Liderazgo y organos de gobierno en la empresa familiar

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Documento 119

miércoles, 22 de enero

de 2003. Hotel Ritz

madrid

seminarioliderazgo yórganos degobierno en laempresa familiar

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22 de enero de 2003Hotel Ritz, Madrid

Cátedra de la Empresa Familiar

Seminario

“Liderazgo y Órganos de Gobierno en la Empresa Familiar”

Documento 119


D. Fernando Casado

Director del Instituto de la Empresa Familiar

Buenos días. En primer lugar quiero agradecer a los asistentes que estén aquí hoy dadas las expectativas generadas por asis-

tir esta mañana a la ponencia del Profesor Ivan Lansberg, de la que yo creo que saldrán satisfechos. Todos le conocen y la

verdad es que tengo que agradecer el esfuerzo que hace para estar con nosotros y dedicarnos toda una mañana.

Diría que el Profesor Lansberg, a través de sus consejos y recomendaciones, ha estado en contacto con las principales familias

del país y fue el que introdujo el embrión del Instituto en su momento, él fue el que aportó los conocimientos técnicos de la

Empresa Familiar, lo que representaba, la importancia que tenía en sus orígenes el Instituto; y desde entonces, nos une una rela-

ción realmente estrecha y yo, desde el punto de vista personal, de amistad. Le agradezco ese esfuerzo de que siga estando con

nosotros, que realmente está cuando se lo pedimos, y creo que hoy era bueno que tuviéramos una sesión larga para reflexionar

sobre unos temas que nos preocupan a todos, como son los del liderazgo y los órganos de gobierno en la Empresa Familiar.

Esta dicotomía de liderar la familia y la empresa, respecto a en qué medida se pueden establecer estructuras que combinen

ambas cosas, o que por lo menos estén en relación las dos cosas; está relacionado con la polémica que hoy existe de lo que

es el buen gobierno y con la cantidad de códigos que están surgiendo, qué incidencia puede tener dentro de lo que es la

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Bueno, muchas gracias por tus cálidas palabras y encantado de estar con ustedes. El único punto en que quizá difiera con

Fernando, es la idea de que lo que comente sea propio de países más avanzados, porque francamente, siempre he pensado

que aquí en España, en el tema de Empresa Familiar, ustedes van muy a la vanguardia del mundo, así que, quizás serían uste-

des los que deberían estar exportando los modelos que aquí están implementando de una manera tan eficaz a otras partes.

Así que, de entrada les felicito, porque realmente creo que hay una labor importante que se está haciendo aquí a todos los

niveles, y eso hay que celebrarlo.

El tema de hoy es un tema que me ha empezado a interesar mucho, siempre me ha interesado, pero puntualmente, en los últi-

mos seis o nueve meses, a raíz de un análisis que hicimos en nuestro grupo de consultoría y que ha tomado una gran impor-

tancia en el panorama de la temática de la Empresa Familiar particularmente importante, y surgió de la siguiente forma: hace

cosas de diez meses atrás, nuestro grupo se reunió e hizo un análisis relativamente simple de alrededor de 50 empresas con las

que activamente mantenemos un vínculo y estábamos tratando de analizar cuáles eran los temas que estaban, digamos, a flor

de piel, y cómo la demografía del perfil del grupo de clientes con que tratamos venía evolucionando; nos dimos cuenta bas-

tante rápido de que, aunque obviamente hay variabilidad entre un caso y el otro, el tema central de los últimos diez años había

sido el tema de la transición generacional visto a través del prisma del patriarca, o de los patriarcas que tenían la responsabilidad

de tratar de ordenar sus casas para hacer una sucesión constructiva y pasar el testaferro, es decir, la influencia, el poder, la toma

de decisiones a alguna configuración de los miembros de la próxima generación. Una reflexión sobre los últimos diez años nos

llevó a concluir que ese era un tema del pasado, por decirlo así, y que el tema que se hace más importante, en términos de las

inquietudes de las empresas con las que estamos tratando, se vuelca más hacia la consolidación de cómo las nuevas genera-

ciones abordan el reto del liderazgo. Entonces, esta fue una de las cosas que realmente nos llamó mucho la atención. No quie-

ro significar con esto que el tema de los patriarcas, por decirlo así, todavía no esté vigente, por supuesto que lo está, pero el

tema de cómo un miembro, o unos miembros de las próximas generaciones que están dependiendo de la empresa, entre sus

30 y 50 años, por decirlo así, abordan el reto del poder, abordan el reto de la gestión, no sólo empresarial, sino también la ges-

tión familiar y la gestión de propiedad; es decir, la gestión de accionistas era importante. El cómo se aborda ese reto de una

forma constructiva nos ha llevado a focalizar mucho más el tema del liderazgo, sobre todo el liderazgo en el contexto comple-

jo de una empresa familiar que va evolucionando, de una empresa familiar donde la propiedad se va fragmentando con el tiem-

po y que la fragmentación de esa propiedad tiene implicaciones importantísimas en términos de cómo se aborda el reto de ejer-

cer el liderazgo y la autoridad de una forma eficaz y a la vez constructiva, en términos de crear equipo o crear compromiso,

crear voluntad y sobre todo, crear confianza, que es el tema central de la continuidad de la Empresa Familiar.

Quisiera plantear el tema del liderazgo desde ese punto de vista demográfico o generacional, focalizando el reto de cómo

se ve de abajo hacia arriba; es decir, de las generaciones que vienen ascendiendo, por decirlo así, y entablar un diálogo con

ustedes, tanto de sus experiencias en sus diversas casas, que me encantaría poder hacerlo, como sugiere Fernando, lo más

participativo posible, y a la vez ir compartiendo con ustedes algunas lecciones que he aprendido en el camino.

Para empezar, quiero pedirles un pequeño ejercicio de reflexión, y es que piensen en un líder con el que ustedes hayan teni-

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Empresa Familiar y qué opina él desde la perspectiva de su conocimiento, tanto en Estados Unidos, donde él está más, pero

también, por su conocimiento de las familias españolas que, como he dicho antes, él asesora muy directamente.

Este acto está organizado conjuntamente con la Cátedra de Empresa Familiar de la Complutense, a la cual yo quiero felici-

tar, en la medida en que es una asignatura que se da en la Facultad de Económicas de la Complutense, que tienen “over

booking” siempre de alumnos y tanto es así, que el otro día la Decana me propuso hacer dos asignaturas; una de

Introducción para el primer ciclo y otra de Gestión de la Empresa Familiar para el segundo ciclo. Creo que es importante que

dentro del contexto universitario se vayan divulgando estos conceptos. Esta Cátedra, con el apoyo de sus patronos, está

desarrollando una labor de divulgación, asesorada por el Profesor Lansberg, al ser el tutor de todas las Cátedras de Empresa

Familiar; en este momento son 13, pero mañana firmamos una en Alicante y serán ya 14 y hay dos o tres más previstas más

para antes de final de año; o sea, yo calculo que cerraremos este año ya con aproximadamente 20 Cátedras de Empresa

Familiar; son asignaturas de 6 créditos, de 60 horas, en todas las Universidades españolas, divulgando conceptos de gestión

de Empresa Familiar. Creo que esto está calando en una cultura de lo que significa la Empresa Familiar, de cuáles son los

puntos fuertes y los puntos débiles; estoy seguro de que esta labor, al cabo de los años, se verá recompensada por este

mayor conocimiento, esta mayor facilidad para enfocar los problemas de la Empresa Familiar y también asimilarlos, captar-

los y tomar decisiones.

En esta tarea espero seguir contando con el Profesor Lansberg para que nos siga asesorando, nos siga tutorizando y seguir

la estela de países que quizás han estado más desarrollados o más avanzados en el contexto de la Empresa Familiar, como

es Estados Unidos, donde fue el origen del estudio de estos temas.

Lo ideal es que la sesión sea interactiva, que participéis un poco, él lo va a intentar, y yo, en la medida de mis posibilidades,

también lo voy a intentar, pero sí que sería positivo porque vamos a estar cuatro horas con él y es bueno también que haya un

“feed–back” y cada uno de los que estamos aquí aportemos las sinergias que consideremos oportunas, en cuanto a nuestras

experiencias, nuestros conocimientos y nuestras impresiones de lo que se está hablando. Os rogaría un esfuerzo, como me

decía mi madre, que la vergüenza en el bolsillo, y podamos expresar lo que tengamos que decir con absoluta libertad.

Y sin más, volver a agradecer tanto a los que han organizado este acto, a la Cátedra y al Profesor Ivan Lansberg y a todos

vosotros vuestra presencia con nosotros para tratar de salir con algún conocimiento más del que teníamos. Si al final de la

jornada salís con dos o tres ideas, que estéis dispuestos a, por lo menos, comentarlas en vuestra casa y en vuestra empresa,

la verdad es que, como Instituto, nos sentiremos satisfechos de esta sesión. Ivan, cuando quieras, tienes la palabra.

Profesor Ivan Lansberg

Director de Lansberg, Gersick & Associates

Muchísimas gracias Fernando. Si me lo permiten, voy a ponerme de pie.

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¿De qué forma? ¿qué hacía para hacerse querer?

Intervención

Pues hombre, era fino y refinado en la atención a la gente que con él conectaba. Yo soy constructor de obras y en aquella

época él era cliente mío y yo le vi siempre una facilidad muy grande de conexión, y por otra parte, lo que tú tratabas con él

se cumplía.


Muy bien. Lo que detecto detrás de tu descripción es que, quizás la idea de que era fino te generaba tensión a tí como persona

Intervención

A mí y a otros. Sí, sí.


A otros, de acuerdo. Muy bien. ¿Otra reflexión, por favor?

Intervención

Gracias. Yo quería referirme a esa atención, que en términos genéricos, podríamos hablar de generosidad, de empatía,

también a niveles técnicos, de flexibilidad, de capacidad de adaptación y de tener una capacidad de ir a lo significativo y

desestimar lo superfluo. Esas son para mí las condiciones generales de un líder.


Ok, muchas gracias. ¿Otra persona?

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do contacto personal; es decir, no puede ser una persona histórica, tiene que ser una persona que ustedes hayan conocido,

que ustedes piensen que ha sido o que fue particularmente eficaz, quiero que anoten, saquen un papelito y me anoten las

características fundamentales que ustedes reconocen de esa persona, no me refiero solamente a su personalidad y a su esti-

lo, sino a la manera en cómo se comportaba o se comporta esa persona, qué es lo que hace, el comportamiento me inte-

resa y me interesa lo que ustedes piensen de ese comportamiento.

Les voy a dar unos minutos para que empiecen a pensar y quiero hablar con ustedes al respecto. Así que reflexionen un

momento sobre líderes que les hayan impactado.

Los que están atrás, les invito a que vengan adelante; además, en el transcurso de la presentación de hoy pienso pasar tro-

zos de un vídeo que tiene también subtítulos, así que los que no entiendan el inglés antiguo les recomiendo, si quieren

enterarse por dónde va el tema, que se vengan hacia delante, porque no lo van a poder leer desde tan atrás, a menos que

tengan una vista excepcional.

¿Por qué no empezamos con cualquier persona que quiera darme ejemplos del comportamiento de líderes que consideren

particularmente eficaces? A ver, por favor, aquí delante.

Intervención

Yo conocí a un líder ya retirado de la actividad diaria, que en los años 60 vivía en la zona de Alicante; este hombre se llama

José Candelas Fernández, fue y es un empresario muy activo, muy eficaz y muy serio, que tuvo diversas actividades empre-

sariales, mantenidas en el tiempo, modificadas en sus actividades, lógicamente, que tuvo seis hijos y que la mayoría de ellos

trabajan en la empresa ordenadamente, no en la empresa todos juntos, sino en distintas empresas, ordenadamente.


¿Pero tú tuviste alguna oportunidad de verlo en acción?

¿Hay algunas cosas de la forma en que actuaba que se te quedaron grabadas? porque lo que me describiste fueron sus

logros, que obviamente hablan por sí solos, pero ¿qué hacía?

Intervención

Tenía encanto personal, era un hombre que se hacía querer.

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seriedad y las cosas bien hechas, que normalmente son así; al final eso, no se sabe cómo, repercute en que la empresa sea

honesta en todos sus estamentos.

Y luego, en uno que sí que voy a decir el nombre, que es mi abuelo. El “team on the top” que había en la época de mi abue-

lo en nuestra compañía era una gran anticipación al futuro, es decir, yo no entiendo cómo en los años 60 se pudieron tomar

las decisiones tan importantes que se tomaron en mi compañía, que parecía que estaba viendo lo que iba a pasar para arreglar

el problema que no pasó cuarenta años después gracias a decisiones que se tomaron en los años 60, la anticipación al futuro

en un líder es una cosa fundamental, y eso, yo creo que en nuestra compañía lo vivimos en la generación de mi abuelo.


De acuerdo, magnífico. Yo creo que esa habilidad de poder anticipar es muy crítica, y no sólo poder anticipar, sino que a

veces, en el anticipar, cambiar las circunstancias para que lo que tú viste se de; o sea, que no es solamente ver el futuro

pasivamente, como leer la bola de cristal, sino que es poder visualizar unas circunstancias y trabajar para que se den, que

también implica una involucración con el entorno más activa, que el líder no sea sólo lo que ve y se sienta a esperar que

llegue, sino que él trabaja para que se dé, que es una cosa interesante.

Otra pregunta, por favor.

Intervención

Supongo que se refiere, fundamentalmente, a líderes empresariales. Yo he tenido la ocasión de conocer a alguno y tra-

bajar con el que fue mi primer jefe, y de él lo que sí aprendí a valorar era una permanente disponibilidad respecto de

todos los que estábamos con él y un profundo deseo de sacar de cada uno lo mejor de nosotros mismos. En largas con-

versaciones, a veces, intentaba hacernos ver aquello que hacíamos bien y aquello que hacíamos mal; dedicaba tiempo,

escuchaba, hablaba, te hablaba tal vez un poco demasiado a veces, tal vez, e intentaba estar, como digo, en esa perma-

nente disponibilidad. Él ya murió y yo creo que lo que sí es cierto es que su organización dejó una impronta de valores

realmente poderosa.


El tema que comentaba Ignacio es muy positivo, de institucionalizar los valores de la misma manera a cómo se gestiona el

sistema. Era parte de lo que tú decías ahí, ese vínculo entre el perfil, el carácter de los valores de la persona y la institución

en que se involucra.

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Intervención

Sí, breve y rápido, el líder lo tengo al lado. Tomás Pascual es un líder.


Aquí están los líderes en primera fila.

Intervención

Yo creo que en Tomás la característica más importante es la pasión por el trabajo bien hecho, vamos a definirlo así; y esa

pasión es capaz de comunicarla a todos sus colaboradores y a todos sus amigos. Yo he visitado sus plantas, aparte que le

tengo un profundo cariño, como él bien sabe, y yo creo que esa es la característica principal junto con otra, que es una

sana ambición por ser líder en aquello que toca. Líder en aquellos temas que toca, la leche, los zumos o lo que sea. Yo creo

que esas son las cualidades que Pascual tiene, pero creo que son muy necesarias para que un líder triunfe, o para que sea

líder, para que llegue a ser líder: ser trabajador, estar enamorado de lo que hace, ser apasionado por el trabajo que realiza,

ser capaz de transmitir esa ilusión, o ese enamoramiento, llamémoslo así, y finalmente, una ambición sana por progresar,

por prosperar, por ser grande y por ser el mejor.


Muy bien. Fíjense que no se sientan en la última fila, ese es un detalle también interesante. ¿Qué más? Por favor.

Intervención

Bien, yo soy Ignacio Osborne. Yo pensaba en dos o tres líderes que no voy a decir los nombres, y he sacado dos factores

comunes que son muy parecidos a lo que he dicho, uno es la dedicación en cuerpo y alma al negocio, que no es solamen-

te horas, sino que al final, el negocio está dentro de la persona y la persona dentro del negocio, y esto se transmite en una

exigencia personal y en un montón de exigencias a los demás. Yo creo que el líder se exige a sí mismo muchísimo, pero al

final, le exige a los demás.

