la genialidad del Sr. Areces. En el éxito de una empresa siempre hay una trama oculta de favores, influencias y juegos de poder. Por ejemplo, el acierto en escoger grandes espacios en lugares céntricos se vió favorecido por la permisividad de los poderes públicos. Para la construcción del local de Valencia se le permitió, ni más ni menos, que trasladar una iglesia gótica del siglo XIV al barrio de Orriols. Asimismo es cosa sabida que la legislación sobre horarios comerciales se adapta generosamente a sus intereses, haciendo oídos sordos a las protestas del pequeño comercio. Por no hablar de las negociaciones para aceptar Galerías, resentadas como un gesto heroico y patriótico, ocultando las condiciones leoninas exigidas. No debe extrañarnos. Las grandes corporaciones no solo dominan el mercado sino que influyen en las esferas de decisión económicas y políticas. EL Corte Inglés es una gran corporación en todos los sentidos.

- J. CUARTAS, Biografía de El Corte Inglés.

- J. E. NAVAS, Casos de dirección estratégica de la empresa. El Corte Inglés.


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CAPÍTULO VIII. LAS EMPRESAS MULTINACIONALES.

El concepto de multinacional: Instalación productiva en varios países.

- Tamaño. Unidad organizativa y perspectiva mundial.

Razones:

¿Por qué instalarse in situ en lugar de exportar desde el propio país?

Activos difíciles de transferir (tecnología, métodos de gestión)

Barreras del mercado (arancelarias, fiscales)

Ventajas de la localización: control de mercados emergentes, transporte, red comercial, identificación con el país.

Ventajas salariales.

Prolongación del ciclo del producto.

Ventajas para el país donde se instala: inversón, empleo, transferencia tecnológica.

Inconvenientes: desconexión con su economía, distorsiones, abusos (el caso de la United Fruits)

Tendencias actuales: Importancia creciente de los costes salariales sobre otras razones.

Instalaciones no completas sino complementarias.-

Fácil deslocalización.

Acuerdos cruzados con otras grandes corporaciones (ver el último capítulo)

Lecturas: 1) La sombra de la ATT es alargada.- 2) ¿Quién lava más

blanco? Unilever.- 3) Sony, imitar y crear.

LECTURAS

1) LA SOMBRA DE LA ATT ES ALARGADA.

Mamá Bell. La estrategia monopolista. El teléfono nació oficialmente el 12 de marzo de 1877 y lo hizo por partida doble. Ese día se presentó en la oficina de patentes de Boston Horacio Bell para registrar un aparato capaz de transmitir a distancia la voz humana. Unas horas más tarde, sin tener conocimiento de ello, hacía lo mismo Elisha Gray en las oficinas de Nueva York. Los dos inventos eran bastante imperfectos y las primeras demostraciones no despertaron mucho entusiasmo. Según cuentan, Bell intentó hablar con su ayudante que estaba en el piso de abajo (“Watson venga enseguida, le necesito”, le gritaba) y éste solo escuchaba un rumor confuso. Pero las bases para el perfeccionamiento del invento estaban puestas y se consiguió mejorarlo con rapidez gracias a la ayuda, cómo no, del infatigable Edison.

El problema vino porque los dos pioneros y sus respectivas Compañías, la Bell Co. y la Western Union, de Gray, se disputaban la exclusiva de la utilización de la patente. Comenzó, como es típico en USA, el embrollo judicial pero las Compañías vieron que se les iban a pasar los diecisiete años que les otorgaba la patente discutiendo, sin aclarar nada, y optaron por ponerse de acuerdo. Así nació en 1889 la American Telephone and Telegraph Company, ATT, a la que los americanos llamarían irónicamente Ma Bell (mamá Bell) cuando se dieron cuenta de que no había forma de escapar de sus alas maternalmente protectoras.

La nueva compañía se dió prisa y maña en establecer conexiones entre las ciudades más populosas del Este para disponer de una red suficientemente amplia cuando expirase la exclusiva. En 1895, al desbloquearse la patente, surgieron numerosas compañías de carácter local y se encontraron con el obstáculo de que no podían conectar entre ciudades sin pasar por las líneas de la ATT que les imponía unas tarifas muy elevadas. Tender sus propias líneas suponía unos costes prohibitivos para las posibilidades de estas compañías locales de manera que no tenían más remedio que pasar por el haro o rendirse. Como aclaración recordemos que un problema parecido enfrentó recientemente a Telefónica española con el gobierno por el precio de las tarifas impuestas a los nuevos operadores por conectar con su red.

El gobierno americano permaneció indiferente y dejó hacer a la ATT. Por muy antiintervencionista que fuera llama la atención que no previera que el sector telefónico tendía, por sus características de


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redes interdependientes, a convertirse en un monopolio y que, por lo tanto, era conveniente regularlo, bien facilitando la entrada de algunos competidores, bien imponiendo condiciones al monopolizador. Cuando lo intentó era demasiado tarde y la ATT actuaba, según un informe de 1914 de la Comisión antitrust del Congreso, “como un Estado soberano de la Unión” sin que hubiera manera de imponerle reglas. Las compañías locales fueron absorbidas por mamá Bell o quedaron reducidas al servicio de pequeñas poblaciones. Laboratorios Bell. La estrategia tecnológica.

Es importante destacar que la estrategia monopolista de ATT se vio favorecida por su aplastante superioridad tecnológica. Creó una compañía subsidiaria, la Western Electric, para la fabricación de material (aparatos, centralitas) y se dotó de un laboratorio de investigación solo comparable a los de General Electric o Siemens y, en el campo electroacústico, el mejor del mundo. La mayor parte de los avances en telefonía, hasta los años 60, salieron de los laboratorios Bell. En 1914 conseguía la transmisión a larga distancia, uniendo Nueva York con San Francisco, en 1920 hacía posible la transmisión por cable submarino. Poco antes de la guerra, en 1939, comenzaron a instalarse en USA las primeras centrales automáticas y durante la guerra los radioteléfonos, utilizados por el ejército americano, salieron también de los laboratorios Bell y fueron fabricados por la subsidiaria de ATT, la Western Electric.

Pero no solo en el campo de la telefonía tenía el liderazgo sino también en terrenos afines, por ejemplo en el del cine sonoro donde el sistema que se impuso fue el inventado en sus laboratorios. En 1940 había acumulado la impresionante cifra de 9000 patentes. Esta tupida red de conocimientos no solo desincentivaba a cualquier posible competidor sino que le permitía controlar y dosificar los avances y actuar con una aplastante prepotencia con los clientes a los que sometía a onerosas condiciones. En una lectura anterior hemos visto cómo retrasó el desarrollo de la radio, reteniendo patentes imprescindibles, hasta que fue obligada por el propio presidente de USA a cederlas a la RCA.

El transistor fué también un invento realizado, en 1954, por un equipo de investigadores de sus laboratorios, dirigido por Schockley. Pero, como la compañía tenía prohibido introducirse en campos ajenos a la telefonía, intentó retener la patente, hecho que provocó la salida de Schockley y su instalación en el Sillicon Valley, posibilitando el desarrollo de los microprocesadores sin la tutela interesada y caprichosa de Mamá Bell. La Compañía estaba acostumbrada a imponer sus leyes (por ej. la obligación de comprar los aparatos a la Western Electric por parte de sus abonados) haciendo caso omiso de las leyes de los demás.

En 1914, cuando la ATT unió Nueva York con San Francisco, creando un eje que permitía la conexión de todas las ciudades a una sola red (la suya) le cayó la venda de los ojos al gobierno y comprendió que aquello más que un monopolio natural era una aparición sobrenatural. Una sola compañía privada tenía en sus manos todo el mercado telefónico del país, ¡el país del mercado libre! Se creó entonces la FCC, Federal Comunications Comission, que se dedicó a exhortar, suplicar, mandar a mamá Bell que se desprendiera de sus divisiones regionales y que éstas se constituyeran como compañías independientes. Fue inútil. Todos los pleitos antitrust del gobierno con compañías privadas fueron sonados y largos, unos diez o quince años, pero al final el gobierno conseguía imponerse. American Tobacco, Dupont, General Electric, hasta la Standard Oil, tuvieron que desprenderse de varias compañías. La ATT no dió el brazo a torcer hasta 1984, a los cien años de su fundación, porque ya no tenía más remedio.

Allá vino a dar do más pecado había.

Los problemas de la todopoderosa empresa vinieron precisamente de donde más poder tenía, es decir, de su capacidad para monopolizar las redes y de su supremacía tecnológica en el campo de la electroacústica. O mejor dicho, de no haber sabido ver que esta situación estaba cambiando. En 1956, presionada cada vez con mayor insistencia por la Comisión antitrust, la ATT había aceptado un pacto: retendría el monopolio de la telefonía pero, a cambio, le estaría vedado expandirse en otros campos afines. La Compañía creyó que una vez más había ganado la batalla a la Comisión pero, sin saberlo, estaba comenzando a perder la guerra. El futuro de las comunicaciones no iba a discurrir por las redes telefónicas tradicionales, de las que se reservaba la llave, sino a través de antenas parabólicas y satélites abiertos y de uso común. Ya no iba a estar basada en la tecnología electroacústica, donde ATT dominaba la situación, sino en la tecnología digital impulsada por nuevas empresas del campo de la electrónica. Todavía en 1962, violando los acuerdos pactados, la ATT realizó la hazaña tecnológica de poner en órbita el Telstar, un satélite para las comunicaciones, pero inmediatamente se vió obligada por el recién creado Consorcio Internacional de comunicaciones por satélite (Intelsat) a compartirlo con otras compañías.


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La era de la liberalización de las comunicaciones se acercaba. A finales de los 70 comenzaron a proliferar nuevos servicios basados en la digitalización y computarización de datos (almacenamiento de llamadas, centralitas múltiples, primeros ensayos de telefonía móvil) Empresas pujantes, como MCI, iban ocupando ese espacio donde ATT tenía vedado entrar mientras retuviera el monopolio de las redes telefónicas. En 1984, centenario de su creación, Mamá Bell tomó una decisión histórica: se desprendía de sus siete compañías regionales, que a partir de ahora operarían como compañías autónomas, y recibía a cambio autorización para competir en los nuevos campos de las comunicaciones. Los activos de la Compañía que hubo que trocear ascendían a la astronómica cantidad de 250.000 millones de dólares y en sus instalaciones y servicios daban empleo a un millón de personas. La operación no fue tan dolorosa como pudiera pensarse ya que se desprendía de las partes con menos futuro. Lo peor era que encontraba el terreno de juego ocupado. Su impresionante poderío sigue imponiendo respeto pero ya no es la que impone la ley.

De la ATT a la ITT. De nación a imperio.

Una vez contemplada la historia de la ATT en su propia casa, desde los inicios hasta su desmenbramiento en siete compañías (las llamadas Baby Bell) vamos ahora a analizar su expansión exterior, iniciada en 1918 con la instalación de dos fábricas de componentes en Bélgica y Gran Bretaña. Su estrategia de conquista del mercado internacional tenía que apoyarse en los dos puntos que le proporcionaban una enorme ventaja comparativa: la capacidad de poner en pie tendidos o redes completas, cerrando el mercado, y la superioridad tecnológica. Sin embargo para evitar ser acusada de que, no contenta con detentar el monopolio en los Estados Unidos, lo extendía a otros países, potenció la creación de una compañía distinta, la ITT, que dependía tecnológicamente de ella pero que funcionaba por separado.

La entrada en un país extranjero se encontraba frenada por obstáculos culturales e institucionales. En 1914, fecha del tendido de la línea Nueva York-San Francisco, en un país avanzado, como Francia, la red telefónica apenas sobrepasaba el perímetro urbano de las ciudades más importantes. Es interesante observar que mientras la red ferroviaria había cubierto en veinte años toda Francia (de 1850 a 1870) la red telefónica, después de cuarenta años (de 1880 a 1920) apenas había avanzado. En ello tenían mucho que ver los prejuicios culturales propios de la vieja Europa. La alta burguesía, que era la única que se podía permitir un servicio carísimo (el abono anual venía a costar el salario de cuatro meses de un maestro, algo así como 300.000 ptas.) consideraba las llamadas telefónicas como una invasión de mal gusto en el santuario de su vida privada. En la alta sociedad se tenía un día a la semana para recibir y fuera de ese día nadie se atrevía a presentarse en una casa ajena. El mayordomo le hubiera dado con la puerta en las narices y la señora de la casa le hubiera tachado para siempre de la lista de personas recomendables. El teléfono, como las personas maleducadas, entraba en casa sin avisar. Cuentan que queriendo convencer al viejo Victor Hugo, gran amante del progreso, de su utilidad, le dijeron: Con solo llamar puede Ud. hablar con sus amigos. Ah, qué maravilla, respondió, pero ¿ellos pueden hacer lo mismo conmigo? Entonces ni hablar, no lo quiero. Esta resistencia cultural a cambiar los hábitos de la vida privada fue tan fuerte que en el París de “la belle epoque”, según frase ocurrente de Colette, solo tenían teléfono los señores muy ocupados y las señoras muy desocupadas.

Al terminar la guerra estas rancias ideas habían pasado a mejor vida, la belle epoque era tan solo un recuerdo nostálgico, y el teléfono se había convertido en un instrumento imprescindible de la vida moderna. Había que acelerar su instalación y tender rápidamente una red unificada por todo el territorio nacional, pero subsistían obstáculos institucionales. La telefonía se consideraba un servicio público que debía estar regulado por el Estado y gestionado por compañías propias, pero ni los diversos Estados ni las compañías concesionarias parecían capaces de afrontar un reto de tal envergadura. La ITT podía jugar con su enorme ventaja tecnológica, utilizándola como instrumento de negociación o de chantaje. El método habitual consistía en adquirir una compañía del país en cuestión y, desde esta plataforma “nacional”, imponer al gobierno sus condiciones. Los gobiernos comenzaban siempre por rechazar con indignación las propuestas de la ITT pero terminaban por rendirse a la evidencia. En el caso de países subdesarrollados y con gobiernos débiles las condiciones impuestas por la Compañía para “prestar sus servicios” llegaban a extremos inverosímiles, como por ejemplo en Chile donde se apropió de las minas de cobre (cincuenta años más tarde, cuando el gobierno de Allende se propuso recuperarlas, la Compañía no vaciló en conspirar con la CIA para asesinarle e implantar al dictador Pinochet) Pero tampoco los países más avanzados se veían libres de la prepotencia de la compañía americana debido al descuido y atraso en que habían mantenido este servicio. Veamos lo ocurrido en España.


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La ITT en España. Estrategias de conquista.

La primera persona que habló por teléfono en España, a los pocos meses de que lo hiciera Bell con Watson, fue el alcalde de Barcelona inaugurando la línea militar del castillo de Montjuich al parque de la Ciudadela con unas emocionadas palabras en las que cantó los avances de la técnica. No era para menos, aquel pequeño aparato con manivela abría la era de la comunicación. La magnitud del evento hizo que el gobierno tomara cartas en el asunto sin saber qué camino elegir para su desarrollo. Un decreto de Sagasta (1882) lo dejaba a la iniciativa privada, otro de Cánovas (1884) lo estatalizaba, de nuevo Sagasta (1886) lo ponía en manos privadas, hasta que por fin en 1890, estatalistas y privatistas aceptaron una vía intermedia. El Estado se reservaba el derecho de concesión de líneas, dejando que la iniciativa privada las pusiera en funcionamiento. De esta forma se quería garantizar que las líneas reunieran unos mínimos requisitos y evitar que una sola compañía pudiera monopolizarlas. Sin embargo en su formulación el decreto regulador fomentaba el desbarajuste ya que era muy laxo en conceder y muy estricto en demandar. Con facilidad se conseguía una línea de servicio pero en un plazo relativamente breve debía revertir al Estado. La consecuencia fue que proliferaron las compañías urbanas con poca capacidad inversora y una visión del negocio a corto plazo. Solo una de ellas, la Compañía Peninsular de Teléfonos, disponía de algunas conexiones interurbanas con material de diversa procedencia y en un estado de conservación bastante deficiente. A principios de siglo hablar por teléfono en España requería mucha paciencia y buen oído.

Esta situación se hizo insostenible cuando la modernización económica y social del período de entreguerras convirtió el teléfono en un instrumento indispensable. Este fue el momento elegido por ITT para instalarse nuestro país. Como Gulliver en el país de los enanos, en 1923 se presentó con un plan de reorganización del servicio que no fue aceptado. Al igual que había hecho en Francia, para no desaprovechar el viaje, compró la Peninsular y fue moviendo sus peones. La tarea de prepararle el camino y presentarle en sociedad quedó en manos del Hispano-Urquijo que tenía relaciones con la Banca Morgan, accionista mayoritario de la ITT. El Hispano diseñó una estrategia en la que se combinaban hábilmente la diplomacia política con la astucia económica. Creó la Compañía Telefónica Nacional de España, una compañía que no existía más que sobre el papel ya que no disponía de una sola línea, subrayando nacional y de España, tan del agrado del jefe del gobierno Primo de Rivera, y poniendo a la cabeza a figuras de mucho lustre. La compañía se creaba el 19 de abril de 1924 y el 25 de agosto un decreto del Consejo de Ministros le otorgaba el monopolio del servicio en toda España, con facultades expropiatorias sobre las demás compañías mediante compraventa obligatoria. La necesaria unicidad de la red y la urgencia de mejorar el servicio, aducidas como razones, eran ciertas pero no deja de sorprender la precipitación con que se adjudicó a una compañía recién creada, sin ninguna experiencia en el sector y con una absoluta carencia de la tecnología necesaria para llevar a término tan arduo empeño.

¿Cómo se explica el misterio de una concesión tan singular? Muy sencillo si se sabe quién andaba por detrás. A los cuatro días justos de aprobarse el decreto, que otorgaba a la CTNE el monopolio, se efectuaba un canje de acciones entre ésta y la Compañía Peninsular que, como sabemos, había sido comprada previamente por ITT. La nueva Compañía Telefónica en la que, a pesar de sus flamantes adjetivos de nacional y de España, el Hispano-Urquijo detentaba el 20% del capital y la ITT el 80%, controlaba toda la red interurbana existente, que no era mucha, y en breve plazo hizo efectivas las opciones de compra, que le otorgaba el decreto, sobre la compañías urbanas. La unificación de la red y el monopolio de la misma se hicieron rápidamente realidad y a esto siguió una notable ampliación y mejora del servicio. No podía ser menos ya que el decreto del gobierno otorgaba a la CTNE, o lo que es lo mismo a la ITT, unos privilegios que hacían altamente rentable el negocio. Veamos algunas particularidades de este decreto hecho a la medida.

Se imponía un canon a la Compañía del 4% sobre sus beneficios brutos, irrisorio si lo comparamos con el 25% que habían soportado las otras compañías, quedando además exenta temporalmente de otras cargas fiscales. El Estado se comprometía a facilitar la expropiación de los terrenos necesarios para la instalación de la red. Se reservaba el derecho a controlar las tarifas, pero concedía a la Compañía el derecho a subirlas cuando los beneficios netos fueran inferiores al 10%. Se le otorgaba absoluta libertad en la determinación de los equipos y modalidades técnicas, lo cual reforzaba el control de ITT sobre Telefónica a través de sus filiales de fabricación de material. La condición de que una parte del material se fabricara en España se solucionó con la creación en Madrid de una fábrica de la Standard, perteneciente al grupo ITT. La vigencia del contrato era por 20 años, tiempo mínimo razonable para asegurar la rentabilidad de la inversión. Pero es menos razonable que, al término del contrato, los derechos no revirtieran automáticamente al Estado, como se había impuesto a las anteriores compañías, sino que éste debía pagar un rescate en oro por la inversión supuestamente no amortizada. La generosidad del Estado en esta cuestión rozaba el escándalo: los costes de amortización de los equipos, calculados por la Compañía e incorporados al precio de las tarifas, estaban previstos en torno a 25 años, es decir, estarían prácticamente amortizados al expirar el


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contrato. En cambio los tipos acordados con el Estado eran tan bajos que al término del contrato no se habría amortizado más que un 20% de la inversión. El pago del rescate suponía un negocio redondo, mejor dicho, era un atraco.

La tecno-dependencia.

Las condiciones leoninas del contrato, que permitían un margen de maniobra tan amplio a la empresa, cumplieron con creces sus objetivos incentivadores, eso hay que reconocerlo. A la Compañía le interesaba acrecentar rápidamente sus activos, no solo por los beneficios esperados en un país necesitado del servicio, sino porque tenía asegurado el pago al término del contrato. La inversión durante los cinco primeros años fue verdaderamente espectacular, alrededor de unos 700 millones, y se materializó en la instalación de 250.000 nuevas líneas y en la construcción de modernos edificios de estilo americano en las grandes ciudades. El rascacielos de la Telefónica, en la Gran Vía madrileña, se convirtió en el símbolo de la modernidad.

Con el transcurso del tiempo la ITT cambió de táctica y fue dejando el control de la Compañía a sus socios españoles mediante venta de acciones y ampliaciones de capital que dieron entrada a otros bancos junto al Hispano. Una vez asegurado el mercado, con la instalación de una extensa red, a la ITT ya no le interesaba tanto la administración y distribución del servicio como el suministro de material. La frase de uno de sus directivos, con motivo del enfrentamiento con el gobierno republicano, además de un gesto de prepotencia, expresa el fondo de la cuestión: “Nos quedaremos aunque nos echen”. Así era en verdad. Recordemos que el contrato estipulaba la compra de equipos, componentes y aparatos, a las fábricas de material de la propia ITT lo cual generaba una dependencia tecnológica a largo plazo. Por eso podía decir arrogantemente que aquí se quedaría, por los siglos de los siglos, aunque la echaran. Se puede discutir si tan largo acompañamiento fue beneficioso o no (al principio aquí no sabíamos hacer la O con un canuto en esta materia) pero es evidente que se prolongó en exceso. Hasta la modernización emprendida en los años 80 Telefónica no dispuso de tecnología propia ni permitía otra que no fuera la de la casa madre. Hasta los usuarios estaban obligados a que el aparato casero fuera de la ITT.

La relación de dependencia entre Telefónica e ITT iba aún más allá de la compra de material y nos muestra la forma en que las multinacionales utilizan las transferencias internas. Aunque pueda sorprender, tratándose de compras internas, los materiales tenían un gravamen del 5% sobre su precio de coste. Asimismo mientras formaron parte de una misma sociedad, es decir, hasta el rescate de la Compañía por el Estado, en 1945, la ITT americana se encargaba de colocar, a través de la Banca Morgan, las emisiones de deuda de Telefónica española, adquiriéndolas a un tipo inferior a la par y sacándolas a suscripción pública a un tipo más elevado. Por último, para las compras de material o inversiones, la central americana adelantaba el dinero a la filial española a un 7% de interés con lo cual obtenía un doble beneficio, el de la venta o la inversión, y el que detraía de la filial española al actuar como banco de ésta.

Al instaurarse la República, en 1931, uno de sus primeros decretos fue para declarar nulo el contrato estipulado por Primo de Rivera e incautarse de Telefónica. El decreto expropiatorio debía pasar por las Cortes donde la mayoría de centro-izquierda lo hubiera aprobado. Aunque en los planes de ITT entrara, a medio plazo, ir desprendiéndose de buena parte de sus acciones, no podía consentir que le arrebataran el control ni menos aún que se sentara el precedente de que un gobierno podía echarla. Su reacción fue implacable. Movilizó a la prensa y a los medios financieros hostiles al gobierno republicano, hizo intervenir a la embajada de Estados Unidos y dejó caer una serie de amenazas: llevaría el asunto al Tribunal de la Haya denunciando al gobierno por incumplimiento del contrato, el empréstito que el gobierno intentaba gestionar con la Banca Morgan para llevar a término la reforma agraria se vendría abajo y el gobierno americano impondría restricciones a la importación de vinosespañoles. Todo eso y aún más podía esperarse del gigante enojado. El gobierno español conocía el precedente de lo ocurrido a Primo de Rivera cuando expropió la distribución del petróleo. En aquella ocasión las amenazas de cortar el suministro de crudo se cumplieron e incluso circuló el rumor de que el presidente de la Royal-Dutch, Dieterlee, había especulado en los mercados financieros para devaluar la peseta. Más valía no jugar con fuego. El decreto de incautación fue archivado y ya no volvió a hablarse del asunto. En 1945, al concluir el contrato con ITT, Telefónica española pasó a estar controlada por el Estado que pagó la indemnización graciosamente estipulada.

El desenganche de la ITT llevó a Telefónica al borde del colapso mostrando con ello la ambigüedad de la presencia de las multinacionales. Malos eran sus abusos, peor fue carecer de sus servicios. Debido a la guerra (1936-39) y a que en los años posteriores (1939-45), en previsión del término del contrato, no realizó inversión alguna, las líneas se encontraban en un estado deplorable. Al independizarse, la compañía española no tenía capacidad financiera ni, menos aún, tecnológica para


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acometer la mejora de la red. El deterioro del servicio llegó a extremos tan increíbles como que las conferencias entre Madrid y Valencia solían llevar demoras de más de una hora. Los planes de desarrollo de los años 60 asumieron, como cuestión prioritaria, la modernización de la red pero el retraso acumulado era tan grande que había que esperar varios meses para la instalación de un teléfono. Atribuirlo a la situación de monopolio de la Compañía no resulta del todo convincente ya que en toda Europa gozaban del mismo status y funcionaban con normalidad. Más bien habría que achacarlo a una deficiente gestión motivada por la prudencia cicatera de los bancos que controlaban la compañía. Por fin, a principios de los 70, dio un vuelco radical. La compañía hizo una gran campaña de imagen, acompañada de una mejora sensible del servicio (automatización de toda la red, centralitas múltiples, cabinas) y realizó una impresionante ampliación de capital mediante una oferta pública de acciones. Era la primera vez que se hacía en España un lanzamiento tan masivo, dirigido al gran público, y la operación fue un éxito. Las bromas sobre las atractivas “matildes” (nombre con el que la publicidad designó a las acciones) desplazaron a los seculares chistes sobre la ineficiencia de la empresa, ahora sumamente prestigiada. La compañía se embarcó en un ambicioso plan de inversiones y estableció acuerdos para la utilización de patentes de tecnología punta, pertenecientes a la antigua casa madre (ITT). En vísperas de la liberalización de las comunicaciones, Telefónica contaba con unos activos altamente revalorizados. Además de tener la ventaja heredada de los clientes y la red, disponía de una tecnología equiparable a la de los competidores y había comenzado con éxito su expansión hacia Sudamérica. Al cabo de 70 años la empresa colonizada se ha convertido en una multinacional. Incluso se puede permitir el lujo de seguir tratando despóticamente a los clientes nacionales y de ganarle algún concurso internacional a mamá Bell.R. SOBEL, ITT the management of oportunity.

- A. SAMPSON, El Estado soberano de la ITT.

- F. CABELLO, La creación de Telefónica, en Cuadernos Económicos del ICE, 6, 1976.

- J. J. DURAN, Multinacionales españolas.- R. ISIDRO, La evolución de las Telecomunicaciones españolas, 1982-1993. El caso de Telefónica, en Cuadernos de la Fundación de Empresa Pública.

2) ¿QUIEN LAVA MAS BLANCO ? UNILEVER

Los escolares de hace cincuenta años no solo aprendían la tabla de multiplicar cantando todos a coro sino que debían aprender el Manual de urbanidad en el que se les enseñaba a saludar con educación a los maestros y a guardar severas normas de aseo: lavarse las manos antes de comer, ir bien peinado, llevar las uñas y las orejas limpias. Estas reglas, que el maestro controlaba estrictamente, no estaban pensadas para atormentar a los niños sino que habían sido dictadas tiempo atrás para salvar sus vidas. A mediados del siglo XIX los trabajos en microbiología de Pasteur descubrieron el papel de los gérmenes bacteriológicos en muchas enfermedades, hasta entonces desconocidas, y la importancia de la higiene para evitar su transmisión.

Siguiendo estas orientaciones un médico vienés descubrió que la septicemia, enfermedad muy común en los partos, se evitaba con que los médicos se lavasen las manos. No debe sorprendernos ya que la higiene era un asignatura desconocida hasta estas fechas. La basura doméstica y los restos fecales se arrojaban por la ventana al grito temerario de ¡agua va! Un embajador de Luis XIV, el duque de Vendome, recibía en un trono especialmente diseñado para caso de que tuviese alguna urgente necesidad, aunque esto ya pasaba por excesivo entre los contemporáneos. Precisamente Luis XIV había puesto de moda las pelucas para que los nobles se cortasen sus hirsutos cabellos, en plan punky, como forma de evitar la transmisión de gérmenes. A falta de agua y jabón se utilizaban mucho los perfumes (recuérdese la novela de Süskind, El perfume, en la que el asesino es descubierto por la pista de los perfumes).

Al margen de anéctodas, los problemas de la falta de higiene eran muy serios, ya que generaban con suma facilidad contagios epidémicos, y se agudizaron con el crecimiento de las ciudades provocado por la industrialización. En las grandes capitales se acometieron importantes reformas, se derribaron las murallas que las ahogaban, se abrieron zonas de ensanche, y se canalizó el servicio de agua potable y el de los vertidos aunque su extensión a los barrios periféricos se hizo de una forma desigual. Todavía a finales del siglo XIX en las casas pobres el servicio era común para toda una planta y se utilizaban los baños y los lavaderos municipales. Una nota de distinción y de riqueza era tener en la propia casa un elegante “cabinet de bains”, un cuarto de baño. Pero ya en esta época la limpieza y el aseo se habían convertido en una norma generalizada. Contribuyeron a ello los avances de la industria química con la oferta de los productos necesarios: la lejía y el almidón, para el blanqueo y planchado de la ropa, el zotal, para la desinfección, los jabones de origen vegetal para la limpieza del cuerpo. En este contexto nacieron las empresas multinacionales que vamos a estudiar.


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El capitalismo en un solo país y en todo un imperio.

Williams Lever y su hermano James comenzaron a trabajar muy jóvenes, allá por 1880, en una tienda de ultramarinos que su padre tenía en la zona industrial del Lancashire. Allí vendían de todo pero a Williams le llamó la atención la demanda creciente de jabón y decidió convertirse en mayorista y distribuidor del producto en toda aquella zona superpoblada. Contrató el aprovisionamiento con un buen número de pequeños fabricantes, concentró todas sus energías en el negocio, y comenzó a crecer y expandirse con éxito. Por entonces el jabón procedía de la cocción de grasas animales pero había comenzado a experimentarse con grasas vegetales (palma, oliva, coco) de las que resultaba un producto más fino para la piel y con agradable perfume. Los hermanos Lever decidieron pasar a la fabricación del nuevo jabón, construyendo para ello unas grandes instalaciones y lanzando una marca, Sunlight, que tuvo un enorme éxito. La fortuna había llamado a su puerta y la sabrían aprovechar pero dándole un touch of class muy inglés.

El hermano mayor y director de la empresa, Williams, que al final de su vida sería ennoblecido con el título de Lord, estaba profundamente imbuído de los valores victorianos, de la grandeza de Gran Bretaña y de la misión civilizadora del Imperio. Admiraba, sobre todo, a los grandes exploradores, Stanley y Livingstone, que se habían adentrado por las selvas africanas con riesgo de sus vidas. Fascinado por su espíritu aventurero y queriendo imitarles se propuso impulsar una empresa que llevara la civilización, aunque fuera bajo la humilde forma del jabón, hasta los últimos rincones del Imperio. Este entusiasmo patriótico tenía también ventajas económicas. Las colonias proporcionaban en abundancia las materias primas necesarias para el nuevo tipo de jabón (aceites vegetales de coco y palma) y las redes comerciales del Imperio eran suficientemente amplias para sostener el crecimiento de una gran empresa sin necesidad de salir de casa.

