INSTITUTO SUPERIOR DE FORMACION DOCENTE SALOME UREÑA

Recinto Félix Evaristo Mejía

Tema:

Líder Carismático

Sustentantes:

Anaís Vásquez Díaz         20113-1392 Rosa Amanda Rosario peña 20113-0157

Aula:8

Asignatura:Liderazgo Profesional

Profesor:Fátima Pons

Fecha de Entrega:

31 de Marzo del Año 2014

Concepto de liderazgo carismático según autores

Según Palmar, un líder es aquella “(…) persona capaz de saber lo que quiere tanto a nivel profesional, como personal” (Palmar, 2009); es consciente de su fuerza y debilidades;  trabaja en equipo, sin asustarse y asumiendo riesgos (son osados). “Se ganan el respeto de los demás con su integridad y sus constantes ganas de aprender” (Ídem). Además, tienen el rasgo de ser leales, sinceros, e íntegros; lo cual les permite reconocer la presencia de otros líderes con mayores capacidades. Mientras, Benaices Fusté afirma: que las “(…) personas con liderazgo son personas que saben ver un poco el transcurso de futuros acontecimientos, se los imaginan y trazan mentalmente un correcto camino a seguir para llegar a objetivos con éxito” (Benaices Fusté, 2010). Es decir, que para liderar, no es solamente tener una visión hacia el futuro. Según el autor, ese liderazgo debe estar acompañado de  valentía, seguridad, confianza, saber hablar, conversar, y de motivar.

Marcus (citado por Dow, 1969) afirma que la esencia del líder carismático descansa en la creencia que éste alimenta en los demás de poder controlar las fuerzas de la historia y realizar todos sus objetivos trascendentales. Siguiendo este patrón, Hitler, Churchill y De Gaulle fueron capaces de inspirar en sus seguidores la convicción de que ellos eran los maestros de la historia y que ésta seguiría su rumbo mientras ellos continuaran como protagonistas.

Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer más en sí mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone su equipo.

¿En qué consiste?

El liderazgo carismático consiste en utilizar la aptitud de liderar y el carisma para llevar a cabo un liderazgo efectivo como el que más. Para que entiendas mejor en qué consiste el liderazgo en qué consiste el carisma y como se solapan te lo vamos a explicar punto a punto

Concepto de carisma

El carisma es la pre concepción que las personas tienen sobre otra persona fundamentada solamente en su apariencia física o en su fama. Por otro lado, Conger (1989) percibe al líder carismático como el responsable del proceso de mover una organización del estado existente a un estado futuro a través de cuatro etapas:

Primera etapa - Detección de oportunidad y formulación de una visión. Los líderes son sensitivos a las necesidades de los miembros de la

organización, ven las diferencias de la situación existente y formulan una visión estratégica individualizada.

Segunda etapa - Articulación de la visión. Los líderes carismáticos comunican su visión.

Tercera etapa - Construcción de confianza en la visión. Se logra a través de la toma de riesgos, peritaje y auto sacrificio por parte del líder.

Cuarta etapa - Realización de la visión. Los líderes carismáticos generalmente difieren de otros a causa del uso del ejemplo personal, modelaje, utilización de tácticas poco convencionales y el uso de las prácticas de motivación para demostrar que la visión puede realizarse.

Concepto de Carisma

El carisma es todo aquello que te hace único y todas aquellas cualidades atractivas que una persona tiene. Es realmente difícil definir el carisma pero sin embargo es algo bastante objetivo porque todos sabemos detectar cuando algo hace gracia y vale la pena, habrá gente que no comparta esa visión pero son casos aislados.

Imagínate que en las elecciones de tu país se presenta un hombre de 30 años, bien vestido, bien peinado, que hace deporte, humilde, que sabe conversar, sabe dar discursos y se emociona enormemente al darlos. Es una persona que lucha por los demás, nos transmite confianza y seguridad porque sus palabras y gestos son humildes y seguros.

Ahora imagínate a otro político, el típico político de 50 y tantos, de derechas, que grita como cual predicador y que ofrece pocas novedades, simplemente se aprovecha de personas que votan siempre lo mismo. Ten en mente dos imágenes, la del político 1 y la del político 2. Todos conocemos de sobras las maniobras políticas y las palabras vacías, el político 2 no inspira confianza alguna el político 1 si porque te acabo de describir en palabras una personalidad carismática y cómo nos sentimos ante ella. Es importante recalcar la palabra “seguro” y “confiado”, si una persona nos transmite eso es porque tiene un muy buen carisma.

Cuando un líder tiene carisma no solo lidera sino que hace que le sigan y quieran seguir, la imagen de un líder es realmente muy importante y prácticamente se podría decir que toda aquella persona que vota en unas elecciones lo hace muchas veces hacia un político y no hacia un partido. En cuanto nos encontramos con alguien con Carisma y buen juicio enseguida le respaldamos y admiramos. Esto pasa contadas veces dado que los políticos y la gente normal no suelen tener carisma pero si alguna vez te has encontrado con alguien muy a gusto y le admirabas de algún modo es que te has encontrado con alguien carismático y que si se lo propusiera podría llevar a cabo un gran liderazgo carismático.

Concepto de Liderazgo

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).

El liderazgo entraña una distribución desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra.

El autor Richard L. Daft, en su libro La experiencia del liderazgo, define el liderazgo como: La relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que comparten. Los elementos básicos de esta definición son: líder, influencia, intención, responsabilidad, cambio, propósito compartido y seguidores.

Otro de los conceptos que está ganando terreno en los últimos años es el de neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de la neuroeconomía que se apoya en conocimientos derivados de la psicología y la neurociencia para formar mejores líderes y lograr una mejor gestión empresarial.

¿Para qué sirve entonces el liderazgo? En el trabajo sirve para destacar, para ayudar y para hacer un mejor trabajo. Con las amistades sirve para elegir a dónde ir, hace quizás egoístamente lo que te apetece muchas veces o en el plano más humilde elegir un sitio a dónde ir dónde la mayoría lo paséis bien, en definitiva, responsabilizarte un poco más de los demás. ¿Pues no creerías quizás que tener liderazgo significa que todos tus amigos te consideren un dios y te besen los pies? Esto si ocurre es un efecto secundario pero liderar significa que tendrás ciertas responsabilidades que cumplir.

Por eso no elegimos a cualquier líder, elegimos al líder que creemos mejor porque en el depositamos nuestra confianza, si un líder que puede ser nuestro amigo nos lleva cada domingo a un sitio aburrido que odiamos poco a poco dejará de ser nuestro líder. Liderazgo además de las cualidades positivas que tiene implica saber liderar.

Origen del liderazgo carismático

En su origen griego, el término carisma significa: “encanto, don, favor, veneración y gozo”. Charisma, del latín, significa: “don, gracia divina, lo

sagrado”. El común denominador de esos conceptos de carisma es su componente de religiosidad y gracia extra natural que ha permanecido en el tiempo. Esto lleva a que se entienda de forma muy generalizada que el liderazgo carismático y el carisma son deseables y bueno a causa del desconocimiento y la confusión de lo qué es un líder, su rol social, sus cualidades y sus relaciones con los seguidores. Una sociedad que lo que más conoce es la palabra “carisma” y que asocia la función de liderazgo con ese rasgo, es una sociedad altamente vulnerable porque no tiene capacidad para identificar líderes congruentes, porque la posibilidad de seguir al peor es muy alta, y porque confunde el concepto de carisma con el de liderazgo. El Dr. Peter Drucker, experto en administración de empresas,  tenía serias dudas sobre las bondades del líder carismático. Estas se fundamentaban en tres tendencias conductuales muy características observadas por él durante sus largos años de estudios alrededor del mundo. Primero, usualmente el líder carismático disfruta del culto a su personalidad aunque no lo reconoce, su ego es tan grande que muy poco tiene lugar sin su aprobación, o por causa distinta a su inteligencia, ocurrencia, o buena voluntad. Por ello, sus seguidores que lo saben pero lo callan, optan por nombrarlo, recordarlo, o reconocerle públicamente su grandeza y condición de “único”. Y ello le refuerza al líder carismático una suerte de apariencia de modestia y sencillez del poder. Los seguidores conocen lo peligroso de este rasgo de encanto por “la miel del yo”, pero al mismo tiempo lo exaltan disfrazándolo de creatividad, inteligencia o indispensabilidad. Esta relación crea seguidores adulantes y sumisos que le presentan al líder lo que “quiere y debe” escuchar, callando lo que no está funcionando bien, por el miedo a perder su afecto, beneplácito o cuota de poder. Segundo, las investigaciones evidencian que el carisma está asociado a un componente emocional del líder que no es ni positivo ni facultador sino instrumental, es decir, manipulador de los seguidores para el logro de intereses propios. El líder carismático fundamenta su liderazgo en el vínculo emocional que lo conecta con sus seguidores. La influencia sobre otros no siempre obedece a la posición de respeto, congruencia y credibilidad del líder, ni a los beneficios para los seguidores, sino esencialmente a la fuerza, el poder y el control que ejerce el individuo carismático. Tercero, el líder no es carismático. Todos los buenos líderes con los que Drucker trabajó, los que conoció, o estudió en detalle, conocían y actuaban muy bien cuatro simples cosas:

a) Que el liderazgo no es rango, privilegios, títulos o dinero. Que el liderazgo es responsabilidad: actuación congruente y socialmente comprometida con el servir para asegurar el bienestar material y espiritual del colectivo de seguidores;

b) Que los líderes son altamente visibles y por ello, dan el ejemplo, se comprometen con reforzar su condición de ser responsables ante los seguidores. Los buenos líderes se aplican a sí mismos la “prueba del espejo”: se aseguran que la persona que ven en el espejo en las mañanas es el tipo de personas en las que creen, las que ellos quieren ser, las que respetan profundamente;

c) Que un buen líder no es una persona popular, o que es querida o admirada, sino una persona que faculta a los seguidores para que hagan lo correcto y

produzcan resultados; d) Que la única definición válida y permanente de líder es alguien que tiene seguidores, nada más. Así, no hay causas divinas o extra naturales en el liderazgo y si alguien lo cree, es más probable que se trate de un manipulador que de un líder.

