UFR des Sciences de l’Homme et de la Société
Département des Sciences de l’Education
MASTER 2 de Sciences de l’Education
Mention professionnelle Métiers de la formation
Parcours Ingénierie et Conseil en Formation FOAD
Mémoire
DARIBO WILLIAM
Sabine Marie-Line
N° 21014128
Septembre 2011
Sous la direction de Monsieur Thierry ARDOUIN
L’INTEGRATION PAR LA DEMARCHE
D’INGENIERIE,
Le cas d’une société du secteur de la propreté en
Martinique.
Mémoire
Marie-Line DARIBO WILLIAM - Master 2 ICF – Sept. 2011
1
Table des matières
REMERCIEMENTS ................................................................................................................................... 2
INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 3
1. ECLAIRAGE SUR LE SECTEUR DE LA PROPRETE .......................................................................... 6
2. LA SOCIETE NET ECLAIR MARTINIQUE ........................................................................................... 8
3. LES CONSTATS ......................................................................................................................................... 11
1. LA QUESTION DE DÉPART ET SON EXPLORATION .................................................................... 16
2. LE CONCEPT D’INTÉGRATION .......................................................................................................... 17
3. LE CONCEPT DE PROFESSIONNALISATION .................................................................................. 23
4. LE CONCEPT DE L’ENTREPRISE APPRENANTE ........................................................................... 27
5. LES ARTICULATIONS ENTRE LES CONCEPTS ET LIENS AVEC LE SUJET DE NOTRE
ETUDE ......................................................................................................................................................... 29
6. L’ÉVALUATION DES PARCOURS ....................................................................................................... 31
7. LES RÔLES DU CHEF D’ÉQUIPE ........................................................................................................ 32
8. LE TURN-OVER ...................................................................................................................................... 33
1. LA PROBLEMATIQUE ET LES HYPOYHESES DE RECHERCHE ................................................ 37
2. LA PHASE D’ETUDE ................................................................................................................................ 39
3. L’INTERPRETATION DES RESULTATS ............................................................................................. 58
4. LES BASES D’UN PROJET D’INTEGRATION ................................................................................... 63
5. L’ANALYSE CRITIQUE DU TRAVAIL DE RECHERCHE................................................................ 69
LA CONCLUSION ............................................................................................................................................... 70
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................... 72
LISTE DES SIGLES UTILISES ............................................................................................................ 74
ANNEXES ................................................................................................................................................. 75
Mémoire
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REMERCIEMENTS
Au terme de la réalisation de ce mémoire, je tiens à remercier :
Monsieur Thierry ARDOUIN, directeur de mémoire pour son accompagnement et
l’intérêt qu’il a porté à mon travail.
Monsieur Xavier MAGIN, gérant de la société NET ÉCLAIR pour m’avoir permis
d’effectuer mon stage dans son entreprise.
Monsieur Jean-Marc LATARJET, Responsable Ressources Humaines de la société
NET ECLAIR pour ses nombreux conseils et son soutien.
Mon amie Lili, pour son aide, son soutien et ses encouragements.
Merci à mes sœurs, pour leur relecture attentive de tous mes documents et leur soutien.
Et, merci à mon mari Jean-Marc et à mes enfants Axel et Cédrick pour leur aide sans
faille et surtout leur patience, et leur compréhension face à mon indisponibilité.
Merci à tous
« Les hommes se plaisent à penser qu’ils peuvent se débrouiller seuls, mais l’homme, le vrai, sait que
rien ne vaut le soutien et les encouragements d’une bonne équipe. »
Tim Allen
Mémoire
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INTRODUCTION
La société évolue vers plus de confort. Dans les espaces intérieurs, extérieurs ou naturels, partout
la propreté est synonyme de qualité de vie, de santé et de respect de l’environnement. Aspect,
hygiène, clarté sont indispensables à notre bien-être.
Les professionnels de la propreté peuvent travailler dans des lieux très différents : usine de haute
technologie, hôpital, maison de retraite, chez une personne dépendante ou sur les parois d’un
immeuble.
Les services aux entreprises se développent : les sociétés, les administrations font de plus en plus
appel à des prestataires extérieurs pour les activités de nettoyage, ce qui explique la croissance
élevée de cette activité.
De même, les particuliers, notamment les personnes âgées, sont de plus en plus nombreuses à
avoir recours aux structures de services à la personne pour l’entretien de leur domicile et les
travaux ménagers.
Au-delà de ces caractéristiques et de cette technicité, les salariés sont de plus en plus amenés à
développer de manière implicite des compétences qui relèvent de l’identification et de
l’organisation.
L’activité s’inscrit dans une relation triangulaire entre, l’entreprise prestataire de service, le
salarié et le client.
Il est vrai que les métiers de la propreté sont des métiers de contacts :
Les prestations sont réalisées chez le client : le salarié est l’ambassadeur de l’entreprise de
propreté. Mobilité, autonomie ainsi qu’un bon relationnel sont donc nécessaires dans tous ces
métiers.
Les prestations sont réalisées pour le client : le salarié est garant de la conformité du service.
Les prestations sont souvent réalisées en dehors de la présence du client : le salarié est
autonome, souvent en horaires décalés dans le tertiaire.
Ce sont des métiers réalisés dans tous les milieux de vie : le salarié s’adapte en
permanence au contexte et aux lieux.
Mémoire
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Le secteur de la propreté est l’un des marchés les plus dynamiques. En France, il mobilise 20 039
entreprises en 2008, 433 074 salariés et un chiffre d’affaires de plus de 11 milliards d’euros1. Il
affiche une forte perspective de développement à moyen et long terme.
Particulièrement élevé dans la propreté, surtout dans les premiers mois suivant l’arrivée du
salarié, le turn-over n’est pas complètement imputable à l’annexe 7 de la Convention Collective2
(turn-over « naturel »). Il s’explique aussi par des conditions de travail difficiles, le profil des
salariés, le faible suivi du personnel…
Ce turn-over est surtout très inégal selon les entreprises et est fortement lié à la politique interne
de l’établissement.
La société NET ÉCLAIR n’échappe pas à ce problème. En effet, il y a un fort taux du turn-over
du personnel. Ce constat amène le gérant à chercher des solutions pour y répondre.
Notre recherche trouve sa source dans ces constats.
Nos travaux s’intègrent naturellement dans le cadre du Master 2 de Sciences de l’Education
Mention professionnelle Métiers de la formation Parcours Ingénierie et Conseil en Formation.
De notre question de départ « Comment intégrer, valoriser et motiver l’Homme et rendre
l’entreprise plus compétitive ? », des études contextuelles et de l’exploration, est sortie la
problématique suivante : L’absence de pratiques d’intégration des salariés a-t-elle des
conséquences sur leur motivation et par « ricochet » sur leurs performances ?
Cette problématique sera le fil conducteur de notre travail pour lequel nous avons retenu deux
hypothèses :
Un parcours d’intégration permet d’intégrer durablement les salariés et de prévenir le turn-
over.
L’adjonction d’un parcours de professionnalisation accroit l’adaptation au poste de travail et
le développement de l’entreprise apprenante.
Cette recherche s’étendra à l’ensemble des salariés de l’entreprise.
Ainsi donc, la première partie de notre étude définie le contexte de notre recherche, la seconde
partie le cadre théorique ayant servi de référence pour guider notre réflexion autour de
l’intégration, la professionnalisation et l’entreprise apprenante. La troisième partie développera
notre recherche terrain : problématique, phase d’analyse, préconisation et analyse critique.
1 La FEP (Fédération des Entreprises de Propreté) (2010), Chiffres clés du secteur de la propreté et des services
associés 2 Voir annexe n° 2 p. 81-83
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« Il suffit de bien juger pour bien faire, et de juger le mieux qu'on puisse faire,
pour faire aussi tout son mieux ».
Descartes
PREMIERE PARTIE
CADRE CONTEXTUEL DE NOTRE RECHERCHE
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1. ÉCLAIRAGE SUR LE SECTEUR DE LA PROPRETÉ
Parfois méconnu ou mal connu, le secteur propreté est pourtant un des premiers secteurs
recruteurs en France. Il affiche de fortes perspectives de développement à moyen et long
terme. Le secteur est en effet porteur et s’appuie sur la demande croissante d’activité, et la
diversification des services proposés.
1.1. Segmentation des marchés du secteur de la propreté
Sources : FARE « documentation Information Collective » FEP
1.2. Le développement de prestations associées à la propreté : multiservice
Actuellement, le secteur de la propreté s’engage dans une évolution quant à son positionnement
sur le marché. En effet, trois phénomènes liés au marché conduisent à une nouvelle démarche :
La poursuite de l’externalisation et son élargissement vers d’autres activités : la petite
maintenance, l’entretien des espaces verts, la gestion de stocks des consommables,
l’entretien courant de plomberie ou d’électricité… La demande du client étant de se
recentrer toujours plus sur son corps de métier, le choix de l’externalisation au détriment
PROPRETE CLASSIQUE Activité d’entretien courant, d’entretien plus élaboré, de rénovation et remise en état
70 à
TERTIAIRE : bureaux, locaux administratifs et commerciaux
IMMOBILIER : habitations collectives publiques ou privées
COMMERCIAL : magasins, hypermarchés, enseignes
diverses…
LOISIRS : hôtellerie, restauration, cinémas
PROPRETE EN MILIEU SENSIBLE : Activité de nettoyage dans des
lieux ou environnements soumis à des normes spécifiques
SERVICES ASSOCIES Élargissement vers des
activités connexes
INDUSTRIEL : agro-alimentaire, pharmacie, parfumerie,
électronique, mécanique nucléaire…
HOPITAL ET PARA-MEDICAL : habitations collectives publiques ou privées
ULTRA PROPRETE : salles blanches…
VITRERIE EN HAUTEUR : travaux en hauteur sur grands immeubles ou environnement particulier
SERVICES DE PROXIMITE : gestion-préparation des salles pour
évènements et accueil, manutention, déménagements internes, classement et destruction d’archives
MAINTENANCE MULTITECHNIQUE IMMOBILIERE : contrôle et
vérification de bon fonctionnement, réglages simples…
SERVICES AUX PROCEDES : logique, gestion de stocks…
10 à
5 à 10 %
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de la gestion en interne des activités de nettoyage s’impose alors.
La volonté des clients de réduire le nombre de sous-traitants, en vue de mieux cerner les
champs de responsabilité et de réduire les coûts tenant à cette gestion. L’apparition de
nouveaux acteurs sur le marché, le « Facilities management », concept anglo-saxon,
constituent actuellement une réponse à cette nouvelle demande. Ces entreprises
organisent et réalisent sous leur responsabilité la gestion des services techniques ou
généraux d’un ensemble immobilier tertiaire, commercial ou industriel.
La volonté de certains secteurs d’activité de faire de la propreté un axe fort de
valorisation de leur propre image. Pour les consommateurs, utilisateurs finaux des
activités de nettoyage, la propreté influe nettement sur les choix de lieux de
consommation et l’image qu’ils ont des entreprises.
Dans ce contexte, la profession s’oriente vers une approche de services à plus forte valeur
ajoutée. Elle intègre l’élargissement de son champ d’activités vers des prestations associées à la
propreté ou multiservices, tout en conservant une relation forte au client.
1.3. L’annexe VII de la convention collective des entreprises de propreté.
C’est l’accord du 29 mars 1990 fixant les conditions d’une garantie d’emploi et de la continuité
du contrat de travail du personnel en cas de changement de prestataire Article 2 (1).
Cet article est créé par Accord 1990-03-29 en vigueur de 23 juin 1989 étendu par arrêté du 6 juin
1990 au journal officiel du 9 juin 1990.
La convention collective met en place de façon impérative le transfert du personnel. Les salariés
qui remplissent les conditions voient leur contrat de travail transféré d'un employeur à l'autre,
sans que ni le salarié, ni l'employeur initial, ni le futur employeur ne puissent s'y opposer.
L’entreprise entrante est tenue de se faire connaître à l’entreprise sortante dès qu’elle obtient ses
coordonnées. Elle doit également informer ses délégués du personnel de l’attribution d’un
nouveau marché.
1.3.1. Conditions d’un maintien de l’emploi
Le transfert du personnel est obligatoire dans certaines conditions. Le nouveau prestataire
s’engage à garantir l’emploi de 100 % du personnel affecté au marché faisant l’objet de la reprise
qui remplit les conditions suivantes :
Appartenir expressément : soit à la classe IV des agents de techniciens et être affecté
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exclusivement sur le marché concerné. Soit à la filière d’emplois « ouvriers » de la
classification nationale des emplois et passer sur le marché concerné 30 % de son temps de
travail total effectué pour le compte de l’entreprise sortante ;
Être titulaire d’un contrat de travail à durée indéterminée ou d’un contrat à durée déterminée
conclu pour le remplacement d’un salarié absent.
1.3.2. Modalités de maintien de l’emploi – Poursuite du contrat de travail
Le maintien de l’emploi entraînera la poursuite du contrat de travail au sein de l’entreprise
entrante. Le contrat à durée indéterminée se poursuit sans limitation de durée. Le contrat à durée
déterminée se poursuit jusqu’au terme prévu par celui-ci.
Établissement d’un avenant
Maintien de la rémunération
Maintien des éléments de salaire
Possibilité d’accorder les congés acquis à la date du transfert
L’annexe 7 qui garantit l’emploi des salariés lors de la perte d’un marché, à des conséquences
sur les mouvements du personnel. Il augmente ou diminue l'affectif. Il crée un turn-over appelé
« naturel ».
2. LA SOCIÉTÉ NET-ECLAIR MARTINIQUE
Créée en 2005, la société NET ÉCLAIR est le spécialiste des professionnels et des particuliers
pour tout type de nettoyage. Cette SARL est implantée en Martinique sur la commune de Trinité.
Dans ce chapitre, nous allons vous présenter la société NET ÉCLAIR qui est notre terrain de
recherche et qui a été aussi notre lieu de mission3.
2.1. Son personnel
À sa création, la société NET ÉCLAIR avait un effectif de 10 salariés. Aujourd’hui 5 ans après,
son effectif est de 92 salariés au 31 décembre 2010.
3 Voir présentation de la mission en annexe n°7 p. 106-107
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Ouvriers/employés Agents de maitrise/cadres TOTAL
Hommes Femmes Hommes Femmes
Temps plein 2 4 5 6 17
Temps partiel 13 62 0 0 75
Total 15 66 5 6 92
Ce tableau met en évidence l’importance du temps partiel pour la catégorie ouvriers/employés.
La prédominance de ce type de contrat de travail au sein de l’entreprise est justifiée par le fait
que le nettoyage est réalisé en dehors des heures d’activité, lorsque les salariés des entreprises
clients sont absents. Aussi le nombre de micro-sites nécessite un faible nombre d’heures
d’activité. L’entreprise a donc besoin d’une main d’œuvre importante au même moment, très tôt
le matin ou tard le soir, et sur de multiples sites.
L’entreprise est composée majoritairement de femmes. Cette proportion diminue lorsque la
qualification augmente. Ces dernières sont surtout présentes sur les métiers d’Agents de services.
Elles sont d’avantages sur des postes de propreté classique tel que entretien courant, nettoyage de
bureaux. Les hommes sont eux plus souvent sur des postes physiques et spécifiques.
La société Net Éclair compte 180 clients répartis sur le territoire de la Martinique. Elle est au
service des professionnels et des particuliers pour tout type de nettoyage industriel.
2.2. Ses activités
On distingue :
La propreté classique qui constitue le métier de base et concerne les secteurs :
Du tertiaire : nettoyage de bureaux, locaux administratifs, commerciaux et
immeubles d’habitation,
De l’industrie et des sites de production,
Des collectivités
De la distribution
La propreté spécialisée qui intègre des innovations de processus et de procédés. Elle
constitue un prolongement du métier de base et concerne :
L’hôtellerie, la restauration
La santé (laboratoire, hôpitaux, clinique, maison de retraite)
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Depuis deux années, la société NET ÉCLAIR s’est orientée vers une approche de services à plus
forte valeur ajoutée. Ceci intégré l’élargissement de son champ d’activités vers des prestations
associées à la propreté, tout en conservant une relation forte au client. Elle offre à ses clients une
plaquette élargie de prestations complémentaires à son cœur de métier. Ce qui lui permet de
proposer une offre de service globale :
Service aux bâtiments : remise en état après chantier
Entretien d’espace vert
Multi services
Ces nouvelles modalités nécessitent de la part de NET ÉCLAIR d’acquérir de nouvelles
compétences managériales au niveau de l’encadrement plus axées sur la stratégie d’entreprise à
moyen, voire long terme. Il s’agit de la gestion des emplois et des compétences et de
l’intégration de véritables politiques internes visant la gestion des ressources humaines. Il s’agit
également de la dynamique technico-commerciale plus complexe du fait de la multi-activité telle
que la rédaction de cahier des charges, réponses aux appels d’offres.
2.3. Sa zone d'intervention : située près des grands donneurs d’ordre
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2.4. Les différents métiers
La propreté à la particularité de s’exercer le plus souvent directement chez le client. Pour cela,
nous faisons appel à des métiers avec des niveaux de qualification différents :
L’Agent de propreté assure l’entretien courant de locaux très variés : nettoyage courant du
sol, du mobilier, des sanitaires avec des produits, des méthodes et du matériel professionnel.
L’Agent machiniste assure l’entretien des bâtiments à l’aide de machines : lavage, décapage,
lustrage des surfaces avec des monobrosses.
L’Agent de propreté hospitalière maitrise et exécute l’entretien dans les établissements de
santé. Sa mission : éliminer toutes les salissures et les poussières chargées de germes
indésirables, luttant ainsi contre les infections contractées à l’hôpital dites infections
« nosocomiales ».
L’Agent de petite maintenance est chargé de vérifier le bon état des locaux et de réaliser les
travaux nécessaires.
L’Agent en espaces verts est spécialisé dans l’entretien des espaces verts : pelouses, haies,
arbustes…
Le Chef d’équipe participe aux travaux de nettoyage, d’entretien tout en animant une équipe.
Assure la liaison entre ses collègues et son responsable hiérarchique.
Le Responsable technique manage les chefs d’équipe et assure leur remplacement. Assure la
liaison entre ses collègues et son responsable hiérarchique.
Le Commercial développe et entretient un portefeuille de clients.
Le Responsable d’appel d’offres répond aux appels d'offres. Il recherche de partenariat,
négocie les marchés et fait un suivi commercial.
3. LES CONSTATS
La société NET ÉCLAIR, fort de ses 92 salariés connait une croissance sans précédent et occupe
une place de plus en plus importante dans le secteur de la propreté en Martinique. Durant ces 5
dernières années, la priorité a été donnée à l’aspect développement (production) avec pour
objectif se positionner sur le marché ce qui a impacté l’aspect Ressources Humaines.
Aujourd’hui, cette évolution rapide des effectifs et des marchés, ainsi que les spécificités du
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secteur propreté amènent le dirigeant à adapter son organisation tout en restant compétitif. Il
souhaite aussi optimiser ses investissements et par conséquent, rendre son entreprise durable.
Le chef d’entreprise souligne un taux important du turn-over dans son entreprise. Il insiste sur la
nécessité de développer des actions afin de le limiter.
Le personnel joue un rôle particulièrement important dans l’entreprise puisqu’il s’agit d’un
personnel en contact avec le client, qui véhicule l’image de l’entreprise et qui rend une prestation
de qualité. Il semble difficile d’établir un bon relationnel, de maintenir une qualité de service
élevée lorsque le personnel change trop souvent. Par conséquent, la lutte contre le turn-over
constitue un objectif fondamental pour le gérant de la société NET ÉCLAIR.
Ces mouvements du personnel concernent les salariés directement embauchés par la société,
mais aussi les salariés relevant de l'annexe 7 de la Convention Collective du secteur propreté.
3.1. Les éléments suivants sont générateurs du turn-over important du
personnel :
3.1.1. Des horaires souvent décalés
Les horaires sont souvent décalés, car ils sont adaptés aux exigences des clients. La majeure
partie des prestations de propreté s’exerce en locaux administratifs. Pour son propre confort, le
client exige la plupart du temps une prestation en dehors du temps de présence de ses
collaborateurs. Souvent, les prestations sont réalisées en dehors de la présence du client : le
salarié est autonome, souvent en horaires décalés. Ceci fait partie intégrante du service attendu.
L’entreprise a donc besoin d’une main d’œuvre importante au même moment, très tôt le matin
ou tard le soir, et sur de multiples sites. Compte tenu de ces horaires atypiques et des nombreux
déplacements entre chaque chantier de nettoyage, la mobilité est jugée indispensable pour
l’employeur.
3.1.2. L’annexe 7 de la Convention Collective
C’est le transfert des salariés sur un chantier au nouveau prestataire qui a remporté le marché.
L’annexe 7 à des conséquences sur les mouvements du personnel : départ de salariés lors des
pertes de marché.
3.1.3. Les déplacements induits par la disparité géographique des différents sites,
ainsi que la diversité des compétences requises.
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Avoir le permis et un véhicule personnel est indispensable pour se déplacer d’un site à un autre.
3.1.4. Démarches et certifications qualité,
Sécurité des hommes et des biens, traçabilité permanente sont autant d’éléments qui multiplient
les supports écrits. Aujourd’hui, les salariés des entreprises de propreté doivent comprendre,
interpréter, lire et produire des écrits.
3.1.5. La pénibilité des métiers.
Il est vrai que les horaires décalés et/ou atypiques sont difficilement supportables dans la durée.
Ces décalages sont surtout fréquents dans le tertiaire, sur les postes d’entretien classique. Ils
répondent généralement à une demande du client d’intervenir en dehors des heures de présence
de ses salariés. De par la nature des postes, ces horaires atypiques concernent surtout les femmes.
Le travail physique, les cadences rapides, la pression parfois des clients, station debout
prolongée, port de charges sur plusieurs étages sont difficilement supportables.
3.1.6. La difficulté à proposer des temps pleins.
Pour ceux qui subissent le temps partiel, travailler 20 heures par semaine ne suffit souvent pas.
Cela les incite alors à se tourner vers d’autres emplois et/ou secteurs d’activités.
3.1.7. Le profil des salariés.
Les métiers de la propreté sont parfois vécus par les salariés comme des métiers de transition
avant d’accéder à de nouvelles activités. Ces candidats se positionnent sur des offres « faute de
mieux » parce qu’ils ne peuvent accéder à d’autres secteurs d’activité. Ils se sentent contraints de
candidater sur des postes dont ils n’ont pas vraiment envie. La question d’identité
professionnelle se pose aussi.
3.1.8. L’isolement des salariés,
Favorisé par le nombre élevé des microsites, l’isolement des salariés est perçu difficilement
selon les individus. Pour certains, il peut être mal vécu, notamment pour ceux qui s’épanouissent
dans le travail en équipe.