La estrategia de crecimiento se basó en la compra y adscripción de un gran número de medianas empresas del sector que pasaban a integrarse en Lever pero conservaban un amplio margen de autonomía en la gestión. A juicio de Chandler este sistema organizativo se parecía más a una federación de empresas que a una gran corporación, rasgo que Lever compartía con la mayoría de las grandes empresas británicas, como Imperial Tobacco o Imperial Chemical, las cuales no adoptaron un sistema de organización integrado y fuertemente centralizado hasta después de 1920. Sin embargo, a pesar de lo que afirma Chandler en contra de la organización federativa, fuente en su opinión de duplicidades, hay que decir que, mientras el sistema imperial británico funcionó como barrera protectora, ofrecía alguna importante ventaja. Las empresas asociadas manejaban redes comerciales que les eran familiares, conocían a los agentes consulares, tenían un trato directo con sus clientes de toda la vida. No se ve que existiera una necesidad perentoria de poner todas estas redes bajo una férrea dirección en lugar de limitarse a articular y conectar su capacidad operativa. Los empresarios británicos de principios de siglo no se encontraban, como los americanos, con un mercado en rápida expansión que había que conquistar sino con un mercado ya conquistado y con las posiciones muy estabilizadas.

Puesto que eran los señores del mundo, tenían que comportarse como caballeros, mandar con elegancia, competir con corrección. Los empresarios que les habían precedido, impulsando la revolución industrial, los llamados “empresarios manchesterianos”, habían asumido la lógica implacable de la competencia capitalista, luchando unos contra otros, dejando en la cuneta a los vencidos. Fueron, como escribió amargamente Dickens, hard times, tiempos duros. Surgieron voces de protesta en el Parlamento y en la calle, se promulgaron leyes importantes (las leyes de fábricas que corregían algunos abusos) y aparecieron escritos de economistas mostrando que la lógica de una competencia desenfrenada llevaba la semilla de la destrucción del sistema, y así lo demostraban las crisis recurrentes. Unos (Ricardo, Marx) creían que esto no tenía solución, otros (Stuart Mill) pensaban que podía corregirse. Entre los hijos de los manchesterianos, educados en el Arnold College (especialmente concebido para la formación de empresarios) no consta que hubiera marxistas, pero sí bastantes discípulos de Mill (y, por supuesto, muchos que continuaron siendo, bajo formas más refinadas, tan brutos como sus padres).

Entre los reformadores, seguidores de Mill, estaba el honorable Lord Lever. Para corregir la lógica de un crecimiento destructor, Lever proponía dos cosas: trabajar menos y practicar el fairplay, el juego limpio. Sobre el primer tema hablamos a propósito de la reducción de jornada en Kellogg’s. Sobre el juego limpio Lever pensaba que la competencia debía ser leal y no permitir que el fuerte avasallara al débil. Su política de integración federada de empresas tenía como objetivo mantener una especie de competencia interna, creativa en lugar de destructora. El paso a una integración jerárquica suponía la absorción y desaparición de numerosas plantas, y el pundonoroso señor Lever no veía razón que justificase esta estrategia de tierra quemada. En 1914 la empresa Lever estaba formada por 48 empresas asociadas, tenía una cuota del 60% en el mercado de jabones del área imperial y era la


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cuarta empresa británica por el valor de sus activos sin haber tenido que destruir a ningún competidor. Tanto por su forma organizativa, como por su voluntaria limitación al área del Imperio, Lever Co. reflejaba el estilo empresarial británico basado en la estabilidad y perennidad del mundo por ellos creado.

Pero ese mundo se hundió con la primera guerra mundial. La agitada reestructuración de los mercado practicada en el período de entreguerras, acrecentada por el desembarco de las grandes empresas americanas en Europa y por la necesidad de las alemanas de recuperar posiciones tras la derrota bélica, pusieron en entredicho el modelo de la gran empresa británica representado por Lever o por Imperial Chemical. Ante esta nueva situación ¿podían las empresas británicas, con un tamaño ridículo frente a las grandes corporaciones americanas o alemanas y con unos métodos de gestión tradicionales, seguir replegadas en su isla viviendo de la “preferencia imperial”? Cabría equiparar la pregunta con la cuestión que atormentó a los revolucionarios rusos sobre la posibilidad del “socialismo en un solo país”. Si el socialismo no podía aislarse y prescindir de la progresiva globalización del sistema económico (como pensaba Trostky frente a Stalin) cuánto menos podían hacerlo las empresas capitalistas. Lever Co. comprendió esto por la fuerza de las circunstancias y se convirtió en una colosal multinacional.

La internacionalización.

Durante los años de guerra el gobierno británico pidió a Lever que se dedicase a la fabricación de margarina, un producto sustitutivo de la mantequilla, más barato pero nutritivo y por lo tanto muy apropiado para aquellos años de escasez. Se lo pidieron a Lever no solo porque Sir Williams era una persona muy patriota y servicial sino porque la margarina se extrae, como el jabón, de las grasas vegetales, aunque según la opinión de algunos tiene otro gusto. Sir Williams se prestó amablemente a salvar a la patria con margarina, en lugar de con cañones, con este fin reconvirtió algunas plantas de producción y después de la guerra continuó fabricándola. Pero el rey de la margarina en Europa era una empresa holandesa, Margarine Unie, que reaccionó inmediatamente instalándose en Gran Bretaña con una estrategia muy agresiva. Para reforzar su presencia en el campo de la alimentación adquirió Lipton, la compañía más importante de producción de té. Ya se sabe, como decía Lorca, que a las cinco de la tarde los españoles van a los toros y los ingleses toman el té y hablan del Imperio, de manera que la compra de Lipton suponía entrar en todas las casas. Además estableció contratos de distribución con ocho cadenas de grandes almacenes y amenazó con pasar también a la fabricación de jabón.

No fue éste el único aviso de peligro. La gran rival de Lever en el campo de los jabones, la alemana Henkel, se preparaba también para introducirse en Gran Bretaña después de haber realizado una expansión fulgurante que le llevó, entre 1923 y 1930, a instalarse en Dinamarca, Suiza, Austria, Bélgica, Noruega y Holanda. Para penetrar en Gran Bretaña Henkel adquirió una empresa de jabón a la que cedió los derechos de su detergente Persil, un producto nuevo que no tenía Lever. Pero, como dice el código de Murphy, cuando las cosas van mal aún pueden ir peor. En 1929 Colgate y Palmolive, que se acababan de fusionar y eran la segunda empresa americana de jabones, por detrás de Procter and Gamble, abrieron también una planta en Manchester y, posteriormente, en Hamburgo, Compiegne y Anzin. Estaba claro que la guerra del jabón había comenzado. Aunque los americanos no conocían el terreno eran temibles por sus técnicas de marketing y publicidad y porque disponían de una gama más amplia de productos: el jabón Palmolive y la crema de afeitar del mismo nombre, el dentrífico Colgate, y el detergente Ajax que comenzaba su imparable carrera.

Lever, que hasta ese momento apenas se había movido hacia afuera, vió que le invadían su propia casa y actuó de una forma ofensiva. En 1925 había fallecido Sir Williams y le sustituyó en la dirección un gerente, D’Arcy, que no participaba de los ideales caballerescos del fundador sobre el fair-play con la competencia, aunque era, eso sí, una persona con visión y capacidad organizativa. Para empezar, en una operación bastante oscura, recompró la empresa británica en la que Henkel había depositado sus derechos, copió el producto y bloqueó la entrada del rival. A continuación realizó la fusión más monumental de las realizadas hasta la fecha: la de Lever con Margarine Unie. La nueva empresa, que pasó a llamarse Unilever, se convirtió en la número uno por el valor de sus activos entre todas las británicas, por delante de Imperial Chemical y de Imperial Tobacco.

Decididamente la hora imperial había pasado y había que currarse el mercado. La unión de las dos empresas les proporcionaba el liderazgo mundial del sector (ligeramente superado por Procter and Gamble) ampliaba su gama de productos, les facilitaba la penetración en sus respectivas áreas de influencia, y reunía los inmensos recursos en materias primas que cada una de ellas poseía en Africa y las Indias Orientales. El tamaño de la corporación hacía inviable la posibilidad de mantenerse en los estrechos límites de los mercados internos, y la agresividad de los competidores, ocupando


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posiciones en diversos países, exigía operar con la mayor presteza en el mercado internacional. Es lo que hizo Unilever con un balance final de instalaciones en más cien países.

Al pie de la lavadora.

Llegados a este punto debemos preguntarnos por qué Unilever y sus rivales adoptaron una estrategia tan decidida de instalación en muchos países en lugar de haber intensificado las exportaciones desde lugares próximos. Es decir, por qué la localización en el país donde se quiere vender es una de las características de este tipo de empresas que las diferencia, por ejemplo, de las del automóvil mucho más comedidas a la hora de abrir una planta en el extranjero. Según Chandler se debe a las características del producto:

1. Se trata de productos vendidos “por marca” (se compra Skip y no Unilever) en los que el marketing y la publicidad son la base. La adaptación a la diversidad de mercados regionales es fundamental como se ve por la utilización, en muchos casos, de marcas del país que ya son conocidas y tienen su clientela.

2. La red de distribución es esencial para asegurar la rápida reposición del producto y hace aconsejable la cercanía del centro de fabricación. El mayorista difícilmente podría servir a sus miles de minoristas, o necesitaría unos stocks de reserva excesivos, sin un cómodo acceso al centro de producción.

3. Los costes de instalación y mantenimiento de una fábrica son relativamente bajos, en comparación con los de otros productos. Su tecnología es sencilla y se alcanzan economías de escala con una planta de tipo medio. Resulta, pues, una inversión que se rentabiliza con rapidez.

4. Las ventas están condicionadas a las ingeniosas triquiñuelas del marketing (campañas de promoción) en las que los acuerdos de regulación de la competencia y de precios, utilizados por otro tipo de corporaciones, no pueden funcionar. Conclusión: una fábrica de Unilever en cada país, o mejor dos.

Las características citadas nos indican las pautas de implantación y expansión de este tipo de corporaciones multinacionales. Según M. Wilkins suelen seguir los siguientes pasos. Primero, la compañía trata de introducir algún producto por los conductos existentes con el intento de dar a conocer la marca. A veces resultan dificultosos por las restricciones legales pero el hecho de que se venda en pocos sitios, y el prestigio del nombre extranjero, contribuyen a acrecentar el deseo de comprarlo. Los seres humanos somos así: en España, durante los años 50, el jabón Lux, que entraba con cuentagotas por Gibraltar, Andorra y Canarias, y que en la revista Life aparecía anunciado por Ava Gardner, parecía el colmo del refinamiento. Segundo, una vez se ha alcanzado el umbral de ventas necesario, se adquiere una compañía local con un cierto nombre, se utilizan sus redes de distribución y se simultanean los productos de ambas. En la España de los 60 de la fase Ava Gardner pasamos a Carmen Sevilla, que fue anunciante de Lux bastante antes del Telecupón. La multinacional machaca su marca hasta hacerla familiar, crea sus propias redes de distribución y se instala sólidamente con una planta propia.

El tercer paso, que como los buenos seriales no acaba nunca, es el de expansión, en dura lucha con la competencia, y se caracteriza por la duplicación de marcas y la ampliación de la gama de productos mediante nuevas adquisiciones. La duplicación de marcas es típica de esta clase de productos y está sutilmente reflejada en un anuncio televisivo. Un esforzado amo de casa graciosa concesión al feminismo) que cree que todos los detergentes lavan igual de blanco, se niega con admirable tozudez a cambiar el suyo (Ariel) por el que se le ofrece (sin marca) El vendedor le somete entonces a la terrible prueba de la colada y le demuestra que el nuevo la deja incomparablemente más limpia, con una blancura cegadora. Momento de confusión en el amo de casa, a punto de pasarse de bando, que el vendedor resuelve felizmente. “Vea la marca. ¡Es Ariel superconcentrado!” Drama en tres actos: exaltación de la fidelidad, reconocimiento de que todo el mundo puede caer en la tentación, final feliz con el rejuvenecimiento del producto. En pocos minutos se nos ha explicado y resuelto un complicado problema de marketing. El problema radica en que en este campo no se puede avanzar prácticamente nada y la solución está en dar la impresión de que Wipp lo ha conseguido frente a Dixan, aunque ambos sean de Henkel. Ya vendrá luego un Superdixán o Blancol, también de Henkel, a devolverle la pelota, y así todo queda en casa.

Estamos hablando de productos que no permiten establecer una gama diversificada según calidades y precios para cubrir el abanico de la demanda. Diez o quince marcas ocupan el mercado, sin dejar resquicio alguno, pero detrás no hay más que tres grandes fabricantes. Otro problema diferente es la necesidad de la multinacional de completar su presencia en el mercado con otro tipo de productos que exigen una mayor diferenciación. Al pasar de la limpieza al aseo, de aquí a la perfumería y,


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finalmente, a la cosmética, la oferta tiene que cualificarse. Para ello tanto Unilever como sus directos competidores han creado variadas líneas de productos y, para los más sofisticados, han optado por adquirir alguna marca muy acreditada en el sector. El cliente que hace la colada puede ser el mismo que asiste a un Consejo de administración. No es problema. Después de lavar los platos con Luzil, un poco de crema Ponds en las manos, un toque de desodorante Rexona, unas gotas de Calvin Klein (hombre) o de Elisabeth Arden (mujer) y ya se está preparado para lanzar una Opa hostil sin haber salido de casa (Unilever) ¡Horror! ¿Y estos pelos? La culpa es suya por no tratarlos con Sunsilk (por supuesto de Unilever).

Para los que deseen entrenarse en la compra por catálogo ofrecemos un resumen incompleto de productos disponibles. UNILEVER: Detergentes Skip y Luzil, jabones Lux, Dove y Sunlight, dentríficos Pepsodent, Signal y Closed-up, cremas Ponds y Vaseline, champú Sunsilk, desodorante Rexona, colonias Fabergé y Calvin Klein, cosméticos Elisabeth Arden (hay que tener en cuenta que Unilever, por su fusión con Margarine, domina también el campo de la alimentación con Lipton, Iglo, Motta, Carte d’or, Frudesa, etc. pero aquí no entramos en ello para no confundir al lector). HENKEL: detergentes Dixan, Wipp, Blancol, Persil y Perlan, limpieza Tenn y Mistol, gel FA (irresistible fragancia del Caribe) y Magno, colonias La Toja, cosméticos línea Schwarzkofp. COLGATE- PALMOLIVE: detergentes Ajax, dentríficos Colgate, gel NB, jabones Palmolive, cosméticos Helena Rubinstein. PROCTER AND GAMBLE: detergentes Ariel, jabones Ivory y Camay, desodorante Secret, limpieza Fairy y Don Limpio (el algodón no engaña) champús Head and Shoulders, Vidal Sasson, Wash and Go, Pantene, loción Floid, cosméticos de Revlon- Max Factor. Con tantas marcas dispuestas a ayudarnos no queda más que decir: ¡Que se mueran los feos!

- Ch. WILSON, The History of Unliver.


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CAPÍTULO IX. LAS EMPRESAS FINANCIERAS.

El negocio bancario.

- Función: movilizar el ahorro, facilitar las transacciones, sostener la inversión.

- Gestión: equilibrio entre seguridad y rentabilidad.

Los modelos históricos.

- El banco de Amsterdam (depósitos); los bancos escoceses de la revolución industrial (adelantos); la banca de negocios (deuda pública, ferrocarril).

- La polémica entre la vieja y la nueva banca de inversión (los Rothschild y los Pereire)

- Los bancos de los pequeños ahorradores (las Cajas y la mútuas)

Los casos singulares.

- El Baring británico (al servicio del Imperio)

- El Citybank (al servicio de la Standard Oil) Morgan y el Manhattan Chase (solo para grandes operaciones)

- El Deutsche Bank (el gran padrino de la industria alemana)

- El Mitsui (al servicio del zaitbatsu)

- El Merryl Linch (para los pequeños inversores en Bolsa)

La Banca española.

- Los cinco grandes.

- La ley Cambó y la pervivencia delstatu quo bancario.

- Desarrollo y crisis.

- La remodelación.

Los nuevos competidores.- Los cambios tecnológicos (cajero automático, tarjetas)

- Los cambios en la Bolsa (transmisión de información en tiempo real, movilidad del capital)

- La repercusión en la banca (pérdida del monopolio financiero).

- La repercusión en la industria (prioridad al valor en bolsa frente al valor real).

LECTURAS

1) LOS GRANDES BANQUEROS. ROTHSCHILD Y MORGAN.

La maison Rothschild, en Europa, the House of Morgan, en Estados Unidos, y el Baring's Bank of London, en las zonas de influencia del Imperio británico, fueron los tres centros financieros más influyentes a lo largo del siglo XIX y principios del XX. El nombre que se atribuían, maison, house, casa de banca, indica que no se trataba de bancos tal como hoy los entendemos, es decir, no eran bancos abiertos a todos los clientes para acoger depósitos y conceder préstamos a corto plazo, ni grandes bancos de inversión industrial comprometidos a largo plazo con una empresa. Entonces ¿qué hacían? Actuaban como intermediarios financieros de los empréstitos públicos o de las operaciones de salida al mercado de capitales de grandes empresas (ferrocarriles, canales, telégrafos)

Los hemos elegido para esta lectura por tres razones. Primero, por la extraordinaria importancia que tuvieron en su época. Segundo, para que se pueda contrastar su modus operandi con el de otros tipos de banca, el modelo comercial británico y el modelo de banca mixta o universal que se impondrá en Francia, Alemania y España. Tercero, porque, aunque fueron arrumbados por modelos más abiertos y dinámicos, la tendencia actual de la banca a realizar funciones especializadas los convierte en una interesante referencia. Las privatizaciones, macrofusiones o salidas a bolsa requieren una poderosa y competente intermediación financiera como la que Rothschild y Morgan acostumbraba a realizar.


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Eran cinco hermanos

Meyer Amschel Rothschild era un comerciante judío de Franckfurt a finales del siglo XVIII. En esos tiempos la escasez de numerario creaba muchos problemas de liquidez, incluso a las personas pudientes, y de aquí que los comerciantes judíos que habían conseguido acumular un cierto capital se dedicaran al préstamo, una actividad mal vista y criticada por la Iglesia. Además el hecho de que la comunidad judía estuviera muy dispersa, pero mantuviera estrechos lazos entre sus miembros, facilitaba el envío y aceptación de las letras de cambio.

Rothschild fue uno de esos ricos comerciantes que actuaban como prestamistas. Consiguió prosperar en el negocio e introducirse en los círculos de la nobleza como banquero personal del príncipe de Hesse. Este personaje, por lo que parece, era muy gastador y siempre andaba corto de dinero a pesar de que tenía montado un negocio bastante lucrativo y muy extendido en Alemania. Reclutaba soldados mercenarios y los arrendaba al mejor postor, generalmente Inglaterra, y en caso de muerte cobraba una indemnización. Rothschild le adelantaba el dinero a este, digamos, traficante de armas, y se encargaba de negociar las letras de cambio que giraban los ingleses. Con tal fin envió a su hijo mayor a Londres y este fue el origen de su fortuna. Cuando en 1806 sobrevino la invasión napoleónica supo contemporizar con los franceses pero mantuvo a su hijo en Londres. En un momento crítico en que el gobierno británico no disponía de dinero en efectivo para pagar al ejército de Wellington que luchaba contra Napoleón en España, Rothschild adelantó la cantidad. Además de recuperar la suma con elevados intereses (prima de riesgo) este gesto le sirvió para darse a conocer en la City, centro de negocios del mundo. Al terminar la guerra con la victoria aliada sobre Napoleón Rothschild se encontró con que era un banquero rico y apreciado.

Como un gran general de las finanzas planificó una estrategia de implantación internacional situando a sus cinco hijos en las principales capitales europeas. El pequeño se quedó con él en Franckfurt y los otros cuatro se instalaron en Londres, París, Viena y Nápoles. Su misión era abrir una casa Rothschild especializada en la captación y colocación de los empréstitos estatales en el mercado financiero. Después de las guerras napoleónicas los gobiernos andaban escasos de dinero por lo que las emisiones de títulos de la deuda fueron cuantiosas y generosas con los intermediarios. Usando los términos actuales podríamos decir que un buen empréstito era un auténtico "pelotazo" para los comisionistas que adquirían los títulos por debajo de su paridad y los vendían por encima. Evidentemente se requería una gran capacidad económica para hacerse cargo de muchos millones y había un riesgo en el caso de que no se vendiera o de que el gobierno no pudiera llevar a cabo su amortización o pignoración.

Los Rothschild tenían esa capacidad porque trabajaban unidos como una piña (de los 18 nietos del fundador 14 se casarían con personas de la familia) y cuando preveían un alto riesgo exigían garantías leoninas, por ejemplo se quedaron con los beneficios de las minas de Almadén durante veinticinco años. En poco tiempo el padre y sus cinco hijos se convirtieron en la casa de banca más poderosa de Europa.

En tomo a 1830 el capitalismo entró en una fase de aceleración arrastrado por laindustrialización británica. Fueron unos años de negocios frenéticos, bastante parecidos a los actuales, en !os que la aparición de nuevos productos y tecnologías hacía que las cosas se revalorizasen, o quedaran anticuadas, con suma rapidez. Comenzaba la fiebre de la Bolsa admirablemente descrita en la novela de Zola L'argent cuyo protagonista es el Rothschild de París. Un ministro del gobierno francés resumió la situación en una frase programática que se ha hecho célebre: Burgueses ¡enriqueceos! La casa Rothschild se dedicó a la gestión de patrimonios y grandes fortunas. Aceptaban de una clientela selecta una suma considerable de dinero, lo que hoy llamaríamos un fondo de inversión, y lo trabajaban en la Bolsa.

Pero ellos no eran unos brokers cualquiera de esos que se pasan el día gritando en el parquet, compro, vendo. Su ventaja estaba en que disponían de una cartera de valores muy voluminosa y diversificada, con la que podían jugar y asestar golpes mortales, y en que contaban con una información privilegiada. Estaban presentes en diversos países donde tenían acceso a los centros de poder, lo que les permitía conocer con anticipación decisiones importantes, y habían montado un servicio de mensajería para su uso exclusivo con el que se comunicaban con gran rapidez. En !a conocida novela de Dumas El Conde de Montecristo se cuenta que el justiciero Conde, para dar un escarmiento a un malvado banquero, le hace llegar una información confidencial sobre ia victoria de los carlistas en España (Montecristo sabe que ha ocurrido lo contrario) El ambicioso banquero vende todos los títulos españoles que al cabo de unos días, al conocerse en París la victoria del gobierno, se revalorizan espectacularmente. Esto es novela pero la realidad era aún más novelesca. Leyendo la correspondencia del delegado de Rothschild en Madrid con la casa central de París se queda uno asombrado al comprobar que era asiduo de los principales ministros y que éstos le informaban y consultaban constantemente.


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La lucha entre la vieja y la nueva banca.

Al comenzar en Europa la construcción del ferrocarril los Rothschild se involucraron, faltaría más, en este negocio que suponía una masiva movilización de capital. Lo hicieron como provisores de fondos y como intermediarios de la colocación de las acciones pero se mostraron reticentes a participar como accionistas en las compañías. En este punto tropezaron con algunos competidores que les superaron con la novedad y la audacia de sus planteamientos, los saintsimonianos. Napoleón III, jefe del gobierno en Francia de 1850 a 1870, estaba muy influído por las ideas saintsimonianas y se rodeó de personas de este grupo. De ello hemos hablado en la primera lectura. Recordemos aquí solamente que los saintsimonianos proponían un nuevo tipo de banca caracterizada por dos rasgos: 1) abierta a todo el público con el fin de captar el ahorro popular y hacerle partícipe del progreso, y 2) comprometida en la inversión industrial, actuando no como intermediaria sino como accionista de las empresas. Estas ideas eran defendidas por los hermanos Pereire y practicadas por su banco, el Credit Mobilier, que tuvo un éxito fulgurante.

Los Rothschild montaron en cólera ante aquellos advenedizos que les pisaban el terreno y escribieron una carta furiosa a Napoleón en la que acusaban a la nueva banca de dos peligros, a su juicio, gravísimos. Comprometerse con inversiones a largo plazo, que requerían un lento período de maduración hasta ser rentables, suponía un riesgo muy elevado que podía desembocar en la quiebra del banco. Y si no era así, y la cosa funcionaba bien, resultaría que los bancos se adueñarían de las empresas y serían todopoderosos. En las dos cosas había una buena parte de razón pero no deja de ser chocante que lo dijeran ellos que hasta ese momento habían sido los amos del cotarro. La carta terminaba de una forma apocalíptica: Autorizar esta banca es aventurarse hacia un futuro de tormentas y catástrofes. Napoleón leyó la misiva pero no les hizo ningún caso. Emprendieron entonces una guerra despiadada y sucia contra los Pereire, desestabilizando la Bolsa, cerrando el paso a sus líneas de ferrocarril, difundiendo rumores alarmistas, una guerra que duró casi veinte años hasta que consiguieron hundirles. Pero fue una victoria pírrica porque estaba cantado que el desarrollo capitalista necesitaba un tipo de banca abierta, dinámica e inversora y no el modelo elitista y de simple intermediación financiera que ellos propugnaban.

Con la excepción de Gran Bretaña, donde el Baring siguió aferrado al modelo antiguo y continuaron funcionando los pequeño bancos comerciales (el Barclays fue una fusión de varios de ellos) en el resto de Europa fueron surgiendo los llamados bancos universales que compaginaban el crédito y la inversión, al estilo del Credit Lyonnais, la Societé Generale, el Paribas, en Francia, el Deutsche Bank, en Alemania, o el Banco Español de Crédito, en España, que fue la continuación del Credit Mobilier que los Pereire habían creado en España.

Hasta que se fueron asentando los nuevos bancos, a principios de siglo, los Rothschild continuaron dirigiendo las finanzas europeas. Gestionaron empréstitos descomunales como el de la unidad italiana, el de las reparaciones de la guerra franco-prusiana, y el de los ferrocarriles rusos. Uno de los más importantes fue el que hizo que el canal de Suez pasara a manos británicas. La construcción del canal fue un proyecto saintsimoniano, dirigido por Lesseps y financiado por Francia. A su inauguración asistió Napoleón III del brazo de la española Eugenia de Montijo, su mujer, y con este motivo se estrenó la ópera de Verdi, Aida, que trata de los egipcios. Para convencer al sultán, además de cantarle ópera, hubo que regalarle un voluminoso paquete de acciones de la Compañía. La jugada británica fue como sigue. El sultán tenía una gran deuda con la casa Rothschild de Londres. El gobierno británico pidió a Rothschild que se la condonara, a cambio de las acciones del canal. y luego se las compró. Así fue como, por intemediación de los Rothschild, el canal de Suez, zona estratégica de primer orden, pasó a estar controlado por Gran Bretaña hasta la revolución de Nasser en 1956.

A lo largo del siglo XX la casa Rothschild fue pasando a un segundo plano dedicándose a su especialidad, la gestión de patrimonios, algo que entre las actividades de los grandes bancos de inversión tenía poca importancia. En Viena donde, cosa bien curiosa después de tanto hablar, se convirtió en banco de inversión, el Kreditanstalt, quebró en la crisis de los años 30. Después de la segunda guerra mundial los biznietos de Meyer Amschel Rothschild cerraron la casa y se dedicaron a sus negocios particulares. Como dice Tosca, al ver derribado a sus pies al tirano Scarpia: Y pensar que delante de él temblaba media Europa. Sin embargo la pasión por la bolsa que domina hoy a tantos de nuestros conciudadanos ha hecho que las instituciones financieras especializadas vuelvan a estar de moda y en ese campo los Rothschild podrían damos un buen repaso.


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Un banquero con vocación de poder. J. Pierpont Morgan.

La historia de la casa Morgan es, si cabe, más interesante que la de Rothschild por una razón: los Rothschild representan a los grandes banqueros del XIX que, en un momento determinado, no supieron dar el salto y quedaron superados, mientras que J. P. Morgan fue el artífice de los cambios que se produjeron en el capitalismo americano a finales de siglo. Para Pierpont Morgan prestar dinero y conseguir una fortuna era solo un medio para alcanzar un fin: el poder. Concebía su tarea de banquero como la de un organizador cuya misión era llevar a las empresas al buen camino del capitalismo corporativo. En este sentido podríamos calificarlo como el maestro de los empresarios chandlerianos, aunque él nunca pisó una empresa y lo arreglaba todo desde la cubierta de su yate Corsair.

Cuando murió, el hombre que había manejado el dinero de las principales empresas del país y las había obligado a doblegarse a su voluntad, tenía una fortuna personal de 60 millones de dólares. Una cantidad considerable, que estaba entre las veinte primeras, pero muy inferior a los 300 millones de Carnegie o los 700 de Rockefeller. No es extraño que Camegie, al enterarse, dijera: vaya sorpresa, yo pensaba que era un hombre rico. Por experiencia propia Carnegie sabía que había sido el más poderoso.

Los Morgan pertenecían a una familia adinerada de Nueva York, bien relacionada y situada entre la clase alta del Este, los Vanderbilt, los Astor, los Dupont de Nemours, gente que miraba por encima del hombro a los presuntuosos terratenientes del Sur. El padre del protagonista de nuestra historia, Junius Morgan, era dueño de una acreditada casa de banca. En los dos primeros decenios que siguieron a la independencia la economía americana permaneció ligada a la británica, exportando algodón e importando bienes de equipo, y esto hizo que Nueva York, gracias a su puerto, se convirtiera en el centro comercial y financiero. Los banqueros neoyorquinos, como Morgan, actuaban de puente con la banca británica que aún consideraba a los Estados Unidos como una colonia o un país tercermundista.

Pero las cosas cambiaron cuando, en torno a 1830, comenzó la expansión hacia el oeste y se descubrieron las enormes potencialidades que tenía el país. Salieron entonces a la luz dos concepciones diferentes, que ya habían enfrentado a dos de los padres fundadores, Hamilton y Jefferson, sobre lo que debía ser América. Lo que se discutía era, en el plano político, si Norteamérica debía tener un poder ejecutivo fuerte y centralizado, o no, y en el plano económico si debía convertirse en una potencia industrial o continuar siendo un país agroexportador. El problema político no se resolvería hasta la guerra de Secesión (1864-68) pero aquí nos interesa el económico. Hamilton, ministro de finanzas del primer presidente, Washington, había conseguido que se creara un Banco central, el Banco de la Reserva Federal, a la manera del Banco de Inglaterra o del Banco de Francia, que debía actuar como autoridad monetaria y garantizar el funcionamiento del sistema financiero.

No hubo demasiados problemas hasta que comenzó la riada de gente hacia el Oeste. Los granjeros, los pioneros y los pequeños bancos que iban surgiendo en los poblados pedían que se aumentase la cantidad de dinero circulante, mientras que el Banco de !a Reserva Federal, apoyado por los banqueros de Nueva York (Morgan entre ellos) se oponía rotundamente preocupado, ante todo, por mantener la estabilidad y solidez del dolar. Los que marchaban a la conquista del interior del

país querian dinero a bajo precio, aunque fuese papel devaluado, mientras que los que comerciaban con el exterior necesitaban un dólar fuerte para hacer los pagos. Como es lógico los pioneros odiaban al Banco central al que acusaban de estar vendido a !os intereses de los grandes bancos del Este.

Estando en éstas ascendió a la presidencia Jackson, acérrimo defensor de los pioneros, quien de un plumazo suprimió el Banco Federal. A partir de este momento, 1836, y hasta 1913 en que se volvió a crear, no hubo autoridad monetaria oficial en los Estados Unidos y tuvieron que ser los banqueros del Este los que asumieran la responsabilidad de regular la cantidad de dinero. Cuando prestaban no solo debían atender a sus reservas sino a cómo estaba en ese momento el conjunto del sistema, marcando ellos los ritmos deflacionistas o expansivos, cosa que, obviamente, no todos hacían pero que Pierpont Morgan se tomó muy en serio. Nuestro personaje había nacido un año después de la supresión del Banco y murió un año antes de su restauración y esta carencia debió afectarle, a juzgar por su vida, tanto como a otros ser huérfanos de padre y madre. Ante la tumba de Hamilton juró ser él en persona el banco federal y así lo hizo cuando accedió a la presidencia en 1875.

