PMI EMEA Congress 2011 - Session PRJ11
Generating Opportunities from Constraints
Ethics for Project Success
Michela Ruffa, PMP© - Director at Large – PMI © Northern Italy Chapter
Stefano Setti, PMP© - Director at Large – PMI © Northern Italy ChapterPier Luigi Guida, PMP, PgMP
Milano, 27 Gennaio 2017
Assemblea dei soci NIC 2017
UNI ISO 21500Linea Guida alla Gestione Progetti (project management)
2
Le origini
UNI ISO 21500: i contenuti
Confronto con il PMBOK
Nuovi Standard ISO
L’UNI ISO 21500Linea Guida alla Gestione Progetti (project management)
3
Le Origini della UNI ISO 21500
• Avvio delle attività Londra (2007)
• Riunioni plenarie ISO Washington
• Monaco
• Tokyo
• Brasilia
• Parigi
• Pubblicazione ISO 21500 Settembre 2012
• UNI ISO 21500 Maggio 2013
• Nuovo “pacchetto ISO” che comprende altre norme, già attive -
Portfolio (ISO 21504: 2015) - o in corso di lavorazione.
4
UNI ISO 21500 in sintesi…
• Documento relativamente snello (ca. 35 pagine)
• Comprende in sintesi due sezioni:
• Definizioni e concetti generali
• Processi
5
Contenuti UNI ISO 21500
Guida alla gestione progetti (project management)
Introduzione
1 Scopo
2 Termini e definizioni
3 Concetti di project management
3.1 Generalità
3.2 Progetto
3.3 Project management
3.4 Strategia organizzativa e progetti
3.5 Ambiente di progetto
3.6 Governance di progetto
3.7 Progetti e processi correnti
3.8 Stakeholder e organizzazione di
progetto
3.9 Competenze del personale di
progetto
3.10 Ciclo di vita di progetto
3.11 Vincoli di progetto
3.12 Relazioni fra concetti di project
management e processi
4 Processi di project management
4.1 Applicazione dei processi di project
management
4.2 Gruppi di processi e gruppi tematici
4.3 Processi
Appendice - Relazioni fra i processi dei gruppi di
processi e i gruppi tematici
7
”A temporary endeavor undertaken to create a unique product,
service, or result” (PMBOK 5).
“…a unique set of processes consisting of coordinated and controlled
activities with start and end dates, performed to achieve project
objectives” (ISO 21500).
Definizioni di progetto
8
Modello di creazione del valore
“The project goal is to provide measurable benefits that contribute to realizing the
selected opportunities.
The project objective contributes to the project goal by creating the required deliverables.
Project goals are achieved when the benefits are realized. Goals might not be achieved
until a period of time after the objectives are achieved» (ISO 21500).
Objectives Goals
9
L’obiettivo finale (strategico) di progetto è quello di conseguire benefici
misurabili che possono contribuire a realizzare le opportunità prescelte.
Gli obiettivi finali di progetto (goals) :
o risultano conseguiti quando siano realizzati i benefici.
o potrebbero essere conseguiti solo dopo trascorso un certo periodo di
tempo da quando sono stati raggiunti gli obiettivi intermedi.
Gli obiettivi (objectives) di progetto:
o contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi finali (goals) attraverso la
creazione dei deliverable richiesti.
Goals & Objectives
11
Competenze del personale
Le competenze di project management possono essere classificate, pur senza
essere limitate, alle seguenti:
tecniche: orientate a realizzare i progetti in modo strutturato, ivi compresi la
terminologia di gestione progetti, i concetti e i processi definiti nella presente
norma;
comportamentali: associate alle relazioni interpersonali all’interno dei confini
stabiliti del progetto;
contestuali: relative alla gestione del progetto all’interno dell’organizzazione e
dell’ambiente esterno.
I livelli di competenza possono elevarsi tramite processi di sviluppo professionale
quali corsi di addestramento, coaching e mentoring all’interno o all’esterno
dell’organizzazione.
12
Tipi di processi
I processi impiegati nei progetti si possono classificare in tre tipi:
processi di project management: specifici della gestione progetti, determinano
come le attività individuate per il progetto vengono realizzate;
processi di prodotto: non esclusivi del project management, riguardano le
attività di specificazione tecnica e di realizzazione dei deliverable; si
relazionano in particolare con l’ingegneria dei sistemi (systems engineering);
processi di supporto: garantiscono supporto di «business» ai suddetti processi
(ad es. in diverse discipline quali: logistica, finanza, contabilità e sicurezza della
vita umana).
I processi di project management, di prodotto e di supporto possono sovrapporsi
e interagire fra loro.
La norma UNI ISO 21500 si rivolge unicamente ai processi di project
management.