Y luego, una cosa que no se sabe muy bien cómo se hace, que es transmitir el talante personal a la empresa; al final, las

empresas se empiezan a parecer a los líderes en los modelos de gestión si para el líder es muy importante la honestidad y la

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Intervención

Una cosa que aquí se ha referido un poco, yo recuerdo a mi abuelo que siempre decía que hablar es trabajar, o sea que yo

creo que en mi caso se practica, procuramos practicarlo.


Hablar es trabajar, y yo me atrevería a decir que, escuchar requiere aún más trabajo todavía.

Intervención

Ahí entra la paciencia.


Que es la otra cara de la moneda.

¿Otras virtudes o comportamientos específicos de líderes familiares?

Intervención

Pienso que tiene que ser generoso y luego, intentar situarse en el problema de los demás, pues así será aceptado más

adelante.


Generosidad. O sea, un grado de empatía. Muy bien. Usted tenía la mano levantada.

Intervención

Disculpe que opine otra vez, pero es para referirme a una cosa muy distinta, que es el liderazgo familiar, al menos desde mi

punto de vista. Estaba pensando en este momento en una señora, en la esposa de un líder empresarial, que ha sabido

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Me encantaría oír si alguien tiene un comentario sobre más líderes familiares.

Intervención

Yo creo que detrás de todo esto lo que hay es algo que está un poco pasado de moda, que es la formación humana; un

líder familiar tiene que tener una gran formación humana.


¿Qué quieres decir? Descríbeme lo que hace una persona con una gran formación humana, ¿cómo se comporta? ¿qué

hace? ¿cómo lo reconoces cuando lo ves?

Intervención

Pues que tiene los valores claros, los valores y las ideas, y las practica; las hace que sean su verdad pero hay otras verdades; ade-

más tiene que aceptar a los demás, y tener paciencia, paciencia y paciencia, y perseverancia, perseverancia y perseverancia.


Entonces, paciencia y saber honrar el hecho de que la verdad, al fin y al cabo, es una verdad negociada.

Intervención

Verdad parcial pero que unida a otra, es más absoluta, por decirlo de alguna forma.


En mi experiencia en España, me he topado con muchas personas que creen tener siempre razón, es decir, yo tengo la ver-

dad y mi labor, mi reto en nuestro intercambio es convencerte de lo que yo estoy tratando de decirte; que es diferente a

definir el reto de un intercambio, a que tengo que entender lo que tú piensas, comunicarte lo que yo pienso y ver dónde

está el punto de equilibrio entre lo que tú piensas y lo que yo pienso para llegar a un acuerdo común.

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ral son muy inteligentes, tienen muchas de las habilidades que ustedes han dicho aquí, como la tenacidad, la convicción,

etc… Cuando llegan arriba, de repente, se sorprenden porque nunca se les había ocurrido que la gestión de accionistas sea

un tema diferente e importante de su responsabilidad; es decir, estaban tan acostumbrados a tener subordinados y a repor-

tarle quizá a un solo jefe, que cuando llegan al puesto máximo, de repente se dan cuenta que hay un océano de personas a

quienes tienen que rendirle cuentas y que tienen que tratar, cuando no saben cómo tratarlas; su instinto natural es tratar de

imponer el esquema jerárquico que les ha servido en el ámbito empresarial, y casi siempre se estrellan.

Entonces, me toca a mí un poco, en mi labor de consultor, recogerlos del piso, sacudirlos y decirles: “mira, no es que no te

respeten, no es que tú no sirvas, no es que no seas un líder válido, sino que no has focalizado lo que se necesita para poder

interactuar con este otro grupo que requiere otra química, otra receta”. Y algunos la adoptan, la aprenden, y a otros les

cuesta un montón; es decir, les da tremenda inseguridad soltarse, despojarse de lo que han aprendido en el camino, de lle-

gar al punto máximo de la jerarquía empresarial para tener que aprender la temática, quizás más suave, más cualitativa, si

se quiere decir así, del trato en el vínculo familiar.

¿Qué me dicen de eso? ¿cuál es la experiencia de ustedes en ese tema? Por favor.

Intervención

Que está hablando de mí.


Ah, que estoy hablando de ti. Te pusimos aquí, magnífico, perfecto.

Intervención

Yo soy Consejero Delegado, Vicepresidente y tengo 200 accionistas y es exactamente así, lo que pasa es que nos has hecho

una pequeña trampa, que es que nos has definido qué significa eficacia en el mundo empresarial; y en este sentido, todo el

mundo lo tiene claro, pero ¿qué es eficacia en el mundo familiar?


¿Cómo lo ves tú?

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mantener la unidad de una familia, yo diría numerosa, de nueve hijos, todos ellos casados, hijos e hijas y ha sabido mante-

ner la unidad interviniendo permanentemente para hacer que aquello se mantenga como grupo, como familia. Yo creo que

su mayor virtud es la discreción, es una persona enormemente discreta, pero que lo ve todo y lo escucha todo, no solo lo

oye, sino que lo escucha, y sabe combinar el momento oportuno para lanzar un mensaje, para tener una conversación pri-

vada con uno solo, o con más de uno. La conozco desde hace diez años solamente, jamás la he visto levantar la voz, pero

sin embargo, está al corriente de todo.


Estoy obviamente sugiriendo una idea que me gustaría debatir; en mi experiencia, las habilidades que se requieren para ser

un líder empresarial eficaz, a veces chocan con las habilidades que se requieren para ser un líder familiar eficaz, y que esa dis-

tinción, los que aramos en los campos de la Empresa Familiar no la tenemos suficiente en mente. Me ha tocado, y es parte

de la reflexión que hicimos en el análisis de los casos al que aludía anteriormente, trabajar con Consejeros Delegados que han

trabajado para llegar al puesto máximo de gestión dentro de la empresa, y que cuando llegan, sobre todo en empresas ya de

avanzada etapa de desarrollo, que están en la etapa de los primos, por ejemplo, donde la propiedad ha sido ya muy frag-

mentada y hay un grupo importante de accionistas que hay que gestionar. Muchas veces, estos personajes que por lo gene-

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go, recursos para poder gestionar; es decir, el compromiso, la voluntad, la motivación, la ilusión de esos 200 accionistas,

eso no pasa por ósmosis, hay que gestionarlo tal y como hay que gestionar la empresa, y hay que organizarse para res-

ponder a esa necesidad.

¿Y cómo se hace? yo creo que tú has aludido a un tema importantísimo, que es, cómo se trata la necesidad de cambiar y que el

cambio siempre levanta asperezas, es un “sine qua non” del cambio, es imposible cambiar sin, de alguna forma, tener conflictos.

¿Pero, cómo se gestionan esos conflictos? ¿cómo se busca el punto de equilibrio entre hacer que el sistema evolucione, sin que,

como dicen ustedes aquí en España, sin que se rompa la baraja? ¿cómo se hace eso? ¿cómo sabe uno cuando forzar un tema

porque ve absolutamente que va a ser una necesidad del futuro y que si no lo abordamos hoy sería un error?; o sea, quiénes

son los líderes del presente, que están previendo 40 años más adelante para que sus bisnietos digan: “caramba, qué visión

tenía esa gente hace 40 años atrás que tomaron estas decisiones para que nosotros podamos sacarle el fruto a aquello”.

Eso requiere una gestión que es de nuevo diferente, pero el meollo de tu observación, que me parece muy astuta, es cómo

se define la eficacia y cómo se diferencia la eficacia en el ámbito familiar de propiedad y en el ámbito empresarial. Parte

tiene mucho que ver con cómo hacer ese proceso de cambio de una manera que sea constructiva y no destructiva.

¿Qué otra observación tienen? Por favor.

Pregunta

Una pregunta que constantemente me hago y no tengo respuesta. ¿Cómo tiene que evolucionar un líder, que lo ha demos-

trado por su dilatada experiencia, para convertirse en líder familiar? Antes, cuando usted hablaba de que pensásemos en

líderes, yo pensaba en un líder con valor contrastado como líder, pero que tengo mis dudas de si está triunfando como líder

familiar. ¿Qué tiene que hacer un líder para convertirse en líder familiar?


Me parece excelente pregunta y va a ser uno de los temas centrales de lo que pienso hablar, pero me adelanto un poquito.

A mi parecer, una de las cosas más importantes que tiene que hacer un líder para poder hacer ese cambio de velocidad; si

los que me conocen saben cómo funciona este esquema, dirán que no tiene nada más que enseñar este señor que los tres

círculos, pero sí tiene una cierta validez en este tema de liderazgo; es decir, porque asumimos que los líderes de un sistema

complejo no pueden apoyarse para la continuidad en un esquema piramidal, en un esquema jerárquico, sino que tienen

que constituir una pequeña constelación de personas que en conjunto provea al sistema. ¿Me entienden? hay un replan-

teamiento del concepto de lo que es liderazgo en sí, que se separa del liderazgo con el que tanto nos codeamos nosotros

los latinos, en particular, que es el liderazgo personalista, a un liderazgo más institucional; es decir, un liderazgo más com-

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Intervención

Hay dos. Tú puedes hacer un trabajo muy eficaz para que la familia se lleve muy bien, y hacerle un flaco favor a la familia;

o sea, si tú quieres contemporizar todo el tiempo, que todo el mundo se lleve bien y que no pase nada, al final, eres muy

eficaz en el amor, digamos, pero muy ineficaz en el funcionamiento. Y yo creo que hay que hacer las dos cosas, no quieres

pleitos familiares, pero sí quieres montar unas reglas del juego muy claritas para que todo el mundo sepa de qué va la rela-

ción familiar con la empresa y hay que hacerlo mirando las 200 caras, o los 40 grupos de esas 200 caras porque cada uno

es distinto, y entonces tienes 200 jefes, que es lo que tú decías.


¿Qué porcentaje de tu tiempo le dedicas tú a gestionar accionistas?

Intervención

Eso lo hace, afortunadamente, el Presidente de la compañía.


O sea, que tienen una delegación.

Intervención

Yo también hago parte pero lo tenemos bastante estructurado; o sea, el Presidente de la compañía se encarga de todo el

tema en relación con la familia y yo estoy más en lo que es la gestión del negocio, pero por supuesto, que está tan unido

que muchas veces los dos hacemos las dos cosas, pero el trabajo del Presidente puede ser un 60% de su tiempo.


Quiero empezar por tomar nota de que hay un trabajo que hacer, porque muchos ni siquiera saben que hay un trabajo que

hacer, ni siquiera se han enterado que cuando uno ya pasa a la etapa de los hermanos, y definitivamente a la etapa de los

primos, no hablemos de los 200 accionistas, hay una necesidad del sistema de inyectarle energía a tiempo, visión, lideraz-

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cómo los líderes son líderes, inclusive hay un estudio que concluye que después de revisar y hacer diez mil análisis estadísticos,

las dos variables que explicaban mejor los Napoleones, los Simones Bolívares, los Francos, los Roosevelt, etc. era que eran zur-

dos, que eran bajos de estatura y que en algún momento de su desarrollo habían tenido una enfermedad; es decir, no nos

aportaba mucho el análisis. En el ámbito de la Empresa Familiar, hay un pensador sobre el tema del liderazgo que particular-

mente me gustó, porque me ayudó a entender mi experiencia con empresas como las de ustedes, Gardner, que es un profesor

de Harvard que ha escrito muchos libros sobre el tema del liderazgo, pero hay uno que me llamó mucho la atención y se titu-

la, “Liderando mentes”. No habla de liderar personas, habla de liderar mentes, él es un psicólogo originalmente, y es un psi-

cólogo dentro de la disciplina de la psicología, que se llama “psicología cognoscitiva”, es decir, cuáles son los mecanismos que

utiliza el ser humano para ordenar su mente, como dicen ustedes aquí en España, que es una expresión que a mí siempre me

ha gustado mucho: tiene su mente ordenada. Y él parte del supuesto de que la mente humana siempre está buscando una

narrativa para poder entender sus circunstancias y que los ingredientes más importantes de los líderes son poder comunicar al

grupo una narrativa sobre su identidad, una narrativa sobre las circunstancias y los retos que el grupo confronta, y una narra-

tiva sobre el futuro de hacia dónde va el grupo, o sea, un cuento que le ayude al grupo y a sus miembros a entender quiénes

somos, dónde estamos y hacia dónde vamos y por qué; el libro es verdaderamente fascinante porque él hace un análisis muy

profundo de líderes importantes en la historia, personas como Margaret Thatcher, Gandhi, Martin Luther King, Franklin Delano

Roosevelt, Winston Churchill, o sea, líderes destacados, analiza sus vidas y trata de entender qué era lo que hacían estas gen-

tes; él concluye que los líderes escriben estas narrativas de dos formas, una, las cosas que dicen, cómo comunican, y la otra,

que él argumenta que es casi tan importante como lo que dicen, que es lo que hacen ellos mismos; es decir, cómo se condu-

cen; como la gente cuando ve a líder, analiza la trayectoria de su vida, ve las decisiones que tomó en el camino y saca inferen-

cias de esas decisiones para tratar de entender quién es la persona; entonces, los seguidores continuamente andan viendo a

ver quién es la persona, qué dice y cómo se ha conducido en la vida; es decir, como ejemplo destaca la función social de las

campañas electorales que es proyectarle a la masa la narrativa de la historia del líder o de los líderes.

Ese concepto del líder como un escribano de una narrativa que le da al grupo sentido de identidad, sentido de orientación

y sentido de significado es fundamental, y de nuevo, el componente de la congruencia que exista entre lo que el líder dice

y lo que líder hace es increíblemente importante.

Ese elemento, a mi juicio, es tan importante en el ámbito empresarial, como en el ámbito familiar, así como en el ámbito

de la propiedad.

Cuando empecé a pensar sobre este tema, estaba de vacaciones con mi mujer, y nos fuimos al Caribe, a las Islas Vírgenes;

en una isla bellísima que se llama St. John; era la época de huracanes y a nadie se le ocurría ir para allá, sin embargo, noso-

tros fuimos y tuvimos un tiempo bellísimo, teníamos la playa para nosotros; ella se sentaba al lado mío a pintar acuarelas y

yo me sentaba al lado de ella a leer a Enrique V, una obra de teatro de William Shakespeare, ¿Por qué Enrique V? En parte,

porque siempre me ha gustado mucho Shakespeare, y en el mundo de los que nos dedicamos al comportamiento humano,

realmente, ha habido pocas personas que den la talla; era la envidia de Freud, por ejemplo, hay cartas de Freud donde él

hablaba de cómo había hecho Shakespeare en su época para poder escudriñar la mente y el alma humana y llegar a una

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partido que no es la persona tanto como la función. El planteamiento que muchas veces me he encontrado aquí en España,

sobre todo en empresas que van evolucionando hacia la complejidad, cuando se ven con el reto del futuro, es decir, ¿dónde

están los próximos patriarcas? cuando la pregunta no debería ser, a mi juicio, ¿dónde están los próximos patriarcas? sino,

¿qué necesidades de liderazgo va a tener el sistema que vamos a tener en el futuro, y cómo podemos proveer al sistema

de personas que en su conjunto llenen ese vacío?