La reMorganización de la economía.

Al término de la guerra de Secesión (1868) los Estados Unidos orientaron sus pasos decididamente hacia la conversión del país en una potencia industrial. Entre 1875 y 1900 el producto interior bruto se


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multiplicó por diez y nacieron muchas de las industrias que dominarán el mercado mundial a lo largo del siglo XX. Fueron unos años de crecimiento acelerado, frenético, que sin embargo se vieron jalonados por momentos dramáticos en los que el pánico bancario, el hundimiento de la bolsa y la quiebra de centenares de empresas hicieron temer por la pervivencia del sistema. El que una economía tan dinámica se viera afectada con alarmante regularidad por crisis (1870, 1882, 1893) se debía según el diagnóstico de un médico de cabecera tan experto como Morgan, a dos factores: el desorden monetario y la competencia destructora entre las empresas.

El caos monetario se explica fácilmente. Al no existir una autoridad independiente que regulase la cantidad de dinero (esa es una las funciones de los Bancos centrales) el gobierno, cuando se veía en apuros, le daba a la máquina de imprimir billetes e inundaba el mercado con "greenpapers" (dólares de papel) confiando en que se descubrirían nuevas minas de oro en Califomia. Aparentemente todo iba bien, se abarataban los créditos, los granjeros estaban contentos y las bolsas se disparaban y proporcionaban espléndidas ganancias. En 1890 el valor de las acciones de ferrocarril se llegó a contabilizar en 4500 millones de dólares cuando las reservas oro del Tesoro no pasaban de 100 millones. La gente lo ignoraba y compraba y vendía, tan feliz, con greenpapers, hasta que empezaba a cundir la alarma y acudía a los bancos para que le cambiasen el papel por dinero de verdad, es decir, por oro. Las reservas de los pequeños bancos de las ciudades no alcanzaban a pagar más que a los primeros de la cola. En 1893 , 600 bancos se declararon en quiebra y las acciones del ferrocarril iniciaron una caída en picado. En ese momento el fondo de reserva del Tesoro público era de 40 millones.

Morgan se dió cuenta de que todo el sistema financiero estaba al borde de la quiebra y encabezó una operación de salvamento. Junto con los grandes banqueros de Nueva York aportó al gobierno más de cien millones en oro, de sus propias reservas, con lo que se restableció la situación. En 1907 se volvió a repetir la historia y de nuevo fue Morgan quien la tuvo que resolver. Dos cosas llaman la atención en estos episodios 1) que esto parece el "auca del mundo al revés". Una de las funciones del Banco Central es actuar como banco de bancos, acudiendo en socorro de los que se encuentran en apuros para preservar la confianza en el sistema financiero (ver un ejemplo en la lectura siguiente) Aquí ocurre al revés, es la Banca Morgan la que acude a salvar al Tesoro público, lo que nos da una idea de su poder. 2) que en estos casos Morgan aparecía ante la opinión pública como un héroe, para unos, y como un villano, para otros, y se comprende que así fuera. La operación de salvamento iba acompañada de un duro ajuste monetario lo cual suponía una enorme ventaja para los que tenían bienes y una catástrofe para los que solo tenían papelitos verdes. De todas maneras hay que reconocer, aunque uno no le tenga simpatía a un tipo tan poderoso, que él no era el culpable del desorden especulativo y que, a su manera, es decir beneficiándose, lo intentó arreglar.

El otro cáncer de la economía americana, según Morgan, era ia competencia destructora entre las empresas, comenzando por las del ferrocarril. La construcción del ferrocarril en USA fue una hazaña, porque el tendido de 200.000 km. no es cualquier cosa, pero también un desastre. La especulación practicada por los "baron robbers" fue tan desenfrenada que se crearon compañías sin suficiente respaldo y líneas inútiles, imposibles de rentabilizar. Según los estudiosos del tema sobraban aproximadamente la mitad ya que muchas recorrían el mismo trayecto y competían bajando las tarifas hasta que una de las dos quebraba. Entre 1875 y 1885, 400 compañías, cuyo valor en bolsa había llegado a alcanzar los 2500 millones, quebraron. Un hundimiento tan brutal provocó la intervención de Morgan convencido de que había que organizar la competencia. A bordo de su yate Corsair reunió a los representantes de las 16 compañías de largo recorrido, que estaban ligadas a él por créditos, y les dirigió este bonito sermón: El objetivo de esta reunión es conseguir que todos Udes. no se tomen la justicia por su mano cuando crean que alguien les hace la competencia, cosa que ha venido ocurriendo hasta ahora. No es costumbre actuar así en los países civilizados y no hay ninguna razón para seguir este procedimiento. Tras varios días navegando por el río Hudson llegaron al trascendental acuerdo de unificar las tarifas y de formar un pool controlado por Morgan . La prensa lo llamó la "remorganización" del ferrocarril.

Animado por este éxito dirigió su artillería a conseguir la fusión de empresas competidoras, siempre llevado por la idea de que había que organizar el mercado. Su intervención más resonante fue, en el sector siderúrgico, la fusión de la Carnegie Steel con la Federal Steel. La testarudez de Morgan se salió con la suya pero le costó muy cara porque el astuto Camegie, sabedor del interés del otro, fue haciendo subir el valor de sus acciones. De la fusión salió la U.S. Steel la mayor empresa siderúrgica del mundo con 78 hornos altos y 170.000 trabajadores (para hacemos una idea, la siderurgia del Puerto de Sagunto tenía 3 altos hornos y 5000 trabajadores) Menos trabajo le dio, y resultó más importante para el futuro, la fusión de la compañía eléctrica de Edison con Thompson de la que nació la General Electric, actualmente entre las cinco más cotizadas en bolsa.


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También fue el artífice de la integración de las cinco empresas del automóvil que formaron la General Motors, aunque no pudo conseguir que Ford entrara en el acuerdo porque ya se había cuidado el Sr. Ford de no deberle ni un duro a Morgan. No se puede negar que fue un coloso de! "chandlerismo" y que hoy hubiera disfrutado con el alucinante espectáculo de las macrofusiones. En 1911 fue citado ante el tribunal de la competencia acusado de violar la ley Sherman contra los trust. Es interesante comparar las declaraciones de Rockefeller, presidente de la Standard Oil, que también fue acusado, con las de Morgan. Rockefeller, astuto y malhumorado, responde que la Standard Oil de Nueva Jersey no tiene nada que ver con la de Califomia, ni con la de Ohio, Arizona, y así hasta 34, y que por lo tanto no existe monopolio alguno. En cambio Morgan, imperturbable y elegante, reafirma su postura. Escuchemos el diálogo surealista transcrito en las Actas del juicio. Juez: Veamos, mister Morgan, ¿es cierto que Ud. y su banco mantienen una estrecha relación financiera con empresas que dominan más del 60% del mercado? Morgan: Absolutamente cierto, es exactamente como Ud. dice. Juez (sorprendido) Entonces ¿es que Ud. no cree en la libertad de mercado? Morgan: Yo no diría tanto. Lo que yo creo es que el mercado debe estar organizado. Juez (un poco mosqueado) Ah, pero ¿quién lo debe organizar? Morgan: Aquellos que son capaces de hacerlo. Juez (con voz destemplada) Claro, claro, seguramente Ud. se considera el más capacitado para llevarlo a cabo. Morgan: Si me lo permite, prefiero no contestar a esa pregunta. Puesto que el propio interesado no quiso aclararlo, la pregunta sobre si Morgan fue o no un gran banquero no va para examen. Pero parece evidente que, en su tiempo, fue el más poderoso.

- J. BOUVIER, Los Rothschild.

- J. STROUSE, Morgan, American Financier.

2) UNA LARGA TRAVESIA CON NAUFRAGIO INCLUIDO. EL HI SPANO Y EL CENTRAL.

En la historia económica de España cuando alguien cita a los cinco grandes se da por supuesto que se está refiriendo a los cinco grandes bancos: Hispano Americano. Central, Español de Crédito, Biibao y Vizcaya (a los que se unieron en los años 70 el Santander y el Popular) En la actualidad, tras un tormentoso proceso de fusiones, han quedado reducidos a dos: por un lado el Santander, Central, Hispano, con el Banesto anexionado, y por otro el Bilbao, Vizcaya a los que se ha unido Argentaria, es decir, los bancos públicos tras su privatización (BBVA) Los dos más antiguos son, el Bilbao y el Santander fundados en 1856-57, unos años en que nacieron y murieron numerosas entidades de crédito arrastradas por el ferrocarril. Por fortuna para ellos los dos bancos citados no se metieron en el arriesgado negocio y aguantaron el vendaval sin gloria pero también sin pena.

Tuvo que pasar bastante tiempo para que se reconstruyera el sistema financiero y solo se consiguió a finales del XIX cuando la economía española se asentó y comenzó una etapa de crecimiento moderado pero sostenido. Entre 1897 y 1903 aparecen los restantes protagonistas de esta historia. El Español de Crédito surge recomponiendo la herencia del Crédito Mobiliario, de los Pereire, el Vizcaya se crea para apoyar el boom siderúrgico y minero, y el Hispano Americano, como su nombre indica, se constituye para apoyar las relaciones comerciales de España con las antiguas colonias. El Central entrará en escena algunos años más tarde, en 1919, para recoger los frutos de la neutralidad española durante la guerra del 14. En esta lectura nos centraremos en la historia del Hispano y del Central estableciendo una comparación entre ambos ya que tienen rasgos comunes (ambos son bancos universales) y características que los diferencian.

Dos filosofías diferentes.

1898 fue calificado por los contemporáneos como el año del desastre en el que se perdieron los últimos restos del Imperio colonial. En realidad no había para tanto, más bien fue una suerte puesto que era un lujo muy caro, pero para la gente fue un mazazo, algo así como despertar de un sueño y darse cuenta de que España era un viejo país que contaba poco en el mundo. Los escritores de la generación del 98 (Baroja, Azorín, Unamuno, Maeztu) representan la amargura y el pesimismo del momento. Pero hubo también otra corriente, la de los llamados regeneracionistas quienes pensaban que España podía comenzar un nuevo camino centrándose en sí misma y afrontando con energía la asignatura pendiente de la modernización. Lo que necesitaba el país, escribió Costa, era despensa, escuela y siete llaves al sepulcro del Cid, o lo que es lo mismo, dejar de lamentarse por el pasado perdido y dedicarse a las tareas urgentes del presente. La creación del Hispano es fruto de esta corriente regeneracionista. Su fundador Antonio Basagoiti era un 'indiano", uno de esos españoles que habían hecho fortuna en las Américas. Al producirse la derrota militar él y sus socios repatriaron a España una considerable suma de capital pero conservaron en las Antillas y en Méjico, donde Basagoiti había sido consejero de un gran banco, negocios y relaciones. La independencia de las


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colonias no impedía, antes al contrario, podía facilitar la intensificación de las relaciones basadas en el libre comercio. Con este fin crearon el Banco Hispano Americano que, ya de salida. se convirtió en el primero de España por el volumen de sus depósitos y por su actividad crediticia.

Durante los diez primeros años el banco experimentó un crecimiento espectacular hasta que, en 1911, un acontecimiento inesperado estuvo a punto de hacerlo saltar por el aire. Estalló la revolución mejicana cuando el banco tenía comprometidos cuantiosos créditos en aquel país. Se produjo entonces la reacción en cadena típica de todas las crisis bancarias. Al no poder recuperar el dinero prestado se encontró falto de liquidez, cundió el pánico entre los impositores que corrieron a las ventanillas a sacar su dinero y el banco se declaró en suspensión de pagos. Tuvo que pedir ayuda al Banco de España y consiguió salir del apuro, pero este golpe cambió por completo su manera de pensar. Abandonó sus negocios en América, se centró en las actividades comerciales (depósitos, transferencias y créditos a corto y medio plazo) y abordó con extremada prudencia las inversiones industriales. Esta filosofía le acompañará a lo largo de toda su historia. Para reforzar su imagen Basagoiti, que lo dirigía con mano firme y lo había salvado de la crisis, quiso imprimirle un sello profesional contratando a un director ajeno al consejo de administración. El elegido fue A. Moreno, un experto financiero que se había formado en el Banco Midlands y que transmitió al Hispano el estilo y el carácter de los bancos ingleses: seriedad y profesionalidad en la gestión, aversión al riesgo, imagen de estabilidad y confianza. Bajo su dirección mantuvo la primera posición hasta finales de los sesenta cuando fue superado por el Central.

El Banco Central es la antítesis del Hispano. Mientras que éste aspira a tener el porte señorial de un banco británico, el otro podría compararse a una General Motors bancaria por su voracidad en absorber empresas del sector. El Central no nació del acuerdo de unos accionistas privados sino de la fusión de diversas entidades de crédito ya existentes a las que se adhirieron otras como colaboradoras o accionistas (entre ellas, el banco Guipuzcoano, el Santander y más tarde el Ibérico, el Valencia y el Popular). Este carácter de buque-nodriza perduró a lo largo de los años, facilitando su implantación y expansión, pero lo hizo difícil de gobernar hasta la llegada, en 1940, de la mano de hierro de Vil!alonga. Hasta ese momento la dirección había sido rotativa y con contínuos cambios de orientación.

Estos factores hicieron que su imagen fuera de poderío y dinamismo pero también de inestabilidad, todo lo contrario de la imperturbable serenidad del Hispano. La otra gran diferencia está en que manifestó una orientación claramente industrialista, aunque sin desdeñar las funciones comerciales. Desde el comienzo le vemos unido a empresas importantes de la minería (!a Camocha) de la electricidad (Chade) y del transporte (ferrocaniles de Cataluña) e incluso aventurarse en inversiones novedosas y arriesgadas como la cinematografía, entonces en sus inicios.

Al amparo de la ley.

Dos hechos importantes contribuyeron a la consolidación de los cinco bancos que habían alcanzado una implantación nacional y un volumen de actividad muy por encima del resto. El primero fue la ley de regulación del sector promulgada en 1921 por el ministro de Hacienda F. Cambó. Su intención era evitar que, en un sector tan delicado como el financiero, se produjeran desequilibrios por la entrada de aventureros irresponsables. Hay que reconocer que lo consiguió con creces ya que estuvo vigente hasta 1974 y, en tan largo período de tiempo, no se produjo el más mínimo cambio en las posiciones de partida. Sus ejes fundamentales eran éstos: 1) imponía severas condiciones en cuanto a depósitos, relación fondos propios-ajenos y apertura de sucursales, tan severas que solo las podían cumplir los más fuertes. 2) prohibía la entrada de bancos extranjeros. 3) impedía la competencia interbancaria mediante la fijación de tipos de interés y coeficientes de descuento por parte del Banco de España.

De esta forma el sector financiero quedaba configurado como un coto cerrado para los cinco grandes, con altísimas barreras de entrada para otros competidores y con la particularidad de que ellos tampoco podían competir entre sí. Una situación que no estimulaba su eficiencia pero que les favorecía enormemente y que defendieron con uñas y dientes impidiendo su modificación.

El otro factor de consolidación fue la política económica expansiva de Primo de Rivera (1923-29) en la que los cinco grandes ocuparon una posición privilegiada ya que eran los únicos capaces de satisfacer las continuas demandas de crédito. Ellos fueron los encargados de colocar en el mercado las cuantiosas emisiones de deuda pública (en seis años más que en los treinta anteriores) lo cual era una auténtica bicoca. Además, la política de obras públicas (carreteras, pantanos, ferrocarriles) favoreció a las empresas de construcción, eléctricas y ferroviarias, ligadas a los bancos, sobre todo al Central, aunque el Hispano también entró en el juego para no perder el liderazgo y quedar reducido a un banco comercial. Le vemos encabezar el grupo promotor de Campsa y Telefónica, mientras el


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Central asumía la financiación de Cepsa. No obstante hay que decir que, a pesar de la solidez adquirida, estas empresas les venían demasiado grandes. En el caso de Telefónica tuvo que sostener la operación la Banca Morgan y en el de Campsa quedó a medias hasta la llegada del INI.

Con la implantación de Ia dictadura franquista el poder de la banca aumentó y buena prueba de ello es que la ley de 1946 acentuó aún más los rasgos protectores de la ley Cambó que ya conocemos. El extravagante modelo económico del primer franquismo hizo que la intermediación financiera, en lugar de estar sometida a criterios técnicos, se convirtiera en una intermediación clientelar. Como todo estaba reglamentado y controlado burocráticamente (los cupos de materias primas, los permisos de importación, etc.) era imprescindible contar con buenos padrinos y ninguno mejor que los bancos. Por ejemplo, Macosa, importante empresa valenciana de material ferroviario, entró a formar parte del Central y, por esta vía, obtenía los pedidos de Renfe. Altos Hornos de Sagunto disponía de cupos de hierro por su vinculación al Banco de Bilbao, y así sucesivamente. En el reino de los favores los bancos eran un canal privilegiado para obtenerlos, no el único, porque también los jerarcas del régimen cultivaban su propia clientela, pero sí el más poderoso. Además, en una época en que escaseaba el dinero, los bancos podían ejercer una función discriminatoria en el crédito y así lo hicieron a favor de las empresas de su grupo. El auge de Dragados (Central) Agromán (Banesto) Hidroeléctrica (Vizcaya) Española de Explosivos (Hispano) por poner algunos ejemplos, se debió a que eran los hijos predilectos de sus respectivos bancos. De esta forma atípica, en la que el patronazgo era tan importante como el crédito, se reforzaron y ampliaron las conexiones de los bancos con la industria. Los cinco magníficos instauraron la costumbre de reunirse a comer una vez al mes para irse repartiendo amigablemente el mercado.

Dos novedades hay que reseñar en la historia del Centra! y de! Hispano. Respecto al primero fue decisivo el acceso a la presidencia, en 1940, de I. Villalonga. Este señor era valenciano y antes de la guerra había sido diputado de la Derecha Regional Valenciana y uno de los fundadores del Banco de Valencia. Tenía un carácter enérgico (moriría, digamos que en acto de servicio, de resultas de un infarto que le sobrevino en una tumultuosa junta de accionistas) las ideas claras (era un devoto lector de Hayeck) y estaba penetrado de la filosofía del Central. Creía, pues, que debía ser un banco formado por muchos bancos y un banco industrial. Bajo su largo mandato el Central fue ascendiendo posiciones hasta desplazar al Hispano del primer puesto y lo hizo mediante una ambiciosa política de absorciones (Valencia, Zaragozano, Ibérico, Popular, aunque éste luego se separó) Este conglomerado se llamó durante un tiempo Bancor.

El Hispano, que continuaba dirigido por el hijo del fundador, Basagoiti, y por el anglófilo y competente A. Moreno, no estaba dispuesto a abandonar su filosofía conservadora y su orientación comercial pero comprendió que debía aumentar su presencia industrial. Para atar los dos cabos se unió a la Banca Urquijo, notoriamente inferior en tamaño, pero que contaba con una selecta cartera de valores industriales. Este acuerdo se conoce en la historia bancaria como el pacto de las Jarillas porque se celebró después de una cacería en la citada finca. En el franquismo los asuntos más serios se discutían en cacerías (vease La escopeta nacional). En la actualidad somos menos selváticos y parece que los magnates prefieren el golf. Sigamos. El Urquijo fue el complemento ideal para el Hispano por su intuición para detectar inversiones industriales de futuro (en Seat, en los laboratorios farmacéuticos que introdujeron la penicilina en España) Le aportó, además, un equipo profesional muy competente, dirigido por J. Lladó, una personalidad brillante y culta cuya presencia se hizo notar. El Urquijo fue el primero en contar con servicio de estudios y en preocuparse por realizar una labor cultural, proporcionando becas para ampliar estudios en el extranjero, organizando ciclos musicales y exposiciones de arte. Luego le han imitado todos y hoy es casi una obligación para dar buena imagen. De la euforia desarrollista a la crisis.

Al comenzar los planes de desarrollo (1962) el gobierno se dio cuenta de que la estructura anticuada y protegida de la banca necesitaba un cambio radical con el fin de adecuarla a un modelo más dinámico. La idea era incentivar la competencia pero las presiones de los cinco grandes, que se encontraban muy bien en su posición de privilegio, hicieron que la nueva ley de 1962 saliera muy descafeinada. Se permitieron las inversiones extranjeras pero no la instalación en España de bancos foráneos. Como el gobierno quería mantener un control estricto de la política monetaria no se podían liberalizar los tipos de interés de manera que lo único factible para incentivar la competencia era aligerar las condiciones para la creación de sucursales. En este aspecto la ley tuvo un efecto espectacular ya que el número de éstas se multiplicó por diez. Fueron unos años en que cada semana veías surgir una nueva oficina, lo cual resultó muy útil para la captación del ahorro que el desarrollo estaba generando y para realizar las labores de intermediación típicas del momento (préstamos para la vivienda y el coche). Esta tímida liberalización favoreció la expansión de las Cajas de Ahorros, que se convirtieron en serios competidores en la captación del ahorro popular, y de dos bancos, el Santander y el Popular, de menor tamaño pero bien gestionados.


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Como es obvio quienes más crecieron aprovechando la onda expansiva fueron los cinco grandes y, entre ellos, el Centra! que, en 1965, se atrevió a encararse con el Hispano y proponerle la fusión. En aquellos años las macrofusiones eran algo inusual en España, y en Europa, de manera que el reto dei Central fue verdaderamente audaz y, de haberse llevado a término, habría adelantado la historia de la banca en treinta años. El Hispano, aunque con reticencias, aceptó la fusión, las autoridades monetarias la aprobaron y, cuando ya estaba todo dispuesto, quedó frustrada por las onerosas condiciones fiscales impuestas a la operación. Parece ser que estas condiciones fueren impuestas adrede, a sabiendas de que no serían aceptadas, y que la orden vino del propio Franco a quien le asustaba que un solo banco concentrase demasiado poder (con un dictador ya hay bastante, debió pensar) No deja de ser curioso que, al cabo de los años y por otros caminos, la primera macrofusión bancaria fuera la del Central con el Hispano.

La década de 1960-70 fue una etapa volcada en la industria y en la modernización del aparato productivo. Los grandes bancos desempeñaron un papel clave asumiendo la doble función, propia de la banca mixta, de financiación a corto y medio plazo y de inversión. Un dato: el 68% del capital desembolsado y el 70% de las reservas totales de capital les pertenecían. Se implicaron a fondo en las mayores empresas con una participación accionarial importante. El Central llegó a tener consejeros comunes en 212 empresas y el Hispano en 142. Esta conexión tan estrecha entre la banca y la gran empresa no era una anomalía sino que seguía la pauta habitual en otros países industrializados como Alemania y Francia. Grandes corporaciones, como Siemens o Mercedes, han estado dependiendo desde antiguo del Deutsche Bank y solo en fechas recientes se ha dado un cambio con la presencia de otros accionistas institucionales. Las ventajas de esta filiación adoptiva sobre otras formas de financiación más volátiles (ampliaciones de capital en bolsa) es que proporciona más tranquilidad a la empresa para una estrategia a largo plazo. Entre los inconvenientes está el que el padre y el hijo se contagian más fácilmente la enfermedad.

Esto es lo que ocurrió en España al producirse la crisis, a finales de los 70, en la que los bancos se vieron atrapados por el desplome de las empresas en las que tenían capital comprometido. Entre 1977 y 1982 se produjo el mayor quebranto de la historia financiera española con unos descubiertos tan monumentales que los bancos no podían afrontar con sus recursos. Para resolver tan delicada situación, que podía llevar a la quiebra del sistema financiero, el Banco de España se gastó la bonita cifra de 1,5 billón de pesetas. Hay que decir que la crisis bancaria también se dio en otros países pero que en España se agudizó por la alegría con que habían actuado los bancos en la fase expansiva comprometiéndose en actuaciones ruinosas. El apetito voraz del Central y su afán por escalar el primer puesto le llevaron a absorber bancos, como el Fierro y el Ibérico, medio quebrados y acometer inversiones poco sensatas (en Piritas Andaluzas invirtió 7000 millones con resultados nulos). El Urquijo (Hispano) adquirió Galerías Preciados cuando su declive era irreparable. Por no hablar de los otros tres. La aventura de ampliar la siderurgia, cuando en toda Europa comenzaba a constatarse un exceso de capacidad, le dejó al Bilbao un agujero de 4000 millones.

La liberalización.

Poco a poco salieron de la convalecencia, unos más sanos que otros, y se encontraron con que la entrada de España, en la Unión Europea obligaba a cambiar la legislación y a liberalizar el mercado de capitales. Tenían que aprender a competir entre sí y aceptar la durísima concurrencia de la banca extranjera. Era necesario que redefinieran su campo de actuación, que se modernizaran y que ofrecieran servicios especializados. Fieles cada cual a su filosofía, el Hispano se desprendió del Urquijo y se centró en los servicios comerciales, mientras que el Central se dedicó preferentemente a una selecta cartera de valores industriales. Pero ¿cómo hacer frente a la entrada de grandes bancos extranjeros? El aumento de tamaño mediante macrofusiones apareció como ineludible. La forma en que se hizo se asemeja, más que a la historia económica, a un folletón en el que hay de todo, policías y ladrones, romances amorosos, jeques árabes. Digamos lo esencial. Lo más notable del embrollo es que la fusión del Central y el Hispano, que fue la primera en realizarse, no era la que estaba pensada ni la que parecía más razonable. Los técnicos y las autoridades monetarias se inclinaban por la unión de los más dinámicos y eficientes, aunque de menor tamaño (Bilbao y Vizcaya, Santander y Popular) o de uno bueno con uno malo. Por eso vieron con buenos ojos la primera OPA que apareció en el mercado, la del Bilbao (en plena forma) al Banesto (todavía convaleciente) Pero en el Banesto acababa de entrar Mario Conde, con el dinero fresco obtenido de la venta de Laboratorios Abelló, y desbarató la operación. Conde, que se presentaba corro el mago de las finanzas (y no pocos lo creían ya que fue investido doctor honoris causa por la Universidad de Madrid) contraatacó con una OPA del Banesto al Central creyendo que era pan comido.

En el Central había entrado un grupo no menos chulo que Conde y no estaba dispuesto a aceptarla. Se trataba del grupo kuwaití Kío al que apoyaban los Sres. Cortina y Alcocer, los Albertos, cuyo


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mayor mérito era estar casados con las hermanas Koplowitz (ahijadas de Areces, El Corte Inglés, y riquísimas). Para romper la resistencia, no se sabe cómo (pero uno se imagina a Conde con su cara de siciliano dando la orden) aparecieron en la prensa unas fotos comprometedoras del Sr. Alcocer lo que provocó que las Sras. Koplowitz, dignamente, retiraran su capital. Encima de esto se descubrieron graves irregularidades en el grupo Kio que llevaron a su representante a la cárcel.Con estos líos Conde ya tenía el camino allanado para la OPA al Central. Pero como, por lo visto, en el mundo financiero quien a hierro mata a hierro muere, el gobierno abrió una investigación sobre Banesto descubriendo que la gestión de Conde lo había llevado al borde del abismo. Para salvarlo el gobierno lo puso a subasta y se adjudicó al Santander.

Conclusión de esta laberíntica historia en la que la racionalidad económica brilla por su ausencia: ni la OPA del Bilbao al Banesto, que era la lógica, ni la del Banesto al Central, que era un farol, se realizaron y de rebote fue el Santander, boyante y en ascenso, el que se quedó con un Banesto en crisis. Este hecho precipitó los acontecimientos. Los dos más feos del baile, es decir los menos dinámicos y eficientes en ese momento, el Central y el Hispano, temerosos de quedarse sin pareja, se apresuraron a unirse lo cual forzó inevitablemente a los dos que quedaban, Bilbao y Vizcaya, a fusionarse. En ambos casos se trata de culturas distintas pero que pueden ser complementarias, más comercial la del Hispano y el Bilbao, más industrial la del Central y el Vizcaya. Cuando el juego parecía acabado el Santander movió la ficha hacia el Central-Hispano obligando a que el Bilbao-Vizcaya lo hicieran hacia Argentarla. De los cinco grandes ya solo quedan dos. El año que viene, si nos vemos, a lo mejor solo hay uno.


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CAPÍTULO X. LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA.

Importancia: Aportación al PIB y al empleo.

- Argumentos de los clásicos: Adam Smith, el dueño gestiona mejor. Marshall, el mercado es más competitivo. Schumpeter, la gran empresa ahoga la iniciativa.

Ventajas competitivas:

- Mejor adecuación a determinadas tecnologías (el techo de las economías de escala).

- Mayor adaptabilidad a las variaciones de la demanda, especialización en productos de calidad.

- Creación de un tejidoindustrial.

- Empresas de accesorios y servicios.

Problemas:

- Dependencia tecnológica y financiera.

- Dificultades de acceso a los mercados.

- Recurso a salarios bajos (adaptación pasiva)

Alternativas:

- Los distritos industriales: qué son, por qué son eficientes, qué limitaciones tienen.

- La teoría de Piore y Sabel sobre su futuro.

- Algunos ejemplos históricos sobresalientes (la Terza Italia, el Sillicon Valley, el Jura suizo)

El cooperativismo: empresas de trabajadores asociados que, a su vez, suelen asociarse entre sí (imperativos del tamaño).

- Su inspiración ideológica: la tercera vía proudhoniana, socialcristiana.

- Ventajas: acceso al crédito (Cajas) compra de imputs, redes comerciales. Reinversión y compromiso con la zona, con el empleo, con la formación de los socios.

- Algunas experiencias significativas.

LECTURAS:

1) LA MODA ITALIANA

Se suele llamar Terza Italia al espacio central de la península vertebrado por el río Po, que lo atraviesa de Oeste a Este (la valla padana o llanura emiliana) Aunque estrictamente se refiere solo a la región de Emilia-Romagna muchos estudios le añaden las regiones colindantes, la Toscana, el Véneto y las Marcas, con características similares. Con el nombre de Terza Italia se alude no solo al lugar geográfico que ocupa, entre el norte y el sur, sino a una tercera alternativa entre el modelo de gran empresa, que caracteriza a las ciudades del norte (Génova, Turín, Milán) y la situación de subdesarrollo económico del mezzogiorno, asentado sobre estructuras agrarias. El modelo de desarrollo económico de la Terza Italia cumple al pie de la letra, y con éxito, el ideal marshalliano de los distritos industriales: pequeñas y medianas empresas con estrechas relaciones de colaboración que provienen de una tradición cultural marcada por el asociacionismo.

Para entender la originalidad del modelo es preciso recordar algunos rasgos singulares de la historia de Italia. El desmoronamiento del sistema feudal no dió paso en Italia, al contrario que en España, Francia y Gran Bretaña, al nacimiento del Estado moderno con una estructura política centralizada. Su lugar lo ocuparon las llamadas ciudades-Estado, pequeños territorios regidos por familias principescas (los Gonzaga, Sforza, Colonna, Farnesio) o por poderosos clanes de comerciantes y banqueros ennoblecidos (los Médicis, en Florencia) En el terreno de la ficción estas poderosas familias han quedado inmortalizadas por Shakespeare en los Montescos y Capuletos, de Verona, que hicieron imposible el amor entre Romeo y Julieta. La vida política y cultural de estas pequeñas ciudades fue muy intensa hasta el punto que actuaron como motor del Renacimiento artístico y literario que se expandió por Europa en los siglos XV y XVI. La Universidad de Bolonia, la corte de los


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Farnesios en Parma, el mecenazgo de los Médicis sobre artistas de la talla de Leonardo y Miguel Angel, atraían las miradas de todo el continente.