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Principali deliverable gestionali
Project Charter
Piani di Progetto
Registro degli stakeholder
Registro dei rischi
Registro delle questioni
Registro delle modifiche
Azioni correttive
Richieste di modifiche
Modifiche approvate
Dati avanzamento
Report di avanzamento
Lezioni apprese
Report di completamento
Report di chiusura (di fase o progetto)
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Schema di processi per gruppo (esempio)
PIANIFICAZIONE
Integrazione
Stakeholder
Ambito
Risorse
Tempi
Costi
Rischi
Qualità
Approvvigio-
namenti
Comunicazioni
Processi
4.3.21 Piano Tempi
Piano dei
Rischi
Sviluppare i
piani di
progetto
4.3.3
Piano Costi
4.3.32
Piano
Risorse
Pianificare gli
approv-
vigionamenti4.3.35
Pianificare le
comunicazioni4.3.38
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Aree
Tematiche
1
Mettere in
sequenza le
attività
2
Pianificare la
qualità
Ambito
b)
a)
c)
d)
e)
18
Confronto UNI ISO 21500 & PMBOK
Numero di processi
Contenuto dei processi
Elementi input/output
Tecniche e strumenti (assenti in ISO 21500)
19
Confronto fra Processi UNI ISO 21500 – PMBOK 5
Processi simili 36
Processi diversi 3, 11
Processi in posizione diversa 5
ISO 21500 PMBOK 5
39+3, -11
47-3, +11
Numero Processi (per memoria)
PMBOK 4 42
PMBOK 5 47
PMBOK 6 49
20
ISO 21500 PMBOK 5
Integrazione
H Raccogliere le lezioni apprese Assente
StakeholderArea introdotta come in ISO 21500
A Identificare gli StakeholderCome in IS0 21500
PAssente
Pianificare la gestione Stakeholder
EGestire gli Stakeholder Gestire il coinvolgimento degli Stakeholder
C
Assente Controllare il coinvolgimento degli
Stakeholder
Ambito
PDefinire le attività
Assente
Il processo è presente in area Tempo
P
Assente
I requisiti sono output del processo
“Definire l’ambito”Raccogliere i requisiti
P
Assente Pianificare la gestione dell’ambito
C Assente Validare l’ambito
Risorse Limitato alle risorse umane
A Costituire il gruppo di progettoAssente
Presente in “Esecuzione”
PStimare le risorse
Assente
Limitato alle risorse umane;
la stima di altre risorse è presente nel
Tempo
P Assente Pianificare la Gestione Risorse Umane
C Controllare le risorseAssente
C Gestire il Gruppo di progettoAssente,
presente in Esecuzione
Sintesi diversità processi ISO 21500/PMBOK (1/2)
21
ISO 21500 PMBOK 5
Tempo
P
Assente
(presente in “Risorse”)Stimare le risorse per le attività
PAssente
(presente in “Ambito”)Definire le attività
Costo
P AssentePianificare la gestione
dei costi
Rischio
P
AssentePianificare la gestione dei rischi
P
Valutare i rischi Assente
La valutazione si espande in due processi
PAssente
Eseguire l’analisi qualitativa dei rischi
PAssente
Eseguire l’analisi quantitativa dei rischi
E Rispondere ai rischi
Assente
Processo “Pianificare le risposte ai Rischi”
presente in “Pianificazione”
Qualità
Approvvigion.ti
H Assente Chiudere gli approvvigionamenti
Comunicazione
Sintesi divesità processi ISO 21500/PMBOK (2/2)
22
Confronto di input/output ISO 21500 e PMBOK
Elementi “caratteristici” in PMBOK 5° Elementi “caratteristici” in ISO 21500
(24 su un Tot. 73) (8 su un Tot. 76)
Aggiornamenti asset processi organizzativi Documentazione di precedente fase
Agg.ti fattori ambientali aziendali Elenco fornitori qualificati
Agg.ti documenti di progetto Prestazioni del personale
Agg.ti Piano Project Management Report di chiusura di fase
Asset dei processi organizzativi Report di chiusura progetto
Attributi attività Report di completamento progetto
Base delle stime (costi) Report delle ispezioni
Baseline ambito Valutazione del personale
Baseline di schedulazione
Calendari delle risorse
Capitolato di approvvigionamento
Criteri di selezione del fornitore
Deliverable accettati
Documenti di progetto
Fattori ambientali aziendali
Elenco milestones
Liste di controllo qualità
Matrice di tracciabilità dei requisiti
Metriche di Qualità
Piano di gestione dei requisiti
Piano di miglioramento dei processi
Previsioni di schedule
Requisiti di finanziamento progetto
Transizione prodotto, servizio o risultato finale
23
Confronto di input/output ISO 21500 e PMBOK
Elementi Uguali
ISO 21500 PMBOK
Elementi Simili
ISO 21500 PMBOK
Elementi
Equivalenti
ISO 21500 PMBOK
Business Case Business Case Baseline dei costi Budget Accordi di
collaborazione
•Contratto (avvio
progetto)
(ca. 30)•Contratti esistenti
•Contratti,
Ordini di acquisto
•Contratti di
personale
24
Esempio di confronto di processo
ISO 21500: Dirigere il lavoro del progetto
PMBOK : Dirigere e Gestire il lavoro del progetto
PMBOK ISO PMBOK
Input Input Output Output
- Proj. Mng. Plan
- Rich. mod. approvate
- Fattori ambientali
- Asset organizzativi
- Piani di progetto
- Modifiche approvate
- Dati avanzamento
- Registro questioni
- Lezioni apprese
- Dati prestaz. lavoro
- Deliverable
- Richieste modifica
- Agg.ti Proj. Mng. Plan
- Agg.ti Documenti di
progetto
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Nuovi standard ISO
ISO Titolo/Tema Stato
21500 Project Management vigore
?