3.1.9. L’image et la diversité du métier.
Le public tend souvent à résumer les métiers de la propreté à celui de femme de ménage. Cet
amalgame dessert le secteur en l’associant directement aux tâches peu valorisantes. D’autre part,
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certains stéréotypes continuent de coller aux métiers de la propreté. Le cliché du « larbin de
service » et la notion de sous-métier entretiennent le mépris de certaines personnes vis-à-vis de la
profession, ce qui provoque souvent chez les agents de propreté un manque de reconnaissance de
leur travail.
La diversité des métiers de la propreté reste également mal connue. La profession est souvent
réduite à l’image de l’agent nettoyant le bureau, au détriment des autres activités. Il existe
incontestablement un manque de visibilité des métiers, tant chez le public que chez certains
professionnels, qui, parfois, ont des difficultés à les présenter comme réels emplois avec des
perspectives de carrière.
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Il faut « frotter son cerveau au cerveau des autres »
pour faire avancer la réflexion.
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DEUXIÈME PARTIE
DU QUESTIONNEMENT AUX INVESTIGATIONS
THEORIQUES
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1. LA QUESTION DE DÉPART ET SON EXPLORATION
Notre question de départ : Comment intégrer, valoriser et motiver l’Homme et rendre
l’entreprise plus compétitive ? », a été le premier fil conducteur de notre réflexion.
En effet, à partir de cette interrogation, plusieurs pistes de réflexion ont émergé, que nous avons
listées :
L’intégration existe-t-elle dans l’entreprise ? Comment pouvons-nous motiver les salariés ?
Qu'est-ce qui existe déjà dans l’entreprise ? Comment valoriser et motiver les salariés ?
Comment motiver et intégrer ? Existe-t-il dans le secteur de la propreté des initiatives
spécifiques en faveur de la motivation et de l’intégration ? Quelle stratégie, quelle démarche,
quels outils permettent de réussir l’intégration et la motivation ? La culture d’entreprise a-t-elle
un impact sur la motivation ? Quelle stratégie pour rendre l’entreprise compétitive ?
Nous avons bien vu qu’elles étaient trop larges donc nous avons fait le choix de cette piste pour
démarrer et poursuivre : L’absence de pratique d’intégration des salariés de la société a-t-elle
des conséquences sur leur motivation et par « ricochet » sur leurs performances ?
Ce travail a eu pour objectif de dégager les faits sur lesquels nous nous sommes appuyés pour
sélectionner nos lectures.
Enrichies de ces lectures, nous avons voulu confronter ces analyses avec la réalité du terrain dans
la société NET ÉCLAIR. C’est à ce titre que nous avons conjointement décidé de vérifier par le
biais d’entretien, si l’intégration était réellement présente dans l’entreprise et si elle était perçue
et vécue de la même manière par les collaborateurs et l’encadrement.
Quatre entretiens non directifs ont été menés auprès de trois salariés nouvellement embauchés
ainsi qu’un agent de maîtrise. Il s’agissait simplement de laisser s’exprimer librement les
interviewés quant à leur prise de fonction. Nous ne disposions pas volontairement de guide
d’entretien. Ces entretiens ont duré une trentaine de minutes environ. Ils ont débuté par un
exposé de nos objectifs de recherche, le cadre de la rencontre et nos attentes. Ce travail nous a
permis de rédiger le guide d’entretien.
Ces entretiens avaient pour principal objectif de mettre en lumière des aspects relatifs à la prise
de fonction des salariés. Ils ont permis conjointement à une mise au point de nos connaissances à
travers des lectures, de définir un champ d’investigation et de constituer la problématique de la
recherche.
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2. LE CONCEPT D’INTÉGRATION
2.1. Approche générale, approche sociologique et approche psychologique
L’arrivée d’un nouveau salarié dans l’entreprise est un moment clé. La période d’intégration
s’avère décisive pour obtenir le meilleur d’un recrutement.
Qu’est-ce qu’intégrer ? Pourquoi intégrer et comment intégrer ?
C’est « faire entrer dans un ensemble plus vaste »4, définition du Larousse.
Pour Delphine LACAZE et Serge PERROT, « le terme intégration est très courant et renvoie au
concept de socialisation organisationnelle »5.
« L’intégration consiste à accompagner un nouveau salarié dans la maitrise des aspects
techniques de son emploi et dans la compréhension de son rôle s’inscrivant dans
l’environnement culturel et social propre à l’organisation »6.
Une autre dimension de l’intégration est présentée par Delphine LACAZE et Serge PERROT).
Ils définissent l’intégration comme « l’apprentissage et l’intériorisation d’un rôle
organisationnel, articulé autour des trois domaines de socialisation (le travail, le groupe de
travail et le contexte organisationnel) ». « L’intégration est un processus complexe et long, qui
s’étale sur plusieurs mois voire plusieurs années ». Ils pensent aussi que « La qualité de
l’intégration a une influence prouvée sur de nombreuses variables d’attitudes et de
comportements des nouvelles recrues (ex. : satisfaction au travail, implication dans l’entreprise,
engagement au travail, motivation, performance, intentions de départ), et de ce fait sur la
performance d’une entreprise ou du moins des équipes et des entités concernées »7.
Pour devenir membre d’une organisation, l’individu passe par une phase d’intégration qui lui
permet d’assimiler les caractéristiques de l’organisation. « La période d’intégration représente
un enjeu fort »8.
4 LAROUSSE, Le Petit Larousse, Éditions LAROUSSE, 2010, p.544.
5 LACAZE Delphine, PERROT Serge, L’intégration des nouveaux collaborateurs : Enjeux et outils pour le
développement de l’entreprise, Édition, DUNOD, 2010, Paris, p.2. 6 LACAZE Delphine 2007, cité par LACAZE Delphine, PERROT Serge, L’intégration des nouveaux collaborateurs :
Enjeux et outils pour le développement de l’entreprise, Édition, DUNOD, 2010, Paris, p.2. 7 LACAZE Delphine, PERROT Serge, L’intégration des nouveaux collaborateurs : Enjeux et outils pour le
développement de l’entreprise, Édition, DUNOD, 2010, Paris, p.3. 8 LACAZE Delphine, PERROT Serge, L’intégration des nouveaux collaborateurs : Enjeux et outils pour le
développement de l’entreprise, Édition, DUNOD, 2010, Paris, p.10.
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2.2. Accueil et socialisation
Selon Benjamin CHAMINADE, l’intégration se décompose en deux phases, « la présentation ou
l’accueil et l’assimilation ou socialisation »9 :
2.2.1. L’accueil
Le dictionnaire nous donne la définition suivante : « action, manière d’accueillir »10
L’accueil est un acte relationnel. Il constitue la première impression. C’est à partir de cette
première impression que va se forger son sentiment global envers sa nouvelle entreprise. Donc
« une bonne intégration passe par un bon accueil »11
.
« L’accueil est un moment clé, qui cristallise une grande partie de la qualité de l’intégration
perçue par les nouveaux embauchés »12
.
Créer un livret d’accueil pour les nouveaux salariés permettra d’assurer une information
complète et homogène pour l’ensemble des personnes intégrant la structure. Mais « délivrer un
livret d’accueil ne suffit pas, il faut aussi donner les clés de l’organisation et assurer un
accompagnement personnalisé pour apprendre à s’en servir et à considérer comme faisant
partie d’une communauté partageant les mêmes objectifs »13
.
2.2.2. La socialisation
La théorisation de la socialisation est étroitement liée au concept d’apprentissage. Selon
Delphine LACAZE14
, la socialisation consiste en l’apprentissage des quatre niveaux suivants :
Au niveau organisationnel : le salarié socialisé possède une large connaissance de son
organisation incluant des aspects explicites tels que les règles, les avantages, le système
de rémunération, mais aussi des aspects implicites tels que la culture et les valeurs
organisationnelles.
9 CHAMINADE Benjamin, Attirer et fidéliser les bonnes compétences, Éditions AFNOR, 2010, Paris, P.131.
10 LAROUSSE, Le Petit Larousse, Éditions LAROUSSE, 2010 , p.10.
11 LACAZE Delphine, PERROT Serge, L’intégration des nouveaux collaborateurs : Enjeux et outils pour le
développement de l’entreprise, Édition, DUNOD, 2010, Paris, p.60. 12
LACAZE Delphine, PERROT Serge, L’intégration des nouveaux collaborateurs : Enjeux et outils pour le développement de l’entreprise, Édition, DUNOD, 2010, Paris, p.56. 13
CHAMINADE Benjamin, Attirer et fidéliser les bonnes compétences, Éditions AFNOR, 2010, Paris, P.137. 14
LACAZE Delphine, La gestion de l’intégration en entreprise de service : l’apport du concept de socialisation organisationnelle, revue management & avenir, pp. 13-14
Mémoire
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19
Au niveau collectif : un salarié efficace a appris le fonctionnement de son groupe de
travail. En effet, le groupe de travail peut avoir sa propre culture, distincte de celle de
l’organisation.
Au niveau du travail : l’efficacité au travail s’acquiert d’une part, par une maîtrise des
aspects techniques de l’emploi. Les règles, les procédures et le jargon doivent être
maîtrisés.
Au niveau individu : l’arrivée dans un nouvel emploi est accompagnée d’un
apprentissage personnel. Ce passage suppose que l’individu fasse le deuil de son identité
passée.
Ces quatre niveaux d’apprentissage lors de la socialisation se déclinent différemment selon le
secteur ou la position occupée.
Selon Perrot et Al. (2005), « La socialisation organisationnelle serait une forme particulière de
socialisation. Le contenu de la socialisation est avant tout un processus d’apprentissage qui
passe par l’acquisition d’information »15
.
« Au cours de la carrière d’un salarié, la phase d’intégration dans l’organisation s’insère dans
un processus plus large, la socialisation organisationnelle ». « C’est un processus double, de
transmission et d’acquisition, entre les membres expérimentés de l’organisation et les nouvelles
recrues ». « La socialisation organisationnelle a lieu tout au long de la carrière d’un salarié,
car de nouveaux besoins apparaissent a fortiori lors d’un changement d’organisation, mais
également lors d’un changement de poste ou lors d’une modification majeure dans
l’organisation »16
.
La littérature relative à la socialisation organisationnelle distingue, d’une part, les stratégies
mises en place par les organisations pour socialiser leurs membres et, d’autre part, les efforts
fournis par les nouvelles recrues pour s’intégrer.
Van Maane et Schein (1979) se sont intéressés aux stratégies mises en place par les organisations
pour socialiser leurs membres. Ils distinguent six types de stratégies17
:
15
PERROT et Al. (2005), cité par LACAZE Delphine, PERROT Serge, L’intégration des nouveaux collaborateurs : Enjeux et outils pour le développement de l’entreprise, Édition, DUNOD, 2010, Paris, p.10. 16
LACAZE Delphine, La gestion de l’intégration en entreprise de service : l’apport du concept de socialisation organisationnelle, revue management & avenir, p.11. 17
Van Maanen et Schein (1979) cité par HULIN Annabelle, Le tutorat : un outil d’accueil et d’intégration des nouveaux salariés en entreprise, article CERMAT-IAE de Tours, pp. 14
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20
Les stratégies formelles ou informelles : les stratégies formelles correspondent à des
procédures d’accueil et d’intégration où les nouvelles recrues sont séparées aux autres
salariés. Les stratégies sont dites informelles lorsque les nouvelles recrues sont
directement mélangées aux « anciens ».
Les stratégies individuelles ou collectives : lorsque les stratégies sont collectives, il y a
constitution de groupes de salariés nouvellement embauchés. Dans le cas de stratégies
individuelles, l’individu seul cherchera un modèle à suivre.
Les stratégies séquentielles ou non séquentielles : la socialisation est séquentielle lorsque
le nouveau salarié doit passer par une série d’étapes spécifiques définies au préalable.
Elle est dite non séquentielle lorsqu’il n’y a pas de formalisation préalable de la
succession des étapes à franchir pour la nouvelle recrue.
Les stratégies fixes ou variables : Les stratégies sont fixes lorsque la succession des
différentes étapes est normalisée en termes de temps.
Les stratégies « série » ou disjointes : Il y a stratégie « en série » lorsque le nouveau
salarié est accompagné et aidé par son prédécesseur. La socialisation est disjointe quand
il n’y a pas cette relation d’accompagnement entre la nouvelle recrue et son
prédécesseur.
Les stratégies d’investissement ou de désinvestissement : Les premiers encouragent et
valorisent le développement de la personnalité alors que les secondes favorisent la
conformité des membres à l’organisation.
2.3. L’intégration dans un groupe
L’intégration implique l’acceptation du nouveau salarié par les membres de son groupe de
travail. Cette dimension est d’autant plus importante que le travail est organisé en équipe. Face
aux exigences des clients, le soutien entre employés est indispensable au bon déroulement du
service : « il faut s’aider les uns les autres, c’est un esprit d’équipe »18
La connaissance des personnes des autres départements de l’entreprise est également le signe
d’une bonne intégration.
18
LACAZE Delphine, La gestion de l’intégration en entreprise de service : l’apport du concept de socialisation organisationnelle, revue management & avenir, p.18.
Mémoire
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21
L’intégration au sein de l’équipe renforce la motivation de chaque individu et aide à trouver un
équilibre affectif : « il faut bien connaître les équipiers, parce que c’est important qu’il y ait une
bonne ambiance »19
.
Une mauvaise intégration peut contredire les bonnes impressions données par le recrutement.
« L’intégration à un groupe par la socialisation mobilise deux fonctions essentielles. D’une part,
la normalisation (ou fonction normative) permet aux individus d’assimiler les valeurs, modèles
et normes du groupe qui vont par la suite constituer ses référents quant aux opinions et
comportements admis ou prohibés. Cela ne suggère pas que les membres d’un même groupe
vont fonctionner sur des schémas identiques. Chaque sujet conserve son individualité tout en se
rapprochant au plus près de la façon d’être et l’équipe. D’autre part le conformisme, qui
découle de la normalisation, implique que l’individu tend à se conformer aux normes du groupe
dont il veut devenir membre. Cette fonction est essentielle à double titre. D'abord, car elle
entraîne une adaptation ou une modification des opinions et des comportements, ensuite parce
qu’elle débouche sur l’acceptation des autres membres du groupe »20
.
2.4. Intégration et tutorat
Tout apprentissage professionnel participe un peu de la tradition initiatique du compagnonnage :
elle nécessite une guidance personnalisée qui initie à l’univers professionnel.
Le tutorat est un accompagnement personnalisé qui permet à la personne concernée d’acquérir
les compétences nécessaires à l’exercice de ses fonctions, de s’intégrer dans une situation de
travail et plus largement dans un environnement professionnel.
« Le tutorat correspond à une période de transition dans la vie du salarié : arrivée dans
l’entreprise, adaptation à un nouveau poste de travail, parcours de formation »21
.
« Le dispositif d’intégration insère le salarié dans un collectif de travail. Il s’agit alors pour le
tuteur de présenter, de placer et de positionner le nouveau salarié dans l’activité de
l’organisation »22
.
19
LACAZE Delphine, La gestion de l’intégration en entreprise de service : l’apport du concept de socialisation organisationnelle, revue management & avenir, p.18. 20
ALEXANDRE-BAILLY et al, 2003, cité par CASTAGNOLI Sandrine, L’organisation apprenante : une approche bidimensionnelle, Article CERMAT-IAE de Tours Université de Tours. 21
HULIN Annabelle, Le tutorat : un outil d’accueil et d’intégration des nouveaux salariés en entreprise, article CERMAT-IAE de Tours, pp. 4 22
HULIN Annabelle, Le tutorat : un outil d’accueil et d’intégration des nouveaux salariés en entreprise, article CERMAT-IAE de Tours, pp. 9
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22
Seules les expériences de terrain permettent de construire des compétences. Il peut aussi offrir
l’avantage de préparer les tuteurs à prendre des responsabilités managériales.
« Le tutorat d’intégration doit également prendre en compte les problématiques des différences
intrinsèques existantes entre les générations. En effets, l’âge peut constituer un élément clé des
rapports sociaux internes »23
.
La littérature relative à la socialisation organisationnelle souligne que « Solliciter les sources
interpersonnelles, telles que les tuteurs, peut permettre de faciliter les différents apprentissages
à effectuer lors de la phase de socialisation 24
». Le tutorat se décline en trois dimensions : la
dimension professionnelle, la dimension pédagogique et la dimension organisationnelle.
Le tutorat n’est pas seulement un moyen pour transmettre des compétences à d’autres. En effet,
l’exercice même du tutorat conduit « les salariés-tuteurs à évoluer du fait qu’ils initient et
expérimentent de nouveaux schémas d’action en rupture avec leurs pratiques professionnelles
habituelles »25
.
La mise en place d’une fonction tutorale implique au préalable une réflexion collective, initiée
par la Direction sur le rôle de chacun dans le processus d’intégration, et sur les moyens à mettre
en œuvre.
Les questions qui se posent ici sont de comprendre comment se réalise le développement
professionnel dans l’acte d’accompagnement. Quel doit être le degré d’institutionnalisation et de
formalisation du tuteur d’intégration ? Comment s’organise l’apprentissage durant cette phase ?
Le tuteur chargé de l’intégration d’une nouvelle recrue est-il accompagné dans ses missions ?
2.5. L’évaluation des compétences
Gérer des hommes présuppose la possibilité de les évaluer. À la fin de la période d’essai : un
premier point apporte un éclairage sur l’adaptation. Il débouche si nécessaire sur de premières
actions correctives sous réserve de la confirmation de poste. L’évaluation de la performance
suppose des objectifs préalables suffisamment clairs et partagés par la hiérarchie et le
subordonné. Elle s’inscrit dans une perspective d’évolution et de changement, sinon elle n’a
évidemment aucun sens. 23
HULIN Annabelle, Le tutorat : un outil d’accueil et d’intégration des nouveaux salariés en entreprise, article CERMAT-IAE de Tours, pp. 10 24
HULIN Annabelle, Le tutorat : un outil d’accueil et d’intégration des nouveaux salariés en entreprise, article CERMAT-IAE de Tours, pp. 14 25
HULIN Annabelle, Le tutorat : un outil d’accueil et d’intégration des nouveaux salariés en entreprise, article CERMAT-IAE de Tours, pp. 15
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23
Il faut rappeler qu’il y a des degrés divers, d’attente du professionnel à l’égard de l’établissement
qui le recrute en matière d’évolution professionnelle. C’est probablement là, un gage de la
motivation du personnel, car celle-ci est pour beaucoup, une valeur recherchée dans laquelle ils
peuvent trouver un accomplissement.
La phase d’intégration correspond à la mise en œuvre de la stratégie d’intégration à laquelle est
associée la construction d’outils : formations, entretiens, accompagnement individuel… Elle fait
appel à la réussite de cette stratégie, qui implique des adaptations afin de trouver un équilibre
harmonieux pour atteindre un objectif commun.
L’intégration est donc un processus dynamique et continu qui demande une volonté commune
d’échanger dans le but de progresser collectivement et de façon durable.
3. LE CONCEPT DE PROFESSIONNALISATION
3.1. Approche générale
Le concept de professionnalisation se renforce en lien avec le développement des pédagogies de
l’alternance qui inscrit le parcours de formation dans une logique de construction de
compétences et pas seulement d’acquisition de savoirs, reconnaissant à la situation de travail son
potentiel formateur.
La professionnalisation est le processus qui conduit une personne à développer sa
professsionalité, autrement dit à devenir professionnelle dans son métier et les situations de
travail que ce métier recouvre. Elle s’inscrit nécessairement dans la durée.
Six principes directeurs proposés par Guy le BOTERF 26
:
1) On ne professionnalise pas les personnes ; seules celles-ci peuvent « se »
professionnaliser : Si elles en ont la volonté et y consacrent l’énergie nécessaire, si un
ensemble de moyens sont mis à leur disposition pour favoriser l’élaboration et la
réalisation de leurs parcours de professionnalisation. La professionnalisation résulte
donc d’une volonté partagée.
2) La professionnalisation vise à former des professionnels qui non seulement aient des
compétences mais sachent agir avec compétence dans des situations de travail non
seulement connues mais également inédites.
26
LE BOTERF Guy, Ingénierie et évaluation des compétences, Édition Organisation EYROLLES, Paris, 2009 p. 153.
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24
3) Le professionnalisme se construit au travers de parcours de professionnalisation qui
peuvent se gérer comme des parcours de « navigation ».
4) « Les parcours de professionnalisation incluent non seulement des situations de
formation, mais également des mises en situation de travail professionnalisantes ».
5) La professionnalisation suppose la mise en place de moyens de développer la réflexivité
et la distanciation critique des professionnels sur leurs pratiques, leurs compétences et
leurs ressources, leurs représentations, leurs façons d’agir et d’apprendre.
6) La qualité et la continuité des parcours de professionnalisation dépendent fortement de
la qualité des liens de coopération qui existent entre les divers acteurs qui interviennent
sur ces parcours.
D’après les travaux Bourdoncle (2000)27
, le terme professionnalisation a au moins cinq objets et
sens :
1) « La professionnalisation de l’activité. La professionnalisation d’une activité passe par
«l’universitarisation de la formation professionnelle ». L’activité n’est plus exercée de
façon gratuite, mais de façon rémunérée et à titre principal.
2) La professionnalisation du groupe exerçant l’activité. Celle-ci passe notamment par la
création d’une association professionnelle, d’un code de déontologie et par une
intervention de nature politique de manière à obtenir un droit unique à exercer l’activité.
3) La professionnalisation des savoirs. Les savoirs professionnels ont tendance à être
abstraits, organisés et validés selon un critère d’efficacité et de légitimité.
4) La professionnalisation des personnes exerçant l’activité. Acquisition de savoirs et de
compétences professionnelles en situation réelle et de construction d’une identité.
5) La professionnalisation de la formation. Construire la formation de manière à ce qu’elle
rende les individus capables d’exercer une activité économique déterminée ».
3.2. Le parcours de professionnalisation
Le concept de parcours est devenu omniprésent notamment dans le champ de la formation
professionnelle qui poursuit deux objectifs essentiels : rendre le salarié acteur de son parcours
professionnel et favoriser la reconnaissance de l’expérience.
27
BOURDONCLE (2000), cité par WITTORKI Richard, La professionnalisation, Note de synthèse, Laboratoire CIVIIC, 2008, p.19
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25
Ces objectifs prennent sens avec la professionnalisation qui suppose « d’intégrer dans un même
mouvement l’action au travail, l’analyse de la pratique professionnelle et l’expérimentation de
nouvelles façons de travailler »28
.
« Elle se réalise par des parcours incluant et alternants des situations variées (situations de
formation, situations de travail, prises de fonction, situations extra-professionnelles…) et
diverses modalités d’apprentissage (auto-formation, compagnonnage, tutorat, coaching,
formation formelle, résolution de problème, réalisation des projets, études…) »29
.
Cette notion de parcours de professionnalisation met l’accent sur la nécessaire ingénierie de la
professionnalisation à développer dans une logique préventive. Guy Le BOTERF nous dit que
« L’ingénierie de professionnalisation consiste à créer un contexte favorable à la réalisation de
parcours individualisés qui s’élaboreront et se piloteront comme des parcours de navigation »30
.