Traducido a términos económicos esto representaba varias ventajas. 1) Un entorno social exigente en lo que se refiere al arte de vivir, hecho éste al que M. Porter en su estudio Las ventajas competitivas de las naciones otorga una gran importancia. No hay más que ver los fastuosos cuadros de la escuela italiana con personajes ataviados como para un desfile de moda. Los habitantes de aquellas ciudades estaban acostumbrados a ver cosas bellas, entendían de moda sin que nadie les hubiera enseñado. 2) Un escaparate de cara al exterior que servía para acreditar los productos. Italia era el punto de referencia del buen gusto, un viaje obligado para todos los artistas. 3) Unas ciudades abiertas con intensas relaciones con los Estados europeos y , por lo tanto, con posibilidades de tender redes comerciales. Contaban para ello con recursos económicos suficientes. El valle del Po es rico en recursos agrarios: el arroz, el trigo, el maíz, cultivados en grandes extensiones, se combinan con una gran variedad de pequeños cultivos (frutales, viñedos selectos) y con ganado estabulado. Asegurada la dieta alimenticia muchos de estos productos podían ser transformados y comercializados configurando una incipiente industria campesina: las pastas y los quesos típicos de la región y, lo que es más curioso, los sombreros que hacían las mujeres para protegerse del sol con los sobrantes de paja (recordemos a Silvana Mangano en Arroz amargo) pasaron muy pronto a ser solicitados en el exterior y se convirtieron en una industria de exportación que evolucionaba con la moda (de los elegantes sombreros de playa, como los pintó Sorolla, a los alegres jipi-japa de Maurice Chevalier) La vitalidad de las ciudades propiciaba la prosperidad de las pequeñas industrias especializadas, surgidas de la disolución de los gremios, que encontraban fácil salida al exterior gracias al nombre adquirido. La pieza clave era el comerciante-empresario que no solo transmitía los pedidos sino que organizaba la producción de acuerdo con ellos, utilizando mano de obra especializada o campesina, y que se ocupaba de prestigiar los productos con algo así como una imagen de marca: tejidos de Siena, cristalería de Murano, mosaicos de Rávena, sombreros de Reggio, queso parmeggiano, vino lambrusco y bombones perugginos.

Con el paso del tiempo algunos de estos elementos socio-culturales, en lugar de desaparecer, se afianzaron. La tardía unificación de Italia (1860) acentuó el protagonismo de las ciudades de tipo medio que actuaban como centros unificadores de comarcas ricas y dinámicas. Esta situación de poliarquía, o de dispersión de poderes, en la que las ciudades competían entre sí, impulsó su enriquecimiento cultural e institucional ya que todas aspiraban a dotarse del máximo de servicios. Llama la atención que en el siglo XIX ciudades como Alicante o Castellón tuvieran una prestigiosa universidad (Bolonia, Florencia, Piacenza, Siena, Padua) conservatorio de música y teatro de ópera (no es extraño que la región sea la cuna de Verdi, Donizetti y Pavarotti) Cámara de Comercio, Instituto de artes y oficios. Esta intensa vida municipal y ciudadana se amplió, a principios del siglo XX, con la entrada de las masas en la política impulsada por el partido socialista, muy influyente en la región, y por el asociacionismo obrero. Fue una historia de luchas y conflictos a la que se incorporaron, rompiendo el tradicional machismo latino, las mujeres, que nos ha sido relatada por Bertolucci en su magnífica película Novecento. Recordemos la bellísima escena en que un grupo de mujeres, sentadas en el suelo y cantando, se niegan a desalojar la tierra que les pertenece. El resultado fue que el tejido asociativo se enriqueció con la participación de los trabajadores y de sus organizaciones (las ligas de jornaleros, la Cámara del lavoro, las cooperativas).

Esta rica herencia fue recogida por el partido comunista que, tras la II guerra mundial, en 1948, ganó las elecciones municipales en las principales ciudades de la Emilia. El partido comunista italiano no tiene nada que ver con el coco soviético y la prueba es que a él han pertenecido artistas y escritores tan famosos como Ana Magnani, Mónica Vitti, Bertolucci, Rosellini, Visconti, Scola, Pavese, Passolini y un largo etcétera. Su cultura siempre estuvo más próxima de Garibaldi y del Risorgimento que de Lenin y la revolución. Su atractivo proyecto no era una Italia igualitaria (todos con la gorra de Mao) sino solidaria, gobernada por los municipios, más próximos a las necesidades de los ciudadanos que el todopoderoso Estado.

Sus objetivos, al ocupar las alcaldías de la región, se centraron en la eficacia de la gestión y en la participación de los ciudadanos. Hasta sus críticos reconocen que las ciudades de la Emilia roja han sido un modelo de buen gobierno. La intensa actividad institucional, el impulso de la cultura asociativa (dirigida a todos los ciudadanos, no solo a los obreros) fueron decisivas para la consolidación de distritos industriales en torno de Bolonia, Módena, Pratto y Sassuolo. La base de estos distritos se asentaba sobre un denso tejido de pequeñas empresas cualificadas, con una larga tradición, que recibieron un fuerte impulso de las instituciones. Los gobiernos regionales o locales diseñaron planes de especialización sectorial, centrados principalmente en el campo de la moda (excepto en el caso de Bolonia que se dedicó a maquinaria para transformados alimenticios) y fomentaron la renovación tecnológica mediante desgravaciones o ayudas financieras y con la creación de institutos de investigación y diseño. El buen entendimiento entre empresarios y sindicatos permitió adoptar


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medidas que, garantizando los derechos de los trabajadores, facilitaran una razonable utilización de la flexibilidad y del trabajo a domicilio. La fluidez de las relaciones institucionales y sociales encauzaba la innovación y el reciclaje de la mano de obra y proporcionaba a las empresas una gran versatilidad para adaptase a los cambios en la demanda y conquistar los mercados más sofisticados.

A partir de 1960 el centro de la moda, tradicionalmente ubicado en París, se desplaza hacia Italia debido al dinamismo de estos distritos. De cara al exterior las empresas actúan juntas, a través de los impannatori o intermediarios comerciales que contratan los pedidos de las grandes firmas de Milán (Armani, Versace, Armando Dutti, Gucci) y los distribuyen equitativamente entre todas, evitando así el clásico juego a la baja y el deterioro de la calidad que esto lleva consigo. En otros casos canalizan la producción a través de una empresa local, con un nombre acreditado y con capacidad de penetración en el mercado, por ejemplo, la Sasib de Bolonia, lider en el sector de máquinas de selección y empaquetado (son las utilizadas por Tabacalera para liar los cigarrillos) Conviene detenerse en estos aspectos porque la relación dinámica con los mercados internacionales constituye la ventaja competitiva de los distritos pero también el punto flaco por donde pueden ser atacados. Por una parte su producción sofisticada, de alto valor y fácilmente adaptable a los cambios de la demanda, hace que sean buscados por grandes firmas que requieren sus servicios. Esto permite que las pequeñas empresas mantengan su independencia, status que les es respetado precisamente como garantía de su dinamismo.

Pero, por otra parte, es un hecho que, aún actuando unidas, no pueden consolidar posiciones en los mercados internacionales al margen de las grandes firmas. Esto las hace vulnerables a su ataque en el momento en que estas grandes firmas deseen incorporar a su organización jerárquica la cadena de valor creada por los distritos. Si repasamos la historia de los últimos quince años veremos que esto es lo que, en parte, ha ocurrido. Como ya hemos comentado, en la década de los 70 el inmovilismo de las grandes corporaciones impulsa el auge de las pequeñas empresas cohesionadas por los distritos industriales. Pero, a partir de los 80, los gigantes reaccionan con una estrategia demoledora. Las grandes fusiones por arriba, para ampliar su poder sobre el mercado, van acompañadas de un proceso de integración en redes que atrapan entre sus mallas a los distritos más florecientes. Es lo que ha sucedido con los relojeros de la región del Jura, que habían triunfado con los alegres Swacht, y que caen bajo las garras de Longines. En el mundo de la moda donde el grupo Vuitton-Moet-Hennessy pasa a controlar casi todas las casas parisinas (Dior, Givenchy, St. Laurent, Lacroix..) En la informática donde IBM aliado con Toshiba y AMD con Fujitsu se han tragado una parte del Sillicon Valley. La Terza Italia no podía ser ajena a este terremoto. Olivetti, la multinacional de la ofimática, siguiento una estrategia de diversificación, ha absorbido a la Sasib boloñesa con lo cual la red de pequeñas empresas que colaboraban con ella han pasado a estar integradas jerárquicamente. No se trata de una tendencia imparable pero sí de una corriente que en algunos casos resulta difícil detener. Veámoslo en el caso de Benetton.

United Colors of Benetton.

En 1955 Luciano Benetton era un joven que, recién acabados los estudios medios, tuvo que ponerse a trabajar como representante en una pequeña empresa textil de Treviso para sostener a la madre viuda y a su numerosa familia. En las historias italianas no puede faltar la figura de la mamma ejemplar y protectora, papel que, según cuentan, desempeñó Doña Giuliana a la perfección. Luciano le pagó los estudios de diseño a la pequeña Giulianina que también se puso a trabajar en una empresa textil. Como los dos conocían el ramo decidieron montárselo por su cuenta, comenzando de una forma modesta. La hermana diseñaba las prendas, que eran confeccionadas a domicilio, y Luciano se encargaba de recoger y servir los pedidos. Benetton era una más del centenar de miniempresas que formaban el distrito industrial de Treviso, dedicado a la confección. En 1965 se les unieron los dos pequeños del clan, a los que Luciano, pensando en el futuro, había hecho estudiar contabilidad e ingeniería, y todos juntos decidieron dar un salto adelante pasando a una fábrica de 60 trabajadores.

Como los cuatro hermanos están muy bien avenidos se reparten mutuamente las flores y no sabemos si el mérito se debe a la genialidad y espíritu innovador de Luciano, a la sensibilidad artística de Giuliana, a que Gilberto llevaba bien las cuentas o a que Carlo era un buen ingeniero de procesos. El hecho es que alguno (o a lo mejor fue la mamma) tuvo la inspiración de crear un nuevo tipo de ropa juvenil que enseguida llamó la atención por sus vivos colores. Trabajaron arduamente en la cuestión de los tintes y cuando los consiguieron la fábrica se dotó de sofisticadas máquinas, con procesadores informáticos, que permitían pasar de un color a otro con extrema rapidez posibilitando una gama variada y cambiante de productos. El éxito les acompañó y Benetton fue destacando por encima de las pequeñas empresas del sector, absorbiendo a las más interesantes y utilizando el trabajo a domicilio en exclusiva. En lugar de vender a través de los impannatori comenzó a establecer sus


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propias tiendas bajo régimen de franquicia. No hace falta decir que en su crecimiento se vió favorecido y arropado por la política de promoción del distrito industrial, mantenida por el gobierno regional del Véneto, a la que supo sacarle el máximo partido tanto en tangibles (desgravaciones, apoyos financieros) como en intangibles (presencia en Ferias, promoción de la moda italiana).

En 1975 Francia, Alemania, Italia y Estados Unidos firmaron el acuerdo Multifibra por el que se ponían severas restricciones a la ropa de los países asiáticos, separándola claramente de los productos de marca. El mercado de calidad y con una demanda más solvente y exigente quedaba estrictamente definido y en manos europeas. Benetton comprendió que había llegado el momento de dar el paso definitivo y decidió implantarse en el mercado internacional con un proyecto empresarial de largo alcance basado en dos puntos: apertura de cientos de tiendas y una campaña publicitaria agresiva de definición del producto. Es interesante observar, al respecto, que la publicidad estuvo enfocada en un primer momento a identificar la marca con la originalidad del producto (la variedad de colores) y que, una vez logrado el objetivo, se orienta ahora hacia temas de carácter humanitario a los que los jóvenes son muy sensibles (la pena de muerte, el sida)

Llegada a este punto la empresa ya no podía funcionar en relaciones de colaboración con el resto de empresas del distrito. Necesitaba subordinarlas a sus intereses, integrarlas jerárquicamente a sus redes organizativas. En la actualidad prácticamente todas las pequeñas empresas textiles del distrito de Treviso dependen en mayor o menor grado de Benetton. El núcleo duro lo forman las ocho plantas gestionadas directamente por la empresa y en ellas se realizan las operaciones más complejas de diseño y corte de los modelos. A continuación vienen las operaciones más rutinarias (ensamblado, cosido, botonaje) que son realizadas por trabajadores a domicilio de la localidad. Por último las prendas vuelven a un círculo de pequeñas empresas, independientes pero unidas por ontratos exclusivos a Benetton, a las que la casa ha dotado de moderna tecnología para que efectúen el proceso de tinte y el acabado.

El proceso no podría funcionar con la agilidad necesaria si no reuniera dos condiciones complementarias: por una parte, la estabilidad de los vínculos organizativos, ligados por la jerarquía e mpresarial, por otra, la utilización flexible de los mismos. Estamos ante un modelo en el que se combinan integración y externalización y que tiene ya poco que ver con el funcionamiento cooperativo de los distritos industriales. El que esto ocurra en ocasiones no significa la negación del papel dinamizador de los distritos. Precisamente si son tan tentadores para la voracidad insaciable de las grandes empresas es porque la cadena de valor que han creado es apetecible y rentable y porque su tradición cooperativa es una garantía de buen funcionamiento.

- G. BENKO, Las regiones que ganan.

- F. PYKE, comp. Los distritos industriales.

- Y. MOULIER, Benetton, une biographie.

- J. MANTLE, Benetton, the family, the business and the brand.

2) MONDRAGON. DE COOPERATIVA A GRAN CORPORACION.

MCC, Mondragón Corporación Cooperativa, es en la actualidad (1997) un conglomerado financiero-industrial y de servicios con unos activos de 1,2 billones, unos recursos propios de 259.000 millones, unos resultados consolidados superiores a los 33.000 millones, y da empleo a 28.000 personas. Sus orígenes modestos y su expansión pausada estuvieron siempre controlados por los socios y así continúa en la actualidad. Pero tal vez podría decirse que en los últimos diez años su organización se asemeja a un holding empresarial o a un keiretsu japonés más que a una cooperativa. Ya se sabe que ser el Dr. Jekill y mister Hyde al mismo tiempo pocos lo logran.

Qué verde era mi valle.

En 1940 llegó como párroco a Mondragón el padre Arizmendiarrieta quien, como su nombre indica, era muy vasco y muy “echao palante”. Mondragón era un pequeño pueblo de 9000 habitantes, de los que aproximadamente la mitad llevaban boina, situado en el valle guipuzcoano de Leniz, un valle también muy vasco, muy católico y muy verde, con caseríos y vacas diseminados por el monte, una emprsa de tipo medio, La Unión Cerrajera, y tres o cuatro talleres metalúrgicos de carácter auxiliar.

En los años del hambre se vivía menos mal en los pequeños pueblos que en las ciudades pero el porvenir no era muy halagüeño para los jóvenes. El P. Arizmendi (por economía abreviaremos su nombre) que estaba empapado de cristianismo social, ya que un profesor de Deusto, el P. Azpiazu, había difundido las ideas del cooperativismo alemán, solía repetir en sus sermones: O libreta o


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maleta, queriendo indicar con tan escueto lenguaje que había que aprender y ahorrar (libreta) para crear empresas allí mismo, o coger la maleta para buscar trabajo en Bilbao. Con el fin de dar libreta a sus jóvenes feligreses fundó una escuela profesional y a los mejores alumnos les ayudó para que estudiaran el peritaje industrial. En 1952 once muchachos del pueblo obtenían el título. En aquellos años once ingenieros, aunque fueran de grado medio, en un pueblo con una sola industria era como diez premios Nobel en Harvard, una densidad de saber tremenda. ¿Dónde emplearla?

Cinco de aquellos jóvenes diplomados, imbuídos de las ideas cooperativas de su mentor, decidieron asociarse y crear una pequeña empresa dedicada a la fabricación de estufas de petróleo. La escuela profesional proporcionaba un personal cualificado que, al no tener donde emplearse, vió que la solución estaba en seguir el mismo camino. Se crearon otras dos cooperativas y en 1959, de la asociación de todas ellas, nació la cooperativa Mondragón.

Inmediatamente surgió el problema de la financiación ya que la libreta de conocimientos era rica pero la de ahorros no tanto. Además los cooperativistas no entraban en el régimen de Seguridad Social y tenían que pagar las cuotas a una mútua. El infatigable P. Arizmendi fundó entonces la Caja Laboral Popular donde los 370 cooperativistas ingresaban sus cuotas. Como todos ellos contaban menos de 30 años , es decir no estaban para jubilarse, la Caja dispuso de ese fondo de maniobra para financiar a las empresas hasta que pudo caminar por sus propios medios. Al mismo tiempo se creaba un economato bajo la forma de cooperativa de consumo. Así, en el mismo año 59, de una forma modesta pero sólida, quedaron configurados los tres pilares sobre los que hoy se asienta la corporación: el industrial, el de servicios y el financiero. Hay que decir, para explicar la firmeza de estos primeros pasos, que en el País Vasco existe una cultura asociativa muy fuerte expresada en las peñas gastronómicas, las cuadrillas, los ochotes y orfeones musicales, etc. Arizmendi tuvo la habilidad de orientarla hacia fines más prácticos.

Horizontes de grandeza.

En la década de los 60 el pequeño grupo inicial se benefició del tirón desarrollista por el que pasaba la economía española y se consolidó como un grupo de notable tamaño formado por 40 cooperativas. Varios factores coadyuvaron a ello. 1) La demanda de bienes de consumo, de la llamada serie blanca, en la que Mondragón había prestigiado una marca. La “catalítica” de Fagor, anunciada en la tele por Gila y Rafaela Aparicio se hizo popularísima. 2) Las singulares características de la región. En algunas zonas de Guipúzcoa (Tolosa, Baesain, Eibar, Irun) existía desde antiguo una importante industria ligera que actuaba como auxiliar de la industria pesada vizcaína. Mondragón se sitúa en esta órbita de especialización y varias de sus cooperativas actúan como proveedores de componentes o empresas sombra de la gran industria bilbaina y de la que, favorecida por el régimen, surge en Navarra (Austin, Imenasa). 3) Los cambios políticos del tardofranquismo. A partir de 1970 la debilidad del régimen permite, contra su voluntad, que las fuerzas de la oposición se vayan posicionando para el cambio. Las simpatías nacionalistas del P. Arizmendi y sus amigos les conducen a establecer contactos con el Partido Nacionalista Vasco (clandestino pero con una presencia creciente en la sociedad vasca) y a éste le viene muy bien presentar el éxito de Mondragón como un escaparate de su futura política. El pedigree nacionalista actúa como un marchamo de garantía para la Caja Popular y contribuye a su crecimiento. Además las relaciones institucionales del PNV en el exterior ofrecían contactos con el cooperativismo democristiano de Italia y Alemania y posibilidades de asesoramiento. 4) La aplicación del espíritu cooperativo a la estrategia empresarial. La ley de cooperativas, entonces vigente, exigía que el 10% de los beneficios se dedicara a obras sociales yun 40% se reinvirtiera en la empresa. Además, por acuerdo de los socios, el otro 50% de beneficios que les correspondía se inscribía en sus libretas de la Caja Popular en una cuenta bloqueada. Es decir, el total de beneficios quedaba en su propio banco proporcionándole una gran capacidad de autofinanciación. Las obras sociales se centraron en la enseñanza creando para ello una red de cooperativas, gestionada por los maestros y profesores, que hoy cuenta con 44 centros. La formación de capital humano ha sido uno de los distintivos de Mondragón consiguiendo con ello que la mayor parte de sus efectivos haya sido formada en sus centros.

La crisis general de finales de los 70 afectó duramente a Mondragón dado que muchas de sus cooperativas se dedicaban a bienes con una demanda estancada (componentes del automóvil, serie blanca de electrodomésticos) Sin embargo, según los datos disponibles, mientras en el País Vasco se perdía un 20% del empleo, en las diversas empresas de Mondragón los despidos no llegaron a 200 sobre un total de más de 15.000 empleados. Esto se debió a dos causas que nos hacen pensar en el funcionamiento de los keiretsu japoneses. La primera, el compromiso de la empresa con el empleo de por vida y la disponibilidad de los directivos y de los socios-empleados para aceptar y utilizar la flexibilidad de los mercados internos, facilitando así los trasvases. La segunda, la relación privilegiada de la Caja Popular, por entonces una institución sólida y solvente, con las empresas del grupo.


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Recientemente, a propósito de la quiebra de un importante banco japonés, se han puesto de relieve los inconvenientes de un sistema en el que el banco pertenece al grupo de empresas, y no al revés como ocurre en Europa. Una buena parte de la crisis coreana se debe a que los chaebol de Daewo, Hyundai o Samsumg, equivalente de los keiretsu japoneses, han arrastrado a sus bancos a las inversiones alocadas de algunas empresas del grupo. El peligro es evidente pero también las ventajas ya que las empresas no se ven desamparadas cuando más lo necesitan sino que cuentan con apoyo para efectuar ajustes dentro del grupo. La Caja Popular de Mondragón cumplió esta función de manera que sin traumas ni endeudamiento externo las cooperativas del grupo, que en otro caso hubieran cerrado, pudieron reorientar sus actividades, por ej. hacia componentes electrónicos o hacia el sector de distribución (Eroski) que en estos años experimentaron un gran crecimiento.

Crecer sin perder las raíces.

Superada la crisis, el grupo Mondragón entró, a partir de 1985, en una nueva fase expansiva que en diez años lo han convertido en un enorme holding con 94 cooperativas industriales, 26 agrícolas, 17 de vivienda, 7 de servicios y una de consumo, aunque esta última (Eroski) es hoy la de mayor tamaño del grupo. Llegados a este punto se entra en la ley de los grandes números, en la inexorable necesidad de todas las grandes corporaciones obligadas a crecer para mantenerse en el mercado frente a poderosos rivales. Esto problematiza algunos de los principos cooperativos de tal manera que el gobierno vasco, con mayoría peneuvista, tuvo que aprobar una nueva ley de cooperativas cortada a la medida de las necesidades de Mondragón. Dos cosas fundamentales cambian: la integración de otras empresas y la financiación. Hasta aquí la expansión del grupo se había realizado mediante la integración de otras cooperativas, mientras que ahora se le permiten acuerdos con empresas que no lo sean. En cuanto a la financiación se autoriza la entrada de capital externo hasta un 50%, aunque sin voto en las decisiones que quedan en manos de la asamblea de socios cooperativistas. Como el capital se encuentra muy repartido entre los propios trabajadores no hay nadie que pueda imponer sus opiniones. La mayoría de trabajadores es la que dirige, en teoría, la empresa. En la práctica es muy difícil que, en un grupo de tal magnitud, los socios tengan mucho que objetar a lo que les presentan los ejecutivos. Y más difícil todavía que quien ha puesto un 15% del capital con un objetivo determinado no lo haga valer.

Entonces ¿qué queda en este gigante del espíritu cooperativo? ¿Las cajeras de Eroski están mejor que las de Carrefour? Probablemente sí, pero porque las de Carrefour están fatal. ¿Cómo compaginar la estrategia de un gran grupo con la idea original de crear pequeñas unidades autogestionadas? Algunos autores opinan que Mondragón Corporación Cooperativa, MCC, tiene más de corporación que de cooperativa. Es posible. No obstante del espíritu cooperativo se mantienen vivos algunos principios que siguen orientando su estrategia y que la diferencian: el compromiso con el desarrollo regional (Mondragón es una pieza clave en el tejido económico de Guipúzcoa) la prioridad otorgada al empleo estable mediante políticas de promoción interna y de reciclaje del personal y, sobre todo, la defensa de los activos de los socios lo cual se traduce en no dejar caer ninguna empresa y en una estrategia de reinversión productiva. En toda su historia solo se han producido dos reconocimientos de quiebra entre sus casi doscientas unidades. En estos tiempos de volatilidad del capital, de despiece y compra-venta de empresas para realizar negocios especulativos, la firmeza y la constancia en mantenerse en la economía real es una rara y encomiable virtud. Solo por eso cualquier día hace santo al padre Arizmendiarrieta.

- W. WHYTE, Making Mondragón.


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CAPÍTULO XI. LA EMPRESA PÚBLICA.

Presupuesto: La empresa pública no es una anomalía. Tan legítima como la privada y, en algunos casos, necesaria.

La prueba de la historia. Etapas y modalidades:

- El Estado se atribuye la promoción de la economía (s.XVII y XVIII) Monopolios mercantiles, empresas piloto (colbertismo).

- El Estado garantiza los servicios públicos (s. XIX): De las postas a los ferrocarriles y telégrafos (modelo bismarckiano).

- El Estado debe promover el buen uso de los recursos y la redistribución de la riqueza (oleada de nacionalizaciones de los años 50)

- El Estado se pone como ejemplo: los “campeones nacionales” del modelo De Gaulle.

- El Estado asume nuevos retos: holdings de reestructuración, empresas mixtas con presencia internacional (modelo de las pequeñas regiones)

La prueba de los argumentos:

- Corregir fallos del mercado.

- Invertir en zonas poco desarrolladas.

- Controlar y promover sectores estratégicos o con un fuerte componente de I+D.

- Asegurar la competencia rompiendo monopolios.

- Dotarse de un activo de empresas con las que instrumentar una política industrial. Garantizar servicios necesarios pero no rentables.

Condiciones:

- En un espacio concurrencial: rentabilidad.

- En los servicios públicos: buena gestión (aún con pérdidas).

LECTURAS

1) LA DISCUTIDA HISTORIA DEL INI.

El Estado no se resigna ya al simple papel de emitir un programa o una aspiración y a ofrecer estímulos para que la iniciativa privada venga o no a satisfacer las necesidades sentidas. Los grandes problemas se encuentran fuera de las posibilidades, mentalidad e intención de nuestros viejos y no preparados instrumentos de carácter privado. Solo el Estado puede provocar el salto industrial que las circunstancias exigen. Con estas tajantes palabras J. A. Suanzes, su fundador, definía las ambiciosas metas del Instituto Nacional de Industria. Como vamos a ver el INI cometió errores de bulto pero, mientras actuó por propia iniciativa y no se vió obligado a cargar con los errores de los demás, actuó eficazmente en los sectores estratégicos que requerían una intervención decidida, bien porque ni siquiera habían comenzado el despegue, bien porque permanecían cautivos de los intereses privados.

Buscando oro y petróleo.

Una de las primeras preocupaciones del INI fue el fomento de la investigación ya que se pensaba, con razón, que en este campo el atraso español era muy acusado. Con este fin se creó la sociedad Adaro. Pero el acierto de la iniciativa se vió frustrado por una actitud voluntarista que rayaba en la obstinación o el ensueño. El gobierno estaba obsesionado por el llamado “oro de Moscú”, el oro del Banco de España que se habían llevado los rusos al finalizar la guerra, se sentía humillado y ofendido en su orgullo nacionalista porque las minas de cobre, en Río Tinto, y las de mercurio, en Almadén, estaban en manos extranjeras, y tenía la pretensión de encontrar metales preciosos para quitarse esas espinas que le atormentaban.

Algunos enfebrecidos ideólogos del Régimen sostenían que España era el país más rico en minerales, remontándose a los fenicios para demostrarlo. En los primeros años la investigación del Instituto se dedicó con ahinco al estudio y prospección del subsuelo gastando mucho tiempo y dinero


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en una tarea a todas luces condenada al fracaso. Parecida obstinación encontramos en la búsqueda de petróleo pero aquí conviene matizar la cuestión y separar el trigo de la paja. El INI se planteó con acierto la necesidad de intervenir en el sector energético, donde la iniciativa privada se mostraba remisa y, con este fin, creó una sociedad (Encaso, luego Repesa) que debía atender a la producción y refino de petróleo. Recordemos que al crearse Campsa, en 1926, como empresa de distribución, estaba prevista la construcción de plantas de refino que debían actuar como suministradoras, al estilo de lo que por la misma época se había hecho en Francia con la CNP (Total) y en Italia con el ENP (Agip) Lo elevado de la inversión hizo que los bancos que participaban mayoritariamente en el consorcio no llevaran a cabo el proyecto. Así, pues, el INI retomaba esta asignatura pendiente, suspendida por el desinterés de la iniciativa privada, ampliándola aún más. Suanzes, sintiéndose un Rockefeller, pretendía integrar hacia arriba todo el proceso (distribución, refino y extracción) para lo cual era preciso encontrar petróleo.

Pero por mucho que sondearan no había manera sacar petróleo en España. De tanto en tanto el No-Do mostraba a los atónitos españoles un airoso surtidor, “surgido de las entrañas de nuestro rico subsuelo”, pero que no daba ni para alumbrar un quinqué. A pesar de este costoso error hay que reconocer que la intervención en el sector fue acertada y que, en el campo del refino, obtuvo magníficos resultados. Se creó la factoría de Escombreras (Repesa) se llegó a un acuerdo bastante satisfactorio con Caltex para el suministro de crudo y en poco tiempo se alcanzó la cifra de 4 millones de barriles por año, cantidad más que aceptable. La buena marcha de la compañía tuvo efectos multiplicadores ya que le permitió contar con una flota petrolera propia. La fabricación de derivados gasísticos del petróleo (con una cuota de producción del 75 % en 1960) permitió, más adelante, a Repesa entrar junto a Campsa en la constitución de Butano y de Enagás, dos sólidas y prósperas sociedades. Y ya en la última etapa del Instituto su holding energético sería la base para la formación de Repsol una de las pocas compañías que resisten la comparación con los gigantes internacionales.

A media luz.

La contribución del INI en el sector de la energía eléctrica hay que considerarla decisiva. El prof.J. Catalán, en un estudio sobre la economía española en los años de la postguerra, ha señalado que la tremenda crisis que padeció el país en este campo y que obligó a restricciones en el suministro de hasta un 40 %, fue debida a la imprevisión del gobierno, por más que éste se empeñase en atribuirla a “la pertinaz sequía”. Más bien habría que atribuirla a la permisividad del gobierno con las grandes compañías (Iberduero, Hidroeléctrica, Fenosa, Fuerzas Eléctricas de Cataluña) que, desde los años 20, actuaban en régimen de oligopolio y no hicieron nada por mejorar la situación.

El tema se presta para una meditación sobre la conveniencia de la intervención pública en los sectores de interés general ya que se volvió a repetir lo ocurrido con el ferrocarril en el período de entreguerras. En aquellos años el deterioro del material y de las líneas era tan grande que al aumentar la demanda se produjo un colapso en el tráfico de mercancías. Los comerciantes valencianos se quejaban de que se les pudrían las naranjas esperando el tren. En el caso de la electricidad ocurría que la capacidad de las centrales había quedado pequeña. En ambos casos las tarifas estaban fijadas políticamente por considerar el servicio como un bien público. Las Compañías obtenían beneficios pero no podían o no querían aventurarse en fuertes inversiones. Los neoliberales, con su habitual simplismo, opinan que todo se hubiera solucionado elevando las tarifas e incentivando así a las Compañías a construir pantanos. Solo faltaba esto en la empobrecida España de los años 40. Es más razonable pensar que la intervención del Estado debía actuar como sustituto de la morosa iniciativa privada, proporcionando energía barata, estimulando el sector y actuando, después, como regulador de la competencia.

Esto es lo que hizo el INI con bastante efectividad creando dos grandes sociedades, Endesa y Enher. Con buen criterio se orientó parte de la inversión a la construcción de centrales térmicas, ya que el régimen de lluvias de aquellos años hacía pensar en que España sería cada vez más seca y, en cambio, contaba con abundante carbón. Se construyeron numerosos pantanos, en los que el espíritu ingenieril latente en el Instituto pudo lucirse (destaquemos los de la cuenca del Noguera-Ribagorza). El resultado fue que, partiendo de cero, se alcanzó una cuota del 32% en la producción. A pesar de las fuertes inversiones requeridas ambas compañías consiguieron pronto un equilibrio rentable y, fusionadas posteriormente, han sido uno de los mejores bocados a la hora de las privatizaciones.

A por el seiscientos.