Cómo ser un líder carismático

El carisma es el resultado de conductas no verbales específicas. No es una cualidad personal intrínseca o mágica y, como muchas otras habilidades sociales, se aprende desde una edad temprana de forma inconsciente. Probamos nuevos comportamientos, vemos los resultados y los refinamos.

Diversas investigaciones, según la autora, demuestran que este aspecto de la personalidad es sumamente importante. Nos da una ventaja competitiva para atraer y conservar a las personas con más talento y hace que los demás quieran trabajar con nosotros. También evidenciaron que, al contrario de lo que suele creerse, no nacemos carismáticos.

Tres conductas carismáticas

1. Presencia

Cuando no estamos plenamente presentes en una interacción, los demás lo notan. Nuestro lenguaje corporal envía un mensaje claro que nuestros interlocutores pueden captar y al que reaccionarán, por lo menos en su subconsciente.

La falta de presencia no sólo puede ser visible, también se puede percibir como falta de autenticidad, lo cual tiene consecuencias emocionales incluso peores.

Cuando nos perciben como faltos de sinceridad, es prácticamente imposible generar confianza, comunicación o lealtad.

La presencia es una destreza que se puede aprender con práctica y paciencia. Estar presente significa simplemente ser conscientes, en cada momento, de lo que sucede, en lugar de estar ensimismados en nuestros propios pensamientos.

Fox recomendó las siguientes técnicas para estar presente, que únicamente necesitan un lugar tranquilo donde se puedan cerrar los ojos y dedicar un minuto para concentrarnos en:

a).- Sonidos: Buscando sonidos del entorno.

b).- La respiración: Concentrándonos en nuestra respiración y en las sensaciones que se producen en la nariz o en el estómago al entrar o salir el aire.

En este ejercicio es necesario prestar atención a una inspiración cada vez, pero procurando percibir todo en esa respiración aportando nuestro máximo poder de concentración.

c).- Los dedos de los pies: Centrándonos en las sensaciones que experimentan los dedos de los pies, obligamos a nuestra mente a recorrer todo nuestro cuerpo percibiendo todas las sensaciones físicas.

Permanecer presente no es fácil por dos razones. Nuestro cerebro está programado para prestar atención a nuevos estímulos, sean visiones, olores o sonidos y nuestra sociedad alienta la distracción.

La entrada constante de estímulos que recibimos empeora nuestras tendencias naturales. Esto puede acabar conduciéndonos a un estado de atención parcial continuada, en el cual nunca nos concentramos en una única cosa. Siempre estamos parcialmente distraídos.

Ser carismático no depende del tiempo que tengamos sino de lo presentes que estemos en cada interacción. La capacidad para estar plenamente presentes hace que destaquemos de los demás y que se cree una conexión emocional ya que las personas con las que estamos sentirán que disfrutan de toda nuestra atención y que, para nosotros, son lo más importante del mundo en ese momento.

1. Aspecto Clave para desarrollar Carisma: Presencia

Todo líder carismático está presente. Cuando entrevistaron a personas que estuvieron cerca de líderes carismáticos todos expresaron que dicha persona estuvo 100% con ellos, presente, en el momento.

Los líderes carismáticos cuando están contigo, están contigo. Tienen su mente completamente enfocada en ti. No abren espacio para celular, revisar emails, pensar en otra cosa, etc.

Presencia significa estar totalmente presente, escuchar, mirar a los ojos. Es hacer sentir a la otra persona que es el centro del universo. No busques impresionar a otros, busca que ellos te impresionen a ti… y te amaran por esto.

2. Poder

Significa que los demás nos perciben como alguien capaz de afectar al mundo que nos rodea, ya sea por influencia o la autoridad sobre los demás, o bien por poseer mucho dinero, conocimientos, inteligencia, fuerza física o elevado nivel social.

2do Aspecto Clave para desarrollar Carisma: Poder

El poder es la percepción que tienen otros de la capacidad que tienes de cambiar las cosas, bien sea poder físico, financiero, influencia, conocimiento, etc.

El poder es transmitido a las personas por el lenguaje no verbal: tus gestos, tu postura, inclusive tu presencia física (vestimenta, aspecto, etc.).

La clave para transmitir un lenguaje no verbal de la mejor manera posible esta directamente ligado a la confianza en ti mismo. La falta de confianza en uno mismo significa que uno siente que no es bueno en algo y que en cualquier momento esa realidad será expuesta ante el mundo.

Desarrollar confianza en uno mismo traerá seguridad, lo cual se transmitirá en tu lenguaje no verbal y será un factor determinante en tu carisma.

3. Cordialidad

Consiste en la benevolencia hacia los demás. Nos dice si esa persona querrá utilizar el poder que tiene en nuestro favor.

Se asocia a las siguientes cualidades: benevolencia, altruismo, interés o disposición a tener un efecto positivo en nuestro mundo. Se valora casi por completo a través de la conducta y el lenguaje corporal.

En nuestras interacciones con los demás buscamos instintivamente pistas que nos permitan evaluar la cordialidad o el poder y luego adaptamos nuestras suposiciones en consecuencia. Por ejemplo, la ropa cara la podemos asociar a riqueza y un lenguaje corporal amistoso nos induce a suponer buenas intenciones.

Si somos capaces de proyectar poder y cordialidad unidos, maximizaremos nuestro potencial de carisma personal.

Diversas investigaciones demostraron que son las dos dimensiones que evaluamos en primer lugar y a las que damos más importancia al valorar a los demás.

Fox destacó que tanto el poder como la cordialidad son condiciones necesarias para el carisma.

Alguien que es poderoso pero no cálido, puede impresionarnos pero no le percibiremos necesariamente como carismático y nos puede parecer frío, arrogante o distante.

Alguien que posee calidez sin poder puede ser agradable, pero no consideraremos necesariamente que tiene carisma ya que nos puede parecer demasiado ansioso por agradar, obsecuente o desesperado por caer bien.

El Media Lab del MIT, tras numerosos estudios, llegó a la conclusión de que podemos predecir el resultado de negociaciones ventas o presentaciones con un acierto del 87% sólo con analizar el lenguaje corporal de los participantes, sin escuchar ni una sola palabra del contenido.

Esto ocurre porque la comunicación no verbal está grabada en nuestro cerebro mucho más profundamente que las capacidades de procesamiento del lenguaje, que son de aparición más reciente.

Para el carisma, nuestro lenguaje corporal importa mucho más que nuestras palabras. Con frecuencia, lo único que necesitamos para que nos perciban como carismáticos es proyectar presencia, poder y calidez por medio del lenguaje corporal.

En ocasiones surge el problema de no poder controlar nuestra expresión no verbal conscientemente por lo que no podemos emitir un lenguaje corporal carismático a voluntad.

Expresamos nuestro estado mental y emocional en todo momento a través de nuestros gestos, nuestra voz, nuestras posturas. Como no controlamos estos estados lo que tengamos en la cabeza se manifestará en nuestro lenguaje corporal.

Aunque logremos controlar las expresiones principales de nuestra cara o movimientos, si éstas no coinciden con nuestro estado interno, antes o después aparecen las “microexpresiones”, que pueden ser fugaces pero que al ser incongruentes con las principales pueden ser captadas aunque sea de forma subconsciente por nuestros interlocutores.

3er Aspecto Clave para desarrollar Carisma: Afecto

Afecto es simplemente que tan claro transmites a las personas que tú les interesas sinceramente. El afecto no se puede fingir. El afecto no sincero se detecta a kilómetros de distancia.

Existe un viejo dicho que expresa: A nadie le importa que tanto sabes hasta que ellos saben que tú les importas. El afecto es un ingrediente indispensable para el carisma y el liderazgo.

Piensa por un momento en el líder carismático que más te guste o más te haya impactado y hazte la siguiente pregunta: Cuándo lo conocí, ¿estuvo presente? ¿Me hizo sentir que yo era lo más importante para él en ese momento? ¿Transmitía poder, presencia, seguridad en sí mismo? ¿Sentí que me tenía afecto, que yo le importaba como persona?

Estoy casi seguro que tus respuestas serán si a cada pregunta.

Ahora bien, al final lo importante no es evaluar a otros líderes sino mas bien preguntarnos qué podemos hacer nosotros hoy para convertirnos en ese líder carismático que aspiramos ser.

Característica de un líder carismático

• Escuchan. Los líderes practican la escuha activa y no toman decisiones sin haber estudiado con su gente todas las facetas del problema. Toman

decisiones razonadas e involucran a sus colaboradores en el proyecto. Además, son buenos comunicadores, haciendo que los demás sientan que sus ideas son apreciadas.

• Generan confianza. La confianza la proporciona la experiencia y el saber hacer las cosas con maestría. Los errores reconocidos suelen ser disculpados por los subordinados pero los fallos periódicos y encubiertos desacreditan la imagen del superior.

• Son inconformistas. Los líderes son aquéllos que no se quedan parados ante las injusticias y que son capaces de defender a los suyos ante los compañeros y superiores. Las personas carismáticas no tienen empacho en decir lo que piensan con objeto de alcanzar una mejora colectiva en la compañía.

• Asumen riesgos. Los líderes toman decisiones arriesgadas y cuando sus acciones no tienen éxito, son los primeros en asumir su responsabilidad. Su valentía y honradez son espejo para sus subordinados que se sienten seguros bajo la capa de su jefe.

• Tienen visión de futuro. Ya no se trata simplemente de asumir riesgos sino de ser capaces de obener éxitos donde otros no pueden verlos. Los líderes carismáticos se caracterizan por su instinto e intuición ante situaciones complejas.