Entonces, respondiendo a tu pregunta, ¿qué se necesita para el liderazgo familiar? muchas de estas habilidades que se están

hablando aquí, como por ejemplo la paciencia, la capacidad de comunicación, la empatía, el mero aprecio de la familia como

tal; todo supone un valor añadido que darle al sistema, que no es un lastre con el que cargamos, sino que es parte de nues-

tro secreto del éxito y que si la gestionamos eficazmente, nos puede dar al conjunto una serie de recursos, de valores, de

principios, de guías que nos aportan valor a todos. Ese reconocimiento es una cosa que los líderes que vienen muchas veces

por la empresa no lo ven, sino que tratan precisamente de gestionar a la familia creando una pared que más bien aparta a la

familia para que no nos contamine el negocio. Y entiendo la necesidad de hacerlo; es decir, entiendo la tendencia a querer-

lo hacer así porque es más fácil, obviamente, pero resulta ser que el secreto de las empresas familiares que perduran en el

tiempo emana no porque pusieron una pared, sino porque supieron gestionar la propiedad y la familia y la vieron como

recursos que nos aportaban algo; esto es lo que hace a la Empresa Familiar verdaderamente diferente, es la diferencia entre

los Osborne y la General Electric o Telefónica; los accionistas de Osborne tienen una historia común, tienen una identidad

común, tienen un compromiso con unas generaciones pasadas y futuras que no tienen los accionistas de Telefónica.

Los gestores de los accionistas de Telefónica desearían tener unos accionistas que si se potencian, pueden crear una fuerza

de unión, un compromiso con el proyecto. Entonces, ¿cómo se logra ese vínculo? en parte, hay personas que tienen la

capacidad de poder surgir por aquí y cuando llegan aquí, aprender lo que tienen que aprender. Hay personas que lo pue-

den hacer, hay otras personas que no lo pueden hacer porque caracterológicamente no están ellos para aprenderlo; o sea,

es pedirle peras al olmo, pero tienen la inteligencia de saber que tienen una deficiencia por ese lado y reúnen a otras per-

sonas, quizás al Presidente, que sí tienen las habilidades que se necesitan y hacen un equipo, ¿me explico? O sea, que parte

de ser líderes es saber cuál es la fortaleza de uno y sacarle punta a aquello, y también saber cuáles son las debilidades de

uno y reunirse con un equipo que lo complemente.

En el ámbito de la Empresa Familiar me he encontrado con pocas personas que en empresas complejas de primos logran

tener las habilidades para tener éxito aquí y tener las habilidades para tener éxito allí. Son raras, es un animal de un plu-

maje muy extraño porque requiere casi una esquizofrenia en tu manera de gestionar tus vínculos, los hay pero son pocos.

Eso no quiere decir que haya que abandonar el tema del liderazgo, pero sí que hay que crear un equipo para poder cubrir

las diferentes bases que sean necesarias.

Voy un momento a la narrativa. Cuando yo me empecé a interesar sobre este tema del liderazgo tengo que decir que hay

pocos temas que en el mundo las ciencias sociales se hayan estudiado tanto, o sea, vi bibliotecas llenas de libros sobre líderes,

y se ha analizado desde el punto de vista psicológico, sociológico, político y económico; es decir, hay diez mil historias sobre

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ACTO I

Entran los embajadores de Francia.

Ya estamos del todo dispuestos a conocer lo que place a nuestro simpático primo el delfín; porque sabemos que esta

embajada viene de su parte y no de la del rey.

Primer Embajador: ¿Le agradará a vuestra majestad darnos licencia libre para referir aquello de que estamos encarga-

dos o, ahorrándonos palabras, debemos mostraros sin rodeos el pensamiento del delfín y objeto de nuestra embajada?

Rey Enrique: No somos ningún tirano, sino un rey de Cristo, a cuya gracia nuestras pasiones están sometidas como nues-

tros malhechores encadenados en nuestras cárceles. Por tanto, decidnos, con franca sencillez y sin rodeos, las intenciones

del delfín.

Primer Embajador: Helas aquí, entonces, en pocas palabras. Vuestra alteza ha enviado recientemente a Francia la recla-

mación de ciertos Estados ducales, en virtud de los títulos de vuestro gran predecesor, el rey Eduardo III; en respuesta a tal

reclamación, el príncipe, nuestro dueño, dice que sois todavía demasiado joven, y os invita a reflexionar que no hay en

Francia territorio que os pueda conquistar con una ligera gallarda. No podéis celebrar vuestras orgías en aquellos ducados.

Así, pues, os envía como regalo más conforme a vuestras inclinaciones el tesoro contenido en este tonel y, en cambio,

desea que dejéis los ducados que reclamáis y no vuelva a saber más de vos. Esto es lo que dice el delfín.

Rey Enrique: ¿Qué tesoro es ése, tío?

Exeter: Pelotas de tenis, mi soberano.

Rey Enrique: Estamos encantados de que el delfín sea tan complaciente con nosotros; os agradecemos su presente y

vuestro trabajo; cuando hayamos ajustado nuestras raquetas a estas pelotas, jugaremos en Francia una partida que, con

gracia de Dios, ganará en el azar la corona de su padre. Decidle que se ha empeñado en una partida con un jugador

tal, que todas las pistas de Francia resultarán trastornadas con sus voleos. Comprendemos muy bien el reproche que

nos dirige sobre nuestros días de disipación, sin medir el uso que de ellos íbamos a hacer. No hemos apreciado jamás

este pobre trono de Inglaterra. Al vivir alejado de él, nos hemos entregado a una bárbara licencia, pues es común que

los hombres sean tanto más alegres cuanto más lejos están de sus hogares. Pero decid al delfín que sabré mantener mi

rango, aparecer en rey y dar plenos vuelos a mi grandeza cuando suba mi trono de Francia. Para conseguirlo, he pues-

to a un lado mi majestad y he trabajado aquí como un pobre jornalero, mas me elevaré allí con un esplendor tan

inmenso, que deslumbraré los ojos de toda Francia y el delfín, al contemplarlos, cegará. Y decid también a ese príncipe

placentero, que su burla ha cambiado sus pelotas en piedras de cañón, y que su alma quedará dolorosamente impre-

sionada por la terrible venganza que volará con ellas; porque su burla burlará a buen número de viudas de sus queri-

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síntesis que describiera, sin juzgar, que es una cosa importante de Shakespeare, la condición humana. Las obras de

Shakespeare están organizadas en comedias, la de Enrique V es una saga familiar, hay dos de Enrique IV también, es una

saga familiar donde la Empresa Familiar es el Reino de Inglaterra. Shakespeare nos describe cómo Enrique V llega al poder

y consolida su autoridad, en esa narrativa hay una cantidad de verdades que cuando yo las leo, me traen inmediatamente

imágenes de muchas de las personas que han estado entrando y saliendo a lo largo de los 25 años que llevo trabajando.

Lo bonito de la obra de Enrique V es que focaliza el drama del líder que está por probarse, ¿me explico? o sea, del líder

imberbe, como llaman ustedes aquí en España, que entra en el poder por las circunstancias. Enrique V, era un líder, diga-

mos controvertido, porque había tenido una adolescencia muy complicada; es decir, los dos “plays” anteriores describen

cómo este chico era un poco descalabrado, se codeaba con gente que a la familia no le gustaba, vivía de farra todo el tiem-

po, se emborrachaba, se lo pasaba muy bien pero de líder no tenía nada; el padre lo castigaba, lo regañaba, le decía que

qué ejemplo estaba dando y el mensaje que el príncipe siempre le daba al padre era: “no me subestimes”.

Entonces, el padre fallece, el padre era un tipo que llegó al poder por una jugada que hizo que fue una especie de golpe de

Estado que le dio al Rey anterior; cuando Enrique V llega al poder, cuando fallece su padre, había muchos interrogantes de si

iba a tener la capacidad o no. La teoría que estoy desarrollando, que quiero que me cuestionen y que me ayuden a ver si les

suena o no, es la siguiente: Cuando un líder llega al poder, a veces hay un período de luna de miel, pero ese periodo de luna

de miel se evapora relativamente rápido, y entonces empieza a pasar un proceso de pruebas; es decir, las circunstancias

empiezan a tirarle pruebas y pruebas pero es cuando la persona llega al poder donde empieza la verdadera prueba, cómo el

líder aborda esa adversidad y qué hace, cómo se conduce. Esas pruebas que el sistema le tira al líder son necesarias porque

es la manera en cómo los seguidores comprueban que están en buenas manos, ¿me explico? entonces, el proceso de prueba

de cómo un líder se forja es crítico, y Shakespeare en Enrique V los describe de una manera genial, a mi juicio.

Quisiera darles unas pequeñas pinceladas de Enrique V; ¿qué hace Enrique? no me digan quién es, miren lo que hace, y

entonces verán cómo ustedes, como seguidores de Enrique, captan la narrativa que se va escribiendo sobre la vida de este

líder que se va formando.

Les voy a empezar por enseñar una introducción, un pequeño contexto. Enrique acababa de tomar las riendas de Inglaterra.

Es como en los mundos de las empresas familiares de primos, una Inglaterra desordenada, por decirlo así, los escoceses están

con sus propias agendas, los galeses también, es decir, la casa está en un equilibrio político delicado y aparece de repente en

el panorama este carácter. Entonces, él esta viendo a ver cómo juega sus fichas, y la escena anterior a la que les voy a enseñar,

es una escena que describe al Arzobispo de Canterbury porque él está muy inquieto ante la amenaza del Parlamento de que

le van a quitar a la Iglesia unas propiedades; el Arzobispo quiere incentivar a Enrique a que se vaya a recuperar unas tierras

en Francia que le pertenecían a él, que los franceses le habían quitado, que el padre de él había tenido. Hay una escena aquí

que yo les quiero mostrar, cuando llega un mensajero de la Corte Francesa con un mensaje del Príncipe francés.

Quiero que observen cómo tiene que escuchar ante el mensaje muchas opiniones distintas. El mensaje tiene que ver con la

posibilidad de atacar o no Francia..

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tomar una decisión: ¿atacamos a Francia o no? ¿cómo agarro yo este reto que me está tirando este Príncipe francés y lo

volteo en una oportunidad de enseñarle a mi grupo inmediato que yo tengo la materia prima para poder surgir, y no siem-

pre tiene que ser así, pero sí se tiene que hacer con claridad?

Intervención

Sí, yo creo que él sale muy respaldado, no sólo en su autoestima de esta situación, sino también ante su grupo, porque,

como tú dices, revuelve muy bien la historia; una debilidad la convierte en una fortaleza y debe salir mucho más respalda-

da su autoridad después de esto. No sabremos si atacará o no atacará Francia.


Así es, así es, pero sólo es eso.

Intervención

¿El líder se hace o nace?


Ah, una pregunta fantástica. Hay una frase buenísima de Shakespeare que dice: “algunos nacen con grandeza y otros tie-

nen la grandeza echada encima de ellos”. Es decir, unos nacen con grandeza y a otros la grandeza se les cae encima.

Hay líderes, y eso me ha pasado mucho en la vida, hay un libro que debería ser de lectura obligatoria en la temática de

Empresas Familiares, que es “The Trust”, es el libro sobre la historia del New York Times como compañía familiar, 100 años

de excelencias, y él llega al poder porque su cuñado fallece, después de una huelga que hubo muy fuerte, de un ataque al

corazón prematuramente, que había sido el delfín escogido y preparado por el padre anteriormente; o sea, que en vez de

escoger a su hijo, escoge al esposo de la hija. El esposo de la hija fallece prematuramente y ahora lo ponen en la silla; era

un hombre que, hasta ese momento, como Enrique, tenía una trayectoria muy cuestionable. Vaya, se graduó en la

Universidad pero medio flojón y no había enseñado aún las posibilidades que estaban dentro de él. El salto lo da al publi-

car los papeles del Pentágono. No es cualquier historia, fue una decisión editorial que cambió el rumbo de la historia ame-

ricana, fue el principio del final de la Guerra de Vietnam, cuando realmente se hace pública la verdad de lo que está pasan-

do en Vietnam, y se hizo pública en un momento, para que ustedes vean la historia del liderazgo en la narrativa de este

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dos esposos, a madres de sus hijos, a castillos a sus murallas, y todavía están por engendrar y nacer los que tendrán

motivo para maldecir el insulto del delfín. Pero todo está remitido a la voluntad de Dios, al cual apelo, y en nombre del

cual, informaréis de ello al delfín; voy a ponerme en marcha para vengarme como pueda y para llevar adelante mi

mano llena de razón a favor de una causa sagrada. Así, partid en paz y decid al delfín que su broma parecerá de gusto

bien insípido cuando haga llorar a miles de personas más de lo que ha hecho reír. Conducidles bajo segura escolta.

Pasadlo bien. (Salen los embajadores).


Este es el primer reto de un Príncipe imberbe, ¿qué me dicen?

Intervención

Sí, yo lo primero que destacaría es una enorme dosis de asertividad, por parte de una persona que se encuentra en su

propio círculo.


Exacto, y ¿qué motiva esa asertividad?

Intervención

Bueno, es que se la está jugando alrededor de sus Consejeros, de su tío y de los posibles sucesores a él, supondría un golpe

de Estado futuro si no consolida su liderazgo real.


Una de las cosas maravillosas de esta obra, que a mí me encanta, porque pocas veces se capta con profundidad la vivencia

de estar en ese puesto, es que, en las escenas anteriores, él sentado en el trono tiene todo un equipo que le está diciendo

cosas en la oreja, y él tiene que decidir cuál es el camino a seguir y hay opiniones contrapuestas.

Entonces, una de las primeras cosas que vemos aquí, con esta pincelada de Enrique, es que tiene que definir un camino,

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helado exuda a gotas una juventud valerosa sobre nuestras ricas campiñas, que sólo podemos llamarlas pobres por sus

amos naturales.

Delfín: Por la fe y el honor, nuestras damas se burlan de nosotros y nos dicen claramente que nuestra valentía está de

dientes afuera, y que ofrecerán sus cuerpos al ardor de los jóvenes ingleses para repoblar Francia con bastardos valientes.

Duque de Borbón: Y nos envían a las escuelas de baile de Inglaterra para aprender allí las voltas a grandes zancadas y

las cornatos rápidas, pues dicen que nuestra aptitud sólo la tenemos en los taloneas, y que somos los más listos fugitivos.

Rey Carlos: ¿Dónde está Montjoy, el heraldo? Hacedle partir de aquí a toda prisa y que vaya a presentar a Inglaterra

nuestro tajante desafío. ¡Arriba, príncipes!¡Marchad al combate con un sentimientos del honro más agudizado aún que

vuestras espadas! Carlos de Albret, gran condestable de Francia; vosotros, duques de Orleáns, de Berry, de Alençon, de

Brabante, de Bar y de Borgoña; Jácome de Chatillon, Rambvurres, Vandemont, Beaumont, Roussi, Grandpré y Fauconberg,

Foix, Lestrales, Bouciqualt y Chrolois; grandes duques, poderosos príncipes, barones, señores y caballeros, vosotros que sois

grandes por vuestros títulos, ahorradnos hoy grandes vergüenzas. Detened a Harry de Inglaterra, que barre a nuestro país

con sus pendones tintos en la sangre de Harfleur. Precipitaos sobre su ejércitos como lo hace la nieve derretida sobre los

valles, cuando los Alpes escupen y sueltan sus excrecencias en sus profundidades serviles. Caed sobre él; vuestras fuerzas

os lo permiten, y traédnosle a Ruán prisionero sobre un carro de triunfo.

Condestable: Ése es el lenguaje de la grandeza. Lamento que sus fuerzas sean tan pocas y se hallen sus soldados enfer-

mizos y famélicos en su marcha; porque estoy seguro de que cuando vea a nuestro ejército dejará caer su corazón sobre el

abismo del temor, y por toda proeza nos ofrecerá su rescate.

Rey Carlos: En consecuencia, señor condestable, apremiad a Montjoy; que diga a Inglaterra qué indemnización consien-

te en darnos de buen grado. Príncipe Delfín, vos quedaréis con nos en Ruán.

Delfín: No, lo suplico vuestra majestad.

Rey Carlos: Resignaos, pues permaneceréis con nos…


El Príncipe estaba muy valiente y el General, que ahora ya se ha envalentonado un poco más, lo veía muy enfogonado para

nunca haber tocado una espada. Y aquí vemos que el General ya se pone más preocupado; y le está advirtiendo al Rey de

la necesidad de protección. Pero hay otra cosa que hace que es muy interesante. ¿Cuál es el momento crítico aquí que defi-

ne de otra manera el delfín?

