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Anhang
Anhang 1: Gesprächsleitfaden der Interviews mit Intrapreneuren
Interview-Leitfaden Intrapreneurship-Cases
Intrapreneur
Heute Damals
Name:
Unternehmen:
Branche:
Abteilung:
Position:
Dauer der Unternehmens-zugehörigkeit:
Größe des Unternehmens:
Kurzbeschreibung des Projektes:
Geschäftsidee
Woher kam die Anregung zu dem Projekt? Wer oder was war die Ideenquel-le?
Hat die Geschäftsidee zu der (damaligen) Produkt- bzw. Dienstleistungsstra-tegie des Unternehmens gepasst?
Wann wurde die Idee umgesetzt? Welcher Zeitrahmen/welche zeitliche Ab-folge der Geschehnisse?
Wo wurde diese umgesetzt (eigenes Venture oder interne Einheit)?
Was genau konnte umgesetzt werden und was nicht?
Gegebenheiten
Was waren die situativen Voraussetzungen?
� Im persönlichen Bereich
� Im Unternehmen
War die (damalige) Organisationsstruktur hinderlich oder hilfreich für die Umsetzung der Idee?
Stichwörter:
� Autonomie bei Entscheidungen
� Dezentrale Verfügbarkeit über Ressourcen
� Geringe Formalisierung
� Einfacher Informationsaustausch
Hindernisse/Unterstützung
Welche Widerstände galt es zu überwinden und wie konnten diese tatsäch-lich überwunden werden?
Welche Art von Managementunterstützung (Ressourcen) gab es?
Anhang 201
� Tangible: Zeit, Geld, Mitarbeiter, Ausstattung etc.
� Intangible: intellektuelle und mentale Unterstützung, Kompetenzen, Geduld etc.
Wer hat am meisten Unterstützung gegeben? Gab es beispielsweise einen informellen Sponsor?
Welche Schlüsselpersonen oder Abteilungen galt es am meisten zu überzeu-gen?
Outcomes
War/ist das Projekt ein Erfolg im Sinne des Unternehmens? Wie wird/wurde das intern gemessen?
Wie war die Reaktion des Unternehmens auf das Ergebnis des Projektes im Bezug auf den Intrapreneur?
� „öffentliche“ Anerkennung/Erwähnung
� monetäre Auswirkungen
� Einfluss auf die Karriere/Weiterentwicklung im Unternehmen etc.
Wie war die Reaktion des Unternehmens im Bezug auf den Umgang mit Projekten solcher Art im Allgemeinen?
Was für Reaktionen gab es von Kollegen? Hat sich etwas geändert in der Wahrnehmung?
War das Projekt für den Intrapreneur (persönliche Sichtweise) ein Erfolg? Wie würde der Intrapreneur das für sich persönlich definieren?
Würde der Intrapreneur es wieder tun?
Würde das Unternehmen es wieder tun? Fördert es nun aktiv solche Projek-te?
202 Anhang
Anhang 2: Transkription des Interviews mit Dr. Björn Schäfers
Interview mit Dr. Björn Schäfers am 18.12.2009 (smatch.com; Otto Gruppe)
Heute Damals
Name: Dr. Björn Schäfers
Unternehmen: Shopping24 GmbH (v.a. smatch.com)
Otto Gruppe
Branche: (Textil-)Handel Handel
Abteilung: - Business Development
Position: Geschäftsführer Abteilungsleiter
Dauer der Unternehmens-zugehörigkeit:
9 Jahre insgesamt 5 Jahre
Größe des Unternehmens: ca. 49.500 Mitarbeiter, Umsatz: ca. 10 Milliarden Euro
ca. 53.000 Mitarbeiter, Umsatz: ca. 15 Milliarden Euro
Dr. Björn Schäfers studierte Betriebswirtschaftslehre in Kiel und Leuven,
Belgien. Nach seiner Promotion am Lehrstuhl von Professor Albers für In-
novation, Neue Medien und Marketing in Kiel sammelte er erste Erfahrun-
gen im E-Commerce von 1998 bis 2000 beim Internet-Auktionshaus ri-
cardo.de. Nach einem Ausflug in die Wissenschaft war er ab 2004 bei OTTO
verantwortlich für die Entwicklung neuer Geschäftsfelder im Bereich Neue
Medien. Seit 2007 ist Dr. Schäfers Geschäftsführer der Shopping24 GmbH,
einem von der Otto Gruppe finanzierten Start up für die Bereiche Mode,
Wohnen und Lifestyle.
Frage: „Wann kam Ihnen die Idee für smatch.com und in welcher Funktion waren Sie damals für die Otto Gruppe tätig? “
Antwort: „Die Idee, eine spezialisierte Produktsuche für Mode, Lifestyle und Wohnen zu entwickeln – also für Dinge, die nicht so rational vergleich-bar sind wie Technik-, Reisen- oder Finanzdienstleistungsprodukte, kam mir bereits 2006 (im Rahmen meiner Tätigkeit als Abteilungsleiter der Business Development-Abteilung). In der Business Development-Abteilung haben wir uns ständig das Konsumentenverhalten, die Wettbewerber-, Technologie- und Marktentwicklung angeschaut und überlegt welche Richtung die Otto Gruppe einschlagen sollte.
Anhang 203
Die Konsumenten- und Wettbewerbsentwicklung hin zu Produktsuchen und weg von den eigentlichen Homepages der Händler war natürlich eine Ent-wicklung, die die Otto Gruppe sehr stark betraf. Bis dahin hatte die Otto Gruppe nur Handelsgeschäftsmodelle, viele davon im Bereich Mode und Wohnen. Dieser Trend hin zu Produktsuchen/Preisvergleich-Seiten ist für die Otto Gruppe eine Bedrohung und eine Chance zugleich gewesen. Aus dieser strategischen Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken-Betrachtung ist letztlich die Idee für smatch.com entstanden.“
Frage: „Wie kam es dann zur Umsetzung Ihrer Idee?“
Antwort: „Zunächst habe ich die Idee mit vielen, verschiedenen Leuten diskutiert (unter anderem mit meinem Chef) und wurde dann ermutigt, diese Idee auch der Otto Gruppe vorzustellen. Also habe ich die Idee aufbereitet und dem Vorstand der Otto Gruppe vorgeschlagen, in dieses Geschäftsfeld zu investieren. Wenn die Otto Gruppe die Idee nicht gut gefunden hätte, hätte ich versucht, die Idee mithilfe anderer Investoren umzusetzen.
Die Reaktion des Vorstandes war aber durchaus positiv. Sie fanden die Idee spannend und ließen mich einen ausführlichen Business Plan schreiben, den ich erneut vor dem Vorstand präsentierte. In dieser zweiten Sitzung wurde dann die Umsetzung meiner Idee beschlossen.“
Frage: „War es möglicherweise so, dass der Vorstand die Idee vielleicht nicht zu 100 Prozent durchdrungen hatte, aber Ihnen trotzdem vertraute, dass Sie diese Idee erfolgreich umsetzen werden?“
Antwort: „Möglich, wie dem auch sei, wenn man sich Geld besorgen möch-te – egal ob extern oder intern – müssen die Investoren an die Person glau-ben. Es wird zwar auch in Konzepte investiert, aber vor allen Dingen in Menschen. Mir kam zugute, dass ich schon viele strategische Konzepte im Bereich der neuen Medien für OTTO entwickelt und umgesetzt hatte.
Darüber hinaus hatte der Vorstand nicht nur in mich Vertrauen, sondern auch in meine Fürsprecher, insbesondere in meinen damaligen Chef. Mein Chef verfügte damals in der Otto Gruppe auf einer Ebene höher über eine gewisse Reputation und trug mit seiner Unterstützung sicherlich dazu bei, dass smatch.com realisiert wurde.“
Frage: „Haben Sie für diese Idee eine eigene Gesellschaft gegründet oder haben Sie sich einer internen Einheit angeschlossen?“
204 Anhang
Antwort: „Wir haben beide Möglichkeiten diskutiert und uns dann letztend-lich dafür entschieden, smatch.com unter dem Dach der Shopping24 GmbH, einem Unternehmen aus der Otto Gruppe, zu entwickeln. Allerdings waren wir in der Art wie wir als Team die Idee umsetzen völlig frei – wir mussten keinerlei Dienstleistungen oder technische Dinge der Otto Gruppe nutzen. Das war uns auch wichtig, weil smatch.com ein neutrales Konzept ist. Neben OTTO sind ja auch direkte Konkurrenten auf smatch.com vertreten, wie Neckermann, bis vor kurzem noch Quelle, oder viele kleinere Händler. Ein solches Konzept konnte aus unserer Sicht nicht erfolgreich sein, wenn andere Wettbewerber ausgeschlossen werden würden.“
Frage: „Und konnten Sie von Beginn an Vollzeit an diesem Projekt arbei-ten?“
Antwort: „Es gab natürlich eine Übergangsphase. Im Herbst 2006 habe ich einen Nachfolger für die Business Development-Abteilung gesucht. Bis mein Nachfolger anfing habe ich immer mal wieder Aufgaben als Business Deve-lopment-Abteilungsleiter übernommen. Aber das damalige Business Develo-pment-Team funktionierte fast alleine. Gleichzeitig habe ich versucht das neue Team für smatch.com aufzubauen. Die ersten zwei Mitarbeiter habe ich Anfang 2007 rekrutiert. So richtig mit operativer Arbeit angefangen haben wir aber erst, als wir unseren technischen Leiter gefunden hatten – das war im April 2007.“
Frage: „Wie sah die Unterstützung der Otto Gruppe aus? Wie lief die Res-sourcenzuweisung?“
Antwort: „Im Prinzip war es so, als ob sie von einem externen Venture-Capital-Geber Geld bekommen – nur dass wir das Geld von der Otto Gruppe bekommen (auf der Basis der Zahlen unseres Business Plans). Der zeitliche Rahmen, den wir zur Verfügung hatten, war ebenfalls in unserem Business Plan festgelegt.
Darüber hinaus wurde uns intellektuelle Unterstützung angeboten. Da wir aber ein neues auf Dienstleistung beruhendes Geschäftsfeld aufgebaut haben, gab es nur einige wenige Erfahrungswerte innerhalb der Otto Gruppe, die wir nutzen konnten.“
Frage: „Gab es Widerstände gegen Ihre Idee oder einige kritische Momente, an dem das Projekt hätte scheitern können?“
Antwort: „Es war schon an der ein oder anderen Stelle für unser Geschäfts-modell Überzeugungsarbeit zu leisten. Ich würde aber nicht sagen, dass es
Anhang 205
nennenswert große Widerstände gab – vor allen Dingen nicht aus der Vor-standsgruppe.
Im Zeitablauf gab es sicherlich kritische Pfade, an denen wir uns entscheiden mussten, ob wir in die eine oder in die andere Richtung gehen. Das hatte aber nichts damit zu tun, dass unsere Gründung aus der Otto Gruppe heraus ent-standen ist. Diese Entscheidungen hätte ich auch treffen müssen, wenn wir unsere Finanzierung aus einem externen Kanal bekommen hätten.“
Frage: „Würden Sie zum jetzigen Zeitpunkt bereits sagen, dass smatch.com ein Erfolg ist? Wenn ja, wie wird der Erfolg gemessen?“
Antwort: „Ja, es ist ein Erfolg. Gemessen wird der Erfolg natürlich in erster Linie anhand finanzieller Kennzahlen. Darüber hinaus auch im Sinne von Image, Innovation und Know-how, das in der Gruppe aufgebaut wird. In unserem Business Plan haben wir eine Drei-Jahres-Planung mit Ausblick auf eine Fünf-Jahres-Planung erstellt. Jetzt sind zwei Jahre vorbei und bisher sind die halbjährlichen Kontrollen des Beirates positiv verlaufen. Wir sind also auf einem guten Weg.“
Frage: „Gab es, bevor Sie mit der Umsetzung Ihrer Idee begonnen haben, irgendwelche Abmachungen oder Absprachen, was im Erfolgs- oder Misser-folgsfall passiert?“
Antwort: „Es war nicht so, dass wenn smatch.com nicht geklappt hätte, dass ich dann nicht mehr in der Otto Gruppe hätte arbeiten dürfen. Direkte Kon-sequenzen gab es in diesem Sinne also nicht. Allerdings haben Erfolg oder Misserfolg natürlich Auswirkung auf monetäre Komponenten. Nicht nur ich, sondern auch andere Mitarbeiter partizipieren am Erfolg unseres Unterneh-mens.
Mein Arbeitsvertrag wurde natürlich angepasst, da sich meine Aufgaben änderten. Eine Karriereplanung war damit allerdings nicht verbunden. Mitt-lerweile gibt es sogar einen Preis für die größte Innovation innerhalb der Otto Gruppe, der dieses Jahr zum ersten Mal vergeben wird. Das können aber auch technische Innovationen sein. Ich selbst habe keinen derartigen Preis bekommen, allerdings ist die Shopping24 GmbH, das Dachunterneh-men von smatch.com, in der Wahrnehmung der Mitarbeiter sicherlich die innovativste Gesellschaft der Otto Gruppe.“
Frage: „Und ist seit Ihrem erfolgreichen Projekt der Weg für weitere derar-tige Projekte geebnet?“
206 Anhang
Antwort: „Ja, das ist tatsächlich so. Es sind uns weitere gefolgt. Sie sind zwar nicht vergleichbar von der Geschäftsidee, aber vergleichbar durch den Start einer kleineren Einheit aus einer großen Gruppe heraus. Diese Ge-schäftsideen kommen auf der einen Seite von innovativen Mitarbeitern, auf der anderen Seite will das Unternehmen auch stärker dezentral und flexibel agieren, um genau solche Innovationen zu fördern.