• Se sacrifican. Se acabó la época en que los jefes mandaban y los trabajadores obedecían. Ahora el jefe es el que alumbra el camino a través de su propio ejemplo. No le asusta el trabajo duro y se coloca delante de las tropas cuando va a empezar la batalla.

• Son creativos. No se conforman con lo establecido y buscan su propia senda a través de la innovación y el cuestionamiento de los paradigmas establecidos. Su atrevimiento puede hacerles cosechar éxitos determinantes en la sociedad.

• Son positivos con los demás. Generan buen ambiente a su alrededor expresando opiniones positivas de sus colaboradores y otros trabajadores de la empresa. La rivalidad la establecen exclusivamente a través de su propio trabajo y de la consecución de sus éxitos laborales.

• Hablan de sus éxitos en plural. Los líderes carismáticos comparten las felicitaciones con sus colaboradores. Conscientes de la importancia del trabajo en equipo, nunca se atribuyen los méritos en exclusiva.

Los propósitos de un líder carismático

Machan (1989) define carisma como un magnetismo intenso que alcanza a las personas a un nivel emocional no racional, inspirándolos a esforzarse lo cual va más allá de las normas de la vida ordinaria. Según Greeves (1988), el carisma es la preconcepción que las personas tienen sobre otra persona fundamentada solamente en su apariencia física o en su fama. Por otro lado, Conger (1989) percibe al líder carismático como el responsable del proceso de mover una organización del estado existente a un estado futuro a través de cuatro etapas:

Primera etapa - Detección de oportunidad y formulación de una visión. Los líderes son sensitivos a las necesidades de los miembros de la organización, ven las diferencias de la situación existente y formulan una visión estratégica individualizada.

Segunda etapa - Articulación de la visión. Los líderes carismáticos comunican su visión.

Tercera etapa - Construcción de confianza en la visión. Se logra a través de la toma de riesgos, peritaje y autosacrificio por parte del líder.

Cuarta etapa - Realización de la visión. Los líderes carismáticos generalmente difieren de otros a causa del uso del ejemplo personal, modelaje, utilización de tácticas poco convencionales y el uso de las prácticas de motivación para demostrar que la visión puede realizarse.

El líder carismático ejerce el poder a través de la persuasión verbal, excitación emocional y experiencia vicaria. Si estos líderes se manejan bien, pueden ser de gran ayuda para las organizaciones que buscan adaptarse a ambientes cambiantes porque retan las fuerzas que impulsan las revisiones de visión estratégica y pueden ser una inspiradora fuerza de trabajo. Esto es sumamente importante para el líder carismático ya que el éxito es lo que valida su carisma de líder y afirma sus habilidades extraordinarias.

Perfil del líder carismático

El líder carismático posee unas características que lo diferencian de los demás líderes:

- Creativo- Inspirado- Visionario- Arriesgado- Impaciente- Buen comunicador- Decidido- Persuasivo- Oportunista- Egocéntrico

Perfil de los seguidores del líder carismático

Son fácilmente moldeables y persuadidos por un líder fuerte porque son de carácter débil y dependiente.

- Son “absorbidos” por el líder porque éste posee lo que a ellos les falta; autoconfianza y convicción.

- Trabajan arduamente para ganar la aprobación y respeto del líder.- Son más seguros que los seguidores de líderes no carismáticos.- Trabajan mayor número de horas.- Encuentran su trabajo más significativo.-- Tienen más confianza en sus líderes.- Su ejecución es mayor que la de los seguidores de los líderes no

carismáticos.

Machan, D. (1989). The charisma merchants.Forbes, 143 (2), 100-101. Norma Iris Meléndez de León

Retos que debe asumir un líder carismático

1.- Primer reto: asumir que el liderazgo constituye un rol flexible e integrado

Señala Martínez (2011) que el rol de líder constituye uno de los tres roles principales presentes en la dirección de las empresas, junto al rol de empresario y el de gestor. En ocasiones se confunden los tres roles y muchas veces se desempeñan inadecuadamente. Y en muchas ocasiones pueden asumirse de manera integrada. Por tanto, para dirigir eficazmente una empresa es necesario desempeñar con acierto cada rol, aunque lo hagan personas distintas (Ariza, 1998).

Realizar diferentes cometidos requiere el desempeño de diferentes roles, y el adecuado despliegue de éstos exige diferentes desenvolvimientos de si por parte del sujeto, en nuestro caso el directivo. Los desenvolvimientos deben ser los adecuados para obtener un resultado extraordinario, como afirma DiStefano (2001), pues los roles se pueden desempeñar mejor o peor. No obstante, los roles tienen áreas comunes de intersección, gráficamente hablando.

Veamos a continuación una definición de los tres roles:

a) El rol de empresario: el empresario asume su rol en la medida en que con sus recursos y/o con los recursos de otros socios (o mediante financiación ajena) crea una empresa o invierte para alterarla. Y, en cualquier caso, nada más. Conviene tener presente que el rol de empresario puede asumirse y desempeñarse de diferentes maneras, unas más eficaces y satisfactorias que otras. Además, para ejercer correctamente dicho rol se requiere una forma de pensar, de actuar, de sentir y de relacionarse determinadas, además de una gran vocación.

b) El rol de gerente: el gerente es el directivo que asume las funciones de planificación, organización y control en la empresa, “empujando a los demás” a llevar a cabo las tareas y funciones que él ha decidido previamente, generalmente de manera unilateral. Este rol, que es habitual en las empresas pequeñas y familiares, es necesario en determinadas situaciones y en ciertas circunstancias, pero evidentemente no en todas. También para asumir este rol con eficiencia y satisfacción se requieren determinadas formas de pensar, de actuar, de sentir y de relacionarse.

c) El rol del líder: por último, el rol del líder es el rol que asumen los directivos que “arrastran a los demás” involucrándolos en el proyecto. Este rol también implica una forma de pensar diferente acerca de la naturaleza del trabajo del directivo, una actitud diferente hacia los colaboradores, buenas dosis de inteligencia emocional, hábitos específicos, etc. El rol del líder es necesario en muchas situaciones y en determinadas circunstancias, pero tampoco en todas: en ocasiones el directivo tendrá que ser más impositivo y tomar la iniciativa (Sterrett, 2002).

La realidad se impone ahora, primando una visión integradora y flexible frente al tradicional desempeño aislado y rígido de los tres roles mencionados (Pardo, 2004). Para afrontar el reto el directivo debe repensar la idea comúnmente aceptada de que el empresario es quien debe dirigir su empresa. Y es frecuente encontrar directivos que ejercen la combinación del rol de gerente y el rol de empresario, y además lo hacían inadecuadamente. Naturalmente, otros muchos lo hacen correctamente.

Es cierto que la propiedad del capital otorga capacidad jurídica de decisión, pero no ofrece garantías de que las decisiones de gestión sean las adecuadas. Por otra parte, dirigir una empresa y asumir al mismo tiempo el rol de empresario y el de directivo no es tarea fácil, pues como antes mencionamos cada rol requiere un diferente desenvolvimiento por parte del directivo. Quien siempre dirija desde posiciones de propiedad, quizás no siempre acierte como gestor. Y viceversa.

La necesaria integración y flexibilidad en el desempeño de los tres roles significa, básicamente, dos cosas: primero, que el director de una empresa debe asumir el rol de propietario, lo sea verdaderamente o no (teniendo cierta participación en el negocio, por ejemplo), para no olvidar ni obviar que, en definitiva, la empresa es precisamente eso, un negocio que requiere una inversión y de la cual se debe obtener la suficiente rentabilidad (no olvidemos que una inversión no sabe quién es su propietario); y por otra parte, que a veces debe desempeñarse el rol de líder y otras el de gestor, no siempre una cosa o la otra, porque eso sea lo que conviene hacer, dadas las situaciones y las circunstancias.

2.- Segundo reto: asumir que el liderazgo no es sólo una cuestión de técnica

Asumimos la idea de Parra (1997) de que la formación del directivo constituye un valioso instrumento de cambio y transformación. Y también compartimos la idea de Fernández (2002), que afirma que debemos aprender del pasado, desde un punto de vista de educación no formal. En infinidad de seminarios y de talleres los directivos aprenden técnicas que se sitúan entre ellos mismos y los colaboradores: las técnicas adquieren protagonismo y los agentes realmente importantes – gerentes y colaboradores – son los grandes olvidados.

No cabe duda de que las técnicas de motivación, las de trabajo en equipo, las de comunicación y las de negociación, entre otras muchas, son verdaderamente importantes, pero no deben adquirirse y aplicarse sin más, sin que el propio líder se transforme y sin tener en cuenta a los colaboradores, además de las situaciones y las circunstancias. Esto significa que el directivo debe disolver, ante todo, el egocentrismo. No obstante, siempre es mejor adquirir técnicas que enmohecerse (Martínez, 2009).

Araujo, Barrutia y Rivera (2002) señalan que la formación del directivo debe someterse a examen. En realidad ellos se cuestionan si la formación desarrolla competencias verdaderamente, o si solamente transmite conocimientos y contenidos teóricos. Nosotros pensamos que es correcto aprender competencias, desde luego mucho mejor que adquirir sólo teorías, pero éstas y su aprendizaje deben permitir al directivo conocerse mejor y arrojar luz sobre cuestiones como las siguientes (Castro y Benatuil, 2007):

a) ¿Cómo puede un directivo motivar a los demás si ni siquiera es capaz de conocer su propia estructura motivacional o la de sus colaboradores?

b) ¿Es suficiente con que un directivo “individualista” y desconfiado aprenda técnicas de trabajo en equipo si él mismo no cree ni confía en ello?

c) ¿Qué utilidad pueden tener las técnicas de comunicación para un directivo excesivamente introvertido y reservado?

d) ¿Puede verdaderamente aprender a negociar el directivo que es autoritario y exigente?