Le dispositif dit d’accompagnement semble de plus en plus présent aujourd’hui et fortement
associé aux démarches de professionnalisation. Ils peuvent être proposés dans le cadre de
formations par alternance (il s’agit alors du tutorat, par exemple) ou dans le cadre de parcours
d’insertion (on parle alors souvent de parrainage). Ils ont bien souvent pour fonction première
l’aide à la mise en situation de travail, de manière à augmenter l’efficacité de celle-ci »31
.
La réforme de la formation, suite à l’Accord National Interprofessionnel du 05 décembre 2004,
poursuit deux objectifs essentiels : rendre le salarié partie prenante de la construction de son
parcours professionnel et favoriser la reconnaissance de l’expérience. Ces objectifs prennent tout
leur sens avec « la notion de professionnalisation qui suppose de ne plus considérer la
compétence comme une « matière finie », mais inscrite dans un parcours permanent
d’évolution : les individus doivent devenir « acteur » du développement de leurs compétences.
Mais pour qu’ils y parviennent encore faut-il pouvoir leur proposer des trajectoires
individualisées d’évolution professionnelle, mobilisant des ressources formatives de type
nouveau ainsi que des garanties, en contrepartie équilibrée des « nouveaux risques » liés aux
mutations situations de travail »32
.
28
WITTORKI Richard, La professionnalisation, Note de synthèse, Laboratoire CIVIIC, 2008, p.5 29
LE BOTERF Guy, Professionnaliser, Quels enjeux ? Quels parcours de professionnalisation, Conférence Palais Beaumont, Pau, 2007, p.6 30
LE BOTERF Guy, Professionnaliser, Quels enjeux ? Quels parcours de professionnalisation, Conférence Palais Beaumont, Pau, 2007, p.6 31
WITTORKI Richard, La professionnalisation, Note de synthèse, Laboratoire CIVIIC, 2008, p.13 32
Groupe AMNYOS, La sécurisation des parcours professionnels, Extraits du Séminaire du 16 mai 2006 p.4.
Mémoire
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26
3.3. Le parcours de professionnalisation et le tutorat
Dans la construction des parcours de professionnalisation, deux facteurs clés apparaissent
décisifs :
La capacité à assurer une réelle fonction tutorale sur l’ensemble du processus de
formation en situation de travail. Sans encadrement tutoral, il y a peu de chances pour
que le travail devienne réellement formateur.
La capacité à définir une réelle fonction d’accompagnement du parcours de
professionnalisation distincte de la fonction d’action de formation.
Ce dernier point est particulièrement important. La professionnalisation prévoit la
possibilité de confier à l’organisme de formation une mission d’accompagnement et
d’évaluation »33
.
Ces missions, distinctes du tutorat, visent à :
Accompagner l’ingénierie du parcours de personnalisation de la formation ainsi que
l’individu dans son parcours : projet professionnel, intégration, enchainement des
différentes étapes du parcours, composition harmonieuse des différentes prestations
constitutives du parcours (VAE, orientation, bilan, formation interne, tutorat…)
Évaluer en continu les impacts du parcours de professionnalisation et être en capacité de
le réorienter selon les différentes évaluations.
D’une manière générale, la professionnalisation est un processus qui favorise l’acquisition des
ressources nécessaires à la mise en œuvre de compétence. Elle se réalise au niveau de l’individu
et au niveau de l’environnement économique. Elle tient compte de l’individu dans un parcours de
mise en situation de travail, mais aussi de mise en situation de formation.
La notion de parcours de professionnalisation reconnait au travail une valeur pédagogique
distincte de l’action de formation et d’égale importance. Elle met l’accent sur la capacité à
développer une ingénierie de la compétence, comme source de sécurisation des parcours
professionnels, dans une logique de prévention. Sa mise en place implique un accompagnement
dans le temps.
33
Groupe AMNYOS, La sécurisation des parcours professionnels, Extraits du Séminaire du 16 mai 2006 p.17.
Mémoire
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27
4. LE CONCEPT DE L’ENTREPRISE APPRENANTE
La pérennité des entreprises passe par leur apprentissage permanent et leur adaptation à
l’environnement dans lequel elles évoluent. Le principal défi pour ces entreprises consiste alors
au minimum à conserver leur position sur le marché et au mieux à l’améliorer. Cette
amélioration peut se faire à l’aide de plusieurs modèles de gestion d’entreprise. L’un d’eux, le
modèle de l’entreprise apprenante propose l’adaptation d’un processus d’apprentissage continu.
La notion d’entreprise apprenante fait l’objet d’importantes réflexions, tant dans le domaine du
management que de l’analyse et de la gestion des organisations. Elle repose sur le postulat que la
capacité à apprendre d’une organisation constitue sa principale source de compétitivité, et par
conséquent un mode d’organisation particulier.
4.1. Approche générale
GASTAGNOLI Sandrine nous dit que le concept d’organisation apprenante « a été développé
aux États-Unis entre la fin des années 1980 et le début des années 1990 sous l’impulsion de
Perter Senge »34
.
Par contre, pour Maël Le Briand, « le concept de l’organisation apprenante fait partie de la
théorisation sur les organisations. La limite des théories de l’organisation s’est renforcée depuis
les années 80 »35
.
PERTER Senge décrit l’organisation apprenante comme « celles dont les membres peuvent sans
cesse développer leurs capacités à atteindre les résultats qu’ils recherchent, où de nouveaux
modes de pensée sont mis au point, où les aspirations collectives ne sont pas freinées, où les
gens apprennent en permanence comment apprendre ensemble »36
.
Le BOTERF Guy définit l’entreprise apprenante comme « une entreprise qui organise son
fonctionnement de telle façon qu’il lui permette d’apprendre en permanence de ses expériences
et de formaliser ces leçons de l’expérience de telle sorte qu’elles deviennent des ressources à la
disposition de ses membres »37
.
34
CASTAGNOLI Sandrine, L’organisation apprenante : une approche bidimensionnelle, CERMA-IAE p. 2 35
LE BRIAND Maël, L’entreprise apprenante, Synthèse Master 2 CMT – Université Paris, 2006, p. 4 36
PERTER Senge, cité par MATHIEU Andrée, Les organisations apprenantes et les défusions, Encyclopédie de l’Agora volume 10, 2003 http://www.agora.qc.ca 37
LE BOTERF Guy, Ingénierie et évaluation des compétences, Édition Organisation EYROLLES, Paris, 2009 p. 218.
Mémoire
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28
4.2. Comment se caractérise une entreprise apprenante ?
Selon Fabienne ELLUL, « elle se caractérise par des « apprentissages collectifs en vue
d’organiser une progression collective des compétences »38
.
« Par sa capacité à se structurer de manière à permettre une professionnalisation collective. Les
objectifs de formation correspondent à des objectifs de professionnalisation »39
.
Pour Maël Le BRIAND c’est par « la préparation de l’encadrement à développer plus de
responsabilités managériales »39
.
4.3. Mais comment transformer l’entreprise en organisation apprenante ?
Il faut agir sur la conception des dispositifs, l’organisation du travail et sur les pratiques de
management :
Selon Fabienne ELLUL, c’est par « la production d’actions de formation sous la
forme de stages présentiels axés sur des objectifs de qualification et d’action plus
innovantes de professionnalisation introduisant une rupture sur le plan pédagogique
utilisé (mise en situation professionnelle, tutorat, compagnonnage…) »40
.
Pour Alain GAUTHIER « le coaching des dirigeants et de leurs équipes peut être
un moyen puissant d’accélérer le développement de l’apprenance à tous les niveaux :
individuel, en équipe ou réseau et organisationnel »41
.
Fabienne Ellul, nous dit que « L’outil formation n’a pas pour seule finalité de
qualifier l’organisation, il permet d’être plus efficace en développant une ingénierie de
proximité d’autoformation »42
. « L’autoformation caractérise la pratique d’une personne
qui s’approprie son propre pouvoir de formation quelles que soient la présence ou
l’absence d’un dispositif institué de formation»43
.
38
ELLUL Fabienne, l’organisation apprenante, La lettre du CEDIP n°16, 2001, p.1 et 2. 39
LE BRIAND Maël, L’entreprise apprenante, Synthèse Master 2 CMT – Université Paris, 2006, p. 5. 40
ELLUL Fabienne, L’organisation apprenante, La lettre du CEDIP n°16, 2001, p. 2. 41
GAUTHIER Alain, Du coaching individuel au coaching d’entreprise : Fondements du développement de l’organisation apprenante, article du Grand livre du Coaching, 2008, p. 1. 42
ELLUL Fabienne, L’organisation apprenante, La lettre du CEDIP n° 6, 2001, p. 4 43
DEBON Claude, L’autoformation avec ou contre l’enseignement supérieur? Article Lectures et discutions 2003, p2
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29
Nous allons conclure avec le questionnement de Sandrine CASTAGNOLI : « Le modèle
d’entreprise apprenante est-il destiné à devenir une référence managériale ou au contraire
n’est-il qu’une belle construction intellectuelle »44
?
L’analyse dans sa conception large permet de donner un sens au concept d’entreprise. Elle
montre la pertinence des différentes approches. L’entreprise est présentée comme une structure
qui se sert de l’apprentissage et de l’information pour se développer et s’adapter.
Des différents travaux, émerge l’idée du besoin de créer des situations professionnelles pour
développer les apprentissages collectifs en vue d’organiser une progression collective des
compétences.
Agir sur la conception des dispositifs, le management, l’organisation du travail contribue à
rendre une entreprise apprenante
5. LES ARTICULATIONS ENTRE LES CONCEPTS ET LIENS AVEC LE
SUJET D’ÉTUDE
Ces concepts s’emboitent les uns aux autres et sont en interrelation dans un but commun :
Aider l’entreprise à s’améliorer et à atteindre ses objectifs stratégiques
Satisfaire le salarié au travail, l’adapter à son poste de travail et améliorer ses conditions
de travail.
L’intégration, la professionnalisation et l’entreprise apprenante favorisent la motivation et
l’adaptation du salarié à son poste de travail. Leur association permet à l’entreprise d’atteindre
ses objectifs, d’être performante et compétitive.
Le schéma suivant que nous avons réalisé formalise les concepts enjeu.
44 CASTAGNOLI Sandrine, L’organisation apprenante : une approche bidimensionnelle, article CERMAT-IAE de
Tours p.22.
Mémoire
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30
Ces concepts nous permettront de porter des solutions à notre problématique et nous permettront
aussi d’atteindre nos objectifs :
Donner aux salariés les meilleures possibilités d’intégration et de développement durable.
Favoriser la recherche de technique permettant de préserver la motivation des salariés en
reconnaissant davantage les compétences acquises.
Favoriser le maintien au travail des plus anciens, en développant et en valorisant leur rôle
dans la transmission des savoirs.
Ces concepts seront développés lors de la vérification de nos hypothèses. L’intégration au niveau
de l’hypothèse numéro un. La professionnalisation au niveau de l’hypothèse deux.
La vérification des deux hypothèses va contribuer à la mise en œuvre de l’entreprise apprenante
et à la motivation des salariés.
Adaptation au poste de travail Motivation
Professionnalisation Entreprise apprenante
Intégration
Entreprise compétitive
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6. L’ÉVALUATION DES PARCOURS D’INTÉGRATION ET DE
PROFESSIONNALISATION
Le concept de professionnalisation, d’intégration et d’entreprise apprenante sont des pratiques
qui dans leur ensemble sont mises en œuvre pour leurs vertus apprenantes dans les entreprises.
Ainsi, l’entreprise attend clairement d’eux qu’ils apportent un bénéfice substantiel à l’émergence
et à la diffusion des connaissances.
Ces dispositifs dévoilent leur efficacité qu’à la condition que l’on mesure leur portée, chose pour
laquelle l’entreprise devra mobiliser ces nouveaux mécanismes que sont les systèmes
d’évaluation. « Le management du savoir et du savoir-faire ne peut s’affranchir des phases
d’évaluation et de récompense » Sandrine CASTAGNOLI45
.
Ils doivent faire l’objet d’un suivi régulier indispensable pour obtenir des informations sur les
opérations, en apprécier le résultat et en tirer des enseignements.
Au niveau de l’établissement, l’évaluation doit être l’occasion d’ajuster leurs modalités aux
besoins des salariés et de l’entreprise.
L’évaluation des parcours permet de pointer les points forts et les points à améliorer, donc les
attentes et besoins résiduels en formation.
Au fur et à mesure du déroulement du processus, il est nécessaire de contrôler l’efficacité des
actions en terme d’atteinte des objectifs. L’évaluation qui peut alternativement porter sur les
objectifs, les résultats, les potentiels ou les compétences, permet de réaliser un état des éléments
appréciés. « Sur ces finalités, une telle démarche vise essentiellement à améliorer la rationalité
des décisions organisationnelles »46
. L’évaluation est une pratique mise en œuvre dans la
majorité des structures entrepreneuriale.
Globalement, l’évaluation est extrêmement formatrice dans le sens où elle est un moyen
d’apprécier les performances et les progrès individuels, de faire le point sur les erreurs et les
succès et d’en retirer des enseignements. « Contrairement aux a priori d’usage, les salariés
ressentent généralement le besoin d’être évalués et ne perçoivent plus cette pratique comme une
contrainte. En outre, faire participer les collaborateurs à la conception des dispositifs
45
CASTAGNOLI Sandrine, L’organisation apprenante : une approche bidimensionnelle, Article CERMAT-IAE de Tours, Université de Tours. 46
CASTAGNOLI Sandrine, L’organisation apprenante : une approche bidimensionnelle, Article CERMAT-IAE de Tours, Université de Tours
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d’évaluation va impacter positivement les démarches de responsabilisation, l’implication, le
sentiment de confiance et la coopération »47
.
Le salarié peut être acteur de son évaluation. L’auto évaluation est une évaluation interne
conduite par le sujet de sa propre action et de ce qu’elle produit. C’est un processus d’altération
de son référentiel d’action au cours de confrontations entre son propre référentiel et celui ou ceux
d’autrui.
Nous pouvons dire que l’évaluation des parcours est très importante. Elle permet d’analyser les
éventuels écarts entre les parcours et leur mise en œuvre afin de les réajuster si nécessaire.
L’évaluation permet d’apprécier les performances et les compétences des salariés. L’entretien
annuel, l’auto-évaluation sont des outils utilisés pour l’évaluation.
7. LES RÔLES DU CHEF D’ÉQUIPE
Quels rôles joue le Chef d’équipe dans la mise en place des dispositifs ?
La question essentielle à laquelle doit répondre la stratégie de management des ressources
humaines est avant tout comment motiver les salariés, faire en sorte qu’ils soient satisfaits et
qu’ils s’investissent dans leur travail et ceci durablement.
Le Chef d’équipe a un rôle majeur à jouer dans la création et le maintien de conditions qui
favorisent les échanges de pratiques. C’est à lui qu’incombe la mise en œuvre des processus.
Le rôle d'un Chef d’équipe est de créer les conditions favorables à la motivation de ses
collaborateurs et pour cela il doit être capable : de donner du sens, de fixer des exigences de
manière motivante, de transmettre de l'énergie au quotidien notamment par la valorisation de
façon non démagogique, de développer l'autonomie de ses collaborateurs, de recadrer les hors-
jeu sans démotiver.
Il se retrouve en première ligne dans le processus d’intégration. « S’il néglige la phase
d’intégration dans l’entreprise et d’assimilation dans son équipe, il sera le premier à payer le
prix. Mais il faut reconnaître que, trop souvent, il n’est ni conscient de l’importance de ce
processus, ni former à cela ».48
47
CASTAGNOLI Sandrine, L’organisation apprenante : une approche bidimensionnelle, Article CERMAT-IAE de Tours, Université de Tours 48
CHAMINADE Benjamin, Attirer et fidéliser les bonnes compétences, Éditions AFNOR, 2010, Paris, P.166
Mémoire
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La direction générale devra s’attacher à motiver et à former le management intermédiaire pour
l’exercice de ces missions.
« Soutenir les salariés signifie être présent pour les aider dans leur emploi jour après jour, mais
aussi dans la réalisation de nouveaux défis et dans le développement de leur propre potentiel»49
.
Selon Guy Le BOTERF les rôles de l’encadrement de proximité se résument à50
:
Identifier les besoins de compétences de son équipe,
Évaluer et valider les compétences de ses collaborateurs,
Accompagner l’élaboration et la réalisation de projets individualisés de développement
de compétences
Mettre à disposition de ses collaborateurs les référentiels de compétences et en expliquer
le sens et les usages,
Accompagner ses collaborateurs dans la construction de leurs compétences,
Réunir les conditions nécessaires pour que les situations de travail soient également des
situations professionnalisantes,
Organiser la coopération entre les compétences individuelles de ses collaborateurs et
celles d’autres initiés,
Faciliter l’accès de ses collaborateurs aux réseaux de ressources et au dispositif de
gestion des connaissances (Knowledge management).
Ces rôles positionnent fortement le Chef d’équipe, à la fois sur l’aspect qualitatif et quantitatif,
dans le processus d’intégration du personnel. Il effectue l’intégration entre les besoins des
individus et les buts de l’entreprise, afin que les opérations soient plus efficientes.
La qualité des équipes dépend du savoir-faire et de la motivation des Chefs d’équipe. Par
ailleurs, ils constituent des leviers de changement et un relais privilégié du Responsable
technique et du Chef d’entreprise.
8. LE TURN-OVER
Le turn-over ou roulement des ressources humaines dans l’entreprise est un renseignement
important du climat social. Il constitue une des conséquences de l’insatisfaction dans une
situation de travail.
49 CHAMINADE Benjamin, Attirer et fidéliser les bonnes compétences, Éditions AFNOR, 2010, Paris, P.203.
50 Le BOTERF Guy, Ingénierie et évaluation des compétences, Édition Eyrolles Paris, 2009, , p. 313
Mémoire
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Faisant ressortir un malaise au niveau ressources humaines, le turn-over est un phénomène que
les entreprises essaient de combattre afin de fidéliser leur personnel et d’unifier les équipes en
place.
Les DRH (Direction des Ressources Humaines) sont conscientes aussi que le turn-over engendre
des coûts financiers non négligeables :
Ceux liés au départ du salarié, qui prennent en compte la perte de performance du salarié
démissionnaire.
Ceux liés au remplacement du salarié, qui prennent en compte les frais de recrutement et
l’embauche d’un nouveau salarié.
Ceux liés à l’intégration du nouveau salarié, qui représentent le manque de productivité
entre le moment où l’ancien salarié part et où la personne qui le remplace devient aussi
performante.
Pour quelles raisons alors les salariés peuvent-ils souhaiter si régulièrement du changement dans
leur vie professionnelle ?
Ils sont pessimistes sur une éventuelle évolution de carrière envisagée au sein de la société,
ce qui peut engendrer une démotivation et un manque d’implication.
Ils ont des conditions de travail difficiles : travail fatiguant ou inintéressant, mauvaise
ambiance, pression trop importante....
Ils sont mal managés par leur supérieur.
Les salariés se lassent très rapidement des tâches qu’on leur confie et ont le sentiment, après
quelques années ou même quelques mois, d’avoir « fait le tour » du poste pour lequel ils ont
été recrutés.
Comment peut-on alors freiner ce taux de turn-over, quelles sont les actions à mettre en place
pour combattre ces départs de compétences, si souvent difficiles à remplacer ?
Accompagner le nouveau salarié dès son intégration et l’impliquer dans la culture de
l’entreprise
Faire les premiers mois des points réguliers qui peuvent soulever des difficultés d’intégration
et fixer les améliorations à apporter
Faire passer des messages peut souvent éviter des conflits qui peuvent être fatals
Mémoire
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Ne pas oublier que la meilleure des motivations est la considération qu’un employeur peut
montrer à son personnel
Promouvoir la promotion interne si souvent délaissée au profit des recrutements externes ;
donner sa chance à un salarié peut éviter de perdre des compétences. La formation peut être
un excellent support.
Bien sûr, il y aura toujours les insatisfaits, qui ne pourront jamais se contenter de tous ces points
pour s’épanouir dans leur poste.
Après avoir approfondi les différents concepts qui favorisent notre éclairage sur le thème de
notre recherche, nous allons maintenant relater la démarche de recherche terrain suivie. Cette
recherche permet d’émettre un avis sur les hypothèses, mais aussi de continuer à éclairer le sujet.
Mémoire
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« La stratégie même, chacun le sait, devient beaucoup plus facile
quand l'heure des choix est passée ».
(Guy Debord)
TROISIEME PARTIE
LA RECHERCHE TERRAIN
Mémoire
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1. LA PROBLEMATIQUE ET LES HYPOTHESES DE RECHERCHE
Dans le chapitre précédent, nous avons tenté de caractériser le contexte global de notre
questionnement.
Les constats issus de l’analyse contextuelle de notre périmètre de recherche, des apports
théoriques et conceptuels, nous permettent de partir du postulat selon lequel « l’intégration a une
influence sur de nombreuses variables d’attitudes et de comportements des nouvelles recrues
(satisfaction au travail, implication dans l’entreprise, motivation, performance) et de ce fait sur
la performance de l’entreprise. L’intégration constitue « non seulement un levier de gestion
important compte tenu de son impact, tant pour l’individu que pour les entreprises »51
.
Donc il faut selon Thierry ARDOUIN 52
:
« développer le travail d’équipe, mais aussi accroître la prise de responsabilités
individuelles et une plus grande motivation au travail par une meilleure intégration »
« Favoriser le développement, et l’adaptation optimale, des unités, services ou
départements ».
1.1. La question de recherche
L’absence de pratiques d’intégration des salariés de la société NET ÉCLAIR a-t-elle des
conséquences sur leur motivation et par « ricochet » sur leurs performances ?
En réponse à la question, nous posons le postulat suivant :
Oui, cette absence de pratique a des conséquences sur la motivation des salariés.
Comment faire pour développer leur performance ? Comment faire pour développer la
motivation ? Comment faire pour développer la performance ? Comment faire pour intégrer les
salariés dans l’entreprise ? Que faire pour que les salariés agissent avec professionnalisme en
situation de travail ?
51
LACAZE Delphine, PERROT Serge, L’intégration des nouveaux collaborateurs : Enjeux et outils pour le développement de l’entreprise, Édition DUNOD, 2010, Paris, p. 12. 52
ARDOUIN Thierry, Ingénierie de la formation pour l’entreprise : analyser, Concevoir, Réaliser, Evaluer, Édition DUNOD, 2010, P. 69.
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1.2. Les hypothèses retenues
L’intégration et la formation des nouveaux invitent à proposer des processus d’accompagnement
dans la durée, afin de consolider leurs entrées dans un contexte parfois marqué par des difficultés
de recrutement.
1.2.1. Hypothèse n° 1
Un parcours d’intégration permet d’intégrer durablement les salariés et de prévenir le
turn-over.
Nous avons fait le choix de poser cette hypothèse, car nous estimons qu’il y a urgence de mettre
en place un plan qui permettrait d’améliorer l’intégration, mais aussi de réduire les conséquences
qui en découlent.
L’axe de travail sera basé sur le concept d’intégration : intégration dans l’entreprise, intégration
sur le lieu de travail, intégration et accueil, intégration et tutorat, intégration dans un groupe de
travail.