Im E-Commerce ist das jetzt auch noch mehr der Falls als damals. Die gan-zen klassischen Versandhandelsmodelle setzen wesentlich stärker darauf als noch vor einigen Jahren. Deswegen ist E-Commerce in der Gesamtwahr-nehmung des Unternehmens und in der Bedeutung viel stärker geworden. Früher lagen die Innovationen eher im Bereich des klassischen Versandhan-dels oder der Logistik. Jetzt kommen die Innovationen vermehrt aus dem E-Commerce-Sektor.“
Frage: „Glauben Sie, dass Sie smatch.com jetzt unbegrenzt lange machen oder sind Sie eher der Typ der in fünf Jahren wieder etwas Anderes, eine neue Idee, verwirklichen möchte?“
Antwort: „Momentan, nach zwei Jahren, bin ich noch nicht soweit wieder auszusteigen, weil wir noch ganz viel aufbauen können. Wir werden weitere Geschäftsfelder erschließen und smatch.com irgendwann internationalisie-ren. Das sind Themen, die mich reizen. Aber es kann gut sein, dass ich ir-gendwann nochmal etwas Neues aufbauen möchte. Prinzipiell kann ich mir vorstellen, ein neue Geschäftsidee sowohl innerhalb der Otto Gruppe als auch außerhalb umzusetzen. Ich würde es einfach von der Idee abhängig machen.“
Frage: „Wie könnte ein großes Unternehmen attraktiv für unternehmerisch denkende Menschen sein?“
Antwort: „Viele Unternehmen probieren es über die Einrichtung kleiner Labs, die sich um spezielle Themen kümmern (wie zum Beispiel E-Commerce) und sich dort austoben können. Wir machen in der Otto Gruppe etwas anderes, wir haben ein E-Venture-Capital-Partner Fonds (50 Millionen Euro) – eine Firma die Venture Capital an E-Commerce-Firmen vergibt. Auf diese Weise investieren wir in junge Unternehmen und ziehen sie in die Gruppe. Damit ergeben sich natürlich Synergien und wir erwerben Anteile an Unternehmen, die vielleicht genau über diese Art von Leuten verfügen. Es passieren also schon ein paar Dinge, um unternehmerisch denkende Personen an die Gruppe heranzuführen.“
Anhang 207
Anhang 3: Transkription des Interviews mit Dr. Oliver Schmitt
Interview mit Dr. Oliver Schmitt am 07.12.2009 (Surf@Home; O2 Germany)
Heute Damals
Name: Dr. Oliver Schmitt
Unternehmen: O2 Germany
Branche: Telekommunikation
Abteilung: Mobile Data Business Development
Position: Abteilungsleiter Mitarbeiter
Dauer der Unternehmens-zugehörigkeit:
7 Jahre insgesamt 1 Jahr
Größe des Unternehmens: ca. 4.500 Mitarbeiter, Umsatz: ca. 3,6 Milliarden Euro
ca. 4.000 Mitarbeiter, Umsatz: ca. 3 Milliarden Euro
Dr. Oliver Schmitt, 37 Jahre, studierte theoretische Physik und promovierte
2001 in Quantenphysik. Mitte 2003 fing er in der Business Development-
Abteilung der Mobilfunkfirma O2 Germany zu arbeiten an. Dort entwickelte
er „Surf@Home“ – über das UMTS-Netz von O2 konnten die Kunden von
nun an zu jeder Zeit und an jedem Ort online gehen.
Frage: „Wann und wie ist Ihnen die Idee für Surf@Home gekommen?“
Antwort: „Das war im Jahr 2003, kurz nachdem ich bei O2 in der Abteilung Business Development zu arbeiten angefangen hatte. Es war damals eine schwierige Zeit für Mobilfunkanbieter – niemand hat mehr an die Technik geglaubt und Sparen war die oberste Priorität. Irgendwann kam dann die Aufgabe aus dem Management Board O2 Genion-Kunden das Surfen zu ermöglichen.
Daraufhin wurde ein Projektteam mit Kollegen aus Netzwerke, Business Development und der Marketing-Abteilung gegründet (insgesamt 5 Perso-nen). Die Projektmitglieder wurden von ihren operativen Aufgaben freige-stellt und konnten sich voll auf das konzeptionelle Projekt konzentrieren.
In meiner Rolle als Verantwortlicher für Tarife und Vermarktung war ich sozusagen der Projektleiter. In der Exekutionsphase haben wir zwar noch einen Projektleiter obendrauf bekommen, der aber hauptsächlich Pläne exe-kutiert hat.“
208 Anhang
Frage: „Haben Sie dieses Projekt als große Chance oder eher als ein großes Risiko empfunden?“
Antwort: „Da ich zu der Zeit im Business Development tätig war und es dort üblich war nicht immer klare Aufgaben zu haben, empfand ich es eher als Chance. Wäre ich zu der Zeit im operativen Geschäft tätig gewesen, hätte ich mir sicherlich mehr Sorgen gemacht. Damals nahm ich einfach alle Ideen auf und bearbeitete sie. Wir überlegten uns verschiedenste Optionen, um O2 Genion-Kunden das Surfen zu ermöglichen. DSL- oder WiMAX-Player-Partnerschaften wurden diskutiert, allerdings aus verschiedenen, meist kos-tentechnischen Gründen relativ schnell wieder verworfen.
Eine weitere Überlegung war, unser eigenes UMTS-Netz zum Surfen zu verwenden. Allerdings gab es da einige Herausforderungen. Wir verfügten zum damaligen Zeitpunkt über keine Kapazität, keine passenden Tarife, kei-ne UMTS-Versorgung in Wohnungen und keine passenden Endgeräte. Also haben wir viel „gebrainstormt“ und entwickelten eine gesamthafte Lösung, die alle unsere Probleme gleichzeitig löste. Wir fanden ein japanisches Gerät, das UMTS-Signale in WLAN-Signale umwandeln konnte. Stellte man dieses japanische Gerät an die Fensterscheibe, konnte es die UMTS-Signale emp-fangen und in WLAN-Signale umwandeln. Diese „Surf@Home-Box“ funk-tionierte also wie ein WLAN-DSL-Router – die Laptops der Kunden haben sich automatisch per Plug&Play verbunden.
Damit hatten wir das erste Problem gelöst, unsere O2 Genion-Kunden konn-ten über unser UMTS-Netz surfen. Das nächste Problem war nun, was wir dem Kunden anbieten wollen. Eine Flatrate als Gegenposition zu DSL wäre nicht profitabel gewesen, da das UMTS-Netz nicht soviel Datenverkehr stemmen kann. Außerdem hätten wir dann ein Kostenproblem gehabt, da beim Surfen über das UMTS-Netz die internen Kosten nur von der Nutzung des Kunden abhängen – bei keiner Nutzung, keine internen Kosten, bei viel Nutzung, hohe interne Kosten. Beim herkömmlichen DSL sind die Kosten hingegen fix – egal wie viel der Kunde das Netz nutzt.
Die Lösung für unser zweites Problem waren Tarife für „Wenig-Surfer“-Kunden. Für diese Kunden waren die Surf@Home-Tarife attraktiver als die DSL-Tarife, ebenso wie für O2 selbst.
Innovativ war es auch den O2-Genion-Tarif in Kombination mit Surf@Home als „die Festnetzlösung“ für zu Hause zu vermarkten. So etwas gab es zum damaligen Zeitpunkt noch nicht.
Anhang 209
Die Lösung „Handy plus Surf@Home-Box“ als Festnetzersatzlösung hatte also einen klaren Kundenbenefit und einen klaren O2-Benefit.“
Frage: „Gab es große Widerstände innerhalb der Organisation?“
Antwort: „Absolut, in der Ideenphase gab es massive Widerstände aus der Marketing-Organisation. Generell gibt es Bedenken gegenüber etwas Neuem – verbunden mit Kompetenzgerangel. Einige Leute sahen in dem Surf@Home-Produkt auch mehr Risiken als Chancen. Ohne die Unterstüt-zung des heutigen CEO (René Schuster), wäre das Projekt wohl gescheitert. Nachdem wir diese Widerstände überwunden hatten, kamen die großen Probleme aber erst. In der Implementierungsphase sah es teilweise so aus, als würde gar nichts mehr funktionieren. Wir hatten extreme Schwierigkeiten mit den Endgeräteherstellern, unser Prototyp war zu Beginn viel kleiner als am Ende, die Übergabe in die Marketing-Abteilung nach dem Launch verlief schwierig, normale Marketing-Prozesse waren nicht sauber exekutiert, der Vertrieb hatte keine Ziele, etc.
Die Verantwortung, die auf einem lastet, nachdem man eine Idee gegen ver-schiedene Widerstände durchgeboxt hat und dann in der Exekution Schwie-rigkeiten hat, ist Wahnsinn. Eine Zeit lang hatte ich persönliche Probleme, weil der Druck so unglaublich hoch war.
Nachdem wir es trotz einiger immenser Widerstände geschafft hatten, Surf@Home zu implementieren wurde O2 von der Telefonica-Gruppe aus Spanien übernommen (Ende 2005). Mit dieser Übernahme wurde O2 neu ausgerichtet – DSL stand voll im Fokus. Mit der vollen Fokussierung auf DSL und dem Angebot, das Handy als Modem zu nutzen wurde das Produkt Surf@Home nun von zwei Seiten angegriffen. In dieser Zeit haben wir ge-kämpft und durchgehalten – bis die Telefonica 2007 HSDPA (High Speed Downlink Packet Access), die nächste, schnellere Stufe des UMTS-Netzes, entwickelte.
Außerdem schafften wir die Router-Box ab und ersetzten sie durch einen USB (Universal Serial Bus) Surf Stick. Der Stick hatte einen großen „Con-sumer Appeal“ und war wesentlich günstiger als der ursprüngliche Router. Die Umwandlung unserer Volumentarife in Speedtarife, die den Kunden volle Kostenkontrolle garantierten, trug ebenfalls dazu bei, dass unsere Mo-bilen Internetprodukte durchstarteten. Das Produkt Surf@Home (mit dieser großen Router-Box) war also kein „Rocket“- Erfolg, sondern eher ein „Ok-Ergebnis“. Allerdings startete die Idee des mobilen Internets Anfang 2007 durch, was man auch daran sieht, dass Mobile Data mittlerweile eine Organi-
210 Anhang
sation mit 15 Mitarbeitern und knapp 600.000 Kunden ist. Ende 2006 haben wir einen Umsatz von 6 Millionen Euro generiert. Mittlerweile sprechen wir über einen Umsatz von 300 Millionen Euro.“
Frage: „Haben Sie von Anfang bis Ende das Projekt Surf@Home begleitet?“
Antwort: „Ja. Ich glaube, dass das auch sehr wichtig für das Projekt war. Das liegt nicht daran, dass ich so clever bin, sondern dass ich mich für die inhaltliche Qualität und das erfolgreiche Abschließen des Projektes (Launch des Produktes Surf@Home) verantwortlich gefühlt habe. Ich habe den Leu-ten meine Idee eingetrichtert und bin dementsprechend auch die ein oder andere „Meile mehr gelaufen“. Jemand der die Umsetzung unserer Idee nur als Arbeitspaket bekommen hätte und nicht diese positiven wie negativen Vorbelastungen gehabt hätte, wäre wahrscheinlich zu seinem Chef gegangen und hätte gesagt: „Das ist nicht umsetzbar“. Diese Verantwortung und damit auch das „brutale“ Risiko zu scheitern zu übernehmen haben mich von ande-ren Mitarbeitern differenziert. Mein Team hat sich in einigen kritischen Mo-menten hinter mir versteckt, was zwar in den Momenten gut für die Mitarbei-ter war – langfristig gesehen hat es ihrer Entwicklung aber eher geschadet.“
Frage: „Wenn jemand im Sinne eines Intrapreneurs im Unternehmen eine neue Idee entwickelt und sie zur Marktreife bringt, gibt es ja für viele die Überlegung diese fertige Idee mitzunehmen, das Unternehmen zu verlassen, sich selbstständig zu machen und ein eigenes Unternehmen zu gründen. Ha-ben Sie jemals daran gedacht, O2 zu verlassen und mit dieser Idee etwas Eigenes auf die Beine zu stellen?“
Antwort: „Ehrlich gesagt – Nein. Mit Surf@Home als Geschäftsidee kann man kein Unternehmen gründen. Außerdem hat die Innovation O2 gehört, das Patent läuft zwar unter meinem Namen, aber faktisch gehört die Innova-tion O2, da der Auftrag aus dem Board direkt kam. Abgesehen davon ist mir das Risiko einer Selbstständigkeit zu hoch.“
Frage: „Wurde Ihnen irgendein zusätzlicher Anreiz für das erfolgreiche Abschließen des Projektes versprochen?“
Antwort: „Nein, ich habe zwar einen Recognition-Award vom Unternehmen bekommen (gesponserter Urlaub), was aber nicht von vornherein abgespro-chen war. Allerdings bin ich danach extrem gefördert worden. In meiner nächsten Position war ich verantwortlich für unseren größten Mobilfunktarif (Genion). Danach habe ich eine kleine Abteilung (zwei Mitarbeiter) bekom-
Anhang 211
men, die mit den Resten von Surf@Home gekämpft haben. Als das Mobile-Internet-Thema wieder gewachsen ist, bin ich dann mit gewachsen.“
Frage: „Gibt es bei O2 Incentives in Richtung Innovation?“
Antwort: „Nicht wirklich. Wir haben zwar ein sogenanntes Smart Idea-Thema, allerdings kommen meiner Meinung nach dort eher „platte“ Ideen raus (wie z. B. Kaffeeautomaten nachts ausstellen). Es gibt dann noch Excellence- und Recognition-Awards für besondere Leistungen. Damit wer-den innovative und genauso auch weniger innovative Leistungen belohnt. Telefonica ist Innovation aber sehr wichtig. Führungskräfte werden auf das Thema Innovation getrimmt. Dieses „Raustrennen“ eines Projektteams aus dem operativen Geschäft haben wir in den letzten fünf Jahren vier Mal er-folgreich probiert (Surf@Home, DSL, O2O-Tarif und PalmPre).“
Frage: „Würden Sie denn so eine ähnliche Aufgabe noch einmal überneh-men?“
Antwort: „Ich glaube nicht. Risiko zu übernehmen ist für mich immer eine Frage, wie viel ich verlieren kann. Solche extrem herausfordernden, mit im-mensem Druck verbundenen Aufgaben zu übernehmen ist eher etwas für jüngere Leute, die noch nicht auf einer höheren Ebene tätig sind.