Algunos investigadores como Bardisa (2007), Cabrera (2002) y Rodríguez, Alcover y Gil (1998) se plantean la necesidad de una nueva formación de directivos, un nuevo aprendizaje continuado de técnicas de liderazgo que no necesariamente debe producirse en las aulas: es posible llevarlo a cabo en la experiencia cotidiana del propio directivo, mientras dirige a los demás. Quizás el coaching constituya una filosofía y una herramienta de gran utilidad para conseguir una transformación duradera. Además, dicho aprendizaje deberá estar vinculado a las tres cuestiones que siguen a continuación, y este constituye el segundo reto:

En primer lugar y como hemos sugerido ya, los aprendizajes de técnicas y herramientas de liderazgo y dirección de empresa no deben centrarse, exclusivamente, en la adquisición de conocimientos teóricos que, además, estén inadecuadamente actualizados, presentados y transmitidos. Debe existir un equilibrio idóneo de contenidos vinculados al saber, al saber hacer y al

saber ser/estar. Dicho de otro modo, los directivos deben conocer y comprender las herramientas y principios de gestión, y también deben saberlos aplicar, valorar e interiorizar (Shope, 2003).

En segundo lugar, el conocimiento y el aprendizaje no son útiles por si mismos, sino por constituir un mecanismo para desarrollar competencias directivas y de liderazgo (Agut, 2002; García, 2007), que en cualquier caso y como veremos más adelante incluyen aspectos vinculados al saber, al saber hacer y al saber ser/estar, no sólo una cosa o la otra. Así como una persona aprende y se desenvuelve con todo su ser, el aprendizaje conlleva movilizar e implicar pensamiento, emoción, conductas y relaciones (Martínez, 2010).

El directivo ejercerá un liderazgo adecuado en la medida en que aprenda a dirigir experiencias directivas con acierto, y eso exigirá no sólo conocimientos teóricos, sino también – y sobre todo – conocimientos prácticos y actitudinales. Escasa utilidad tiene el hecho de conocer cómo motivar a los demás (o cómo gestionar equipos, entre otros conocimientos vinculados al liderazgo), si los valores, los comportamientos y las emociones del líder asociadas a esas experiencias de dirección no se integran al “saber” para formar un “set” compacto y eficaz.

Ese es el reto del directivo, aprender competencias y transformarse como persona. Eso implica ampliar la consciencia respecto a las formas de pensar (actitudes, creencias…), de sentir (emociones, inteligencia emocional...), de actuar (toma de decisiones, delegación…) y de ser/estar (rasgos, relaciones, valores…). Por tanto, el directivo debe aprender competencias para dirigir a los demás, al mismo tiempo que es competente dirigiéndose a si mismo, para liderar según sean las situaciones y las circunstancias (Martínez, 2011; Rodríguez, Alcocer y Gil, 1998). No obstante, cada uno desarrollará una impronta y un estilo determinado (Jiménez, 2001).

Es muy probable que, además de aprender, los directivos deban también desaprender algunas cosas, especialmente los mecanismos del ser que no le permiten ser libre, vinculados también a cognición, emoción, hábito y relación (García, 2002). Dichas pautas rígidas asociadas al ser fueron adquiridas por condicionamiento y modelado durante el desarrollo, pero las circunstancias y las situaciones han cambiado, son distintas y variadas. Por tanto no es lo más inteligente responder de manera estereotipada cuando se afronta cualquier experiencia directiva en la empresa.

Como manifiestan Raposo y González (2007) y Tricás y Tena (2006), la Educación Superior formal, que surge principalmente para que los estudiantes universitarios aprendan de manera autónoma competencias para la profesión y para la vida, tiene ahora la función de desarrollar procesos de aprendizaje y des-aprendizaje vinculados al saber, al saber hacer y al saber ser/estar. Por otra parte, habrá que replantearse el papel de las escuelas de negocio y el de la formación empresarial (Pin, 2004). La Educación asume sus retos, ¿y los directivos?

3.- Tercer reto: el directivo no debe dirigir tal como es

Existen numerosos estudios que abordan el perfil ideal del directivo. Dichas propuestas constituyen uno de los primeros grupos de aproximaciones técnicas al estudio del liderazgo y, básicamente, todas ellas presentan las características personales más apropiadas para dirigir una empresa. Los trabajos profundizaban en la personalidad del directivo, sus valores, las actitudes, los hábitos, las emociones, etc. (Martínez, 2011, Vázquez, 2004).

A tenor de dichas propuestas es frecuente escuchar afirmaciones como la que sigue: “tal como es el directivo, así dirige”. ¿Cómo puede explicarse este hecho? Veamos algunos ejemplos.

a) Respecto a los rasgos de carácter: el directivo inseguro, por ejemplo, hará cientos de preguntas, desconfiará de los demás y delegará poco. Y el directivo autoritario dará cientos de órdenes y se comunicará de manera jerárquica, en una sola dirección. El rasgo esencial marcará el desenvolvimiento global y general del sujeto, porque es cierto que, tal y como uno es, así dirige.

b) En relación a los procesos cognitivos: los directivos que, por ejemplo, posean prejuicios étnicos o de género no seleccionarán a determinados candidatos en un proceso de selección de personal, del mismo modo que el gerente que posea actitudes de rechazo hacia los recién titulados dudosamente los contratará. Las creencias y las teorías del directivo, además de sus atribuciones, también determinarán el tipo de decisiones que el líder toma y las experiencias que atrae hacia si.

c) Respecto a la inteligencia emocional: el directivo que no posea empatía no se pondrá en el lugar del otro. Y el que sea emocionalmente inestable y no se regule generará mal ambiente de trabajo y éste se caracterizará por constituir un caldo de cultivo de emociones negativas y disfuncionales.

d) En cuanto a la vocación: el directivo que no posea vocación para dirigir la empresa difícilmente asumirá con entusiasmo los roles convenientes, desarrollando conductas huidizas o de mero mantenimiento del sistema.

El reto para el directivo en este caso consiste en realizar un trabajo de ampliar la consciencia respecto a si mismo (rasgos, actitudes, hábitos, relaciones, emociones, etc.), para descubrirse. Y después deberá transformarse y perfeccionarse como persona y como profesional, liderándose a si mismo antes de liderar a los demás. Este proceso de toma de conciencia fue ya anunciado, en el ámbito de la inteligencia emocional, por Goleman (1996).

¿Por qué debe el directivo asumir el reto y realizar el proceso de liberación? En primer lugar porque el perfil del directivo – como el de cualquier otra persona – está integrado, es decir, todas las formas de pensar, de actuar y de sentir del sujeto tienen el mismo signo, sabor y color. Tal y como hemos sugerido, qué duda cabe de que un directivo inseguro – por mencionar un ejemplo - pensará, actuará, sentirá y se relacionará de esa manera, insegura (Castro, 2006).

Por otra parte, esos patrones (que en definitiva constituyen guiones y estados) son rígidos y mecánicos, de manera que se ponen de manifiesto en casi todas las situaciones y circunstancias. Y fueron aprendidos por condicionamiento (premios y castigos) o por modelado, durante el desarrollo vital del directivo. Cuando un directivo llega a tomar posesión de su cargo, el trabajo ya está hecho, pues nadie es directivo en las fases iniciales de su desarrollo, sino después de la adolescencia.

Ahora corresponde realizar un trabajo, el de desprenderse de automatismos y comenzar a adoptar las formas de pensar, de sentir y de actuar que correspondan, según las situaciones y las circunstancias. En unos casos habrá que ser más inseguro que en otros. En ciertas ocasiones el directivo deberá ser más afectivo, y en otras más frío, pero siempre desde la propia y genuina esencia y a consciencia, porque el directivo es en este caso el ebanista, el instrumento y la madera (Martínez, 2010a). Perfeccionarse como directivo constituye un proceso realizado por uno mismo, en uno mismo y para uno mismo.

4.- Cuarto reto: el líder ha de dirigir desde el interior hacia el exterior

Los modelos y las propuestas de liderazgo que se centran en la importancia de que el directivo ejerza su rol atendiendo primero - y ante todo - al contexto se agrupan bajo el título de “liderazgo situacional”. Podemos sintetizar dos enfoques en este sentido: el enfoque de la relación personal y el enfoque de la tarea/relación. El primero se refiere a las influencias y consideraciones del líder respecto a sus colaboradores; el segundo tiene que ver con el grado en el que el directivo atiende de manera combinada a las relaciones con los colaboradores y a las tareas y objetivos que aquellos deben realizar o alcanzar, respectivamente.

En el marco del primer enfoque destacan en nuestro país las propuestas de Cardona (2000) y las de Pedraja y Rodríguez (2004). Para estos dos últimos investigadores son tres los estilos fundamentales de dirección: el estilo de liderazgo participativo, el estilo de liderazgo colaborador y el estilo de liderazgo instrumental. Con una propuesta similar a las presentadas por Rensis Likert hace décadas, los investigadores sugieren que se pueden producir cambios personales gestionando el contexto social, algo que ya ha sido sobradamente demostrado.

Por su parte, la propuesta de Vallejo (2009) incluye dos tipos básicos de liderazgo: el liderazgo carismático y el liderazgo transformacional (frente a los de corte más clásico incluidos en la categoría de liderazgo de tipo transaccional). La diferencia entre ambos enfoques del liderazgo – el carismático y el transformacional - estriba en que el liderazgo carismático se interesa por estudiar el comportamiento percibido del líder, mientras que el enfoque transformacional tiene que ver más con la naturaleza de la influencia del líder sobre sus seguidores.

