LES NOUVEAUX MODELES D’AFFAIRES · le droit vendu Financières Matérielles Immatérielles...

LES NOUVEAUX MODELES D’AFFAIRES

Qui a dit ?

…?

« It is not the strongest of the species that

survives, nor the most intelligent that survives.

It is the one that is the most adaptable to

change. »

Ce ne sont pas les espèces les plus fortes ou

les plus intelligentes qui survivent. Ce sont

celles qui s’adaptent le mieux au changement.

Darwin

« It is not the strongest of the species that

survives, nor the most intelligent that survives. It

is the one that is the most adaptable to

change. »

Ce ne sont pas les espèces les plus fortes ou

les plus intelligentes qui survivent. Ce sont

celles qui s’adaptent le mieux au changement.

Qui a dit:

« What’s dangerous is not to evolve »

Ce qui est dangereux c’est de ne pas évoluer.

Jeff Bezos

« What’s dangerous is not to evolve »


Agenda

Les raisons de

l’émergence de

nouveaux modèles

Nouveaux modèles

d’affaires en

emergenceDebrief

1 2 3 4

TransitionInnovation de

Business Model

Quoi ? Pourquoi ?Archétype

Q&R

Business Model ?

Business Model ?

Business Model ?

Histoire du concept

Strategic approach

Organization-theoretical approach

Technological approach -> E-business

1950 1975 1995 2000 2005 2010

Origin of the business

model term, unspecific

usage

Business model as business modeling

to system construction, computer and

system modeling; development to e-

business

Business model as an

abstract representati

on of the company’s architecture

Business model as an integrated description

of entrepreneurial activities in an

aggregated form

Business model

management as an

integrative approach

McGuire (1965)

Bellmann/Clark (1957)

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Source: Bernd W. Wirtz: Business Model Management: Design - Instruments - Success Factors. Gabler 2011

Business Model ?

C’est quoi un Business Model?

Le Business Model décrit la logique

globale par laquelle une organisation

crée, délivre et capture la valeur.

aka modèle d’affaires

A. Osterwalder, Y. Pigneur

Il n’y a pas une définition mais des définitions du business model…

Business Model ?

Le business model décrit les mécanismespermettant à une entreprise de créer de la valeur à travers :

- la proposition de valeur faite à ses clients, - son architecture de valeur (comprenant ses

ressources, sa chaîne de valeur interne et externe),- et de capter cette valeur pour la transformer en profit (modèle de revenu).

Lehmann-Ortega (2005)

Business Model ?

Il n’y a pas une définition mais des définitions du business model…

L’architecture de valeur

La proposition de valeur

L’équation de profit

QUOI ?COMMENT ?

COMBIEN ?

Business Model ?

Proposition de valeur

Architecture de valeur Modèle de revenus

Quelle est l’innovation?

Brique technologique

Nouveau concept d’offre

A qui s’adresse l’innovation?

Domaines d’application

Choix de segments cibles

Où est la valeur?

Solutions alternatives

Critères de valeur

Comment capturer de la valeur? Comment créer de la valeur?

Ecosystème Partage de la valeur au sein du réseau de valeur

Chaîne de valeur Modèle de revenus

Business Model ?

Un langage … visuel


Business Model ?

Des langages … visuels


Business Model ?

Le business model canvas … de plus en plus utilisé

RéférenceOsterwalder-Business ModelGeneration.

ISBN-10:0470876417

le Business Model c’est à la fois …

- un concept … qui permet de clarifier pour comprendre

- un langage … visuel pour échanger et communiquer

- une méthode … pour innover et appuyer les porteurs de projets

Business Model ?

Pour résumer…

Business Model ?

BRICKS & CLICKS

COLLECTIVE

CUT OUT THE MIDDLE MAN

DIRECT SALES

DISTRIBUTION MODEL

VALUE ADDED RESELLER

FREE IN, FREE OUT

FREEMIUM

AUCTION / ONLINE AUCTION

ALL-IN-ONE

LOW-COST BARRIER

LOYALTY

MONOPOLISTIC

MULTI-LEVEL MARKETING

NETWORK EFFECTS

PRO OPEN SOURCE

PYRAMID SCHEME

RAZOR & BLADES

SERVITIZATION OF PRODUCTS

SUBSCRIPTION

Différents Business ModelsBUSINESS MODEL ARCHETYPES

Il y a différents types de business models ayant les mêmes logiques. Ces logiques forment des archétypes de business models que l’on peut rencontrer

dans différents secteurs d’activités.

etc.