Außerdem kann die Organisation Rückkehrer in den operativen Rollen bes-ser vertragen als Rückkehrer in den Management-Rollen. Je höher sich dieser Prozess im Unternehmen abspielt desto schwieriger wird es. Trotzdem soll-ten wir solche Projekte insgesamt im Unternehmen öfter durchführen – auch wenn es oft schwieriger ist als man denkt.“
Frage: „Wenn Sie in ihrer jetzigen Position eine Produktidee haben und dafür ein kreatives Konzept erstellen lassen wollen, würden Sie von Ihren 15 Leuten 3 Personen von ihren operativen Aufgaben freistellen und sie ein solches Intrapreneurship-Projekt durchführen lassen?“
Antwort: „Diese Frage stelle ich mir sehr häufig – ich habe darauf noch keine Antwort. Gerade im Mobile Data ist das eine sehr relevante Frage – es ist ja nett, dass wir momentan so viele Surf Sticks und Handy-Flatrates ver-kaufen – aber für die sich anbahnende Zukunft müssen wir uns vorbereiten. Dafür braucht man Leute, die im Innovationsbereich arbeiten. Ob man diese Personen auch von ihren operativen Aufgaben befreien kann, hängt dann von den vorhandenen Ressourcen ab.“
212 Anhang
Anhang 4: Transkription des Interviews mit Fried von Bismarck
Interview mit Herrn Fried von Bismarck am 10.12.2009 (SpiegelOnline;
Spiegel Gruppe)
Heute Damals
Name: Fried von Bismarck
Unternehmen: Spiegel Gruppe, SpiegelNet GmbH
Spiegel-Verlag
Branche: Online- und Printmedien Printmedien
Position: Verlagsleiter, Geschäftsführer
Justiziar, Verantwortlicher für die Informationstechnik, Da-tenverarbeitung und das Archiv
Dauer der Unternehmens-zugehörigkeit:
33 Jahre insgesamt 17 Jahre
Größe des Unternehmens: ca. 1.300 Mitarbeiter, Umsatz: ca. 335 Millio-nen Euro
ca. 1.000 Mitarbeiter, Umsatz: ca. 315 Millionen Euro
Fried von Bismarck (geboren 1946) ist Verlagsleiter des Spiegel-Verlags und
Geschäftsführer der SpiegelNet GmbH. Seit 1977 beim Spiegel tätig war er
Anfang der 1990er ein Pionier im Onlinebereich. Zusammen mit dem Redak-
teur Uly Förster brachte er den Spiegel 1994 als weltweit erstes Nachrich-
tenmagazin ins Netz.
Frage: „Woher genau kam die Idee für SpiegelOnline und wie wurde sie umgesetzt?“
Antwort: „Einige Zeit nach der Einführung von SpiegelTV, mittlerweile war ich nicht mehr nur Justiziar, sondern auch für Informationstechnik, Daten-verarbeitung und das Spiegel-Archiv zuständig, kam der Redakteur Uly Förster auf mich zu und fragte mich, ob ich schon mal was vom „Web“ ge-hört hätte. Ich hatte natürlich keine Ahnung, aber er klärte mich relativ schnell auf und wies mich darauf hin, dass die New York Times bald eine erste Homepage mit redaktionellen Inhalten erstellen wird. Also fragten wir uns, warum machen wir das nicht auch?
Wir hatten damals zufällig einen Informatikstudenten (Rainer Uhlrich) bei uns im Hause und er half uns redaktionelle Texte so umzuwandeln, dass sie bei CompuServe lesbar waren. Er programmierte daraufhin eine erste HTML
Anhang 213
(Hypertext Markup Language)-Seite – die allerdings ziemlich gruselig aus-sah. Nichtsdestotrotz sagte Herr Förster, dass er, wenn er Zeit findet, diese Seite mit Inhalten füllen wolle.
Also haben wir über die Informationstechnik eine Domain bauen lassen und waren für einige Tage das erste Magazin im „Internet“ (bis die New York Times ihr Portal ins Netz stellte). Trotzdem hat in der Anfangszeit niemand (auch im eigenen Hause nicht) die Seite wirklich zur Kenntnis genommen.
Im Grunde bin ich also nicht der Erfinder unseres Internet-Magazins, son-dern ich habe Ideen, die in unserem Hause entstanden sind, gut gefördert und passieren lassen.“
Frage: „Hatten Sie oder Herr Förster eine Vision für diese Seite?“
Antwort: „Also die Herren Förster, Uhlrich und von Bismarck waren voll davon überzeugt, dass das Internet eine Lösung sein wird, in dem wesentlich mehr stattfinden wird, als wir uns das vorstellen konnten. Wir wussten, dass das Internet als Medium zur Übermittlung von Nachrichten nicht zu schlagen sein wird. Unsere Seite lief zu der damaligen Zeit nebenbei, erst als das In-ternet nach und nach populärer wurde und mehr Menschen Zugriff darauf hatten, gründeten wir ein eigenes Ressort innerhalb des Spiegel-Konzerns (1994). Mit Gründung dieses Ressorts wurde die Seite nun täglich aktuali-siert.
Aber nach wie vor interessierten sich im Unternehmen selbst wenige für unser Ressort. Was auch daran lag, dass wir am Anfang wenige Ressourcen gebraucht haben. Es waren zwei bis drei Redakteure und ein technischer Chef vom Dienst für unsere Seite zuständig. Im Internet selbst hingegen waren wir die einzige Adresse, die auch Inhalte liefern konnte. Das bedeute-te, dass jeder, der sich einen Internetzugang anlegte, auf unserer Seite lande-te. Es entstand ein richtiger Hype – bei uns gab es beispielsweise die be-rühmte Kaffeekanne, in der man nachschauen konnte, wie viel Kaffee noch da ist. Unsere Redakteure probierten in den Folgejahren viele technische Dinge aus, die Storys kamen aber zumeist aus der Printausgabe des Spiegels.
Ein richtiges Konzept, wie man nun mit der Print- und mit der Online-Variante des Spiegels umgeht, entwickelte sich erst mit dem Beginn des Internethypes, also ab 1998. Von 1994 bis 1998 entwickelte sich unsere Seite langsam weiter. Viele Menschen fanden SpiegelOnline interessant, konnten aber den Sinn noch nicht begreifen. Erst als die Wirtschaft das lukrative In-ternet für sich entdeckte, haben die anderen deutschen Verleger angefangen
214 Anhang
Online-Redaktionen aufzubauen. Allerdings haben sie viel zu spät und ohne Konzept Millionen in die Hand genommen, um riesige Redaktionen aufzu-bauen, mit Werbeagenturen in Verhandlungen zu treten, etc.
Als im Jahr 2000 die Internetblase platzte, machten die meisten Verleger wieder alles falsch. Sie sammelten alle Etats wieder ein und stellten ihre Online-Ausgaben vollständig ein.
Natürlich war es auch für uns nach dem Crash keine leichte Zeit. Wir waren mittlerweile eine ausgegründete Gesellschaft mit einer Redaktion von knapp 30 Personen. Eine Zeit lang war ich gar nicht mehr für SpiegelOnline zu-ständig, da mein damaliger Geschäftsführer unbedingt an die Börse wollte und ich das für kompletten Unsinn hielt. 1999 taxierte eine Unternehmensbe-ratung unseren Marktwert auf 250 Millionen Mark – obwohl wir bei weitem unsere Kosten nicht decken konnten. Wir hatten vielleicht Erlöse von 500.000 Mark. Also war ich entschieden dagegen. Mein Geschäftsführer meinte: „Ok, dann machen wir es eben ohne dich.“
Nun ja, zum Glück kam der Crash bevor wir an die Börse gegangen sind.“
Frage: „Wann wurde die Gesellschaft ausgegründet?“
Antwort: „Im Jahre 2000. Bis auf ein paar Vorzugsaktien für Mitarbeiter waren aber alle Aktien im Besitz von Spiegel. Unser damaliger Geschäfts-führer, sowie der damalige Chefredakteur wurden nach dem Crash entlassen. Die Gesellschaft beschäftigte aber mittlerweile weit über 100 Personen, ob-wohl SpiegelOnline selbst kaum Erlöse erzielte. Da auch dem Spiegel-Verlag plötzlich die Hälfte aller Anzeigen fehlte, war die Lust weiter in SpiegelOnline zu investieren begrenzt. In dieser Phase habe ich dann gesagt: „Bevor wir SpiegelOnline jetzt eingehen lassen, übernehme ich das lieber.“ Nach einem Jahr hatte ich es geschafft, dass wir zumindest eine schwarze Null in den Büchern stehen hatten. In den nächsten vier Jahren (bis 2005) konnten wir dann ungefähr das wieder einspielen, was wir in SpiegelOnline investiert hatten (ca. 30 Millionen Euro).
Das Positive an dieser Zeit rund um das Jahr 2000 war, dass wir danach rich-tig ernst genommen wurden. Wir bekamen einen richtigen Chefredakteur, der vernünftige Redakteure einstellte. Dadurch kam es zwar zu einer Kon-kurrenzsituation zwischen der Print-und der Online-Abteilung, was für den Anfang aber eher förderlich war.“
Frage: „Ich würde gerne nochmal auf die Anfangszeit zurückkommen. Sie
haben gesagt, es gab da eine Idee und Sie hatten zwei bis drei Leute zur
Anhang 215
Verfügung – was würden Sie sagen, wie viel Zeit pro Woche haben Sie für
SpiegelOnline aufgewendet?“
Antwort: „In den Anfangsjahren habe ich sehr wenig Zeit für SpiegelOnline aufgewendet – vielleicht einen Nachmittag pro Woche. Ab 1998 habe ich mich eine Zeit lang sehr intensiv damit auseinander gesetzt, da ich ja gegen einen Börsengang unserer ausgegründeten Gesellschaft war.
Vollzeit habe ich mich dann erst wieder im Jahre 2002 mit SpiegelOnline befasst, da die Gesellschaft kurz davor war in sich zusammen zu brechen. Als aus dem Börsengang nichts wurde, war die Gesellschaft viel zu groß geworden und dann musste ich natürlich jeden Tag für SpiegelOnline auf-wenden. In dieser Zeit habe ich alle Controller und Projektmanager entlas-sen, sowie die Hälfte der Informationstechniker. Aber ich habe auch gesagt, dass die Redaktion nicht angefasst wird. Deswegen sehen heute viele in mir den „Retter“ von SpiegelOnline.“
Frage: „Wo gab es konkrete Widerstände, wo Sie ihre volle Energie auf-
wenden mussten, um SpiegelOnline am Leben zu erhalten?“
Antwort: „Da gab es natürlich einige. Grundsätzlich gab es immer Wider-stände aus der Redaktion, die die Online-Redakteure für sich beanspruchen wollten. Dann kam natürlich die Frage auf, sollen auf der Homepage über-haupt Artikel aus dem Print-Spiegel stehen und wenn ja, wie lange?
Wir haben schon viele, verschiedene Modelle ausprobiert, um Informationen online zu verkaufen – sie aber letztendlich doch alle wieder abgeschafft. Weitere kritische Fragen waren auch: Verschenken wir nicht unseren „heili-gen Content“? Machen wir uns nicht selbst Konkurrenz? Was wird denn sein, wenn das Internet tatsächlich zum bestimmenden Medium wird? Krie-gen wir unsere Printausgabe dann überhaupt noch verkauft? Sehr schwierig war auch die Zeit als SpiegelOnline eine sehr große Gesellschaft wurde (Kosten: 7 Millionen Mark pro Jahr), aber quasi keine nennenswerten Erlöse erzielte.
Da waren die Widerstände riesig – auch auf Gesellschafterseite. Ich habe damals immer so argumentiert, dass die Kritik durchaus berechtigt ist und wir vor dem Platzen der Internet-Blase sicherlich an vielen Stellen zu viel Geld ausgegeben haben. Aber das Produkt selbst hatte mittlerweile derart an publizistischer Bedeutung gewonnen, dass man SpiegelOnline nicht einfach wieder abschalten konnte.
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Darüber hinaus war ich hier im Hause ein mächtiger Mann. Ich hatte zeitwei-se alle strategischen Bereiche dieses Hauses unter mir. Wenn ich gesagt ha-be, ich möchte dass gerne machen, dann haben mein Geschäftsführer und die Gesellschafter sich natürlich gefragt, ob sie mir das zutrauen. Aber insbeson-dere die Gesellschafter wussten natürlich auch, dass ich gehen würde, wenn ich meine Ideen nicht umsetzen kann.
Außerdem lebte damals Rudolf Augstein noch, der die Hand über mich und SpiegelOnline hielt. Ohne seine Unterstützung wäre es sehr schwer gewor-den SpiegelOnline nach dem Platzen der Internetblase aufrecht zu erhalten.
Nachdem ich SpiegelOnline wieder übernommen hatte, konnte ich relativ schnell eine mittelfristige Drei-Jahres-Planung erstellen. Eine derartig lange Planung war damals unter Rudolf Augstein noch möglich – heutzutage müs-sen neue Ideen wesentlich schneller profitabel werden.
Daher lasse ich heute Mitarbeiter erstmal an einer Idee arbeiten, bevor ich der Idee Kosten zurechne. Im Grunde genommen motiviere ich Mitarbeiter, die eine Idee gut finden und halte Ihnen den Rücken frei, damit sie sich nicht dauernd für das Ausgeben von Geldern rechtfertigen müssen.