La relación del INI con el automóvil es la de un amor a primera vista, celoso y excluyente. Suanzes tenía, como André Citroen, una visión ingenieril y futurista de la automoción, previendo el papel


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decisivo que iba a desempeñar en la sociedad. Dada la indudable influencia que en el desarrollo de otras empresas ha de ejercer el automóvil, no puede dejarse exclusivamente al amparo del interés de una empresa. Este argumento estratégico lo redondeaba con un párrafo, bastante pintoresco pero que revela la misión redentora que el INI se atribuía: Pensamos en un organismo vivo, integrado por personal competente y entusiasta, que sienta el problema y se entregue a él. Un núcleo romántico de verdaderos cruzados del automóvil, dispuestos a toda la austeridad y sacrificio que sea preciso, con la ilusión puesta solamente en contribuir cada uno con la medida de sus fuerzas a dar solución a un problema tan vital para España. No parece que para fabricar un automóvil haga falta tanta poesía pero tanta pasión explica que, en 1940, enterado Suanzes de que el Urquijo negociaba con la Fiat la instalación de una fábrica en España, inmediatamente reclamara el proyecto. Las negociaciones entre el INI y la Fiat quedaron interrumpidas por la guerra y se reiniciaron en 1948, constituyéndose la SEAT con un 51% de capital del INI, el 40% del Urquijo-Hispano y otros cuatro bancos, y el 10% de la Fiat.

En 1951 salía de la fábrica de Barcelona el primer 1400, modelo elegido, según se decía con lenguaje castizo, porque “se aleja de los prototipos mastodónticos americanos así como de las tentativas de cochecitos muy económicos con motor de motocicleta”. El autor del memorandum debía tener en la cabeza los cuatro prototipos Pegaso que hubo que regalar y el infumable “biscuter” que ni regalado lo querían. En 1960 rodaban por las carreteras españolas 117.989 vehículos Seat, el 45 % del total de coches en circulación. En este año, el grado de nacionalización de los componentes del Seat era de un 98 % lo que significa que la planta de Barcelona era totalmente autónoma (excepto para las patentes y modelos) Sus efectos sobre el empleo tanto directo (20.000 trabajadores en la planta de Barcelona) como inducidos (proveedores, red de concesionarios) fueron muy altos. Lo mismo cabría decir de la difusión tecnológica de nivel medio (talleres de reparación) Pero el impacto más notable fue que produjo una acelerada motorización del país. El modelo Seat 600, que comenzó a fabricarse en 1957, fue un exito popular y se convirtió en el símbolo del desarrollismo. No habría películas de Alfredo Landa sin el 600. En 1967, con Suanzes ya retirado de la escena política y con el liberalizador Lopez Bravo en el ministerio de Industria, la Fiat se hizo con el control mayoritario de la empresa. Eran años felices para la industria del automóvil y a nadie le amarga un dulce. En 1980, cuando las cosas fueron mal, la Fiat se retiró y el INI tuvo que cargar con el fardo. En 1986, después de una reestructuración, la empresa fue adquirida por la Volkswagen.

Algunos autores estiman que la intervención del INI entorpeció y retrasó el desarrollo del sector ya que, desde que se comienza a hablar del asunto hasta que sale el primer Seat, transcurren once años. Pero las negociaciones del Urquijo con la Fiat no fueron entorpecidas, como se afirma, por la intrusión del INI sino por la guerra y la derrota de Italia y no pudieron reiniciarse hasta 1948. Entonces, aunque el INI se reservó la mayoría, dió entrada al Urquijo haciéndole un favor porque es más que evidente que el banco no podía hacerse cargo del montante total de la operación. Por otra parte las alternativas propuestas a la intervención del INI no resultan demasiado convincentes. En primer lugar, cabía la posibilidad de esperar hasta que alguna gran empresa extranjera se animara a instalarse en España y, mientras tanto, seguir importando dado que, en los comienzos, el Fiat 1400 fabricado en Italia salía por la mitad de precio que el fabricado en Barcelona. Bastaba con rebajar los aranceles para tener coches baratos pero, en este caso, nos cargamos la teoría, generalmente aceptada y practicada, de protección a la industria naciente.

Cabía también, según las cabalísticas hipótesis contrarias al INI, haber facilitado la entrada de General Motors o Ford que se dejaron caer por aquí a ver si colaban. Lo que ocurre es que estas empresas ponían las mismas condiciones de exclusividad que el INI concedió a Seat. “Solo asegurando un monopolio de venta a Ford, decía el memorandum de esta empresa, serían rentables las inversiones que habrían de realizarse”. En 1953 se concedió autorización para instalarse en España a Renault y en 1956 a Citroen, cuando ya Seat estaba en marcha, pero cuesta creer que hubieran venido antes, a no ser del brazo del INI y con las mismas garantías de exclusividad. Hasta pasados los años 50 el mercado español del automóvil no tenía muchas novias debido al estancamiento de nuestra economía. Más que retrasar, la actuación del INI adelantó la implantación del automóvil.

Rompiendo monopolios.

En la siderurgia el INI pretendía desarticular la estructura existente en el sector “altamente concentrado y controlado por un determinado grupo con gran influencia” (se refería a Altos Hornos de Vizcaya) En opinión del Instituto, la existencia de un monopolio de hecho era la causa del escaso dinamismo tecnológico, de la carencia de capacidad exportadora y de las continuas fricciones entre las empresas productoras y transformadoras. No andaba descaminado en el diagnóstico. La intervención del Estado estaba más que justificada, aunque el Instituto lo expresaba con su habitual


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tono altanero: “no hay que preocuparse en absoluto por consideraciones más o menos artificiosas en relación con la iniciativa privada, el intervencionismo del Estado o la supuesta incapacidad de este último”.

Partiendo de esta actitud prepotente y presuntuosa se concibió una obra, Ensidesa, modélica por su tecnología, desmesurada por su proporciones, y descontrolada en su realización. Pensado el proyecto con una inversión inicial de mil millones, hubo que proceder a una ampliación de capital de 7 mil millones, en 1954, y a una nueva de 5 mil millones, en 1958. La factoría alcanzó rápidamente la producción de Altos Hornos de Vizcaya. Teniendo en cuenta las inversiones faraónicas que había requerido, su rentabilidad económica era baja. En cambio, dado que contaba con instalaciones mucho más modernas que las de Altos Hornos de Vizcaya, la productividad era más alta y la calidad del producto también ya que se orientó a la fabricación de aceros especiales. En conjunto Ensidesa contribuyó a la modernización del sector y no hay que atribuirle el exceso de capacidad con que se encontró a finales de los 70. Este se debió a la creación por la iniciativa privada de Uninsa y Altos Hornos del Mediterráneo, cuando ya se vislumbraba la crisis. Los gestores del capital privado también se equivocan.

Desarrollo regional.

El INI tuvo una línea de actuación concentrada en sectores clave pero intentó compaginarla con una cierta dispersión espacial, con el fin de subsanar desequilibrios regionales. En estas iniciativas no le acompañó el éxito aunque el planteamiento fuera teóricamente correcto. La más afortunada fue la creación de Endasa, en Valladolid, que significó el lanzamiento de una industria prácticamente inédita en España, la del aluminio, y fue el inicio de la poderosa industrialiazación de la ciudad castellana y lo que indujo a Renault a instalarse allí. Otras funcionaron mal y algunas muy mal. En Valencia se puso en marcha Elcano, para la fabricación de motores, contando con la proximidad de Astilleros y de Altos Hornos de Sagunto. La intención de afianzar un núcleo de grandes empresas, tan escasas en nuestra región, era buena pero resultó escasamente rentable.

Con el mismo fin de impulsar el desarrollo regional, esta vez en Andalucía, se concibió Intelhorce, en Málaga, una gran empresa textil que debía ir acompañada de la promoción del cultivo del algodón en la zona. La experiencia había demostrado que en este sector las empresas de tipo medio eran las más convenientes y Intelhorce, por sus grandes dimensiones, no levantó cabeza nunca. Tampoco funcionó una planta de celulosa en Huelva ni Encasur, una empresa minera para extraer carbón en Bélmez (Málaga) algo que ya los Loring habían intentado sin éxito a principios de siglo. La redención de las provincias, propugnada por Ortega, no se conseguía por el mero hecho de montar una gran industria.

A pesar de estos ayunos y quebrantos quijotescos, en el primer período, hasta mediados los años 60, el conjunto del grupo de empresas del INI ofrece unos resultados netos positivos y crecientes. Los mejores resultados se registran en: energía eléctrica, 29 %, carburantes y lubrificantes, 21 %, construcción de automóviles, 21 %, y siderometalurgia, 12%. En cuatro sectores se concentraba el 84 % de los beneficios netos del grupo. En los demás los beneficios eran muy pequeños y cuatro actividades presentaban resultados negativos: minería (Encasur) residuos agrícolas (celulosas de Huelva) textil (Intelhorce) e industrias diversas. Pero las pérdidas eran absorbidas por la buena marcha de otras empresas del holding. Haciendo balance puede decirse sin exageración que el INI actuó como poderoso motor de arrastre de la industria española o, por decirlo con la célebre frase de Costa, como cirujano de hierro. Las cosas cambiaron y pasó a ejercer de hospital de empresas.

De cirujano de hierro a hospital de empresas.

El gobierno español estima que ha llegado el momento de orientar la política económica en el sentido de situar la economía española en línea con los países del mundo occidental y liberarla de intervenciones que, heredadas del pasado, no se ajustan a las necesidades de la situación actual. Así se expresaba el Memorandum que acompañaba la presentación del Plan de estabilización. La nueva política económica, marcada por la liberalización y los planes de desarrollo, en la que aquí no vamos a entrar pero que en conjunto fue positiva, tenía que afectar necesariamente al INI. Es obvio que el INI de la autarquía y de la sustitución de importaciones tenía que cambiar. Necesitaba resituarse. Sin embargo, se erró por completo en la redefinición de sus tareas. Dos medidas le afectaron negativamente: la financiación con fondos ajenos y la asignación de un papel subsidiario.

El corte de la provisión de fondos del presupuesto tenía la sana intención de que el INI se enterara de lo que vale un peine y moderara sus alegrías inversoras. Pero llevado al extremo era un absurdo puesto que el accionista principal del holding era el Estado y constituía un disparate obligarle a


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recurrir a la financiación externa. Esta medida llevó a las empresas del grupo a un desequilibrio creciente entre fondos propios y ajenos: de un 80-20 a favor de los propios, en 1959, se pasó justamente a la situación contraria, un 20-80, en 1976. La carga financiera que esto supuso gravó seriamente la rentabilidad de las inversiones. El otro aspecto, la subsidariedad, fue aún más dañino ya que le obligó a inversiones condenadas de antemano al fracaso. Lo que en la época anterior había sido una tarea secundaria, se convirtió ahora en el principal objetivo. Entre las operaciones de salvamento que hundieron al salvador cabe mencionar las de Hunosa y Uninsa. Hunosa fue creada, como es de sobra sabido, para salvar la minería asturiana aquejada de bajo rendimiento no solo por el agotamiento de los yacimientos sino por la desinversión de los propietarios privados. Es muy posible que los costes sociales de la desaparición del sector (desempleo y desindustrialización de toda una zona) justificaran la operación de salvamento, pero no debe olvidarse cuando se pasa la factura que quien había llevado a la ruina a la minería no había sido el INI sino sus anteriores propietarios.

El caso de Uninsa es aún más flagrante. Esta empresa se había constituído en 1961 a partir de tres siderúrgicas privadas asturianas que se plantearon la construcción de una planta integral en Veriña. El INI rechazó la invitación a participar porque ya disponía de Ensidesa y temía un exceso de capacidad. A pesar de esto, los ministros liberalizadores negaron a Ensidesa la construcción de un tren de laminado en frío para completar sus instalaciones y se lo concedieron a Uninsa. La flamante empresa privada inmediatamente se vió en apuros y el INI fue obligado a suscribir 500 millones de capital y, al final, a cargar con una factoría que no tenía sentido.

Afortunadamente la sustitución, en el ministerio de Industria, de López Bravo por López de Letona, en 1969, mejoró algo la posición de marginalidad a la que se estaba abocando al INI. “El principio de subsidariedad no puede significar la progresiva pérdida de posiciones de las empresas públicas frente a las privadas” afirmaba con buen sentido el nuevo ministro. Bajo la presidencia de Claudio Boada estos propósitos se cumplieron en parte. Se acometieron algunas inversiones de envergadura y de futuro. Entre las más importantes citemos: la nueva planta de refino de Repesa, en Tarragona, la creación de Hispanoil, por la que España se aseguraba una reserva petrolífera en Kuwait, y de Enagás, la adquisición por el grupo Enher de la Sevillana de Electricidad, y el intento meritorio pero frustrado de entrar en el campo de la informática mediante la creación de Secoinsa.

Este relanzamiento debía ir acompañado de la liquidación de aquellas empresas que no fueran viables y supusieran una carga. Por desgracia se tuvo que hacer lo contrario. Comenzaba la crisis económica y la desbandada de las empresas privadas era pavorosa. Antes de que cundiera el pánico se recurría al INI. Así, por ejemplo, en el sector naval tuvo que cargar con Euskalduna, la Naval, y Barreras, tres astilleros privados a punto de quebrar. En el aluminio las dos únicas empresas con presencia en el sector, las extranjeras Pechiney y Alcan, decidieron marcharse y le traspasaron las instalaciones y la crisis. En la minería y siderometalurgia el peso de Hunosa y Uninsa se hacía cada vez más gravoso.

A pesar de estos inconvenientes, de 1964 a 1975, todos los ejercicios se saldaron con beneficios, compensando las empresas rentables a las deficitarias. Por primera vez el año de 1976 se cierra con pérdidas que, como veremos, serán crecientes en el decenio siguiente. En este año el grupo INI constituía el principal conglomerado industrial del país, participaba directamente en más de sesenta sociedades e indirectamente en más de doscientas. Su producción representaba más del 10 % del producto industrial bruto y el empleo significaba el 6 % de la población activa en la industria. Pero se encontraba gravemente enfermo y su viabilidad estaba comprometida. A juicio de F. Comín y P. Martín Aceña, “las empresas engullidas presentaban una estructura de capital deficiente, reducida productividad, inadecuación de sus productos a la demanda, excesos de capacidad e instalaciones obsoletas. No se trataba sólo de empresas con pérdidas, sino también ineficientes”.

El desguace y el botín.

En 1976, el momento dramático que vivía el INI coincidió con la transición a la democracia y con el desvelamiento de la crisis económica, que había sido solapada con medidas de emergencia en los últimos años del franquismo. Estos dos elementos bloquearon las soluciones que el Instituto reclamaba ya que los gobiernos de la transición trataron de evitar los conflictos sociales derivados de una drástica reconversión industrial. Los Programas de actuación e inversiones, elaborados por el ministerio de industria de la UCD, utilizaron el INI como instrumento de política industrial compensatorio. Se trataba de sostener el nivel de actividad industrial con la esperanza de paliar los efectos adversos que generaba la crisis en el sector privado. Se encomendó al Instituto mantener e incluso incrementar sus inversiones con el propósito prioritario de compensar el descenso de la


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inversión privada y el empleo industrial. Una misión anticíclica que en momentos tan graves era ya una misión imposible.

Las consecuencias no pudieron ser peores. Las operaciones de salvamento fueron cada vez más arriesgadas, por no decir suicidas. Entre ellas destacan las de Altos Hornos de Vizcaya, la industria más emblemática de la iniciativa privada, y de Altos Hornos del Mediterráneo. El INI tuvo que avalar la deuda de 80.000 millones de la primera y hacerse cargo de la segunda, para tener que liquidarla al poco y asumir el monto de las indemnizaciones. Para acabarlo de arreglar la Fiat, que en la época de vacas gordas había aumentado su participación en Seat, al venir la crisis se retiró a sus cuarteles de invierno de Turín, donde por cierto el gobierno italiano tuvo que echarle una mano. Con tanto regalo envenenado las pérdidas del grupo aumentaron de 22.000 millones en 1977 a 100.600 en 1980. El 80 % de estas pérdidas procedía de las empresas endosadas.

La llegada de los socialistas al gobierno, en la medida en que supuso la consolidación de la democracia, permitió arremeter con firmeza y decisión la reconversión industrial. El ministerio de industria llevó a cabo una drástica reestructuración del Instituto separando las empresas con pérdidas de las rentables con el fin de desprenderse de las primeras y convertir a las segundas en el modelo de empresa pública. Como era de esperar ha ocurrido lo contrario. Las primeras no las quiere nadie ni regaladas (¿quién se va a quedar con Hunosa?) y las segundas resultan muy atractivas para los compradores y venderlas constituye un buen negocio para las arcas del Estado. Se comenzó vendiendo Seat a Volkswagwen y Enasa a Iveco-Fiat y esta es la hora en que no queda nada del patrimonio industrial público.

Concluyamos con las palabras finales del estudio de los prof. Comín y Martín Aceña. Una valoración desapasionada del papel del Instituto lleva obligatoriamente a admitirque ha desempeñado un papel esencial en la constitución del tejido industrial del país. Su aportación a la formación bruta de capital fijo ha sido en algunos períodos muy significativa y ha ayudado notablemente al sostenimiento de una elevada inversión agregada. Hasta los mayores detractores de la política y actuaciones industriales del INI tienen que admitir que ha coadyuvado a la eliminación de importantes estrangulamientos, en la década de los cincuenta, cuando maduraron sus principales proyectos industriales. Sin duda ha sido protagonista destacado de la sustitución de importaciones, modelo que entre nosotros sí tuvo éxito, al menos durante la década de 1950, y que fue abandonado cuando había agotado sus potencialidades. En los decenios de 1960 y 1970 su iniciativa disminuyó pero siguió participando de manera notable en el mantenimiento de una elevada tasa de inversión y fomentó algunos de los procesos de concentración y reestructuración de empresas y sectores más destacados. Recordemos que buena parte del aumento del tamaño de las empresas españolas tuvo lugar en el sector público industrial, liderado por el Instituto. Por supuesto, no todo fueron éxitos. También abundaron los despropósitos y los fiascos, tanto como consecuencia de decisiones propias del holding como de imposiciones externas. La estrategia autárquica permitió la gestación de proyectos industriales inviables desde el punto de vista económico. Y no hay que pasar por alto que esta descabellada estrategia autárquica fue la defendida por los máximos responsables del Instituto. El INI no fue solamente el brazo ejecutor de esta política sino su más directo inspirador. Menos responsabilidad le cabe en la gestión de empresas desahuciadas que le fueron incorporadas contra su voluntad. En el pasivo hay que contar también ineficiencias derivadas de los criterios que rigieron sus inversiones en los primeros años. La primacía de lo técnico sobre lo económico llevó a la despreocupación por el coste de los recursos. La rentabilidad no era lo importante ni la cuenta de resultados la guía de sus actuaciones. Si bien esto podía estar justificado en ocasiones, no cabe decir lo mismo del alegre desenfado con que se manejaban recursos escasos. Pero el INI supo evolucionar, afinar sus inversiones y diversificarlas acertadamente. Fue un organismo vivo y su historia es una parte imprescindible de la historia del desarrollo industrial en España.

- F. COMIN y P. MARTIN ACEÑA, El INI, 50 años de industrialización en España.

- P. SCHWARTZ y J. M. GONZALEZ, Una historia del Instituto Nacional de Industria.

- F. COMIN, ed. Historia de la empresa pública en España.


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CAPÍTULO XII. LA EMPRESA EN ESPAÑA.

Despegue y moderada consolidación (1850-1900) Las empresas textiles (Cataluña) El ferrocarril y la formación de las grandes compañías (Norte, MZA, Andaluces) Empresas siderúrgicas (Vizcaya) Pymes interesantes: empresas harineras y lecheras (Valladolid, Santander) mueble y transformados metálicos (Valencia)

La segunda revolución industrial y la aparición de grandes corporaciones (1900-1936) Abonos y explosivos (Peñarroya, Cros, Unión de Explosivos) Empresas de producción de electricidad (Saltos del Duero, Hidroeléctrica) Otras grandes empresas: Astilleros (Sociedad Española de Construcción Naval) navieras (Sota y Aznar, Transatlántica) Creación de Campsa y Telefónica.- Consolidación de la gran banca como eje vertebrador de la gran empresa.- Modernización de las Pymes: incorporación de la electricidad y de la máquina herramienta.

Marcha atrás y relanzamiento (1940-1975): El aislamiento autárquico, rigidez ordenancista y prácticas amiguistas.- El desarrollismo. La entrada de multinacionales. El papel de la empresa pública. Crecimiento intenso pero desordenado. La crisis del modelo.

La entrada en los mercados internacionales: Ajuste y desaparición de empresas. Renovación tecnológica, profesionalización de la gerencia y puesta al día en técnicas organizativas. Desregulación de los mercados, especialmente el de trabajo. Competitividad y vulnerabilidad.

LECTURAS

Siguiendo la trayectoria de las lecturas anteriores, al llegar a España deberíamos analizar la historia de alguna empresa de renombre y con presencia internacional. Lamentablemente no podemos hacerlo. No encontramos empresas como Ford, IG Farben, Siemens o Coca Cola, sin que sirva de excusa decir que España no es Estados Unidos o Alemania. En países afines al nuestro las hubo. En Francia tenemos a Renault, Michelin o Saint Gobain, en Italia a Fiat, Olivetti o Pirelli, en Bélgica a Solvay, en Holanda a Philips, en Suiza a Ciba, Geigy, Sandoz, Nestlé, en Suecia a Ericsson, SKF, Volvo o Electrolux, por citar las más conocidas. Sin ánimo derrotista hay que reconocer que Altos Hornos de Vizcaya no fue Krupp, y pasar la página.

Sin embargo no es ésta la opinión de todos los historiadores. En los últimos años se ha levantado una áspera discusión en la que los mejores especialistas ern el tema mantienen posiciones diametralmente opuestas. Los profesores Carreras y Tafunell sostienen que las grandes empresas españolas, si bien de menor tamaño que las americanas, británicas o alemanas, resisten honrosamente la comparación, mientras que los prof. Comín y Martín Aceña opinan lo contrario.Veamos primero cuáles son nuestras grandes empresas.

En el período de despegue del capitalismo, 1850-1900, las empresas que ocupan los veinte primeros puestos, en un ranking ordenado por el volumen de activos, son en su mayor parte del ferrocarril, alguna de servicios (Gas de Barcelona, Canal de Isabel II) y unos pocos bancos. La primera empresa manufacturera, La España Industrial, está en el puesto 29. Las cien mayores corporaciones representan el 52% del PIB. En el período de maduración, 1900-1936, las empresas del ferrocarril se han reducido en número, por absorción y fusión, pero tres de ellas siguen ocupando las primeras posiciones. A su lado aparecen las eléctricas, alguna química y varias minero siderúrgicas. Hay que contar también entre la veinte primeras a la Arrendataria de Tabacos, Telefónica y Campsa. El peso de las cien mayores empresas sobre el PIB ha aumentado, representa un 60%. En el tercer período, 1940-75, caracterizado, primero, por el estancamiento postbélico y autárquico y, posteriormente, por el fuerte crecimiento del desarrollismo, se afianzan las eléctricas, pasan al primer plano varias empresas públicas y, en los últimos años, las relacionadas con la motorización (automóvil, autopistas) El peso sobre el PIB disminuye hasta un 40% pero al final de la época desarrollista se sitúa de nuevo en el 57%. Estos son los hechos. Expondremos a continuación las dos posiciones en liza.

Carreras y Tafunell argumentan lo siguiente: 1) el tipo de grandes empresas españolas es el normal, en el primer y segundo período, ya que tambien en USA y Gran Bretaña los ferrocarriles ocupan la primera posición y van siendo desplazados por la aparición de las eléctricas y las químicas. En cambio es atípico el protagonismo de las empresas publicas en el tercer período y a ellas hay que atribuir el retroceso observado. 2) si comparamos el tamaño de nuestras grandes empresas con las de otros países constatamos que 19 están entre las 500 mayores del mundo en los dos primeros períodos, mientras que en el último tan solo 7 aparecen en el cuadro de honor.

En contra de esta posición Comín y Martín Aceña afirman: 1) casi todas las grandes empresas del primer y segundo período son de servicios públicos o de sectores regulados a la competencia y,


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como es lógico, el volumen de sus activos es cuantioso y su presencia internacional nula. Las únicas con suficiente entidad para resistir la comparación con las foráneas son extranjeras (Telefónica, Unión de Explosivos Río Tinto) 2) esto justifica el protagonismo de las empresas públicas en el tercer período, dedicándose no a empresas de servicios sino industriales. Lejos de arrinconar a las privadas son las únicas capaces de crear un holding poderoso del que saldrán las que hoy tiene presencia en el mercado internacional. 3) la comparación de Carreras-Tafunell entre el segundo y tercer período (para demostrar que hemos ido de más a menos) es falaz ya que tener 19 empresas entre las 500 principales, en los años 20, es menos significativo que tener 7 en los años 60 cuando las grandes empresas están realizando un formidable esfuerzo de crecimiento y expansión. El que de esas 19 hayan desaparecido casi todas del cuadro de honor y solo se mantengan las surgidas del holding de empresas públicas o las extranjeras prueba que es en los años 60 cuando se ponen las bases de alguna corporación de talla internacional.

Es más que probable que esta sutil y apasionada polémica deje completamente frío al lector y que éste prefiera remitirse a la constatación elemental que hacíamos al principio: aquí no ha habido Fiat, ni Philips, ni Bayer. Esto no quiere decir que las grandes empresas españolas carezcan de importancia o de interés pero, no encontrando ninguna que pueda ofrecer una “historia ejemplar”, nos ha parecido mejor agruparlas por bloques con características afines.

1) UN PASEO CON GUIA POR LA EMPRESA ESPAÑOLA.

Contemplaremos el paisaje de la empresa española desde diversos ángulos, dirigiendo la atención a zonas habitadas por empresarios de relieve y caracterizadas por una problemática específica. De esta forma cada apartado nos ofrecerá el retrato de un grupo y la radiografía de alguna cuestión de interés. En Dinastías, analizamos algunos casos de empresa familiar en un sector, bebidas yalimentación, en el que, durante mucho tiempo, el prestigio de la marca y la red comercial constituían la base del negocio, pero que se encuentra en la actualidad sometido a una fuerte presión de las cadenas de distribución internacionales. Los problemas clásicos de las empresas familiares (las posibilidades de mantener el control patrimonial y la necesidad de asegurar una dirección profesional) se complican aún más en un sector tan vulnerable al ataque de poderosas corporaciones.

Dedicamos el segundo apartado a los Empresarios de negocios o, según la terminología americana, The Tycoons, los magnates, aunque el término usado para designar a los Vanderbilt, Fould o Carnegie, resulte desproporcionado aplicado a los Salamanca, Güell o Comillas. Pero no cabe duda que fueron personas que acumularon y movilizaron cuantiosos recursos y que utilizaron su considerable influencia política para obtener concesiones y favores. Omnipresentes miembros de los Consejos de Administración de todas las empresas importantes, más que empresarios fueron capitalistas.

El tercer apartado, Capitanes de empresa, trata un tema fundamental: el liderazgo. No encontramos ninguna empresa relevante en la historia que haya nacido de la buena voluntad de unos accionistas. Detrás de una gran empresa, que hoy ya solo conocemos por su nombre de guerra (Cola-Caao, Flex, Porcelanosa) ha habido siempre un lider, una personalidad recia y con las ideas claras, empeñado en su obra y dispuesto a afrontar los riesgos que entrañaba. Nos hemos centrado en un grupo, los empresarios vascos de principios de siglo, porque no solo pusieron en marcha importantes proyectos sino que arrastraron con su liderazgo la industrialización de una región.

En el cuarto apartado, Ingenieros, abordamos la relación entre mentalidad tecnológica y dinamismo empresarial. Algunas empresas, entre las más cualificadas, fueron creadas por ingenieros que proyectaron en ellas no solo sus conocimientos técnicos sino su particular visión del mundo económico, más ligada a la idea de progreso que a la de beneficio.

Por último, el quinto apartado, Empresarios de la tierra, está dedicado a la empresa valenciana y pretende no solo acercarnos a nuestra historia económica sino suscitar cuestiones sobre un modelo centrado en la pequeña empresa. Desde estos cuatro ángulos no se abarca todo el panorama empresarial pero, como ocurre en las visitas a los grandes museos, es preferible seleccionar antes que perderse en las salas.


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DINASTIAS

Las series televisivas nos tienen acostumbrados a truculentas sagas familiares en las que sus miembros se muestran más ocupados en destrozarse que en conservar el patrimonio o gestionar la empresa. En la historia real han existido estos melodramas, incluso podría decirse que toda empresa familiar corre el riesgo de entrar en zonas turbulentas a partir del aumento de sus componentes. Pero ocurre con más frecuencia que la existencia de un clan familiar, fuertemente cohesionado y fiel a las directrices de su fundador, proporciona a las empresas una sólida garantía y, muchas veces, el éxito.

El toro de Veterano.

En el Cádiz de los Episodios Nacionales galdosianos encontramos un atrayente personaje, Lord Gray, rival y luego amigo del españolísimo protagonista, que parece el vivo retrato de Thomas Osborne Mann, octavo señor de Yalbourne, en el condado de Davon: envuelto en una gran capa a lo Byron, cubierto con un impresionante sombrero de chimenea, mirada desafiante, ademán resuelto, y el rostro un poco sonrosado por el jerez. En aquellos años había muchos ingleses en Andalucía, venidos a luchar contra Napoleón en el ejército de Wellington. Thomas Osborne, que poseía un negocio de vinos en Exeter, se asentó en el Puerto de Santa María, compró viñedos y así comenzó la historia de las famosas bodegas. Don Tomás estaba muy bien relacionado, su hermano era diplomático británico, él casó con una noble dama alemana y su sobrina fue la famosa novelista Cecilia Böhl de Faber, alias Fermín Caballero. En aquellos tiempos las modas de la buena sociedad suplían a la publicidad y así, gracias a sus conexiones y amistades, el sherry se introdujo como bebida de buen tono, en competencia con el oporto. En el Archivo de la casa se conservan pedidos del palacio de Windsor y de la corte del zar. El negocio requería atención pero no era complicado y dejaba tiempo para ir a los toros, tanto que la familia contruyó la plaza del Puerto de Santa María. La faena consistía en dejar dormir el vino en las barricas, seleccionar atentamente sus cualidades y exportarlo a través de las relaciones con los cónsules británicos.

Con la entrada en el siglo XX la casa supo adaptarse a los cambios, inició una estrategia más agresiva de penetración en el mercado, lanzó el popular brandy Veterano, y mejoró sus redes de distribución con agentes comerciales que trabajaban a comisión. Las antiguas operaciones de prestigio dieron paso al empleo de la publicidad. En 1957 apareció en la carretera de Burgos el primer cartelón con el famoso toro, considerado por el Politécnico como una obra de arte, y la empresa fue una de las primeras en utilizar a fondo la televisión.

Desde su fundación la familia era el único propietario de la firma pero en, 1965, había más de doscientos Osborne viviendo de ella con más espíritu de señorito andaluz que de negociante británico. Esto dificultaba enormemente la gestión en un momento en que se estaba intensificando la competencia. Se inició, entonces, un camino de profesionalización dando entrada a los técnicos. Estos aconsejaron una línea de fuertes inversiones y de absorción de otras marcas para ampliar la oferta (anís del Mono, ginebra Pitman) Cuando se produjo la crisis económica del 73, Osborne tenía una deuda con el Hispano de 5.000 millones y el control familiar de la firma se vió seriamente amenazado. Las multinacionales de la alimentación preparaban su desembarco en España y el Hispano recibió una suculenta oferta de Philips Morris.

Pero la familia se resistió a vender. Después de haber puesto a cada uno en su sitio (a Bertín lo enviaron a cantar) y saneado las finanzas, persistió en la línea de ampliación del negocio, entendiendo que el mejor camino para sobrevivir estaba en ganar cuotas de mercado y en no depender de unos pocos productos sujetos a los cambios de gusto y a las fluctuaciones de la demanda. En la actualidad es un holding de la alimentación que integra marcas diversas: jabones Jabugo, quesos Boffard, champagne Taittinger. Mientras que en 1975 dependía en un 90% de las ventas de brandy, hoy ha pasado a representar un 50%. El sherry, que estuvo en el origen de la fortuna de Don Thomas Osborne Mann, hace doscientos años, representa hoy tan solo un 3% del negocio. Pero la firma sigue en manos de los descendientes de aquel arrogante mister galdosiano.