LOCATION : XEROX

Business Model ?

HOOK & BAIT : GILLETTE

Business Model ?

FREEMIUM : LINKEDIN

Business Model ?

Business Model ?

Types de ressources sur lesquelles repose principalement le droit vendu

Financières Matérielles Immatérielles Humaines

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Business Model ?

Types de droits vendus

Pleine propriété suite à création

Créateur

Pleine propriété suite à distribution

Distributeur

Droit d’usagePropriétaire

Droit de mise en relation

Courtier



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Business Model ?



Créateur


Distributeur



Courtier



Entrepreneur et Capital-risqueur

Je monte une affaire pour la revendreBusiness Angel

IndustrielJe développe un produit et je le commercialise

Danone

InventeurJ’invente ou je crée quelque chose, en

sécurise les droits puis vend ses droits

Roland Moréno

Pas de vente d’humain légale

Banque d’investissementJ’investis dans une

affaire déjà développée pour en revendre les

parts au détailMorgan Stanley/Lazard

Commerçant de détail ou de gros

J’achète des produits pour les revendre

Carrefour

Achat et vente de brevets,

J’achète et je vends des brevets ou des

droits d’auteurs


Banque de prêtJe mets à disposition de l’argent pour une période donnée et

moyennant rétributionBNP

Baileur de biens (immobiliers et autres)

Je mets à disposition pour une période donnée un bien

moyennant rétributionUnibail

Editeur, franchiseur, attracteur

Je négocie l’utilisation géographique et

temporelle de droits intellectuels

Mac Donald’s

Entreprise de services, d’expertise

Je mets à disposition pour une période donnée

des compétences humaines déterminée moyennant rétribution

Accenture

Courtier financierJe mets en relation des

bailleurs et des preneurs de financement

Fidelity

IntermédiaireJe mets en relation des

fournisseurs et des utilisateurs potentiels

de biensEbay/Century 21

CommissaireJe mets en relation des

fournisseurs et des utilisateurs de droits

intellectuelsJJ Aillagon pour F

Pinault

Angence d’intérimJe mets en relation des

fournisseurs et des utilisateurs de compétences

humaines précisesManpower/artmédia

Sourc

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2005



Créateur


Distributeur



Courtier






Danone



Roland Moréno







Carrefour



droits d’auteurs




Baileur de biens (immobiliers et autres)Je mets à disposition pour

une période donnée un bien moyennant

rétributionUnibail




Mac Donald’s


Je mets à disposition pour une période donnée des compétences humaines déterminée moyennant

rétributionAccenture



Fidelity







Pinault




Business Model ?

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2005

Transition

Transition

Transition

Transition

L’échec de l’innovation de rupture n’est pas dû à un manque d’idées,

un manque de compétence, un manque de ressources, un manque de

temps, un manque de clairvoyance, ou à un manque de méthode de

projet. Il résulte d’un conflit de modèle d’affaire entre l’ancien et le

nouveau.

L’ancien modèle est condamné à terme, mais ce terme est incertain, et

en attendant il fournit la majorité des ressources et ne peut être ignoré.

Le nouveau représente l’avenir, mais il ne fournit encore que peu de

ressources et n’obtient pas voix au chapitre.

Clayton Christensen

PRISONNIERE DE SON MODELE D’AFFAIRE

RéférenceClayton Christensen -The Innovatordilemma

ISBN-10:0062060244

VUCA UNCERTAINTYAMBIGUITY

COMPLEXITY

VOLATILITY

TransitionCONSTATS

CHANGEMENTS SOCIAUX

Transition

DISRUPTION TECHNOLOGIQUE

Transition

DISRUPTION TECHNOLOGIQUE

Transition

REVOLUTION NUMERIQUE

« Le numérique dévore le monde » Marc Andresseen

ECONOMIE HYPER-

COMPETITION

Transition

ENVIRONNEMENT DEGRADE

Transition

BARRAGE POLITIQUE

Transition

CHANGING SOCIAL VALUES

TECHNOLOGY DISRUPTION

HYPER-COMPETITIVE

ECONOMY

DEGRADING ENVIRONMENT

POLITICAL ROADBLOCKS

PROBLEMES IRREDUCTIBLES (WICKED PROBLEMS)