Das ist die ganze Kunst – mehr ist es eigentlich nicht.“
Frage: „Wie wird es denn intern gemessen, ob ein Projekt erfolgreich war
oder nicht?“
Antwort: „Es ist immer eine Mischung aus materiellem und publizistischem Erfolg. Beispiel: „EinesTages“ – unsere Antwort auf Communitys – war materiell kein großer Erfolg, aber es hat viele User an unsere Seite gebunden und war somit gerechtfertigt.
Bei SpiegelOnline war es ähnlich, der materielle Erfolg kam erst mit dem Jahr 2004. Aber der publizistische Erfolg kam wesentlich früher – wir waren vor dem Internethype die Einzigen auf dem Markt und danach immer die Nummer Eins. Eigentlich ist SpiegelOnline seit 1998 nicht mehr wegzuden-ken. Zum einen wegen dem publizistischen Erfolg und der großen Reichwei-te. Zum anderen, da sich keine negativen Auswirkungen auf die Auflage des Print-Spiegels zeigten. Die Reichweiten des Print-Spiegels und von Spiegel-Online haben sich dazu addiert und nichts kaputt gemacht.“
Frage: „Haben Sie denn irgendeine Art von Anerkennung für Ihre Verdiens-
te rund um SpiegelOnline bekommen? Eine Auszeichnung oder einen Bo-
nus?“
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Antwort: „Nein, habe ich nicht. Allerdings wurde ich schon immer sehr gut bezahlt. Ich halte prinzipiell nicht soviel von den Boni-Systemen. Umsatzbe-teiligung ja, aber in einem überschaubaren Rahmen. Meine Belohnung war im Prinzip, dass meine Reputation sich hier im Haus verbessert hat und es meiner beruflichen Karriere natürlich sehr förderlich war. Aber Geld oder einen Preis habe ich dafür nicht bekommen.“
Frage: „Würden Sie aus heutiger Sicht eine oder mehrere Entscheidungen anders treffen?“
Antwort: „Nein, ich habe ja auch keine Entscheidung spontan getroffen. Die Massenentlassungen nach dem Platzen der Internet-Blase oder die sehr um-strittene Entscheidung den Content nicht zu verkaufen waren die richtigen Maßnahmen. Natürlich habe ich mit Sicherheit auch die ein oder andere falsche Entscheidungen getroffen, beispielsweise, dass wir damals eine Pay-Methode eingeführt haben – aber bei den wichtigen Entscheidungen lag ich immer richtig.
Trotzdem war die Entwicklung einer Pay-Methode uns im Nachhinein sehr nützlich, weil wir beispielsweise die Single-Log-In-Mechanik damals schon entwickelten. Wenn heute jemand mit einer guten Idee für eine Pay-Methode kommen würde, müssten wir den Schalter nur umlegen und könnten wieder etwas verkaufen.“
Frage: „Würden Sie daher sagen, dass das Risiko Ihrer Mitarbeiter bei Fehl-entscheidungen negative Konsequenzen fürchten zu müssen geringer ist als in anderen Unternehmen?“
Antwort: „Kann ich nur schwer beurteilen – ich weiß nicht wie andere Häu-ser das machen. Ein Risiko, dass unsere Existenz bedrohen könnte, würde ich natürlich nie eingehen, nur weil ein Mitarbeiter eine gute Idee hat. Was ich aber jedem Mitarbeiter gestatte ist, Ideen weiterzuentwickeln – das kostet zwar Arbeitszeit, bringt aber sehr viel Engagement. Wenn die Idee dann letztendlich doch nicht funktioniert, hat das aber keine Konsequenzen für den Mitarbeiter. Das Wichtigste an Ideen ist, dass man sie nicht sofort kaputt gemacht, sondern erst einmal zwei Tage darüber nachdenkt. Wenn man dann die Idee negiert, dann verträgt das auch der Mitarbeiter besser. Rudolf Aug-stein hat mal gesagt: „Spiegel ist kein normales Unternehmen, sondern wir machen das wozu wir Lust haben und wenn das dann irgendwann nochmal Geld bringt, dann ist das gut.“ So ähnlich war das mit der Gründung von SpiegelOnline auch.“
218 Anhang
Frage: „Noch eine Frage zum Abschluss – was ist für Sie Intrapreneurship?“
Antwort: „Ein Intrapreneur ist jemand für mich, der aus seinem Job heraus eine vernünftige Idee hat und das Glück hat, Leute zu finden, die es mit ihm realisieren. Ich glaube, dass Intrapreneurship für Unternehmen sehr, sehr wichtig ist.
Dass Mitarbeiter Innovationen hervorbringen hat meiner Meinung nach viel mit intrinsischer Motivation zu tun – und weniger mit der Setzung von mo-netären Anreizen. Darüber hinaus braucht man natürlich Strukturen, in denen das möglich ist. Und das ist in großen Einheiten wahrscheinlich gar nicht zu haben. Wenn ich bei anderen Unternehmen mitbekomme, wie die sich stän-dig wieder neu aufstellen – da können die Früchte gar nicht erst reifen. Ent-weder sie werden zu früh gepflückt oder sie werden gar nicht erst entdeckt. Uns gelingt das sicherlich auch nicht immer, aber wir sorgen für ein Klima, in dem Ideen gedeihen können.“
Anhang 5: Transkription des Interviews mit Andrew Goldstein
Interview mit Herrn Andy Goldstein am 10.03.2010 (SoftCity; Avanquest)
Heute Damals
Name: Andrew Goldstein
Unternehmen: Avanquest
Branche: Software
Position: Member of the Board of Directors
Chief Operating Officer Euro-pa
Dauer der Unternehmens-zugehörigkeit:
7 Jahre insgesamt 3 Jahre
Größe des Unternehmens: Umsatz: 100 Millionen Euro
Umsatz: 75 Millionen Euro
Andrew Goldstein, 49 Jahre alt, studierte an der Wharton Business School of
the University of Pennsylvania und schloss sein Studium 1983 mit einem
Bachelorabschluss in Entrepreneurial Management and International Busi-
ness ab. Im selben Jahr gründete er die North American Software GmbH mit
dem Konzept US-Software zu lizensieren und im deutschsprachigen Raum zu
verkaufen. 1997 schließt er diese Firma und gründet die Media Gold GmbH
mit demselben Konzept. 2003 verkauft er schließlich sein Unternehmen an
Anhang 219
Avanquest – gleichzeitig wird er dort Europa-COO. Seit 2006 ist er Intrap-
reneur und Ideengeber für SoftCity – einer Internetcommunity für Software-
User.
Frage: „Woher kam die Anregung zu dem Intrapreneurship-Projekt SoftCi-ty, über das wir jetzt sprechen?“
Antwort: „Die Idee kommt von mir und stammt aus dem Jahre 2000. Schon damals habe ich gesehen, dass es eine große Chance für eine Internet-Community gibt, die auf Zugeständnissen von Software-Usern basiert. Zu der Zeit war ich aber noch nicht bei Avanquest und in meiner eigenen Firma konnte ich die Idee nicht realisieren.
Anfang 2006 habe ich gesehen, dass Avanquest vielleicht in der Lage wäre, diese Idee umzusetzen. Also habe ich einen Business Plan vorbereitet und im April meine Idee dem Executive Committee vorgestellt.
Meine Idee wurde zunächst von der Mehrheit des Executive Committees abgelehnt, da sie einigen Mitgliedern zu kompliziert erschien. Allerdings war der damalige und heutige CEO, Bruno Vanryb, von Anfang an sehr davon überzeugt. Daher verschwand meine Idee nicht sofort wieder in der Schubla-de, sondern kam bei den regelmäßigen Treffen des Executive Committee immer mal wieder zur Sprache. Nachdem anderthalb Jahre vergangen waren, merkten Bruno und ich, dass SoftCity nie verwirklicht wird, wenn wir warten bis wir das Ok des Executive Committees haben. Daraufhin haben wir ver-sucht einen anderen Weg zu finden, um die Idee zu verwirklichen.
Zunächst schrieb ich einen detaillierten Business Plan und wir holten uns Feedback von einigen Führungskräften unterhalb des Executive Committees.
Danach präsentierten wir die Idee erneut vor dem Executive Committee und dieses Mal wurde uns ein relativ kleines Budget zugesagt.“
Frage: „Was hatte sich mit der Zeit verändert, dass Ihr nun die Unterstüt-zung bekommen habt?“
Antwort: „Es waren zwei Sachen, die passiert sind. Zum einen hat das Exe-cutive Committee gesehen, dass es im Unternehmen selbst ein relativ großes Interesse an SoftCity gab. Zum anderen waren wir uns der Problematik be-wusst, dass unsere Kunden immer weniger im Elektroladen um die Ecke unsere Produkte kaufen, sondern wesentlich mehr „Online Shopping“ betrei-ben. Hinzu kam noch, dass unser eigenes Online Business ist in dieser Zeit stark gewachsen ist.
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Also stellte sich uns die Frage, ob wir innovativ genug sind bzw. bleiben können. Vor diesem Hintergrund wurde SoftCity dann doch eine Chance eingeräumt.
Im Nachhinein betrachtet denke ich, dass 2006 vielleicht ein wenig zu früh für meine Idee war. Je mehr und je stärker sich der Markt veränderte umso klarer wurde es, dass wir die Idee von SoftCity wagen sollten.“
Frage: „Wurde SoftCity dann so umgesetzt, wie Ihr es im Business Plan konzipiert hattet?“
Antwort: „Relativ ähnlich. Zunächst wurde SoftCity als Projekt innerhalb von Avanquest gestartet. Wir gewannen einige Leute für unser Projekt, wie zum Beispiel den Leiter der Online-Abteilung und den Leiter der technischen Abteilung.
Allerdings hatten wir auch ein wenig Glück, da zur selben Zeit ein anderes Vorstandsmitglied seine eigene Firma gründete. Wir konnten mit seiner neu-en Firma ein Joint Venture bilden, wodurch er neue Ressourcen frei hatte, um die Programmierung von SoftCity zu übernehmen.
Irgendwann kam dann der Punkt, an dem die Konzeption (Marketing-Plan, Finanzplan, etc.) abgeschlossen war. Bevor wir dann mit der eigentlichen Programmierung von SoftCity anfingen, haben wir eine ganz wichtige Ent-scheidung getroffen. Ende 2008 beschlossen wir, für SoftCity eine eigene GmbH zu gründen. Avanquest funktionierte als Kapitalgeber und besaß die Mehrheit an Anteilen des neuen Unternehmens.
Uns war bewusst, dass SoftCity nicht funktionieren würde, wenn das Büro im selben Gebäude ist wie das Büro des Mutterunternehmens Avanquest (die Konzernzentrale von Avanquest sitzt in Paris). Wieder kam uns ein Zufall entgegen; Avanquest eröffnete zur selben Zeit ein Entwicklungsbüro in Mon-treal und da wir dort also schon ein paar Leute sitzen hatten, entschlossen wir uns ein paar Entwickler von Avanquest zu übernehmen und das Hauptquar-tier von SoftCity ebenfalls in Montreal anzusiedeln. Weitere Mitarbeiter haben wir dann extern rekrutiert.
Schließlich wurde Ende 2009 die Beta-Version hochgeladen. Ein neuer Lau-nch ist für Mai 2010 geplant. Da wir mit der Geschäftsführung in den USA übereingekommen sind, dass wir 15 Millionen Anwender einladen an SoftCity teilzunehmen, müssen wir kontrollieren, ob genug Kapazitäten vor-handen sind, sicherstellen, dass die Skalierbarkeit da ist, etc. Von daher war-ten wir noch ein wenig auf den aktuellen Launch.“
Anhang 221
Frage: „War die damalige Organisationsstruktur von Avanquest eher förder-lich oder eher hinderlich für die Umsetzung Deiner Idee?“
Antwort: „ Die Organisationsstruktur war eher hinderlich für das Projekt. Obwohl wir per Definition eine Innovationsfirma sind, haben die anderen Mitglieder des Executive Committee so viele andere Projekte, so viel andere Verantwortung zu tragen, dass Sie einfach „zu“ waren für diese neue Idee. Daraus folgte, dass je mehr Zeit SoftCity in Anspruch genommen hat, desto größer wurden die Widerstände innerhalb von Avanquest. Hinzu kommt noch, dass Avanquest eine internationale Firma ist, also mussten wir auch die Geschäftsführung von Avanquest USA überzeugen. Insbesondere deshalb, da SoftCity zunächst nur auf dem amerikanischen Markt platziert wird.
Ich bin mir hundertprozentig sicher, dass meine Idee nicht umgesetzt worden wäre, wenn der CEO nicht dieses absolute Commitment dafür gehabt hätte.“
Frage: „Gab es weitere Widerstände zu überwinden?“
Antwort: „Die größten Widerstände gab es auf der Personalebene. Aller-dings gab es auch Zweifel, ob der Markt für soziale Communities trotz Face-book und MySpace noch offen sei. Eine der Hauptthemen war deshalb, wie wir unsere Software-Community von einem normalen Bullet Board oder Chatroom zum Thema Software differenzieren. Es war wichtig, dass wir die Leute von dem Umsatzpotential überzeugen konnten.“
Frage: „Was für Unterstützung gab es den konkret für euch? Wie viel Zeit, Geld oder Mitarbeiter wurden euch zur Verfügung gestellt?“
Antwort: „Wir haben ein Budget abgesprochen – in Höhe von etwa einer halben Million Euro. Bis das Projekt abgeschlossen ist, wird sich die Investi-tionssumme wahrscheinlich auf ungefähr eine Million Euro belaufen. Außer-dem wurde uns eine gewisse zeitliche Verfügbarkeit des Leiters der techni-schen und der Online-Abteilung zugesichert. Relativ viel von meiner Zeit (ungefähr zwei Tage die Woche) und die Zeit des CEOs für regelmäßige Meetings wurde beansprucht. Die neuen Mitarbeiter wurden aus dem Budget bezahlt. Nichtsdestotrotz ist es immer noch eine gewisse Herausforderung, die Mitarbeiter von Avanquest davon zu überzeugen, in der Community tätig zu sein.