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señor, cuando la firma de abogados le dijo que si ellos publicaban eso, la firma los iba a abandonar como clientes, porque

el Gobierno los iba a catalogar de traidores; él asumió la decisión, de todos modos, por principio familiar, que es la divul-

gación de la información como un elemento central de la democracia. Fue su momento. Pero eso llegó después de 10

años de pruebas.

Les voy a pasar un par de capítulos más, los discutimos y nos tomamos un “break” para después seguir.

¿Ven la conexión entre esto y lo que hablábamos anteriormente?

Ahora les voy a enseñar otro momento crítico y es cuando, obviamente, Enrique decide atacar y quiero darles un adelanto

de lo que está pasando en la corte francesa. Y aquí hay un momento genial, donde el delfín que está lleno de valor, aunque

nunca ha peleado, tiene sus opiniones, y aquí ya se hace evidente que Enrique viene con todas las tropas para erigirse como

el Rey de Francia.

En la siguiente escena Enrique demuestra su capacidad de liderazgo.

ACTO II

Rey Carlos: Es cierto que ha pasado el río Soma.

Condestable: Y si no le combatimos, mi señor, renunciemos a vivir en Francia; partamos todos y cedamos nuestros viñe-

dos a un pueblo bárbaro.

Delfín: ¡Oh Dios viviente!. Unos cuantos vástagos de los nuestros, el resto de la riqueza de nuestros padres, nuestras pro-

pias ramas unidas a un tronco estéril y silvestre, ¿van, pues, a lanzarse súbitamente hasta las nubes y a dominar a los que

los engendraron?

Duque de Borbón: ¡Normandos, sencillamente bastardos normandos, bastardos normandos! ¡Muerte de mi vida! Si

continúan su marcha sin ser combatidos, venderá mi ducado para comprar una ciénaga y una granja puerca en esta isla de

Albión, relegada a un rincón del mundo.

Condestable: ¡Dios de las batallas! ¿Dónde han adquirido esa valentía? ¿No es su clima brumoso, áspero y sombrío, y

el pálido sol que les ilumina, como despechado, no mata sus frutos con sus miradas de mal humor? ¿Es que ese jugo fer-

mentado, purgante bueno para rocines derrengados, su brebaje de cebada, puede infundir a su sangre fría tan valiente

calor? ¿Y nuestra sangre tan viva, animada con el vino, va a parecer helada? ¡Oh!, por el honor de nuestro suelo, no nos

quedemos como pedazos de hielo colgantes en derredor de los tejados de nuestras casas, mientras que un pueblo más

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visto líderes, he visto padres que promueven a sus hijos prematuramente a posiciones y terminan quemados porque no tie-

nen todavía la madurez interna para poder asumir el reto, y a veces, hasta lo he visto de forma destructiva. Y también he

visto lo contrario, personas con talento, con motivación, con dedicación, que están que se mueren por asumir un riesgo, y

unos padres que, o porque no quieren soltar, o porque tienen temor a que se quemen, los sobreprotegen y al sobreprote-

gerlos les coartan la posibilidad de escribir su narrativa como líderes. ¿Me entienden?

Ahí los vemos de una manera genial y quiero que de nuevo conecten estas ideas porque son muy descriptivas, y si algo

sacan de la sesión de esta mañana, verán cosas geniales.

Entiendo que es un cambio de velocidades introducir a Shakespeare aquí en un diálogo de empresas familiares pero yo creo

que las humanidades son las humanidades y los clásicos son los clásicos por algo. Cientos de años lidiando la humanidad

con diez millones de libros, pero hay algunos que captan ciertas verdades profundas y yo creo que es una invitación que les

hago para aprovecharlas.

Tomemos un “break” de unos quince minutos y regresamos, cerramos el capítulo con Enrique e iremos al tema más global

del liderazgo en órganos de gobierno, ya más amplios y cómo se ejercen.

Descanso


Bien, estamos aquí de nuevo. Nos queda la segunda etapa de este diálogo, y quiero, sólo para recapitular, para poder cen-

trarnos de nuevo en la temática, estamos en el tema de los líderes y de la narrativa de los líderes; o sea, en el argumento de

Gardner en el libro “Living Main”, del cual les hablé anteriormente, que se lo recomiendo enormemente.

Los líderes escriben una narrativa que parte de consolidar el liderazgo; los líderes lo hacen de dos formas de nuevo, en lo

que comunican y en lo que hacen, y los seguidores, por decirlo así, el grupo, está continuamente monitoreando la con-

gruencia del mensaje comunicado y del mensaje de la vida, de la narrativa de la vida de la persona. Entonces, cuando uno

piensa en cualquier líder, automáticamente, trata de hacer una especie de reflexión que explique quién es la persona, de

dónde vino y para dónde va. ¿De acuerdo?

Estamos utilizando la metáfora de Enrique V para tratar de desmenuzar de qué se trata esa narrativa con el supuesto de

que Shakespeare, como gran observador de la condición humana, nos da ciertas ideas al respecto. En este momento esta-

mos contrastando el carácter que Shakespeare introduce en la obra del delfín que es un poco el contrario, el negativo, por

decirlo así, donde él trata de analizar qué es lo que hace un líder que termina sin autoridad, mientras que con Enrique dice

lo que hace un líder que termina con autoridad y credibilidad.

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Especulen, tomen riesgos, eso es esencial para el liderazgo. ¿Cuál es el momento crítico que define quién es el del-

fín aquí?

Intervención

El padre pretende impedir que el hijo vaya al combate.


El padre impide que el hijo vaya al combate. ¿por qué eso es importante para la narrativa de quién es este Príncipe? Si uste-

des fueran los súbditos, uno de los soldados que están ahí¿qué concluyen?

Intervención

Que no es el futuro líder, que está dominado por su padre.


Que está dominado por su padre. Es decir, y que esto levanta un tema que es central en todo el desarrollo de un líder en

una Empresa Familiar, y es el tema siguiente: para poder abordar el liderazgo se requiere asumir los retos. Eso requiere un

elemento de riesgo, y ahí se cruzan dos vertientes que en la Empresa Familiar son muy complejas. Una, que es la protec-

ción de los padres hacia los hijos, y otra, que es la necesidad del sistema, de saber que está en buenas manos, poniendo a

los líderes a prueba.

La cantidad de veces que yo me he topado con personas con talento, porque yo no veo que el delfín no tenga talento; o

sea, como persona yo no le cuestiono su capacidad individual, pero las circunstancias de su familia lo tienen apabullado; es

decir, no le permiten asumir el riesgo que tiene que tomar para que la narrativa de su liderazgo pueda documentarse, por-

que con habladuría nada más, no se puede escribir esa narrativa; es decir, se puede llegar hasta cierto punto, pero no, por-

que la gente va a ver los hechos, ¿qué hiciste en el momento clave? cuando el padre le dice que se quede, él acepta.

Entonces, ¿cómo se gestiona ese balance tan precario, entre dejar que los futuros sucesores puedan asumir posiciones en la

empresa, donde tienen verdadero riesgo para poder probarse, y rendir cuentas por sus decisiones, y a la vez, cómo se cali-

bran esas decisiones, en el momento apropiado en el desarrollo de una persona? porque he visto también lo contrario, he

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Pistol: ¡Le Roy! Un nombre de Cornuailles. ¿Eres del regimiento de Cornuailles?

Rey Enrique: No, soy galés.

Pistol: ¿Conoces a Fluellen?

Rey Enrique: Sí.

Pistol: Dile que le aplastaré su puerro de la mollera hacia el día de San David.

Rey Enrique: Tened cuidado ese día de no llevar vuestro puñal en el sombrero, no vaya él a aplastároslo sobre la vuestra.

Pistol: ¿Eres amigo suyo?

Rey Enrique: Sí, y pariente también.

Pistol: ¡Que te den una higa entonces!

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Pasamos a otro capítulo que a mí me parece realmente crítico, y es la avanzada de Enrique V a Francia que desemboca en la

gran batalla del día de San Crispín, que fue el día en que los ingleses, con muy pocos hombres, conquistan a las fuerzas fran-

cesas que tenían diez veces más soldados y más fuerzas que ellos, en parte por el liderazgo de Enrique, y en parte también,

me cuentan los historiadores, tenían una ventaja tecnológica adicional, que era un arco que tiraba unas flechas con más dis-

tancia; o sea, que tenían una ventaja tecnológica, pero un puñado de ingleses terminan ganando la batalla a San Crispín.

Shakespeare utiliza la noche antes de la batalla, para darnos unas nuevas pinceladas sobre el liderazgo que a mí en par-

ticular me parecen críticas; hay dos escenas que les quiero enseñar, y después les enseño la escena antes de la batalla

muy rápidamente; es la escena donde el Rey se disfraza la noche antes de la batalla, cuando están todas sus tropas

acampando, y va a hablar con las tropas, a recopilar información sobre cómo están. Déjenme enseñarles eso porque yo

creo que es un elemento del liderazgo que es interesante y que de nuevo, Shakespeare describe aquí de una manera par-

ticularmente eficaz.

ACTO III

Pistol: Qui va là?

Rey Enrique: Un amigo.

Pistol: Explícate. ¿Eres un oficial?¿O eres un hombre bajo, vulgar e innominado?

Rey Enrique: Soy caballero de una compañía.

Pistol: ¿Blandes la potente pica?

Rey Enrique: Precisamente. ¿Quién sois vos?

Pistol: Un caballero tan bueno como el emperador.

Rey Enrique: Entonces valéis más que el rey.

Pistol: El rey es un niño bonito, un corazón de oro, un mozo robusto, un vástago de la fama; es de buena casta, muy

valiente de puños. Beso sus zapatos enlodados y amo al bravucón encantador con todas las fibras de mi corazón.

¿Cuál es tu nombre?

Rey Enrique: Harry, Le Roy.

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Exactamente, no está recibiendo “feed back”, está buscando activamente “feed back”, que es diferente, porque ¿qué

pasa? una de las paradojas del poder, es que cuanto más uno lo consolida, más uno se aísla, y el problema cuando uno se

aísla, es que pierde contacto con la realidad de su entorno. Entonces, uno de los dramas de los líderes, y se lo digo porque

lo he vivido en empresas gigantescas, donde hay líderes que son extremadamente capaces, pero se equivocan continua-

mente y no porque no tengan la habilidad para tomar las decisiones acertadas, sino porque se rodean de personas que solo

le dicen lo que quieren oír, y en el proceso de solo oír lo que quieren oír, se aíslan de sus circunstancias y toman decisiones

erradas de nuevo, no porque no tengan la capacidad de tomarlas acertadas, sino porque no tienen la información para

tomarlas de manera correcta.

Una de las grandes habilidades de los líderes, y es particularmente crítico en la Empresa Familiar, es pulsar activamente opi-

niones contrarias a las de uno, activamente, y eso tiene un efecto doble. En primer lugar, aumenta la capacidad del líder

porque le da más información, y en otra, hace que el escuchado se sienta tomado en cuenta, ¿me explico?; es decir, que

la maravilla, como lo hace Shakespeare aquí, es que también esconde al líder, y al esconderse, busca un grado de veraci-

dad en la información que recibe, porque el mensaje que nos está dando, que si él hubiera hecho el mismo ejercicio que

este buen líder, no le hubieran dicho lo mismo.

Entonces, ¿cómo hace un líder para crear un entorno veraz? ¿cómo hace un líder para poder humanizar a los subalternos,

por decirlo así, a los seguidores, porque subalterno comunica una jerarquía que no necesariamente es la correcta, y creo

que es uno de los temas fundamentales en lo que tiene que ver con la gestión de accionistas, que es tratar de evadir ese

sentimiento de jerarquía, pero, cómo pro–activamente pulsa a esos accionistas continuamente y utiliza esa información, no

sólo de los suyos, que en el mundo de los primos significa los de mi rama, sino también de los de las otras ramas, es crítico,

absolutamente crítico.

Vamos a otra escena y esta es una de mis favoritas. Esto es después que él ya ha pulsado a las tropas, hay un momento, un

soliloquio de estos típicos de Shakespeare, donde el líder ahora está reflexionando sobre la vivencia de lo que significa ser líder.

ACTO IV

Rey Enrique: ¡Que eso recaiga sobre el rey! ¡Nuestras exigencias, nuestras almas, nuestros hijos, nuestros pecados, ¡que

el rey sea responsable de todo! Es preciso que nos respondamos de todo. ¡Oh, dura condición, hermana gemela de la gran-

deza! Es forzoso estar sometido a los propósitos de todo imbécil, cuya capacidad de sentir no va más allá del sentimiento

de sus propios sufrimientos. ¿De qué paz infinita, goce de los simples particulares, no están privados los reyes? Y ¿qué

poseen los reyes que no posean también los simples particulares, si no es el ceremonial, el perpetuo ceremonial? Y ¿qué

eres tú, ídolo del ceremonial, qué clase de dios eres, que sufres más dolores mortales que tus adoradores?¿Dónde están tus

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Rey Enrique: Os lo agradezco.¡Dios sea con vos!

Pistol: Mi nombre es Pistol. (Sale.)

Rey Enrique: Concuerda a maravilla con vuestro ardor bélico. (Se retira.)

Entran por opuestos lados Fluellen y Gower

Gower: ¡Capitán Fluellen!

Fluellen: ¡Hola! En nombre de Jesucristo, hablad más bajo. El más grande asombro en el mundo universal es cuando las

fersaderas y antiguas prerrogafas y leyes de la guerra no son observadas. Si queréis tomaros solamente el trabajo de exa-

minar las guerras de Pompeyo el Grande, descubriréis, os lo certifico, que no había charlatanerías ni puerilidades en el cam-

pamento de Pompeyo; os certifico que veréis cómo las ceremonias de las guerras y sus precauciones y sus formas y sus

sobriedades eran de muy otra manera.

Gower: ¡Diablo! El enemigo habla bastante alto; le habéis escuchado toda la noche.

Fluellen: Si el enemigo es un asno y un idiota y un mequetrefe hablador, ¿pensáis que conviene, que seamos nosotros

también asnos, idiotas y mequetrefes habladores; lo pensáis en conciencia?

Gower: Hablaré más bajo.

Fluellen: Hacedlo, os lo ruego, os lo suplico. (Salen Gower y Fluellen)


Bueno, lo voy a parar aquí y después les enseño otra escena, porque esta escena es un poco larga y no quiero tampoco

sobrecargarlos con Shakespeare, pero ¿qué está haciendo este líder en esta ocasión? Y ¿por qué es indispensable lo que

está haciendo por el liderazgo?

Intervención

Está recibiendo “feed back”

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En la vida me he topado con príncipes en las diversas empresas familiares con las que he tenido el privilegio de tener con-

tacto, y hay unos que están verdaderamente embriagados por esa envoltura y hay otros que están más en contacto con la

sustancia del verdadero liderazgo, que son lo que están dispuestos a mojarse, a tomar riesgos y a reflexionar sobre lo que

van aprendiendo en el camino. Este soliloquio de Shakespeare, entre otras cosas, comunica la capacidad de poder reflexio-

nar sobre sus circunstancias. Existe cierta controversia en los análisis literarios de este tema, porque la gente dice: “bueno,

los literatos dicen que es un poco exagerado que le tenga envidia al soldado, porque lo que está diciendo, además de su

soledad, es que también es la carga de la toma de decisiones que no le deja dormir de noche, mientras que el soldado va,

pelea, y duerme tranquilo de noche”.