Notre objectif étant de donner aux salariés les meilleures chances d’intégration et de
développement durable, de chercher les techniques permettant de préserver leur motivation en
reconnaissant davantage les compétences acquises et en favorisant le maintien au travail des plus
anciens.
Le parcours d’intégration sera formalisé sous la forme d’un processus qui sera adapté en fonction
de chaque poste.
1.2.2. Hypothèse n° 2
L’adjonction d’un parcours de professionnalisation accroit l’adaptation au poste de travail
et le développement de l’entreprise apprenante.
Cette hypothèse va permettre une adaptation des salariés à leur poste de travail, une valorisation
et une reconnaissance de leur image auprès du public ainsi que d’eux-mêmes.
Mémoire
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L’axe de travail sera basé sur le concept de professionnalisation et d’entreprise apprenante.
« Agir sur la professionnalisation c’est créer les conditions qui favorisent la construction des
compétences et le développement d’organisations apprenantes »53
.
2. LA PHASE D’ETUDE
L’enquête réalisée auprès des salariés et des entreprises à ce stade de la réflexion a une fonction
de validation. Elle prend naissance dans le travail exploratoire mené en tout début de recherche.
Dans cette phase d’étude, nous explicitons le choix de la méthode, le choix de la population, le
choix des outils et les moyens que nous avions mis en œuvre pour mener à bien notre enquête.
2.1. Méthodologie de recherche
Notre méthodologie vise à répondre essentiellement à la question centrale, en vérifiant les
hypothèses sur le terrain.
Quelle méthode choisir pour répondre à nos hypothèses ?
L’objet de notre étude est centré sur l’intégration des nouveaux salariés, sur les conséquences de
cette intégration, sur la motivation et la performance des salariés de l’entreprise.
Aux vues de l’objectif de notre recherche, les méthodes qualitatives nous paraissent plus
adaptées. En effet pour vérifier nos hypothèses nous allons dans un premier temps, privilégier
une approche de type analyse de contenu catégorielle par thématique. Au terme de cette phase,
nous allons effectuer une analyse transversale consistant à analyser les différents éléments du
corpus. Ces méthodes nous paraissent les plus adaptées pour nos investigations.
Selon le cours « méthodologies qualitatives » de Laurent Lescouarch et Daniele Trancart54
, la
recherche qualitative s’appuie sur une posture, une philosophie et une méthode de recherche.
Cette recherche vise la compréhension et prend en compte la complexité des situations étudiées.
Elle recueille des données en utilisant des techniques qualitatives. Elle donne lieu à une analyse
qualitative des données.
La méthode qualitative permet une observation de situations réelles avec une visée descriptive et
compréhensive.
53
ANACT, Acquérir et transmettre des compétences : Et si on se formait au travail ?, p. 1. 54
LESCOUARCH Laurent et TRANCART Danièle, Approches méthodologiques, Cours Master 2 Ingénierie et Conseil en Formation p. 7-66
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2.2. Trois types d’interlocuteurs
Afin de recenser les incidences de l’intégration au regard des hypothèses, nous avons choisi
d’aller à la rencontre de trois populations cibles :
Les employés : salariés ayant le statut d’ouvrier et d’employé.
L’encadrement : salariés ayant le statut de cadre et d’agent de maitrise
Des entreprises : les clients
Les informations ainsi obtenues pouvant soit se compléter ou soit se contredire.
Ci-dessous les salariés concernés par l’enquête. (Voir le profil des interviewés en annexe n°3)55
Population cible Échantillon
Ouvriers/
employés
Agents de
maitrise/Cadre
Total Ouvriers/
employés
Agents de
maitrise/cadres
Total
Temps plein 6 11 17 3 3 6
Temps partiel 75 0 75 17 0 17
Salariés 81 11 92 20 3 23
Ci-dessous l’estimation des entreprises concernées par l’enquête
Population cible Échantillon
Entreprises 180 10
Nous avons fait le choix de sélectionner les entreprises en fonction de leur secteur d’activité, ceci
dans le but d’avoir une vision de ce qui se fait dans chaque secteur. Nous avons choisi deux
entreprises du secteur de la distribution, deux du tertiaire, deux de la santé, deux de la collectivité
et deux de l’industrie.
2.3. Outils utilisés
2.3.1. Des guides d'entretien employés, encadrement et entreprises
Avant d’entreprendre nos entretiens, nous avons élaboré des guides. Ils nous ont servi de
supports. Ils nous ont aidés à cadrer nos entretiens et à garder notre position d’auditeur neutre. Ils
55
Voir annexe n°3 p.84
Mémoire
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ont été conçus de manière à produire les informations adéquates et nécessaires afin de tester les
hypothèses de recherche. Ces guides composés de questions ouvertes ont permis de recentrer les
entretiens par rapport aux objectifs, chaque fois qu’il était nécessaire. (Voir annexe n° 4)56
Bien que présentant quelques variantes, ils sont conçus selon la même structure. Ils ont fait
l’objet d’une validation auprès de la direction. Les guides ont été réajustés après les premiers
entretiens.
Nos guides d’entretien employés et encadrements sont composés de cinq thèmes :
Thème 1 : Avant l’arrivée dans l’entreprise
Thème 2 : L’accueil et l’accompagnement du nouveau salarié
Thème 3 : Les attentes des différents acteurs
Thème 4 : Implication et satisfaction au travail
Thème 5 : Propositions/recommandations
Alors que le guide d’entretien pour les entreprises est composé de quatre thèmes :
Thème 1 : Accueil des salariés de la société de propreté
Thème 2 : L’accompagnement lors de la prise de poste
Thème 3 : Les attentes des différents acteurs
Thème 4 : Propositions/recommandations
2.3.2. Une grille d’analyses pour chaque interview.
À partir des guides d’entretien, une grille d’analyse a été construite. (Voir annexe n°5)57
Elle tient compte des thèmes principaux des guides et permettra un classement des informations
pour chaque interlocuteur.
Cette grille nous permet de faire une analyse du contenu.
Nous avons construit une grille pour les salariés et une grille pour les entreprises.
2.3.3. Tableau de comparaison des éléments d’entretiens des salariés et des
entreprises
Ce tableau permet de mettre en œuvre un traitement comparatif à partir des grilles d’analyse ci-
dessus. (Voir annexe n°6)58
56
Voir annexe n° 4 p. 86-90 57
Voir annexe n° 5 p. 91-102 58
Voir annexe n°6 p. 103-105
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2.4. Les moyens d’investigation
Nous avons choisi de mener des entretiens semi-directifs, car ils se prêtaient davantage à notre
champ d’exploitation. Il permet de centrer le discours des personnes interrogées autour de
différents thèmes définis au préalable dans le guide d’entretien. Il était important que les
interviewés puissent avoir une liberté de discours, encadré par les thématiques proposées. Ces
entretiens visent à mieux comprendre l’intégration dans l’entreprise et sur le lieu de travail. Le
contexte de l’intégration, de l’adaptation des nouveaux et de leur motivation, nous amène à faire
appel à quatre principales méthodes de collecte de données pour mener notre enquête qualitative.
2.4.1. Entretiens exploratoires.
Quatre entretiens non directifs ont été menés auprès de trois salariés nouvellement embauchés
ainsi qu’un agent de maîtrise. Il s’agissait simplement de laisser s’exprimer librement les
interviewés quant à leur prise de fonction. Nous ne disposions pas volontairement de guide
d’entretien. Ces entretiens ont duré une trentaine de minutes environ. Ils ont débuté par un
exposé de nos objectifs de recherche, le cadre de la rencontre et nos attentes. Ce travail nous a
permis de rédiger le guide d’entretien.
Ces entretiens avaient pour principal objectif de mettre en lumière des aspects relatifs à la prise
de fonction des salariés. Ils ont permis conjointement à une mise au point de nos connaissances à
travers des lectures, de définir un champ d’investigation et de constituer la problématique de la
recherche.
2.4.2. Entretiens auprès des employés
Ils ont duré en moyenne 35 minutes. Nous les avons faits à l’aide du guide. Cependant, ils n’ont
pas été enregistrés, car la direction s’y est opposée. Elle a aussi souhaité être présente pour les 5
premiers entretiens. Elle craignait que les questions posées ne suscitent des idées de
revendication aux salariés. La direction ne souhaite pas l’arrivée de syndicat dans son entreprise.
2.4.3. Entretiens auprès de l’encadrement.
Notre choix s’est porté sur des entretiens semi-directifs auprès de deux agents de maîtrise et d’un
cadre. Ces entretiens ont duré environ une heure. Ils ont été réalisés à l’aide d’un guide et nous
n’avons pu les enregistrer pour les mêmes raisons.
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2.4.4. Entretien auprès des entreprises qui accueillent les employés de la société de
propreté
Nous avons fait le choix d’un entretien semi-directif enregistré. Ils ont ensuite été retranscrits.
Ces entretiens ont été réalisés auprès des dirigeants ou responsables des entreprises. Ils ont duré
environ trente-cinq minutes. Ces entretiens nous permettent de savoir comment les employés
sont intégrés dans l’entreprise cliente.
2.5. Les phases d’analyse des données recueillies
2.5.1. Méthodes d’investigation
Comme évoqué lors de la présentation de la méthodologie de recherche, les résultats des
entretiens ont ici fait l’objet d’une analyse qualitative.
L’intégration des salariés du secteur de propreté se fait à deux niveaux : au niveau de
l’entreprise d’embauche et chez le client.
À partir de cette méthode et des lieux d’intégration, il nous a semblé pertinent de mener notre
phase d’analyse en deux parties :
2.5.1.1. Une analyse des entretiens auprès des salariés
Cette approche permet de mesurer salarié par salarié, les impacts de leur intégration dans
l’entreprise.
2.5.1.2. Une analyse des entretiens auprès des entreprises
L’approche par les entreprises sur la base d’une étude qualitative paraissait logique afin de
mesurer les dimensions de l’intégration chez le client. Cette analyse supplémentaire permet
d’apporter un éclairage sur l’intégration qui se fait ou pas sur le lieu de travail.
Ces méthodes d’investigation sont appuyées par des données plus théoriques amenées
évidemment sur les pratiques, grâce au cours de l’unité 5 : Méthodologie qualitative et
quantitative.
Après avoir retranscrit les entretiens, en fonction des thématiques abordées, il est possible de les
analyser.
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2.5.2. La synthèse des entretiens auprès des salariés
Les entretiens réalisés auprès des salariés (encadrement et employés) contribuent à mesurer
l’intégration dans l’entreprise. Ce travail s’inscrit dans une démarche d’analyse en plusieurs
étapes. Il se poursuit par une interprétation dans un dernier paragraphe.
Dans notre analyse, nous utiliserons les sigles suivants : S pour désigner un « salarié » et E pour
une « entreprise ».
2.5.2.1. Pour l’hypothèse n° 1 :
« Un parcours d’intégration permet d’intégrer durablement les salariés et de prévenir le turn-
over ».
Pour cette hypothèse, nous avons étudié comment améliorer l’intégration dans l’entreprise.
Partant de l’hypothèse que le parcours d’intégration permet d’intégrer durablement et de prévenir
le turn-over, nous observons que les éléments de réponses apportés sont communs aux deux
statuts. Nous allons aborder l’analyse des informations collectées, en présentant pour chaque
thème, les éléments significatifs évoqués par les interviewés.
Avant l’arrivée à l’entreprise
Quelques propos recueillis :
S3, deux ans d’ancienneté « Je n’avais pas encore travaillé dans le nettoyage. J’avais besoin
de travailler et c’est la seule société qui a voulu m’embaucher. Je suis arrivée jusqu’à la 5e »
.
2 interviewés sur 23 sont diplômés, 2 ont un niveau de la 3e, et les autres ont un niveau
inférieur à la 3e.
15 interviewés sur 23 n’avaient aucune connaissance du secteur.
7 ont choisi ce secteur parce qu’ils avaient besoin de travailler, 5 parce qu’ils aiment ce
secteur et les autres ne se sont pas prononcés.
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S1, un an d’ancienneté « J’ai travaillé dans le secteur en tant qu’Agent de propreté pendant 6
mois. C’était un CDD. J’ai préparé un CAP cuisine au CFA de Rivière Salée. Je n’ai pas
cherché du travail dans ce secteur. C’est une amie qui m’a dit que la société cherchait de
monde. Alors je me suis présentée et cela fait maintenant 3 ans que je suis ici ».
S9, trois mois d’ancienneté « Je n’avais pas encore travaillé dans ce secteur. C’est un secteur
que je ne connaissais pas du tout, mais que j’apprends à connaitre. J’ai répondu à une
annonce au niveau du Pôle Emploi. Je suis dans la société depuis seulement 3 mois. Je
possède un BTS de gestion PME/PMI. Aujourd’hui j’occupe un poste d’encadrement ».
Il faudra retenir que :
Plus de la moitié des interviewés n’ont pas reçu de formation initiale aux métiers de la
propreté et n’ont pas choisi ce métier.
Ils le réalisent aujourd’hui parce qu’ils n’ont pas d’autre alternative pour le moment.
Il y a une méconnaissance de ce secteur d’activité. Méconnaissance de la base du métier.
Nous constatons ici qu’une bonne présentation du métier, du secteur, une meilleure image du
poste et une valorisation de l’image du salarié amélioreraient la fidélisation du salarié et ainsi
influenceraient le turn-over.
Neuf salariés ont postulé sans connaitre les exigences requises. Ils avancent d’une part le fait
qu’ils n’ont pas pu accéder à d’autre activité, et d’autre part qu’ils étaient contraints d’accepter
un emploi à cause de la pression exercée par le Pôle emploi. À leur arrivée, ils ne connaissaient
pas le secteur, l’activité ainsi que l’organisation et les contraintes de l’entreprise. Ils avaient une
méconnaissance de l’importance de la relation client, des différents acteurs et leurs rôles.
Donc un bon accueil avec une bonne présentation de l’entreprise pourrait changer l’image qu’ils
ont du secteur et du métier.
Accueil et accompagnement du nouveau salarié
20 interviewés sur 23 expriment le fait qu’ils ont été accueillis et accompagnés à leur
arrivée. 15 sur les 20 trouvent l’accueil et l’accompagnement trop court.
13 interviewés sur 23 trouvent que l’accueil reçu à leur arrivée a eu un impact négatif sur
leur prise de poste.
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Quelques propos recueillis :
S15, quatre ans d’ancienneté « J’ai été embauchée en CDD puis mon CDD c’est transformé en
CDI. Le jour de mon arrivée dans la société, j’ai été accueilli par le Responsable technique. Il
m’a ensuite présenté mon Chef d’équipe qui m’a remis ma tenue de travail et mon planning de
travail. Sur ce planning il y avait trois sites. Il m’a accompagné sur le premier, m’a présenté au
responsable m’a montré les tâches à accomplir et est parti parce qu’il avait d’autres sites à
visiter. Pour les autres sites personne ne m’a présenté au client, je me suis présentée au
responsable en l’informant que je remplaçais Mme X pour trois semaines. J’aurai aimé que mon
Chef d’équipe m’accompagne sur tous les sites pour me présenter et me montrer mes tâches ».
S5, un an d’ancienneté « J’avais rendez-vous avez le RRH et Responsable technique. Ils m’ont de
nouveau expliqué mes différentes responsabilités. Le RRH m’a remis la liste des sites à suivre
ainsi que la liste de tous les employés par sites. Le Responsable technique m’a alors présenté à
l’équipe administrative avec qui je serais amené à travailler. Nous sommes ensuite partis visiter
les différents sites dont j’aurai la gestion, soit un total de 31 sites. Pour des raisons
d’indisponibilité du Responsable technique, nous n’avons pu visiter que quinze sites. J’ai dû
découvrir les autres sites, me présenter au client et à mon équipe seul. Je me suis senti perdu,
dépassé et surtout abandonné. J’ai eu envie de partir en courant. Mais comme j’aime relever les
défis et que je n’aime pas perdre, je suis resté ; et j’y suis depuis 1 an ».
S6, sept ans d’ancienneté « J’ai fait l’objet d’une reprise suite à la perte d’un marché. Je n’ai
pas été accueilli. Après avoir signé mon avenant, j’ai rencontré sur mon lieu de travail le
Responsable d’exploitation et mon Chef d’équipe qui m’ont expliqué comment on procédait dans
l’entreprise. L’accompagnement n’était pas nécessaire à mon niveau, puisque je connaissais
mon travail ».
Nous nous apercevons ici que :
L’accueil et l’accompagnement des nouveaux existent dans l’entreprise, cependant ils
sont trop courts et insuffisants.
L’accueil consiste en la présentation du Chef d’équipe le premier jour de travail et à
la remise des tenus de travail.
19 interviewés sur 23 expriment le manque de disponibilité du chef d’équipe
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Au dire des différents interviewés, l’intégration se fait sur le lieu de travail. Quand ils
se rendent sur un nouveau site pour remplacer un collègue absent, souvent, ils ne sont
pas accompagnés par le Chef d’équipe.
Que l’accueil n’existe pas pour les salariés issus de l’annexe 7 de la convention
collective. Ils sont oubliés parce qu’ils travaillent déjà sur le site.
Que les Chefs d’équipe n’ont pas toujours disponible pour le faire.
Il est clair qu’une amélioration de ces concepts accueil et accompagnement permettrait une
meilleure intégration et adaptation du salarié. D’une manière générale, les salariés restent peu
suivis, une fois accueillis.
Pour l’encadrement, les débutants doivent être opérationnels et autonomes tout de suite. Ainsi ils
regrettent de laisser trop vite les nouvelles recrues « se débrouiller seuls, sans qu’ils aient le
temps de prendre leurs marques et leurs repères ».
Cela pose de réelles difficultés, notamment pour l’intégration des profils plus éloignés de
l’emploi ou pour les plus jeunes dont c’est le premier emploi. Ses salariés surtout en manque de
confiance et d’autonomie requièrent un accompagnement renforcé dans l’entreprise. Ils ont
besoin d’être encadrés et nécessitent un investissement particulier des Chefs d’équipe et du
Responsable de secteur. Mais par leurs missions, ces derniers sont souvent peu disponibles.
Quant aux salariés issus de l’annexe 7, ils sont oubliés dans le processus d’accueil parce qu’ils
sont déjà opérationnels.
Selon CHAMINADE Benjamin59
: « Choisir le meilleur candidat ou le plus motivé à s’investir
dans votre entreprise ne suffit pas si vos pratiques n’attisent pas sa motivation. Vos efforts
peuvent être réduits à néant si le nouvel arrivant est accueilli dans la plus complète indifférence.
Pour éviter cela, le nouveau salarié doit être considéré comme un investisseur, un client, voire
un invité. Bref comme quelqu’un qui a librement choisi de vous confier son avenir professionnel
et pas un vague candidat à qui vous avez fait une faveur en le recrutant ».
Pour conclure, nous pouvons dire que « La qualité de l’intégration a une influence prouvée sur
de nombreuses variables d’attitudes et de comportements des nouvelles recrues (ex. :
satisfaction au travail, implication dans l’entreprise, engagement au travail, motivation,
59 CHAMINADE Benjamin, Attirer et fidéliser les bonnes compétences : créer votre marque d’employeur, Édition
AFNOR, Paris, 2010, p.135.
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performance, intentions de départ), et de ce fait sur la performance d’une entreprise ou du moins
des équipes et des entités concernées »60
.
Donc, le dispositif idéal pour améliorer la qualité de l’intégration s’avère être le parcours
d’intégration. « Celui-ci intervient bien sûr à la suite d’un recrutement, mais également lors
d’une mobilité, et tout au long de la carrière du collaborateur aussi souvent que l’organisation
et le salarié peuvent le nécessiter »61
.
Alors la formalisation d’un parcours d’intégration sera un atout pour intégrer durablement tout
nouvel arrivant.
2.5.2.2. Pour l’hypothèse n° 2 :
« L’adjonction d’un parcours de professionnalisation accroit l’adaptation au poste de travail et
le développement de l’entreprise apprenante »
Nous avons observé qu’elles étaient les attentes, les implications et la motivation des différents
acteurs.
Nous partons du constat que le parcours de professionnalisation accroit l’adaptation au poste de
travail et le développement de l’entreprise apprenante.
Avant l’arrivée dans l’entreprise
Quelques propos recueillis :
S1, un an d’ancienneté « Je n’ai jamais suivi de formation ».
S16, cinq ans d’ancienneté « Je n’ai pas suivi de formation avant mon arrivée, ni après non
plus. Je suis dans l’entreprise depuis 5 ans et j’ai appris par moi-même ».
S9, trois mois d’ancienneté « Non je n’ai pas encore eu la chance de suivre une formation ».
60 LACAZE Delphine et PERROT Serge, L’intégration des nouveaux collaborateurs : Enjeux et outils pour le
développement de l’entreprise, Édition DUNOD, Paris, 2010, p.3. 61
http://bestofresources.com/index.php, La bonne pratique d’intégration, Best of Ressources
18 interviewés sur 23 n’ont jamais suivi de formation dans le secteur de la propreté.
Mémoire
Marie-Line DARIBO WILLIAM - Master 2 ICF – Sept. 2011
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Nous pouvons retenir ici que ces interviewés qui n’ont jamais reçu de formation aux métiers de
la propreté sont soit des profils éloignés de l’emploi soit des jeunes dont c’est le premier emploi.
Plus de la moitié de l’encadrement n’avait pas encore travaillé dans le secteur de la propreté.
Nous voyons la nécessité d’accompagner ces salariés et de les adapter à leur poste de travail. La
définition des compétences est nécessaire à la réalisation des tâches.
Les propos retenus montrent la nécessité de rendre le salarié plus professionnel. Surtout les
profils les plus éloignés de l’emploi et les jeunes dont c’est le premier emploi. Ses salariés
surtout en manque de confiance et d’autonomie requièrent un accompagnement renforcé dans
l’entreprise. Ils ont besoin d’être encadrés et nécessitent un investissement particulier des Chefs
d’équipe et du Responsable de secteur. Mais par leurs missions, ces derniers sont souvent peu
disponibles.
Les attentes des différents acteurs
Quelques propos recueillis :
S18, deux ans d’ancienneté « Que je sois ponctuel, que mon travail soit bien fait et que je puisse
avoir la possibilité de me déplacer sur plusieurs sites. La voiture est indispensable. Je ne peux
pas travailler sans ».
S4, un an d’ancienneté « Je m’organise pour que le travail soit toujours bien fait et être toujours
à l’heure. J’attends d’avoir plus d’heures pour gagner plus afin d’acheter une voiture. Mon
travail est important, car je suis en relation avec le client ».
S10, six mois d’ancienneté « C’est un métier de contact et le salarié est l’ambassadeur de
l’entreprise quand il est chez le client. Il véhicule l’image de l’entreprise ».
Nous observons ici que bien que la majorité des salariés savent ce qu’on attend d’eux, ils
rencontrent néanmoins des difficultés à les exécuter :
Tous les interviewés connaissent l’importance et la nécessité de leur travail.