Zuerst haben wir es mit einer allgemeinen Bitte an alle Mitarbeiter von Avanquest USA versucht – was aber nicht funktioniert hat. Also haben wir nochmal mit der Geschäftsführung geredet, die nun ein Team zusammen gestellt haben, das sich darum kümmert.“
222 Anhang
Frage: „Wie viel Geduld wird Dir bzw. dem Projekt von Avanquest gegen-über gebracht?
Antwort: „Das war auch ein Problem für uns. Für das Jahr 2009 musste das Budget von einer halben Million Euro erneut bewilligt werden. Das war keine einfache Entscheidung, Avanquest hat im Zuge der Krise eine notwen-dige Restrukturierung durchgeführt und viele Mitarbeiter entlassen. Gleich-zeitig Kapital für eine Innovation zur Verfügung zu stellen, die nur möglich-erweise einen Gewinn abwirft, ist immer ein Balanceakt für einen CEO.“
Frage: „Kann man jetzt schon sagen, dass es ein Erfolg für Avanquest war? Wie wird ein solcher Erfolg gemessen?“
Antwort: „Nein, das kann man nicht sagen. Erfolg wird auf verschiedenen Ebenen gemessen. Kundenzufriedenheit, Kundenbindung – aber natürlich wird es hauptsächlich an monetären Größen gemessen (Profitabilität, Akti-enkurs). Avanquest hat dieses Jahr eine neue Finanzierungsrunde gestartet und damit geworben, dass Innovationsprojekte wie SoftCity voll im Gange sind. Also könnte man sagen, dass SoftCity ein Erfolg war, weil es uns dadurch gelungen ist neue Investoren zu akquirieren. Auf der anderen Seite wird die Skepsis solange bleiben, bis SoftCity profitabel ist.“
Frage: „Wie ist die Reaktion in Bezug auf Dich? Hast Du eine öffentliche Anerkennung bekommen?“
Antwort: „Ja, auf alle Fälle. Das Projekt wurde vorgestellt als eine Idee, die von mir und Bruno Vanryb stammt. Unabhängig davon, ob die Leute unser Projekt gut fanden oder nicht, war der Artikel über uns positiv – schließlich hatten wir eine innovative Idee. Ich weiß nicht, ob mir die Anerkennung wichtig war, aber man wird in der Firma dann als jemand wahrgenommen, der eine neue Idee entwickelt hat.“
Frage: „Was war Deine konkrete Motivation, diese Idee durchzudrücken und umzusetzen?“
Antwort: „Ich war jeden Tag tätig für die Expansion der Firma. In meiner Zeit konnte Avanquest seinen Umsatz von 35 Millionen Euro auf über 100 Millionen Euro steigern und natürlich denke ich als Entrepreneur sehr stark an die Zukunft unserer Industrie und wie wir unseren Platz in der Industrie finden. Von meiner Seite aus ist es ganz klar: Wenn wir nicht innovativ blei-ben und nicht „at the cutting edge“ von der Technologie und neuen Ideen her sind, dann wird der Markt an uns vorbeigehen. Also war meine Motivation als Board Member, Mitarbeiter und Aktienhalter zu sehen, dass die Firma
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einen vielversprechenden Zukunftsweg hat. Wir sind jetzt in einer Position, in der wir neue Marktanteile in einem insgesamt schrumpfenden Markt ge-winnen müssen. Da muss man wirklich außerhalb des Tellerrands schauen und etwas Neues wagen. Um noch eines klar zu stellen: Ich würde jederzeit wieder ein Innovationsprojekt intern durchführen – trotz der immensen Wi-derstände die es zu überwinden galt.“
Frage: „Fördert das Unternehmen Avanquest Software innovative Projekte jetzt mehr als früher?
Antwort: „Es gibt auf alle Fälle durch dieses Projekt eine größere Bereit-schaft Joint Ventures zu bilden. Wir überlegen nun, ob wir alles alleine ma-chen müssen oder ob es doch besser ist es als separate Firma durchzuführen. Das ist für uns jetzt eine wahrhaftige und akzeptable Alternative. Jetzt haben es alle gesehen, wir haben demonstriert, dass wir es durchgezogen haben. Die Leute haben akzeptiert, dass es eine neue Art ist Business machen.“
Es war das erste Mal, dass wir ein komplett anderes Business mit einem anderen Namen außerhalb von Avanquest aufgemacht haben. Natürlich ha-ben wir in den Jahren zuvor viele Mergers and Acquisitions gemacht, bei denen ich auch geholfen habe. Aber SoftCity ist eine Art Expansion von Avanquest, die zum ersten Mal völlig separat läuft.“
Frage: „Gab es vorher schon die Umsetzung von radikal innovativen Ideen bei Avanquest?“
Antwort: „Ja, die gab es schon. Aber die waren immer eher auf das Business Model bezogen. Der CEO glaubt, dass man sich alle vier Jahre neu entwi-ckeln muss. Es gab mal Momente in denen wir gesagt haben, dass wir Soft-ware nicht für 900 Euro verkaufen können – wir sollten Software nur noch für 25 Cent verkaufen. Also sind wir ganz stark in das OEM (Original Equipment Manufacturer)-Business eingestiegen. Es gab Momente, in denen festgestellt wurde, dass es nicht reicht nur Software zu entwickeln. Also wurde als zweites Standbein ein Verlagsgeschäft aufgebaut – dadurch wurde zum Beispiel meine Firma gekauft. Nichtsdestotrotz waren das alles Sachen, die zur logischen Expansion von Avanquest gehört haben.“
Frage: „Gibt es sonst noch irgendetwas, was Du zum Thema Intrapreneu-rship sagen möchtest?
Antwort: „Wenn ein CEO die Entscheidung trifft, dass Intrapreneurship wichtig ist für das Unternehmen – dann ist das eine Grundsatzentscheidung. Wenn diese Grundsatzentscheidung nicht gegeben ist, dann ist es meiner
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Meinung nach sehr schwer ein Intrapreneurship-Projekt durchzuführen. Als Beispiel: Als ich dieses Projekt vorgeschlagen habe, wusste ich, dass die Leute das ablehnen werden. Ich habe auch gar nicht gesagt, worum es bei meiner Idee geht. Ich habe nur um ein 15-minütiges Zeitfenster auf der Agenda für ein Executive Committee-Treffen gebeten. Ich habe noch nicht mal dem CEO erzählt, worum es geht. Ich habe nur gesagt, dass ich etwas präsentieren möchte. Es hat dann zwei Executive Committee-Treffen gedau-ert bis ich überhaupt dieses 15-minütige Zeitfenster bekommen habe. Gleich nach diesen 15 Minuten gingen alle zum Mittagessen, wo Bruno mir gesagt hat, dass er meine Präsentation sehr interessant fand. Trotzdem habe ich ihn immer wieder gefragt und an meine Idee erinnert. Sechs Monate später kam er dann auf mich zu und erzählte mir, dass er viel darüber nachgedacht hat und zu der Überzeugung gekommen ist, dass wir das durchziehen sollten. Wäre diese Entscheidung damals nicht getroffen worden, würde meine Idee heute noch auf ein paar Power Point Folien stehen. Es ist fast unmöglich, ein Projekt alleine innerhalb einer Firma durchzuziehen – außer es gibt die Ent-scheidung, dass Alleingänge mit neuen Projekten gewünscht sind.
Ich denke man braucht einen Sponsor von einer höheren Ebene. Von daher ist Intrapreneurship eine Chefsache und außerdem ist es etwas, wofür eine gewisse Firmenkultur notwendig ist.“
Frage: „War es elementar wichtig, dass Du von Anfang bis Ende das Projekt begleitet hast?“
Antwort: „Man braucht auf alle Fälle einen „Internal Champion“ für das Projekt. Man muss den CEO und das Top-Management überzeugen – aber das alleine für sich ist auch nicht genug. Man braucht einen „Internal Cham-pion“, jemand der sagt „Ich will dass es passiert“. Der mit Leuten spricht und das Projekt als sein „Baby“ ansieht.
Allerdings glaube ich, dass der Intrapreneur diese Rolle auch auf jemanden übertragen kann. Ich habe dieses Projekt nur bis zu einem gewissen Stadium begleiten können – irgendwann waren andere Kompetenzen nötig. Und gera-de zu der Zeit kam die Krise, was die Situation nicht gerade erleichterte. Jedenfalls brauchten wir einen Chief Technical Officer. Wir mussten ja ir-gendwann anfangen zu programmieren. Da hat uns dann der CEO weiterge-holfen, er kannte jemanden, der früher für Avanquest tätig war und genau der Richtige für uns war. Ohne das persönliche Engagement des CEOs und mir als „Project Evangelist“ wäre das Projekt schwierig geworden. Aber jetzt ist die Verantwortung schon komplett übertragen. Nachdem die wichtigen Mit-
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arbeiter rekrutiert waren, ist das Büro nach Montreal gezogen – ich arbeite jetzt vielleicht zwei bis drei Stunden in der Woche für das Projekt und ent-wickle einen Marketing-Plan mit. Auf das operative Geschäft nehme ich aber keinen Einfluss. Das ist also auf jeden Fall übertragbar. Es müssen aber die richtigen Leute sein, die mit einem „Start Up-Fever“, die etwas Neues ma-chen wollen. Es ist also sehr wichtig, die richtigen Leute zu finden.“
Anhang 6: Transkription des Interviews mit Ernst Rauch
Interview mit Herrn Ernst Rauch am 12.03.2010 (Desertec; Münchner Rück)
Heute Damals
Name: Ernst Rauch
Unternehmen: Münchener Rück
Branche: (Rück-)Versicherung
Abteilung: Corporate Climate Centre
Position: Abteilungsleiter
Dauer der Unternehmens-zugehörigkeit:
22 Jahre insgesamt 20 Jahre
Größe des Unternehmens: ca. 47.200 Mitarbeiter Umsatz: ca. 41,4 Milliarden Euro
ca. 47.000 Mitarbeiter Umsatz: ca. 37,8 Milliarden Euro
Ernst Rauch studierte von 1981-1986 am Institut für Allgemeine und Ange-
wandte Geophysik der Universität in München. Nach seiner Zeit als wissen-
schaftlicher Mitarbeiter im Feldlabor der KTB (Forschungsprojekt „Konti-
nentale Tiefbohrung“) und an der Universität München wechselte er 1988
zum Bereich GeoRisikoForschung der Münchener Rück. Seit Anfang 2008 ist
er Leiter des Corporate Climate Centre und Initiator des Wüstenstrompro-
jektes Desertec.
Frage: „Wie kam es dazu, dass die Münchener Rück als Versicherung ein Projekt anführt, bei dem der Klimawandel aktiv gestaltet werden soll?“
Antwort: „Klimawandel ist potenziell ein Bereich mit einem sogenannten Änderungsrisiko, hier ändert sich etwas in der Natur, was dann wieder Aus-wirkungen auf unser Geschäft hat. Daher war das Thema Klimawandel schon seit Ende der 1970er Jahre hoch auf der Agenda. Im Kontext Klimawandel hat die Münchener Rück vor etwa zwei Jahren entschieden, es als ein ge-
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schäftsstrategisches Thema weiterzuentwickeln. Das bedeutet, dass der ur-sprüngliche Fokus vom Risikomanagement um Geschäftsentwicklungsthe-men erweitert wurde (nicht nur das Risiko sehen, sondern auch Opportunitä-ten und Chancen).
Vor knapp zwei Jahren wurde eine neue Einheit geschaffen, die sich Corpo-rate Climate Center nennt. Also eine Zentraleinheit für die gesamte Münche-ner Rück, die sich genau mit diesen Fragen beschäftigt.
In diesem Kontext „Erweiterung des Fokus von Risiko auf Opportunitäten und Chancen“ sind wir mit der Grundidee Desertec in Kontakt gekommen. Auf der Hannover Messe 2008 hat einer unserer Ingenieure den Leiter der deutschen Sektion des „Club of Rome“ kennen gelernt – Herrn Max Schön. Unser Mitarbeiter hat sich im Kontext der erneuerbaren Energien mit Herrn Schön unterhalten und dort wurde auch über das Konzept von Desertec dis-kutiert.
Unser Mitarbeiter kam dann nach München zurück und brachte dieses The-ma hier ins Corporate Climate Centre. Wir haben uns dann erstmal gefragt wie Desertec zu unseren Überlegungen passt im Bereich Klimawandel auch Lösungsansätze stärker zu forcieren bzw. zu betonen. Dann haben wir uns zurückbesonnen auf eine Publikation der Münchner Rück aus dem Jahre 1978 zum Thema „Erneuerbare Energien“.
Damals hat man eben diese Idee von Solarspiegeln in der Wüste schon ge-habt. Der nächste Schritt war dann sich mit der DLR (Deutsche Gesellschaft für Luft- und Raumfahrt) zusammenzusetzen, die zu diesem Konzept Deser-tec mehrere Studien im Auftrag des Bundesumweltministeriums durchge-führt hat (seit 2005).
Die DLR hat im Rahmen einer ersten Feasibility-Untersuchung analysiert, wie der Stand der Technologien ist. Ist das heute technologisch umsetzbar? Welche Technologie braucht man dafür? Außerdem haben sie eine erste Kostenabschätzung durchgeführt. Aus dieser Untersuchung stammt auch die immer wieder zitierte Zahl von 400 Milliarden Euro.