Y el otro elemento que él ilustra aquí es una función que me gustaría hablar con más detalle con ustedes, cuando termine

esta parte de reflexión; los líderes también, y esto yo creo que es tan real para los líderes en la empresa, como para los líde-

res familiares; muchas veces son los repositorios de las ansiedades del grupo, y entonces, lo que no les deja dormir de

noche es la continua recarga de información de las ansiedades y los ataques de los demás también. Entonces, esto abre

todo otro capítulo que tiene que ver con cómo un líder se protege de esa función de pararrayos, porque para poder ejercer

un liderazgo sostenido, también hay un proceso de mantenimiento personal que uno tiene que hacer para poder procesar

esa información; si no, termina o errando, o equivocándose, o castigando, o pecando por otros lados que debilitan el lide-

razgo. Entonces, ¿cómo se hace un líder con el mantenimiento continuo? es como con los ordenadores, cuyo disco duro

sirve un poco para ordenar, para que el proceso interno sea más eficaz y poder poner en perspectiva todas las ansiedades y

los conflictos que le lanzan, para mantener su centro, mantener su foco y mantener su sentido de dirección.

Vamos ahora al último capítulo, y este sí quiero que le pongan mucha atención, porque es aquí donde desemboca toda la

temática, y es la mañana antes de la batalla, donde ahora tenemos a Enrique después de la noche anterior, donde estuvo

pulsando sus tropas, ahora sí llega el gran momento donde él tiene que dar su gran discurso para tratar de explicar la razón

de aquel evento, que es su momento cúlmine de la narrativa de este líder.

Me interesa muchísimo que traten de observar lo que hace, lo que dice, cómo lo dice, y en qué momento para entonces

poder tener un diálogo con ustedes.

ACTO IV

Entra el rey Enrique

Westmoreland: ¡Oh, si tuviéramos aquí siquiera diez mil ingleses como éstos, de los que hoy permanecen inactivos en

Inglaterra!

Rey Enrique: ¿Quién expresa ese deseo? ¿Mi primo Westmoreland? No, mi simpático primo; si estamos destinados a

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rentas?¿Dónde tus provechos? ¡Oh, ceremonial! ¡Muéstrame lo que vales! ¿Qué tienes que te hace digno de adoración?

¿Hay en ti otra cosa que una situación, una condición, una forma que crean en los otros hombres el respeto y el temor? Tú

aportas menos dicha, puesto que engendras el temor, que no poseen los que temen. ¿Qué bebes con demasiada frecuen-

cia, en lugar de un tierno homenaje, sino la lisonja emponzoñada? ¡Oh, poderosa grandeza, muéstrate enferma y ordena

luego a tu ceremonial curarte! ¿Piensas que la fiebre abrasadora se irá bajo la influencia de los títulos inflados por la adu-

lación?¿Cederá el sitio ante las genuflexiones y las profundas reverencias?¿Podrías, al mismo tiempo que mandas en la

rodilla del mendigo, mandar también en su salud? No; sueño soberbio, que juegas tan sutilmente con el reposo de los

reyes, soy un rey que te conoce bien y sé que ni el crisma de la unción, ni el cetro, ni el globo, ni la espada, ni la maza, ni la

corona imperial, ni el traje de tisú de oro y de perlas, ni la cortesanía atiborrada de títulos que preceden al rey, ni el trono

sobre el que se sienta, ni las corrientes de esplendor que bañan las altas orillas de este mundo; yo sé, digo, tres veces pom-

poso ceremonial, que nada de todo eso, depositado en el lecho de un rey, puede hacerle dormir tan profundamente como

el miserable esclavo que, con el cuerpo lleno y el alma vacía, va a tomar su reposo, satisfecho del pan ganado por su mise-

ria. Jamás ése contempla la horrible noche, hija del infierno; sino que desde la salida hasta la puesta del Sol suda como un

esclavo bajo la mirada de Febo, y luego sueña toda la noche con Elíseo; y cuando el día llega, después de la aurora, se

levanta y ayuda a Hiparión a enganchar su corcel, y sigue así todo el curso del año, con trabajo provechoso, hasta la tumba.

Salvo el ceremonial, ese tal mísero, que consagra sus jornadas al trabajo y pasa sus noches dormido, tiene de cierto la ven-

taja y la superioridad sobre un rey….


Yo creo que es justo la otra cara de la moneda. Ahí es donde se citan las relaciones con los demás, es la parte instrosprec-

tiva, donde se da cuenta de sus privilegios y a la vez, tiene ese concepto de soledad, su concepto de aislamiento, de que

está recibiendo mensajes erróneos que no le hacen ver la realidad, pero él es consciente de ello; por lo cual, ya tiene la posi-

bilidad de remontarlos. Y aquí vemos un líder que no se ha dejado seducir por lo que él llama “The ceremonie”, se dan los

matices simbólicos del liderazgo que en la Empresa Familiar adquieren muchas veces una dimensión adicional: la cantidad

de horas que he pasado yo en Consejos de Administración, en momentos claves de transiciones debatiendo títulos, por

ejemplo, que si fulano va a ser Presidente, que si va a ser Vicepresidente, que si fulano va a ser el Consejero Delegado o

Director General, o esto o aquello.

Una de las reflexiones que nos hace él aquí es que se puede perder perspectiva de ese elemento simbólico, que el liderazgo

no se trata de eso, que esa es la envoltura del liderazgo, pero que el verdadero liderazgo, al final del día, de nuevo tiene que

ver con esa narrativa que se forja por las decisiones tomadas, por los hechos de la persona, no por el montaje. El delfín fran-

cés, del cual les he dado dos pinceladas, porque la obra lo describe con mucho más detalle. Por ejemplo, antes de la pelea,

hay un capítulo interesantísimo donde hay un debate entre los soldados el día antes de la pelea, y el delfín está hablando

de que él tiene un caballo precioso y que su armadura brilla mucho, y entonces, la cara de los otros soldados parece decirle

que no se entera todavía que mañana vamos a caer a cuchilladas, y está preocupado porque tiene un caballo precioso.

32



¿ Y cómo lo vende?

Intervención

Lo más importante es que no destierra la cabeza, no les corta la cabeza a los que no quieren acompañarle, eso creo que

es buenísimo.


Absolutamente. Les da la libertad de escoger. Les dice: “el que no quiera estar aquí, le pagamos su escape”.

Piensen ustedes la de horas que he pasado yo hablando con patriarcas que quieren forzar a sus hijos a que se apunten al

proyecto, en contra de la voluntad de sus hijos, diciéndoles: “así no se gana el compromiso”. Tú no puedes forzar a un

socio, tú no lo puedes forzar, si lo fuerzas, lo quemas, si no viene por su voluntad propia, la capacidad de motivar su com-

promiso con el proyecto se escapa.

Entonces, eso es un punto esencial que lo hace desde el principio.

¿Qué más hace?

Intervención

Algo muy importante es lo que el director de la obra le tuvo que decir al actor 40 veces, que enseñara que él se creía el pro-

yecto, que es muy difícil implantar proyectos arriesgados si no crees 100% en ellos; entonces, tienes que transmitir que te

estás creyendo lo que estás contando, que no le estás vendiendo la moto, como se dice aquí en España, que el proyecto es

tuyo también.


Exacto, o sea, que hay un grado de autoconvicción de que esto es lo correcto, que se demuestra no solo en lo que dice,

sino en la manera en cómo lo dice; es esa pasión a la cual ustedes se dirigían anteriormente.

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morir, nuestro país no tiene necesidad de perder más hombres de los que somos; y si debemos vivir, cuantos menos sea-

mos, más grande será para cada uno la parte de honor.¡Voluntad de Dios! No desees un hombre más, te lo ruego. ¡Por

Júpiter! No soy avaro de oro y me inquieta poco que se viva a mis expensas; siento poco que otros usen mis vestuarios;

estas cosas externas no se cuentan entre mis anhelos; pero si codiciar el honor es un pecado, soy el alma más pecadora

que existe. No, a fe, primo mío, no deseéis un hombre más de Inglaterra. ¡Paz de Dios! No querría, por la mejor de las

esperanzas, exponerme a perder un honor grande, que un hombre más podría quizá compartir conmigo. ¡Oh, no ansíes

un hombre más! Proclama antes, a través de mi ejército. Westmoreland, que puede retirarse el que no vaya con corazón a

esta lucha; se le dará su pasaporte y se pondrán en su bolsa unos escudos para el viaje; no querríamos morir en compañía

de un hombre que temiera morir como compañero nuestro. Este día es el de la fiesta de San Crispín; el que sobreviva a

este día volverá sano y salvo a sus lares, se izará sobre las puntas de los pies cuando se mencione esta fecha, y se crecerá

por encima de sí mismo ante el nombre de San Crispín. El que sobreviva a este día y llegue a la vejez, cada año, en la vís-

pera de esta fiesta, invitará a sus amigos y les dirá: “Mañana es San Crispín”. Entonces se subirá las mangas, y al mostrar

sus cicatrices, dirá: “He recibido estas heridas el día de San Crispín”. Los ancianos olvidan, empero el que no haya olvida-

do todo, se acordará todavía con satisfacción de las proezas que llevó a cabo en aquel día. Y entonces nuestros nombres

serán tan familiares en sus bocas como los nombres de sus parientes: el rey Harry, Bedford, Exeter, Warwick y Talbot,

Salisbury y Gloucester serán resucitados por su recuerdo viviente y saludados con copas rebosantes. Esta historia la ense-

ñará el buen hombre a su hijo, y desde este día hasta el fin del mundo la fiesta de San Crispín, Crispiniano nunca llegará

sin que a ella vaya asociado nuestro recuerdo, el recuerdo de nuestro pequeño ejército, de nuestro feliz ejército, de nues-

tro bando de hermanos; porque el que vierte hoy su sangre conmigo será mi hermano; por muy vil que sea, esta jornada

ennoblecerá su condición, y los caballeros que permanecen ahora en el lecho en Inglaterra, se considerarán como malditos

por no haberse hallado aquí, y tendrán su nobleza en bajo precio cuando escuchen hablar a uno de los que hayan com-

batido con nosotros el día de San Crispín.


Ya terminamos con Enrique. ¿Qué les pareció? ¿qué observaciones tienen de lo que este hombre hace la mañana

antes de una tarea miserable? porque la verdad es que es una tarea miserable caerse a cuchilladas con un equipo

francés.

Entonces, ¿qué me dicen?

Intervención

Se vende maravillosamente.

34



El que está convencido, convence. Me gusta eso. ¿Pero que más hace para convencer? ¿Que hace él?

Intervención

En términos históricos quizá apela al reconocimiento de los demás, de la sociedad. Es decir, pase lo que pase, si lo hacemos

bien, con sentimiento y con principio, se acordarán de nosotros.


Absolutamente. Pero también pinta una foto futura, que es crítico, porque esa foto futura da un sentido de dirección, lo

que hace es que se agarra al momento, lo proyecta hacia delante y escribe la narrativa. ¿Qué va a pasar cuando lleguemos

a Inglaterra y la gente nos celebre? No sólo nos van a celebrar, sino que van a lamentar que no estuvieron aquí peleando

con nosotros, y los hijos de los hijos de los hijos van todavía a seguir celebrando la cosa. Es decir, da un sentido de trans-

cendencia; esto es un detalle histórico pero importante, al día de San Crispín está tratando de evocar una metáfora religio-

sa para darle de nuevo, a la tarea miserable de la batalla, un grado sublime; es decir, tratando de elevar el proyecto para

darle significado.

Entonces, una de las funciones absolutamente críticas de cómo los líderes escriben esa narrativa es, no sólo dando sentido

de proyección, sino también inyectándole al mensaje la respuesta a la pregunta. En las empresas familiares, a veces, eso se

desperdicia y es una de las cosas más importantes que ustedes tienen, el sentido de pertenencia, el sentido de significado,

el sentido de la historia, el sentido de la familia, ¿qué puede ser más allegado al ser humano que eso?

Yo les hablaba a ustedes de empresas realmente de excelencia, en el campo de la Empresa Familiar, como el New York

Times. Son empresas donde la familia está absolutamente compenetrada con la historia y la identidad de esa familia, pero

esa compenetración no ocurre por ósmosis, hay personas en puestos de liderazgo que se dedican a nutrir esa compenetra-

ción, uno no nace con eso por mucho que le digan en su casa, es un proceso y ese proceso, cuando hablamos de estruc-

turas de gobierno, una de las funciones fundamentales de ese proceso es poder ordenar esa narrativa y comunicársela a

una masa grande de accionistas.

Entonces, cómo se le inyecta ese mensaje a esas interacciones con los accionistas, es uno de los secretos absolutamente crí-

ticos de poder mantener estos tres círculos en balance, y aportando uno al otro.

¿Alguna otra observación sobre Enrique y su narrativa?

37

¿Qué más hace para motivar a esta gente a esa tarea adicional?

Intervención

A mí me parece que hace un gran ejercicio de liderazgo y no de dirección o de mando, a pesar de que es el responsable

militar. Yo creo que destroza la jerarquía, los llama hermanos, rompe el esquema jerárquico y además, a los que se han que-

dado, a los nobles que se han quedado, los pone en su sitio. Se arrepentirán de no estar.


Exacto, y una de las cosas que dice es: “Nosotros tenemos el privilegio de estar aquí, somos hermanos en esta tarea”.

Entonces, está negando que él es el Rey y se está igualando, está cargándose la jerarquía absolutamente.

Intervención

Sí, porque muchas veces hablamos de crear organizaciones planas, o lo más planas posible “la puerta de mi despacho está

abierta para cualquiera que venga”; pero después se ejerce la jerarquía, se ejerce despiadadamente la jerarquía muchas

veces y la gente no puede seguirte.


Exactamente, recuerdo la cantidad de veces que he tenido que decirle a los príncipes con los que he tenido contactos: “si tú no te

cargas esa jerarquía y haces contactos humanos con tus accionistas, serás un as de la empresa, pero si tú no logras hacer un con-

tacto humano y ponerte en los zapatos de ellos y hablar de tú a tú como un proyecto común, los vas a perder. Muchas veces, los

líderes tienen unas inseguridades profundas y esa envoltura, el cetro y la corona, en parte, es una protección de la inseguridad del

líder mismo; o sea, un líder que se siente verdaderamente a gusto, convencido con el proyecto, no necesita mucha envoltura.

¿Qué más hace Enrique en este momento? Por favor.

Intervención

Una frase muy corta. El que está convencido convence.

36


Se las digo muy rápidamente, y me centro en el liderazgo como una de esas condiciones, pero la primera es que los accio-

nistas estén motivados para comprometerse con el proyecto, ¿cómo se logra esa motivación? en buena parte, si nos remi-

timos otra vez a la idea de Enrique, es creando una visión compartida. Pero pocas veces me encuentro con líderes de

empresas familiares en esa condición que ven como parte de su responsabilidad, la articulación, comunicación y convic-

ción de esa visión compartida, de esa misión de proyecto, el equivalente, en el seno de las empresas de ustedes, del dis-

curso de San Crispín, que oriente, que dé significado, que dé motivo, que responda a la pregunta de por qué este proyec-

to vale la pena.

¿Quién está preocupándose por comunicar eso? no solo por comunicarlo, por articularlo, por escribirlo, por pensarlo, por

saber cuáles son los mensajes que se le comunican al accionista. No se puede mantener esa complejidad solo por los ojos;

no se trata solo de motivar a los accionistas, se trata también de canalizar esa motivación de una forma ordenada conside-

rando las estructuras de gobierno de los Consejos de Administración, de los Consejos de Familia, de la Junta de Accionistas,

de la Junta de la Fundación, etc. Se trata de coger esa motivación y canalizarla constructivamente en función a una serie

de tareas de gobierno que hay que llevar a cabo. El cómo se organiza ese proceso es la tarea de gestión de gobierno; una

de las cosas que me frustran en este campo es que pocas veces se comunica qué es lo que es la gestión de gobierno.

Cuando hablo de la gestión de gobierno siento que la gente cree que estoy hablando de cosas que no suenan, sin embar-

go, son tareas muy concretas, muy específicas para las cuales hay que organizar gente para que las haga; el proceso de

organizarlas incluye motivación, entrenamiento y selección, en algunos casos, remuneración; dependiendo de cómo uste-

des se organicen; o sea, todas las variables que se utilizan en la gestión de gentes hay que traerlas y transportarlas a la ges-

tión de gobierno, hay que pensar en la arquitectura de gobierno desde un punto de vista organizacional.