13 interviewés sur 23 aimeraient travailler plus pour gagner plus.
Mémoire
Marie-Line DARIBO WILLIAM - Master 2 ICF – Sept. 2011
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Le temps imparti pour exécuter les tâches est trop court
Le rythme de travail est trop élevé
Nombre d’heures de travail pas assez important. 7 salariés sur 23 travaillent moins de
20 heures par semaine
Les horaires décalés : tôt le matin, tard le soir
Le nombre de sites à gérer pour les Chefs d’équipe
Le nombre de sites éloignés pour les employés
L’isolement
C’est l’encadrement qui a la plus grande connaissance de l’importance et de la nécessité du
travail de propreté. Nous observons aussi que c’est uniquement les salariés à temps partiel qui
demandent à avoir plus d’heures.
La mobilité est très importante dans ce secteur. Cette problématique est fortement prégnante, et
ceci, pour deux raisons : la première, c’est parce qu’avoir le permis et un véhicule personnel est
indispensable pour se déplacer d’un chantier à un autre. La deuxième raison tient au profil des
salariés parfois en difficultés financières.
Quelques propos recueillis :
S12, huit mois d’ancienneté « Je rencontre mon Chef d’équipe environ 1 à 2 fois par
mois seulement».
S10, six mois d’ancienneté « Je suis conscient de ce qu’il est attendu de moi. Mais gérer plus de
30 sites m’est très difficile. Je ne peux pas rencontrer tous les jours tous mes collaborateurs. De
plus, assez souvent je dois remplacer un collaborateur pour une absence de dernières minutes.
Je suis aussi conscient que certains collaborateurs aimeraient me voir plus souvent. J’aimerai
avoir plus de temps pour mieux gérer mes sites et mieux manager mon équipe ».
S5, 1 an d’ancienneté « La remarque que je pourrais faire est qu’il n’est pas toujours possible
d’être présent au moment de l’arrivée d’un nouveau. Il nous arrive d’avoir un problème de
Pour 15 salariés sur 23, l’aide apportée par l’entreprise est insuffisante, car les Chefs
d’équipe n’ont pas le temps pour les aider.
19 interviewés sur 23 disent que les Chefs d’équipe ne sont pas assez disponibles pour
eux.
Mémoire
Marie-Line DARIBO WILLIAM - Master 2 ICF – Sept. 2011
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dernière minute à régler en urgence. Cela peut être un employé malade, qu’il faut remplacer soit
même. Pour que nous les chefs d’équipe puissions accompagner nos équipes dans leur prise de
poste, il faudrait que nous arrivions à nous libérer toute une journée. C’est très difficile pour ne
pas dire impossible à faire ».
Nous notons ici que le nombre de sites à gérer est très élevé.
Nous remarquons aussi que les Chefs d’équipe sont dépassés par le travail. Ils sont soumis à un
stress permanent tant la pression à la performance est grande. Une meilleure organisation du
travail des Chefs d’équipe, une meilleure gestion du temps et un accompagnement s’avèrent
nécessaire. Il faut diminuer le stress chez eux.
Implication et satisfaction au travail
Quelques propos recueillis :
S9 trois mois d’ancienneté « J’aime mon travail, je connais mes responsabilités et je suis
autonome sur mon poste de travail. Comme je vous le disais, je suis dans l’entreprise depuis 3
mois et j’ai déjà suivi une formation ».
S15, quatre ans d’ancienneté « Je suis félicité pour mon travail. Les clients pour qui je travaille
ne veulent pas d’autre agent que moi. Cela fait 4 ans que je suis dans l’entreprise et je n’ai
encore suivi aucune formation. Mon Chef d’équipe, je le vois très rarement. Je ne vois pas son
intérêt, car je fais tout, toute seule, sans son aide. Je suis complètement autonome ».
S17, trois ans d’ancienneté « Je suis une personne très autonome. Je fais des propositions à mon
Chef d’équipe parce que c’est moi qui suis sur le site. Parfois mes remarques sont suivies,
parfois non. Je n’ai pas encore suivi de formation dans l’entreprise. Mais j’aimerai bien.
J’aimerai devenir Chef d’équipe un jour ».
Nous retenons que la formation n’existe presque pas dans l’entreprise. Même si les salariés
connaissent leur travail pour la plupart. Vingt salariés n’ont jamais suivi une formation malgré
l’obligation de l’employeur. Dix en demandent. Seuls des membres de l’encadrement ont suivi
jusqu’à présent une formation. L’accord sur la formation professionnelle conclu le 20 septembre
Tous les interviewés disent s’impliquer dans leur travail et se trouvent performants, mais 20
interviewés sur 23 n’ont jamais suivi de formation dans l’entreprise.
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Marie-Line DARIBO WILLIAM - Master 2 ICF – Sept. 2011
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2003 a donné lieu à une nouvelle loi. Cette loi instaure un droit individuel à la formation pour
tous les salariés. Pour cet encadrement, il y a nécessité former les salariés, car l’aide qu’il
apporte n’est pas suffisant et parfois est inexistant.
« On peut se poser la question sur la relation entre la formation et l’intégration qui semble
constituer une des préoccupations premières. La formation est un outil complémentaire pour
réussir le parcours d’intégration »62
. D’autres outils existent tels que le tutorat, les coachings,
l’auto-formation,…
L’entretien annuel constitue fort bien un moment où l’on identifie un nouvel effort d’intégration
à accomplir de part et d’autre.
Quelques propos recueillis :
S13, six mois d’ancienneté « Si les horaires étaient plus cool peut-être que j’aurai aimé ce que
je fais. Je fais ce travail, car j’ai besoin de travailler. Je ne sais pas rester à ne rien faire ».
S4, un an d’ancienneté « Je fais ce travail en attendant de trouver mieux. Les gens ne nous
respectent pas. Ils ne respectent pas ce que nous faisons ».
S3, deux ans d’ancienneté « Ce n’est pas un vrai métier. On nous traite parfois comme des moins
que rien, comme des domestiques ».
Ces métiers sont considérés pour eux comme des métiers de transition avant d’accéder à de
nouvelles activités. Ils ne considèrent pas leurs métiers comme de vrais métiers, mais comme un
simple moyen de subsister. Choix du secteur par défaut et non par volonté. Ils évoquent le
manque de reconnaissance et de respect de certains clients et du public en général. D’autres
évoquent la pénibilité du métier, les horaires décalés et atypiques, le travail physique, les
cadences et parfois la pression des clients. Les interviewés évoquent les salaires peu élevé. C’est
le fait de l’importance du temps partiel qui explique cette faiblesse des salaires.
Plus de la moitié de l’encadrement interviewé n’aime pas ce qu’ils font.
62
SULIM Jérôme, Réussir l’accueil et l’intégration des nouveaux embauchés : PASS, la réponse de l’institution, Atelier 10, Université d’automne 2007 p. 11.
14 interviewés sur 23 n’aiment pas ce qu’ils font. Ils font ce travail par défaut.
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Il y a urgence d’agir, car un manager qui n’aime pas son travail va entrainer la démotivation de
son équipe. Ce qui aura pour conséquence son départ, mais aussi le départ des salariés. Donc il
est souhaitable :
D’améliorer l’image du métier aux yeux des salariés et aussi des clients et du public.
De transmettre la fierté d’appartenir à une entreprise de propreté
De valoriser le salarié
Quelques propos recueillis :
S4, un an d’ancienneté « Je me sens plus à mon aise chez le client. Je me sens plus chez moi ».
S8, trois ans d’ancienneté « Je suis issu de l’annexe 7 depuis un an et je peux vous dire que je
n’ai aucun sentiment d’appartenance à l’entreprise »
S6, sept ans d’ancienneté « Pour moi j’appartiens aux 2 entreprises, mais je vais dans une tous
les jours et dans l’autre j’y vais une fois par mois pour récupérer mon chèque de salaire ».
Seize interviewés s’identifient davantage au site sur lequel ils interviennent qu’à l’entreprise qui
les emploie. Ils n’ont pas le sentiment d’appartenance à leur entreprise.
De plus, ceux qui ont subi l’annexe 7 n’ont aucun sentiment d’appartenance à l’entreprise.
Ce sentiment n’existe pas chez l’encadrement.
L’appartenance signifie selon Mucchielli (1980, p.99)63
: « Sentir le groupe dans lequel on se
trouve et se sentir soi-même de ce groupe englobe un ensemble d’attitudes individuelles et de
sentiments, désignés par le mot " appartenance ". L’appartenance n’est pas le fait de se
" trouver avec ou dans ce groupe " puisqu’on peut s’y trouver sans le vouloir ; elle implique une
identification personnelle par référence au groupe (identité sociale), des attaches affectives,
l’adoption de ses valeurs, de ses normes, de ses habitudes, le sentiment de solidarité avec ceux
qui en font aussi partie, leur considération sympathique ».
Pour créer une cohésion de groupe, il y a deux forces distinctes qui agissent sur les membres afin
de les garder dans le groupe. « Il y a l’attrait de groupe et le contrôle des moyens. Tout
d’abord, l’attrait du groupe se rapporte au souhait individuel d’avoir des interactions
interpersonnelles avec les autres membres du groupe et au désir de participer à des activités de
63
Mucchielli (1980, p.99), cité par le site
www.uquebec.ca/edusante/sociale/imp_sentiment_appartenance.htmSynonymes
16 interviewés sur 23 n’ont pas le sentiment d’appartenance à leur entreprise.
Mémoire
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groupe. Le simple fait d’être en groupe et d’interagir avec les autres procure un sentiment de
satisfaction aux membres du groupe. La seconde catégorie de forces, le contrôle des moyens, fait
allusion aux bénéfices qu’un membre peut retirer de son association au groupe ". (Weinberg,
Gould, 1997, p.186)64
Préconisations/interprétations
Nous pouvons constater que 12 interviewés ne se sont pas prononcés sur ce thème.
Pour les autres :
S5, un an d’ancienneté « Je pense qu’au niveau des chefs d’équipe, nous avons un besoin en
formation pour mieux gérer nos équipes, pour mieux nous organiser ».
S15, quatre ans d’ancienneté « J’aimerais que l’entreprise organise des réunions ou des
rassemblements ».
S8, trois ans d’ancienneté « J’aimerais rencontrer mes collègues, mieux connaître l’histoire de
l’entreprise ».
S10, six mois d’ancienneté « Il faudrait former les agents »
Nous retenons que les interviewés ont un intérêt dans leur entreprise. Ils ont des besoins qui
devraient être pris en compte. Seuls des entretiens peuvent permettre de connaitre leurs besoins.
Une fois accueillis, les salariés restent de manière générale peu suivis. Dans l’entreprise les
entretiens sont rares.
Pourtant, la loi prévoit un entretien obligatoire tous les deux ans. En outre au-delà de cette
obligation législative, des bilans de parcours sont essentiels, à la fois pour rester à l’écoute du
personnel, mais aussi faire le point avec eux sur leurs besoins, leurs attentes, leurs éventuelles
difficultés, l’évolution de leurs compétences techniques et professionnelles. Ces bilans de
parcours sont également la clé pour établir en cohérence des projets de formation.
64
Weinberg, Gould, 1997, p.18), cite par le site
www.uquebec.ca/edusante/sociale/imp_sentiment_appartenance.htmSynonymes
11 interviewés se sont prononcés sur ce thème pour proposer des formations, des réunions,
des regroupements.
Mémoire
Marie-Line DARIBO WILLIAM - Master 2 ICF – Sept. 2011
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Nous voyons ici la réelle nécessité de créer un parcours pour permettre au salarié de mieux
s’adapter à son poste de travail et de ce fait être plus compétent. Ce parcours englobera des
actions de développement professionnel dans le but d’améliorer la performance du salarié.
2.5.3. Synthèse des entretiens auprès des entreprises
2.5.3.1. Pour l’hypothèse n° 1 :
« Un parcours d’intégration permet d’intégrer durablement les salariés et de prévenir le turn-
over ».
L’accueil des salariés de la société de propreté
Quelques propos recueillis :
E2, secteur distribution « C’est le Chef d’équipe ou le Responsable technique que nous
rencontrons. Nous lui expliquons nos attentes et nous lui montrons le travail à faire. C’est lui qui
s’occupe de montrer le travail. Nous n’avons pas de procédure pour les prestataires. Votre
question me fait penser qu’il nous en faudra mettre une en place. Effectivement, je pense qu’ils
ont besoin de repère dans notre entreprise ».
E1, secteur industrie « Le premier jour, nous rencontrons l’agent et son Chef d’équipe. Nous
faisons un topo sur les tâches à effectuer et le lieu de leur exécution. Nous n’avons pas de
procédure écrite, mais nous suivons toujours la même démarche pour tous les prestataires. Par
contre nous faisons signer à la société prestataire un contrat. Nous lui présentons la personne de
référence dans l’entreprise ».
E8, secteur collectivité « Nous n’accueillons pas les salariés de la société de propreté. Avant
leur arrivée, nous rencontrons le Chef d’équipe et le Responsable technique à qui nous
formulons nos attentes conformément au cahier des charges de l’appel d’offres. Ils ont les
renseignements qu’il faut dans le cahier des charges. Nous présentons au Chef d’équipe la
personne à qui ses salariés devront d’adresser pour l’organisation générale. Par contre nous
leur montrons les différents lieux à nettoyer ».
Les 7 interviewés sur 10 n’accueillent pas les agents, mais rencontrent l’encadrement de la
société de propreté. Pas de procédure d’accueil, pas de politique d’accueil.
Mémoire
Marie-Line DARIBO WILLIAM - Master 2 ICF – Sept. 2011
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10 interviewés sur 10 ont des attentes bien précises qui sont connues des salariés de
l’entreprise de propreté.
Les propos recueillis ici permettent de voir que l’agent de propreté n’est pas pris en
considération. Pourtant c’est lui qui fait le travail. La plupart des entreprises ne voient pas
l’importance d’accueillir les salariés de l’entreprise de propreté. Ils se demandent pourquoi les
accueillir, alors que nous avons déjà reçu leur supérieur. Pour eux, c’est un travail
supplémentaire.
Pas de politique d’accueil, pas de procédure formalisée.
Nous pouvons remarquer que seules les entreprises du secteur de la santé accueillent ces salariés.
Il y a une réelle nécessité de sensibiliser des clients à l’importance de l’accueil des salariés du
prestataire. Leur montrer l’avantage qu’ils auraient de le faire.
L’accompagnement lors de la prise de poste
Quelques propos recueillis :
E4, distribution « Nous ne nous occupons pas de ces salariés. Si nous avons un problème ou un
besoin quelconque, nous appelons le prestataire. Nous n’avons pas le temps. Nous n’avons déjà
pas assez de temps à consacrer à nos collaborateurs. Je reconnais qu’on devrait les prendre
plus en considération, car ils font presque partie de notre personnel ».
E9, secteur collectivité « Pour nous, c’est au Chef d’équipe d’accompagner son salarié, à
contrôler son travail et à l’aider. Nous n’avons pas notre mot à dire. Par contre, nous pouvons
améliorer leur arrivée, par la remise d’une fiche d’accueil, en l’accueillant le jour de son
arrivée pour lui souhaiter la bienvenue ».
E3, secteur santé « Nous n’apportons pas d’aide particulière aux salariés de la société de
propreté. Par contre avec notre certification ISO, nous avons l’obligation de contrôler le travail
qu’ils exécutent. Nous sommes satisfaits du travail fourni dans son ensemble ».
Huit entreprises n’ont pas le temps et n’ont jamais pensé à le faire. Les autres de par leur activité
et leur démarche qualité ont une obligation de contrôle.
Les attentes des différents acteurs
10 interviewés sur 10 n’accompagnent pas les salariés de la société de propreté. Ils sont
assez satisfaits du travail fourni.
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9 interviewés sur 10 rencontrent des difficultés avec les nouveaux salariés de la société
de propreté.
Les salariés de 6 interviewés sur 10 sont en contact des salariés de la société de propreté.
6 interviewés sur 10 disent que les salariés de l’entreprise de propreté sont en contact de
leurs clients.
Quelques propos recueillis :
E10, secteur tertiaire« Nous voulons que les agents de propreté soient très professionnels. Il n’y
a pas de problème relationnel puisqu’ils n’ont aucun contact avec mon personnel. Car ils
assurent leurs prestations le soir après le départ de mon personnel. La seule difficulté que nous
rencontrons c’est avec les nouveaux qui ne connaissent pas toujours le métier. Ils sont très lents
au début, chose normale. Mais avec une formation, je pense qu’ils auraient été opérationnels
plus vite ». Ils sont livrés très vite à eux-mêmes et nous le ressentons dans la qualité du travail et
dans la quantité. Nous n’avons aucun problème avec les anciens ».
E2, secteur distribution « Il arrive qu’il y ait quelque problème dû à leur présence sur la surface
de vente quand nos clients sont là. J’attends qu’ils soient discrets, ponctuels, rapides, et que les
tâches soient bien réalisées. Les remplaçants arrivent parfois sans accompagnement et sans
connaissance du site. Ce sont mes collaborateurs qui leur disent ce qu’il faut faire. J’ai déjà
signalé ce problème qui je pense ne se renouvellera plus ».
E5, secteur santé « Nous avons de très bonnes relations avec ces salariés. Ils sont dans
l’établissement en même temps que nos salariés et que nos clients. Ils sont très souvent en
contact de nos clients et du personnel. Ils trouvent normal que nous contrôlions leur travail. En
cas de problème, nous contactons tout de suite le prestataire. Quand, ils rencontrent des
difficultés dans l’exécution de leurs tâches, ils s’adressent au référent. Qui prend la décision soit
de les aider, si ce problème incombe l’établissement, soit d’appeler le prestataire ».
Nous apercevons ici que les entreprises attentent du professionnalisme de la part des salariés. Ils
rencontrent des problèmes avec les nouveaux arrivants et les remplaçants. Pourquoi ? Parce que
ces nouveaux ne sont pas assez accompagnés dans leur travail. Et aussi parce qu’ils ne
connaissent pas très bien le travail.
Ces salariés sont en contact de la clientèle dans le secteur de la distribution, la santé et les
collectivités, parfois le tertiaire.
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Donc, une formation au départ pour ceux qui ne connaissent pas les métiers de la propreté et une
formation sur l’accueil des clients pour ceux qui en sont en contact seront les bienvenues.
Propositions/recommandations
Quelques propos recueillis sur ce thème :
E3, secteur santé « On ne s’était jamais préoccupé à savoir comment ces salariés arrivaient chez
nous. Est-ce qu’on pouvait les aider ? Effectivement ils ne sont pas nos salariés, mais travaillent
chez nous. Je dirais qu’ils travaillent pour nous. Nous pouvons améliorer leur arrivée, leur
quotidien et leur déplacement chez nous en mettant en place une procédure d’arrivée et de
circulation dans l’entreprise. Ils sont en contact avec nos clients, donc ils véhiculent aussi
l’image de notre entreprise au même titre que nos salariés ».
E10, secteur tertiaire « Je ne sais pas trop, j’ai besoin de plus de réflexion. Je pense à une
procédure ou un contrat ».
E1, secteur industrie « On pourrait peut-être améliorer le contrat existant en ajoutant des
clauses sur l’intégration et le suivi ».
Nous pouvons retenir les propositions suivantes :
Convention
Contrat,
Procédure d’arrivée et de circulation dans l’entreprise
Nous dirons que l’intégration chez le client à toute son importance. Il ne suffit pas d’intégrer
l’entreprise, il faut aussi s’intégrer chez le client.
Mais comment ?
Proposer aux clients de participer à l’intégration des salariés de l’entreprise de propreté.
Quel avantage pour le client ? Avoir quelqu’un qui véhicule son image et qui accueille ses
clients.
3. INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS
Après avoir fait des synthèses succinctes, il nous semble primordial de les analyser dans un
ensemble et de les interpréter.
Mémoire
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Ainsi nous allons interpréter les résultats obtenus, par l’analyse des entretiens précédemment
effectués en fonction des hypothèses qui ont été énoncées et prédéfinies dans cette partie
stratégique.
Hypothèse 1 : Le parcours d’intégration permet d’intégrer durablement les salariés et de
prévenir le turn-over.
Hypothèse 2 : L’adjonction du parcours de professionnalisation accroit l’adaptation au
poste de travail et le développement de l’entreprise apprenante.
S’adapter dans un processus collectif de travail ne va pas de soi, même dans les meilleures
conditions. Le salarié doit être rapidement sûr d’avoir rejoint l’entreprise qui valorisera son
parcours professionnel, pour y faire un travail intéressant.
Nous avons vu au niveau de notre étude théorique que le terme d’intégration renvoie au concept
de socialisation organisationnelle. C’est à dire l’apprentissage de son rôle au sein de l’entreprise.
Il s’agit donc non seulement d’appréhender les aspects techniques de son poste, mais aussi de
comprendre et d’intégrer l’environnement culturel et social de l’entreprise.
Pour l’entreprise, cette phase correspond à la mise en œuvre de la stratégie d’intégration à
laquelle est associée la construction d’outils : formations, entretiens, accompagnement
individuel…
Pourquoi cette étape est-elle stratégique pour l’entreprise ?
La phase d’intégration représente tout d’abord des enjeux économiques. Accompagner le
nouveau embauché dans sa prise de fonction permet de le rendre plus rapidement
opérationnel, productif et autonome.
Une intégration réussie a aussi des répercussions sur la performance de l’équipe, qui se voit
déchargée d’une charge de travail supplémentaire.
Fidéliser le nouveau dès son arrivée permet à l’employeur d’éviter toute rupture de contrat
à l’initiative du salarié.
Un parcours d’intégration encadré permet de cultiver chez le collaborateur une adhésion à la
culture et aux valeurs de l’entreprise et un engagement durable.
Nous constatons qu’il est essentiel pour l’entreprise de mettre en place un parcours d’intégration
avec comme acteur principal le Chef d’équipe, les collaborateurs et la DRH qui permettent son
déploiement.
Mémoire
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Le déploiement ne suffisant pas, il doit être suivi avec des outils adéquats, adaptés tels que
l’entretien annuel, le questionnaire d’intégration, la procédure d’accueil, l’entretien d’évaluation,
l’entretien de départ.
Il reste toutefois à définir les bons outils, pour gérer l’intégration.
Le parcours d’intégration permet d’intégrer durablement que lorsque les outils qui le composent
s’adaptent au collaborateur, à l’entreprise et à l’environnement de celle-ci.
Le schéma ci-dessous résume la démarche pour une intégration durable du salarié. Il faut tenir
compte de la politique et stratégie de l’entreprise, mais aussi des salariés, car ils sont impliqués
dans cette démarche.
ACCUEILLIR ET MOTIVER
LES FACTEURS CLÉS DE L’INTÉGRATION
Préparer et définir avec précision le rôle du salarié
Préparer l’accueil du nouveau salarié avec un tuteur désigné
Présenter l’entreprise
Adapter le salarié au poste de travail
Assurer l’intégration dans le temps
Des facteurs d’implication
La rémunération, les méthodes de recrutement,
les modalités d’embauche, la formation, les
conditions de travail, la communication interne,
les procédures d’accueil et d’intégration des
nouveaux salariés.