Wir wandten uns an die DLR, namentlich an Herrn Professor Müller-Steinhagen, um uns die Hintergründe und die Ergebnisse dieser Studie erläu-tern zu lassen. Wir wollten dieses Konzept auf wissenschaftlich-seriöser Ebene einfach besser verstehen. Was auch immer wir tun, wir wollen nicht irgendwo blind rein rennen. Es gibt wahnsinnig viele tolle Ideen, aber bei den meisten kommt am Ende nichts bei raus.
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Wir sind ein Versicherer und kein Hersteller von Spiegeln oder Turbinen. Unsere Kernkompetenz ist Risikobewertung bzw. Risikomanagement. Des-wegen gingen wir auch sehr vorsichtig an dieses Projekt heran. Nach diesen diversen Sondierungsgesprächen im Bereich Wissenschaft, im Bereich der Non-Governmental Organizations und im Bereich der Technologiefirmen sind wir dann zu dem Schluss gekommen, dass dieses Konzept ein tragfähi-ges Konzept ist.
Nach vielen weiteren Sondierungsarbeiten waren wir im Frühjahr 2009 über-zeugt, dass dieses Konzept als solches sehr gut zu unseren Überlegungen passt, Lösungsansätze im Bereich Klimawandel zu initiieren bzw. entwi-ckeln; im Sinne von Adaption, Anpassung, Mitigation (Klimaschutz) oder Vermeidung (von Treibhausgasen/CO2).
Das Konzept Desertec bietet nicht nur die Chance, CO2 zu reduzieren und damit langfristig einen positiven Beitrag zur Vermeidung von Emissionen zu leisten. Es hat auch das Potenzial, eine Win-Win-Situation für Erzeugerlän-der herzustellen (durch Technologietransfer oder Chancen auf eine bessere ökonomische Entwicklung).
Daraufhin haben wir dieses Konzept mit dem Vorstand besprochen. Der Vor-stand war positiv davon angetan und hat sich dann intensiver damit befasst. Der nächste größere Schritt war ein Gespräch zwischen Herrn Dr. Jeworrek, Professor Müller-Steinhagen (von der DLR) und Herrn Max Schön vom deutschen „Club of Rome“. Dieses Gespräch wurde ungefähr im November 2008 geführt. Es hat also ungefähr ein halbes Jahr gedauert bis die Idee von der Hannover-Messe (März) im Vorstand angekommen war.“
Am 16. Juni 2009 wurde Desertec öffentlich publiziert (in einem Zeitungsin-terview unseres Vorstandes Dr. Jeworrek mit der Süddeutschen Zeitung). Einen Monat später (am 13. Juli 2009) wurde dann das „Memorandum of Understanding“ von 13 Gründungsgesellschaften unterzeichnet. Eine davon ist die Desertec Foundation (die Stiftung) plus zwölf Industrieunternehmen.
Ende Oktober wurde daraufhin in München eine Planungsgesellschaft ge-gründet – die Desertec Industrial Initiative (DII) GmbH.
Die Münchener Rück ist eine von 13 Gesellschaftern, hat aber natürlich eine sehr enge Beziehung und begleitet diese Unternehmung intensiv mit. Die Gesellschaft entwickelt sich stetig weiter, als Nächstes sollen weitere Share-holder aus Südeuropa und Nordafrika hinzukommen.“
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Frage: „Gab es diesen Transfer, dass man den Klimawandel nicht nur als Risiko sondern auch als Chance betrachtet, schon bevor Sie über die Hanno-ver Messe von der Idee erfahren haben? Hatten Sie damals schon anerkannt, dass der Klimawandel ein Faktum ist?“
Antwort: „Dass der Klimawandel Fakt ist und Relevanz für unser Geschäft hat, hat die Münchener Rück schon in den 1980er Jahren erkannt. Damals wurde der Klimawandel in der Öffentlichkeit oder in der Wissenschaft nicht diskutiert bzw. war kein Thema.
Herr Dr. Bertz, inzwischen im Ruhestand, ist es zu verdanken, dass das Thema Klimawandel im Unternehmen Münchener Rück präsent wurde. Die Münchener Rück beschäftigt seit den 1970er Jahren eigene Wissenschaftler, was nicht sehr typisch ist für einen Versicherer. Wenn man die Vorqualifika-tion hat, ist der Zugang zu einem solchen Thema leichter, als wenn man ei-nen Business- oder Legal-Hintergrund hat. Wir haben das Thema Energie aus den Wüsten bereits 1978 in einer Publikation veröffentlicht, damals auch basierend auf den Studien zu den Grenzen des Wachstums vom „Club of Rome“.
Wir haben zwar eine eigene Gruppe von Wissenschaftlern, die das gesamte Spektrum der Geowissenschaften abdecken (Meteorologie, Klimatologie, Geographie, Geologie, Geophysik) – aber wir können selbst keine Grundla-genforschung betreiben. Wir haben so etwas wie eine Transferfunktion, wir haben ein sehr intensives, dichtes Netzwerk (sowohl formell als auch infor-mell) in die weltweite Wissenschaft hinein. Dieses Netzwerk nutzen wir um Informationen zu einem sehr frühen Zeitpunkt zu bekommen und Wissen zu generieren.“
Frage: „Gab es schon vor 2007 Ansätze Sichtweisen zu ändern bzw. Innova-tionen stärker zu fördern?“
Antwort: „Ja und nein, es gab zwar als Vorstufe (ungefähr 2003/2004) die Einführung sogenannter Innovationsteams hier im Haus. Ich würde aber nicht sagen, dass notwendigerweise Klimawandel als geschäftsstrategisches Thema eine Folge aus diesem Innovationsprozess ist – aber es gibt sicher eine gewisse Verbindung dazu. Die Aufgabe dieser Innovationsteams war, initiiert vom Vorstand, die Produktpalette eines Rückversicherers zu erwei-tern (nicht das Geschäftsmodell).
Ein Rückversicherer verändert nicht (im Sinne von revolutionieren) die Welt, aber ein Rückversicherer muss sich, um im Wettbewerb zu bestehen (oder
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wie wir den Anspruch zu haben global marktführend zu sein), permanent weiterentwickeln.
Also wurden diese Innovationsteams eingeführt, die im Dialog mit Kunden zu ganz neuen Risikotransferansätzen kommen sollten. Die Teams sind zum Beispiel in den Bereich Public Private Partnerships und ähnliches eingestie-gen. Es war die Aufbruchszeit hin zum Erweitern der damaligen Grenzen der Versicherungsproduktpalette.
Im Prinzip waren es Inhouse Consulting-Einheiten, die einen Auftrag und einen Sponsor gebraucht haben. Die Ideengenerierung fand innerhalb der Innovationsteams statt, der Sponsor kam in aller Regel aus einer Geschäfts-einheit. Nachdem die Teams eine Idee dann weiterentwickelt hatten, mussten die Geschäftseinheiten entscheiden, ob sie die Kosten für die konkrete Ent-wicklung tragen wollen. Dieser ganze Prozess war also immer sehr nah am Geschäft.
Es gab also keine formal enge Beziehung mit den Innovationsteams. Aber in diesem Geiste wurde entschieden seinen Horizont nicht nur bei den klassi-schen Versicherungsprodukten zu erweitern, sondern auch zu schauen, was sonst noch möglich war.“
Frage: „Wie viele Mitarbeiter hatten Sie hier in München zur Verfügung, die sich um das Desertec-Projekt gekümmert haben (nachdem Ihr Mitarbeiter von der Hannover Messe zurück kam)?“
Antwort: „Nicht viele. In dieser Phase operativ ein Mitarbeiter (aber auch nicht fulltime) plus auf der Entscheidungsebene Herr Professor Höppe, der den Gesamtbereich hier leitet und für das Gesamtthema Naturgefahren und Klima zuständig ist und natürlich meine Wenigkeit.“
Frage: „Gründeten Sie erst ein eigenes Ressort oder Arbeitsgruppe bevor eine eigene Gesellschaft ausgegründet wurde?“
Antwort: „Im November 2008 gab es dieses Gespräch zwischen unserem Vorstandsmitglied Dr. Jeworrek, Herrn Schön vom „Club of Rome“ und Professor Müller-Steinhagen von der DLR.
Dieses Gespräch setzten wir mit in eine Publikation hinein, mit der schon im Sommer 2008 begonnen wurde (zum Thema „Munich Renewables“). Diese Publikation ist Teil eines Lösungsansatzes, in dem wir sagen, dass wir als Rückversicherer die Industrie bei der Entwicklung erneuerbarer Energien
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unterstützen können. Wir sind bereit einen Teil der neuen Risiken zu über-nehmen.
Am 16. Juni 2009 gab es dann ein Interview mit Herrn Dr. Jeworrek in der Süddeutschen Zeitung. Erstens zur Ankündigung dieser Publikation und zweitens um unser Engagement im Kontext Desertec öffentlich zu machen.“
Frage: „Gab es während des gesamten Prozesses mit dem Vorstand irgend-welche Zweifler am Projekt Desertec?“
Antwort: „Es gab kritische Hinterfrager, Zweifler würde ich sie nicht nen-nen. Ohne kritische Hinterfrager könnten Sie das gar nicht machen. Sie brau-chen immer den Gegenpart, der eben auch sehr fundiert hinterfragt, welchen (auch ökonomischen) Sinn dieses Projekt stiftet.
Es gab zwar die kritischen Hinterfrager, aber wir selbst haben uns ja auch ständig kritisch hinterfragt. Deswegen haben wir Kontakt zu Hochschulein-richtungen aufgenommen, zur Industrie, zu Non-Governmental Organiza-tions, um zu erfahren, ob es irgendetwas gibt was wir übersehen. Das war ein ganz wichtiger Prozess, sonst haben Sie keinen Rückhalt, wenn Sie nicht wissen, was auch kritisch ist an ihrem Projekt.
Im Juni war die Resonanz der Öffentlichkeit auf dieses Interview in der Süd-deutschen Zeitung herausragend positiv – das ist wie eine große Welle auf uns hereingeschwappt. Die Überraschung für die verschiedenen Stakeholder, nicht nur die Medien, Politik oder Non-Governmental Organizations (bei-spielsweise unterstützt Green Peace ebenfalls das Projekt) war vermutlich deswegen so groß, weil hier jemand aufgetreten ist, der im Prinzip gar nicht verdächtig ist das große Geschäft machen zu wollen. Wenn ein Technologie-unternehmen erneuerbare Energien ausbaut, dann ist es ja relativ nahelie-gend, dass es hier um sehr intensive Geschäftsinteressen geht.
Jetzt ist aber auf einmal jemand aufgetreten, der 30 Jahre lang an diesem Klimathema dran war. Wir haben zwar auch Geschäftsinteressen, aber die sind marginal gegenüber den Geschäftsinteressen eines beteiligten Techno-logieunternehmens. Das war wohl ein gewisses Überraschungsmoment. Vie-le wussten ja gar nicht genau wer Münchener Rück ist. Wir sind ja kein Un-ternehmen, das wirklich in der Öffentlichkeit steht. Die Resonanz war exorbitant – exorbitant positiv.
Die Entscheidung so etwas zu machen, die gab es schon am 16. Juni. Aber da hatten wir den 13. Juli noch nicht wirklich beschlossen, dass wir dann schon ein „Memorandum of Understanding“ unterzeichnen. Wir wollten eigentlich
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weiter in unserem Prozess machen, bis wir die Basis an Partnern, einen Kon-sens, die Principles und dann irgendwann das „Memorandum of Under-standing“ unterzeichnen. Die Resonanz war aber so gewaltig, dass wir schneller handeln mussten.
Also haben wir nur ein paar Tage nach dem 16. Juni entschieden, dass wir am 13. Juli hier in München in unserem Hause die Gründungsveranstaltung zur Bildung eines Konsortiums aus Industrievertretern und der Desertec Foundation durchführen. Wenn sie so wollen hat die Resonanz dazu geführt alles zu beschleunigen. Es wäre ohnehin geschehen.“
Frage: „Wer war denn bei der Münchener Rück derjenige der das Projekt intern immer vorangetrieben hat, dass es nicht eingeschlafen ist? Waren das Sie?“
Antwort: „Auf operativer Ebene war ich das. Ansonsten war es der Vor-stand. Ohne die Unterstützung und ohne das Herzblut des Vorstandes können sie das nicht machen. Das geht nicht. Sie müssen Freiräume haben Dinge zu tun, die völlig außerhalb des Routinebetriebs liegen. Entscheidend ist bei einem solchen Vorhaben dass der Vorstand sagt: „Das machen wir und ich steh dahinter.“ Der Einsatz des Vorstands bei diesem Projekt ist unglaublich bemerkenswert.“
Frage: „Haben Sie Anrufe von anderen Unternehmen bekommen, die die Idee gut fanden und mitmachen wollten?“
Antwort: „Ja, massig. Es haben sich sehr viele gemeldet. Es war ein un-glaublich dynamischer Prozess. In meinen 20 Jahren bei der Münchener Rück war das wohl mit die intensivste Phase – auch für andere Kollegen. Wir haben diese zwölf Partner zusammengebracht, organisiert (viele juristi-sche Arbeiten im Hintergrund waren erforderlich für Vertragsdokumente und ähnliches) und sind dann am 13. Juli mit dieser Gründungsveranstaltung in die Öffentlichkeit gegangen. Wir hatten ja auch Vertreter der Arabischen Liga hier (um eben diese Region stärker mit einzubinden). Wir hatten eine Videobotschaft des jordanischen Prinzen, der sich über den „Club of Rome“ dafür stark macht. Wir hatten ebenfalls in Form einer Presse- und Informati-onsveranstaltung das finale „Going Public“ mit der Unterzeichnung des „Memorandum of Understanding“.