Entonces, ocurre esta motivación, se da una organización y hay un proceso de gobierno, el cual, también muchas veces,

aquí, no se toma suficientemente en cuenta; es decir, ya me han oído hablar mil veces sobre el tema de los Protocolos, yo

creo en los Protocolos, me parecen útiles, pero siempre insisto que la parte más importante del Protocolo es la conversa-

ción que conllevó al Protocolo, no lo que se escribe al final. En el mundo latino somos muy legalistas, nos encanta lo que

está escrito, pero el mundo está cundido de países que tienen unas Constituciones maravillosas que no se pueden imple-

mentar. No se trata sólo de lo que persiga el Protocolo, se trata de la forma que utilizamos para forjar lo que dice el

Protocolo; esa forma es crítica, porque es en el proceso de esa forma donde se crean las actitudes, donde se educa a la

gente para que entienda de qué trata el proyecto y porqué lo estamos haciendo, que se adquieren las habilidades para

poder comunicarse y escucharse, esa parte que es más cualitativa, más efímera, menos tangible, es crítica, es el aceite en la

maquinaria. Muchas veces comparo la arquitectura con un motor y el proceso con el aceite, ustedes pueden tener una

máquina fenomenal, pero si no le echan aceite no va para ningún lado.

Otro ingrediente clave es la educación, aquí en España yo creo que son insignia, por eso me refería a Fernando en la intro-

ducción, este país ha sido insignia en lo que respecta a inyectar en un plano amplio lo social, la educación sobre el tema de

las familias y sobre Empresa Familiar; yo no conozco otro país, en América hay muchos, pero no está tan ordenado estra-

tégicamente como aquí, y es una cosa de la cual ustedes se tienen que enorgullecer.

39

Intervención

Sí, yo quería poner énfasis en la parte donde él, muy inteligentemente, y no apelando tanto a la emoción y al carácter de

líder, ejerce una efectiva dirección dando una posibilidad de salida digna, que es un caramelo envenenado, a los que no le

quieren seguir, porque entiende que es peor que le sigan si no quiere venir.


Muy bien, correcto, muy interesante. Quiero pasar a resumir algunas de estas ideas y a ponerlas en un contexto

más amplio.

El trabajo al que nos hemos dedicado en los últimos años es un trabajo con empresas familiares ya de más complejidad, y

en particular, nos ha interesado la transacción de la etapa de hermanos a la etapa de primos; una vez que se llega a la

etapa de primos, qué pasa cuando el esquema piramidal se empieza a desvanecer, sobre todo en el vínculo de los líderes

hacia el grupo de accionistas familiares. Entonces, parte del gran reto de los líderes en esa transición es poder empezar a

entender que hay un salto cualitativo en la naturaleza del sistema que están tratando de liderar, de una pirámide a un

“Network”, o sea a una Red, donde hay un grupo de subfamilias que están en torno a un legado familiar y lo pintamos

así en parte, porque queríamos describir que el grado de atención psicológica de esas subfamilias al tema de la Empresa

Familiar varía; por ejemplo, en este caso, podría ser la familia del Consejero Delegado que vive y oye todos los días y está

viviendo, en el presente, lo que ocurre en la familia de esa persona porque está muy íntimamente ligada a la empresa,

mientras que la familia de arriba, la E, es una familia donde, de un accionista, que quizá viva en otra ciudad, que ya se ha

distanciado física y psicológicamente del proyecto, pero que todavía está entorno al legado. Entonces, cómo se gestionan

los vínculos entre estas subfamilias, adquiere una dimensión de liderazgo diferente; parte del ejercicio requiere entender la

condición y los “seniors”, es decir los mayores; los patriarcas son un componente más de este “Network”, pero uno de

los grandes desfases transicionales y comunicacionales que ocurre en estos cambios es que los “seniors” están acostum-

brados a ver el mundo piramidalmente y los líderes que vienen de abajo están haciendo contacto con la realidad de que

son uno de muchos, y cómo gestionan el cambio. Entonces, muchas veces, es una pugna de paradigmas, no es una

pugna de personas.

Cuando ya se llega a la etapas avanzadas, el tema va un poco más por otro lado; es decir, ya son un universo de subfami-

lias y el gran reto en esa etapa, en lo que respecta al liderazgo, es entender cómo se gestiona esa complejidad y cuáles son

los elementos del liderazgo para gestionarlo.

Una manera para entender esto, es tratar de ver cuáles son las fuerzas centrífugas que unifican esa complejidad, y cuáles

son las fuerzas centrífugas que las dispersan; lo que estamos tratando de hacer es buscar las condiciones óptimas para ges-

tionar esa complejidad.

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tipo está ahí sentado, viendo el reloj y dándole golpes con el lápiz, y además se trae sus papeles y empieza a leer los emails

que la secretaria le imprime, todo esto en la preparación para la reunión del Consejo de Familia. El mensaje que da es que

esto no es importante, que yo, el príncipe, no me quiero dignar a perder mi tiempo dedicándome a esta tarea estúpida de

tener que planear la próxima reunión de la familia, porque tengo cosas mucho más importantes, como la próxima adquisi-

ción de la empresa, y el resto de la familia se siente absolutamente desmoralizada porque el líder está menospreciando la

tarea por su manera de enganchar con la tarea. Y me toca a mí la labor, después de la reunión, de decirle: “mira tú tienes

que decidir, o vienes o no vienes, pero si vas a venir así, te vas a hacer daño a ti y vas a hacerle daño a la familia”; y es que

ninguno de su familia se lo dice. Una de las labores difíciles de ser consultores es el tipo que está detrás del príncipe dicién-

dole en la oreja: “mira, te equivocas, esto no es así, eso que estás haciendo es una estupidez”. Porque los líderes tienen

pocas personas que le digan la verdad; si servimos para algo los consultores, sería para eso.

Ese salto de esquema, de prioridad, comunica muchísimo y es crítico en el tema del liderazgo cuando se cruzan responsa-

bilidades de gobierno.

Otra cosa que es importante es que los líderes empresariales, cuando se involucran con la gestión familiar y los accionistas,

pueden aportar muchísimo de sus conocimientos organizacionales, ayudar a ese grupo, por ejemplo, a definir su misión a

definir sus objetivos, a escoger a sus personas bien y a darles “feed–back”; lo mismo que harían con un buen equipo eje-

cutivo si lo están gestionando bien, se puede transportar al ámbito de un Consejo de Familia, porque todos los grupos

humanos necesitan eso. Todo grupo humano necesita a unas personas que definan porqué estamos aquí, cómo lo vamos a

hacer y cuáles son nuestros objetivos, es una función humana que necesitamos. Poder aportar esa experiencia con sensiti-

vidad en el ámbito familiar, puede ser extremadamente útil y un papel de liderazgo excelente.

Otro punto que me parece crítico es que también hay personas, quizás, como algunas de las mujeres, a las cuales ustedes

aludieron cuando les pregunté sobre el liderazgo familiar, creo que no fue coincidencia que cuando pasamos al ámbito de

familia, los ejemplos que ustedes dieron, cambiaron de género; no sé si se dieron cuenta de eso, cuando estábamos

hablando de líderes empresariales hablábamos de hombres y cuando hablamos de líderes familiares hablamos de mujeres al

principio de nuestro diálogo esta mañana.

Yo creo que el tema central de las personas que surgen en su liderazgo por la familia es hacer los deberes en lo que res-

pecta a aprender sobre la empresa, y también me ha tocado muchas veces llamar la atención a señoras y a primos que son

accionistas pero que quieren participar en los Consejos de Administración; este es el caso más dramático cuando no quie-

ren hacer los deberes, quieren “salir en la foto”, no quieren educarse, no entienden que el estar en un Consejo de

Administración, por razón legal y moral, incurre en una responsabilidad importantísima y esa responsabilidad incurre en un

deber de educarse, sino que lo ven como una cuestión de herencia: “yo me merezco estar ahí porque soy el hijo de fula-

no”. No, no te lo mereces, y a mí no me importa al final del día lo que diga la Ley, tú puedes tener equis por ciento de por-

centaje, pero moralmente, si queremos que el proyecto continúe tenemos que meter a personas ahí que sepan lo que están

haciendo; entonces, la responsabilidad de cada rama, la responsabilidad de cada familia, es entrenar para poder tener una

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Uno de los temas básicos es que el gran reto del líder es comunicarse con la mente de los otros, pero la mente de los otros

muchas veces no está ordenada, es lo que él llama “Unschool Mains”; no lo dice de una manera peyorativa, no quiere decir

que el accionista sea un imbécil, no, es que el accionista no tiene en su cabeza la estructura mental para poder recibir la

información que se le da y entender qué implica. Entonces, cómo se le mete al accionista esa información y cómo se le

comunica la información correcta para que la pueda entender, es crítico. Él habla, entre uno de sus ejemplos, que todo líder

surge por un camino, y que ese camino es un camino que está metido en un aura institucional que le da legitimidad y que

luego se expande, él da el caso, por ejemplo, de Margaret Smith, una antropóloga que en el mundo de la antropología

surge como una verdadera experta en la temática, pero en un momento de su carrera se convierte en una líder social y

tiene que traducir el mensaje a personas que no son antropólogos.

Otro caso es el de Openheimer, es un físico teórico que en un momento de su carrera, le encargan el Proyecto Manhattan

de la bomba atómica donde tiene que, de repente, agrupar científicos de todas las ramas que no entienden su lenguaje, y

no sólo eso, sino que tiene que entenderse con los políticos, con los militares y con el público en general. ¿Cómo hace ese

salto cuantitativo y cualitativo de hablar con los suyos, físicos, que solo entienden de física, y a la vez poder comunicarse con

las mentes de los otros en otros foros que no entienden su idioma? Eso es un ejercicio de liderazgo central en el campo de

la Empresa Familiar, y el problema que yo veo es que muchas veces, a los que le toca el liderazgo, que surgieron por la

empresa, no saben cómo hacer ese salto cualitativo para comunicarse con otros grupos que no tienen mentalidad de MBA,

no lo saben hacer, y entonces, los descartan como si fueran imbéciles, pero no son imbéciles, lo que pasa es que no tienen

las gafas, los filtros para poder entender la información. El ejercicio no se basa en deshumanizar a los accionistas y pretender

que sean un lastre; se trata, en el líder, de abordar el reto que significa poder comunicarse con personas que no tienen ese

esquema mental, y se trata de poder proveer al accionista de la oportunidad de recibir la educación y la formación que nece-

sita para, por lo menos, enganchar con el proyecto en lo posible, a través de eventos como éste, a través de eventos en las

diversas universidades, a través de miles de eventos familiares, que sé que muchas de las empresas aquí presentes hacen.

El factor final aquí es el tema del liderazgo, pero quería poner a la comunicación como un condicionante en la gestión de

otras variables que también son críticas para poder aglutinar un sistema más complejo.

Pasemos, porque el tiempo va corriendo, yo quería dar unos puntos que quizás les sirvan para resumir y me encantaría

tener preguntas de ustedes de lo que les haya estimulado la conversación de hoy.

En primer lugar, cuál es el camino que lleva a los líderes al gobierno, a aquellos que ascienden por el camino de la empre-

sa, sin que se sientan desnudos sin la protección de la autoridad y la jerarquía formal. Hace poco tuve con una empresa con

la que trabajé en América, una experiencia genial; un Consejero Delegado, un tipo fenomenal, con un grado de ambiva-

lencia importante, su familia lo eligió para que fuera miembro del Consejo de Familia; es una persona supercompetitiva,

excelente como ejecutivo, excelente, pero de los mejores que he visto, sin embargo él llega a la reunión con sus tías, sus

primos, sus primas y su hermano y estamos hablando sobre la planificación de la próxima reunión de los accionistas; cómo

lo ordenamos, cómo lo organizamos, cuál es el evento, qué hacemos, si metemos algo educacional, algo lúdico o no. El

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no parte de la solución”. ¿Me entienden? o sea, que crear voluntad, crear significado, crear buena fe, crear confianza aprove-

chando la veta familiar, es una de las grandes virtudes de la Empresa Familiar, eso es parte de la estrategia de la gestión crítica.

Otra cosa que hacen los líderes de gobierno, y ya lo aludimos anteriormente cuando hablábamos de Enrique con la capu-

cha, es que se sale de su camino para pulsar las opiniones de grupos contrarios. Eso es una de las cosas que a mí me enfer-

ma de la cuestión ramal; es decir, la división, el problema cuando se pasa de hermanos a primos, es que las ramas familia-

res adquieren una vigencia legal, que va en contra de la psicología del sistema, porque dos generaciones más atrás, la rama

A del hermano A hay primos ahí que se vinculan mejor con miembros de su generación en la rama B o en la rama C y pue-

den hacer equipo mucho mejor que con miembros de su propia rama A, que a veces ni conocen. Entonces, el esquema de

rama, cuando se salta de la tercera a la cuarta generación, pierde su vigencia, pero muchos líderes cometen los errores de

sólo hablar con esa rama y pretender que están informados.

Una de las cosas que si tuviéramos más tiempo hubiera explicado sobre Enrique, es que él a través de su contacto con los

miembros de su equipo, hizo cosas para saltar de una identidad a otra; hay un ejemplo cuando él se refiere a su identidad

galesa, no sé si se fijaron en eso, lo que está haciendo es buscar un vínculo con quien tenía enfrente, que era galés; en otra

ocasión, saca otra identidad, identidad escocesa, para vincularse con los escoceses que estaban en su equipo. ¿Me entien-

den? o sea, toma el abanico de personalidades que lo constituyen, y las utiliza para lograr un vínculo humano con diferen-

tes miembros. Los líderes en la Empresa Familiar hacen exactamente lo mismo. Eso es una habilidad que me parece crítica

para gestionar el sistema en su complejidad. Son consultivos por naturaleza, buscan información, focalizan el largo plazo y

no se sienten amenazados por el liderazgo de otro. O sea, muchos veces siento, como me decía un señor tiempo atrás, que

la gestión del accionista se convierte en una gestión de setas, donde uno mete y los mantiene a oscuras, les da fertilizante

para ponerlo elegante, y cuando sacan la cabeza se la cortan, esa es la gestión de setas. Es decir, es importante tener la

seguridad interna para poder apreciar el liderazgo de los demás, aprovecharlo, canalizarlo y celebrarlo, aunque celebrarlo

sea crítico. Modelar para otros un nivel de compromiso apropiado; es decir, no se mojen más de la cuenta; o sea, no se con-

viertan en víctimas, pero sí tómense las cosas en serio y pasen a ser modelos de eso.

Vamos a hablar del tema de los observadores y participantes. Hay un gurú del liderazgo que escribe mucho sobre este tema,

es profesor de la Universidad de California, y él dice que lo líderes tienen una habilidad muy importante, y que es como estar

en una fiesta, en un baile, y pueden bailar con la pareja, están en la pista de baile con su pareja, pero periódicamente se salen,

van al balcón y pueden observar qué es lo que está pasando en el baile en su totalidad. ¿Me explico? Esa habilidad de estar y

salirse para observar, ser participativo pero observador al mismo tiempo, es una habilidad absolutamente indispensable para

este tema del liderazgo y también hay un elemento aquí de mentor; o sea, los líderes eficaces no temen crear voluntad y los

sucesores lo celebran, invierten tiempo en fortalecer las personas que el día de mañana los van a reemplazar. Eso es un tema

con el que de nuevo los patriarcas sufren mucho, porque les gusta que sus hijos estén educados y preparados hasta cierto

punto, cuando ya llega el punto en que los hijos cogen un poco más de tracción, por decirlo así, y ya no quieren más ser

aprendices, sino que quieren empezar a hacer las cosas por ellos mismos, entonces, ahí hay un cambio de voluntad muchas

veces en los líderes, en la cual se sienten amenazados por el talento de las personas que les siguen; este es el verdadero drama

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cosecha de personas, de la cual podamos seleccionar para poder escoger capacidad para esos órganos de gobierno. Esa

educación, esa capacitación, esa concienciación no pasa de nuevo por ósmosis, hay que liderarla, hay que gestionarla y es

parte, a mi juicio, del reto fundamental de los líderes.