Cardona y Rey (2008, 2010) distinguen tres tipos de liderazgo, dependiendo de la relación de influencia que exista entre líder y colaborador:

a) El liderazgo transaccional se caracteriza por una relación de influencia entre el directivo y sus colaboradores que es esencialmente económica, pues el directivo se apoya en los premios y castigos para motivarlos. Su estilo de dirección tiende a ser de “ordeno y mando”, con énfasis en el control y fuerte uso del poder formal.

b) El liderazgo transformador se caracteriza por una relación de influencia profesional con los colaboradores que va más allá del intercambio de esfuerzos e incentivos. La influencia del líder transformador es más profunda que la del líder transaccional, pues se basa en ofrecer un trabajo atractivo en el que los colaboradores aprendan y se comprometan.

c) El liderazgo trascendente conlleva una relación de influencia personal en la que el colaborador, además de buscar la retribución y el atractivo del trabajo, busca mediante una labor bien hecha satisfacer necesidades reales de personas o colectivos, contribuyendo a un proyecto que realmente vale la pena.

En el marco del segundo enfoque son destacadas las aportaciones de Sánchez (2000) y Sánchez y Rodríguez (2010). En su modelo teórico destaca la relevancia de las variables situacionales que operan en el proceso del liderazgo, pues ningún estilo de liderazgo es óptimo en cualquier situación: si los subordinados son diferentes, que lo son, deben ser tratados de un modo distinto. Por tanto, la efectividad del liderazgo depende de la interacción entre el líder, los subordinados y otras variables situacionales.

Estos estilos implican una integración de dos dimensiones: la tarea y la relación. Podemos imaginar dos ejes (tarea y relación) que hacen posible múltiples combinaciones de puntos en un plano que representen la atención que el directivo presta a la tarea (tiene que ver con los objetivos de la organización, el cumplimiento de los plazos, etc.) y a las relaciones (integración del equipo, actitudes, motivación, etc.).

Desde un punto de vista gráfico, el directivo con puntuaciones “5x5” sería el que preste una atención moderada a ambos aspectos, mientras que el directivo “1x10”, por ejemplo, sería el que atienda muchísimo a una de las dos variables y muy poco a la otra. Como puede apreciarse, existen tantas combinaciones o estilos como puntos en el plano: 4x3, 6x9...El modelo, que es muy conocido, es muy expresivo y representa el desafío para el directivo de liderar en aquel punto del plano que corresponda, al margen de si mismo.

En unos casos el directivo tomará la iniciativa centrándose en el componente “tarea”, para que los objetivos se cumplan y las tareas se realicen, dedicándole menos atención (o ninguna) al componente relación, porque el equipo está integrado y, simplemente, lo que sucede es que sus miembros no están haciendo el trabajo como debiera. En otros casos ocurrirá lo contrario: el equipo trabaja pero las relaciones no son buenas, así es que el directivo no se centrará en las tareas y si en las relaciones. Por tanto, al menos teóricamente, existirán infinidad de combinaciones entre “tareas” y “relación”, tantas como puntos en el plano, como hemos mencionado.

Sin considerar los planteamientos teóricos, el reto para el directivo en este caso consiste en aceptar que él debe desempeñar su liderazgo en función de las situaciones y de las circunstancias, lo que en la mayoría de los casos implicará dejar de ser egocéntrico y fijarse en los demás. Además, deberá ser flexible para atender en diferente grado a las variables que se incluyen en el componente de “tarea” y en el componente “relación”. Todo ello al margen de sus rasgos, de sus gustos y de sus preferencias. Ese es el reto. Naturalmente, primero deberá realizar el trabajo de conocerse y liderarse a si mismo, que constituía otro de los retos. Para muchos directivos será imposible abandonar el egocentrismo y adaptarse al contexto.

5.- Quinto reto: el líder debe desarrollar competencias

Las empresas demandan competencias por parte de los colaboradores a los que seleccionan y contratan. Esta constituye una afirmación sólida y una realidad palpable si se tienen en cuenta, por ejemplo, los cambios que se están produciendo en la Universidad europea en el marco del Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) (Martínez, 2010b).

Precisamente el modelo universitario que surge con el EEES fue diseñado después de realizar sendas consultas a los empresarios, entre otros agentes. Y la conclusión fue clara: los estudiantes universitarios deben aprender, ante todo, competencias para la profesión y para el desarrollo de su proyecto vital (Martínez, 2010c).

Según Castillo y Abad (2004) el concepto de competencia empezó a utilizarse en el contexto de la empresa a partir de las aportaciones realizadas por McClelland (1973), para quien el éxito profesional y personal del directivo no se podía predecir únicamente a partir de variables personales, como eran los rasgos o las actitudes. Es cierto que los rasgos conllevan un determinado potencial, pero el comportamiento concreto del sujeto es el resultado de una compleja interacción de múltiples variables en un contexto concreto.

Para Boyatzis (1982) y para Spencer y Spencer (1993) la efectividad y el éxito del directivo requieren un buen ajuste entre la persona (es decir, su capacidad, valores, intereses, etc.), las demandas de una actividad concreta y el entorno organizativo (cultura, estructura, estrategia, políticas, etc.). Del mismo modo para Boyatzis las capacidades son necesarias pero no suficientes para predecir el rendimiento: es necesario desarrollar con éxito una tarea en un contexto determinado.

Según las propuestas de Goleman (1996, 2005), son las competencias emocionales las que distinguen a un directivo ejemplar de otro que no lo es. Él señalaba que cerca de trescientos estudios patrocinados por organizaciones diferentes subrayaban que la excelencia del liderazgo dependía más de las competencias emocionales que de las capacidades cognitivas.

Algunos investigadores (Cardona y Rey, 2010; García, 2006; Rodríguez, 2006) afirman que, en la actualidad, las competencias directivas constituyen un sistema que integra “saber”, “saber hacer” y “saber ser-estar”, lejos de las

definiciones centradas exclusivamente en conocimientos, rasgos o aptitudes. La competencia, por tanto, se refiere a:

a) El saber, es decir, disponer de los conocimientos técnicos necesarios para la tarea de dirigir a los demás: la motivación, el trabajo en equipo, la comunicación, etc.

b) El saber hacer, o capacidad de aplicar y utilizar dichos conocimientos mediante el despliegue de las habilidades y destrezas apropiadas: procedimiento para motivar a los demás, para delegar, etc.

c) El saber estar, es decir, adoptar las actitudes y desarrollar el comportamiento adecuado a las normas y cultura de la organización: los valores vinculados al logro, al trabajo en equipo, etc.

d) El querer hacer, mostrando el interés y la motivación precisos: vocación para dirigir a los demás.

e) El poder hacer, es decir, disponer de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo la actividad.

f) Se manifiesta en comportamientos observables de eficacia en un contexto determinado.

Según Cardona (1999), Cardona y García (2004) y Cardona y Rey (2010) las competencias directivas se refieren a los comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. Éstas son genéricas y aunque cada organización, según su estrategia, política, estructura organizativa y cultura, pueda enfatizar unas más que otras, pueden considerarse de forma conjunta a partir del análisis de la propia función directiva.

Una de las más divulgadas propuestas sobre competencias directivas es la realizada por investigadores del IESE, que surge del análisis empírico resultante de la aplicación del Cuestionario de Competencias Directivas a una muestra de 150 directivos (Chinchilla y Torres, 2002; García, Cardona y Chinchilla, 2001). La propuesta incluye las siguientes competencias:

a) Competencias estratégicas: hacen referencia a la capacidad estratégica de un directivo y a su relación con el entorno externo de la empresa, siendo necesarias para el logro de resultados económicos. Incluyen las siguientes:

Visión de negocio Resolución de problemas Gestión de recursos Orientación al cliente Red de relaciones efectivas Negociación Orientación inter-funcional

b) Competencias intratégicas: se refieren a la capacidad ejecutiva y de liderazgo en relación con el entorno interno de la empresa, y se orientan a desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la organización. Incluye las siguientes competencias básicas:

Comunicación Organización Empatía Delegación Coaching Trabajo en equipo Desarrollo y compromiso de los empleados Liderazgo Dirección de personas Resultados económicos

c) Competencias de eficacia personal: facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno y se refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal como al mantenimiento de una relación activa, realista y estimulante con el medio, potenciando la eficacia de las competencias directivas antes mencionadas. Las competencias de eficacia personal miden la capacidad de auto-dirección, algo imprescindible para dirigir a otras personas, y contienen seis competencias básicas, cada una de las cuales se divide a su vez en varias competencias más:

Proactividad: iniciativa, creatividad y autonomía personal

Autogobierno: disciplina, concentración y autocontrol

Resolución de problemas: intuición, capacidad de análisis y toma de decisiones

Gestión personal: gestión del tiempo, gestión del estrés y gestión del riesgo

Integridad: credibilidad, honestidad, equidad

Desarrollo personal: la autocrítica, el auto-conocimiento, cambio personal

El reto para los directivos consiste en asumir que, efectivamente, el liderazgo y la dirección de empresas tienen mucho que ver también con el aprendizaje y el desarrollo de competencias. No es suficiente con adquirir conocimientos acerca de lo que el liderazgo es, o acerca de cómo aplicarlo. Tampoco lo es desarrollar habilidades de comunicación o de negociación, entre otras muchas. Las competencias incluyen valores, actitudes, rasgos, habilidades, conocimientos, etc., y forman un set integrado que debe ser desplegado con acierto por el directivo en un contexto determinado (Martínez, 2011).

6.- Sexto reto: el líder debe disolver su ego

Utilizaremos la propuesta de liderazgo de Cardona y Rey (2008) para presentar el último reto del líder verdaderamente integrado. Los investigadores proponen un liderazgo centrado en la misión (LCM), cuya expresión sintética y gráfica es una fórmula que contiene en el numerador tres variables: el compromiso, la cooperación y el cambio. En el denominador de la fórmula sólo se incluye la variable “ego”. El objetivo del directivo es conseguir que el resultado de la fórmula del liderazgo – su propia fórmula - sea lo más elevado posible, aumentando el numerador y/o disminuyendo el denominador.

