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“Where business people grow”
II Ciclo Iberoramericano de Liderazgo Gerencial
El líder como motor de cambio
Lucía Langa Profesora de EADA
Senior Executive Coach Co-autora de Inteligencia Creativa
Caracas, 22 de mayo de 2013
Liderazgo personal, interpersonal y organizativo
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Todo el mundo piensa en cambiar el mundo pero
nadie piensa en cambiarse a sí mismo
Leon Tolstoi
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El cambio personal como proceso 1. Incompetencia
Inconsciente
2. Incompetencia Consciente
3. Competencia Consciente
4. Competencia Inconsciente
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Autoconciencia / Autocrítica
Formación / Experimentación / Adquisición de conocimientos
Curva de experiencia
Subconsciente 1. Incompetencia
Inconsicente
2. Incompetencia Consciente
3. Competencia Consciente
4. Competencia Inconsciente
El cambio personal como proceso
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Vídeo El Ala Oeste de La Casa Blanca
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Cuando logramos VER las cosas de otra manera, PENSAMOS de otra manera, SENTIMOS de otra manera y nos COMPORTAMOS de otra manera
VER
HACER
SENTIR
Necesitamos un cambio de Paradigma
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Mi declaración
¿De qué me doy cuenta?
¿Qué voy a cambiar?
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Feedback, aprendizaje y cambio
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Teoría explicaciones
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Nuestras historias Ante un hecho del pasado en el que hemos sido parte, podemos explicar lo que ha ocurrido (HISTORIA) de diferentes maneras.
Distinguimos dos tipos de explicaciones:
EXPLICACIONES TRANQUILIZADORAS
EXPLICACIONES GENERATIVAS
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Ayudan a quien explica a calmar su frustración por no ser capaz de alcanzar su meta, culpando a otros (o a las circunstancias) por la dificultad.
Dan “inmunidad” a quien explica, pero le conlleva que renuncie a su poder para modificar la situación.
EXPLICACIONES
TRANQUILIZADORAS
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Estas explicaciones dan inmunidad al que las explica, le separan del problema.
Pero a un precio: le restan poder para resolver o cambiar la situación.
Siempre se expresan en tercera persona: El otro departamento no colaboró con nosotros.
Mi equipo no tiene recursos
No había tiempo para realizar una tarea tan compleja
El director de proyecto no me informó adecuadamente
El cliente apareció a última hora con nuevos requerimientos.
EXPLICACIONES
TRANQUILIZADORAS
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Ayudan a quien explica a responder ante la situación en forma acorde con su interés y le ofrece acciones que le permiten perseguir su meta.
Dan opciones y poder para modificar la situación.
EXPLICACIONES
GENERATIVAS
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Estas explicaciones dan opciones y poder para modificar la situación.
Le aproximan al problema. Siempre se expresan en primera persona:
No he conseguido movilizar a mi equipo.
No manejé bien el recurso tiempo y por eso hemos acabado con retraso.
Calibré nuestras capacidades de manera optimista y luego nos encontramos con que no teníamos las competencias necesarias.
No recabé toda la información necesaria a tiempo.
No pacté adecuadamente las condiciones con el cliente y entonces tuve que aceptar sus nuevos requerimientos.
EXPLICACIONES
GENERATIVAS
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Resistencias personales al cambio
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1. El orgullo: Incapacidad de admitir que no sabemos. 2. Desistir antes de intentarlo: “Esto es muy
complicado para mi”, “yo no sirvo para esto”. 3. La ceguera cognitiva. No sabemos lo que no
sabemos: No confiamos en nuestros recursos. 4. El sobrecontrol: Queremos tenerlo todo claro y en
todo momento. 5. No darle prioridad a la mejora personal: “No tengo
tiempo”. 6. La trivialidad: “Si yo me acepto, que los otros me
acepten”.
Resistencias al cambio personal
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7. Confundir aprender (mejorar) con renunciar (abandonar).
8. La mirada selectiva: Ver solo los obstáculos y no los beneficios.
9. Miedo a perder el control: “Aunque no del todo bien, de esta forma conozco las consecuencias”.
10. No dar autoridad a otro para que nos enseñe.
Resistencias al cambio personal
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PRÁCTICA 150 %
Piensa en una tarea o proyecto en el que hayas participado donde tu rendimiento fue del 150% de tu capacidad.
Una ocasión en la que te sentiste plenamente implicado en el trabajo, cuando más disfrutaste y cuando sentiste una profunda motivación hacia aquella actividad
¿Qué fue lo que hizo que rindieses al 150%?
Autoanálisis
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Espacios de autoconocimiento
Cualidad Nuclear
Trampa (Cualidad
en exceso)
Desafío (Cualidad Opuesta)
Alergia (Cualidad opuesta
en exceso)
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Liderar el cambio en otros
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El futuro de la gestión de personas a nivel global Boston Consulting Group & EAPM*
Retos empresariales de las empresas/líderes para afrontar los proximos tiempos:
• Gestión del Talento • Gestión de las Diferencias • Abrirse al conocimiento • Gestión del balance trabajo-vida personal • Gestión del cambio y transformación de la cultura
* Survey among 1,355 executives from 27 countries in the world Follow-up interviews with over 100 senior executives.
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GESTIÓN
• PLANIFICAR
• PRESUPUESTAR
• ORGANIZAR
• ASIGNAR RESPONSABILIDADES
• CONTROLAR
• SOLUCIONAR PROBLEMAS
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LIDERAZGO
• IDEAR LA VISIÓN
• COMUNICAR
• IMPLICAR
• MOTIVAR
• GUIAR-FORMAR
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GESTIÓN LIDERAZGO
Integración de la función directiva
Crea orden Orienta el cambio
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“No puedes gestionar estrategias de tercera generación,
en organizaciones de segunda generación y,
con directivos de primera generación”
Sumantra Ghoshal Professor London Business School
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Grupos generacionales que conviven hoy en la empresa
Grupo Nacidos Edades
Generación Tradicional GT Hasta 1946 > 58 años
Baby Boommers BB 1946-1960 44-58 años
Generación X 1961-1979 25-43 años
Generación Y 1980-1986 18-24 años
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II Ciclo Iberoramericano de Liderazgo Gerencial
El líder como motor de cambio
Lucía Langa
Email: [email protected] Twitter: @lucialanga
Liderazgo personal, interpersonal y organizativo