Transition

CHANGING SOCIAL VALUES

TECHNOLOGY DISRUPTION

HYPER-COMPETITIVE

ECONOMY

DEGRADING ENVIRONMENT

POLITICAL ROADBLOCKS

NAVIGUER DANS UN MONDE COMPLEXE

Transition

Source: Stefan Moritz - SVID Stockholm 2012

Société industrielle Société de réseauRéférence

Jérémy Rifkin - La

troisième révolution

industrielle - 2012

CHANGEMENTS

Transition


Objets Expériences

RéférenceB. Joseph Pine &James H. Guilmore -The ExperienceEconomy: Work IsTheater & EveryBusiness a Stage -1999

CHANGEMENTS

Transition

Grains Torréfié Préparé et servi Se payer quelque

chose de spécial

Denrée Produit Service Expérience

Transition

Denrée

Produit

Service

Expérience

Mutual value

Valeur pour le consommateur

Va

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tio

n Transformation?

Transition


Possession Usage

CHANGEMENTS

Transition


Fermeture Ouverture

RéférenceHenry Chesbrough- Open BusinessModels - 2006

CHANGEMENTS

Transition


Incremental Disruptif

TransitionCHANGEMENTS


Captation de

la valeurCréateur

TransitionCHANGEMENTS

RéférenceColin et Verdier-L’age de lamultitude

ExplorationExploitation

Exploitation vs exploration

Transition


Meilleure

solution

loupée

Affiner à partir

d’ici

Transition


Exploitation

Maintenir un équilibre entre les activités d’exploitation et d’exploration

Exploration

Transition


Intention stratégique

Tâches critiques

Compétences

Structures

Exploitation Exploration

Contrôle et récompense

Culture

Rôle du leadership

Coût, bénéfice

Opération, efficacité, innovation incrémentale

Opérationnel

Formelle, mécaniste

Marge, productivité

Efficacité, risque minimal, qualité, consommateur

Autorité, top down

Innovation, croissance

Adaptabilité, nouveaux produits, innovation par

la rupture

Entrepreneurial

Adaptative, « en vrac »

Croissance

Prise de risque, vitesse, flexibilité, expérimentation

Visionnaire, impliqué

Transition

L’ambidextrie organisationnelle est la capacité de l’entreprise à être

efficace dans la gestion des demandes actuelles de son activité tout en

étant simultanément adaptives aux changements de l’environnement.

L'ambidextrie organisationnelle c’est l’idée selon laquelle le succès à

long terme de l’entreprise repose sur sa capacité non seulement

construire des capacités existantes et à améliorer l’efficience de

l’entreprise, mais aussi à explorer des champs totalement nouveaux.

L’ambidextrie

Transition

« Les organisations doivent devenir des réseaux d’apprentissage

composés de personnes amenées à créer de la valeur et dont les

leaders doivent soutenir cet organisme complexe et vivant plutôt que

de le gérer comme une machine. »

Stoos Network

Organisation apprenante

Transition

La culture du « bricolage » : essais / erreurs

Je n’ai pas échoué.

Je viens de trouver

10 000 choses qui ne

fonctionnent pas.

Thomas Edison

Transition

Signaux faibles - se connecter au réel

Transition

Taill

e

Les fragiles:

Les robustes:

Les agiles:

Les antifragiles:

Source: Nassim Taleb, Rob England, and PwC, 2013

Transition

Devenir antifragile Référence

Taleb N. (2009)

Antifragile, les

bienfaits du désordre

.

ISBN: 2251444769

Transition

CAUSATION VS EFFECTUATION

Référence

Sarasvathy, S. (2009)

Effectuation, Edward

Elgar.