La propuesta de Cardona y Rey es tan simple como expresiva, pues cualquiera de las tres variables del numerador debe ser superior a cero, ya que si no fuera así el resultado de la fórmula no sería correcto. En realidad el mensaje de Cardona y Rey (2008) es claro: el directivo, en todo caso, debe liderar con cierta dosis de compromiso, cooperación y cambio, por ese orden. Es decir, liderar con compromiso, consiguiendo cooperación para implementar los cambios

Debemos tomar la propuesta matemática de Cardona y Rey (2008) con una mentalidad abierta y a la vez flexible. Abierta porque en el numerador de la fórmula cada directivo puede añadir otras variables esenciales, tales como la comunicación, la coordinación, la confianza, etc., por ser fieles a la propuesta de los autores introduciendo variables relevantes que comiencen por la letra “c”. Flexibles porque la mera incorporación de variables a la fórmula así como el grado de importancia y el valor otorgados por el directivo a cada una de las variables dependerá de las situaciones y de las circunstancias, no de los rasgos, los gustos y las preferencias del directivo.

Más sugerente y trascendente que el numerador de la fórmula del liderazgo lo es el denominador. Si el numerador se refiere al ámbito externo de la actuación del directivo, y lo representa, lo cual incluye siempre la relación con los demás y la apertura y flexibilidad, el denominador implica que el directivo disminuya el valor que le otorga a su propio ego, lo que en absoluto significa descuidarse o abandonarse a si mismo, sino todo lo contrario, que es lo que estamos manteniendo en el presente trabajo.

Disolver el ego significa que el directivo no se crea superior a los demás, porque ni lo es ni eso es lo más inteligente, y que abandone el egocentrismo. También tiene que ver con el hecho de llevar a cabo el trabajo de acercarse a su genuina naturaleza como persona. Todo ello para identificar y gestionar condicionamientos mecánicos y personajes que no le corresponden y que están asociados o conllevan patrones rígidos y estereotipados de cognición, acción, emoción y relación (Martínez, 2010ª, 2011). Ese perfeccionamiento de si mismo y el acercamiento a la realidad que ese proceso conlleva le permitirá al líder dirigir mejor a los demás, además de a sí mismo. Y este constituye el último reto.

Al margen del ingenioso planteamiento matemático, el mensaje de Cardona y Rey (2008) es rotundo: sólo el directivo que se libera de su ego para centrarse desde sí mismo en los demás, y en las circunstancias y las situaciones, podrá liderar con éxito a los otros. No obstante, en el numerador de la fórmula bien pudieran incluirse otras variables, como la comunicación o la confianza, entre otras muchas.

Cumplir este reto, que quizás constituya el más importante, complejo y duradero, permitirá al directivo adaptarse y gestionar la nueva generación de colaboradores, la denominada “Generación Y”. García, Stein y Pin (2008), del IESE, han descrito con notable acierto a la generación Y, la que actualmente tiene una edad comprendida entre 18 y 24 años. Las principales características de la generación Y, según los investigadores citados, son las siguientes. No le será difícil al lector determinar cuáles son las competencias directivas que un directivo debe desarrollar:

1. Esperanzados y corteses, NO son pesimistas ni serviles.

2. Carácter crítico: saben lo que quieren y lo buscan en Internet, el móvil, etc.

3. Silenciosos y contundentes decidiendo con seguridad.

4. No son introvertidos, aunque no necesariamente muy extrovertidos.

5. Más del 90% usa Internet.

6. Respetuosos con la autoridad.

7. Buscan resultados, no procesos.

8. No disfrutan de un libro: tardan menos con un “clic” de ratón.

9. Piensan en el corto plazo: todo muere con el tiempo, el futuro no existe.

10. Tienen espíritu de inclusión: son individualistas pero formando grupos sociales. No les importa estar en grupo pero ellos son lo primero.

11. El trabajo puede ser también una forma de desarrollarse, pero la vida son más cosas: amigos, aficiones, etc.

12. Saben sacarse las castañas del fuego: han viajado, han estado solos…

13. Viven con el cambio, están acostumbrados a lo que a los padres dejó con la boca abierta.

14. Quieren saber qué hay que hacer, hacerlo a su manera y ver recompensas por ello.

15. Creativos, de esfuerzo individual, con iniciativa.

16. Les gusta escalar posiciones como manera de experimentar, descubrir y de iniciar, y no les importa rotar de puestos.

17. Desean que los mayores les respeten su estilo de vida.

18. Prefieren que sus directivos no se aíslen

19. Desean flexibilidad temporal y espacial, entorno de trabajo agradable, no rechazan estabilidad laboral, oportunidades de aprender, equilibrio trabajo-vida, autonomía profesional y delegación.

20. Están informados y saben buscar información sobre productos, etc. La gente de marketing y ventas lo tiene difícil con ellos, pues son capaces de buscar información sobre el producto mejor que el vendedor.

21. Son vivenciales y se fijan en las experiencias y opiniones de otros, quizás en Chat, redes sociales, etc.

22. Son adaptables a lo que les interesa.

23. Lo que les gusta prefieren hacerlo ellos, lo que no les gusta (aunque deban hacerlo y les convenga) que lo hagan otros.

24. Poco sentimentales, poco sensibleros, poco empáticos y poco apegados.

Por su parte, Simón et al. (2006), del Instituto de Empresa, han investigado las preferencias de liderazgo en el resto de generaciones, es decir, las que tienen más de 24 años (más concretamente entre 24 y 48 años).

Con iniciativa

Aporta valor con su presencia

Difícilmente se deja vencer por el desánimo

Conoce su trabajo y lo comparte con los colaboradores

Es decidido y orientado a resultados

Defiende sus intereses e imagen

Está cerca del poder

Reconoce y premia el trabajo bien hecho

El colaborador puede aprender y crecer

Claro en exponer objetivos y funciones

Trato justo y equitativo

Es transparente

Tiene entusiasmo e ilusión frente al futuro

Diversas teorías sobre el liderazgo carismático según autores

La teoría del liderazgo carismático de Robert House

Esta teoría dice que sus seguidores atribuyen a los lideres capacidades heroicas o extraordinarias cuando estos observan dicho co9mportamiento, varios autores han pretendido identificar las características del líder carismático Robert house ha identificado un grado extremo de confianza, dominio y convicción solida.

También sugiere que los líderes carismáticos tienen muchísimo poder de referencia y que parte de dicho poder se deriva de su necesidad de influir en los demás.

El líder carismático tiene “una cantidad muy importante de confianza en sí mismo y dominio, así como una solidad convicción en la rectitud moral de las creencias” o cuando menos la capacidad de convencer a sus seguidores de que él posee dicha confianza y convicción.

House sugiere que los líderes carismáticos comunican una visión o meta de orden superior (trascendente) que consigue el compromiso y la energía de los seguidores. Ponen mucho cuidado en crear una imagen de éxito y competencia y de ser ejemplo, con su conducta, de los valores que han adoptado.

Asimismo, comunican a sus seguidores muchas expectativas, además de la confianza de que los seguidores cumplirán con dichas expectativas. Un aspecto de la teoría de House, que con toda probabilidad merecerá atención detenida, es el tipo de visión que persiguen los líderes transformadores y sus seguidores.

Aunque los nombres y los hechos de Winston Churchill, Mahatma Gandhi y Martin Luther King son conmovedores, House y otros están bien conscientes de que la capacidad para inspirar gran compromiso, sacrificio y energía no es garantía de que la causa o la visión sean meritorias. Adolfo Hitler también fue famoso por su carisma y por las tragedias que su liderazgo causo a sus seguidores y a otras personas.

Los líderes transformadores pueden tener gran potencial para revitalizar instituciones decadentes y para ayudar a las personas a encontrar sentido y emoción en sus vidas laborales, pero pueden presentar un grave peligro si sus metas y valores se contraponen a los postulados básicos de la sociedad civilizada.

Marcus (citado por Dow, 1969) afirma que la esencia del líder carismático descansa en la creencia que éste alimenta en los demás de poder controlar las fuerzas de la historia y realizar todos sus objetivos trascendentales.

Siguiendo este patrón, Hitler, Churchill y De Gaulle fueron capaces de inspirar en sus seguidores la convicción de que ellos eran los maestros de la historia y que ésta seguiría su rumbo mientras ellos continuaran como protagonistas.

Machan (1989) define carisma como un magnetismo intenso que alcanza a las personas a un nivel emocional no racional, inspirándolos a esforzarse lo cual va más allá de las normas de la vida ordinaria. Según Greeves (1988), el carisma es la preconcepción que las personas tienen sobre otra persona fundamentada solamente en su apariencia física o en su fama. Por otro lado, Conger (1989) percibe al líder carismático como el responsable del proceso de mover una organización del estado existente a un estado futuro a través de cuatro etapas:

Primera etapa - Detección de oportunidad y formulación de una visión. Los líderes son sensitivos a las necesidades de los miembros de la organización, ven las diferencias de la situación existente y formulan una visión estratégica individualizada.

Segunda etapa - Articulación de la visión. Los líderes carismáticos comunican su visión.

Tercera etapa - Construcción de confianza en la visión. Se logra a través de la toma de riesgos, peritaje y autosacrificio por parte del líder.

Cuarta etapa - Realización de la visión. Los líderes carismáticos generalmente difieren de otros a causa del uso del ejemplo personal, modelaje, utilización de tácticas poco convencionales y el uso de las prácticas de motivación para demostrar que la visión puede realizarse.

El líder carismático ejerce el poder a través de la persuasión verbal, excitación emocional y experiencia vicaria. Si estos líderes se manejan bien, pueden ser de gran ayuda para las organizaciones que buscan adaptarse a ambientes cambiantes porque retan las fuerzas que impulsan las revisiones de visión estratégica y pueden ser una inspiradora fuerza de trabajo. Esto es sumamente importante para el líder carismático ya que el éxito es lo que valida su carisma de líder y afirma sus habilidades extraordinarias.

Teoría del Liderazgo de Contingencias según Fred Fiedler

Los modelos de contingencia son los que afirman que el estilo de liderazgo más apropiado depende del análisis de la naturaleza de la situación que enfrenta el líder.