No todas las empresas familiares han corrido igual suerte. Domecq, con el nombre de Domecq Allied, es una firma totalmente británica, González Byass ha pasado a tener una fuerte dependencia de Gran Metropolitan, una multinacional capaz de cubrir todos los flancos con productos punteros: whisky JB y Johnie Walker, wodka Smirnoff, ginebra Gordon, licores Bayley y Grand Pommier, vermouth Cinzano, helados Hagen Dazs, hamburguesas Burger King. Por sus especiales características el sector de bebidas y alimentación es especialmente vulnerable al ataque. La masa crítica requerida para hacerse presente en el mercado con variedad de productos requiere una estructura de holding y un intercambio de acciones que termina por desbordar al núcleo familiar. Por otra parte, una marca española acreditada, con una clientela fidelizada a lo largo de un siglo (¿quién va a cambiar un carajillo de Magno por un te Hornimans) y con una redes de distribución que llegan a miles de bares y


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establecimientos, es una perla en bruto que cualquier poderosa multinacional desea añadir a su corona. Dicho a lo llano, se juntan el hambre con las ganas de comer. En el sector del aceite, de las tres grandes, Carbonell, Elósua y Koipe, las dos primeras están en manos de la francesa Lesieur. En el cervecero, El Aguila es de la holandesa Amstel-Heinecken, Cruzcampo pasó a Guinness para incorporarse finalmente a Amstel, y en Mahou es mayoritaria BSN-Danone.

La tradición del cava.

Dos condiciones, al menos, son necesarias para resistir: el mantenimiento de una fuerte cohesión interna, y la posibilidad de limitarse a una línea de producto. De ello tenemos dos interesantes ejemplos en Freixeenet y Codorniu. En ambas la estructura familiar se ha mantenido de forma férrea. En Freixenet, tras la temprana muerte del fundador a principios de siglo, asumió la dirección su viuda Dolores Sala que fue delegando las funciones ejecutivas en sus hijos, pero solo les permitió la entrada en el capital de la empresa con una acción simbólica. A su muerte, en 1978, los paquetes de acciones recibidos por los hijos están vinculados a acuerdos mayoritarios. En Codorniu, los Raventós, que han sido una familia muy numerosa, han seguido la tradción del hereu (propia del derecho catalán) por la que el primogénito hereda la mayor parte del patrimonio y se responsabiliza del porvenir de los hermanos. Esto ha llevado a que el control de la empresa haya permanecido en el patriarca de la familia, que sigue siendo el accionista mayoritario. Hay muchos Raventós trabajando en la empresa, otros se han establecido por su cuenta (por ejemplo, los del champagne Rondel) pero en Codorniu solo manda el dueño.

Unida a la cohesión familiar se ha dado en las dos familias, sobre todo en los Raventós, un profundo arraigo a la tierra, aqcompañado de un sano orgullo nacionalista. El fundador de Codorniu, Manuel Raventós, fue también uno de los fundadores de la Lliga catalana y estuvo muy ligado al movimiento de la Renaixenca. Aunque de joven hizo sus pinitos literarios, comprendió que su contribución al renacimiento de Cataluña estaba en el terreno económico y se tomó muy en serio el desarrollo de su región. Colonizó una zona pantanosa de más de mil hectáreas, en Raymat, convirtiéndola en viñedo, llevó el ferrocarril y ayudó a la creación de una potente industria taponera. El nieto del señor Manuel, y actual presidente de Codorniu, declaraba con motivo de la recepción de un premio: Io no soc més que un pagés, no soy más que un hombre de la tierra. Este arraigo a lo propio es un muro de contención frente a las tentaciones financieras, que acaban por entregar la empresa al mejor postor.

Finalmente añadamos que trabajan con un producto en el que es posible mantener con gallardía la diferenciación. Para vender cava no hace falta vender al mismo tiempo jamón y whisky, ni asociarse con las multinacionales, sino ofrecer un buen cava, criado en la propia casa. En esto Codorniu se ha mostrado intransigente y tuvo hace unos años un sonoro pleito con Freixenet que, presionado por las ventas, aceleró artificialmente el proceso de fermentación. Calidad contra cantidad, empresa familiar contra multinacionales, ser o no ser, como dijo Hamlet.

EMPRESARIOS DE NEGOCIOS

Tres figuras de cartel.

Dos marqueses, mobiliarios más que nobiliarios, el madrileño marqués de Salamanca y el valenciano Marqués de Campo, encabezan la lista de empresarios de negocios del siglo pasado. Los dos tienen una solemne estatua que nos lo recuerda, en el centro del barrio que lleva su nombre en Madrid, el primero, en la plaza de Cánovas, en Valencia, el segundo. Ambos estuvieron metidos en múltiples y parecidos negocios, manejaron los hilos del poder político y fueron personajes admirados y odiados en su época. Salamanca fué banquero y hábil especulador en títulos y valores del Estado. Galdós, que se inspiró en él para el personaje de Torquemada, nos relata una divertida escena: momentos antes de morir, el banquero comienza a gritar ¡conversión, conversión! Nadie llegó a saber, comenta el novelista, si se refería a la salud de su alma o a la próxima conversión de deuda pública que quería negociar.

Su relación con la banca Rotschild le permitió adjudicarse lucrativas concesiones de líneas férreas. Pero, sobre todo, es conocido por el proyecto de un gran barrio residencial, que hoy lleva su nombre, en la zona Este de Madrid. El barrio, diseñado a la manera haussmaniana con calles amplias y regulares, se convirtió en el habitat preferido de la nueva burguesía y proporcionó al marqués las elevadas plus valías de la venta del suelo.

Nuestro Marqués de Campo no le anduvo a la zaga. Creó el Banco del Fomento Mercantil que le sirvió de base para meterse en empresas de ferrocarril. Consiguió la adjudicación de la línea Valencia-Tarragona y esto hizo entrar en colisión a nuestros dos personajes que movilizaron toda su


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influencia política para hacerse con la concesión de las líneas Almansa-Alicante y Almansa-Valencia, piezas clave del puzzle ferroviario. Almansa era el punto de enlace tanto para que la línea de Campo, Tarragona-Valencia, pudiera continuar hasta Alicante, como para que la de los Rothschild, Madrid-Almansa, subiera a Valencia y bajara a Alicante. Salamanca, como agente de los Rothschild, se hizo con la concesión de este tramo estratégico y cortó el avance de la línea de Campo hacia el sur. Poniéndonos un poco líricos podríamos decir que le pasó lo mismo que a Jaime I cuando vió cortado su avance hacia el sur por el rey de Castilla, Alfonso X. Pero estas cosas solían pasar en los primeros años de la construcción del ferrocarril. La ruina de los Pereire comenzó cuando la alianza de sus rivales Rothschild-Talabot cortó la conexión de sus líneas del sur de Francia con París. Algo parecido ocurrió en la construcción del ferrocarril del Eire, en USA, que era la llave de entrada a la zona interior de los grandes lagos y provocó tremendos enfrentamientos. Pero volvamos a España. Las acciones de la Compañía de Campo se hundieron, arrastrando a su banco del Fomento Mercantil y a multitud de pequeños accionistas, pero él se salvó de la quema, ¡y de qué manera! Previamente había constituído una compañía paralela para la explotación de la línea, adonde traspasó su capital, y cuando las cosas se pusieron mal se la vendió a los Rostchild. Estas cosas eran también frecuentes en la época del ferrocarril pero hicieron de Campo una persona poco querida en nuestra ciudad, donde era Alcalde. Tal vez para compensarlo construyó un Asilo de beneficencia para niños huérfanos que es ese enorme edificio de la calle de la Corona, actualmente dedicado a actividades culturales. En el monumento de la plaza de Cánovas aparece rodeado de monjas y niños como si nunca hubiera roto un plato.

También se dedicó nuestro marqués, al igual que Salamanca, a empresas urbanas y para dar ejemplo se construyó el magnífico palacio de la plaza del Arzobispo, actualmente museo de la ciudad. Valencia, tras el derribo de las murallas, iniciaba un proceso de transformación hacia una ciudad moderna, que culminará en el III Milenio, y necesitaba dotarse de servicios. Campo, desde su puesto de Alcalde, se autoconcedió los servicios municipales de agua y gas, desplazando a la compañía francesa de gas Lebón a los poblados marítimos. El profesor Lluch ha llamado a este modelo “capitalismo monopolista municipal”. Al estallar la revolución de 1868, que llevaría a la I República, el Ayuntamiento intentó librarse de las compañías de Campo arguyendo que “la ciudad de Valencia y sus moradores deseaban con vivas ansias el término de aquellas concesiones tan lucrativas para el afortunado contratista como onerosas para la ciudad y sus vecinos”. Pero la restauración de la monarquía, tras el pronunciamiento de Sagunto (preparado con dinero del Marqués) devolvió las cosas a su sitio y Campo recuperó la concesión del servicio. Para acallar las protestas ofreció al Ayuntamiento el servicio público gratuito a cambio de tener el monopolio del privado. El insigne prócer y opulento banquero (así le llamaba Las Provincias) escribía: A mis años, en las postrimerías de mi existencia de constante lucha, la más preciada de las victorias y el más efectivo de los lucros es el amor de los conciudadanos. No quiero que una industria ejercida en mi nombre y en mi patria levante protestas. Basta ya de ellas. Filantropía y negocio o, como diría el Ayuntamiento en un elogio no exento de ironía, “ciudadanía y cálculo industrial”. En qué proporción se mezclaban los ingredientes es difícil de saber.

Al lado de Campo y Salamanca, o tal vez por encima de ellos porque supo afianzar más sólidamente su obra, aparece una tercera figura de relieve: el marqués de Comillas. Antonio López López (1817-83) hizo su fortuna en Cuba y parece suficientemente confirmado, aunque él borró las pistas, que durante su estancia en el Caribe se dedicó a la compra-venta de esclavos para las plantaciones de azúcar (la esclavitud no fue abolida en la isla hasta 1888) Volvió a Barcelona y, en lugar del ferrocarril, eligió la navegación. Empezó con la línea de Cádiz a Marsella y poco después se hizo con la concesión del correo entre la Península y Cuba creando una compañía con ocho vapores que, gracias a los contratos del gobierno para trasladar soldados, obtuvo grandes beneficios y se convirtió en la poderosa Compañía Transatlántica. Paralelamente montó la Compañía Arrendataria de Tabacos de Filipinas y el Banco Hispano Colonial.

Al contrario que Campo y Salamanca, que murieron sin descendencia, Comillas se perpetuó en dos linajes ilustres (y en dos fortunas cuantiosas) Su hijo Claudio, conservando la próspera Transatlántica, orientó sus inversiones hacia la minería asturiana entonces boyante. Este buen señor, como también le pasó a Rockefeller junior, tenía muchos escrúpulos sobre los orígenes de su fortuna e hizo numerosas fundaciones benéficas o culturales, entre otras la Universidad de Comillas. Los capitalistas de antaño conservaban, al menos, un cierto sentido autocrítico sobre el funcionamiento del sistema, tal vez porque ninguno había estudiado económicas. Por lo que respecta a la hija hay que decir que casó con el heredero de la casa Güell cuya fortuna procedía también de Cuba, o sea que no estaba muy clara. Pero el señor Güell la lavó elegantemente encargando a Gaudí la construcción del parque que lleva su nombre. Entonces la gente blanqueaba el dinero con más clase. Bueno, pues Comillas y Güell se casaron. El fill únic de la familia més distingida que ha produit la moderna Catalunya es trobà mullerat amb la filla única del plançó més representatiu i aristocràtic de


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la Castella moderna, escribió el biógrafo oficial rememorando el casamiento de los Reyes Católicos, Isabel de Castilla y Fernando de Aragón, que llevó a la unidad de España.

Esto de los “matrimonios de interés” fue uno de los temas más socorridos de la novelística del siglo XIX (Balzac y Las ilusiones perdidas) que le sacó mucha punta para contarnos interminables y morbosos enredos. Si de la ficción pasamos a la realidad nos encontramos con que lo habitual eran los matrimonios “inter pares”, debido más a que frecuentaban los mismos restringidos círculos sociales que a cálculos interesados, aunque esto venía muy bien para consolidar los patrimonios y abrillantar el prestigio. Como nos dice el biógrafo del Sr. Güell: “Repugnábale el matrimonio como medio de acrecentar caudales, si bien no creía impedimento el que la mujer escogida para esposa, a su cualidades personales, uniese la de poseer algunos bienes de fortuna”. Citamos este hecho porque, quitándole las connotaciones folletinescas, aparece repetidamente como uno de los mecanismos de concentración del poder social de la gran burguesía de finales del XIX.

Las figuras de Campo, Salamanca o Comillas, en las que aparecen amplias zonas de sombra, no hay que verlas como algo atípico ni necesariamente negativo. Representan al empresario de negocios financiero-ferroviario y financiero-inmobiliario de la época del despegue capitalista. Al igual que ellos existieron otros que fueron los creadores de los primeros bancos, desaparecidos con la crisis de 1866, y actuaron en múltiples frentes. A escala menor representan la figura de los baron-robbers americanos y, como éstos, merecen un juicio contradictorio, a medias entre el empresario depredador y el emprendedor, entre el especulador y el movilizador de capitales productivos. Surgen en el momento en que el sistema propicia una intensa acumulación de capital: en los años 60 del ferrocarril y de la desamortización del suelo urbano; en la década de 1880, en Barcelona, cuando la constitución de numerosas sociedades anónimas da pie a un fuerte movimiento en la Bolsa, retratado en la novelade N. Oller La fiebre del oro; durante la guerra del 14 que permite ganancias extraordinarias; en los años 60 del franquismo, época dorada de la especulación inmobiliaria en la que se construyen barrios enteros; en el reciente período de ingeniería financiera. En esos momentos algunos se ven arrastrados por la vorágine de los negocios y por el torbellino especulativo, otros consolidan su fortuna en inversiones productivas y de largo alcance y se convierten en el símbolo de la gran burguesía.

CAPITANES DE EMPRESA.

Las buenas familias de Bilbao.

En 1850 Bilbao tenía 32.000 habitantes. Cincuenta años más tarde, al comenzar el siglo XX, sobrepasaba los 200.000 y era, junto a Barcelona, la ciudad más industrial de España. El margen izquierdo de la ría, donde hoy brilla la silueta desafiante del Guggenheim, estaba ocupado por grandes instalaciones siderometalúrgicas cuyas orgullosas moles perdurarían hasta la crisis de los años 70. Centenares de emigrantes, llegados en busca de trabajo, habían transformado los pueblos cercanos en suburbios obreros. Todo había cambiado menos el pequeño grupo de acaudalados comerciantes que en la década de 1870 comenzaron el negocio de las minas, se convirtieron luego en audaces capitanes de empresa y formaron el bloque de poder más influyente en España hasta la época del desarrollismo franquista. La oligarquía financiero-industrial bilbaína es uno de los ejemplos más llamativos y acabados de un grupo de poder cerrado, endogámico, sin fisuras. Unos pocos nombres, no más de veinticinco o treinta, se entrecruzan en todos los Consejos de administración de las grandes empresas, establecen alianzas matrimoniales dentro del clan, habitan juntos en las lujosas mansiones de Neguri, se relacionan a la manera británica en selectos clubs privados y, desde su inaccesible ghetto, dominan la vida de la ciudad y la política económica española.”Las buenas familias de Bilbao” permanecen inalterables e inalteradas a lo largo de todo un siglo.

Todo empezó con el invento del convertidor Bessemer y su utilización en los altos hornos de la siderurgia británica. El nuevo procedimiento necesitaba un tipo de mineral que no existía en Gran Bretaña pero era abundante en las montañas de Somorostro que circundaban Bilbao. Las compañías inglesas se lanzaron a arrendar concesiones mineras al gobierno español y despertaron el apetito del negocio en los ricos comerciantes de la ciudad. Los Chavarri, Gandarias, Aresti, Zubiría, Ibarra, Careaga, Churruca, a los que luego veremos en todas partes, hicieron su fortuna vendiendo el mineral o asociándose a los británicos, como en el caso de la compañía más importante, la Orconera Mining. Se calcula que entre 1880 y 1900, años de esplendor, el saneado negocio reportó unos 500 milones de beneficios. Según los términos clásicos utilizados para explicar el desarrollo capitalista fue la etapa de acumulación de capital a la que debía seguir otra de inversión productiva. Hay que reconocer a los enriquecidos capitostes que tuvieron intuición y arrestos para dar el siguiente paso en la buena dirección.


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Las minas no iban a durar siempre (de hecho, a partir de 1905 la extracción descendió a la mitad) de manera que se tenía que buscar otra forma de ganar dinero y rentabilizar el acumulado.El contacto y la asociación con los británicos había resultado muy instructivo: los jóvenes eran expertos yachtmen, en Neguri se jugaba al tenis, y en 1898, ahora hace cien años, se había creado un club, el Atletich de Bilbao, para practicar un extraño deporte con los pies que apasionaba en las Islas. Pero además de recibir educación deportiva los oligarcas vascos habían aprendido lo que era el capitalismo moderno: hierro, acero, barcos y maquinaria. Ese era el camino, sustituir a los ingleses y, en lugar de venderles el mineral, utilizarlo para crear la propia siderugia. Así se hizo y en 1902 nacía Altos Hornos de Vizcaya el buque insignia de la industrialización española.

Este giro radical, de depender de los ingleses a valerse por las propias fuerzas, llevaba a mirar en otra dirección: hacia Alemania, en la teoría, y hacia el mercado interior, en la práctica. Así lo vió Don Pablo de Alzola, el ideólogo del grupo, quien en sus más de 150 obras escritas se dedicó a repetir las ideas del Sistema nacional, del economista de la escuela histórica alemana List. Este señor Alzola es un personaje digno de mención. “Polígrafo, matemático y calculista, sociólogo, arbitrista, perito en ciencias morales y políticas, economista y financiero, historiador, arqueólogo, epigrafista y numismático”, al decir de su biógrafo, aunque él prefería presentarse como un “soldado del progreso”. Fue miembro de todas las sociedades habidas y por haber, alcalde de Bilbao y presidente de la Diputación, pero no consiguió ser elegido diputado ya que en las elecciones votaban también los obreros y no solo las buenas familias. El nombre que mejor le cuadra, entre todos los que le dieron, es el de Bismarck español. Era un entusiasta del canciller prusiano quien, con su autoridad, había conseguido llevar a término el Zollverein (unión aduanera) y elevar a Alemania a primera potencia, poniendo el Estado al servicio de los intereses industriales e imponiendo un severo proteccionismo. Porque, conviene subrayarlo, Alzola y toda la oligarquía vasca eran muy de Bilbao pero profundamente españolistas, defensores acérrimos de un Estado fuerte y centralizado que les garantizase la unidad del mercado y la protección a sus productos ante el mercado exterior. El nacionalismo vasco, inventado por Sabino Arana, surgió como reacción a la industrialización que capitaneaba el grupo oligárquico y que estaba difuminando la imagen tradicional, agraria, del País Vasco.

La siderurgia necesitaba dar una salida a su producción, que no podía ser exportada por su elevado precio. El ferrocarril y la construcción naval eran los empleos más lógicos. Los astilleros del Nervión, Euskalduna, Babcock Wilcockx y otras potentes industrias fueron poblando el margen izquierdo de la ría hasta llegar al puerto que fue remodelado por completo. Fue un acierto porque la industria naviera iba a proporcionar una nueva mina de oro al sobrevenir la guerra del 14. La flota de las grandes potencias estaba ocupada en otros menesteres y la demanda de buques de carga y transporte se disparó. En los cinco años que duró el boom se calcula que los beneficios ascendieron a unos 700 millones. Aunque los beneficiados siempre eran los mismos, los Chavarri, Gandarias, Careaga, etc. dos merecen destacarse: Ramón de la Sota y Horacio Echevarrieta.

Las empresas de Sota no aparecen en los libros de Chandler pero son un ejemplo perfecto de integración y diversificación. Comenzó con una pequeña flota de cargueros para transportar el mineral de hierro a Gran Bretaña. De aquí pasó a una compañía de seguros marítimos, al estilo de la Lloyds. Para aumentar su flota participó en la creación de los Astilleros del Nervión, pero él quería navegar por su cuenta y no estar supeditado al grupo, que al parecer no le miraba con buenos ojos porque era el único de todos ellos con simpatías hacia el nacionalismo vasco. Compró unas minas de mineral de hierro en Ojos Negros (Teruel) y se dispuso a crear su propia siderrugia y competir con Altos Hornos de Vizcaya. En 1921 comenzaba a funcionar la factoría del Puerto de Sagunto aunque el intento de Sota de emanciparse de AHV resultó fallido porque el mercado italiano, adonde pensaba exportar, se cerró totalmente al llegar al poder Mussolini. De manera que la oveja díscola tuvo que volver al redil integrándose en el cartel siderúrgcio vizcaíno que le asignó una cuota del 20% en el mercado interior.

El otro personaje citado, Horacio Echevarrieta, que también era un rico naviero, elegió el Sur para su expansión y construyó un gran astillero en Matagorda (Cádiz) pensando en el transporte de los fosfatos de las minas del Rif en las que tenía participación. Don Horacio era un tipo con arrestos y, además de ser amigo del gobierno, entró en relación con el rebelde Abd-el Krim y después de la batalla de el barranco de el Lobo, donde cayeron prisioneros muchos soldados españoles, hizo de mediador para su liberación. También tuvo relaciones con el gobierno alemán que, por imposición del Tratado de Versalles, tenía prohibido fabricar material bélico, y le encargó la construcción de un prototipo de submarino. Pero la obra maestra del astillero fue el buque-escuela Juan Sebastián Elcano todavía en activo. Y aún hizo más cosas, como luego se verá.

Esta segunda ola de acumulación de capital había que canalizarla y para ello se contaba con dos potentes instituciones financieras, el Banco de Bilbao y el de Vizcaya. Hay que reconocer de nuevo


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que la oligarquía minero-siderúrgica-naviera, que controlaba ambos bancos, demostró perspicacia y empuje empresarial. Encauzó las inversiones hacia el sector con más futuro, el eléctrico, creando dos grandes empresas Hidroeléctrica y Saltos del Duero. Desde entonces, hasta los cambios provocados por la crisis de los 70, las eléctricas han sido el feudo incontestado del Vizcaya y, en menor grado del Bilbao, gracias, en gran parte, a la protección que les dispensó el franquismo. Esto nos lleva a mencionar una última cuestión sin la que el retrato de las buenas familias de Bilbao quedaría incompleto, a saber, el apoyo que exigieron y recibieron del Estado. No se puede discutir a los representantes de la oligarquía vasca iniciativa, capacidad y todas las demás virtudes que configuran el carácter empresarial. Fueron recorriendo las distintas etapas de la gran industria moderna y crearon un entramado corporativo de gran amplitud. Pero probablemente no lo hubieran conseguido sin los favores que supieron captar. Sus asociaciones, la Liga Vizcaína de productores y la Unión de navieros, fueron el lobby más poderoso e influyente en la política económica del gobierno. Además de cerrar filas con los cerealistas castellanos y los textiles catalanes para conseguir una elevada protección del mercado, presionaron para que se aprobaran programas que les beneficiaran: el de construcción naval del gobierno Maura, el plan de ferrocarriles de Primo de Rivera, los grandiosos proyectos del franquismo de construcción de centrales eléctricas. Algunos autores opinan que su conducta empresarial no puede adscribirse a la calificada por Chandler de “mano visible”, una conducta organizadora del mercado, sino a la de “pie invisible”, una actitud que pone trabas y zancadillas a la competencia y dedica sus mayores esfuerzos a captar rentas de la protección y el favor. Tales críticas son exageradas. Como decía Don Pablo de Alzola, apoyándose en Bismarck y en List, la industria naciente de un país necesita apoyo del Estado. Lo que habría que ver es si tanto y tan exclusivo. En todo caso si Alzola se definió como “soldado del progreso” y sus hagiógrafos le llamaron “capitán de empresas” hay que reconocer que fue un soldado y un capitán que nunca entró en la batalla de la competencia.

INGENIEROS

Un par de masters en alguna faceta económica parece ser hoy la condición indispensable para presumir de empresario. Si esta norma hubiera estado vigente en el pasado no encontraríamos empresas en España hasta después de la guerra civil ya que la Facultad de Ciencias Políticas y Económicas se crea en Madrid en los años 40 y nuestra Facultad de Económicas y Empresariales nace en 1960. Sin embargo, desde la revolución industrial británica, no pocos empresarios de éxito han sido personas sin demasiados estudios pero con experiencia en el comercio o en algún oficio, y con ingenio, empuje y tesón. No hace falta ser un matrícula para dirigir una empresa, incluso hay quien opina que puede estorbar. Reconocido esto, no es menos cierto que, a partir de la segunda revolución industrial, las empresas entraron en un mundo en el que los conocimientos técnicos y científicos eran imprescindibles. Al hablar de Alemania señalamos la importancia que tuvo la creación, a finales de siglo de las Technische Hochschule con rango universitario.

En España la creación de las Escuelas de ingenieros es anterior, ya que se remonta a los años 50 del siglo XIX, pero aquí se adopta el modelo napoleónico de les Grandes Ecoles, separadas de la Universidad, con un ingreso sumamente restringido y con la finalidad prioritaria de formar el alto personal especializado del Estado, no de proveer de técnicos a la industria. Durante muchos años las promociones de Caminos o Minas, con una sola escuela en Madrid, no sobrepasaban las 30 personas. La más abierta era la de industriales, con sedes en Madrid, Barcelona y Bilbao. Esta limitación en la provisión de técnicos se hizo notar en la menor capacidad de las empresas para seguir los avances de otros países, pero la buena cualificación de los existentes produjo casos interesantes. Aquí no nos vamos a referir a los ingenieros empleados como técnicos en algunas empresas, por ejemplo en Altos Hornos, sino a aquellos ingenieros que han destacado por su actividad empresarial.

Proyectos de largo alcance.

En primer lugar hay que recordar, como no podía ser menos dada la vinculación de las Escuelas a la Administración del Estado, a algunos personajes que actuaron como empresarios públicos en el impulso de grandes obras. El caso más notable es el de Guadalhorce, autor del metro de Madrid y de los planes hidrográficos del Ebro y Guadalquivir. Para llevar a cabo esta tarea, siendo ministro de Primo de Rivera, se rodeó de un equipo de ingenieros de Caminos entre los que sobresale Lorenzo Pardo, autor de los proyectos de regadío y electrificación de la cuenca del Noguera-Ribagorza. Este grupo de ingenieros participaba de las ideas regeneracionistas de Costa. Rebelándose contra la imagen inmóvil de una España austera y árida, personificada en Castilla, Costa defendía que en España había suficiente agua, pero que estaba mal repartida (tema, como se ve, de palpitante


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actualidad) Inspirados por este planteamiento, Pardo y sus colaboradores presentaron el proyecto de trasvase Tajo-Guadiana, que se llevaría a cabo años despues. Durante la República, siendo ministro de Fomento el socialista I. Prieto, el equipo de ingenieros del ministerio diseñó el ambicioso plan de enlaces ferroviarios de Madrid. Posteriormente el INI será el lugar privilegiado de actuación de los ingenieros como empresarios públicos.

En el terreno de la empresa privada debemos a algunos ingenieros la creación de varias compañías de gran tamaño e importancia, por lo general relacionadas con los servicios y obras públicas. En el sector de la construcción tres ingenieros de Caminos están en el origen de tres conocidas y potentes empresas, creadas en los años 20: J. Entrecanales, en Entrecanales y Távora, unida posteriormente a Cyt-Mzov para formar Acciona, J.A. Durán en Dragados y Construcciones, y J.A. Aguirre en Agromán, actualmente incorporada a Ferrovial. Junto a ellos hay que citar a J.A. Torroja pues, aunque no creó ninguna empresa, fue el impulsor de múltiples proyectos algunos de los cuales se hicieron famosos por las soluciones técnicas aportadas (por ej. la tribuna del hipódromo de Madrid en los años 20, o la del campo del Real Madrid en los años 50)

En el sector eléctrico de nuevo dos ingenieros de Caminos, Urrutia y Orbegozo, fueron los creadores de Hidroeléctrica y Saltos del Duero, fusionadas luego en Iberduero. De su competencia nos puede dar una idea el que Hidroeléctrica fue la primera empresa en el mundo que trasladó energía de 66.000 voltios a grandes distancias. Además de sobresalir por su competencia técnica, Urrutia fue el mejor conocedor del negocio eléctrico en todas sus fases (producción, distribución y venta). Dibujó un mapa estratégico, que abarcaba todo el noreste,para el emplazamiento de centrales, adelantándose al futuro; estableció contratos de suministro con las empresas locales (en Valencia, Volta y Electra) para asegurar la distribución; y llevó una poltica de tarifas adaptada a los diversos tipos de clientes y a los diferentes horarios, con el fin de rentabilizar adecuadamente la potencia instalada. Se puede decir que Urrutia fue el creador del servicio eléctrico en España. Bien es verdad que tuvo el apoyo incondicional del Banco de Vizcaya y del grupo accionarial más importante, la familia Oriol, uno de cuyos miembros sigue ostentando la presidencia de la compañía. En esto Orbegozo tuvo menos suerte ya que su banco de apoyo, el Bilbao, no veía tan claro el negocio eléctrico y le racionó cicateramente los créditos. Aún así los saltos del Duero son objeto de estudio en las Escuelas de ingeniería.

Sin embargo la alta cualificación de este tipo de ingenieros, con una orientación generalista que les hacía capaces de abordar problemas de gran complejidad técnica, les convertía en poco aptos para impulsar empresas con una especificación industrial muy concreta. No deja de ser revelador que, estando a la altura en lo que se refiere a grandes proyectos de centrales hidráulicas y tendido de redes, solo encontremos una empresa española, Lámparas Zeta, dedicada a la fabricación de componentes eléctricos. El resto son extranjeras, con diversa participación de capital nacional: Siemens, AEG, Electrodo, Tudor, Philips. Sin duda que esto fue debido, no a la falta de capitales, sino a la carencia de ingenieros especializados que tomasen la iniciativa. En España no existía la carrera de ingeniero eléctrico ya que la de ingeniero industrial estaba orientada hacia la mecánica. Para llenar este vacío los jesuítas crearon, en los años 20, una escuela de ingenieros electromecánicos, ICAI, en estrecha colaboración con la Universiad católica de Lieja (Bélgica) Sus técnicos no tenían el panaché de la Escuela oficial pero eran más útiles para empresas de aplicación industrial.

Otra faceta del espíritu ingenieril es la racionalidad organizativa. En el período de entreguerras los ingenieros de los países avanzados se convirtieron en portavoces de una tendencia a la que suele llamarse “capitalismo organizado”. Desde el jefe de los laboratorios de la General Electric, en USA, el gran J. Steinmetz, al director de Alsthom, Detoeuf, o el de EDF, Mercier, en Francia, en las ordenadas cabezas ingenieriles no cabía que el sistema productivo funcionase de una forma anárquica y caótica y exigían medidas institucionales que pusieran orden. En esta línea las revistas de los ingenieros españoles insistían una y otra vez en que la renovación tecnológica debía ir acompañada de una reestructuración organizativa. Es lo que hizo Nicolás M. Urgoiti, uno de los capitanes de empresa más singulares de principios de siglo. Urgoiti, que era ingeniero de Caminos, fue nombrado director de la Papelera del Cadagua y, en poco tiempo, llevó a cabo un proceso de absorciones y fusiones (recordemos a Chandler) que la transformaron, bajo el nombre de La Papelera Española, en la empresa lider del sector, con una cuota de mercado del 30%. No contento con esto creó la Central Papelera, una especie de cártel en el que se integraron la mayoría de fábricas. Finalmente, para terminar el proceso con la integración hacia adelante, creó la editorial Calpe, luego Espasa-Calpe, con su famosa librería de la Gran Vía madrileña, la Casa del Libro, la primera, y tal vez la última, en contar con varios pisos al estilo de la Harper londinense. Al mismo tiempo fundaba el periódico El Sol cuyo inspirador ideológico fue Ortega y Gasset. Un imperio del papel o, como hoy diríamos, de la comunicación.