L’enjeu des ressources humaines :
Savoir recruter les bonnes personnes
correspondant au bon poste de travail,
garder ces personnes, faire évoluer
leurs compétences au regard des
besoins prévisionnels de l’entreprise
Des salariés impliqués
Qui s’investissent dans leur travail, qui
aient le goût du travail bien fait et
l’envie d’évoluer, qui adhèrent aux
valeurs et à la culture de l’entreprise
POUR UNE RELATION POSITIVE ET DURABLE DANS L'EMPLOI
Je viens de trouver du travail !
Je veux prouver ma motivation et mes
compétences.
Le « parcours d’intégration » va me
permettre de réussir durablement.
Je viens de recruter un nouveau salarié !
Je mets en œuvre le parcours d’intégration afin de
favoriser son adaptation, son implication, son
investissent dans le travail, son adhésion aux
valeurs et à la culture de notre entreprise. Afin
d’éviter son départ
Le salarié Le chef d’entreprise
Mémoire
Marie-Line DARIBO WILLIAM - Master 2 ICF – Sept. 2011
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La démotivation exprimée par quelque salarié surtout les plus anciens suggère une réaction de la
part de l’entreprise. Il convient de leur donner les moyens et outils nécessaires à leur adaptation,
à leur développement. Le maintien et le développement des compétences contribuent à la
performance de l’entreprise et à la qualité de vie au travail.
Les Chefs d’équipe jouent un rôle important dans l’apprentissage de leur équipe. Ils sont proches
de leurs subordonnés et présentent le plus souvent des lacunes en matière de management et de
communication. Leur positionnement intermédiaire est en soi une difficulté dans leur définition
identitaire. Ils sont supérieurs hiérarchiques et aussi subordonnés.
Ils sont soumis à un stress permanent tant la pression à la performance est grande.
Leur manque de disponibilité et d’accompagnement contribue aux départs anticipés de leurs
collaborateurs, mais aussi à leur départ.
Ces constats invitent à remettre à plat les profils à recruter, les modes de sélection et
l’accompagnement. Le parcours d’intégration et de professionnalisation voit son intérêt dans
l’acquisition d’outils et des compétences managériale.
Nous remarquons que pour intégrer durablement les collaborateurs, les compétences et la
motivation des Chefs d’équipe doivent être développées en continu. Il s’agit :
D’entretenir leur motivation en renforçant leurs compétences sur toutes les dimensions de la
fonction, notamment celles visant à renforcer la cohésion et la progression de leur équipe.
De les faire progresser en travaillant sur les responsabilités plus liées à la stratégie de
l’entreprise.
D’où l’hypothèse « L’adjonction du parcours de professionnalisation accroit l’adaptation au
poste de travail et le développement de l’entreprise apprenante ».
Le processus d’intégration, quand il est bien réussi, conduit le collaborateur à rester plus
longtemps dans l’entreprise. Il ressent un attachement plus fort vis-à-vis de cette dernière et il
éprouve une sorte de reconnaissance. Dans ce sens, le processus d’intégration peut jouer le rôle
de facilitateur de la professionnalisation.
L’adjonction du parcours de professionnalisation au parcours d’intégration constitue un défi en
réponse aux attentes de perspectives professionnelles. Elle constitue également une réponse
nécessaire au questionnement du Chef d’entreprise à savoir : comment diminuer le turn-over de
son entreprise.
Mémoire
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Le salarié a besoin de repères, d’avoir une vision claire de ce que seront les modes
d’organisations, les process, les interlocuteurs, etc. pour déployer son professionnalisme.
Le schéma suivant que nous avons constitué résume le résultat de notre recherche :
L’adjonction du parcours de professionnalisation au parcours d’intégration accroit l’adaptation
des salariés à leur poste de travail. Cette association contribue à la dimension apprenante de
l’entreprise. Cette dimension favorise la motivation et le développement de la performance des
salariés. D’où une diminution des mouvements du personnel.
Nous voyons bien que l’intégration renforce la motivation des salariés et par « ricochet leurs
performances.
.
Parcours de
professionnalisation
Accroit l’adaptation au poste de travail
Développe l’entreprise apprenante
Adjonction
Motivation et performance des
salariés
INTÉGRATION DURABLE
Parcours d’intégration
Formation interne, externe, auto formation, stage, Coaching, travail en équipe, entretiens annuels, tutorat, accompagnement, évaluation
Livret d’accueil Procédure d’accueil et d’intégration Entretien d’intégration, évaluation, Accompagnement
Mémoire
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4. LES BASES D’UN PROJET D’INTÉGRATION
Notre recherche sur le terrain nous a mis en face de la réalité des pratiques d’intégration dans
l’entreprise. En effet, l’analyse des pratiques d’intégration nous a permis de voir comment il était
important de structurer l’intégration dans l’entreprise.
4.1. Le parcours d’intégration
« L’objectif de la phase d’intégration est de susciter l’attachement des salariés envers leur
entreprise en les rassurant et en les confortant »65
CHAMINADE Benjamin. Le dispositif
d’intégration des salariés devra s’inscrire dans une politique d’entreprise présupposant que les
hommes sont les ressources les plus précieuses dont dispose l’entreprise.
4.1.1. Nécessité d’une Direction forte.
Nous suggérons de mettre en place un plan de sensibilisation pour fédérer les différents acteurs
de manière à déboucher sur une appréciation partagée des objectifs : réunions d’information,
réunions débat. Cette action a pour but de mettre tous les acteurs aux mêmes niveaux
d’information et de les sensibiliser sur la réussite d’une bonne intégration.
4.1.2. Nécessité d’une politique axée sur la gestion des ressources humaines
Stimuler les processus de communication au travers d’un journal d’entreprise
Stimuler des échanges et des rencontres en dehors des heures de travail : repas annuel, fête
du personnel, journée de rassemblement, anniversaires...
Valoriser les salariés : les amener à la confiance en soi,
Faire des entretiens annuels et des évaluations
Valoriser la profession : donner une bonne image des métiers de propreté
4.1.3. Nécessité d’un dispositif de formation
La création d’un dispositif de formation interne assuré par un salarié de l’entreprise ou un
formateur extérieur. Cette formation a pour but de permettre de comprendre l’environnement
économique de l’entreprise, de comprendre le rôle et les attributions de l’ensemble des acteurs de
l’entreprise, de prendre conscience des conséquences d’une non-qualité, d’une mauvaise
information, de connaitre les différents produits et les risques liés à leur utilisation, d’apprendre à
mieux s’organiser dans la réalisation des différentes tâches.
65
CHAMINADE Benjamin, Attirer et fidéliser les bonnes compétences : créer votre marque d’employeur, Édition AFNOR, Paris, 2010, p.337.
Mémoire
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4.1.4. Nécessité d’une politique de recrutement et d’intégration :
Anticiper la prise de poste. L’intégration débute bien avant la prise de poste. Commencer
l’intégration au moment du recrutement. Bien déterminer le profil de poste à recruter et les
modes de sélection.
4.1.4.1. Nécessité d’une procédure d’intégration
Formaliser et soigner la procédure d’intégration, car une bonne intégration passe par un bon
accueil.
4.1.4.2. Nécessité d’un questionnaire d’intégration
« Le nouveau salarié est dans une situation privilégiée pour vous aider à construire une équipe
performante. Il peut être impliqué dès le premier mois dans l’amélioration de vos processus en
vous faisant part de son expérience de démissionnaire et de candidat. Par sa situation
particulière, il doit vous aider à identifier les pratiques que vous devez faire évoluer et vous faire
comprendre ce qu’il attend de son emploi »66
.
4.1.4.3. Nécessité d’accompagner le salarié :
L’accompagnement est une priorité dans le processus d’intégration. Le salarié réclame plus
d’accompagnement. Ils souhaitent un accompagnement dans le temps. « Les efforts de
recrutement peuvent être ruinés par le départ du candidat sélectionné s’il n’est pas suivi lors de
son intégration »67
.
4.1.4.4. Nécessité d’un rapport d’étonnement.
Il peut être rempli par le salarié. Ce rapport permet de profiter d’un regard « neuf » pour
découvrir de nouvelles idées.
4.1.5. Les étapes incontournables du parcours d’intégration
Réussir une intégration durable évite souvent de subir un turn-over pénalisant. Pour s’en donner
les moyens, il est donc déterminant d’agir sur les étapes incontournables suivantes :
4.1.5.1. Préparer l’arrivée du nouveau collaborateur
Cette première phase a pour objectif de donner une image professionnelle de l’entreprise. Elle
consiste à réfléchir aux conditions et aux informations à réunir pour faciliter l’intégration du
salarié.
66
CHAMINADE Benjamin, Attirer et fidéliser les bonnes compétences : créer votre marque d’employeur, Édition AFNOR, Paris, 2010, p. 140. 67
CHAMINADE Benjamin, Attirer et fidéliser les bonnes compétences : créer votre marque d’employeur, Édition AFNOR, Paris, 2010, p. 130.
Mémoire
Marie-Line DARIBO WILLIAM - Master 2 ICF – Sept. 2011
65
4.1.5.2. Faire découvrir au nouveau collaborateur son environnement de travail
Un accueil de qualité permet de donner au nouveau salarié les éléments qui vont lui permettre
d’appréhender son poste de travail et son environnement professionnel. Il consiste à donner des
repères et à apporter au nouveau collaborateur les informations de base nécessaires à sa prise de
fonction.
4.1.5.3. Former les collaborateurs
La formation des collaborateurs à ce stade de la procédure est très importante. Cette formation
nous semble indispensable pour connaitre l’entreprise, son secteur d’activité, ses clients, ses
concurrents, les métiers, les risques et les contraintes du métier.
4.1.5.4. Procéder à la prise de poste du nouveau
Cette phase va permettre de clarifier les missions, les activités, les résultats attendus et
d’organiser le suivi de l’intégration du nouveau salarié. Ceci afin de le rendre le plus rapidement
possible autonome sur son poste de travail.
4.1.5.5. Évaluation
Cette dernière phase consiste à suivre ainsi qu’à évaluer le déroulement du parcours via des
moments d’échanges et un questionnaire de satisfaction avec le nouveau collaborateur sur
notamment :
- Son niveau d’atteinte des objectifs préalablement définis
- Ses compétences, son appréciation du poste
- Ses relations avec ses collègues, sa hiérarchie, les clients
- Ses difficultés pour accomplir ses missions
- La mise en œuvre d’actions à entreprendre.
Elle permet ainsi d’analyser les éventuels écarts entre les exigences et contraintes de la structure
et celles du nouveau collaborateur et de réajuster ou améliorer si nécessaire le parcours. Cette
évaluation peut être aussi réalisée au bout d’un an et tous les ans. Cette permet ma mise en œuvre
de formation.
« Il convient de prévenir le candidat qu’il sera soumis à un parcours d’intégration lors du
recrutement. Cette information peut également être explicitée sur le site internet de l’entreprise.
L’existence de ce parcours contribue à l’attractivité et permet la fidélisation des candidats à
long terme »68
.
68
GÉRARD Vincent, Réussir l’accueil et l’intégration des nouveaux embauchés : PASS, la réponse de l’institution, Atelier 10, Université d’automne 2007 p. 6
Mémoire
Marie-Line DARIBO WILLIAM - Master 2 ICF – Sept. 2011
66
4.2. Le parcours de professionnalisation
« Aucune politique visant à favoriser le développement du professionnalisme dans une
organisation ne peut être efficace si elle ne s’appuie pas sur l’engagement et la compétence des
managers, en particulier de l’encadrement de proximité »69
.
4.2.1. Nécessité d’un accompagnement des Chefs d’équipe par un bilan de
compétence, des coachings, des formations au management, des formations de Sauveteur
Secouriste du Travail, des formations de tutorat, une formation de formateurs. Comment
accompagner si on ne sait pas faire ?
4.2.2. Nécessité d’un accompagnement de la Direction par des coachings et des
formations au management. « Il est essentiel d’aider les dirigeants à trouver le temps de la
réflexion sur eux-mêmes, leur équipe et leur entreprise – dans un contexte où tout à tendance à
s’accélérer et où les pressions sur leur emploi du temps deviennent de plus en plus fortes. Sans
réflexion suffisante sur la réalité présente, sur leur part de responsabilité dans cette réalité et
sur ce qui est susceptible d’émerger, les dirigeants se condamnent à réagir en reproduisant ce
qui leur a réussi dans le passé. Le coaching individuel, le coaching d’équipe et le coaching
d’entreprise offrent trois occasions aux dirigeants de réfléchir dans l’action »70
.
4.2.3. Nécessité d’améliorer les conditions de travail des salariés par des actions de
formations d’adaptation au poste de travail, par un accompagnement à leur poste de travail par
leur Chef d’équipe et par une reconnaissance des compétences acquises.
4.2.4. Nécessité de sensibiliser davantage le personnel aux besoins des clients par des
réunions d’information.
4.2.5. Nécessité d’évaluer le travail du personnel : « Le management du savoir et du
savoir-faire ne peut s’affranchir des phases d’évaluation et de récompense »71
.
69
LE BOTERF Guy, Ingénierie et évaluation des compétences, Édition Organisation EYROLLES, Paris, 2009, p. 220.
70 GAUTHIER Alain (2008), Du coaching individuel au coaching d’entreprise : Fondements du développement de
l’organisation apprenante, article à paraître dans le grand livre du Coaching, p. 5
71 CASTAGNOLI Sandrine, L’organisation apprenante : une approche bidimentionnelle, CERMA-IAE, p. 2
Mémoire
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4.3. Les outils qui peuvent être mis en œuvre pour la réalisation de ces deux
parcours.
L’adaptation des salariés à leur poste de travail peut se faire grâce à des formations dans le cadre
du plan de formation, mais également par des outils mise en place par l’entreprise pour faciliter
l’acquisition des connaissances des salariés. On parle alors de « Knowledge management ».
C’est le processus qui concerne la connaissance, les savoir-faire et les pratiques de l’entreprise.
Elle consiste à repérer et à identifier les connaissances, collecter les informations et les
documents, organiser le stockage des données collectées et partager, valoriser et actualiser le
capital constitué.
On se rend compte parfois que les entreprises investissent des sommes très importantes en
formation d’adaptation alors qu’il suffirait d’améliorer leur système de management des
connaissances.
Nous allons présenter dans le schéma que nous avons réalisé ci-dessous les outils qui peuvent
être utilisés par l’entreprise dans le cadre de la mise en place du parcours d’intégration et du
parcours de professionnalisation.
Parcours d’intégration de
professionnalisation
Politique GRH
Rapport
d’étonnement
Accueil
Politique
d’entreprise
Knowledge
management Direction
Entretien annuel
Référentiel de
compétences
Fiche de poste
Entretien
d’évaluation Évaluation des
compétences Accompagnement
Entretien
d’accueil
Tutorat
Cadres
institutionnels
Coaching
Livret d’accueil
GPEC
Plan de Formation
Entretien
d’intégration
VAE
Bilan de
compétence
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4.4. Proposition d’une charte d’accueil et d’intégration
Les métiers de la propreté sont des métiers de contacts.
Les prestations sont réalisées chez l’entreprise cliente : le salarié est l’ambassadeur de
l’entreprise de propreté. Il véhicule aussi l’image de la société cliente.
L’intégration du salarié se faisant à deux niveaux : dans l’entreprise et chez le client. Le salarié
est plus souvent chez le client que dans son entreprise. Il reste parfois un mois sans passer dans
son entreprise. Les seuls contacts avec l’entreprise sont les visites de contrôle des Chefs
d’équipe. Si bien qu’il a le sentiment d’appartenir à l’entreprise cliente.
4.4.1. Comment l’intégrer chez le client ?
Nous préconisons de mettre en place une charte d’accueil et d’intégration entre l’entreprise
cliente et la société de propreté.
4.4.2. Pourquoi une charte ?
Pour améliorer l’arrivée des salariés chez le client : amélioration de l’accueil, amélioration de
l’intégration, amélioration de leur condition de travail, valorisation de leur travail et du métier.
La charte a avant tout pour objectif de fixer clairement les règles du jeu quant à l’intégration des
salariés de l’entreprise de propreté chez l’entreprise cliente. Le contenu doit privilégier son
fonctionnement afin qu’elle s’inscrive dans une démarche sur le long terme.
4.4.3. Quelle mise en œuvre de la charte ?
La charte s’inscrit dans une démarche de volontariste, de sensibilisation quant aux enjeux et aux
risques liés à l’accueil des salariés chez le client. L’objet de la mise en œuvre est de faire adhérer
les entreprises clientes à la démarche de la charte.
Sa mise en place nécessite de déployer une démarche projet afin de maîtriser l’ensemble des
enjeux liés à l’intégration. Elle nécessite de définir une politique d’intégration cohérente à la
politique RH de la société.
La charte peut être composée des différentes parties suivantes :
La désignation des deux parties
L’objet de la charte
La mise en œuvre
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Le pilotage de la charte
La mesure des effets ou l’évaluation
La durée
5. ANALYSE CRITIQUE DU TRAVAIL DE RECHERCHE
L’analyse critique de notre travail de recherche doit nous permettre de tirer d’une expérience
passée tous les enseignements nécessaires à la construction des prochaines recherches.
5.1. Taille de notre échantillon
Le nombre de personnes interrogées étant de 23 pour les salariés et 10 pour l’entreprise, il
apparait bien évidemment difficile d’envisager une généralisation des informations reçues. Nous
avons pu tout de même réussi à interviewer tout notre échantillon.
Nous avons eu à traiter 33 entretiens, ce qui a été un travail de transcription considérable et long.
5.2. Les conditions de réalisation du travail de recherche
Comme nous l’avons vu, nous n’avons pas pu enregistrer les entretiens avec les salariés, car la
Direction s’y est opposée. Elle a aussi souhaité être présente pour les 5 premiers entretiens. Elle
craignait que les questions posées ne suscitent des idées de revendication aux salariés. La
Direction ne souhaite pas l’arrivée de syndicat dans son entreprise.
Cette présence de la Direction aux cinq premiers entretiens a sans doute été compliquée pour ces
salariés. Nous l’avons fortement ressenti pour trois d’entre eux.
Une autre contrainte de cette recherche est la complexité du secteur de propreté. En effet, les
salariés ne travaillent pas sur le lieu d’entreprise. Ils ne passent qu’une fois dans le mois, pour
récupérer leurs salaires. Le passage au bureau est synonyme de sanction. Donc la prise de
rendez-vous n’était pas évidente. Nous avons dû solliciter l’aide du Service ressources humaines.
5.3. Pour aller plus loin
Notre recherche se déroule au sein d’une entreprise du secteur de la propreté en Martinique.
Nous avons étudié une population constituée des salariés de l’entreprise et des clients de
l’entreprise.
Mémoire
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Nous avons réussi à maintenir notre ligne directrice, cependant nous nous sommes interrogés sur
la pertinence de notre choix de rester au niveau de l’entreprise. Nous étions tentées d’observer
comme objet de recherche :
L’intégration au niveau de l’ensemble du secteur de propreté en Martinique. Cela pourrait
faire l’objet d’une recherche future. En effet comme développé dans notre contexte, le problème
du turn-over n’est pas propre à la société NET ÉCLAIR. C’est une spécificité de ce secteur
d’activité. Il serait intéressant d’aller voir ce qui se fait dans les autres sociétés de la propreté en
Martinique. Comment l’intégration est mise en place et quelles sont les solutions apportées ?
Autre sujet qui peut faire l’objet d’une recherche future et qui nous a aussi interpelés,
c’est l’intégration des salariés relevant de l’annexe 7 de la convention collective du secteur de la
propreté.
CONCLUSION
L’intégration des nouveaux salariés au sein d’une nouvelle entreprise n’est pas toujours chose
facile. Cette intégration est d’autant plus critique qu’un salarié mal intégré peut représenter une
menace pour l’image de l’entreprise, des coûts supplémentaires en ressources humaines, voire
une fuite d’informations plus ou moins sensibles.
Pourquoi les salariés quittent-ils le métier après six mois, un an ou plus d’exercice seulement ?
Comment éviter de se retrouver sans cesse en phase de recrutement ? Comment éviter le turn-
over, sachant que nous ne pouvons pas agir sur le turn-over naturel ? Pour répondre à ces
interrogations, une remise en question des pratiques d’intégration et de motivation de l’entreprise
est nécessaire.
Ce constat a été le point de départ de notre recherche. Nous avons cherché à répondre à la
problématique : « L’absence de pratiques d’intégration des salariés de la société a-t-elle des
conséquences sur leur motivation et par « ricochet » sur leurs performances ? »
Nous avons exploité plusieurs leviers d’action internes pour conserver et faire évoluer les
salariés :
Un parcours d’intégration permet d’intégrer durablement les salariés et de prévenir le
turn-over.
L’adjonction d’un parcours de professionnalisation accroit l’adaptation au poste de
travail et le développement de l’entreprise apprenante.
Mémoire
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L’intégration se faisant à deux niveaux, notre travail de recherche a consisté à repérer les
pratiques ou non pratique d’intégration dans l’entreprise et chez les clients.
Nos travaux ont été conduits dans l’univers d’une entreprise du secteur de la propreté en
Martinique, pour toucher du doigt la réalité du métier, repérer les attentes, comprendre les
concepts étudiés.
Le travail d’investigation, d’analyse, et de construction de proposition avait pour objectif de
comprendre les processus de l’intégration et des pistes d’améliorations. Le parcours d’intégration
et le parcours de professionnalisation seront avant tout des outils destinés à l’entreprise et aux
salariés dans un but apprenant.
Dans notre posture de chercheur, nous avons mené nos investigations dans un contexte
d’acquisition de méthodes et d’outils de recherches en sciences sociales.
Cette première expérience de recherche nous a permis d’acquérir de nouvelles compétences et
nous a fait « Grandir » en nous poussant au-delà des limites que nous pensions pouvoir franchir.
Pour conclure
La volonté est de s’inscrit dans une logique « Gagnant-Gagnant » :
Pour l’entreprise, c’est : une motivation des collaborateurs, un accompagnement, un
parcours d’intégration et un parcours de professionnalisation.
Pour le salarié, c’est : un contrat de travail qui répond à un besoin, une adaptation au
poste de travail et une intégration durable dans l’entreprise.
Cette reconnaissance mutuelle qu’est, en définitive, l’intégration constitue probablement l’un des
meilleurs facteurs de fidélisation d’un employé à son entreprise.
Il est bon de suivre sa pente, pourvu que ce soit en montant (ANDRÉ GIDE)
Mémoire
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BIBLIOGRAPHIE
LIVRES
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LACAZE Delphine et PERROT Serge (2010), L’intégration des nouveaux collaborateurs :
Enjeux et outils pour le développement de l’entreprise, Paris, Ed Dunod, 200p.
LAROUSSE (2010), Le Petit Larousse, Paris, Ed Larousse, 1808p.
ARTICLES, REVUES ET SITOGRAPHIE
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DEBON Claude (2003), L’autoformation avec ou contre l’enseignement supérieur?, Article
Lectures et discutions, pp. 1-5
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développement de l’organisation apprenante, article le grand livre du Coaching, pp. 1-5.