ISBN: 978-

1848445727

Transition

Archétype

Archétype



Créateur


Distributeur



Courtier






Danone



Roland Moréno







Carrefour



droits d’auteurs






rétributionUnibail




Mac Donald’s






Fidelity







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EXEMPLE: UBER

Archétype

EXEMPLE: AIRBNB

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Danone



Roland Moréno







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droits d’auteurs






rétributionUnibail




Mac Donald’s






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ACCOMMODATION

RACHEL BOTSMAN 2014

Archétype

ACCOMMODATION

RACHEL BOTSMAN 2014

Archétype

PRODUCTS

ADD-ON PRODUCTS &

SERVICES

SOLUTIONS

PLATFORM

Les changements de modèles

Archétype

INTEGRATOR PLATFORM

Apple Inc. iPhone (application store)

InnoCentive.com(scientific problem

solving)

Local Motors Inc. (car design)

Ryz (shoes)

TopCoder Inc. (software code)

threadless.com(T-shirts)

Google Android (software

development of operating system)

PRODUCT PLATFORM

Cloud computing initiatives

(amazon.com Inc. and Google)

Gore-Tex

Personal computer platforms and

hardware « OEMs »

Google Android (hardware

development)

Video game « modders »

(such as Valve Corp.’s Half Life

platform)

Linux and open-source

development (such as TiVo

Inc. and Motorola Inc.’s use of

Linux)

Medical device companies and physicians (user

innovators)

Wikipedia

TWO-SIDED (OR MULTISIDED) PLATFORM

SAP (third-party applications)

Facebook Inc. (advertisers and

widget developers)

Most Web portals, yellow pages

eBay Inc., Craigslist Inc.

Big Idea Group (innovation hunts)

Video games on consoles

Apple Inc. iPhone (« jail breakers »)

Big Idea Group (insight clubs)

Communispace Copr. (product feedback and

innovation communities)

SAP (developer network)

Statacorp Lp (statistical

software module development)

COMPETITIVE MARKETS

COLLABORATIVE COMMUNITIES

Transition

http://InnoCentive.com

http://threadless.com

http://amazon.com

Silicon Valley : les hackers de la data vont révolutionner la voiture

Archétype

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Exploiter les ressources différemment



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Distributeur



Courtier






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Roland Moréno







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rétributionUnibail




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Archétype

Archétype

Pourquoi ouvrir ?

Archétype

OPEN MODELS DU LOGICIEL

Archétype

OPEN MODELS DE LA DATA

Source: http://www.digitalcorner-solucom.fr/2011/09/lopen-data-retour-sur-la-genese-dun-mouvement-au-coeur-des-debats-politiques-et-economiques/

Archétype

OPEN MODELS DE L’ART ET DE LA CULTURE

ArchétypeOPEN MODELS DU

MANUFACTURING/HARWARE

Wikispeed: opensource et xtrem manufactoring

ArchétypeOPEN MODELS DU

MANUFACTURING/HARWAREProtei: drone marin open source au secours des océans

Archétype

OPEN MODELS DE L’ÉDUCATION

Archétype

OPEN MODELS DE LA SCIENCE

http://www.lesoir.be

Archétype



Créateur


Distributeur



Courtier






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Roland Moréno







Carrefour



droits d’auteurs






rétributionUnibail




Mac Donald’s






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Archétype

Archétype

L’économie collaborative regroupe l’ensemble des pratiques

et modèles économiques basés sur des collaborative

structures horizontales et des communautés.

Archétype

Archétype

COLLABORATIVE ECONOMY

SHARING ECONOMY

COLLABORATIVE CONSUMPTION

PRODUCT SERVICE SYSTEMS

CIRCULAR ECONOMY

Services & « lifestyles »

Currencies

Crowdfunding

Open source

Open governance

Makers

Co-ownership

Redistribution

Rental & lending

Archétype

Archétype

Archétype

Archétype

Archétype

Question ?

?

Question ?

Références

• Osterwalder, Pigneur : "Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and

Challengers” ISBN-10: 0470876417

• Chesbrough, : « Open Business Models: How To Thrive In The New Innovation Landscape”, ISBN-10:

1422104273

• Verdier et Colin : “L’age de la multitude : Entreprendre et gouverner après la révolution numérique• ” Armand Colin - ISBN-10: 2200601441

• Benyayer : “Open Model” HarperBusiness

• Christensen “Innovator dilemma” Harper Business - ISBN-10: 0062060244

• Taleb N.N. : “Antifragile, les bienfaits du désordre”, Les Belles Lettres - ISBN-10: 2251444769

• Kim et Mauborgne : « La stratégie océan bleu », Pearson

Références

Date post:	22-May-2020
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