En primer término, hay que identificar los factores clave de la situación.

Cuando se combinan con los datos de las investigaciones, estos factores indican cuál estilo debe ser el más efectivo. Un líder es efectivo dependiendo de sus características y de su situación y explica cómo un líder puede ser efectivo en una situación y como a veces no (1).

Uno de los primeros modelos de contingencia [contingencia significa cosa que puede suceder o no puede ocurrir] (2) del liderazgo, con frecuencia polémico, es el que crearon Fred Fiedler y sus colaboradores (3) .

Estilo del líder

Las características del liderazgo que un gerente utiliza:

Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar buenas relaciones con los empleados.

Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados hagan bien su trabajo.

Características situacionales: son tres y determinan que tan favorable es una situación para un líder:

Relaciones líder - empleado: Grado en que los subordinados siguen, son honestos y leales con su líder.

Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para que los subordinados las puedan llevar a cabo y de esta manera ellos están conscientes de las necesidades que hay que cubrir.

Posición de poder: Es la suma del poder legítimo, por recompensa y coercitivo que tiene un líder por la jerarquía que tienen dentro del organigrama.

Usando el modelo de Fiedler

Se pueden combinar relación líder - empleados, estructura de las tareas y posición del poder para identificar situaciones de liderazgo y alcanzar las metas. Los estilos de liderazgo son características que los gerentes no pueden cambiar y los gerentes serán más efectivos cuando:

Se colocan en situaciones que se adopten más a su estilo. Las situaciones pueden cambiar para adaptarse al gerente. Los líderes priorizan entre enfoque de tareas y enfoque a personas. La eficacia del líder es contingente respecto a un ajuste apropiado entre el estilo del líder y la medida en que controla la situación.

Fiedler identificó la llamada escala del compañero menos apreciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo. Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un líder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones.

Aunque haya existido amplias divergencias en su definición, estos estilos han sido caracterizados, veamos:

Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, lo que describen al compañero de trabajo menos apreciado en términos muy negativos, se preocupan primariamente del éxito en su tarea, es decir, están “centrados en la tarea”. Por otra parte, a las personas que describen a su compañero de trabajo menos apreciado en términos relativamente positivos (personas con alto CMA) se las considera como “centradas en las relaciones”, es decir, preocupadas especialmente en conseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias.

Fiedler sostiene que los líderes centrados en la tarea son más eficaces en situaciones extremas de alto o de bajo control, pero que los líderes centrados en las relaciones tienden a ser más eficaces en situaciones intermedias de control moderado

Factores que insiden

Existe una serie de factores que pueden impedir que tengamos el estado mental adecuado para proyectar carisma:

1. Malestar físico

Cualquier malestar físico que afecte a nuestro estado externo visible puede influir negativamente en la percepción de los demás sobre nuestro carisma, ya que nuestro interlocutor va a sentir, aunque sea de forma subconsciente, que todo lo que hacemos guarda relación con él.

Contrarrestar el malestar físico que perjudica el carisma es sencillo, para ello sólo tenemos que prevenir y hacer planes por adelantado para evitar que el malestar se produzca.

Por ejemplo, antes de una reunión elegir un lugar en que se sienta cómodo, con la temperatura correcta y la ropa adecuada para sentirse bien.

Reconocer y mantenerse alerta. Comprobar nuestra cara de vez en cuando para evitar que traduzca tensión.

Actuar, remediando antes de que los demás puedan malinterpretar nuestros gestos o actitudes o explicando las causas que están originando nuestras reacciones.

2. Malestar mental

Éste puede actuar en todo nuestro cuerpo aunque se origine en la mente. Afecta tanto a la manera en que nos sentimos como al modo en que nos ven.

Puede ser resultado de la ansiedad, la insatisfacción, la autocrítica, la duda sobre uno mismo, todas ellas formas de expresión de negatividad interna y que pueden ser un obstáculo para el desarrollo de nuestro carisma personal.

El estado de duda o incertidumbre puede ser una situación incómoda. Nuestra incapacidad para tolerar la situación acarrea múltiples costes.

Puede hacer que tomemos decisiones prematuras, puede ser un obstáculo en las negociaciones, llevándonos a revelar más de lo que deberíamos para tratar de llenar el silencio, incapaces de soportar no tener la certeza de lo que está pensando nuestro interlocutor o peor aún, puede producirnos angustia.

Ésta es un serio inconveniente para el carisma porque afecta a nuestro estado interno y es difícil estar presente mientras se está experimentando un sentimiento negativos También influye en nuestra confianza disminuyéndola y reduciendo nuestra capacidad de transmitir cordialidad.

La autora planteó que nuestro malestar natural ante la incertidumbre es otro legado más de nuestro instinto de supervivencia, Tendemos a estar más cómodos con lo que es familiar que con lo que es desconocido o incierto ya que podría resultar peligroso.

Propone la técnica de transferencia de la responsabilidad para aliviar este malestar: Sentarse o tumbarse cómodamente y cerrar los ojos.

Respirar hondo dos o tres veces. Mientras inspiramos imaginar que llevamos aire limpio hacia la parte superior de la cabeza. Al espirar, dejar que el aire nos recorra de arriba abajo, limpiando todas las preocupaciones e inquietudes.

Elegir una entidad (Dios, el destino, el Universo,…) que encaje en nuestras creencias, a la que podamos imaginar como benevolente.

Imaginar que transferimos todo el peso de lo que nos inquieta a esa entidad para que ella se encargue de solucionarlo.

Visualmente sacar todo de encima y sentir la diferencia ahora que ya no somos responsables del resultado de ninguna de nuestras preocupaciones. Alguien se encarga de todo, por lo que podemos relajarnos y disfrutar de lo que vayamos encontrando en el camino.

Esta técnica no disipa la incertidumbre ya que el resultado sigue siendo incierto pero hace que ésta sea menos incómoda, nos ayuda a sentirnos menos afectados por ella, sacándonos de los estados mentales y físicos negativos que suelen acompañar una situación de no saber.

Al ofrecer a nuestra mente la posibilidad de que la responsabilidad haya sido transferida estamos utilizando el efecto placebo, fruto de la incapacidad del cerebro para distinguir, en ocasiones, entre la imaginación y la realidad.

Por naturaleza los seres humanos tenemos la tendencia a comparar nuestras experiencias actuales con otras pasadas, con otras ideales o con las de los demás. Esta tendencia se agudiza más cuando nos ofrecen varias opciones y queremos tomar la mejor decisión posible, buscando optimizar el resultado.

El acto de comparar entorpece nuestra capacidad de estar plenamente presentes. El intento de optimizar daña nuestra presencia y crea ansiedad debido a la presión por encontrar la mejor opción posible.

Si la evaluación que hacemos es negativa nos puede conducir a un estado mental negativo como la insatisfacción, la envidia o el resentimiento.

Luchar contra esta tendencia es complicado, por lo que Fox recomendó hacer comparaciones y utilizar la técnica de transferencia de responsabilidad para aliviar cualquier malestar interno que haya podido surgir.

Pocas cosas tienen un mayor impacto en nuestra actuación que cómo nos sentimos con respecto a nosotros mismos. Cuando una voz interior empieza a criticarnos, arremetiendo contra nosotros, puede parecer que sufrimos un ataque.

Como el cerebro no distingue entre imaginación y realidad, nuestra mente percibe estos ataques internos como si fueran un auténtico ataque físico y puede generar una reacción automática conocida como respuesta a una amenaza o respuesta de lucha o huida y el pensamiento inteligente es desconectado.

David Rock, fundador del Neurol eader ship Institute, explicó que la respuesta a una amenaza bloquea el pensamiento analítico, la percepción creativa y la solución de problemas.

Esta clase de negatividad no afecta sólo a nuestra actuación, sino también a la manera en que nos perciben los demás.

La autocrítica es uno de los obstáculos más comunes para una gran actuación en cualquier campo.

Por otra parte, la duda de uno mismo consiste en la falta de confianza en nuestra propia capacidad para lograr algo. Una de las manifestaciones más comunes es la conocida como el síndrome del impostor, por el que personas competentes crean que, en realidad, no saben lo que están haciendo y esperan que alguien los delate como fraudes.

Este sentimiento se manifiesta con mayor intensidad entre quienes tienen un rendimiento alto y suele estar directamente relacionado con el progreso profesional, ya que una mayor responsabilidad puede hacer que surja una mayor duda interior, conforme el coste del fracaso crece y crece.

Cierto grado de duda de nosotros mismos puede ser beneficioso si nos impulsa a la acción, puede ser una herramienta de motivación para trabajar mejor, pero por sus connotaciones negativas es mejor aprender a manejar este síndrome y que la motivación llegue por la confianza en nuestra capacidad y por la alegría del logro.

Desventajas de un líder carismático

Confianza en el líder

El carismático líder gana sobre los empleados de la empresa con su estilo de liderazgo motivacional. Mientras que los empleados pueden encontrar inspiración en este tipo de liderazgo, también pueden confiar demasiado en la persona a cargo. Los empleados comienzan a asociar el éxito de la empresa únicamente con el líder. Pueden que no vean que todos los empleados son una parte valiosa de hacer a la empresa un éxito. Esto ata a el líder a una enorme responsabilidad para mantener la empresa funcionando y motivar al personal.

Percepción

Mientras que muchos líderes carismáticos son capaces de ganar a los empleados, quienes asumen el papel por razones egoístas pueden fracasar al tratar de ganarse a todos los empleados para sus intenciones. El carisma por sí solo no es suficiente para hacer a un líder de calidad para una empresa. El líder debe tener las mejores intenciones de la compañía en el corazón y otras cualidades de liderazgo para respaldar el carisma. Los empleados son a menudo capaces de entender el hecho de que un líder carismático se preocupa sólo por su propio éxito o carece de los conocimientos del funcionamiento de la empresa.