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socialisation organisationnelle, revue management & avenir, pp. 09-22
LESCOUARCH Laurent et TRANCART Danièle, Approches méthodologiques, Cours Master 2
Ingénierie et Conseil en Formation, pp. 7-66
SULIM Jérôme(2007), Réussir l’accueil et l’intégration des nouveaux embauchés : PASS, la
réponse de l’institution, Atelier 10, Université d’automne pp. 4-19
WITTORKI Richard (2008), La professionnalisation, Note de synthèse, Laboratoire CIVIIC, pp.
11-27
http://bestofresources.com/index.php , La bonne pratique d’intégration, Best of Ressources,
www.uquebec.ca/edusante/sociale/imp_sentiment_appartenance.htmSynonymes
Mémoire
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LISTE DES SIGLES UTILISES
BAC : Baccalauréat
BTS : Brevet de Technicien Supérieur
CAP : Certificat d'Aptitude Professionnelle
CDD : Contrat à Durée Déterminé
CDI : Contrat à Durée Indéterminée
CFA : Chambre de Formation d’apprentis
DRH : Direction des Ressources Humaines
E : Entreprise
OPCA : Organisme Paritaire Collecteur Agréé
PME : Petite et Moyenne Entreprise
PMI : Petite et Moyenne Industrie
RH : Ressources Humaines
RRH : Responsable Ressources Humaines
S : Salarié
VAE : Validation des Acquis de l'Expérience
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ANNEXE 1 ------------------------------------------------------------------------------------ P : 76-80
Convention de stage
ANNEXE 2 ------------------------------------------------------------------------------------ P : 81-83
Accord du 29 mars 1990 fixant les conditions d’une garantie d’emploi et de continuité du
contrat de travail du personnel en cas de changement de prestataire (ancienne annexe
VII).
ANNEXE 3 ------------------------------------------------------------------------------------ P : 84-85
Profil des interviewés
ANNEXE 4 ------------------------------------------------------------------------------------ P : 86-90
Guide d’entretien auprès des employés --------------------------------P : 87
Guide d’entretien auprès de l’encadrement ---------------------------P : 88-89
Guide d’entretien auprès des entreprises ------------------------------P : 90
ANNEXE 5 ------------------------------------------------------------------------------------ P : 91-102
Grille d’analyse entretien auprès d’un employé--- ------------------P : 92-94
Grille d’analyse entretiens auprès d’un encadrement---------------P : 95-99
Grille d’analyse entretiens auprès d’une entreprise-----------------P : 100-102
ANNEXE 6 ------------------------------------------------------------------------------------ P : 103-105
Tableau de comparaison des éléments d’entretiens salarié --------P : 104
Tableau de comparaison des éléments d’entretiens entreprise ----P : 105
ANNEXE 7 ------------------------------------------------------------------------------------ P : 106-107
La mission
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PROFIL DES INTERVIEWES
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Sexe Homme Femme Femme Femme Femme Femme Femme Femme Femme Homme Femme Femme
Age 25 ans 20 ans 33 ans 35 ans 30 ans 45 ans 22 ans 26 ans 30 ans 49 ans 35 ans 19 ans
Statut Employé Employé Employé Employé Encadrement Employé Employé Employé Encadrement Encadrement Employé Employé
Ancienneté 1 an 1 mois 2 ans 1 an 1 an 7 ans 6 mois 3 ans 3 mois 6 mois 4 ans 8 mois
Type contrat
Temps partiel
Temps partiel
Temps plein
Temps partiel
Temps plein Temps partiel
Temps partiel
Temps partiel
Temps plein Temps plein Temps partiel
Temps partiel
S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23
Sexe Homme Femme Femme Femme Homme Femme Femme Femme Femme Femme Femme
Age 33 ans 25 ans 38 ans 41 ans 47 ans 26 ans 40 ans 42 ans 21 ans 51 ans 36 ans
Statut Employé Employé Employé Employé Employé Employé Employé Employé Employé Employé Employé
Ancienneté 6 mois 3 mois 4 ans 5 ans 3 ans 2 ans 1 mois 5 ans 10 mois 7 ans 4 ans
Type contrat
Temps partiel
Temps partiel
Temps partiel
Temps partiel
Temps partiel
Temps partiel
Temps partiel
Temps partiel
Temps partiel
Temps plein
Temps plein
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Mémoire
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GUIDE D’ENTRETIEN AUPRÈS DES EMPLOYES
THÈME 1 : Avant l’arrivée dans l’entreprise
Avez-vous déjà travaillé dans le secteur de la propreté ?
Si oui :
À quel poste ?
Pendant combien d’années ?
Si non pourquoi avez-vous choisi ce secteur d’activité ?
Avez-vous une formation dans ce domaine d’activité ?
Si oui laquelle ?
THÈME 2 : L’accueil et l’accompagnement du nouveau salarié
Pouvez-vous me raconter comment et où s’est déroulée votre prise de fonction ?
L’accueil a-t-il eu des impacts sur votre prise de poste ?
Que vous a-t-il manqué à votre arrivée ? Pourquoi ?
THÈME 3 : Les attentes des différents acteurs
Pouvez-vous me parler de ce qu’on attend de vous dans l’entreprise ?
Ces attentes génèrent-elles des difficultés dans votre exercice quotidien ?
Comment faites-vous pour y répondre ?
Et vous, qu’attendez-vous de votre fonction ?
Pouvez-vous me parler de vos horaires de travail et des sites sur lesquels vous travaillez ?
THÈME 4 : Implication et satisfaction au travail
Votre supérieur prend-il en considération vos demandes, vos remarques, vos décisions ?
Quelles sont les formations que vous avez suivies depuis votre arrivée dans l’entreprise ?
Pouvez-vous me parler de vos relations avec votre supérieur ? Êtes-vous satisfait ?
Pouvez-vous me parler de vos relations avec vos collègues ? Êtes-vous satisfait ?
Aimez-vous ce que vous faites ?
Peut-on dire que vous êtes performant à votre poste ? Pourquoi ?
Avez-vous un sentiment d’appartenance à l’entreprise ?
THÈME 5 : Propositions/recommandations
Selon vous, il y a-t-il des améliorations à apporter dans l’entreprise de manière générale ? Si oui
lesquelles ?
Caractéristique de l’interviewé :
Sexe : Âge :
Poste occupé : Diplôme ou niveau scolaire :
Ancienneté dans l’entreprise :
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GUIDE D’ENTRETIEN AUPRÈS DE L’ENCADREMENT
PREMIERE PARTIE : En tant que salarié dans l’entreprise
THÈME 1 : Avant l’arrivée à l’entreprise
Avez-vous déjà travaillé dans le secteur de la propreté ?
Si oui :
À quel poste ?
Pendant combien d’années ?
Si non pourquoi avez-vous choisi ce secteur d’activité ?
Avez-vous une formation dans ce domaine d’activité ?
Si oui laquelle ?
THÈME 2 : L’accueil et accompagnement du nouveau salarié
Pouvez-vous me raconter comment et où s’est déroulée votre prise de fonction ?
L’accueil a-t-il eu des impacts à votre prise de poste ?
Que vous a-t-il manqué à votre arrivée ? Pourquoi ?
THÈME 3 : Les attentes des différents acteurs
Pouvez-vous me parler de ce qu’on attend de vous dans l’entreprise ?
Ces attentes génèrent-elles des difficultés dans votre exercice quotidien ?
Comment faites-vous pour y répondre ?
Et vous, qu’attendez-vous de votre fonction ?
Pouvez-vous me parler de vos horaires de travail et des sites sur lesquels vous travaillez ?
THÈME 4 : Implication et satisfaction au travail
Votre supérieur prend-il en considération vos demandes, vos remarques, vos décisions ?
Quelles sont les formations que vous avez suivies depuis votre arrivée dans l’entreprise ?
Pouvez-vous me parler de vos relations avec votre supérieur ?
Pouvez-vous me parler de vos relations avec vos collègues ?
Aimez-vous ce que vous faites ?
Peut-on dire que vous être performant à votre poste ? Pourquoi ?
Avez-vous un sentiment d’appartenance à l’entreprise ?
DEUXIÈME PARTIE : En tant que manager dans l’entreprise
THÈME 2 : L’accueil et accompagnement du nouveau salarié
Pouvez-vous me raconter comment se déroule la prise de poste du nouveau salarié
De votre position de manager, quelles sont les remarques que vous pourriez faire sur son
déroulement ?
Quels points particuliers pourraient faire l’objet d’amélioration ?
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D’après vous, de quoi ont besoin les salariés au moment de la prise de fonction ?
THÈME 3 : Les attentes des différents acteurs
Qu’attendez-vous d’un nouveau salarié ?
Quelles conséquences ont d’après vous ces attentes sur les activités du nouveau salarié ? Sur leur
comportement ?
Quelles difficultés rencontrez-vous avec les salariés ?
Comment est-il envisageable de les aider ?
Les salariés connaissent-ils précisément vos attentes les concernant ?
THÈME 5 : Propositions/recommandations
Selon vous, il y a-t-il des améliorations à apporter dans l’entreprise de manière générale ? Si oui
lesquelles ?
Caractéristique de l’interviewé :
Sexe :
Âgé : Diplôme :
Ancienneté dans l’entreprise :
Poste occupé :
Mémoire
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GUIDE D’ENTRETIEN AUPRÈS DES ENTREPRISES
Présentation et positionnement dans l’entrepris
Nom :
Poste occupé :
Présentation de l’activité de l’entreprise
Activité :
THÈME 1 : L’accueil des salariés de la société NET ÉCLAIR
Pouvez-vous me raconter comment se déroule l’arrivée des salariés de la société NET ÉCLAIR dans
votre entreprise ?
Peut-on parler de politique d’intégration des salariés des prestataires ?
Si oui, en quoi consiste-t-elle ? Fait-elle l’objet d’évaluation ?
D’après vous, de quoi ont besoin ces salariés au moment de la prise de fonction ?
THÈME 2 : L’accompagnement lors de la prise de fonction
Dans le cadre de la prise de fonction, les salariés bénéficient-ils d’une aide particulière ?
De votre position d’entreprise d’accueil, quelles sont les remarques que vous pourriez faire quant à
l’intégration des salariés ? Êtes-vous satisfait de son déroulement ? Pourquoi ?
Quels points particuliers pourraient faire l’objet d’amélioration lors de la prise de poste ?
THÈME 3 : Les attentes des différents acteurs
Qu’attendez-vous des salariés la société NET ÉCLAIR ?
Quelles conséquences ont d’après vous ces attentes sur leurs activités ? Sur leur comportement ?
Quelles difficultés rencontrez-vous avec ces salariés ?
Comment est-il envisageable de les aider ?
Les salariés connaissent-ils précisément vos attentes les concernant ?
Quelles sont vos relations et ceux de vos collaborateurs avec les salariés de NET ÉCLAIR
THÈME 4 : Propositions/recommandations
Selon vous, il y a-t-il des améliorations à apporter de manière générale concernant les interventions
de NET ÉCLAIR ? Si oui lesquelles ?
Mémoire
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Mémoire
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Grille d’analyse : salariés S15 – ancienneté 4ans
Employé
Sexe : Femme
Age : 38 ans
Ancienneté : 4 ans
Diplôme : aucun
Poste occupé : Agent de propreté
Catégories Questions Réponses Analyses
TH.1 - Avant l’arrivée dans l’entreprise
Hypothèse 1 et 2
Avez-vous déjà travaillé dans le secteur de la propreté ?
Oui, j’ai travaillé dans la société X pendant environ une année. au poste d’agent de propreté.
Connaissance du secteur
Avez-vous une formation dans ce domaine d’activité ?
Non, je n’ai pas de formation, par contre j’ai des connaissances
Connaissance du secteur Pas de formation, ni de diplôme
TH.2 -L’accueil et l’accompagnement du nouveau salarié Hypothèse 1
Pouvez-vous me raconter comment et où s’est déroulée votre prise de fonction ? Avez-vous été accompagné ? Avez-vous bénéficié d’une aide particulière ? Par qui ? Avec quels moyens ?
J’ai été embauchée en CDD puis mon CDD c’est transformé en CDI. Le jour de mon arrivée dans la société, j’ai été accueilli par le Responsable technique. Il m’a ensuite présenté mon Chef d’équipe qui m’a remis ma tenue de travail et mon planning de travail. Sur ce planning il y avait trois sites. Il m’a accompagné sur le premier, m’a présenté au responsable m’a montré les tâches à accomplir et est parti parce qu’il avait d’autres sites à visiter. Pour les autres sites personne ne m’a présenté au client, je me suis présentée au responsable en l’informant que je remplaçais Mme X pour trois semaines
Accueil par le Responsable technique. Présentation du travail, pas d’accompagnement sur tous les sites. Chef d’équipe pas très disponible.
Mémoire
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L’accueil a-t-il eu des impacts à votre prise de poste ?
Non Pas d’impacts sur la prise de poste
Que vous a-t-il manqué à votre arrivée ? Pourquoi ?
J’aurais aimé que mon Chef d’équipe m’accompagne sur tous les sites pour me présenter et me montrer mes tâches
Une présentation de l’ensemble des sites.
TH.3 -Les attentes des différents acteurs Hypothèse 2
Pouvez-vous me parler de ce qu’on attend de vous dans l’entreprise ?
Je crois qu’on attend que le travail soit bien fait et que le client soit satisfait.
Connaissance des attentes
Ces attentes génèrent-elles des difficultés dans votre exercice quotidien ?
Non Pas de difficulté dans l’exercice quotidien
Comment faites-vous pour y répondre ? Je travaille bien et vite Rapidité d’exécution
Et vous, qu’attendez-vous de votre ? fonction ?
Rien Pas d’attente
Pouvez-vous me parler de vos horaires de travail et des sites sur lesquels vous travaillez ?
Je commence à 7 h tous les jours sauf le dimanche. Je termine à 10h30 et je reprends à 17h pour 20 h. je travaille sur 4 sites.
Horaires décalés
TH.4 -Implication et satisfaction au travail
Hypothèse 2
Votre supérieur prend-il en considération vos demandes, vos remarques, vos décisions ?
Certaines demandes et remarques. Je suis autonome sur mon poste. Je sais ce que je dois faire. Si le client me demande une prestation supplémentaire, j’appelle mon responsable. Je ne prends aucune décision sans le consulter.
Reconnaissance du travail accompli
Quelles sont les formations que vous avez suivies depuis votre arrivée dans l’entreprise ?
Cela fait 4 ans que je suis dans l’entreprise et je n’ai encore suivi aucune formation.
Pas encore suivi de formation dans l’entreprise
Pouvez-vous me parler de vos relations avec votre supérieur ? Êtes-vous satisfait ?
Mon Chef d’équipe, je le vois très rarement. Je fais tout, toute seule, sans son aide.
Chef d’équipe pas toujours disponible Pas d’aide du Chef d’équipe
Pouvez-vous me parler de vos relations avec vos collègues ? Êtes-vous satisfait ?
Je travaille avec des collègues sur le site du soir et cela se passe bien. Il y a une bonne entente.
Pas de relation avec les collègues
Aimez-vous ce que vous faites ?
Oui j’aime mon travail. Je suis félicitée pour mon travail. Les clients pour qui je travaille ne veulent pas d’autre agent que moi. Cela pose des problèmes quand je dois prendre des congés.
Satisfaction au travail
Mémoire
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Peut-on dire que vous être performant à votre poste ? Pourquoi
Oui, je suis performante parce que je connais le travail sur le bout des doigts.
Performante sur le poste
Avez-vous un sentiment d’appartenance à l’entreprise ?
J’ai le sentiment d’appartenir plus aux entreprises clientes. Pas de sentiment d’appartenance
TH.5 –Propositions / recommandations Hypothèse 1 et 2
Selon vous, il y a-t-il des améliorations à apporter dans l’entreprise de manière générale ? Si oui lesquelles ?
J’aimerais que l’entreprise organise des réunions. Demande de réunions
Mémoire
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Grille d’analyse : salariés S5 – ancienneté 1an
Encadrement
Sexe : Femme
Age : 30 ans
Ancienneté : 1 an
Diplôme : aucun (niveau BAC)
Poste occupé : Chef d’équipe
Catégories Questions Réponses Analyses
PREMIERE PARTIE : En tant que salarié dans l’entreprise
TH.1 - Avant l’arrivée dans l’entreprise
Hypothèse 1 et 2
Avez-vous déjà travaillé dans le secteur de la propreté ?
Oui avant Net Éclair j’ai travaillé dans la propreté Connaissance du secteur
Avez-vous une formation dans ce domaine d’activité ?
Non je ne possède pas de diplôme dans la propreté, par contre j’ai travaillé pendant une année dans l’entreprise X au poste d’agent de propreté. J’aime bien ce secteur.
Pas de diplôme Appréciation du secteur
Mémoire
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TH.2 -L’accueil et l’accompagnement du nouveau salarié Hypothèse 1
Pouvez-vous me raconter comment et où s’est déroulée votre prise de fonction ? Avez-vous été accompagné ? Avez-vous bénéficié d’une aide particulière ? Par qui ? Avec quels moyens ?
J’avais rendez-vous avez le RRH et Responsable technique. Ils m’ont de nouveau expliqué mes différentes responsabilités. Le RRH m’a remis la liste des sites à gérer ainsi que la liste de tous les employés par sites. Le Responsable technique m’a alors présenté à l’équipe administrative avec qui je serais amené à travailler. Nous sommes ensuite partis visiter les différents sites dont j’ai la gestion, soit un total de 31 sites. Pour des raisons d’indisponibilité du Responsable technique, nous n’avons pu visiter que 15 sites. J’ai dû découvrir les autres sites, me présenter au client et à mon équipe seul.
Accueil par le RRH et le Responsable technique. L’accueil dans l’entreprise existe, la présentation du poste aussi. Mais la prise de fonction est faite à moitié. Salarié livré à lui-même.
L’accueil a-t-il eu des impacts à votre prise de poste ?
Je me suis senti perdu, dépassé et surtout abandonné. J’ai eu envie de partir en courant. Mais comme j’aime relever les défis et que je n’aime pas perdre, je suis resté ; et j’y suis depuis 1 an ».
Impact sur la prise de poste.
Que vous a-t-il manqué à votre arrivée ? Pourquoi ?
Il m’a manqué un accompagnement plus long et aide dans la prise de poste.
Accompagnement trop court
TH.3 -Les attentes des différents acteurs Hypothèse 2
Pouvez-vous me parler de ce qu’on attend de vous dans l’entreprise ?
Il m’est demandé de gérer mes sites et de manager mon équipe qui est composée de 20 collaborateurs. Je dois contrôler leur travail afin de satisfaire le client. Zéro client mécontent.
Connaissance des responsabilités et des objectifs
Ces attentes génèrent-elles des difficultés dans votre exercice quotidien ?
Oui parce que je n’arrive pas à tout faire. Il me manque du temps. Il faudrait que j’arrive à mieux m’organiser
Manque d’organisation Mauvaise gestion du temps
Comment faites-vous pour y répondre ? Je fais ce que je peux avec les moyens que j’ai. Je commence tôt le matin et termine tard le soir.
Journée de travail très longue
Et vous, qu’attendez-vous de votre fonction ?
J’attends que l’on me donne les moyens pour réussir. Demande de plus de moyens
Pouvez-vous me parler de vos horaires de travail et des sites sur lesquels vous travaillez ?
Je gère 31 sites et ce n’est pas évident. Il m’est demandé de contrôler et de suivre les collaborateurs, mais je n’ai pas le temps de le faire.
Nombre de sites à suivre trop important
Mémoire
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TH.4 -Implication et satisfaction au travail Hypothèse 2
Votre supérieur prend-il en considération vos demandes, vos remarques, vos décisions ?
Je pense que mes remarques et mes demandes sont prises en considération, mais mes décisions sont parfois remises en cause par mon supérieur.
Très peu d’autonomie du Chef d’équipe
Quelles sont les formations que vous avez suivies depuis votre arrivée dans l’entreprise ?
Le responsable d’exploitation m’a formé sur l’utilisation des machines.
Formation interne par le supérieur
Pouvez-vous me parler de vos relations avec votre supérieur ? Êtes-vous satisfait ?
Je suis très critiqué par mon supérieur. Jamais un compliment. Insatisfaction dans la relation avec le supérieur
Pouvez-vous me parler de vos relations avec vos collègues ? Êtes-vous satisfait ?
Je rencontre certains collègues le matin, mais nous n’avons pas vraiment de relation. Chacun son travail. Pas le temps de faire connaissance.
Très peu de contact avec les autres chefs d’équipe
Aimez-vous ce que vous faites ? J’aime ce que je fais, mais j’ai besoin d’aide pour bien le faire. Il faudrait une amélioration des conditions de travail.
Satisfaction au travail
Peut-on dire que vous être performant à votre poste ? Pourquoi
Je ne me trouve pas performant, car je ne suis pas satisfait de mon travail.
Pas de sentiment de performance
Avez-vous un sentiment d’appartenance à l’entreprise ?
Oui Sentiment d’appartenance à l’entreprise
DEUXIÈME PARTIE : En tant que manager dans l’entreprise
TH.2 -L’accueil et l’accompagnement du nouveau salarié Hypothèse 1
Pouvez-vous me raconter comment se déroule la prise de poste du nouveau salarié
En principe c’est à moi d’accueillir le salarié en présence du Responsable technique. Mais il arrive que le gérant ou le RRH le fasse. Après les avoir présentés, leur fonction et tâches puis remis les tenues. Je les accompagne sur les sites. J’essaye de les accompagner sur tous les sites où ils interviennent. Mais ce n’est pas toujours le cas. Ils sont présentés au responsable de chaque site.
L’accueil existe Pas réalisé par la même personne
Mémoire
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De votre position de manager, quelles sont les remarques que vous pourriez faire sur son déroulement ?
La remarque que je pourrais faire est qu’il n’est pas toujours possible d’être présent au moment de l’arrivée d’un nouveau. Il nous arrive d’avoir un problème de dernière minute à régler en urgence. Cela peut être un employé malade, qu’il faut remplacer soit même.
Chef d’équipe pas toujours disponible
Quels points particuliers pourraient faire l’objet d’amélioration ?
Pour que nous les chefs d’équipe puissions accompagner nos équipes dans leur prise de poste, il faudrait que nous arrivions à nous libérer toute une journée. C’est très difficile pour ne pas dire impossible à faire.
Problème de gestion du temps, d’organisation du travail
D’après vous, de quoi ont besoin les salariés au moment de la prise de fonction ?
Après un an dans l’entreprise, je peux dire qu’ils ont besoin de notre aide pour la prise de poste, mais aussi après. Nous devons les former, surtout les plus jeunes qui n’ont jamais travaillé et ceux qui n’ont aucune connaissance de notre métier.
Besoin d’aide à la prise de poste Besoin de formation sur le métier
TH.3 -les attentes des différents acteurs Hypothèse 2
Qu’attendez-vous d’un nouveau salarié ?