¿Cuáles son algunos de los atributos, de los comportamientos de cómo reconoce uno un líder eficaz en el ámbito de gobier-

no cuando lo ve? Les doy algunas pinceladas que les puedan ser útiles. Primero, ven a la familia como un elemento esencial

y no como un lastre, no como una carga. Toman muy seriamente el trabajo de la familia, la antítesis del señor que les des-

cribí hace poco. Ven el liderazgo como una función que debe ser compartida, porque muchas veces estos líderes quieren ser

patriarcas de nuevo y resulta que la condición ha cambiado; les puedo hablar de la cantidad de veces que me ha tocado en

empresas aquí en España; eso pasa mucho porque a los latinos nos gusta mucho el liderazgo carismático que tiene sus vir-

tudes pero también es peligroso; cuando uno llega a estos niveles de complejidad institucional, se requiere un liderazgo fun-

cional, un liderazgo institucional, un liderazgo compartido. Es poder decir: “yo estoy de Presidente de la empresa, pero la

Presidenta o el Presidente al Consejo de Familia es mi llave, yo tengo que empalmar con esa persona para gestionar armo-

niosamente este sistema, o con el Presidente o la Presidenta de la Junta de Accionistas”. Entonces, hay un grupito que tiene

que consolidarse para poder proveerle de liderazgo, para poder proveer dirección, para poder rendir cuentas al sistema; eso

no lo puede hacer fácilmente una sola persona.

Otro elemento importante al que alguna vez ustedes aludieron quizás en la presentación con Enrique, que es el de la her-

mandad. La creación de ese espíritu menos jerárquico, es que los líderes que tienen al final del día éxito, a nivel de gobier-

no, en empresas familiares complejas, por lo general, tienen una veta humilde, en el sentido de que no se sienten dueños

y señores de la verdad, no se conducen como los señores Presidentes y lideran desde atrás. Hay un concepto, que a mí me

encanta, que es de Nelson Mandela, no sé si alguno de ustedes se ha leído la biografía de Nelson Mandela, se la reco-

miendo porque es una narrativa fenomenal; la historia de este hombre que estuvo en una cárcel 40 años y que al salir de

esa cárcel logró hacer lo que hizo, hacer una transición, relativamente pacífica, en una situación imposible; él aplica un con-

cepto de liderazgo que a mí me encanta, que él aprendió como un muchacho en una aldea africana donde nació, siendo

pastor de chivos; es un ejercicio de liderazgo importante, pero no se hace parándose uno delante de los chivos, se hace

poniéndose uno detrás de los chivos, y eso es lo que el llama “living from behind”, es decir, con dos palitos uno se para

detrás de los chivos, los va direccionando pero desde atrás.

Entonces, cuando el liderazgo de gobierno llega a los 200 accionistas, o inclusive, me atrevería a decir que antes de llegar

a los 200 accionistas, es crítico hacerlo desde atrás, no es ponerse la medalla y decir yo soy el jefe.

Otra cuestión es la de hacer los deberes; prepararse, ver cómo entender, cómo lo que se siembra en un lado de la Empresa

Familiar, da frutos en otro lado de la Empresa Familiar; es decir, la conversación que yo tuve que tener con este individuo que

estaba viendo el reloj y dándole al lápiz en el Consejo de Familia, fue: “tú no acabas de entender que si tu siembras de ese lado,

el día de mañana, a largo plazo verás la recompensa, pero el fruto que te dará para poder gestionar la continuidad de esta

empresa es absolutamente crítico, si tú lo desprecias y no entiendes dónde alcanza en el esquema, tú eres parte del problema,

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aprendido de esos errores? esa reflexión es parte de ser uno escribano de su narrativa. El mundo en que vivimos es un

mundo que ha adquirido un dinamismo, una velocidad, que es tóxico para la reflexión, y lo que termina pasando, en

muchos casos, es que nos arrolla el momento de nuestras propias vidas, y no nos damos el lujo de aparcar periódicamente

y reflexionar dónde estamos y hacia dónde vamos y porqué llegamos a donde estamos. Ese ejercicio yo creo que debería

ser casi requisito indispensable. Yo creo que es indispensable para un líder, porque si no lo hace se termina, o descarrilando

o quemando, pierde la perspectiva, es lo que le da la capacidad para abstraerse de sus circunstancias.

Y finalmente, yo creo que los líderes requieren un sistema de apoyo, sea el esposo o la esposa, sean algunos colaboradores,

sea, como tenía Roosevelt cuando le tocó encaminar la depresión de la economía americana y voltearla; una de las cosas

que hizo es que creó un equipo que lo llamaba “su equipo de cerebro”, y en ese equipo, cogió muy cuidadosamente a cua-

tro o cinco individuos de alta confianza, que le permitían la intimidad de poderse desnudar periódicamente y decir: ¿qué

piensan ustedes? Que un Consejo de Administración está bien armado, eso es lo que le da credibilidad al líder de una

empresa, es la capacidad de poder tener recursos de inteligencia, por decirlo así, que le permiten reflexionar sobre su situa-

ción, pero los líderes de gobierno lo requieren también.

Déjenme parar aquí. Esto último lo quería decir porque tiene que ver con la supervivencia del líder, tiene que ver con cómo

uno gestiona el desgaste de la actividad de un líder. Quisiera abrir el diálogo de nuevo a cualquier observación que tengan

sobre el tema; algún tema que les quedó pendiente que no haya tocado, inquietudes, reflexiones sobre Shakespeare, etc.

Intervención

Mientras has estado hablando del envoltorio del liderazgo; que lo importante no es tanto el envoltorio, sino la sustancia, y

has puesto un ejemplo de que has visto muchos pleitos por temas de envoltorio; yo te preguntaría: “y si se da el hecho de

un problema de envoltorio en alguna Empresa Familiar, ¿cuál sería la recomendación para evitar, por ejemplo, el llegar a lo

que nadie desea, que son problemas o pleitos?”


Bueno mira, es una pregunta muy amplia y es difícil darte una contestación específica para un punto tan concreto, porque

tendría que conocer las particularidades de la situación. En general, yo creo que el poder poner el envoltorio en perspecti-

va es crítico, y te diré una cosa, que las empresas familiares que más éxito tienen, muchas veces viven por debajo de sus

medios, casi siempre; es decir, cuando yo siempre entro en una oficina y lo primero que veo es un matiz en la pared, siem-

pre me preocupo un poquito, porque no sé donde está y eso me da un indicio, me da una evidencia física de dónde está el

envoltorio en la jerarquía de prioridades; posiblemente, no necesita ser así. Entonces, el primer punto es concienciar a la

familia, y la mayoría de familias con éxito tienen algún valor en algún lado de su historia, que comunique algo de perspec-

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de las sucesiones, se desemboca en ese drama, entre una generación que quiere abordar y otra generación que no quiere sol-

tar, el drama del delfín con el papá. Esa soledad a la cual se refirió Enrique, ese desgaste de ser el pararrayos, también conlle-

va una responsabilidad de monitoreo y autogeneración, por decirlo así, del líder. Entonces, hay cosas que los líderes pueden

hacer a lo largo del camino, que yo creo que pueden ayudar. En primer lugar, saben delegar el trabajo de otros, porque

muchas veces, en el tema de gobierno, a veces, puede ser una tarea algo ingrata; entonces, están las personas que están más

motivadas para hacer cosas, que si asumen la responsabilidad de hacerlo todo, terminan quemándose, y lo que termina

pasando es que muchos de los primos que estaban más dedicados a la Empresa Familiar, a crear equipo, a dedicarse al

Consejo de Familia, a organizar cosas, que son los más motivados, muchas veces terminan diciendo: “bueno, y esto para qué,

yo no me voy a cargar esto yo solo”; entonces, parte del ejercicio de liderazgo, sobretodo en esa temática, es saber delegar

tareas para que otros también se involucren, mantener el deseo, un deseo no muy elevado de controlar; es decir, tratar de

involucrar pero no pegar el puño en la mesa y decir: “tú no, tú sí”; porque eso, más bien, levanta mucha resistencia.

Los líderes, por lo general, son personas solitarias que requieren un foro para reflexionar sobre su experiencia. Yo estaba

pensando, esta mañana en la ducha se me ocurrió, que el ejercicio que hacen los muchachos cuando en la Universidad se

les pide que hagan un ensayo sobre su vida, sobre sus objetivos, sobre de dónde vienen y hacia dónde van, debería ser un

ejercicio anual que todos deberíamos hacer; es decir, el ejercicio de sentarse con una página en blanco y decir: ¿Dónde

estoy en mi vida? ¿Qué quiero para mí? ¿Qué he logrado? ¿Qué me falta por lograr? ¿Qué errores he cometido y qué he

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creo que tiene una función crítica porque ¿qué hacen los órganos de gobierno? definen los límites entre lo que es gestión

y lo que es gobierno, si están bien hechos.

Me he topado en muchas ocasiones con el dueño de 90 años que es dueño hasta que se muera pero la frase que utilizo es,

que tú puedes ser dueño de un avión y no necesariamente por ser dueño del avión tienes el derecho a volarlo, entonces tú tie-

nes que escoger; ser dueño te da ciertos privilegios, es verdad, y son estos, pero no necesariamente te da el privilegio de inter-

pretar lo que dice el rádar o lo que está metido en cabina, es decir, qué botón vas a apretar, pero el dueño no sabe eso cuan-

do hereda las acciones porque la expectativa, como tú has dicho, sobre todo en el mundo latino, es esa, yo soy dueño y por lo

tanto, tengo el derecho de poder opinar sobre todo lo que sea. Entonces, cómo se dosifica la información que se les da a los

dueños para orientar su foco en los temas apropiados es un acto de liderazgo, de gestión de gobierno; hay que pensar cuida-

dosamente en la narrativa que le das, porque la narrativa que le das va a definir el foco donde se fija; entonces, entiendo que

exista el matiz cultural ya de entrada, pero también le toca, y en el caso tuyo te tocará si no te ha tocado o no te está tocando

ya de entrada, cómo ejercer tu liderazgo para poder abordar ese tema y refocalizarlo para aprovechar ese sentimiento de pro-

piedad, ese orgullo de ser dueño y darle los temas donde sí tiene un derecho a opinar, pero eso hay que hacerlo, sobre todo

con personas mayores, con más sutileza, con más mano izquierda, que ahí hay un desafío de liderazgo importante.

Intervención

Pero la franja es muy estrecha, porque si comunicas mucho, llegas al peligro de la tendencia a la decisión colegiada, donde todo

el mundo opina mucho; y si comunicas poco, te dicen: “me cuentas las tonterías y las cosas importantes me las censuras”.


Correcto. Ahora, el mensaje que te estoy dando es, no se trata de si comunicas mucho o si comunicas poco, sino qué

comunicas, cuál es la materia que estás comunicando con el accionista. O sea, si tú te pones a comunicarle al accionista los

temas de la etiqueta y los temas de la gestión, por decirlo así, el tema de la etiqueta es exagerado.

Intervención

De exagerado nada. Es importantísimo.


De acuerdo, y el problema que tú tienes, que es un problema que bien gestionado es una oportunidad, es que por el pro-

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tiva en lo que respecta al envoltorio. O sea, que empezaría por capacitación, por poner eso en perspectiva. Muchas veces

los pleitos sobre el envoltorio son una distracción sobre el verdadero asunto, que es cómo vamos a probar que sí tenemos

la materia prima para poder ejercer el liderazgo.

Es decir, muchas veces, tenemos temor a abordar el reto. La intervención debe ser: “vamos a definir el reto y, o lo asumes o

no lo asumes, te quedas ahí vestido de príncipe y no te mojas, corriendo el riesgo de fracasar; pero si no corres el riesgo de

fracasar, no vas a poder lograr el liderazgo porque una cosa sin la otra no se da”. Puedes estar lleno de opiniones, pero si al

final del día no vas a la batalla, ahí con tus hombres, a pelear y a mojarte y a correr el riesgo de fracasar, no vas a poder adqui-

rir esa autoridad, porque la autoridad se gana demostrando habilidad, aportando valor añadido, y eso requiere un riesgo.

Entonces, es como reencaminar la discusión al tema de cuáles son las tareas que hay que hacer, y quién las va a hacer,

cómo y cuándo, y por qué tú sí y porqué yo no, más que si eres Consejero Delegado o Presidente.

Intervención

Cuando has hablado del tema de la comunicación, de hablar mucho con el accionista para contar tu proyecto de futuro,

en el espíritu latino, en el espíritu español, el accionista familiar tiene una sensación muy grande de ser dueño, de propie-

dad, aunque haya otros 199, pero él es el dueño, o ella es la dueña. Llevamos bastante tiempo trabajando en el tema,

hemos hecho cosas bien y muchas cosas mal, nos hemos equivocado un montón de veces y con sonados fracasos. Has

hablado de una batalla que se gana pero hay un montón de batallas que se pierden y hay un montón de miserias en las

compañías familiares, como en las demás compañías de las que nunca hablamos. Nunca hablamos de las batallas perdidas

y en las familias grandes hay gente que ha estado en la cárcel, que tiene problemas de droga, y aquí todo es música celes-

tial, pero luego en la familia hay un montón de cosas de las que nunca hablamos y yo creo que se aprende mucho más de

las batallas que se pierden que de las que se ganan, pero esa es otra historia, esa no era mi pregunta.

Mi pregunta es: ¿cuándo con ese espíritu de propiedad, tú abres la mano en la comunicación y empiezas a comunicar mucho,

como nosotros hemos hecho, con la mentalidad esa de propiedad, tiende el accionista a la toma de decisiones colegiadas?; o

sea, el siguiente paso es: “yo, que me han dado paso para saber más de la compañía, voy a decidir el color de la etiqueta del

próximo vino, y si no, no me preguntes, ¿para qué me preguntas, si luego no me dejas decidir cómo hacemos eso?”


A mí me decía un señor hace poco, que poca información es más peligrosa que mucha información, en el sentido de que

levanta expectativas, pero después no te da tampoco la tracción para poder asumir el riesgo.

De acuerdo. Yo creo que comunicar con el accionista implica interdependencia de los diferentes órganos de gobierno, yo

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Gates consigue el tiempo para hacerlo, yo creo que todos tenemos por lo menos una esquina de nuestra atención que pode-

mos dedicar; es decir, es cuestión de organización del tiempo, en parte, no siempre; porque también en parte, pasa otra cosa,

y es que hay un círculo vicioso; el líder, muchas veces, crea una dependencia del sistema, y esa dependencia que crea, se

manifiesta en parte, por el tema del tiempo; porque llega un momento en que, o la persona es un superhombre o una super-

mujer o no van a poder gestionar todas las decisiones que genera, después de cierto volumen, una organización. Entonces, la

delegación, sobre todo a los fundadores no les viene fácil, les viene obligada por la misma dimensión de la organización que

han creado, pero les seduce mucho, en parte por su personalidad, pero en parte también por el dinamismo del poder.

En el tema de la propiedad de la gestión, yo creo que tiene ventajas y tiene desventajas; un líder que tiene propiedad y es

bueno, es profesional; o sea, es competente desde el punto de vista profesional, hay una simbiosis entre las dos cosas que

puede ser extremadamente eficaz; o sea, que es una motivación adicional. Lo que sí comparto contigo es que cuando esté

hablando con los accionistas, no evoque tanto su sombrero de ejecutivo, sino que evoque su sombrero de accionista para

que le permita, como lo hace Enrique, poder vincular con esa identidad común, pero que sepa cuándo está usando qué

sombrero, eso sí es crítico; es decir porque tuve éxito aquí, ahora te voy a imponer a ti que eres mi socio igual, y no por eso

te tengo que tratar como te estoy tratando; o sea, evoco un sistema jerárquico en una relación que es esencialmente más

igualitaria, que era el tema que ya hablamos anteriormente.