21503 Programme management DIS
21504 Portfolio management vigore
21505 Governance DIS
21506 Vocabulary ---
21508 Earned Value CD
21511 WBS CD
PMI EMEA Congress 2011 - Session PRJ11
Generating Opportunities from Constraints
Ethics for Project Success
Michela Ruffa, PMP© - Director at Large – PMI © Northern Italy Chapter
Stefano Setti, PMP© - Director at Large – PMI © Northern Italy ChapterPier Luigi Guida, PMP, PgMP
Milano, 27 Gennaio 2017
Assemblea dei soci NIC 2017
UNI ISO 21500
UNI 11648 e qualifica di PM
28
UNI 11648 e qualifica di PM
L’UNI ISO 21500Linea Guida alla Gestione Progetti (project management)
29
UNI 11648Attività professionali non regolamentate – Project manager – Definizione di
requisiti di conoscenza, abilità e competenza
La UNI 11648 è la prima e originale norma per la qualifica della professione diproject manager
Emessa nel settembre 2016 in relazione al mandato della Legge n.4/2013(professioni «non ordinistiche»)
Definisce un insieme di competenze aventi natura di:
Conoscenze tecniche
Contesto
Comportamenti
Ciascuna competenza elementare viene definita in forma sintetica tramite:
o conoscenze
o abilità e capacità
La UNI 11648 è in accordo con il framewok europeo delle qualifiche (EQF), alquale si devono allineare le norme in argomento.
30
Processo di «certificazione»
• Autorizzato da Accredia tramite OdC (Organismo di Certificazione)
• Requisiti UNI 11648 mirati ad una qualifica di project manager pari al 6^
EQF (European Qualification Framework)
• Possibile baseline di qualificazione da parte di enti, istituti, ordini
professionali, pubblica amministrazione, altri
• Allineamento del nostro Paese a modelli equiparabili di riconoscimento della
professione di project manager esistenti a livello internazionale.
31
UNI 11648 - Competenze
Competenze tecniche
Rispecchiano i cinque gruppi di (39) processi di UNI ISO 21500
Competenze di contesto
• Relazionare il progetto con l’ambiente
• Relazionare il progetto con il contesto organizzativo
• Gestire il progetto in relazione ai processi correnti e di prodotto
• Valutare il progetto
• Relazionare il contesto applicativo con le competenze tecniche di project
management
Competenze comportamentali
• Gestire il progetto con leadership
• Gestire il progetto con autodisciplina
• Assicurare le comunicazioni di progetto
• Gestire i rapporti con il gruppo di progetto
• Gestire i rapporti con lo sponsor e gli altri stakeholder
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UNI 11648 – Competenza (esempio)
Conoscenze Abilità e Capacità
Accordi e clausole contrattuali impiegati
nell’acquisizione delle risorse umane
Definire pro e contro delle varie tipologie di strutture
organizzative e saper scegliere la più appropriata per
il progetto
Metodi organizzativi e tecniche per documentare ruoli e
responsabilità al fine di creare un’efficace struttura
organizzativa del progetto e fornire indicazioni su come
le risorse saranno utilizzate e gestite
Descrivere ruoli, responsabilità e competenze
richiesti per coprire le esigenze del progetto.
Metodi di stima del fabbisogno di risorse umane Stilare e/o interpretare un contratto di acquisizione
delle risorse umane
Stimare il fabbisogno di risorse umane in snitonia con
gli obbiettivi, il piano e le caratteristiche del progetto
Negoziare l’acquisizione delle risorse umane.
Costituire il gruppo di progetto: conoscenze – abilità e capacità (UNI 11648)
33
Altre norme per la qualifica di project manager (ICT)
Emesse in ambito UNINFO.
Stessa origine della Legge 4/2013 sulle professioni non ordinistiche, combinata con
le evoluzioni in ambito europeo.
UNI 11506 (2013). Prevede 20 «profili professionali» ICT, di cui ICT Project Manager.
Attenzione alla incomprensione fra competenze di «profilo» e «qualifica» della
professione.
UNI 11621-1/4 (2016) - Attività professionali non regolamentate - Profili professionali
per l’ICT.
In corso di revisione a seguito del recepimento della UNI EN 16234-1 (2016), e-
Competence Framework.
Medesimo processo di certificazione della UNI 11648.
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Legge n.4/2013 Norma tecnica
UNI 11648
UNI ISO 21500 Competenze
integrative
Certificazione
Accredia
Organismo di
Certificazione
(OdC)
In sintesi…
36
Legge n.4/2013 Norma tecnica
UNI 11648
UNI ISO 21500 Competenze
integrative
Certificazione
Accredia
Organismo di
Certificazione
(OdC)
Norma tecnica
UNI 11506
UNI 11621 1-4
UNI EN 16234
Settore ICT(«profili»)
?
In sintesi…