Diesem schloss sich dann eine weitere hochintensive Phase an, mit der Ziel-marke, bis Ende Oktober eine rechtskräftige Gesellschaft zu gründen, die dann die konkrete Umsetzung übernimmt. Wir haben das Projektbüro gelei-
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tet und am 30. Oktober 2010 wurde gegründet (genau mit den gleichen 13 Partnern).“
Frage: „Da waren dann aber schon mehr Mitarbeiter beteiligt als vorher, oder?“
Antwort: „Ja, da waren mehr Mitarbeiter beteiligt. Das hat man dann sehr schnell hochgefahren. Es sind natürlich viele Juristen beteiligt gewesen. Da-zu noch die Mergers and Acquisitions-Einheit. Aus unserem Bereich kamen noch mehr Mitarbeiter – es waren zeitweise bis zu 10 Mitarbeiter aus unse-rem Hause damit befasst. Es war vor allen Dingen ein Teamgeist, ein Grup-pengeist vorhanden, der wirklich einmalig ist. Die Überzeugung an diesem Thema zu arbeiten und es mit diesen Partnern zum Laufen zu kriegen war schon etwas Besonderes. Natürlich haben Firmen wie Münchener Rück und Siemens Geschäftsbeziehungen, aber auf einer ganz anderen Ebene. Nämlich auf der Ebene, wo es um den Kauf und Verkauf von Risikotransferlösungen geht, aber nicht wo es darum geht ein neues Unternehmen gemeinschaftlich zu gründen – nicht nur bilateral, sondern im Kreis von 13. Das war eine hochintensive, aber unglaublich positive Erfahrung. Wenn eine Idee über-zeugt, dann kriegen Sie Mitarbeiter zu Leistungen, die sie sonst nicht liefern. Da wurde ja sieben Tage die Woche gearbeitet, ich will nicht sagen 24 Stun-den am Tag, aber sicherlich mehr als zehn Stunden. Da haben Mitarbeiter Dinge geleistet; im normalen Routinebetrieb würden sie diese Potentiale nie heben können. Das war schon ein hochinteressanter Prozess.
Schließlich haben wir am 30. Oktober die DII GmbH gegründet. Vorher ließen wir uns über eine Personalberatungsfirma einen externen Geschäfts-führer, Paul van Son, rekrutieren. In dieser Phase, 13. Juli bis Ende Oktober, hat sich die Gruppe der 13 übrigens einmal die Woche getroffen (an ganz verschiedenen Plätzen in Europa).“
Frage: „Und haben sich jetzt im Nachhinein irgendwelche Änderungen für Ihre Mitarbeiter ergeben? Beschäftigen Sie sich nun mehr mit dem Thema als früher?“
Antwort: „Ja – und zwar an mehreren Stellen im Haus beschäftigt man sich nun mit diesem Thema. Hier war sozusagen die Keimzelle und das ist rein-gewachsen. Das ist deswegen reingewachsen, weil das Thema Desertec und Münchener Rück durchaus, wie beabsichtigt, Geschäftsrelevanz haben muss. Was wir jetzt erfahren ist, dass die Geschäftsrelevanz schon zu einem sehr frühen Zeitpunkt gegeben war. Wir haben auf der Geschäftsseite Kontakte mit Unternehmen in einer Intensität wie sie vorher nicht da war. Diese Son-
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der- und Führungsrolle in der Gründungsphase wurde von unserem Kunden-kreis sehr intensiv wahrgenommen und realisiert – aber eben auch darüber hinaus. Es ist schwer zu quantifizieren, wir können nicht sagen, dass dieser oder jene Vertrag darauf zurückzuführen ist, dass wir Desertec gemacht ha-ben.
Es gibt zwar mehr Geschäftskontakte im Bereich erneuerbarer Energien und Münchener Rück, aber ob die ausschließlich auf Desertec zurückzuführen sind oder auf die ohnehin stattfindende Entwicklung des Marktes für erneu-erbare Energien – das kann man nicht trennen.“
Frage: „Glauben Sie, dass es bei der Münchener Rück jetzt mehr innovative Initiativen gibt, auch von einzelnen Mitarbeitern vielleicht auch aus anderen Abteilungen?“
Antwort: „Ja, das kann man so sagen. Ein Effekt, der eingetreten ist (der nicht geplant war) ist, dass die Motivation auch zu neuen Themen massiv gestiegen ist und auch der Blick auf das Unternehmen als solches hat eine außerordentliche positive Entwicklung genommen. Es war ein ganz massiv positiver Nebeneffekt. Sehr erfreulich natürlich für uns, auch für die Mitar-beiter. Kleine Anekdote zum Abschluss: Es gab am 13. Juli die Pressekonfe-renz hier im Haus und eine Reihe von Medienberichten. Am Abend des 13. Juli, spätabends nach den heute-Journals und Tagesthemen habe ich zu Hau-se Anrufe und E-Mails von Mitarbeitern hier aus dem Haus bekommen – und zwar die gesamte Hierarchiepalette durch bis oberes Management. Diese waren im Tenor sehr ähnlich: „Wow, tolle Sache. Endlich mal.“ Das ist eine Dynamik, die sehr erfreulich und nicht geplant ist. Es zeigt, wie halt manch-mal solche Entwicklungsprozesse laufen.“
Anhang 7: Konstruktfragen der ersten Version des Selbsteinschätzungsfragebogens
Invertierte Fragen sind grau hinterlegt. Die erste Ziffer bezeichnet die Fragennummer, die Ziffer nach dem Punkt die Nummer des Konstruktes.
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Anhang 8: Screenshot der ersten Selbsteinschätzerversion des Online-Fragebogens
Anhang 9: Screenshot des Weblinks für weitere Informationen am Ende des Online-Fragebogens
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Anhang 10: Deskriptive Statistiken der einzelnen Konstruktfragen (N = 80)
Anhang 11: E-Mail-Text an potenzielle Teilnehmer (Selbsteinschätzer) der Befragung
Betreff: Teilnahme an der ILIAS 360°-Befragung als Selbsteinschätzer
Sehr geehrte(r) Frau/Herr {NACHNAME DES TEILNEHMERS},
Sie haben sich für eine Teilnahme an einer ILIAS-Analyse entschieden oder sind von Ihren Teamkollegen dafür vorgeschlagen worden. Das ILIAS-In-strument hat den Zweck, Ihre besonderen Talente im Rahmen von Manage-ment- und Führungsaufgaben zu messen und zu beschreiben. Damit soll Ihnen eine Unterstützung für zukünftige Karriereentscheidungen gegeben werden.
Zu diesem Zweck bitten wir Sie, einen Online-Fragebogen auszufüllen. Sie werden etwa 20 Minuten für das Ausfüllen benötigen. Der Fragebogen ist übersichtlich, leicht zu bedienen und kann vollständig elektronisch per „Klick“ beantwortet werden. Es gibt in diesem Fragebogen keine „richtigen“ oder „falschen“ Angaben. Wir bitten Sie um eine Selbsteinschätzung bezüg-lich einiger wichtiger Führungsthemen.
Von großer Bedeutung ist natürlich, dass Sie dabei offen und wahrheits-getreu antworten und nicht versuchen, irgendeinem Ideal der Führung zu entsprechen. Wichtig ist auch, dass Sie sich ungestört den Fragen widmen können.
Bei ILIAS handelt es sich um eine 360°-Befragung, um möglichst zutreffen-de Bewertungen zu erhalten. Wir bitten Sie, drei bis fünf Personen aus Ihrem Bekanntenkreis (in erster Linie aus Ihrem professionellen Umfeld) auszu-wählen, die Ihnen auf der Basis der gleichen Fragen ein persönliches Feed-back geben können. Bitte überlegen Sie sich, wer Sie in dieser Hinsicht ein-schätzen kann. Sie brauchen nichts weiter zu tun, als am Ende der Beant-wortung die Namen und E-Mail Adressen in ein Eingabefeld einzugeben. Die von Ihnen genannten Personen bekommen dann automatisch eine freundliche Mail mit der Bitte, sich an dieser Aktion zu beteiligen und eine Rückmeldung bzgl. Ihrer Person zu geben.
Alle Daten werden anonym weiterverarbeitet, so dass kein Rückschluss ge-zogen werden kann, welche Person ein bestimmtes Feedback gegeben hat. Auch Ihre Auswertung wird nur gewichtete Durchschnittswerte enthalten, um Ihnen mitteilen zu können, wie Sie von Ihrem Umfeld wahrgenommen werden. Diese Umfeldwahrnehmung wird Ihrer persönlichen Eigenwahr-
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nehmung in einem aussagekräftigen Auswertungsbericht gegenüber gestellt. Es erfolgt keine weitere Berichterstattung an Ihre Fremdbewerter – die Aus-wertung geht nur Ihnen zu.
Am Ende des Fragebogens finden Sie einen Link zu weiteren Informationen über das Projekt. Bitte folgen Sie diesem Link:
{LINK ZUM DEUTSCHEN SELBSTEINSCHÄTZERFRAGEBOGEN}
Wir stehen bei Rückfragen gerne zur Verfügung,
mit freundlichen Grüßen,
Ihr ILIAS Team
Anhang 12: E-Mail-Text an potenzielle Fremdeinschätzer
Betreff: Teilnahme an der ILIAS 360°-Umfrage als Fremdeinschätzer
Sehr geehrte(r) Herr/Frau {NACHNAME DES FREMDEINSCHÄTZERS},
{VORNAME SELBSTEINSCHÄTZER} {NACHNAME SELBSTEIN-SCHÄTZER} hat an einer ILIAS-Befragung teilgenommen, die dazu dient, besondere Talente und Fähigkeiten der Teilnehmer im Rahmen von Manage-ment- und Führungsaufgaben zu bewerten. Bei den ILIAS-Befragungen ha-ben die Teilnehmer die Möglichkeit, Bekannte und Kollegen einzuladen, die für den Teilnehmer eine Einschätzung abgeben, um die eigenen Bewertun-gen zu ergänzen.
{VORNAME SELBSTEINSCHÄTZER} {NACHNAME SELBSTEIN-SCHÄTZER} hat Sie als jemanden genannt, von dem eine Fremdeinschät-zung hilfreich wäre. Wir bitten Sie daher im Namen von {VORNAME SELBSTEINSCHÄTZER} {NACHNAME SELBSTEINSCHÄTZER} da-rum, eine Einschätzung für ihn/sie online durchzuführen.
Sie werden etwa 15 Minuten für das Ausfüllen des Fragebogens benötigen. Der Fragebogen ist übersichtlich, leicht zu bedienen und kann vollständig elektronisch per „Klick“ beantwortet werden.
Sie sollten dabei offen und wahrheitsgetreu antworten. Alle Daten werden anonymisiert weiterverarbeitet. {VORNAME SELBSTEINSCHÄTZER} {NACHNAME SELBSTEINSCHÄTZER} wird ihre persönliche Einschät-zung nicht erfahren, sondern erhält nur Durchschnittsangaben von mindes-
246 Anhang
tens 3 externen Einschätzungen. Liegen weniger als 3 Bewertungen vor, er-folgt keine Auswertung und Weitergabe der Durchschnittswerte an {VOR-NAME SELBSTEINSCHÄTZER} {NACHNAME SELBSTEINSCHÄT-ZER}.
Gern halten wir Sie über den Fortgang des Projektes auf dem Laufenden. Sollten Sie selbst an einer Teilnahme interessiert sein, so können Sie unter der Adresse [email protected] eine Teilnahme initiieren.
Den Fragebogen finden Sie hier:
{LINK ZUM DEUTSCHEN FREMDEINSCHÄTZERFRAGEBOGEN}
Herzlichen Dank für Ihre Unterstützung von {VORNAME SELBSTEIN-SCHÄTZER} {NACHNAME SELBSTEINSCHÄTZER},
Ihr ILIAS Team
Anhang 247
Anhang 13: Konstruktfragen des Fremdeinschätzerfragebogens
Bitte schätzen Sie nun die unten stehenden Aussagen auf der Skala 1-7 ein-zeln so ein, wie sie auf den Einzuschätzenden zutreffen. Bitte antworten Sie so ehrlich und korrekt wie möglich; es gibt kein „richtig“ oder „falsch“. Er/Sie...
248 Anhang
Anhang 249
250 Anhang
Anhang 14: Aussuchen der gewünschten Sprache im Online-Fragebogen
Anhang 251
Anhang 15: Auswertungsdokument für Selbsteinschätzer
252 Anhang
Anhang 253
254 Anhang
Anhang 255
256 Anhang
Anhang 257
258 Anhang
Anhang 259
260 Anhang
Anhang 16: Statistische Kennzahlen zur Differenz zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung (N = 374)
Einschätzung als Intrapreneur –0,23 1,47 –6,00 5,00
Anhang 261
Anhang 17: Vergleich aller Selbst- und Fremdeinschätzungen ohne SQ-Studierende (N = 277)
Motive SE Standard- abweichung
FE Standard- abweichung
Signi- fikanz
Leistungsmotivation 6,1 0,7 6,0 0,6
Internale Kontroll-überzeugung
5,4 0,8 - - -
Selbstwertgefühl 5,9 0,7 5,9 0,5
Autonomiestreben 4,9 1,0 4,9 0,6
Offenheit gegenüber Innovation
5,8 0,8 5,6 0,6 **
Systemkritische Sichtweisen
5,0 0,9 4,9 0,7 *
Organisationale Bindung 5,2 1,3 5,3 0,8
Fähigkeiten SE Standard- abweichung
FE Standard- abweichung
Signi- fikanz
Entscheidungsfähigkeit unter Unsicherheit
5,1 1,1 5,1 0,8
Risikotoleranz 5,6 0,9 5,4 0,7 **
Effiziente Gewissen-haftigkeit
5,7 0,9 5,8 0,8 *
Proaktivität/Eigeninitiative 5,7 0,8 5,8 0,6
Fähigkeit zum Netzwerken 5,6 1,1 5,7 0,8 *
Politisches Geschick und Empathie
5,6 1,0 5,4 0,8 **
Visionäre Führung 5,4 1,0 5,4 0,8
Überzeugungskraft 5,8 0,7 5,7 0,7
Flexibilität 5,9 0,8 5,8 0,7 **
Problemlösungsfähigkeit 5,6 0,8 5,7 0,7
Intrapreneur 5,2 1,5 5,4 0,9
*Unterschied signifikant auf dem 5%-Niveau, **Unterschied signifikant auf dem 1%-Niveau Bei signifikanten Unterschieden höhere Zahl grau markiert.