Intervención

Vamos a ver, entiendo que las decisiones que hay que tomar para intentar liderar profesional o empresarialmente una empresa a

veces chocan con las decisiones que debería tomar un líder familiar, bien porque las necesidades profesionales pueden estar

enfrentadas a las necesidades familiares; mi pregunta sería, ¿puede ser una persona líder empresarial y otra persona líder fami-

liar? ¿esto es aconsejable? ¿pueden compartir, digamos, ese liderazgo, siempre que entre ellos se forme un buen equipo unido?


Absolutamente. Un mensaje que estoy tratando de comunicar, no es solamente que se puede, sino que, inclusive, cuando

se llegue a este nivel de complejidad, o inclusive, en la etapa de los hermanos, yo creo que es aconsejable que sea así, pero

sí requiere ese último elemento que tú aludiste, que es el elemento de “si pueden colaborar eficazmente entre sí”, y, en la

esencia, para poder colaborar eficazmente entre sí, se requiere que la persona que asuma el liderazgo familiar tenga sufi-

ciente sensibilidad hacia las realidades de una empresa, y que la persona que esté encargada del liderazgo empresarial, tenga

suficiente sensibilidad hacia las realidades de gestionar una familia, porque, muchas veces, bajo el paraguas empresarial, se

toman decisiones en la familia que socaban el compromiso de los accionistas con el proyecto, a un grado que terminan sien-

do un problema empresarial; es decir, una gestión mala de accionistas que desemboque en un pleito con abogados, va a

comer tiempo, recursos, energía, que invertida en otro lado constructivamente, hubiera sido aprovechada mil veces mejor.

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ducto que ustedes hacen el accionista puede estar orgulloso de su producto, no es como una fábrica de fertilizantes. O sea,

su nombre está en la etiqueta y entonces, ese sentido de orgullo, de pertenencia, bien gestionado puede ser muy útil, pero

cómo focalizar la atención en la lista apropiada de los temas que le tocan, es una gestión de liderazgo y hay que saberla

manejar y no dejarte seducir; temas que son de propiedad, que son de dueño, que sí les corresponden, y no sólo engan-

chas, sino que lo celebras y es parte del reto de mover la montaña en la dirección de focalizar la atención de los accionistas

en la lista apropiada de temas, en no negarles su opinión en esa lista, pero no invitarlo a que opine de la otra lista, y eso es

un asunto de gestionar los límites de gestión y empresa. No sé si te respondo, porque es una pregunta que, de nuevo, es

muy ilustrativa y muy buena. Por favor.

Intervención

Los líderes del presente y quizás mucho más del futuro aportarán mayor éxito a la operación si tienen un peso mayor en su

gestión, si el individuo que va a estar al frente de la compañía como líder es un hombre que tiene un mayor peso, y se des-

prende en todas sus decisiones de lo que puede afectarle a él, desde el punto de vista patrimonial; yo creo que sería una

manera casi imprescindible para funcionar con mayor éxito. Creo que sería muy importante en una empresa compleja selec-

cionar un hombre con un perfil muy profesional de la gestión, antes que el que sea muy bueno, por ejemplo, para conse-

guir no sé qué patrimonio; eso sería rentable en los patrimonios, pero para conseguir éxito en la empresa, y sobre todo lide-

razgo ante los demás, creo que sería una condición necesaria.

Porque el segundo tema, y esa sería la pregunta, todo lo que nos estás diciendo durante toda la mañana lo compartimos, a

mí lo que me falta es tiempo, yo no sé de dónde sacar tiempo; es decir, dónde los líderes del futuro van a emplear el tiempo,

cuánto tiempo hay que emplear del tiempo que uno puede, razonablemente, pensar que puede dedicar a un día de trabajo

normal, siempre en primera línea y dando caña todos los días y a todas las horas, ¿cuánto tiempo dedicas a la familia en una

empresa compleja? no de hermanos, no digamos si vamos a primos donde, bueno, está todo el tema de los accionistas.

En fin, alguna receta para el tiempo.


Recetas no, a mí normalmente no me gustan las recetas, porque yo creo que son poco aplicables a las circunstancias especí-

ficas, pero te respondo a nivel global. El tema del tiempo puede también ser un síntoma de cómo estás organizado. Es un

tema particularmente delicado en empresas que van de primera a segunda generación, porque los fundadores son hiperacti-

vos por naturaleza muchas veces, y entonces, no necesariamente crean las estructuras adecuadas para poder delegar los

temas y entonces están consumidos continuamente de carga. Pongo el ejemplo de Bill Gates, se toma un mes al año donde

se va con libros que ha guardado durante el año que quiere leer, a leer y a reflexionar. Eso lo hace por disciplina propia, y si Bill

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como yo siempre le digo a la gente: “experiencia sin reflexión es sólo experiencia, pero no es aprendizaje”. O sea, no com-

pletas el círculo, a menos que reflexiones sobre tu experiencia, no te aportó valor añadido.

Intervención

No es lo mismo una empresa que sea la segunda o la tercera generación, a una empresa que sea la quinta, la sexta, la sép-

tima y que todos sean accionistas.


De acuerdo; yo te invitaría a pensar que no es gallinero solamente, pero es un “network”, y que la gestión de ese “network”,

de esa Red, requiere un paradigma diferente y estoy totalmente de acuerdo contigo en que es diferente. Próximamente daré

un curso en Chicago, donde muchas de las empresas que asisten son empresas de esa índole, que ya están en la etapa del

gallinero y sí hay diferencias importantes entre ellas, en lo que hacen para gestionar y poner orden ahí. Te doy la receta ahora.

Pero sí, yo creo que lo primero es reconocer que estás en un mundo donde no hay muchas empresas que están, pero sí hay

bastantes que están, y que cuando en el Instituto o en otras instituciones tengas diálogos comparativos con otras empresas

seas consciente de quién está en qué etapa y cuáles te pueden aportar valor añadido para gestionar esa complejidad, por-

que el tema es complejidad, y la gestión de esa complejidad, y quiénes están en etapas donde no hay tanta complejidad y

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Entonces, la cuestión es, una inversión excepcionista a tiempo, bien hecha, aunque nos sacrifiquemos un poquito por el

lado de la empresa, nos puede comprar una buena fe que después podremos aprovechar de otra forma.

Yo no estoy, obviamente, apoyando que se pongan los intereses necesariamente todos de la familia primero que los de la

empresa, pero que sí el gestionar una empresa de estas complejidades con continuidad, requiere un balance de las dos cosas,

el secreto de la continuidad está en el balance, no está en crear una pequeña General Electric o una pequeña General Motors

y tratar a los accionistas como si fueran los accionistas de Telefónica, no, es el equilibrio, el secreto está en el equilibrio.

Intervención

Quería volver a comentar lo del tiempo porque me parece una de las cosas más importantes en cuanto a la gestión, y en

realidad, lo que pasa desde que llegamos por la mañana, en los mecanismos o en los resortes de dirección es que estamos

recibiendo mensajes y mensajes con contenidos subliminales que a veces son limpios y a veces son sucios, pero están car-

gando nuestra memoria, nuestro disco duro, de tal suerte que discriminar aquellos mensajes que, subliminalmente, tien-

den a beneficiar a nuestra empresa, a nuestros objetivos, de aquellos que no lo son y que son inquietudes, a veces perso-

nales, eso es lo que ocupa muchísimo tiempo. En realidad, al final, lo que pasa es que en el régimen de prioridades,

acabamos preocupándonos de banalidades y no tomando las decisiones de lo que tenemos que hacer, debido a esas inter-

conexiones que se producen, ese cortocircuito de información que estamos recibiendo, de ahí que la frase, “la puerta de

mi despacho está abierta”, es muy peligrosa, porque está abierta para determinados mensajes, pero para otros yo creo que

no debe estar. Eso es un poco el planteamiento de protección para intentar tener más tiempo.


Cada líder tiene que buscar su manera de sobrevivir en ese mundo tan complejo y aislado, que es estar en la silla del lide-

razgo, pero sí hay que, creo, generar la habilidad de poder discriminar lo que es crítico de lo que es importante, y en lo que

tienes que tener cuidado, al cerrar la puerta de tu despacho, es que también no se cree un problema de aislamiento, por-

que hay un concepto de liderazgo que a mí me gusta mucho, que es el líder servidor, o sea, que en vez de ponerse en la

punta de la pirámide, pone la pirámide encima de él, y tiene un público a quien tiene que servir; entonces, cómo pulsar ese

público, cómo gestionar la atención para que focalices en las cosas importantes y no en las críticas, es parte y es el reto de

todo líder, y estoy de acuerdo contigo en que eso es parte de lo que reduce el tiempo. Seguro.

Lo que pasa es que, me vuelvo a remitir al tema de proteger espacio para la reflexión, porque si no lo proteges te va a arro-

llar, y entonces, el arrollamiento de ese volumen de información hace que improvises y al improvisar, tu capacidad de poder

empezar a apostar apropiadamente en las decisiones decae. Entonces, yo creo que es crítico ese espacio, no sólo espacio,

mecanismo y reflexión, ese diálogo que tienen que tener ustedes dos, por ejemplo, ese diálogo debería ocurrir, porque

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sus casas y el marcador de la diferenciación es cuando te casas, no cuando te vas a la Universidad, por lo general. Entonces,

cuando te vas a la Universidad, yo le decía a mi hijo: “tu tarea más importante en la Universidad no es en realidad sacar bue-

nas notas, claro que sacar buenas notas es bueno y que te apliques es bueno, pero es formar tu identidad, esa es tu verda-

dera tarea”; o sea, es entender, poder responder quién soy yo, entonces, en esa etapa de la vida uno tiene que experimentar,

tiene que hacer cosas, tienes que hacer lo que hizo Enrique cuando estaba emborrachándose con sus tropas, cuando el papá

le deba caña porque no estaba haciendo los deberes, en realidad, lo que estaba haciendo era explorando de qué trataba el

mundo, un mundo al que él no tenía contacto por el aislamiento de ser príncipe, que después, más tarde en la vida, le per-

mite poder tener la empatía con sus hombres, que si no se hubiera mojado en esa etapa de su vida, se hubiera codeado con

gentes de clases inferiores a las de él, para ponerlo así, en la jerarquía social, no hubiera tenido esa vivencia.

Ese proceso de formarte se hace más complejo en las familias latinas, y muchos de los dramas con los que yo me encon-

trado aquí en España en particular, son dramas relacionados con la sucesión; es decir, la jerarquía patriarcal, o sea, la cele-

bración de la autoridad de los padres, y el cariño legítimo, no se trata sólo de jerarquía. Entonces, en las mejores familias, lo

que encuentro que hay es una especie de tango que ocurre, donde los padres ya saben que los hijos están listos, los hijos

ya saben que aprendieron lo que iban a aprender de los padres, y permiten, de una manera culturalmente apropiada, que

esa delegación de decisión y de influencia ocurra. Siempre, los “juniors” diciendo que los padres tienen la última palabra,

los padres celebrando a los hijos, pero no usando la última palabra que “de facto” tienen, ¿me explico? no aplicándola,

eso es lo que ocurre pero pocas veces ocurre de esa forma, muchas veces es más conflictivo, hay pruebas de independen-

cia que después se machacan y no se piensa suficientemente en las consecuencias de decirle al delfín que no vaya a la bata-

lla por amor paternal. El elemento cultural tiene ventajas pero también tiene unas desventajas importantes. Entonces, yo

creo que hay un híbrido de las dos cosas que hay que tratar de encontrar.

En América el problema con que me encuentro muchas veces es que la gente no tiene el calor humano, el apoyo familiar,

el cariño legítimo que las familias latinas normalmente celebramos tanto.

Termino ya, y por mi parte, quiero agradecerles muchísimo su presencia, espero que puedan ver estas conexiones entre

Empresa Familiar y Shakespeare y las realidades particulares de sus circunstancias, y le agradezco mucho al Instituto la opor-

tunidad de estar con ustedes.

D. Fernando Casado

Nosotros te agradecemos a ti, Ivan, la oportunidad de haberte tenido esta mañana con nosotros, agradecer la asistencia de

todos vosotros, de los que estáis aquí, y habéis estado toda la mañana, espero que os haya gustado y ahora, podemos estar

todos juntos y compartir con una copa las experiencias de esta jornada.

Gracias y espero que te veamos, Ivan, pronto con nosotros otra vez. Muchas gracias.

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no necesitan estas arquitecturas. Las estructuras son complejas porque la circunstancia es compleja, y el problema más

grande que tienen las empresas, cuando llegan a la etapa de ustedes, es que están “understructure”, es decir, no tienen

los mecanismos para gestionar la complejidad que tienen. El gallinero se prende cuando se dan los síntomas de que no tie-

nen un esqueleto para responder a las necesidades de esa complejidad. ¿Me explico? Entonces, no es que los accionistas

sean raros sino que no están siendo, posiblemente, ordenados con una arquitectura que aporte algo nuevo.

Otra pregunta, por favor.

Intervención

Bueno, yo quería preguntarte sobre cómo puede influir en el desarrollo de la Empresa Familiar, sobre todo en el aspecto que yo

creo que es más esencial, el de la continuidad, el hecho de la concepción tan tradicional que tenemos de la familia, tan dife-

rente, con respecto a otros países en el mundo latino, cómo puede influir ese aspecto con respecto a la concepción que tie-

nen, por ejemplo en otros países, donde los lazos familiares no son tan fuertes, sino que son más débiles, donde, por ejemplo,

cuando una persona cumple la mayoría de edad, ya deja de llamar papá o mamá a su progenitor, ya lo llama por su nombre,

o se independizan rapidísimamente, a los 18 ó 19 años ya están fuera de casa, es un concepto muy diferente, y yo creo que

eso puede influir en cuanto a lo que yo considero también el mayor problema que se produce en la Empresa Familiar, que es

cuando se mezclan los afectos con los aspectos económicos. Quizás, en esos países donde el concepto de familia es tan dife-

rente del nuestro, la Empresa Familiar puede tener una mayor proyección de futuro, cuando en países como España, es tan

difícil encontrar empresas familiares que logren pasar a la segunda generación, ya no digo a la tercera o a la cuarta genera-

ción. ¿Eso puede ser debido a que quizás, en el mundo latino, el concepto de familia es más tradicional, está como más fuer-

te, es un concepto muy diferente, o cómo puede afectar esa diferencia, quizás, a que tenga más proyección en otros países?


Mira, me parece una pregunta genial, y creo que muy importante. Yo creo que el legado cultural de las familias afecta mucho.

Las familias se pueden analizar con variables específicas, tal y como se pueden hacer en las empresas, y una de esas variables

es el grado de aglutinio de una familia y varía culturalmente; es decir, las familias en Escandinavia son más individualistas, más

distantes y más diferenciadas, si se quiere decir así, que las familias mediterráneas, o las familias latinas en general, eso trae

una serie de consecuencias, algunas positivas y algunas negativas. Una positiva, por ejemplo, es que en el mundo latino, el

potenciar el sentido de identidad, de orgullo o de pertenencia, de misión de una familia, se hace bastante fácil porque ya hay

una materia prima que impulsa en esa dirección. La desventaja es que el proceso de individuación, por decirlo así, de todo ser

humano en su desarrollo es complejo, y el sujeto tiene que encontrar su propia identidad, es una de las labores. Hay un ele-

mento del esquema americano que a mí no gusta y a mi mujer tampoco, pero vivimos allá, y es que cuando terminas el

Bachillerato te vas a la Universidad y ese salirte de tu casa a vivir por tu cuenta no se da en España, ustedes aquí se quedan en

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Liderazgo y rganos-PORTADA 23/4/03 12:56 Pagina 1

Documento 119

miércoles, 22 de enero

de 2003. Hotel Ritz

madrid

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Liderazgo y organos de gobierno en la empresa familiar

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