J’attends qu’ils soient opérationnels rapidement, ponctuel et discret. Qu’ils travaillent vite et bien.
Rapidement opérationnel
Quelles conséquences ont d’après vous ces attentes sur les activités du nouveau salarié ? Sur leur comportement ?
Pour quelques salariés, il n’y a pas de conséquences. Pour d’autres c’est très difficile de suivre le rythme. Il y en a qui partent après une semaine.
Rythme élevé Départ rapide
Quelles difficultés rencontrez-vous avec les salariés ?
Le problème que je peux rencontrer est le non-respect des horaires et de la liste de tâches à effectuer sur un site. Voyez-vous certains salariés décident de ne pas tout nettoyer chez le client et de partir avant l’heure.
Non-respect des horaires Travail non réalisé
Comment est-il envisageable de les aider ?
Leur montrer l’importance du travail qu’ils effectuent. L’importance pour l’entreprise et pour eux même.
Prendre conscience de l’importance du travail
Mémoire
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Les salariés connaissent-ils précisément vos attentes les concernant ?
En principe oui, mais je crois qu’ils ont tendance à les oublier quand cela les arrange.
Attentes connues
TH.5 –Propositions / recommandations Hypothèse 1 et 2
Selon vous, il y a-t-il des améliorations à apporter dans l’entreprise de manière générale ? Si oui lesquelles ?
Je pense qu’au niveau des chefs d’équipe, nous avons un besoin en formation pour mieux gérer nos équipes et pour mieux nous organiser.
Besoin en formation
Mémoire
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Grille d’analyse : Entreprise E3 secteur santé
Catégories Questions Réponses Analyses
TH.1 - L’accueil des salariés de la société NET ÉCLAIR Hypothèse 1
Pouvez-vous me raconter comment se déroule l’arrivée des salariés de la société NET ÉCLAIR dans votre entreprise ?
Je ne rencontre pas le salarié avant son arrivée chez nous. Je rencontre ses responsables à qui je formule mes attentes conformément au cahier des charges de l’appel d’offres. Je leur présente la personne ressource dans l’établissement. Cette personne se charge d’accueillir le salarié le jour de son arrivée. Un tour de l’établissement est fait. Elle lui explique notre fonctionnement et le travail à réaliser. Par rapport à notre activité, nous avons une procédure concernant la circulation des prestataires dans notre établissement. Les lieux son
L’accueil existe
Existence d’une procédure
Accueil assuré par une personne ressource
Peut-on parler de politique d’intégration des salariés des prestataires ? Si oui, en quoi consiste-t-elle ? Fait-elle l’objet d’évaluation ?
Je ne pense pas que nous pouvons parler de politique d’intégration parce que nous ne les intégrons pas. Nous nous contentons de les accueillir. Par contre, nous pouvons parler de politique d’accueil, car il est très important pour nous d’accueillir ces salariés.
Pas de politique d’intégration
D’après vous, de quoi ont besoin ces salariés au moment de la prise de fonction ?
Je crois qu’ils ont besoin qu’on les accompagne à leur prise de poste, avec toutes les explications qu’il faut. Ils ont besoin de repères. Ils ont besoin de connaitre le fonctionnement de l’établissement, les limites à ne pas dépasser, etc. Enfin, ils ne travaillent pas pour l’établissement, mais ils assurent une prestation dans l’établissement, donc ils doivent pouvoir connaître le minimum.
Besoin de repères
Besoin d’accompagnement
Besoin d’informations sur l’activité et le fonctionnement
Mémoire
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TH.2 - L’accompagnement lors de la prise de fonction Hypothèse 1
Dans le cadre de la prise de fonction, les salariés bénéficient-ils d’une aide particulière ?
L’aide que nous apportons concerne la prise de poste. Nous leur donnons la démarche et le mode de fonctionnement qu’ils doivent respecter au sein de notre établissement.
Aide à la prise de poste
De votre position d’entreprise d’accueil, quelles sont les remarques que vous pourriez faire quant à l’intégration des salariés ?
L’accueil des prestataires de services est important dans notre établissement. L’accès est interdit dans certains lieux.
Importance de l’accueil des prestataires
Quels points particuliers pourraient faire l’objet d’amélioration lors de la prise de poste ?
Je ne vois pas ce que nous pourrons faire de plus. Peut-être améliorer la procédure. Avez-vous des propositions à nous faire ?
Amélioration de la procédure d’accueil
TH.3 - Les attentes des différents acteurs
Hypothèse 1
Qu’attendez-vous des salariés la société NET ÉCLAIR ?
J’attends un respect des horaires des consignes et des procédures. Aussi beaucoup de discrétion.
Un respect de la règlementation existante est attendu.
Quelles conséquences ont d’après vous ces attentes sur leurs activités ? Sur leur comportement ?
Je ne sais pas exactement. Je sais par contre qu’ils le respectent. J’insiste beaucoup sur ces points auprès des responsables de Net Éclair, car ces points sont très importants dans notre activité. Quand, un salarié rencontre des difficultés dans l’exécution de ses tâches, il s’adresse la personne ressource. Qui prend la décision soit de l’aider, si ce problème incombe l’établissement, soit d’appeler le prestataire.
Pas de connaissance des conséquences des attentes de l’établissement.
Quelles difficultés rencontrez-vous avec ces salariés ?
Les petites difficultés que nous rencontrons sont au niveau de l’exécution des tâches lors des remplacements. Il faudrait que les responsables de Net Éclair fassent un effort pour régler ce problème. À chaque fois qu’un nouveau arrive pour un remplacement, nous avons un problème.
Problème dans réalisation du travail des remplaçants.
Pas de formation des remplaçants
Comment est-il envisageable de les aider ?
À mon humble avis, cette société doit mieux former ses nouveaux arrivants, avant la prise de poste. Cela éviterait le problème que je viens de souligner.
Former et informer les remplaçants.
Mémoire
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Les salariés connaissent-ils précisément vos attentes les concernant ?
Oui. Nos attentes sont formulées par écrit et signées par le prestataire. Donc elles sont bien connues. Nous insistons beaucoup sur ces attentes lors de la signature du contrat et à leur arrivée.
Attentes connues
Quelles sont vos relations et ceux de vos collaborateurs avec les salariés de NET ÉCLAIR
Nous avons de très bonnes relations avec ces salariés. Ils sont dans l’établissement en même temps que nos salariés et que nos clients.
Pas de conflit entre agents et salariés
TH.5 –Propositions / recommandations Hypothèse 1
Selon vous, il y a-t-il des améliorations à apporter de manière générale concernant les interventions de NET ÉCLAIR ? Si oui lesquelles ?
De manière générale, je dirais qu’il serait souhaitable de former les nouveaux arrivants
Formation des nouveaux
Mémoire
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Mémoire
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Tableau de comparaison des éléments des entretiens des salariés
Salarié S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23
HY
PO
THES
E 1
Salarié possédant un diplôme x x
Aucune connaissance du
secteur de la propreté x x x x x x x x x x x x x x x
Choix du secteur car besoin de
travailler x x x x x x x
Accueil et accompagnement
trop courts x x x x x x x x x x x x x x x
Impact négatif sur la prise de
poste x x x x x x x x x x x x x
Manque de disponibilité des
Chefs d’équipe x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
HY
PO
THES
E 2
Jamais suivi de formation dans
le secteur de la propreté x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Connaissance de l’importance
et de la nécessité du travail x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Travailler plus pour gagner plus x x x x x x x x x x x x x
Aide apporté par l’entreprise
est insuffisante x x x x x x x x x x x x x x x
Chefs d’équipe pas assez
disponible x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Aucune formation suivie dans
l’entreprise x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
N’aime pas le travail qu’ils font x x x x x x x x x x x x x x
Pas de sentiment
d’appartenance x x x x x x x x x x x x x x x x
Mémoire
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105
Tableau de comparaison des éléments des entretiens des entreprises
Entreprises E1
Industrie
E2
Distribution
E3
Santé
E4
Distribution
E5
Santé
E6
Tertiaire
E7
Industrie
E8
Collectivité
E9
Collectivité
E10
Tertiaire
HY
PO
THES
E 1
Pas d’accueil des salariés x x x x x x x
Pas d’accompagnement x x x x x x x x x x
Des attentes connues x x x x x x x x x x
Difficultés avec les nouveaux x x x x x x x x x
Contact de leur personnel
avec les agents de propreté x x x x x x
Contact de leurs clients avec
les agents de propreté x x x x x x
Mémoire
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106
Mémoire
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107
PRÉSENTATION DU CHANTIER, DE LA MISSION ET DE SA RÉALISATION
J’ai choisi d’effectuer mon stage dans la société NET ÉCLAIR.
La société Net Éclair est une jeune entreprise de 5 ans qui est encore en phase de construction
qui a pour activité le nettoyage de bâtiments et le nettoyage industriel. Son effectif était de 92
salariés au 31 décembre 2010. Cette société de propreté est spécialisée dans le nettoyage
classique (nettoyage de bureaux, et de commerce), le nettoyage spécialisé (secteur santé) et le
nettoyage d’espace vert.
La société connait une croissance sans précédent et occupe une place de plus en plus importante
dans le secteur de la propreté en Martinique. Aujourd’hui, l’évolution rapide de ses effectifs et
des marchés, ainsi que les spécificités du secteur propreté amènent le dirigeant à adapter son
organisation tout en restant compétitif. Il doit aussi tout mettre en œuvre contre un taux
important du turn-over dans son entreprise parce qu’il est difficile d’établir un bon relationnel, de
maintenir une qualité de service élevée lorsque le personnel change trop souvent.
Partant de ces constats et des objectifs fixés par le chef d’entreprise, il nous est demandé de
réaliser un plan de formation au sein de la société. Ce plan engloberait des actions de formation
liées à : l’amélioration de l’intégration, l’adaptation au poste de travail, formation Sauveteur
Secouriste du Travail, le management, le coaching…
Pour mener à bien notre mission, nous avons suivi la démarche ACRE, avancée par Thierry
ARDOUIN (cours démarche et d’ingénierie en formation) :
Le travail d’ingénierie de formation commence par l’analyse du problème tel qu’il est posé
par le chef d’entreprise. Il s’est construit sur l’étude des fiches de poste, des projets de
l’entreprise et de notre travail de recherche. Il s’agit d’étudier en premier lieu le contexte de
travail des salariés, d’identifier les méthodes et les moyens utilisés, d’identifier les besoins
des salariés pour mettre en place un plan de formation.
La conception du plan de formation est intervenue à la suite des entretiens qui nous ont
permis de définir son contenu.
Pour les deux dernières étapes de la démarche la réalisation et l’évaluation du plan de
formation, nous n’avons pas pu les réaliser. L’effectif de l’entreprise étant passé 10 à 92
salariés en 5 ans, elle n’a pas pu suffisamment cotiser à l’OPCA pour prétendre une prise en
charge complète du plan. Par contre, nous avons élaboré 3 outils nécessaires à son
évaluation : une fiche bilan de stage, une fiche d’appréciation à froid et un tableau de bord.
Ces outils pourront être utilisés par une tierce personne lors de la mise en œuvre du plan de
formation une fois le financement accordé.
La finalité de ce plan est de permettre une meilleure intégration, adaptation, motivation et
fidélisation des collaborateurs, ce qui améliorerait la performance de l’entreprise.
Mémoire
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Table des matières
REMERCIEMENTS ................................................................................................................................................... 2
INTRODUCTION ..................................................................................................................................................... 3
PREMIERE PARTIE – CADRE CONTEXTUEL DE NOTRE RECHERCHE ...................................................... 5
1. ECLAIRAGE SUR LE SECTEUR DE LA PROPRETE ............................................................................................... 6
1.1. SEGMENTATION DES MARCHES DU SECTEUR DE LA PROPRETE ................................................................... 6
1.2. LE DEVELOPPEMENT DE PRESTATIONS ASSOCIEES A LA PROPRETE ............................................................. 6
1.3. L’ANNEXE VII DE LA CONVENTION COLLECTIVE DES ENTREPRISES DE PROPRETE ....................................... 7
1.3.1. CONDITIONS D’UN MAINTIEN DE L’EMPLOI ........................................................................................ 7
1.3.2. MODALITE DE MAINTIEN DE L’EMPLOI ................................................................................................ 8
2. LA SOCIETE NET ECALIR MARTINIQUE ............................................................................................................. 8
2.1. SON PERSONNEL ............................................................................................................................................ 8 2.2. SES ACTIVITES ................................................................................................................................................ 9 2.3. SA ZONE D’INTERVENTION .......................................................................................................................... 10 2.4. LES DIFFERENTS METIERS ............................................................................................................................ 11
3. LES CONSTATS ............................................................................................................................................... 11
3.1. LES ELEMENTS GENERATEURS DU TURN-OVER IMPORTANT DU PERSONNEL .................................... 12 3.1.1. LES HORAIRES SOUVENT DECALES .............................................................................................. 12 3.1.2. L’ANNEXE 7 DE LA CONVENTION COLLECTIVE ............................................................................ 12 3.1.3. LES DE PLACEMENTS INDUITS PAR LA DISPARITE GEOGRAPHIQUE ............................................ 12 3.1.4. DEMARCHES ET CERTIFICATIONS QUALITE ................................................................................. 12 3.1.5. LA PENIBILITE DES METIERS ........................................................................................................ 12 3.1.6. LA DIFFICULTE A PROPOSER DES TEMPS PLEINS ......................................................................... 12 3.1.7. LE PROFIL DES SALARIES .............................................................................................................. 12 3.1.8. L’ISOLEMENT DES SALARIES ........................................................................................................ 12 3.1.9. L’IMAGE ET LA DIVERSITE DU METIER ......................................................................................... 12
DEUXIEME PARTIE - DU QUESTIONNEMENT AUX INVESTIGATIONS THEORIQUES............................... 15
1. LA QUESTION DE DEPART ET SON EXPLORATION .......................................................................................... 16
2. LE CONCEPT D’INTEGRATION ...................................................................................................................... 17
2.1. APPROCHE GENERALE, APPROCHE SOCIOLOGIQUE ET APPROCHE PSYCHOLOGIQUE ............................... 17 2.2. ACCUEIL ET SOCIALISATION ......................................................................................................................... 18
2.2.1. L’ACCUEIL ............................................................................................................................................ 18 2.2.2. LA SOCIALISATION ............................................................................................................................... 18
2.3. L’INTEGRATION DANS UN GROUPE ............................................................................................................. 20 2.4. INTEGRATION ET TUTORAT ......................................................................................................................... 21
2.5. L’EVALUATION DES COMPETENCES ............................................................................................................. 22
3. LE CONCEPT DE PROFESSIONNALISATION ..................................................................................................... 23
3.1. APPROCHE GENERALE ................................................................................................................................. 23 3.2. LE PARCOURS DE PROFESSIONNALISATION ............................................................................................... 24 3.3. LE PARCOURS DE PROFESSIONNALISATION ET LE TUTORAT ...................................................................... 26
4. LE CONCEPT DE L’ENTREPRISE APPRENANTE ................................................................................................ 27
4.1. APPROCHE GENERALE ................................................................................................................................. 27 4.2. COMMENT SE CARACTERISE UNE ENTREPRISE APPRENANTE? ................................................................... 28 4.3. MAIS COMMENT TRANSFORMER L’ENTREPRISE EN UNE ORGANISATION APPRENANTE ? ........................ 28
5. LES ARTICULATIONS ENTRE LES CONCEPTS ET LIENS AVEC LE SUJET D’ETUDE ............................................... 29
Mémoire
Marie-Line DARIBO WILLIAM - Master 2 ICF – Sept. 2011
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6. L’EVALUATION DES PARCOURS D’INTEGRATION ET DE PROFESSIONNALISATION ......................................... 31
7. LES ROLES DU CHEF D’EQUIPE LES ROLES DU CHEF D’EQUIPE ....................................................................... 32
8. LE TURN-OVER .............................................................................................................................................. 33
TROISIEME PARTIE – LA RECHERCHE TERRAIN .................................................................................. 36
1. LA PROBLEMATIQUE ET LES HYPOTHESES DE RECHERCHE ............................................................................ 37
1.1. LA QUESTION DE RECHERCHE .............................................................................................................. 37 1.2. LES HYPOTHESES RETENUES ................................................................................................................. 38
1.2.1. HYPOTHESE N°1 ........................................................................................................................... 38 1.2.2. HYPOTHESE N°2 ........................................................................................................................... 38
2. LA PHASE D’ETUDE ........................................................................................................................................ 39
2.1. METHODOLOGIE DE RECHERCHE ................................................................................................................ 39 2.2. TROIS TYPES D’INTERLOCUTEURS ................................................................................................................ 40 2.3. OUTILS UTILISES ........................................................................................................................................... 40
2.3.1. DES GUIDES D’ENTRETIEN EMPLOYE, ENCADREMENT ET ENTREPRISE .............................................. 40 2.3.2. UNE GRILLE D’ANALYSE POUR CHAQUE INTERVIEWES ...................................................................... 41 2.3.3. UN TABLEAU COMPARATIF DES ANALYSES DES ENTRETIENS DES SALARIES ET DES ENTREPRISES ... 41
2.4. LES MOYENS D’INVESTIGATION ................................................................................................................... 42 2.4.1. ENTRETIENS EXPLORATOIRES.............................................................................................................. 42 2.4.2. ENTRETIENS AUPRES DES SALARIES .................................................................................................... 42 2.4.3. ENTRETIENS AUPRES DE L’ENCADREMENT ......................................................................................... 42 2.4.4. ENTRETIENS AUPRES DES ENTREPRISES .............................................................................................. 43
2.5. LES PHASES D’ANALYSE DES DONNEES RECUEILLIES ................................................................................... 43 2.5.1. METHODES D’INVESTIGATION ............................................................................................................ 43
2.5.1.1. L’ANALYSE DES ENTRETIENS AUPRES DES SALARIES ................................................................. 43 2.5.1.2. L’ANALYSE DES ENTRETIENS AUPRES DES ENTREPRISES........................................................... 43
2.5.2. SYNTHESE DES ENTRETIENS AUPRES DES SALARIES ........................................................................... 44 2.5.2.1. POUR L’HYPOTHESE N°1............................................................................................................ 44 2.5.2.2. POUR L’HYPOTHESE N°2............................................................................................................ 48
2.5.3. SYNTHESE DES ENTRETIENS AUPRES DES ENTREPRISES ..................................................................... 55 2.5.3.1. POUR L’HYPOTHESE N°1............................................................................................................ 55
3. INTERPRETATION DES RESULTATS ................................................................................................................ 58
4. LES BASES D’UN PROJET D’INTEGRATION ..................................................................................................... 63
4.1. LE PARCOURS D’INTEGRATION ................................................................................................................... 63 4.1.1. NECESSITE D’UNE DIRECTION FORTE .................................................................................................. 63 4.1.2. NECESSITE D’UNE POLITIQUE AXEE SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ......................... 63 4.1.3. NECESSITE D’UN DISPOSITIF DE FORMATION ..................................................................................... 63 4.1.4. NECESSITE D’UNE POLITIQUE DE RECRUTEMENT ET D’INTEGRATION ............................................... 64 4.1.5. LES ETAPES INCONTOURNABLES DU PARCOURS D’INTEGRATION ..................................................... 64
4.2. LE PARCOURS DE PROFESSIONNALISATION ................................................................................................ 66 4.2.1. NECESSITE D’UN ACCOMPAGNEMENT DES CHEFS D’EQUIPE ............................................................. 66 4.2.2. NECESSITE D’UN ACCOMPAGNEMENT DE LA DIRECTION................................................................... 66 4.2.3. NECESSITE D’AMELIORER LES CONDITIONS DE TRAVAIL .................................................................... 66 4.2.4. NECESSITE DE SENSIBILISER DAVANTAGE LE PERSONNEL .................................................................. 66 4.2.5. NECESSITE D’EVALUER LE TRAVAIL DU PERSONNEL ........................................................................... 66
4.3. LES OUTILS QUI PEUVENT ETRE MIS EN ŒUVRE POUR LA REALISATION DES PARCOURS .......................... 67 4.4. PROPOSITION D’UNE CHARTE D’ACCUEIL ET D’INTEGRATION .................................................................... 68
4.4.1. COMMENT INTEGRER CHEZ LE CLIENT ? ............................................................................................. 68 4.4.2. POURQUOI UNE CHARTE ? .................................................................................................................. 68 4.4.3. QUELLE MISE EN ŒUVRE DE LA CHARTE ? .......................................................................................... 68
5. ANALYSE CRITIQUE DU TRAVAIL DE RECHERCHE .......................................................................................... 69
5.1. TAILLE DE NOTRE ECHANTILLON ................................................................................................................. 69 5.2. LES CONDITIONS DE REALISATION DU TRAVAIL DE RECHERCHE ................................................................. 69
Mémoire
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5.3. POUR ALLER PLUS LOIN ............................................................................................................................... 69
CONCLUSION .............................................................................................................................................................. 70
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................................................... 72
LISTE DES SIGNES UTILISES .......................................................................................................................................... 74
ANNEXES ............................................................................................................................................................................. 75
Mémoire
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Département de Sciences de l’Education
Mémoire MASTER 2 PROFESSIONNEL
Métiers de la formation, parcours Ingénierie et Conseil en Formation
Marie-Line DARIBO WILLIAM
Titre : L’intégration par la démarche d’ingénierie, le cas d’une société du secteur de la propreté
en Martinique.
Sous la direction de : Monsieur Thierry ARDOUIN
Mots clés : Intégration, Professionnalisation, Entreprise apprenante, Turn-over, Chef d’équipe.
Résumé :
La société NET ÉCLAIR connait une croissance sans précédent et occupe une place de plus en
plus importante dans le secteur de la propreté en Martinique. Aujourd’hui, l’évolution rapide de
ses effectifs et des marchés, ainsi que les spécificités du secteur propreté amènent le dirigeant à
adapter son organisation tout en restant compétitif. Il doit aussi tout mettre en œuvre contre un
taux important du turn-over dans son entreprise parce qu’il est difficile d’établir un bon
relationnel, de maintenir une qualité de service élevée lorsque le personnel change trop souvent.
L’étude menée sur cette entreprise s’intéresse à la problématique suivante : L’absence de
pratiques d’intégration des salariés a-t-elle des conséquences sur leur motivation et par
« ricochet » sur leurs performances ?
Un éclairage théorique des concepts d’intégration, de professionnalisation et d’entreprise
apprenante nous a permis de mener à bien notre étude.
Cette recherche a été menée par la réalisation d’une enquête « terrain », via des entretiens
individuels menés auprès des salariés et des entreprises clientes.
Les résultats suite à l’analyse des entretiens réalisés concluent que la mise en place d’un parcours
d’intégration dans lequel vient s’ajouter un parcours de professionnalisation accroit l’adaptation
des salariés à leur poste de travail. Cette association contribue à la dimension apprenante de
l’entreprise. Cette dimension favorise la motivation et le développement de la performance des
salariés. D’où une diminution des mouvements du personnel.
L’intégration renforce la motivation des salariés et par « ricochet leurs performances ».