Falta de claridad

Un líder carismático a veces se pone tan atrapado en su control que es incapaz de ver claramente los peligros potenciales con la empresa. La confianza en sus habilidades le hace sentir que el éxito de la compañía continuará indefinidamente. Si no tiene cualquier otro personal de gestión en el mismo nivel con la misma información, puede dejar pasar a una amenaza potencial para el bienestar financiero de la empresa.

La falta de sucesores y visionarios

Un líder carismático a menudo retiene la mayoría del control en la oficina porque cree mucho en sí mismo. Puede que tenga dificultades para entregar control a otros porque él disfruta de tener el control o no se siente que alguien sea capaz de manejar las tareas como él puede. Este tipo de situaciones potencialmente dejan a la empresa sin ningún sucesor conocedor al que el carismático líder deje en la compañía. Sin dar a otros la autoridad y la libertad de tomar el control, se limita a las ideas del líder de la visión de la empresa para el futuro. Este tipo de ambiente también puede aplastar a algunos de los problemas creativos de otros empleados de la empresa, particularmente si cualquier idea presentada es descartada por el líder.

Ventajas de un líder carismático

Ser un líder carismático tiene muchas ventajas. Los empleados disfrutan trabajar para alguien con habilidades verbales y de escucha que los hagan sentir importantes y necesarios para el éxito de una organización. Dicho líder fomentará y aplaudirá a sus empleados, incluso cuando los tiempos son difíciles y les proporcionará incentivos para que se destaquen.

Apoyo a los empleados

Un líder carismático tiende a inspirar, motivar y mejorar al empleado promedio. Sus personalidades magnéticas encienden un fuego en los trabajadores normalmente complacientes y perseverantes y puede producir resultados que otros gerentes, a veces con más experiencia, son capaces de producir. Los empleados sienten que sus opiniones y preocupaciones son importantes con un líder carismático, por lo tanto, van a ser más felices en su posición y se esforzarán por sobresalir.

Mejor ambiente de trabajo

Los líderes carismáticos hacen que el lugar de trabajo sea más desafiante e interesante por su personalidad, entusiasmo, impulso y expectativas. Venir a trabajar será mucho más atractivo que trabajar para un supervisor aburrido, orientado en los resultados. Los administradores carismáticos suelen ser las porristas de una organización, fomentando a los empleados a obtener más victorias dentro de la estructura de la empresa. El medio ambiente de un líder carismático es en general es menos estresante y más propicio a la productividad.

Ejemplo de liderazgo para los empleados

Los empleados reconocerán gran parte de la actitud hacia el trabajo, la confianza, el optimismo y las expectativas personales altas que lleva a cabo la gestión. Muchos empleados pueden llegar a convertirse en grandes líderes si alguien a cargo tiene un interés especial en su potencial de crecimiento y promoción.

Mayor producción

Ser un gerente carismático hará que los empleados quieran hacer lo mejor. El absentismo, la tardanza, las actitudes pobres y la baja calidad del trabajo disminuirán o incluso desaparecerán cuando los empleados tengan un líder admirable y de confianza. La rotación se ralentizará, lo que resulta en menos entrenamiento necesario y más producción. Los empleados harán todo lo posible para mostrar apoyo y lealtad a la empresa, incluso en tiempos difíciles y se quedarán en la empresa si trabajan bien con su supervisor.

Oportunidades de crecimiento

El director carismático reconocerá los logros positivos de sí mismo o de la empresa a los dueños superiores. Las oportunidades para el crecimiento y la promoción mejorarán sobre todo si este gerente tiene el apoyo de los empleados y ha demostrado habilidades excepcionales de liderazgo y calidad. El liderazgo carismático es muy valorado por muchas empresas, y las oportunidades de ascenso se incrementan en las carreras de alto contacto con el cliente, como las ventas y de la industria de la hospitalidad, donde estas habilidades sociales pueden ser utilizados en gran medida para el beneficio de la organización.

LAS CUALIDADES DE UN LÍDER CARISMÁTICO según John Maxwell.

Se define el carisma como, “la capacidad de inspirar entusiasmo, interés, o afecto en otros por medio de la gracia, la sensibilidad y la influencia personal.” Líderes que tienen esta habilidad especial comparten estas 4 (cuatro) cosas:

1) Aman la Vida: Los líderes que atraen la ambición externa de ser seguidos son apasionados por la vida. Celebran, no son quejosos. Se caracterizan por la alegría y el afecto. Son enérgicos y radiantes de una manera muy influenciable. Observe tan solo una sonrisa para ilustrar el favor del carisma. Cuando la gente ve una sonrisa, responde con una sonrisa. Si usted es escéptico, inténtelo. Sonríale en los cajeros, los camareros, los compañeros de trabajo, etc.

Usted encontrará que su sonrisa obtiene mayor reciprocidad. Nuestra alma se constituyó ancestralmente reacia a apoyarnos en los dones de las personas en nuestro alrededor. Los líderes que tienen carisma aman la vida y atraen vidas.

2) Valoran el Potencial de la Gente: Si se quiere llegar a ser un líder atractivo y carismático, espere lo mejor de su gente. Describo este comportamiento como “calificando con un “10” a cada uno”. Los líderes ven a la gente, no como son, sino como podrían ser. Desde esta ventajosa perspectiva, ayudan a otros a construir un puente entre el presente y el futuro deseado.

Benjamín Disraeli entendía y practicó este concepto, constituyéndolo como el fundamento de su carisma. Él supo decir, “el más grande bien que usted pueda realizar por otro, no es compartir sus riquezas de carácter, sino revelarle las suyas.” Cuando usted invierte en la gente y la conduce a su potencial, esa misma gente lo amará por lo hecho en sus vidas.

3) Generan Esperanza: La gente tiene un incentivo o deseo interno de mejorar su futuro y sus fortalezas. Los líderes carismáticos se conectan con la gente pintando un mañana más brillante que el hoy. Para ellos, el futuro está lleno de oportunidades asombrosas y de sueños por realizar.

Napoleón Bonaparte una vez dijo, “los líderes son promulgadores de esperanza”. Infunden optimismo en la cultura circundante y elevan la moral. Mientras que están atentos a la realidad actual, no desmayan renunciando a la circunstancia actual.4) Comparten sus Dones: Los líderes con carisma otorgan valor agregado a la gente compartiendo la sabiduría, el carácter. Abrazan el poder de la inclusión, invitando a otros a que recorran el camino de alimentarse de nuevas experiencias, participar de reuniones de análisis racional o “brainstoming”, o simplemente comparten una taza de café. Semejantes líderes alcanzan un espíritu de cuerpo, valorizando de tal forma la formación de un equipo. Consecuentemente, los líderes carismáticos no están solos en la cima.

Cuando se trata de carisma, el nudo de la cuestión es pensar según la perspectiva ajena. Conforme a ello, la satisfacción del líder se halla en el servir. Encuentran gran placer celebrando el éxito ajeno, y la victoria que más disfrutase la victoria de equipo.

Valores que debe tener un líder carismático

La persuasión: Incluye el compartir las razones (el porqué y el cómo), defendiendo con firmeza su posición pero manteniendo un auténtico respeto por las ideas y perspectivas de los seguidores.

Comprometerse a mantener el proceso de comunicación hasta alcanzar beneficios mutuos y resultados satisfactorios.

La paciencia: con el proceso y con la persona. Mantener una perspectiva a largo plazo y el compromiso de ser fiel a sus objetivos, a pesar de los errores e inconvenientes causados por los seguidores, y a pesar de los obstáculos y contratiempos inmediatos.

La delicadeza: En oposición al rigor, la dureza y la presión extrema, cuando se debe afrontar los puntos vulnerables, los desplantes y los sentimientos de los seguidores.

La disposición a aprender de los demás: Actuar con el supuesto de que uno no tiene todas las respuestas, ni todos los datos.

Valorar los diferentes puntos de vista, juicios y experiencias que puedan tener los seguidores.

La aceptación: No juzgar a otros, sino otorgarles el beneficio de la duda. No exigir que presenten pruebas de su desempeño, como condición para afirmar su alta autoestima.

La bondad: La sensibilidad, la preocupación y la consideración para con los demás. Tener presentes las pequeñas cosas o detalles que son importantes en una relación.

La actitud abierta: Mostrar plena consideración por las intenciones, deseos, valores y objetivos de los seguidores, y no concentrarse en su comportamiento.

Detectar sus perspectivas y en que pueden convertirse, respetando en todo su valor lo que hoy son.

La confrontación compasiva: Reconocer la equivocación y la necesidad de que los seguidores corrijan el rumbo, en un contexto de auténtico tacto y calidez hacia ellos. Hacerles sentir que pueden arriesgarse a tomar iniciativas sin deterioro de su seguridad.

La consistencia: El estilo de liderazgo no es una técnica de manipulación que se pone en juego cuando las cosas no se hacen como uno quiere, o se enfrenta una crisis

Por el contrario se convierte en un marco de valores, en un reflejo del propio carácter, de quién es y en qué se está convirtiendo uno mismo.

La integridad: Armonizar honestamente las palabras y los sentimientos, con los pensamientos y los actos. Tener la aspiración de hacer el bien a los demás, sin el menor deseo de engañarlos, de aprovecharse de ellos, manipularlos ni de controlarlos. Revisar constantemente la propia congruencia.

El liderazgo basado en valores implica un estilo de dirección, pero supone saber administrar bien.

EFECTOS DEL LIDERAZGO CARISMATICO

Los seguidores confían en lo correcto de la visión del líder

Hay similitud entre las creencias y valores del seguidor y los del líder

Los seguidores confían más en que pueden contribuir al logro de la misión

Los seguidores aceptan metas más elevada o desafiantes

Los seguidores se identifican con el líder y lo imitan

Los seguidores sienten fuerte afecto por el líder

Los seguidores participan de manera emocional en la misión

Los seguidores ofrecen al líder obediencia o lealtad sin restricción