262 Anhang
Anhang 18: Vergleich der Selbsteinschätzungen nach Geschlecht ohne SQ-Studierende (N = 333)
Motive Frauen Standard- abweichung
Männer Standard- abweichung
Signi-fikanz
Leistungsmotivation 6,0 0,7 6,1 0,7
Internale Kontroll-überzeugung
5,3 0,8 5,5 0,8
Selbstwertgefühl 5,9 0,7 5,9 0,7
Autonomiestreben 4,8 1,0 4,9 1,0
Offenheit gegenüber Innovation
5,6 0,8 5,8 0,8 *
Systemkritische Sicht-weisen
4,7 0,8 5,1 0,8 **
Organisationale Bindung 4,9 1,4 5,3 1,3 *
Fähigkeiten Frauen Standard- abweichung
Männer Standard- abweichung
Signi-fikanz
Entscheidungsfähigkeit unter Unsicherheit
4,7 1,1 5,2 1,1 **
Risikotoleranz 5,2 1,0 5,7 0,8 **
Effiziente Gewissen-haftigkeit
5,8 0,8 5,7 0,9
Proaktivi-tät/Eigeninitiative
5,6 0,8 5,8 0,8 *
Fähigkeit zum Netz-werken
5,7 0,9 5,5 1,2
Politisches Geschick und Empathie
6,0 0,7 5,5 1,1 **
Visionäre Führung 5,5 0,9 5,5 1,0
Überzeugungskraft 5,7 0,7 5,8 0,7
Flexibilität 5,8 0,9 5,9 0,8
Problemlösungsfähigkeit 5,5 0,8 5,7 0,8 *
Intrapreneur 4,5 1,7 5,4 1,3 **
*Unterschied signifikant auf dem 5%-Niveau, **Unterschied signifikant auf dem 1%-Niveau Bei signifikanten Unterschieden höhere Zahl grau markiert.
Anhang 263
Anhang 19: Vergleich der Selbst- und Fremdeinschätzungen nach Geschlecht (Männer) ohne SQ-Studierende (N = 200)
Motive SE Standard- abweichung
FE Standard- abweichung
Signifi-kanz
Leistungsmotivation 6,1 0,7 6,0 0,6
Internale Kontroll-überzeugung
5,5 0,8 - -
Selbstwertgefühl 6,0 0,7 5,9 0,5
Autonomiestreben 4,9 1,0 4,9 0,6
Offenheit gegenüber Innovation
5,8 0,9 5,7 0,6 *
Systemkritische Sichtweisen 5,1 0,9 4,9 0,7 *
Organisationale Bindung 5,3 1,3 5,3 0,9
Fähigkeiten SE Standard- abweichung
FE Standard- abweichung
Signifi-kanz
Entscheidungsfähigkeit unter Unsicherheit
5,2 1,1 5,1 0,8
Risikotoleranz 5,7 0,9 5,5 0,7 **
Effiziente Gewissenhaftigkeit 5,7 0,9 5,8 0,8
Proaktivität/Eigeninitiative 5,8 0,8 5,8 0,6
Fähigkeit zum Netzwerken 5,5 1,2 5,7 0,8 **
Politisches Geschick und Empathie
5,5 1,1 5,4 0,8
Visionäre Führung 5,4 1,0 5,4 0,8
Überzeugungskraft 5,8 0,7 5,7 0,7
Flexibilität 5,9 0,8 5,8 0,6 *
Problemlösungsfähigkeit 5,7 0,8 5,7 0,7
Intrapreneur 5,4 1,4 5,4 0,9
*Unterschied signifikant auf dem 5%-Niveau, **Unterschied signifikant auf dem 1%-Niveau Bei signifikanten Unterschieden höhere Zahl grau markiert.
264 Anhang
Anhang 20: Vergleich der Selbst- und Fremdeinschätzungen nach Geschlecht (Frauen) ohne SQ-Studierende (N = 77)
Motive SE Standard- abweichung
FE Standard- abweichung
Signi-fikanz
Leistungsmotivation 6,1 0,6 6,0 0,6
Internale Kontrollüberzeu-gung
5,3 0,9 - - -
Selbstwertgefühl 5,9 0,7 5,8 0,5
Autonomiestreben 4,7 1,0 4,8 0,7
Offenheit gegenüber Innova-tion
5,7 0,8 5,5 0,7
Systemkritische Sichtweisen 4,8 0,8 4,8 0,7
Organisationale Bindung 5,3 1,3 5,3 0,9
Fähigkeiten SE Standard- abweichung
FE Standard- abweichung
Signi-fikanz
Entscheidungsfähigkeit unter Unsicherheit
4,7 1,1 4,9 0,9
Risikotoleranz 5,3 0,9 5,2 0,7
Effiziente Gewissenhaftigkeit 5,8 0,8 5,9 0,7
Proaktivität/Eigeninitiative 5,6 0,7 5,7 0,6
Fähigkeit zum Netzwerken 5,8 0,9 5,7 0,8
Politisches Geschick und Empathie
6,0 0,7 5,6 0,7 **
Visionäre Führung 5,5 0,9 5,4 0,8
Überzeugungskraft 5,8 0,7 5,7 0,6
Flexibilität 5,9 0,9 5,7 0,7
Problemlösungsfähigkeit 5,6 0,7 5,6 0,7
Intrapreneur 4,6 1,6 5,2 1,0 **
*Unterschied signifikant auf dem 5%-Niveau, **Unterschied signifikant auf dem 1%-Niveau Bei signifikanten Unterschieden höhere Zahl grau markiert.
Anhang 265
Anhang 21: Vergleich der Selbsteinschätzungen nach der Angabe von Fremdeinschätzern ohne SQ-Studierende (N = 333)
Motive Mit SE Standard- abweichung
Ohne FE
Standard- abweichung
Signi-fikanz
Leistungsmotivation 6,1 0,7 6,0 0,8
Internale Kontroll-überzeugung
5,4 0,8 5,5 0,7
Selbstwertgefühl 5,9 0,7 6,0 0,7
Autonomiestreben 4,9 1,0 4,9 0,9
Offenheit gegenüber Innovation
5,8 0,9 5,6 0,9
Systemkritische Sichtweisen 5,0 0,9 4,8 0,9
Organisationale Bindung 5,2 1,3 5,0 1,6
Fähigkeiten Mit SE Standard- abweichung
Ohne FE
Standard- abweichung
Signi-fikanz
Entscheidungsfähigkeit unter Unsicherheit
5,0 1,1 5,0 1,0
Risikotoleranz 5,6 0,9 5,5 1,0
Effiziente Gewissenhaftigkeit 5,7 0,9 6,0 0,7 **
Proaktivität/Eigeninitiative 5,7 0,8 5,8 0,8
Fähigkeit zum Netzwerken 5,6 1,1 5,6 0,8
Politisches Geschick und Empathie
5,7 1,0 5,8 0,9
Visionäre Führung 5,4 1,0 5,6 0,9
Überzeugungskraft 5,8 0,7 5,7 0,8
Flexibilität 5,9 0,8 5,9 0,8
Problemlösungsfähigkeit 5,6 0,8 5,7 0,9
Intrapreneur 5,2 1,5 4,8 1,5
*Unterschied signifikant auf dem 5%-Niveau, **Unterschied signifikant auf dem 1%-Niveau Bei signifikanten Unterschieden höhere Zahl grau markiert.
266 Anhang
Anhang 22: Probitmodell zur Angabe von Fremdeinschätzern ohne SQ-Studierende (N = 328)
Modell 1
Modell 2
Modell 3
Unabhängige Variable
Koeffizient
(Standardfehler)
Marginaler Effekt
(Standardfehler)
Koeffizient
(Standardfehler)
Marginaler Effekt
(Standardfehler)
Koeffizient
(Standardfehler)
Marginaler Effekt
(Standardfehler)
Gesc
hlech
t
(1 = m
ännlich)
-0,354*
(0,186)
-0,078*
(0,043)
-0,329*
(0,192)
-0,072
(0,044)
-0,179
(0,227)
-0,031
(0,042)
Alte
r -0,023**
(0,011)
-0,005**
(0,002)
-0,025**
(0,010)
-0,005**
(0,002)
-0,031**
(0,012)
-0,005**
(0,002)
Bildungsa
bsc
hluss
0,296**
(0,128)
0,060**
(0,026)
0,312**
(0,127)
0,063**
(0,025)
0,347**
(0,140)
0,058**
(0,023)
Intrapreneur
-0,067
(0,055)
-0,014
(0,011)
-0,040
(0,064)
-0,008
(0,013)
-0,094
(0,071)
-0,016
(0,012)
Attraktivitä
t
Entrepreneurship
-0,019
(0,078)
-0,004
(0,016)
-0,074
(0,086)
-0,012
(0,015)
Index Entrepre-
neurship-Aktivitä
t
-0,010
(0,035)
-0,002
(0,007)
0,008
(0,036)
-0,001
(0,006)
Attraktivitä
t
Intrapreneurship
-0,041
(0,077)
-0,008
(0,015)
-0,039
(0,076)
-0,007
(0,013)
Index Intrapre-
neurship-Aktivitä
t
0,033
(0,047)
0,007
(0,010)
0,051
(0,047)
0,008
(0,008)
Index unterneh-
merischer Hintergrund
-0,097
(0,094)
-0,020
(0,019)
-0,075
(0,096)
-0,013
(0,016)
Leistungsm
otivatio
n
-0,268
(0,163)
-0,045
(0,027)
Internale
Kontrollüberzeugung
0,063
(0,178)
-0,012
(0,030)
Selbstwertgefühl
-0,026
-0,004
(0,196)
(0,033)
Autonomiestreben
0,082
0,014
(0,145)
(0,024)
Offenheit gegenüber
Innova
tion
0,042
-0,007
(0,144)
(0,024)
Systemkritisc
he
Sichtweisen
-0,230
-0,039
(0,147)
(0,024)
Anhang 267
Modell 1
Modell 2
Modell 3
Unabhängige Variable
Koeffizient
(Standardfehler)
Marginaler Effekt
(Standardfehler)
Koeffizient
(Standardfehler)
Marginaler Effekt
(Standardfehler)
Koeffizient
(Standardfehler)
Marginaler Effekt
(Standardfehler)
Entsch
eidungsfähigke
it unter Unsich
erheit
-0,106
-0,018
(0,133)
(0,022)
Risikotoleranz
0,184
0,031
(0,166)
(0,028)
Effiziente
Gewisse
nhaftigke
it
0,475**
0,080**
(0,187)
(0,031)
Proaktivitä
t/
Eigeninitiative
0,155
0,026
(0,227)
(0,038)
Fähigke
it zu
m
Netzwerken
-0,160
-0,027
(0,120)
(0,020)
Politisch
es Gesc
hick
und Empathie
0,150
0,025
(0,124)
(0,021)
Visionäre Führung
0,585***
0,098***
(0,151)
(0,027)
Überzeugungsk
raft
-0,620***
-0,104***
(0,183)
(0,032)
Flexibilität
-0,123
-0,021
(0,151)
(0,025)
Problemlösu
ngs-
fähigke
it
0,198
0,033
(0,180)
(0,030)
Organisatio
nale
Bindung
0,037
0,006
(0,081)
(0,014)
Konstante
-0,831
–
-0,541
–
-0,136
–
(0,683)
(0,744)
(0,149)
Beobach
tungen
328
328
328
Log-Pse
udolikelihood
-124,89
-123,88
-110,82
Wald Chi² (p-W
ert)
17,76 (0,001)
19,97 (0,018)
54,57 (0,001)
Pse
udo R²
0,0733
0,0808
0,1777
*** p<0,01; ** p<0,05; * p<0,1; robuste Standardfehler in Klammern
268 Anhang
Anhang 23: STATA-Befehle für die Leave-One-Out-Methode
count gen mseadd = 0 gen mapfadd = 0 gen mafadd = 0 gen yhatcorr = 0 forvalues i = 1/`=r(N)' {
reg abhvarintrafeohneattr geschlechtsdummy alter bildungsabschluss indexhintergrund (sqdum) d1 d2 d3 d4 d4quadr d5 d6 d6quadr d7 d8 d8quadr d9 d10 d11 d12 d13 d14 d15 d17 d18 d1fe d3fe d4fe d4quadrfe d5fe d6fe d6quadrfe d7fe d8fe d8quadrfe d9fe d10fe d11fe d12fe d13fe d14fe d15fe d17fe d18fe if _n != `i', robust clus-ter(tokense) predict double res if _n == `i', residuals predict yhat if _n == `i', xb gen resquadr = res*res sum resquadr, meanonly replace mseadd = mseadd+r(mean) drop resquadr gen resproz = (abs(res)/yhat)*100 sum resproz, meanonly replace mapfadd = mapfadd+r(mean) drop resproz gen resabs = abs(res) sum resabs, meanonly replace mafadd = mafadd+r(mean) drop resabs drop res replace yhatcorr = yhat if _n == `i' drop yhat
} gen mse = mseadd/1168 disp "MSE (LOOCV) = "mse drop mse drop mseadd gen mapf = mapfadd/1168 disp "MAPF (LOOCV) = "mapf drop mapf
Anhang 269
drop mapfadd gen maf = mafadd/1168 disp "MAF (LOOCV) = "maf drop maf drop mafadd corr abhvarintrafeohneattr yhatcorr local rho = r(rho) disp "Korrelationskoeffizient = "`rho' drop yhatcorr
270 Anhang
Anhang 24: Regressionsmodelle zu Intrapreneur(ship) nur mit den Konstrukten in der Selbsteinschätzung ohne SQ-Studierende (N = 936)