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EMPRESARIOS DE LA TIERRA

Durante mucho tiempo el País Valenciano ha sobrellevado la etiqueta de Levante feliz: una tierra feraz, regada por multitud de acequias heredadas de los árabes, y admirablemente cultivada por sus laboriosos habitantes. La antítesis de una región industrial, como Cataluña o el País Vasco, pero también de una región agraria estancada por el dominio latifundista, como Andalucía. Esta imagen de una zona relativamente rica, asentada sobre el cultivo de la tierra y el comercio de sus productos, con un sistema de propiedad no demasiado concentrado, ha sido asumida, con una mezcla de autocomplacencia y queja, por los propios valencianos. Si repasamos las polémicas que han agitado nuestra historia veremos que una y otra vez inciden en las preocupaciones agrícolas. A finales de siglo por los tratados comerciales sobre el arroz y el vino, durante la guerra del 14 por las dificultades del tráfico naranjero, en la República por la desatención que sufren nuestras exportaciones de cítricos, en la época franquista por los precios del dorado fruto, que ha pasado a convertirse en el símbolo regional por excelencia.

El peso de la agricultura

Este contínuo lamento en torno al mismo tema refleja que el Levante feliz no es tan feliz como pretende el cliché pero que está convencido de que su riqueza y bienestar provienen de los frutos de la tierra. El poeta oficial de nuestra burguesía, fundador del periódico Las Provincias, Don Teodoro Llorente, coronado de azahar por bellas labradoras en la Exposición Regional de 1909, dedicó todos sus versos a cantar a Viçantet y Amparito, los felices y laboriosos labriegos del Horta. Blasco Ibañez, el novelista del pueblo, que odiaba esta imagen y dedicó su intensa vida política a construir una Valencia cosmopolita y moderna, a la hora de escribir sucumbió al embrujo huertano. Sus novelas de tema valenciano (La Barraca, Arroz y Tartana, Cañas y barro, Entre naranjos) tratan siempre de problemas del campo, aunque sea para criticar la dureza de sus condiciones. Cuando quiere describir ambientes urbanos o industriales traslada la acción a Bilbao (El Intruso) o Madrid (La Horda). Si la imagen ha pesado hasta en quienes querían combatirla es porque debía responder a una realidad.

Con las matizaciones que luego haremos, la economía valenciana ha sido eminentemente agraria. Los pioneros del análisis económico en nuestro país, Perpiñá Grau y Manuel de Torres, elaboraron un modelo teórico de desarrollo en el que la agricultura de exportación ocupa el centro, y repasando los Archivos del Instituto valenciano de economía, fundado en los años 30 por I. Villalonga y dirigido por Perpiñá, no se encuentran más que informes sobre la situación de los mercados naranjeros. El mismo Villalonga, destacado financiero promotor de empresas industriales, metido a político durante la República, solo sabía hablar de este tema porque, a su juicio, ahí estaba la riqueza de Valencia.

Esta realidad incuestionable llevó a los historiadores de los años 60, momento en que el crecimiento agrario se estanca y hay que buscar otras salidas, a preguntarse por las razones del fracaso de la via industrializadora que se había adoptado con éxito en otras regiones. Todas venían a confluir en la responsabilidad de la clase dirigente, la burguesía, que seducida por la riqueza de la tierra, había dedicado su capital a reinvertirlo en la compra de campos. A quienes criticaban esta tesis, arguyendo que la burguesía como sujeto de acciones colectivas no existe, se les respondía que es el resultado de muchas acciones individuales orientadas en la misma dirección. Quien tenía dinero calculaba que la maximización de su beneficio estaba en la tierra y este cálculo se convirtió en una opción generalizada. En el periodo de 1900-14 el cociente entre inversión urbana y rústica es siempre superior a la unidad, llegando algunos años a 6, en Madrid y Barcelona, mientras que en Valencia solo un año es de 1,2. Todavía en 1954 el ministro de Comercio, Arburúa, dirigiéndose a los industriales de la Feria de muestras tenía que amonestarles severamente para que no dedicasen sus beneficios a comprar más campos de naranjas. Aquí quien ha tenido un duro ha preferido invertirlo en la agricultura antes que arriesgarse en una empresa industrial.

Esta tesis ofrecía una interpretación global de nuestra historia reciente. La hegemonía de la burguesía agraria, rica pero pueblerina, era la causa de la carencia de una cultura moderna y progresista, había propiciado el ensimismamiento valenciano en sus pequeños problemas, la falta de cohesión y agresividad política (el tan citado “meninfotisme”) El tradicionalismo agrario había pesado como una losa frenando las iniciativas económicas, culturales y políticas. La radicalidad de estas opiniones, apoyadas en razones sólidas y convincentes pero excesivas, llevó a que sus mismos defensores las fueran matizando. A partir de los años 80 asistimos a una reinterpretación de nuestro pasado económico en el que la industria aparece con un papel más relevante. A ello ha contribuído la revisión realizada por la historiografía de otros países sobre los procesos de crecimiento y modernización industrial. Durante mucho tiempo el modelo de la revolución industrial británica sirvió de pauta de referencia bajo las siguientes premisas: generación de rentas agrarias y comerciales,


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Transferencia a la industria ligera de bienes de consumo, intensa acumulación de capital, nuevas inversiones que llevan a la consolidación de la industria pesada y de bienes de equipo. Incluso las transformaciones de algunos países que habían seguido un camino diferente con éxito, como Francia y Alemania, se explicaban en relación al modelo británico, es decir, subrayando aquellos elementos que habían tenido que sustituir las piezas que faltaban, por ejemplo, se explicaba cómo la presencia de los bancos de inversión había venido a sustituir la carencia de un primer momento de acumulación. El conocido libro del profesor J. Nadal, El fracaso de la revolución industrial en España, está construído sobre esta pauta: las transformaciones agrarias, que deberían haber generado rentas para sostener el dinamismo del mercado interno, no se producen y el sector lider del despegue industrial, el textil, queda bloqueado. Siempre de acuerdo con este esquema, lo que ocurre en el País Valenciano es claro: aquí se produce una suficiente generación de rentas agrarias pero, en lugar de tranferirse a la industria, vuelven a la agricultura.

Esta especie de Catecismo de la industrialización, que en lo esencial sigue conservando bastante validez, resulta insuficiente para explicar muchos fenómenos que resultan más inteligibles desde la teoría de las ventajas comparativas. Trasladada a la interpretación histórica significa que en el pasado no hubo un único modelo de desarrollo sino diversas vías (aunque probablemente no tantas ni tan abiertas como piensan los teóricos de la convergencia) La vía española pudo haber sido la opuesta a la defendida por el prof. Nadal: un modelo abierto al exterior, basado en las exportaciones agrarias como medio de acumulación de capital, y una industrialización más diversificada y no centrada en el ferrocarril (Tortella, Prados) Siguiendo esta línea y abandonando el pesimismo, los historiadores valencianos encuentran un paralelismo entre la evolución de la economía valenciana y el exitoso modelo de la “terza Italia” (Toscana, Emilia Romagna, Véneto y las Marcas) Frente al Sur agrario y latifundista y el Norte de la gran industria, el Centro de Italia nos ofrece una alternativa original y distinta. En ella se combinan una agricultura intensiva, en manos de pequeños propietarios, con una industria semiartesanal concentrada en torno a ciudades muy dinámicas que le permiten aprovechar las economías de proximidad, a la manera de los distritos industriales marshallianos.

Este habría sido el modelo valenciano y, desde semejante perspectiva, reciben una valoración distinta la persistencia de la agricultura y el pequeño tamaño de la industria, que ya no son valoradas negativamente sino apreciadas como una combinación útil y productiva. Digamos para el lector que, llegado a este punto, pueda encontrarse confundido, que las opuestas interpretaciones no cambian los hechos, simplemente enfatizan más o menos su importancia. Es un hecho el carácter agrario de la economía valenciana hasta fechas recientes, sin que esto tenga que llevarnos a desconocer o minusvalorar lo que haya de desarrollo industrial. Y es un hecho también que el desarrollo industrial no tuvo la amplitud o el dinamismo de Cataluña o el País Vasco, aunque ofrece aspectos originales e interesantes. Si nos atenemos a los datos de la contribución industrial encontramos que al final del siglo XIX el País Valenciano adelanta a Andalucía y se sitúa como el tercer contribuyente.

Las características de la empresa valenciana parecen haber sido éstas: 1) predominio de la mediana y pequeña empresa, muy poco intensiva en capital y casi siempre autofinanciada. Hasta 1920 no aparece la gran empresa moderna (Altos Hornos de Sagunto, Unión Naval de Levante y Cementera de Buñol) y tienen que pasar muchos años para que otras les hagan compañía. 2) especialización en bienes de consumo de carácter semiartesanal cuya producción se basa en la destreza y la experiencia, el know-how como se dice ahora, de los trabajadores. La innovación tecnológica es escasa. 3) concentración espacial de las distintas especializaciones por áreas geográficas (la madera en el Horta Sur, el calzado en el Baix Vinalopó, etc.) 4) dinamismo comercial aunque, por lo general, de corto alcance y circunscrito al mercado interior, con algunas excepciones.

Según esto la tipolgía del empresario valenciano es la de una persona con experiencia en el sector y un mínimo acopio de capital que le llevan a instalarse por su cuenta. Sus conocimientos le permiten moverse con soltura, muestra un singular dinamismo para introducir pequeñas mejoras y relacionarse personalmente con clientes. Fruto de este esfuerzo individual es que la empresa suele consolidarse en un tamaño discreto (veinticinco trabajadores de los cinco que empezaron) y en algunas ocasiones pasa a una dimensión media (doscientos trabajadores) y a una presencia significativa en el mercado. En todos los sectores podemos encontrar cinco o seis empresas de este tipo, no muchas más, que lo lideran y contribuyen a anudar el tejido industrial. Como es obvio no todas las empresas o empresario

se atienen a este guión pero es bastante frecuente. La empresa Lladró, por poner un ejemplo actual y significativo, fue creada por tres operarios que trabajaban en Nalda y se instalaron un pequeño horno en su casa. A continuación haremos un pequeño ejercicio de patriotismo repasando algunos hechos destacados de nuestra historia empresarial.


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El despegue industrial

El principio no estuvo en el algodón, como mnda el canon británico-catalán, sino en la seda. Hubo, a finales del XVIII y principios del XIX, una floreciente industria sedera, utilizando el término industria en sentido muy laxo, es decir, basada en el putting-out para el hilado y en el gremio para el tejido. En la calle del Hospital se puede visitar el solemne caserón del Gremio Mayor de la seda, donde los “velluters”, así se llamaban estos artesanos, se reunían a hablar de sus cosas. Tanto y tan bien debían hablar que a quien se muestra sentencioso se le dice: pareixes un savi velluter. Pero aquel esplendor se fue enmoheciendo con la pérdida de las colonias americanas que eran su prtincipal mercado. Tal vez fue entonces una buena ocasión para reconvertir la estructura productiva y aprovechar la experiencia para orientarla hacia el algodón, que tenía más futuro. Pero no se hizo así. Algunos fabricantes se ilusionaron con el ejemplo de Lyon, donde se habían instalado máquinas de vapor para mover los telares Jacquard. Se cuenta que el hijo de unos de estos fabricantes, haciéndose pasar por francés, trabajó un año allí en plan de espionaje industrial. En 1836, en la fábrica de Patraix del señor Dupuy de Lome se instalaba la primera máquina de vapor conocida en Valencia. Pero ni ésta, ni dos o tres más que la imitaron, podían competir con las fábricas lyonesas, ni siquiera enviando espías, y se convirtieron en subcontratistas que vendían el algodón hilado a los franceses para que éstos le diesen el acabado. Luego vino la “pebrina” que secó las moreras, y los italianos, más competitivos, y la industria sedera se convirtió en un resíduo glorioso del pasado. De todas maneras, pensar que podía haber sido la punta de lanza de la industrialización valenciana es ilusorio ya que ofrecía un producto con un mercado de lujo y con tendencia a estrecharse.

El despegue industrial vino por la demanda del sector agrícola. Una agricultura como la valenciana, muy intensiva y en contínua transformación y mejora, necesitaba máquinas para bombear el riego, abonos y, cómo no, carros y embalajes para el transporte y la comercialización. Para atender a estas necesidades surgieron multitud de talleres mecánicos, aserraderos de madera y tres grandes fábricas de abonos, las de Trénor, Niederleyner y Noguera, a las que se añadió la Cros, no hace mucho desaparecida del Grao y tragada por la vorágine del grupo Kío.

El sector metalúrgico comenzó muy fuerte a mitad del siglo con algunas fundiciones que llegaron a tener hasta 200 o 300 trabajadores. Todas responden a un esquema parecido, por ejemplo éste: un cerrajero habilidoso, un tal Valerio Cases, que se independiza, crea La Primitiva Valenciana, un taller que va creciendo, que se convierte en fundición y fabrica la primera locomotora made in Spain. De este taller sale otro mecánico habilidoso que crea La Maquinista Valenciana, y así cuatro o cinco más. Pero estas fundiciones tradicionales no podían competir con la moderna siderurgia y fueron desapareciendo, quedando reducido el sector metalúrgico a pequeños talleres mecánicos. Entre las que han resistido hasta nuestros días están los Talleres Devis y los Talleres de Manuel Gómez. La empresa Devis, que comenzó en la década de los 70, contaba antes de la guerra civil con 500 trabajadores y se había especializado en material ferroviario. Después de la guerra pasó a ser una gran empresa con más de 1500 trabajadores, se unió a Macosa y, desde hace unos pocos años forma parte de la multinacional GC-Alsthom. Los talleres Gómez los creó un mecánico venido de Málaga, donde había trabajado en la fundición de los Larios-Heredia. Al conocer sus habilidades, el propietario de una compañía naviera que hacía la travesía a Argel, J.J. Sister, le prestó ayuda y le contrató para la reparación y construcción de sus barcos. En 1917 Gómez llegó a un acuerdo con la recién constituía Compañía Trasatlántica y se convirtió en Astilleros de la Unión Naval de de Levante, la primera gran empresa del País Valenciano.

Enclaves especializados

El desarrollo del sector de la madera fue modesto, por la pequeña dimensión de los talleres, pero extenso por su número. La desamortización de los bienes comunales (Madoz, 1854) permitió la tala de bosques en las zonas del interior. La madera llegaba por el río y era empleada para las cajas de pasas o naranjas y para los toneles del vino. La mayoría de los talleres estaban junto al puerto y esto provocó un curioso conflicto. Los veraneantes se quejaron al Ayuntamiento de los martillazos de los operarios que “ se entregan a sus tareas desde que amanece hasta después de haber anochecido”. El ayuntamiento respondió que era un problema del “imparable progreso”. Muchos de estos talleres trabajaban como subcontratistas de algún gran concesionario de buques, por ejemplo la casa inglesa Mc Andrews, que se hacían cargo de la mercancía del puerto. Por un efecto de difusión, la experiencia adquirida se trasladó al trabajo de la madera (puertas, ventanas) realizado por los “fusters de gros”, y al mueble, realizado por los “fusters de fí”. Uno de éstos viajó al extranjero (cosa muy típica del empresario valenciano esto de aprender y copiar, un poco como los coreanos) e introdujo el mueble curvado, llamado mueble vienés, menos austero que el español en el que hay que sentarse con la gorguera puesta. Todos estos talleres se fueron ubicando en el Horta Sud y allí permanecen, como muy bien indica el letrero de entrada a ”Sedaví cuna del mueble”. Las economías de proximidad


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generadas por la localización eran, y siguen siendo, muy primitivas, ya que no había ningún planteamiento colectivo o institucional. Pero facilitaban el trasvase de conocimientos y de obreros cualificados.

Otros fenómenos de localización son los ocurridos en algunas comarcas del norte y del sur del país. Fruto de la política de los ministros ilustrados de Carlos III existía en Alcora una “manufactura real” creada por el conde de Aranda para la fabricación de cerámica de lujo. Al dejar de funcionar, muchos de sus operarios se establecieron por su cuenta dedicándose a la fabricación del taulellet o azulejo. Manises también fue zona de ubicación de estas industrias. La excepción fue una gran fábrica, junto a Tabernes Blanques, la de Nolla, creada en 1864 y desaparecida en 1970, que llegó a tener más de 400 operarios. Junto a Nolla surgió Nalda, que evolucionó hacia la cerámica industrial, y de Nalda salieron los Lladró. En las comarcas del Sur el núcleo industrial más antiguo es Alcoy centrado en la fabricación de pape y en los tejidos de lana. Alcoy es el prototipo de ciudad industrial, a lo Manchestaer, donde la mayoría de la población trabaja en las fábricas y el factory-system y la mecanización producen un rápido efecto de proletarización y de toma de conciencia de la clase obrera. En 1873, tres años después de la Comuna de París, estalló una insurrección de carácter anarquista. El tipo de producto fabricado ha sido, casi siempre, el paño barato y de baja calidad, con una posición en el mercado precaria y muy dependiente de coyunturas cambiantes, por ejemplo, un pedido de mantas para el ejército. El desarrollo histórico de la industria alcoyana ofrece un perfil espasmódico, jalonado de frecuentes crisis y de períodos en los que las fabricas no daban abasto trabajando tres turnos diarios.

En Elda se localizó la industria del calzado. El pueblo, con unos 6000 habitantes en 1880, dependía de una agricultura muy pobre y la gente se ayudaba haciendo alpargatas de esparto bajo el clásico sistema del putting-out: un comerciante les proporcionaba la materia prima, se las compraba a tanto la pieza y, mediante arrieros, las introducía en los pueblos de Castilla por la ruta de Villena. Fue uno de esos comerciantes el que tuvo la idea de diversificar la producción y encargó a varios zapateros la nueva tarea. Algunos fueron aumentando la producción y terminaron estableciéndose por su cuenta. Esta historia no es muy original pero tiene la virtud de recordarnos la caracteristica más destacada de la industria eldense, ausente en la industria alcoyana, el trabajo a domicilio. A principios de siglo existían ya unas veinte fábricas de calzado pero tan solo empleaban cada una entre 25 y 50 personas. El resto se hacía en las casas o en pequeños talleres de tres o cuatro. Es difícil encontrar en Elda algún domicilio que no tenga una Singer taladradora o cosedora. Este sistema de producción, con un elevado grado de economía informal, se mantuvo incluso en la época de mayor esplendor, en los años 60, cuando ya existían algunas fábricas de 200 o 300 personas.

El recorrido quedaría incompleto si no citáramos el caso de la industria juguetera localizada en Ibi. Se trata de un fenómeno polarizado en dos fábricas que fueron importantes, la de Payá y la de Rico, con cerca de 500 trabajadores en su fase de mayor expansión. La empresa Payá fue fundada en 1905 por los tres hijos de un hojalatero, “els llanders” se les llamaba en el pueblo, que comenzaron haciendo sencillos juguetes de este metal. Después de la guerra del 14 parece ya consolidada y ofrece un variado muestrario. La buena marcha de la empresa debió alentar a uno de su modelistas a establecerse por su cuenta. Así nació Juguetes Rico. También lo hicieron otros operarios que, con menores pretensiones o sin tanta fortuna, no pasaban del pequeño taller donde imitaban los modelos baratos de las dos grandes fábricas . Así surgieron en el vecino pueblo de Onil multitud de pequeños talleres dedicados a la fabricación de muñecas. Es interesante observar que este fenómeno tiene aquí unas características completamente distintas a las de Elda. En Elda el pequeño taller es complementario de las grandes fábricas, actúa como subcontratista, mientras que en Ibi y Onil se aprovecha de los modelos, los abarata y los vende por su cuenta en mercados menos exigentes. Tal vez la diferencia se deba a que el juguete barato tiene unos cauces de comercialización asequibles al pequeño fabricante, del tipo “mercadillo”, cosa que no ocurre en los zapatos. La zapatería de Elda formaba un bloque, con un tipo de producto de calidad mediana, mientras que en la juguetería los pequeños talleres ocuparon los segmentos inferiores del mercado obligando a Payá y Rico a sofisticar su oferta. En los años 50 y 60 los trenes eléctricos de Payá y los “cines”de Rico fueron los juguetes más solicitados por los Reyes Magos hasta que éstos decidieron abastecerse en Oriente (Taiwan, Corea) donde se juntaban las dos cosas, sofisticación y baratura. La crisis fue demoledora.

Resumiendo: el tejido industrial valenciano se ha ido articulando históricamente en torno a enclaves geográficos especializados en un determinado producto. Excepto en coyunturas excepcionales, por ejemplo la guerra del 14, ningún sector tuvo capacidad exportadora. El mueble y la cerámica estaban orientados a una demanda interna ligada a la construcción, los tejidos y el calzado al consumo barato, los talleres de maquinaria era impensable que compitieran con las máquinas-herramienta fabricadas en otros países. No es de extrañar que, en la época desarrollista, cuando la demanda interna se dispara, experimenten un fuerte crecimiento. Tan solo el calzado de Elda consigue una fuerte expansión hacia el exterior, en parte porque algunos fabricantes de Estados Unidos realizan una


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operación de deslocalización y les compran la producción para venderla allí con sus propias marcas. Siendo así, no puede extrañarnos tampoco que la crisis del 73 y del 80 golpeara brutalmente a las empresas tanto por el lado de la demanda, caída del consumo, como de la oferta, falta de preparación para competir en un mercado abierto.

La reestructuración parece caminar en dos direcciones, según podemos deducir de algunos recientes nformes. Un informe del Impiva, realizado sobre las empresas que acuden a él, muestra con marcado optimismo la modernización tecnológica y organizativa, la mejora de la calidad del producto y de las redes de comercialización realizadas por muchas empresas. La cerámica de Castellón sería el ejemplo paradigmático. Pero hay que tener en cuenta que las empresas que acuden al Impiva son precisamente las que se renuevan. Otro informe, realizado sobre un muestreo de las empress de menos de 25 trabajadores en la comarca del Horta, ofrece una imagen preocupante ya que, por ejemplo, más del 80% se asientan sobre un capital que oscila entre un millón y seis millones. Ni para pagar la luz, vamos. Parece, pues, que mientras unas han sido capaces de salir adelante, otras han tenido que buscar refugio en la vuelta al taller.


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CAPITULO XIII. LA EMPRESA EN EL CONTEXTO DE LA GLOB ALIZACION.

Del apogeo a la crisis del fordismo:

- El fordismo como modeloorganizativo: grandes plantas de producción, montaje en cadena, producción standarizada de mercancías.

- El fordismo como sistema socioeconómico: políticas expansivas de corte keynesiano, pleno empleo y salarios al alza, mecanismos institucionales de regulación, sistemas de protección social.

- La crisis del modelo: agotamiento tecnológico y techo de productividad, espiral inflacionista, problemas de sobreproducción, entrada de nuevos competidores.

Las transformaciones del modelo: mecanización y trabajo standarizado vs. informatización y posibilidades de un trabajo diversificado; series largas vs. variación del producto; integración de la producción vs. externalización y deslocalización; organización jerárquica vs. Colaboración; mercados nacionales vs. mercado global.

El incierto futuro. Interrogantes por despejar:

1) El trabajo de las naciones (avanzadas) estará en las empresas de saber y conocimientos dejando a otros las empresas rutinarias y de volumen (Reich, Drucker) La ventaja competitiva de las naciones está en mantener un denso tejido industrial (Porter)

2) Las grandes corporaciones adelgazarán dejando paso a empresas muy especializadas de tipo medio (Piore y Sabel) La absorción de redes de producción y distribución por parte de las grandes corporaciones y las macrofusiones demuestran lo contrario (Harrison)

3) El mercado, sin necesidad de interferencias institucionales que lo regulen, será el único juez de la competitividad de las empresas y dará a cada una según sus méritos (tutti quanti) El comportamiento especulativo y volátil de los mercados financieros muestra que es un juez caprichoso y voluble (Tobin, Soros).

LECTURAS

1) EL NEOFORDISMO. NOS VEMOS EN MCDONALDS

La señal más evidente de que las reformas de Gorbachov iban en serio y de que la URSS se encaminaba hacia una economía de mercado fue la instalación en la plaza Roja de Moscú de un establecimiento de McDonalds. Comerse una hamburguesa no diferencia a un comunista de un capitalista (en todo caso es el adinerado capitalista el que degusta manjares más selectos) pero McDonalds, como la Coca-Cola, simbolizan un modelo de vida. Se ha llegado a acuñar el término de macdonalización de la sociedad queriendo indicar con ello un modelo que se caracteriza por la circulación y el consumo rápido de mercancías, en el que hasta los productos culturales son efímeros. Un bodegón de Cezanne tiene un carácter único e irrepetible. Los cuadros pop de Andy Warholl repiten los mismos motivos y de una forma idéntica, como si fueran el revelado de la misma fotografía (por ejemplo las series de Marylin o de Elisabeth Taylor) para expresar el carácter standarizado, consumible de las cosas.

Evidentemente McDonalds, aunque se use su nombre para designar el fenómeno, no es el causante sino un reflejo más. Su éxito se debe a haber sabido adaptarse a las economías de velocidad y a la civilización del usar y tirar. La multinacional McDonalds, con centenares de establecimientos en todos los países del mundo, debe su nombre a los hermanos McDonald pero fue creada por un vendedor de máquinas para bares, el señor Ray Kroc. En 1945 los citados hermanos abrieron en Pasadena (California) un restaurante de comida rápida, al estilo de otros muchos que comenzaron a pulular por esa época en todo el país. Conocían el oficio y debían ser avispados ya que fueron introduciendo algunas reformas para aumentar la rapidez y mejorar la calidad del servicio: la reducción de la carta, la preparación del producto a la vista del público, la limpieza y luminosidad del local, etc. El negocio les fue muy bien y pudieron abrir un par de restaurantes más con la misma imagen (los célebres arcos luminosos de la fachada) y el mismo tipo de servicio. Pero los hermanos McDonald no eran ambiciosos y no continuaron la expansión de su negocio cuando este ofrecía buenas perspectivas.

En lugar de esto aceptaron que otros lo hicieran utilizando su nombre mediante el procedimiento de la concesión de la imagen y de sus métodos de trabajo. Su desinterés llevó a que cada concesionario hiciera lo que le venía en gana y, al cabo de poco, bajo los arcos de McDonalds funcionaban restaurantes de muy diverso tipo y calidad. Aquí termina la prehistoria de McDonalds y entra en


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escena Ray Kroc. Sin él los restaurantes de los dos hermanos serían hoy tan conocidos como la horchatería del Sr. Andrés en Alboraya.

Ray Kroc estaba harto de vender batidoras y cafeteras y, en uno de sus viajes, contactó con los restaurantes McDonalds. Se dió cuenta que eran un negocio con ideas nuevas, atractivo y con futuro, que los concesionarios estaban echando a perder. Consiguió que los hermanos le otorgaran la concesión para toda la costa Este y concibió la idea de una cadena de restaurantes a la manera de los McDonalds pero con un estricto control, para que respondieran todos a la misma imagen. En 1955 abría el primer establecimiento en Des Plaines, junto a Chicago, iniciando una carrera imparable que le llevaría a todos los rincones del planeta, llegando a inaugurar algunos años más de 300 locales. El enorme edificio corporativo se asienta sobre tres columnas: 1) Un sistema de producción fordista, 2) un modelo organizativo integrado y, a la vez, autónomo, 3) una imagen del producto y de la marca claramente diferenciada.

Un sistema de producción standarizado.

Ray Kroc quiso hacer con las hamburguesas lo que Ford había hecho con los coches: fabricarlas en serie. La diferencia estaba en que la cadena de montaje, en lugar de estar concentrada en un lugar, se extendía por todo el país. La clave del funcionamiento radicaba en la standarización del producto. Kroc fue sumamente estricto en el mantenimiento de un menútipo, muy reducido, en todos los establecimientos. Parodiando la frase de Ford (los clientes pueden elegir el coche que quieran con tal de que sea negro) en McDonalds se puede pedir cualquier cosa con tal de que sea una hamburguesa. Los cambios no están permitidos y, cuando se adoptan (introducción del chicken, de los pepinillos o del whopper) se imponen para todos. Las adaptaciones a los gustos de los distintos países son mínimas después de alguna experiencia frustrante. Por ejemplo en Alemania se quiso ampliar el menú a la típica salchicha bávara y no resultó.

La standarización se impuso también en el sistema de elaboración del producto exigiendo una uniformidad en todos los establecimientos. Kroc y su equipo realizaron múltiples pruebas para encontrar el tipo más conveniente de parrilla para asar o la mejor forma de freir las patatas y continuaron abiertos a contínuas mejoras. Pero las innovaciones, una vez aprobadas por la dirección central, se imponen a todos y los inspectores vigilan su estricto cumplimiento. Al igual que en la cadena fordista están estudiados todos los movimientos, en cada establecimiento McDonalds se siguen, hasta en los detallles más insignificantes, idénticos procedimientos: la misma temperatura del aceite, el mismo tiempo de cocción, etc. Desde Oklahoma a Tokio, pasando por la calle Ruzafa de Valencia, los empleados de McDonalds realizan las mismas operaciones, reducidas al mínimo para obtener la máxima rapidez. La finalidad de esta standarización no es solo conseguir la eficiencia del servicio, haciendo honor a su nombre de fast-food, sino poder standarizar también los precios a un nivel muy bajo y obtener los beneficios del volumen de ventas. Recordemos de nuevo a Henry Ford cuyo objetivo principal era que el automóvil, hasta entonces un objeto de lujo, se convirtiera en objeto de consumo masivo. En McDonalds el menú de tres dólares, un precio muy asequible para todos los bolsillos, es el mismo en la Gran Vía madrileña y en un barrio de Minnesota. En alguna ocasión se ha comentado que la mejor manera de saber si la moneda de un país permanece infra o sobrevalorada respecto al dólar es preguntar cuánto vale una hamburguesa ya que el precio se adecua al equivalente real de esos tres dólares.

Todos estos rasgos nos muestran que McDonalds, creada como cadena de establecimientos en 1955 y, por lo tanto, en pleno período de expansión del consumo de masas, responde plenamente a las características de la empresa fordista. Pero lo curioso delcaso es que no ha cambiado nada para responder a las modifiaciones de la demanda y continúa sirviendo el mismo menú espartano de hace cuarenta años. Uno de los tópicos más repetidos (y como todos los tópicos con una buena parte de verdad, pero no toda) es que el consumo de masas ha dado paso a una demanda más sofisticada que ya no se satisface con una oferta de bienes standard sino que busca la variedad y la selección. A este nuevo tipo de demanda responde la empresa postfordista con un sistema de producción más flexible que le permite una oferta más diversificada. Como hemos visto McDonalds sigue igual, lo que no le impide aumentar el número de establecimientos y las ventas. Esto quiere decir que el consumo de bienes standarizados sigue en alza y que las empresas fordistas continúan teniendo un amplio espacio de mercado.

Integracion y autonomía organizativa.

El fordismo productivo de McDonalds no se corresponde del todo con su sistema organizativo donde la empresa adoptó formas innovadoras de descentralización adelantándose a las que hoy suelen


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emplearse. Sin el éxito de las concesiones de McDonalds no existirían las franquicias de Benetton y de tantos otros. La originalidad de McDonalds está en que compaginó desde el principio, y mantiene en la actualidad, formas de integración propias de la gran corporación chandleriana con una externalización de los centros de producción y venta.

En primer lugar, integración jerárquica basada en una dependencia muy rígida de la dirección central en lo que se refiere a las normas de funcionamiento. Cuando Ray Kroc se hizo cargo de la concesión general de McDonalds se dió cuenta de que el error de los hermanos había estado en no controlar las concesiones. En lugar de concesiones generales, que luego el afortunado parcelaba a su gusto y se escapaban al control de la dirección, Kroc las concedía de una en una y para un solo local. Los buenos gestores eran premiados con nuevas licencias y en mejores emplazamientos pero al que no se atenía a las normas se le prohibía utilizar el nombre y no se le renovaba la concesión. Para ello la dirección contaba con que, en la mayoría de los casos, era la propietaria de los locales, que arrendaba a los concesionarios, y de esta manera los tenía agarrados por el cuello (digamos, entre paréntesis, que debido a esto McDonalds es, además de empresa de alimentación, una potencia inmobiliaria. Es el único campo en el que ha diversificado sus inversiones).

La estricta delimitación de los contratos, unida a instrumentos eficaces para hacerlos cumplir (privación del nombre, del apoyo logístico y del local) permiten a la dirección mantener la uniformidad en un marco de dispersión. Es la dirección, y no los operadores, la que selecciona los lugares de emplazamiento. En los casos en que la dirección ha elegido una localización con perspectivas de futuro pero que, de momento, origina pérdidas, la casa central ostiene financieramente al concesionario y si surgen muchas complicaciones asume directamente la gestión del establecimiento por un tiempo. No es exagerado, por consiguiente, hablar de integración jerárquica de miles de empresarios autónomos que hace que la empresa funcione como una unidad operativa.

A esto hay que añadir un alto grado de integración vertical hacia atrás, entre los establecimientos y los proveedores. Cuando Ray Kroc comenzó existían ya muchos restaurants de comida rápida y se iniciaban algunas cadenas entre las que solo unas pocas se consolidarían como grandes empresas (Burger King, Fred Chicken...) Por aquellos años la hamburguesa era considerada como un alimento de pésima calidad sobre la que más valía no preguntar de qué estaba hecha, las patatas se ofrecían medio crudas o demasiado fritas, los locales olían a grasa. Kroc se empeñó en convertir sus establecimientos, no en restaurantes de prestigio, pero sí de calidad. Esto dependía, en gran medida de los proveedores. Una vez determinados los stándares de calidad (carne de tales partes, patatas de tal clase..) Kroc comprendió que solo podía conseguirla estableciendo acuerdos fijos y a largo plazo con unos pocos proveedores que, a cambio de tener asegurado un flujo constante de pedidos, estuvieran dispuestos a aceptar sus exigencias. Todos los establecimientos de McDonalds estaban, y están, obligados a surtirse de los proveedores homologados por la dirección central con la particularidad de que gozan del descuento íntegro que la casa recibe en los precios. Cuando un grupo de concesionarios quiso zafarse de esta obligación, acusando a la central ante los tribunales de violar la ley antimonopolio, la empresa ganó el pleito demostrando que no era un negocio a costa de los concesionarios sino una necesidad del sistema de producción. Con el paso del tiempo y el crecimiento del volumen de negocios, la cadena hacia atrás se amplió y adquirió mayor fijeza ya que muchos agricultores y ganaderos tuvieron que dedicarse en exclusiva al tipo de producto que les pedía McDonalds.

Sin embargo es preciso remarcar que la integración se da de una forma muy distinta a la acostumbrada en la corporación clásica de tipo chandleriano. En este sentido McDonalds adelantó un modelo organizativo en el que la integración es compatible con una gran autonomía en la gestión de las unidades operativas. Visto desde este lado McDonalds está formado por miles de pequeñas y medianas empresas que actúan por su cuenta en régimen de franquicia tal y como es habitual en este sistema: el pago de una entrada para obtener la concesión y de un porcentaje de los beneficios por la utilización del nombre. La diferencia con otras redes de este tipo es que en McDonalds se mantiene una relación muy estrecha de control y ayuda entre los concesionarios y la casa central. Pero lo esencial, que es transferir las responsabilidades y los riesgos de la gestión a los concesionarios, se mantiene.

La identidad de la firma.

Alcanzar el éxito con unos cuantos restaurantes, como les había sucedido a los hermanos McDonald, tiene su mérito pero no es una hazaña para pasar a la historia. Crear y mantener una cadena con centenares de establecimientos, como pretendía Ray Kroc, resulta bastante más complicado. Tratándose de un mercado tan disputado como el de la alimentación y con un producto tan banal como las hamburguesas era imprescindible diferenciar con claridad la imagen de marca y acreditarla.


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Las estrictas normas a las que debían atenerse los establecimientos tenían una finalidad no solo organizativa sino la de fijar unas señas de identidad. Tres rasgos debían diferenciar a la casa.

En primer lugar McDonalds tenía que ser una cadena especializada en un tipo de producto y en este terreno aparecer no solo como la mejor sino como la única. La pretensión de Kroc era que se llegara a identificar el producto con la marca, como ocurrió con la Aspirina o la Coca-Cola, y se puede decir que lo consiguió. Aunque con el tiempo surgieran imitadores, el público sigue identificando la hamburguesa con McDonalds. Por eso la empresa se ha mostrado tozudamente inflexible en aceptar una oferta más diversificada que pudiera desdibujar su imagen original. Con mostaza o sin mostaza McDonalds es lo que es.

En segundo lugar McDonalds debía diferenciarse por su clientela. En principio un establecimiento de fast-food se dirige a gente con prisa y su éxito se debe a las exigencias de la vida moderna caracterizada por el nomadismo urbano: oficinistas que hacen una pausa en la jornada de trabajo para tomar un bocadillo, automovilistas que paran a poner gasolina, turistas agotados de patearse la ciudad que necesitan reponer fuerzas, etc. McDonalds vive, en parte, de este público pero desde sus comienzos trató de atraer y fidelizar a un nuevo tipo de clientela. Kroc captó la explosión juvenil que se estaba produciendo en los años 50 en USA e intuyó la demanda de establecimientos de esparcimiento que se iba a producir. Pero no quería que sus locales se convirtieran en lugar de cita de pandillas de rockeros, con motos de mucha cilindrada y casacas de cuero, al estilo de los cantados por Elvis Presley en el rey del pollo frito o zapatos de terciopelo rojo. No solo porque, como buen americano, era muy conservador y le fastidiaban los rebeldes, sino porque le estropearían el negocio: ensuciarían el local, se pasarían la tarde bebiendo litronas y poniendo la máquina de discos a toda pastilla y le ahuyentarían una clientela más amplia.

Los McDonalds tenían que ser locales de confianza donde las mamás podían dejar ir solos a sus retoños sabiendo que comerían bien y no estarían con malas compañías. Donde los abuelos pueden llevar a la chiquillería a que se atraque de patatas fritas. En suma, locales familiaristas, de buena reputación, como los antiguos cines tolerados para menores, donde los adolescentes de antaño nos poníamos morados de pipas, puestos al día con un inconfundible toque de Disneylandia. Kroc cuidó todos los detalles para producir este efecto: ventanales amplios y luminosos, limpieza absoluta, precios asequibles a los chavales, bocatas dobles para los más creciditos, un espacio para los más niños y, claro está, la presencia discreta del hermano mayor bajo la forma del eficaz guardia de seguridad. Durante mucho tiempo existió la norma de no contratar camareras jóvenes ni camareros con barba ya que, según Kroc, perturbaban la idílica imagen familiarista. Uno de los anuncios más logrados de la casa insistía en este tópico: la abuelita quisquillosa que se ve arrastrada por toda la familia, recita las habituales objeciones y termina convertida en fan de la casa.

En tercer lugar McDonalds tenía que transmitir la imagen del american way of life y de ahí su alianza con Coca-Cola. La empresa tuvo algún tropiezo, que le sirvió de advertencia, cuando en los inicios de su desembarco en Europa quiso ofrecer un ambiente más adaptado a los gustos locales, con algunos toques de pub en Gran Bretaña o de brauerai en Alemania. Fue un fracaso porque la clientela potencial de McDonalds la asocia con las imágenes de la NBA, las camisetas de la University of Michigan, las películas de Spielberg, los posters de Keanu Reeves. Si McDonalds tiene éxito en un país es porque responde a la americanización de las costumbres y de los gustos.

Resumiendo: McDonalds comenzó su historia en el período fordista, caracterizado por una demanda masiva de bienes de consumo y por una oferta de productos standarizados. Su concepción organizativa responde al paradigma fordista: una gran corporación que produce en serie a través de una cadena de restaurantes estrechamente ligados y controlados. Pero sus formas de integración difieren de las clásicas y son más parecidas a las de la época posfordista. Se trata de una integración en red en la que la gestión se encuentra externalizada a través de operadores autónomos. Sin embargo, con el advenimiento del postfordismo y de los cambios en la demanda, McDonalds no ha querido aprovechar la autonomía de sus operadores externos, dejando volar su iniciativa y su ingenio, para ofrecer una oferta más diversificada y flexible. Permanece fiel a su imagen tradicional, continúa ofreciendo un producto estandarizado y mantiene formas organizativas en las que la gestión de los operadoresautónomos queda supeditada a la estrategia corporativa y dirigida por la casa central. Lo cual nos indica que las fronteras entre fordismo y posfordismo no están rígidamente trazadas y que las grandes corporaciones transitan de un lado a otro según les conviene.

- J. LOVE, McDonalds,la empresa que cambió la forma de hacer negocios en el mundo.

- J. RITZER, La macdonalización de la sociedad.


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2) MACROFUSIONES. LA VUELTA A CASA DE EXXON Y MOBIL

Sandoz y Ciba-Geigy, Boeing y McDonnell, Thyssen y Krupp, Chrysler y Daimler, Rhône Poulenc y Hoescht, Renault y Nissan, Ford y Volvo, Videofone y Manesmann, cada fusión deja atrás la anterior pero la que aquí vamos a comentar ha puesto el listón tan alto que será difícil superarla. Exxon y Mobil son dos corporaciones que forman parte de las llamadas “siete hermanas”, siete empresas del petróleo que han controlado este mercado durante muchos años. Lo interesante del caso es que ambas ya estuvieron unidas, bajo el nombre de Standard Oil, hasta que en 1911 una sentencia del Tribunal Supremo de los Estados Unidos obligó a que se desmenbrara el gigantesco trust creado por Rockefeller. Ahora vuelven a la casa paterna confirmando la idea de su fundador de que el petróleo es cosa de pocos.

Rockefeller pensaba, en base a su experiencia e intuición, que el petróleo era un monopolio natural debido a las especiales características del mercado. Con cierta frecuencia se producían schocks de demanda (nuevos usos y aplicaciones) acompañados de estrangulamientos o de sobreproducción en la oferta (agotamiento o hallazgo de pozos) Pero ni el demandante dejaba de comprar cuando subían los precios, porque lo necesitaba, ni el oferente reducía la producción porque la facilidad de obtenerlo y la abundancia de productores fomentaban los comportamientos oportunistas. Un mercado tan caótico que no reaccionaba a las señales dadas por los precios, antes al contrario éstas aumentaban su desordenado funcionamiento, requería un control de tipo monopolista. Y ningún monopolizador mejor, pensaba nuestro filósofo, que él.

Los economistas coinciden en señalar que el mercado del petróleo presenta muchas dificultades que impiden se comporte como aconsejan los libros. En cualquier caso la historia muestra que siempre ha estado controlado por un oligopolio formado por grandes corporaciones. La rebelión de los países de la OPEP, en los años 70, sirvió para poner al descubierto las prácticas abusivas de las grandes compañías y otorgar protagonismo y poder a los países propietarios del preciado líquido. Se abrió alguna grieta en el círculo oligopólico, por donde entraron algunos competidores, y la brecha parecía que iba a agrandarse con la liberalización de los mercados iniciada en los años 90. Pero no es seguro que sea así y la fusión de Exxon y Mobil ha venido a desmentirlo. Más bien parece que la liberalización está siendo aprovechada para forjar alianzas que refuercen el círculo de los elegidos. Repasar la historia del petróleo nos puede ayudar a comprender cómo funciona el mundo de la competencia imperfecta.

La Standard de Rockefeller.

John D. Rockefeller nació en 1839 en una familia modesta de granjeros. Pero su padre tenía aficiones teatrales, le tiraba la vida bohemia de la farándula y con frecuencia abandonaba a la familia para acompañar a los cómicos de la legua. El contraste con su trabajadora madre marcó el carácter de aquel niño que se convertiría en gran hombre. Era una persona huraña y poco comunicativa, tenía una naturaleza enfermiza (aunque vivió hasta los 92 años) y, fruto de la educación materna, estaba poseído por la pasión del trabajo y del ahorro. Durante toda su vida, incluso cuando ya era la persona más rica de los Estados Unidos, llevó en una pequeña libreta la cuenta detallada hasta el último céntimo de sus gastos personales. Enfín un tipo poco recomendable para animar una fiesta pero normal. Los juicios sobre su actividad empresarial difieren diametralmente. Chandler considera la Standard Oil como el ejemplo perfecto de la corporación industrial moderna por haber sido la primera en integrar las actividades de extracción, producción y distribución. Ida Tarbell, que era hija de uno de los productores atropellados por Rockefeller, en su conocido libro The History of Standard Oil nos lo presenta como un monstruo depredador y brutal.

En general los historiadores reconocen que supo crear un imperio pero que lo hizo utilizando métodos poco ortodoxos. En este sentido es la antítesis de Henry Ford quien, tal vez por ello, le profesaba una especial inquina. El imperio de Ford se construyó sobre la competencia leal, el de Rockefeller mediante turbios manejos. En 1863, poco antes de terminar la guerra de Secesión, John Rockefeller tenía 24 años y había conseguido ahorrar, en un negocio de transporte, una cantidad suficiente para invertirla en un nuevo negocio, el del petróleo. Con la ayuda de dos socios contruyó una planta de refino, una más de las veinte o treinta que existían en Cleveland (Ohio) y se dispuso a observar. Por aquellos años el petróleo no era el combustible indispensable de la vida moderna pero estaba comenzando su carrera ascendente. Los refinadores competían sin tregua para comprar petróleo en bruto a los productores y éstos abrían pozos alocadamente para satisfacer la demanda cayendo en la sobreproducción. En palabras de Ida Tarbell, era como si las entrañas de la tierra se hubieran abierto de repente dejando escapar ríos incontenibles del preciado líquido. Rockefeller se dió cuenta de que aquello no podia funcionar hasta que unos pocos refinadores, en lugar de competir entre sí, tuvieran la llave del grifo y pudieran abrirlo y cerrarlo según les conviniera. Para conseguirlo dispuso una


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estrategia de aniquilación implacable de sus rivales. Mediante la garantía de un flujo continuado de mercancías consiguió que una de las tres compañías de ferrocarril le concediera un trato preferencial y tarifas más bajas. De esta forma podía abaratar la venta en los puntos de destino, independientemente de los precios de origen. Luego hizo lo mismo con las otras compañías hasta tener todo el transporte en sus manos. El “castigo” o sobreprecio en las tarifas ferroviarias impuesto al resto de refinadores era tan desproporcionado que uno a uno se fueron rindiendo y pasando a manos de la Standard.

Entonces llegó el momento de asestar el golpe a los productores. Estos no podían prescindir de la Standard, ya que ahora era la única planta refinadora de la región de Cleveland, pero podían haberle vencido si hubieran actuado unidos porque la Standard necesitaba su petróleo. Pero Rockefeller les atacó por separado. Ida Tarbell cuenta la entrevista que realizó a su padre. “Vengo a ofrecerle integrarse en mi compañía. Si lo desea será recompensado y si no le arruinaré en seis meses”. El que no aceptaba la invitación no solía durar ni los seis meses prometidos. Un grupo de productores intentó desafiarle construyendo un piper-line para enviar el petróleo en bruto al puerto de Nueva York donde la compañía holandesa Royal-Dutch se encargaría de refinarlo y exportarlo. De haberlo conseguido la Standard se hubiera encontrado con un temible rival. Pero Rockefeller recurrió a la extorsión y el soborno de jueces y gobernadores. El piper-line fue declarado ilegal y la propia Guardia Nacional fue la encargada de cortarlo. Lo más gracioso del caso es que además se lo apropió la Standard. Desde luego tiene razón Chandler al afirmar que la Standard fue un modelo de integración corporativa, aunque no parece que sea un ejemplo de honestidad.

Una vez hubo controlado las dos primeras regiones petrolíferas (Ohio y Pennsilvania) la Standard se lanzó a acaparar cuanto petróleo surgía en el resto del país, que fue mucho. No insistiremos en la forma de conseguirlo pues no varió en nada: acorralar y hacer la vida imposible a los competidores hasta que se rendían, y sobornar a las autoridades para que toleraran sus prácticas ilegales. Por ejemplo, acusada de prácticas monopolistas la Standard se hacía llamar en cada Estado de manera distinta (Standard de Nueva York, de Nueva Jersey, de California, etc.) y los jueces, convenientemente aleccionados y lubrificados, afirmaban que eran compañías distintas. En 1890, veinte años después de su creación, la Standard controlaba el 85% del petróleo del país y exportaba más de la mitad. Tan solo un lugar se le resistió: Texas. Como hemos visto en célebres films, Gigante (con el inolvidable James Dean) o Dallas (con el prescindible J.R.) los tejanos eran muy suyos y aguantaron a pie firme las embestidas de la Standard. Dos compañías, Gulf y Texaco, salieron indemnes del ataque. Gulf pertenecía a una riquísima familia de banqueros, los Mellon, que prefirieron perder dinero mientras sufrían el asedio antes que ceder. Texaco agrupó a los productores independientes. Ambas ocuparán un lugar entre las siete grandes.

En 1899, al cumplir los cincuenta años, John D. Rockefeller decidió retirarse de la gestión directa de la Standard. Dividió su inmensa fortuna, valorada en 900 millones de dólares, asignando 450 a una fundación filantrópica y cultural. El Museo de arte moderno de Nueva York, el Moma, sin duda el mejor del mundo, se hizo con dinero de la fundación. Es aquí donde se produjo la célebre escena en la que Henry Ford se puso a gritar delante de un cuadro de Picasso: “Mentirosos, sois unos mentirosos, no me engañaréis”, refiriéndose tanto a Picasso como a Rockefeller. Este sentimiento elemental de antipatía por lo visto era compartido por muchos americanos y forzó a intervenir al Tribunal Supremo En 1911, después de un larguísimo pleito, la Standard fue obligada a dividirse en 34 compañías independientes. Tres de ellas, la Standard de Nueva Jersey (Exxon) la de Nueva York (Mobil) y la de California (Socal o Chevron) continuaron jugando un papel decisivo en el mundo del petróleo formando parte de las siete hermanas.

Las siete hermanas.

Los treinta primeros años del petróleo (1870-1900) fueron americanos o, mejor dicho, de la Standard Oil. En Europa no había yacimientos ni tampoco preocupaba demasiado la cuestión. El carbón, abundante en los países industrializados (Gran Bretaña, Alemania) y la máquina de vapor bastaban como fuente de energía y para la iluminación se utilizaba la luz de gas, obtenido de derivados del carbón. Centenares de ciudades europeas de tipo medio, entre ellas Valencia, disponían de una red de distribución de gas, cosa impracticable en Estados Unidos donde, si se exceptúan unas quinces grandes ciudades, la población vivía diseminada y tenía que alumbrarse con lámparas de keroseno. No había prisa por abordar el problema del petróleo al que no se le veía demasiada utilidad. Algunos inversores avispados (la banca Rothschild) habían adquirido concesiones en unos pozos recién descubiertos en la región del Cáucaso, en previsión de lo que pudiera ocurrir, pero las mantenían sin explotar.


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La apatía dió paso a un moderado interés, a principios de siglo, cuando se comprobó que el petróleo era el combustible ideal para un nuevo tipo de motores, los motores de explosión, a los que se auguraba un futuro prometedor. Un rico comerciante inglés, que poseía una flota de barcos para el comercio con el lejano oriente, adquirió las concesiones del Cáucaso y creó la compañía petrolífera Shell, así llamada porque anteriormente había transportado conchas de Malasia. Por el mismo tiempo un grupo de comerciantes holandeses habían encontrado petróleo en una isla de Borneo, perteneciente a Holanda, y crearon la compañía Royal Dutch. Como es de suponer a la Standard, que exportaba un 50% de su producción, no le sentó nada bien el nacimiento de estas compañías que, a través del Canal de Suez podían controlar el abastecimiento de Europa y Asia. La compañía americana lanzó un tremendo ataque y, para defenderse, las dos europeas se unieron creando la Royal-Dutch Shell.

Estos hechos ocurrieron cuando ya se mascaba en el aire el enfrentamiento entre Gran Bretaña y Alemania que desembocaría en la primera guerra mundial. El lord del Almirantazgo británico, Winston Churchill (que luego sería primer ministro durante la segunda guerra mundial) intuyó que el petróleo podía ser un arma decisiva como combustible de los barcos pero no se fiaba de la Royal-Dutch Shell por el peso que en ella tenían los holandeses. Para aseguar el abastecimiento de la marina se creó la Anglo- Persian Company (luego British Petroleum, BP) con un 50% de capital del Estado y teniendo como base los fabulosos yacimientos que se habían encontrado en Persia, protectorado británico. Resumiendo el panorama: al comenzar la guerra del 14 se encontraban ya preparadas y en orden de combate las siete compañías que iban a protagonizar la historia del petróleo. Eran éstas: tres hijas de la Standard (Exxon, Mobil y Chevron) dos tejanas (Gulf y Texaco) una británica (Anglo- Persian, BP) y una anglo-holandesa (Royal-Dutch Shell) Un par de cuestiones atraerán nuestra atención: la formación de un cerrado oligopolio entre ellas y las implicaciones políticas del mismo.

El pacto de Acnakarry

La guerra, en la que se utilizaron por primera vez vehículos blindados, submarinos y monoplanos alimentados con gasolina o diesel, supuso un incremento notable de la demanda. Al terminar, en 1918, las compañías se encontraron con un exceso de capacidad productiva que provocó una caída acentuada de los precios. Pero la creciente difusión del uso del automóvil volvió disparar la demanda al alza e incitó de nuevo a producir con exceso, a saturar el mercado y a reventar los precios. Como había ocurrido en los tiempos de Rockefeller la lucha encarnizada entre las compañías, unida al caudal incesante de petróleo en bruto que salía de sus pozos, les llevaba a una competencia a la baja que amenazaba con destruirlas. A todo esto hay que añadir que algunos gobiernos europeos crearon compañías estatales de refino (ENP luego Agip, en Italia, CPF luego Total en Francia, Campsa luego Repsol, en España) que no disponían de pozos y buscaban ansiosamente quien les surtiese al precio más bajo posible. El escenario estaba preparado para que las compañías reiniciaran una lucha a muerte en el intento desesperado por sobrevivir hundiendo a las otras. Pero lo que había conseguido Rockefeller en 1870, eliminar a los competidores arruinándolos, era demasiado arriesgado, por no decir imposible, en 1920 y a escala mundial.

Las siete grandes compañías se reunieron en 1927 en el castillo de Acnakarry y llegaron a unos acuerdos para regular el mercado en su propio y exclusivo beneficio. 1) Se repartían la región del Oriente Medio, Irán para los británicos, Arabia Saudí para los americanos. 2) Se comprometían a aumentar la producción conjuntamente y de forma proporcional a las disponibilidades de cada compañía. 3) Establecían unos precios de referencia a respetar por todos. Estos acuerdos, que establecían un cerrado oligopolio del petróleo, no siempre fueron cumplidos por los siete firmantes pero se aplicaron de forma inflexible a los de fuera cortando de raíz cualquier conato de desobediencia. Así la Campsa, que para su creación había expropiado los puestos de distribución de la Shell en España, fue castigada a no recibir suministro de ninguno de los siete y tuvo que buscarlo en la Rusia comunista. Por cierto con gran pesar del ministro español Calvo Sotelo y del presidente de la Shell, Dieterlee, ambos fervientes anticomunistas. Pero, como diría Pascal, los negocios tienen razones que el corazón no entiende.

Algo más serio que el galleo español fue la rebelión mejicana ya que, en este caso, no se trataba de quedarse con unas cuantas gasolineras sino de la expropiacion por parte del gobierno de todos los pozos propiedad de la Standard. El presidente Cárdenas, movido sobre todo por los abusos que sufrían los trabajadores, decidió nacionalizar la producción creando Pemex. Su intención era negociar con otras compañías unas condiciones más favorables pero las siete grandes se unieron declarándole el boicot. Como Pemex no tenía plantas de refino ni una posición en el mercado tuvo que vender a pequeños compradores, España entre ellos, que no podían absorber toda su producción. Cuando ya estaba arruinada las compañías americanas entraron como socios. Había quedado suficientemente claro que las siete hermanas no permitían bromas con su autoridad. Pero


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aún tenían que demostrar que estaban dispuestas a todo. En 1951 una revolución dirigida por el general Mossadecq destronaba al Sha de Persia y nacionalizaba los pozos de la Anglo-Persian (BP) La respuesta fue inmediata y contundente. La CIA preparó el terreno sobornando a unos cuantos militares y, cuando éstos se alzaron contra Mossadecq, el ejército británico intervino en su apoyo. El Sha fue repuesto en el trono y las compañías en los sillones de la Anglo-Persian.

La rebelión de la OPEP

Los años 60 fueron unos años de consumo de petróleo a manos llenas. Coches de gran cilindrada, autopistas, gasolineras por todas partes, combustible barato demandado insaciablemente y consumido hasta el despilfarro. Fue una época dorada para las compañías en la que obtuvieron ganancias fabulosas. Pero los años 60 fueron también los de la descolonización, la independencia de Argelia, la formación de los Estados africanos, el surgimiento de líderes en los países del Tercer mundo (Nasser, el Che, Lumumba) la toma de conciencia antiimperialista y la conferencia de Bandung que reunió a los países no alineados. Estos hechos, decisivos para la historia contemporánea, tuvieron una importante repercusión en el mundo del petróleo. Para algunos países, liberados de la tutela política, la presencia de las compañías petrolíferas aparecía como un signo ignominioso de su dependencia económica. Las concesiones habían sido adquiridas en otros tiempos a un precio irrisorio que contrastaba insultantemente con los fastuosos beneficios que las compañías obtenían. De aquí que la primera reivindicación de los países propietarios de pozos fuera participar en los beneficios. La mayoría de estos países pertenecían al mundo árabe y mantenían lazos culturales y religiosos lo cual dió a sus reivindicaciones un carácter de enfrentamiento o ajuste de cuentas entre bloques. Al principio las compañías, que nadaban en la abundancia, cedieron a sus modestas peticiones y acordaron la cesión de un 20% de los beneficios obtenidos de los pozos. No obstante hay que aclarar que este gesto de generosidad no fue tal ya que las compañías americanas obtuvieron del gobierno que ese tanto por cien les fuera descontado del pago de impuestos, es decir, recibieron una subvención pública a cuenta de evitar problemas políticos.

A principios de los 70 las tensiones entre las compañías y los países productores, que se habían unido en una asociación, la OPEP, subieron de tono. La Opep reclamó una participación en los beneficios del 50% amenazando con dejar de vender el petróleo en bruto si no se le concedía. Las compañías no hicieron el menor caso pensando que las amenazas eran una bravata y que, llegado el caso, bastaba que algún país se descolgara para echarlo todo a rodar. Así había ocurrido en anteriores ocasiones cuando la reducción de la producción por parte de Irán o Irack había sido aprovechada por los emiratos árabes para aumentar la suya. Como había dicho Rockefeller cien años antes: “Habrían podido vencerme si hubieran permanecido unidos”. Sorprendentemente esto es lo que ocurrió debido a una provocación política. La agresión de Israel a Egipto indignó tanto a los países árabes que decidieron realizar un boicot de venta de crudo al que, por primera vez, se unieron todos los países productores.

El éxito de la operación demostró al poder de la Opep y animó a sus integrantes a pasar a una acción más firme y ofensiva. A partir de 1973 y hasta 1980, con algunos altibajos, los países productores se mantuvieron unidos en la decisión de racionar la oferta de petróleo en bruto con vistas a encarecer los precios de venta. Las grandes compañías, evidentemente, sufrieron el golpe aunque bastante menos de lo que dieron a entender con sus quejas ya que, en buena medida, transfirieron la subida de los precios de compra a los de venta. Pero el impacto sobre las economías industrializadas, acostumbradas a un consumo barato de energía, fue muy fuerte. La inflación y los déficits se dispararon y obligaron a un reajuste radical del sistema. Resulta exagerado afirmar que la crisis del modelo keynesiano-fordista, agotado por múltiples causas, se debió a la crisis del petróleo pero es innegable que ésta actuó de detonante.

¿Liberalización del mercado?

Enmedio de la orgía de precios provocada por la escasez artificial de la oferta de petróleo, el economista de Chicago Milton Friedmann, que tantas veces se había equivocado en sus vaticinios, profetizó que el mercado recobraría su punto de equilibrio. Por si acaso no dijo cuando pero esta vez resultó ser muy pronto. Una vez se hubieron corregido los excesos despilfarradores de la demanda (coches pequeños, tecnologías ahorradoras de energía) los precios comenzaron a bajar y cundió el pánico entre los productores de la Opep que, caso de restringir aún más la oferta, corrían el riesgo de matar la gallina de los huevos de oro. Máxime cuando se habían descubierto nuevos yacimientos que escapaban a su control, en el mar del Norte, Alaska y algunos países del Africa subsahariana donde las grandes compañías colocaban en el poder al jefe guerrillero que les prometía obediencia. Libia y Kuwait prefirieron negociar y la situación del mercado se normalizó.


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Pero el pacto de Acknakarry quedaba ya muy lejos y nada volvería a ser como antes. Durante la crisis cada compañía buscó arreglárselas por su cuenta (BP en el mar del Norte, Shell en Nigeria) y se afianzaron algunas otras compañías que, por estar menos marcadas por el odio, tenían más facilidad para conseguir acuerdos (la francesa Elf en Africa Central, la italiana Agip en Libia y hasta nuestra Campsa- Repsol en Venezuela y Méjico) El rígido control oligopolístico practicado por las siete hermanas, e imitado por la Opep, se descompuso y el mundo del petróleo se convirtió aparentemente en un mercado de libre competencia. Pero todos sabemos que no es verdad. El tamaño requerido para operar en él, el poder para negociar con los productores, la magnitud de las inversiones, la necesidad de estar presente en muchos países, hace muy difícil la entrada y obliga a que los que están dentro busquen alianzas para mantenerse. La competencia entre las grandes corporaciones está basada en el principio de Arquímedes: se flota en proporción al volumen que se desaloja. La regla de oro es ser más grande que los otros para desplazarles. Por ahora es dificil superar el tamaño de Exxon y Mobil juntas. Las hijas de la Standard fueron educadas por Rockefeller para reinar sin competencia.

Lo pequeño es hermoso.

Hace unos años, enmedio del fragor de la crisis de los 70 y antes de que se produjera la remodelación del sistema comentada en las últimas lecturas, el economista J. Schumacher escribió un libro sencillo y clarividente, Small is beautufull. Con este título apuntaba en la misma dirección, pero más lejos, que otros economistas que, por las mismas fechas, reivindicaban el papel de las pequeñas empresas (Piore, Sabel, Zeitlin) Para estos autores era un problema de eficiencia y de cambio del modelo empresarial. Para Schumacher es una cuestión de supervivencia y de cambio del modelo económico.

Como repetidamente vienen advirtiendo los informes de los expertos, hemos llegado a un punto en que el crecimiento incesante y sin límites de la producción es insostenible. Nuestro planeta no puede soportarlo. Lo que ocurre, dice Schumacher, es que para entrar por la vía de un crecimiento sostenible no basta con tomar algunas medidas (reciclaje de materiales, medidas anticontaminantes) con ser éstas necesarias. Es preciso que proyectemos un futuro con otro sistema de valores, a escala humana y no del tamaño de las multinacionales, con otras necesidades (¿aún no basta con 55 canales por cable?) y con otra lógica. Porque, como escribió Marx, la lógica de la ganancia ilimitada es incompatible con un crecimiento limitado, hay algo que no encaja. Los ecologistas nos recuerdan que hemos de aprender a vivir de otra manera, apreciar más la calidad de vida que disfrutamos que la cantidad de objetos que compramos y poseemos. Pero esto choca con la lógica del sistema que premia a quien crece y tiene más, no a quien se modera. ¿Hacia dónde vamos? Como cantó Bob Dylan the answer isin the wind, y en nosotros.

- P. COLLIER y D. HOROWITZ, Los Rockefeller.

- I. TARBELL, The History of Standard Oil.

- A. SAMPSON, Las siete hermanas.

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Lecturas Historia Econxmica de La Empresa 2010x11

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